admon de la calidad. unid. ii

C

Administración por Calidad Total.Ing. Carlos E. Rull Martínez

Alumnos:Avilés Avilés, Karem Abygail.Mendoza Salgado, Silvia María.Peña Rosales, José Alfredo.Sigala Rueda, Ismael.Tirado Cachú, Jorge Alejandro.

2009

Instituto Tecnológico de La Paz07/10/2009

Administración por Calidad Total. 2

Índice.

Introducción................................................................................................…….3

2.1 Historia Y Filosofía De La Calidad.......................................................…….4

2.1.1 Historia y origen del Fenómeno.....................................................…….6

2.2 Administración Funcional Transversal...............................................…….9

2.3 Proceso De Mejora Continua...............................................................…….11

2.4 Hoshin Kanri..........................................................................................…….11

2.4.1 objetivos del Hoshin Kanri..............................................................…….18

2.4.2 elementos del Hoshin Kanri...........................................................…….18

2.4.3 ventajas del Hoshin Kanri..............................................................…….20

2.5 Equipos De Alto Rendimiento..............................................................…….19

2.5.1 Aspectos previos para el surgimiento de un equipo

de alto rendimiento.........................................................................…….20

2.5.1.1 Competencias Individuales...............................................…….23

2.5.1.2 Competencias Colectivas..................................................…….24

2.5.2 Cómo se reconoce un equipo de alto rendimiento………………………..24

2.5.2.1 El modo de decisión………………………………………………...25

2.5.2.2 La comunicación………………………………………………........25

2.5.2.3 La Regulación…………………………………………………….....26

2.6 Círculos De Calidad..............................................................................…….27

2.6.1 Puntos focales de los círculos de calidad......................................…….28

2.6.1.1

Instituto Tecnológico de La Paz


2.6.1.2

2.6.1.3

2.6.1.4

2.7 Actividades Clave QFD Y Metodología Taguchi.................................…….33

2.8 Justo A Tiempo.....................................................................................…….37

2.8.1 Concepto Del Sistema De Jalar Y Uso Del Kanban.......................…….40

2.8.2 Diseño De Una Célula De Trabajo................................................. 43

2.8.2.1 Arreglo Físico.......................................................................... 45

2.8.2.2 Las 5´S.................................................................................... 45

2.8.2.3 Sistema Poka-Yoke (A Prueba De Errores). .......................... 49

2.8.2.4 Autonomación......................................................................... 53

2.8.2.5 SMED...................................................................................... 57

Conclusión.................................................................................................. 63

Bibliografía ................................................................................................. 64

Introducción.

La Calidad Total es el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas

transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En un

primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestión de la

Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción.


http://www.monografias.com/trabajos16/estrategia-produccion/estrategia-produccion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/juti/juti.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/sistemas-control/sistemas-control.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/herba/herba.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/meti/meti.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml


Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar

un nivel continuo de la calidad del producto o servicio.

A continuación se muestran técnicas para la mejora de la calidad, en base al

servicio que los empleados brindan. Cómo cada una de estas técnicas ayudan a la

empresa y como deben ser aplicadas en cada caso. Así como una pequeña

introducción de la historia de la calidad total.

2.1 HISTORIA Y FILOSOFIA DE LA CALIDAD

Al principio de la historia del hombre, éste requirió de algunas herramientas para

poder sobrevivir en el medio en el que se encontraba, así utilizó sus manos como

una primera herramienta, lo que hizo que la fuerza física fuera determinante para

su supervivencia. Lo más importante es tener las manos fuertes y desarrolladas,

encontrando más tarde que los huesos de los animales fueran de mayor utilidad


http://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml


que sus propias manos; posteriormente descubrió que los troncos de algunos

árboles eran incluso más efectivos que los huesos de los animales u hombres.

Con el tiempo los utensilios se fueron perfeccionando para satisfacer cada vez

mejor las necesidades prevalecientes en su medio ambiente, este constante

desarrollo le permitió al hombre comparar la utilidad de distintos satisfactorias o

productos. De lo anterior se desprende que el hombre desde entonces ya

manejaba implícitamente lo que la actualidad se define como calidad.

Durante la edad media, se popularizo la costumbre de poner marca a los

productos, y con esta práctica se desarrollo el interés de mantener una buena

reputación asociada con la marca. Años más tarde, durante el siglo XIX, inicia el

desarrollo del control de calidad, abarcando todo este siglo.

Es en la primera etapa de desarrollo de calidad en la que surge el operador de la

misma, en este sistema, un trabajador o un pequeño grupo de trabajadores, tenían

la responsabilidad de manufactura completa del producto, y por lo tanto cada uno

de ellos podía controlar totalmente la calidad de su trabajo.

Al principio de 1900, inicia la segunda etapa del rendimiento del capataz, quien se

encargaba de supervisar las tareas que realizan los pequeños grupos de

trabajadores y en quien recae la responsabilidad por la calidad del trabajo.

Durante la primera guerra mundial, los sistemas de fabricación fueron más

complicados, implicando el control de gran número de trabajadores por uno de los

capataces de producción; como resultado, aparecieron los primeros inspectores

de tiempo completo y se inicia así la tercera etapa, denominada control de calidad

por inspección.

Las necesidades de la enorme producción en masa requeridas por la segunda

guerra mundial originaron la cuarta etapa del control estadístico de calidad, esta

fue una fase de extensión de la inspección y el logro de una mayor eficiencia en



las organizaciones de inspección. A los inspectores se les dio herramientas con

implementos estadísticos, tales como muestreo y gráficas de control. Esto fue la

contribución más significativa, sin embargo este trabajo permaneció restringido a

las áreas de producción y su crecimiento fue relativamente lento. Las

recomendaciones resultantes de las técnicas estadísticas, con frecuencia no

podían ser manejadas en las estructuras de toma de decisiones y no abarcaban

problemas de calidad verdaderamente grandes como se les prestaban a la

gerencia del negocio.

Esta necesidad llevó al quinto paso, el control total de la calidad. Solo cuando las

empresas empezaron a establecer una estructura operativa y de toma de

decisiones para la calidad del producto que fuera lo suficiente eficaz como para

tomar acciones adecuadas en los descubrimientos del control de calidad, pudieron

obtener resultados tangibles como mejor calidad y menores costos. Este marco de

calidad total hizo posible revisar las decisiones regularmente, en lugar de

ocasionalmente, analizar resultados durante el proceso y tomar la acción de

control en la fuente de manufactura o de abastecimientos, y, finalmente, detener la

producción cuando fuera necesario.

Además, proporcionó la estructura en la que las primeras herramientas del control

(estadísticas de calidad) pudieron ser reunidas con las otras muchas técnicas

adicionales como medición, confiabilidad, equipo de información de la calidad,

motivación para la calidad, y otras numerosas técnicas relacionadas ahora con el

campo del control moderno de calidad y con el marco general funcional de calidad

de un negocio.



2.1.1. HISTORIA Y ORIGEN DEL FENÓMENO

No es exagerado utilizar el término revolución industrial para explicar el

fenómeno que ha llevado al Japón, de ser un país hundido y arruinado al

término de la segunda guerra mundial, a construirse en una potencia

industrial que se está imponiendo al gigante comercial de nuestro siglo: los

Estados Unidos.

En el Congreso de Calidad en Japón de 1985, el presidente Matsushita

lanzó su famoso desafío: “nosotros vamos a ganar y el oriente industrial va

a poder. Ustedes no podrán evitarlo porque son portadores de una

enfermedad mortal: sus empresas tayloristas. Pero lo peor es que sus

mentes también lo son. Ustedes están satisfechos de como hacen funcionar

sus empresas, distinguiendo de un lado a los que piensan y del otro a los

que aprietan tornillos…..” palabras de una sorpresa y dureza que

conmocionaron al mundo empresarial de Occidente.

Por otra parte, Takashi Ishihara, presidente de Nissan Motor Co., rompe

con otro estereotipo, tan tópico como trivial al afirmar el primer paso en el

proceso creativo debe ser, resistir la tentación de imitar.

¿Quiénes son estos Japoneses?, ¿Que ha ocurrido en las empresas

japonesas durante estos últimos cuarenta años?

A comienzos de este siglo Frederick W. Taylor (1815 - 1915), personaje

bien conocido por los estudiosos de la administración al que hacia

referencias el presidente Matsushita que en su discurso, desarrollo una

variedad de métodos destinados a mejorar la eficiencia de la producción, en

los que consideraban a los trabajadores poco más que máquinas capaces

de pensar. Este sistema, beneficioso en principio pero fatal en sus



consecuencias, tuvo gran arraigo en todos los sistemas industriales de

occidente.

En 1931, Walter A. Stewart (1891 - 1967), de la Bell Telephone

Laboratories, que había publicado una serie de escritos sobre la aplicación

de la estadística a la calidad de los productos industriales, saca a la luz su

famoso trabajo. “Economic Control of Quality of Manufactured Products”,

que constituye un hito en la historia de la calidad mundial.

Confirmando la teoría de que, por desgracia, las guerras son uno de los

fenómenos que más favorecen el desarrollo tecnológico y la investigación,

la segunda guerra mundial impulsó extraordinariamente el control de

calidad en los Estados Unidos, como respuesta a la necesidad de producir

rápidamente suministros bélicos de elevada fiabilidad.

La llegada a Japón del fenómeno calidad se inicia en 1946, durante la

ocupación, cuando W. G. Magil y H. M. Sarahson de la SCAP Civilian

Communication Section deciden instruir a la industria japonesa de

telecomunicaciones en control de calidad.

Dos años después la JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers),

consciente de las graves deficiencias de calidad de los productos

japoneses, así como de las repercusiones de dicho problema en el mercado

exterior, decide fundar un comité de investigación, el «Q. C. Rercarch

Group», cuyo fruto inmediato son los primeros cursos de calidad impartidos

en 1949.

También en 1949 llega a Japón como consultor en investigación estadística

W. Edward Deming bajo el patrocinio de la SCAP. En 1950, en una

segunda visita como invitado por la JUSE, celebra un seminario de ocho

días al que asisten 21 personas de la alta dirección de empresas



japonesas. Nuevas conferencias ese mismo año en Tokio, SAKA, Nagoya y

Hakata, a las que ahora asisten más de cuatrocientos ingenieros japoneses;

otras dos visitas en 1951 y otra en 1952 constituyen el verdadero origen del

fenómeno: los japoneses entienden que en la calidad está el secreto del

éxito de su país.

Más aún: la clave de la verdadera victoria, en un conflicto de intereses que

para muchos no había terminado con la derrota militar de 1945.

En 1954 la JUSE invita al Dr. Joseph M. Juran, entonces otro joven experto

en temas de calidad, a dirigir varios cursos nuevos. Desde entonces

Deming y Juran visitan Japón muchas veces, impartieron sus respectivas y

complementarias lecciones sobre calidad; en el caso de Deming, basadas

en el uso de la estadística y en el caso de Juran, estructuradas sobre los

problemas y enfoques de su implantación.



2.2 ADMINISTRACIÓN FUNCIONAL TRANSVERSAL.

La administración funcional transversal y el despliegue de la política son dos

conceptos administrativos clave que apoyan a la estrategia del Control Total de

Calidad (CTC). En el CTC, el trabajo de la administración se divide en dos áreas:

1.- Mantenimiento administrado del desempeño actual del negocio para lograr

resultados y utilidades

2.- Administración de Kaizen para el mejoramiento de procesos y sistemas.

