assessment center
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DISEO DE UN ASSESSMENT CENTER CON EL ENFOQUE DE COMPETENCIAS ORIENTADO A LA SELECCIN DE PERFILES
EJECUTIVOS
PRESENTADO POR: OLGA LUCIA GOMEZ LOPEZ
UNIVERSIDAD DE LA SABANA ESPECIALIZACION GESTION PARA EL DESARROLLO
HUMANO EN LA ORGANIZACION CHIA, JULIO DE 2008
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DISEO DE UN ASSESSMENT CENTER CON EL ENFOQUE DE COMPETENCIAS ORIENTADO A LA SELECCIN DE PERFILES
EJECUTIVOS
PRESENTADO POR: OLGA LUCIA GOMEZ LOPEZ
Trabajo de grado para optar al ttulo de Especialista en Desarrollo Humano en las
Organizaciones
PRESENTADO A: Asesora MARIA ELVIRA VILLAR DUARTE
UNIVERSIDAD DE LA SABANA ESPECIALIZACION GESTION PARA EL DESARROLLO
HUMANO EN LA ORGANIZACION CHIA, JULIO 2008
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Nota de aceptacin:
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Firma presidente de jurado
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Firma de jurado
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Firma de jurado
Bogot, D.C., 17 de julio de 2008
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AGRADECIMIENTOS
A mi Familia y Universidad que me aportaron amplia y desinteresadamente con
sus conocimientos y orientaciones de manera exitosa, a Manpower Professional
por su apoyo en el tiempo que me otorgo para desarrollar mi Especializacin;
expreso a todos ellos mi ms sincero agradecimiento, ya que contribuyeron para
ser posible la realizacin y culminacin del presente trabajo.
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TABLA DE CONTENIDO
Pg.
INTRODUCCION ................................................................................................... 10
1. PROBLEMA DE INVESTIGACION ................................................................... 11
1.1 DESCRIPCIN DEL PROBLEMA ................................................................... 11
1.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA .................................................................. 11
1.3 JUSTIFICACIN .............................................................................................. 11
2. OBJETIVOS ....................................................................................................... 13
2.1 OBJETIVO GENERAL ..................................................................................... 13
2.2 OBJETIVOS ESPECFICOS ............................................................................ 13
3. MARCO DE REFERENCIA ................................................................................ 14
3.1 MARCO TERICO .......................................................................................... 14
3.1.1 Procesos de seleccin .................................................................................. 14
3.1.2 Modelo de competencias .............................................................................. 15
3.2 MARCO LEGAL ............................................................................................... 30
3.3 MARCO CONCEPTUAL .................................................................................. 32
4. METODOLOGIA ................................................................................................ 35
4.1 TIPO DE INVESTIGACIN .............................................................................. 35
4.2 POBLACIN ................................................................................................... 35
4.3 PROCEDIMIENTO ........................................................................................... 36
4.3.1 Revisin de bibliografa ................................................................................. 36
4.3.2 Definicin de las competencias especficas para un perfil ejecutivo ............ 36
4.3.3 Estructuracin de la metodologa esencial para el diseo del Assessment
Center .................................................................................................................... 37
4.3.4 Competencias a Evaluar .............................................................................. 38
4.3.5 Elaboracin de las actividades de simulacin del Assessment Center dirigido
a perfiles ejecutivos ............................................................................................... 42
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4.4 MANEJO DE RESULTADOS ........................................................................... 44
4.5 PRESUPUESTO PARA IMPLEMENTAR EL ASSESSMENT CENTER .......... 45
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..................................................... 47
5.1 CONCLUSIONES ............................................................................................ 47
5.2 RECOMENDACIONES .................................................................................... 48
BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................... 50
A N E X O S ........................................................................................................... 52
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LISTA DE TABLAS
Pg.
Tabla 1. Roles y responsabilidades de las personas que intervienen en un centro
de evaluacin. ........................................................................................................ 27
Tabla 2. Frecuencia de competencias solicitadas por once compaas ............... 37
Tabla 3. Niveles de competencia solicitadas por once compaas ....................... 37
Tabla 4. Liderazgo .............................................................................................. 38
Tabla 5. Orientacin a los Resultados ............................................................... 39
Tabla 6. Trabajo en Equipo ................................................................................... 40
Tabla 7. Pensamiento Estratgico ....................................................................... 41
Tabla 8. Modalidades de Contacto ...................................................................... 41
Tabla 10. Actividades del Assessment Center ...................................................... 43
Tabla 11. Assessment Center ............................................................................... 45
Tabla 12. Presupuesto de inversin por compaa que realizara el ASSESSMENT
CENTER ................................................................................................................ 46
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LISTA DE ANEXOS
Pg.
Anexo A. Operacin titn y rueda de negocios ...................................................... 52
Anexo B.Gestin ejecutiva ..................................................................................... 53
Anexo C.Juego de logro ....................................................................................... 57
Anexo D. Caso Cigna ............................................................................................ 58
Anexo E.Tabla evaluacin por competencias ........................................................ 60
Anexo F.Tabla resultados ...................................................................................... 65
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RESUMEN
Hoy en da las compaas tienen la necesidad de planificar y elegir
adecuadamente los mejores mtodos de seleccin, capacitacin y desarrollo para
sus futuros y actuales colaboradores, el Assessment Center es uno de los
mtodos ms completos y objetivos que se estructura en un proceso
estandarizado de evaluacin, diseado para disminuir variables de sesgo que
pueden ocurrir en una evaluacin tradicional, con lo cual se asegura a los
participantes el respeto por el principio de igualdad en oportunidades ya que cada
uno tiene la posibilidad de demostrar sus habilidades a travs de variadas
situaciones; adicionalmente es una oportunidad inmensa de aprendizaje sobre las
propias fortalezas y debilidades que como participante evala cada persona en si
misma e invita a la deteccin de aspectos por mejorar en forma clara. Este
proyecto presenta una propuesta de investigacin de tipo exploratorio para el
mejoramiento en los procesos de seleccin, el tema elegido es el diseo de un
Assessment Center con el enfoque de competencias para perfiles ejecutivos
adscritos a Gerencias de rea Lnea. Los resultados esperados para el
presente proyecto son los de implementar en forma estandarizada y estructurada
la herramienta de Assessment Center como alternativa adicional a los procesos de
evaluacin de candidatos, lo cual tambin generara resultados exitosos con la
seleccin del personal ms idneo respecto a los diferentes cargos de ndole
ejecutivo que una compaa pueda requerir.
Palabras claves: competencias laborales, evaluacin por competencias,
assessment centre, procesos de seleccin para ejecutivos, retroalimentacin
individual
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INTRODUCCION
Las actuales organizaciones fluyen en nuevas dinmicas que implican contar con
el personal ms idneo y dispuesto para asumir grandes retos y desafos en el
cambiante mundo laboral.
La seleccin de personal complejiza un proceso que ha venido evolucionando al
igual que los esquemas organizacionales de cada compaa; en este sentido la
principal meta se integra en elegir personas con el menor costo posible, que
posean la capacidad de adaptacin a la organizacin y una bsqueda constante
para contribuir a la consecucin de los objetivos organizacionales.
Resulta de vital importancia resaltar el factor humano para el xito de una
compaa, son las personas quienes trabajan arduamente por disear e
implementar una gestin productiva en las empresas, por lo tanto una seleccin
efectiva busca asegurar que tanto elegido como empresa converjan
sintonizadamente en su bsqueda por la excelencia profesional y personal con el
desarrollo de altos estndares.
A lo largo del tiempo se han creado diversas tcnicas para evaluar e integrar las
tendencias que una persona puede evidenciar con relacin a un cargo en
especfico, en la actualidad una de las tcnicas ms utilizadas es la evaluacin por
competencias, dentro de la cual existe la alternativa del Assessment Center, dicha
tcnica se propone en el presente estudio para la evaluacin de perfiles ejecutivos
orientados a Gerentes de rea.
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1. PROBLEMA DE INVESTIGACION
1.1 DESCRIPCIN DEL PROBLEMA El Assessment Center como herramienta evaluativa de competencias, no se
encuentra estructurada ni estandarizada en algunas compaas para los cargos
ejecutivos, en lo referente a cargos de segundo y tercer nivel. Existen procesos de
evaluacin que cuentan con estndares de entrevistas por competencias, utilizan
pruebas psicotcnicas y entrevistas tcnicas pero carecen del Assessment Center
para estos cargos. Dada la importancia de una adecuada seleccin de un cargo
ejecutivo como lder y formador de la cultura organizacional, el Assessment es un
complemento para asegurar procesos de evaluacin completos que garanticen en
mayor medida la evaluacin de competencias.
Al implementar el Assessment se espera predecir un desempeo exitoso de los
candidatos elegidos en el proceso de seleccin de personal.
1.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA Disear un Assessment Center con el enfoque de competencias orientado a la
seleccin de Perfiles Ejecutivos.
1.3 JUSTIFICACIN Con el Diseo de un Assessment Center dirigido a Perfiles Ejecutivos, se pretende
mejorar los procesos de evaluacin y seleccin con una propuesta que formule
una metodologa estructurada en el diseo e implementacin de actividades de
simulacin que aseguren una evaluacin por competencias ajustada al perfil
ejecutivo buscado, as se podr seleccionar personas ms idneas para el cargo
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requerido, reconociendo sus fortalezas y debilidades, identificando las
necesidades de capacitacin, formacin y desarrollo as como el potencial con el
que cuenta la persona evaluada, para paso seguido elegir a los mejores y as
contar al interior de una compaa con los mejores ejecutivos, lo cual repercutir
directamente en el xito de la puesta en marcha de conocimientos, habilidades,
destrezas y comportamientos que el profesional desarrollar para que la
organizacin obtenga las metas propuestas y evidencie un desempeo exitoso de
tareas, visin de negocio, desarrollo de nuevos retos y el aporte constante al
interior de la organizacin; desafos necesarios para estos niveles de cargo.
