CAPACITACIÓN:

CLAVE DEL ÉXITO

EMPRESARIAL Por:

Luis Melgar Carrillo

Una de las principales labores de los centros de enseñanza que se dedican a lacapacitación, es trasmitir los secretos de cada especialidad.

Su más importante enseñanza es facilitar que sus participantes logren un alto gradode evolución, que se proyecta mediante acciones y esfuerzos en favor de sussemejantes.

Luis Melgar Carrillo

Registro Público de Derechos de Autor: INDAUTOR Folio: 03-2016-112812511300-01

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INDICE

Tema Página

1.- Indice 1

2.- Introducción 3

3.- La Capacitación 4

4.- Los Niveles de la enseñanza 10

5.- Diagnóstico de Necesidades de Capacitación (DNC) 13

6.- Tipos de Capacitación 22

7.- La Planificación Estratégica de la Capacitación 28

8.- El Proceso de La Capacitación 34

9.- La Selección de Instructores Internos 37

10.-La Formación de Instructores 48

11.- Eficiencia didáctica y Participación 55

12.- Otros Temas A Incluir en la Formación de Instructores 60

13.- Los Instructores Externos 62

14.- Anexo 1 (La Descripción de funciones) 66

15.- Anexo 2 (La Inducción) 73

16.- Anexo 3 (Hoja de diseño de Objetivos) 77

17.- Anexo 4 (La Estructuración de un Evento didáctico) 78

18.- Anexo 5 (Cuestionario de Actitudes Docentes) 80

19.- Anexo 6 (Resultados de la Investigación) 83

20.- Anexo 7 (Calificación de una Presentación Filmada) 84

21.- Anexo 8 (Evaluación Final del Expositor) 85

22.- Bibliografía 86

23.- Resumen de vida del autor 87

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INTRODUCCIÓN

El Tema de la capacitación es el contenido que se presenta en este ejemplar que están comenzando a leer. Las reflexiones son producto de la experiencia laboral del autor

en aproximadamente 35 años de ejercicio profesional. Esta experiencia se obtuvo al haber trabajado en diferentes organizaciones, tanto nacionales como trasnacionales en el área de Recursos Humanos. Se pretende que el lector sea invitado a la reflexión

acerca de la importancia que tiene para Latinoamérica la posibilidad de implementar conceptos como los que se proponen. El propósito final de la Capacitación es

aumentar el nivel de Competencia de los Trabajadores.

Las empresas trasnacionales en general, tienen mayor grado de conciencia de la importancia de la Capacitación. Por tal razón favorecen que se implemente entre su

personal. Por el contrario las empresas nacionales, en general son muy reticentes a pensar en hacer erogaciones y desembolsos, para mejorar la capacidad de sus

colaboradores. En muchos de los casos se considera que es un gasto inútil que no va a retornar a las arcas de la organización.

El resultado final de esta última actitud es que los empleados no realizan con

excelencia la actividad para la cual fueron contratados. Esta falta de excelencia se suele observar en el trato diario, Es frecuente que cuando un consumidor se presenta

a una sala de ventas, las personas que lo atienden no presenten la actitud de servicio, que se espera de un buen vendedor. También es frecuente que las facturas, comprobantes de cobro y tantos otros documentos administrativos se presenten con

gran cantidad de errores y confusiones, que entorpecen las labores de control. Ese tipo de situaciones lo que evidencia es que en muchas empresas los trabajadores

proyectan una falta de Capacidad para el ejercicio de sus funciones.

Aún a nivel universitario muchos profesionistas presentan serias lagunas respecto a su

manera de redactar. Este déficit se refleja en sus escritos y en algunos casos hasta con la presencia de errores gramaticales. Muy pocos graduados de las universidades están capacitados para hacer una presentación oral. Se gradúan

profesionistas que no saben hablar en público. La falta de dominio del manejo de

muchas de las habilidades para las cuales fueron “Formados” muchos considerados

especialistas, es consecuencia de un déficit académico de las instituciones de las cuales

son egresados.

La solución a esta problemática nacional de muchos países del Istmo, está fuera del alcance de los propósitos y Objetivos que esta lectura presenta. Sin embargo es una

situación real, con la cual tienen que vivir las organizaciones que contratan a estas personas que presentan tal déficit. Para mejorar este tipo de situaciones, hay

Empresas que hacen esfuerzos de inversión. Este tipo de empresas sacrifican tiempo y recursos en lo que se puede denominar la Capacitación de su personal. Por Capacitación podemos entender el esfuerzo para mejorar la Capacidad laboral de los

trabajadores. Sin embargo hay muchas organizaciones que simplemente ignoran el Tema.

El suscrito fue director de Capacitación del sector azucarero de Guatemala. El reto fue implementar la Capacitación para 17 ingenios. Actualmente las consolidaciones empresariales reflejan solamente 12 ingenios. Sin embargo en los años en que

desarrolló sus programas, la industria azucarera contrataba a 14,000 cortadores de caña. Hoy día el sector azucarero de ese país contrata a 35,000 cortadores.

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Obviamente el reto de capacitar a todos los ingenios fue de enormes proporciones. Los recursos eran muy pocos en relación a lo que se tenía que implementar. Sin

embargo, mediante una sagaz estrategia, se tuvieron logros significativos.

Hoy día en ese país centroamericano quedó implementado un sistema de Capacitación

que es modelo para otros sectores productivos diferentes al de la caña de azúcar. La experiencia laboral en esa industria azucarera fue el motor para la elaboración de estas reflexiones que se presentan.

El INTECAP (Instituto Técnico de Capacitación) fue la institución de gobierno que más participó, en el apoyo requerido por los ingenios. Su mayor participación fue en las

áreas de lo que se denomina “Campo” en los ingenios. INTECAP Participó en programas de siembra, riego, control de plagas, control de malezas, corte de caña y en general muchas técnicas del rubro de la Agronomía.

También el Seguro Social participó con éxito en la implementación de muchos programas de Enseñanza-Aprendizaje. Su apoyo fue principalmente en la prevención

de accidentes de Trabajo.

El resultado esperado de todas las ideas que se presentan en esta lectura, es que se logre incrementar el interés por la implementación de programas de Capacitación, para

mejorar la eficiencia laboral de los trabajadores. Si como respuesta a la reflexión de estas líneas se aumenta el interés por implementarlas, se habrá cumplido con el

propósito por el cual se presentan. Que Dios ayude a estos países del Istmo para que se pueda incrementar la productividad de los trabajadores.

Atentamente,

Luis Melgar Carrillo

Agradecimientos: El autor agradece al Ing. Fraterno Vila Girón, propietario del ingenio San Diego. El Ing. Vila fue presidente de la asociación de azucareros de Guatemala en la época en que el suscrito fue Director de Capacitación de ese sector productivo. Su apoyo

constante para facilitar la implementación de los programas que se realizaron, fue el gran pilar que sirvió de catapulta para su logro. Esas experiencias fueron las que

consolidaron la base, para fundamentar y consolidar los conceptos que se presentan.

También agradece al Ing. José Leñero González, chileno (Q.E.P.D), compañero del suscrito, en el programa ICAP/BID. Fue la persona que inspiró las primeras ideas para elaborar el cuestionario del anexo 4 y de motivar para realizar la encuesta, cuyos

resultados se presentan en el anexo 5. La idea sugerida nació de la conceptualización teórica, de que la mejor manera de enseñar era mediante el uso de Instrumentos

Didácticos Participativos. Este consultor también recomendó la idea de asociar el Interés del Docente, en el Desarrollo y Crecimiento Personal de sus alumnos.

Nota: En muchas palabras del presente texto se usaron deliberadamente letras

MAYÚSCULAS, con el propósito de resaltar su importancia.

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LA CAPACITACION La Capacitación es el esfuerzo de las Organizaciones para modificar, mejorar y ampliar

las actitudes, los conocimientos y las habilidades de sus empleados. Su propósito es mejorar sus niveles de desempeño. En ese sentido la Capacitación se implementa

para tratar que la organización sea más competente.

Su Objetivo principal es reducir el déficit entre lo que un empleado debería dominar para ejecutar sus tareas con eficiencia, y lo que realmente domina. Estas deficiencias

tienen su origen en alguna de las de tres causas siguientes, o en una combinación de las mismas incluyéndolas a las tres. Las tres causas que inducen la implementación de

programas de Capacitación son las siguientes:

1.- El Subdesarrollo.

2.- El Cambio Tecnológico.

3.- La Rotación de Puestos.

1.- El Subdesarrollo: En general en Latinoamérica se vive en un nivel de subdesarrollo en relación al primer mundo. En los países del primer mundo la formación suele tener, un nivel de

excelencia más alto, que el que se ofrece en los centros de enseñanza latinoamericanos. Esta aseveración es válida, tanto en centros de enseñanza estatales como privados.

Lo anterior se puede observar en el nivel de alfabetismo y de relativa ignorancia que vive una parte de la población. Aún dentro de las personas que han alcanzado algún

logro académico, se puede observar este grado de pobreza intelectual y falta de información. Es frecuente que un ingeniero o un licenciado en alguna especialidad no sepa en qué lugar se ubican algunos países del continente. Y mucho menos cuáles son

sus capitales. Se suele encontrar profesionistas que casi no saben redactar.

Hay muchos casos de egresados de la escuela primaria que no saben las tablas de

multiplicar. Se podría mencionar muchos más ejemplos de la calamidad en que se encuentra el nivel de la educación de la población latinoamericana en general. El

resultado final es una falta de conocimientos y de habilidades. Se puede generalizar que es parte del subdesarrollo del continente.

Cuando se hace un proceso de Selección de Personal, las empresas hacen su mejor

esfuerzo por conseguir la mejor calidad de personas para cubrir los puestos. Sin embargo aunque se cuente con un buen sistema de Reclutamiento, los candidatos no

siempre reúnen los requisitos que andan buscando las empresas. Y no por eso se va a dejar de contratar a algunos.

Para poner un ejemplo grosero pero muy gráfico, si se selecciona como finalistas a un

grupo de analfabetas, no por haberlos sometido al proceso de selección de personal, salen de allí aprendidos a leer y escribir. Si no se consigue más que analfabetas, pues

definitivamente hay que contratarlos. Pudiera ser, para seguir con este ejemplo que las necesidades de los puestos que van a ocupar requieren para su ejecución que sepan leer y escribir.

Si no hay manera de conseguir en el mercado laboral a personas alfabetizadas, pues la empresa puede hacer el esfuerzo y enseñarles a leer y escribir. En general se puede

afirmar que egresados de muchas escuelas técnicas en las ramas de soldadura, electricidad, mecánica, torno, fresadoras carpintería y muchas otras más, no dominan el oficio para el cual fueron entrenados.

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En estos casos no se va a ahondar en el análisis de las causas. Lo que las empresas viven es un problema real con el cual se tiene que aprender a vivir. Es por todas esas

razones que en todos los foros intelectuales se habla de una reforma educativa que urge.

El déficit entre lo que las personas saben y lo que deberían saber es muy grande en relación a lo que ofrecen los países del primer mundo. Esta situación es frecuente encontrarla, al tratar de contratar a egresados de un proceso de educación formal. La

solución a esta problemática está fuera del alcance de estas reflexiones y por lo mismo únicamente se menciona.

Volviendo al punto de lo que tiene que enfrentar la persona que dirige los Recursos Humanos de una empresa, está directamente relacionado con ese esfuerzo que las empresas tienen que hacer para disminuir la falta de conocimientos básicos.

Naturalmente que una empresa no podrá cubrir todo el déficit de capacidad de su empleados. Lo que se hace es desarrollar programas de Enseñanza-Aprendizaje, que

se circunscriban a llenar los vacíos de conocimientos, que limitan a esos empleados para que ejecuten sus labores con eficiencia.

La Capacitación viene a ser la implementación de programas Didácticos que permitan

el suministro de información, comprensión y aplicación de conocimientos dirigidos a los empleados, con el propósito de aumentarles su capacidad operativa en el trabajo.

2.- El Cambio Tecnológico: El avance acelerado de la tecnología y del conocimiento, se ha venido incrementando

en los últimos cincuenta años. Esta aceleración tecnológica ha sido la consecuencia de que en el mundo, hay cada vez más personas investigando y ofreciendo nuevos productos y nuevos procedimientos. Una empresa que no se actualice en cuanto a

este avance, simplemente se queda atrás.

La incorporación de nuevas metodologías para poder competir con éxito en un mercado

cambiante, implica actualizar las formas de producción y de servicio que se tienen. Este es un esfuerzo para adaptarse a este mundo de cambio.

Obviamente todos los cambios tecnológicos que sucedan, en lo posible deben de ser

trasladados al personal de las organizaciones que ejecuta las labores. La Capacitación viene entonces a constituirse en el esfuerzo didáctico para transferir a los empleados,

las nuevas formas y procesos con los cuales ahora tienen que realizar las labores que han cambiado. El cambio debe considerar tanto lo que cada empleado debe saber,

como la nueva forma ejecutarlo. En otras palabras la capacitación también podrá incluir las nuevas maneras de ejecutar las tareas.

3.- La Rotación de Puestos. El devenir de las operaciones de cualquier empresa implica cambios de posiciones. Los empleados que antes ejecutaban unas labores específicas, ahora ejecutan otras. El

cambio de puestos, en muchas ocasiones implica que ahora estos empleados ejecuten otras labores que no conocían. La Capacitación es el recurso con que cuentan las empresas para que los empleados que hayan rotado, ahora puedan realizar con éxito

sus nuevas funciones.

Las empresas constantemente están cambiando, lo cual genera movilidad de sus

empleados. Ya no existen posiciones estáticas. Cada empleado tiene que estar preparado para realizar las funciones que se requiera.

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La Capacitación también es el esfuerzo permanente de enseñanza para suministrar a esos empleados que rotan, herramientas para que puedan desarrollar sus nuevas

funciones.

Una de las principales oportunidades del ejecutivo responsable de los Recursos

Humanos, es adelantarse a los cambios. Una manera de adelantarse es programando demandas futuras de Capacitación. Esta programación se podrá implementar más eficientemente, tomando en cuenta la opinión de la línea de mando, además de

considerar las aptitudes y el potencial de cada empleado.

La Capacitación y La Formación: Los institutos especializados tal es el caso de las universidades y los institutos técnicos, tienen el propósito general de “Formar” a los estudiantes en una especialidad o en un

sector específico del conocimiento. Por ejemplo en medicina, o en soldadura. En este esfuerzo cuando un estudiante sale egresado de esos centros, en principio se supone que domina el área sobre la cual recibió la enseñanza.

La formación total incluye la profundidad de los conocimientos al máximo nivel taxonómico de la educación. La Taxonomía de Bloom de la educación propone seis

niveles y que son: Conocimiento. Comprensión. Aplicación. Análisis. Síntesis. Y

Evaluación.

Nivel taxonómico al cual implementan las Empresas: Una empresa no se puede comparar con una universidad en cuanto al nivel hasta el cual pretenda preparar a los empleados, en un proceso de Enseñanza. El esfuerzo de

enseñanza en las empresas se diseña en general para alcanzar cuando más el tercer nivel de la Taxonomía de Bloom. Una de las diferencias entre la capacitación y la

Formación es precisamente el nivel de profundidad del aprendizaje, al cual se dirigen los conocimientos.

El Responsable de los Recursos Humanos diseña programas Docentes, basado en un diagnóstico de necesidades de capacitación (DNC). La capacitación jamás se podrá comparar con la Formación, por cuanto la formación pretende que las personas que

terminan el proceso de enseñanza, alcancen el nivel de Evaluación. En un proceso de Capacitación, a lo máximo la enseñanza se lleva al nivel de Aplicación. En

algunos de los programas solamente se alcanza el nivel de Conocimiento. En otros el nivel de Comprensión.

Sin embargo la mayoría de los programas de Capacitación que se seleccionan tienen la

intención de que los empleados alcancen el Nivel de Aplicación. En todo caso no toda la Capacitación es igual. Por ejemplo en la Inducción, se les informa a los nuevos

empleados acerca del reglamento interno de trabajo. En ningún caso se pretende que ellos lo comprendan. Es una información que se les da a nivel de Conocimiento.

La empresa en general programa la Capacitación con el propósito de que los

empleados puedan desarrollar sus actividades con eficiencia. En consecuencia muchos de los planes de capacitación se elaboran a este nivel de Aplicación. A manera de

ejemplo se analizará una propuesta de la OIT para implementar la capacitación a este nivel.

El Método de los Cuatro Pasos: La propuesta de la Organización mundial para el trabajo en cuanto a la mejor manera de llevar a cabo la Capacitación, para llegar a superar el nivel taxonómico de

Aplicación, es el Método o Sistema denominado el método de los cuatro pasos. El método es el siguiente:

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Paso Número Uno: El Instructor dice y Hace.

El Instructor hace una introducción previa sobre el tema que se va a enseñar.

Hace demostraciones y da explicaciones del porqué de las distintas etapas de la demostración que está implementando. También explica las mejores

maneras de cómo hacerlo. El Instructor insiste en los puntos clave de lo que está enseñando.

Motiva a los alumnos vía preguntas, para que participen en el proceso que él está demostrando.

Paso Número dos: Los estudiantes dicen y el Instructor Hace. El Instructor motiva para que uno o varios de los alumnos que ya observaron el

paso número uno, expliquen la operación. El Instructor va ejecutando lo que los alumnos le indican.

Todos, Instructor y alumnos deben permanecer atentos para corregir los posibles errores.

Se repite la operación hasta verificar que los alumnos la han comprendido (Nivel de

Comprensión). En este punto se puede ir rotando a los alumnos para que sean varias personas las que dicen.

Paso Número tres: El aprendiz dice y Hace. El instructor va solicitando a los distintos alumnos para que ejecuten las

operaciones. En la medida que se avanza en la presentación el alumno que está haciendo la demostración debe ir explicando cada punto clave en la medida en que lo va realizando.

El instructor promueve el uso de preguntas por parte del resto de aprendices que observan la demostración.

El instructor corrige errores.

El instructor verifica a cada paso, si el aprendiz que hace la demostración aprendió.

Paso Número cuatro: El Aprendiz hace y el instructor Supervisa. El instructor solicita a diferentes aprendices que ejecuten las operaciones. El instructor verifica aciertos y errores y corrige si es necesario.

El Instructor informa sobre la persona a la cual deben consultarle en caso necesario. Poco a poco el instructor deja que los aprendices hagan solos el trabajo.

Se promueve a que los alumnos den explicaciones sobre las demostraciones.

Como comentario oportuno es conveniente mencionar que muchos empresarios y administradores piensan que han implementado con éxito un programa de

Capacitación, por el hecho de haber informado a nivel de Conocimiento acerca de la manera de hacer las operaciones. Muchos jefes se quejan de que sus subalternos no

ejecutan las operaciones tal y como se los informó en la Capacitación. En ocasiones esos empleados ni siguiera comprenden los contenidos de la instrucción recibida.

Como se puede analizar en el método de los cuatro pasos, capacitar a nivel de

Aplicación es mucho más que solamente informar. El hecho de haberle dicho a un empleado, no es sinónimo de haberle aumentado su capacidad para ejecutar. Antes

de que alguien critique la Capacitación y mencione que es la conformación de esfuerzos inútiles, se debe conocer el nivel de profundidad en la taxonomía, con el cual fueron

implementados esos programas.

El Impacto de la Capacitación. Antes de iniciar un programa de capacitación es conveniente haber valorado el nivel de

productividad que se tiene.

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Es muy conveniente que se pueda haber cuantificado ese nivel de productividad. Esa cuantificación implica hacer mediciones. Por ejemplo poder conocer que cantidad de

productos se hacían por unidad de tiempo, con que estándares de calidad, a que costo y otras variables son el punto de partida para poder conocer más adelante el impacto

que pueda haber tenido la Capacitación.

Cuando los programas de Enseñanza hayan concluido, se puede medir de nuevo esos niveles de productividad que se estaba buscando mejorar. La diferencia entre lo que

se estaba logrando antes, y los nuevos logros después de haber capacitado, son el parámetro para evaluar el impacto que pudo haber tenido la Capacitación. Esa

diferencia se puede cuantificar para llegar finalmente a conocer el beneficio de haber invertido.

Los beneficios logrados en un año, en ocasiones no superan las inversiones. En este

punto no hay que perder de vista la perspectiva de que con la capacitación se está aumentando la capacidad de hacer. Esa capacidad como cualquier inversión muestra

su rentabilidad a través del tiempo.

Lo anterior significa que hay que calcular el impacto proyectando para por lo menos cinco años. Lo que se puede hacer es medir el impacto en el primer año y sobre esa

base proyectar el impacto a cinco años.

Lo anterior lleva a la reflexión de que la Capacitación como cualquier otra inversión es

un activo que se debe cuidar. Un empleado que se vaya a trabajar a otra empresa, se lleva la Capacitación que recibió y la empresa ha perdido esa inversión.

Haciendo un paralelo, una máquina es una inversión que hay que cuidar. No por el hecho de haber invertido en la máquina, se deben descuidar sus niveles de aceite y otros estándares que permitan mantenerla funcionando. La maquinaria debe de

cuidarse y recibir mantenimiento. De manera similar a las personas hay que conservarlas, pues de lo contrario se pierde lo que se haya invertido en ellas.

Beneficios de Capacitar: La capacitación ayuda a disminuir la obsolescencia de los conocimientos del

personal. Si los empleados más antiguos no han sido actualizados, muy pronto con

el devenir de la técnica y de los nuevos conocimientos van a quedar rezagados.

La Capacitación permite entrenar sustitutos que puedan ejecutar las actividades que

los titulares ejecutan, con el propósito de tenerlos preparados para cuando los cambios o las circunstancias lo ameriten.

La Capacitación permite que los empleados se sientan parte de una empresa que está preocupada por su crecimiento y desarrollo personales. Los empleados que han sido Capacitados sienten la satisfacción de haber alcanzado un mejor nivel de

desempeño como personas y como empleados. Se sienten entonces mejor preparados para la vida.

Las empresas comprometen recursos tanto financieros como de esfuerzos administrativos para mejorar el nivel de desempeño de sus empleados. Esas erogaciones y esfuerzos no deben ser vistos como un gasto de recursos, sino como

una inversión.

Lo anterior significa que la empresa que Capacita, pueda recibir los Beneficios de la

capacitación en aumentos de la productividad y calidad de sus operaciones. Las inversiones en capacitación repercuten en Beneficios tanto para la persona entrenada como para la empresa que entrena. Es un esfuerzo Ganar-Ganar.

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Por otra parte la inversión en capacitación permite estructurar la carrera o perfil de desarrollo de cada empleado. La planificación del tipo de enseñanza que cada

empleado reciba, facilita el camino para la planificación de lo que cada empleado capacitado pueda desempeñar en el futuro. Su línea de ascenso y promoción

demarcan el camino para el cual la empresa lo está preparando.

CONCLUSIONES:

Como se ilustró con el método de los cuatro pasos, Capacitar para la implementación es mucho más que solamente informar. Cuando se Capacita, se está también

tratando que los aprendices puedan incorporar a su bagaje, las nuevas formas aprendidas. Una vez incorporados estos conocimientos adquiridos, lo que se pretende es que los apliquen a su trabajo.

Para poner un ejemplo grotesco, se puede afirmar que la gran mayoría de las personas saben lo perjudicial que es para la sociedad que haya basura tirada en la calle. No es

por falta de información que muchas personas lo hacen. Sin embargo es una tarea de titanes, que la población internalice el hábito de dejar la basura en su lugar. En muchos países de Latinoamérica es un muy mal hábito tirar la basura en la calle. No

es por falta de información que se hace. Es por falta de valores.

La Capacitación también es un esfuerzo para incorporar valores a los empleados.

Estos valores pueden llegar a ser parte de la cultura de las organizaciones. Suministrar información acerca de estos valores y acerca de la cultura organizacional que se quiere mantener, es solamente una parte de la Capacitación. Darle un

estrecho seguimiento a las nuevas maneras de realizar las labores aprendidas, es la parte complementaria de este esfuerzo.

La anterior es una de las fuertes razones por lo cual es conveniente que las personas que Capaciten sean los mismos jefes de los trabajadores. Es una manera de que cada jefe les diga algo como lo siguiente “Yo conozco lo que deben ejecutar ustedes”

“también conozco de qué manera se debe ejecutar” “Voy a tratar de supervisar que lo ejecuten tal y como yo les enseñé”. No es necesario que se

los mencione. Los trabajadores ahora saben lo que el Jefe sabe. Que Dios ilumine a este continente para que logremos reducir el gap respecto a los países desarrollados

del primer mundo.

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LOS NIVELES DE LA ENSEÑANZA

La formación total incluye la profundidad de los conocimientos al máximo nivel de profundidad. Como se mencionó, la Taxonomía de la educación que propone el

educador Benjamín Bloom consiste en seis niveles:

1- conocimiento 2.- Comprensión.

3.- Aplicación. 4.- Análisis.

5.- Síntesis. 6.-Evaluación.

1.- Nivel de Conocimiento:

Este nivel consiste en el esfuerzo que se hace para que la persona expuesta a la Enseñanza, grabe en su memoria y recuerde información específica. Ejemplos de

información específica son fechas, datos, cifras, así como que retenga los conocimientos o ideas principales sobre un suceso o situación. En este nivel el aprendiz recuerda y reconoce la información en la misma forma en que la recibió.