La administración de Kaizen se relaciona tanto con la administración funcional

transversal como el despliegue de la política. La administración funcional

transversal se relaciona con la coordinación de las diferentes unidades para

realizar las metas funcionales transversales de Kaizen, y el despliegue de la

política con las políticas de implantación para el Kaizen.

En el CTC de Kaizen, las metas funcionales transversales de Calidad-Costo y

Programación están claramente definidas como superiores a las funciones de

línea tales como diseño, producción y mercadotecnia. En consecuencia, la

posición de las metas funcionales transversales como metas de rango superior

necesita un nuevo enfoque de sistema para la toma de decisiones. Es para

satisfacer esta necesidad que se han desarrollado los conceptos y prácticas tanto

de la administración funcional transversal como del despliegue de la política.

Dentro de este contexto, “calidad” concierne a la construcción de un mejor sistema

para el aseguramiento de la calidad; el “costo” concierne a la construcción de un

sistema para identificar los factores del costo y a la reducción de los mismos; la

“programación” se refiere a la construcción de un sistema mejor tanto para la

entrega de pedidos como para la cantidad.

Las actividades del grupo pequeño y los planes para fomentar las sugerencias

individuales apoyan las actividades de Kaizen a nivel del lugar de trabajo y los Instituto Tecnológico de La Paz


objetivos de estas actividades son fijadas por el despliegue de la política. La meta

de Kaizen es conducir a las organizaciones de línea funcionales mediante el

despliegue de la política en dos formas:

1.- De manera directa a través de los gerentes de línea

2.- De manera indirecta a través de las organizaciones funcionales transversales.

Según Shigeru Aoki, director gerente de Toyota Motor, la meta final de la

compañía es obtener utilidades. Suponiendo que ésta es autoevidente, entonces

la siguiente meta de orden superior de la compañía deben ser las metas

funcionales transversales tales como calidad, costo y programación (cantidad y

entrega). Sin la realización de estas metas, la compañía quedará detrás de la

competición debido a la calidad inferior, encontrará sus utilidades erosionadas por

costos más elevados y será incapaz de entregar sus productos a tiempo a los

clientes. Si se realizan estas metas funcionales transversales, las utilidades

seguirán. En consecuencia, debemos considerar todas las demás funciones

administrativas como que existen para servir a los tres objetivos de orden superior

de Calidad, Costo y Programación (CCP). Estas funciones administrativas

auxiliares incluyen planificación del producto, diseño, producción, compras y

mercadotecnia, y deben considerarse como medios secundarios para realizar la

CCP.

2.3 PROCESO DE MEJORA CONTINUA.



La ruta del mejoramiento continuo incluye a la estandarización de los procesos

que están dirigidos a mantener las acciones exitosas, y del reconocimiento

efectivo al personal que hizo posible los logros conseguidos.

Ahora como nunca, el sentido del logro y reconocimiento por lo emprendido o

realizado por los trabajadores, es el punto focal que se debe considerar para

sentar las bases para una verdadera motivación, que, inmersa en el terreno de la

calidad total, se dirigirá hacia el mejoramiento continuo.

En principio, la mejora continua debe considerarse una manera de vivir que abarca

no sólo a todas las actividades de una empresa, sino a la vida social, familiar y

laboral de cada miembro de una organización.

El mejoramiento de la calidad, según los principios de kaizen (mejora continua en

Japón) se ocupa en primer lugar de la calidad de las personas, ya que si se

mejora la calidad de las personas, entonces habrá calidad en los productos.

Concientizando a las personas en el kaizen y capacitándolas en el uso de las

herramientas básicas del mejoramiento de calidad, los trabajadores pueden

enlazar estos principios en su trabajo y buscar de manera progresiva y continua el

mejoramiento en su actividad laboral.

2.4 HOSHIN KANRI.



La gerencia superior necesita un método para asegurarse que sus planes y estrategias se ejecutan con éxito dentro de la organización. Los gerentes determinan responsabilidades específicas en niveles inferiores de la organización para el cumplimiento de objetivos y aportan los recursos necesarios. El procedimiento general para la difusión de la estrategia es de arriba abajo. Desde un punto de vista de calidad total los subordinados son a la vez clientes y proveedores, por lo tanto la información que aportan es necesaria. Muchos de los problemas de implementación que encaran típicamente los gerentes pueden evitarse mediante un proceso iterativo, en el cual la gerencia superior se informa sobre lo que los niveles inferiores de la organización pueden hacer, lo que necesitan y que conflictos pudieran presentarse.

Los japoneses difunden la estrategia por medio de un proceso conocido como hoshin kanri, aunque llegar a un acuerdo entre los traductores parece ser imposible en lo que respecta a la traducción literal de las palabras Hoshin Kanri uno se puede formar una idea propia a partir de las siguientes opciones recolectadas de algunos libros en internet:

“Apuntar en dirección a” “Hoshin en japonés significa metal brillante; brújula o simplemente señalar

una dirección; mientras que Kanri significa administración o control” “Hoshin significa direccionamiento y Kanri administración diaria” “Despliegue de, o administración por políticas” “despliegue de, o administración por directrices”

El libro “Hoshin Kanri: Policy Deployment for Successful TQM” escrito por Yoji Akao opina al respecto estas traducciones no alcanzan a captar las implicaciones del término japonés y fracasan en capturar el poder de este método, y ofrece la siguiente explicación: “Hoshin significa metal brillante, brújula o señalar la dirección; Kanri significa administración o control. Hoshin es a menudo traducido como política pero en realidad se refiere a algo que va mucho más lejos, una visión, propósito, la dirección de la compañía a largo plazo. Hoshin Kanri es un método creado para capturar y concretar metas estratégicas así como obtener ideas, intuiciones sobre el futuro y traerlas a la realidad”.



En estados unidos muchas empresas han adoptado este proceso, y a continuación se presentan algunas definiciones de lo que es éste según algunas de ellas.

Florida power and light (equivalente a nuestra CFE) lo define como:

“La difusión ejecutiva de prioridades seleccionadas movidas por políticas, y los recursos necesarios para obtener adelantos o innovaciones importantes en el desempeño”.

Hewlett-Packard lo llama:

“Un proceso para la planeación e implementación anual que se enfoca en áreas que necesitan mejoras significativas”.

Para AT&T es:

“Un procedimiento administrativo para toda la organización enfocada al cliente y dirigida a planear y llevar a cabo adelantos o innovaciones importantes en el rendimiento del negocio”.

Independientemente de la definición particular, la difusión de la política hace énfasis en la planeación y establecimiento de prioridades en toda la organización, pone los recursos para cumplir con los objetivos, y mide el desempeño para mejorarlo. La difusión de políticas es esencialmente un procedimiento basado en la calidad total para la ejecución de una estrategia, asegurándose de que todos los empleados comprendan la dirección hacia la que va el negocio y estén trabajando de acuerdo con un plan para hacer que la visión sea una realidad. La premisa básica del Hoshin Kanri es que la mejor forma de obtener un resultado un resultado deseado es asegurarse que todos los empleados entienden el direccionamiento a lo largo de la empresa y todos ellos trabajan en un marco de un plan interrelacionado y enfocado hacia la visión de la misma. El segundo aspecto que considera es que hay medidas de desempeño fundamentales que deben ser monitoreadas para asegurar el mejoramiento continuo de los procesos clave del negocio.



Para entender este concepto podemos hacer una analogía con lo que sucede en un orquesta sinfónica, cuando se tiene un plan global (pieza principal a interpretar), se descompone primero para los diferentes grupos de instrumentos (procesos) y finalmente en la partitura que deberá interpretar cada músico de manera individual. El director de la orquesta recibe retroalimentación y en función de esto va marcando el ritmo y la intensidad que quiere imprimir para ofrecer lo que considere que el publico (cliente) quiere escuchar para considerar la ejecución como de calidad. De esta analogía podemos también aprender que la dirección debe de escuchar las expectativas y reacciones del mercado, y dar instrucciones viendo de frente a sus colaboradores.

El Hoshin Kanri se realiza a través de las siguientes etapas:

Identificación de los aspectos críticos que enfrenta la organización. Definición de los objetivos de negocios asociados a los aspectos críticos. Determinación de las metas globales. Desarrollo de las estrategias necesarias para cumplir con las metas y

objetivos. Establecimiento de los indicadores de desempeño para los procesos. Establecimiento de los indicadores fundamentales del negocio. Despliegue de estrategias mediante el involucramiento del personal, este

proceso es conocido como catch-ball porque el que recibe una directriz retroalimenta al que la envía con el propósito de asegurar su logro.

Las etapas mencionadas se estructuran de acuerdo con el ciclo de Deming para conformar el proceso de planeación.

Dada la naturaleza de la



administración interfuncional, la ejecución de los proyectos estratégicos asociados a los procesos se realiza mediante la conformación de comités y equipos interfuncionales que se conectan con la operación funcional a través de los representantes de cada función que participan en ellos, así como mediante también el despliegue de instrucciones de trabajo, comúnmente conocidos como Procedimientos Estándar de Operación (SOPs).

Las etapas mencionadas se estructuran de acuerdo con el Ciclo de Deming (PHVA).

En el proceso Hoshin existen dos tipos de actividades para planear: Las estratégicas y los fundamentos del negocio, que corresponden a actividades del monitoreo sobre el desempeño de los procesos clave siguiendo una metodología conocida como Administración de la Operación Diaria. Esta consiste en un conjunto de actividades realizadas a diario, por cada área función de la organización para alcanzar su propósito e implica actividades encaminadas a mantener y mejorar el estado actual del área. Los japoneses llaman Kaizen a mantener y mejorar el desempeño de un proceso. Esta actividad parte de un análisis del proceso para ubicar las causas raíz de la variación no deseada, para que mediante su eliminación se logre un mejor desempeño. Para mantener este,



el nuevo procedimiento de operación establecido deberá estandarizarse fijando los indicadores de control que serán utilizados para su monitoreo. Kaizen es un proceso continuo que sigue la secuencia de mantenimiento, corrección (cuando momentáneamente se pierde el nivel de desempeño esperado) y mejoramiento continúo.

El Kaizen se formaliza precisamente en la administración de la operación diaria. La revisión del avance en los planes estratégicos se realiza también siguiendo el Ciclo PHVA y se hace para todos los niveles de la organización en sentido inverso a como fueron desplegadas las estrategias. Para realizar el seguimiento a la ejecución de los planes estratégicos se utiliza como lo que se conoce como reporte de 3 generaciones. Para cada plan estratégico se genera un reporte de 3 generaciones el cual muestra la información general del plan (objetivo, meta, indicadores, etc.), así como las estrategias originalmente planeadas, a esta información se le conoce como primera generación. Con ella se incluye un reporte de las estrategias que pudieron realizarse tal y como estaba planeado, así como una explicación de las razones por las que el resto de las estrategias no se realizaron o se hicieron con limitaciones; a esto se le conoce como segunda generación. Finalmente el reporte incluye los ajustes que se desea realizar al plan original en el tiempo restante para asegurar el cumplimiento de la meta, lo cual constituye la tercera generación.



La dirección Hoshin es una herramienta que integra consistentemente las actividades de todo el personal de la empresa de modo que puedan lograrse metas clave y reaccionar rápidamente ante cambios en el entorno. Esta disciplina parte de la idea que en toda empresa se enfrentan fuerzas que se orientan en diferentes direcciones, surgiendo entonces el desafío de reorientarlas hacia un mismo objetivo.