De esta forma, a travs del Assessment Center se conocern ejemplos prcticos
de esta tcnica y que servirn a su vez como marco de referencia para disear
otros ejercicios situacionales orientados a perfiles ejecutivos, de igual forma el
profesional evaluador podr afianzar sus conocimientos en la evaluacin por
competencias y tendr a su disposicin variados formatos para estandarizar la
evaluacin aplicada.
El Assessment dar a conocer una metodologa detallada que permitir evaluar en
forma objetiva el comportamiento de los candidatos a partir de mltiples estmulos
generados por la tcnica, siendo uno de los principales aportes la implementacin
de situaciones que referencian un trabajo real y especfico, lo cual tambin
disminuye los mrgenes de error a la hora de evaluar y seleccionar al personal; ya
que este se ve en la necesidad de implementar un desempeo de acuerdo a su
nivel de competencias lo cual podr ser detectado metdicamente por el
profesional.
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2. OBJETIVOS
2.1 OBJETIVO GENERAL Disear un Assessment Center con el enfoque de competencias orientado a la
seleccin de Perfiles Ejecutivos.
2.2 OBJETIVOS ESPECFICOS Identificar la estructura y metodologa para disear y ejecutar un Assessment
Center dirigido a perfiles ejecutivos.
Disear un Assessment Center dirigido a perfiles ejecutivos como herramienta
adicional y necesaria para implementar en los procesos de seleccin.
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3. MARCO DE REFERENCIA 3.1 MARCO TERICO Hoy en da las organizaciones asumen constantes cambios que implican contar
con los mejores colaboradores para alcanzar los grandes retos y desafos que
demanda el mercado. La administracin de talento humano ha cambiado en el
tiempo para dar respuesta a las transformaciones organizacionales. Losey (1998)
presenta cronolgicamente esta evolucin: movimientos de la administracin de
personal de 1800 a 1935, relaciones humanas de 1920 a 1947 y de los recursos
humanos en la segunda mitad del sigo XX a 1998).
Por su parte, Plante (2003), presenta la administracin del talento humano como
los movimientos del desarrollo del potencial humano (a mitad de la dcada de los
noventas) y de la gestin de la competitividad y del empleo (hasta nuestros das).
Como parte de estos cambios surge el Modelo de Competencias como integrador
de los distintos procesos de Gestin Humana, el foco de este documento es el
Proceso de Seleccin y la herramienta de evaluacin y seleccin por
competencias denominado Assessment Center.
3.1.1 Procesos de seleccin. Los procesos de seleccin orientados a la evaluacin y seleccin del personal ms idneo para cubrir diferentes vacantes en
la organizacin teniendo en cuenta las necesidades y parmetros de sta, as
como del cargo en particular, repercutirn directamente en el desempeo y
productividad de la compaa, es decir en su xito fracaso, en este sentido es
vital poder encontrar y contratar personal con un desarrollo de competencias
esperado, teniendo en cuenta la importancia para la compaa de contar con
personas talento, lo cual se convierte en uno de los mayores activos con los que
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cuentan las organizaciones y un recurso escaso; es por esto que en las
compaas la seleccin de personal se debe concebir como un proceso de gran
relevancia capital.
El proceso de seleccin definido por Chruden y Sherman (1980) es un proceso
complejo que implica equiparar las habilidades, intereses, aptitudes y personalidad
de los solicitantes con las especificaciones del puesto.
El objetivo principal de los procesos de seleccin es encontrar a la persona
adecuada para cubrir una vacante adecuada a un costo tambin adecuado.
Entendindose adecuado como la posibilidad de conocer a profundidad las
necesidades que tiene la organizacin para contratar una persona en particular,
as como el perfil esencial que debe tener para asumir un cargo y con una
implementacin de costos idealmente baja.
3.1.2 Modelo de competencias. Definiciones y evaluacin. Segn Preciado (2006) en el contexto actual tendiente a una flexibilizacin obligada por los
cambios en la tecnologa, globalizacin econmica, reestructuracin productiva y
constantes transformaciones que han sufrido las organizaciones, las competencias
laborales pasan a ser el centro de atencin en las empresas; herramientas que
brindan la posibilidad de nuevas formas de reclutamiento, seleccin, contratacin,
promociones, capacitacin y remuneracin.
La llamada evaluacin por competencias implica segn Alles (2000), que las
personas no slo deben ocupar un puesto de trabajo; adems deben dominar
(poseer) un conjunto de competencias. En consecuencia se deben utilizar nuevas
tcnicas para evaluar por competencias.
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De acuerdo a lo anterior, a continuacin se citan varias definiciones que han
realizado al respecto importantes autores.
Spencer y Spencer (1993) consideran que es: "una caracterstica subyacente de
un individuo, que indican formas de comportarse o pensar, generalizables de una
situacin a otra, y que se mantienen durante un tiempo razonablemente largo,
estn causalmente relacionadas con un rendimiento efectivo o superior en una
situacin o trabajo, definido en trminos de un criterio".
Rodrguez y Feli (1996) las definen como "Conjuntos de conocimientos,
habilidades, disposiciones y conductas que posee una persona, que le permiten la
realizacin exitosa de una actividad".
Ansorena Cao (1996) plantea: "Una habilidad o atributo personal de la conducta
de un sujeto, que puede definirse como caracterstica de su comportamiento, y,
bajo la cual, el comportamiento orientado a la tarea puede clasificarse de forma
lgica y fiable." (p. 76)
Woodruffe (1993) las plantea como "Una dimensin de conductas abiertas y
manifiestas, que le permiten a una persona rendir eficientemente".
Finalmente, Boyatzis (Woodruffe, 1993) seala que son: "conjuntos de patrones de
conducta, que la persona debe llevar a un cargo para rendir eficientemente en sus
tareas y funciones".
De acuerdo a lo anterior, Nelson Rodrguez Trujillo en su publicacin a La
Organizacin Internacional del Trabajo, concluye:
- Son caractersticas permanentes de la persona. - Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o se realiza un trabajo.
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- Estn relacionadas con la ejecucin exitosa en una actividad, sea laboral o de otra ndole.
- Tienen una relacin causal con el rendimiento laboral, es decir, no estn solamente asociadas con el xito, sino que se asume que realmente lo causan.
- Pueden ser generalizables a ms de una actividad.
En sntesis de acuerdo a Nelson Rodrguez Trujillo:
Una Competencia es lo que hace que la persona sea, valga la redundancia,
"competente" para realizar un trabajo o una actividad y exitoso en la misma, lo que
puede significar la conjuncin de conocimientos, habilidades, disposiciones y
conductas especficas. Si falla alguno de esos aspectos, y el mismo se requiere
para lograr algo, ya no se es "competente".
Es lo que Lawshe y Balma (1966) planteaban hace muchos aos como: a) La
potencialidad para aprender a realizar un trabajo, b) La capacidad real, actual,
para llevar a cabo el trabajo, c) La disposicin para realizarlo, es decir, su
motivacin o su inters.
Estos tres aspectos se complementan, ya que es posible, que alguien tenga los
conocimientos para hacer el trabajo, pero no lo desee hacer; o que tenga el deseo
de realizarlo, pero no sepa cmo hacerlo; o no sepa como hacerlo, pero est
dispuesto a aprender y tenga las condiciones de hacerlo.
Segn Claude Levy (2002) las competencias son repertorios de comportamientos
que algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una
situacin determinada. Estos comportamientos son observables en la realidad
cotidiana del trabajo e, igualmente, en situaciones de prueba se ponen en prctica,
de forma integrada, aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos.
Las competencias representan pues, un trazo de unin entre las caractersticas
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individuales y las cualidades requeridas para llevar a cabo misiones profesionales
precisas.
Mertens (1996) menciona que el concepto de competencia hace referencia a la
capacidad real del individuo para dominar el conjunto de tareas que configuran la
funcin en concreto. Los cambios tecnolgicos y organizativos, as como la
modernizacin de las condiciones de vida en el trabajo, nos obligan a centrarnos
ms en las posibilidades del individuo, en su capacidad para movilizar y
desarrollar esas posibilidades en situaciones de trabajo concretas y evolutivas; lo
que nos aleja de las descripciones clsicas de puestos de trabajo.
En la actualidad la Evaluacin por Competencias es ampliamente aplicada en las
organizaciones en a diferentes procesos de Gestin Humana: reclutamiento y
seleccin, capacitacin y entrenamiento, desarrollo y plan de sucesiones,
evaluacin de desempeo, remuneraciones, entre los ms sobresalientes.
Alles (2000) menciona que existen dos grandes grupos en los que puede englobar
las competencias:
El primer grupo se compone de competencias especficas o derivadas del
conocimiento referidas a lo tcnico; se mencionan como ejemplos la informtica,
contabilidad financiera, impuestos, leyes laborales, clculo matemtico, entre
otras.
El segundo grupo esta compuesto por competencias de gestin dirigidas
principalmente al comportamiento de las personas en el trabajo o en una situacin
personal. Entre estos ejemplos estn la iniciativa, toma de decisiones, orientacin
al cliente, comunicacin, trabajo en equipo, liderazgo y capacidad de sntesis.
