1. Administracin de compras y abastecimientos 00 JOHNSON.indd 1 1/30/12 3:49 PM

2. 00 JOHNSON.indd 2 1/30/12 3:49 PM 3. P. Fraser Johnson, PhD Leenders Purchasing Management Association of Canada Chair Profesor asociado de administracin de operaciones Richard Ivey School of Business The University of Western Ontario Michiel R. Leenders, DBA, PMAC Fellow Profesor emrito de administracin de compras Richard Ivey School of Business The University of Western Ontario Anna E. Flynn, PhD Exprofesora clnica asociada Administracin de la cadena de abastecimientos Thunderbird School of Global Management Exprofesora asociada Institute for Supply Management Revisin tcnica Antonio Valentn Castro Martnez Facultad de Contadura y Administracin Universidad Nacional Autnoma de Mxico Administracin de compras y abastecimientos Decimocuarta edicin MXICO BOGOT BUENOS AIRES CARACAS GUATEMALA MADRID NUEVA YORK SAN JUAN SANTIAGO SAO PAULO AUCKLAND LONDRES MILN MONTREAL NUEVA DELHI SAN FRANCISCO SINGAPUR ST. LOUIS SIDNEY TORONTO 00 JOHNSON.indd 3 1/30/12 3:49 PM 4. Director General Mxico: Miguel ngel Toledo Castellanos Editor sponsor: Jess Mares Chacn Coordinadora editorial: Marcela Rocha Martnez Editora de desarrollo: Karen Estrada Arriaga Supervisor de produccin: Zeferino Garca Garca Traduccin: Jaime Gmez Mont Araiza ADMiniSTrACin DE CoMprAS y AbASTECiMiEnToS Decimocuarta edicin Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra, por cualquier medio, sin la autorizacin escrita del editor. DERECHOS RESERVADOS 2012 respecto a la primera edicin en espaol por: McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V. A Subsidiary of The McGraw-Hill Companies, Inc. Prolongacin Paseo de la Reforma 1015, Torre A, Pisos 16 y 17, Colonia Desarrollo Santa Fe, Delegacin lvaro Obregn, C.P. 01376, Mxico, D.F. Miembro de la Cmara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Nm. 736 iSbn: 978-607-15-0758-7 Traducido de la decimocuarta edicin en ingls de Purchasing and Supply Management, 2011 by P. Fraser Johnson, Michiel R. Leenders and Anna E. Flynn, published by The McGraw-Hill Companies Inc. New York, N.Y., U.S.A. All rights reserved. ISBN: 978-0-07-337789-6 1234567890 1345678902 Impreso en Mxico Printed in Mexico 00 JOHNSON.indd 4 1/30/12 3:49 PM 5. p. Fraser Johnson es el presidente de la Leenders Purchasing Management Association of Canada en la Richard Ivey School of Business, University of Western Ontario. El profesor Johnson tambin es director del programa Ivey MBA. Obtuvo su grado de doctorado en Ivey en 1995, con especiali- dad en administracin de operaciones y, despus de la graduacin, se uni a la Facultad de Comer- cio y Administracin de Negocios de la University of British Columbia. Fraser regres a Ivey como miembro de la facultad en 1998 y ha impartido cursos sobre compras y suministros, logstica y operaciones. Antes de aceptar un puesto en la facultad, Fraser trabaj en la industria de partes para automviles donde desempe varios puestos administrativos senior tanto en finanzas como en operaciones. Su experiencia incluye la administracin de instalaciones de manufactura de autos en Canad y en Estados Unidos, y la supervisin de un negocio conjunto en Mxico. El profesor John- son es investigador activo en el rea de la administracin de las compras de la cadena de suministro, adems de ser autor de varios artculos que se han publicado en una amplia variedad de revistas y peridicos; tambin ha escrito numerosos casos de estudio. Actualmente es editor asociado del Journal of Supply Chain Management y forma parte de la junta de revisin editorial del Journal of Purchasing and Supply Management. Asimismo, ha sido consultor de organizaciones de los secto- res privado y pblico, y ha impartido clases en diversos programas de desarrollo administrativo en Estados Unidos, Canad y Europa. Michiel r. Leenders es profesor emrito del Richard Ivey School of Business de la University of Western Ontario. Cuenta con una licenciatura como ingeniero minero de la University of Alberta, un MBA de la University of Western Ontario, y un doctorado de la Harvard Business School. Ha escrito una gran cantidad de artculos en diversas revistas y peridicos. Sus textos, traducidos a 10 idiomas, incluyen Value-Driven Purchasing: They Key Steps in the Acquisition Process con Anna E. Flynn, publicado por Irwin Professional Publishing; Reverse Marketing, The New Buyer-Supplier Relationship con David Blenkhorn, publicado por Free Press; Improving Purchasing Effectiveness through Supplier Development, publicado por la Harvard Division of Research; Learning with Ca- ses, Writing Cases, and Teachhing with Cases con James A. Erskine y Louise Mauffette-Leenders, publicado por la Richard Ivey School of Business. Tambin ha sido coautor de 10 ediciones de Administracin de compras y abastecimientos, publicado por McGraw-Hill-Irwin. Ha impartido clases de forma extensa y se ha desempeado como consultor en Canad y a nivel internacional. Fue consultor educativo de la Purchasing Management Association of Canada de 1961-1994. Recibi el Fellowship Award de PMAC en 1975, el reconocimiento PMAC Chair de 1993 a 2009, el Financial Post Leaders in Management Education Award en 1997, y el Hans Ovelgonne Purchasing Research Award en 2001. Es director del Ivey Purchasing Managers Index y director de ING Bank of Canada. Anna E. Flynn se dedica a la enseanza de programas ejecutivos y administrativos en administra- cin de compras y de suministro de organizaciones con sede en Norteamrica, Europa y Asia. Es exmiembro de la facultad de Thunderbird School of Global Management y de Arizona State Univer- sity, donde tambin fue directora del programa subgraduado en administracin de la cadena de su- ministro. Tambin se ha desempeado como vicepresidenta y profesora asociado en el Institute for Supply Management (ISM), donde desarroll e imparti seminarios de dos a cinco das en Estados Unidos, Canad, Mxico, el Caribe, Hong Kong y Lisboa. Ha trabajado como asociada de investi- gacin de CAPS Research, una red global de ejecutivos y acadmicos concentrados en los conoci- mientos y la prctica de la administracin estratgica del suministro. Es autora de la obra Leaders- hip of Supply Management (2008); coeditora con Cavinato y Kauffman de The Supply Management Acerca de los autores 00 JOHNSON.indd 5 1/30/12 3:49 PM 6. vi Acerca de los autores Handbook y autora del captulo siete de Knowledge-Based Supply Management (McGraw-Hill, 2006); coautora con Farney en 2000 de NAPM Supply Management Knowledge Series, Volume IV: The Supply Management Leadership Process; y coautora con Leenders en 1994 de Value-Driven Purchasing: Managing the Key Steps in the Acquisition Process. Obtuvo una licenciatura en estudios internacionales de la University of Notre Dame, un MBA de la Arizona State University y un docto- rado de esta ltima universidad. 00 JOHNSON.indd 6 1/30/12 3:49 PM 7. La administracin de las compras y del suministro se ha convertido en una herramienta creciente- mente visible en un mundo donde el abastecimiento es un determinante mayor de la supervivencia y el xito corporativos. El desempeo de la cadena de suministro no slo influye sobre los riesgos operativos y financieros sino tambin sobre los riesgos que padece la reputacin de las organiza- ciones. La ampliacin de la cadena de suministro en forma global hacia pases en vas de desarrollo implica nuevas responsabilidades que recaen sobre los proveedores y el suministro, que no slo deben respetar y supervisar los aspectos ambientales, sociales, polticos y de seguridad sino que tambin tienen que influir en ellos. As, el trabajo del administrador del abastecimiento va mucho ms all del alcance de la eficiencia de la cadena de suministro y del valor del dinero que se gasta para buscar una ventaja competitiva en dicha cadena. La contencin y la mejora de los costos representa un desafo; otro reto es el aumento de los ingresos. El grupo de suministro no slo debe contribuir directamente tanto al balance general como al estado de resultados; tambin debe mejorar el desempeo de otros miembros del equipo corporativo. Las relaciones internas a nivel superior y la administracin del conocimiento necesitan estar acopladas en forma externa dentro de la red de suministro para asegurar que las futuras necesidades operativas y estratgicas de la organizacin estn a la altura de los mercados futuros. El encanto de la administracin de las compras y del suministro radica en la magnitud de sus desafos y en las oportunidades para lograr contribuciones magnficas. Durante ms de 80 aos este libro y sus predecesores han defendido la causa de la administra- cin de las compras y del suministro. Con base en la conviccin de que el suministro y los provee- dores tienen que contribuir de una manera efectiva a las metas y estrategias organizacionales, esta edicin y las anteriores se han concentrado en cmo hacer realidad esa misin. De este modo, los ejemplos que se presentan en el texto y los ms de 40 casos de la vida real de la cadena del suministro ofrecen la oportunidad de aplicar los desarrollos ms recientes a nivel de investigacin y tericos a aspectos, oportunidades, decisiones y problemas reales a los que se enfrentan los practicantes. Los avances continuos de los sistemas de informacin administrativa y de la tecnologa brindan nuevas formas de mejorar la eficiencia y la efectividad del suministro. Los nuevos requisitos de seguridad, ambientales y de transparencia, y la bsqueda de parmetros significativos del suministro han incrementado el nivel de complejidad de los desafos a los que se enfrentan los administradores del suministro en todo el mundo. En esta edicin el enfoque sobre la toma de decisiones en la cadena de suministro se ha refor- zado de manera considerable. Tambin, la secuencia de los captulos se ha ajustado para reflejar el orden cronolgico del proceso de adquisicin. Los criterios para las decisiones del suministro se han agrupado en tres categoras: 1) estratgicos, 2) operacionales y 3) suplementarios. Esta ltima categora, la cual se relaciona con el balance general y el estado de resultados, con todas las dimen- siones del riesgo y con cuestiones ambientales y sociales, ha aumentado su relevancia, dndole a las decisiones slidas del suministro un desafo incluso ms complejo. Desde la sexta edicin, hace ya ms de 30 aos, Harold E. Fearon ha sido coautor de este libro. Como fundador del grupo de la cadena de suministro en la Arizona State University, el primer edi- tor de International Journal of Supply Chain Management y el conceptualizador y primer director de CAPS Research, Hal Fearon ha sido uno de los verdaderos pioneros de nuestro campo durante dcadas. En esta edicin l ya no ha participado, aunque sus contribuciones anteriores todava son evidentes en toda la obra. Un segundo cambio en la autora de esta edicin ha modificado los papeles de Michiel R. Leen- ders, suscrito como el primer autor de las seis ediciones anteriores, y P. Fraser Johnson, quien ha Prefacio 00 JOHNSON.indd 7 1/30/12 3:49 PM 8. viii Prefacio tomado el puesto de la Leenders PMAC Chair of Purchasing Management del Richard Ivey School of Business. Anna Flynn sigue siendo un miembro valioso del equipo de autores. Un libro