La dirección Hoshin, bien difundida a través de las empresas japonesas a partir de los años 60 pasó a ser uno de los principales componentes de la Administración

Total de la Calidad(TQM)

2.4.1 OBJETIVOS DEL HOSHIN KANRI.



Los principales objetivos de Hoshin son:

• Integrar a todo el personal de una organización hacia los objetivos clave utilizando medios indirectos en vez de presión directa, creando un sentimiento de necesidad y convencimiento.

• Integrar todas la tareas, ya sean rutinarias o de mejora, en función de los objetivos clave de la empresa coordinando todos los esfuerzos y recursos.

• Re alinear eficazmente los objetivos y actividades en función de los cambios de entorno.

Del análisis de los objetivos se desprende que todo trabajo responde a una naturaleza dual, en la cual se alternan la rutina y la innovación. Un elemento común tanto a la rutina y a la innovación es la necesidad del trabajo en equipo.Es deseable que en los niveles más altos de la organización se dedique más tiempo a la innovación y creación y menos tiempo a las tareas rutinarias, mientras que a medida queuno desciende de nivel, esta relación se invierte.

Hoshin involucra fuertemente a la alta dirección y sería impensable su implementación sin un fuerte compromiso de ésta.

2.4.2 ELEMENTOS DEL HOSHIN KANRI.

El Hoshin Kanri se asienta sobre pilares básicos que le permiten organizar y dirigir la totalidad de actividades de la empresa:

1. Enfoque basado en el Ciclo PHVA.

2. Orientado a sistemas que deben ser mejorados para el logro de los objetivos estratégicos. Integrar la calidad total en la administración (TQM).

3. Participación de todos los niveles y departamentos para el desarrollo y despliegue de los objetivos anuales y medios para conseguirlo.



4. Basado fundamentalmente en Hechos.

5. Formulación de objetivos, planes y metas en cascada en toda la organización basada en modelos de mejora continúa.

6. Concentrarse en unos pocos objetivos críticos. Todos aquellos que no lo sean tendrán categoría de rutina y no se considerarán.

7. Incorporar los indicadores financieros relacionándolos directamente con los resultados de los indicadores de procesos.

8. Valorar y reflejar la contribución de las personas al cumplimiento de objetivos individuales y colectivos.

9. La elaboración de objetivos debe basarse en el conocimiento del negocio y complementarse con herramientas de control de calidad y benchmarking.

10. Establecer un sistema de indicadores que nos permita valorar tanto el nivel de consecución de objetivos y medios como la efectividad de los mismos.

11. Implantar un método de revisión del sistema que permita la implementación de acciones correctivas, evaluación continua.

12. Será responsabilidad del Ejecutivo de más alto nivel de la empresa revisar, una vez al año, de manera total el proceso y sus resultados con la intención de generar una matriz SAATY, herramienta que servirá para la planeación estratégica posterior.

13. El Hoshin Kanri se basa en un sistema de información basado en un conjunto de documentos y herramientas. El objetivo es implementar la efectividad del plan y mejorar sus resultados.



2.4.3 VENTAJAS DEL HOSHIN KANRI

• Define y crea un sistema de planeación estratégica basado en la relación necesidades contra las expectativas de los grupos de interés.

• Hace que todas las partes de la organización trabajen de manera conjunta buscando un fin común, de esta manera se consigue el alineamiento de la organización. La alineación vertical permite que las acciones que se desarrollen en busca de los objetivos se realicen desde todas las unidades operativas de la organización, consiguiendo con ello que los diferentes niveles trabajen de manera coordinada. El horizontal permite una única visión un único futuro.

• Utilizando como herramienta el principio de Parito la organización puede determinar los objetivos, la dirección focaliza los esfuerzos en lo que es realmente importante, dejando en segundo plano lo rutinario.

• Hoshin Kanri implica a toda la organización generando un compromiso en ellos para la consecución de los objetivos. En el Hoshin Kanri la dirección comparte los objetivos estratégicos con todos sus colaboradores implantando un sistema de responsabilidades en cascada que supone que cada persona de la organización participa (responsablemente) del alcance de los objetivos de ruptura.

• Permite conjugar la necesidad de la dirección de administrar con el aprovechamiento de las habilidades de los colaboradores. Este sistema de doble dirección supone que de arriba abajo se aplican las ideas directivas y de abajo arriba se genera un flujo de creatividad constante.

2.5 EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO.



Los administradores de cualquier organización moderna tienen buenas razones

para crear equipos de trabajo. Los objetivos pueden ser muchos y muy variados:

mejorar la relaciones con el mercado o las condiciones humanas de trabajo,

incrementar la productividad en la planta, etcétera.

Un equipo es un grupo pequeño de personas con habilidades complementarias

comprometidas con una causa y metas comunes, y para lo cual ellos aportan

colaboración mutua. El enfoque de colaboración es ahora una necesidad, las

organizaciones son cada vez más complejas y enfrentan retos más grandes que

solo en equipo se puede enfrentar. Así que se debe buscar un balance entre los

intereses de los individuos que la conforman. Esto invita a crear equipos de alto

rendimiento.

Este equipo se caracteriza por el hecho de que la identidad de cada participante,

como la del propio equipo, se define con relación a la visión compartida, lo que se

puede llamar también el sentido (significación y dirección). No se trata solamente

de objetivos operativos, sino también de valores, de comportamientos, etc.

Habiendo integrado ya su competencia técnica y su capacidad de escucharse

mutuamente, los miembros de un equipo se centran en la elaboración de esta

visión compartida y el reajuste continuo del papel de cada uno y del equipo a esta

propia visión, constantemente reactualizada en función de la evolución de la

realidad circundante. Programa atrayente a la par que ambicioso, que puede hacer

soñar en responsabilidades y liderazgo asumidos por todos, decisiones tomadas

por consenso, conflictos regulados a medida que se presentan. Pero también

programa que necesita, por parte de los interesados, auto elaboración, dedicación

personal y total aceptación de los demás.

Un “Equipo de Alto Rendimiento” es aquel equipo que ha alcanzado los objetivos

propuestos de una manera excelente en términos de eficacia y de eficiencia.



2.5.1 Aspectos previos para el surgimiento de un equipo de alto

rendimiento.

Este tipo de equipo encuentra su materialización en su capacidad para

compartir el liderazgo, lo que exige de sus miembros haber desarrollado

competencias individuales y colectivas y el aprovechamiento de la situación

propicia.

2.5.1.1 Competencias Individuales.

Éstas se encuentran ligadas a cuatro exigencias:

Haber integrado la competencia técnica de cada uno,

esto es saber describir con exactitud el oficio y las

oportunidades profesionales de los demás miembros

del equipo.

Haber desarrollado la capacidad de escucha y estar

atento a lo que dice el otro. Ser consciente del eco que

determinada intervención puede suscitar en uno.

Integrar en la propia identidad, la especificidad del otro.

Por ejemplo, como responsable de métodos, haber

asimilado las dificultades del responsable de marketing

y poder anticiparlas en las propuestas que formula el

servicio de métodos.

Estar dispuesto como responsable a convertirse en un

verdadero líder.

2.5.1.2 Competencias Colectivas.

Se las puede describir de la siguiente manera:



Los miembros del equipo poseen las competencias para

adoptar una perspectiva de conjunto de los problemas.

Están dispuestos a aceptar la responsabilidad del conjunto.

Son capaces de trabajar en equipo.

Están dispuestos a asumir conflictos productivos.

Por otra parte, la situación propicia para el nacimiento de un equipo

de alto rendimiento es aquella que se presta a compartir el liderazgo.

En esta perspectiva:

Los objetivos se encuentran identificados y son

compartidos.

Las necesidades de coordinación son elevadas.

El entorno evoluciona rápidamente.

Los miembros del equipo poseen habilidades no

controladas por el líder.

2.5.2 Cómo se reconoce un equipo de alto rendimiento.

Fuera de estos signos externos - el clima de las relaciones o la

organización geográfica pueden ayudarnos también a identificarlos -

un equipo de alto rendimiento se caracteriza por el comportamiento

de sus miembros en tres terrenos; el modo de decisión, la

comunicación y la regulación.



2.5.2.1 EL MODO DE DECISIÓN.

Las formas en que un equipo puede realizar una elección

varía entre:

La decisión por el líder del equipo.

La decisión delegada al experto del ámbito concreto en

el que se debe tomar.

La decisión previa consulta selectiva.

La decisión confiada al conjunto del equipo.

Para cualquier tipo o modo de decisión elegido, los miembros

del equipo de alto rendimiento aceptan y aplican esta decisión.

La influencia no es tanta cuestión del responsable o de

algunos miembros expertos, sino que se halla compartida.

También es responsabilidad de cada uno influir sobre los

demás, en el sentido de desarrollar colectivamente las

competencias y de lograr una mayor eficacia en la ejecución

del proyecto, de lo que se deduce que debe existir un clima

que excluya la competencia entre las personas.

2.5.2.2 LA COMUNICACIÓN.

La apertura hacia sí mismo y los demás, así como la

sinceridad, son el motor de la comunicación. En el contexto

que nos ocupa se podrán constatar los siguientes

comportamientos:

Cada uno puede aceptar que los demás lo contradigan, en

caso de errores de juicio, de subestimación o de



sobrestimación de los hechos. Los miembros del equipo de

alto rendimiento son, en efecto, conscientes de sus lagunas o

debilidades y por lo tanto tienden a prescindir de cualquier tipo

de prepotencia.

Por otra parte, todos son animados a clarificar los mensajes

ambiguos, para evitar en nacimiento de rencores, de rumores

o conflictos.

Los miembros del equipo aceptan confrontar sus opiniones y

que las mismas sean confrontadas, así como los mensajes no

verbales transmitidos en los intercambios.

2.5.2.3 LA REGULACIÓN.

Se trata de un elemento plenamente presente en el quehacer

cotidiano. Los miembros del equipo de alto rendimiento

dedican tanto tiempo y energía a la regulación, como a la

producción de ideas o de resultados concretos. Aparte de la

importancia asignada a los intercambios formales e informales,

hay dos reglas implícitas que sustentan la actividad de la

regulación:

Favorecer los conflictos constructivos.

Gestionar desde su aparición los conflictos

interpersonales.

De esta manera se podrán identificar en los equipos una forma

de actuar en los conflictos, específica y articulada en torno a

hechos concretos como:



Hacer expresar el punto de vista de cada uno sobre una

situación conflictiva.

Utilizar el humor para apaciguar las tensiones.

Atenerse a los hechos y comportamientos observados.

Evitar la toma de poder, buscar el consenso, pero

también aceptar que en caso de bloqueo sea el líder

quién decida.

2.6 CÍRCULOS DE CALIDAD.

Es un pequeño grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar

en un área de trabajo común, y que trabajan para el mismo supervisor, que

se reúnen voluntaria y periódicamente, y son entrenados para identificar,

seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados

con su trabajo, recomendar soluciones y presentarlas a la dirección, y, si

ésta lo aprueba, llevar a cabo su implantación.

Los círculos de calidad son un instrumento que utiliza la Dirección cuando

su filosofía es participativa y cree en el concepto de "calidad total", es decir,

en la idea de que la calidad se mejora ininterrumpidamente en el lugar de

trabajo.

Los círculos de control de calidad son grupos que se reúnen

voluntariamente de modo regular, con el fin de identificar y resolver los

problemas relacionados con el trabajo y llevar a la práctica las soluciones

oportunas, con el debido consentimiento de la dirección.

