análisis de stakeholders

1

Guía para realizar el Análisis de involucrados en un

proyecto. Por: Alberto Luis López P

Introducción. 2 1. Generalidades 2 1.1 Definiciones 2 1.2 ¿Qué es un análisis de involucrados en un proyecto? 3 1.3 ¿Porqué hacer un análisis de involucrados? 3 1.4 ¿Cuándo hacer el análisis de involucrados? 4 1.5 ¿Quién hace el análisis de involucrados? 4 1.6 ¿Cuánto tiempo toma un análisis de involucrados? 5 1.7 ¿Cómo hacer un análisis de involucrados? 5 2. El análisis de involucrados 5 2.1 Planear el análisis de involucrados. 5 2.2 Construir el registro de Involucrados 6 2.3 Construcción de la Matriz de Influencia e Importancia de los involucrados. 14 2.4 Deduciendo los supuestos y riesgos que afectan al proyecto. 18 2.5 Identificando la participación adecuada de los involucrados. 20 3. Bibliografía 23

Resumen

El objetivo general del artículo es mostrar que un factor crítico para el éxito de cualquier proyecto,

es la adecuada administración de las personas, grupos y organizaciones interesadas en él, esto

es de los involucrados. Se presenta, en consecuencia, una metodología que permite realizar un

correcto y completo análisis de dichos involucrados (stakeholders). Específicamente se describe

un sistema que abarca los siguientes asuntos: A. Definición y clasificación de los involucrados. B.

Definición del modelo que se utilizará para clasificar a los involucrados (importancia/influencia). C.

Importancia del análisis de involucrados. D. Contexto del análisis y E. Procesos para realizar el

análisis de involucrados, esto es: 1) Planeación del análisis, 2) Construcción del registro de

involucrados, (enfoque, herramientas, modelo de registro, lista de verificación), 3) Construcción de

la matriz influencia/importancia (categorización, prioridad relativa, estimación de la influencia o

grado de poder sobre el proyecto, factores a considerar, estimación de la importancia), 4)

Evaluación de riesgos y supuestos y 5) Determinación de la participación adecuada de los

involucrados (análisis del riesgo, matriz de participación). Se suministra un link a una plantilla,

como guía, para el registro de implicados.

2

Introducción. Todo proyecto afecta o es afectado directa o indirectamente por individuos, grupos u organizaciones interesados en él, pues como sistema abierto que procura la consecución de unos objetivos, es interdependiente con el medio en que se desarrolla. Ante esta realidad el equipo administrativo de cualquier proyecto debe:

identificar estos interesados, determinar cuáles son sus necesidades y

expectativas, y administrarlas e influenciarlas de manera que se asegure un

proyecto exitoso. La técnica adecuada para hacerlo es el análisis de involucrados.

1. Generalidades

1.1 Definiciones 1.1.1 Involucrados: todos y cada uno de los individuos, grupos y organizaciones activamente involucrados en el proyecto o cuyos intereses pueden verse afectados (beneficiados o perjudicados) por él. 1.1.2 Clases de involucrados. Los involucrados pueden clasificarse, para facilitar su análisis, en diferentes categorías según el criterio que se utilice. La clasificación que vamos a utilizar es:

a) Involucrados principales. Son los implicados directamente afectados tanto positiva como negativamente, por el logro de los objetivos del proyecto.

b) Involucrados secundarios. Son los intermediarios en el proceso de producir el bien, servicio o resultado que constituye el propósito del proyecto.

c) Involucrados externos. Aquellos cuyos intereses son indirectamente afectados por el proyecto.

Como precondición lógica para lograr los objetivos que el proyecto se propone alcanzar, una parte de los involucrados debe recibir atención especial por parte

de la gerencia del proyecto. Son los llamados involucrados claves, es decir, los de cualquiera de las categorías definidas, que cumplen con una o ambas de las siguientes condiciones: i) poseen cierto grado de influencia sobre el proyecto, esto es, pueden impactar el proyecto en forma significativa; y/o ii) son

3

importantes para el proyecto, o sea, la satisfacción de sus intereses y expectativas coincide con el logro de los objetivos del proyecto.

Para estimar el Grado de influencia de un involucrado en un proyecto debemos considerar dos factores: 1) que tan poderoso es el implicado y 2) cuánto de su poder utilizará para beneficiar o perjudicar el proyecto.

Para medir la importancia de un involucrado se debe evaluar la prioridad que la solución de sus problemas o la satisfacción de sus necesidades tiene en relación con el logro los objetivos del proyecto. Los de máxima prioridad serán aquellos que si no son adecuadamente satisfechos, nunca podrá decirse que el proyecto tuvo éxito.

1.2 ¿Qué es el análisis de involucrados en un proyecto? Como para todos los conceptos existen varias definiciones, dependiendo del alcance y propósito que se desee. Para efectos de la metodología que se presenta en este artículo: el análisis de involucrados

1 es el proceso

2 que permite su

identificación y la recolección de información para caracterizarlos y definir cómo se abordarán sus intereses y expectativas en el Plan del proyecto o de una de sus fases.

1.3 ¿Porqué hacer un análisis de involucrados? Porque:

a) Pone de manifiesto los intereses de las partes interesadas en relación con los problemas que el proyecto desea resolver y los objetivos que quiere alcanzar, permitiendo una planeación adecuada.

b) Identifica los conflictos de intereses entre los involucrados. c) Ayuda a identificar relaciones entre involucrados que en determinado

momento pueden servir para administrar mejor el proyecto; por ejemplo: por medio de “alianzas”.

d) Ayuda a identificar el tipo apropiado de participación que los diferentes involucrados deben tener en las diferentes fases del proyecto.

e) Ayuda a identificar necesidades de comunicación. f) Permite una identificación de riesgos más efectiva y por consiguiente una

mejor planeación de respuestas a los mismos.

