administración y estrategia esan

7/27/2019 Administracin y Estrategia ESAN

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Administracin y Estrategia


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Profesor:Manuel Acevedo Riquelme

Estudios acadmicos:Ph.D (c) Economa y Ciencias Sociales : Johannes Kepler Universitt (Austria)Post Grado en Finanzas : Duke University (USA)MBA Administracin : Universidad del Pacfico (Per)

Administrador de Empresas : Universidad Catlica de Valparaso (Chile)Contador Pblico : Universidad de Santiago (Chile)Experiencia laboral:Catedrtico de Post Grado Universidad ESANCatedrtico Escuela de Post Grado Universidad Peruana de Ciencias AplicadasCatedrtico Escuela Internacional de Post Grado Universidad Cesar Vallejo

Catedrtico Escuela de Post Grado Universidad San Ignacio de LoyolaEx Director Facultad Estudios de la Empresa, Carrera Adm. y Finanzas UPCEx Gerente de Consultora de Deloitte, Price Waterhouse, Arthur Young (Chile y Per)Director Gerente Estudio Pacfico, Consultores de Empresas

19/10/2013 2Prof: Manuel Acevedo Riquelme


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OBJETIVO

El propsito del curso es entrenar y

formar al participante para que reconozcalas principales herramientas para laelaboracin de un Plan de Negocio de suempresa.



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OBJETIVO


De esta manera los participantes podrn

desarrollar una idea de negocio utilizandouna metodologa de anlisis que les permitasu viabilidad en un mercado competitivo


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OBJETIVO

As podrn disear y establecer los

mecanismos de control necesarios paramedir la eficiencia y cumplimiento de lasmetas trazadas en el Plan desarrollado.



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Qu es la Globalizacin?

Es el crecimiento de la actividad econmicatrascendiendo las fronteras nacionales yregionales. Encuentra su expresin en losmovimientos crecientes de bienes y servicios, atravs del comercio y de la inversin, y de lamigracin humana a travs de dichas fronteras,as como en el intercambio de informacin en

tiempo real.

CEPAL alerta que puede ser una fuerzadesintegradora, por la falta de instituciones

adecuadamente fortalecidas
http://www.google.com.pe/imgres?imgurl=http://www.fundacion.udc.es/surtec/images/semaforo_rojo2.gif&imgrefurl=http://www.fundacion.udc.es/surtec/oportunidades3.asp&usg=__a1GJn1RjaLzvjB6eR4uIByr9RBw=&h=225&w=225&sz=21&hl=es&start=2&tbnid=B9Qiq2PuK9FsQM:&tbnh=108&tbnw=108&prev=/images%3Fq%3DSEMAFORO%2BROJO%26hl%3Des%26gbv%3D2%26tbs%3Disch:1&itbs=1


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Percepcin o Realidad?

Qu es la Percepcin?

Qu es la Realidad?


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El xito se mide de muchas formas, pero engeneral, se asume el factor suerte.

La suerte es cuando la oportunidad se une ala capacidad, dando paso a una situacinfavorable.

Qu es el xito?

Qu es la suerte?


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Ciencia y Arte. Coordinar Actividades de Trabajo

Ser Gerente no Administrador Generar

Implica: Describir y Predecir: Qu y Cmo?

Cumplimiento de ms objetivos con la mayoroptimizacin de recursos

Eficiencia: Aprovechamiento de Recursos (-) Eficacia: Consecucin de Metas y Objetivos (+)

Rentabilidad y Satisfaccin: Beneficios ($)

Administracin


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SI NO SABES DONDE ESTS,

TAMPOCO SABRS DONDE IR

Algo muy importante


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19/10/2013 Manuel Acevedo Riquelme 21

Funciones administrativasGerenciales

Organizar

Planificar


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19/10/2013 Manuel Acevedo Riquelme 23


Organizar

Planificar

Dirigir

Controlar


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Determinar qu

hay que hacer,cmo hay quehacerlo y quinva a hacerlo

ORGANIZACIN CONTROL

Vigilar las

actividadespara asegurarse cumplanconforme alos planeado

Definir metas,

establecerestrategias ytrazar planesespecialescoordinar lasactividades

PLANEACIN

Reclutamiento y

seleccin delpersonal.

