Equipo:CARPIO SANCHEZ LUIS OMAR BARRERA ARREAGA RONALD INTRIAGO MACIAS JAIME MAGALLANEZ RUIZ JORGE

SIMULACIN YMANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL

MANUFACTURA DE CLASE MUNDIALQue significa ser un competidor de clase mundial?

Significa tener xito en el mercado de su eleccin contra cualquier competidor, sin importar el tamao, pas de origen o recursos. Significa que usted tiene el control y sus competidores se esfuerzan por igualar su xito.

Que se necesita para ser de clase mundial?

Richard Schonberger, un consultor lder de manufactura, cre el trmino manufactura de clase mundial. De acuerdo con Schonberger la manufactura se potencia al dirigir los recursos hacia el mejoramiento rpido y continuo.

Para lograr el estatus de clase mundial, las empresas deben cambiar los procedimientos y conceptos, lo cual a su vez conduce a transformar las relaciones entre los proveedores, distribuidores, productores y clientes.

Nacido en 1937 , ingeniero industrial y ahora un consultor de negocios , Schonberger fue responsable de la introduccin de varias tcnicas de produccin nipones y justo a tiempo en los Estados Unidos. Tom su doctorado en Administracin de la Universidad de Nebraska, donde ense durante 13 aos, especializndose en Direccin de Produccin y Sistemas de Informacin . Tienen la costumbre de visitar al menos una planta por semana en los Estados Unidos o Europa. Sus dos primeros libros sobre hitos de gestin de produccin son estudiar esta disciplina. Schonberger tambin invent el concepto de la produccin de clulas . En la actualidad es presidente de Schonberger & Associates, Inc. , la realizacin de seminarios y servicios de consultora a las industrias y organizaciones de todo el mundo . Hasta hace poco estaba afiliado profesor en ciencias de la administracin de la Universidad de Washington.BIOGRAFIA DE RICHARD SCHONBERGER

BIBLIOGRAFIA DE RICHARD SCHONBERGERLas tcnicas de fabricacin japonesa . The Free Press, 1982 . Manufactura de Clase Mundial : Las lecciones de sencillez Aplicada. The Free Press, 1986 World Class Manufacturing Casebook : Implementacin de JIT y TQC . The Free Press, 1987 . Construccin de una cadena de clientes . Business Books , 1990 . Manufactura de Clase Mundial - la prxima dcada: Construyendo Poder , Fuerza y Valor . 1996 . Vamos a arreglar! La superacin de la crisis en la industria manufacturera : Cmo lder de fabricacin en el mundo fueron seducidos por la prosperidad y perdido su camino . 2001 . La construccin de una cadena de clientes. Londres : Thomson Pioneer , 1992 . Tcnicas de fabricacin japonesa . Londres : Thomson Pioneer , 1992 . Fabricacin de clase universal . --- : Futura , 1997 . Servicio sincronizada . Londres : Thomson Pioneer , 1997

Cmo puede su compaa convertirse en una empresa de clase mundial?

Las claves para el xito, sin ningn orden particular, son:1. Reducir los tiempos de entrega (Lead Times)2. Reducir los costos de operacin3. Reducir el tiempo de lanzamiento de los productos al mercado4. Exceder las expectativas del cliente5. Incrementar la sub-contratacin de servicios de terceros6. Administrar la empresa global7. Mejorar la visibilidad de la compaa8. Desbloquear el potencial

Cada uno de estos objetivos es importante en y por s mismo, aunque, tomados en conjunto, describen el enfoque de las actividades y actitudes que definen la clase mundial.

REDUCIR LOS TIEMPOS DE ENTREGA (LEAD TIMES)En todos los casos, los tiempos de entrega ms cortos incrementan la flexibilidad y agilidad de la planta, reducen la necesidad de inventarios de seguridad y disminuyen el riesgo de obsolescencia.Las soluciones de SRM (Supplier Relationship Management Gestin de las Relaciones con el Proveedor) integradas con su sistema ERP (Enterprise Resource Planning Planeacin e Recursos Empresariales) permiten alcanzar una relacin ptima con los proveedores clave.

Los esfuerzos de mejora continua enfocados a la reduccin de los tiempos de preparacin pueden ayudar a las compaas a reducir los tamaos de lote, lo cual proporciona flexibilidad para responder a la demanda del mercado.

