unid 2 filosofos y costo de calidad 27-02-14 (1)
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ESCUELA MILITAR DE INGENIERIA
CARRERA DE INGENIERIA PETROLERA
MATERIA: GESTION DE CALIDAD
SIGLA: PES-PET-O7337 DOCENTE: PATRICIA A. RAIMONDI M.
UNIDAD 2
FILOSOFOS Y COSTO DE CALIDAD
GESTION I-2014
CALIDAD TOTAL
• La calidad total no es un sistema es un filosofía, cultura, una estrategia, un estilo de gerencia, no posee un perfil definido que permita acotarla, De aquí que la calidad total sea entendida y aplicada de forma diferente por la empresas y por diferentes asesores especializados.
Dr. Armand V. Feigenbaun (1957)
“Un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de Desarrollo de Calidad, Mantenimiento de Calidad y Mejoramiento de Calidad realizados por los diversos grupos en una organización, de modo que sea posible producir bienes y servicios a los niveles más económicos y que sean compatibles con la plena satisfacción de los clientes.”
DEFINICION DE CALIDAD TOTAL
Utilidad Calidad total • La calidad total se utiliza muy a menudo para lograr ser
altamente competitivo y lograr la mejora continua en una organización.
• Satisfacer tanto al cliente externo como interno.
• Lograr la participación Individual o responsabilidad- Nivel de compromiso del empleado para aportar al bienestar de la organización.
• Simplificar las tareas- trabajo sencillo, muy técnico y nada complejo.
• Practicar rotación del trabajo- movimiento de los empleados para que adquieran otras competencias.
Gestión de la Calidad Total (TQM) • Percepción integral del producto, procesos y
trabajadores.
• La calidad no sólo abarca el producto o servicio, sino además todas las fases de entrega del producto/servicio.
• La búsqueda de la calidad se transforma en una de las tareas más relevantes de la gerencia moderna.
Diferentes aproximaciones a la TQM
1. Aproximación Conceptual (Cinco Enfoques sobre la Calidad).
2. Adecuación a Procedimientos (estándares).
3. Las visiones de los grandes teóricos de la calidad.
2. Adecuación a Procedimientos
Estándares ISO (International Organization for Standardization): 9000 y 14000.
El “Malcolm Baldridge National Quality Award” (MBNQA): establecido por el gobierno de EE.UU., incluye siete grupos de criterios.
El Modelo de Excelencia EFQM (Fundación Europea de Gerencia de Calidad).
Además de las cinco aproximaciones conceptuales, otra manera de entender TQM consiste en adoptar una serie de prácticas recomendadas por diversas instituciones:
FILOSOFOS DE LA CALIDAD
1. W Edwards Deming
2. Joseph M. Juran
3. Philip B. Crosby
4. Kaouro Ishikawa
5. Armand V. Feigenbaum
6. Genichi Taguchi
7. Shigeo Shingo
8. Masaaki Imai
9. Claus Moller
Dr. William E. Deming (1900–1993)
• Nació el 14 de Octubre de 1900, en Sioux City, Iowa. Luego se fue a la ciudad de Powell, Wyoming.
• En el 1917 Deming se fue de Powell hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming donde estudió ingeniería.
Dr. William E. Deming
• Recibió un Ph.D en Físicas y Matemáticas en la Universidad de Yale en 1927 donde fue empleado como profesor.
• Pionero, profeta, profesor y fundador de la Calidad Total (TQM - Total Quality Management).
• Conocido principalmente porque ayudó a revitalizar la industria japonesa en los años posteriores a la II Guerra.
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CICLO SHEWHART - DEMING
PDCA
Es una técnica desarrollada por W. A.
Shewhart entre 1930 y 1940 para
organizar el trabajo, el desarrollo y
seguimiento de proyectos de cualquier
tipo.
En 1950 E. Deming la toma y la difunde como
una alternativa para encarar los proyectos de
acción o mejora sobre los procesos propios,
externos o internos (por tal motivo en Japón lo
llaman “ciclo Deming”).
Ciclo de Deming PDCA
• El ciclo PDCA, también conocido como "círculo de Deming", es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basada en un concepto ideado por Walter A. Shewart.
• Las siglas PDCA son un acrónimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar).
