Progrmada y no programdas http://es.wikipedia.org/wiki/Toma_de_decisionesdiaposhttp://www.monografias.com/trabajos-pdf4/direccion-toma-desiciones-investigacion/direccion-toma-desiciones-investigacion.pdfLa estrategia en la administracinUna estrategia es un plan de accin que se lleva a cabo para lograr un determinado fin en una empresa a largo plazo, la estrategia Empresarial Se refiere al diseo del plan de accin dentro de una empresa para el logro de sus metas y objetivos.En el campo de la administracin, una estrategia, es el patrn o plan que integra las principales metas y polticas de una organizacin, y a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner en orden y asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organizacin, con el fin de lograr una situacin viable y original, as como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes.Las metas u objetivos establecen qu es lo que se va a lograr y cundo sern alcanzados los resultados, pero no establecen cmo sern logrados. Todas las organizaciones poseen mltiples metas, pero las metas principales que son aquellas que afectan a la direccin general y la viabilidad de la entidad se llaman metas estratgicas.Las polticas son reglas o guas que expresan los lmites dentro de los que debe ocurrir la accin, y aquellas que guan la direccin general se llaman polticas estratgicas.Elementos de una estrategia eficazLas estrategias en el escenario de negocios deben abarcar como mnimo los siguientes factores y elementos estructurales: a)Objetivos Claros y Decisivos. Las metas especficas de las unidades subordinadas pueden transformarse al ritmo de la competencia, sin embargo las metas centrales de la estrategia para todas las unidades deben ser siempre lo bastante especficas y claras para que proporcionen continuidad y den cohesin al seleccionar las tcticas durante el horizonte temporal de la estrategia.No todas las metas requieren ser escritas o precisadas numricamente, pero si deben entenderse bien y ser decisivas, es decir el logro de las metas debe asegurar la viabilidad y vida de la empresa frente a sus competidores. b)Conservar la iniciativa. Una posicin reactiva prolongada engendra cansancio, hace descender la moral, cede la ventaja del tiempo e incrementa los costos, disminuye el nmero de posiciones disponible, y baja la probabilidad de alcanzar el xito. c)Concentracin y Atencin. Puntos obvios, pero es mejor corroborarlos. d)Flexibilidad. El reforzamiento de habilidades en un mbito de accin planeado y la ubicacin renovada permiten mantener a los contrincantes, con un mnimo de recursos, en relativa desventaja.Con concentracin y concesin, facilitan al estratega volver a emplear los mismos atributos para dominar posiciones seleccionadas en diferentes momentos.Tambin obligan a los contrincantes menos flexibles a usar ms recursos para mantener posiciones predeterminadas, a la vez que hay menor asignacin de recursos propios para propsitos defensivos. e)Liderazgo coordinado y comprometido: Los lderes deben ser seleccionados y motivados, de tal manera, que sus propios intereses y valores coincidan con las necesidades del papel que se les asigne. f)Sorpresa. Se debe hacer uso en o durante la preparacin de la estrategia de la velocidad, el silencio y la inteligencia para atacar, en momentos inesperados, a desprevenidos y desprovistos contrincantes. Junto con una correcta sincronizacin, la sorpresa puede alcanzar un xito fuera de toda proporcin en cuanto a la energa utilizada, y puede cambiar de manera decisiva posiciones estratgicas. g)Seguridad. La estrategia debe asegurar la base de los recursos y dems aspectos operativos fundamentales para la empresa, debe tambin desarrollar un sistema efectivo de inteligencia suficiente para prevenir sorpresas por parte de los competidores.Implantacin de La EstrategiaImplementar la estrategia comienza con un esquema departicipacin autnticaque viene a transformar la cultura, estructuras y sistemas de trabajo de la empresa. Debemos entender la implantacin de la estrategia como un proceso continuo dedespertar organizacional.El equipo empeado en llevar adelante y contagiar la visin estratgica tendr que trabajar en lo sucesivo mucho por obtener transformaciones significativas en el pensamiento, la actitud y conducta de todos.Una estrategia sin este proceso de revolucin del frente interno es letra muerta.El cambio que se requiere cuando estamos enfrascados en despuntar y consagrarnos en el mercado nos exige pasar de criticar a la gente a apoyar su desarrollo, de resolver problemas a aprender de ellos, de dar respuestas a hacer preguntas, y de hacer cumplir las reglas a alentar los valores de pasividad a participacin, de responsabilidad individual a la de equipos, de toma de decisiones gerenciales a consenso, de competicin a colaboracin, y de direccin a auto-direccin.No caben dudas del efecto energizante que recibe la estrategia cuando infundimos a su implementacin este giro cultural en las relaciones y formas de trabajo de la empresa. Implementar no es slo ni tanto monitorear cumplimiento de metas, esta tarea tomada en forma aislada termina siendo enajenante, pues olvidamos una verdad esencial: el proceso de andar hacia la meta debe ser significativo y disfrutarse. Implementar la estrategia es entonces afianzar en la organizacin un sentido estratgico compartido, un hbito de dar lo mejor como nica posibilidad de xito.Pasar de las buenas intenciones a la obtencin de resultados es el bautismo de toda filosofa. Con este fin propongo formular, adems de los objetivos orientados al frente externo, objetivos concretos que puedan medir la calidad de nuestra implementacin. En este sentido es vlida una sntesis del pensamiento de J. Goldsmith y K. Cloke (2001) y recoger el siguiente conjunto de objetivos para una eficaz implementacin de la estrategia. Figura 1: Claves de un slido proceso de cambio e implementacin