En el nivel de Conocimiento el participante es capaz de identificar, definir, nombrar, repetir, describir, listar, rotular y tabular la información que le haya sido suministrada.

También está en la capacidad de identificar quién, qué, cómo, cuándo, y por qué sucedió un determinado evento. La persona que supera este nivel de Conocimiento, está en capacidad de describir la información recibida, tal y como le fue enseñada.

En la escuela primaria, sobre todo en los primeros años de estudio, los niños aprenden (retienen mentalmente) de manera literal lo que se les dice. Para ellos la información

es una verdad que únicamente tienen que recordar.

2.- Nivel de Comprensión:

El aprendiz que rebasa este segundo nivel en la taxonomía de la educación, está en capacidad para entender la información que le haya sido suministrada. Es capaz de captar el significado de la misma. También es capaz de trasladar el conocimiento a

nuevos contextos.

Puede interpretar hechos y comparar con otros eventos de la misma naturaleza. Está

en la capacidad de ordenar y agrupar la información recibida. Quien ha Comprendido, está en la capacidad de inferir las causas y de predecir las consecuencias de la información que haya recibido. También está en la capacidad de esclarecer e

interpretar la información que se le haya enseñado, en base a los conocimientos previos sobre el tema.

Para definir en palabras sencillas lo que el aprendiz está en capacidad de hacer cuando ha superado el nivel de Comprensión están las siguientes: Predice, asocia, estima, diferencia, extiende, resume, describe, interpreta, discute, contrasta, distingue,

explica, parafrasea, ilustra y compara la información y conocimientos que le hayan sido suministrados.

3.- Nivel del Aplicación: La persona que mediante un proceso de Enseñanza haya superado el nivel de Aplicación está en la capacidad para hacer uso de la información en contextos

diferentes a los contextos estudiados. También el aprendiz está en la capacidad de usar en situaciones nuevas, los métodos, conceptos y las teorías aprendidas. Esta

habilidad incluye la capacidad de solucionar problemas relacionados con los las habilidades y los conocimientos adquiridos.

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En otras palabras incluye la capacidad de usar los datos, conceptos y principios adquiridos para completar una tarea o solucionar un problema. El discípulo que ha

superado el nivel de Aplicación está la capacidad para seleccionar, transferir y utilizar los principios y conocimientos adquiridos para completar una tarea o solucionar un

problema.

Para definir en palabras sencillas lo que está en capacidad de hacer, se pueden mencionar las siguientes: Aplicar, demostrar, completar, ilustrar, examinar, modificar,

relatar, cambiar, clasificar, experimentar, usar, descubrir nuevos usos, computar, resolver, construir y calcular, usando los conocimientos y haciendo uso de las

habilidades adquiridas.

4.- Nivel de Análisis: La persona que haya superado el Nivel de Análisis está en la capacidad de desglosar

los conceptos y conocimientos adquiridos, encontrar patrones, organizar las partes y reconocer los significados ocultos de la información que se le haya suministrado. En

este contexto se menciona la capacidad de identificar cada uno de los componentes que integran los conceptos adquiridos que haya desglosado.

En el nivel de Análisis se está en la capacidad de diferenciar, clasificar y relacionar las

conjeturas, hipótesis, evidencias o estructuras de una pregunta o aseveración. Para sintetizar en palabras sencillas lo que está en capacidad de hacer la persona que haya

superado este nivel, se pueden mencionar las siguientes: Analizar, separar, desglosar, ordenar, explicar, conectar, comparar, seleccionar, explicar, inferir, arreglar, clasificar,

poner por categorías, comparar y contrastar los conocimientos adquiridos.

5.- Nivel de Síntesis: Después de haber superado este nivel de formación el Discípulo está en la capacidad

de utilizar los conceptos anteriores así como las ideas previas al proceso de enseñanza, para crear otros nuevos. También está en la capacidad de Generalizar, a partir de

información y datos sueltos, relacionados con el área del conocimiento recibido.

El nivel de Síntesis permite relacionar los conocimientos adquiridos, con conocimientos de otras áreas ajenas al conocimiento recibido, para predecir conclusiones relativas a

los mismos. El aprendiz genera, integra y combina los conceptos, conocimientos y habilidades adquiridas así como otras ideas, en planes o propuestas nuevas.

Para definir en palabras sencillas lo que está en capacidad de hacer la persona que haya superado este nivel, se pueden mencionar las siguientes: Integrar, generar, combinar ideas, reordenar, sustituir, planificar, crear, inventar, diseñar, generalizar,

plantear hipótesis, inventar, desarrollar, formular, cuestionar y redefinir los conceptos y el conocimiento que haya recibido.

6.- Nivel de Evaluación: Es el nivel máximo en la taxonomía de la educación que propone Bloom. La persona que haya superado este nivel está en la capacidad para comparar y discriminar entre

las ideas. También está en la capacidad de hacer la presentación de teorías relativas al área de conocimientos que se haya recibido, y de darles la ponderación o peso

usando valores relacionados con la misma. Se está en la posibilidad de escoger sobre la base de argumentos razonados relativos al área de conocimiento recibida.

En un nivel de Evaluación se está en la capacidad de verificar el valor de las evidencias

y hacer la diferencia entre una evidencia y una opinión. También se está en la capacidad de ponderar y dar valor a nuevas teorías relacionadas con los conocimientos

adquiridos.

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Para sintetizar en palabras sencillas lo que está en capacidad de hacer la persona que haya superado este nivel se pueden mencionar las siguientes: Evaluar, valorar, medir,

juzgar, justificar, discriminar, criticar en base a estándares y criterios específicos, decidir, probar, recomendar, explicar, establecer rangos, argumentar, comparar,

pronosticar, apoyar, añadir y concluir.

CONCLUSIONES: Cuando se está diseñando el contenido de un Tema dentro del contexto de un evento

de Capacitación, se debe tener presente el nivel de profundidad que se quiere alcanzar. Muchos Temas únicamente se planifican para ser implementados a nivel de

Conocimiento. Por ejemplo es conveniente que cuando se presenta el Tema relativo a la Inducción para el trabajo, el nivel de profundidad solamente sea a nivel de Conocimiento. En este punto lo conveniente es que los participantes estén informados

sobre las horas de entrada, horas de comida, jornada laboral, turnos y sus respectivas jornadas y en general datos que lo único interesante es que sean conocidos.

Los eventos que sean preparados para llegar a este nivel de Conocimiento son diferentes, a eventos en donde lo que interesa es llegar a un nivel más profundo en la enseñanza. Probablemente una conferencia dialogada sea la manera de presentar la

información relativa al interés de que los contenidos lleguen únicamente a un nivel de Conocimiento.

Por otra parte, cuando se está presentando los distintos procesos de una empresa privada, como pueden ser los de Producción, Administración y Ventas, probablemente

lo que más convenga es programarlo a un nivel de Comprensión. Es conveniente que los participantes comprendan cual es la función de cada uno de los departamentos o secciones administrativas. Por ejemplo es conveniente que los empleados de un área

de producción conozcan y comprendan la función de las otras áreas diferentes como pueden ser de ventas o de cobranza. De esa comprensión depende en alto grado que

al realizar sus funciones de producción, tomen en cuenta tanto su papel como departamento, como el papel del resto de áreas organizacionales de la empresa.

En esta planificación de las actividades de Capacitación para integrarlas al contenido de

un curso a nivel de Comprensión, probablemente sea conveniente considerar dinámicas de grupo en las cuales los participantes puedan analizar y discutir las diferentes

funciones que se realizan en departamentos ajenos al suyo propio.

Cuando se está programando que el nivel de profundidad de las enseñanzas alcance el nivel de Aplicación, una de las maneras de implementarlo es mediante el método de los

cuatro pasos que se explicó. En este caso en que se quiere alcanzar el nivel de aplicación, lo que les interesa a las empresas es que los empleados puedan

implementar en el trabajo los contenidos de la Capacitación recibida.

Por otra parte es muy raro que las empresas se interesen por alcanzar un nivel de profundidad mayor que el de Aplicación. Por tal razón la planificación de los eventos

de Enseñanza son diferentes a lo que se pretende presentar en una universidad o en un instituto Técnico. En este tipo de instituciones los educandos deberán llegar a un

mayor nivel de profundidad de lo aprendido, en función de que la preparación que allí se imparte. Lo que pretende una universidad es formar profesionales en una determinada especialidad.

Las empresas lo que generalmente buscan con la Capacitación es la mejora de los procesos productivos, tal es el caso de los procesos de producción, administración y

ventas. En ningún caso se está programando en este tipo de organizaciones, la formación de profesionales en alguna especialidad. Por tal razón la planificación de los diferentes eventos se programa para que a lo más se alcance el nivel de Aplicación.

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DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

El diagnóstico de necesidades de capacitación (DNC) es la investigación para obtener la información necesaria, para diseñar, elaborar e implementar un programa de

Capacitación. Su objetivo es identificar las diferencias entre lo que se requiere que los empleados dominen para ejecutar con excelencia sus trabajos, y lo que objetivamente

dominan en la realidad. En otras palabras es poder identificar lo que es y contrastarlo contra lo que debería ser.

En todos los países del mundo, pero muy especialmente en América Latina no siempre

es posible contratar a personas que vengan totalmente entrenadas para ejecutar sus trabajos con excelencia. En muchos de los casos, lo que se logra seleccionar y

finalmente contratar son personas con pocos y muy escasos conocimientos. Por esa razón muchos foros de los países del tercer mundo, debaten acerca de la necesidad de

una reforma educativa.

Esa reforma se hace necesaria debido a que en el mercado laboral se logra reclutar a personas con serios déficit de formación y de conocimientos. Como se dijo, una

manera como las empresas afrontan esta problemática es mediante programas de Capacitación. Estos programas de alguna manera permiten reducir el déficit entre lo

que las personas conocen y dominan en relación a lo que necesitan, para realizar sus trabajos con excelencia.

Un buen diagnóstico es aquel que pueda servir de base para hacer un programa de

Capacitación. Por tal razón conocer las verdaderas necesidades de Capacitación es la base para cualquier programa de este tipo. Lo anterior lleva a concluir que cuando se

investigan los temas sobre los cuales se debe Capacitar, es de mucha importancia que se hayan podido identificar los cuatro parámetros siguientes:

¿Quiénes necesitan capacitación?

¿En qué áreas del conocimiento la necesitan?

¿Con qué nivel de profundidad la necesitan?

¿Cuándo y en qué orden deben ser Capacitados?

Para realizar este Diagnóstico es necesario en primer lugar, identificar los puestos que serán objeto del estudio. Hay tres grandes clasificaciones de los puestos y que son

Puestos Operativos, Puestos relativos a la Administración también llamados puestos Administrativos y puestos Gerenciales o de Jefatura.

Por otra parte también es necesario conocer los temas sobre los cuales se realizará el

diagnóstico. Estos temas pueden ser clasificados en los siguientes conforme a la siguiente clasificación:

Temas de carácter Técnico. Temas sobre Conocimientos de tipo Administrativo.

Temas de Actitudes y de Motivación para los empleados.

Temas de Relaciones Humanas para el mejoramiento del clima laboral.

Por otra parte es conveniente elegir el procedimiento de recolección de la información

que permitirá sacar las conclusiones y recomendaciones finales. Una vez identificado el método o sistema con el cual se pretende conocer las necesidades de Capacitación,

el paso siguiente es definir las actividades que se deberán realizar para concluirlo. En este punto se deben seleccionar las técnicas de investigación a usar.

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También es necesario seleccionar los instrumentos que se necesitan para recabar la información. Entre estos instrumentos se puede citar el uso de formularios y el

diseño de hojas para recopilar los datos obtenidos.

Hay por lo menos nueve fuentes de información que permiten conocer lo que los

empleados conocen y dominan, para compararlo con lo que deberían conocer y dominar. Cuando se recurre a algunas de estas fuentes se debe comparar lo que es, contra lo que debería de ser. Entre estas fuentes se pueden citar las siguientes:

1. Revisión de las descripciones de los puestos. 2. Análisis del desempeño de los trabajadores.

3. Análisis de problemas de la empresa. 4. Encuestas. 5. Entrevistas con los jefes.

6. Entrevistas con los empleados que ocupan los puestos que se está investigando. 7. Observación directa del trabajo.

8. Exámenes de conocimientos. 9. Análisis de los planes de desarrollo del personal.

1 Revisión de las Descripciones de los Puestos.

Un punto de partida para esta investigación es el estudio de los, registros en lo que se

llama la descripción escrita de cada puesto. Los requisitos de cada puesto son el punto de partida que generalmente se usa para la selección de personal. Una buena descripción de funciones podría incluir un apartado en el cual hayan quedado

desglosados los requerimientos específicos de capacitación a los cuales debe ser sometido un empleado de nuevo ingreso.

En muchas ocasiones se suele encontrar que los empleados que ocupan los puestos, no cumplen con los requisitos de contratación. Esta situación se suele presentar, como consecuencia de malas contrataciones del pasado. A veces esto se da, como

consecuencia de no haber encontrado en el mercado laboral a mejores prospectos.

Un inventario de las habilidades de cada empleado es una excelente fuente de

información para facilitar la investigación. Este inventario es un documento con información sobre los conocimientos y habilidades que posee cada trabajador. Es

conveniente que la Administración de Recursos Humanos pueda implementar este inventario que incluya habilidades, conocimientos, capacitación recibida antes de su contratación, así como la educación formal que ha recibido.

Dentro del análisis de esta investigación en la hoja de vida, se debe tratar de conocer también el tipo y calidad de Capacitación que ha recibido cada empleado durante su

estancia en la empresa. Esta última información deberá encontrarse en el expediente personal de cada quien.

Antes de iniciar un evento de capacitación, es de mucha utilidad que el Expositor

conozca a profundidad el puesto, que será receptor de sus presentaciones. La lectura de las descripciones de los puestos que ocupan los empleados que vayan a ser

Capacitados, le permitirá al expositor ubicarse respecto a su labor futura de Enseñanza-Aprendizaje. Por tales razones es muy conveniente que las organizaciones cuenten con un buen manual de descripciones de puestos. El Anexo 1 es un ejemplo

de la información que deben tener estas descripciones.

Por otra parte es conveniente que cada trabajador se familiarice con mucha de la

información que contienen estas descripciones de funciones. Lo anterior contribuirá para que cada empleado comprenda su puesto. Esta comprensión también le permitirá conocer el tipo de entrenamiento que se requiere para ejecutar sus funciones.

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2 Análisis del Desempeño de los Trabajadores.

La evaluación del desempeño es un instrumento de administración de Recursos Humanos que tiene como propósito conocer el mérito o demérito de cada trabajador

durante un período de tiempo específico. Una buena evaluación de desempeño es la que realizan los jefes sobre sus empleados cada tres meses. Si se hace esta evaluación cuatro veces al año, los jefes pueden llegar a identificar los déficit que

tenga cada persona a su cargo y por lo mismo es una fuente directa para conocer su déficit de Capacidad y de Competencia laboral.

Cuando se estudian estas hojas de calificación se puede analizar los aspectos sobre los cuales cada persona haya alcanzado menor calificación. Del análisis se pueden sacar conclusiones sobre los aspectos sobre los cuales se puede Capacitar a cada trabajador

evaluado Es conveniente que el análisis de las deficiencias encontradas en los empleados, pueda ser un trabajo conjunto entre la Administración de Recursos

Humanos, y la participación directa de cada jefe.

En este punto es conveniente que estos ejecutivos definan el tipo de entrenamiento que necesita cada subalterno evaluado. Una vez definida esta información, se puede

programar una reunión conjunta, de estos ejecutivos mencionados, en presencia del trabajador mismo que haya sido calificado. Lo que se pretende como resultado de

esta reunión es un acuerdo con cada trabajador, acerca de las posibilidades específicas de entrenamiento que conviene implementar para mejorar su eficiencia laboral.

3 Análisis de los problemas de la empresa.

Otra fuente para conocer las necesidades de capacitación, es el estudio y análisis de

los problemas de una empresa. Una buena administración de Recursos Humanos realiza diagnósticos de problemas de los diferentes departamentos, por lo menos una vez cada año. La manera de hacer este tipo de diagnósticos se sale de los propósitos

de este estudio. Sin embargo se menciona, porque es un instrumento que se debe tener presente como herramienta de investigación y análisis.

En países como Japón los Círculos de Calidad son el principal instrumento para este tipo de diagnósticos de problemas. Estos Círculos tienen como propósito hacer evaluaciones permanentes de los obstáculos que presenta cada centro de trabajo.

Los participantes a los Círculos de Calidad son los mismos trabajadores que estudian sus propios problemas en el trabajo. En la mayoría de las empresas japonesas, se

toma la mitad del tiempo del análisis, cómo un aporte de la empresa y la otra mitad en el tiempo libre de los trabajadores.

Los Círculos de calidad son foros cuidadosamente estructurados. Que estimulan a las

personas a participar en decisiones que afectan sus labores. Estos círculos son grupos de entre cuatro y diez empleados que realizan un trabajo similar, o que trabajan en

una determinada sección administrativa común, Los integrantes de los círculos acuerdan por voluntad, reunirse regularmente. Las sesiones se pueden programar

entre una y dos horas por semana.

En muchas de las soluciones a los problemas, tanto de los Diagnósticos de Problemas que realiza la Administración de Recursos Humanos, como lo que puedan aportar los

Círculos de Calidad, se suele encontrar como solución el tipo de Capacitación que se requiere para cada puesto.

Por ejemplo como parte del Diagnóstico de Problemas en la venta y distribución de productos de una empresa puede resultar una serie de incidentes. Se presenta una tabla en la que se concentran porcentualmente esos incidentes durante un mes de

trabajo.

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Incidentes Presentados Porcentaje

1. Errores en la Facturación. 26 %

2. Quejas de clientes por el Trato. 24 %

3. Envíos incorrectos. 17 %

4. Daño de mercancías enviadas. 12 %

5. Domicilio equivocado. 8 %

6. Llegadas Tardías. 5 %

7. Tardanza en la entrega. 3 %

8. Ausencias injustificadas. 2 %

9. Llamadas telefónicas personales. 2 %

10. Asistencia en estado de ebriedad. 1 %

Total 100 %

Para poder recabar este tipo de información, una buena administración de Recursos Humanos puede implementar un buzón de sugerencias. El análisis de la información

que presentan tanto los clientes, como los mismos empleados, puede ser la base para algunos de los incidentes enunciados.

De la tabla anterior se puede concluir que una necesidad prioritaria de capacitación probablemente sea la manera de llenar las facturas y pedidos. En cuanto al servicio al cliente, probablemente sea necesario un curso de ventas que incluya las relaciones

humanas como parte del contenido. En este punto es conveniente mencionar que los problemas de “actitudes” se resuelven no solamente con la mera Capacitación. Son

algo más complejo.

4 Encuestas.

El diseño y distribución de formularios entre todos los empleados de una empresa son una fuente de información que permite conocer los problemas y necesidades que se

hayan detectado en las diferentes áreas. En muchas ocasiones los empleados de ventas pueden haber detectado deficiencias en las áreas de producción o de distribución. De la misma manera los empleados de producción pueden haber

detectado deficiencias en las compras y así sucesivamente.

En un centro de estudios por ejemplo en un colegio o en una universidad, las hojas de

evaluación que hacen los estudiantes de sus propios maestros, pueden ser el instrumento que se puede usar a manera de encuesta para conocer el déficit de los diferentes catedráticos.

Un cuidado que se tiene que tener cuando se realice cualquier tipo de encuestas es que no vengan a convertirse en instrumentos de crítica y de posibilidad de chismes y

corrillos. Por tal razón como corolario de cada pregunta, es conveniente que los formularios dejan previstos campos adjuntos, para presentar soluciones para cada problema presentado.

Entre estos campos se puede solicitar que los empleados encuestados mencionen para con sus compañeros de otras áreas diferentes a la suya propia, el tipo de Capacitación

específica que sugieren como solución.

La misma previsión se puede tener para el caso de alumnos que estén calificando a sus

maestros. Ejemplo del resultado que se puede haber obtenido de las hojas de evaluación que los alumnos presentan de cada uno de sus maestros:

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Necesidades de capacitación detectadas en los

maestros

Porcentaje

a. Dominio de los Temas impartidos. 22 %

b. Metodología Didáctica Usada. 21 %

c. Preparación de las clases. 17 %

d. Liderazgo para con los alumnos. 13 %

e. Pocas Posibilidades de Aplicación del curso recibido. 12 %

f. Poca Oportunidad de Participación en clase. 5 %

g. Clases aburridas. 4 %

h. Ausencias injustificadas del maestro. 3 %

i. Llegada tardía a las clases. 2 %

j. Temas Obsoletos. 1 %

Total 100 %

El cuidado que se tiene que tener cuando se usa este tipo de encuestas, es considerar

que se trata de opiniones, lo cual no necesariamente es la realidad objetiva de la

situación. Esto significa que se pudieran estar calificando a trabajadores o a departamentos en función de la popularidad de los mismos y no necesariamente de la verdadera necesidad de Capacitación que tengan.

Tanto en el análisis de problemas mencionado en el punto 3, como con las encuestas mencionadas en este punto 4, la Administración de Recursos humanos, se pudiera encontrar que la solución no sea solamente por la vía de la Capacitación. En muchos

casos la solución de problemas se puede dar mediante la implementación de sistemas de motivación que incluyan sistemas de incentivos. Un sistema de Refuerzo Positivo

es un buen instrumento para coadyuvar a este tipo de soluciones.

Por otra parte en los casos de reincidencias, en ocasiones es necesario tomar decisiones de tipo administrativo, que se salen del alcance de este estudio.

5 Entrevistas Con los jefes.

La opinión que generen los jefes respecto a las necesidades de capacitación que tenga cada uno de sus subalternos es sin duda una de las principales fuentes de información para enriquecer cualquier Diagnóstico. Esta opinión puede darse tanto para cada uno

de sus subalternos, como su opinión general sobre la capacitación que se necesite para toda la unidad administrativa bajo su responsabilidad.

En algunas ocasiones se puede realizar una reunión general de jefes de un área afín de la empresa, para simplificar y optimizar el esfuerzo de investigación. En este caso el investigador puede recurrir a técnicas de discusión dirigida, tales como lluvia de ideas,

foros, mesas redondas, paneles, foros y técnicas similares de participación.

Es importante de estas discusiones dirigidas se conduzcan mediante el uso de técnicas

de “Desarrollo Organizacional”. El objetivo final de las sesiones de análisis es tratar de sistematizar los resultados de las diferentes intervenciones a fin de sacarle provecho práctico a las sesiones.

El uso del manejo de grupos para obtener de una manera sistemática la información relevante permite que se pueda evitar que las reuniones se vengan a convertir en

meras sesiones de crítica y lamentos. El siguiente es un modelo del tipo de preguntas que se le puede plantear al grupo de jefes que participen en este análisis colectivo de sus áreas de trabajo.

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Preguntas para ser respondidas de forma individual:

1.- ¿Qué problemas principales se tienen en el área de trabajo bajo estudio?

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2.- ¿Qué jerarquía le daría usted a cada uno de estos problemas? Se le pide que califique con el numero uno al problema más “importante”. Con el número dos al

siguiente y así sucesivamente hasta calificar al menos importante como el último. Se entiende como importante al impacto negativo que tendría este problema para la

empresa, en caso de que no se resuelva.

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3.- ¿Qué otra jerarquía le daría usted a cada uno de estos problemas?, Se le pide que califique con el número uno al problema más “urgente” de solucionar. Con el número

dos al siguiente y así sucesivamente hasta calificar el último problema como el menos urgente que haya mencionado.

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4.- Trate usted de visualizar cada uno de los problemas que enunció y para cada uno defina si se trata de un problema que pueda ser solucionado por la vía de la

Capacitación. En caso de que usted piense que para la solución de cada problema específico, se requiera de otros recursos como puede ser el uso de herramientas

administrativas, se le pide que explique qué tipo de decisiones administrativas recomienda usted para cada problema.

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5.- en caso de que usted piense que los problemas que enunció puedan ser resueltos

por la vía de la Capacitación, por favor mencione lo siguiente: ¿Qué conocimientos habilidades o actitudes se requiere que adquieran los empleados involucrados para

resolver esta problemática?

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5.- ¿Qué cursos específicos recomienda usted para cubrir los conocimientos habilidades o actitudes que se requieren para resolver los problemas encontrados?

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Las preguntas pueden ser respondidas individualmente en una primera instancia. Con esta base individual proceder a una discusión de grupos pequeños de no más de cinco personas como una segunda etapa. Finalmente llegar en una plenaria a las

conclusiones generales. Esta plenaria se puede enriquecer mediante el aporte de los grupos, solicitándole a cada grupo que presente sus resultados como base de la

discusión.

6 Entrevistas con el personal involucrado.

La investigación también se puede hacer con los empleados involucrados para tratar de

conocer su punto de vista respecto a los problemas que los involucran y sus posibles soluciones vía Capacitación. Es decir que se puede realizar un proceso de investigación en el cual los empleados analicen los obstáculos que entorpecen el

desenvolvimiento acertado de sus propias funciones.