Segn Preciado (2006) en la actualidad, ha aumentado la frecuencia con que las
empresas elaboran modelos de competencias. Por ello, las exigencias de los
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puestos a cubrir se definen en trminos de competencias. Con esto, se crean
perfiles cuya pretensin es que las caractersticas individuales y las de los puestos
de trabajo, se combinen, permitiendo as mejorar el desempeo.
En cuanto al perfil, Alles (2000) define la descripcin de puesto con base en
competencias laborales como un modelo conciso, fiable y vlido para predecir el
xito en el puesto. Y para lograr el objetivo al realizarlo, es requisito que la
empresa trabaje bajo el esquema de competencias. Lo cual implica que la
organizacin establezca su propio diccionario de competencias.
Teniendo en cuenta el anlisis de puesto con base en competencias laborales, a
continuacin se describen los siete pasos que refiere Alles, propuestos por
Ansorena (2000):
Paso 1. Descripcin del Puesto: Elaborada por el responsable de recursos humanos en conjunto con el futuro jefe de la posicin a cubrir. Finalmente, el jefe
del jefe autorizar la totalidad del proceso, cuando el puesto no es nuevo y se trata
de un simple reemplazo eso no es necesario.
Paso 2. Anlisis de las reas de Resultados: Estas reas no deben confundirse con las tareas si stas consisten bsicamente en acciones que el
ocupante del puesto desarrolla en el desempeo de su actividad profesional; las
reas son, empeo de su actividad profesional; las reas son, esencialmente, los
efectos deseables que las acciones deben producir.
Paso 3. Anlisis de las Situaciones Crticas para el xito en el Puesto de Trabajo: El objetivo es identificar actos especficos en los que el ocupante del puesto de trabajo analizado, debe poner en juego sus destrezas y capacidades,
conocimientos y experiencias, de modo que se consigan los fines o los resultados
esperados.
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Paso 4. Anlisis de los Requerimientos Objetivos para el Desempeo del Puesto de Trabajo: Edad mnima y mxima aceptable, sexo disponibilidad para actividades especiales, formacin bsica requerida, idiomas, entre otros.
Paso 5. Anlisis de los Requerimientos del Entorno Social del Puesto de Trabajo: Aqu se examina, por un lado, el tipo de jefe inmediato que tendr la posicin a cubrir y sus caractersticas; por el otro, tambin se analizan los clientes
ms frecuentes o proveedores, puesto que pueden ser fuente de informacin
relevante para determinar los rasgos del candidato adecuado.
Paso 6. Anlisis de las Competencias Conductuales Requeridas para el Desempeo Eficaz del Puesto de Trabajo: Se marca la importancia de ponderar aquellas que son realmente imprescindibles en la posicin.
Paso 7. Definicin del Perfil Motivacional Adecuado para el Puesto de Trabajo: Debe tenerse en cuenta que este aspecto de la personalidad de los candidatos resultar un excelente predictor de su posterior rendimiento y de su
adecuacin a las tareas y objetivos propuestos. Una persona competente, en
cuanto a caractersticas de su conducta, pero desmotivada, no tendr nunca un
rendimiento ptimo.
As mismo, paso seguido Alles (2000) propone que para darle peso al perfil de
puesto y saber qu es lo que se buscar en los candidatos a ocupar la posicin,
es necesario ponderar las competencias requeridas y el nivel de las mismas, en
una calificacin de cuatro niveles:
Primer Nivel A: Desempeo superior
Segundo Nivel B: Bueno, por encima del estndar
Tercer nivel C: Mnimo necesario para el puesto, en el perfil requerido
Cuarto Nivel D: Insatisfactorio
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Segn Preciado (2006) dentro de las Tcnicas de Evaluacin por Competencias
se encuentra la Entrevista por Competencias, Exmenes de Respuestas
tambin Pruebas Psicotcnicas por Competencias, Exmenes de Situacin,
Referencias Laborales y Assessment Center.
Es importante resaltar que una de las herramientas de evaluacin por
competencias ms innovadoras para los procesos de seleccin es el Assessment
Center, tambin conocido con Centro de Evaluacin, el cual remonta sus inicios a
muchos aos atrs, segn Jaime Grados (2000), los centros de evaluacin se
derivaron de las necesidades que existieron durante la II Guerra Mundial de
seleccionar personal de alto rango militar con una gran capacidad estratgica,
sobre quienes depositar responsabilidades directas en la situacin blica que se
viva en ese momento.
Es durante la I y II Guerra Mundial que un pequeo grupo de psiclogos bajo las
rdenes de las tropas de asalto nazi, inici programas para identificar, mediante
las tcnicas de simulacin, el potencial de carrera en profesionales entrenados,
estudiantes graduados y candidatos oficiales; de esta manera los seleccionaban y
los sometan a observacin durante la realizacin de actividades como: esfuerzo
fsico, manejo de armas, seguimiento y transmisin de rdenes; adems los
hacan levantarse temprano y acostarse tarde; esta era la manera de seleccionar y
evaluar las fuerzas lite.
Cuando termin la guerra, quienes vencieron tambin tuvieron acceso al
descubrimiento de las estrategias utilizadas por los alemanes, dentro de los cuales
estaban los Assessment Centre para ms tarde incorporarlo al mundo
organizacional.
El Assessment Center segn Levy (1997) siendo una evaluacin por
competencias recurre a varios instrumentos: exmenes clsicos los cuales
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evalan la inteligencia general, aptitud para identificar problemas, aptitud verbal,
aptitud numrica entre otros, las entrevistas estructuradas por competencias, las
cuales se encargan de recoger incidentes que a los ojos de los entrevistados son
crticos, es decir muy importantes para la actividad descrita y los exmenes de
situacin referidos a situaciones simplificadas que tienen lugar en un perodo de
tiempo reducido y son semejantes a las actividades profesionales clave, por ello
son muestras.
Hay ocasiones en las cuales no siempre se incluyen todas las herramientas para
evaluar, sin embargo, de alguna manera, un centro de evaluacin siempre estar
constituido por algunas de las anteriores.
Para la presente investigacin se profundizara en Assessment Center y Exmenes
de Situacin pertinentemente.
Teniendo en cuenta la definicin realizada por Levy Leboyer acerca de los
exmenes de situacin, de igual forma Preciado (2006) estructur la siguiente
clasificacin de los exmenes de situacin en funcin de su naturaleza,
dividindolos en seis grupos diferentes, todos ellos basados en el principio de
muestreo:
- Ejercicios de Grupos: este tipo de evaluacin est pensado para observar el desempeo de un individuo al relacionarse con otros. Esto porque las
actividades del da a da se realizan en su gran mayora de manera grupal. El
objetivo es organizar grupos sin asignacin de un lder, en conjunto deben
realizar un trabajo concreto.
- Ejercicios Bandeja de Entrada: se realizan en forma individual, exigen una parte importante de trabajo escrito. Como menciona Grados (2000) en este
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perodo el evaluado debe resolver una serie de situaciones similares a las que
enfrentara una persona de nuevo ingreso en la organizacin.
- Juegos de Rol: son ocasin para observar el comportamiento del evaluado en
una situacin de interaccin social especfica, que puede ser semejante a la
que caracterizar el puesto que ocupar.
- Presentaciones Orales: Cada candidato debe realizar la exposicin de un
tema en especfico frente a varias personas, suele ser ms recomendable para
cargos de ndole gerencial en donde la persona debe hablar en pblico y
realizar exposiciones.
- Presentaciones Escritas: Implica el escrito redaccin de un tema especfico,
puede tomar algo de tiempo pero resultar satisfactorio ya que brinda
informacin sobre la capacidad de comunicacin escrita en cada candidato.
- Entrevistas Situacionales: los casos pequeos forman parte de las
entrevistas realizadas de manera estructurada; son situaciones que
previamente se escogen con los expertos que conocen el puesto, y son
descritas al candidato por el entrevistador. El candidato debe analizar la
situacin y precisar que comportamiento adoptara, por qu y lo que espera de
l.
De acuerdo a lo anterior, es necesario tener en cuenta la definicin de
Assessment Center realizada por Robert Bruce (2001), estimndolo como una
tcnica que provee una evaluacin estandarizada de la conducta sobre mltiples
estmulos. Varios observadores entrenados y tcnicos son usados, los
observadores juzgan sobre las conductas evidenciadas a travs del desarrollo de
simulaciones de evaluacin. Los participantes estn tradicionalmente evaluados
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por su desempeo en test o en trabajos simples que simulen el entorno laboral
real.
Para Alles (2000), esta tcnica no puede ser aplicada indiscriminadamente. Ser
el responsable de la seleccin quien deber decidir cundo aplicar la herramienta,
que tiene sus puntos a favor y en contra.
Segn Ansorena Cao (1996) las pruebas situacionales son propias del
Assessment Center, son test de naturaleza conductual en los que se enfrenta a los
Candidatos con la resolucin prctica de situaciones conflictivas reales del puesto
de trabajo para el que son seleccionados. Consisten, generalmente, en una serie
de problemas a resolver en la vida prctica, con escenarios de actuacin realistas
en los que se brinda al candidato un paquete de informaciones variadas y no
siempre completas ni coherentes que debe gestionar hasta tomar las acciones y
decisiones que conduzcan a la resolucin de los conflictos de intereses o al
esclarecimiento de los problemas planteados.