1 Análisis de involucrados. Es el proceso que consiste en identificar a todas las personas u organizaciones impactadas por el proyecto, y en

documentar información relevante relativa a sus intereses, participación e impacto en el éxito del proyecto. PMI® 4ª ed. 2 Proceso: Es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas realizadas para obtener un producto, resultado o servicio predefinido.

Se caracteriza por sus entradas, por las herramientas y técnicas que pueden aplicarse y por las salidas que se obtienen. PMI® 4ª ed.

4

g) Contribuye a crear el sentido de responsabilidad sobre el proyecto incrementando el compromiso.

h) Propicia una excelente oportunidad de aprendizaje tanto para el equipo del proyecto como para los implicados.

1.4 ¿Cuándo hacer el análisis de involucrados?

El análisis de involucrados debe hacerse durante todas las etapas del ciclo de vida de un proyecto. Sin embargo, teniendo en cuenta que un proyecto es:

un esfuerzo temporal acometido para crear un producto, servicio o resultado único, destinado a satisfacer una necesidad identificada de una población objetivo;

resulta definitivo en la fase de Iniciación, pues la mejor manera de conocer la necesidad que va a ser atendida por el proyecto es a través de la información de los afectados por ella, quienes además, en esta etapa tienen el máximo nivel de influencia sobre un proyecto aun por definirse. En esta fase, adicional a los intereses de los involucrados, deberá recopilarse información respecto a cómo, éllos perciben la necesidad o problema, de manera que pueda diseñarse un proyecto que contemple los puntos de vista de los implicados importantes. Deberá elaborarse y completarse progresivamente a medida que avanzan las fases del ciclo de vida.

Durante las fases de Definición y Planeación, los resultados de un análisis detallado de los involucrados y en especial de todos los claves, resulta indispensable como entrada para el Desarrollo del Plan del proyecto, particularmente, en aspectos del plan de comunicaciones y de la gestión de los riesgos, pues ayudará a identificar cuales de los involucrados deberán comprometerse con el desarrollo de actividades y a quién deberá comunicarse el progreso del proyecto dependiendo de su responsabilidad y nivel de autoridad.

El análisis deberá actualizarse en las fases de Ejecución y Terminación dado que pueden surgir nuevos involucrados como consecuencia de la ejecución de las obras, o de la puesta en funcionamiento del proyecto.

1.5 ¿Quién hace el análisis de involucrados? El equipo responsable de la planeación del proyecto o cualquiera de sus fases. No sobra enfatizar que siempre será más útil un enfoque de grupo que el individual. El grupo puede ser de 3 a 5 personas incluyendo al gerente del proyecto, algunos miembros del equipo administrativo y alguien que entienda la estructura y las políticas de poder de la organización. Podría ser el patrocinador (sponsor).

5

1.6 ¿Cuánto tiempo toma un análisis de involucrados? Depende de la complejidad del proyecto.

1.7 ¿Cómo hacer un análisis de involucrados? Los pasos a seguir son los siguientes:

1) Planear el análisis de involucrados. 2) Construir el registro de involucrados. 3) Construir la matriz de Influencia/Importancia: hacer un estimativo de la

importancia de cada involucrado para el éxito del proyecto y de su poder/influencia relativos. Localizar los involucrados en la matriz.

4) Identificar y evaluar los riesgos y supuestos que afectarán el diseño y el éxito del proyecto.

5) Definir e implementar la estrategia para cada implicado clave. (Plan para la administración de los implicados)

2. El análisis de involucrados A continuación veremos en detalle cada uno de los pasos indicados en el numeral 1.7

2.1 Planear el análisis de involucrados. Se ocupa de analizar aspectos específicos del proyecto con el fin de definir el alcance del análisis, los recursos a utilizar, la información a recolectar, los usuarios potenciales de la información, así como de especificar las políticas para utilizar dicha información. “Parte de la información podría ser demasiado sensible para incluirla en un documento compartido” PMI ®. Los aspectos a considerar son: el monto de la inversión, la necesidad de cumplimiento del cronograma, la prioridad y visibilidad dentro de la organización o población objetivo, la importancia de los riesgos técnicos y de costos. La evaluación de estos aspectos nos permite clasificar el proyecto en una de las siguientes cuatro categorías:

1 Inversión menor, cronograma de metas informal, prioridad y visibilidad organizacionales bajas.

2 Inversión moderada, cronograma de objetivos preciso, alguna prioridad y visibilidad organizacionales.

3 Inversión significativa, cronograma de metas importante, prioridad y visibilidad organizacionales intermedias.

4 Inversión mayor, cronograma de metas crítico, prioridad y visibilidad organizacionales sustanciales, significativos riesgos técnicos y de costos.

6

Para cada una de las categorías se sugieren pautas generales, que deberán ser

evaluadas y adaptadas por el equipo del proyecto a las condiciones específicas del suyo.

Categoría Alcance y Tecnología sugerida Entradas Productos 1

Inversión menor,

cronograma de

metas informal,

prioridad y

visibilidad

organizacionales

bajas.