Induccin,entrenamiento,evaluacin

INTEGRACINDEL PERSONAL

Dirigir y

motivar a losparticipantesy resolverconflictos

DIRECCIN

Alcanzar la

finalidad

declar ada de la

ORGANIZACIN


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Elementos del Plan

Visin

Misin

Valores

Anlisis FODA

Objetivos

Estrategias

Polticas

Reglas

Procedimientos

Programas

Recursos

Presupuestos


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Plan Estratgico

Definir direccin

/cliente objetivo

Misin, Visin,

Valores

LARGO PLAZO

Plan Tctico:

Definir objetivos

ticos (alianzas,

negociaciones,

canales venta)

MEDIO PLAZO

Plan Operativo:

Definir el proceso, los

manuales, los

responsables

CORTO PLAZO

Presupuestos y

Diseos:

cuanto se va a

vender, diseo del

Serv./ Prod.

CORTO PLAZO

LARGO PLAZO MEDIANO PLAZO MEDIANO / CORTO PLAZO

Proceso de planificacin en las empresas


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QU LAS HACE DIFERENTES?

EMPRESA A EMPRESA B

MISMO NEGOCIO

MISMO PRODUCTOMISMOS EQUIPOS

MISMOS RECURSOS

MISMA TECNOLOGIA

DOS EMPRESAS


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LAS PERSONAS

IDEAS

VALORES

ACTITUDESEXPERIENCIA

CONOCMIENTO

COMPROMISO

HABILIDADES

APTITUDES

PERSONALIDAD

CULTURA ORGANIZACIONAL


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Planif icacin Estratgica

Proceso que facilita la formulacin de ideas

rectoras para disear la o los:VisinMisin

Valores

3419/10/2013 Prof: Manuel Acevedo Riquelme


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Proceso que ayuda a evaluar la situacin

interna y externa, para alcanzar la visinde largo plazo, de la empresa.

En base a ello se plantean:

Objetivos estratgicos y estrategiasProgramas, proyectos y polticas



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Marco conceptual holstico y proactivo que

nos permite :Conocer nuestras fortalezasConocer nuestras debilidades

Aprovechar las oportunidades

Anticiparnos a las dificultades



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Por qu desarrollarunPlan estratgico?



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Por qudesarrol lar un

Plan Estratgico

Porque es el resultado de un proceso de

reflexin, estratgica.Impulsa la participacin de los integrantes deuna organizacin a decidir acerca del futuro de

su organizacin

Facilita el consensoPromueve la integracin del capital humano



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Plan estratgico

Las estimaciones del plan estratgico serealizan en base a proyecciones econmico-financieras:Flujo de caja proyectadoEstado de Resultados Proyectado

Balance General ProyectadoPresupuestos

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Plan operativo

Los planes operativos se estiman en formaanaltica a travs de la formulacin de:Presupuestos de ingresos

Presupuestos de egresos

Flujo de caja

Los principales EEE FF todos referidos a un ao



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Estados financieros proyectados

y Presupuestos

Los EE FF proyectados y los presupuestospermiten ver la viabilidad del plan estratgico ylos planes operativos.

Esto genera una retroalimentacin y unaautorregulacin permanente en las fases deformulacin y ejecucin de los planes.



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Evaluacin

Perodo N

Perodo 3

Perodo 2

Perodo 1Proyecciones

Financieras

y Presupuestos

Ejecucin

y Control

Plan

Estratgico

Proyecciones

FinancierasFlu jo de Caja

Estado Resul tados

Balance General

Perodo N

Perodo 3

Perodo 2

Perodo 1

Plan operativo


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Gestin estratgica

Es un modo de conducir a la empresa cuyoobjetivo ltimo es el desarrollo de:valores corporativos,

capacidades gerenciales,responsabilidades organizacionales y

sistemas administrativos y estratgicos



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Gestin estratgica

Formula el modelo de gerencia de dosgrandes ejes:

La planif icacin estratgica

La administracin estratgica



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Administracin estratgica

Como consecuencia la administracinestratgica es el proceso administrativo en elque la organizacin acta de acuerdo a los

planes estratgicos preparados por ella.



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Administracin estratgica

Administrar estratgicamente significa que laestrategia gua todos los procesosadministrativos e incluso la estructura de la

institucin.



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Direccin estratgica

Esto significa darle un sentido trascendente ala accin cotidiana de todos sus integrantes.As ellos sabrn que, al margen de la rutina,

hay actividades que garantizan la vida y futurode la organizacin.



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Direccin estratgica

El conocimiento de la Visin, Misin, losObjetivos y la estrategia de una organizacinpor parte de todos sus integrantes, es un

elemento fundamental para cumplirlos.