documentado con texto y casos prcticos depende de la participacin de quienes aportan sus investigaciones y escritos para ampliar el cuerpo de conocimientos del campo. De este modo, expresamos nuestra gratitud a nuestros colegas acadmicos por ampliar las fronteras teri- cas de la administracin del suministro. Por sus sugerencias especficas en relacin con el manus- crito, manifestamos nuestro agradecimiento a Casey Kleindienst de la California State University- Fullerton; William Magrogan de la University of Maryland-University College; Jayanth Jayaram de la University of South Carolina; y John Hanson de la University of San Diego, ya que nos propor- cionaron revisiones detalladas y numerosas sugerencias para mejorar la presentacin. Tambin deseamos expresar nuestra gratitud a muchos practicantes que probaron lo que funciona y lo que no, as como por proporcionarnos sus historias en los casos prcticos de este texto. Del mismo modo, muchos escritores de casos de estudio aportaron sus esfuerzos al grado de que casi la mitad de todos ellos son nuevos. Las personas que aportaron casos de estudio en orden alfabtico son: Collin Ashton, Louis Beaubien, Larry Berglund, Jorge Colazo, Nancy Dai, Niki da Silva, Dev K. Dutta, Tony Francoli- ni, Manish Kumar, Matthew D. Lynall, Louise Mauffette-Leenders, Leane Morfopoulos, Elizabeth ONeil, Peruvemba Sundaram Ravi, Suhaib Riaz, Frank Tang, Rob Turner, Dave Vannette, Asad Wali y Marsha Watson. El aspecto de la produccin de cualquier texto es ms complicado que lo que admite la mayora de los autores. La preparacin del manuscrito original correspondi principalmente a Elaine Carson, quien obviamente realiz todo su esfuerzo desde las ediciones anteriores. En McGraw-Hill/Irwin, Rebecca Mann, Dick Hercher, Lee Stone y muchos otros contribuyeron para convertir nuestros es- fuerzos en un texto presentable. Con toda propiedad, Kathleen Little, CPM, elabor los ndices del manuscrito original de este texto y muchas ediciones anteriores. El apoyo de Dean Carol Stephenson y de nuestros colegas en el Richard Ivey School of Business ha sido fervientemente acogido. La asistencia del Institute for Supply Management como apoyo para la mejora continua de la educacin en el rea de suministro tambin ha sido muy apreciada. P. Fraser Johnson Michiel R. Leenders Anna E. Flynn 00 JOHNSON.indd 8 1/30/12 3:49 PM 9. Acerca de los autores v Prefacio vii 1 Administracin de las compras y del suministro 1 2 Estrategia de suministro 23 3 Organizacin del suministro 39 4 Procesos y tecnologa del suministro 65 5 Fabricar o comprar, abastecimiento interno y abastecimiento externo 105 6 Identificacin y especificacin de las necesidades 118 7 Calidad 143 8 Cantidad e inventario 170 9 Entregas 200 10 Precio 220 11 Administracin de costos 252 12 Seleccin de proveedores 274 13 Evaluacin de proveedores y relaciones con proveedores 306 14 Administracin del suministro global 332 15 Aspectos legales y tica 363 16 Otras responsabilidades del suministro 403 17 Evaluacin y tendencias de la funcin del suministro 418 ndice analtico 445 Contenido breve 00 JOHNSON.indd 9 1/30/12 3:49 PM 10. Contenido Acerca de los autores v Prefacio vii Captulo 1 Administracin de las compras y del suministro 1 Administracin de compras y suministro 2 Terminologa de la administracin del suministro 3 Suministro y logstica 4 Magnitud del gasto de la organizacin y su significado financiero 5 Contribucin del suministro 7 Contribucin operativa versus estratgica del suministro 8 Contribucin directa e indirecta del suministro 8 Naturaleza de la organizacin 11 Cualidades y asociaciones del suministro 15 Desafos por venir 16 Administracin de la cadena de suministro 16 Medicin 17 Administracin del riesgo 17 Sostenibilidad 17 Crecimiento e influencia 17 Contribucin efectiva al xito organizacional 18 Organizacin de este libro 18 Conclusin 19 Preguntas para anlisis y debate 19 Bibliografa 19 Casos de estudio 1-1 Qmont Mining 19 1-2 Erica Carson 20 1-3 Southeastern University 21 Captulo 2 Estrategia de suministro 23 Niveles de planeacin estratgica 23 Principales desafos para establecer objetivos y estrategias de suministro 25 Planeacin estratgica en la administracin del suministro 25 Administracin del riesgo 26 Riesgo operativo: interrupciones y demoras del suministro 26 Riesgo financiero: cambios de precio 27 Riesgo de reputacin 27 Administracin de los riesgos del suministro 27 El contexto corporativo 28 Componentes estratgicos 28 Qu? 29 Calidad? 30 Cunto? 30 Quin? 31 Cundo? 31 Qu precio? 31 Dnde? 32 Cmo? 32 Por qu? 32 Conclusin 32 Preguntas para anlisis y debate 33 Bibliografa 33 Casos de estudio 2-1 Spartan Heat Exchangers Inc. 33 2-2 Sabor Inc. 35 2-3 Ford Motor Company: marco conceptual de negocios alineado 36 Captulo 3 organizacin del suministro 39 Objetivos de la administracin del suministro 40 Estructuras organizacionales para administrar el suministro 43 Organizaciones pequeas y medianas 43 Organizaciones grandes 44 Estructuras de suministro centralizadas y descentralizadas 44 Estructura de suministro combinada 45 Especializacin de la funcin de suministro 46 Estructura de los gastos directos e indirectos 48 Administracin del cambio organizacional en el rea de suministro 49 00 JOHNSON.indd 10 1/30/12 3:49 PM 11. Contenido xi Organizacin del grupo de suministro 50 Director de compras (CPO) 50 Relaciones de autoridad 52 Actividades y responsabilidades del suministro 52 Lo que se adquiere 52 Actividades de la cadena de suministro 53 Tipo de participacin 53 Participacin en actividades corporativas 54 Influencia del sector industrial sobre las actividades del suministro 54 Equipos de suministro 55 Liderazgo y administracin de equipos 55 Equipos interfuncionales de suministro 56 Otros tipos de equipos de suministro 57 Consorcios 58 Conclusin 59 Preguntas para anlisis y debate 60 Bibliografa 60 Casos de estudio 3-1 Iowa Elevators 60 3-2 Roger Haskett 63 Captulo 4 procesos y tecnologa del suministro 65 Proceso de administracin del suministro 66 Alineacin de estrategias y metas 67 Aseguramiento del cumplimiento del proceso 68 Flujos de informacin 68 Pasos del proceso del suministro 69 1. Reconocimiento de la necesidad 69 2. Descripcin de la necesidad 69 Propsitos y flujo de una requisicin 69 Tipos de requisiciones 71 Suministro anticipado y participacin anticipada del proveedor 71 3. Identificacin de las posibles fuentes 72 Emisin de un RFx 72 4. Seleccin del proveedor y determinacin de los trminos 73 5. Preparacin y colocacin de la orden de compra 73 6. Seguimiento y despacho rpido 76 Evaluacin de costos y beneficios 76 7. Recepcin e inspeccin 77 Eliminacin o reduccin de la inspeccin 78 8. Autorizacin y pago de la factura 78 Coordinacin entre el rea de suministro y de cuentas por pagar 79 Descuentos en efectivo y facturas tardas 79 9. Mantenimiento de registros y de relaciones 80 Vinculacin de datos con las decisiones 81 Administracin de relaciones con los proveedores 81 Mejora de la eficiencia y de la efectividad del proceso 81 Diagrama de flujo del proceso de suministro 81 Gasto estratgico 81 Gasto no estratgico 82 Sistemas de informacin y proceso de suministro 86 Beneficios de la tecnologa de los sistemas de informacin 86 Opciones de tecnologa 86 Tipos de sistemas de informacin 88 Intranet y extranet 89 Eficiencia y efectividad impulsadas por la tecnologa 90 Sistemas de adquisiciones electrnicas 90 Catlogos electrnicos o en lnea 92 Intercambio electrnico de datos (EDI) 92 Mercados electrnicos 93 Subastas inversas en lnea 94 Identificacin de radiofrecuencia (RFID) 96 Implicaciones para el suministro 96 Manual de polticas y de procedimientos 97 Conclusin 98 Preguntas para anlisis y debate 98 Bibliografa 99 Casos de estudio 4-1 Bright Technology International 99 4-2 Hemingway College 100 4-3 Portland Bus Company 102 Captulo 5 Fabricar o comprar, abastecimiento interno y abastecimiento externo 105 Fabricar o comprar 105 Razones para fabricar en lugar de comprar 107 Razones para comprar externamente 107 La zona gris de fabricar o comprar 108 Subcontrataciones 109 Abastecimiento interno y abastecimiento externo 109 Abastecimiento interno 110 Abastecimiento externo 111 Abastecimiento externo y logstica 112 00 JOHNSON.indd 11 1/30/12 3:49 PM 12. xii Contenido Papel del rea de suministro en el abastecimiento interno y en el externo 113 Conclusin 113 Preguntas para anlisis y debate 113 Bibliografa 114 Casos de estudio 5-1 B&L Inc. 114 5-2 Rondot Automotive 115 5-3 Alicia Wong 116 Captulo 6 identificacin y especificacin de las necesidades 118 Criterios de la necesidad en la propuesta de valor 119 1. Criterios estratgicos 119 2. Criterios tradicionales 119^ 3. Otros criterios actuales 120 Categoras de las necesidades 122 1. Reventa 122 2. Materias primas y semiprocesadas 123 3. Partes, componentes y empaques 124 4. Mantenimiento, reparaciones, refacciones y repuestos 124 5. Capital 125 6. Servicios 127 7. Otros 128 Necesidades repetitivas o no repetitivas? 129 Equivalentes comerciales 129 Suministros anticipados y proveedores involucrados 130 Mtodos de descripcin 130 Marca 131 O igual 131 Especificacin 132 Otros mtodos de descripcin 133 Combinacin de mtodos descriptivos 134 Fuentes de datos de especificacin 134 Estandarizacin y simplificacin 135 Conclusin 136 Preguntas para anlisis y debate 136 Bibliografa 136 Casos de estudio 6-1 Moren Corporation (A) 137 6-2 Moren Corporation (B) 138 6-3 Carson Manor 139 Captulo 7 Calidad 143 Papel de la calidad en la administracin del suministro 144 Definicin de calidad 145 Calidad 145 Funcin 145 Conveniencia 145 Confiabilidad 145 Dimensiones de la calidad 146 Mejor compra 146 Determinacin de la mejor compra 147 Costo de la calidad 147 Costos de prevencin 148 Costos de evaluacin 148 Costos de fallas internas 149 Costos de fallas externas 149 Costos morales 149 Perspectiva general calidad-costo 149 Herramientas y tcnicas de administracin de la calidad 149 Administracin total de la calidad (TQM) 150 Mejora continua 151 Utilizacin de la funcin de la calidad (QFD) 151 Seis Sigma 152 Control estadstico del proceso (SPC) 153 Muestreo, inspeccin y pruebas 156 Grupo de aseguramiento de la calidad y de control de calidad 159 Aseguramiento de la calidad y de los servicios adquiridos 160 Certificacin del proveedor 164 Estndares de calidad y programas de reconocimiento 164 Estndares de calidad ISO 9000 165 Estndares ambientales ISO 14000 165 Premio nacional de calidad Malcolm Baldrige 166 Premio Deming 166 Conclusin 166 Preguntas para anlisis y debate 166 Bibliografa 167 Casos de estudio 7-1 Polos de las lneas de transmisin 167 7-2 Air Quality Systems, Inc. 168 00 JOHNSON.indd 12 1/30/12 3:49 PM 13. Contenido xiii Captulo 8 Cantidad e inventario 170 Aspectos de la cantidad y de la oportunidad 171 Cantidad y entrega 171 Estrategias basadas en el tiempo 171 Preparacin de pronsticos 172 Tcnicas de pronstico 173 Planeacin, pronsticos y reabastecimientos participativos (CPFR) 174 Determinacin de las cantidades de la orden y de los niveles de inventarios 174 Modelos de cantidad fija 174 Modelos de periodo fijo 176 Modelos probabilsticos y cobertura de servicios 176 Inventarios preventivos y de seguridad y niveles de servicio 176 Planeacin de las necesidades y