Un proceso así se puede realizar en forma paralela a la investigación que se realiza

entre los jefes. Naturalmente que la comparación de las dos fuentes de información puede suministrar una interesante controversia que puede ser de mucha utilidad para un analista perspicaz. Para realizar una investigación como la que se propone el

investigador les puede plantear a los empleados, el mismo set de preguntas que las presentadas para sus jefes. También se puede realizar la misma dinámica como la

planteada en el punto 5.

7. Observación directa del trabajo.

Esta observación significa la intervención de un especialista que pueda hacer diagramas de proceso, en los cuales se describa la secuencia de trabajo en cada

puesto. En otras palabras significa hacer un análisis de cada una de las tareas.

Los métodos usados en este tipo de análisis generalmente requieren del uso de herramientas de Ingeniería Industrial. Los expertos que realicen este tipo de

investigación al final podrán presentar la diagramación propuesta acerca de la mejor manera de ejecutar las tareas en cada puesto de trabajo. Obviamente esta propuesta

puede incluir un análisis de lo acertado o desacertado de las diferentes etapas de un proceso. Del esfuerzo de análisis se puede entonces sacar conclusiones acerca de la posible Capacitación que pueda coadyuvar a corregir los errores de procedimientos

encontrados.

8. Exámenes de Conocimientos

Una forma muy objetiva para indagar el déficit de Capacitación es a través de un examen de conocimientos.

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Para poder practicar este tipo de pruebas es necesario que un grupo de expertos trabajando en conjunto con los diferentes jefes determinen los conocimientos mínimos,

las actitudes y las habilidades que debe tener cada empleado para cumplir con excelencia sus funciones.

Una vez conocidos estos parámetros, se podrán elaborar el tipo de pruebas de conocimientos necesarios. Del resultado de los exámenes saldrá la necesidad específica que tenga cada empleado. Los programas de Capacitación tienen entonces

el propósito de llenar los vacíos de conocimiento que salieron como producto de los exámenes.

De las pruebas practicadas se puede llegar a la conclusión de llenar los vacíos ad-hoc a las necesidades de cada empleado. De esta manera algunos empleados pudieran necesitar un diferente nivel de Capacitación que otros. Inclusive se podrá dar el caso

de empleados que no requieran recibir capacitación, cuando los resultados de sus pruebas reflejen un nivel de conocimientos satisfactorio. La capacitación entonces se

puede diseñar para los empleados que no obtengan la acreditación necesaria.

9. Análisis de los planes de desarrollo del personal.

Una Administración de Recursos Humanos eficiente diseña para cada empleado su ruta de ascenso en la escala laboral. En otras palabras ha analizado la proyección laboral

de cada uno. Esta posibilidad de ascenso obviamente es la respuesta que se le puede dar a una medición del desempeño. Los empleados que hayan sido calificados con excelencia son candidatos a promociones que pueden ser planificadas de antemano.

Cuando se elige el tipo de promoción que pueda tener cada empleado, se puede mencionar el tipo de capacitación a la cual pueda ser sometido para poder ejecutar con

excelencia las labores del nuevo puesto al cual puede ser ascendido. Obviamente es más conveniente impartir la capacitación previamente a su nuevo nombramiento, a un empleado que sea candidato a ser promovido.

De esta manera se facilitan sus funciones cuando se implemente su cambio de puesto. Una planificación así permite que se puedan iniciar las funciones del nuevo trabajo,

para las cuales ya recibió el entrenamiento y Capacitación necesarios.

CONCLUSIONES.

El investigador que está tratando de proponer un Programa de Capacitación puede recurrir a las nueve fuentes de información mencionadas. Sin embargo en ocasiones

este programa puede ser implementado mediante la identificación que se pueda realizar, usando una o dos de estas fuentes. Cada fuente tiene sus ventajas y desventajas. En todo caso el propósito de hacer un Diagnóstico es contar con una

base de información sobre la cual diseñar los Programas de Capacitación en el futuro.

A partir de la información que se haya logrado recabar se determinan las áreas en las

que se haya detectado discrepancias o déficit de Competencia. En este punto es conveniente que el investigador logre establecer la diferencia entre los problemas de

Capacitación y los que son de tipo Administrativo. En este último caso es conveniente que se pueda analizar la gravedad de los problemas encontrados, sus jerarquías, sus posibles soluciones así como los costos de resolverlos que puedan estar asociados a

dicha solución.

El propósito esencial de una investigación como la que se propone es lograr especificar

las necesidades de Capacitación que puedan ser resueltas mediante la implementación de cursos y seminarios para llenar el déficit. También es tratar de establecer el nivel de profundidad que se requiere para cada curso.

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Es conveniente elaborar un informe final del Diagnóstico. En ocasiones es excelente que se pueda identificar a cada uno de los trabajadores, asociándolo con su necesidad

específica. Sin embargo en ocasiones es posible programar los cursos para ser impartidos a un grupo de trabajadores, sin que se llegue a la identificación específica

de lo que necesita cada uno.

El documento final que se presente debe ser un resumen tanto las propuestas de Capacitación presentadas, como la información recopilada y los datos obtenidos. Es

conveniente que el documento incluya un breve resumen de lo que contiene el documento mismo, los objetivos y propósitos de la investigación, los métodos y

procedimientos de investigación usados, los participantes involucrados, así como los instrumentos de investigación usados.

Dentro de las propuestas de Capacitación presentadas obviamente se deberá

mencionar la capacitación específica que se recomienda para los distintos grupos involucrados. Los niveles y profundidad de la capacitación recomendada, así como el

orden en que se deben impartir los conocimientos. Al redactar el informe del Diagnóstico, es conveniente que se tenga presente, que en general se trata de un documento ejecutivo. Por tal razón la información deberá ser muy concreta. Los

usuarios del documento usualmente son jefes que en general tienen muchas responsabilidades y su tiempo es muy escaso. Se debe entonces redactar pensando

en que el destinatario tendrá poco tiempo para realizar su lectura.

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TIPOS DE CAPACITACIÓN QUE SE PUEDEN IMPARTIR

Después de haber terminado un Diagnóstico de Necesidades de capacitación (DNC), el funcionario que está tratando de implementar este tipo de programas, probablemente

habrá detectado diferentes problemas que se pudieran encontrar en una determinada dependencia administrativa, o en la organización en general. Como se ha venido diciendo, el Propósito general de la Capacitación es aumentar la Capacidad de

Actuación de los empleados. Es decir se trata de que estos empleados se vuelvan más Competentes.

En general se pueden mencionar ocho tipos de capacitación diferentes, que se pueden implementar para aumentar ese nivel de Competencia de la empresa. Los ocho tipos los siguientes: Inducción. Formación de Instructores, Capacitación Técnica.

Liderazgo y Motivación. Solución de Problemas. Solución de conflictos Laborales. Administración. Elocuencia y comunicación. Y Evaluación de la capacitación.

DIFERENTES TIPOS DE CAPACITACION

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1.- Plan General de Inducción. La inducción es una actividad de Capacitación que se realiza para darle información a una persona de primer ingreso, tanto acerca de la Organización y su entorno, como de su

puesto específico. Es el suministro de información lo recibe como parte de su proceso de adaptación. La Inducción es una forma de Capacitar. Lo que se pretende es informar

sobre los aspectos que facilitarán el desarrollo de sus actividades futuras.

Cuando una persona entra, no conoce nada de la empresa. La Inducción consiste en el suministro de información que le permite ubicarse. Es una manera de informarle a qué

tipo de empresa ingresó. Naturalmente que esa información se puede ir conociendo poco a poco con el devenir del tiempo. Sin embargo es conveniente que el empleado

conozca la empresa de la cual ahora es parte, mediante la información que proporciona la misma empresa. El anexo 2 es un resumen del contenido que podría tener este

programa de Inducción.

2.- La Formación de Instructores. La inversión que podría hacer una empresa mediante la contratación de

Instructores externos, podría llegar a ser de considerable magnitud. Los

expertos en diferentes Temas, generalmente demandan honorarios muy altos. Por otra parte el personal externo, no conoce exactamente la problemática que

se vive internamente en una Organización.

En consideración a lo anterior, muchas empresas implementan sus sistemas de

capacitación mediante el aporte de Exposición de empleados de la misma empresa. Sin embargo muchos de los candidatos a colaborar como

Expositores, nunca han recibido un entrenamiento que los habilite para presentar con suficiencia los Temas que dominan. Se pretende que estos

candidatos a expositores lleguen a funcionar como Expositores de excelencia. Algunos empleados son verdaderos expertos en temas de carácter Técnico

sobre los cuales han demostrado que dominan.

Una cosa es conocer a profundidad un determinado Tema, y otra es poder

trasmitir esos conocimientos con suficiencia al resto de personas. Por esa razón una de las formas de preparar a quienes conocen los secretos de una

determinada especialidad, es Capacitarlos como instructores.

Como se verá, Esta Estrategia de Capacitación puede llegar a ser de gran importancia. Por tan razón se presentará como un capítulo separado en el

contexto de este conjunto de reflexiones.

3.- Capacitación Técnica. En cada una de las diferentes dependencias los trabajadores necesitan conocimientos técnicos para ejecutar con eficiencia sus funciones. Los mecánicos necesitan saber sobre motores y sobre cajas de cambios. Los soldadores necesitan saber las maneras

técnicas acerca de cómo echar cordones de soldadura en superficies curvas. Los choferes necesitan saber el tipo de mantenimiento que se le debe prestar

constantemente a los motores de los vehículos que conducen, y así sucesivamente. Este tipo de enseñanzas puede ser impartido de diferentes maneras.

Dentro de la Estrategia de Capacitación se puede tener programado que la Capacitación técnica que van a recibir los obreros, puede ser impartida por los propios jefes. Lo anterior lleva consigo que se consideren dos aspectos importantes y que son:

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1. Que los jefes que vayan a implementar las Enseñanzas para sus subalternos, conozcan los aspectos técnicos acerca de los conocimientos que van a impartir.

Esta premisa significa que antes de ponerlos a enseñar, es muy conveniente que estos jefes se preparen técnicamente respecto a esos conocimientos.

2. Que estos jefes que van a participar como instructores en cuanto a los conocimientos técnicos de su especialidad, se preparen previamente, en técnicas de Enseñanza-Aprendizaje. Esta preparación significa que reciban entrenamiento

como Instructores.

Naturalmente que la capacitación técnica también puede ser impartida por personal

externo ajeno a la organización, tal es el caso de la contratación de Técnicos externos o mediante la cooperación de organizaciones de gobierno. En esta última forma de llenar la capacitación, la organización puede recurrir a alianzas estratégicas con las

organizaciones externas que imparten este tipo de Enseñanzas.

4.- Capacitación en Liderazgo y Motivación. Muchas de las deficiencias que se suelen encontrar en los diferentes departamentos de una empresa grande, es el déficit de actuación que tienen los jefes y supervisores.

En general muchos jefes desconocen los mecanismos para orientar a sus subalternos hacia el trabajo productivo. En gran cantidad de casos los jefes recurren a las amenazas y castigos como herramientas de “Motivación”.

Lo que finalmente logran con estas amenazas es atemorizar a sus subalternos. La Capacitación en Liderazgo y Motivación pretende suministrar a estos jefes,

herramientas para que los trabajadores hagan esfuerzos para mejorar su productividad.

Lo que las empresas andan buscando es lograr inducir a los trabajadores hacia la

eficiencia. El desconocimiento de los jefes acerca de las técnicas de orientación que puedan tener hacia sus subalternos, es parte del déficit que se puede llenar con

programas de Capacitación.

En este punto el dilema es poder detectar con exactitud el tipo de programas

específicos, para llenar estos vacíos de liderazgo. Por otra parte se necesita determinar cuáles personas pudieran colaborar como instructores en este tipo de

programas. También se necesita conocer si estos Instructores se pueden encontrar dentro del personal de la empresa, o si se tienen que traer de otras organizaciones.

5.- Capacitación Para la Solución De Problemas. En todas las dependencias de una empresa se presentan constantemente problemas relativos al desarrollo mismo de las funciones. Por ejemplo se pueden mencionar

problemas de Calidad o Problemas de falta de coordinación de esfuerzos. Como parte de un proceso de Capacitación, se les puede enseñar a los empleados, maneras de

técnicas de solucionar problemas. Como ejemplo de este tipo de técnicas se puede mencionar El Método Científico de Solución de Problemas. Este método consiste en enseñarles a los participantes a manejar aspectos como los siguientes:

1. La formulación del problema. 2. Análisis de causas probables.

3. Análisis de las consecuencias en caso de que los problemas no se resuelvan. 4. Objetivos a alcanzar en la solución de los Problemas.

5. Alternativas de solución.

6. Selección de la mejor alternativa. 7. Implementación de la alternativa seleccionada.

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En Japón se han implementado con éxito los denominados “Círculos de Calidad”. En este país funcionan cerca de un millón de estos Círculos. Lo que analizan las personas

que participan en estos equipos voluntarios, es la solución de problemas que se les presentan en sus labores diarias.

En estas sesiones los participantes analizan y jerarquizan los principales problemas de su área organizativa. Una vez definidos, estos problemas se comienza a analizar uno por uno, en búsqueda de sus posibles maneras de resolverlos. En otras palabras los

miembros de los Círculos de Calidad en conjunto, proponen soluciones y establecen compromisos individuales con estas soluciones propuestas.

Para la implementación de estos Círculos de Calidad, es necesaria una Capacitación de los participantes, para que aprendan las maneras de tratar y resolver problemas. Los círculos de Calidad en Japón no analizan conflictos de tipo laboral ni de interrelaciones

entre las personas.

5.- Capacitación para la Solución de Conflictos Laborales. Los conflictos interpersonales son una posibilidad de interrelación que se presenta en muchas empresas. Las asperezas y fricciones entre departamentos, o entre

empleados de una dependencia es parte de la problemática de muchas organizaciones. Una solución para mejorar este tipo de conflictos es realizar sesiones de trabajo en las cuales los empleados involucrados en las asperezas, participan activamente en busca

de sus soluciones. Este tipo de sesiones son parte de lo que encaja dentro de las técnicas de la especialidad denominada “Desarrollo Organizacional”.

Las maneras de enfrentar los conflictos entre los grupos y equipos de trabajo, es parte de lo que se busca. En general la búsqueda de este tipo de soluciones es parte de la Capacitación que se les puede trasmitir a los empleados afectados. Se los puede

entrenar en técnicas de Solución de conflictos. Generalmente este tipo de sesiones requiere que sea un experto el encargado de la conducción. Lo recomendable es

seleccionar a expertos en conflictos laborales.

Dentro de las técnicas de “Desarrollo organizacional” usadas en este tipo de sesiones se puede mencionar la “Confrontación”. Una sesión de “Confrontación” consiste en

conducir al grupo involucrado en las asperezas, en búsqueda de acuerdos y compromisos entre las partes en conflicto. Lo delicado de este tipo de eventos es la

razón principal por la cual es conveniente que las sesiones correspondientes sean conducidas por un experto.

6.- Capacitación en Administración. Muchos de los ejecutivos que ocupan cargos de jefatura, han llegado a sus posiciones en base a la eficiencia mostrada en las posiciones que anteriormente ocupaban. Sin

embargo, no necesariamente por haber sido promovidos, se puede concluir que están completamente preparados para su actuación. Por ejemplo un supervisor de ventas

debe de comprender la problemática y el tipo de labores que se ejecutan en otras secciones administrativas de la organización.

Tal es el caso de conocer los procesos de fabricación, así como los mismos procesos de

compra. La manera como se puede llenar este déficit es por medio de programas de Capacitación. Si un ejecutivo comprende la labor que se realiza en otras dependencias

de la organización, estará mejor preparado para su puesto.

Como parte de la estrategia de promoción antes de que un empleado sea ascendido a

una nueva posición, se lo puede exponer a programas que ilustren lo que se realiza en otras dependencias. Se podrá comenzar con la presentación de las actividades que se realizan en las dependencias inmediatas a su nueva área de jurisdicción.

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El propósito de suministrar esta información es buscar que quien está siendo promovido comprenda de una manera más amplia, lo que ejecutan las unidades administrativas vecinas. Obviamente este tipo de Capacitación se implementa, además de la Capacitación en cuanto a lo que ejecutará en su nueva posición.

Como parte de la Estrategia para implementar este tipo de programas, se puede recurrir a presentaciones a cargo de los distintos responsables. Cada jefe es la persona más indicada para presentar el proceso laboral de su área de jurisdicción.

Naturalmente que este tipo de presentaciones conduce a que los diferentes responsables tengan el compromiso de hacer presentaciones a un nivel de excelencia.

Se debe tener presente que sus presentaciones permitirán evaluar su grado de dominio personal, sobre lo que se ejecuta en su propia dependencia. La calidad con que cada jefe presente lo relativo a su propio departamento es una manera de evaluar su

eficiencia técnica. También es una manera de evaluar su capacidad de exposición y de presentaciones como Instructor.

7.- Capacitación en Elocuencia y Comunicación. En la mayoría de las posiciones de mando, se necesita que los ejecutivos que ocupan

los cargos aprendan a hacer presentaciones y a hablar en público. En gran cantidad de los casos, la timidez de las personas involucradas las inhibe para este tipo de actuaciones. No se necesita ser un orador profesional para implementar una

presentación. Lo que se puede aprender es un esquema mental de presentaciones que facilite las maneras de trasmitir.

Una manera de orientar en la conducción de una presentación es mediante el diseño de un esqueleto básico. Este esqueleto se puede considerar la columna vertebral de una presentación. Para presentar las ideas ante un público, lo primero que se tiene que

hacer es diseñar este esqueleto. Este diseño permite tener un esquema planificado de la presentación que se va a implementar. Un segundo paso es buscar los ejemplos

que servirán de ilustración, para la presentación de su esqueleto.

Cuando se tiene un esquema como el mencionado, la persona que está haciendo la presentación tiene una guía que le permite en cada caso conocer en cuál parte de la

presentación se encuentra. De esta manera ante las preguntas que le presente su audiencia, puede regresar al punto en que fue interrumpido sin mucho problema. El

entrenamiento en este tipo de Capacitación consiste en la repetición entre los participantes de diferentes presentaciones, de manera que se aprenda las maneras de

organizar los esqueletos y de llenarlos con ejemplos de ilustración.

Si dentro de la organización no se encuentran fácilmente personas con capacidad de implementar este tipo de enseñanzas, lo más conveniente es contratar a un experto.

Estas sesiones de Capacitación tienen el propósito principal de que los ejecutivos se familiaricen con las presentaciones y que pierdan el miedo a exponer. Las guías que

proporcionan estos esqueletos son las muletas con que los participantes se ejercitan.

Por otra parte en muchas posiciones denominadas posiciones de contacto, es muy importante que los empleados que las ocupan, logren trasmitir exactamente lo que la

empresa quiere que se trasmita. Por ejemplo es muy conveniente que una persona que ocupa el puesto de recepcionista, mantenga reservas sobre información que no es

posible divulgar. Como contraparte es necesario y muy importante que logre trasmitir los mensajes que a la impresa si le interesa que se conozca.

En gran cantidad de casos es necesario capacitar a las personas que tienen contacto

directo tanto con los clientes, como en general con las personas externas que visitan la empresa. Es un arte saber conversar de manera concisa y breve.

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Los talleres que se implementen para mejorar este tipo de Comunicaciones principalmente son sesiones de análisis de ejemplos. En estos eventos también se

hace énfasis sobre la importancia de ser elocuente.

Como se dijo es importante impartir este tipo de capacitación a los empleados que

mantienen una relación permanente tanto con el personal interno, como con otras personas ajenas a la organización. Estos talleres se deben diseñar de manera que se expongan el tipo de información que a la empresa le interesa que fluya.

Por otra parte este diseño deberá incluir los aspectos principales que interesa que se mantengan confidenciales. Como parte de esta capacitación se desarrollan

Psicodramas para exponer el tipo de comunicaciones que se quiere, así como la forma de hacerlo.

8.- La Evaluación de la capacitación.

La Oportunidad de llegar a ser evaluado por las personas que participen en las Exposiciones de cualquier Instructor, es una oportunidad para que las presentaciones

que realicen durante las sesiones, mejoren en cuanto a la calidad de Exposición. Un Expositor que conozca de antemano que va a ser evaluado, y que esta evaluación tiene la probabilidad de que sea conocida por autoridades de la Organización es un buen

elemento de motivación hacia la eficiencia.

Por tales razones es muy importante que los trabajadores que asistan a los eventos de

Capacitación, aprendan a evaluar la calidad de las presentaciones que recibieron durante su Capacitación. Lo anterior implica una Capacitación anterior a las sesiones

y eventos sustantivos en que van a participar los trabajadores. En esencia es un esfuerzo para que estos trabajadores aprendan a evaluar. Cuando se desarrolle el tema de Formación de Instructores se volverá a tratar este punto.

CONCLUSIONES: Como se mencionó, los programas de Capacitación abarcan una gama muy amplia de

posibilidades. El Diagnóstico de Necesidades de Capacitación (DNC) genera información acerca del déficit de actuación. Este diagnóstico permite obtener una primera idea del espectro de lo que se puede llenar. Sin embargo, pese a las

conclusiones que se haya generado en la presentación escrita del DNC, las decisiones finales en cuanto a las prioridades de Capacitación son del ámbito de una decisión

gerencial. La gerencia es quien debe establecer estas prioridades y por lo mismo su decisión debe ser el insumo para estructurar el programa de eventos a estructurar y finalmente implementar.

Por otra parte es fácil advertir que los diferentes tipos de capacitación deberán programarse conforme a diferentes niveles en la taxonomía de la enseñanza. Por

ejemplo el programa de inducción no pretende llegar más allá que a nivel de Conocimiento. Sin embargo la capacitación en solución de Conflictos o la Capacitación Técnica es conveniente que se profundicen a nivel de Aplicación. La Capacitación en

temas de Administración posiblemente sea conveniente programarla a nivel de Comprensión.

Cada programa que se vaya a implementar deberá contemplar el nivel de profundidad del conocimiento que se quiere alcanzar. El Material didáctico que se vaya a implementar dependerá de este nivel de profundidad que se está buscando.

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LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA CAPACITACION

En la historia de la humanidad, El concepto de Planificación Estratégica tiene su origen en las decisiones que tomaban los ejércitos para el logro de los objetivos militares. En

un ejército hay diferentes fuerzas que se coordinan para enfrentar las batallas. Por ejemplo se tienen unidades de tanques, aviones, infantería, artillería, barcos de guerra,

y las unidades de abastecimiento de insumos y pertrechos para la guerra.

Aunque la Planificación estratégica de la guerra es tan antigua como las guerras mismas, en la segunda guerra mundial se perfeccionó este concepto de Estrategia. En

esta gran confrontación global del siglo veinte, antes de lanzar a las unidades de infantería para tomar los puestos militares ocupados por el enemigo, los ejércitos

generalmente ablandaban con descargas de artillería y bombardeos aéreos la zona.

La infantería iba acercándose después de estos bombardeos, a los puestos enemigos.

Lo hacían encubiertos por los tanques de guerra que avanzaban haciendo sus propias descargas de artillería para también ablandar al enemigo. Esas acciones de hacerlo así, responden a un esfuerzo de coordinación. Esos esfuerzos son la Estrategia de

Guerra con la cual se planificaba derrotar a los contrarios. El propósito final que se planteaba era tomar las posiciones que los enemigos tenían ocupadas.

Muchas de las unidades que participaban en este tipo de Estrategia de guerra pertenecían a diferentes dependencias jerárquicas independientes. Por ejemplo el jefe de las unidades de aviones era diferente que el de las unidades de tanques. La

estrategia de guerra era el esfuerzo por entrelazar las acciones de estas unidades en pos de un objetivo común, tomar los puestos que dominaba el enemigo.

La Planificación Estratégica en general es el conjunto de actividades de diferente naturaleza, que se conjugan entre sí, para alcanzar los Propósitos y Objetivos generales de una organización. Estas actividades incluyen la selección y diseño de

objetivos menores y planes, acerca de las maneras de abordar los obstáculos que impiden que se alcancen estos Objetivos Generales. Cada plan es una serie de

decisiones congruentes y complementarias entre sí. Cada una de estas decisiones, se constituye en una Política. De manera que la Planificación Estratégica es la formulación de las Políticas, que permiten el logro de los Objetivos y Propósitos.

El concepto de Estrategia puede ser utilizado en una amplia variedad de actividades como pueden ser las campañas electorales, las competiciones deportivas y aún en

juegos como el ajedrez o el dominó. En el campo de las relaciones humanas también puede ser aplicado este concepto de Estrategia. Por ejemplo las diferentes acciones que puede tomar un recién graduado para conseguir su objetivo de contratarse

laboralmente, puede ser el conjunto de decisiones conjuntas para tratar de lograrlo.

Por analogía las decisiones que corresponden a diferentes acciones, puede ser aplicada

en actividades administrativas y de negocios. Dentro de las organizaciones humanas, se usa para proporcionar una dirección general, llamada Estrategia Empresarial. Esta estrategia consiste en esfuerzos diferentes tomados en forma coordinada, que facilitan

el logro de los objetivos generales de la organización. En ese esfuerzo se conjuntan tanto las estrategias Financieras, como las de Mercadeo, las de Producción, las de

Organización y naturalmente las Estrategias de Recursos Humanos.

La estrategia en cualquier campo, sea militar, de negocios, de política, de desarrollo social y aún de desarrollo personal, se puede definir como el conjunto sistemático de

acciones, orientadas a resolver los obstáculos, que impiden el logro de los objetivos. Los propósitos y objetivos se formulan para identificar lo que se quiere alcanzar.