REDUCIR LOS COSTOS DE OPERACINLas compaas con una menor estructura de costos operativos disfrutan de una ventaja obvia en cuanto a rentabilidad y capacidad para ajustar precios a fin de enfrentar las presiones competitivas si es necesario y para mantener o conseguir una participacin en el mercado. Cuando una compaa implementa procesos operativos de clase mundial, mejora varias de sus mediciones de desempeo de forma simultnea, incluyendo costos, tiempos de entrega, inventario y servicio al cliente.

Una solucin ERP (Planeacin de Recursos Empresariales) efectiva y bien implementada proporciona visibilidad general sobre el estado de la compaa y sus operaciones y brinda informacin detallada para la medicin del desempeo, la administracin de los procesos y la identificacin y solucin de los problemas. Una solucin ERP (Enterprise Resource Planning) capturar literalmente miles de piezas de informacin diarias, a medida que se reportan las actividades a travs de toda la empresa.

Los datos deben ser recolectados tan pronto como sea posible y con la menor cantidad de intervencin humana, la cual tiende a introducir retrasos y errores. La correcta implementacin de un sistema ERP Planeacin de Recursos Empresariales (Enterprise Resource Planning) permite integrar toda la informacin disponible permitiendo tomar las decisiones correctas en los momentos adecuados.

REDUCIR EL TIEMPO DE LANZAMIENTO DE LOS PRODUCTOS AL MERCADO

Para la mayora de las compaas de manufactura es vital desarrollar y lanzar nuevos productos y servicios al mercado.

Es una buena prctica de negocios obtener la colaboracin de todas las reas operativas de la empresa mientras an se est diseando el producto y simultneamente su proceso de produccin.

La cooperacin debe estar enfocada en asegurar:

Que el nuevo producto cubra las necesidades del mercado (mercadotecnia y ventas), Que se le fije un precio de venta que genere una ganancia (mercadotecnia y contabilidad) Que pueda ser fabricado de manera eficiente Que se le pueda dar mantenimiento y servicio al producto (servicio al cliente).

Las soluciones PLM (Product Lifecycle Management Gestin del Ciclo de Vida del Producto), integradas a un sistema ERP (Planeacin de Recursos Empresariales) le permiten reducir en forma muy importante los tiempos de lanzamiento de productos, y simultneamente colaborar online a travs de la web con clientes y proveedores para cumplir todas las etapas del diseo y primera produccin.

EXCEDER LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE

Los fabricantes exitosos manejan la relacin con sus clientes en su totalidad, desde el prospecto hasta el servicio y soporte post-venta, involucrando a toda la organizacin en un enfoque orientado a la satisfaccin.Como muchas compaas lo han aprendido de manera dolorosa en aos recientes, los clientes cambian de parecer de manera frecuente.el cliente.

En resumen, la mejor estrategia es hacer que el cliente quiera realizar negocios con usted.

Esfurcese en ser el proveedor preferido a travs de productos competitivos, alta calidad, precio justo y un excelente servicio post-venta.Es comn que algunas compaas tengan, de manera consistente, 98%-99% de xito en el cumplimiento de las fechas de embarque acordadas.

QUINTA CLAVE DEL XITOINCREMENTAR LA SUB-CONTRATACIN DE SERVICIOS DE TERCEROSLa sub-contratacin de servicios de terceros para las operaciones de manufactura es una prctica comn hoy en da debido a que ofrece flexibilidad, capacidad para cambiar productos o procesos con rapidez y frecuentemente ahorrar dinero al explotar economas de escala u otros factores de costo favorables ofrecidos por el contratista.

Existen dos enfoques para la contratacin de servicios de terceros: se puede ejecutar una operacin o un grupo de operaciones (por ejemplo tratamiento trmico o tratamiento superficial) o se puede contratar con un tercero el proceso de manufactura completo.Para las compaas grandes y pequeas, la meta es convertirse en una organizacin de clase mundial y ser capaces de competir en los mercados globales de la actualidad.Al asociarse con contratistas de clase mundial, usted puede obtener casi de inmediato, procesos bien administrados, alta calidad, entregas a tiempo, e incremento de su desempeo.