de los recursos 178 Planeacin de las necesidades de materiales (MRP) 178 Planeacin de las necesidades de capacidad (CRP) 179 Planeacin de los recursos de manufactura (MRP II) 180 Sistemas de planeacin de los recursos empresariales (ERP) 180 Implicaciones de la planeacin de las necesidades de materiales en el suministro 180 Funciones y formas de inventarios 181 Funciones del inventario 181 Formas de los inventarios 183 Funcin del inventario y marco conceptual de la forma 183 Administracin del inventario 185 Costos de los inventarios 185 Clasificacin ABC 187 Inventario administrado por el vendedor o el proveedor (VMI/SMI) 189 Suministro de caresta, justo a tiempo (JIT) y sistemas Kanban 189 Administracin de inventarios de la cadena de suministro 193 Determinacin de la cantidad de servicios 193 Demanda agregada 193 Administracin del consumo 194 Dimensiones de los servicios y decisiones de cantidad 194 Conclusin 196 Preguntas para anlisis y debate 196 Bibliografa 196 Casos de estudios 8-1 Sedgman Steel 196 8-2 Throsel-Teskey Drilling 197 Captulo 9 Entregas 200 Logstica 201 Papel de la logstica en la economa 201 Papel del suministro en la logstica 201 Transporte 202 Regulacin y desregulacin del transporte 203 Participacin del rea de suministro en el transporte 203 Modos de transporte y transportistas 204 Carreteras 204 Carreteras y transportes combinados (intermodales) 204 Gasoductos 204 Aire 205 Agua 205 Ondas de frecuencia de radio 205 Tipos de transportistas, proveedores y opciones de servicio 205 Tipos de transportistas 206 Proveedores de servicios de transporte 206 Opciones de servicios especializados 206 Seleccin del modo y del proveedor 207 Decisiones de entrega al mejor valor 207 Criterios clave de seleccin 207 Trminos FOB y trminos internacionales del comercio 209 Tarifas y precios 210 Documentacin de los embarques 211 Despacho rpido y seguimiento de los embarques 212 Auditoras de fletes 212 Opciones de entrega de los servicios 213 Ubicacin del comprador y del proveedor 214 Entregas de tecnologa de la informacin basadas en la web en el establecimiento o fuera de l 214 Estrategia de logstica y de transporte 214 Organizacin de la logstica 215 Conclusin 216 Preguntas para anlisis y debate 216 00 JOHNSON.indd 13 1/30/12 3:49 PM 14. xiv Contenido Bibliografa 217 Casos de estudio 9-1 Penner Medical Products 217 9-2 Andrew Morton 218 Captulo 10 precio 220 Relacin costo/precio 221 Significado del costo 221 Forma en la que los proveedores establecen el precio 223 Enfoque del costo 223 Enfoque del mercado 223 Influencia del gobierno sobre la fijacin de precios 224 Legislaciones estadounidenses y canadienses que afectan la determinacin de precios 224 Tipos de compras 225 Materias primas/mercancas sensibles 226 Artculos especiales 226 Artculos de produccin estndar 227 Artculos de poco valor 227 Bienes de capital 228 Servicios 228 Reventa 228 Empleo de cotizaciones internas y de ofertas competitivas 228 Pasos del proceso de presentacin de ofertas 229 Ofertas en firme 230 Determinacin de la oferta ms ventajosa 230 Ofertas coludidas 231 Ofertas en el sector pblico 231 El problema de precios idnticos 233 Descuentos 234 Descuentos en efectivo 234 Descuentos comerciales 235 Descuentos mltiples 235 Descuentos por cantidad 236 El problema del descuento de precio 236 Descuentos por cantidad y seleccin de la fuente 237 Descuentos acumulativos o por volumen 238 Opciones de contratos para fijar precios 238 Contratos a precio fijo en firme (FFP) 238 Contratos al costo ms una cuota fija (CPFF) 238 Contratos al costo sin honorarios (CNF) 239 Contratos al costo ms un honorario por incentivos (CPIF) 239 Disposiciones para cambios de precios 239 Cancelacin de contratos 241 Compras a plazo y compras de mercancas 241 Compras a plazo contra especulacin 241 Organizacin de las compras a plazo 242 Control de las compras a plazo 242 Intercambio de mercancas 243 Limitaciones de los intercambios de mercancas 244 Coberturas 244 Fuentes de informacin relacionadas con las tendencias en precios 245 Conclusin 246 Preguntas para anlisis y debate 246 Bibliografa 247 Casos de estudio 10-1 Cottrill Inc. 247 10-2 Coral Drugs 249 10-3 Ejercicios de pronsticos de precios 250 Captulo 11 Administracin de costos 252 Administracin estratgica de costos 253 Fuentes de ventajas competitivas 253 Marcos conceptuales para administrar costos 254 Herramientas y tcnicas para administrar los costos 256 Costo total de la propiedad 256 Fijacin de precios objetivo 261 Curva de aprendizaje o funcin del progreso de la manufactura 263 Ingeniera del valor y anlisis del valor 264 Costeo basado en actividades 264 Negociaciones 265 Estrategia y prctica de negociaciones 266 Marco conceptual para planear y preparar negociaciones 266 Conclusin 268 Preguntas para anlisis y debate 269 Bibliografa 269 Casos de estudio 11-1 Administracin de costos de Deere 269 11-2 McMichael Inc. 270 11-3 Ciudad de Granston 271 00 JOHNSON.indd 14 1/30/12 3:49 PM 15. Contenido xv Captulo 12 Seleccin de proveedores 274 Decisiones sobre la seleccin de los proveedores 274 rboles de decisin 275 Identificacin de las fuentes potenciales 275 Fuentes de informacin 276 Solicitudes estndares de informacin 280 Decisiones de seleccin de otros proveedores 281 Abastecimiento nico versus abastecimiento mltiple 281 Productor versus distribuidor 283 Ubicacin geogrfica de las fuentes de abastecimiento 283 Tamao del proveedor 284 Desarrollo de proveedores/marketing inverso 285 Evaluacin de las fuentes potenciales 286 Nivel 1: Estratgico 286 Nivel 2: Tradicional 290 Nivel 3: Actual adicional 292 Clasificacin jerrquica de proveedores potenciales 297 Conclusin 297 Preguntas para anlisis y debate 297 Bibliografa 298 Casos de estudio 12-1 Loren Inc. 298 12-2 Russel Wisselink 302 12-3 Kettering Industries Inc. 303 Captulo 13 Evaluacin de proveedores y relaciones con proveedores 306 Medicin del desempeo de los proveedores 306 Indicadores clave del desempeo de los proveedores 307 Mtodos de evaluacin 307 Evaluaciones y clasificaciones informales y formales 307 Discusiones ejecutivas de mesas redondas 308 Evaluaciones y clasificaciones formales de proveedores 308 Sistemas de evaluacin de aspectos ponderados 310 Clasificacin jerrquica de los proveedores 310 Proveedores inaceptables 311 Proveedores aceptables 311 Proveedores preferidos 311 Proveedores excepcionales 311 Relaciones con los proveedores 312 Contexto de las relaciones con los proveedores 312 Buena voluntad de los proveedores 313 Matriz de satisfaccin comprador-proveedor 313 Administracin de las relaciones con los proveedores 316 Asociaciones 317 Perspectiva de asociacin de SEMATECH 317 Participacin anticipada del proveedor/del rea de suministro (ESI) 318 Seleccin del socio 319 Perspectiva de un plazo mayor 319 Localizacin compartida o en el interior de las plantas 319 Aspectos interesantes acerca de las asociaciones 319 Alianzas estratgicas 320 Conclusin 321 Preguntas para anlisis y debate 321 Bibliografa 322 Casos de estudio 13-1 APC Europe 322 13-2 Clips de cables de plstico 325 13-3 Delphi Corporation 328 Captulo 14 Administracin del suministro global 332 La importancia del suministro global 333 Razones para las compras globales 334 reas de problemas potenciales 338 Seleccin y administracin de proveedores extranjeros 345 Organizaciones de suministro global 345 Intermediarios 346 Fuentes de informacin para localizar y evaluar proveedores extranjeros 347 Trminos de comercio internacional (Incoterms) 348 Grupo E: Punto de salida 349 Grupo F: Transporte principal pendiente de pago 349 Grupo C: Transporte principal pagado por el vendedor 349 Grupo D: Punto de llegada 350 Herramientas para el suministro global 351 Comercio compensatorio 351 Zonas de comercio exterior 353 Almacenes de depsito 355 00 JOHNSON.indd 15 1/30/12 3:49 PM 16. xvi Contenido Fianza temporal de importacin y reembolsos de derechos 355 Acuerdos regionales de comercio 356 Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte (TLCAN) 356 Unin Europea (UE) 356 ASEAN 357 Mercosur 357 Comunidad Andina 357 Organizacin Mundial de Comercio (OMC) 357 Mercados emergentes 358 Conclusin 358 Preguntas para anlisis y debate 358 Bibliografa 359 Casos de estudio 14-1 Trojan Technologies 359 14-2 Marc Biron 361 Captulo 15 Aspectos legales y tica 363 Autoridad legal del comprador y del vendedor 364 Autoridad legal del comprador 364 Responsabilidad personal 365 Autoridad de los representantes de los proveedores 366 El cdigo comercial uniforme 367 Propsito de un cdigo comercial uniforme 367 El contrato de la orden de compra 368 Aceptacin de ofertas 369 Compras hechas oralmente: legislacin contra el fraude 370 Inspeccin 370 Aceptacin y rechazo de bienes 371 Garantas 372 Ttulo de propiedad sobre los bienes comprados 373 Proteccin contra fluctuaciones de precio 374 Cancelacin de rdenes y violaciones de contratos 375 El derecho comn y la compra de servicios 376 Principios de las leyes de contratos de software 381 El comercio electrnico y legislacin 381 Firmas electrnicas 382 Ley de transacciones electrnicas uniformes de Estados Unidos 382 Antimonopolios y mbitos de mercado electrnicos 383 Leyes sobre propiedad intelectual 383 Leyes del derecho de autor 384 Patentes 384 Marcas comerciales 385 Diseo industrial 386 Indicacin geogrfica 386 Responsabilidad por el producto 386 Resolucin alternativa de disputas 387 Arbitraje comercial 388 Mediacin 388 Escalamiento interno 388 Requisitos regulatorios 388 Ley Sarbanes-Oxley 389 Regulaciones ambientales 389 tica 390 Percepciones 392 Conflicto de intereses 392 Regalos y obsequios 393 Promocin de relaciones positivas con los proveedores 396 Reciprocidad 397 Responsabilidad social corporativa (RSC) 397 Conclusin 397 Preguntas para anlisis y debate 398 Bibliografa 398 Casos de estudio 15-1 Rocky Plains Brewing Ltd. 398 15-2 Sinclair & Winston 400 Captulo 16 otras responsabilidades del suministro 403 Recepcin 404 Logstica y almacenaje 404 Transporte hacia el interior y hacia el exterior 405 Planeacin de la produccin 405 Cuentas por pagar 405 Recuperacin de la inversin 405 Categoras de materiales para disposicin 407 Responsabilidad por la disposicin de materiales 410 Claves de una disposicin rentable 410 Canales de disposicin 411 Procedimientos de disposicin 412 Seleccin de socios de disposicin 413 Conclusin 414 Preguntas para anlisis y debate 415 Bibliografa 415 00 JOHNSON.indd 16 1/30/12 3:49 PM 17. Contenido xvii Casos de estudio 16-1 Ross Wood 415 16-2 Raleigh Plastics 416 Captulo 17 Evaluacin y tendencias de la funcin del suministro 418 Organizacin para la investigacin del suministro 419 Puestos de investigacin de tiempo completo o parcial 420 Equipos interfuncionales 421 Oportunidades para investigacin del suministro 421 Materiales, productos o servicios comprados 422 Insumos 424 Proveedores 425 Evaluacin de los resultados de las investigaciones 427 Proceso de planeacin del suministro 428 Presupuestos de suministro 428 Sistemas de medicin del desempeo 429 Valor de los parmetros del suministro 429 Desafos 430 Medicin del desempeo de los proveedores 430 Parmetros de desempeo en la administracin del suministro 431 Establecimiento de parmetros 432 Parmetros de eficiencia 432 Parmetros de efectividad 433 Reportes operativos 433 Validacin de resultados 434 Evaluacin del desempeo de un equipo 435 Establecimiento de estndares de comparacin del desempeo de suministro 435 Lo que sucede hoy en la administracin del suministro 436 Hincapi sobre la administracin de la calidad total y la satisfaccin del cliente 436 Responsabilidad social corporativa y sostenibilidad 437 Globalizacin versus abastecimiento local 438 Administracin del riesgo 439 Prevencin y seguridad 439 Procesos y tecnologas del suministro 439 Organizaciones de suministro 440 Colaboracin externa e interna 440 Parmetros y medicin del desempeo 441 Innovacin 441 Adquisiciones pblicas 441 Conclusin 441 Preguntas para anlisis y debate 442 Bibliografa 442 Casos de estudio 17-1 Randall Corporation 442 17-2 Fairview Scool Board 443 17-3 Tanton Foods 444 ndice analtico 445 00 JOHNSON.indd 17 1/30/12 3:49 PM 18. 