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Estos objetivos permiten visualizar el diseño y definición de una Estrategia. En este punto es conveniente hacer la distinción entre un Objetivo y un Propósito. Los

propósitos son deseos en una dirección determinada, que están formulados inexactamente, poco precisos y con poca especificación. Los propósitos se asemejan a

los deseos. En cambio los objetivos se formulan exacta y cuantitativamente. Un objetivo está totalmente completo si definen en forma precisa, cuantificable y medible los conceptos de Cantidad, Calidad, Tiempo y Costo.

Por otra parte en todo plan Estratégico es conveniente identificar con anticipación los posibles problemas ante los cuales se puede enfrentar la organización. Tanto las

organizaciones como las personas generalmente, tienen varios propósitos y objetivos al mismo tiempo. La congruencia de estos objetivos y propósitos se refiere a que evitar que algunos de estos diseños se contrapongan entre sí. Se deben diseñar a manera de

impedir que se obstaculicen unos a otros.

En otras palabras, cuando se formulan estos objetivos, se debe buscar su diseño,

tratando que éstos objetivos se combinen entre sí. La visualización previa que se tenga de los diferentes problemas que se puedan presentar ayuda en la selección de estas Políticas, que finalmente vengan a constituir el Plan Estratégico.

Entre las preguntas que se deben formular en el diseño de una estrategia empresarial están las dos siguientes ¿Es cada uno de los propósitos y objetivos compatible con el

resto? ¿Encajan todos los propósitos y objetivos para formar una Estrategia unificada? Tanto los propósitos como los Objetivos deben estar coordinados. Los propósitos de

una parte de la organización deben ser compatibles con los de otras áreas. Los miembros de una organización tienen propósitos y objetivos personales. Estos también deben ser compatibles con los objetivos globales de la organización.

En este punto es conveniente visualizar la jerarquía de los propósitos y objetivos. Esta jerarquía se refiere a la introducción de un objetivo dentro de otro. Existen

objetivos de corto, de mediano y de largo plazo. Los Objetivos de corto plazo son más fáciles de visualizar. En el otro extremo, los de largo plazo no se visualizan tan claramente. Por lo mismo en la medida que las Metas se alejan del presente, son más

difíciles de alcanzar, debido a que resultan más difíciles de visualizar.

En el diseño de un Plan Estratégico se debe tomar en cuenta la secuencia de

propósitos. Esta secuencia se refiere a la definición de un Objetivo como paso previo para alcanzar el siguiente. Se comienza obteniendo los de corto plazo, se sigue con los de mediano y se termina con los de largo plazo. La secuencia de Objetivos puede

semejarse entonces a una escalera, en donde es necesario subir un peldaño antes de alcanzar el siguiente.

Una buena Estrategia en general, reúne las siguientes características:

• Ser factible (Que se pueda implementar). • Ser capaz de alcanzar los Objetivos que se haya formulado.

• Ser capaz de proporcionar a la organización una ventaja. • Visualizar y por consiguiente considerar las estrategias de la competencia.

• Realizar una buena conexión entre el medio ambiente o entorno y los recursos que dispone la organización. • Ser Dinámica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes.

Un ejemplo de estrategia es la de Mercadeo y Ventas. Esta estrategia consiste en la formulación de una serie de políticas. Estas políticas son decisiones que se toman.

Por ejemplo se puede tener una política de precios altos en contraposición a otra de precios bajos.

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Algunos productos medicinales se distribuyen exclusivamente en farmacias. Otros se distribuyen en todo tipo de establecimientos incluyendo supermercados. Algunos

productos médicos llamados productos “éticos” no se anuncian cualquier medio publicitario.

Cuando se escoge una Política, se debe analizar antes de la decisión de adoptarla, que sea congruente con el resto de Políticas. El objetivo final es tratar de que la organización pueda vender más. Entre las políticas de Mercadeo y Ventas se tienen las

siguientes:

• Política de Precio.

• Política de Nombre del Producto. • Política de Calidad del Producto. • Política de Canales de Distribución a usar.

• Política de Publicidad. • Política de Promoción.

• Política de Perfil y Selección de los vendedores.

Como ejemplo del tipo de congruencia que debe tener una estrategia de mercadeo se puede mencionar que si se tiene una política de precios bajos, obviamente la calidad de

los productos suele ser diferente a la calidad que corresponda a una política de precios altos. Los precios se toman en base a una decisión que corresponde al diseño de la

Estrategia. En general se puede visualizar que cada una de las políticas de mercadeo, tiene que ser compatible con el resto de políticas de la misma área.

La Estrategia de Recursos Humanos. Esta Estrategia es el conjunto de decisiones relacionadas con la organización de una

empresa. Para administrar los Recursos Humanos, se pueden diferenciar cuatro áreas o campos diferentes y que son los siguientes:

• Selección de Personal. • Capacitación. • Compensaciones o Remuneración.

• Relaciones Laborales.

En una empresa grande por ejemplo en un ministerio, tal es el caso de la Secretaría de

Educación Pública de un País, se puede tener un gran número de empleados. En algunos países pequeños esta secretaría de educación puede tener contratadas entre dos mil quinientos a cuatro mil personas. El ejecutivo que ocupa el cargo de máximo

responsable de los Recursos Humanos de esa organización, puede tener bajo su cargo a cuatro ejecutivos. Uno para cada una de las cuatro áreas mencionadas.

Así se puede tener un director o gerente de Selección de Personal, otro de Capacitación. Un tercero de Salarios o Compensaciones y uno cuarto responsable de las Relaciones Laborales. Cada uno de estos ejecutivos deberá desarrollar su propia

Estrategia de Área. De esta manera habrá una Estrategia de Selección, otra de Capacitación y así sucesivamente. Las grandes empresas trasnacionales presentan

este tipo de organización.

La Estrategia de Capacitación: Las decisiones que se deben tomar cuando se está diseñando un Plan Estratégico de Capacitación giran en torno a la identificación de las maneras como se pueden implementar actividades de Enseñanza-Aprendizaje para aumentar el nivel de

Competencia de los empleados.

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Por ejemplo se debe definir con que presupuesto financiero se cuenta para este Plan Estratégico. Quieres podrían ser los instructores. En qué lugares físicos se deberán

desarrollar las sesiones didácticas. En que horarios se pueden desarrollar las sesiones. El tipo de apoyos didácticos que se deben buscar, tal es el caso de

cañones, pizarrones, y mobiliario para que se sienten los participantes. Las necesidades de reproducción de material didáctico. El tipo de refrigerios que se puedan tener para los descansos.

Por otra parte cuando se propone un plan de Capacitación es conveniente que se considere el tipo de estímulos que puedan tener los participantes que hayan

participado con éxito.

Cuando se tiene un presupuesto relativamente ilimitado, este Plan Estratégico se puede ampliar para la contratación de personal externo. Sin embargo resulta

relativamente oneroso contratar profesionistas y especialistas ajenos a la organización. Generalmente estos especialistas devengan honorarios altos. Por otra parte el

universo de candidatos que puedan participar en este tipo de entrenamiento, es otra de las consideraciones que se deben tomar a la hora de diseñar este tipo de contrataciones.

Las decisiones Estratégicas que se suelen tomar en las empresas grandes, están ligadas a la búsqueda de apoyos de instituciones de gobierno que se dedican a la

Capacitación. Se celebran convenios de apoyo. Generalmente este apoyo que se busca es el suministro de instructores, que vengan a funcionar como expositores y

docentes en los programas que se haya pensado implementar. También muchas de estas instituciones tienen elaborado material didáctico que se puede usar en las diferentes sesiones.

Algunas empresas grandes han pensado como recurso didáctico, la Formación de sus propios Instructores internos. En muchos casos es parte de su Estrategia. Los

supervisores y jefes de las diferentes áreas de la organización pueden ser entrenados como docentes, para participar como instructores en este programa de Capacitación.

Todas estas decisiones se toman en cuenta a partir de un Diagnóstico de Necesidades

de Capacitación (DNC). Este diagnóstico es el insumo principal para la definición del tipo de programas que es conveniente implementar. Una vez que se haya conocido

cuáles son los diferentes eventos en que se puede aplicar la Capacitación, se comienza a pensar el tipo de decisiones estratégicas que es necesario tomar. El resultado final de este tipo de decisiones es el Plan Estratégico que se está tratando de enunciar.

El Plan Estratégico de Capacitación De Sony: Como un ejemplo del tipo de decisiones que se pueden tomar, se presenta como

ilustración la Estrategia de Capacitación de Sony. Sony es una gran empresa japonesa reconocida a nivel mundial. Ha desarrollado un programa de capacitación

muy peculiar. Cuando una persona quiere ingresar a esta gran empresa, lo primero que tiene que superar dentro del proceso de Selección de Personal, es asistir y aprobar un curso de “Formación de Instructores”. Todavía no es parte de la organización y ya

le están Enseñando a Enseñar. Los prospectos que no aprueben este curso no son considerados para el resto del proceso de Selección.

El paso siguiente es que estos candidatos a ingresar a Sony, tienen que impartir este curso de “Formación de Instructores” para otros candidatos que se presentan tratando de ingresar. Es una manera muy objetiva para que se pueda evaluar su nivel de

aprovechamiento, en el curso, en el cual participaron como alumnos.

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Los candidatos seleccionados como Instructores en estos procesos de selección, son aquellos que han aprobado el curso recibido, con calificaciones de excelencia. Estos

candidatos son evaluados también según el nivel de excelencia con que hayan realizado sus presentaciones. Estas presentaciones quedan grabadas.

En Sony los nuevos empleados ingresan al nivel más bajo de la organización. Si un empleado quiere ascender la manera que esta empresa ha escogido como parte del proceso de Promoción, es que los candidatos a ascenso tienen que impartirles a sus

compañeros de trabajo, un curso. Estos compañeros de trabajo serán sus subalternos. Estos cursos tendrá como temática la manera acerca de cómo deberán realizar su

nuevo trabajo como jefes cuando ocupen el nuevo puesto al cual aspiran. También deberán implementar un curso sobre algún aspecto del trabajo, de sus futuros subalternos.

Estos cursos también están calificando al jefe que está dejando el puesto. Este jefe está siendo promovido. Sony considera que en el pasado este jefe debería haber

capacitado a sus subalternos acerca de su propio trabajo. Además deberá haber capacitado sobre el trabajo individual de sus subalternos. Si estos subalternos no pueden implementar estos cursos, es una clara señal de que su jefe no los ha

Capacitado y por lo mismo este jefe no puede ascender tampoco.

La capacitación en Sony es un proceso permanente, que se desarrolla parte en tiempo

del empleado, parte en tiempo de la empresa. Los subalternos que no asistan a estos cursos, obviamente no son candidatos a ningún ascenso. De esta manera la

Capacitación también resulta muy barata para la empresa.

Cuando en Sony hay una oportunidad de salir a tomar un curso, especialmente para cursos en el extranjero, el compromiso moral de los candidatos que salen, es

reproducir entre sus compañeros o subalternos el contenido de los conocimientos adquiridos. Obviamente esta también es una manera muy barata de capacitar al

personal. Solamente una persona asiste a aprender en el extranjero. Por otra parte tanto los instructores internos como los participantes lo realizan en su tiempo libre. Obviamente no es obligatorio que los empleados asistan a estos cursos, ni tampoco se

puede obligar a los candidatos para que los impartan. Pero si no lo hacen, de alguna manera están comprometiendo su futuro.

CONCLUSIONES En Sony las políticas de Selección de Personal, las políticas de Promoción y las políticas

de Capacitación y Obviamente las políticas Salariales, forman un bloque muy sólido y congruente. Estas políticas son el resultado de un plan general de desarrollo y crecimiento. Obedecen a un Plan Estratégico que busca la excelencia por la vía de la

Profesionalidad y Competencia de sus empleados. En esta congruencia lo que se puede ver, es que Sony tiene un esquema en donde las políticas de Capacitación fluyen

sin obstáculos con otras políticas de la Administración de los Recursos Humanos.

No es de casualidad que por décadas Sony ha estado a la vanguardia de los equipos y sistemas electrónicos en el mundo. Pocas personas dudan de la capacidad técnica de

esta gran empresa. La calidad de Sony es reconocida a nivel mundial. Todas las organizaciones tienen en Sony un modelo de empresa a imitar.

Los ejecutivos que manejan los Recursos Humanos de las organizaciones de América Latina pueden investigar, qué otras organizaciones tienen modelos de empresas que se puedan imitar. Por ejemplo Volvo en Suecia tiene un interesante sistema de trabajo

en equipo.

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En Volvo se trata de buscar la excelencia. Parte de esa excelencia es el diseño de una estrategia general de Capacitación. Esta estrategia de capacitación debe ser parte de

la una Estrategia General de Recursos Humanos. Y toda la Estrategia de Recursos Humanos, debe ser congruente también con la Estrategia General de desarrollo de la

organización. Que Dios nos ilumine a todos los ejecutivos de la región, en este sendero para tratar de conformar una América Latina más Competente y eficiente.

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EL PROCESO DE CAPACITACIÓN

Como se ha venido repitiendo, la Capacitación es el esfuerzo que hacen las organizaciones, con el propósito de aumentar el nivel de Competencia de los

trabajadores. Este tipo de esfuerzos se implementan cuando se está buscando la eficiencia laboral. Se dice que la Capacitación es un proceso, debido a que

conceptualiza los esfuerzos de manera sistemática. Por sistemática se quiere decir que algunas actividades se pueden realizar antes que otras para no tener que hacer esfuerzos repetidos. Por ejemplo cuando se está fabricando un mueble, primero se

trazan las partes de la madera, después se cortan, después se lijan, luego se ensamblan y finalmente se barnizan. No se barnizan antes de lijarlas pues se estaría

teniendo que repetir tanto la operación de lijado, como la de barnizado.

I.- La Eficiencia que Presentan los Trabajadores.

Cuando se está tratando de implementar un Proceso de Capacitación la base es conocer el déficit de actuación que proyectan los trabajadores, que no les permite realizar eficientemente su trabajo. Como se explicó, este déficit se logra conocer

mediante un Diagnóstico.

Antes de recetar las medicinas, el médico analiza mediante un diagnóstico del

paciente, su estado de salud. Los ejecutivos que están tratando de llenar los vacíos de actuación de los empleados, toman como base la investigación de sus actuaciones. El esfuerzo en esta investigación es el llamado Diagnostico de necesidades de

capacitación (DNC). El resultado final de esta labor de investigación es lograr conformar un esquema, que integre la manera como se pueden llenar estos vacíos de

actuación

II.- El Plan General de Capacitación: Una vez que se haya elaborado el Diagnóstico, el paso siguiente es estructurar un plan

para llenar el déficit de actuación encontrado. Este plan deberá ser sometido a la aprobación de la gerencia.

El plan general de Capacitación se inicia con la revisión y actualización de las políticas de Capacitación. La revisión de estas políticas puede conducir a una revisión de la Estrategia total de Recursos Humanos.

Por ejemplo la empresa puede dar un giro en cuanto a la selección de los instructores. Puede darle más peso a la idea de capacitar mediante la conducción de eventos,

dirigidos por personal interno. Este giro implica la implementación de otros cursos, tal es el caso de eventos de “Formación de Instructores”. Para que resulte atractivo que un empleado participe como instructor, es conveniente estructurar un paquete de

incentivos para los futuros docentes. Estos incentivos podrán contemplar futuras oportunidades de ascenso.

El siguiente paso en la conformación del Plan Global de Capacitación es identificar los recursos que existan dentro de la empresa. Estos recursos incluyen en primer término la identificación de posibles instructores internos. Se debe conocer la posibilidad de

contar con aulas, escritorios, equipos audiovisuales, capacidad de reproducción de material didáctico, posibilidades de brindar refrigerios para los descansos, y en general

todos aquellos insumos que hagan posible la implementación de eventos Didácticos.

El siguiente paso es obtener la aprobación por parte de la gerencia de los programas de capacitación para el mediano plazo. Este mediano plazo se puede considerar entre

tres a cinco años. El plan general de capacitación deberá incluir los objetivos concretos tanto para el año siguiente, como para el mediano plazo. Esta etapa del proceso se

puede sintetizar en las siete actividades siguientes:

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1. Actualizar la Política de Capacitación. Incluir en dicha política incentivos.

2. Investigar los recursos didácticos que existan dentro de la empresa (Instructores,

aulas, audiovisuales, etc.).

3. Identificar los posibles de eventos de Capacitación que se puedan incluir en el plan.

4. Elaborar un plan global tentativo de Capacitación. Definir los Contenidos mínimos de cada evento.

5. Someter a consideración de la Gerencia el plan tentativo y las Políticas

Correspondientes.

6. Definir en conjunto con la Gerencia, las prioridades de los eventos de Capacitación

para los próximos tres años.

7. Formular los objetivos concretos de Capacitación para el corto y mediano plazos, conforme a las prioridades definidas.

III.- El Programa de Capacitación Para El Próximo Año: El paso siguiente es formular el programa concreto de eventos para realizar el próximo

año. Este programa será el programa final de Capacitación una vez que lo haya aprobado la gerencia. El resultado final de este diseño se puede concretar en las dos actividades siguientes:

1. Programar los cursos y eventos de Capacitación para próximo año. Calendarizar el programa a plantear.

2. Cuantificar el tipo y costo de todos los recursos didácticos, necesarios para los programas del año. Someterlo a aprobación.

IV.- La Implementación del Programa Del Próximo año: A partir de la aprobación del programa Docente para el próximo año, la persona responsable de la Capacitación, deberá comenzar a realizar las actividades que

permitan implementarlo. Esta implementación concluye cuando se han terminado de impartir el último de los cursos programados. En este esfuerzo se podrán realizar

actividades como las siguientes:

1. Localizar instructores internos y externos y otros recursos para los cursos. Negociar su participación.

2. Definir con los diferentes instructores, objetivos, metodología y necesidades de recursos Didácticos para cada curso.

3. Contratar instructores externos. Ultimar detalles de insumos específicos que necesita cada instructor.

4. Adquirir los insumos necesarios para los eventos, que incluye preparar e imprimir el

material Didáctico.

5. Promover la implementación aprobada para cada curso. Informar a los jefes.

Implementar el primer curso y los siguientes.

V.- El Control del Proceso:

El paso final de este proceso, es el control de las actuaciones. Este control se termina

Con la redefinición de objetivos Didácticos para el año siguiente. Las actividades que

se deben realizar en esta etapa se pueden resumir en las cuatro siguientes:

1. Evaluar a cada uno de los instructores que participen.

2. Evaluar el incremento en Rendimiento y Productividad del personal Capacitado.

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3. Implementar los incentivos de cada curso impartido. Conceder promociones y ascensos por rendimientos obtenidos.

4. Evaluar el impacto global de la Capacitación realizada en el año. Redefinir Objetivos para el año siguiente.

CONCLUSIONES: Como se comentó, el Diagnóstico de Necesidades de capacitación (DNC) se puede

realizar con mucho detalle. Los veinte pasos que se enunciaron en los puntos I, II III IV y V, son posibilidades reiterativas que implican que se puede comenzar a ejecutar la

actividad siguiente, a partir de la ejecución satisfactoria de la anterior. Por ejemplo no se puede continuar en busca de la contratación de los instructores externos, sin haber obtenido la aprobación gerencial, del programa de eventos programados para el año.

Por otra parte las actividades enunciadas no excluye la posibilidad de que durante la programación final se puedan agregar otras actividades no programadas, además de

las veinte ya mencionadas.

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LA SELECCIÓN DE INSTRUCTORES INTERNOS

Como se mencionó en lo referente a la Estrategia de Capacitación una manera de obtener instructores para implementar la Capacitación, es elegir a empleados que sean

personal interno de la organización. Entre estas personas se puede buscar empleados que tengan una probabilidad alta, de estar identificados y comprometidos con la empresa. Esta probabilidad se puede conocer mediante entrevistas personales con

los candidatos. Lo que se busca finalmente es que tengan una identificación con la organización por ser una parte de su personal.

Los Expositores son los que le dan vida a cualquier programa Docente. Son los que dirigen los eventos. Por lo mismo, son las personas que pueden proyectarse a los participantes para que participen con entusiasmo en sus programas docentes, en

búsqueda de la eficiencia laboral. Por tal razón la selección de Instructores internos puede resultar siendo, una parte clave del diseño de cualquier programa de

Capacitación de Excelencia. Naturalmente esta excelencia aumenta con un buen programa de orientación que se les imparta previamente a estos instructores.

La Selección de Los Instructores:

La ponderación de las características de personalidad que deberán tener los candidatos a Expositores es parte de lo que hay que considerar en el proceso de su elección. Un

buen expositor debe de reunir ciertas características de líder. Quien programa la Capacitación es la persona que debe implementar esta elección de Instructores.

Dentro de esta actividad de elección se debe procurar que un candidato a Expositor

tenga características personales que lo puedan proyectar como futuro Instructor de excelencia. La otra parte de lo que se tiene que implementar es un programa de

Capacitación orientado a asesorarlo y Capacitarlo en técnicas de enseñanza-Aprendizaje. Esto significa prepararlo en cuanto a su “Formación como Instructor”.

Obviamente es mejor implementar estos programas a personas cuyas características de personalidad permitan visualizar que se va a tener un mayor éxito Docente. Entre las características que se deben buscar en los candidatos a Expositores están las

siguientes:

1. Deseo de Participación.

2. Seguridad en Sí Mismo. 3. Capacidad de Liderazgo. 4. Capacidad de Comunicación (Facilidad de Palabra).

5. Flexibilidad. 6. Aspecto Personal del Candidato. Su presentación Personal.

7. Responsabilidad. 8. Profesionalidad. 9. Agilidad Mental.

10. Actitud de Dar.

1.- Deseo de Participación.

No se puede obligar a nadie para que imparta un evento de Capacitación. Se debe tener la certeza de que el candidato tiene un deseo genuino de hacerlo. El primer paso dentro de un proceso de selección de candidatos es plantearles, la conveniencia que

pueda representar en su carrera profesional, su participación como Instructores.

Cuando se está pensando en estos empleados para participar como Expositores, se les

debe plantear la perspectiva personal que pueden tener en caso de que resulten electos para participar. Sin embargo, antes de tomar la decisión de tomarlos en cuenta, se debe escuchar de su boca el deseo que tengan por hacerlo.

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Los beneficios que puede obtener cada uno, es un factor de motivación, que fortalece su deseo de participación activa en este tipo de programas. Naturalmente que un

paso previo a este planteamiento es diseñar en conjunto con los responsables, un paquete de incentivos para aquellos que estén dispuestos. Estos incentivos pueden ir

desde consideraciones de ascenso o promoción, hasta bonos y aumentos de salario.

Cada organización deberá revisar sus políticas de Recursos Humanos, para actualizarlas y ajustarlos a la implementación de programas de Capacitación con

instructores internos. Como se mencionó Sony tiene un plan Estratégico al respecto.

2.- Seguridad en Sí Mismo:

En el proceso de enseñanza, es muy importante que quien actúa como Expositor, se gane la confianza de los participantes. Esta confianza es parte de la credibilidad que proyecta. La confianza se comienza a ganar, cuando quien expone demuestre que

tiene confianza en sí mismo. La credibilidad que pueda generar ante su audiencia, comienza con demostrarles esa confianza.

El ejecutivo que está buscando candidatos para expositores puede comenzar su selección tratando de identificar la confianza personal que muestra un candidato. Una manera de hacerlo es tomando como punto de referencia las cuatro posiciones

existenciales básicas y que son:

Yo estoy bien, tú estás bien. (Posición más, más).

Yo estoy bien, tú estás mal (Posición más, menos). Yo estoy mal, tú estás bien (Posición menos, más).

Yo estoy mal, tú estás mal (Posición menos, menos).

Es mucho más conveniente escoger posibles Instructores, que hayan demostrado ser personas ganadoras. Las empresas buscan ganadores. Una manera de realizar este

tipo de escrutinio es convidando a los candidatos a la oficina para tratar de conocerlos. La invitación se le puede hacer planteando con claridad el propósito de la entrevista.

Si la persona acude, está demostrando un interés en participar como Instructor.

El grado de auto-confianza y de respeto por uno mismo depende tanto del valor que el candidato tenga por Sí mismo, como del valor por los demás. En una entrevista para

tratar de conocer este grado de auto-confianza, hay por lo menos dos caminos para identificarlo. Uno es por observación directa, el otro a través de preguntas dirigidas,

sacando conclusiones generales de las respuestas.

Observación Directa: La postura corporal y presentación de su cuerpo pueden dar directamente indicios de una personalidad ganadora. Estos indicios permitirán a quien

busca instructores sacar una serie de conjeturas. Si se analizan cuidadosamente sus movimientos, gestos, ademanes y expresiones corporales se puede llegar a la

conclusión de su posición existencial. Entre los aspectos que se pueden observar están los siguientes:

La persona al entrar al salón de la entrevista, lo podrá hacer por el centro de la

puerta o cerca de la pared.

Al saludar y estrechar la mano, lo puede hacer con calidez, sonriendo y mirando

directamente a los ojos del entrevistador. O por el contrario con timidez agresividad o prepotencia. Esas manifestaciones evidencian por un lado una falta de confianza en sí mismo y por el otro desprecio por los demás.