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Direccin estratgica

Ello significa que la administracinestratgica fijar rangos de referencia dentrode los cuales deber delegarse la toma de

decisiones.



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Unidades estratgicas de gestin

Es la unidad de una organizacin que agrupauna serie claramente diferenciada deproductos o servicios, que son ofrecidos agrupos uniformes de clientes, haciendo frentea un nmero bien definido de competidores.Nota: (Una empresa puede tener una o varias UEG)



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Cada relacin producto-cliente-competenciaestablece para si mismo un entorno deactuacin diferente. Para enfrentarlos serequiere una estrategia y mecanismosdiferentes de medida de xito particulares yadecuados.



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Por ello para efectos de direccin es necesariodiferenciar los distintos negocios dentro deuna empresa.

Dado que la realidad de cada Unidadestratgica de Gestin es diferente, laestrategia definida institucionalmente puedepretender abarcar varias realidades sinlograrlo.

.19/10/2013 Prof: Manuel Acevedo Riquelme 65


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La medida de xito generalmente se orienta amedir el resultado global de la institucin, loque no permite apreciar la contribucin oresultado de cada unidad estratgica degestin.



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La firma consultora Arthur D. Little Inc.(ADL), define a la :

Unidad estratgica de gestin como unaunidad de negocios que cuenta con unmercado externo para bienes o servicios, ypara el cual uno puede determinar objetivos yestrategias independientes.



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Caractersticas que definen una UEG:Competidores: Deber tener un solo conjunto de

competidores

Precios: Todos los productos incluidos en una UNson afectados en forma similar por cambios deprecios

Clientes: debern tener un solo conjunto declientes bien definidos



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Caractersticas que definen una UEG:Calidad-estilo: Un cambio afecta a todos los

productos en forma similar

Sustitutos: Todos los productos en una unidad denegocios debern ser sustitutos relativamentecercanos.

Traspaso o liquidacin: Todos los productosincluidos en una UN deben tener autonoma y sercapaces de sustentarse solos en caso dedesinversin.



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El enfoque de Unidades estratgicas degestin nos conduce a la necesidad delejercicio de un sistema de descentralizacin.



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La descentralizacin debe:Permitir una toma de cisiones gil y eficiente en

las reas descentralizadas

Mantener el control sobre el mbito de la UEG

Estructurar un sistema de informacin que permitaque el organismo central pueda monitorear el

quehacer de todas las unidades estratgicas degestin, desde una perspectiva institucional en laque la informacin sea cada vez ms compartida.



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La descentralizacin debe:Evitar la duplicidad de funciones, optimizando el

uso de los servicios de apoyo compartidos yasignando adecuadamente al personal

Posibilitar el crecimiento armnico de todas lasreas y, en consecuencia de la empresa

Lograr que la identidad y cohesin institucional nose pierdan, pues si esto sucediera se estarafragmentando la empresa.



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La descentralizacin debe:Lograr que las reas descentralizadas asuman en

el campo administrativo, no slo la facultad para

autorizar y supervisar el gasto, sino tambin laresponsabilidad en el cumplimiento de metas

presupuestales de ingresos que aseguren laestabilidad financiera de la institucin.