POR QU SUBCONTRATAR? Cada vez ms, las empresas estn desviando sus servicios empresariales desde la produccin interna y estn haciendo uso de la posibilidad de externalizar dichos servicios. Hay tres razones principales para ello: * Reduccin de costes. * Aumento de la calidad. * Necesidad de especializacin.

Las empresas estn optando por subcontratar con objeto de reducir costes, aumentar la calidad y concentrarse ms en las actividades nucleares de la propia empresa El proceso de subcontratacin de servicios reduce los costes operativos internos y convierte costes fijos en costes variables, dotando a la empresa de una flexibilidad mucho mayor, lo que es especialmente importante en una poca en la que la competitividad y la posibilidad de responder rpidamente a los cambios de la demanda del mercado son esenciales para la supervivencia de la empresa

. Sin embargo, la subcontratacin implica no slo pasar costes fijos a costes variables. Las empresas de servicios externas especializadas ofrecen servicios a un coste mucho menor del que sera posible internamente. Por tanto, los precios ms bajos, a travs de economas de escala, y la elevada competencia entre proveedores de servicios especializados, son esenciales para que las empresas reduzcan sus costes generales.

Adems de la reduccin de costes debida a las economas de escala, las economas de alcance mejoran el rendimiento y la calidad de los servicios. La competitividad incrementa la calidad de los servicios y las opciones disponibles. Pero ambas razones van en paralelo con una tercera, la necesidad de especializacin. sta es necesaria para mantener la competitividad en el mercado, lo que bsicamente consiste en ofrecer productos de alta calidad a precios atractivos.Adems, hay otras razones secundarias para la subcontratacin, que dependen mucho de la estructura, situacin y sector de cada empresa. La flexibilidad en la produccin y la flexibilidad de reaccin frente a los cambios del mercado exigen externalizar. Concentrarse en las tareas clave, es decir, en aqullas que una empresa puede hacer mejor que otras, lleva automticamente a externalizar los servicios subordinados.

Una empresa puede tambin apreciar la independencia de los proveedores de servicios externos. Una compaa externa puede tomar decisiones que seran imposibles en el seno de la empresa, debido a los conflictos internos.La subcontratacin proporciona a las empresas una mayor flexibilidad, ya que permite realizar cambios sin hacer frente a conflictos internosEl proceso de subcontratacin significa que las empresas se concentran en actividades "nucleares", mientras que las "no nucleares" se externalizan a terceros

SEXTA CLAVE DEL XITOADMINISTRAR LA EMPRESA GLOBALDisee productos para atraer a los mercados internacionales. Busque proveedores en otras latitudes. Comprenda las reglamentaciones y expectativas locales, importe/exporte procesos y requerimientos. Considere los retos del idioma en el empaque, la documentacin y la mercadotecnia. Establezca nuevos canales de venta o coordine operaciones de manufactura a travs de los continentes y husos horarios.La globalizacin y el comercio a travs de la Web han cambiado las conductas y prcticas de negocios tradicionales.

MEJORAR LA VISIBILIDAD DE LA COMPAA

La visibilidad puede brindar a un mayor poder de negociacin para las partes compradas, una gestin ms eficiente de crdito, cobranza y cuentas por pagar y oportunidades para un mejor servicio al cliente al obtener acceso a las capacidades de produccin y los inventarios en todo el mundo.Las soluciones de Business Intelligence (Inteligencia de negocios) que se alimentan de la base de datos de su sistema ERP (Enterprise Resource Planning) le permiten modelar, proyectar y optimizar las acciones futuras, eliminando el trabajo improductivo y sujeto a imprecisiones de la generacin manual de hojas de clculo y tener la mejor visibilidad de lo que est pasando en su compaa.

DESBLOQUEAR EL POTENCIAL

Las claves para convertirse en un fabricante de clase mundial no son un secreto, incluso no son especialmente profundas, son simplemente un compendio de las experiencias de las compaas lderes y como se han manejado para destacar en sus mercados.

Cualquier compaa puede tomar ventaja de la sabidura y las prcticas desarrolladas durante ms de 100 aos de manufactura desde la Revolucin Industrial, aunque muchas simplemente no tienen la intuicin o la voluntad para reconocer que deben hacerlo.