00 JOHNSON.indd 18 1/30/12 3:49 PM 19. Captulo uno Administracin de las compras y del suministro Sumario Administracin de compras y suministro Terminologa de la administracin del suministro Suministro y logstica Magnitud del gasto de la organizacin y su significado financiero Contribucin del suministro Contribucin operativa versus estratgica del suministro Contribucin directa e indirecta del suministro Naturaleza de la organizacin Cualidades y asociaciones del suministro Desafos por venir Administracin de la cadena de suministro Medicin Administracin del riesgo Sostenibilidad Crecimiento e influencia Contribucin efectiva al xito organizacional Organizacin de este libro Conclusin Preguntas para anlisis y debate Bibliografa Casos de estudio 1-1 Qmont Mining 1-2 Erica Carson 1-1 Southeastern University Preguntas clave para quien toma decisiones relacionadas con el suministro Deberamos reconsiderarlamaneraenlaqueelsuministro puedecontribuirdeformamsefectivaalograr lasmetasyestrategiasorganizacionales? tratardedescubrirculeselgastototalquelos proveedoresgeneranalaorganizacin? identificarlasoportunidadesdisponiblespara participardemanerasignificativaenlasprincipales actividadescorporativas? Cmopodemos alinearnuestraestrategiadesuministroconla estrategiadelaorganizacincomountodo? lograrqueotraspersonasreconozcanelefectodel apalancamientodelasutilidadesresultante delaadministracindelascomprasydel suministro? demostrarlamaneraenlaqueelsuministropuede afectarlaposicincompetitivadenuestraempresa? Toda organizacin necesita proveedores; ninguna puede existir sin ellos. Por tanto, el enfoque de la organizacin para con los proveedores, sus procesos y polticas de adquisicin, as como sus re- laciones con ellos tendrn un efecto no slo sobre el desempeo de los proveedores, sino tambin sobre el de la organizacin. Ninguna entidad puede alcanzar el xito sin el apoyo de su base de pro- veedores, tanto a nivel operacional como estratgico, y tanto a corto como a largo plazos. La administracin del suministro se concentra en el proceso de adquisicin y para ello debe estudiar los contextos de la cadena de suministro y de la organizacin. Se otorga importancia es- pecial a la toma de decisiones que alinea a la red de proveedores y al proceso de adquisiciones con las metas y estrategias organizacionales y que asegura un valor tanto a corto como a largo plazos de los fondos que se gasten. 01 JOHNSON.indd 1 16/01/12 12:04 20. 2 Captulo1 Administracindelascomprasydelsuministro No existe una forma que sea la mejor para organizar la funcin del suministro, conducir sus actividades e integrar a los proveedores con efectividad, la cual es una tarea muy interesante y de- safiante. Es interesante porque adquirir las necesidades organizacionales implica un conjunto de enfoques muy amplio y complejo que incluye diferentes necesidades y distintos proveedores. Es desafiante debido a su complejidad y a que el proceso es dinmico y no esttico. Adems, algunas de las personas ms brillantes de este mundo han sido contratadas como expertos en marketing y en ventas para convencer a los administradores de suministro de que elijan a sus compaas como proveedores. Tambin lo es porque toda decisin de suministro depende de gran variedad de fac- tores, cuya combinacin bien puede ser nica en cada organizacin. Durante ms de 75 aos, este texto y sus versiones anteriores han presentado a la funcin del suministro y a los proveedores como elementos fundamentales del xito de una organizacin, para obtener ventajas competitivas y satisfacer a los clientes. Aun cuando en la dcada de 1930 sta era una idea novedosa, durante los ltimos decenios ha surgido entre los ejecutivos un creciente inters por la administracin de la cadena de suministro y por su efecto sobre las metas y objetivos a nivel estratgico. Para incrementar el valor a largo plazo de los accionistas, la compaa debe aumentar los in- gresos, disminuir los costos, o ambos. La contribucin del suministro no debe percibirse como una actividad concentrada slo en los costos, pues puede y debe enfocarse en el incremento de los ingresos. La pregunta de qu puede hacer esta actividad junto con los proveedores para ayudar a la organizacin a aumentar los ingresos o a disminuir los costos debe ser una interrogante cotidiana en la mente de cualquier administrador del suministro. La funcin del suministro evoluciona a medida que la tecnologa y el ambiente competitivo mundial requieren enfoques innovadores. La perspectiva tradicional de que varias fuentes de sumi- nistro satisfagan la necesidad de un suministro aumenta la seguridad de que el abasto ha sido reem- plazada por una tendencia hacia un abastecimiento nico. Los resultados provenientes de la coope- racin y de relaciones ms cercanas con los proveedores cuestionan la eficacia de los tradicionales tratos en condiciones de plena competencia entre los compradores y los proveedores. Cada da se les otorga mayor importancia a las negociaciones sobre las ofertas competitivas, y los contratos a largo plazo han comenzado a reemplazar a las tcnicas de compras a corto plazo. Las herramientas del comercio electrnico permiten soluciones ms rpidas y a menor costo, no slo en el mbito de la transaccin del suministro sino tambin en el del apoyo a las decisiones administrativas. Las organizaciones evalan de manera continua los riesgos y las oportunidades del suministro global. Todas estas tendencias son el resultado lgico de un incremento del inters administrativo en el va- lor y la agresividad de las adquisiciones en el contexto de desarrollo de proveedores para satisfacer los diversos objetivos especficos del suministro como calidad, cantidad, entrega, precio, servicio y mejora continua. Una administracin efectiva de las compras y del suministro contribuye de manera significativa al xito organizacional. Este libro explora la naturaleza de dicha contribucin y los requisitos admi- nistrativos para lograr un desempeo efectivo y eficiente. La adquisicin de materiales, servicios y equipos con las cualidades adecuadas, las cantidades propicias, los precios justos, a tiempo, con la calidad correcta, y sobre una base continua ha ocupado durante mucho tiempo la atencin de los administradores tanto del sector pblico como del privado. En la actualidad se hace hincapi sobre todo en el proceso de administracin del suministro en el contexto de las metas y la administracin organizacional de las cadenas de suministro. El rpidamente cambiante escenario del suministro, con ciclos de abundancia y de escasez, con precios variantes, con plazos de entrega distintos y con disponibilidad diferente, origina un desafo continuo para las orga- nizaciones que desean obtener una contribucin mxima de esta rea. Adems, los requisitos de las regulaciones ambientales, de seguridad y de tipo financiero han aadido una complejidad considerable a la tarea de asegurarse de que el suministro y los proveedores proporcionen ventaja competitiva. Administracin de compras y suministro Aunque algunas personas pueden considerar que el inters en el desempeo de la funcin del sumi- nistro es un fenmeno reciente, muchas de las organizaciones ferroviarias de Estados Unidos la han reconocido como una actividad independiente y de importancia desde antes de 1900. 01 JOHNSON.indd 2 16/01/12 12:04 21. Administracindecomprasysuministro 3 Sin embargo, tradicionalmente, la mayora de las empresas han considerado que la funcin del su- ministro es una tarea de oficina. Sin embargo, durante la primera y la segunda guerras mundiales, el xito de una empresa no dependa de lo que poda vender, ya que el mercado era casi ilimitado. En lugar de ello, la capacidad para obtener de los proveedores las materias primas, los suministros y los servicios necesarios para mantener en operacin a las fbricas y las minas era el determinante clave del xito orga- nizacional. En consecuencia, la atencin se diriga a la organizacin, a las polticas y a los procedimientos de la funcin de suministro que haban emergido como una actividad administrativa reconocida. Durante las dcadas de 1950 y 1960, la administracin del suministro sigui aumentando su importancia a medida que aumentaba el nmero de personas capacitadas y competentes para to- mar decisiones slidas en el rea. Muchas compaas elevaron al director de compras al estatus de la alta administracin, con ttulos como vicepresidente de compras, director de materiales o vice- presidente de compras y de suministro. Al principio de la dcada de 1970, las organizaciones se enfrentaron a dos problemas muy fasti- diosos: la escasez internacional de casi todas las materias primas bsicas necesarias para apoyar las operaciones y una tasa de incrementos de precios muy superior a la normal desde el final de la Segun- da Guerra Mundial. El embargo petrolero en Medio Oriente durante el verano de 1973 intensific tan- to la escasez como la escalada de precios. Estos acontecimientos ocasionaron que el foco de atencin se concentrara en la oferta, dado que las tcticas usadas para obtener los artculos necesarios a partir de los proveedores a precios realistas marcaban la diferencia entre el xito y el fracaso. Esta situacin puso de relieve una vez ms el papel fundamental que desempea el suministro y los proveedores. A medida que transcurri la dcada de 1990, se hizo evidente que las organizaciones deberan tener una funcin de suministro eficiente y efectiva si queran competir con xito en el mbito de los mercados globales. La primera parte del siglo xxi ha trado consigo nuevos desafos en las reas de sostenibilidad, de seguridad en la cadena de suministro y de administracin del riesgo. En las grandes organizaciones de suministro, con frecuencia los profesionales del abasto se dividen en dos categoras: el personal tctico, que maneja las necesidades cotidianas, y el perso- nal estratgico, que posee importantes capacidades analticas y de planeacin, y que participa en actividades como el abastecimiento a largo plazo. El grado al cual la estructura, los procesos y las personas de diversas organizaciones se ajustan a estas tendencias vara tanto entre ellas como entre las diferentes industrias. El futuro traer un cambio gradual que ir desde estrategias predominantemente defensivas, como resultado de la necesidad de cambiar para poder mantener la competitividad, hasta las es- trategias agresivas, segn las