Los Círculos de Calidad funcionan en un contexto cultural en el cual el

concepto de Empresa obedezca a intereses económicos y sociales que Instituto Tecnológico de La Paz


tengan en cuenta la capacidad creativa humana, la posibilidad del hombre

para participar en objetivos comunes de grupo.

Los Círculos de Calidad nacieron en Japón después de la II Guerra

Mundial, al final de la cual este país se encontró con que sus productos se

conocían en el mundo con el sello de bajo precio, pero también de muy baja

calidad; y entre 1955-60 empiezan a aplicar de forma sistemática el control

de la calidad en dos líneas diferentes de investigación y trabajo: La gestión

de calidad en el ámbito de Empresa

Los círculos de calidad.

La evaluación de la viabilidad de un programa de círculos de calidad se

basa en el supuesto de que los círculos de calidad no son aptos para

cualquier organización, y por lo tanto, para reducir el riesgo de fracaso

habrá que evaluar la compatibilidad de la organización con los supuestos de

la técnica.

Se ha propuesto un método para evaluar la receptividad de la organización

basándose en tres niveles:

Nivel de mantenimiento. Hace referencia al grado de satisfacción de la

dirección con la forma en que la organización opera actualmente. Una

organización en crisis acepta el cambio en un esfuerzo por encontrar una

solución a sus problemas, mientras que la organización que funciona

satisfactoriamente es más probable que se resista a los esfuerzos de

cambio que implican los círculos de calidad.

Nivel sinérgico. Se pretende medir la condición que existe cuando los

individuos han encontrado formas de trabajar en armonía. Las actitudes



organizacionales positivas y la existencia de grupos de trabajo armoniosos

facilitarán el cambio.

Nivel ambiental. Hace referencia a la influencia que ejercen las fuerzas

externas a la organización cuantos mayores son las presiones ambientales

externas, mayor es la probabilidad del cambio.

2.6.1 Los puntos focales de los círculos de calidad son:

2.6.1.1 La calidad. Se puede considerar como el gran objetivo de los círculos; los mercados son cada vez más competitivos y los clientes tienen un mayor nivel de educación y exigencia lo que provoca que la calidad sea una preocupación central para la mayor parte de las empresas.

2.6.1.2 La Productividad. Los círculos pueden colaborar a

incrementar la productividad en un sentido más amplio y en

todas las áreas de la empresa. Viene a ser la resultante de

una correcta aplicación del conjunto de los recursos de la

empresa, un índice fiable de que todos los recursos están bien

dirigidos y administrados.

2.6.1.3 La mejora de costos. El conocimiento de los costos

evita el despilfarro y la mala administración de los recursos.

Los círculos de calidad pueden colaborar decisivamente a la

hora de reducir los costos de todo tipo: administrativos,

comerciales, transportes, etc.



2.6.1.4 La motivación. Gracias a los círculos de calidad se

puede conseguir motivar de una forma constante a los

trabajadores, ofreciéndoles oportunidades de participar en los

objetivos de la empresa, y de sentirse valorados por el trabajo

bien hecho.

2.6.1.5 La integración. Los círculos de calidad facilitan la

ruptura de los compartimentos estancos, y hacen que sus

integrantes conozcan el trabajo de los demás y comprendan

mejor sus necesidades y problemas.

2.6.1.6 La reorganización. Cuando la reorganización puede

ser lenta en el tiempo, y no son necesarias decisiones

drásticas y urgentes, es una buena alternativa encomendar a

los círculos el estudio de esta reorganización.

2.6.2 Características de los Círculos de Calidad.

Algunas de las características más sobresalientes de los círculos de

calidad son las siguientes:

o La participación en el Círculo de Calidad es voluntaria.

Son grupos pequeños, de 4 a 6 personas en talleres pequeños, de 6

a 10 en talleres medianos y de 8 a 12 en talleres grandes.

o Los miembros del Círculo de Calidad realizan el mismo trabajo o

trabajos relacionados lógicamente, es decir, suelen formar parte de

un equipo que tiene objetivos comunes.

Los Círculos de Calidad se reúnen periódicamente para analizar y

resolver problemas que ellos mismos descubren o que le son Instituto Tecnológico de La Paz


propuestos a su jefe.

Cada Círculo de Calidad tiene un jefe que es responsable del

funcionamiento del Círculo. Dicho jefe es, por lo general, un

supervisor que recibe formación especial relativa a las actividades

del Círculo.

La junta de gobierno de la dirección establece los objetivos, política y

pautas de las actividades de los Círculos de Calidad, y sustenta el

sistema de los Círculos mediante los recursos adecuados y el interés

de la dirección.

Todo aquel que participa en un programa de Círculos de Calidad

recibe formación o información acorde con el grado de participación

que tenga en el sistema.

Deben participar diversas categorías laborales.

El círculo de calidad no tiene relación jerárquica de autoridad y

dependencia, los miembros son igualitarios.

El objetivo es el deseo común de mejorar la técnica del trabajo,

resolviendo los problemas comunes.

El líder es elegido por los miembros y puede ir cambiando según el

grupo.

Con respecto a los miembros del grupo, es normal que haya más

voluntarios de lo necesario, por lo cual se establece normalmente

una lista de espera que se ha de seguir en orden riguroso, para que

entren a participar aquellos que vayan pudiendo incorporarse, debido

a las bajas de los anteriores.

Las primeras sesiones se dedican a preparar a todos los miembros Instituto Tecnológico de La Paz


en los métodos de trabajo de los círculos de calidad, incidiendo en el

carácter participativo de todos los miembros; no es el trabajo

sobresaliente de un individuo lo que destaca, sino el esfuerzo

combinado y acumulativo de todo el equipo.

Debe empezarse con programas sencillos, que faciliten la

familiaridad de los miembros con las técnicas y ambiente nuevo del

círculo al que no están acostumbrados, como "Brainstorming" o

generación espontánea de ideas.

2.6.3 El papel de los Círculos de Calidad.

Ser miembro de un grupo de calidad es algo estrictamente voluntario.

El éxito de los Círculos de Calidad radica en el hecho de que los

empleados los consideran suyos, y no algo instituido simplemente

para mantener satisfecha la dirección.

Los Círculos de Calidad que han prosperado nunca se convierten en

sesiones de quejas ni en discusiones inoportunas acerca de

injusticias, ni tampoco en sesiones de charla. Se insiste siempre en

la resolución de problemas y en la confección de planes de acción.

Los Círculos deben centrarse en asuntos prácticos y dejarse de

teorías; deben buscar el obtener resultados positivos y no

simplemente mantener discusiones.

El papel de los Círculos de Calidad es:

Identificar problemas.

Seleccionar el problema de mayor importancia.

Hacer que el Círculo investigue dichos problemas.



Encontrar las soluciones.

Tomar medidas, en caso de que el Círculo este autorizado a

hacerlo.

Hacer una exposición de los problemas y posibles soluciones

ante la dirección.

La característica esencial es el esfuerzo creativo del grupo para

solventar problemas, lo cual requiere:

Identificación del problema.

Selección del problema. Debe escogerlo, entre el universo de

posibles problemas.

Análisis del problema.

Solución del problema, para lo cual a veces se habrá de

recurrir a ayudas externas si el grupo no cuenta con los

medios necesarios.

Presentación en dirección, previa experimentación de la

solución. Es muy importante, aquí que el grupo tenga la

seguridad de que sus ideas y trabajo llegan a la dirección y de

que ésta tenga en cuenta y reconozca su valor creativo.

En el caso que la dirección no decida aceptar su propuesta deberá

explicar claramente él por qué.

2.6.4. Propósitos de los Círculos de Calidad.



Sus propósitos pueden ser resumidos en los siguientes puntos:

Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. No se trata

únicamente de aumentar la cifra de ventas sino de crecer en

calidad, innovación, productividad y servicio al cliente, crecer

cualitativamente, en definitiva, es la única forma de asentar el

futuro de la empresa sobre bases sólidas.

Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en contenido.

Los Círculos aspiran a lograr que el lugar de trabajo sea más

apto para el desarrollo de la inteligencia y la creatividad del

trabajador.

Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del

individuo. El factor humano es el activo más importante y

decisivo con que cuenta la empresa. Su potenciación

constante provoca un efecto multiplicador cuyos resultados

suelen sobrepasar los cálculos y estimaciones más optimistas.

Es conveniente que el grupo se reúna cada 2 o 3 semanas.

La duración de cada sesión debe oscilar entre los 45 y 90 minutos

aproximadamente. Es conveniente establecer un programa de

reuniones. El líder debe tener en cuenta para la buena marcha de las

reuniones, ha de seleccionar miembros con experiencia profesional y

que sean comunicativos.

Que todos hablen con libertad.

Deberán reprimir a los charlatanes.

Conseguir que hablen los tímidos.

Evitar discusiones de principio.

Procurar sacar conclusiones finales.

Tomar notas de cada sesión.



2.6.5. Principios de los Círculos de Calidad

Así pues, en la filosofía de los Círculos de Calidad se encuentran

estos principios:

La participación de las personas a todos los niveles.

Voluntariedad en la participación.

Interés y espíritu de superación constante que hace

sensibilizarse de las cosas que no van bien, que podrían ir

mejor, o que crean problemas.

Capacidad para analizar los problemas e identificar sus

causas (formando al personal para ello).

Formación para resolver los problemas poniendo los remedios

oportunos.

Mantener los resultados obtenidos. Reconocimiento a todos

los niveles de que nadie conoce mejor una tarea, un trabajo o

un proceso que aquel que lo realiza cotidianamente.

Respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad.

Potenciación de las capacidades individuales a través del

trabajo en grupo.

Otros aspectos que se deben tener en cuenta son:

1. El tiempo de las reuniones: se aconseja que las reuniones

sean en horario de trabajo, aprovechando los tiempos muertos

si es posible.



2. Selección de miembros y líderes: es esencial la

competencia técnica y simpatía del líder, es decir, que debe

ser una persona comunicativa con buenas relaciones con el

grupo y en otros departamentos; con gran sentido común,

integridad, entusiasmo; sano y positivo.

3. Recompensas e incentivos: son muy variadas y van desde

la recompensa en efectivo en relación con la mejora obtenida,

hasta un simple reconocimiento simbólico.

4. Actitud de los mandos: deben estar bien informados, bien

enterados del programa con el que deben colaborar. Para ello

el coordinador debe ganarse previamente sus voluntades.

5. Gastos de implantación del programa: los materiales de

formación y el pago del tiempo cuestan dinero, así como las

recompensas. Además de lo que es cuantificable, hay lo que

no se puede cuantificar, como son los cambios positivos de

actitudes y la motivación en los grupos de la organización.

2.6.6. Actividades de un Círculo de Calidad.

Fundamentalmente el Círculo de Calidad es un grupo solucionador

de problemas. El proceso de solución de problemas se convierte en

una secuencia integrada de acciones y empleo de técnicas. Para

solucionar dichos problemas hay que pasar por unas etapas:

o Identificar una lista de posibles problemas a tratar.

o Seleccionar un problema a resolver.

o Clarificar el problema.



o Identificar y evaluar causas.

o Identificar y evaluar soluciones.

o Decidir una solución.

o Desarrollar un plan de implantación de la solución.

o Presentar el plan a la dirección.

o Implantar el plan.

o Evaluar los resultados de la solución propuesta.

o Optimizar los resultados de la solución.

o Vuelta a identificar una lista de problemas.