Cuando se considera una solucin completa ERP (Enterprise Resource Planning Planeacin de Recursos Empresariales), SCM (Supply Chain Management Gestin de la Cadena de Suministros), y muchas otras, alguna gente tiende a distraerse por los detalles de la tecnologa y se le escapa el cuadro completo. O dicho de otro modo, los rboles tecnolgicos le tapan el bosque empresarial.

TPS TOYOTA PRODUCTION SISTEM ( ENJAPONS) (SISTEMA TOYOTA DE PRODUCCIN)

Estructura global del Sistema de Produccin Toyota En origen, el sistema se dise para fbricas de automviles y sus relaciones con proveedores y consumidores en Japn, en esta empresa.Como filosofa de trabajo, tiene sus orgenes en la industria textil y en particular en la creacin de un telar automtico (cerca del ao 1900 porSakishi Toyoda) cuyo objetivo es mejorar la vida de los operarios liberndolos de las tareas repetitivasBasndose en este invento y en innovaciones y patentes subsiguientes la familia Toyoda fund una empresa textil (Okawa Menpu) enNagoyaque luego se convirti enToyota Motor Company.Es en esta poca textil cuando nacen los conceptos deJidoca(traducido por algunos autores como "Automatizacin") y Poka-yoke(a prueba de fallos) que junto a conceptos posteriores comoJust-in-time(Justo a Tiempo) yMuda(Despilfarros) viene a mediados de siglo lo que se ha llamado Sistema de Produccin Toyota.La idea bsica del sistema Toyota de produccin es mantener en las fbricas un flujo continuo de productos para adaptarse flexiblemente a los cambios de la demanda. Segn el texto del profesor Monden, es un mtodo racional de fabricacin, que elimina los elementos innecesarios a fin de reducir los costos.

OBJETIVO PRINCIPAL

El pensamiento central es obtener el tipo requerido de unidades en el tiempo y la cantidad que se requieren. Al llevarlo a la accin, consigue eliminar las existencias innecesarias de productos en curso y de productos terminados.

OBJETIVOS ESPECFICOSEste pensamiento central est asociado a tres propsitos especficos. El control cuantitativo o flexibilidad en la produccin (permite la adaptacin, en cantidad y variedad, a las fluctuaciones diarias y mensuales de la demanda). La calidad asegurada (se tiene la certeza de que cada proceso proporcionar al proceso siguiente nicamente las unidades aceptables desechando las defectuosas). El respeto a la dimensin humana.

CONCEPTOS CLAVES Los conceptos claves para conseguir estos propsitos son los siguientes. Justo a tiempo (Just in time). Significa producir las unidades necesarias en la cantidad necesaria y en el tiempo preciso.Autocontrol (Jidoka en japons) sobre los productos defectuosos para impedir la entrada en el flujo de unidades defectuosas que perturben el proceso siguiente. Flexibilidad en el trabajo (Shojinka en japons) relacionada con la variacin del nmero de trabajadores en funcin de las variaciones de la demanda. Pensamiento creativo o ideas innovadoras (Soifuku en japons) a partir de las sugerencias del personal.

SISTEMAS Y MTODOS ADOPTADOS Los conceptos son llevados a cabo con el uso de los siguientes sistemas y mtodos: Sistema Kanban, para conseguir la produccin Justo a tiempo. Mtodo de la nivelacin de la produccin, para adaptarse a las variaciones de la demanda. Reduccin del tiempo de preparacin, para disminuir el plazo de fabricacin. Estandarizacin de operaciones, para alcanzar el equilibrio de la cadena. Disposicin de la maquinaria, en el Layout. Polivalencia del personal, segn el concepto de flexibilidad en el trabajo. Fomento de las actividades en grupos reducidos y del sistema de sugerencias, a travs de la actividad de los Crculos de calidad. Sistema de control visual para la puesta en prctica del concepto de autocontrol relativo a los productos defectuosos. Sistema de gestin por funciones para promover la Calidad Total en la empresa.

Por ejemplo en el proceso de montaje, las piezas necesarias llegan a cada estacin en la cantidad y tiempo necesarios. Para facilitar este propsito, en el sistema Toyota se invierte el flujo: el personal en un proceso dado debe acudir al proceso anterior para recoger las unidades necesarias y en el momento adecuado. El tipo y la cantidad de unidades necesarias se anotan en una ficha denominada Kanban, que se remite desde el proceso posterior al anterior para producir slo las unidades en cantidad suficiente.