cuales las empresas deben asumir un enfoque imaginativo para lograr los objetivos de suministro a efecto de satisfacer las metas organizacionales a corto y a largo plazos. En la actualidad, el enfoque sobre estrategia otorga gran importancia a la administracin de los procesos y del conocimiento. Este texto explica lo que las organizaciones deben hacer en la actuali- dad para mantener su competitividad as como la naturaleza de la administracin de compras y del suministro estratgico e integrado que ser el centro de atencin del maana. El creciente inters de la administracin que se ha manifestado a travs de la necesidad de lograr una mejor comprensin de las oportunidades en el rea del suministro ha dado origen a una variedad de conceptos organizacionales. Los trminos compras, adquisiciones, suministros de guerra, adminis- tracin de materiales, logstica, abastecimiento, administracin del suministro y administracin de la cadena de suministro se usan casi de manera intercambiable. No existe un acuerdo sobre la defini- cin de cada uno de estos trminos, as que los administradores de las entidades pblicas y privadas pueden tener responsabilidades idnticas pero ttulos muy distintos. Las siguientes definiciones pue- den ser tiles para comprender la tipificacin ms comn de los diversos trminos. Terminologa de la administracin del suministro Algunos acadmicos y profesionales del rea limitan el trmino de adquisiciones al proceso de com- pra: enterarse de la necesidad, localizar y seleccionar un proveedor, negociar un precio y otros trminos pertinentes y emprender el seguimiento para asegurar la entrega y el pago. Tal no es la perspectiva que se utiliza en este texto. Los trminos compras, administracin de suministro y adquisiciones se usan de manera indistinta para hacer referencia a la integracin de diversas fun- ciones relacionadas cuya finalidad es proporcionar materiales y servicios eficaces y eficientes a la 01 JOHNSON.indd 3 16/01/12 12:04 22. 4 Captulo1 Administracindelascomprasydelsuministro organizacin. De este modo, las compras o la administracin del suministro no slo se relacionan con las fases estndares del proceso de adquisicin sino tambin con: 1) el reconocimiento de la ne- cesidad, 2) la conversin de esa necesidad en una descripcin comercialmente til, 3) la bsqueda de proveedores potenciales, 4) la seleccin de una fuente conveniente, 5) el acuerdo sobre la orden o los detalles del contrato, 6) la entrega de los productos o servicios y 7) el pago a los proveedores. Algunas responsabilidades adicionales del suministro pueden ser: recepcin, inspeccin, alma- cenaje, control del inventario, manejo de materiales, programacin de los empaques, el transporte/ trfico hacia el interior o hacia el exterior y la disposicin del objeto del contrato. El abasto tambin puede ser responsable de otros componentes de la cadena de suministro, como los clientes de la or- ganizacin y los clientes de stos, y los distribuidores de los proveedores. Esta extensin representa el trmino de administracin de la cadena de suministro, donde el foco de atencin se concentra en la reduccin de los costos y de los plazos de entrega a travs de diversos niveles de la cadena de su- ministro para beneficio del cliente final. La idea de que la competencia puede cambiar del nivel de la empresa al de la cadena de suministro surge como la siguiente etapa de la evolucin competitiva. Adems de las responsabilidades operativas que son parte de las actividades cotidianas del v suministro de la organizacin, existen ciertas responsabilidades estratgicas. El suministro estra- tgico se concentra tanto en las relaciones a largo plazo con los proveedores como en los planes de satisfactores con el objetivo de identificar oportunidades en reas como reducciones de costos, avances de las nuevas tecnologas y tendencias en el mercado de suministro. El caso de Sabor que se presenta en el captulo 2 proporciona un excelente ejemplo de la necesidad de asumir una pers- pectiva estratgica cuando se deben planear las necesidades de suministro a largo plazo. Las compras mnimas o la administracin del suministro de nivel mnimo se refieren princi- palmente al contexto de la manufactura y a la implementacin de herramientas y tcnicas justo a tiempo (just in time, JIT) para asegurar que todos los pasos del proceso de suministro aadan valor, que los inventarios se mantengan a un nivel mnimo y que las distancias y las demoras entre los pasos del proceso se mantengan al nivel ms corto posible. La comunicacin instantnea del estatus del trabajo es esencial tanto como lo es su uso compartido. Suministro y logstica El elevado nmero de maniobras fsicas que se asocia con actividades de compras o de la cadena de suministro ha obligado a que la atencin se concentre en el papel de la logstica. De acuerdo con el Consejo de Profesionales en la Administracin de la Cadena de Suministro, La administracin de la logstica es aquella parte de la administracin de la cadena de suministro que se encarga de planear, implementar y controlar un flujo efectivo y eficiente en sentido inverso y hacia delante, as como de almacenar bienes, servicios e informacin que relacione los puntos de origen y de consumo a efectos de satisfacer las necesidades de los clientes.1 Esta definicin incluye las maniobras hacia el interior y hacia el exterior, adems de los movimientos internos y externos. La logstica no est confinada a las organizaciones de manufactura; es relevante en las que prestan servicios y las que operan tanto en el sector privado como en el pblico. El aspecto atractivo del concepto de logstica es que contempla el proceso del flujo de materia- les como un sistema completo, desde la necesidad inicial hasta la entrega del producto o servicio terminado al cliente. Trata de proporcionar la comunicacin, la coordinacin y el control necesa- rios para evitar los conflictos potenciales entre la distribucin fsica y las funciones de administra- cin de los materiales. El suministro influye en gran nmero de actividades relacionadas con la logstica, como deter- minar las cantidades que se deben comprar y el transporte que se utilizar hacia el interior. Dada la creciente importancia que se le atribuye al control de los flujos de materiales, la funcin del sumi- nistro debe involucrarse en decisiones que trascienden la seleccin de los proveedores y del precio. El caso de Qmont Mining que se presenta al final de este captulo ilustra los aspectos de logstica relacionados con el abastecimiento de mltiples plantas. 1 Council of Supply Chain Management Professionals, Glossary of Terms, http://www.cscmp.org (consultado el 10 de enero de 2010). 01 JOHNSON.indd 4 16/01/12 12:04 23. Magnituddelgastodelaorganizacinysusignificadofinanciero 5 Algunas compaas, como Procter & Gamble y Goodyear, combinan el suministro y la logstica dentro de una sola divisin. Por ejemplo, P&G nombr un nuevo director de logstica de adquisicio- nes en 2006 como parte de un proyecto de descentralizacin ms amplio. Se crearon posiciones l- deres de abastecimiento global para el transporte, almacenaje, tarimas mviles, cruce de fronteras y logstica hacia el interior. Los lderes del suministro trabajaron de manera estrecha con equipos re- gionales de operaciones y de logstica para desarrollar estrategias y planes de accin encaminados a mejorar la efectividad de la cadena de suministro y a reducir los costos.2 La administracin de la cadena de suministro es un enfoque de sistemas diseado para admi- nistrar el flujo total de informacin, materiales y servicios desde los proveedores de las materias primas a travs de las fbricas y los almacenes hasta el consumidor final. El glosario del Institute for Supply Management (ISM) define la administracin de la cadena de suministro como el diseo y la administracin de procesos impecables con valor aadido a travs de las fronteras organizacio- nales para satisfacer las necesidades reales de los clientes finales. El desarrollo y la integracin de las personas y de los recursos tecnolgicos son fundamentales para lograr una integracin exitosa de la cadena de suministro.3 El trmino cadena de valor se ha usado para dar seguimiento a un producto o servicio a travs de sus diversas maniobras y transformaciones, identificando los costos que se aaden en cada etapa sucesiva. Algunos acadmicos y profesionales del rea consideran que el trmino cadena no transmite adecuadamente lo que realmente sucede en un sistema de suministro o de valor, y prefieren usar el trmino red de suministro o circuito entrelazado de suministro. El uso de los conceptos de administracin de compras, adquisiciones, suministro y cadena de suministro vara entre organizaciones. Ello depende de 1) su etapa de desarrollo y/o complejidad, 2) la industria en la cual operen y 3) su posicin competitiva. La importancia relativa del rea de suministro comparada con las otras funciones primordiales de la organizacin es un determinante mayor de la atencin que dicha rea debe recibir por parte de la administracin. La forma de evaluar las necesidades de materiales y de servicios de una organi- zacin en particular y en su contexto es uno de los propsitos de este libro, para esto proporciona ms de 40 casos de estudio que brindan una mejor comprensin de varias situaciones y para ofrecer una visin prctica para resolver problemas administrativos. Magnitud del gasto de la organizacin y su significado financiero La cantidad de dinero que las organizaciones gastan en sus proveedores es alarmante. De manera conjunta, las organizaciones privadas y pblicas de Norteamrica gastan casi 1.5 veces el producto interno bruto combinado de Estados Unidos, Canad y Mxico, lo cual hace un total de al menos 26 billones de dlares. El dinero que se gasta en proveedores como porcentaje del ingreso total es un buen indicador del efecto financiero del suministro. Obviamente, el porcentaje de ingresos que se paga a los proveedores vara entre industrias y organizaciones, y el incremento de las subcontrataciones que se ha observado en la ltima dcada ha aumentado el porcentaje de gastos de manera significativa. En casi todas las organizaciones de manufactura, el rea de suministro representa por mucho la mayor categora individual de gastos, ya que oscila entre 50 y 80% de los ingresos. Los sueldos, en comparacin, promedian un nivel entre 10 y 20%. De manera comparativa, los recursos totales que en general se gastan en proveedores externos suman de 25 a 35% de los ingresos. El caso de The Delphi Corporation que se presenta en el captulo 15 es una buena ilustracin del significado de los gastos en una organizacin de manu- factura. Las compras totales fueron de 17 000 millones de dlares en comparacin con los ingresos, que ascendieron a 28 000 millones de dlares. Con frecuencia, el efecto financiero del gasto corporativo se puede ilustrar a travs del efecto del apalancamiento de las utilidades y del rendimiento sobre los activos. 2 D. Hannon, Purchasing Drives Deeper into Logistics, en Purchasing 138, nm. 7 (2009), p. 76. 3 Institute for Supply Management, Glossary of Key Supply Management Terms, http://www.ism.ws. 01 JOHNSON.indd 5 16/01/12 12:04 24. 