Identifique a los involucrados en el Proyecto; haga un

cuadro de una página con sus intereses, objetivos,

recursos y mandatos.

Acta de constitución del proyecto. Documentos del proyecto. Activos de procesos de la organización. Factores ambientales.

Involucrados identificados. Cuadro de una página con sus intereses, recursos y mandatos. Matriz de participación.

2 Inversión

moderada,

cronograma de

objetivos preciso,

alguna prioridad y

visibilidad

organizacionales.

Identifique a los implicados en el Proyecto; haga un

cuadro con sus intereses, objetivos, recursos y mandatos.

Ligue los intereses de los implicados claves con

iniciativas específicas que aseguren su satisfacción;

desarrolle, mantenga y publique indicadores de la gestión

del equipo.


Involucrados identificados. Cuadro de una página con sus intereses, recursos y mandatos. Matriz de participación.

3 Inversión

significativa,

cronograma de

metas importante,

prioridad y

visibilidad

organizacionales

intermedias.






del equipo.

Prepare un plan de administración de implicados y asigne

personal y presupuesto para evaluarlo periódicamente y

tomar acciones correctivas.


Involucrados identificados. Cuadro con sus intereses, recursos y mandatos. Matriz de participación. Plan para la administración de los involucrados.

4 Inversión mayor,

cronograma de

metas crítico,

prioridad y

visibilidad

organizacionales

sustanciales,

significativos

riesgos técnicos y

de costos.






del equipo.

Prepare un plan de administración de implicados y asigne

personal y presupuesto para evaluarlo periódicamente y

tomar acciones correctivas.

Prepare y mantenga un análisis estructurado de

implicados que soporte el plan para administrarlos;

sobrepóngalo a los planes de calidad, de administración

de riesgos y de reporte interno del proyecto.


Involucrados identificados. Cuadro con sus intereses, recursos y mandatos. Matriz de participación. Plan para la administración de los involucrados.

2.2 Construir el registro de Involucrados Para construir el registro de involucrados siga los siguientes pasos:

a) Identifique y haga una lista con todos los involucrados potenciales.

7

b) Identifique sus intereses (abiertos u ocultos) en relación con el problema o necesidad que se quiere atender y una vez seleccionada una alternativa de solución, con el proyecto. Tenga en cuenta que cada involucrado puede tener varios intereses.

c) Estime sucintamente el impacto probable del proyecto en cada uno de los intereses de cada involucrado. (Positivo, negativo o desconocido).

d) Indique la prioridad relativa que el proyecto deberá dar a la satisfacción de los intereses de cada involucrado.

Para registrar la información utilice una tabla trazada en una hoja, similar a la mostrada en este artículo, Tabla 1, si el proyecto cae dentro de las categorías 1 o 2, o la plantilla que se anexa, en Excel, si el proyecto está en las categorías 3 y 4. La plantilla seleccionada le ayudará a definir el alcance y tipo de información a recolectar. Plantilla_Registro_implicadosver 2.xls 2.2.1 Identificando los involucrados y creando una lista. Los involucrados pueden listarse y categorizarse de diferentes maneras. Un punto de arranque es dividirlos en principales, secundarios y externos, usando la clasificación que ya definimos, o cualquier otra que el equipo del proyecto considere adecuada a su área de aplicación específica. (Por ejemplo: propietarios, accionistas, administradores, personal, clientes, proveedores, comunidad, gobierno) Los involucrados principales son aquellas personas o grupos directamente afectados por el logro de los objetivos del proyecto. Se incluyen tanto los supuestos beneficiarios, como los que resulten negativamente afectados. Generalmente los involucrados principales pueden dividirse en categorías más pequeñas. (Por ejemplo: en proyectos de desarrollo social en estratos, géneros, ocupaciones o grupos de usuarios según el rango de utilización de los servicios). En la mayoría de los proyectos las categorías pueden sobreponerse. Los involucrados secundarios son intermediarios en el proceso para que los objetivos del proyecto lleguen a los involucrados principales. Pueden subdividirse en los que financian, los contratistas, los que controlan y monitorean, las organizaciones gubernamentales, las organizaciones no gubernamentales y las organizaciones del sector privado. En muchos proyectos será necesario considerar individuos claves como involucrados específicos. También resulta indispensable saber que pueden existir grupos informales que actúan como intermediarios. Por ejemplo políticos, líderes locales, personas respetadas en la comunidad con influencia social o religiosa.

Plantilla_Registro_implicadosver%202.xls

8

Dentro de algunas organizaciones puede haber subgrupos que deberían considerarse como involucrados. Por ejemplo: sindicatos, asociaciones, operarios, o una categoría de empleados como profesionales, abogados, etc. Los involucrados externos, o sea aquellos cuyos intereses son indirectamente afectados por el proyecto, como quienes sufren o se benefician por algunas de las actividades del proyecto. Por ejemplo: los habitantes de un barrio por donde pasan los vehículos que transportan materiales de construcción. Como conclusión de este paso se tendrá una lista de posibles involucrados. La lista resulta más completa si el trabajo se hace en grupo. Las herramientas de

planeación a utilizar son la lluvia de ideas, el diagrama de afinidad y las listas

de verificación.

Una vez el grupo tiene la lista de los involucrados identificados, resulta muy útil circularla para su revisión por parte de otros individuos que conozcan el proyecto y las organizaciones implicadas en el mismo para ayudar a garantizar que sea lo más completa posible. Además de la lista de involucrados, propiamente dicha, deberá recogerse la información de localización sugerida en la plantilla que se esté utilizando, tal que se facilite el contacto o comunicación con cada involucrado o su representante.