Al sentarse lo podrá hacer con soltura y naturalidad al centre de la silla, o presentar las manos y piernas apretadas, estrujadas o cruzadas con rigidez.

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Ante las preguntas y comentarios puede proceder con una sonrisa natural que se expresa con la boca y con los ojos. También puede sonreír de manera fingida y

estudiada. En otros casos, evadir la mirada y responder mirando al vacío.

Análisis de las Respuestas Recibidas: La entrevista deberá planificarse, de manera

que se le puedan plantear al candidato una serie de preguntas, previamente escogidas. En general cuando se le pregunta al entrevistado sobre aspectos delicados, la persona puede apartar la vista y no dar las respuestas de frente. O por el contrario afrontar

con valentía lo que se le pregunta. Ejemplo de preguntas delicadas:

¿Qué es lo que usted opina de un proceso de Capacitación?

¿Qué espera para su carrera profesional de participar como Instructor?

¿Se puede pedir referencias suyas a sus jefes de trabajos anteriores al actual?

¿Se le puede pedir referencias suyas a su jefe actual?

¿Se les puede preguntar a sus compañeros de trabajo sobre usted?

¿A quién le pidió permiso para venir a esta entrevista? (Si está en horas laborales)

¿Qué es lo que espera de nosotros?

¿Por qué le interesa ser Instructor? “

¿Cuál fue el proyecto (la experiencia, el cliente, etc.) más interesante que usted

tiene actualmente en su trabajo?

Las respuestas son un buen termómetro para medir el grado de confianza en sí mismo

de ese aspirante. Es conveniente aclarar que las razones son más importantes que las respuestas. Lo que se debe buscar son personas a las cuales les gusten los retos.

Personas que tengan confianza en sí mismas, y que por lo mismo aceptan el riesgo calculado.

Criterios de Discriminación: Personas que modulan su voz para aparentar ser más

dulces, delicadas o educadas de lo que son en realidad. Se nota un aire falso en su entonación. Justificación: Generalmente son personas hipócritas, déspotas con sus

subalternos y capaces de traicionar. Ese tipo de personalidad probablemente entrará en choque con los participantes en un evento de Capacitación.

3.- Capacidad de Liderazgo: En todas las esferas administrativas de las organizaciones se necesitan líderes. Cuando se está programando un evento de Capacitación, las personas que participen

como Expositores tienen que tener dentro de su personalidad, rasgos de Liderazgo, que les permitan dirigir con entusiasmo a los participantes que asistan a sus eventos.

No se puede dirigir a un grupo si no se tiene alguna capacidad de ser Líder. Por tal razón cuando se está reclutando personas para que participen como Expositores, es conveniente verificar si los candidatos tienen algún potencial para dirigir grupos. Lo

que se busca en este caso es su carisma o capacidad de liderazgo.

En la entrevista personal a que se invite a los candidatos interesados a participar como

Expositores, se puede identificar esta capacidad de liderazgo en función del porcentaje de tiempo del manejo de las preguntas. El entrevistador es quien debe conducir la entrevista. Es quien dirige el giro de las conversaciones por medio de preguntas

previamente elaboradas. Sin embargo el candidato se puede limitar a dar las respuestas, o por el contrario manejar parte de la entrevista con preguntas que dirige

al entrevistador.

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Se puede pensar que un manejo de un setenta por ciento de la entrevista por parte del entrevistador y un treinta por ciento por parte del entrevistado da lugar a pensar en

una persona inteligente, que tiene un potencial de liderazgo bien definido.

Por otra parte un entrevistado que acose con preguntas, sin dejar que el entrevistador

participe está dando muestras de ser un mal vendedor. Una persona que no sabe escuchar no tiene ninguna posibilidad de ser Líder en ningún contexto.

La habilidad para responder mediante contra-preguntas es una muestra de una

persona inteligente que no quiere verse acorralada. Lo interesante es que el candidato logre tener armonía cuando plantea sus interrogantes. La habilidad para

salir de manera graciosa y hasta divertida de las encrucijadas, da lugar a pensar en una personalidad de líder. El liderazgo comienza por la empatía y por la simpatía.

Se debe tratar de encontrar personas sociables. Un candidato que no pueda

responder cuál fue el mejor, compañero, jefe o gerente que tuvo probablemente no es el caso de una personalidad de gran sociabilidad. Al preguntarle se lo debe mirar de

frente y a los ojos, de manera que se pueda saber si es sincero en las respuestas. Criterios de discriminación:

Personas que interrumpen constantemente las ideas del otro y solo hablan de sí

mismos.

Justificación: Generalmente son personas que por no escuchar y menos tratar de

entender la opinión de las otras personas, tienen constantemente problemas interpersonales. En la conducción de un evento de Capacitación se debe tratar de

evitar a ese tipo de personas problemáticas.

4.- Capacidad de Comunicación. La comunicación es necesaria en todas las actividades en que interactúan las personas

de una empresa. Saber trasmitir exactamente lo que se quiere es una virtud. En un evento de Capacitación esta virtud es una cualidad que se debe buscar entre los

expositores. Los equipos de trabajo que participan en las diferentes dinámicas que plantea el instructor, deben interactuar conforme a los lineamientos que se les propongan. En ese sentido, los instructores tienen que comunicarse eficientemente

para que los grupos puedan funcionar como equipos.

Una mala comunicación, o un mensaje trasmitido a destiempo pueden generar

consecuencias adversas para obtener las conclusiones que se esperan de una dinámica de grupos. Los grupos de trabajo que conforman una sesión de clase están constituidas por personas. Esas personas para funcionar tienen que comunicarse

constantemente. Permanentemente se dan situaciones que ameritan decisiones que si no se toman de forma correcta y rápida, se corre el riesgo de distorsión, por falta de

una explicación clara de los hechos.

Por esas razones, cuando se selecciona personas para que funcionen como Instructores, un aspecto importante es conocer las habilidades que los aspirantes

tengan para comprender y trasmitir mensajes. Una manera sencilla de saber si las personas saben la manera de trasmitir mensajes es la siguiente:

Pedirle al candidato que relate al entrevistador con palabras la manera de llegar en automóvil o en bicicleta, a un lugar que ambos conozcan, a partir de un segundo punto también conocido por ambos.

Es difícil encontrar personas que ubiquen los puntos cardinales y usen las referencias para poder guiar al entrevistador de uno a otro sitio.

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Naturalmente que la necesidad de seleccionar a personas que tengan una gran capacidad para comunicarse, no es fácil. Pero por otra parte no es prudente elegir a

un candidato, si no puede dar ese tipo de instrucciones tan simples. Naturalmente que la dificultad de la prueba estriba en buscar lugares en los cuales el diseño de las

calles ocasione que sea relativamente intrincado transportarse.

Criterios de Discriminación:

candidatos que cuando hablan tengan que hacer señales, gestos, ademanes o

buscar la ayuda de papel para dibujar o escribir lo que quieren trasmitir.

Justificación: es muy difícil que una persona que tenga esas limitaciones pueda dirigir

con eficiencia a un grupo de participantes en un evento de Capacitación.

5.- Flexibilidad. La flexibilidad es una virtud que se debe buscar en toda organización. La rigidez de

pensamiento y las posturas monolíticas solamente conducen a conflictos interpersonales. La capacidad de comprender el punto de vista de las otras personas

es el punto de partida para el trabajo en equipo. Los instructores necesitan aprender a trabajar en equipo. Por tal razón en la selección de personas para este tipo de funciones se debe tratar de identificar esta virtud.

Una manera de conocer si los candidatos son flexibles es plantearles preguntas que ameriten tomar una posición y luego replantear un punto de vista antagónico. Por

ejemplo si al candidato se le preguntó sobre la liberación femenina y dio su punto de vista apoyándola, se le puede rebatir dando un argumento en contrario como el

siguiente: ¿No cree usted que tanto problema de drogadicción en los países desarrollados tiene su origen en que las mujeres ya no quieren sujetarse a los esposos? ¿Y que los hijos han aprendido a ser rebeldes por imitación a sus madres?

Ante una pregunta sobre la conveniencia del trabajo en equipo, el entrevistado puede mostrar su entusiasmo apoyándolo. El entrevistador le puede argumentar en contra

algo como lo siguiente: ¿no cree usted que en un grupo de trabajo se pueda dar que nadie asuma la responsabilidad de una acción, amparándose en el grupo y que por esa razón no se tomen decisiones oportunas? ¿O que quizás nunca se las tome?

Una persona flexible, comprende que el entrevistador tiene un punto de vista diferente y procura no entrar en choque. Claro está que se debe comprender que el

entrevistado está en desventaja y que por lo mismo no le conviene entrar en conflicto. Sin embargo hay quienes por estar tan aferrados a su punto de vista, pierden la perspectiva de la reunión y rebaten al entrevistador.

Un buen candidato en cuanto a su flexibilidad es quien le comente al entrevistador lo interesante de su punto de vista. Que lo va a reflexionar pues no había pensado en

ese argumento. Y que finalmente le agradece la oportunidad que le ha dado para visualizar esta nueva perspectiva.

Otra manera de identificar la capacidad de Flexibilidad es ponerlo a actuar. Por

ejemplo se le puede pedir que decida qué haría con un participante que se presenta borracho al curso. Se le puede decir algo como lo siguiente: “Asuma usted que yo

soy quien vino pasado de copas el día anterior y hoy me presento sobrio. Asuma usted el papel de Expositor en el evento de capacitación. Que me diría usted. Por favor dígamelo”.

Criterios de discriminación: Personas que entran en choque con el entrevistador sin atender sus puntos de

vista.

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Personas que se resisten a desarrollar roles o papeles que le solicite el entrevistador.

Justificación: Generalmente son personas conflictivas por lo rígido de sus criterios. También son personas con propensión a presentar resistencia al cambio.

6.- Aspecto Personal del Candidato (Su presentación Personal): Solamente si una persona se ama, puede en esa proporción amar a otro. El comportamiento que se proyecta, es lo que las otras personas ven. Cuando se tiene

una alta estima tanto de sí mismo como de los demás, se evidencia a través de lo que se hace. Uno de los aspectos importantes que un instructor deberá proyectar, está

relacionado directamente con la actitud hacia su persona. Esta actitud se muestra en una primera instancia por su presentación personal.

El Expositor debe ser muy cuidadoso con su aspecto físico y con su vestimenta. Lo

anterior incluye el cuidado de presentarse limpio. Cuidar tanto su peinado, como su transpiración, su aliento, su vestimenta, el cuidado de sus manos La limpieza de su

calzado y en general todos los detalles que observan y perciben las personas que lo ven por primera vez.

Se debe tener presente que un Expositor muestra la imagen de la organización.

Por tal razón con solo mirar a un candidato se puede saber si es la persona que pudiera ser elegido para dar clase. Los participantes a los eventos de Capacitación son

influenciados por la imagen que se formen del Expositor. Esa imagen se puede ver aumentada o disminuida en función de lo que perciban, con solamente apreciar su

aspecto.

En general el orden y la limpieza son síntomas que puede revelar su personalidad. Los hombres con aretes y el pelo largo, proyectan su rebeldía. Pudiera tratarse de

personas muy calificadas. Sin embargo a la hora de recibir instrucciones o de tener que hacer cambios, las personas rebeldes muestran claramente resistencia.

Los zapatos y las uñas sucias dan indicio de dejadez y de pereza. Cuando se escogen personas para actuar como Instructores se debe tratar de encontrar gente diligente. La diligencia comienza con la presentación personal. Las sesiones Docentes no son

un concurso de peinados. Sin embargo no es agradable tratar con personas que tengan muy malos olores y se presenten con las ropas rotas. Al fin y al cabo quien se

presenta de esta manera, está reflejando una imagen de los organizadores de los eventos.

Dependiendo del nivel al que van dirigidos los eventos de Capacitación, la presentación

personal puede resultar clave. No es fácil impactar positivamente a grupos de personas. Principalmente si estos participantes tienen una imagen personal de

excelencia. A partir de cierto rango, los ejecutivos cuidan mucho su imagen. Un candidato a Expositor que se presenta despeinado, sucio, desgarbado, no es el prototipo de persona a elegir.

No se trata de vestir ropas elegantes. Se puede tener un pantalón remendado, pero bien remendado, limpio, planchado y combinado armoniosamente con una camisa

también limpia y planchada. Por el contrario se puede tener ropa muy cara de colores y dibujos extravagantes. En este caso también se está proyectando una personalidad con poco equilibrio.

Aún para eventos dirigidos a trabajadores de menor rango la presentación personal de los Expositores es importante. El aprecio que un candidato se tenga a sí mismo es

un indicio de lo que pueda realizar en su labor Docente. Ese aprecio se puede ver en su presentación personal. Criterios de discriminación:

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Candidatos con malos olores. Candidatos que se presentan con ropas sucias y rotas.

Candidatos que están tatuados, que usan aretes, pirsin, o que tengan peinados extravagantes (Peinados tipo Ponk o rastras.).

Justificación: Un expositor gana respeto y admiración de sus alumnos en función de su apariencia personal.

7.- Responsabilidad.

Los puestos altos de las jerarquías administrativas son denominados puestos de Responsabilidad. Los ocupan personas que se han ganado la confianza de sus jefes

para ir ascendiendo en la pirámide organizacional. Para tener eficiencia en esos cargos es necesario que los ejecutivos que los ocupan afronten los compromisos que han adquirido. De lo contrario lo que se escuchará es una serie de justificaciones

para tratar de evadir las consecuencias de no haber sido responsables.

Para cualquier posición que se trate, las organizaciones necesitan personas que sean

capaces de hacerle frente a sus compromisos. Es tan frecuente escuchar mensajes como los siguientes:

“Fíjese que la luz se fue”.

“No pude terminarlo porque....” “Hay se me olvidó”.

Vivimos en medios subdesarrollados. Las personas del tercer mundo en general no entregan a tiempo ni con la calidad que se espera, los bienes o servicios a los cuales se

han comprometido. Esos retrasos son consecuencia de pequeñas irresponsabilidades acumuladas a lo largo de los procesos. En gran cantidad de casos la falta de compromiso es causante la final de tener que presentar una excusa, ante los

afectados. La excusa es la conclusión que se suele observar cuando se es irresponsable.

Todas esas razones no son ajenas a las actividades Docentes. Es importante que desde el inicio de la elección de Expositores, los entrevistadores traten de encontrar a personas que den muestras de asumir con responsabilidad sus funciones. La

responsabilidad es una virtud que hay que buscar con ahínco. La entrevista personal es una herramienta que puede ayudar a clarificar el panorama.

Antes de la conversación el entrevistador puede haber analizado el Currículum Vitae de los candidatos. Sobre esa base de análisis se pueden hacer preguntas inteligentes que permitan vislumbrar si el candidato que está contestando es responsable. Toda

persona ha tenido fracasos en su vida. Sin embargo una persona responsable, asume la responsabilidad ante esos fracasos. El irresponsable se justifica. Por tal razón el

entrevistador puede hacer preguntas que sirvan de guía para identificar ese grado de responsabilidad.

Por ejemplo se puede preguntar cosas como las siguientes:

“Usted es divorciado. ¿Por qué rompió ese vínculo tan importante en su vida?” “Usted estuvo desempleado tres meses cuando salió de.......¿Por qué se retiró de esa

empresa?” “¿Fue despedido?” “¿Qué hizo en esos tres meses?”

Criterios de discriminación:

Personas que lleguen tarde a la cita de la entrevista, sin haber dado aviso que lo

justificara, previo a la hora de la cita.

Personas que manifiestan resistencia a ser investigadas ante sus jefes.

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Situaciones en donde el entrevistador detecte que el entrevistado cometió un error grave y que sin embargo mantenga una actitud de permanente negación del mismo

a manera de justificarse. Por ejemplo no aceptan su parte de responsabilidad, en la ruptura de su matrimonio.

Justificación: En los pequeños detalles es como se conoce la verdadera naturaleza de una persona.

Nota: Los criterios de discriminación en este caso deben ser una pauta para ahondar

en la investigación, más que conclusiones categóricas de eliminación.

8.- Profesionalidad.

Un albañil es un verdadero profesional en función de la calidad de sus acabados. Un fotógrafo profesional se conoce por sus retoques. Una secretaria profesional se conoce por la presentación de las cartas que redacta. Un empleado profesional es

una persona de calidad. La calidad la producen las personas. Solamente las personas de calidad pueden entregar resultados de calidad.

Muchos Semi-Profesionales tratan de ganar prestigio no con base a sus resultados sino mediante el descrédito que le pueden causar a su competencia. Por ejemplo, El albañil que hable mal de otros compañeros, tratando de justificarse, a base del

descrédito que le pueda causar al otro. Esa actitud no es profesional. Un vendedor no profesional tratará de hablar mal de los productos de la competencia.

La profesionalidad se puede ir conociendo desde el momento en que el aspirante entra a la entrevista. Su manera de caminar, de saludar, de ir vestido, la limpieza de sus

zapatos y de sus uñas hablan del nivel de calidad. De su calidad como persona. Los logros que una persona haya tenido en la vida, también son una muestra de ese grado de calidad. Desde el Currículum se puede detectar la calidad.

Otro aspecto importante que revela el nivel de profesionalidad es el grado de discreción que se tenga para guardar secretos los secretos. Los datos confidenciales deben

ser guardados. La discreción, en alguna manera proyecta la fidelidad de los empleados. Esa fidelidad es parte de su profesionalidad. A fin de conocer por medio de preguntas dirigidas este grado de profesionalidad se pueden plantear preguntas

como las siguientes:

“¿Cuáles cree usted que son sus logros más importantes en su vida?”

“¿Cuáles son sus logros más importantes en su vida de trabajo?”

¿Cuáles fueron sus logros en la empresa.....xx...?

“¿Por qué cree usted que la empresa....xx…..en que trabajó por tantos años, no ha

podido crecer?

¿Cuál es el secreto de la empresa....xx…....para fabricar con tanta calidad? ¿Cómo

lo hacen?.

¿Cuántos millones tiene depositados Fulano en el Banco en que usted trabajó?”

¿Quiénes son los clientes principales de........?

¿Qué cuentas importantes ha perdido la empresa……..xx…….?

Se debe tener mucho cuidado con los rencorosos (Agrios). Los candidatos que

responden negativamente o hablan mal de la empresa que les dio de comer, o de su último trabajo son realmente malagradecidos. Preguntas interesantes para conocer ese estado emocional son las siguientes:

“¿Cuáles son los aspectos que no le gustan de esa empresa?”

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“¿De su jefe? O ¿De su trabajo actual?”

Criterios de Discriminación:

Personas que hablen mal del jefe o de la empresa en que ha dejado de trabajar.

Candidatos que hablan mal de sus compañeros.

Personas que revelen datos confidenciales o secretos de empresas en que hayan trabajado.

Aspirantes que den evidencias claras de ser personas de muy baja calidad

humana.

Justificación: Esa actitud es muy difícil que cambie. Por lo mismo ese muy

probablemente será el modelo de comportamiento una vez que sea elegido como Instructor.

9.- Agilidad Mental.

El cambio acelerado de la sociedad hace que tanto las organizaciones como las personas, tengan que hacer cambios para adaptarse a las nuevas condiciones.

Muchos de esos cambios significan nuevas instrucciones y adaptaciones a nuevos sistemas.

En vista de que se vive en un mundo de cambios las personas más adaptadas son las

que comprenden la nueva naturaleza que imponen las relaciones cambiantes. Esa situación implica que se tenga que buscar cada vez más, a personas que puedan

adaptarse a situaciones de cambio permanente.

La agilidad mental está siendo cada vez más, una cualidad apreciada en las personas.

Aquellos que tengan la responsabilidad de impartir conocimientos, deben estar preparados para esta ola de cambios. Los conocimientos constantemente están cambiando. Ese cambio es cada vez más acelerado como consecuencia que nuevas

personas están generando cambios. El acceso a internet hace que muchas personas estén informadas acerca de los cambios en la tecnología. Si un instructor se aferra a

los conocimientos que tenía, hace más de 10 años estará desactualizado.

Cuando un participante lanza una pregunta, el instructor debe de estar preparado para responderla. De lo contrario perderá imagen ante el resto del grupo. La agilidad

mental tiene que ver con la velocidad con la cual se responda las preguntas difíciles. Es una manera de ganarse el respeto ante el grupo participante. Esa es una de las

razones por las cuales los procesos de Selección de Expositores es conveniente tener una orientación a buscar personas ágiles de mente.

Una manera como se puede proceder en las entrevistas para seleccionar Instructores

que tengan agilidad mental, es lanzando preguntas en las cuales los candidatos tengan que hacer uso de esa agilidad. Esas respuestas se podrán escribir de manera que

más adelante el entrevistador pueda cotejarlas para verificar la agilidad mental del candidato. El tiempo de respuesta es parte de lo que el observador debe registrar por escrito. En general durante la conversación en el intercambio de preguntas se

puede ver si el candidato comprende el tema del cual le están conversando.

Parte de lo que se tiene que analizar es si el candidato entiende las preguntas que se le

formula y si tiene una concentración tal que pueda poner atención durante todo el tiempo de la entrevista.

Criterios de Discriminación:

candidatos que no comprenden las preguntas que se les hace.

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Candidatos que no pueden seguir el hilo de la conversación.

Justificación: Son personas que probablemente tampoco vayan a comprender las

preguntas que les lancen los participantes a los cursos una vez que se las haya escogido para implementar un evento de Capacitación.

10.- Actitud de Dar La generosidad es una rara virtud que resulta de mucho valor en cualquier organización. El egoísmo es lo contrario a la generosidad. En general la sociedad

ha enfocado la educación de los niños hacia el egoísmo. Se ha tenido un patrón cultural en lo cual se busca que el niño solamente identifique lo propio. Lo primero

que el niño aprende acerca de las posesiones es a decir: “Es mío”. La celebración de los cumpleaños con piñatas está reforzando ese tipo de egoísmos.

Esta La actitud se ha venido reforzando durante todo su crecimiento. El resto de

etapas de la vida las personas lo pasan concentrados alrededor de lo propio. De sus intereses. De lo que es de su incumbencia.

Una personalidad de líder es una personalidad de vendedor. Un vendedor es un ejecutivo que no solamente ve su punto de vista sino que aprende a ver el beneficio para las otras personas. Un expositor es un vendedor. Un vendedor de ideas.

El buen vendedor le dice a una señora bien vestida, que el vestido se le ve muy bien. El buen vendedor le dice a su compañero eficiente que hizo muy bien trabajo. La

actitud para dar es la que permite que un Instructor se esfuerce en la calidad y en la eficiencia, tratando de agradar tanto a las personas que han depositado en él su

confianza, como a los mismos participantes a los eventos. Es la misma actitud de la esposa que prepara con gusto, un plato especial para el marido. También es aquella que muestra un operario, que llega temprano y sale del trabajo después de la hora del

cierre.

En la entrevista se puede identificar este tipo de actitudes cuando se dirigen preguntas

específicas que amerite que se tome una decisión o Posición. Por ejemplo se puede preguntar:

“¿Qué piensa usted de impartir los eventos fuera de horas de trabajo?”

“¿Estaría dispuesto a venir a impartir los cursos los domingos o días festivos si fuera necesario?”

¿Estaría dispuesto a viajar al interior del estado cuando los eventos se realizan en otros lugares?”

El simple análisis de las actitudes puede llevar a la conclusión de estar frente a una

persona dispuesta a dar, o frente a alguien que solamente quiere recibir. A manera de ilustración se puede comentar lo opuesto a esta actitud de dar. Una persona que

tiene interés por trabajar en el servicio doméstico no comienza por preguntar si hay muchos niños, o si hay televisión. Si le toca mucho que planchar. Si hay lavadora automática. Y que cual es la hora de salida.

Se debe tratar de encontrar personas positivas que vean el lado bueno de la vida. Un candidato que no pueda decir que es lo que más le gusta de su trabajo actual (o de su

último trabajo) probablemente cae en alguno de estos dos casos:

No tiene la imaginación suficiente para pensar más allá de la rutina o mecánica del trabajo que le ha tocado hacer.

No tiene una actitud mental orientada a visualizar el lado bueno de las situaciones.

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Criterios de discriminación:

Personas que sin conocer el reto que ofrece la oportunidad de presentarse como

Expositor, sus tareas, responsabilidades, perspectivas dentro de la organización y otras condiciones de la oportunidad, únicamente demuestran interés por conocer el

monto de los beneficios directos que van a obtener por hacerlo.

Personas que dan evidencia de resistencia a trabajar horas extra, días sábados, realizar jornadas extraordinarias en días festivos o a viajar.

Justificación: Esta actitud se contagia tanto al resto de compañeros Expositores, como a los participantes en los eventos que conduzca. Si se le da la oportunidad de alguna

manera contaminará al resto.

CONCLUSIONES Antes de salir en busca de candidatos para que participen como instructores de los

programas de Capacitación, las personas que dirigen los Recursos Humanos de una organización, deben tener claro que es lo que van a ganar las personas que vayan a

hacer el esfuerzo de impartir conocimientos como instructores en los distintos programas.

Lo anterior significa que dentro de las políticas de Recursos Humanos, se considere el

diseño de mecanismos que permitan que las personas que vayan a participar visualicen las ventajas de actuar como instructores.