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Modelo de Planif icacin

para la

Gestin estratgica

de la empresa



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Plan Estratgico



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Modelo de Plan Estratgico




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Visin

Valores

Misin



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Visin

Valores

Misin

Anlisis de

Situacin



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Visin

Valores

Misin

Anlisis de

SituacinDiagnstico



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Visin

Valores

Misin

Anlisis de

SituacinDiagnstico

Redefinir

Visin

Misin



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Visin

Valores

Misin

Anlisis de

SituacinDiagnstico

Redefinir

Visin

Misin

Postura estratgica



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Visin

Valores

Misin

Anlisis de

SituacinDiagnstico

Redefinir

Visin

Misin

Objeti vos estratgicosPostura estratgica



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Visin

Valores

Misin

Anlisis de

SituacinDiagnstico

Redefinir

Visin

Misin

I ndicadores y metas



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Estrategias

Visin

Valores

Misin

Anlisis de

SituacinDiagnstico

Redefinir

Visin

Misin

Factores crticos xito




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Polticas

Estrategias

Visin

Valores

Misin

Anlisis de

SituacinDiagnstico

Redefinir

Visin

Misin



Objeti vos estratgicosPostura estratgicaProgramas



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Polticas

Estrategias

Visin

Valores

Misin

Anlisis de

SituacinDiagnstico

Redefinir

Visin

Misin




Car tera de proyectos



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Polticas

Estrategias

Visin

Valores

Misin

Anlisis de

SituacinDiagnstico

Redefinir

Visin

Misin





Soli citud de recursos



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Polticas

Estrategias

Presupuesto y

proyecciones

financieras

Visin

Valores

Misin

Anlisis de

SituacinDiagnstico

Redefinir

Visin

Misin







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Polticas

Estrategias

EvaluacinEjecucin

y control

Presupuesto y

proyecciones

financieras

Visin

Valores

Misin

Anlisis de

SituacinDiagnstico

Redefinir

Visin

Misin



Objeti vos estratgicos

Postura estratgicaProgramas





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Polticas

Estrategias

EvaluacinEjecucin

y control

Presupuesto y

proyecciones

financieras

Visin

Valores

Misin

Anlisis de

SituacinDiagnstico

Redefinir

Visin

Misin







Elaboracin Plan Estrat gico


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Elaboracin Plan Estratgico

El modelo plantea la necesidad de desarrollary explicar las ideas base que comprenden laVisin, los Valores y la Misin.


Elaboracin Plan Estrat gico


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Estas ideas base responden a tres preguntas:

Qu?

Por qu?

Cmo?




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La Visin es el Qu?

Es decir qu imagen de futuro queremoscrear?



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Los Valores son el Cmo ?

Ellos responden la pregunta Cmo queremosactuar, para conseguir la Visin?




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Anlisis Situacional (Anlisis situacional)

Estas ideas deben ser contrastadas con unAnlisis de la situacin actual de la empresa.

Este anlisis incorpora por un lado lasvariables internas y por otro las variablesexternas.




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Anlisis Situacional (Diagnstico)

Se apoya en informacin existente y endiferentes instrumentos de anlisis.

Con ello se elabora un Diagnstico estratgicode Gestin.




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Anlisis Situacional (Redefinir las ideas base)

En base al Diagnstico estratgico de Gestin,se deben ajustar o redefinir la ideas base.

Esto generar una postura estratgica de lainstitucin frente a la brecha existente entre elDiagnstico y las ideas base.



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104/226


Anlisis Situacional (Las ideas base y laPostura estratgica). Estos dos componentesnos permiten establecer:Indicadores y metas. (Instrumentos de medicin y

monitoreo del avance)




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Anlisis Situacional (Las ideas base y laPostura estratgica). Estos dos componentesnos permiten establecer:Factores crticos de xito (Su monitoreo nos

permite minimizar riesgos que puedan afectar elPlan)




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Para cumplir los objetivos estratgicos esnecesario definir la estrategias de accin y lapolticas respectivas.




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Una vez definidas las estrategias y laspolticas, se determinan:Los programas

Los proyectos

La solicitud de recursos

Es importante resaltar que estas actividades

se deben desarrollar respetando las polticasestablecidas en el Plan.




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Finalmente se debe desarrollar el sistema desupervisin, monitoreo y evaluacin.

Aqu se debe cuantificar en unidadesmonetarias los presupuestos y lasproyecciones econmico-financieras.

Esto permitir una asignacin racional de losrecursos y la retroalimentacin de los planes


Definicin de M isin


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y Visin

Adnde? Cmo?+

Misin

Visin

Hoy FuturoVIABILIDAD


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El anlisis de la situacin actual


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Todo empresario debe tomar decisiones da a da

Para ello es necesario tener un buen sustento

Debe analizar los recursos con que cuenta, ms an y

en forma especial los estratgicosDebe tener en cuenta los grupos relacionados,

conocidos como los Stakeholders

No tomar una decisin, sin tener un sustento

Debe hacer: el FODA de su organizacin


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Visin

Visin


113/226


Visin

La visin es un sueo y a la vez uncompromiso.Nos dirige hacia el futuro, pero se

experimenta en el presente.Se constituye en el eje para definir lasestrategias empresariales.

Visin


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Visin

La visin sin accin es slo un sueo, laaccin sin visin slo deja pasar eltiempo, pero la visin con accin puede

cambiar el mundo.

Joel Barker: The power of vision, 1990

Visin


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Visin

La visin es una fuerza en el corazn dela gente, una fuerza de impresionantepoder. Puede estar inspirada por una

idea, pero si es tan convincente paralograr el respaldo de ms de una persona,cesa de ser una atraccin.

