assessment center y toma de decisiones - arturo muñoz

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I ENCUENTRO DE PROFESIONALES DE TALENTO HUMANO - REGIÓN COSTA

"Gestionar el talento humano: Prioridad estratégica"PRE-CIGEH 2011 GUAYAQUIL

ASSESSMENT

CENTER

PARA LA

TOMA DE

DECISIONES

Dr. Arturo Muñoz, MBA

Bienvenidos!!!

http://images.google.com.ec/imgres?imgurl=http://www.swarthmore.edu/Humanities/acamach1/spanish_1B/guayasam.gif&imgrefurl=http://www.swarthmore.edu/Humanities/acamach1/spanish_1B/links.htm&h=197&w=283&sz=32&hl=es&start=108&um=1&tbnid=9Q4PhWNZuDsi6M:&tbnh=79&tbnw=114&prev=/images%3Fq%3DGuayasamin%26start%3D100%26ndsp%3D20%26svnum%3D10%26um%3D1%26hl%3Des%26rls%3DHPIB,HPIB:2006-36,HPIB:en%26sa%3DN

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Como muchos métodosmultidisciplinarios, el AC encuentra suorigen en las necesidades bélicas delser humano.

Desde 1920 hasta 1942 que Alemaniaempieza a usar diversos métodos deevaluación para contratar a susoficiales.

Estos métodos consisten entonces enel uso de simulaciones de trabajocomplejas así como de testspsicológicos.

El objetivo de las pruebas, queduraban entre 2 y 3 días, era medir lacapacidad de liderar de cada individuo.

ORIGEN DEL AC

COMPETENCIA

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Tras la observación de estos métodos de evaluación, losingleses pensaron en importarlos. De esta manera elBritish War Office Selection Board inició en 1942procesos de selección dónde se evaluaba de forma clarala vocación para el liderazgo de los oficiales británicos.

Al finalizar la segunda guerra mundial, estas técnicassuscitan mucha curiosidad e inician su carrera en elámbito extra bélico.

Como base de desarrollo de la técnica se toma encuenta los estudios de Henry Murray sobre la teoría de lapersonalidad (Harvard Psychological Clinic Study 1938).

Henry decide evaluar a 50 individuos mediante medidasmúltiples de evaluación, la observación de loscomportamientos en grupo y la observación dediferentes tareas en condiciones diferentes, usandovarios observadores.

De esta manera se asentarán las bases del AssessmentCenter, cuyo objetivo es observar y predecir elcomportamiento de las personas mediante laobservación en varias tareas y condiciones.

ORIGEN DEL AC

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La primera gran experiencia desarrollada por una empresaen este ámbito es la de AT&T.

Este programa tenía como objetivo la evaluación de 274universitarios y 148 técnicos no universitarios mediante elestudio de 25 características encontradas en directivos deéxito.

El programa de evaluación de AT&T se componía de: unaentrevista, ejercicios in basket, juegos de rol, discusionessin líder, test de personalidad, test cognitivos, el análisis delcurriculum, entre las principales.

Este programa muy completo y muy cercano al AssessmentCenter tal como lo conocemos hoy asentó las bases de laspruebas, la evaluación y él método que se desarrollarían deuna forma explosiva en los años 70.

Tras AT&T, llega el turno de Michigan Bell que en 1958 llevaa cabo su programa de Assessment: es la primeraaplicación industrial del método de evaluación.

Tras ellos vinieron, IBM, Sears, Standard Oil, GeneralElectric y JC Penney y para coronar este gran avance en1969 se llevan a cabo dos conferencias sobre el tema. Laexplosión de los 70 está lista para estallar.

ORIGEN DEL AC

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INFORMACIÓN RELEVANTE

• 1978, EL Comité Federal de Igualdad de los EEUU,

consagra al AC como el método más fiable en el

reconocimiento de las capacidades personales.

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ASSESSMENT CENTEREs una metodología que utilizasituaciones de simulación deaspectos muy parecidos a los quese requieren para el desempeño deun puesto, para el cual se estáevaluando, lo que permite conoceraspectos clave del personalevaluado: potencial, habilidadesadministrativas y competencias.

Se basa en la presentación demúltiples estímulos, en dondeparticipan observadores entrenadospara ello.

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Los evaluadores pueden ser

personas del área de Recursos

Humanos y/o de otras áreas de

la Organización, así como

consultores externos, previo

entrenamiento ; por lo que NO

es una herramienta de uso

exclusivo de psicólogos.