Un liderazgo que ponga a las personas y reas de la empresa en contacto y relaciones de colaboracin, que estimule la capacidad de actuar con autonoma y compromiso, que nos eduque en la congruencia y la autenticidad suficiente para actuar por conviccin, que nos mantenga atentos a toda posibilidad de cambio y mejora; un liderazgo as har que la estrategia se aplique (un por ciento alto de estrategias nunca se aplican) y que constantemente se renueve propiciando sucesivos ajustes de la empresa a su entorno.Los ocho objetivos propuestos tendrn el valor de funcionar como acicate y fuente de aprendizaje continuo. Perfectamente pueden constituirse en indicadores de retroalimentacin dentro de laPerspectiva de Aprendizaje y Desarrollodel Cuadro de Mando de la empresa complementando el anlisis del resto de los indicadores tradicionales.La tesis de ChandlerEn su estudio sobre la historia de las grandes corporaciones Alfred Chandler analiz a 70 de las mayores empresas de los E.E.U.U., descubri un patrn comn en el desarrollo de todas esas empresas. A pesar de que las organizaciones modifican sus estrategias de crecimiento, para adaptarse a los cambios econmicos, tecnolgicos y demogrficos, las nuevas estrategias causaban problemas administrativos e ineficiencias econmicas. Se requera de cambios estructurales para dar respuesta a esos problemas y para alcanzar el mximo rendimiento econmico de las organizaciones. Chandler concluy entonces que la estructura organizacional refleja el crecimiento de la estrategia en la empresa.Segn Chandler las organizaciones recorren tres fases de desarrollo, empezando en una estructura de unidad, para despus pasar por una funcional que se torna en multidivisional. Al principio las organizaciones son pequeas. Se cuenta con un solo local, un solo producto y un solo empresario que toma decisiones. Con el tiempo, el aumento en el volumen y los locales adicionales causaban nuevos problemas. La organizacin se convierte entonces en una empresa de unidades que cuenta con una oficina administrativa encargada de la coordinacin, especializacin y estandarizacin entre las distintas unidades.El siguiente paso consiste en la integracin vertical. La organizacin conserva el producto original pero ampla su rea de accin y busca economas de escala desempendose como un proveedor de materias primas y de componentes o como un distribuidor de bienes terminados. Sin embargo, la integracin vertical causa nuevos problemas al mover los bienes y las materias a travs de las distintas funciones de la organizacin. Por tanto, la organizacin seConvierte en una organizacin funcional, con subdivisiones de finanzas, mercadotecnia, produccin, y otras, as como con sistemas formales de presupuesto y planeacin.En la tercera fase, una organizacin se expande en distintas industrias y diversifica sus productos. Este fenmeno plantea un nuevo reto de importancia: la seleccin de productos e industrias en los cuales invertir el capital de la organizacin. El resultado que se obtiene en la empresa multidivisional, la cual opera casi como una coleccin de pequeos negocios.Las divisiones de productos, con carcter semiautnomo, asumen la responsabilidad de las decisiones operativas a corto plazo, y la oficina central contina siendo la encargada de las decisiones con implicaciones a plazos mayores. Chandler observ asimismo que la transicin de una estructura hacia otra era a menudo lenta y dolorosa. Lleg a la conclusin de que las organizaciones no estn dispuestas al cambio de estructura debido a que sus visionarios empresarios fundadores destacan en cuanto a estrategia se refiere, pero no estn muy interesados en lo relativo a la estructura organizacional. De hecho, es frecuente que el empresario abandone la compaa cuando en ltima instancia de ha reestructurado la organizacin. Esto ha ocurrido con frecuencia en aos recientes en empresas de rpido crecimiento y orientacin hacia la tecnologaLa PlanificacinLa Planificacin es el proceso por el cual se obtiene una visin del futuro, en donde es posible determinar y lograr los objetivos, mediante la eleccin de un curso de accin.Importancia de la Planificacin Propicia el desarrollo de la empresa. Reduce al mximo losriesgos. Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.Tipos de PlanesExisten diversos tipos de planes, entre los que se tienen: Misin:es la razn de ser de la empresa. Tambin se dice que es la labor, el encargo o servicio especial que una empresa se propone lograr hacia el largo plazo. Por ejemplo, la misin de unauniversidades la formacin superior,enseanzay la investigacin. Visin:es la capacidad administrativa de ubicar a la empresa en el futuro, en dnde deseamos estar de aqu a cinco aos. Por ejemplo, unBanco puede tener como visin "ser la empresalderen la prestacin de servicios financieros en todaRep. Dom.". Objetivos: son el resultado que se espera obtener, y hacia el cual se encaminan los esfuerzosconjuntos. Por ejemplo, un objetivo de una empresa comercial puede ser aumentar las ventas del ao 2010 con respecto a las del 2009. Los objetivos se pueden ser de corto plazo (hasta un ao), mediano plazo (de 1 a 3 aos) y largo plazo (ms de 3 aos). Metas: los diferentes propsitos que se deben cumplir para lograr el objetivo. Las metas son fines ms especficos que integran el objetivo de la empresa. Por ejemplo, para la empresa comercial que desea incrementar sus ventas, una meta podra ser capacitar al equipo de vendedores durante los primeros dos meses del ao 2010, con lo que se busca alcanzar el objetivo planteado. Polticas: son guas o lineamientos de carcter general, que indican el marco dentro del cual empleados de una empresa pueden tomar decisiones, usando su iniciativa y buen juicio. Por ejemplo, competir en base apreciosen el mercado. Reglas:son normas precisas que regulan una situacin en particular. Ac se exponen acciones u omisiones especficas, y no danlibertadde accin. Ejemplos de este tipo son "no fumar", "no ingeriralimentosen este sitio", etc. Estrategias: la accin de proyectar a un futuro esperado y los mecanismos para conseguirlo, y hacer que el futuro de la organizacin se comporte como se determin. Se puede decir entonces queestrategiasson los cursos de accin, preparados para enfrentarse a las situaciones cambiantes del medio interno y externo, a fin de alcanzar sus objetivos. Por ejemplo, una estrategia podra ser "realizarinvestigacionesde mercado permanentemente, y proveer de eficiente informacin al equipo de venta, a fin de aumentar las ventas". Programas:son planes que comprenden objetivos, polticas, estrategias, procedimientos, reglas, asignacin de funciones y recursos, y las acciones necesarias para alcanzar los objetivos, estableciendo el tiempo necesario para la ejecucin de cada una de las etapas de operacin. Presupuestos: es un plan que representa las expectativas para un perodo futuro, expresados en trminos cuantitativos, tales comodinero, horas trabajadas, unidades producidas, etc. Lospresupuestospueden ser de Operacin (ventas, produccin,inventarios, etc.) y Financieros (de efectivo, de capital, estados financieros pro forma, etc.). Procedimientos: son planes que sealan una serie de labores enlazadas que deben realizarse de acuerdo a una secuencia cronolgica, para alcanzar los objetivos preestablecidos. Un ejemplo de este tipo de planes es elprocedimientoque se lleva a cabo para el pago de sueldo a los empleados.La Administracin por objetivo (APO)La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados constituye unmodeloadministrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espritu pragmtico y democrtico de la teora neoclsica. Su aparicin es reciente: en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, public unlibroen el cual la caracteriz por primera vez.La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin ycontrolsobre el desempeo de reas yorganizacionesen crecimiento rpido. Comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin y administracin por resultados.La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y elcontrol administrativobasada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde pretende llegar. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas deresponsabilidadde cada uno en trminos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la operacin dela empresa. Eladministradortiene que saber y entender lo que, en trminos de desempeo, se espera de l en funcin de las metas de laempresa, y su superior debe saber qu contribucin puede exigir y esperar de l, juzgndolo de conformidad con las mismas.En realidad, la APO es unsistemadinmico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerentede contribuir a su propiodesarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administracin deempresas.Caractersticas de la APO Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior La mayor parte de lossistemasde la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijacin de objetivos. La participacin del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuracin deltrabajo, con relativa autonoma en el desarrollo delplan. Establecimiento de objetivos para cada departamento posicin Bsicamente la APO est fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles degerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propsitos o finalidades; sin embargo, la idea bsica es la misma: definir los resultados que un gerente, en determinado cargo, deber alcanzar. Interrelacin de los objetivos de los departamento Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principiosbsicos. Elaboracin de planes tcticos y planes operacionales, con nfasis en la medicin y el control A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los planes tcticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento.En todos los planes la APO hace nfasis en la cuantificacin, la medicin y el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados. Evaluacin permanente, revisin yreciclajede los planes Prcticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluacin y revisin regular del progreso realizado, a travs de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo as el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el perodo siguiente. Participacin activa de la direccin La mayor parte de los sistemas de la APO involucran ms al superior que al subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evala el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho ms un control por objetivos que una administracin por objetivos. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas La ampliacin de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente entrenado y preparado. Exige coordinacin e integracin de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el STAFF.La naturaleza del medio ambiente de la EmpresaEl medio ambiente donde se desarrolla la empresa, es el patrn o modelo de todas las decisiones e influencias del medio ambiente que afectan su vida y su desarrollo, tales aspectos son: a)Tecnologa. Los desarrollos tecnolgicos no solo son las ms rpidos, sino los de mayor alcance para ampliar o restringir las oportunidades para una compaa establecida. b)Ecologa. Con el aumento en sensibilidad hacia el impacto sobre el medio ambiente fsico que provoca la actividad industrial, se vuelve esencial y a menudo un requisito legal considerar la expansin planificada, e incluso como la operacin contnua bajo parmetros cambiantes podra afectar la calidad de vida de cualquier rea donde una compaa busque establecerse. c)Economa. Debido a que las compaas estn ms habituadas a monitorear tendencias econmicas que cualquier otro tipo de tendencias, es poco probable que se vean sorprendidas por desarrollos drsticos. Las consecuencias de las tendencias econmicas mundiales necesitan ser monitoreadas con mucho mayor detalle que en cualquier industria y compaa. d)Industria. A pesar que el medio ambiente industrial es aquel donde los estrategas de una compaa creen estar mejor enterados, las oportunidades y riesgos que se encuentran en l son mal interpretados debido a una familiaridad y una aceptacin sin elementos crticos. e)Sociedad. Es importante tomar en consideracin el desarrollo social pero con un enfoque de equidad y gnero, as como de igualdad y justicia. Es importante desarrollar empresas pero se debe tener mucho cuidado con la Ecologa, respetar la naturaleza es respetar la vida misma. f)Poltica. Las fuerzas polticas son importantes debido a la relacin estado y empresa privada, as como el impacto de la planificacin nacional sobre la planificacin corporativa, pero por el bien de todos, primero es la clase trabajadora y sus luchas sociales, que en este planeta cada vez son mayores.Modelo de las 7-S de McKinseyEste enfoque fue desarrollado por la firma consultora McKinsey & Company. En la actualidad se ha vuelto muy popular. La caracterstica ms sobresaliente de este modelo es que ha sido ampliamente comprobado en diversas empresas y este marco de referencia ha sido utilizado por prestigiosas escuelas de administracin, como Harvard y Stamford. De esta forma, la teora y la prctica parecen apoyarse mutuamente en el estudio y anlisis de la administracin.Las 7-S son las siguientes:1. Habilidad (SKILLS): la empresa debe determinar su verdadera habilidad para algo.2. Estructura (STRUCTURE): debe definirse claramente lasfuncionesque se desarrollan en la empresa, as como elorganigramade la misma.3. Sistemas (SYSTEMS): se refiere a losprocesosy flujos formales e informales dentro de la empresa.4. Estilos (STYLE): definicin de la forma de actuar en los momentos en que ocurran crisis.5. Personal (STAFF): el recurso humano, sus caractersticas, su educacin, etc.6.Valores Compartidos (SHARED VALUES): lo que la empresa significa y comparte con las personas.7.Estrategia(STRATEGY): el plan para asignar recursos y lograr tener ventaja competitiva.Ejemplo Modelo 7S