Ciclo de Deming PDCA • PLAN- Identificar el proceso a mejorar, recopilar y análizar los
datos, establecer los objetivos de mejora y definir los procesos necesarios.
• DO- Ejecutar los procesos definidos y documentar las acciones realizadas
• CHECK- Volver a recopilar datos de control y a analizarlos, comparándolos con los objetivos y especificaciones iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora esperada, documentar las conclusiones.
• ACT- modificar los procesos para alcanzar los objetivos con las especificaciones iniciales, documentar el proceso.
Si no se logró, se aplican las medidas necesarias y se vuelve a Planificar
Ciclo de Deming PHVA PLANIFICAR
HACER
VERIFICAR
ACTUAR
•¿QUÉ?
•¿QUIÉN?
•¿CÓMO?
•¿CUÁNDO?
•¿DÓNDE?
•¿POR QUÉ?
EJECUTAR SEGÚN LO PLANEADO
LOGRO DE OBJETIVOS
?
•SEGUIMIENTO
•MEJORAMIENTO
•MANTENERSE
CALIDAD SEGÚN DEMING
• La Calidad va:
• 1.- Orientada al producto.-Inspección luego de producción, auditoria de los productos terminados y actividades de solución de problemas.
• 2.- Orientada al proceso.-Aseguramiento de la calidad durante la producción incluyendo SPC y "foolproofing".
• 3.- Orientada al sistema.-Aseguramiento de la calidad en todos los departamentos.
• 4.- Orientada al hombre.-Cambio de la manera de pensar de todo el personal a través de educación y capacitación.
• 5.- Orientada a la sociedad.-Optimización del diseño de productos y procesos para un funcionamiento más confiable y a menor precio.
• 6.- Orientada al costo.- Función de pérdida de la calidad.
• 7.- Orientada al cliente.-Despliegue de la función de calidad para definir "la voz del cliente" en términos operacionales.
PRINCIPIOS DE DEMING 1.- Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios
2.- Adoptar la nueva filosofía
3.- No depender más de la inspección masiva
4.- Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra
basándose exclusivamente en el precio
5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de
producción y servicio
6.- Instituir la capacitación en el trabajo
7.- Instituir el liderazgo
8.- Desterrar el temor
9.- Derribar las barreras que hay entre áreas de staff
10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de
producción para la fuerza laboral
11.- Eliminar las cuotas numéricas
12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo
que produce un trabajo bien hecho
13.- Establecer un vigoroso programa de educación y
entrenamiento
14.- Tomar medidas para lograr la transformación
ENFERMEDADES DE LA GERENCIA (7 pecado de la gerencia)
• 1.- Falta de constancia en el propósito
• 2.- Énfasis en las utilidades a corto plazo
• 3.- Evaluación del desempeño, clasificación
según el mérito
• 4.- Movilidad de la Gerencia
• 5.- Manejar una compañía basándose
únicamente en las cifras visibles
• 6.- Costos médicos excesivos
• 7.- Costos excesivos de garantía
Algunos obstáculos
1. Descuido de la planificación y la transformación a largo plazo.
2. La suposición de que la solución de los problemas, la automatización, las novedades mecánicas o eléctricas y la maquinaria nueva transformaran la industria.
3. La instrucción obsoleta en las escuelas.
4. Depender de los departamentos de control de calidad.
5. Achacarle a los trabajadores la culpa de los problemas.
Algunos obstáculos Cont.
6. Calidad por inspección.
7. Salidas en falso.
8. El computador desguarnecido.
9. Cumplir las especificaciones.
10. Pruebas inadecuadas de los prototipos.
11. Cualquier persona que llegue a tratar de
ayudarnos debe saber todo sobre nuestro negocio.
12. En busca de empleos (movilidad laboral).
Joseph M. Juran (1904– )
• Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania.
• Fue el precursor de la calidad en Japón. Se le considera el padre de la calidad.
Joseph M. Juran Cont.
• En 1951 publicó su primer trabajo referente a la calidad, el cual se llamó Manual de control de calidad.
• En 1979 se fundó el Instituto Juran, el cual se dedicaba a estudiar las herramientas de la calidad.
• Estableció la llamada "Ley de Pareto" , obteniéndose lo que hoy se conoce como la regla 80/20.