2.6.7. Los beneficios que aportan los Círculos de Calidad.

Los Círculos de Calidad generan en las personas un sentimiento de

satisfacción y pueden proporcionarles el reconocimiento de sus

logros. Estos se deben a tres razones:

Una mayor conciencia del trabajo en equipo.

En aumento en la participación de los individuos.

Mejoras en el modo de realizar tareas y, por lo tanto, el

aumento de la calidad.

La comunicación también mejora enormemente con los Círculos de

Calidad. Naturalmente la comunicación entre ambos miembros del

grupo mejora, pero también se beneficia la comunicación horizontal

entre círculos dedicados a campos de trabajo diferentes y la

comunicación vertical entre la fábrica y la dirección.

Y en cuanto a la comunicación vertical, los Círculos de Calidad hacen

una gran aportación a favor de la compensación por parte de la

dirección del propio personal.



Los elementos decisivos para el éxito de los círculos de calidad son:

La participación voluntaria

La formación de los miembros en:

Análisis estadístico.

Dinámicas de grupo.

Técnicas de resolución de problemas.

La elección libre de los temas a tratar por los miembros del grupo, sin

imposición jerárquica que ahogue la colaboración creativa del grupo.

Las reuniones deben celebrarse regularmente en tiempo pagado por

la empresa, y que ésta asuma el costo de la puesta en marcha.

2.7 ACTIVIDADES CLAVE QFD Y METODOLOGIA TAGUCHI.

Los japoneses desarrollarlo un procedimiento conocido como despliegue de

la función de calidad (QFD), para cumplir con las necesidades de los

clientes en todo el proceso de diseño, y también en el diseño de los

sistemas de producción.

El QFD permite a una organización entender la prioridad de las

necesidades de sus clientes y encontrar respuestas innovadoras a esas

necesidades, a través de la mejora continua de los productos y servicios en

búsqueda de maximizar la oferta de valor.

Historia.



Shigeru Mizuno y Yoji Akao crearon QFD en Japón en los años 60. Primero

fue presentado a una audiencia americana en 1983 en que Quality Progress

publicó el artículo "Quality Function Deployment y CWQC en Japón" por

Masao Kogure y Akao.Pronto después de eso, el instituto de Kaizen

(entonces Investigación de Cambridge) invitó a Akao a Chicago que diera

una conferencia en QFD.

2.7.1 La Matriz

Una matriz típica de QFD tiene dos porciones.

1. La parte horizontal contiene la información del cliente.

Enumera las necesidades y deseos del cliente y determina su

importancia relativa. También enumera la regeneración y

quejas del cliente.



2. La parte vertical contiene información técnica que responde

a información obtenida del cliente. Traduce necesidades y

deseos del cliente en lenguaje que puede ser medido,

examina la relación entre el cliente y los requisitos técnicos, y

contiene datos técnicos competitivos, los objetivos o las metas

fijadas por una compañía para alcanzar competitividad.

El valor central--el nivel de funcionamiento que necesita ser

alcanzado para resolver el resultado percibido de los

proyectos QFD de la organización--se determinó comparando

las evaluaciones de los clientes a los cálculos técnicos

competitivos. Las co-relaciones de los requisitos técnicos

entonces se examinan. El objetivo es localizar cualquier

requisito que esté en conflicto uno con otro.

Otras secciones se pueden agregar a la matriz dependiendo

de las necesidades de la compañía y los servicios que

proporciona.

2.7.2 Beneficios

Hay varias ventajas a usar QFD. Además de requerir menos

recursos que otras herramientas de la calidad, puede:

Mejorar los procesos, productos o servicios de una

compañía.

Producir un resultado más rápido que otros métodos.

Dar definición al proceso de diseño.

Ayudar al equipo a permanecer enfocado.



Permitir revisión fácil de la gerencia y de repaso de

compañeros a las actividades de diseño.

Ayudar a presentar la información gráficamente.

Dejar al equipo bien colocado en caso de que necesite

mejorar sobre sus resultados para los procesos,

productos, o servicios futuros.

2.7.3 Metodología Taguchi.

El Diseño de Experimentos es una herramienta que también

puede llegar a ser usada en las etapas de diseño de productos

y procesos con el objetivo de minimizar la variación del

desempeño de éstos en manos de los consumidores finales

con respecto a los factores ambientales como medio para

mejorar la calidad.

La idea de diseñar productos y procesos cuyo desempeño sea

insensible a las condiciones ambientales (robustez del

sistema) y realizar esto en las etapas de diseño a través del



uso de Diseño de Experimentos ha sido la piedra angular de la

metodología Taguchi. Las fortalezas de la metodología de

Taguchi son las siguientes:

• Enfatiza en la calidad durante la etapa del diseño del

proceso.

• Reconoce la importancia relativa de los factores que influyen

en el desempeño de los productos o procesos.

• Enfatiza en la reducción de la variabilidad, por medio del uso

de la función de pérdida y de la razón señal-ruido (existiendo

una para cada objetivo que se quiera lograr con el

experimento).

• Se concentra en el concepto de diseño de parámetros que

sirvan para disminuir la variabilidad en el desempeño de los

productos.

• También puede ser utilizada para el mejoramiento de

procesos y productos ya existentes.

El modelo de Taguchi enfatiza la importancia de evaluar el

desempeño bajo condiciones de campo como parte del

proceso de diseño y el hecho que la variación funcional en el

desempeño está influenciada por los factores de ruido los

cuales varían en el ambiente en el que los procesos o

productos están funcionando.

2.8 JUSTO A TIEMPO.



El JIT (Just-In-Time) es una filosofía que define la forma en que debería

gestionar el sistema de producción. Esto significa que el JIT es un sistema

más nebuloso pero de mucho mayor alcance que otros sistemas como la

planificación de necesidades de materiales, y por tanto es muy probable

que la puesta en práctica del JIT comporte dificultades

correspondientemente mayores. En concreto, hay que invertir mucho más

tiempo en aspectos como la formación, que en el caso de otros enfoques.

Pero ha habido ya muchas aplicaciones satisfactorias de este sistema.

El JIT tiene cuatro objetivos esenciales:

Atacar los problemas fundamentales.

Eliminar despilfarros.

Buscar la simplicidad.

Diseñar sistemas para identificar problemas.

2.8.1 CONCEPTO DEL SISTEMA DE JALAR Y USO DEL KANBAN.

2.8.1.1Sistema de Jalar (o Arrastre)

Los sistemas de arrastre hacen lo que su nombre

sugiere: arrastran el trabajo a través de la fábrica para

satisfacer las demandas de los clientes. Hay una gran

variedad de formas de aplicar el concepto de un

sistema de arrastre, según las características del

sistema de fabricación –por ejemplo, si fabricamos para

stock o sobre pedido.

En el ejemplo que se muestra en la Figura 7.1, los

artículos pasan a través de una línea de flujo desde la

operación numero 1 hasta la 2, luego la 3 y luego la



operación final 4. Cuando hay una demanda de un

artículo, se produce en la operacion4 y se envía.

Esta demanda puede proceder de un proceso posterior

o de un cliente. Cuando la operación numero 4 agota

los componentes debido a que se retiran los productos

acabados, se envía una señal a la operación

procedente (operación 3). Entonces, la operación 3

produce componentes para la 4. Cuando empieza a

disminuir los componentes para la operación 3, envía

una señal a la operación 2. Este proceso se repite a

través de todo el sistema de fabricación.

Hay que tener en cuenta algunos puntos sobre los sistemas de

arrastre:

+ Las máquinas/operaciones no producen ningún artículo a

menos que sea necesario para la máquina/operación

posterior.



+ La información de control influye hacia atrás a través de todo

el sistema de fabricación mientras que el flujo de material va en

dirección opuesta.

+ Los sistemas de arrastre ayudan a identificar los problemas.

El primer punto se considera especialmente importante. Tiene

muy poco sentido que las operaciones produzcan artículos si

no se necesitan; los artículos se quedarían en la fábrica como

productos en curso. El enfoque tradicional del control de

fabricación ha sido hacer funcionar todas las

máquinas/operaciones a pleno rendimiento aunque las

máquinas/operaciones posteriores no puedan asumir la

producción resultante.

El segundo punto es un factor a tener en cuenta cuando

los tiempos de los ciclos largos (normalmente de los

proveedores) significa que el sistema responde

lentamente a los cambios de la demanda.

Y por último el tercer punto que entre en una de las

características de la filosofía del JIT, que es un sistema

que ayuda a identificar los problemas. Los cuellos de

botella suelen ser dinámicos y transitorios por

naturaleza. Los sistemas de arrastre ayudan a

identificarlos y solucionarlos rápidamente.

Los sistemas tipo arrastre nos permiten reducir los

tiempos de ciclo y la cantidad de productos en curso.



2.8.2 Sistema Kanban.

El Kanban, traducido literalmente significa “registro visible”.

Es un sencillo sistema para control de inventario y parte

integral del sistema de producción del JIT. Comenzando con el

mecanismo impulsor de la figura 14-1 con menores tiempos de

instalación, que conduce a pequeños lotes de producción, el

sistema kanban está diseñado para producir solamente el

número de unidades requeridas por un “jalón” o proceso de

alimentación de demanda. Simplemente, se integra a todos los

demás efectos que resultan en menores inventarios de trabajo

en proceso.



La belleza del sistema kanban radica en su simplicidad. Un

kanban es una tarjeta de dos tipos: un kanban de retiros y un

kanban de órdenes de producción. En kanban de retiros

muestra la cantidad de artículos que el proceso subsecuente

retirará del proceso anterior. El kanban de órdenes de

producción muestra la cantidad que debe producir el proceso

anterior. Estas tarjetas se usan dentro de la planta y dentro de

las plantas de los proveedores. No es necesario mantener

complejos registros ya que cada parte se produce solamente



en la cantidad requerida para alimentar la siguiente operación

y justo a tiempo para ser usada.

El sistema kanban provee un estrecho enlace adicional entre

operaciones, reforzando los enlaces previos que condujeron a

una mejor calidad y productividad.

El kanban proporciona las partes cuando se necesitan, pero

sin adivinanzas y por tanto sin exceso de inventario, que es el

resultado de malas adivinanzas. Pero existe una limitación

importante para el uso del Kanban, el kanban puede funcionar

bien solamente dentro del contexto del sistema justo a tiempo

(JIT), en general y dentro del contexto de la disposición de

tiempo/tamaño del lote, que es un modelo de reducción del JIT

en particular. Un programa JIT puede tener éxito sin un

subsistema de kanban, pero el kanban no tiene sentido

independientemente del JIT.



2.8.2.1 Objetivos de Kanban.

En cuanto a Producción:

Dar instrucciones basadas en las condiciones

actuales del área de trabajo.

Prevenir que se agregue trabajo innecesario a

aquellas órdenes ya empezadas y prevenir el

exceso de papeleo y tiempo innecesario.

En cuanto a flujo de materiales:

Prioridad en la producción, el Kanban (la

instrucción) con más importancia se pone

primero que los demás.

Comunicación más fluida.

Para alcanzar estos objetivos, se hace uso de, por lo

menos, tres TIPOS de Kanban:

Kanban de señal. Es el primer Kanban a utilizar y sirve

como una autorización al último puesto de

procesamiento (generalmente el de ensamblado) para

que ordene a los puestos anteriores a empezar a

procesar los materiales.

Kanban de producción. O de trabajo en proceso.

Indica la cantidad a producir por el proceso anterior.