PRODUCCIN JUSTO A TIEMPO

EL SISTEMA KANBAN Es un sistema de informacin para controlar en forma armnica las cantidades producidas en cada proceso. Se orienta al mtodo de gestin de la produccin Justo a tiempo.

Existen dos tipos de Kanban. El Kanban de transporte, para indicar la cantidad de unidades a recoger por el proceso siguiente. El Kanban de produccin, estableciendo la cantidad a producir en el proceso anterior.

AJUSTE DE LA PRODUCCIN Debido a que la demanda del cliente final o interno define la produccin en los procesos precedentes, pueden ocurrir variaciones en las necesidades de fabricacin. En el sistema Toyota, este riesgo se cubre mediante tiempo suplementario y mejora de los mtodos de trabajo. Y en caso de demanda menor, se restarn deteniendo el proceso.

El sistema de produccin Toyota es un ejemplo clsico de la filosofaKaizen(mejora continua) de mejora de la productividad. Muchos de sus mtodos han sido copiados por gran cantidad de empresas, y ahora el sistema se conoce tambin comoLean Manufacturing(Manufactura Esbelta).

FPS FORD PRODUCTION SISTEM(SISTEMA DE PRODUCCIN FORD)

El FPS es una manera distinta de encarar las operaciones, apoyada fundamentalmente en los recursos humanos, que se estructuran en los llamados Grupos de Trabajo (GT).

Este nuevo enfoque requiere un autntico cambio cultural. Estamos yendo de un sistema de produccin tipo "en masa", a otro denominado "lean" o manufactura "ajustada" o "esbelta" segn la bibliografa.

Si quisiramos resumir en pocas palabras esta verdadera cultura de trabajo, podramos hablar de eliminacin de desperdicio, a la que llegaremos luego de un metdico proceso de identificacin y seguimiento de indicadores, orientados a la satisfaccin del cliente, como uno de los objetivos estratgicos del negocio.

Es finalmente el cliente quien define, sin saberlo, lo que nosotros denominaremos desperdicio. Primero definamos valor como aquello por lo que el cliente est dispuesto a pagar.

Analizando la siguiente definicin de produccin: "Flujo de materiales e informacin, interrumpidos ocasionalmente por acciones que agregan valor" Si del tiempo total de fabricacin en un sistema tradicional de manufactura "en masa", descontamos el tiempo que demandan las acciones que no agregan valor (desperdicio), llegaremos con suerte a un 5% del total. Quin conoce con mayor detalle las operaciones, que aquellos que estn da a da realizando un sinnmero de tareas desperdicio, para poder ocasionalmente, realizar aquellas que agregan valor?.

Si del tiempo total de fabricacin en un sistema tradicional de manufactura "en masa", descontamos el tiempo que demandan las acciones que no agregan valor (desperdicio), llegaremos con suerte a un 5% del total. Quin conoce con mayor detalle las operaciones, que aquellos que estn da a da realizando un sinnmero de tareas desperdicio, para poder ocasionalmente, realizar aquellas que agregan valor?. Por qu no contar con el aporte creativo de su experiencia para mejorar los principales indicadores del negocio?, como:Efectividad total de los equipos (Overall Equipment Effectiviness) Produccin con calidad al primer intento (First Time True) Tiempo total de fabricacin (Dock to Dock) Adecuar la capacidad a la demanda (Customer Demand Rate) Fabricar de acuerdo a la programacin (Build to Schedule) Plazo de entrega (Order to Delivery) Satisfaccin de los clientes (Things Gone Wrong)

Grupos de Trabajo (GT)La nica manera de contar con personal que sea capaz de llevar adelante la produccin, siguiendo los exigentes lineamientos de la manufactura esbelta, es contar con un slido trabajo de capacitacin. Se trata, no slo de entrenar focalizando en las necesidades particulares de cada puesto, sino tambin evaluar cmo el entrenamiento es asimilado y aplicado al negocio.Cada GT tiene las funciones perfectamente descritas en sus hojas de proceso de calidad (QPS). Dichas QPS abarcan todo lo que la tarea necesita, para ser llevada a cabo bajo exigentes indicaciones de calidad, seguridad, requerimientos ambientales, logstica de material directo e indirecto y conceptos de Costo Total.