• Actualmente vive en Rye, New York.
Joseph M. Juran
• Juran estableció algunas recomendaciones básicas para que un programa de calidad funcione:
• Establecer una Junta o Concilio
• Establecer políticas
• Desarrollar metas específicas
• Dar a conocer o hacer un despliegue de calidad
• Identificar recursos
• Medir la ejecución
• Llevar a cabo procesos de auditoría
Joseph M. Juran
• Para Juran la calidad puede tener varios significados, dos de los cuales son muy importantes para la empresa, ya que estos sirven para planificar la calidad y la estrategia empresarial.
• Por calidad Juran entiende como la ausencia de deficiencias que pueden presentarse como: retraso en la entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelación de contratos de ventas, etc.
• Calidad es adecuarse al uso.
PROCESOS DE GESTION DE LA ANALOGIA
FINANCIERA
1. Planificación Financiera
Esta planificación se centra en la preparación de
un presupuesto financiero anual. (POA)
A su vez, esta preparación comporta un proceso
que abarca toda la empresa y empieza por definir
las acciones a realizar en el año siguiente.
Estas acciones se traducen a continuación a sus
equivalentes monetarios.
Esta traducción permite un resumen y análisis
para determinar las consecuencias financieras de
la realización de aquellas acciones.
Después de las revisiones, los resultados finales
establecen los objetivos financieros de la
empresa y de las distintas divisiones y
departamentos.
2. Control Financiero
Este proceso, bien conocido, se utiliza para ayudar a los directivos
a alcanzar los objetivos financieros establecidos.
El proceso consiste en:
- evaluar los resultados financieros reales;
- compararlos con los objetivos financieros;
- tomar medidas correctoras sobre las diferencias;
(las "variaciones“ contables).
Hay numerosos sub-procesos en el control financiero:
- control de costes;
- control de gastos;
- control de existencias,
PROCESOS DE GENTION DE LA ANALOGIA
FINANCIERA
3. Mejora Financiera
Este proceso toma diferentes formas:
- proyectos de reducción de costes;
- compra de nuevas instalaciones para
mejorar ia productividad;
- reducción del tiempo de facturación;
- desarrollo de nuevos productos para
incrementar las ventas; adquisición de
otras empresas,
PROCESOS DE GENTION DE LA ANALOGIA
FINANCIERA
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TRILOGÍA DE LA CALIDAD DE JURAN
¿CÓMO REALIZAR LA GESTIÓN DE LA CALIDAD?
La gestión de la calidad se realiza utilizando
los mismos procesos de planificación, control
y mejora.
En este caso los nombres, son:
- Planificación de la calidad
- Control de la calidad
- Mejora de la calidad
Trilogía de Juran
El enfoque conceptual es idéntico al seguido para la gestión financiera.
No obstante, los pasos del procedimiento son especiales, así como las
herramientas utilizadas.
TRILOGÍA DE LA CALIDAD DE JURAN
• 1. Planificación de la Calidad
• Es la actividad que consiste en desarrollar los productos y
procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los
clientes.
• Comporta una serie de pasos universales que en esencia son
los siguientes:
- Determinar quiénes son los clientes.
- Determinar las necesidades de los clientes.
- Desarrollar las características de los productos que respondan a
las necesidades de los clientes.
- Desarrollar procesos que sean capaces de producir aquellas
características.
- Transferir los planes resultantes a las unidades operativas.
La planeación de la calidad
• Según Juran la Planeación de la Calidad sigue pasos:
1. Crear la conciencia de la crisis de la calidad, el papel de la planificación de la calidad en esa crisis y la necesidad de revisar el enfoque de la planificación de la calidad.
2. Establecer un nuevo enfoque de la planificación de la calidad. 3. Suministrar formación sobre como planificar la calidad, utilizando
el nuevo enfoque. 4. Asistir al personal de la empresa para re planificar aquellos
procesos que poseen deficiencias de calidad inaceptables. 5. Asistir al personal de la empresa para dominar el proceso de
planificación de la calidad, dominio derivado de la re planificación de los procesos existentes y de la formación correspondiente.
6. Asistir al personal de la empresa para utilizar el dominio resultante en la planificación de la calidad de forma que se evite la creación de problemas crónicos nuevos.