6 Captulo1 Administracindelascomprasydelsuministro Efecto en el apalancamiento de las utilidades El efecto en el apalancamiento en las utilidades que resulta de los ahorros en el suministro se mide a travs del aumento de las utilidades que se obtienen gracias a una disminucin de los gastos por compras. Por ejemplo, en una organizacin con ingresos de 100 millones de dlares, compras de 60 millones y una utilidad de 8 millones antes de impuestos, reducir 10% los gastos de compras dara como resultado un aumento de utilidades de 75%, generando as un apalancamiento de 7.5. Lograr un incremento de 6 millones en utilidades por medio de aumentar las ventas, suponiendo que se mantenga el mismo porcentaje, bien podra requerir un aumento de 75 millones en ventas, o de 75%! Cul de estas dos opciones un incremento de ventas de 75% o una reduccin de compras de 10% tiene ms probabilidades de lograrse? Esta comparacin no tiene como finalidad indicar que es fcil reducir 10% los costos generales de compras. En el caso de una empresa que haya proporcionado mayor atencin a la funcin de suministro a lo largo de los aos, sera difcil, y tal vez imposible, hacerlo. Sin embargo, en el caso de una empresa que haya descuidado el suministro, sera un objetivo realista. Debido al efecto del apalancamiento en las utilidades proveniente del suministro, es posible obtener grandes ahorros en relacin con el esfuerzo que se necesitara para aumentar las ventas en un mayor porcentaje para generar el mismo efecto en el estado de prdidas y ganancias (profit and loss, P&L). Toda vez que, en muchas empresas, las ventas ya han recibido mucha ms atencin, el suministro puede ser el ltimo productor de utilidades no aprovechado. Efecto en el rendimiento sobre los activos Los expertos financieros estn cada vez ms interesados en el rendimiento sobre los activos (RSA) (return on assets, ROA) como una medida del desempeo corporativo. La figura 1-1 muestra el modelo estndar del RSA, en el cual se emplea la misma razn de cifras que en el ejemplo anterior y bajo el supuesto de que el inventario da cuenta de 30% de los activos totales. Si los costos de las compras se redujeran 10%, se lograra un beneficio adicional de una reduccin de 10% de la base de activos del inventario. Las cantidades que aparecen en los cuadros muestran las cifras iniciales que se usaron para llegar a un RSA de 10%. Figura 1-1 Factores del rendimiento sobre los activos (USD $100 000) *Aproximadamente, el inventario representa 30% de los activos totales. Las compras dan cuenta de la mitad de las ventas totales, o 500 000 dlares. Las cantidades entre parntesis suponen una reduccin de 10% de los costos de compras. Ventas USD $1 milln Utilidad USD $50 000 Ventas USD $1 milln Activos totales USD $500 000 Ventas USD $1 milln Inventario USD $150 000 Rotacin del inventario 2 Margen de utilidad 5% RSA 10% Dividido entre Dividido entre Menos (2.06) (USD $135 000) (USD $485 000) Multiplicado por (20.6%) (10%) * (USD $900 000) Costo total USD $950 000 Los nmeros que aparecen debajo de cada recuadro son las cifras que resultan de una reduc- cin general de 10% del precio de compra, y el producto final es un nuevo RSA de 20.6% o aproxi- madamente un aumento de 100% del rendimiento sobre los activos. 01 JOHNSON.indd 6 16/01/12 12:04 25. Contribucindelsuministro 7 Reduccin de la inversin en inventarios Charles Dehelly, vicepresidente ejecutivo senior de Thomson Multimedia, con oficinas matrices en Pars, Francia, afirma: Algunas personas del rea de suministro vieron como una sorpresa que yo esperara que se preocuparan por el balance general al insistir en la medicin del desempeo de su rendimiento sobre el capital empleado.4 El seor Dehelly pretenda impulsar la reduccin de las inversiones en inventario, no slo mediante la reduccin del precio de compra, como se muestra en el ejemplo de la figura 1-1, sino haciendo tambin que los proveedores asumieran la responsa- bilidad y la propiedad del inventario, permitiendo as eliminar dlares de activos en los clculos del RSA, pero asumiendo tambin el riesgo de obsolescencia y los costos de mantenimiento y de dis- posicin del inventario. Debido a que los contadores valan las partidas del inventario a los costos de adquisicin del comprador, lo cual incluye el transporte, pero valan el inventario al costo de manufactura del proveedor, es comn que los mismos artculos en poder del proveedor muestren una inversin en inventarios y un costo de mantenimiento menores. Por tanto, es responsabilidad fundamental del rea de suministro administrar el proceso del abasto con los niveles razonables ms bajos de inventario posibles. La rotacin y el nivel del inven- tario son dos importantes medidas del desempeo de la cadena de suministro. Como es evidente, el efecto financiero del suministro se concentra sobre el balance general y el estado de resultados, los dos indicadores claves de la salud financiera corporativa que usan los administradores, los analistas, las instituciones financieras y los inversionistas. Aunque el efecto financiero de los gastos del suministro es obviamente significativo, no es en forma alguna el nico efecto que el suministro tiene sobre la capacidad de una organizacin para competir y ser exitosa. Contribucin del suministro Aun cuando el efecto financiero del suministro es mayor, ste contribuye a lograr las metas y estra- tegias organizacionales de muchas otras formas. Las tres perspectivas principales del suministro se muestran en la figura 1-2: 1. Operativa versus estratgica. 2. Directa e indirecta. 3. Negativa, neutral y positiva. 4 M.R. Leenders y P.F. Johnson, Major Changes in Supply Chain Responsibilities (Tempe, AZ.: CAPS Research, marzo de 2002), p. 104. Figura 1-2 Contribuciones operativas y estratgicas del rea de compras Fuente: Michiel R. Leen- ders y Anna E. Flynn, Value-Driven Purcha- sing: Managing the Key Steps in the Acquisition Process (Burr Ridge, IL: Richard D. Irwin, 1995), p. 7. Operativa Prevencin de problemas Estratgica Maximizacin de oportunidades 1. Contribucin del suministro Directa Efecto sobre la utilidad neta Indirecta Mejora del desempeo de otros 2. Contribucin del suministro Negativa Operativamente deficiente Estratgicamente deficiente Directamente deficiente Indirectamente deficiente Neutral Operativamente aceptable Estratgicamente deficiente Directamente aceptable Indirectamente deficiente Positiva Operativamente aceptable Estratgicamente aceptable Directamente aceptable Indirectamente aceptable 3. Contribucin del suministro 01 JOHNSON.indd 7 16/01/12 12:04 26. 8 Captulo1 Administracindelascomprasydelsuministro Contribucin operativa versus estratgica del suministro En primer lugar, el suministro se puede considerar en dos contextos: el operativo, que se caracteriza como la evasin de problemas, y el estratgico, el cual se identifica como oportunista. El contexto operativo es el ms familiar; muchos integrantes de las organizaciones se ven afec- tados de manera negativa en grados variables cuando el suministro no satisface las expectativas m- nimas. Calidad inadecuada, cantidades errneas y entrega tarda pueden hacerle la vida muy difcil al usuario final del producto o servicio. Esta situacin es tan bsica y tan evidente que se supone que la ausencia de quejas es un indicador de un buen desempeo del suministro. El problema es que muchos usuarios no esperan algo ms y, por tanto, pueden tambin no recibir nunca algo ms. El aspecto operativo del suministro se relaciona con las operaciones transaccionales y cotidia- nas que de manera tradicional se asocian con el rea de compras. Este aspecto se puede simplificar y organizar de acuerdo con ciertos patrones diseados para formar rutinas y automatizar muchas de las transacciones, lo cual libera tiempo para que el administrador del rea se concentre en la contribucin estratgica. El aspecto estratgico del suministro se orienta hacia el futuro y trata de detectar oportuni- dades que puedan proporcionar una ventaja competitiva. Mientras que en el aspecto operativo la atencin se concentra sobre la ejecucin de las tareas actuales tal como stas se han diseado, el estratgico intenta encontrar nuevas y mejores soluciones para los desafos organizacionales y de suministro. (El captulo 2 expone con detalle el aspecto estratgico). Contribucin directa e indirecta del suministro La segunda perspectiva se refiere a la contribucin potencial directa o indirecta del suministro para alcanzar objetivos organizacionales. Los ahorros en suministros, el efecto del apalancamiento sobre las utilidades y el efecto del rendimiento sobre los activos demuestran la contribucin directa que puede aportar el suministro a la mejora de los estados financieros de la compaa. Aunque el argumento de que los ahorros que se generan en el rea fluyen directamente al rengln de la utilidad neta parece ser evidente por s mismo, la experiencia ha demostrado que dichos ahorros no siempre llegan tan lejos. Cuando los encargados de los presupuestos reciben informes de ahorros, pueden optar por destinar esos bene- ficios imprevistos a otras necesidades. Para combatir esta disfuncin, algunas organizaciones de suministro contratan contralores fi- nancieros para asegurar que los ahorros que el rea genera lleguen al rengln de la utilidad neta. Tal fue el caso de Praxair, proveedor global de gases y tecnologas especializadas. El director de suministros y el director financiero estuvieron de acuerdo en que se necesitaba incluir un contralor financiero en la organizacin del suministro para apoyar el anlisis financiero y los presupuestos. La validacin de los ahorros en costos y su enlace con los presupuestos operativos de la unidad de negocio seran una parte importante de las responsabilidades de este funcionario.5 El atractivo de la contribucin directa del suministro es que tanto la reduccin del inventario como los ahorros en compras son mensurables a la vez que tambin son una evidencia tangible del aporte del suministro. La funcin del suministro tambin contribuye indirectamente a travs de la mejora del desem- peo de otros departamentos o componentes de la organizacin. Esta perspectiva pone al suminis- tro en el contexto del equipo administrativo de la organizacin. Tal como sucede en los deportes, el objetivo del equipo es ganar; el hecho de quin anote es menos importante que el desempeo colectivo del equipo. Por ejemplo, una mejor calidad puede reducir los reprocesamientos, dismi- nuir los costos de las garantas, aumentar la satisfaccin del cliente, y/o aumentar la capacidad para vender ms a un mayor precio. Las ideas de los proveedores pueden dar como resultado un diseo mejorado, costos de manufactura ms bajos y/o un ciclo ms rpido de idea-diseo-terminacin del producto-entrega al cliente; cada uno puede mejorar la competitividad de la organizacin. Las contribuciones indirectas provienen del papel del suministro como fuente de informacin; su efecto sobre la eficiencia, la posicin competitiva, el riesgo y la imagen de la compaa; la capa- 5 Leenders y Johnson, Major Changes in Supply Chain Responsibilities, p. 89. 