Dentro de este marco de políticas se puede considerar las posibilidades de ascenso que tengan quieres participen en este tipo de programas. Por otra parte en muchas

empresas los programas de Capacitación se implementan en condiciones en las cuales los empleados participan parte de su tiempo en horas laborales, y otra parte en su tiempo libre. Eso significa que los que van a participar como instructores también lo

hacen aportando parte de su tiempo libre. Las políticas de Recursos Humanos podrán contemplar algunos incentivos para que los instructores estén anuentes a

participar en programas en los cuales aporten parte de su tiempo libre.

Por otra parte es conveniente recalcar que no es fácil encontrar candidatos que reúnan todos los criterios de selección que se plantearon. Pero por otra parte se deben tener

criterios de elección cuando se está buscando instructores. Los diez parámetros que se analizaron permitirán evaluar las actitudes de los interesados en participar como

candidatos a Instructores. Las personas que están buscando la excelencia de las presentaciones académicas de Capacitación podrán hacer una mejor elección si cuentan con criterios para la selección de los Expositores internos. En este punto es

conveniente mencionar que las actitudes que presentan los candidatos son la mejor referencia para esta selección de personas de excelencia.

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LA FORMACION DE INSTRUCTORES

Una vez que se hayan seleccionado a las personas para que funcionen como Expositores internos en los eventos de Capacitación, el paso siguiente es entrenarlos

para que puedan implementar con eficiencia esta labor. Lo anterior significa que estos expositores sean expuestos a un entrenamiento que los habilite para la Enseñanza.

Este entrenamiento tiene dos componentes distintos, uno es la Capacitación o Formación como Instructores y el otro la Capacitación Técnica acerca de los temas que se tiene programado que impartan.

Como se ha venido mencionando, la empresa Sony al inicio del proceso de selección de su personal, entrena a los candidatos que desean ingresar, para Formarlos como

Instructores. Lo que busca Sony con esta Capacitación es consolidar una empresa de Capacitación continua, que funciona por medio de un ejército de Instructores.

Cuando un Expositor diseña por primera vez un nuevo Evento Didáctico se encuentra con dos problemas iniciales. El primero es la selección de los Temas que se vayan a tratar, y el segundo la selección del material didáctico correspondiente. Los Temas

incluyen los conceptos que se quiere enseñar. Por tal razón la selección de cada Tema y su correspondiente material didáctico debe orientarse al análisis de la probabilidad de

que su contenido, contribuya al logro de los Objetivos que se pretenden. La probabilidad de esta contribución, pesa significativamente sobre la decisión de incluirlo o desecharlo.

La totalidad de las enseñanzas a impartir en el desarrollo de los Temas, es el evento Didáctico total. Los Temas seleccionados son los que incluyen estas Enseñanzas. En

conjunto todos los Temas son el evento completo.

Cuando se prepara un evento de “Formación de Instructores” se debe incluir como parte de la Capacitación que reciban los participantes, la manera de diseñar esta

estructuración. Lo que se pretende con esta inclusión, es que en el diseño de los futuros eventos de Capacitación en que vayan a participar como Expositores, cuenten

con las herramientas mentales para estructurar sus propios cursos.

Lo anterior significa que estos aprendices a Instructores, deberán comprender desde el inicio, el diseño de un nuevo curso. Este diseño incluye una clara concepción que

defina con precisión, en qué consisten estos objetivos didácticos de los eventos en que vayan a participar.

La Estructuración de un Evento Didáctico: Un Tema Didáctico es un conjunto de conocimientos coherentes que definen de forma congruente, un área del saber que se quiere enseñar. Se caracteriza porque es

diferente de otros conjuntos o Temas, que definen otras áreas del saber. Por ejemplo: En un curso sobre educación deportiva, en el Tema de deportes colectivos, un subtema

podría ser la enseñanza del fútbol y otro la enseñanza del beisbol.

La estructuración de un diplomado, un seminario, un curso y en general cualquier evento Didáctico se puede iniciar tomando como punto de partida, la definición de un

Objetivo General. Este primer objetivo, es el impacto final que se quiere lograr en los participantes, una vez que haya concluido el proceso de Enseñanza-Aprendizaje.

En la etapa en que se les enseñe a los futuros Expositores, la manera de estructurar un evento didáctico, se puede aplicar modelos, para que conozcan y aprendan el uso del material didáctico correspondiente. Lo que se pretende por un lado es que los

participantes, visualicen la manera de estructurar un curso.

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Pero por otra parte que se familiaricen con el uso del material didáctico con que fueron enseñados. Este uso es el que puede permitir que visualicen la manera de usar este

tipo de ayudas Didácticas. En un evento de “Formación de Instructores”, se tiene la oportunidad de enseñarles a los participantes mediante modelos. Estos modelos son

el material Didáctico con que van a ser enseñados. La mayoría de estos modelos son parte de lo que se denomina la Enseñanza Participativa. Este tema es de tanta importancia que se presentará en otro capítulo.

La aplicación de este material didáctico con que vayan a aprender sobre la Estructuración de un evento, se puede implementar mediante dinámicas de grupos,

foros y otras tantas técnicas participativas. Con esta aplicación ellos tendrán la oportunidad de comprender el tipo de material Didáctico que les sirva de modelo. Este aprendizaje lo internalizan participando como alumnos. Se pretende que cuando

estos participantes implementen su propia Capacitación como Instructores, diseñen su propio material Didáctico. Una de las metas para lo cual se les entrena es, que lo

puedan diseñar.

Por tales razones en la etapa de preparación de un evento de “Formación de Instructores” una de las actividades que se deben implementar, es la elaboración de

este material Didáctico. En este caso se busca que este material Didáctico resuelva de manera participativa, la trasmisión de estos conocimientos de Estructuración de un

Evento. De esta manera los Expositores internos tienen la oportunidad de aprender a Estructurar Estructurando.

El propósito de esta elaboración es que los participantes aprendan a estructurar sus propios eventos. Se trata de que elaboren una parte de su material didáctico por medio de la misma recepción de conceptos relativos al Tema, acerca de cómo

estructurar. Es una manera de implementar esta Capacitación, haciendo. Lo anterior implica que el responsable de implementarla deberá ir reflexionando y

analizando acerca de la selección y diseño cuidadoso de este material Didáctico.

El material didáctico consiste en material escrito que defina las diferentes dinámicas de grupos, casos de estudio, socio-dramas, paneles, foros y otros tantos mecanismos con

los cuales se va a implementar el desarrollo de un Tema que se haya escogido. El material Didáctico es el vehículo por medio del cual se les va a trasmitir los

conocimientos, para alcanzar los objetivos específicos que se haya diseñado. Es la ayuda didáctica con la cual un Expositor va a desarrollar su actividad Docente. El anexo 3 es un ejemplo de este tipo de material Didáctico.

Para poder realizar la selección del material Didáctico, se tiene que tener claro el contenido de lo que se les quiere trasmitir. Como se dijo, este contenido es función de

los objetivos que se haya formulado. Por tal razón al inicio de planificación de cualquier curso, especialmente un evento de “Formación de Instructores”, se debe comenzar por la definición clara de los objetivos que se pretende alcanzar. Estos

objetivos son los que algunos autores denominan “Competencias”.

Los Objetivos en la Enseñanza (competencias) Un objetivo Didáctico es el resultado que un Expositor desea alcanzar, por medio de la aplicación de un proceso de Enseñanza-Aprendizaje. El punto de partida de las

acciones a tomar antes de impartir las clases, es visualizar el evento Didáctico como un

todo. Esta visión comienza con la definición de lo que se pretende alcanzar una vez

que el evento haya concluido. La definición de estos resultados esperados es denominada Formulación de Objetivos. La eficiencia que se haya logrado al final de

los esfuerzos docentes, es proporcional al logro de los estos objetivos Didácticos que se haya formulado.

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A partir de este Objetivo General se pueden desglosar otros objetivos secundarios. Una vez que se hayan alcanzado la totalidad de estos objetivos secundarios, se ha

alcanzado el Objetivo General.

La formulación de objetivos consiste en la concepción, enmarcación y redacción final de

los resultados que se esperan. Es conveniente que desde la concepción de todos estos resultados, se tome en cuenta cuatro principios generales que los hacen manejables y comprensibles. Estos principios generales tienen sus propias características. Los

objetivos deben ser: Realistas, Cuantificables, Concretos y Representar un reto.

Objetivos Realistas: Cuando se dice que los objetivos deben ser realistas, se está

pensando en que sea posible alcanzarlos. Que un Expositor defina como objetivo hacer hablar a los sordomudos en una semana, es tan difícil de lograr, que se puede decir que es inalcanzable. Plantearlo de esa manera posiblemente lo único que

producirá es una gran frustración. En el momento de formular los objetivos, el expositor podrá preguntarse algo como lo siguiente:

¿Será posible que los participantes lo logren en el período programado? Si la respuesta es

afirmativa, se estará cumpliendo con esa condición de alcanzable o realista. Por tanto estaría cumpliendo con el primero de los cuatro Principios.

Objetivos Cuantificables: El segundo principio se refiere a que los logros que se obtengan se puedan medir. Como se mencionó, un objetivo es diferente que un Propósito. Un propósito es un resultado esperado que se asemeja a un deseo, pero

que no puede ser cuantificado. Un objetivo cuantificado permite el control de su eficiencia midiendo el logro obtenido.

La eficiencia y eficacia del Tema que presente un docente, es consecuencia del cotejo entre lo esperado y lo logrado. Hay cuatro parámetros con que pueden ser cuantificados los objetivos. Estos parámetros son Calidad, Cantidad, Tiempo y Costo.

Un objetivo bien planteado estará cumpliendo con este segundo principio, si por lo menos especifica dos de estos parámetros.

Objetivos Concretos: Este tercer principio se refiere a que tanto el Expositor como los alumnos deberán comprender exactamente qué es lo que se va a realizar en un período de tiempo dado. Esa comprensión tiende a impedir que haya lugar a

interpretaciones privadas de una u otra parte.

La comprensión se logrará mejor, cuando en la redacción del objetivo se especifica

concretamente en que consiste lo que se va a realizar. Como comparación de definiciones concretas contra definiciones generales se puede mencionar lo siguiente: “No es lo mismo decir: Se espera que los participantes conozcan más sobre la alimentación del

combustible a los motores: Que decir: Deberán comprender al cien por ciento en que consiste un sistema de inyección y su diferencia con un sistema de carburación.

Objetivos que Representen un Reto: Este último principio se refiere a que al plantear cada objetivo el Expositor deberá plantear, que el resultado esperado debe de

representar un cierto grado de dificultad para su logro. Es una manera de buscar que cumpla con la expectativa de los participantes. Esta dificultad es tanto para el

Expositor, como para los asistentes al evento.

Mencionar que uno de los objetivos de la reunión es que los participantes permanezcan sentados durante su desarrollo, no es un reto de Enseñanza. El reto está en poder

llevar a los participantes al final del Tema, a un cierto nivel cognoscitivo, afectivo o psicomotriz que no tenían. Obviamente el nivel que se espera que alcancen después

de la Capacitación debe ser superior a los niveles con que se inician las enseñanzas.

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Niveles de Objetivos: Hay por lo menos tres niveles diferentes en el diseño de los objetivos y que son: Objetivos Generales, Objetivos Particulares y Objetivos Específicos. Los Objetivos Generales corresponden más al área de los propósitos. Son guías sobre las cuales se

diseña un evento didáctico. Esa redacción muchas veces no incluye parámetros de medición como son Cantidad, Calidad, Tiempo y Costo que se mencionaron.

Los Objetivos Particulares se relacionan con las Unidades o Módulos de enseñanza que constituyen un evento completo. Estas Unidades vienen a ser las divisiones del evento en unidades de enseñanza, diferentes y complementarias. Por ejemplo en un curso

deportivo se puede haber establecido dos Unidades o Módulos diferentes a saber: Deportes Individuales y Deportes colectivos. Cada uno de estos Módulos cubre un

área del total de enseñanzas que se quiere impartir. La suma de todos los Objetivos Particulares constituye el evento total.

Estos Objetivos Particulares también caen en el rango de los Objetivos Generales en el

sentido de que son guías sobre las cuales se diseña su rango de enseñanza. Cada uno de estos Objetivos también representa impactos que se quieren alcanzar en los

participantes. El impacto esperado involucra un rango menor de conocimientos.

Se espera que los participantes sean impactados mediante los conocimientos recibidos por medio de la presentación del material Didáctico que corresponda a los Temas

seleccionados. Aunque los Objetivos Particulares se asemejan más a los propósitos que a la definición de objetivos cuantificables, muchas veces si es posible cuantificar

algunos aspectos. En esos casos es conveniente que se incluyan los parámetros que sea posible medir.

Los Objetivos Específicos también llamados Competencias, están relacionados con los

las actividades que se desarrollan en un evento Didáctico. Los Objetivos Específicos son los resultados que se esperan como consecuencia de las actividades. Como

ejemplo de Actividades Didácticas diferentes están una Exposición Dialogada, o una Dinámica de Grupos.

Cada actividad que se haya escogido para el desarrollo de un Tema, se fundamenta en

lo que se pretende al final de la misma. La definición de lo que se pretende es el Objetivo Específico. Estos Objetivos Específicos deben ser cuantificados en términos

de los cuatro parámetros mencionados: Cantidad, Calidad, Tiempo y Costo.

En este punto es conveniente mencionar que el Expositor tiene la oportunidad de

verificar el nivel de aprovechamiento de los participantes por medio de exámenes cortos, comúnmente denominados cuizes. Esta verificación le da la oportunidad de cotejar los resultados reales obtenidos, contra los Objetivos Específicos originalmente

planteados. Usados con ese propósito, los exámenes cortos o cuizes pueden servir más para que el Expositor se pueda retroalimentar a manera de autoevaluación, que

una evaluación de calificación para los participantes.

Los objetivos en general se redactan describiendo los cambios que se espera en la conducta de los asistentes. Entonces cada Objetivo, debe estar planteando en función

de esos cambios esperados. Por ejemplo: “Al terminar esta Unidad, los participantes deberán ser capaces de………………”

Para considerar completamente bien redactado un objetivo Específico, deberá contener la siguiente información:

Una declaración de la actuación o conducta que se espera de los participantes, al final de la instrucción o proceso de enseñanza. Esta actuación se redacta en

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términos de acción. En esta redacción se usaran los verbos asociados al nivel de profundidad que se haya predeterminado.

Una descripción de la calidad o eficiencia con que se expresará la conducta.

Una definición del tiempo esperado para su cumplimiento.

Una descripción de las condiciones en las cuales se desarrollará el proceso de cambio de conducta. Esta descripción se asocia con el método Didáctico.

Cuando sea posible, una especificación del costo asociado a las actividades a

desarrollar para el logro del resultado esperado.

Una descripción de cualquier precaución o procedimiento de seguridad, cuando lo

amerite, ante el peligro inherente a la situación.

Ejemplo de Redacción de un objetivo Didáctico:

Los participantes después de desarrollar una dinámica de grupo sobre el concepto “El Proceso de Capacitación” serán competentes para identificar cada uno de los 20 elementos genéricos que se deben implementar desde el inicio del plan de capacitación, hasta concluirlo, sin omitir ninguno. Tiempo asignado 60 minutos.

Por todo lo anterior es muy importante que el diseño de la capacitación se inicie con la formulación de los objetivos. Esta formulación incluye tanto los objetivos generales

como los particulares y los Específicos o Competencias. Sobre esta base se deben escoger y redactar los Temas con los cuales se piensa alcanzarlos. Se espera que una vez implementado el Material didáctico relativo a los Temas seleccionados, se logre

alcanzar el conjunto de objetivos formulados.

Por otra parte en paralelo al análisis del contenido de los Temas que se vayan a incluir,

se tiene que tener claro el grado de profundidad de los conocimientos que se quiere que los participantes internalicen. Esta profundidad está íntimamente relacionada con la taxonomía de Bloom que fue analizada en los primeros capítulos.

La selección y diseño del material didáctico servirá para que el facilitador del evento de “Formación de Instructores” presente los temas seleccionados. Este material didáctico

está íntimamente relacionado con el nivel de profundidad que se quiere alcanzar cuando concluya la Capacitación. A su vez estos Instructores Internos una vez entrenados, deberán seleccionar su propio material Didáctico en las presentaciones que

se haya planificado. Por ejemplo si se pretende que los trabajadores únicamente conozcan los detalles del reglamento interno de trabajo, una Exposición Dialogada,

acompañada de una copia escrita del reglamento es suficiente.

En algunos casos se quiere llegar a un nivel más profundo de la taxonomía de Bloom. Por ejemplo: Hay ocasiones en que se requiere que los trabajadores de un

determinado departamento, comprendan la importancia del trabajo que se realiza en otros departamentos. Este grado de comprensión tiene el propósito de los

trabajadores así capacitados, colaboren en armonía en la sincronización de las operaciones con estos otras dependencias de la organización. Posiblemente en este caso una Dinámica de grupos, en la cual los trabajadores que están siendo Capacitados

mencionen lo que ellos piensan que se realiza, en estos otros departamentos ajenos al suyo.

Este intercambio de ideas, facilita este grado de comprensión. Al final de la discusión el Expositor aclara los puntos que no coincidan, con la realidad que se vive en el trabajo.

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Hay Temas en los cuales se pretende que los participantes apliquen los conocimientos que se les vaya a trasmitir. En este caso, el método de los cuatro pasos que se

mencionó, es la manera de implementar las acciones Didácticas de Presentación y Exposición.

CONCLUSIONES: Se puede hacer un paralelo entre un Expositor y un piloto de aviación. Un piloto de

aviación que no tenga un plan de vuelo, muy probablemente no va a llegar a su destino simplemente por el hecho haber despegado del aeropuerto. Un Expositor que no tenga objetivos Didácticos equivale a un piloto que no tenga un plan de vuelo.

Como se ha venido mencionando, los objetivos Específicos, están íntimamente relacionados con las llamadas Competencias. Son los parámetros que indican cual es

el destino al cual se pretende llevar a los participantes, para que puedan ser Competentes. Naturalmente que la cuantificación de los mismos, es la referencia que permite saber al final de un Evento cuanto se ha logrado alcanzar, en comparación a lo

programado. Esta medición permitirá conocer el grado de acierto de los esfuerzos Didácticos implementados.

Los objetivos Específicos son herramientas que asisten al Expositor en la selección de los Temas a Tratar, los Contenidos de cada Tema y los Métodos de enseñanza con los cuales se va a impartir los conocimientos. Estos objetivos son una manera de

orientar al Expositor en todos los aspectos relativos a la planificación y programación de los Temas a impartir.

Por otra parte en la programación de estos Objetivos, y en el desarrollo correspondiente de los Temas que integran las enseñanzas de una asignatura es conveniente estos objetivos respondan a una secuencia congruente. Esta secuencia

congruente significa que los primeros objetivos planteados, cuyos Temas sean impartidos al inicio de las actividades de un evento, sirvan de base para otros objetivos

que se desarrollan más adelante. En otras palabras, en la medida de lo posible que cada Tema que se vaya a impartir, se planifique tomando como base otros Temas que ya fueron impartidos.

Por otra parte cuando un turista contrata a un guía para que lo oriente en las visitas a los lugares que está tratando de conocer, espera que esta persona sea capaz de

describir los datos relevantes en relación a esos sitios y lugares que van a visitar. Un turista que no reciba estas orientaciones no estará convidado a volver a contratarlo.

Tampoco va recomendarlo a sus amistades.

De la misma manera un Expositor es un guía que está tratando de llevar a sus oyentes para que alcancen un mayor grado de dominio en sus habilidades y Competencias

profesionales. El proceso de Capacitación debe tener el propósito de que los participantes puedan Implementar con éxito, las funciones que desarrollan en su

trabajo. Se trata de que los participantes logren aumentar su grado de competencia una vez que haya concluido el evento.

Cuando un Expositor inicia el desarrollo de una nueva Unidad o Tema del evento que

está conduciendo, es el momento oportuno para leer a sus participantes el Objetivo Específico que le corresponda. Es una manera que los asistentes sepan para dónde

van y de esta manera orientarlos hacia los esfuerzos inmediatos que se van a realizar.

También es la oportunidad de mencionar las condiciones del Método Didáctico que se va a implementar, así como las actitudes y aportes que espera de ellos como

discípulos.

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Esa lectura de Objetivos hace las veces de las explicaciones del guía turístico. El liderazgo que puede ganar el Expositor ante los participantes, es proporcional a la

confianza que se pueda ganar de ellos. Esa confianza se gana con pequeños aportes, en cada sesión de clase. Peter Druker es un famoso investigador austriaco, autor de

los libros “La Dirección por Objetivos, y El Ejecutivo Eficaz”. Este famoso Maestro

universitario, tiene acreditada una famosa frase: “Quien no sabe a dónde va, ningún camino lo conduce”

Un Expositor debe de tratar de ganarse el respeto de su auditorio. Cuando les da muestras de que sabe para dónde van en las siguientes actividades Docentes, se está

ganando su confianza. La lectura de los Objetivos Específicos antes del inicio de los Temas es una muestra de que tiene control sobre las actividades que se van a desarrollar. Es una manera de ganarse su confianza.

Un Expositor es un líder. Es un conductor de voluntades. En la exposición de los Temas programados tiene la oportunidad de ganarse este liderazgo. Los asistentes le

van a guardar respeto si saben que está guiando sus vocaciones y en cierta manera sus vidas. Este respeto comienza cuando el Expositor les demuestra que sabe hacia donde los está conduciendo.

Cada etapa del evento que está impartiendo es una oportunidad para ganarse ese liderazgo. Ese respeto es una consecuencia de estar mostrando, mediante la lectura

de los Objetivos Específicos, que sabe para dónde van.

Naturalmente que estas presentaciones de Objetivos deben ser muy claras, para que

puedan ser comprendidas plenamente por los participantes que los escuchan. Que Dios ayude a los Expositores para ser verdaderos guías de sus discípulos.

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EFICIENCIA DIDÁCTICA Y PARTICIPACIÓN

El propósito del presente capítulo es que los participantes que asistan a los eventos de

capacitación sobre el tema de “Formación de Instructores” tomen conciencia de la importancia del desarrollo de sus futuras actividades docentes mediante el uso de

Técnicas Didácticas Participativas. Se pretende que en sus exposiciones implementen material didáctico que invite a la participación activa de los oyentes. Lo que se busca con esta Capacitación es que tomen conciencia de que la manera más eficiente de

impartir clases, es mediante el uso de estos Métodos Didácticos.

Es bien conocido que las personas que escuchan una conferencia logran retener en su

memoria entre un 15 a un 25 % de los conceptos expuestos. Por otra parte en promedio la Concentración y Atención continuas, que los adultos suelen mantener es de 15 a 35 minutos. Por tales razones se puede concluir que el método de la

conferencia, puede ser considerado como de Baja Eficiencia Didáctica.

La participación activa de los asistentes a los eventos, mediante Dinámicas de Grupo,

Foros, Resolución de Problemas, Análisis de Casos y otras Metodologías Participativas aumenta significativamente esta Eficiencia Didáctica.

La experiencia Docente por cerca de 35 años, ha permitido al autor, la oportunidad de

observar las formas, como gran cantidad de Catedráticos y Expositores imparten sus enseñanzas. Esta experiencia fue obtenida, en diferentes universidades, así como

durante la asistencia a eventos de Capacitación en varios países del istmo. La opinión de los asistentes a diferentes Eventos Didácticos al ser cuestionados sobre las maneras de impartir las clases de otros Expositores, fue una de las razones por las cuales creció

la inquietud de realizar una investigación sobre el tema. Los resultados obtenidos hasta la fecha han demostrado que la manera más eficiente de impartir clases, es

mediante el uso de Métodos Didácticos que inviten a la Participación de los oyentes.

Estas reflexiones que se están presentando, son el corolario de experiencia del autor. El suscrito ha tenido experiencia docente en universidades de Guatemala, Costa Rica y

México. También ha conducido Seminarios a nivel ejecutivo tanto en estos países, como en El Salvador, Honduras, Nicaragua y Panamá.

Por las referencias de los asistentes a los eventos en que ha participado como Expositor, ha llegado a la conclusión de que la mayoría de otros ponentes tanto

catedráticos universitarios como conductores de Eventos didácticos del istmo centroamericano, así como en México y Colombia, se usa la conferencia como el sistema principal de Enseñanza. El suscrito estudió en Colombia a nivel de

licenciatura. Muchos de estos maestros usan como único recurso didáctico el pizarrón.

Es también conocido que en Latinoamérica, muchos de los Expositores, son profesionistas eficientes en su campo profesional. Sin embargo muy rara vez estos conductores han recibido entrenamiento formal, sobre las maneras de enseñar. Son

profesionistas que fueron entrenados exclusivamente el campo de su especialidad.

A la acción de dar oportunidad de Participar a los alumnos, se le ha venido llamando

Educación Participativa. La Participación dentro de este esquema se refiere tanto a las acciones de lo que cada participante puede aportar durante cada una de las sesiones de clase, como a su intervención en el diseño de aspectos relativos al manejo y

conducción del mismo. Esto incluye aspectos relativos tanto al diseño del Evento, como a las formas de conducción que se esperan del mismo Expositor.

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La investigación que se presenta fue realizada en todos los países mencionados con excepción de Colombia. Esta investigación como se verá ha demostrado hasta la

fecha, que la Participación como estilo Didáctico, es la forma en que los Docentes obtienen la Mayor Eficiencia.