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TRILOGÍA DE LA CALIDAD DE JURAN
2. Control de la Calidad
Este proceso consta de los siguientes pasos:
• Evaluar el resultado actual en
calidad
• - Comparar el resultado
actual con los objetivos de
calidad
• - Actuar sobre las diferencias
TRILOGÍA DE LA CALIDAD DE
JURAN
• 3. Mejora de la
calidad
• Este proceso es el medio para elevar los resultados en calidad a niveles no alcanzados antes (cambio radical).
• La metodología consiste en una serie de pasos universales:
1. Establecer la infraestructura necesaria para asegurar la mejora anual de la calidad.
2. Identificar las necesidades específicas de mejora: los proyectos de mejora.
3. Para cada proyecto, establecer un equipo de proyecto con responsabilidad clara respecto al éxito final del proyecto.
4. Proporcionar los recursos, motivación y formación necesarios al equipo para:
Diagnosticar las causas
Estimular el establecimiento de soluciones
Establecer controles para mantener los logros.
TRILOGÍA DE LA CALIDAD DE JURAN
GESTIÓN DE LA CALIDAD PLANIFICACIÓN DE LA
CALIDAD CONTROL DE LA CALIDAD MEJORA DE LA CALIDAD
DETERMINAR QUIENES SON LOS
CLIENTES
EVALUAR EL RESULTADO REAL DEL
PRODUCTO ESTABLECER LA INFRAESTRUCTURA
DETERMINAR LAS NECESIDADES
DE LOS CLIENTES
COMPARAR EL RESULTADO REAL
CON LOS OBJETIVOS DEL
PRODUCTO
IDENTIFICAR LOS PROYECTOS DE
MEJORA
DESARROLLAR LAS
CARACTERÍSTICASDEL
PRODUCTO QUE RESPONDEN A
LAS NECESIDADES DEL CLIENTE
ACTUAR SOBRE LAS DIFERENCIAS
ESTABLECER EQUIPOS DE
PROYECTO
PROPORCIONAR A LOS EOUIPOS LOS
RECURSOS, FORMACIÓN Y
MOTIVACIÓN PARA:
DIAGNOSTICAR LAS CAUSAS
ESTIMULAR SOLUCIONES
ESTABLECER CONTROLES PARA
MANTENER LOS LOGROS
DESARROLLAR PROCESOS
CAPACES DE PRODUCIR LAS
CARACTERÍSTICAS DEL
PRODUCTO
TRANSFERIR LOS
PLANES A LAS UNIDADES
OPERATIVAS
LOS TRES PROCESOS UNIVERSALES DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
Trilogía de Juran Cont.
Procesos de la Trilogía Terminología Financiera
•Planificación de la Calidad
•Control de Calidad
•Mejora la Calidad
•Presupuestar, planificar el
negocio Control de Costos,
Control de Gastos, Control
de Inventario
•Reducción de Costos,
Mejora de Beneficios
TRILOGÍA DE LA CALIDAD DE JURAN
El Diagrama de la Trilogía de Juran es un gráfico con el tiempo
en el eje horizontal y el coste de la mala calidad (deficiencias
de calidad) en el vertical.
La actividad inicial es la planificación de la calidad.
Los planificadores determinan quiénes son los clientes y cuáles
son sus necesidades.
Los planificadores, luego, desarrollan los diseños de productos
y procesos que son capaces de satisfacer aquellas
necesidades.
Finalmente, transfieren los planes a las unidades operativas.
TRILOGÍA DE LA CALIDAD DE JURAN
La tarea de las unidades operativas es llevar a cabo los
procesos y producir los productos.
A medida que tienen lugar las operaciones pronto se pone de
manifiesto que el proceso es incapaz de producir el 100% de
trabajo correcto.
La figura indica que un 20% del trabajo ha de ser rehecho
debido a deficiencias en la calidad.
Esta pérdida se convierte en crónica debido a que el proceso
operativo se ha planificado así.
Según los esquemas de responsabilidad convencionales las
unidades operativas son incapaces de liberarse de esta pérdida
crónica.
TRILOGÍA DE LA CALIDAD DE JURAN
En vez de ello lo que hacen es establecer un control de la
calidad, para impedir que las cosas vayan peor.