2.2.1.1 Lista de verificación para Identificar a los involucrados. Responder a preguntas como las siguientes, mediante lluvias de ideas, ayuda en la identificación de involucrados. Adicione las pertinentes a su proyecto específico y obviamente, elimine las que no tengan aplicación.

□ ¿Quiénes son las personas, grupos u organizaciones (clientes/usuarios) que utilizarán el producto, servicio o resultado del proyecto?

□ ¿Quiénes son las personas, grupos u organizaciones (patrocinadores) que proveen los recursos financieros, en dinero o especie, para el proyecto?

□ ¿Quiénes son las personas, grupos u organizaciones (operadores) que operarán el producto, servicio o resultado del proyecto?

□ ¿Quiénes son las personas, grupos u organizaciones (equipo del proyecto) que desarrollarán el producto, servicio o resultado del proyecto?

□ ¿Quiénes son las personas, grupos u organizaciones que mercadearán y venderán el producto, servicio o resultado del proyecto?

□ ¿Quiénes son las personas, grupos u organizaciones que harán el mantenimiento al producto del proyecto?

□ ¿Quiénes son las personas, grupos u organizaciones que probarán y certificaran el producto, servicio o resultado del proyecto?

□ ¿Quiénes son las personas grupos u organizaciones directamente responsables por decisiones sobre asuntos importantes para el proyecto?

9

□ ¿Quién ocupa posiciones de responsabilidad en organizaciones interesadas en el proyecto?

□ ¿Quiénes son las personas, grupos u organizaciones influyentes en el área del proyecto (tanto temática como geográfica)?

□ ¿Quiénes serán las personas, grupos u organizaciones afectadas por el éxito y/o el fracaso del proyecto?

□ ¿Quiénes son las personas, grupos u organizaciones que promoverán/apoyarán el proyecto, dándoles la oportunidad de participar?

□ ¿Quienes son las persona, grupos u organizaciones que obstruirán/entorpecerán el proyecto si no son tenidos en cuenta?

□ ¿Qué personas, grupos u organizaciones del área (temática o geográfica) han sido involucrados en proyectos anteriores?

□ ¿A qué personas, grupos u organizaciones no se les ha permitido participar hasta ahora pero deberían ser tenidos en cuenta?

□ ¿Existen entidades gubernamentales interesadas en este proyecto? □ ¿Hay organizaciones nacionales/internacionales interesadas en este

proyecto debido a leyes o tratados específicos? 2.2.1.2 Lista de verificación para dar por terminada la identificación de involucrados.

Si No

¿Están en la lista todos los involucrados principales, secundarios y externos?

¿Han sido identificados todos los partidarios y opositores?

¿Han sido subdivididos los involucrados principales en grupos de usuarios, o de ocupación o de ingresos?

¿Se ha identificado los grupos vulnerables, si existen, involucrados en el proyecto?

¿Existe la posibilidad de que surjan nuevos involucrados como consecuencia de los resultados intermedios del proyecto?

2.2.2 Identificando los intereses de los involucrados. La lista de involucrados resultante del paso anterior, constituye la base para una tabulación

3 tanto de los intereses de cada involucrado en el problema o situación

que el proyecto quiere resolver, como en el proyecto en si mismo, y del impacto probable del proyecto en esos intereses. Generalmente, las expectativas de un

3 Utilice la hoja “Información de evaluación” de la plantilla de registro de implicados para proyectos 3 y 4 o el cuadro que haya diseñado

para 1 y 2.

10

involucrado son de ganancia personal o de ganancia para el grupo o la organización con el éxito o el fracaso del proyecto. La ganancia puede ser de orden monetario, administrativo, político, estratégico, etc. Los intereses deben preguntarse a los mismos involucrados mediante la utilización de diferentes técnicas, entre las cuales se incluyen las siguientes:

Entrevistas. Es una técnica muy útil para conocer mejor a los posibles implicados claves. Si se tiene claro el rol que el involucrado puede jugar en el proyecto, se puede mantener la entrevista enfocada en los asuntos pertinentes.

Cuestionarios. Resulta apropiado aplicarlos cuando existe un gran número de involucrados. Tanto el diseño de los cuestionarios como la selección de los interrogados debe hacerse con gran cuidado.

Encuestas. Resultan útiles para conocer los intereses y expectativas de grupos numerosos de implicados que forman una categoría. Por ejemplo consumidores o personas que ejercen cierta profesión. Debe escogerse muy bien la muestra para que refleje realmente los intereses de la población encuestada.

Lo menos aconsejable, cuando se identifica los intereses y expectativas de los involucrados, es adivinarlos o suponerlos. Si se tiene alguna duda sobre la precisión de la información recogida de los propios implicados, o si no es posible establecer contacto con ellos, debe acudirse a fuentes alternas de información. 2.2.2.1 Lista de verificación para la identificación de intereses. Los intereses de algunos involucrados pueden ser difíciles de identificar, especialmente si permanecen ocultos bien como expectativas, o porque están en contradicción con los admitidos abiertamente por las personas, grupos u organizaciones involucradas. Una regla práctica es relacionar a cada implicado con el problema que el proyecto busca resolver (en la fase de identificación) o con cada objetivo establecido para el proyecto (en las fases de definición, diseño detallado, ejecución y terminación). Los intereses pueden sacarse a relucir preguntando:

¿Cuáles son las expectativas de (nombre del involucrado) en el proyecto?