Director GeneralEs designado por el Consejo de Administracin. Sus principales funciones estn destinadas a establecer los lineamientos generales para la elaboracin de los programas de trabajo y de contingencia, como tambin objetivos y metas de funcionamiento de cada rea.El Director General determina los niveles, cargos y funciones que desempean los responsables de rea y sus colaboradores inmediatos, as como del personal, en general.El Director general puede contar con una serie de directores para cada uno de las responsabilidades de la compaa, por ejemplo, director de operaciones, director de crdito y director de informacin.Toma de decisiones en condiciones de certeza, incertidumbre y riesgoPrcticamente todas las decisiones se toman en unambientede cierta incertidumbre. Sin embargo, el grado vara de una certeza relativa a una gran incertidumbre. En la toma de decisiones existen ciertosriesgosimplcitos. En una situacin donde existe certeza, las personas estn razonablemente seguras sobre lo que ocurrir cuando tomen una decisin, cuentan con informacinque se considera confiable y se conocen las relaciones de causa y efecto.Por otra parte en una situacin de incertidumbre, las personas slo tienen unabase de datosmuy deficiente. No saben si estos son o no confiables y tienen muchainseguridadsobre los posibles cambios que pueda sufrir la situacin. Ms an, no pueden evaluar las interacciones de las diferentes variables, por ejemplouna empresaque decide ampliar susoperacionesa otro pas quizs sepa poco sobre lacultura, lasleyes, el ambiente econmico y las polticas de esanacin. La situacin poltica suele ser tan voltil que ni siquiera los expertos pueden predecir un posible cambio en las mismas.En una situacin deriesgo, quizs se cuente con informacin basada en hechos, pero la misma puede resultar incompleta. Para mejorar la toma de decisiones se puede estimar las probabilidades objetivas de un resultado, al utilizar, por ejemplomodelosmatemticos. Por otra parte se puede usar la probabilidadsubjetiva, basada en el juicio y la experiencia. Afortunadamente se cuenta con variasherramientasque ayudan a los administradores a tomar decisiones ms eficaces.Distinguir las bases cuantitativas y cualitativas para la toma de decisiones La gama detcnicasse extiende desde las corazonadas en un extremo hasta losanlisismatemticos complejos en el extremo opuesto.Desde el punto de vista prctico no existe ni una tcnica mejor ni una combinacin que deba utilizarse en todas las circunstancia. La seleccin es individual y por lo general est dictada por los antecedentes y conocimientos del gerente y por losrecursosdisponibles.Toma de Decisiones AdministrativasEs elprocesodurante el cual lapersonadebe escoger entre dos o ms alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los das y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en eldesarrollode nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella.Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las mayores responsabilidades.La toma de decisiones en unaorganizacinse circunscribe a una serie de personas que estn apoyando el mismoproyecto.Debemos empezar por hacer unaseleccinde decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia.Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como elmotorde losnegociosy en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte elxitode cualquier organizacin.Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin.Los administradores consideran a veces latoma de decisionescomo sutrabajoprincipal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin ha de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se har. Sin embargo, la toma de decisiones slo es un paso de laplaneacin, incluso cuando se hace con rapidez y dedicndole pocaatencino cuando influye sobre laaccinslo durante unos minutos.La toma de decisiones en una organizacin invade cuatrofuncionesadministrativas que son: planeacin, organizacin,direccinycontrol.Funciones administrativa dentro de la organizacin al tomar decisiones: a)La Planeacin: Seleccin de misiones yobjetivosas como de lasaccionespara cumplirlas. Esto implica "Toma de decisin".Cules son los objetivos de la organizacin, a largo plazo?Questrategiasson mejores para lograr esteobjetivo?Cules deben ser los objetivos a corto plazo?Cun altas deben ser las metas individuales? b)Organizacin: Establecimiento de laestructuraque desempean los individuos dentro de la organizacin.Cuntacentralizacindebe existir en la organizacin?Cmo deben disearse los puestos?Quin est mejor calificado para ocupar un puesto vacante?Cundo debe una organizacin instrumentar una estructura diferente? c)Direccin: Estafuncinrequiere que los administradores influyan en los individuos para el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.Cmo manejo a ungrupode trabajadores que parecen tener unamotivacinbaja?Cul es el estilo deliderazgoms eficaz para una situacin dada?Cmo afectar uncambioespecfico a laproductividaddel trabajador?Cundo es adecuado estimular elconflicto? d)Control: Es lamediciny correccin deldesempeoindividual y organizacional de manera tal que se puedan lograr los planes.Qu actividades enla organizacinnecesitan ser controladas?Cmo deben controlarse estas actividades?Cundo es significativa una desviacin en el desempeo?Cundo la organizacin est desempendose de manera efectiva?HeursticaSe denominaheursticaa la capacidad de un sistema para realizar de forma inmediata innovaciones positivas para sus fines. La capacidad heurstica es un rasgo caracterstico de los humanos, desde cuyo punto de vista puede describirse comoel arte y la ciencia del descubrimiento y de la invencino de resolver problemas mediante lacreatividady elpensamiento lateralopensamiento divergente.La palabraheursticaprocede del trmino griegoe???s?e??,que significahallar, inventar(etimologa que comparte conEureka).La popularizacin del concepto se debe al matemticoGeorge Plya, con su libroCmo resolverlo(How to solve it). Habiendo estudiado tantas pruebas matemticas desde su juventud, quera saber cmo los matemticos llegan a ellas.El libro contiene la clase de recetas heursticas que trataba de ensear a sus alumnos de matemticas. Cuatro ejemplos extrados de l ilustran el concepto mejor que ninguna definicin: a)Si no consigues entender un problema, dibuja un esquema. b)Si no encuentras la solucin, haz como si ya la tuvieras y mira qu puedes deducir de ella(razonando a la inversa). c)Si el problema es abstracto, prueba a examinar un ejemplo concreto. d)Intenta abordar primero un problema ms general (es la "paradoja del inventor": el propsito ms ambicioso es el que tiene ms posibilidades de xito).Un mtodo heurstico es un enfoque que aprovecha la estructura del problema, mediante el uso de un conjunto de reglas racionales obteniendo una solucin buena, es decir cercana a la ptima o en ocasiones la optima.Los mtodos heursticos se usan cuando no es posible o no es computacionalmente factible obtener el ptimo.Tipos de mtodos Heuristicos. a)1.Silver meal b)2.Costo unitario minino c)3.Balanceo de parte del periodorboles de decisinEl rbol de decisin es undiagramaque representan en forma secuencial condiciones y acciones;muestraqu condiciones se consideran en primer lugar, en segundo lugar y as sucesivamente. Este mtodo permite mostrar la relacin que existe entre cada condicin y elgrupode acciones permisibles asociado con ella.Un rbol de decisin sirve para modelar funciones discretas, en las que elobjetivoes determinar el valor combinado de un conjunto devariables, y basndose en el valor de cada una de ellas, determinar la accin a ser tomada.Los rboles de decisin son normalmente construidos a partir de ladescripcinde la narrativa de un problema. Ellos proveen una visin grfica de la toma de decisin necesaria, especifican las variables que son evaluadas, qu acciones deben ser tomadas y el orden en la cual la toma de decisin ser efectuada. Cada vez que se ejecuta un rbol de decisin, solo un camino ser seguido dependiendo del valor actual de la variable evaluada. Se recomienda el uso del rbol de decisin cuando el nmero de acciones es pequeo y no son posibles todas las combinaciones.Uso de rboles decisiones.El desarrollo de rboles de decisin ha beneficiado analista en dos formas. Primero que todo, la necesidad de describir condiciones y acciones llevan a los analistas a identificar de manera formal las decisiones que actualmente deben tomarse. De esta forma, es difcil para ellos pasar por alto cualquier etapa del proceso de decisin, sin importar que este dependa de variables cuantitativas o cualitativas. Los rboles tambin obligan a los analistas a considerar la consecuencia de las decisiones.Se ha demostrado que los rboles de decisin son eficaces cuando es necesario describirproblemascon ms de una dimensin o condicin. Tambin son tiles para identificar los requerimientos de datos crticos que rodean al proceso de decisin, es decir, los rboles indican losconjuntosde datos que lagerenciarequiere para formular decisiones o tomar acciones. El analista debe identificar y elaborar una lista de todos los datos utilizados en el proceso de decisin, aunque el rbol de decisin no muestra todo los datos.Si los rboles de decisin se construyen despus de completar el anlisis de flujo de datos, entonces es posible que los datos crticos se encuentren definidos en eldiccionariode datos (el cual describe los datos utilizados por el sistema y donde se emplean). Si nicamente se usan rboles de decisiones, entonces el analista debe tener la certeza de identificar con precisin cada dato necesario para tomar la decisin.Los rboles de decisin no siempre son la mejor herramienta para el anlisis de decisiones. El rbol de decisiones de un sistema complejo con muchas secuencias de pasos y combinaciones de condiciones puede tener un tamao considerable. El gran nmero de ramas que pertenecen a varias trayectorias constituye ms un problema que una ayuda para el anlisis. En estos casos los analistas corren elriesgode no determinar qupolticaso estrategiasde laempresason la gua para la toma de decisiones especficas. Cuando aparecen estos problemas, entonces es momento de considerar las tablas de decisinBibliografa 1.Administracin James Stoner 6 Ed. 2.Administracin una perspectiva global Harold koontz 12a Ed. 3.Introduccin a la administracin Sergio Hernndez y Rodrguez 4ta Ed. 4.Introduccin a la teora general de la administracin Idalberto Chiavenato 7ma Ed.