El control incluye el combatir las incidencias, tales como el pico
esporádico.
El gráfico muestra también que, desde luego, el deshecho crónico
fue reducido hasta un nivel muy por debajo del nivel planificado
inicialmente.
Este logro se obtuvo a través del tercer proceso de la trilogía:
"mejora de la calidad".
En efecto, se comprobó que el desperdicio crónico era también
una oportunidad para la mejora.
Así que se dieron los pasos adecuados para aprovechar esta
oportunidad
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EL DIAGRAMA DE LA TRILOGÍA DE LA CALIDAD DE
JURAN Y LAS DEFICIENCIAS DEL PRODUCTO
El diagrama de la trilogía, se refiere a las deficiencias
del producto.
La escala vertical, por tanto, presenta unidades de
medida tales como: coste de la mala calidad;
porcentaje de errores; porcentaje defectuoso;
proporción de llamadas al servicio post-venta; etc.
En esta escala la perfección está en el cero.
Lo que sube es malo.
El resultado de la reducción de las deficiencias del
producto ha sido:
- reducir el coste de la mala calidad;
- cumplir más compromisos sobre las entregas;
- reducir la insatisfacción del cliente.
EL DIAGRAMA DE LA TRILOGÍA DE LA CALIDAD DE
JURAN Y LAS CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO
Cuando se aplica el diagrama de la trilogía a las características del
producto, la escala vertical cambia.
Ahora la escala se refiere a unidades de medida para dichas
características tales como:
- Horas de vida asignadas
- Millones de instrucciones por segundo
- Capacidad de carga transportada
- Tiempo medio entre fallos
Para estas características, lo que sube es bueno.
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EL DIAGRAMA DE LA TRILOGÍA DE LA CALIDAD DE
JURAN Y LAS CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO
- Tiempo de espera en colas
- Consumo de energía
- Horas de mantenimiento
por 1000 horas de
funcionamiento
- Tiempo para restablecer el
servicio
Para otras ciertas características del producto, lo que sube es malo.
Por ejemplo:
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EL DIAGRAMA DE LA TRILOGÍA DE LA CALIDAD DE
JURAN Y LAS CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO
Para facilitar la interpretación de los diagramas se puede etiquetar
las escalas del diagrama como sigue:
a. Para las características del producto se etiqueta la escala
vertical como "Vendibilidad del producto”.
En tales diagramas lo que sube es bueno,
b. Para las deficiencias de calidad se etiqueta la escala vertical
como "Coste de la mala calidad".
En tales diagramas lo que sube es malo.
FUNCION DE LA CALIDAD
ESPIRAL DEL PROGRESO DE LA CALIDAD
LA ESPIRAL DEL PROGRESO DE LA CALIDAD
Una forma conveniente de mostrar algunos de los muchos usos y usuarios es por medio de la "espiral de progreso de la calidad". Nos referimos a ella simplemente como "la espiral. "La espiral muestra una secuencia típica de actividades para poner un producto en le mercado. En las grandes empresas departamentalizamos esas actividades. Como resultado cada departamento realiza un proceso operativo, produce un producto y suministra dicho producto a otros departamentos receptores pueden ser considerados "clientes" que reciben los productos procedentes de los departamentos proveedores. La tabla de mas abajo muestra algunas de las relaciones evidentes en "la espiral":
Philip B. Crosby (1926-2001)
• Philip Crosby nace en West Virginia el 18 de junio de 1926.
• Sus estudios se enfocan en prevenir y evitar la inspección se busca que el cliente salga satisfecho al cumplir ciertos requisitos desde la primera vez.
• En 1979 se crea la fundación Philip Associates II Inc.
• Crosby tiene el pensamiento que la calidad es gratis, es suplir los requerimientos de un cliente, al lograr cumplir con estos logramos Cero Defectos.
Principios CROSBY
Él desarrolló un concepto denominado los “Cuatro Absolutos de la calidad total, cuyos principios son:
• 1º La calidad se define como cumplimiento de requisitos. • 2º El sistema de calidad es la prevención. • 3º El estándar de realización es cero defectos. • 4º La medida de la calidad es el precio del
incumplimiento. En lo que respecta a la dirección, "estableció" un modelo que él llama de "administración preventiva" y Definición Sistema Estándar Medida que todo trabajo es un proceso.