De acuerdo a lo anterior, los candidatos debern enfrentarse en forma real
simulada a situaciones que resultan similares en caractersticas y contenido a
aquellas que deber resolver de manera real en la ejecucin de sus tareas frente
al puesto de trabajo.
Cabe resaltar que las pruebas implican una determinada estructura y contenido
para lograr responder al perfil ejecutivo buscado y practicarse en forma
sistemtica, teniendo en cuenta una puesta en escena con reglas por cumplir en
donde se pueda apreciar el nivel de desempeo que ha forjado un candidato a
travs de su experiencia.
Los Assessment Center han sido usados para identificar talentos directivos as
como en el desarrollo de personas, pero el mtodo tiende a favor de aquellos
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empleados quienes tienen fuertes habilidades interpersonales. La forma en la cual
los Assessment Center conduce los ejercicios y brinda retroalimentacin a los
participantes jugara un rol mayor en determinar como las personas reaccionan a la
experiencia.
Una definicin muy ajustada, es la de Jaime Grados (2000), el Assessment Center
es la serie de simulaciones de ejecucin individual o grupal a las que se someten
una serie de individuos para ser observados por otros previamente entrenados, y,
mediante un acuerdo entre ellos, sealaran los ms adecuados con funcin de las
dimensiones anticipadamente establecidas para el xito de un puesto de tipo
gerencial.
Segn Martha Alles (2000), el xito de la aplicacin del Assessment Center en un
proceso depende de:
- Que el mtodo sea aplicado en casos donde esto sea posible. - Que se dedique tiempo para una correcta planificacin y diseo del caso. - Que se armen grupos homogneos. - Que los evaluadores sean entrenados. - Que participe la lnea y que est entrenada al respecto. - Que se utilice un entorno fsico adecuado - Que los evaluadores/observadores tomen nota en formularios diseados y que
debatan los ms inmediato posible luego de finalizadas las actividades.
As mismo, Martha Alles resalta aconsejable que el Assessment Center sea
revisado por la lnea que ha solicitado cubrir la vacante. El resultado se enriquece
cuando la misma lnea participa como observador.
Cabe resaltar que Martha Alles recomienda tener grupos que no excedan los 12
participantes y que el nmero de evaluadores/observadores sea de 3 a 4. Por otro
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lado, Jaime Grados menciona contar con expertos en competencias, de los cuales
es necesario un administrador y un observador por cada candidato, cada uno de
los cuales tiene funciones especficas para realizar la evaluacin, as mismo
resalta como mximo de candidatos participantes a 6 personas.
Efectivamente, la parte fundamental de todos los Assessment Center, consiste en
definir las dimensiones que sern medidas y que deben permitir juzgar los mandos
de direccin en los mandos examinados. Para hacerlo el Organizador del Centro
de Evaluacin realiza un anlisis de puesto cuyo objetivo consiste en precisar las
dimensiones requeridas para ocupar eficazmente los puestos considerados.
Principalmente las dimensiones definidas sern las competencias a las cuales
tambin se les podr adicionar algunas aptitudes y rasgos de personalidad si se
desea, lo cul depende de las necesidades del cargo y el estilo de la organizacin.
De acuerdo a lo anterior, Levy Leboyer define que una clara diferencia entre
aptitudes y rasgos de personalidad por una parte, y competencias por otra. Los
primeros permiten caracterizar a los individuos y explicar la variacin de sus
comportamientos en la ejecucin de tareas especficas; las segundas afectan a la
puesta en prctica integrada de aptitudes, rasgos de personalidad y tambin
conocimientos adquiridos para cumplir bien una misin compleja en el marco de la
empresa que la ha encargado al individuo y dentro del espritu de sus estrategias y
de su cultura. Desde este punto de vista, no se puede decir pues que las
competencias no estn en relacin con las aptitudes y los rasgos de personalidad.
Los calificadores de los centros de evaluacin parecen ser completamente
capaces de evaluar el xito de los candidatos en un ejercicio determinado, pero,
con mayor dificultad, de sopesar el papel de las competencias especficas en este
xito global. De hecho, esta dificultad pone el acento sobre la necesidad de formar
a los evaluadores, especialmente en lo que concierne a la definicin de las
competencias y de los otros parmetros a evaluar, al papel de cada uno de estos
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ejercicios en la evaluacin, al hecho de que un ejercicio pueda ser superados
poniendo en prctica competencias diferentes y de que en este caso,
contrariamente a lo que sucede en la vida activa, no es tanto la superacin del
ejercicio lo que interesa al evaluador como las competencias y aptitudes reveladas
por el comportamiento.
Levy Leboyer expone que se puede admitir que la validez predictiva de las
decisiones derivadas de un Centro de Evaluacin se basa en dos hechos: por una
parte, la calidad de las simulaciones, y las muestras de trabajo profesional que
permiten evaluar adecuadamente la manera en que los participantes ponen en
prctica simultneamente un conjunto de competencias para llevar a cabo las
tareas que les son confiadas; por otra, la confrontacin, realizada en el curso de
sntesis que reagrupa a los diferentes evaluadores al final de la sesin, de las
evaluaciones obtenidas con ayuda de los diferentes instrumentos, test de
situacin, entrevistas y test clsicos.
De acuerdo a lo anterior Preciado (2006) describe los roles y las
responsabilidades de las personas que intervienen en un Centro de Evaluacin:
Tabla 1. Roles y responsabilidades de las personas que intervienen en un centro
de evaluacin.
NOMBRE DEFINICION RESPONSABILIDADES
Administrador
Persona en quien recae la responsabilidad total, ejecucin y desarrollo del AC.
-Prepararse y entrenarse, con tiempo, en todo lo concerniente al AC. -Tener claro el objetivo a cubrir con el AC. -Contar con el anlisis y perfil del puesto a cubrir. -Contar con el grupo de candidatos a evaluar. -Programar todo el AC. -Establecer las competencias a evaluar. -Programar los ejercicios para poder evaluar las competencias. -Seleccionar y entrenar a los
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NOMBRE DEFINICION RESPONSABILIDADES observadores. -Establecer rangos de calificacin, lugar fsico y materiales. -Elaborar el informe final de los resultados del AC, de la evaluacin de cada participante y la evaluacin general del AC.
Observadores o Evaluadores
Personas entrenadas especficamente para identificar las competencias durante el desarrollo del AC.
-Registrar las conductas de su observado durante el desarrollo del ejercicio. -Clasificar las conductas observadas en las competencias, de acuerdo con la definicin previa que tiene para ello.
Participantes Candidatos a ser evaluados a travs del AC.
-Acatar y seguir las instrucciones que se les indiquen al momento de ejecutar ejercicios.
Personas Recurso
Personas que fungen como apoyo, durante el desarrollo del AC.
-Focalizar la objetividad de la evaluacin, mediante comentarios u observaciones durante los ejercicios de los candidatos.
Lnea
Personas que colaboran durante el desarrollo del AC como apoyo tcnico.
-Establecen y ayudan a definir las competencias, y son expertos en temas tcnicos referentes al puesto.
Fuente: GRADOS, Jaime (2000)., Centros de Evaluacin. Mxico., Manual Moderno., 20-30 p. (tomado de libro de Alma Cecilia Preciado)Segn Grados (2000) dentro de los elementos fsicos y tcnicos requeridos para llevar a cabo un Centro de Evaluacin:
Lugar: Puede ser en las instalaciones de la empresa o fuera de ellas, segn sea el tamao e infraestructura de la organizacin.
Salas de Reuniones: Varan de acuerdo con la complejidad del Assessment Center y el nmero de persona que se evaluar en cada ocasin. Por lo comn, se
requiere una o dos salas grandes y varias salas pequeas.
Materiales y equipo en sala: la sala grande debe equiparse con un rotafolio, un pizarrn, una pantalla y un proyector de diapositivas, una mesa rectangular o en
forma de herradura que pueda arreglarse de manera flexible donde quepan
sentados todos los participantes, tambin se requiere una mesa para los
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observadores, administrador y personas recursos. Las salas pequeas deben
contar con un escritorio y dos sillas para llevar a cabo los dems ejercicios.
Vdeo y Audio-grabadoras: El costo es alto, pero las ventajas de grabar una sesin de Assessment Center es tener siempre una opcin de aclaracin de dudas
respecto al desempeo del candidato. Para realizar un video grabacin
grabacin, es necesario obtener autorizacin del candidato.
Otros Materiales: Pueden utilizarse varios, segn lo desee la empresa. Deben servir de apoyo para que se facilite una buena administracin del Assessment
Center, por otro lado, deben lograr la mayor optimacin posible del medio para
una mejor evaluacin.
De acuerdo a Preciado (2006) depender de cada empresa utilizar tantos
elementos humanos y materiales como requiera y desee.
Despus de haber realizado el Centro de Evaluacin, adems de sistematizar los
resultados entre observadores y administrador es necesario destinar una
retroalimentacin individual con cada candidato que particip, lo cual le brindar
un aporte de las fortalezas y debilidades, este es el valor agregado que resulta
ms que generoso sino necesario por parte del profesional y de la misma
organizacin a los participantes, teniendo en cuenta que ya no se tiene la visin
limitada de contratar una persona para un cargo que no va a cambiar sin
preocuparse por el entorno y el futuro, en este sentido el desarrollo de
competencias es una realidad que compete a empresas contratantes y en general
a todas aquellas personas que quieren formarse y crecer continuamente.