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1. REINGENIERA Hacia el Concepto de Reingeniera Detrs de la palabra reingeniera, existe un modelo de negocios y un conjunto correspondiente de tcnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrn que emplear para reinventar sus compaas. Significa volver a empezar arrancando de nuevo. Bajo el pensamiento tradicional de la admn. muchas de las tareas que realizaban los empleados nada tenan que ver con satisfacer las necesidades de los clientes. Mucha de esas tareas se ejecutaba para satisfacer exigencias internas de la propia organizacin de la empresa. Actualmente tres fuerzas, por separado y en combinacin, estn impulsando a las compaas a penetrar cada vez ms profundamente en un territorio que para la mayora de los ejecutivos y administradores es desconocido. Estas fuerzas son: Clientes, Competencias y Cambio. UNIR, Universidad VirtualMster Oficiales en Per y Europa.Hasta 65% de Descuento para Per!www.unir.netEnlaces patrocinadosCLIENTES Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto del cliente, ahora es este cliente, debido a que el mercado masivo hoy est divido en segmentos, algunos tan pequeos como un solo cliente. Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que actualmente tienen mltiples opciones para satisfacer sus necesidades. Esto es igualmente aplicable en la relacin cliente proveedor entre las propias empresas, y los reclamos muchas veces se expresan en: o lo hace usted como yo quiero o la hago yo mismo. Los clientes se han colocado en posicin ventajosa, en parte por el acceso a mayor informacin.Definicin Formal de Reingeniera Propiamente hablando Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y actuales de rendimiento, tales como: Costos, Calidad, Servicio y Rapidez. En este marco, un proceso de negocios es un conjunto de actividades que reciben uno o ms insumos para crear un producto de valor para el cliente. Es redisear los procesos de manera que estos no estn fragmentados. Entonces la compaa se las podr arreglar sin burocracias e ineficiencias.RECONSTUCCIN DE LOS PROCESOS Varios Oficios se Combinan En UnoLa caracterstica ms comn y bsica de los procesos rediseados es que desparece el trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en uno solo. Sin embargo, no siempre es posible comprimir todos los pasos de un proceso en un solo oficio ejecutado por una sola persona. En otros casos, puede no resultar prctico ensearle a una sola persona todas las destrezas necesarias para ejecutar la totalidad del proceso.Los Trabajadores Toman Decisiones En lugar de separar la toma de decisiones del trabajo real, la toma de decisiones se convierte en parte del trabajo. Ello implica comprimir verticalmente la organizacin, de manera que los trabajadores ya no tengan que acudir al nivel jerrquico superior y tomen sus propias decisiones.Los pasos del Proceso se Ejecutan en Orden Natural Los procesos rediseados estn libres de la tirana de secuencias rectilneas; se puede explotar la ejecucin simultnea de tareas por sobre secuencias artificiales impuestas por la linealidad en los procesos. En los procesos rediseados, el trabajo es secuenciado en funcin de lo que realmente es necesario hacerse antes y despus.Los Trabajos Tienen Mltiples Versiones Esto se conoce como el fin de la estandarizacin. Significa terminar con los tradicionales procesos nicos para todas las situaciones, los cuales son generalmente muy complejos, pues tienen que incorporar procedimientos especiales y excepciones para tomar en cuenta gran variedad de situaciones. En cambio, en procesos de mltiples versiones es claro y sencillo porque cada versin solo necesita aplicarse a los casos para los cuales es apropiada. No hay casos especiales ni excepciones.El Trabajo se Realiza en el Sitio Razonable Gran parte del trabajo que se hace en las empresas consiste en integrar partes del trabajo relacionadas entre s y realizadas por unidades independientes. El cliente de un proceso puede ejecutar parte del proceso o todo el proceso, a fin de eliminar los pasos laterales y costos indirectos. Despus de la reingeniera, la correspondencia entre los procesos y organizaciones puede parecer muy distinta a lo que era antes, al reubicarse el trabajo en unidades organizacionales, para mejorar el desempeo global del proceso.Se Reducen Las Verificaciones y Los Controles Los procesos rediseados hacen uso de controles solamente hasta donde se justifican econmicamente. Los procesos tradicionales estn repletos de pasos de verificacin y control que no agregan valor, pero que se incluyen para asegurar que nadie abuse del proceso.La Conciliacin se Minimiza Se disminuyen los puntos de contacto externo que tiene un proceso, y con ello se reducen las posibilidades de que se reciba informacin incompatible que requiera su conciliacin.Un Gerente de Caso Ofrece un Solo Punto de Contacto Este personaje aparece fundamentalmente en procesos rediseados cuando los pasos del proceso son tan complejos o estn tan dispersos que es imposible integrarlos en una sola persona o incluso en un pequeo grupo. El gerente del caso funge como un Defensor de Oficio del cliente, responde a las preguntas y dudas del cliente y resuelve sus problemas. Por tanto, el gerente de caso cuenta con acceso a todos los sistemas de informacin que utilizan las personas que realizan el trabajo y tiene la capacidad para ponerse en contacto con ellas, hacerles preguntas y solicitarles ayuda cuando sea necesario.Prevalecen Operaciones Hbridas Centralizadas Descentralizadas La empresa que ha rediseado sus procesos tiene la capacidad de combinar las ventajas de la centralizacin con las de la descentralizacin en un mismo proceso. Apoyadas por la informtica, estas empresas pueden funcionar como si las distintas unidades fueran completamente autnomas y al mismo tiempo, la organizacin disfruta de las economas de escala que crea la centralizacin.TIPOS DE CAMBIOS QUE OCURREN CUANDO UNA EMPRESA REDISEA SUS PROCESOS Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso Los Oficios Cambian: de tareas simples a trabajo multidimencional El Papel del Trabajador Cambia: de controlado a facultado La Preparacin Para el Oficio Cambia: de entrenamiento a educacin El Enfoque de Medidas de Desempeo y Compensacin se Desplaza: de actividad a resultados Cambian los Criterios de Ascenso: de rendimiento a Habilidad Los Valores Cambian: de proteccionistas a productivos Los Gerentes Cambian: de supervisores a entrenadores Estructuras organizacionales Cambian: de jerarqua a planas Los Ejecutivos Cambian: de anotadores de tantos a lderesCONSIDERACIONES ADICIONALES Una compaa que no pueda cambiar su modelo de pensar acerca de la informtica y otras tecnologas no se puede redisear. El error fundamental que muchas compaas cometen al pensar en tecnologa es verla a travs del lente de sus procesos existentes. Se preguntan: Cmo podemos usar estas nuevas capacidades tecnolgicas para realzar o dinamizar o mejorar lo que ya estamos haciendo? Por el contrario, deberan preguntarse: Cmo podemos aprovechar la tecnologa para hacer cosas que no estamos haciendo? La Reingeniera, a diferencia de la automatizacin, es Innovacin. Es explorar las ms nuevas capacidades de la tecnologa para alcanzar metas enteramente nuevas. Uno de los aspectos ms difciles de la Reingeniera es reconocer las nuevas capacidades no familiares de la tecnologa en lugar de las familiares.1. OUTSOURCING Es contratar y delegar en otra empresa uno o ms procesos de la suya; es decir, contratar fuentes externas para alguna labor que se ha hecho de modo interno. A medida que las compaas se convierten en deficientes y de baja calidad, las actividades de outsource pueden hacerlas especialistas externos con mayor eficacia.El outsourcing puede operar en las reas de: asesora financiera y de costos, contabilidad, comunicaciones y auditora de comunicaciones, auditora y contralora internas, informacin, manejo de imagen corporativa, relaciones pblicas y lobby, aseo, jardinera, distribucin y transporte, mensajera, y celadura, cafetera y restaurante, reparaciones, telemercadeo, investigacin de mercados y correo directo, entre otros.El Outsourcing naci de la necesidad de pequeas empresas de subcontratar para poder operar; las pequeas son empresas sin muchos recursos para abarcar una gama de amplios conocimientos: tributarios, comerciales, contables, jurdicos y las operaciones ya mencionadas. Tambin naci de la tendencia de la empresa moderna de redimensionarse; es decir, ubicarse exactamente con la gente que necesita en los espacios justos con la tecnologa indicada. Permanecer con las operaciones y procesos requeridos y llegar a su correcto tamao, eliminando aquellas reas que no generen valor. Las empresas mineras y petroleras son las que ms emplean Outsourcing.Con Outsourcing la empresa se dedica a especializar su negocio sin gastar tiempo, ni energa, en lo que no sabe.El Outsourcing es una estrategia de cambio, no simplemente como una estrategia de reduccin de costos o de concentracin de esfuerzos en la actividad esencial de la compaa (core competente). Como estrategia de cambio cumple con todos los objetivos de transformacin, tales como:Preparar anlisis de las partes involucradas, de manera que haya claridad sobre sus objetivos, intereses y motivaciones. Esto es esencial para el diseo del nuevo negocioDisear varias alternativas de modelos de negocio para la organizacinProyectar el desempeo de dichos modelos para evaluar su viabilidad: comercial, tcnica y financieraCrear diferentes escenarios para las proyecciones del punto anterior, de acuerdo a las variables predominantes del negocio.En el caso de aplicar Outsourcing como una estrategia de cambio (ver Tabla No.3), se deben considerar dos elementos fundamentales que son:vEl Grado de Madurez de la Empresa (ver Grfica No.4 y Tabla No.4)vEl tipo de Outsourcing que se puede implementarEJERCICIO 7 Entre las ventajas que surgen de la implantacin del Outsourcing en una organizacin se encuentra:1. Mejoramiento del tiempo de produccin por disminucin de desperdicios2. Reduccin de cargos inherentes, dentro de la compaa3. Concentracin de los esfuerzos de la empresa en la esencia del negocio4. Mejoramiento de las relaciones entre los departamentosOUTSOURCING COMO CAMBIO RADICAL TRADICIONALCOMO ESTRATEGIA DE CAMBIO

ObjetivoDelegar actividades no fundamentales para reducir costos y concentrar los esfuerzos en la esencia del negocioTransformar el modelo operativo mediante una alianza que permita alcanzar rpidamente los ms altos niveles de desempeo

Papel del AliadoAsumir las funciones de soporteColaborar en la transformacin del negocio

Enfoque-Servicios especficos, estandarizados-Comisiones basadas en el volumen de transacciones-Servicios integrados que permitan un cambio radical del negocio.-Estructura financiera basada en resultados y riesgos

Beneficios-Reducciones de costos (20% - 50%)-Concentracin de la gerencia en la esencia del negocio-Niveles de servicio consistentes-Riesgo financiero compartido-Reducciones de costos del 50%-Concentracin de la Gerencia en la esencia del negocio-Niveles de servicio superiores-Flexibilidad, velocidad de respuesta-Riesgo financiero compartido-Incremento del 50% en participacin del mercado-Incremento del 100% en ventas

Tabla No.3 Outsourcing como estrategia de cambio 1. BENCHMARKING Es un proceso sistemtico y continuo de evaluacin de los: productos, servicios y procedimientos de trabajo de las empresas que se reconocen como representantes de las mejores prcticas.Propsito: el mejoramiento organizacional.Objetivos: Es organizar; es decir, garantizar que el proyecto encuentre un enfoque claro; estableciendo: prioridades de las funciones a estudiar, seleccin de los socios Benchmarking y obtencin de apoyo de los propietarios del proceso.El Benchmarking no es un simple ejercicio de nmeros. Proponerse metas cuantitativas, llamadas a menudo datos numricos, mediante Benchmarking es discutible. El mejor modo es fijar metas, pero teniendo en cuenta que sean comparables, y mejores, con los mejores de su clase.Tipos de Benchmarking Existen tres tipos: Interno: Examinar cmo se encuentra internamente la empresa, antes de investigar a otros (variables internas FD) Competitivo: Se orienta hacia los: productos, servicios y procesos; de los competidores directos, entre aquellas compaas que juegan el mismo papel. Funcional Genrico: Revela la mejor prctica de una compaaReconocida como lder en un rea especfica.