• Sobre estos cimientos, Crosby construyó un programa de 14 pasos que debe seguir toda empresa que desee mejorar la calidad de sus productos.
• 1.- Compromiso de la dirección: la alta dirección debe definir y comprometerse en una política de mejora de la calidad.
• 2.- Equipos de mejora de la calidad: se formarán equipos de mejora mediante los representantes de cada departamento.
• 3.- Medidas de la calidad: se deben reunir datos y estadísticas para analizar las tendencias y los problemas en el funcionamiento de la organización.
• 4.- El coste de la calidad: es el coste de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la primera.
• 5.- Tener conciencia de la calidad: se adiestrará a toda la organización enseñando el coste de la no calidad con el objetivo de evitarlo.
• 6.- Acción correctiva: se emprenderán medidas correctoras sobre posibles desviaciones.
• 7.- Planificación cero defectos: se definirá un programa de actuación con el objetivo de prevenir errores en lo sucesivo.
LOS 14 PASOS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA
CALIDAD DE CROSBY
LOS 14 PASOS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE CROSBY
• 8.- Capacitación del supervisor: la dirección recibirá preparación sobre cómo elaborar y ejecutar el programa de mejora.
• 9.- Día de cero defectos: se considera la fecha en que la organización experimenta un cambio real en su funcionamiento.
• 10.- Establecer las metas: se fijan los objetivos para reducir errores.
• 11.- Eliminación de la causa error: se elimina lo que impida el cumplimiento del programa de actuación error cero.
• 12.- Reconocimiento: se determinarán recompensas para aquellos que cumplan las metas establecidas.
• 13.- Consejos de calidad: se pretende unir a todos los trabajadores mediante la comunicación.
• 14.- Empezar de nuevo: la mejora de la calidad es un ciclo continuo que no termina nunca.
Philip B. Crosby
• Para Crosby, los cuatro absolutos de la calidad son:
La definición Sistema Estandard de desempeño
La medición
Philip B. Crosby
• Las seis C de Crosby
4. Comunicación
1. Comprensión 2. Competencia 3. Compromiso
5. Corrección 6. Continuidad
Resumen Propulsores de la calidad ELEMENTO W.E. Deming J.M. Juran P. Crosby
Orientación
básica hacia la
calidad
Enfoque Técnico Enfoque en los
Procesos
Enfoque
Motivacional
¿Qué es calidad? “Sistema sin
fallas”
“Fitness for use”
libre de problemas
“Conforme a los
requerimientos”
¿Quién es
responsable por
la calidad?
Gerencia Gerencia Gerencia
Importancia de los
requerimientos
del cliente como
un estándar
Muy importante Muy importante Muy importante
Meta de la calidad Alcanzar y
exceder las
necesidades del
cliente
Complacer al
cliente
“Cero defectos”
Propulsores de la calidad Cont. ELEMENTO
W.E. Deming J.M. Juran P. Crosby
Métodos para
alcanzar la
calidad
Estadística,
constancia de
propósito y
cooperación,
PDCA
Costo de la
calidad y Trilogía
de la calidad:
planificación,
control y
mejoramiento
Marco de los 14
Puntos
4 Absolutos de la
Calidad
Elementos
principales
para la
implementación
14 Puntos,
Obligaciones de
la Gerencia
Oportunidad para
proyectos
Consejo de
Calidad, Equipos
de calidad
14 Puntos, costo
de la calidad,
gerencia de
calidad
Papel del
entrenamiento
Muy importante
para los gerentes
y empleados
Muy importante
para los gerentes
y empleados
Muy importante
para los gerentes
y empleados
Resumen • La calidad depende de la percepción del cliente y puede tener
diversas definiciones:
• Sistema sin fallas (E. Deming).
• Cumplimiento con requerimientos específicos (P. Crossby).
• Listo para utilizarse (Juran)
• Características de un producto que satisfacen las necesidades de un cliente (ASQ).
• La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la mejora continua en la organización y la involucración de todos sus miembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del externo.
COSTES DE CALIDAD Y NO CALIDAD • Respecto a los costes de calidad, lo primero a considerar es que la
calidad cuesta dinero, no se puede negar. Pero es igualmente innegable que es más cara la no-calidad.