De acuerdo a lo anterior Levy Leboyer menciona que la comunicacin de las
informaciones no constituye slo una obligacin moral, sobre todo una actividad
central de toda evaluacin de competencias que implique una perspectiva de
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desarrollo. En otras palabras, mientras que las evaluaciones efectuadas con
ocasin de decisiones de contratacin slo deben comunicarse y comentarse por
razones de orden tico, esta comunicacin resulta esencial en la evaluacin-
desarrollo; por la importante razn de que el desarrollo es una actividad en la que
el individuo desempea un papel esencial.
3.2 MARCO LEGAL Segn la APA (Asociacin Americana de Psicologa) en el estndar tico de los
Assessment referencia que los Psiclogos basan sus opiniones solventadas en
recomendaciones, informes, evaluaciones de diagnstico declaraciones
incluyendo las forenses de testimonio como informacin y tcnicas suficientes
para solventar sus conclusiones. De igual forma, los profesionales en Psicologa
proporcionan opiniones de las caractersticas psicolgicas de las personas
despus de haber realizado un examen de las ms adecuadas para apoyar sus
declaraciones conclusiones.
En cuanto al uso de evaluaciones para administrar, adaptar, obtener resultados,
interpretar utilizar tcnicas de evaluacin, entrevistas, ensayos, instrumentos
de una manera y para los fines que sean destinados en funcin de la investigacin
sobre las pruebas o de la utilidad y la correcta aplicacin de las mismas, es vital
que el Psiclogo de un uso a los instrumentos de evaluacin con validez y
confiabilidad establecida frente a una poblacin que este a prueba, cuando esto no
es factible es necesario que el profesional describa abiertamente las fortalezas y
limitaciones de los resultados de la prueba y la interpretacin.
As mismo, en cuanto a mtodos de evaluacin la APA recomienda que deben ser
utilizados en el mismo idioma y la competencia pertinente a la persona evaluada.
Respecto al consentimiento informado en las evaluaciones, la APA menciona que
los Psiclogos deben obtener el consentimiento informado para las evaluaciones
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servicios de diagnstico incluye una explicacin de la naturaleza y el propsito de
la evaluacin, los honorarios, la participacin de terceros y los lmites de la
confidencialidad y la suficiente oportunidad para que el cliente haga las preguntas
y reciba respuestas en forma clara para ambas partes.
As mismo, la APA menciona que los Psiclogos podrn abstenerse de revelar los
datos de pruebas para proteger a un cliente o de otros daos o uso indebido o la
tergiversacin de datos o la prueba, reconociendo que en muchos casos la
liberacin de la informacin confidencial en estas circunstancias est regulada por
la ley. A falta de un cliente en libertad, los psiclogos deben proporcionar los datos
de los ensayos slo cuando lo exija la ley u orden judicial.
Los psiclogos que desarrollan pruebas y otras tcnicas de evaluacin
psicomtrica deben dar un uso apropiado y procedimientos cientficos actuales o
conocimiento profesional para la prueba de diseo, estandarizacin, validacin,
reduccin o eliminacin de los prejuicios, y recomendaciones para su uso.
Respecto a la interpretacin de los resultados de la evaluacin, incluida la
interpretacin automatizada, los psiclogos deben tener en cuenta la finalidad de
la evaluacin, as como los distintos factores de ensayo, poner a prueba la toma
de habilidades, y otras caractersticas de la persona evaluada, como la situacin,
personal, lingstica y diferencias culturales, que puedan afectar a los psiclogos
en sus sentencias o reducir la precisin de sus interpretaciones. Ellos indican de
manera significativa las limitaciones de sus interpretaciones.
La APA resalta en su cdigo tico que los Psiclogos deben hacer los esfuerzos
razonables para mantener la integridad y la seguridad de los materiales de ensayo
y otras tcnicas de evaluacin de conformidad con la ley y las obligaciones
contractuales, de igual forma se considera importante retroalimentar a los
participantes con el fin de que estos profundicen en sus debilidades y fortalezas.
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3.3 MARCO CONCEPTUAL APA: American Psychological Association, traducida como la Asociacin Americana de Psicologa, se dedica al progreso de la Psicologa como ciencia y
profesin, as como la promocin de la salud, educacin y el bienestar humano.
(Tomado de Wikipedia).
Assessment Center: es una herramienta de evaluacin de las competencias, la cual segn Levy (1997) recurre a varios instrumentos: exmenes clsicos los
cuales evalan la inteligencia general, aptitud para identificar problemas, aptitud
verbal, aptitud numrica entre otros, las entrevistas estructuradas por
competencias, las cuales se encargan de recoger incidentes que a los ojos de los
entrevistados son crticos, es decir muy importantes para la actividad descrita y los
exmenes de situacin referidos a situaciones simplificadas que tienen lugar en un
perodo de tiempo reducido y son semejantes a las actividades profesionales
clave, por ello son muestras, en general involucra una serie de simulaciones
relacionadas con problemas y situaciones del cargo frente al cual se esta
evaluando.
Competencias: son una caracterstica subyacente de un individuo, que indican formas de comportarse o pensar, generalizables de una situacin a otra, y que se
mantienen durante un tiempo razonablemente largo, estn causalmente
relacionadas con un rendimiento efectivo o superior en una situacin o trabajo,
definido en trminos de un criterio ( Spencer y Spencer ,1993)
Ejecutivo: persona que ocupa un cargo de Jefatura de un rea y cuya responsabilidad es coordinar, dirigir y responder por los objetivos establecidos
para un rea de negocio en la organizacin.
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Evaluacin por Competencias: Evaluacin de los comportamientos que una persona domina ms que otra, lo cual evidencia un desempeo sobresaliente,
integra diversas tcnicas como la Entrevista por Competencias, Exmenes de
Respuestas tambin Pruebas Psicotcnicas por Competencias, Exmenes de
Situacin, Referencias Laborales y Assessment Center.
Perfil por Competencias: Segn Alles (2000) define la descripcin de puesto con base en competencias laborales como un modelo conciso, fiable y vlido para
predecir el xito en el puesto. Y para lograr el objetivo al realizarlo, es requisito
que la empresa trabaje bajo el esquema de competencias. Lo cual implica que la
organizacin establezca su propio diccionario de competencias.
Proceso de Seleccin: definido por Chruden y Sherman (1980) es un proceso complejo que implica equiparar las habilidades, intereses, aptitudes y personalidad
de los solicitantes con las especificaciones del puesto.
Prueba Psicotcnica: Instrumento cientfico orientado a examinar las tendencias de la conducta humana frente a circunstancias especficas, con el fin de medir
variables psicolgicas para determinar las aptitudes de una persona frente a un
perfil en particular.
Pruebas Situacionales: Segn Ansorena Cao (1996) son propias del Assessment Center, evidenciados en test de naturaleza conductual en los que se enfrenta a los
Candidatos con la resolucin prctica de situaciones conflictivas reales del puesto
de trabajo para el que son seleccionados.
Retroalimentacin Individual: Reunin del profesional observador con cada candidato que particip en la evaluacin del Assessment Center, en la cual le
expone un aporte de sus fortalezas y debilidades, la retroalimentacin individual
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es el valor agregado que resulta ms que generoso sino necesario por parte del
profesional y de la misma organizacin a los participantes.
Tcnicas de Evaluacin por Competencias: Segn Preciado (2006) se encuentra la Entrevista por Competencias, Exmenes de Respuestas tambin
Pruebas Psicotcnicas por Competencias, Exmenes de Situacin, Referencias
Laborales y Assessment Center.
Tipos de Competencia: Alles (2000) menciona que existen dos grandes grupos en los que puede englobar las competencias:
Primer grupo se compone de competencias especficas o derivadas del
conocimiento referidas a lo tcnico; se mencionan como ejemplos la informtica,
contabilidad financiera, impuestos, leyes laborales, clculo matemtico, entre
otras.
Segundo grupo esta compuesto por competencias de gestin dirigidas
principalmente al comportamiento de las personas en el trabajo o en una situacin
personal. Entre estos ejemplos estn la iniciativa, toma de decisiones, orientacin
al cliente, comunicacin, trabajo en equipo, liderazgo y capacidad de sntesis.
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4. METODOLOGIA
4.1 TIPO DE INVESTIGACIN El presente estudio es de carcter exploratorio y cimenta su propsito en describir
sistemticamente la metodologa de un Assessment Center dirigido a perfiles
ejecutivos.
4.2 POBLACIN El Assessment Center va dirigido a cargos de tipo ejecutivo referido a
profesionales que estn siendo proyectados para gerenciar una unidad de negocio
al interior de la compaa.
Respecto al perfil de formacin y experiencia requerido por las personas que lo
implementan, debe ser preferiblemente profesionales en Psicologa con
conocimiento especfico de evaluacin por competencias; de esta forma los
evaluadores debern tener en su trayectoria laboral experiencia y conocimiento en
el tema de al menos 2 aos, con el fin de evaluar asertivamente la forma en que
los participantes evidencian de manera simultnea un conjunto de competencias
para desarrollar las tareas que le han sido encomendadas en el Assessment, de
igual forma para paso seguido analizar los resultados y tambin discutirlos e
integrarlo en un comit de evaluacin representado en la reunin de los
observadores participantes idealmente al final de la sesin, este proceso de
integracin de informacin permitir elegir el participante ms ajustado al perfil
requerido.