ASSESSMENT CENTER

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¿COMO FUNCIONA EL ASSESSMENT

CENTER?Para observar la actuación del

evaluado bajo diferentes

situaciones o condiciones, se llevan

a cabo ejercicios individuales, en

parejas y grupales, para obtener

información de las competencias

que el perfil establece como

necesarias.

No se basa en información de lo que el

candidato cree sobre sus competencias, sino

en la MANIFESTACIÓN de las mismas; lo que

hace una enorme diferencia contra la mayoría

de las técnicas e instrumentos de evaluación.

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POTENCIALLo que una persona puede llegar a ser y a hacer

“Todos tenemos potencial, en diferente grado y para actividades diferentes”

EVALUACION DE POTENCIAL

Capacidad de desarrollar en el futuro

Lo que la persona puede llegar a ser

Posibilidad de crecer

POTENCIAL

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MEDICIÓN DE POTENCIALEnfrentar a la persona a situaciones nuevas

Se mide con instrumentos estandarizados que permiten la comparación entre

personas

Es necesario evaluar a cada persona, en función de un puesto, un área o una

situación determinada.

Por lo que, una persona puede ser “estrella” para un puesto y “madera

muerta” para otro.

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DESEMPEÑO VS. POTENCIAL

•Lo que ha sido capaz de

hacer

•Evidencias

•Demostración de

resultados

•Indicadores de lo

realizado

•Logros

•Evaluación de

Desempeño

•Lo que puede llegar a

hacer-predicción

•Posibilidad de

desarrollar

•Indicadores de lo que

puede ser capaz de

realizar

•Evaluación de

Potencial

PASADO PRESENTE FUTURO

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USOS DEL AC

Selección Ubicación / Reubicación

Movimientos (promoción)

Análisis de Necesidades

Evaluación y Desarrollo de Habilidades

Planeación y Desarrollo de

Carrera

Detección de Ejecutivos

/Especialistas

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FACILITADOR/ES

• Funcionan como administradores del proceso.

PARTICIPANTES

• Constituyen el objeto de la evaluación.

OBSERVADORES

• Realizar la observación y la evaluación del proceso (generalmente son los responsables de la línea)

ACTORES QUE INTERVIENEN EN AC

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OB

S

OB

S

OB

S

P P

P

PP

P

ACTORES QUE INTERVIENEN EN AC

P P

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¿COMO FUNCIONA EL ASSESSMENT CENTER (ROLES) ?

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¿VALIDEZ DEL ASSESSMENT CENTER?

Su validez científica se basa en el registro de datos,

conductas y evidencias con los que los observadores

tienen que llegar a un consenso en sus calificaciones.

Este método se conoce como consenso o validación de

observadores.

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PROCESO DE PERCEPCIÓN

1. LA PRIMERA IMPRESIÓN La gente cuando conoce a alguien, efectúa juicios sobre aquel

individuo. Generalmente estos juicios no están basados en la lógica,

más bien son primordialmente el resultado de relacionarlo con

experiencias pasadas y con individuos que se asemejan a la persona

que se está conociendo.

2. CARACTERES

PRECONCEBIDOS

(PREJUICIOS)

La gente tiene ideas de cómo deben actuar las demás personas,

tendemos a clasificar y juzgar a las personas por tener alguna

característica y por ello creemos que deben comportarse de la manera

que nosotros esperamos.

3. SIMILARES A MI A la gente por lo general le agradan las personas que actúan o piensan

como uno mismo y demuestran características a las que ambos

aspiran.

4. EFECTO DE HALO La gente, por lo general, al ver a alguien que le impresiona, tiene la

tendencia de poner de lado cualquier defecto que este individuo

pudiera tener.

5. TENDENCIA A DAR RANGO Al observar a otros en acción, la gente tiene la tendencia de

compararlos entre ellos, en vez de juzgar a cada individuo contra un

estándar o perfil establecido.

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LA ESCALERA DE INFERENCIAS

* Extracto de: LA ESCALERA DE INFERENCIAS** de Rick Ross en “La Quinta Disciplina en la Práctica”

Vivimos en un mundo de creencias que se autogeneran y no se cuestionan.

Adoptamos esas creencias porque se basan en conclusiones, las cuales se

infieren de lo que observamos, además de nuestra experiencia del pasado.