¿Cuáles son los probables beneficios que el éxito del proyecto traerá para (nombre del involucrado)?

¿Cuáles son los probables beneficios que el fracaso del proyecto traerá para (nombre del involucrado)?

¿Qué otros intereses tiene (nombre del involucrado) que pueden entrar en conflicto con el proyecto?

11

¿Cómo juzga o considera (nombre del involucrado) a los otros involucrados de la lista?

¿Ha habido otro proyecto similar en el mercado? Si es así ¿en qué medida tuvo éxito? ¿quién lo administró y cómo respondieron los involucrados?

¿Cuáles de los involucrados poseen reclamos de orden legal o de utilización sobre el proyecto o los recursos en juego?

La información sobre involucrados secundarios en el proyecto puede estar disponible en valoraciones institucionales. La correspondiente a los principales, cuando se trata de proyectos o programas sociales, en análisis sociales. Para los involucrados principales especialmente, muchos de sus intereses tendrán que ser definidos por las personas con la mejor experiencia “en el sitio”. Se recomienda hacer doble chequeo de los intereses adscritos a los grupos principales para confirmar que sean plausibles.

4

2.2.3 Estimación breve del impacto probable. Debe estimarse en forma cualitativa el impacto probable que el proyecto tendrá sobre cada uno de los intereses de cada implicado identificado. Se sugiere utilizar las siguientes convenciones: (+) El proyecto favorece el interés del implicado. (-) El proyecto perjudica el interés del implicado. (+-) El proyecto no afecta el interés del implicado. ( ?) No se conoce el impacto. Esta información puede usarse, por ejemplo, para trazar planes que aumenten la factibilidad “política”

5 del proyecto, así como para determinar, como veremos más

adelante, cual será la actitud, en líneas generales, del implicado ante el proyecto. Para aumentar la factibilidad política del proyecto lo más aconsejable es influir sobre los involucrados que se oponen con el fin de anular o disminuir su rechazo. Tratar de aumentar el apoyo de quienes ya favorecen el proyecto puede resultar contraproducente. 2.2.4 Prioridad relativa que el proyecto deberá dar a la satisfacción de los

intereses de cada implicado. El equipo administrativo del proyecto deberá definir en que medida, usando como criterio el logro de los objetivos del proyecto, se buscará satisfacer los intereses identificados para cada uno de los involucrados.

4 Atendibles, admisibles, recomendables.

5 Factibilidad política. Un proyecto es “políticamente” factible cuando las fuerzas que lo favorecen son mayores a las que se oponen.

12

Para hacerlo se sugiere utilizar la siguiente clasificación de prioridad: 1 = Muy alta 2 = Alta 3 = Media 4 = Baja 5 = Muy baja Para realizar el ordenamiento se puede utilizar un método como el siguiente, que es apropiado para cuando el grupo sabe que unos intereses tienen mayor preferencia que otros, pero no se tiene una forma precisa de definir o medir el

grado de prioridad. Se elaboran “tarjetas o fichas” para cada interés que contienen además el nombre del involucrado y se procede por consenso a ordenarlas, de arriba hacia abajo, según el esquema que se muestra:

Al final se tendrán 5 pilas de intereses debidamente priorizadas.

Bloque

original

Alta

prioridad

Baja

prioridad

Alta

prioridad

Media

prioridad

Baja

prioridad

Media

prioridad

Alta

prioridad

Muy alta

prioridad

Muy baja

prioridad

Baja

prioridad

13

A continuación se presenta un Registro de Involucrados en un proyecto de mejoramiento de la productividad de Transmilenio (Transporte público de la ciudad de Bogotá-Colombia). La tabla ha sido simplificada y adaptada, pretendiendo ser únicamente un ejemplo ilustrativo.

Involucrados

Secundarios

Intereses Impacto

potencial

Prioridad

relativa

Contratistas Cumplimiento de objetivos.

Obtener rentabilidad.

(+) (-?)

=2 =2

Fuente financiera

Cumplir Objetivos.

Recuperación del préstamo.

(+) (?)

=2 =2

Involucrados

principales

Usuarios. Servicio efectivo.

Servicio a costo razonable.

(+) (-?)

=1 =1

Sindicato. Mantener nivel de empleo.

Mejorar remuneraciones.

(+) (-?)

=2 =3

Gerencia de la compañía.

Cumplimiento de metas estratégicas.

Mantener sus puestos.

Mantener sus beneficios.

(+) (-) (-)

=4 =4 =4

Accionistas Mantener o aumentar sus beneficios.

Mantener su poder de negociación.

(+?) (-)

=4 =5

Involucrados

“externos”

Empleadores. Empleados a tiempo y sin stress. (+) =3

Transportadores piratas.

Conservar su negocio. (-) =5

Usuarios vehículos particulares

Tráfico fluido. (?) =2

Pequeños transportadores

Conservar su negocio (-) =2

Tabla 1. Plantilla de registro de implicados para proyectos de las categorías 1 y 2.

14

2.3 Construcción de la Matriz de Influencia e Importancia de los

involucrados.

Recordemos que Involucrados claves son aquellos que pueden influenciar significativamente y/o que son importantes para el éxito del proyecto.