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4.3 PROCEDIMIENTO Para el diseo del Assessment Center se realizaron las siguientes actividades:
4.3.1 Revisin de bibliografa. Para lo cual fueron revisadas diversas monografas de grado, libros, revistas, de igual forma se consider relevante
visitar algunas bibliotecas y libreras para ampliar toda la informacin necesaria,
por otro lado se tuvo en cuenta la consulta con un experto en Assessment Center
quien a su vez asesor toda la investigacin de principio a fin.
4.3.2 Definicin de las competencias especficas para un perfil ejecutivo. La autora de este proyecto est vinculada laboralmente con una Compaa
Multinacional orientada a la seleccin de personal, las directivas autorizaron
acceder a 11 de sus empresas clientes para revisar los perfiles de las
competencias que con mayor frecuencia se solicitan para evaluar cargos
ejecutivos que se desempean como Gerentes de rea.
Por motivos de confidencialidad no se divulgarn los nombres de las empresas
participantes, de las cuales el 20% son nacionales y el 80% son multinacionales.
Respecto a las 5 competencias ms solicitadas por los 11 clientes, todo ellos
calificaron la necesidad de un nivel A para cada competencia de acuerdo al
Diccionario de Martha Alles, siendo este nivel el mximo esperado de desarrollo
para cada competencia.
Luego de indagar y consolidar la informacin se encontraron las cinco
competencias que se requieren con mayor frecuencia, en las siguientes tablas se
encuentra la descripcin por Compaa y luego el consolidado de mayor a menor:
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Tabla 2. Frecuencia de competencias solicitadas por once compaas
COMPETENCIA
Ca 1
Ca 2
Ca 3
Ca 4
Ca 5
Ca 6
Ca 7
Ca
8
Ca
9
Ca 10
Ca 11
Frecuencia %
Liderazgo X X X X X X X X 8 73% Orientacin a Resultados X X X X X X X
7 64% Trabajo en
Equipo X X X X X X X 7 64%
Pensamiento Estratgico X X X X X
5 46% Modalidades de
Contacto X X X X 4 36%
Fuente: Autor
Tabla 3. Niveles de competencia solicitadas por once compaas
NIVELES DE COMPETENCIA
COMPETENCIA
Frecuencia
%
Liderazgo 8 73% Orientacin a Resultados 7 64%
Trabajo en Equipo 7 64% Pensamiento Estratgico 5 46% Modalidades de Contacto 4 36%
Fuente: Autor
4.3.3 Estructuracin de la metodologa esencial para el diseo del Assessment Center. En este sentido las bases tericas sobre las cuales se apoy el diseo del assessment fueron las de Martha Alles, autora reconocida en
el diseo e implementacin de Assessment Center en Latinoamrica, la
metodologa de evaluacin que propone de acuerdo a su diccionario de
competencias se describen como las necesarias para desempear exitosamente
una funcin y se pueden clasificar en las tcnicas o de conocimiento y en las de
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gestin, para la presente investigacin se tendrn en cuenta nicamente las de
gestin. Las competencias se tomaron del Diccionario de Martha Alles.
4.3.4 Competencias a Evaluar.
Tabla 4. Liderazgo
LIDERAZGO Definicin
Es la habilidad necesaria para orientar la accin de los grupos humanos en una direccin determinada, inspirando valores de accin y anticipando escenarios de desarrollo de la accin de ese grupo. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar feedback, integrando las opiniones de los otros. Establecer claramente directivas, fijar objetivos, prioridades y comunicarlas. Tener energa y transmitirla a otros. Motivar e inspirar confianza. Tener valor para defender o encarnar creencias, ideas y asociaciones. Manejar el cambio para asegurar competitividad y efectividad a largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos para optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad de la organizacin. Proveer coaching y feedback para el desarrollo de los colaboradores.
NIVEL 1
Nivel A: Orienta la accin de su grupo en una direccin determinada, inspirando valores de accin y anticipando escenarios. Fija objetivos, realiza su seguimiento y da feedback sobre su avance integrando las opiniones de los diferentes integrantes. Tiene energa y la transmite a otros en pos de un objetivo comn fijado por l mismo.
NIVEL 2 Nivel B: El grupo lo percibe como lder fija objetivos y realiza un adecuado seguimiento brindando feedback a los distintos integrantes. Escucha a los dems y es escuchado.
NIVEL 3 Nivel C: Puede fijar objetivos que el grupo acepta realizando un adecuado seguimiento de lo encomendado.
NIVEL 4 Nivel D: El grupo no lo percibe como lder. Tiene dificultades para fijar objetivos aunque puede ponerlos en marcha y hacer su seguimiento.
Fuente: ALLES, Martha. Diccionario
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Tabla 5. Orientacin a los Resultados
ORIENTACIN A LOS RESULTADOS
Definicin
Es la capacidad para actuar con velocidad y sentido de urgencia cuando se deben tomar decisiones importantes necesarias para superar los competidores, responder a las necesidades del cliente o mejorar la organizacin. Es la capacidad de administrar los procesos establecidos para que no interfieran con la consecucin de los resultados esperados.
NIVEL 1
Nivel A: Crea un ambiente organizacional que estimula la mejora continua del servicio y la orientacin a la eficiencia. Promueve el desarrollo y/o modificacin de los procesos para que contribuyan a mejorar la eficiencia de la organizacin. Se considera que es referente en esta competencia.
NIVEL 2
Nivel B: Acta para lograr y superar estndares de desempeo y plazos establecidos, fijndose para si y/o otros los parmetros a alcanzar. Trabaja con objetivos claramente establecidos, realistas y desafiantes. Utiliza indicadores de gestin para medir y comparar los resultados obtenidos.
NIVEL 3
Nivel C: No est satisfecho con los niveles actuales de desempeo y hace cambios especficos en los mtodos de trabajo para conseguir mejoras. Promueve el mejoramiento de la calidad, la satisfaccin del cliente y las ventas.
NIVEL 4
Nivel D: Intenta que todos realicen el trabajo bien y correctamente. Expresa frustracin ante la ineficiencia o la prdida de tiempo pero no encara las mejoras necesarias. Marca los tiempos de realizacin de los trabajos.
Fuente: ALLES, Martha. Diccionario
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Tabla 6. Trabajo en Equipo
TRABAJO EN EQUIPO
Definicin
Implica la capacidad de colaborar y cooperar con los dems, de formar parte de un grupo y de trabajar juntos; lo opuesto a hacerlo individual y competitivamente. Para que esta competencia sea efectiva, la actitud debe ser genuina. Es conveniente que el ocupante del puesto sea miembro de un grupo que funcione en equipo. Equipo, en su definicin ms amplia, es un grupo de personas que trabajan en procesos, tareas u objetivos compartidos. Si la persona es un nmero uno de rea o empresa, la competencia trabajo en equipo no significa que sus subordinados sean pares sino que operarn como equipo en su rea/grupo.
NIVEL 1
Nivel A: Fortalece el espritu de equipo en toda la organizacin. Expresa satisfaccin personal con los xitos de sus pares o de otras lneas de negocios. Se preocupa por apoyar el desempeo de otras reas de la compaa, aunque la organizacin no le de suficiente apoyo. En beneficio de objetivos organizacionales de largo plazo, es capaz de sacrificar intereses personales o de su grupo cuando es necesario. Se considera que es un referente en el manejo de equipos de trabajo.
NIVEL 2
Nivel B: Anima y motiva a los dems. Desarrolla el espritu de equipo, Acta para desarrollar un ambiente de trabajo amistoso, buen clima y espritu de cooperacin. Resuelve los conflictos que se puedan producir dentro del equipo.
NIVEL 3
Nivel C: Solicita la opinin del resto del grupo. Valora sinceramente las ideas y experiencia de los dems; mantiene una actitud abierta para aprender de los otros, incluso sus pares y subordinados. Promueve la colaboracin de los distintos equipos, dentro de ellos y entre ellos. Valora las contribuciones de los dems aunque tenga diferentes puntos de vista.
NIVEL 4
Nivel D: Coopera. Participa de buen grado en el grupo, apoya sus decisiones. Realiza la parte de trabajo que le corresponde. Como miembro de un equipo, mantiene informados a los dems y los tiene al corriente de los temas que lo afectan. Comparte informacin.
Fuente: ALLES, Martha. Diccionario
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Tabla 7. Pensamiento Estratgico
PENSAMIENTO ESTRATGICO
Definicin
Es la habilidad para comprender rpidamente los cambios del entorno, las oportunidades del mercado, las amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su propia organizacin a la hora de identificar la mejor respuesta estratgica. Capacidad para detectar nuevas oportunidades de negocio, comprar negocios en marcha, realizar alianzas estratgicas con clientes, proveedores o competidores. Incluye la capacidad para saber cuando hay que abandonar un negocio o reemplazarlo por otro.
NIVEL 1
Nivel A: Comprende rpidamente los cambios del entorno, las oportunidades del mercado, las amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su propia organizacin cuando deben identificar la mejor propuesta estratgica. Detecta nuevas oportunidades de negocio, de compra de empresas en marcha, de realizar alianzas estratgicas con clientes, proveedores o competidores.
NIVEL 2
Nivel B: Comprende los cambios del entorno y las oportunidades del mercado. Detecta nuevas oportunidades de hacer negocios y de crear alianzas estratgicas.
NIVEL 3 Nivel C: Puede adecuarse a los cambios del entorno detectando nuevas oportunidades de negocios.
NIVEL 4 Nivel D: Escasa percepcin de los cambios del entorno que modifican las reglas del juego del mercado.