CARACTERSTICAS PRINCIPALES DE LAS EMPRESAS(segn Curva de Madurez de la Industria)NacientesPosicin de Ataquengeles CadosRenacidas

DescripcinDar inicio a un negocio nuevo cuanto antesCorregir procesos que impiden el crecimientoCambio radical, centrado en la generacin de valorMejoramiento de operaciones crticas

ObjetivosVelocidad, experiencia, costos basados en volumenExperiencia, velocidadCosto, estandarizacinVelocidad, experiencia, capital

Costo de Servicios en OutsourcingMs altos que los internosIguales a los internosMs bajos que los internosMs bajos que los internos

Aspectos ClavesCosteo flexible, dependiendo del volumenCosteo flexible. Alto nivel de integracinReduccin de costos. Mejoramiento continuoRiesgos y beneficios compartidos

SalidaRetomar las actividadesRetomar las actividadesAplicar Benchmarking y reorganizar el esquemaAlianza permanente, no hay salida

Tabla No.4 Caractersticas principales de las empresas Beneficios: Es un proceso de establecer metas, descubriendo prcticas comerciales que ayudarn a la empresa para alcanzar nuevas metas. Ya que la nueva economa global presenta constantes cambios para los cuales no se haban preparado. La tecnologa flexible (convencional y no convencional) ayuda a elegir dentro de una gran variedad de opciones de competencia en tecnologa; como medio, hoy en das, de expansin en los siguientes aspectos: Actualizar a toda la empresa Circulacin libre de informacin Calidad total (TQM) Otorgar autoridad a los empleados (empowerment)Para la administracin, los beneficios se extienden a la capacidad de aumentar el desempeo, porque les permite captar mejores prcticas de otras industrias: Proporciona la motivacin para mejorar su rendimiento Ayuda al administrador a descubrir nuevas percepciones por medio del aprendizaje de prcticas de otras empresas y son mejoresEJERCICIO 8 Benchmarking es:1. Un proceso sistemtico y continuo para evaluar: productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones reconocidas como presentantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales2. Plan de mejoramiento continuo para compararme con las empresas del sector; que presentan procesos similares, para ser corregidos conjuntamente3. Proceso sistemtico y continuo para evaluar los: resultados, metas, visin, misin, productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones reconocidas como presentantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar las mejores organizaciones.4. Ninguna de las anteriores

6 elementos basicos en las Estrategias Administrativas Organizacionales

El termino estrategia, literalmente significa: "arte de dirigir y coordinar las acciones militares, y de hacer una cosa para alcanzar un objetivo". Se deriva del griego strategas que quiere decir "general".

Militarmente se refiere a la manera de elegir las acciones mas adecuadas para encauzar los esfuerzos y derrotar al enemigo o, para disminuir las consecuencias de una derrota.

Aplicando este concepto al mbito administrativo, las estrategias en la empresa nacen como una respuesta para afrontar los retos que implica la competencia y la vida de la empresa en si. Con esta idea, las estrategias vendrian a ser cursos de accin general o alternativas que muestran la direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos en las condiciones mas ventajosas.

Para llevar a cabo los objetivos pueden existir varias estrategias. Esto quieredecir queen la mayora de las ocasiones, existen diversos medios -todos adecuados- para efectuar un mismo trabajo y , en otros casos, pudiera haber, al mismo tiempo, distintas alternativas para la aplicacin de esos medios, aun suponiendo que las condiciones varen.

Por supuesto que la aplicacion de las estrategias debern estar basadas en los anlisis previos o premisas que sirvieronpara precisar los objetivos que se persiguen; as,una compaa de ventas con un objetivo determinado, necesariamente deber tomar en cuenta una serie de factores, por ejemplo: las tendencias del mercado, las regulaciones de precios, losrecursos financieros, el elemento humano, etc.

Por lo tanto es importante tomar en cuenta los siguientes conceptos para que una estrategia funcione y nos haga alcanzar los objetivos buscados:Metas: Son guias que a la larga dan a la organizacion directrices firmes.

Objetivos: Son para los individuos lo que las metas para la organizacion.

Politicas: Son principios generales que sirven parainterpretarlas normas concretas.Interpretan las ideas fundamentales de los dirigentes.Sirven de guiaa las acciones que se deben emprender para obtener los resultados deseados.

Procedimientos: Es una serie de labores ligadas entre s que constiituyen la sucesion cronologica y la manera de realizar un trabajo.

Programas: Son planes quefijan objetivos y secuencia de operaciones en tiempo.

Presupuestos: Son una modalidad especial de los programas cuya caracteristica esencial consiste en la determinacion cuantitativa de los elementos programados."Cambiemos de estrategia cuando no nos salgan las cosas y veremos que las cosas pueden cambiar".