Recordemos, también, que Influencia se refiere a que tan poderoso es el implicado y a cuánto de su poder utilizará para beneficiar o perjudicar al proyecto y

que Importancia, es la que poseen aquellos involucrados cuyos problemas, necesidades e intereses son la prioridad de los objetivos del proyecto. Combinando Influencia e Importancia en una matriz, se puede clasificar a los involucrados en diferentes grupos con lo cual, como veremos, se identificará los involucrados claves y se ayudará a determinar supuestos y riesgos que necesitan manejarse a través del ciclo de vida del proyecto. Antes de considerar la matriz, veamos algunas pautas para reconocer influencia e importancia. 2.3.1 Estimando la influencia. Influencia es el poder que un implicado tiene sobre un proyecto para controlar que decisiones se toman, facilitar su implementación o ejercer presiones que lo afecten. Además de la influencia directa, también se entiende por influencia el grado en que la gente - individuos, grupos u organizaciones involucrados - es capaz de persuadir o ejercer coerción sobre otros para que tomen ciertas decisiones o sigan determinados cursos de acción. El poder puede derivarse de la naturaleza de la organización de los involucrados o de su posición en relación con otros involucrados (por ejemplo: un propietario que controla el presupuesto de una organización). Otras formas de influencia pueden ser informales (por ejemplo: conexiones personales). También puede resultar necesario considerar involucrados cuyo poder y por ende su influencia, crecerá a causa de los recursos que sea necesario introducir en el proyecto a medida que avanza. Generalmente es difícil estimar la influencia e implica la interpretación de varios factores. En el cuadro que se presenta a continuación se listan algunos de los elementos que deben tenerse en cuenta cuando se estima el poder y la influencia de los involucrados en el proyecto.

15

Variables que afectan el poder y la influencia relativa de los involucrados.

Dentro y entre organizaciones

formales.

Para grupos de interés informales e

involucrados principales.

Jerarquía legal: poder de un individuo o grupo gracias a su posición relativa y sus obligaciones dentro de una organización o sociedad; mando y control, i.e. “dueños del presupuesto”)

Status social, económico o político. Grupos influyentes por tradición. La presunción de tenencia de ciertas habilidades o cualidades, sean ciertas o no. (Chamanes)

Autoridad de liderazgo (formal e informal, carisma, conexiones familiares o de “rosca”)

Grado de organización, de consenso y de liderazgo del grupo.

Control de fuentes estratégicas de recursos para el proyecto. (Dinero, personal, materiales, equipos, instalaciones, tecnología, información.) (i.e. los proveedores únicos de hardware o algún equipo, etc.)

Grado de control sobre recursos estratégicos significativos para el proyecto. (información) Posesión de fuerza para coaccionar, mediante la violencia, determinada conducta.

Posesión de conocimientos de experto necesarios para el proyecto. (i.e. Ingeniero especializado en operar un equipo)

Influencia informal a través de conexiones con otros involucrados.

Posición para negociar (fuerte relación con otros involucrados en el proyecto.)

Grado de dependencia de otros involucrados para estimar la importancia del éxito del proyecto.

Autoridad derivada del poder de recompensa y/o castigo.

Capacidad de persuasión. (Directa, indirecta, moral o religiosa)

El equipo del proyecto debe identificar cual es la naturaleza del poder del involucrado, ingresarlo en la columna “recursos y mandatos” de la plantilla y, analizando la información recolectada y definida para cada involucrado, llegar a un consenso para clasificar el grado de influencia de cada uno, según la siguiente convención: Alto: la persona, grupo u organización tiene poder de veto formal o informal. Medio: cuando lo más probable es que el equipo del proyecto pueda conseguir los objetivos, a pesar de la oposición del involucrado, aunque no fácilmente. Bajo: el implicado puede hacer muy poco para influenciar las actividades o resultados del proyecto.

16

2.3.2 Estimando la importancia. La importancia de un implicado indica la prioridad dada por la organización dueña y/o patrocinadora del proyecto a satisfacer las necesidades e intereses del implicado en cuestión. La importancia es probablemente más obvia, cuando los intereses del implicado convergen con los objetivos de la organización dueña o patrocinadora. En términos generales estos objetivos se definen en la necesidad o problema al cual va dirigido el proyecto y en el producto, servicio o resultado que se define para satisfacerla o resolverlo. La importancia es diferente de la influencia. A menudo hay involucrados principales desorganizados sobre los cuales el proyecto coloca gran prioridad, o sea que poseen alta importancia. Sin embargo, estos involucrados pueden tener una capacidad débil para participar en el proyecto y un poder limitado para influenciar las decisiones claves. Las siguientes preguntas pueden usarse como lista de verificación cuando se esté estimando la importancia que para el éxito del proyecto tiene la satisfacción de los intereses de algunos involucrados. Las respuestas pueden ya estar sugeridas en el cuadro de análisis de involucrados.

¿A qué problemas o necesidades y afectando a qué involucrados está dirigido o busca aliviar el proyecto?

¿Para qué involucrados define el proyecto como prioritaria la satisfacción de sus necesidades, intereses y expectativas?

¿Cuales intereses de involucrados convergen más estrechamente con la política y objetivos del proyecto?

El equipo del proyecto clasificará a cada involucrado, según su importancia, en una de tres categorías: Alta: satisfacer sus necesidades y expectativas es prioritario para la organización. Media: satisfacer sus necesidades y expectativas es medianamente importante para la organización. (Puede, eventualmente, hacerse siempre que no se afecten ni los objetivos, ni las restricciones del proyecto) Baja: satisfacer sus necesidades y expectativas no es importante para la organización.