Toda operacin integrante del proceso productivo, involucra en trminos generales: *Un GT proveedor *Mano de obra (en las tareas que agregan valor y en las que no) *Auto partes e insumos *Servicios (energa elctrica, aire comprimido, desages, etc.) *Utilizacin de equipos, herramientas, maquinarias *Uso de elementos de seguridad *Generacin de residuos *Obtencin del producto destinado al GT cliente

En una planilla como la mostrada a continuacin, los GT indican, a modo de balance de masas cualitativo, los aspectos ambientales particulares de su sector.

Actualmente en las plantas de Ford, se ha implementado la sistematizacin de la mejora continua, donde la autonoma y el protagonismo de los GT son la base del xito.

MEDICIN No se puede mejorar aquello que no se puede medir. El FPS es la bsqueda permanente de indicadores de gestin que permitan saber qu es lo que est pasando, hacia dnde vamos y qu resultado tienen las medidas que estamos tomando para mejorar. El FPS est integrado por distintos elementos que miden la actuacin de los GT en todas sus responsabilidades: calidad, seguridad, ambiental, entrenamiento, gerenciamiento, mantenimiento, logstica de materiales directos e indirectos y manejo de grupos. Esa medicin se realiza con auditoras, contestando cuestionarios cuidadosamente elaborados por el Ford Production System Institute, y que otorgan el puntaje que define el Nivel de la Planta. Este Nivel, representado por un nmero del 0 al 10, se va alcanzando progresivamente y permite monitorear los progresos de la planta y compararla con cualquier otra instalacin de Ford en el mundo.

El Nivel de una planta, es el del Nivel de su elemento de menor puntuacin. Esto obliga a un avance parejo de todos los elementos y obliga a una sinergia entre las diferentes reas.

LOS METRICS AMBIENTALESCuando se trata de medir el desempeo ambiental integral de la organizacin, solemos contar con indicadores suficientes, referidos a la produccin: Consumo de energa por unidad

*Consumo de agua por unidad

*Residuos generados por unidad *Costo de tratamiento de efluentes industriales por unidad, etc.

Ejemplo 1: rea: proceso de pintado Residuo: formado por lijas y residuos de pintura base (residuo especial) Indicador de generacin de residuo: cantidad de lijas consumidas en la operacin (medicin indirecta) Accin tomada: Modificacin del proceso de lijado, pasando de operacin mecanizada a manual con menor tamao de lijas. Resultado: Disminucin de consumo de lijas Disminucin en la generacin de residuos Mejora en la calidad de la operacin

Los indicadores de las caractersticas ambientales clave que el grupo monitorea, permanecen publicados en sus carteleras. En el primer grfico del ejemplo de arriba, el Indicador de Recoleccin Selectiva demuestra que se cumplen correctamente los instructivos de segregacin de residuos. En el segundo grfico apreciamos, la evolucin del consumo de lijas en pesos ($) por unidad producida.

Ejemplo 2: rea: lneas de ensamblado Aspecto: uso eficiente de energa elctrica Indicador de desperdicio de energa: cantidad de interruptores encendidos fuera de horario de produccin (medicin indirecta) Accin tomada: Identificacin de interruptores de iluminacin y ventilacin. Colocacin de seales y monitoreo al azar de los interruptores cerrados fuera de horario. Resultado: Disminucin en el consumo de energa elctrica Toda buena prctica es inmediatamente replicada en GT similares. Los resultados obtenidos por la implantacin de estas pequeas soluciones ecoeficientes, son propios de los GT, quienes podrn seguir monitoreando el desempeo ambiental a travs de indicadores que incluso les permite compararse entre s. Cada persona del GT puede ver cmo la evolucin de los indicadores grupales, impacta y se alinea con los grandes objetivos de la organizacin.