Peter SengeLa quintadisciplina


116/226

Visin


117/226

Atractiva e inspiradora

Factible de ser alcanzada

Prof: Manuel Acevedo Riquelme19/10/2013 117

Visin


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Fcil de comunicar

Factible de ser alcnazada


Visin


119/226


Fcil de comunicar

Clara y concreta




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Visin


121/226


Consistente

Fcil de comunicar

Operativa

Clara y concreta



Visin


122/226


Consistente

Fcil de comunicar

Operativa

Clara y concreta



Proactiva

Visin


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Visin de Astrid & Gastn


s

Visin


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Visin de Astrid & Gastn

Lograr que la comida peruana

sea conocida en el mundoEl Comercio, 17.10.2005, pg. A2.


Misin


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La Misin es una declaracin breve de larazn de ser de la empresa.

Misin


126/226


La Misin debe contener las necesidadesy expectativas que se satisfacen o se van asatisfacer, las grandes lneas de

productos, el mbito de accin y lascaractersticas singulares que la hacendiferente de otras instituciones.

Misin


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La Misin:Recuerda la razn de ser de la empresaIdentifica mercado objetivo actual y futuro

Define el campo de accin de la institucinDetermina el mbito geogrfico

Misin


128/226


La Misin:Explicita la respuesta institucional a lasnecesidades que dieron origen a la

organizacinIdentifica nuestras ventajas comparativassustentables en el largo plazo

Misin


129/226


Misin


130/226

Contempla accionar actual y futuro de la empresa


Misin


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Lograr la identi f icacin del personal



Misin


132/226


Refleja el potencial de la empresa



Misin


133/226



Referente para las decisiones



Misin


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Fcil de comunicar





Misin


135/226


Fcil de comunicar





Clara y concisa

Misin


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Misin de Genentech

HAMEL, Gary y BREEN, Bill. 2008. El futur o de la administracin, p. 85.


Misin


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Curar enfermedades

consideradasincurables.

HAMEL, Gary y BREEN, Bill. 2008. El futur o de la administracin, p. 85.


Misin


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Preguntas que debe responder la Misin:Por qu existe la Institucin?Qu funciones desempea la Institucin?

A quines satisface?Qu se satisface?Cmo se satisface?

Genentech


Valores


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Un valor, es la creencia permanente en queuna forma especfica de conducta o condicinfinal de existencia se prefiere personal o

socialmente, a un modo opuesto o invertido deconducta o condicin final de existencia

Rokeach, M . The nature of human values, 1973

Genentech


Valores


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Todas las decisiones se basan en Valores. Loimportante en la institucin es identificar unconjunto de valores que debe cultivar la

organizacin dado que orientan como debemosactuar con coherencia con nuestra misin.Asimismo describen como se desea que sea la

rutina en bsqueda de la Visin.


Valores


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La bsqueda de valores es un proceso deplaneacin estratgica aplicada que examinaprofundamente:

Los valores personales,Los valores organizacionales,La filosofa operativa,

La cultura de la organizacin yLos grupos de inters.

Genentech


Valores


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Ejemplo de valores:

Genentech


Valores personales1. Profesionalismo

2. Tolerancia3. Etica4. Empata5. Proactividad

Valores empresariales1. Calidad

2. Innovacin en productos3. Trabajo en equipo4. Liderazgo corporativo5. Lealtad e el trabajo


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Anlisis de la Situacin Actual

Genentech




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Genentech


Esta metodologa consiste en desarrol lar

un anlisis exhaustivo de la insti tucin y

su entorno.



145/226

Genentech


El anlisis basado en la informacin

insti tucional histr ica y la relacionada a la

intel igencia estratgica, permi te identi f icar:

Tendencias del entorno (Megatendencias) El comportamiento del sector (competencia)

Los productos de la cartera que genera valor

Los grupos de inters (expectativas)

Principales problemas



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Genentech


Del anlisis se obtendr informacin valiosa

para aplicar el Anlisis FODA , ya que la

empresa podr organizar la informacin en:

F rente externoOportunidades

Amenazas

Frente internoFortalezas

Debilidades



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Anlisis de la situacin



148/226



Anlisis

Mega

tendencias



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Anlisis

Mega

tendencias

Anlisis

fuerzas

competitivas



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Anlisis

Mega

tendencias

Anlisis

fuerzas

competitivas

Anlisis

Grupos de

inters



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Anlisis cartera

productos


Anlisis

Mega

tendencias

Anlisis

fuerzas

competitivas

Anlisis

Grupos de

inters



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Anlisis cartera

productos


Anlisis

Mega

tendencias

Anlisis

fuerzas

competitivas

Anlisis

Grupos de

inters

Anlisis de

problemas



153/226


Anlisis cartera

productos


Anlisis

Mega

tendencias

Anlisis

fuerzas

competitivas

Anlisis

Grupos de

inters

Anlisis

FODA

Anlisis de

problemas

Visin

V lAnlisis de

Di ti

Redefinir

Vi i



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Polticas

Estrategias

EvaluacinEjecucin

y control

Presupuesto yproyecciones

financieras

Valores

Misin

SituacinDiagnstico Visin

Misin







FODA


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FORTALEZAS Qu hago bien? En qu somos los mejores? Por que sobresalgo?(Tienen que ver con las cuestiones

internas que nos permitirn iradelante)

DEBILIDADES Falta implementar algo? Qu tiene la competencia que

nosotros no tenemos?(Tienen que ver con cuestiones internas

que pueden impedirnos alcanzarobjetivos)

Primero: anlisis interno

1. Las Fortalezas y Debil idades dependen de nosotros

2. Las Opor tunidades y Amenazas, dependen del entorno

3. La empresa (personas), debe planear, modular, para convertir

amenazas en oportunidades, considerando sus for talezas y

sus debil idades

El Ambiente Interno


156/226

Produccin

Recursos

Financieros

Recurs os Humanos

Tecno lo ga EMPRESA

Investigac in &

Desarrol lo Marketing y Ventas

Logstica

Identificar fortalezas ydebilidades


157/226

debilidadesCAPACIDADES FORTALEZAS DEBILIDADES

Gerenciales

Tcnicas

Financieras

Logsticas

Organizacionales

Recursos Humanos

Identificar fortalezas y debilidades


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REAS FORTALEZAS DEBI L IDADES

Transporte

Produccin

Almacn

Compras /

Proveedores

Ventas

Recursos

Humanos

Marketin

FODA


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OPORTUNIDADES

Existen nuevas reas deutilizacin?

Implementacin de algo nuevo

(Se detectan fuera de nuestraOrganizacin)

AMBIENTE INTERNO

AMENAZAS Hay algo que hacemos mal? Qu hacen bien los otros?

(Se detectan fuera de nuestraOrganizacin)

AMBIENTE EXTERNO

Segund o: anlis is extern o

El Entorno o Ambiente Externo


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Po ltico

Econmico

Social

Tecnolgico

Climatolgico

Legal

EMPRESA

Compet i t ivo

Cultural

Industr ia

Competenc ia

Identificar oportunidades yamenazas


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VARIABLES OPORTUNIDADES AMENAZAS

mbito Social

Ambiente Econmico

Ambiente

Poltico

Ambiente tecnolgico

AmbienteEcolgico

Ambiente

Legal

Identificar oportunidades yamenazas


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VARIABLES OPORTUNI DADES AMENAZAS

Ambiente

Social

Ambiente

Econmico

Ambiente

Poltico

Ambiente

tecnolgicoAmbiente

Ecolgico

Ambiente

legal

Anlisis FODA


163/226

Factores

internosFactores

externos

Fortalezas

internas (F)

Debilidades

internas (D)

Oportunidades

externas (O)

AmenazasExternas (A)

Estrategia

(FO)Estrategia

(DO)

Estrategia

(FA)Estrategia

(DA)

MATRIZ FODA

Seleccin de Estrategias


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OBJETIVOS OPERACIONES ADMINISTRACIN COMERCIAL

CORTO PLAZO

MEDIANO PLAZO

LARGO PLAZO

OF, OD,

AF, AD,

OF, OD,

AF, AD,

OF, OD,

AF, AD,

UNA FORMA DE ENCONTRAR LOS OBJETIVOS


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Anlisis FODA


166/226

Factores

internosFactores

externos

Fortalezas

internas (F)

Debilidades

internas (D)

Oportunidades

externas (O)

AmenazasExternas (A)

Estrategia

(FO)Estrategia

(DO)

Estrategia

(FA)Estrategia

(DA)

MATRIZ FODA

ESTRATEGIAS, POLITI CAS Y

PREM ISAS DE PLANEACION


167/226


MATRIZ DE LA COMPETITIVIDAD (M .Porter)

Anlisis de la industria y estrategias competitivasgenricas

MATRIZ DE

PORTER


168/226

Rivalidad entre compaas de un mismo sector.