17

2.3.3 La matriz de Influencia - Importancia. El ejercicio de posicionar los involucrados en la matriz indicará los riesgos relativos “presentados por los involucrados específicos y las potenciales alianzas de apoyo al proyecto. Los hallazgos servirán como información de entrada para las negociaciones y el diseño del proyecto.”

I M P O R T A N C I A

ALTA MEDIA BAJA

A

B

C

D

E

F

G

H

I

Baja Media Alta INFLUENCIA

Convenciones y acción recomendada.

Los involucrados dentro del área sombreada son los llamados Involucrados

claves. (A, B, C, F, I). Los involucrados en D, E y H, aunque no son prioritarios para el proyecto, deben ser vigilados o supervisados, pues en un momento dado pueden cambiar de categoría. Si sus necesidades pueden ser atendidas, sin afectar los objetivos del proyecto, puede hacerse como un beneficio colateral. Los involucrados en G deben recibir una atención limitada. Recomendaciones generales:

Involucrados de alta importancia para el proyecto pero con poca o media

influencia. (A, B). En consecuencia, se requieren iniciativas especiales para éllos, que permitan proteger sus intereses. (Comunidad marginada o usuarios desorganizados)

Involucrados con alta influencia en el proyecto que también son de alta

importancia para su éxito. (C) Lo anterior implica que el dueño/patrocinador del proyecto necesita construir buenas relaciones de trabajo con ellos para

18

asegurar una alianza de apoyo efectivo al proyecto. (Miembros de una Junta de accionistas)

Involucrados con alta influencia, tal que pueden afectar los resultados del

proyecto, pero cuyos intereses no son un objetivo del mismo. (F, I) Esta descripción implica que estos involucrados pueden ser una fuente de riesgo significativa y que necesitan de un cuidadoso manejo y monitoreo. (Líderes sindicales.)

Involucrados con media influencia y/o media importancia. (D, E, H) Requieren supervisión y evaluación periódica, especialmente de la tendencia (aumentar o disminuir) del grado de influencia e importancia, a medida que avanza el proyecto, lo cual puede obligar a su reclasificación.

Involucrados con baja influencia y baja importancia. (G) Pueden requerir un monitoreo y evaluación limitados, pero son también de baja prioridad. Hay poca probabilidad de que sean sujetos de las actividades o administración del proyecto.

2.4 Deduciendo los supuestos y riesgos que afectan al proyecto. Como se enfatiza en algunos enfoques de planeación de proyectos, tal como el Marco Lógico, el éxito de un proyecto depende en buena parte de la validez de los supuestos que se hacen respecto a los diferentes involucrados y de la gestión adecuada de los riesgos que enfrente el proyecto. Algunos de esos riesgos se derivarán de intereses en conflicto. Conocida la ubicación de cada involucrado en la matriz de Influencia vs. Importancia, el equipo del proyecto debe ahora, una vez se haya seleccionado la alternativa de proyecto, evaluar la actitud de cada involucrado clave ante la solución adoptada. Para ello se recopilará la información correspondiente a intereses de cada involucrado pero ahora respecto al proyecto específico, se evaluara su actitud según la convención que se define más abajo y se investigara cuales son los posibles conflictos.

Actitud:

++ Fuertemente a favor

+ Débilmente a favor

0 Indiferente o indecisa

- Débilmente opuesta

-- Fuertemente opuesta.

19

Para hacerlo puede usarse un método igual al que utilizamos para priorizar los intereses: se elaboran “tarjetas o fichas” con el nombre de cada implicado clave y teniendo en cuenta toda la información contenida en el registro de involucrados se procede por consenso, de arriba hacia abajo, a construir las cinco pilas finales.

Bloque

original

A favor En contra

A favor Indiferente

o IndecisoEn contra

Indiferente

o Indeciso

Débilmente

a favor

Fuertemente

a favor

Fuertemente

en contra

Débilmente

en contra

A menudo los proyectos de procesos administrativos (p.e. proceso de reestructuración de una empresa), de procesos de automatización resultan particularmente afectados por las interacciones entre los involucrados y las respuestas (reacciones) a las actividades del proyecto. Por eso, si se quiere que el proyecto tenga éxito, los planeadores deben identificar y estimar la importancia de los supuestos más probables sobre cada implicado clave. De lo anterior se deriva que la mayoría de los involucrados claves debería aparecer en la consideración de los supuestos sobre los cuales se construirá el plan del proyecto. Al estimar la influencia e importancia de los involucrados claves mediante el diagrama matricial surgen algunos riesgos. En general, los riesgos serán

evidentes de aquellos involucrados en las zonas F e I que tienen alta influencia, pero cuyos intereses no están en línea con los objetivos del proyecto. Estos involucrados claves pueden tener la capacidad de bloquear el proyecto y si esto es probable el riesgo puede constituir un “supuesto asesino”. La siguiente lista de chequeo puede resultar útil para explorar sistemáticamente los supuestos y riesgos que necesitan especificarse para cada implicado.

20

¿Cuál es el papel o respuesta del implicado clave que debe asumirse para que el proyecto tenga éxito?

¿Son estos roles probables y realistas?

¿Puede esperarse respuestas negativas dados los intereses de los involucrados?

¿Si ocurren tales respuestas, qué impacto tendrían sobre el proyecto?

¿Qué tan probables son estas respuestas negativas y constituyen riesgos mayores?

En resumen ¿Cuáles de los supuestos apoyan o amenazan al proyecto?