Naturalmente que bajo esta concepción de Participación, los asistentes a los eventos deberán tener la libertad para intervenir con sus aportes para enriquecer las presentaciones de los Temas que se estudian, durante el desarrollo de las sesiones.

Estas intervenciones incluyen la oportunidad de comentar situaciones de sus experiencias, dar ejemplos que ilustren el tema, así como para hacer preguntas y para

presentar argumentos contrarios a la corriente de Enseñanza de su Maestro.

Por otra parte es sabido que bastantes Expositores implementan en sus presentaciones el sistema de “casos de estudio” y otras Metodologías Participativas. Sin embargo la

gran mayoría de las veces, estos “Casos y Dinámicas de Grupos” son sacados de libros producidos en el extranjero, o bajadas de Internet. Muy pocos Expositores

participan en la elaboración de sus propios casos. Los casos elaborados en otros contextos, ajenos al entorno y problemática nacionales generalmente tienen poca aplicación en el contexto en que se vive.

La Investigación Realizada: La investigación que se realizó y se sigue realizando tiene como objetivo cuantificar las

tendencias que presentan los Expositores en las formas de presentar los Temas en los eventos que imparten, en relación a los conceptos de Eficiencia o Ineficiencia

Didácticas. También es un esfuerzo por buscar la relación entre la manera de impartir las clases, y esta Eficiencia.

Muchos Catedráticos y Expositores, tienen un déficit de actuación Docente. En general

las clases que imparten, suelen ser sesiones en que se usa como herramienta Didáctica principal la Disertación o Conferencia. En estas presentaciones los catedráticos suelen

hacer uso casi exclusivamente del pizarrón como instrumento auxiliar Docente.

La idea de realizar esta investigación nació cuando el suscrito asistió como oyente a tres seminarios sobre “Formación de Instructores”. Los seminarios recibidos fueron en

Honduras, El Salvador y Nicaragua. Estos seminarios se impartieron para Capacitar a los Ejecutores de Proyectos de Inversión financiados por el Banco Interamericano de

Desarrollo (BID), en un programa impartido por el Instituto Centroamericano de Administración Pública (Proyecto ICAP/BID 1977-1979). En estos seminarios la

Expositora fue Yolanda Rojas PhD. Esta doctora insistió en la importancia de implementar Métodos Participativos para incrementar la Eficiencia Docente.

En un esfuerzo por ir más allá de los meros conceptos teóricos de la Enseñanza, el

autor diseñó un cuestionario, para tratar de conocer, si los Métodos Participativos son la mejor manera de enseñar. Este cuestionario se incluye en el Anexo 3. El

cuestionario se usó en una investigación, en donde lo que se busca es que diferentes alumnos emitan sus opiniones, relacionadas con las formas de enseñar de sus Maestros del pasado. Esta investigación está abierta de manera que se puede seguir

implementando e incrementando los resultados.

En la investigación Se trata de comparar a dos tipos diferentes de Instructores. Los

participantes de diferentes cursos calificaron a otros Docentes que tuvieron, habiendo sido sus alumnos. Lo que se calificó es la manera de conducir las sesiones por parte de estos Expositores. Cada uno de estos Instructores fue escogido por el

participante que lo calificó, según los siguientes dos criterios:

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Un maestro fue escogido por ser considerado un maestro Muy Productivo. El otro como un maestro Ineficiente. El cuestionario del anexo 1 en que calificaron a ambos,

consta de veintiuna preguntas.

Cada pregunta es posible calificarla en un continuo de uno a veinte (1 – 20). Es decir

hay 20 posibilidades de puntuación. Para calificar este cuestionario, los veintiún aspectos de calificación se dividieron en cuatro zonas o áreas llamados “Sistemas”. Estas zonas de calificación son:

- Sistema 1 (Autocrático) de 1 a 5 puntos. - Sistema 2 (autocrático Benevolente) de 6 a 10 puntos.

- Sistema 3 (Consultivo) de 11 a 15 puntos. - Sistema 4 (Participativo) de 16 a 20 puntos.

El cuestionario asigna los primeros cinco puntos de calificación para el llamado Sistema

Autocrático. Cada una de las preguntas viene acompañada de sugerencias, en donde se definen las características de este Instructor Autocrático. Las redacciones sirven

como orientación y sugieren las formas de interactuar de este estilo de enseñanza del Instructor.

Por ejemplo en cuanto a la primera pregunta, “Actitud de Protección”, el cuestionario

define para este estilo Autocrático lo siguiente: “Únicamente muestra interés en la exposición de los temas, sin importarle si el estudiante aprende o entiende”

(Ver Anexo 3). Si un participante califica a un Expositor entre uno y cinco puntos (1 – 5) en esta primera pregunta, está diciendo que ese Maestro como Docente es

Autocrático.

La Relación Entre Eficiencia y Participación: La investigación que se ha realizado hasta la fecha, es el compendio de respuestas de

1375 participantes en actividades de Enseñanza. Se calificó el estilo Didáctico de dos Instructores que estos participantes tuvieron en el pasado. Esta investigación se

puede seguir realizando, cada vez que un docente aplique el cuestionario a un grupo de alumnos. Las instrucciones que se dieron para este propósito se expresaron de la siguiente manera:

a) Solicitándole individualmente a los participantes que calificaran a un Expositor considerado muy Productivo, y del cual hayan sido sus discípulos. Cada

encuestado estuvo en posibilidad de emitir su juicio, ya que pudo detectar sus actitudes didácticas cuando participó como oyente de este Expositor. El

cuestionario se usó de manera que él respondiera cada una de las veintiuna preguntas del Anexo 3. Esta respuesta la hizo, pensando para cada pregunta la forma en que se conducía este Instructor Eficiente.

Se considera muy Productivo a aquel Maestro o Expositor que ha logrado que sus oyentes se interesen en el tema, el cual estudian y aprenden con entusiasmo. Como

consecuencia, ese aprendizaje queda grabado en su memoria. Por tal razón esas enseñanzas recibidas las podrá aplicar tanto en otros eventos de Capacitación, como en el trabajo. Incluso algunas, son enseñanzas para toda la vida. Incluye la reacción

de todos los encuestados ante este estilo de Enseñanza.

Esta calificación para el Instructor Eficiente se anotó en el cuestionario mediante la

letra A. Esta A Significa Alta Eficiencia. En ningún caso apareció en el cuestionario el nombre del Expositor así calificado. El alumno que le asignó la letra A, elaboró su calificación evocando a esta persona, que sin embargo, permaneció en el anonimato.

Lo único que quedó registrado en el cuestionario es la letra A. A de Alta Eficiencia.

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b) Solicitándole individualmente al mismo encuestado que calificó anteriormente al Maestro o Expositor Eficiente, que calificara a otro Instructor que haya sido muy

Improductivo y del cual también haya sido su discípulo. Lo observó en sus actuaciones Docentes. Por Baja Productividad se puede entender que hubo

Bajos índices de Aprovechamiento. Lo planteado por ese Expositor tuvo muy poca posibilidad de aplicación. La calificación también se hizo en este caso sobre la base de que la persona encuestada, conoció su estilo Didáctico.

La calificación del Maestro Ineficiente se hizo usando el mismo cuestionario. De esta manera se respondieron cada una de las preguntas, pensando para cada una, el

comportamiento de ese instructor de Bajo Aprovechamiento. Esta calificación se marcó en el cuestionario con una letra B de Baja Eficiencia. Las dos calificaciones aparecieron entonces en cada cuestionario calificado, de manera que para cada

pregunta, apareció una letra A de Alta Eficiencia y una letra B de Baja Eficiencia. La letra A en algunas respuestas apareció a la derecha de la letra B y viceversa. Lo

importante es que se logró registrar la actuación de ambos Maestros para cada pregunta.

Una vez que se obtuvo las respuestas individuales de todos los participantes a un

seminario o curso, se consolidaron en una sola respuesta de grupo. La manera de hacerlo fue tomando el promedio aritmético de calificación para cada una de las

respuestas encontradas. Esta consolidación permitió una sola calificación del grupo tanto para la letra A de Alta Eficiencia, como para la calificación de la letra B de Baja

Eficiencia. Lo que se buscó al principio de la investigación, es que cada grupo de estudiantes obtuviera sus propias conclusiones acerca de las mejores maneras de enseñar. Al final de cada grupo encuestado, se pretendió que estos participantes

tomaran conciencia de la importancia y esa toma de conciencia los motivara al uso de éstos Métodos Participativos.

Resultados Obtenidos: Lo más interesante que se ha obtenido hasta la fecha como respuesta de aplicar el cuestionario, a cada uno de los grupos encuestados, consiste en que en general las

personas responden en promedio, que la Baja Productividad aparece a la izquierda de la calificación de Expositores de Alta Productividad. Los resultados en cada

grupo, fueron siempre que la Baja Productividad muestra en promedio una tendencia a asociarse con un estilo didáctico Autocrático o Autocrático Benevolente. Mientras

que la Alta Productividad muestra una tendencia a asociarse con un estilo Consultivo o Participativo.

Al consolidar las respuestas de 81 grupos de participantes, las encuestas llevan a

concluir que entre más Autocrático es un Instructor, es considerado como un Expositor de menor Eficiencia Real. Y que entre más Participativo, es evaluado como Instructor

de más Alta Productividad.

La investigación es una investigación abierta, que se puede implementar en nuevos grupos de oyentes. Los resultados que se muestran en el Anexo 4 son las respuestas

obtenidas hasta el día de hoy, por grupos homogéneos de participantes. Lo calificaron un poco más de 15 personas en cada grupo. La encuesta se hizo en varios países y en

un 100 % de los casos los resultados marcaron una tendencia semejante. Este Anexo 4 muestra el promedio general de estos resultados. Los resultados que aparecen, son la repuesta global de las distintas calificaciones de todos los grupos encuestados.

Estos resultados son hasta la fecha, la opinión de 1373 participantes a seminarios y cursos, en relación a la Eficiencia o Ineficiencia Didácticas.

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CONCLUSIONES: La gran mayoría de los Expositores, incluyendo Catedráticos universitarios, usan la conferencia como su sistema principal de Enseñanza. Muy pocos implementan la participación de los asistentes mediante en Dinámicas de Grupo, Foros, Resolución de

Problemas, Análisis de Casos y otras Metodologías Participativas. La conferencia disminuye su Eficiencia. Los métodos participativos por el contrario la aumentan

significativamente.

En este mundo acelerado de cambio en el que se vive, la supervivencia depende cada vez más de los Resultados que se logre alcanzar. Esos Resultados son una repuesta

directa de la capacidad de adaptación al cambio.

Es lógico pensar que si en el desarrollo de un Evento Didáctico, se permite que los

asistentes pongan sus más altos esfuerzos en el logro de sus contribuciones individuales, aumente la probabilidad de obtener Mejores Resultados. Esos resultados se verán reflejados en una mejor Eficiencia Académica. En otras palabras, hay

mayor probabilidad de que los Objetivos Educativos se logren más fácilmente, con el esfuerzo conjunto de los pequeños aportes de todas las personas involucradas

Si como se muestra con los resultados de la encuesta, la Participación como estilo Didáctico, es la forma en que los Docentes obtienen la Mayor Eficiencia, es cuestión de actitud, que cada Expositor trate de mejorar sus actuaciones buscando las maneras

de ser más Participativo. Esa actitud es un camino para que logre su Eficiencia Personal como Expositor, Conductor y Facilitador de sus grupos.

El cuestionario que se usó en la investigación, permite analizar para cada una de las preguntas, las maneras de impartir las clases de forma Eficiente. Por ejemplo en la pregunta 6 el sistema 4 propone que un Docente Participativo “Siempre cumple con

sus compromisos. Nunca llega tarde y generalmente sale hasta concluir o redondear el Tema”. El análisis personal que cada Expositor haga en cuanto a su

Estilo Didáctico personal, conduce a sugerencias concretas de cambio. Aquellos Expositores que andan en busca de la Excelencia, tienen en esta guía un camino claro para lograrlo.

Es interesante reflexionar que el cuestionario también induce a promover la flexibilidad en los Expositores. El propósito es que cada Ponente se esfuerce en hacer un

inventario de los aspectos que pueda encontrar, en su proceso mismo de Cambio Personal. Por tal razón se sugiere que cada Expositor analice este cuestionario y

reflexione sobre sus características personales de Enseñanza. Se pretende que cada Conductor de Eventos de Capacitación busque su adaptación personal y acercamiento a este estilo Participativo. Los resultados que puede esperar al final son tratar de

Aumentar su Eficiencia en las asignaturas o cursos que imparte.

Cuando se imparte capacitación sobre el tema de “Formación de Instructores” es muy

importante que los participantes tomen conciencia de estos conceptos de Participación y Eficiencia. Por tal razón se sugiere que dentro del desarrollo de las actividades Docentes en que van a participar, se considere la aplicación del cuestionario del Anexo

3, como un paso muy importante dentro de esta toma de conciencia.

Finalmente lo que se busca es el aumento de la eficiencia Docente. Se pretende que

estos candidatos a Expositores logren un mayor impacto en los participantes a sus futuros eventos. Lo que se espera finalmente, es un mayor nivel de eficiencia al final de la Capacitación. Y como corolario una eficiencia nacional mayor cuando estos

aprendices presenten con excelencia sus propias Exposiciones. Que Dios ayude a América Latina en este proceso de desarrollo.

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OTROS TEMAS A INCLUIR EN LA FORMACION DE

INSTRUCTORES

Como se mencionó, cuando se diseña un programa de Capacitación, es muy importante que se habilite al equipo de personas que vayan a participar, sobre temas

relativos a su “Formación como instructores”. Como también se mencionó es muy importante que se los fortalezca también en cuanto a los conocimientos Técnicos de la

especialidad a impartir. Como ejemplo de estos Temas Técnicos se puede mencionar “La soldadura sobre superficies Curvas”

Esta Capacitación que reciban los candidatos a Expositores como discípulos, es a la vez una manera de verificar su grado de dominio sobre lo que les vaya a tocar reproducir. Cuando se recibe Capacitación, la participación activa es una manera en que un

Expositor experimentado puede verificar el grado de interés, de atención y de dominio de los temas que puedan tener sus discípulos. Después de los Eventos, se puede

conversar con esos Expositores Técnicos, acerca de la capacidad de estos discípulos.

Dentro de su Formación como instructores, se puede incluir como parte de la preparación para estos candidatos, sobre aspectos como los siguientes: La Estrategia

de la Organización. La Taxonomía de Bloom. La oportunidad de Exponer. La Evaluación a los Expositores.

La Estrategia de la Organización: Un buen plan de preparación de estos candidatos a Expositores Internos, es considerar el concepto de Estrategia como uno de los Temas importantes para impartirles. Que

ellos comprendan en que consiste una Estrategia empresarial. Este concepto podría incluir la Estrategia de Recursos humanos, y dentro de este sub-Tema la Estrategia de

Capacitación de la organización. Con la comprensión de estos conceptos, los futuros expositores tendrán una mejor ubicación del papel que estarán jugando dentro del plan de desarrollo de la Organización.

La Taxonomía de Bloom: Como parte de la preparación para estos candidatos a Instructores, se podría

considerar el aprendizaje de los niveles de enseñanza, que planteó Benjamín Bloom. Esta comprensión del Tema, les facilitaría considerablemente la selección del material didáctico que vayan a usar en sus presentaciones.

Como se analizó en su oportunidad, esta selección del material Didáctico es diferente en función de la profundidad que este expositor haya planificado para cada Tema o

Sub-Tema.

La Oportunidad de Exponer: Como parte del entrenamiento a los candidatos a Instructores, es muy importante que

se programe la oportunidad de que preparen un tema a exponer frente a los participantes al mismo evento en que están participando como discípulos. Esta

oportunidad se puede preparar de manera que las presentaciones sean filmadas. Lo indicado es que esta presentación sea breve. Cinco minutos es suficiente para analizar el comportamiento frente al público del participante que haga su presentación.

Al final de cada presentación los oyentes, que son los compañeros de clase de quien expone, tienen la oportunidad de evaluar la calidad de la presentación que hayan

presenciado. En esta etapa es recomendable que quien expuso permanezca callado poniendo atención a la retroalimentación de sus compañeros. Naturalmente que se

espera que esta retroalimentación se realice de manera constructiva.

61

Por constructiva se puede entender que los comentarios permitan señalar las posibles oportunidades de mejora del compañero que expone. Al final de la retroalimentación

se proyecta la presentación que se haya filmado del expositor que haya sido retroalimentado. De esta manera cada expositor puede observar muy objetivamente

los comentarios y retroalimentación que le hayan proporcionado sus compañeros.

El Anexo 5 es un ejemplo de la base de calificación que pueden realizar los compañeros que escuchan estas presentaciones. Naturalmente que antes de iniciar cada

presentación, los oyentes deberán conocer el cuestionario del anexo 5 de manera que como observadores puedan tener una base objetiva para brindar esta

retroalimentación.

Marcando con una X en la casilla del cuestionario de evaluación de la presentación se puede fácilmente obtener el promedio con que el grupo calificó a su compañero. El

anexo mismo sugiere los puntos que corresponda a los diferentes niveles. Estos niveles son los siguientes: Exc = Excelente 100; MB = Muy Bueno 80;

B = Bueno 60; Reg = Regular 40; Def = deficiente 20. Al final los participantes tendrán la oportunidad de comparar las calificaciones de sus compañeros con la suya propia, así como con el promedio general de calificación que haya obtenido el grupo.

La Evaluación a los Expositores: Como parte de la Capacitación que reciban estos candidatos a Instructores se podría

incluir su evaluación al final de las presentaciones recibidas como discípulos. En este caso son los asistentes los que tendrán la oportunidad de evaluar la calidad de las

presentaciones del Expositor. Hay por lo menos nueve aspectos sobre los cuales puede ser evaluado un Instructor.

Estos aspectos son los siguientes: Alcance de los Objetivos y expectativas de los

participantes. Dominio del Tema del Expositor. Posibilidad de Aplicación de los Temas recibidos. Grado de Participación de los oyentes. Metodologías usadas. Grado de

interés y atención logrados durante las presentaciones. Grado de Motivación de los participantes hacia el evento en general. Empleo de ayudas audiovisuales. Y finalmente, Grado de Control emocional del Expositor. El anexo 6 es un ejemplo del

tipo de cuestionario con el cual se puede evaluar la calificación final a la persona que haya conducido este evento de “Formación de Instructores.

Si como parte del entrenamiento estos candidatos a Instructores comprenden que van a ser evaluados cuando actúen como Expositores ante los trabajadores de la Organización, es probable que aumente el grado de interés que vayan a tener en el

futuro durante sus propias presentaciones.

62

LA CAPACITACIÓN EXTERNA

Las empresas grandes muchas veces se encuentran en coyunturas que no les facilita la capacitación de su personal a través de Instructores internos. Generalmente ocurre

cuando dentro de la organización no se cuenta con personal capacitado Técnicamente para impartirlas. Cuando se trata de nuevas enseñanzas de una determinada especialidad, suele ocurrir que entre los empleados no se encuentran personas que

dominen las nuevas Técnicas que se quieren divulgar.

Como se ha venido mencionando, los jefes directos podrían haber sido los instructores

de sus subalternos. Sin embargo por varias razones se presentan situaciones en las cuales no es posible implementar cursos bajo la conducción de estos jefes. En este tipo de coyunturas el ejecutivo responsable de la Capacitación, puede tomar algunas

decisiones que le permitan implementar sus programas. El tipo de decisiones a las que se puede recurrir son las siguientes:

1. Habilitación de Instructores Internos. 2. Contratación de Instructores Externos. 3. Alianzas Estratégicas con Instituciones de Enseñanza.

1.- Habilitación de Instructores Internos: Entre las acciones que se puede implementar, está la probabilidad de enviar a los candidatos internos, para que se

Capaciten sobre los Temas Técnicos que interesa multiplicar. En el caso de que un ejecutivo de la organización salga para prepararse sobre un Tema específico, las personas responsables tienen la oportunidad de tratar de establecer compromisos con

los candidatos a salir. Este tipo de compromisos buscan que las personas que salgan, multipliquen a su regreso los conocimientos que hayan recibido.

Por tal razón es importante que los ejecutivos salgan a Capacitarse en eventos externos, con la idea de absorber al máximo tanto las técnicas específicas de la

especialidad que reciban, como los instrumentos didácticos con que fueron implementados estos conocimientos. Este tipo de advertencias aumenta la probabilidad de que los ejecutivos que salgan, tengan una mejor disposición al

aprendizaje que vayan a recibir. Esa disposición es consecuencia directa de saber que tienen que enseñar lo que hayan aprendido.

La idea principal es que a su regreso estos ejecutivos puedan reproducir entre el personal interno de la organización, los conceptos que hayan adquirido. El material didáctico que vayan a usar puede ser el mismo con que ellos aprendieron las técnicas

que recibieron.

La segunda parte de esta estrategia debe ser preparar como Instructores a las

personas que salgan. Se busca con esto que puedan funcionar como Expositores. Este tipo de preparación consiste en habilitarlos en técnicas de Enseñanza-aprendizaje mediante cursos de “Formación de Instructores como los expuestos anteriormente.

2.- Contratación de Instructores Externos. Contratar a consultores externos, para que impartan enseñanzas al personal de la organización es otra de las acciones que puede

seguir el responsable de la Capacitación. Este tipo de contrataciones se implementa cuando en la organización no se cuente con Expositores que puedan capacitar al personal. Los instructores externos pueden conseguirse tanto en empresas asesoras,

como con empresas proveedoras. Muchas empresas trasnacionales proveedoras cuentan con personal especializado que puede impartir cursos de Enseñanza.

63

Los proveedores tienen como estrategia ganarse la buena voluntad de las empresas grandes, por medio de la trasmisión de conocimientos técnicos, relativos a los

productos que promueven.

Un cuidado que debe tener el responsable de la Capacitación, es que los eventos que

vayan a dirigir los Expositores externos, sea mediante técnicas participativas de enseñanza. Un consultor que únicamente vengan a implementar enseñanzas tipo conferencia no es eficiente. La conferencia es la trasmisión de información que

solamente va dirigida a nivel de Conocimiento. Si se quiere tener cursos que alcancen un nivel más alto, por ejemplo el nivel de Aplicación, las técnicas de enseñanza deben

de corresponder a enseñanzas en donde los participantes tengan la oportunidad de pensar y de interactuar. El pensamiento creativo debe de girar alrededor de la reflexión. Técnicas didácticas que permitan reflexionar, acerca de los temas que

están siendo impartidos.

Antes de aceptar la aprobación de consultores externos, el responsable de la

Capacitación tiene la oportunidad de investigar los métodos de enseñanza que se vayan a implementar. Entre los cuidados que se deben tener es analizar el material Didáctico que se vaya a usar.

Las Dinámicas de grupo integradas con sesiones plenarias de análisis posteriores, son una manera de mejorar la calidad de las enseñanzas. El análisis e investigación sobre

las maneras en que los consultores externos vayan a usar el material Didáctico de que dispongan, es parte de los esfuerzos que se tienen que hacer.

3.-Alianzas estratégicas con instituciones de enseñanza: Algunas instituciones de Gobierno, como por ejemplo el CECATI, en México, El SENA en Colombia o el INA en Costa Rica y el INTECAP en Guatemala, pueden participar en programas de

Capacitación para los empleados de las organizaciones. Generalmente estas instituciones por estar ligadas a la enseñanza, cuentan con técnicos especializados, así

como con material Didáctico. El responsable de la Capacitación tiene la oportunidad de revisar este material Didáctico antes del inicio de las sesiones. El análisis crítico de este material puede servir como insumo antes de que se inicien las clases.

El Corte de Caña con el Machete Australiano: A manera de ejemplo respecto a la combinación de las tres maneras de implementar la

Capacitación externa se presenta un modelo, que fue aplicado en Guatemala a principios de los años noventa. El propósito inicial en los 17 ingenios del país fue implementar las técnicas de corte de caña. Se tomó la decisión de introducir el

llamado machete australiano. Los dueños de los ingenios fueron quienes tomaron la decisión de implementar este nuevo modelo de corte. Aunque se había hecho un

diagnóstico (DNC) en el cual los resultados mostraron que el corte de caña ocupaba la prioridad no. 18. Esta prioridad fue cambiada a la número 1 por los dueños de los ingenios. El trabajo que se resume corresponde a la implementación de la misma.

El corte de caña con el machete australiano prometía aumentar la eficiencia de los cortadores. Una de sus virtudes es la calidad del corte, que permite un corte a ras. Es

decir un corte que no deje puntas en la cepa. En Colombia esta técnica se había implementado con éxito. El obstáculo principal radicaba en que la zafra se realizaba en Guatemala por medio de 14,000 cortadores. Había que enseñarles a estos cortadores

el uso del nuevo machete. El machete australiano es más pesado y requiere de un afilado diferente. La técnica del afilado es muy importante para poder usar este

instrumento. La implementación de la técnica se realizó mediante un contrato con un especialista colombiano llamado Ary Escobar que fue contratado para la enseñanza.