Cuando no puede ser colocada cerca al material (p.ej.

si el material está siendo tratado bajo calor), debe ser Instituto Tecnológico de La Paz

http://www.monografias.com/trabajos15/transf-calor/transf-calor.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos901/evolucion-historica-concepciones-tiempo/evolucion-historica-concepciones-tiempo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/estrategia-produccion/estrategia-produccion.shtml


colgada cerca del puesto donde este material es

procesado.

Kanban de transporte. O de retiro de material. Indica

la cantidad a recoger por el proceso posterior y se

utiliza cuando se traslada un material ya procesado, de

un puesto a otro posterior a éste. Va adherida al

contenedor

2.8.3 Diseño de una célula de trabajo.

El núcleo de la mayoría de los sistemas productivos de la

actualidad sigue siendo un complejo de tecnología y personas.

Aun cuando la automatización está empujando con fuerza, los

procesos generalmente involucran una combinación de seres

humanos y maquinas. Como los sistemas productivos están

conformados de la tecnología y las personas, con frecuencia

se denominan sistemas sociotécnicos. También se consideran

algunos de los problemas especiales de diseño encontrados

en la integración de puestos y procesos de sistemas.

Una empresa o industria, depende también del pleno

funcionamiento de cada uno de sus áreas y departamentos

por los cuales está conformada, la sincronía de estos, permite

crear y desarrollar partes, bienes o servicios que hacen que la

empresa “viva”.

Debido a esta similitud es que se le dio el nombre de células

de trabajo a las entidades encargadas de realizar funciones

similares para el desarrollo de una tarea en específico.


http://www.monografias.com/trabajos/transporte/transporte.shtml


Las células de trabajo usan ampliamente ayudas visuales y

etiquetas explicitas de todo el inventario, herramientas y el

equipo.

Cada artículo se guarda en un lugar específico, lo que facilita

la capacitación cruzada y la asignación de empleados a las

distintas células. El diseño efectivo de las células de trabajo se

traduce a poco inventario.

La aplicación más importante de esta estructura de trabajo en

el desarrollo y creación de tecnología partiendo de un grupo

de similitudes, es la llamada manufactura celular (Cellular

Manufacturing, CM), que trata la creación de células de

manufactura que se dedican cada una a la producción de un

grupo de partes (familia).

Lo ideal es que todas las partes de una familia sean

procesadas en el mismo grupo de máquinas, y que las

máquinas similares puedan ser agrupadas en las mismas

células si procesan el mismo tipo de partes. Las células son

diseñadas de manera que puedan operar independientemente

con el mínimo número de movimientos intercelulares entre

ellas, es decir que un grupo de máquina, pueda crear un bien

u equipo sin tener que depender de otro grupo de máquinas o

en su defecto, solo poder requerir de un mínimo apoyo de

máquinas no integrantes de la célula.

Los beneficios derivados de la manufactura celular son según

Shafer y Rogers son los siguientes:



1- Reducción de los tiempos de preparación,

2- La producción en grupos independientes,

3- Reducir la inversión nuevos equipos, y

4- Mantener unos niveles aceptables de utilización de

las máquinas.

Objetivos Para Cross, son:

1- El incremento de la calidad de producción,

2- Reducir los niveles de inventario,

3- Acortar los tiempos de suministro.

Existen diversas tendencias para la formación de las células

de manufactura. Se pueden distinguir entre las orientadas al

diseño, que se basan en la similitud de características de

diseño de las partes, y las orientadas a la producción, que se

basan en la búsqueda de procesados de las partes parecidos.

2.8.3.1 Arreglo Físico.

Se caracteriza por máquinas agrupadas en baterías del

mismo tipo.

Se caracteriza por máquinas y herramientas altamente

especializadas, dispuestas en formación lineal y

secuencial.



2.8.3.2 Las 5´s.

Es una metodología que permite organizar el lugar de

trabajo, mantenerlo funcional, limpio y con las

condiciones estandarizadas la disciplina necesaria para

hacer un buen trabajo. El enfoque primordial de esta

metodología desarrollada en Japón es que para que

haya calidad se requiere antes que todo orden, limpieza

y disciplina. Con esto se pretende atender

problemáticas en las oficinas, espacios de trabajo e

incluso en la vida diaria donde es relativamente

frecuente que las personas no encuentren lo que

buscan, exista desorden, urgencias para encontrar

piezas o documentos, materiales sucios. Obviamente,

bajo estas condiciones la productividad del trabajo

disminuye y los procesos se vuelven más lentos y

burocráticos. Por lo tanto, bajo este escenario es

preciso aplicar la metodología de las 5 S, cuyo nombre

proviene de los siguientes términos japoneses:

2.8.3.2.1Seiri (seleccionar).



Este principio implica que en los espacios de trabajo se

debe seleccionar lo que es realmente necesario e

identificar lo que no sirve o tiene una dudosa utilidad para,

posteriormente, eliminarlo de los espacios laborales o de la

vida. Por tanto, el objetivo final es que los espacios estén

libres de piezas, documentos, muebles, etcétera; que se

refieren para realizar el trabajo. Por lo general esto se

puede complicar cuando hay la posibilidad de que en el

futuro se necesite de algo que ahora se decide eliminar, y

la tendencia natural es conservarlo (por si acaso). Sin

embargo esta duda, sensación, i en última instancia

decisión, esta distorsionada por la tendencia de los seres

humanos atesorar cosas (el instinto material).

Por lo tanto la aplicación de esta primera S implica

aprender a desarrollar el arte del librarse de las cosas.

Para ello habrá que tomar riesgos y aplicar algunos

criterios de sentido común, como por ejemplo: “si no lo use

o necesite en el último año, seguramente no lo volveré a

necesitar”. Esto no está peleado con archivar

adecuadamente los documentos de valor. De esta manera,

habrá que empezar con lo cotidiano en casa, continuar en

las oficinas o espacios de trabajo, en la planta, los

almacenes, los laboratorios, etcétera; hasta librarse de lo

que no es necesario en cada uno de eso lugares.

En un programa de 5 s una forma efectiva de identificarlos

los elementos que habrán de ser eliminados es etiquetarlos

con rojo, donde cada objeto que se considera no

necesario, se identifica mediante una tarjeta o adhesivo

rojo (de expulsión). En seguida, estas cosas son llevadas a Instituto Tecnológico de La Paz


un área de almacenamiento transitorio más tarde, si se

confirmo que en realidad eran innecesarios, se dividirán en

dos clases, las que son utilizables para otra necesidad u

operación, y las que son inútiles y serán descartadas.

Los beneficios para el ambiente de trabajo y la

productividad de esta primera S, se reflejan en que se

liberan espacios, se utilizan cosas en otro lugar y se

desechan objetos que en la práctica son estorbos y basura.

2.8.3.2.2 Seitol (ordenar).

Con la aplicación de esta segunda S habrá que ordenar y

organizar un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. La

idea es que lo que se ha decidido mantener o conservar en la

primera S, se organice de tal forma que cada cosa tenga una

ubicación clara y, así, este disponible y accesible para que

cualquiera lo pueda usar en el momento que lo disponga. No

hay que olvidar que tan importante es localizar algo y podre

regresarlo al lugar que le corresponde. La clave es fácil: uso y

acceso, así como buena imagen o apariencia del lugar. Para

clasificar se debe usar regles sencillas como: etiquetar para

que haya coincidencia entre las cosas y lugares de guardar, lo

que más se usa debe estar más cerca y a la mano, lo más

pesado abajo, lo liviano arriba, etcétera. Lo anterior implica

entonces que “todo este en su lugar”: pintura de pisos

delimitando claramente área de trabajo y ubicaciones, tablas

con siluetas, así como estantería modular o gabinetes para

tener las cosas en su lugar, desde un bote de basura o una

escoba hasta una carpeta.



Por último, la máxima es “un lugar para cada cosa y cada cosa

en su lugar” sin duda esto contribuye al orden y la buena

utilización del tiempo y los espacios.

2.8.3.2.3 Seiso (limpiar).

Esta S consiste en limpiar el sitio de trabajo y los quipos para

prevenir la suciedad implementando acciones que permitan

evitar o al menos disminuir la suciedad y hacer más seguros

los ambientes de trabajo. Por tanto, esta S no solo consiste en

“tomar el trapo y sacudir el polvo”, implica algo más profundo,

se trata de identificar las causas por las cuales las cosas y los

procesos no son como deberían (limpiar, ordenar defectos,

procesos, desviaciones, etcétera), de forma tal que se pueda

tener la capacidad para solucionar estos problemas de raíz,

evitando que se repitan. Para identificar las causas y decidir

qué acciones se pueden utilizar, las herramientas básicas son

diagramas de Ishikawa, gráficos de Pareto, etcétera.

Los beneficios de tener limpios los espacios no solo es el

agrado que causa la vista y en general a el ambiente de

trabajo (menos contaminación), sino que también ayuda a

identificar con más facilidad algunas fallas; por ejemplo, si

todo está limpio y sin olores extraños es más probable que se

detecte tempranamente un principio de incendio por el olor a

humo o un mal funcionamiento de un quipo por una fuga de

fluidos, etcétera. Por lo tanto el reto es integrar la limpieza

como parte del trabajo diario.



2.8.3.2.4 Seiketsu (estandarizar).

El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y

organización alcanzando con la aplicación de las primeras 3 S

mediante la aplicación continua de estas. En esta etapa se

pueden utilizar diferentes herramientas, una de ellas es

localización de fotografías del sitio de trabajo en condiciones

optimas para que puedan ser vistas por todos los empleados y

así recordarles que ese es el estado en el que deberían

permanecer; otra herramienta es el desarrollo de normas en

las cuales se especifique lo que se debe hacer cada empleado

con respecto a su área de trabajo. De manera adicional, es

posible diseñar procedimientos y desarrollar programas de

sensibilización, e involucramiento y convencimiento de las

personas, para que las tres primeras S sean parte de los

hábitos, acciones y actitudes diarias.

2.8.3.2.5 Shitsuke (disciplina).

Significa evitar a toda costa que se rompan los procedimientos

ya establecidos. Solo si se implanta la autodisciplina y el

cumplimiento de las normas y procedimientos adoptados, se

podrá disfrutar de los beneficios que estos brindan. La

disciplina es el canal entre las 5 S y el mejoramiento continuo.

Implica control periódico, visita sorpresa, autocontrol de los

empleados, respeto por sí mismos y por la demás y mejor

calidad de vida laboral.



2.8.3.3 Sistema poka-yoke (a prueba de errores).

El sistema poka-yoke cosiste en la creación de elementos que

detectan los defectos de producción y lo informen de inmediato para

establecer las causas del problema y evitar que vuelva a ocurrir; esto

es, se debe inspeccionar en la fuente para detectar a tiempo los

errores. Mediante este procedimiento se detiene y corrige el proceso

y forma automática para evitar que el error derive en un producto

defectuoso. Para reducir defectos dentro de las actividades de

producción, el concepto más importante es reconocer que los

mismos se originan en el proceso y que las inspecciones solo

pueden descubrirlos mas no prevenirlos.

Adicionalmente, Shingo subraya que debemos reconocer que los

trabajadores son seres humanos y que, como tales, en ciertas

ocasiones incurren en olvidos. Es necesario incluir un poka-yoke

(lista de chequeo o mecanismo) durante la fase operativa, de tal

forma que si la persona olvida algo, el accesorio se lo señale, y así

se logre prevenir la ocurrencia de errores. Un sistema de (chequeos

sucesivos), en lugar de la inspección realizada por una solo persona,

asegura la calidad del producto en el origen y es más efectiva para

lograr cero defectos.