Fuente: ALLES, Martha. Diccionario
Tabla 8. Modalidades de Contacto
MODALIDADES DE CONTACTO Definicin
Es la capacidad de demostrar una slida habilidad de comunicacin; esta capacidad asegura una comunicacin clara. Alienta a otros a compartir informacin, habla por todos y valora las contribuciones de los dems. En un concepto ms amplio, comunicarse implica saber escuchar y hacer posible que los dems tengan fcil acceso a la informacin que se posea.
NIVEL 1 Nivel A: Formula preguntas perspicaces que van al
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centro del problema, comprende y comunica temas complejos. Se comunica con claridad y precisin. Demuestra inters por las personas, los acontecimientos y las ideas. Demuestra atencin y sensibilidad frente a las inquietudes de los otros.
NIVEL 2 Nivel B: Demuestra seguridad para expresar opiniones con claridad y precisin. Alienta el intercambio de informacin e ideas y es abierto y sensible a los concejos y puntos de vista de las dems personas.
NIVEL 3 Nivel C: Escucha y se interesa por los puntos de vista de los dems y hace preguntas constructivas.
NIVEL 4 Nivel D: Sus mensajes no siempre son transmitidos o comprendidos claramente. No demuestra inters por conocer el punto de vista o los intereses de otras personas.
Fuente: ALLES, Martha. Diccionario
4.3.5 Elaboracin de las actividades de simulacin del Assessment Center dirigido a perfiles ejecutivos. Basado en las principales tcnicas de presentacin escrita, presentacin oral, juego de rol, ejercicio de bandeja de
entrada, y ejercicio grupal definidos por Preciado (2006) y descritos
pertinentemente en el marco terico, se disearon las diversas actividades a partir
de las funciones principales y generalizadas que debe realizar un Gerente de rea
como lo es el direccionamiento estratgico de su unidad de negocio, la exposicin
de ideas, planificacin y ejecucin de tareas, trabajo en equipo y toma de
decisiones, a continuacin se describe el Assessment Center dirigido a ejecutivos.
Estas actividades fueron diseadas por la autora de este proyecto y son el
resultado de su experiencia en la Seleccin de Ejecutivos. La validez del contenido
se obtuvo a travs de un experto en evaluacin de personal directivo y ejecutivo.
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Tabla 10. Actividades del Assesment Center
Actividad Tiempo Competencias a Evaluar
Operacin Titn y Rueda de Negocios Ver Anexo A Instrucciones: Entregar Formato a cada participante, despus de 30 minutos tendrn que entregar su propuesta escrita, se aclarar en la sesin que la persona no podr adicionar informacin anexa a la consignada en el documento entregado, lo que si podr hacer el candidato es que en el momento de la exposicin tenga el documento en su mano para recordar puntos especficos. Para los 4 participantes a cada uno se le entregara el mismo formato y lo nico que variar ser la empresa que representar, para lo cual en este caso sern Almacenes de Cadena: Alkosto, Carrefour, xito y Falabella. Al cabo de los 30 minutos se invitar a una Rueda de Negocios para fomentar el intercambio comercial, frente a la cual se presentara en exposicin cada candidato frente al evaluador y los otros candidatos quienes sern considerados inversionistas extranjeros podrn hacer algunas preguntas y retroalimentaciones.
Total 1 Hora y 30 minutos Tiempo estimado de 30 minutos para diligenciar Formato A, +, 15 minutos por cada expositor)
Liderazgo Orientacin a
Resultados Pensamiento
Estratgico Modalidades de
contacto
Gestin Ejecutiva Ver Anexo B Instrucciones: A cada participante se le entregara un juego de memorandos para que los gestione de acuerdo a su criterio.
Total 20
minutos
- Orientacin a Resultados
Juego de Logro Ver Anexo C Instrucciones: Sobre la base azul colocar Iceberg y encima la bandera, dividir pinginos en partes iguales (Total fichas 24) colocar el juego en el medio de los jugadores con
Total 20
minutos
- Liderazgo Orientacin a Resultados
- Trabajo en Equipo Pensamiento Estratgico
Modalidades de
-
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alcance para todos. Cada persona debe colocar tantos pinginos sobre el iceberg como sea posible, el jugador que coloque todos sus pinginos primero ser el ganador. El Iceberg puede ser girado si es necesario para el jugador, lo importante es que el pingino este firme y no se caiga, si esto sucede el jugador deber llevrselo nuevamente, el juego se juega hacia la izquierda. Cada jugador colocara solamente un pingino por vez sobre el iceberg, si ms de un pingino se cae cuando el jugador esta colocando el suyo inmediatamente despus de colocarlo este deber llevarse todos los pinginos cados sumndose a los que ya tiene y seguir el juego.
Contacto
Caso Cigna Junta Directiva Ver Anexo D
Instrucciones: Se presentara un caso organizacional para que los candidatos, despus de su lectura procedan a reunirse como Junta Directiva de la compaa Cigna para analizar los puntos que exponen la lectura y elaborar un plan estratgico de la compaa.
Mximo
1 Hora
Liderazgo Orientacin a Resultados
Trabajo en Equipo
Pensamiento Estratgico Modalidades de Contacto
Fuente: Autora propia
4.4 MANEJO DE RESULTADOS Los evaluadores del Assessment Center en primera medida deben ser personas
con entrenamiento en evaluacin por competencias, para procesar la informacin
ser necesario contar con una tabla de evaluacin por competencias (ver Anexo
E), la cual describe todas las competencias y ser aplicada cada vez que se
realice una actividad, al final de todo el Assessment Center se promediarn los
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45
resultados para dar a lugar una cifra cuantitativa a cada competencia y de esta
forma se conocern los puntajes de cada participante.
Se propone un tabla definitoria de resultados que muestre comparativamente los
resultados cuantitativos de cada participante, (Ver Anexo F).
4.5 PRESUPUESTO PARA IMPLEMENTAR EL ASSESSMENT CENTER El presente presupuesto se enmarca en una propuesta para que una compaa
consultora realice el Assessment Center
Tabla 11. Assessment Center
Diseo y Preparacin 1 Semana Logstica y Aplicacin 1 da Nro. Personas evaluadas 4 Nro. Evaluadores 3 Elaboracin y entrega de informes 3 das Retroalimentacin a Candidatos 2 das Total tiempo estimado 11 das hbiles Costo Total Assessment Center Para Salarios del perfil evaluado hasta $6000.000 15% del salario
Costo Total Assessment Center Para Salarios del perfil evaluado desde $6000.001 en adelante
25% del salario
Fuente: Autora propia
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Tabla 12. Presupuesto de inversin por compaa que realizara el Assessment Center
COSTOS DETALLE $
Costos Fijos
Infraestructura: Mantenimiento Sala de Juntas de Compaa Consultora
$ 200.000
Costos Personal: Teniendo en cuenta a 4 Evaluadores Evaluacin de candidatos con salario hasta $6000.000
$6000.000
Teniendo en cuenta a 4 Evaluadores Evaluacin de candidatos con salario a partir de $6000.001 en adelante
$12000.000
Costos Variables Papelera $200.000 Fuente: Autora propia
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5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 5.1 CONCLUSIONES El Assessment Center es una metodologa de evaluacin por competencias
sistemtico para la valoracin y evaluacin de las competencias actuales y
potenciales de una persona, lo cual permite analizar si el nivel de desarrollo de
competencias especificas que posee una profesional frente a un cargo son las
esperadas, o son menores exceden las expectativas, de igual forma es una
herramienta que brinda una retroalimentacin a cada participante, frente a lo cual
permite que la persona reflexione y analice sus fortalezas y debilidades
motivndolo al aprendizaje y la mejora continua, obteniendo un mayor
conocimiento de s mismo.
El Assessment Center fundamenta la investigacin y evaluacin de competencias
a travs de ejercicios diseados acordes a un cargo en especfico y logra que en
realidad se midan ampliamente las capacidades as como el nivel de formacin
que tiene una persona para adaptarse a diversas situaciones que requieren
flexibilidad, cambio y apertura
Las actividades que conforman el Assessment Center son en general
simulaciones de situaciones laborales reales a la organizacin en particular, de
esta forma es posible predecir conductas de los participantes con relacin a un
puesto de trabajo, en situaciones concretas y que tienen relacin con su futuro
desempeo en el cargo para el cual se participa, se puede concluir que no existen
Assessment iguales, puesto que cada uno es diseado acorde a necesidades
particulares de la organizacin y la vacante en particular.
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5.2 RECOMENDACIONES Cada organizacin de acuerdo a su misin, visin, polticas y requerimientos
especficos del perfil del cargo establecer participara en la estructuracin de las
competencias y actividades particulares a evaluar.
Es esencial contar con un mnimo de 4 participantes y mximo 8 y que por cada
evaluado haya al menos un observador, el cual siendo considerado especialista
ajeno a la compaa posibilita una visin ms objetiva de la evaluacin que realice
a los participantes.
Es importante que las compaas tengan en cuenta esta metodologa para los
procesos de seleccin, capacitacin y desarrollo, en especial con la seleccin de
personal porque ofrece la posibilidad de identificar los mejores candidatos,
detectar sus competencias y respectivos niveles, el hecho de participar varios
evaluadores asegura una visin amplia y objetiva de lo evaluado, obteniendo
informacin precisa y completa sobre el desarrollo actual y potencial en
competencias de los participantes por su nivel de estandarizacin permite realizar
juicios de ndole comparativa que resultan validos.