Riesgo de ingreso de competidores potenciales.

Amenaza de productos sustitutos.

Poder de negociacin de los compradores.

Poder de negociacin de los proveedores.

PORTER

MATRIZ DE PORTER


169/226

Mientras ms fuerte sea cada una de

estas fuerzas, ms limitada ser lacapacidad de las empresas paraaumentar sus precios y obtener mayoresutilidades.

MATRIZ DE PORTER

Ingreso de


170/226

Ingreso de

competidorespotenciales

Poder de

negociacindeproveedores

Poder de

negociacinde clientes

Amenaza deproductossustitutos

EMPRESA

LUCHA CONCOMPETENCIA

ACTUAL


171/226

MATRIZ DE PORTER


172/226

EMPRESA

LUCHA CONCOMPETENCIA

ACTUAL

RIVAL IDAD ENTRE COMPAIAS


173/226

Si la fuerza competitiva es dbil, las empresastienen OPORTUNIDAD de aumentar precios yobtener mayores utilidades.

Pero si la competencia es fuerte, habr unaGUERRA de PRECIOS

DE UN M ISMO SECTOR

MATRIZ DE PORTER

Ingreso de


174/226

Ingreso de



175/226

COMPETI DORES POTENCIALES

Cualquier empresa que por ahora noparticipa en el SECTOR pero que si se decide,puede hacerlo.

COMPETI DORES POTENCIALES


176/226

OPORTUNIDAD: Si existe un menor riesgo de ingresode nuevas empresas

EFECTO:

Puede AUMENTAR PRECIOS y obtener MAYORES

RENDIMIENTOS


177/226

MATRIZ DE PORTER


178/226



179/226

LEALTAD A LA MARCA


180/226

Publicidad constante de la MARCA y de la EMPRESA. Proteccin de Marcas, Patentes, etc. Investigacin y Desarrollo Optimizar calidad de producto. Servicio al cliente.


181/226

ECONOMAS DE ESCALA


182/226

Fabricacin en serie de productos normalizados

descuentos por compras en grandes volmenes

distribucin de costos fijos sobre un gran volumen

economas de escala en publicidad


183/226


184/226

MATRIZ DE PORTER


185/226

Poder de

negociacinde clientes


186/226


187/226

PODER DE NEGOCIACIN DE LOS

COMPRADORES


188/226

Los compradores son ms poderosos cuando:

Los proveedores estn fragmentados y los compradores

son unos cuantos y de poca magnitud.Compradores adquieren gran volumen de productos.

Proveedores dependen en gran porcentaje de pedidos

de los compradores.


189/226


190/226


191/226

PODER DE NEGOCIACION DE LOS

PROVEEDORES


192/226

Los PROVEEDORES son ms poderosos cuando:4 Aumenta precio bajo amenaza de integrarse hacia

adelante.5 La integracin vertical hacia atrs del compradorno resulta ser una amenaza

MATRIZ DE PORTER

Ingreso de


193/226

g


Poder de

negociacindeproveedores

Poder denegociacinde clientes


EMPRESA

LUCHA CONCOMPETENCIAACTUAL


194/226

ESTRATEGIAS, POLITI CAS Y



195/226


LA MATRIZ DEL PORTAFOLIO (BCG),

Instrumento para la asignacin de recursos.