Una vez se han tenido en cuenta estos riesgos y supuestos, como consecuencia del análisis de involucrados deberá modificarse el plan del proyecto. En particular, deberá incluirse dentro de los componentes (WBS) y actividades, elementos que reflejen un amplio y refinado Análisis de riesgos, con respuestas previstas para los riesgos identificados. Por ejemplo, los supuestos necesarios para el éxito del proyecto pueden incluir la necesidad de componentes tales, como la construcción de relaciones entre patrocinadores del proyecto o el establecimiento o estrechamiento de acuerdos que: a) sean requeridos para una amplia coalición de soporte y/o b) realcen la capacidad de los involucrados principales para participar más efectivamente. Si tales componentes se requieren para alcanzar los objetivos de alto nivel del proyecto, esto es, satisfacer o resolver la necesidad o problema al cual va dirigido el proyecto y obtener el producto, servicio o resultado que se definió para satisfacerla o resolverlo (dados los riesgos y supuestos identificados), ello implicará revisar y adicionar los conjuntos de actividades, de forma que se obtengan los componentes en cuestión. De esta manera los hallazgos del análisis de involucrados casan en la lógica de “si... entonces” que utilizan los sistemas de planeación tal como el Marco Lógico.

2.5 Identificando la participación adecuada de los involucrados. Definir quién debe participar, en que forma y en que etapa del Ciclo de vida del proyecto, contribuye a que éste quede bien diseñado. Puede utilizarse una matriz de participación que resuma cual es el papel que deben jugar los diferentes involucrados “claves” esto es aquellos que poseen alta

21

influencia, alta importancia o ambas. A continuación se presenta un formato de la citada matriz. Para diligenciarlo simplemente se colocan los involucrados, de acuerdo al criterio del equipo que está manejando el proyecto, en la celda o celdas correspondientes de cada fase:

Tipo de

participación

Fase del ciclo

Informativa

Consultiva

Asociativa

De control

Identificación

Definición

Diseño Detallado

Ejecución

Terminación

Cómo la matriz solo define en forma general el tipo de participación de cada involucrado clave, esa definición deberá trasladarse como entrada al correspondiente Plan subsidiario del Plan administrativo del proyecto o la fase en consideración.

Plan administrativo del proyecto (PMBOK 4 ed.) Plan de gestión de cambios Plan de gestión de la calidad Línea base del Alcance:

Declaración del alcance

WBS

Diccionario de la WBS

Plan de gestión de las

comunicaciones

Plan de gestión de riesgos.

Plan de gestión de la

configuración

Cronograma de referencia.

Costos de referencia

Plan de mejoras del proceso

Plan de gestión de los costos Plan de gestión del

cronograma

Plan de recursos humanos Plan de gestión de las

adquisiciones

Plan de gestión del alcance

22

Los involucrados claves, con alta influencia y/o importancia son los llamados a

formar “la coalición de respaldo” y son asociados potenciales tanto en la planeación como en la implementación. Debe definirse el rol que desempeñarán. Entre ellos están: dueños de riesgos específicos, expertos en asuntos específicos, promotores, etc. Los involucrados claves con alta influencia pero baja importancia deben

“manejarse” adecuadamente siendo consultados o informados. La información debe ser clara y verídica, aunque existan asuntos que pueden ser reservados. 2.5.1 Logrando la participación adecuada de los involucrados.

Una vez definido el tipo de participación que cada involucrado debe tener en el proyecto es necesario conseguir que sea una realidad. Para ello puede utilizarse varias técnicas entre las que se incluyen:

Entrevistas: están entre las técnicas más útiles para comprometer a los implicados con un proyecto. Si se tienen muy claro cual es el rol del involucrado en el proyecto, se puede mantener la entrevista enfocada en los asuntos entre manos.

Cuestionarios: son una técnica muy útil, en particular, cuando existe un gran número de usuarios claves. Los cuestionarios y la audiencia objetivos deben diseñarse con mucho cuidado, so pena de provocar reacciones adversas.

Sesiones grupales (Focus groups): permiten sondear conjuntos de involucrados para conseguir su perspectiva de lo que debe hacer el producto del proyecto. Lo más común es utilizar las sesiones de grupo para obtener realimentación específica sobre asuntos específicos.

Paneles de asesores: provee una manera de recoger perspectivas de los involucrados sin el costo de establecer los grupos focalizados. La desventaja, respecto a ellos, es que la composición del panel no puede cambiarse de acuerdo al asunto.

Talleres: son muy útiles para capturar requisitos, construir equipos y desarrollar el entendimiento del sistema. Deben planearse muy bien con una agenda definida que se envía previamente a los participantes junto con el material de lectura con los antecedentes.

Revisiones: son reuniones formales e informales que se organizan específicamente para revisar algo como un documento o un prototipo.

23

Juego de roles (Role playing): es una técnica de facilitación que se utiliza, típicamente, junto con los talleres para obtener información específica o realimentación.

3. Bibliografía Oversea Development Administration. “Guidance note on how to do stakeholder analysis of AID projects and programmes”. July 1.995 Correa, Hector. “Introducción práctica a los conceptos y métodos de selección, diseño, evaluación y ejecución de Políticas, Programas y Proyectos”. Pittsburg University.1990 López, Alberto Luis. “Plantilla para la matriz de implicados en un proyecto”. Gerencia de Proyectos-Alberto López. 2009 http://www.gp-albertolopez.com Bourne Lynda and Weaver Patrick, “Construction Stakeholder Management”. Blackell Publishing, London. 2008

http://www.gp-albertolopez.com/

análisis de stakeholders

Documents