Nuestra capacidad para lograr los resultados deseados está menoscaba por

nuestra convicción de que:

• Nuestras creencias son la verdad

• La verdad es evidente

• Nuestras creencias se basan en datos reales

• Los datos que seleccionamos son los datos reales.

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LA ESCALERA DE INFERENCIAS* Extracto de: LA ESCALERA DE INFERENCIAS** de Rick Ross en “La Quinta Disciplina en la Práctica”

REALIZO ACTOS SEGÚN MIS

CREENCIAS

ADOPTO CREENCIAS SOBRE

EL MUNDO

EXTRAIGO CONCLUSIONES

TENGO SUPUESTOS

BASADOS EN LOS

SIGNIFICADOS QUE AÑADI

AÑADO SIGNIFICADO

(Culturales y Personales)

SELECCIONO DATOS DE LO

QUE OBSERVO

DATOS Y EXPERIENCIAS

OBSERVABLES

(Cómo podría verse en una

grabación de video)

I

N

T

E

R

N

O

EL CICLO REFLEXIVO

(Nuestras creencias afectan los

datos que seleccionamos la próxima

vez)

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LA ESCALERA DE INFERENCIASMODELO MULTIFACETICO MOURET (M.M.M.)

FUENTES DE INFORMACIÓN PARA EVALUAR AL PERSONAL

TECNICAS PROYECTIVAS

DISCRIMINE LA INFORMACIÓN QUE DA

ENTREVISTAS AUTODESCRIPCION

•Lo que dice sobre sí

mismo

•Lo que el

entrevistador percibe

•Cómo se ve?

•Cómo quisiera ser

visto?

•Lo que dice sobre si

mismo

EVALUADO

Assessment Center, 360 grados y

Evaluación del desempeño

•Cómo le ven otros

actuar?

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ASSESSMENT CENTER

PARA LA TOMA DE DECISIONES

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VisiónLo que

queremos lograr

ValoresLa forma en que

hacemos las cosas

Estrategia de NegocioCómo lograremos la visión

(incluye objetivos para unidades de negocio y/o gerencias funcionales)

Competencias de Negocio / Core Competencies

En qué tenemos que ser buenos para alcanzar nuestros objetivos y visión

Competencias Conductuales

En qué debe ser buena nuestra gente para sustentar nuestras competencias de negocio y lograr nuestros objetivos y visión

COMPETENCIAS Y

ESTRATEGIA

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AC Y LAS COMPETENCIAS

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La Calidad Personal es la base de cualquier otra Calidad

Querer Ser

Actitudes

AC Y LAS COMPETENCIAS

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PROCESO GENERAL

Determinar los objetivos del

programa

Definir las competencias que se han de evaluar

Seleccionar ejercicios que obtengan las dimensiones

Diseñar el programa de

simuladores que se aplicarán en la

evaluación

Anunciar el programa, informar a los evaluadores y participantes y manejar

los detalles administrativos y

logísticos.

Entrenar evaluadores

Conducir el Assessment Center

Escribir los reportes de los participantes

Dar retroalimentación a los participantes, un

resumen de su participación en el Centro y de sus acciones para el

desarrollo

Evaluar el Centro

Diseñar procedimientos para comparar validez del

Centro con los criterios sobre el éxito

en el trabajo

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Ejercicios de Bandeja de Entrada

Juego de Roles (Role Playing)

Juego de Empresas

Solución de Casos (individuales y/o grupales)

Discusiones de grupo

Ejercicios de presentación

TIPOS DE EJERCICIOS

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PROCESO DE DISEÑO DE UNA PRUEBA SITUACIONAL

Determinar las competencias

a evaluar

Especificar las áreas de contenido

de la prueba

Establecer los comportamientos a evaluar durante

el ejercicio

Priorizar los comportamientos a evaluar durante

el ejercicio

Decidir las técnicas o

ejercicios más adecuados

Elaborar las escalas de observación

Determinar los criterios de calidad del

resultado final

Elaboración dela prueba

Entrenar a los evaluadores

Introducirmodificaciones

Probar el ejercicioy los protocolos de observación

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Competencia: Trabajo en equipo 1