ESTRATEGIAS, POLITI CAS YPREM ISAS DE PLANEACION


196/226

LA MATRIZ DEL PORTAFOLIO (BCG), Modelo del Ciclo de Vida Empresarial


197/226



198/226


Demanda

Tiempo



199/226


Demanda

Tiempo

EMBRIONARIA



200/226


Demanda

Tiempo

EMBRIONARIA

CRECIMIENTO



201/226


Demanda

Tiempo

EMBRIONARIA

CRECIMIENTO

MADUREZ


202/226



203/226


Demanda

Tiempo

EMBRIONARIA

CRECIMIENTO

MADUREZ

DECLINACIN

DECADENCIA


204/226


205/226

CICLO DE VIDA VI STO DESDE

EL PRODUCTO


206/226


207/226


EL PRODUCTO


208/226


EL PRODUCTO


209/226


210/226


211/226


212/226


EL PRODUCTO


213/226

Demanda

Tiempo

INTRODUCCION


EL PRODUCTO


214/226

Demanda

Tiempo

INTRODUCCION

CRECIMIENTO


215/226


EL PRODUCTO


216/226

Demanda

Tiempo

INTRODUCCION

CRECIMIENTO

DECLINACIONMADUREZ

= $


EL PRODUCTO


217/226

Demanda

Tiempo

INTRODUCCION

CRECIMIENTO

DECLINACIONMADUREZ

DECADENCIA

= $


EL PRODUCTO


218/226

Demanda

Tiempo

INTRODUCCION

CRECIMIENTO

DECLINACIONMADUREZ

DECADENCIA

= $

Innovacin


219/226

Objet ivo:Elevar las ventas 1.

El mtodo PDCA


220/226

Ajustar

Planear

Desarrollar

Chequear

CICLO

Meta:A cunto qui eres el evarlas ventas?. Cuanti f ica

Mtodo:Cmo lo vas a

logr ar?. La estrategia

Capacitacin

Implementacin

Verificar

Accin

Corregir

2.

3.

4.

Para la elaboracin de los Planes es muy r ecomendable la

meto dolo ga 5W + 2H, que no s p ermite d esarrol lar una form a

El Modelo 5W2H


221/226

g , q p

de pensar y actu ar ms s istemticam ente y so bre tod o hacems d ifcil que n os olv idem os algo impo rtan te

Plan: Objetivo, Meta, Mtodo (5W+2H)

OBJETIVO: (Direccin, rumbo) META: (Cuantificacin del objetivo)

Indicador

Fecha inicial Fecha Final

Nombre y Firma del Lder

METODO: (El mejor camino para llegar a la meta)

Nro. Qu (What) Por qu (Why) Quin (Who) Cundo (When) Dnde (Where) Avance

1

2

3

4

5

6

7

Humanos Materiales (How Much) S/.

Recursos consumidos por el Plan

Control de Fechas

Cmo (How)

1 W 2 W 3 W 4 W 5 W1 H

2 H

Veamos un ejemplo con la EDPYME CRECER

El Modelo 5W2H

Crdito para Mejora de Bodega: ATIENDE BIEN A TUS CLIENTES EN ESTA NAVIDAD 2009


222/226

Crdito para Mejora de Bodega: ATIENDE BIEN A TUS CLIENTES EN ESTA NAVIDAD 2009

OBJETIVO: META:

Indicador

Fecha inicial Fech a Final

Nom bre y Firm a del L der

Luis Rosa - Gerente Ventas

METODO:

Nro . Qu Por qu Quin Cundo Dnde Av . %

1

Anal izar los resul tados delao pasad o

Inform acin relevantedel compor tamiento

del mercado y d e las

acciones internas

Jefe Produ cto 1era. semana deOctubre

Ofic inaAdminis trat iva

100%

2

Vis i ta a prospectos y sus

proveedores.

In ic iar contacto

Ver necesidades

Analizar cap. de pago

Funcionar io

de Negocios

2da semana

de Octubre

Ofic ina

Adm inis trat iva y en

el local de los

prospectos

20%

3

Programa de promocin y

publ ic idad

Buenos resul tados el

ao pasad o , hay mscompet idores

Asis tente

Comerc ia l

3ra semana

de Octubre

Fer ia Nav id ea

2009 otrosEventos PYMES

40%

4

Program a de capacitacin a

Vendedoras

Mayor impulso a las

ventas, mayor

competencia

Jefe Produ cto 2da. Semana de

Octubre

Loc al EDPYME 50%

Revisar los reportesmensuales y los informes

finales de gerencia

Contacto con los

pr inc ipales prospectos.

Per f il aprobado p or el

Jefe de Producto

Participar en la Feria

Mun ic ip al, Campaas dePerifoneo a nivel

Asociac iones, af iches

Convenio con ESAN -

Jefe de Producto capaci ta

Cmo

01-Oct-09 31-Dic-09

I ncrementar las ventas

por campaa navidea Nivel de VentaMensual 2008

S/. 1 000 ,000Hum anos Mater iales S/.

Recursos consum idos por el Plan

Contro l de Fechas

S/. 15,000Equipo comerc ia l : Gerente de Ventas

Jefe Producto, func ion ar io negocios

4 vend edo ras de c rdit os, asi sten te


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226/226

Gracias

administración y estrategia esan

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