Nivelacin de la produccin Este mtodo busca minimizar las fluctuaciones de la produccin en la cadena de montaje. El transporte de los productos finales se efecta por tipo de estos, en lotes de tamao pequeo. Ello se reproducir al interior de la cadena en requerimientos de elementos necesarios para la produccin de esos lotes pequeos. Acompaa a esta medida, la reduccin del plazo de fabricacin de los diferentes tipos de productos. Preparacin de trabajos Esta reduccin de plazos, y en relacin con la variedad de tipos de productos, enfrenta los cambios de maquinaria o dispositivos que se utilicen en cada variacin. El proceso de cambio se denomina preparacin de mquina en marcha, mientras que la labores de los trabajadores en ese periodo se denomina preparacin en mquina parada.

Disposicin de mquinas Est asociada esta disposicin al diseo de los procesos segn la distribucin en planta. El pensamiento eje de esta disposicin es: El sistema multiproceso, que implica que mquinas de diferente uso se agrupan en una misma rea. El trabajador polivalente o multifuncional, que pueda participar en el sistema total de produccin, logrando mayores oportunidades de trabajo y percibir mejor el sentido de sus tareas. Facilita la movilidad de trabajo y requiere de una mejor y amplia preparacin.

Estandarizacin de tareas Se adeca al tipo de rutina secuencial de las distintas operaciones que realiza un trabajador polivalente. Requiere de: La hoja de ruta estndar de operaciones que es un tipo de ficha hombre mquina, con la secuencia de operaciones a realizar por un trabajador en los mltiples proceso de su centro. La hoja estndar de operaciones, que indica el ciclo estndar de fabricacin, y la cantidad estndar de trabajo en correspondencia con la ruta estndar.

Autocontrol

Se busca que las unidades que se entreguen al siguiente proceso deben ser en un cien por ciento de buena calidad, para mantener un ritmo de produccin constante. Se establecen mecanismos para detectar posibles anormalidades en el proceso. Demanda de dispositivos de parada automtica en un mecanismo denominado a prueba de errores. Si ocurre algo anormal, el trabajador pulsa un botn de parada en un cuadro de luces, deteniendo la lnea de produccin. Igual puede pulsar un botn en caso de necesitar ayuda. El autocontrol es un elemento clave en el sistema de produccin Toyota.

Mejora de mtodos

Se considera el verdadero espritu del sistema Toyota. Cada trabajador tiene la oportunidad de formular sugerencias y proponer mejoras a travs de un grupo reducido conocido como Crculo de calidad. Todos los mtodos descritos previamente son susceptibles de mejora, por eso se enfatiza en el carcter dinmico del propio sistema de produccin Toyota.

SIMULACINHerramienta para planificar con antelacin los procesos productivos y as tomar las decisiones de gestin ms rentables.La simulacin es la representacin de un proceso o fenmeno mediante otro mas simple, que permite analizar sus caractersticas.Pero la simulacin no es solo eso tambin es algo muy cotidiano hoy en da, puede ser desde la simulacin de un examen, que le hace la maestra a su alumno para un examen de acadmia, la produccin de textiles, alimentos, juguetes, construccin de infraestructuras por medio de maquetas as como naves industriales, lneas de produccin industrial, hasta el entrenamiento virtual de los pilotos de combate.Las aplicaciones, hoy muy extendidas y mejoradas principalmente por los adelantos en este campo, estn especialmente diseadas para crear un sistema que logre obtener resultados proximos, y que el mejor de los casos de otro modo seria impracticable debido a su costo.

Utilidades:

Mejora la competitividad detectando ineficiencias motivadas por la descoordinacin entre secciones de una misma planta.Anticipa lo que pasara en produccin si cambiamos variables como unidades a fabricar, operarios, mquinas, etc.Informa de los costes reales por artculo , valorando el impacto real de cada lote dentro del total a fabricar.

Proceso de implementacin

Creacin del mapa de procesos con rutas de fabricacin por modelos. Parametrizacin estadstica de cada proceso individualmente. Modelizacin en el simulador. Ajustes en el modelo con datos actualizados. Soluciones de gestin con los resultados del simulador. Alta precisin en el anlisis estadstico.Implementacion a escala industrial etc.

Una de las principales aplicaciones es en el diseo, utilizando el mtodo de los elementos finitos.Las grandes del mercado han obligado en los ltimos aos a implantar en las empresas todas aquellas tecnologas que puedan a hacer realidad los tres grandes objetivos del diseo moderno: Disear para conseguir para una fabricacin a un costo competitivo. Disear en orden la utilizacin real en servicio. Disear bien al primer intento.

Gracias