Rar

a

vez

2

A

vec

es

3

Casi

siem

pre

4

Siem

pre

Participa activamente en la obtención de una meta

común

X

Colabora aún cuando la meta no está relacionada con el

interés propio

X

Encuentra el interés común y resuelve los problemas

para el bien de todos

X

Puede representar sus propios intereses y ser leal con

los del grupo

X

Es capaz de resolver divergencias con sus colegas con

discreción

X

TOTAL COMPETENCIA 14

EJEMPLO DE MATRIZ DE VALORACIÓN DE

COMPORTAMIENTOS

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COMPETENCIAS PARTICIPANTE 1 PARTICIPANTE 2 PARTICIPANTE 3

TRABAJO EN

EQUIPO

Comportamiento 1

Comportamiento 2

Comportamiento 3

LIDERAZGO

COMUNICACIÓN

PENSAMIENTO

ESTRATÉGICO

EJEMPLO DE MATRIZ DE LEVANTAMIENTO DE

COMPORTAMIENTOS

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1.- Sesión de apertura.-

- Presentación de participantes y equipo de observadores.

- Romper el hielo.

- Explicación de proceso y características generales del mismo.

2.- Desarrollo de los diferentes ejercicios.-

- Contar con los espacios y recursos materiales para ello.

- ( Hojas con los ejercicios para cada evaluado, sala de juntas paraejercicio de grupo, cubículos para los diferentes simuladores,escritorios, rotafolios y papelería general a utilizarse.)

3.- Retroalimentación corta al terminar cada ejercicio.-

- Propiciar que el evaluado reflexione sobre lo que hizo o dejó dehacer.

LOGÍSTICA DEL ASSESSMENT

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4.- Cierre final de la sesión.-

- Compartir experiencias vividas en el proceso.

- Entrevista de cierre.

- Evaluación sobre los asesores, el proceso, los servicios ylas instalaciones

Es muy importante desde un día antes, contar con laprogramación y conocer sobre la trayectoria de losparticipantes, así como el nivel al que serán evaluados, yaque de eso dependerá el tipo de simuladores que seapliquen.

Es recomendable que los grupos no sean mayores de 8personas para lograr una mejor observación y participaciónactiva de ellos en el ejercicio de grupo.

LOGÍSTICA DEL ASSESSMENT

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FEEDBACKProceso de

comunicación

Feedback de

reconocimiento

Expresar y reconocer del grupo

los logros obtenidos y

comportamientos que se han

evidenciado que son adecuados

Feedback para el cambio

Estimular al grupo para que

logre los resultados esperados y

que genere cambios de

comportamientos que se han

evidenciado como no

adecuados

CLAVES DE RETROALIMENTACION

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Buscar el

momento y lugar

apropiados

Aclarar los

objetivos

del proceso

Claridad de los

comportamientos

a cambiar

Cuidar el

lenguaje

no verbal

Autocontrolar

emociones

Respeto absoluto

por los

participantes

Demostrar

empatía

Evitar

subjetividades

Ofrecer apoyo

Guías para

dar feedback

CLAVES DE RETROALIMENTACION

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ENTREVISTA DE CIERRERapport: Agradecimiento al participante por la intervención

¿Cómo te sentiste en los ejercicios?

¿Con qué ejercicio te sentiste más cómodo?

¿Llegaste al resultado desesado en el ejercicio?

¿Cuál fue tu aporte?

¿Coméntame tu autoevaluación en relación a Liderazgo,

Comunicación, Trabajo en Equipo?

¿Cómo viste a tus compañeros?

¿Quieres agregar algo más al proceso?

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Alta confiabilidad y validez.

Proceso equitativo que favorece su transparencia.

Nivel de inferencia menor que con otros procedimientos,

especialmente cuando se evalúan competencias interpersonales.

Favorece identificación de necesidades de entrenamiento y

desarrollo.

Es una experiencia de desarrollo para todos los participantes

VALOR AGREGADO DEL AC

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Haber identificado las competencias

criticas.

Seleccionar las actividades idóneas.

Trabajar con grupos de 6 a 8 personas.

Registrar sólo conductas

observables.

Formar a los observadores.

Realizar una prueba piloto.

Verificar cada competencia por más

de una actividad.

Evaluar al candidato a través de las

observaciones de más de un

observador.

Poner en común el material obtenido.

Realizar el correspondiente

informe.Tomar la decisión.

Comunicar la decisión.