01 JOHNSON.indd 8 16/01/12 12:04 27. Contribucindelsuministro 9 citacin administrativa que proporcionan las asignaciones en el rea de suministro; y su papel en el desarrollo de la estrategia administrativa y de la poltica social. Los beneficios de una contribucin indirecta pueden sobrepasar a los de la contribucin directa, pero medir los beneficios indirectos es difcil porque implica muchas contribuciones suaves o intangibles que son difciles de cuantificar. Fuente de informacin Los contactos de la funcin de suministro en el mbito de los mercados proporcionan una fuente de informacin para varias funciones organizacionales. Algunos ejemplos fundamentales incluyen la informacin acerca de los precios, de la disponibilidad de los bienes, de las nuevas fuentes de sumi- nistro, de los nuevos productos y de la nueva tecnologa; todos los aspectos de inters para muchas otras partes de la organizacin. Las nuevas tcnicas de mercadotecnia y el sistema de distribucin que usan los proveedores pueden ser de inters para el grupo de marketing. Las noticias acerca de mayores inversiones, de fusiones, de los candidatos para adquisiciones, de los desarrollos polticos y econmicos internacionales, de las quiebras esperadas, de las promociones y nombramientos ma- yores, y de los clientes actuales y potenciales pueden ser relevantes para las reas de marketing, finanzas, investigacin y de la alta administracin. La posicin nica del suministro en relacin con el mbito de mercado puede proporcionar un puesto de escucha amplio. Efecto sobre la eficiencia La eficiencia con la cual se ejecuten los procesos de suministro aparecer tambin en otros resul- tados operativos. Aunque el sistema de contabilidad de la empresa puede no ser lo suficientemente sensible para determinar que un nivel inadecuado de eficiencia ha sido provocado por malas de- cisiones de compras, stas podran ser la causa. Si el rea de suministro selecciona un proveedor que no entregue las materias primas o que entregue partes que no se conformen a los estndares de calidad convenidos, el resultado puede ser una tasa ms alta de desperdicios o reprocesamientos caros, lo cual requerir mayores gastos de mano de obra directa. Si el proveedor no cumple con el programa de entregas acordado, podra ser necesario implementar una nueva y costosa reprogra- macin de la produccin, lo que reducir la eficiencia general de la produccin, o, en el peor de los casos, provocar un paro de la lnea de produccin (con costos fijos que continan aun cuando no haya actividad). Muchos administradores del suministro se refieren a otros departamentos de la empresa como clientes internos y concentran su atencin en la mejora de la eficiencia y de la utili- dad de la funcin con la meta de proporcionar un excelente servicio a ese tipo de cliente. Efecto sobre la posicin competitiva/satisfaccin del cliente Una empresa no ser competitiva a menos que pueda proporcionar productos o servicios finales a sus clientes cuando ellos lo deseen, con la calidad que stos requieren y a un precio que ellos consideren justo. Si el rea de suministro no hace su trabajo, la empresa no tendr los materiales o los servicios cuando se necesiten, con la calidad deseada y a un precio que mantenga los costos del producto final en una posicin competitiva y bajo control. La capacidad del rea de suministro para satisfacer las necesidades con mejor calidad, mayor rapidez y a un mejor precio que el de los competidores, no slo mejorar la posicin competitiva de la organizacin, tambin incrementar la satisfaccin del cliente. Se puede decir lo mismo en cuanto a una mayor flexibilidad para ajustarse a las cambiantes necesidades de los clientes. De este modo, una organizacin del rea de suministro con mejor desempeo es un activo de importancia en cualquier equipo corporativo. Un importante productor qumico logr desarrollar una opcin de una materia prima clave a un costo significativamente ms bajo que demostr ser amigable con el ambiente as como de mejor calidad. Al vender su producto final mejorado a precios ms bajos, el productor logr duplicar su participacin de mercado y mejorar de manera significativa su salud financiera, su posicin compe- titiva y la satisfaccin de sus clientes. Efecto sobre el riesgo organizacional La administracin del riesgo se ha convertido en una preocupacin creciente. La funcin del sumi- nistro tiene un efecto evidente sobre el nivel del riesgo organizacional operativo, financiero y en su 01 JOHNSON.indd 9 16/01/12 12:04 28. 10 Captulo1 Administracindelascomprasydelsuministro reputacin. Las interrupciones del suministro de energa, servicios o el incumplimiento de requisi- tos directos o indirectos pueden afectar la capacidad de la organizacin para operar de acuerdo con lo planeado y con lo que esperan sus clientes, lo que crea riesgos operativos. Dado que los mercados de satisfactores as como los financieros establecen precios que pueden aumentar y disminuir ms all del control de cada comprador, y que los contratos de suministro a largo plazo requieren previsiones de precios, el rea puede representar un nivel significativo de ries- gos financieros. Adems, la adopcin de prcticas y proveedores inmorales o cuestionables puede exponer la reputacin de la entidad a un riesgo significativo. Efectos sobre la imagen Las acciones del personal del rea de suministro influyen de manera directa sobre las relaciones pblicas y la imagen de una compaa. Si no se trata de manera adecuada a los proveedores rea- les y potenciales, stos se formarn una opinin deficiente de toda la organizacin y la comunicarn a otras empresas. Dicha imagen deficiente afectar de manera adversa la capacidad del comprador para obtener nuevas operaciones de negocios as como para encontrar nuevos y mejores provee- dores. Se puede mejorar la confianza pblica mediante la evidencia de polticas slidas y ticas y su adecuada implementacin. Un elevado nivel de gastos de cualquier organizacin llama la atencin sobre el proveedor elegido, el proceso que se utiliza para escoger a los proveedores, la tica alrededor del proceso de suministro y el cumplimiento con las disposiciones reguladoras. Los proveedores se eligen de manera limpia en trminos de trabajo de menores, comportamiento ambiental y reputacin? El proceso de adquisicin es transparente y defendible como una prctica slida en forma legal, tica, estratgica y operacional? Respetan las conductas de los proveedores las disposiciones reguladoras ambientales, financieras y de otra naturaleza, como la de seguridad nacional? Mantener una imagen corporativa adecuada es responsabilidad de cada uno de los miembros de un equipo y el departamento de suministro no es una excepcin. Campo propicio para la capacitacin El rea de suministros tambin es un excelente campo para la capacitacin de los nuevos admi- nistradores; las necesidades de la organizacin se pueden comprender con rapidez. La exposicin a las presiones de una toma de decisiones bajo incertidumbre con consecuencias potencialmente serias permite evaluar la capacidad y la disposicin de los individuos para tomar decisiones slidas y asumir responsabilidades. Los contactos con muchas personas a varios niveles y una variedad de funciones pueden ayudar al individuo a aprender cmo funciona la organizacin. Muchas entida- des han descubierto que es til incluir el rea de suministros como parte de un sistema formal de rotacin de puestos de los empleados con alto potencial. Algunos ejemplos de ejecutivos corporativos senior con experiencia significativa en el sumi- nistro son: Thomas T. Stallkamp, vicepresidente y director ejecutivo de MSX International, Inc., y ex presidente de Chrysler; Willie A. Deese, vicepresidente ejecutivo y presidente de Merck Man- nufacturing Division y Richard B. Jacobs, gerente general de la Divisin de Filtracin de Eaton Corporations Fluid Power Group. Estrategia de la administracin El rea de suministros tambin se puede usar como herramienta de la estrategia de la administra- cin y de la poltica social. Desea la cpula administrativa introducir y estimular la competencia? Favorece la representacin geogrfica, los intereses minoritarios y las preocupaciones ambientales y sociales? Por ejemplo, da preferencia a las fuentes nacionales? Gastar recursos en apoyo a los proveedores minoritarios? Como parte de una estrategia general de la organizacin, la funcin de suministro puede aportar mucho. Asegurar el suministro de materiales o servicios de importancia vital en una poca de escasez general puede ser una ventaja competitiva mayor. De manera similar, el acceso a un producto o servicio de mejor calidad o con un precio ms bajo puede representar una mejora sustancial. Estas posiciones estratgicas en el mbito de mercado se pueden obtener a travs de una exploracin activa de los mercados internacionales y nacionales, de la tecnologa, 01 JOHNSON.indd 10 16/01/12 12:04 29. Naturalezadelaorganizacin 11 de los sistemas administrativos de naturaleza innovadora y del uso imaginativo de los recursos corporativos. La integracin vertical y sus decisiones concomitantes de fabricar o comprar (abaste- cimiento interno o externo) son consideraciones que siempre estn presentes en la administracin del suministro. La contribucin potencial del suministro a la estrategia es obvia; el nivel de logro depende tanto del conocimiento que tengan los altos ejecutivos de este potencial como de la capacidad para destinar los recursos corporativos a este fin. Al mismo tiempo, es responsabilidad de quienes estn a cargo de la administracin de la funcin de suministro buscar oportunidades estratgicas en el ambiente y dirigir la atencin de los altos ejecutivos hacia ellas. Esto requiere de una profunda fami- liaridad con los objetivos organizacionales, con la estrategia y con los planes a largo plazo as como de la capacidad para influir sobre estos aspectos a la luz de informacin actualizada. El captulo 2 expone las contribuciones potenciales del rea de suministro tanto a la estrategia del negocio como a las principales reas de estrategia dentro de la funcin del suministro. Los administradores modernos reconocen las contribuciones potenciales del rea de la ad- ministracin de suministro y toman los pasos necesarios para asegurar los resultados. Un paso importante de las organizaciones exitosas ha sido ascender al administrador del departamento de suministro al nivel de alto ejecutivo. Aunque los ttulos no siempre son consistentes con el estatus y el valor dentro de una organizacin, todava tienen un significado relativamente comn dentro y fuera de la mayora de ellas. En la actualidad, el ttulo ms comn del director del rea de suministro es el de vicepresidente, seguido por los ttulos de director y de gerente. El ascenso del director del departamento de suministro al nivel ejecutivo, complementado con personal de ms alto calibre y de la autoridad y responsabilidad apropiadas, ha permitido que mu- chas compaas comprendan de manera emocionante y fructfera el potencial de esta funcin para muchas otras. Naturaleza de la organizacin La naturaleza de la organizacin determina la manera en la que debe estructurar y administrar la funcin de suministro. Al margen de que la organizacin sea pblica o privada y de que produzca bienes o servicios o ambos, su misin, visin y estrategias, tamao, nmero de plantas, ubicacin, capacidad financiera y reputacin son factores que influyen en sus opciones y decisiones de sumi- nistro. Estos aspectos se tratarn con gran amplitud en