Algunos autores manejan el poka-yoke como un sistema anti-tonto el

cual garantiza la seguridad de los usuarios de cualquier maquinaria,

proceso o procedimiento, donde se encuentren relacionados,

evitando accidentes de cualquier tipo, que originarían piezas mal

fabricadas si siguieran en proceso con el consiguiente costo.



Estos dispositivos fueron introducidos en Toyota en la década de los

60’s, por el ingeniero Shigeo Shingo dentro de lo que se conoce

como Sistema de Producción Toyota (TPS).

Aunque con anterioridad ya existían Poka Yokes, no fue hasta su

introducción en Toyota cuando se convirtieron en una técnica, hoy

común, de calidad.

Afirmaba Shingo que la causa de los errores estaba en los

trabajadores y los defectos en las piezas fabricadas se producían por

no corregir aquéllos. Consecuente con tal premisa cabían dos

posibilidades u objetivos a lograr con el Poka-Yoke:

1. Imposibilitar de algún modo el error humano; por ejemplo,

los cables para la recarga de baterías de teléfonos móviles y

dispositivos de corriente continua.

2. Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para

el que lo ha cometido; por ejemplo, cuando un trabajador ha

de montar dos pulsadores en un dispositivo colocando debajo

de ellos un muelle; para evitar la falta de éste último en alguno

de los pulsadores se hizo que el trabajador cogiera antes de

cada montaje dos muelles de la caja donde se almacenaban

todos y los depositase en una bandeja o plato; una vez

finalizado el montaje, el trabajador se podía percatar de

inmediato del olvido con un simple vistazo a la bandeja, algo

imposible de hacer observando la caja donde se apilaban

montones de muelles.



2.8.3.3.1 Técnicas Poka-Yoke.

Las Técnicas Poka Yoke pretenden eliminar los

defectos en dos posibles estados:

1. Antes de que ocurran (PREDICCIÓN): Se trata de diseñar

mecanismos que avisen al operario cuándo se va a cometer

un error para que lo evite (ALARMA), que paren la cadena

cuando se ha hecho algo mal (PARADA) o que simplemente

incorporen nuevos elementos al puesto de trabajo que hagan

imposible o difícil un determinado error (CONTROL).

2. Una vez ocurridos (DETECCIÓN): Se trata de diseñar

mecanismos que avisen cuando se ha fabricado un producto

defectuoso (ALARMA), que paren la cadena si esto ocurre

(PARADA) o que simplemente eviten que ese producto

defectuoso pase al siguiente proceso (CONTROL).

Muchas de estas técnicas hacen posible la inspección al 100%

incorporando mecanismos económicos. Por lo tanto, estas

técnicas evitan que se cometan errores humanos en dos

ámbitos de trabajo: las actividades de producción (PREDICEN

y evitan errores de producción) y las actividades de

supervisión de la producción (evitan errores de DETECCIÓN).



2.8.3.3.1 Tipos de Poka Yoke

Existen tres tipos de Poka-yoke:

1. Tipo Contacto.

El uso de formas, dimensiones o algunas otras

propiedades físicas para detectar el contacto o

no contacto de una parte en especial.

2. De número constante.

En caso de que un número de movimientos o

actividades no son hechos, una señal de error se

dispara.

3. De secuencia de desempeño.

Asegura que los pasos a realizar se ejecutan en

el orden correcto.

El uso de un checklist para revisiones previas a

un vuelo o el completar el llenado de registros en

una secuencia lógica.

2.8.3.3.2 Tipos de Poka-yoke [ejemplos].Instituto Tecnológico de La Paz


Aunque no hay reglas fijas, sino que todo depende del

ingenio de los responsables de los procesos, algunos

mecanismos más habituales son:

• Tacos de guía y topes para evitar colocar piezas o

herramientas de forma incorrecta.

• Alarmas y señales luminosas que avisen de posibles

defectos.

• Conmutadores de límite para comprobar la posición de

las piezas o si éstas se retiran antes de terminar el

proceso.

• Contadores que midan si se han hecho todas las

operaciones a todos los productos.

• Listas de chequeo de tareas, para comprobar se han

realizado todas las partes del proceso.

Un sistema a prueba de errores debe considerar lo

siguiente:

2.8.3.3.3 Implementación de Poka-yoke.

1. Identifique el problema de la operación o proceso que

requiere un Poka yoke (áreas donde hay un número

grande de errores o donde un solo error represente un

costo alto)

2. Utilice los 5 porqués o el análisis causa y efecto para

llegar a la causa raíz del problema.



3. Decida el tipo de Poka Yoke a utilizar y técnica para

atacar el problema (puede haber razones técnicas o

económicas).

4. Diseñe un Poka-yoke adecuado.

5. Pruébelo para ver si funciona (evite un gasto alto

antes de que haya completado este paso).

6. Una vez que ha seleccionado el tipo y técnica de

PokaYoke, asegúrese que tiene las herramientas, listas

de revisión, software, etc. para que funcione correcta y

consistentemente.

7. Capacite a todos en el cómo utilizarlo.

8. Después de que esté operando por un tiempo (el

periodo de tiempo depende de la frecuencia de la

actividad) revise el desempeño para asegurarse de que

los errores han sido eliminados.

Tome cualquier paso necesario para mejorar lo que ha

realizado.

2.8.3.3.4 Beneficios del Poka Yoke.

Cuando se evitan errores, se reduce el desperdicio y el

proceso opera continuamente.

Refuerza procedimientos operacionales o secuenciales

Asegura la calidad en la fuente no en el resultado.

Elimina las decisiones que llevan a las acciones

incorrectas.



2.8.3.4 Autonomación.

Autonomación describe una característica de diseño de la máquina

para aplicar el principio de Jidoka utilizadas en el Sistema de

Producción Toyota (TPS) y Lean Manufacturing. Puede ser descrito

como "la automatización inteligente" o "automatización con un toque

humano." Este tipo de instrumentos de automatización de algunas

funciones de control en lugar de funciones de producción. En Toyota

lo general, esto significa que si una situación anormal de la máquina

se detiene y el trabajador va a detener la línea de producción.

Autonomation impide la producción de productos defectuosos,

elimina el exceso de producción y concentra la atención en la

comprensión del problema y asegurar que nunca se repite. Se trata

de un proceso de control de calidad que aplica los cuatro principios

siguientes:

1. Detectar la anomalía.

2. Parar.

3. Fijar o corregir la situación inmediata.

4. Investigar la causa raíz e instalar una contramedida.

Los dos primeros pasos pueden ser automatizados. A diferencia de

los pasos tres y cuatro, los cuales son de total dominio de personas

humanas, ya que requieren de un diagnostico, de un análisis, y de

una resolución de problemas.



El primer paso es detectar la anormalidad. Estas se pueden detectar

tanto en los procesos en los que intervienen máquinas como en los

procesos que intervienen personas.

En el primer caso, se construyen mecanismos dentro de las

máquinas, los cuales detectan anomalías y automáticamente paran

la máquina durante el tiempo de ocurrencia. En el caso de personas,

se les da la autoridad para que opriman botones o tiren de cuerdas

llamadas “cuerdas andon” que como consecuencia podrían llegar a

parar una línea entera de producción.

El segundo paso es parar. Lo que para muchas personas resulta

difícil de entender es el hecho de parar la línea de producción, ya que

se puede caer en el gran error de pensar que cada vez que se tira de

una “cuerda andon” en una estación de trabajo toda la producción

entra en una gran parada hasta que el problema sea resuelto. En

realidad, las líneas de producción se pueden dividir en secciones y

estas a su vez en estaciones de trabajo, de forma que cuando una

estación de trabajo avisa de su problema tirando de una “cuerda

andon”, la línea sigue produciendo, teniendo un tiempo de ciclo para

resolver el problema hasta que la sección de la línea entra en

parada. Si se llega a la situación en la que el problema no se puede

resolver dentro del tiempo de ciclo, la sección cuenta con un buffer

controlado a su entrada que funciona como si fuera un pulmón, de

manera que la sección que este aguas arriba o sección anterior,

puede seguir produciendo y así evitar que se pare toda la fábrica. En

el peor de los casos, si no se puede encontrar solución será

inevitable parar la línea de producción.

El tercer paso es fijar o corregir la condición anormal para volver al

ritmo de producción.Instituto Tecnológico de La Paz


Para volver a este ritmo, usaremos distintas opciones como

pueden ser:

Poner a funcionar un proceso excepcional como

implementar un Kanban.(sistema de señal por tarjetas)

Poner una unidad en estación de re –trabajo.

Parar la producción hasta que una herramienta rota

sea arreglada.

El último de los cuatro pasos es investigar la causa raíz

del problema e instalar una contramedida permanente. Para

investigar la causa tenemos que bajar al nivel del usuario del

proceso para que por ejemplo a través del método de “los

cinco por qués” encontrar la raíz del problema. Una vez

investigado podemos instalar una solución permanente que

haga que este problema no vuelva a suceder.

2.8.3.4.1

Objeto y aplicación.

Autonomation es llamado por Shigeo Shingo

automatización. Separa a los trabajadores de las

máquinas a través de mecanismos que detecten

anomalías en la producción (muchas máquinas en

Toyota tienen estos). Dice que hay veintitrés entre las

fases puramente manuales y el trabajo totalmente

automatizado. Máquinas Para ser totalmente Instituto Tecnológico de La Paz

http://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=es&sl=en&u=http://en.wikipedia.org/wiki/Shigeo_Shingo&prev=/search%3Fq%3Djidoka%26hl%3Des%26sa%3DX&rurl=translate.google.com.mx&usg=ALkJrhhIJz0WF6aznH-JeaAl7g6jsaPOhg


automatizado debe ser capaz de detectar y corregir sus

problemas de funcionamiento propios que actualmente

no es rentable. Sin embargo, el noventa por ciento de

los beneficios de la automatización completa puede ser

adquirido por Autonomation.

El propósito de autonomación es que hace posible, la

dirección rápida o inmediata, la identificación y

corrección de errores que se producen en un proceso.

Autonomation alivia el trabajador de la necesidad de

determinar si continua el funcionamiento de la máquina

es normal, sus esfuerzos se dedican ahora sólo cuando

hay un problema alertados por la máquina. Así como

hacer el trabajo más interesante este es un paso

necesario si el trabajador se preguntó más tarde para

supervisar varias máquinas. El primer ejemplo de ello

en el Toyota fue el auto-activada telar de Sakichi

Toyota, que automáticamente y de inmediato se detuvo

el telar si los hilos verticales o laterales, se rompió o se

salió corriendo.

Por ejemplo, en lugar de esperar hasta el final de una

línea de producción para inspeccionar un producto

acabado, Autonomación pueden ser empleados en los

primeros pasos en el proceso para reducir la cantidad

de trabajo que se añade a un producto defectuoso. Un

trabajador que se auto-inspección de su propio trabajo,

o la fuente-la inspección de la obra producida

inmediatamente antes de su puesto de trabajo se anima

a detener la línea cuando se encuentra un defecto.


http://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=es&sl=en&u=http://en.wikipedia.org/wiki/Sakichi_Toyoda&prev=/search%3Fq%3Djidoka%26hl%3Des%26sa%3DX&rurl=translate.google.com.mx&usg=ALkJrhjQcGPLyQ-2MYo2Lvk0uexdjIcEAw



Esta detección es el primer paso en Jidoka. Una

máquina realiza el mismo proceso de detección de

defectos se dedica a la Autonomation.