INDICADORES DE ÉXITO EN SU USO

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METODO DE EVALUACION CORRELACION CON EL CRITERIO

ASSESSMENT CENTER 0.65

ENTREVISTA DE EVENTOS

CONDUCTUALES

0.48 A 0.61

PRUEBAS DE MUESTRAS DE TRABAJO 0.54

PRUEBAS DE HABILIDADES 0.53

TEST DE PERSONALIDAD 0.39

DATOS BIOGRAFICOS 0.38

REFERENCIAS 0.23

ENTREVISTAS NO CONDUCTUALES 0.05 A 0.19

COMPARACIÓN DE LA CAPACIDAD PREDICTIVA

DE DIFERENTES MÉTODOS DE SELECCIÓN DE

PERSONAL

SPENCER Y SPENCER (1993)

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• Ansorena Cao, Alvaro, 15 casos para la selección de personal con éxito,

Barcelona, Paidos, 1996.

• Levi - Leboyare Claude, GESTIÓN DE COMPETENCIAS, Barcelona,

Gestión 2000, 1996

• Cant Federico, Manual de instrumentos de gestión y desarrollo de las

personas en las organizaciones, Ediciones Días de Santos, 2006

• Ramírez Carlos Alberto, ¿Qué es un Assessment Center?

• Universidad de Belgrano, Evaluación del personal Assessment Center,

Develoment Systems S.A. Consultoría en Dirección y Gestión

• Memorias del Congreso Internacional de Recursos Humanos de

Guatemala - 2003

• Asociación Costarricence de Gestores de RRHH, Ericka Mora, 2006

BIBLIOGRAFÍA ASSESSMENT

CENTER

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CENTER

•“¿Qué es Assessment Center?”; Carlos Alberto Ramírez Paso.

•“Centros de evaluación”; Jaime Grados. Editorial: Manual Moderno.

•“Assessmente center: Apractical Handbook”; Paul Jansen, Fercy de Jongh Editorial: John

Wiley & Sons.

•“Assessment center A to Z: a collection of 50 questionaries, instruments and inventories”;

Bunnie Burms y Maggi Payment –Editorial: Jossey- Bass/Pfeiffer.

• “Tecnología de inteligencia y creatividad”; Consultora Milenium

•“Comportamiento Humano en el Trabajo”; Kaith Davis / John Newstrom. Mc Graw Hill.

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CENTER

•“Assessing Competencies”; M. Smith / I. Robertson. Londres. Mc Graw Hill.

•“Evaluación de Potencial”, “Assesment Center”; Development Systems, S.A. – Consultoría

en dirección y gestión. Universidad de Belgrano.

•“Centros de Evaluación (Assesment Center)”, “Inducción, Reclutamiento y Selección”;

Grados, Jaime. Editorial El Manual Moderno.

•“Dirección y desarrollo del Assessment Center”; Cuadernos de la Asociación de dirigentes

de personal de la Argentina. Lic. Botto, Verónica.

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Dr. ARTURO MUÑOZ PASQUEL, MBA

Socio y Gerente General de Impakto 099924 975

Socio – Director MRINETWORK

• Doctor en Psicología Industrial , Universidad Central del Ecuador

• Post Grado en Gerencia Empresarial, Universidad Central del Ecuador

• Programa de Alta Gerencia INCAE BUSINESS SCHOOL – Costa Rica

• Maestría en Administración de Empresas (MBA) TEC de Monterrey

• Certificación Internacional de Coaching con PNL; ICC- Londres, Colombia

• Certificación en Administración de RRHH , bajo el Modelo de Competencias, Ecuador

• Certificación Internacional de Assessment Center - Leadership; JD Consultores Asociados, S.C.; México

• Entrenamiento en RRHH y Gestión Empresarial en: México, Costa Rica, Venezuela, Colombia, ArgentinaBrasil y EEUU

• 20 años de experiencia en el área de Recursos Humanos en empresas Multinacionales y Nacionales delSector Industrial, Petrolero, Público, Financiero, Farmacéutico, de Servicios y Comercial

• Último cargo en relación de dependencia, Gerente de Recursos Humanos, Ecuador Bottling Company –Coca Cola – 8 años.

• 9 años de experiencia en Consultoría Gerencial de RRHH ( 2 años Deloitte & Touche; 7 años Impakto -MRINETWORK )

• 15 años de Docencia Universitaria-Instructor y Co-facilitador: PUCE, USFQ, UCE, UDA, UIM, UP, INDEG,SEK, UTE, TEC, entre los principales.

PERFIL PROFESIONAL

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¡ Mientras menor sea la

incertidumbre en la toma de

decisiones gerenciales,

mayor es la productividad y

satisfacción de los

empleados en la

organización !

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