este primer captulo y se ampliarn en los subsiguientes dentro de este texto. Organizaciones pblicas o privadas Las instituciones pblicas, concepto que incluye a todos los niveles gubernamentales desde el mu- nicipal hasta el estatal, provincial o federal, tienden a ser proveedores de servicios, pero no lo son en forma exclusiva, y estn sujetos a estrictas disposiciones reguladoras en relacin con los procesos y las polticas de adquisicin. El sector pblico de muchos pases tambin incluye educacin, salud, servicios generales y una gran cantidad de agencias, consejos y comisiones directivas, institutos, etc. El caso de la Southeastern University que se presenta al final de este captulo proporciona un ejemplo del suministro en el contexto del sector pblico de una universidad estatal. Este caso ilustra la cantidad de compras del sector pblico que puede ser de bienes de capital como de suministros indirectos, lo cual crea desafos para que el suministro influya en las decisiones de compras que aseguren un mejor valor. Un considerable porcentaje de las necesidades de adquisicin de las instituciones pblicas se relaciona con el apoyo a la misin de la organizacin y el mantenimiento de las instalaciones y las oficinas. Las preocupaciones acerca del gasto pblico se relacionan con la transparencia y la equidad de acceso de todos los proveedores elegibles, con ciertas metas sociales como el apo- yo a los grupos minoritarios y a los grupos en desventaja, sin olvidar la seguridad nacional. Con frecuencia, la definicin y la especificacin de las necesidades son parte de la responsabilidad del administrador del rea de suministro y a menudo se integran de tal modo que permiten presentar muchas ofertas. 01 JOHNSON.indd 11 16/01/12 12:04 30. 12 Captulo1 Administracindelascomprasydelsuministro Figura 1-3 Diferencias entre las administracio- nes de suministros en las organizacio- nes pblicas Nivel: Municipal Estatal o provincial Federal Misin: Metas sociales Otras o combinaciones Econmica Generacin de ingresos: Limitado Combinacin Sustancial Tamao: Pequeo Mediano Grande Nmero de sitios: nico Pocos Muchos El hecho de que no todas las organizaciones pblicas sean iguales se hace evidente en la figura 1-3, la cual muestra tan slo algunas de las diferencias entre ellas. Las organizaciones de tipo no gubernamental (ONG) y otras sin finalidades de lucro podran mos- trar una lista similar a las de las entidades pblicas, que tambin podra operar a nivel internacional. Organizaciones privadas Las organizaciones privadas, que incluyen a las compaas que emiten ttulos con valores que se negocian entre el pblico, tienden a padecer un menor nmero de restricciones en cuanto a la definicin de sus necesidades y la especificacin y seleccin de sus proveedores. Las leyes del pas (las cuales se cubren en el captulo 14) establecen las principales reglas del comercio. En fechas recientes, la transparencia de los compromisos con los proveedores adquiri mayor relevancia para garantizar que los compromisos a largo plazo se revelen de manera adecuada en los estados finan- cieros de las compaas. Mientras que en las instituciones pblicas la estandarizacin se concibe como una garanta de equidad para con los proveedores, en las privadas, las especificaciones perso- nalizadas se emplean como medio para adquirir ventajas competitivas. La figura 1-4 muestra algunos de los factores de influencia que afectan la administracin del suministro de las organizaciones privadas. Es evidente que tanto en el caso de las organizaciones pblicas como en el de las privadas estas diferencias afectan al suministro de manera significativa. A continuacin se presentan algunas generalizaciones sobre el efecto del suministro. Bienes o servicios: Productor Combinacin Servicios Estrategia: Bajo costo Combinacin Diferenciacin Tamao: Pequeo Mediano Grande Nmero de sitios: nico Pocos Muchos Ubicacin: Nacional Pocos a nivel internacional Muchos a nivel internacional Capacidad financiera: Dbil Mediano Fuerte Reputacin: Deficiente Mediano Sobresaliente Figura 1-4 Diferencias entre las administracio- nes de suministros en las organizacio- nes privadas Productores de bienes o servicios Otra influencia importante que afecta al suministro es el hecho de que la organizacin produzca bienes o servicios o ambos. Los productores de bienes, a quienes con frecuencia se les denomina compaas de manufactura, pueden elaborar una amplia variedad de productos, tanto en la cate- gora de bienes industriales como en la de bienes de consumo. En el primer caso, de ordinario el porcentaje ms grande del gasto total de la organizacin es representado por los materiales, las partes compradas, los empaques y el transporte de los bienes que produce. En el caso de los provee- dores de servicios (donde la variedad de posibles servicios es enorme), el mayor porcentaje comn del gasto se concentra en los servicios y en el proceso que capacita para prestarlos. El caso de Erica Carson que se presenta en este captulo describe una decisin de suministro en una organizacin de servicios de gran tamao, una institucin financiera. Este caso ilustra las oportunidades para que el suministro contribuya a la propuesta de valor del cliente. 01 JOHNSON.indd 12 16/01/12 12:04 31. Naturalezadelaorganizacin 13 El siguiente cuadro identifica cul ser el probable efecto sobre las necesidades organizaciona- les dependiendo de que la organizacin est fundamentalmente enfocada en la manufactura o en el suministro de un servicio: Muy pocas organizaciones son compaas de manufactura o proveedores de servicios en forma exclusiva. La mayora presenta una mezcla de ambas actividades. Un restaurante proporciona co- midas y bebidas as como servicios y un lugar para comer. Una compaa de seguros emite plizas de seguros y presta servicios de ajuste as como de tranquilidad. Una empresa de investigacin y desarrollo lleva a cabo sondeos, pero tambin prepara reportes, modelos y prototipos sobre ellas. Una compaa de manufactura puede proporcionar bienes de capital as como servicios de repara- ciones y venta de repuestos. Los mayoristas, los distribuidores y los detallistas proporcionan productos para la reventa en menores cantidades y en lugares ms convenientes, en pocas ms apropiadas y en mejores condi- ciones que las compaas fabriles. En el caso de estos revendedores, su capacidad para hacer buenas compras es vital para lograr xito. Las organizaciones productoras de materiales y las empresas mineras exploran los recursos naturales y encuentran formas y medios de llevarlos a los mercados de satisfactores. Las institu- ciones educativas tratan de transformar a los estudiantes para convertirlos en personas instruidas, proporcionndoles con frecuencia alimentos, residencia, salones de clases, instalaciones de estacio- namiento y, es de desear, diplomas o licencias universitarias. Las organizaciones para la salud pres- tan servicios de diagnstico y de tratamiento por medio de una amplia variedad de profesionales, equipos, instalaciones, medicinas y partes para mantener a sus clientes saludables y activos. No es de sorprender que la naturaleza de la organizacin en trminos de los bienes y servicios que produce afecte de manera significativa a los requisitos de su cadena de suministro. Misin, visin y estrategia de la organizacin La estrategia del suministro tiene que ser congruente con la estrategia de la organizacin como un todo. Por tanto, la misin, la visin y la estrategia de sta deben ser los impulsores fundamentales de la manera en la que la funcin de suministro ser gestionada y del modo en el que se debern tomar y ejecutar las decisiones de suministro. Una organizacin no lucrativa con metas sociales puede sa- tisfacer sus necesidades de oficinas de una manera totalmente distinta a la de una entidad que com- pite en costos en un mercado comercial o de consumo muy riguroso. Una organizacin concen- trada en la innovacin puede definir la flexibilidad de una manera distinta a la de una empresa que dependa fundamentalmente de la adquisicin y la transformacin o distribucin de satisfactores. En el pasado, el administrador del rea de suministro se concentraba principalmente en los determinantes tradicionales del valor, considerando la calidad, cantidad, entrega, precio y servicio como los cinco principales impulsores de decisiones de suministro slidas. En la actualidad, esos administradores enfrentan gran cantidad de preocupaciones adicionales, ya que la misin, la visin y las estrategias de la corporacin incluyen preocupaciones relacionadas con el riesgo, medio ambien- te, responsabilidad social, transparencia, regulaciones e innovacin. De este modo, el antiguo adagio que dice valor a cambio de dinero, que ha sido un principio orientador para ellos durante siglos, ha adquirido un tinte mucho ms riguroso durante las ltimas dcadas y contina en evolucin. El texto y los casos de estudio de este libro se centran en las decisiones mayores del suministro apropiadas para una organizacin de carcter nico en la cual se emplea un profesional para tomarlas. Compaa de manufactura Proveedor de servicios Lapartemsgrandedelasnecesidadesesge- neradaporlosrequerimientosdelosclientes. Laporcinmsgrandedelgastorelacionado conlosproveedoresserefierealasnecesida- desdirectas,queincluyenlosproductosquese vendenalosclientes. Laporcinmsgrandedelasnecesidadeses generadaporlosrequisitosdecapital,deservi- ciosydeotrotipoparacapacitaralosemplea- dosqueprestarnelservicio. Enelcomerciodetallistaelgastomscuantioso seconcentraenlasnecesidadesdelareventa. 01 JOHNSON.indd 13 16/01/12 12:04 32. 14 Captulo1 Administracindelascomprasydelsuministro Tamao de la organizacin Entre ms grande sea una organizacin, mayor ser el monto total del gasto destinado a los pro- veedores, cuya cuanta ser un determinante fundamental de la cantidad de recursos que pueden aplicarse al proceso de adquisicin. Dado un costo de adquisicin de 1 a 2% de lo que se compra, en una operacin de $100 000 se pueden gastar hasta $2 000 en la compra. Sin embargo, en el caso de una adquisicin de $100 millones dicho porcentaje puede representar hasta $2 millones y en el de una compra de $1 000 millones esta suma puede ascender hasta $20 millones. Por tanto, entre ms grande sea la cuanta del gasto, mayor deber ser el tiempo y el cuidado que pueda y deba aplicarse al rea de adquisiciones. En consecuencia, en organizaciones muy peque- as, la responsabilidad por las adquisiciones suele asignarse a uno o ms individuos que tal vez desempean varias funciones. En organizaciones muy grandes, los profesionales del suministro suelen estar dedicados de tiempo completo a una categora de necesidades. Adems, un grupo de suministro puede contar con cientos de profesionales. En Estados Unidos, las adquisiciones de las fuerzas armadas ocupan a ms de 40 000 personas, lo cual es una operacin muy grande para una cadena de suministro. Instalaciones nicas o mltiples Una influencia adicional es el hecho de que una organizacin opere a partir de una sola instalacin o en mltiples lugares. La situacin ms sencilla es la primera. La situacin del suministro adquie- re mayor complejidad a medida que aumenta el nmero de sitios. Los problemas de transporte y almacenaje se multiplican cuando se manej