El Assessment Center debe realizarse con un equipo de profesionales entrenados
en competencias que definan en conjunto con los jefes inmediatos del cargo a
cubrir las necesidades del perfil a nivel de competencias, el trato interpersonal con
los candidatos participantes deber ser igual para todos y aclarar a cada
candidato desde la citacin a la evaluacin que ser evaluado en conjunto con
otros participantes, as como el tiempo y lugar destinados, en este sentido para la
realizacin de un Assessment se debe contar con el consentimiento de los
candidatos para su participacin, es necesario ser riguroso en el tiempo destinado
para cada actividad, al final de toda la evaluacin agradecer la asistencia y
esfuerzo desarrollado por cada participante, paso seguido se destinar en los
prximos das una retroalimentacin individual a cada candidato sobre los
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resultados obtenidos en el Assessment con el fin de hacer ms productiva esta
situacin como una oportunidad de aprendizaje y crecimiento.
Las actividades aqu diseadas hacen parte de una serie de actividades que
conforman el Assessment Center, como complemento a estas actividades se
sugiere realizar entrevistas BEI y aplicar pruebas psicotcnicas que complementen
la evaluacin y descripcin del perfil del candidato.
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BIBLIOGRAFIA
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Mxico: Granica, 2002. 350 p.
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En: http://www.apa.org/ethics/code2002.html#9
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Behavioral Science, Vol 10, No. 2, 2001. 80 p.
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Wiley, 1993. 180 p.
THORNTON, George C. Assessment Centers in Human Resource Management,
USA: Addison Wesley, 1992. 232 p.
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A N E X O S Anexo A. Operacin Titn y rueda de negocios
Nombre y Apellido_____________________________ Fecha _________ Assessment Center
1 Definir mximo 3 Estrategias para la comercializacin exitosa y mercadeo de su negocio.
2 Recursos Fsicos y Humanos requeridos.
3 Contar con un presupuesto de 300 millones de pesos, como lo distribuira.
4 Tiempo establecido para diseo y ejecucin de Proyecto en los prximos 6 meses, como lo distribuira.
5 Ventajas del proyecto propuesto
6 Desventajas del proyecto propuesto.
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Anexo B. Gestin Ejecutiva
Durante la Prxima hora Ud. ser el Gerente General de una importante
Compaa dedicada a la comercializacin de tecnologa la compaa inicio sus
labores hace 20 aos, buscando posicionarse en Latinoamrica como el mejor
centro comercial en su sector.
Su nombre es Andrs Lpez y asumi este nuevo cargo hace 1 mes, Ud. ha
estado conociendo de cerca la empresa y a continuacin encontrar varias tareas
a desarrollar, en cada Hoja-Memorando estime cul hara primero colocando un
nmero consecutivo en el cuadrado de arriba a mano derecha por la prioridad que
Ud. considere, de igual forma de acuerdo a las tareas especificadas en cada
Memorando escriba la oportuna solucin.
Nombre y Apellido_____________________________ Fecha _______________________________________ Assessment Center
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Memorando 1
Hoy 22 de Mayo son las 2:00pm y en 1 hora tiene reunin con la Junta Directiva
para hablar sobre la reingeniera que Ud. liderara en la compaa, de acuerdo a
conversaciones anteriores para dicho encuentro deber escoger en el menor
tiempo posible nicamente entre las siguientes opciones consideradas prioritarias
una propuesta para iniciar el proceso de cambio:
A. Posicionamiento del negocio en el mercado frente al aspecto comercial y mercadeo de la Compaa.
B. Proceso de cambio interior de comerciantes que tienen su local en el Centro Comercial para lograr un mayor enfoque en mayoristas fabricantes.
C.Seleccione A B, explique por que la eligi y describa resumidamente como lo gestionara:
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Nombre y Apellido_____________________________ Fecha _______________________________________ Assessment Center
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Memorando 2
Es la 1:30pm del 22 de Mayo y Ud. an no tiene listo el Memorando B1, tambin
recuerda que tiene una cita agendada hace una semana hoy a la 1:45 con un
cliente permanente, esta persona se encuentra muy molesta porque no tuvo un
servicio al cliente frente a la compra, postventa y respuesta sincera frente al
producto en uno de los locales y piensa incluso demandar al Centro Comercial por
daos y perjuicios en la venta de un equipo que no cumpla con las
especificaciones que fue comprado desde un principio.
Describa su decisin y accin: __________________________________________________________________
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Nombre y Apellido_____________________________ Fecha ______________________________________ Assessment Center
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Memorando 3
Antes de las 2:30 debe dejar escritas unas instrucciones a su asistente sobre:
- Confirmar la cita con la Alcalda hoy a las 6:00pm
- Enviar antes de la cita va email la propuesta a la Alcalda con el Estudio
obtenido sobre vendedores informales que afectan el desarrollo exitoso del
comercio legal (Ud. ya lo tiene adelantado).
- Para los 2 aspectos anteriores Ud. requiere tener en cuenta el punto decidido en
el Memorando B1, agregarlo a la propuesta de la Alcalda y enviar el consolidado
va email.
A continuacin escriba en que orden designara estas instrucciones a la Asistente
y as mismo escriba las conclusiones del consolidado:
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Nombre y Apellido_____________________________ Fecha _____________________________________ Assessment Center
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Anexo C. Juego de logro
Juego de Ditoys, se compone de una base azul, bandera roja, un iceberg blanco y
24 fichas de pinginos, tiene como objetivo colocar tantos pinginos sobre el
iceberg como sea posible, el participante que coloque todos sus pinginos primero
ser el ganador, su uso es de tipo ldico.
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Anexo D. Caso Cigna
De 1993 a 2002, Tom Valerio se encarg de cambiar la forma en que Cigna hacia
negocios. Compar su tarea con el intento de estacionar en paralelo un
portaviones.
Como le faltaba personal y presupuesto, tuvo que confiar en sus competencias de
manejo del cambio, de comunicacin y de manejo de equipos para lograr que
6.5000 personas captaran la visin que deseaba Gerard Isom, Presidente de la
organizacin. Esa visin era la conversin de Cigna, de una aseguradora que no
dejaba utilidades en una de primera categora contra siniestros.
En 1993 Cigna andaba mal. Se vio golpeada por malas decisiones y desastres
naturales, como los huracanes Hugo y Andrew, y perdi ms de 275 millones de
dlares. Por cada dlar que entraba por concepto de primas, la compaa pagaba
$1.40 en reclamaciones y gastos. Valerio crea que aunque los nmeros se vean
miserables, haba problemas ms profundos. Para descubrirlos, invito a ms de
1.000 empleados a una serie de almuerzos informales en la matriz de Filadelfia. A
cada uno le entrego un paquete de bloquecitos de hojas de papel engomado y
pidi que escribiera cuales partes de la organizacin estaban funcionando, cuales
no y por que. Supo que Cigna tena malas relaciones con sus clientes y agentes y
que su tecnologa era obsoleta y no poda proporcionar la informacin que los
empleados necesitaban para desempear sus labores. Bajo la mascara de la
reingeniera, haban habido despidos masivos, y, como resultado, los empleados
no confiaban en que la administracin les dijera la verdad.
Para iniciar el proceso de transformacin, Isom y Valerio vincularon la meta del
cambio a la rentabilidad. Crean que la gente deseaba formar parte de algo que
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rindiera utilidades. En segundo lugar, indicaron a los agentes que fueran tras los
clientes en mercados cuidadosamente enfocados, donde Cigna conoca los
riesgos y saba que poda obtener ganancia. Enseguida, creo una tarjeta de
anotaciones que rastreaba las respuestas a cuatro preguntas: Cmo nos ven los
clientes?, En qu debemos sobresalir?, Cmo podemos continuar aprendiendo
o mejorando? y Cmo nos ven los Accionistas?. Todos los ejecutivos tenan una
versin electrnica de la tarjeta de anotaciones sobre sus escritorios para que
pudieran saber si sus empleados estaban alcanzando sus metas y tambin seguir
el desempeo de todas las dems unidades. Si la tarjeta de anotaciones se
encenda en verde, el departamento estaba cumpliendo; el amarillo sealaba un
desempeo flojo; y el rojo alertaba que el departamento se encontraba en
dificultades. La tarjeta no permita a los gerentes esconder un mal desempeo. Si
Isom vea una luz roja, inmediatamente comenzaba a hacer preguntas. La tarjeta
de anotaciones obligaba a la gente a enfocar las metas en las cuatro reas.
Tambin creo una cultura en que las personas estaban dispuestas a presentarse y
avisar que estaban en problemas. La gente llego a confiar en Isom despus de
que dejo de castigar a las personas por reconocer que necesitaban ayuda.
Valerio tambin comprendi que los empleados necesitaban trabajar mucho ms
la comunicacin entre unidades. Por ejemplo, una buena decisin concerniente a
seguros para vas acuticas tierra adentro podra ser una mala decisin en
relacin con los seguros de compensacin de trabajadores. Para ayudar a los
gerentes a mantenerse enfocados en los temas importantes, Valerio creo un mapa
de transformacin, un documento de una sola pgina que mostraba las metas
intermedias y las metas finales.
Tomado de (clase Especializacin Gestin para el Desarrollo Humano en la Organizacin, 2008), a su vez tomado de Hellriegel Don y Slocum Jr. John W, COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. Thomson.)
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Anexo E. Tabla evaluacin por competencias
Nombre Observador: ____________________________Fecha: ____________ Liderazgo: Es la habilidad necesaria para orientar la accin de los grupos humanos en una direccin determinada