• Puede parecer más barato no establecer controles de calidad, no invertir en formación, no gastar dinero en estudios sobre las necesidades y satisfacción del usuario. Medir la calidad mediante un sistema de indicadores cuesta tiempo y dinero, al igual que estudiar un proceso y rediseñarlo para que sea más eficiente.
• Pero, indiscutiblemente, es más cara la no-calidad. Considerablemente más cara. La extendida idea de que la calidad es costosa se debe a no medir el coste de la mala calidad.
• Para comprender el coste que realmente tiene, empezaremos definiendo el término fábrica fantasma (o “fábrica de errores”). Esta expresión hace referencia a los recursos y esfuerzos que se aplican en una organización, pero que no aportan valor añadido a la actividad de la misma y que, por consiguiente, significan un coste.
COSTES DE CALIDAD Y NO CALIDAD • Algunas de las consecuencias provocadas por esta fábrica
fantasma son:
• repetir trabajos.
• Duplicar procesos.
• Corregir errores.
• Soportar costes por reclamaciones ante trabajos y servicios mal realizados.
• Almacenar excedentes innecesarios.
• Concepto
• Los costes de mala calidad son los costes que desaparecerían si siempre se realizase cada tarea sin deficiencias.
CONTROL DE COSTOS DE LA CALIDAD
El costo de la calidad es el principal factor que hace que la
organización mejore los siguientes aspectos:
Satisfacción del cliente
Precio competitivo
Mayor participación del mercado
Mejora de la rentabilidad
Las organizaciones cuyos productos y procesos están libres de
defectos disfrutan de ventajas competitivas como tiempos de ciclo
más rápido, menores costo de garantía y reducción de costos por
desperdicios y refrabricación
De este modo, el producto tendrá un costo menor, lo que permitirá
fijar precios más competitivos y generar ingresos más altos
MINIMIZACIÓN DE COSTES TOTALES DE CALIDAD
Coste
Nº Defectos
Costes
Totales
Costes
fallos
Costes
Control
Coste
Mínimo
Coste
Nº
Defectos
Costes Totales
Originales Mejor Tecnología
Este mínimo está hoy en día muy cerca de los 0 defectos debido a la mayor exigencia del mercado
FACTORES COSTOS DE CALIDAD
Frecuentemente se confrontan 2 factores asociados
a los costos de la calidad:
a)Economía de la calidad: Ignorar la calidad
siempre implica un costo: “Suficiente no es
bastante”
b)Esforzarse por tener niveles perfectos de
calidad también es muy caro: Lograr la calidad
total llevará a la empresa a la quiebra”
Los costos de la calidad constituyen una base y un
parámetro comparativo para elegir proyectos de
mejora
CURVA DE OPTIMIZACION DE COSTOS
PREVENCIÓN DE
ERRORES
Prevención de errores en
la etapa más temprana
CORRECCION DE ERRORES
Eliminación errores cuando ya se
utilizaron los recursos
ALTA CALIDAD
Diseño tendiente a la perfección
aumenta costos de evaluación y
prevención de fallas para diseño
perfecto
MALA CALIDAD
Fallas por diseño defectuoso
aumenta costos por acciones
correctivas
COSTOS
CALIDAD
ESPERADA
Que cumple
requisitos
ESTRUCTURA DE LOS COSTES DE CALIDAD
• Costes de Control (inevitables)
• Costes por fallo (evitables)
• Costes de Prevención
• Costes de evaluación o inspección
• Costes por fallos internos
• Costes por fallos externos
COSTES DE MALA CALIDAD
• Cuatro son los tipos de costes de calidad y de no-calidad:
• Costes de Prevención. Son costes de calidad que se producen para evitar que se cometan errores. Es decir, son los derivados de las acciones que ayudan a la organización, a sus departamentos y empleados, a hacer bien su trabajo a la primera. Se incluyen en este capítulo todas las medidas tendentes a prevenir los fallos. Los costes de prevención pueden ser considerados como costes de calidad, ya que la inversión en los mismos tiene por objeto reducir los costes que pueden ser catalogados como de no-calidad.