Una vez que la línea se detuvo a un supervisor o

persona designada para ayudar a corregir los

problemas que da atención inmediata al problema del

trabajador o la máquina ha descubierto. Para completar

Jidoka, no sólo es la corrección del defecto en el

producto, donde descubrió, pero el proceso se evalúa y

se cambió para eliminar la posibilidad de cometer el

mismo error de nuevo. Una solución a los problemas

que se pueden insertar un "error-corrección" dispositivo

en algún lugar de la línea de producción. Este

dispositivo se conoce como Poka-Yoke.

2.8.3.4.2 Relación con el "just-in-time"

Taiichi Ohno y Sakichi Toyoda, los autores del TPS y

prácticas en la fabricación de textiles, maquinaria y

automóviles considerados JIT & Autonomation los

pilares que se basa TPS. Jeffrey Liker y David Meier

indican que Jidoka o "la decisión de detener y corregir

los problemas que se producen en lugar de empujar

hacia abajo la línea que debe resolverse más adelante"

es una gran parte de la diferencia entre la eficacia de

Toyota y otras empresas que han tratado de adoptar

Lean Manufacturing. Autonomation, por lo tanto se

puede decir que es un elemento clave en el éxito de las

implementaciones de Lean Manufacturing.


http://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=es&sl=en&u=http://en.wikipedia.org/wiki/Lean_Manufacturing&prev=/search%3Fq%3Djidoka%26hl%3Des%26sa%3DX&rurl=translate.google.com.mx&usg=ALkJrhi3tougzI0uyPFpInyqTWR6WK6Ofw

http://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=es&sl=en&u=http://en.wikipedia.org/wiki/Just_In_Time_(business)&prev=/search%3Fq%3Djidoka%26hl%3Des%26sa%3DX&rurl=translate.google.com.mx&usg=ALkJrhhQdiJ4OK0mXZC-7u8rXW2f13EKMw


http://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=es&sl=en&u=http://en.wikipedia.org/wiki/Taiichi_Ohno&prev=/search%3Fq%3Djidoka%26hl%3Des%26sa%3DX&rurl=translate.google.com.mx&usg=ALkJrhjHcMYBThI_fiLDccVyHRp3-JoHhw


Para "just-in-time" (JIT), es absolutamente vital para

producir con cero defectos, o bien estos defectos

pueden interrumpir el proceso de producción - o el flujo

ordenado de trabajo.

JIT y Lean Manufacturing están siempre en busca de

objetivos para la mejora continua en su búsqueda de la

mejora de la calidad, encontrar y eliminar las causas de

problemas, para que no afloren continuamente.

Jidoka implica la detección automática de errores o

defectos durante la producción. Cuando se detecta un

defecto de la interrupción de la producción de las

fuerzas de la atención inmediata al problema.

Las causas de detener la producción disminuyeron,

pero se cree que esto ayuda a detectar un problema

antes y evita la propagación de las malas prácticas.

2.8.3.5 SMED.

En gestión de la producción, SMED es el acrónimo de Single

Minute Exchange of Die: cambio de herramienta en (pocos)

minutos. Este concepto introduce la idea de que en general

cualquier cambio de máquina o inicialización de proceso

debería durar no más de 10 minutos, de ahí la frase single

minute (expresar los minutos en un solo dígito). Se entiende

por cambio de utillaje el tiempo transcurrido desde la

fabricación de la última pieza válida de una serie hasta la

obtención de la primera pieza correcta de la serie siguiente; no Instituto Tecnológico de La Paz


únicamente el tiempo del cambio y ajustes físicos de la

maquinaria.

La paternidad del concepto se atribuye a Shigeo Shingo, uno

de los mayores contribuyentes a la consolidación del Sistema

de Producción Toyota (también conocido como Just in time),

juntamente con Taiichi Ohno. Es una de las técnicas usadas

en la filosofía Kaizen para la disminución del desperdicio

2.8.3.5.1 Conceptos fundamentales del SMED

A los efectos de la reducción en los tiempos de

preparación deben tomarse en consideración cuatro

conceptos claves consistentes en:

1. Separar la preparación interna de la externa. Se

debe entender por preparación interna todas

aquellas actividades para cuya realización es

menester detener la máquina o equipo. En tanto

que la externa incluye todas aquellas actividades

que pueden efectuarse mientras la máquina está

en funcionamiento.

2. Convertir cuanto sea posible de la preparación

interna en preparación externa. De tal forma

muchas actividades que deben en principio

efectuarse con la máquina parada puede

adelantársela mientras ésta está en

funcionamiento. Ejemplo: la máquina de colar a

presión puede precalentarse utilizando el calor

sobrante del horno que sirve a esta máquina.

Esto significa que puede eliminarse el disparo de


http://es.wikipedia.org/wiki/Kaizen

http://es.wikipedia.org/wiki/Taiichi_Ohno


prueba para calentar el molde metálico de la

máquina.

3. Eliminación de los procesos de ajuste. Las

actividades de ajuste pueden llegar a representar

entre el 50 y el 70 por ciento del total de las

actividades internas. Por tal motivo es importante

e imperioso reducir sistemáticamente el tiempo

de ajuste a los efectos de reducir el tiempo total

de preparación. La clave no consiste en reducir

el ajuste, sino en "eliminarlo" mediante un

pensamiento creativo (por ejemplo: ajustando las

herramientas en un sólo movimiento – one touch

up).

4. Suprimir la propia fase de preparación. A los

efectos de prescindir por completo de la

preparación, pueden adoptarse dos criterios. El

primero consiste en utilizar un diseño uniforme

de los productos o emplear la misma pieza para

distintos productos; y el segundo enfoque

consiste en producir las distintas piezas al mismo

tiempo. Esto último puede lograrse por dos

métodos. El primer método es el sistema del

conjunto. Por ejemplo, en el mismo troquel, se

tallan dos formas diferentes. El segundo método

consiste en troquelar las distintas piezas en

paralelo, mediante la utilización de varias

máquinas de menor costo.



2.8.3.5.2 Técnicas de aplicación.

Se utilizan en el SMED seis técnicas destinadas a dar

aplicación a los cuatro conceptos anteriormente

expuestos.

Técnica Nº 1: Estandarizar las actividades de

preparación externa. Las operaciones de preparación

de los moldes, herramientas y materiales deben

convertirse en procedimientos habituales y

estandarizados. Tales operaciones estandarizadas

deben recogerse por escrito y fijarse en la pared para

que los operarios las puedan visualizar. Después, los

trabajadores deben recibir al correspondiente

adiestramiento para dominarlas.

Técnica Nº 2: Estandarizar solamente las partes

necesarias de la máquina. Si el tamaño y la forma de

todos los troqueles se estandarizan completamente, el

tiempo de preparación se reducirá considerablemente.

Pero dado que ello resulta de un costo elevado, se

aconseja estandarizar solamente la parte de la función

necesaria para las preparaciones.

Técnica Nº 3: Utilizar un elemento de fijación rápido. Si

bien el elemento de sujeción más difundido es el perno,

dado que el mismo sujeta en la última vuelta de la

tuerca y puede aflojarse a la primera vuelta, se han

ideado diversos elementos que permiten una más

eficaz y eficiente sujeción.



Entre tales elementos se cuenta con la utilización del

orificio en forma de pera, la arandela en forma de U y la

tuerca y el perno acanalado.

Técnica Nº 4: Utilizar una herramienta complementaria.

Se tarda mucho en unir un troquel o unas mordazas

directamente a la prensa de troquelar o al plato de un

torno. Por consiguiente, el troquel o las mordazas

deben unirse a una herramienta complementaria en la

fase de preparación externa, y luego en la fase de

preparación interna esta herramienta puede fijarse en la

máquina casi instantáneamente. Para hacer ello factible

es necesario proceder a la estandarización de las

herramientas complementarias. Puede hacerse

mención, como ejemplo de ésta técnica, la mesa móvil

giratoria.

Técnica Nº 5: Hacer uso de operaciones en paralelo.

Una prensa de troquelar grande o una máquina grande

de colada a presión tendrán muchas posiciones de

fijación en sus cuatro costados. Las operaciones de

preparación de tales máquinas ocuparán mucho tiempo

al operario. Pero, si se procede a aplicar a tales

máquinas operaciones en paralelo por dos personas,

pueden eliminarse movimientos inútiles y reducirse así

el tiempo de preparación.

Técnica Nº 6: Utilización de un sistema de preparación

mecánica. Al poner el troquel, podría hacerse uso de

sistemas hidráulicos o neumáticos para la fijación

simultánea de varias posiciones en cuestión de

segundos. Instituto Tecnológico de La Paz


Por otra parte, las alturas de los troqueles de una

prensa de troquelar podrían ajustarse mediante un

mecanismo electrónico.

Problemas más comunes a la hora de realizar los

cambios o preparaciones de herramientas.

Cuando las actividades de preparación se prolongan

demasiado o el tiempo de preparación varía

considerablemente, es factible que se estén dando los

siguientes problemas o inconvenientes:

1. La terminación de la preparación es

incierta.

2. No se ha estandarizado el

procedimiento de preparación.

3. El procedimiento no se observa

debidamente.

4. Los materiales, las herramientas y las

plantillas no están dispuestos antes del

comienzo de las operaciones de

preparación.

5. Las actividades de acoplamiento y

separación duran demasiado.

6. Es alto el número de operaciones de

ajuste.

7. Las actividades de preparación no han

sido adecuadamente evaluadas.

8. Variaciones no aleatorias en los

tiempos de preparación de las

máquinas.



Estos obstáculos pueden y deben salvarse mediante la

investigación diaria y el reiterado cuestionamiento de

las condiciones de preparación en el lugar de trabajo.

2.8.3.5.3 Importancia de las Cinco "S" en la aplicación del

SMED.

Las actividades de Organización-Orden-Limpieza-

Estandarización y Disciplina son esenciales y

fundamentales para una correcta y óptima puesta en

funcionamiento del sistema SMED.

El poder encontrar rápidamente las herramientas, el

disponer de todos los equipos y lugar de trabajo en

estado de limpieza, y el disponer de elementos visuales

que permitan el mejor ajuste, son beneficios que trae

consigo la aplicación sistemática de las Cinco "S".



Conclusión.

Tomando en cuenta los conocimientos ya obtenidos anteriormente sobre el tema

de Calidad Total (TQM) podemos estar seguros que no simplemente es un método

para maximizar la calidad en nuestras organizaciones, sino que también está

enfocado al trabajo que se realiza en equipo como se menciona en los círculos de

calidad con la finalidad de que toda la estructura interna de nuestra empresa este

consiente de los beneficios o las desventajas de tener o no tener calidad, y

también que cada uno de los trabajadores estén sobre la misma visión y

compromiso con la empresa, dando sugerencias para la mejora continua. Así

como los métodos que se utilizan para mejorar las producciones como son los

métodos de arrastre o el Kanban que van englobados en un mejoramiento de la

producción conocido como JIT, el cual ayuda a eliminar malos gastos en la

producción ya sea de tiempo como de materia prima y tener bien controlado los

defectos que puedan existir en dicho proceso.

El término de “calidad” muchas veces es mal empleado porque no existe una

“buena” o “mala” calidad, simplemente esta existe o no existe.



Bibliografía.

http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/poka-yoke-mejores-

practicas.htm

http://www.monografias.com/trabajos57/single-minute-exchange-die/single-minute-

exchange-die2.shtml#xconcep

http://es.wikipedia.org/wiki/SMED

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admon de la calidad. unid. ii

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