1. ESTRATEGIASADMINISTRATIVAS 2. TABLA DE CONTENIDOSINTRODUCCION.............................................................................................................................. 4RESUMEN................................................................................................................................. 51. BENEFICIOSCONLAAPLICACIONDEESTRATEGIASADMINISTRATIVASENLAPEQUEAYMEDIANAEMPRESA.......................................................................................................................... 62. ESTRATEGIAS DE ADMINISTRATIVAS........................................................................... 102.1 Analizamos..................................................................................................................... 102.2 Confeccionamos........................................................................................................... 102.3 Tenemos ......................................................................................................................... 112.4 Buscamos....................................................................................................................... 112.5 Seleccionamos,.................................................................................................................. 113 CONCEPTO ADMINISTRATIVO ......................................................................................... 123.1 Metas ............................................................................................................................... 133.2 Objetivos: ....................................................................................................................... 133.3 Polticas:......................................................................................................................... 133.4 Procedimientos:............................................................................................................ 133.5 Programas:..................................................................................................................... 143.6 Presupuestos:............................................................................................................... 144 PROGRAMAS DE INTERVENCION................................................................................... 155 CARACTERSTICA................................................................................................................ 165.1 STRATEGY (Estrategia)..................................................................................................... 165.2 STRUCTURE (Estructura).................................................................................................. 165.3 SKILLS (Habilidades).......................................................................................................... 165.4 SHARED VALUES (Valores compartidos)....................................................................... 175.5 SYSTEMS (Sistemas)......................................................................................................... 175.6 STYLE (Estilo)................................................................................................................. 175.7 STAFF (Personal)................................................................................................................ 176DIRECCIOM POR OBJETIVO ................................................................................................... 196.1 Conocido y aceptado: .................................................................................................... 226.2 Completo:......................................................................................................................... 226.3 Flexible:............................................................................................................................ 22 3. 6.4 Rpido y peridico:......................................................................................................... 226.5 Directo y personalizado:................................................................................................ 236.6 Operativo: ........................................................................................................................ 237 Los objetivos perseguidos con la Planificacin Estratgica de la Calidad son : .......... 237.1 Proporcionar un enfoque sistemtico.......................................................................... 237.2 Fijar objetivos de calidad............................................................................................... 237.3 Conseguir los objetivos de calidad. ............................................................................. 237.4 Orientar a toda la organizacin. ................................................................................... 247.5 Vlida para cualquier periodo de tiempo. ................................................................... 248 Los principales elementos dentro de la Planificacin Estratgica de la Calidad son:. 248.1 La Misin,......................................................................................................................... 248.2 La Visin, ......................................................................................................................... 248.3 Las Estrategias Clave,................................................................................................... 249 ESRTEGIAS DE CALIDAD............................................................................................... 2410.1 Liderazgo......................................................................................................................... 3010.2 Estrategia y planificacin............................................................................................... 3010.3 Gestin del personal...................................................................................................... 3010.4 Recursos.......................................................................................................................... 3010.5 Sistema de calidad y procesos..................................................................................... 3010.6 Satisfaccin del cliente.................................................................................................. 3110.7 Satisfaccin del personal. ............................................................................................. 3110.8 Impacto de la sociedad.................................................................................................. 3111 LA RELACION CON PROBEEDORES........................................................................... 3112 ANLISIS DE COSTO-BENEFICIO................................................................................ 3613 PROYECTOS DE MEJORA ............................................................................................. 3713.1 Objetivo del Proyecto............................................................................................................ 3713.2. Metas del Proyecto........................................................................................................... 3713.4. Definir los Proyectos y Acciones de Mejora................................................................. 3813.5 Definir Indicadores de Desempeo e Impacto........................................................... 38Bibliografa...................................................................................Error! Bookmark not defined.INDICE ..................................................................................................................................... 40 4. Estrategias AdministrativasCueva Esquivel &Henrquez Lpez & Zona Vonderheyde Pgina 4INTRODUCCIONEl Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelenciapara el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional,condicin indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensacompetencia a nivel nacional e internacional.Al efecto, W. G. Bennis, uno de los principales iniciadores de esta actividad,enuncia la siguiente definicin: "Desarrollo Organizacional (DO) es una respuestaal cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar lascreencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma questas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, mercados y retos, as comoal ritmo vertiginoso del cambio mismo".Es as como el Desarrollo Organizacional busca el lograr un cambio planeado dela organizacin conforme en primer trmino a las necesidades, exigencias odemandas de la organizacin misma. De esta forma, la atencin se puedeconcentrar en las modalidades de accin de determinados grupos (y sueficiencia...), en mejorar las relaciones humanas, en los factores econmicos y decostos (balance costos-beneficios), en las relaciones entre grupos, en eldesarrollo de los equipos humanos, en la conduccin (liderazgo)... Es decir, casisiempre sobre los valores, actitudes, relaciones y clima organizacional. En suma,sobre las personas ms que sobre los objetivos, estructura y tcnicas de laorganizacin: el Desarrollo Organizacional se concentra esencialmente sobre ellado humano de la empresa.Su rea de accin fundamental es, por lo tanto, aquella que tiene relacin con losrecursos humanos de la institucin. La importancia que se le da al DesarrolloOrganizacional deriva de que el recurso humano es decisivo para el xito ofracaso de cualquier organizacin. 5. Estrategias AdministrativasCueva Esquivel &Henrquez Lpez & Zona Vonderheyde Pgina 5RESUMENUna estrategia son los caminos que vamos a tomar y que nos van ayudar aconseguir los objetivos planteados en la organizacin, las pequeas y medianasempresas son un paso para llegar a ser grandes por lo regular primero conforme vacreciendo va cambiando de tipo de empresa.Las estrategias en la empresa nacen como una respuesta para afrontar los retos queimplican la competencia y la vida de la empresa en s. Con esta idea, las estrategiasvendran a ser cursos de accin general o alternativas que muestran la direccin y elempleo general de los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos.La caractersticams sobresaliente de este modelo es que ha sido ampliamenteutilizado en diversas empresas y por prestigiosas escuelas de administracin, Laestrategia de calidad que fue exitosa con procesos de calidad total o procesos demejora continua, ahora exige un rompimiento en la estructura bsica de la empresa,para poder competir en un mercado turbulento.La calidad pasa de ser una estrategia de negocio a un rediseo de la estructurabsica de la empresa.Se aplica frecuentemente para determinar cul de las distintas opciones ofrece mejorrendimiento sobre la inversin. Esta herramienta es especialmente til en Proyectosde mejora de la calidad, cuando un equipo est evaluando las alternativas desolucin a una situacin determinada.Cmo interpretar un anlisis de coste-beneficio: Aunque no es una ciencia exacta, setrata de un sistema muy til para identificar todos los costes y beneficios que seesperan de una solucin propuesta. 6. Estrategias AdministrativasCueva Esquivel &Henrquez Lpez & Zona Vonderheyde Pgina 61. BENEFICIOS CON LA APLICACION DE ESTRATEGIAS ADMINISTRATIVAS EN LAPEQUEA Y MEDIANAEMPRESAUna estrategia son los caminos que vamos a tomar y que nos van ayudar aconseguir los objetivos planteados en la organizacin, las pequeas y medianasempresas son un paso para llegar a ser grandes por lo regular primero conformeva creciendo va cambiando de tipo de empresa, pero para lograr esto esimportante tener las estrategias correctas mismas que se van a ir convirtiendo enparte fundamental del motor para que pueda funcionar la organizacin, lacreatividad e innovacin nos van ayudar para poder aplicar las estrategiasadecuadas a las necesidades de la organizacin, la consolidacin y madurezcomo empresa se ir dando a la par conforme se vayan aplicando estasestrategias y fortalecern su capacidad para mantenerse a la vanguardia que lepermitan mantenerse por arriba o a la par de la competenciaUno de los principales beneficios de aplicar una estrategia en las PYMES seubica en que estamos llevando a cabo un plan de mejora continua, este plan vaa estar constituido por una serie de programas generales de accin y desplieguede recursos para lograr los objetivos completos ya que los procesos de todaempresa deben ser progresivos. Una estrategia en la PYMES nos va dar la pautapara llegar a nuestros objetivos, ser un plan, una tctica, nos va dar la pauta delos pasos a seguir, le va dar posicin a la empresa dentro del sector que sedesarrolle y finalmente nos dar una perspectiva de lo que sucede alrededor. Laspequeas y medianas empresas no solo requieren capacidad financiera para saliradelante, ms que esos necesitan mentes creativas y con innovacin quepermitan subsistir y sobre salir. 