Planificación de la calidad
Gestión del sistema de la calidad
Gestión programa de calificación de proveedores
Investigación de mercado sobre expectativas de clientes
Programas de capacitación en materia de calidad
Revisiones y validaciones de D&D del producto
COSTOS DE
PREVENCION
Incurridos para
actividades
diseñadas para
evitar mala calidad
del producto
COSTES DE MALA CALIDAD
• Costes de Evaluación. Estos costes de calidad son resultado de la evaluación del producto ya acabado (o del servicio una vez que ha sido entregado). En otras palabras, supone todo lo gastado para determinar si el resultado de un proceso se ajusta al estándar, si es conforme con la calidad especificada. La razón de que se realicen estas actividades de evaluación es porque la organización no está segura de que los recursos invertidos en prevención hayan sido totalmente eficaces.
Inspección en proceso
Inspección de materiales durante su ingreso
Prueba/inspección de equipos
Auditorias
Evaluaciones de producto
COSTOS DE
EVALUACION
Relacionados con la
medición o auditoria
del producto para
garantizar su
conformidad
COSTES DE MALA CALIDAD
• Costes por Errores Internos. Se pueden definir como aquellos en los que incurre la organización como consecuencia de errores cometidos durante sus procesos y actividades, pero que han sido detectados antes de que el producto o servicio sea entregado al cliente. Se refiere al coste que se comete antes de que el producto o servicio sea aceptado, debido a que no todo el personal hizo bien su trabajo todas las veces.
Refabricación
Desperdicio
Reparación
Revisiones de fallas en materiales
Cambios de diseño para satisfacer las expectativas del cliente
Acciones correctivas
Compensación de tiempo perdido
Replantamiento de propuestas
Almacenaje de partes adicionales
Cambios en ingeniería
INTERNOS
Relacionados con la
no conformidad de
los productos
detectadas antes q
de su envío al cliente
COSTES DE MALA CALIDAD
• Costes por Errores Externos. Sn costes de no calidad asociados a los defectos que se hallan después de que la prestación (producto o servicio) haya sido entregada al cliente. La organización soporta estos costes porque el sistema de evaluación no detectó todos los errores. Estos costes desaparecerían si no se hubiera producido ningún defecto.
EXTERNOS
Son los que se
presentan cuando
un producto no
conforme llega al
cliente
Devolución de productos
Acciones correctivas
Costos de garantía
Quejas de clientes
Costos de responsabilidad legal
Penalizaciones
Reemplazo de partes
Investigación de quejas
Cómo medir los costes de mala calidad 1. Identificar las actividades provenientes de la mala calidad.
El resultado de esta primera fase es la obtención de una lista de todas las actividades que generan costes de mala calidad, indicando en qué lugar de la organización se produce el error o la deficiencia (que no es necesariamente el sitio donde dicho error o deficiencia se materializa).
2. Decidir cómo estimar los costes de cada actividad. Se pueden utilizar estas estrategias: Recursos totales, donde se calculan los costes de mala calidad como producto del coste de los recursos totales en una clase por el porcentaje de recursos en dicha clase utilizados en actividades relacionadas con mala calidad; Costes unitarios, método a través del cual se hallan los costes según el número de veces que ocurre una deficiencia concreta y todos los costes asociados a dicha deficiencia (corrección y recuperación, recursos empleados, retrabajos, ...).
3. Recoger los datos y estimar los costes. 4. Analizar los resultados y decidir los próximos pasos.
Coste de la calidad anual
1. Costes de fallos – pérdidas a. Existencias defectuosas b. Reparación de productos c. Recogida de rechazos d. Desperdicios y rechazos e. Indemnizaciones a los clientes f. Rebajas de precio g. Errores de facturación h. Política de indemnización a los clientes Total
$us. 3.276
73.229 2.288
187.428 408.200 22.838
No se conoce No se conoce
697.259
0.37 8.31 0.26
21.26 46.31 2.59
79.10%
2. Costes de Valoración a. Verificación de entrada b. Verificación 1 c. Verificación 2 d. Inspección puntual Total
32.655 32.582 25.200 65.910
147.347
2.68 3.70 2.86 7.31
16.61 %
3. Costes de prevención a. Ingeniería de control de la calidad de la planta local b. Ingeniería de control de la calidad de la empresa Total GRAN TOTAL
7.848 30000 37.848
882.454
0.89 3.40
4.92 % 100.00 %