7. Estrategias AdministrativasCueva Esquivel &Henrquez Lpez & Zona Vonderheyde Pgina 7Las micro, pequea y medianas empresas en Mxico son el principal motor paraimpulsar la economa de nuestro pas pues soportan ms del 60% de losempleos. Y representan el 98% del total de empresas..El ser un administrador-lder implica que se deben conocer los postulados, misiny visin de la nueva administracin enfocando los esfuerzos en las necesidadesdel sistema educativo expuestas en los documentos oficiales de la administracinentrante. Dentro de estos documentos se encuentra la plataforma gubernamentaldonde se expone la reforma educativa.Todas estas prioridades implican que la nueva administracin necesita enfoquesy estrategias administrativas que le lleven a garantizar el progreso contino delsistema educativo donde se realicen procesos administrativos efectivos. Por lotanto el sistema educativo como una organizacin compleja debe establecerprocesos como el planificar, organizar, dirigir y controlar (Quinn, 1992). Todosstos procesos aplican al sistema educativo como una organizacin educativa enevolucin, que va en busca de resultados y productos de calidad.Al ubicarse como administrador- lder y asesor educativo se deben tener encuenta de forma eclctica los enfoques y estrategias que de acuerdo a la cultura yal clima organizacional existen en el Departamento de Educacin Pblica. Estoestimula y motiva al personal a realizar los cambios pertinentes y a retener lo quees funcional dentro de la organizacin con un enfoque futurista en la educacin.Drucker (1997) enfoca la organizacin educativa hacia un futuro de alianzas,flexibilidad en la ejecucin del trabajo manteniendo propsitos unitarios en la 8. Estrategias AdministrativasCueva Esquivel &Henrquez Lpez & Zona Vonderheyde Pgina 8formacin de lder de lderes. El lder futurista busca ser proactivo y mantiene lapertinencia en todos los niveles educativos. Otro enfoque administrativo que sepropone es la escuela o enfoque situacional, donde Trist y Emery (BuenoCampo,1996) proponen un sistema socio tcnico donde el nfasis es la influenciatcnica sobre el sistema social prevaleciente, relacionando lo socio tcnico con loque surge dentro de la organizacin. La tecnologa est en el sistema educativocomo una herramienta de trabajo. Pero la relacin entre el personal y latecnologa es otro nfasis que se debe tener en cuenta en los estudios denecesidades que se realizan en los diferentes niveles educativos del sistema y delas diferentes organizaciones que la componen. El enfoque tcnico social mueveal lder a un enfoque de contingencia como lo expone Lawrence y Lorsch (Argyris,1978) donde expone que el estudio de las influencias de las circunstancias sobrela estructura organizativa y el comportamiento administrativo ofrece informacinvaliosa sobre las estrategias funcionales y las no funcionales.Con los cambios que una Reforma Educativa y las leyes que se establecen eimplementan, existe circunstancias que fortalecen o debilitan los esfuerzos que elpersonal realiza dentro. Los cambios de funciones o aumento de stas, producenmalestar dentro de la organizacin o sistema educativo en general. Eladministrador escolar y regional observa el aumento de funciones docentes yadministrativas, lo cual debilita la organizacin al carecer de los recursosnecesarios. Pero enriquece y fortalece el proceso en el maestro que est inmersoen los cambios curriculares y en la bsqueda de talleres para estar actualizadopara poder ser pertinente en las clases que ofrece a los educandos. El continuarcon el enfoque y liderazgo de contingencia ofrece la oportunidad de poder formarlderes situacionales que sean los forjadores de la revisin continua de laReforma Educativa tanto en el campo gerencial como docente.Otros de los enfoques son las siete "eses" de McKinsey donde Peters yWaterman (Marsick,2000) los cuales revisan stos enfoques neoclsicosintegrando los conceptos que establecen la excelencia organizacional (estrategia,estructura, sistema, estilo, Staff, valores compartidos y habilidades) este enfoqueofrece la oportunidad a el administrador de estudiar los componentes que tienen 9. Estrategias AdministrativasCueva Esquivel &Henrquez Lpez & Zona Vonderheyde Pgina 9en cada escuela , distrito o regin y poder establecer las estrategias, procesos yenfoque efectivos de trabajo dentro del sistema educativo. Esta teorahumanstica y enfoque de procesos ofrece la alternativa de realizar trabajos quesean eficientes y efectivos, al montar los procesos organizacionales dentro de surealidad social, emocional y basada en las aptitudes del recurso humanoexistente dentro de la organizacin.Los enfoques modernos se mueven en torno a lo operacional donde losexponentes Koontz y Weihrich (Bueno Campos,1996) le ofrecen alternativas detrabajo como lo es la naturaleza interdisciplinaria, conjunto de conceptos,principios, tcnicas, conocimiento y los enfoques eclcticos de diferentesescuelas son las piezas bsicas para que el administrador pueda dirigiroperacionalmente y efectivamente su organizacin. El estar conciente de laimportancia de los procesos operacionales, le ofrece estructura administrativa asta donde cada miembro conoce e internaliza la importancia de sus funcionesdentro de la organizacin.Estos nuevos enfoques eclcticos con modalidades empricas o neoclsicas quebasan su enfoque en la integracin de conocimientos, pero manteniendo unncleo central de mando o toma de decisiones. Este ncleo le permite definir lasoperaciones o actividades que establecen el conocimiento actual que el sistemanecesita para su poltica institucional. Luego al analizar las la teora decontingencias de Mintzberg (1992) ste entiende que es necesario laespecializacin, formalizacin, agrupacin de tareas, dispositivos de enlaces y ladescentralizacin (vertical y horizontal). En la organizacin Mintzberg establecereas estructurales como el diseo de puestos, diseo de la superestructura,diseo de relaciones laterales y el diseo del sistema de decisin dondeparticipan todos los niveles educativos. Cada uno de las teoras y enfoquespresentadas son importantes y el estructurarlas como parte de los enfoques delDepartamento de Educacin Pblica donde una nueva administracin asume laresponsabilidad con unidad de propsitos educativos . Por lo tanto urge laimplantacin de un sistema organizacional que sea ms gil en los procesos 10. Estrategias AdministrativasCueva Esquivel &Henrquez Lpez & Zona Vonderheyde Pgina 10decisionales, el cual ofrezca seguridad en la ejecucin de las funciones o tareascon el fin comn de educar hacia la excelencia.2. ESTRATEGIAS DE ADMINISTRATIVAS2.1Invertimos:El tiempo necesario en la comprensin de los circuitos existentes y ladefinicin de los objetivos para el diseo de los mismos.2.2AnalizamosLas tareas, con la participacin activa del personal interviniente,redisendolas y buscando su optimizacin en tiempos y calidad deinformacin gerencial.2.3ConfeccionamosCircuitos administrativos giles, dinmicos y eficientes, de manera que selogre el correspondiente control interno y el conjunto sea fcil de auditar. 11. Estrategias AdministrativasCueva Esquivel &Henrquez Lpez & Zona Vonderheyde Pgina 112.4TenemosEn cuenta todos los factores necesarios para la toma de decisiones, enfuncin de los objetivos de la empresa.2.5BuscamosSiempre la adecuacin de los recursos humanos a los niveles de actividadque en cada caso se plantea.2.6Seleccionamos,A solicitud del cliente, personal calificado para determinadas tareas, yprocedemos consecuentemente a su entrenamiento y adaptacin a laorganizacin.Militarmente se refiere a la manera de elegir las acciones ms adecuadas paraencauzar los esfuerzos y derrotar al enemigo o, para disminuir las consecuenciasde una derrota. 12. Estrategias AdministrativasCueva Esquivel &Henrquez Lpez & Zona Vonderheyde Pgina 123 CONCEPTO ADMINISTRATIVOAplicando este concepto al mbito administrativo, las estrategias en la empresanacen como una respuesta para afrontar los retos que implica la competencia y lavida de la empresa en s. Con esta idea, las estrategias vendran a ser cursos deaccin general o alternativas que muestran la direccin y el empleo general de losrecursos y esfuerzos para lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas.Para llevar a cabo los objetivos pueden existir varias estrategias. Estoquiere decir que en la mayora de las ocasiones, existen diversos medios -todosadecuados- para efectuar un mismo trabajo y , en otros casos, pudiera haber, almismo tiempo, distintas alternativas para la aplicacin de esos medios, aunsuponiendo que las condiciones varen.Por supuesto que la aplicacin de las estrategias debern estar basadas en losanlisis previos o premisas que sirvieron para precisar los objetivos que sepersiguen; as, una compaa de ventas con un objetivo determinado,necesariamente deber tomar en cuenta una serie de factores, por ejemplo: lastendencias del mercado, las regulaciones de precios, los recursos financieros, elelemento humano, etc. 13. Estrategias AdministrativasCueva Esquivel &Henrquez Lpez & Zona Vonderheyde Pgina 13Por lo tanto es importante tomar en cuenta los siguientes conceptos para que unaestrategia funcione y nos haga alcanzar los objetivos buscados:3.1MetasSon guas que a la larga dan a la organizacin directrices firmes.3.2Objetivos:Son para los individuos lo que las metas para la organizacin.3.3Polticas:Son principios generales que sirven para interpretar las normasconcretas. Interpretan las ideas fundamentales de los dirigentes. Sirven degua a las acciones que se deben emprender para obtener los resultadosdeseados.3.4Procedimientos:Es una serie de labores ligadas entre s que constituyen lasucesincronolgica y la manera de realizar un trabajo. 14. Estrategias AdministrativasCueva Esquivel &Henrquez Lpez & Zona Vonderheyde Pgina 143.5Programas:Son planes que fijan objetivos y secuencia de operaciones en tiempo.3.6Presupuestos:Son una modalidad especial de los programas cuya caracterstica esencialconsiste en la determinacin cuantitativa de los elementos programados."Cambiemos de estrategia cuando no nos salgan las cosas y veremos que lascosas pueden cambiar". 15. Estrategias AdministrativasCueva Esquivel &Henrquez Lpez & Zona Vonderheyde Pgina 154 PROGRAMAS DE INTERVENCIONAunque existen distintas modalidades de intervencin, conforme a lasorientaciones de los diferentes agentes de cambio, la aproximacin a losproblemas y al cambio est dada fundamentalmente por el diagnstico tentativo opor un diagnstico organizacional tpico. Ellos indicarn las caractersticas oaspectos medulares de la problemtica en cuestin.As, una modalidad que tiene determinadas ventajas (especialmente econmicas)es la de comenzar la accin con diagnsticos provisorios para llegar adiagnsticos de mayor dimensin a travs de la investigacin en la accin, en laque todo el personal colabora en el desarrollo del diagnstico, paso previo apolticas, programas y proyectos definitivos.En este caso una primera tarea es el lograr por parte de los equipos de lainstitucin el uso de un mismo lenguaje, lo que requiere de talleres decapacitacin en relaciones humanas y Desarrollo Organizacional relativamentebreves. Tras lo cual se inicia la accin correctiva a travs de asesora a losniveles superiores de mando y mediante grupos operativos (con el personal quecorresponda). 16. Estrategias AdministrativasCueva Esquivel &Henrquez Lpez & Zona Vonderheyde Pgina 16McKinsey& Co, la firma de consultora estratgica ms famosa del mundo,desarroll lo que llaman el Enfoque de las 7 S de la Estructura Corporativa.En palabras sencillas, es una lista de verificacin para implementar con xito lasestrategias de una empresa. Todo el modelo se basa en siete palabras quecomienzan, en ingls.5 CARACTERSTICALa ms sobresaliente de este modelo es que ha sido ampliamente utilizado endiversas empresas y por prestigiosas escuelas de administracin, como Harvard yStanford. Es decir, una combinacin muy potente de prctica y teora.Fue desarrollado en 1980 por Tom Peters ?hoy gur de la innovacin y elliderazgo- y Robert Waterman.5.1 STRATEGY (Estrategia)Es vital plantear una estrategia correcta que refleje una precisa evaluacin delentorno y, en especial, de la competencia. Es, en definitiva, la adecuada accin yasignacin de los recursos para lograr los objetivos de la empresa. Lo difcil no esproponer estrategias, sino ejecutarlas.5.2STRUCTURE (Estructura)Es la estructura organizacional y las relaciones de autoridad y responsabilidadque en ella se dan. Desde este punto de vista, la estrategia determinar laestructura y el diseo organizacional ser el mecanismo facilitador para que laempresa logre sus objetivos. De esta forma: si la estrategia cambia, la estructuracambia; no constituyendo un escollo para la primera.5.3SKILLS (Habilidades)Son las capacidades distintivas de la empresa. Lo que Michael Porter llamarasus competencias centrales? o lo que la empresa hace mejor. Es vital que laestrategia elegida sea consecuente con estas habilidades. 17. Estrategias AdministrativasCueva Esquivel &Henrquez Lpez & Zona Vonderheyde Pgina 175.4SHARED VALUES (Valores compartidos)Equivalen al concepto de ?misin? y son los valores que comparten todos losmiembros de la empresa y que traduce la estrategia en metas circulares uniendoa la organizacin en el logro de objetivos comunes.5.5SYSTEMS (Sistemas)Son todos los procedimientos y procesos necesarios para desarrollar la estrategia(sistemas de informacin, sistemas y procesos de produccin, presupuestos,controles, etc.). Son, tambin, todos los procedimientos formales e informales quepermiten que funcione una organizacin. Deben estar alineados con la estrategiay constituir el soporte adecuado para su logro.5.6STYLE (Estilo)Es la forma en que la alta direccin se comporta y, por lo tanto, establece elmodelo a seguir. La tesis de fondo es que las acciones relevantes, incluso lassimblicas, comunican a cada miembro de la organizacin respecto de lasprioridades y compromiso de la empresa con la estrategia.5.7STAFF (Personal)Son las personas que conforman la empresa y se encarga de ejecutar laestrategia. En este contexto, la clave es que los recursos humanos estnorientados hacia la estrategia. 18. Estrategias AdministrativasCueva Esquivel &Henrquez Lpez & Zona Vonderheyde Pgina 18McKinsey sostiene que los cambios en la eficacia de una empresa son directaconsecuencia de la interaccin de mltiples factores, muchos de los cuales noson obvios o no han sido considerados en los modelos tradicionales.El modelo, por ello, asume tres ideas clave:La existencia de una multiplicidad de factores que influyen en la viabilidad ycorrecto desarrollo de una organizacin (softskills? y hardskills).No es suficiente la identificacin de esta diversidad de factores. Lo ms importantees la combinacin que se logra entre ellos para optimizar los resultados.La forma esquemtica del modelo, ms cerca de una red de relaciones que deuna estructura piramidal, determina que a priori ninguno de los factores es msrelevante para mejorar la eficacia organizacional. La importancia relativa de cadavariable depender de las condiciones de tiempo y espacio.Existen valores fundamentales, aspiraciones e ideas alrededor de las cuales seconstruye la empresa, dice Waterman, uno de los creadores del modelo. Lasempresas tratan de insuflar esa visin a la organizacin a travs de frases oconceptos que ilustran es ?misin fundamental de la empresa de cara al futuro?HP, por ejemplo, lo manifiesta de la siguiente manera: ?Personas innovadoras entodos los niveles de la organizacin? 19. Estrategias AdministrativasCueva Esquivel &Henrquez Lpez & Zona Vonderheyde Pgina 19Qu significa esto? Que todos los subsistemas de la organizacin sonimportantes para el xito del cambio orientado hacia la eficiencia.6 DIRECCIOM POR OBJETIVOEste enfoque de gestin tuvo su origen formal en los trabajos de Mary ParkerFolleto en 1924. Sin embargo, es a William Gilberto a quien se atribuye lamaternidad del nombre de direccin por objetivos, ya que fue la primera que loutiliz en sus trabajos publicados en 1973. Desde aquellos aos hasta hoy, losconceptos fundamentales de la gestin por objetivos han sido tratados por un grannmero de autores, investigadores y directivos profesionales, hasta llegar a laestructuracin de un modelo de gestin formal y dinmica.A pesar de que, como hemos sealado, los antecedentes de la direccin porobjetivos se remontan a unas siete dcadas atrs, la mayora de especialistasestn de acuerdo en afirmar que la integracin y estructuracin formal de losprincipios de la direccin por objetivos se debe atribuir a Meter Drucker por sustrabajos publicados en 1984.La Direccin por Objetivos constituye una filosofa dinmica de la gestinorientada y basada en los objetivos. Se trata de una visin global de la direccin yde la empresa que deber ser compartida por todo el personal de la organizacin.Para que pueda afirmarse que en una empresa se aplica el enfoque de laDireccin por objetivos es necesario que su gestin se fundamente en tres pilaresbsicos: 20. Estrategias AdministrativasCueva Esquivel &Henrquez Lpez & Zona Vonderheyde Pgina 20Existencia de objetivos claros, concisos y debidamente comunicados.Participacin en el proceso de establecimiento de los objetivos de las personas dequienes se espera que se impliquen en los esfuerzos que se realizarn para lograrsu consecucin.La reingeniera es un mtodo mediante el cual se redisea fundamentalmente losprocesos principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnologa yrecursos organizacionales disponibles, orientados por las necesidades yespecificaciones del cliente, para alcanzar mejoras espectaculares en medidascrticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio yrapidez. ste es un cambio radical en la forma en la que se visualiza y estructuranlos negocios, que, a su vez, dejan de observarse como funciones, divisiones yproductos, para ser visualizados en trminos de proceso clave.Para lograrlo, la reingeniera regresa a la esencia del negocio y cuestiona susprincipios fundamentales y la forma en que ste opera. La reingeniera significauna revolucin en la forma de administrar las empresas, su xito se basa enolvidar como se hacan las cosas, para disearlas de nuevo. Se dice que lareingeniera es voltear la pgina anterior e iniciar con una en blanco.La reingeniera se olvida de las tareas, divisiones, reas, estructura y gente de laempresa por donde fluye el proceso y lo observa completo, de principio a fin,desde que se reciben los primeros insumos hasta una salida que, por principiobsico, debe tener un valor para el cliente.La reingeniera comienza desde cero; significa volver al origen sin prejuiciospasados, es borrar todo lo pasado y empezar de nuevo a modelar el camino. La 21. Estrategias AdministrativasCueva Esquivel &Henrquez Lpez & Zona Vonderheyde Pgina 21reingeniera determina primero que debe hacerse y luego cmo debe hacerse. Nose da nada por sentadoEvaluacin de las actuaciones y resultados en lo que respecta a la consecucinde los objetivos.Columna2 carrerascontabilidad 29administracion y direccion 25control e informacion directiva 25humanismo y empresa 16optativas 5carrerascontabilidadadministracion y direccioncontrol e informacion directivahumanismo y empresaoptativas 22. Estrategias AdministrativasCueva Esquivel &Henrquez Lpez & Zona Vonderheyde Pgina 22En consecuencia la Direccin por Objetivos implica necesariamente que losobjetivos se conviertan en el parmetro o punto de referencia bsico para evaluary controlar la empresa, sus diferentes reas y las personas que trabajan en ella.La informacin que se recopile, respecto a cmo se estn cumpliendo los objetivosdebe compartirse con los subordinados. Ello permitir, a aquellos que no estncumpliendo con los objetivos establecidos, que adopten las medidas correctorasque les permitan alcanzar los estndares establecidos con anterioridad. Noobstante, en ocasiones, el sistema de retroalimentacin obliga a modificar losobjetivos, principalmente porque no eran realistas o porque no tomaron enconsideracin todas las variables de la situacin.Las caractersticas que deben cumplir un sistema de retroalimentacin eficaz sonlas siguientes:Global y coherente: el sistema de informacin debe cubrir la totalidad de lasactividades de la empresa, aplicando a todas ellas los mismos criterios bsicos,aunque adaptados a las peculiaridades de cada rea.6.1Conocido y aceptado:El sistema, los criterios que se aplicarn y los mecanismos de evaluacindeben ser informados al personal de la organizacin.6.2Completo:La informacin debe cubrir tantos aspectos del trabajo especfico de cadasubordinado como sea posible.6.3Flexible:El sistema debe ser capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes, internasy externa, que, necesariamente, deber afrontar la empresa con el paso deltiempo.6.4Rpido y peridico:La informacin debe ser suministrada a intervalos predecibles, y tan cerca delos hechos evaluados como sea posible. 23. Estrategias AdministrativasCueva Esquivel &Henrquez Lpez & Zona Vonderheyde Pgina 236.5Directo y personalizado:La informacin debe llegar, de la manera ms directa posible a lossubordinados y de tal forma que no sea asequible para sus compaeros o paralos superiores que no tienen autoridad sobre l.6.6Operativo:La informacin debe referirse a los aspectos especficos del trabajo realizando,evitando informacin Higiene Seguridadsobre aspectos muy generales o poco prcticos. Agricultura Siderometalrgica ConstruccinMedicina del trabajo Industria madera Textil Industria qumica Pizarra PescaGanadera Actividades. Educacin Minera Industria papelAlimentacin Relaciones laborales7 Los objetivos Seguridad escolarSanitarias perseguidos con la Planificacin Estratgica de la Calidad son :7.1Proporcionar un enfoque sistemtico.7.2Fijar objetivos de calidad.7.3Conseguir los objetivos de calidad. 24. Estrategias AdministrativasCueva Esquivel &Henrquez Lpez & Zona Vonderheyde Pgina 247.4Orientar a toda la organizacin.7.5Vlida para cualquier periodo de tiempo.La Planificacin Estratgica requiere una participacin considerable del equipodirectivo, ya que son ellos quienes determinan los objetivos a incluir en el plan denegocio y quienes los despliegan hacia niveles inferiores de la organizacin para,en primer lugar, identificar las acciones necesarias para lograr los objetivos; ensegundo lugar, proporcionar los recursos oportunos para esas acciones, y, entercer lugar, asignar responsabilidades para desarrollar dichas acciones. Losbeneficios derivados del proceso de planificacin son stos:Alinea reas clave de negocio para conseguir aumentar: la lealtad de clientes, elvalor del accionista y la calidad y a su vez una disminucin de los costes.Fomenta la cooperacin entre departamentos.Proporciona la participacin y el compromiso de los empleados.Construye un sistema sensible, flexible y disciplinado.8 Los principales elementos dentro de la Planificacin Estratgica de la Calidadson:8.1La Misin,Cuya declaracin clarifica el fin, propsito o razn de ser de unaorganizacin y explica claramente en qu negocio se encuentra.8.2La Visin,Que describe el estado deseado por la empresa en el futuro y sirve delnea de referencia para todas las actividades de la organizacin.8.3Las Estrategias Clave,Principales opciones o lneas de actuacin para el futuro que laempresa define para el logro de la visin.9 ESTRATEGIAS DE CALIDAD 25. Estrategias AdministrativasCueva Esquivel &Henrquez Lpez & Zona Vonderheyde Pgina 25La estrategia de calidad que fue exitosa con procesos de calidad total o procesosde mejora continua, ahora exige un rompimiento en la estructura bsica de laempresa, para poder competir en un mercado turbulento.La calidad pasa de ser una estrategia de negocio a un rediseo de la estructurabsica de la empresa.Los factores principales de este segundo gran viraje los podemos resumir en:La estructura burocrtica y jerrquica y las barreras entre departamentos limitanel desarrollo de los procesos de calidad.Todos los departamentos y las reas participan en alguna parte del proceso, peroninguno es responsable del proceso en su totalidad. Esta situacin provoca queaumenten la burocracia y los controles en la empresa como una solucin a lafragmentacin de los procesos.La competencia est invadiendo al mercado de productos y servicios de altacalidad y precios bajos, como consecuencia de dos factores principales: Bajoscostos indirectos y alta tecnologa, y as nace la quinta generacin de losprocesos de calidad.La quinta generacin. Reingeniera y calidad total.En esta generacin se presenta un cambio radical en la forma de conceptuar lacalidad. Los procesos de calidad por ms que se eficientizan, no logran que laempresa sea suficientemente competitiva antes los cambios drsticos del 26. Estrategias AdministrativasCueva Esquivel &Henrquez Lpez & Zona Vonderheyde Pgina 26mercado, la nueva forma de hacer negocios, la cada vez ms agresiva incursinde competidores nacionales y extranjeros y la respuesta rpida a las necesidadesdel cliente como reciente variable del mercado.En esta quinta generacin se comienza a modificar la estructura de la empresa alcambiar la forma de organizar el trabajo de reas o departamentos y tareassimples, especializadas y repetitivas a procesos completos y armnicos..La estructura de la empresa se rompe y organiza por procesos completos. Estasituacin trae consigo una serie de consideraciones importantes para la nuevaestructura: Los niveles jerrquicos pasan a segundo trmino; las personasvinculadas a un proceso son responsables desde el inicio hasta el final delmismo, y todos los equipos de trabajo se estructuran alrededor de un procesocompleto.S redisea completamente el trabajo, se rompen las estructuras y losprocedimientos actuales de la empresa y se desarrollan nuevos caminos parahacer el trabajo.Orientacin al cliente. Con esta organizacin, la empresa se torna mucho msflexible y se estructura para darle continuamente valor al cliente, lo que seconvierte en la nueva definicin de calidad.Como la empresa se organiza por procesos, basados en ciclos de fabricacinflexibles y completos, pueden bajar el tiempo de respuesta del proceso, aumentarla variedad de productos e innovar constantemente.Orientacin al desarrollo humano. Esta estructura junto con un enfoque sistmico,facilita la generacin de conocimientos. La organizacin funciona con trabajo enequipo y los equipos de mejora continua pasan a formar equiposautos dirigidos,donde ellos mismos eligen la manera en que desean trabajar para cumplir con losobjetivos negociados con el equipo directivo y armonizado con la visincompartida.El concepto de trabajo se modifica radicalmente y se instrumenta de la siguientemanera:cada colaborador es responsable del proceso completo, aumentando el gradode responsabilidad del personal. 27. Estrategias AdministrativasCueva Esquivel &Henrquez Lpez & Zona Vonderheyde Pgina 27Se desarrollan puestos de trabajo multidimensionales.El concepto de capacitacin se convierte en educacin.El criterio para las promociones se basa en los resultados concretos ycuantificables.Orientacin a procesos y estructuras de costos. Se elimina parte de la burocracia,los puestos de supervisor o capataz se eliminan, se cuestionan las reas que nole den un valor agregado al cliente, y en muchos casos se decide subcontratarciertos servicios o reas de staff y se conforman las unidades estratgicas denegocios; esto a su vez provoca otra reduccin importante de costos. Los ciclosde produccin se vuelven ms cortos y se responde ms rpido a lasnecesidades del cliente, lo que redita en un aumento en las ventas.Los sistemas de informacin a tiempo real y los proveedores confiables son part