64

Parte de la estrategia fue realizar una alianza conveniente con una institución de gobierno llamada INTECAP. Esta institución aportó 18 técnicos agrícolas que

trabajaron durante toda la zafra en la enseñanza. Los ingenios aportaron otros 18 técnicos de manera que la enseñanza se iba a realizar mediante la participación de 36

especialistas. Tanto los ejecutivos de los ingenios, como los enviados por INTECAP, fueron entrenados en Técnicas de Enseñanza-aprendizaje antes de comenzar las actividades sustantivas. Una vez entrenados como Instructores, se trajo al

especialista colombiano para que les enseñara a los 36 las técnicas de corte.

El entrenamiento en corte se realizó mediante el método de los cuatro pasos

mencionado. Una vez que estos 36 técnicos agrícolas habían demostrado haber aprendido el sistema, se procedió a implementar el efecto multiplicador. Los 36 especialistas que ahora eran Instructores, fueron los encargados de entrenar a cerca

de 250 monitores. Estos monitores eran cortadores de caña experimentados que había trabajado en zafras anteriores. La enseñanza se realizó de manera muy práctica

un poco antes de que se iniciara la zafra. Los monitores aprendieron a cortar con el nuevo machete, haciendo el corte. Es decir aprendieron a cortar cortando.

Cada uno de estos monitores tenía bajo su cargo a cuadrillas de un poco más de

cincuenta cortadores. Ellos fueron los encargados de enseñar directamente a los cortadores la nueva técnica. Los 36 especialistas que entrenaron a estos 250

monitores les dieron un seguimiento constante, hasta que terminó la zafra. En promedio cada instructor les dio seguimiento a cerca de siete monitores.

Algunos ingenios además del conocimiento del nuevo método de corte de caña implementaron sistemas de incentivos. Los incentivos fueron premiar a las mejores cuadrillas tanto por su rendimiento, como por la calidad del corte. Esta calidad incluía

el almacenamiento ordenado de las cañas cortadas, para facilitar que las alzadoras pudieran aumentar su eficiencia. Las alzadoras son maquinaria especial que recoge la

caña cortada y la lleva a las jaulas en que ésta, es trasportada al ingenio.

El resultado final de haber implementado este nuevo sistema fue aumentar el primer año en un promedio de 1.57 toneladas por hombre por día. Se había aumentado la

eficiencia en el corte. Este aumento significó que con el nuevo sistema los cortadores en la primera zafra del experimento cortaron en promedio cerca de 22,000 toneladas

más por día que en la zafra anterior. En total cerca de 3,500,000 toneladas más. Los cortadores además de recibir en promedio un incremento de su salario, lograron terminar el corte antes de que comenzaran las lluvias. Se logró cortar toda la caña.

Anteriormente quedaba caña sin cortar, debido a que las lluvias imposibilitan la entrada de maquinaria a los surcos.

CONCLUSIONES: Tanto la preparación de los Instructores internos, como la contratación de expertos y la

realización de alianzas estratégicas con instituciones dedicadas a la enseñanza, no son actividades excluyentes. En el corte de caña con el machete australiano se dio una combinación de las tres. En un momento dado las personas responsables de la

Capacitación pueden hacer una combinación de estos tres caminos para tratar de llenar sus programas de Enseñanza.

Sin embargo antes de tomar la decisión de implementar programas con personal externo, se debe cuidar el tipo de material Didáctico que vaya a usar cualquier consultor o especialista. Si el material Didáctico no cumple con los requisitos de

calidad que garanticen una enseñanza de excelencia, es mejor no implementar los programas con estos consultores.

65

El material Didáctico de primer orden consiste en Dinámicas de grupo, Socio-Dramas, Lecturas Dirigidas, Metodología de Resolución de Problemas, Método de Casos y en

general material Didáctico escrito que invite a los participantes a pensar alrededor de la problemática que se está analizando en las sesiones de clase.

Por otra parte una vez concertados y programados los eventos de Capacitación mediante cualquiera de estas estrategias mencionadas, se debe planificar la supervisión de las mismas. Esta supervisión consiste en el seguimiento que se les

debe dar a los eventos a fin de garantizar su calidad. La eficiencia de los eventos aumenta cuando los instructores conocen que serán supervisados de cerca.

La supervisión incluye la medición de los estándares de productividad que se obtuvo después de la Capacitación, comparada con los estándares antes de la misma. El aumento en la eficiencia es parte de lo que se quiere con la Capacitación. Si en el

corte de caña no se hubieran tenido estándares anteriores a la introducción del machete australiano, no habría sido posible conocer la nueva productividad del corte.

66

Anexo 1

DESCRIPCIONES DE PUESTOS

El Organigrama de una empresa define la distribución piramidal de los cargos. Este

organigrama representa la posición relativa de cada uno de los puestos de trabajo en

función de las diferentes jerarquías y líneas de autoridad de la Organización. La

palabra organigrama, tal y como lo indican sus raíces, significa y representa el grafico

de la organización. Este grafico contiene la representación de los diferentes puestos o

cargos, necesarios para el logro de los objetivos de la empresa. Naturalmente estos

objetivos se alcanzan por medio de la aplicación del esfuerzo humano en la ejecución

de las actividades programadas.

La organización queda completamente definida cuando para cada uno de estos puestos

o cargos se especifican sus principales características. Dentro de estas características

por supuesto deben incluirse las funciones y responsabilidades de cada uno. Los

documentos en donde se redactan estas características se denominan Descripciones de

Puestos, también llamadas Descripciones de Funciones.

La Descripción de un Puesto es la base sobre la cual la administración de Recursos

Humanos puede programar sus tareas en relación a cada posición específica. Una

buena Descripción de Funciones es una base para el reclutamiento y selección de

personas para ocuparlo. También es una base para la asignación de Salarios y

Compensaciones para esa posición. De igual manera es la plataforma para definir la

Capacitación que es necesario impartir a las personas que vayan a ocuparlo, en función

del déficit entre lo que se necesita que las personas dominen y lo que realmente

dominan. Finalmente la Descripción del Puesto permite visualizar los tipos de

relaciones que es necesario que se tengan, como una base para la ubicación de las

relaciones laborales.

La descripción se elabora a partir de la definición de los objetivos propios de cada uno

de los cargos. La persona que está elaborándola deberá partir del objetivo general

para el cual se decidió crear esa posición y sobre esa base definir los objetivos

específicos que la caracterizan. La pregunta que debe plantearse el analista del

puesto es la siguiente:

-“¿Que creo yo que serán los diferentes resultados que debe alcanzar la

persona que va a ocupar ese puesto?”

Una vez definidos los diferentes objetivos, la persona que está elaborando la

descripción deberá definir las diferentes actividades que es necesario que ejecute la

persona que lo va a ocupar. Cuando se tenga la lista de actividades la pregunta a

hacerse es la siguiente:

-“¿Serán todas esas, las actividades que es necesario ejecutar para el logro de

los objetivos para lo cual fue creado este puesto?”.

Si la respuesta es sí, ya se tiene la plataforma inicial con sobre la cual redondear la

descripción del puesto. El paso siguiente en esta redacción consiste en la definición de

por los menos diez (10) parámetros clave, que una vez definidos darán un perfil

integral del puesto.

67

Dentro de estos parámetros naturalmente deberán estar incluidas las actividades

principales que inicialmente se definieron, también llamadas funciones principales. Los

parámetros son los siguientes:

1. Identificación y localización del Cargo dentro de la Organización.

2. Naturaleza del Trabajo.

3. Funciones Principales.

4. Responsabilidades.

5. Toma de decisiones.

6. Relaciones.

7. Criterios de Evaluación.

8. Condiciones de Trabajo.

9. Requisitos.

10. Estimado Salarial.

1.- Identificación y Localización del Cargo dentro de la Organización.

Es conveniente que cada posición quede registrada con la definición precisa dentro del

contexto de la empresa. Esta definición incluye la nominación del jefe inmediato ante

el cual se debe reportar, el código del puesto, su localización geográfica, la escala

salarial en la cual está ubicado, la jornada laboral que le corresponda, y en general las

característica que permitan definir la situación exacta de la posición. Es conveniente

incluir además la fecha de revisión de redacción de la descripción.

2.- Naturaleza del Trabajo.

Es la descripción del objetivo general para el cual fue creado un puesto. Corresponde a

la redacción que presenta de manera general la concepción de lo que se considera que

es la posición.

3.- Funciones Principales.

Aquí se describen todas las actividades que se espera que ejecute la persona quien

ocupara el puesto. Corresponden a la lista de actividades que salieron del desglose de

los objetivos del puesto.

4.- Responsabilidades.

Son todos aquellos resultados ante los cuales la persona que vaya a ocupar el puesto,

adquiere un compromiso, una vez que tome la posición. Son entonces los resultados

ante los cuales debe responder. Estas responsabilidades tienen como principal

característica que no se pueden delegar. La persona que ocupe el puesto puede

encargar a otros que realicen la actividad, pero siguen teniendo el compromiso con el

resultado esperado de la misma. La responsabilidad no se delega. Como ejemplos de

los diferentes tipos de responsabilidades se pueden mencionar los siguientes:

1. Supervisión de otras personas.

2. Por el cumplimiento de Objetivos

3. Por valores o dinero.

4. Por Equipos.

5. Por la seguridad e integridad física de personas o bienes.

6. Por el resultado de procesos bajo su autoridad.

7. Por la confidencialidad de la información que se maneja en el puesto.

68

La supervisión de personal bajo la autoridad del titular del puesto es una importante

definición que es conveniente que quede por escrito. Corresponde a la responsabilidad

que se tiene por la ejecución de actividades por parte de otras personas que dirige.

Se pueden entonces mencionar todos los puestos que dependen jerárquicamente del

cargo que se está describiendo. Es conveniente definir el monto semanal, mensual o

inclusive anual de la planilla de dichos puestos. Este monto define el grado de

responsabilidad por dicho personal. La lista se debe desglosar de manera que se

especifique el nombre de cada uno de los cargos que dependen directamente del titular

de la descripción que se está definiendo. También se puede incluir el número de

puestos que dependen indirectamente del mismo.

En este último punto la especificación del número de los puestos indirectos se anotan

en la línea correspondiente a cada cargo directo bajo su responsabilidad. De esta

manera se esquematiza el condensado del organigrama general que está bajo su

autoridad.

Por ejemplo si un Gerente de Ventas tiene dos subalternos directos que son un

supervisor, quien a su vez tienen tres vendedores a su cargo y un jefe de bodega quien

supervisa de manera directa a un auxiliar de bodega y a un auxiliar de contabilidad, la

redacción final de la situación queda de la siguiente manera:

Personal Directo Personal Indirecto

1 Supervisor de Ventas 3 Subalternos

1 Jefe de Bodega 2 Subalternos

_________________ ___________________

Sub Total: 2 personas Sub Total: 5 personas

Total de personas bajo su autoridad: 7

Monto semanal de la Planilla bajo su autoridad: $ 8,000

5.- Toma de Decisiones:

Es conveniente que la redacción de una posición defina el tipo de decisiones que tiene

que tomar el titular que la ocupe.

6.- Relaciones:

Bajo este título se especifican todas las diferentes posibilidades de relación que debe

tener el titular que ocupa un puesto. Estas relaciones son con los diferentes puestos

de la empresa, los puestos de otras empresas y sus jerarquías. Esta definición de

relaciones se debe incluir cuando son una consecuencia directa del desarrollo de las

actividades para las cuales fue contratado.

7.- Criterios de Evaluación:

Son todos los criterios que servirán de base para evaluar el desempeño del titular del

puesto. Lo que se evalúa es el mérito que vaya alcanzando, una vez que entre en

funciones. Por ejemplo para una secretaria, uno de los criterios de evaluación es que

sepa guardar la confidencialidad de lo que ocurra en torno a su ámbito de trabajo. La

palabra secretaria viene de secreto.

69

8.- Condiciones de Trabajo:

Aquí se definen los riesgos, el grado de comodidad o incomodidad, los esfuerzos

físicos, mentales y visuales que requiere el puesto. En general también se definen las

características del medio ambiente en que se debe ejecutar el trabajo.

9.- Requisitos del Puesto:

Bajo este título se definen las características y condiciones mínimas de contratación

que deben llenar los candidatos a ocupar un puesto. Estos requisitos son la

especificación de lo que se necesita para ejecutar con suficiencia las tareas propias del

puesto. Los requisitos más característicos son los siguientes:

Formación Académica

Experiencia laboral. Expresada en número de años de trabajo en posiciones

similares, necesarios para la ejecución de las labores del puesto.

Entrenamiento especializado.

Características de personalidad: Tales como iniciativa, ingenio, dinamismo,

relaciones humanas, etc.

Características de formación: Tales como Honradez, Confidencialidad, Facilidad de

Palabra, capacidad de trabajar en equipo, Liderazgo etc.

10.- Estimado Salarial:

En este punto se define la base de contratación inicial para la posición, así como

los posibles aumentos de salario que se hayan previsto. Esta información

proviene de la estructura de Salarios de la Empresa. Naturalmente que los

aumentos deberán corresponder a la Evaluación del Desempeño que vaya a

tener el titular una vez que entre en funciones.

RECOMENDACIONES

Es importante mencionar que algunos de los aspectos que conforman una la redacción

de una descripción de funciones son de carácter confidencial. Por lo mismo no deben

ser conocidas por cualquier empleado. Por ejemplo el estimado salarial.

70

EJEMPLO DE UNA DESCRIPCION DE FUNCIONES

Posición: Secretaria Comercial y Recepcionista

OBJETIVOS GENERALES DEL TRABAJO

Trabajar como secretaria en español, atendiendo a varios ejecutivos de la empresa, en

especial al Gerente de Ventas a quien se reporta directamente. Atender una central telefónica con ocho líneas de acceso. Atender a las personas que se presenten a la Organización.

1.- Funciones Principales: Atender a clientes y personas en general que se presentan a las instalaciones de la

empresa. Resolver las consultas relacionadas con las actividades de la organización, relacionadas con los productos, servicios de mantenimiento, repuestos y en general con la actividad comercial. Esa función de recepción es paralela a su gestión de

secretaria de Ventas.

Mecanografiar en español todo tipo de correspondencia que incluye cuadros

numéricos, con columnas, cuadros estadísticos, contratos, informes, folletos, actas, ordenes de trabajo, facturas, recibos de pago, pagarés, formularios y en general todo tipo de documentos. Esta transcripción la realiza en Word.

En ese registro de mecanografía se tienen estándares de alta calidad y limpieza pues se trata de documentos que representan la imagen de la empresa ante los clientes.

Muchos de los documentos que imprime son usados en procesos de offset y fotocopia.

Redactar conforme a instrucciones específicas, circulares, memorandos y otros documentos.

Recibir y registrar toda correspondencia recibida en la empresa. Anotar el

remitente, el destinatario, la fecha y la hora del recibo de documentos. Registrar esa información. Distribuir por medio del mensajero la correspondencia registrada, a

los diferentes departamentos de la organización.

Gestionar y manejar documentos que tienen valor financiero. Manejar una caja chica para el pago de compras menores, viáticos de vendedores y reintegros.

Custodiar cheques a favor de la empresa, letras de cambio, pagarés y otros valores.

Custodiar y administrar útiles y materiales de oficina. Distribuirlos entre los

ejecutivos. Llevar un registro de entrega de los mismos.

Identificar conforme a instrucciones, que tipo de personas puede entrar a hablar con cada uno de los ejecutivos y que casos se deben filtrar para delegar en otros

funcionarios o empleados de la empresa.

Seleccionar documentos y archivarlos. Mantener actualizados los archivos del

departamento de ventas.

Registrar la agenda de actividades y de citas del Gerente de Ventas. Dar seguimiento a su cumplimiento y ejecución. Hacer recordatorios a su jefe de los

compromisos adquiridos.

Enviar y recibir mensajes por internet. Escanear documentos. Eventualmente hacer

uso de Fax.

71

Llevar actualizado un registro con direcciones de clientes y otras personas relacionadas con el área de Ventas. Localizar e identificar esas direcciones para dar

instrucciones específicas al mensajero para su programación diaria de recorridos.

Colaborar eventualmente en la trascripción de mensajes mecanográficos escritos en

el idioma inglés, sobre textos que se le den ya traducidos.

Debe realizar otras actividades de la misma naturaleza de sus funciones, cuando se lo indique su jefe inmediato.

2.- Toma de Decisiones:

Programar su tiempo diariamente para ejecutar su trabajo de acuerdo a prioridades

que le indique el Gerente de Ventas.

Evaluar las características de la correspondencia recibida para decidir a qué

departamento enviarla.

Evaluar el nivel jerárquico o técnico de las personas que se presentan, así como el tipo de gestión que pretenden realizar en la empresa, para tomar la decisión de a qué

ejecutivo remitirla o si atenderla directamente.

Planificar y programar el recorrido diario del mensajero. Escoger la ruta y

secuencias que eviten recorridos repetidos en zigzag.

3.- Responsabilidades:

Responde por la imagen de la empresa ante todas las personas con quienes se comunique.

Responde por la confidencialidad de la información y documentos que administra.

Responde por una computadora personal (PC), su pantalla, ratón, escáner, impresora láser, e instalaciones eléctricas correspondientes.

Responde por una bodeguita de útiles de oficina que administra.

4.- Supervisión de Personal:

Directo Indirecto 1 Mensajero No tiene

Monto Semanal de la planilla bajo su responsabilidad: Setenta y cinco dólares (U$ 75.00)

5.- Relaciones:

Internas: Con el Gerente General, y con todos los jefes de departamentos y

empleados.

Externas: Con clientes y en general con personas que se presentan a la empresa.

6.- Criterios de Evaluación:

72

A la titular del puesto se le evalúa por los siguientes conceptos:

Ausencia de reclamos por parte de los clientes.

Calidad de las transcripciones mecanográficas y toma de dictado en español.

Por la calidad de redacción con que elabore la mecanografía de cartas y otros

documentos.

Por su trato y delicadeza con que se relacione con las personas que se presentan o llamen por teléfono.

Por las buenas relaciones que mantenga con su jefe y con otros ejecutivos.

7.- Condiciones de Trabajo:

Trabaja el cien por cien de su tiempo en una oficina con aire acondicionado. Generalmente sentada.

8.- Requisitos del Puesto:

Sexo Femenino.

Título de Secretaria comercial.

Conocimientos de inglés. Capacidad para traducir escritos comerciales al español.

Un año de experiencia como secretaria para una jefatura de departamento en una

empresa reconocida.

Veinte a treinta años de edad.

Magnífica presentación y relaciones humanas.

9.- Supervisión de Personal:

Estimado Salarial:

La posición corresponde a la categoría XII de la escala de salarios de puestos

Administrativos.

Sueldo base de contratación de cien dólares por semana (U$ 100.00), más

prestaciones. Funciones de contrato permanente. Incrementos anuales entre un cinco (5%)

y un quince por ciento (15 %) de su salario por mérito. Estos incrementos se

darán conforme a políticas salariales.

73

Anexo 2

LA INDUCCIÓN

La inducción es el proceso mediante el cual una persona de primer ingreso recibe la

información que le permite absorber y asimilar conocimientos, como parte de su proceso de adaptación. Es una capacitación, en donde se enseñan todos aquellos aspectos que facilitarán el desarrollo de sus actividades futuras. Cuando una persona entra, no conoce

en donde queda el servicio sanitario, cuales son las horas de entrada, salida, comidas, descansos y en fin un sinnúmero de aspectos que se pueden considerar vitales para

poder trabajar de forma agradable.

Naturalmente que todas esas cosas se pueden ir conociendo poco a poco con el devenir del tiempo. Sin embargo hay por lo menos tres razones por las cuales se puede

sistematizar un sistema de inducción.

La primera de ellas es que la inducción es un mecanismo de motivación que le transmite

a los de nuevo ingreso un mensaje: "Usted es importante para nosotros".

Una segunda razón obedece a que es más eficiente que cada quien aprenda de una

primera vez y en forma directa todo aquello que será parte de su nueva relación, a que lo haga parcialmente y con algunas lagunas a través de terceras personas.

La tercera razón es que un buen proceso de inducción permite transmitir aquellos

mensajes ulteriores referentes a la cultura de la empresa, sin la distorsión que pudieran tener las interpretaciones privadas de personas que quizás no conocen el trasfondo de los

intereses empresariales.

Un buen proceso de inducción contempla por lo menos diez aspectos diferentes. Estos tópicos sobre los cuales se puede dar información vía Capacitación son los siguientes:

1.- Información sobre la Industria. La primera etapa del proceso se podría denominar el suministro de información sobre el

contexto dentro del cual se maneja la empresa. Ese contexto está constituido por las otras empresas que forman parte de la industria. Como ejemplo de industrias diferentes

están la industria de los plásticos. La Industria azucarera. La Industria de llantas. Y en general el conglomerado de empresas que compiten en el mismo tipo de actividad.

A la persona de nuevo ingreso es muy probable que lo motive hacia la producción y

hacia su empresa, conocer cuál es el papel de la industria en el ámbito nacional, cual es el aporte en divisas, generación de empleo, incidencias en el producto interno bruto y en

general los beneficios del sector del cual ahora forma parte. Dentro de este contexto se le puede suministrar información sobre las organizaciones de las cuales es parte su empresa tal es el caso de la Cámara de Comercio e Industria, entre otras.

También es la oportunidad de que quien ingresa conozca de una manera directa cuales son los principales competidores de la organización.

2.- Información sobre la Empresa Naturalmente que una segunda etapa de capacitación consiste en la ubicación y presentación de la empresa dentro del contexto de la industria. Esta presentación

incluye el tamaño de la empresa en relación a su producción, número de empleados y crecimiento. En esta etapa se puede informar sobre los objetivos de la empresa y

estrategia corporativa para su logro. Dentro de esta información se podrá informar acerca de la Misión, Visión y Valores de la empresa.

74

3.- Información sobre la Organización de la Empresa El conocimiento de la estructura de la organización, así como de los nombres de los ejecutivos principales es parte esencial del aprendizaje inicial. Algunas empresas suministran folletos con fotografías de los funcionarios principales así como de breves

descripciones del área de dominio de cada uno. Naturalmente que dentro de esta información podrá estar incluida la ubicación física y organizacional del departamento y

el puesto de trabajo del nuevo empleado.

Algunas empresas presentan en esta etapa un plano de distribución física de las distintas dependencias y áreas importantes del organigrama.

4.- Información sobre el Proceso Productivo de la Empresa Sin importar si el nuevo empleado va a trabajar en contabilidad, compras o producción,

es muy importante que cada quien conozca cuales son los principales pasos del proceso productivo de la organización. Es como decir que el portero debe saber cuál es el papel

del delantero y de los contenciones dentro del equipo de fútbol.

En este sentido se debe suministrar información sobre las materias primas e insumos sobre las diferentes etapas de los procesos de fabricación y venta, así como sobre los

servicios administrativos de transporte y de apoyo. Es mejor si cada empleado conoce a que se dedican en los talleres, quienes son los que elaboran los informes así como

sobre los servicios de limpieza, vigilancia, recepción y radio.

5.- Información sobre las Políticas y Estrategias de Recursos Humanos. Como se mencionó, las políticas se pueden asociar con el papel de la línea del ferrocarril para la locomotora. Define cuál es la línea a seguir. Dentro de este campo cada empleado deberá conocer las políticas Mercadeo, las de Calidad, Eficiencia y Servicio de la

empresa.

También es muy importante que se le informe acerca de las políticas de Recursos

Humanos entre las cuales están las de Selección de Personal, Administración de Salarios, Evaluación del desempeño, Promociones, Sistemas de pagos y Beneficios que ofrece la empresa. En este punto es relevante que se aproveche para mencionar acerca de la

confidencialidad y sobre el conflicto de intereses.

6.- Información sobre el Papel de la Dependencia de Recursos Humanos Es importante que todo nuevo empleado conozca las funciones generales y principales del

Gerente o Jefe de Recursos Humanos, del jefe de Personal, del Jefe de Capacitación, así como de su propio Jefe en relación a la Administración de Personal. Este es un buen

momento para informar acerca del papel de la Capacitación como parte del proceso del desarrollo y del progreso dentro de la organización.

7.- Conocimiento sobre los Informes que se relacionan con su trabajo En todas las dependencias se generan informes y reportes. Es importante que cada

empleado conozca cuáles informes se manejan en su área de trabajo y su frecuencia. Por supuesto es imprescindible que el nuevo empleado sepa qué tipo de información

deberá suministrar. En esta etapa se podrá aprovechar para destacar la importancia de llevar sistemas mecanizados y de suministrar los datos en forma veraz y oportuna. También es buen momento para que se conozcan las principales funciones y la

importancia del procesamiento electrónico de datos.

8.- Información sobre su Trabajo Específico La parte medular de la inducción es la capacitación sobre el trabajo específico que le tocará desarrollar al nuevo empleado.

75

Por ejemplo una nueva secretaria deberá estar informada acerca del tipo de reuniones, informes y actividades en las que participa regularmente su jefe. Es importante que

conozca las expectativas que se tienen de su posición. Las relaciones de su trabajo, en las cuales se especifique las dependencias y personas con las cuales debe tenerlas.

Naturalmente que deberá conocer las funciones, tareas y operaciones de su puesto, así como de los resultados que se esperan de su ejecutoria.

Para algunas posiciones es imprescindible que se desarrolle un entrenamiento específico

para ejecutar sus labores, tal es el caso de manejo de máquinas, sistemas de cómputo y de procesos específicos en cada puesto de trabajo.

9.- Conocimiento del Reglamento Interno de Trabajo En toda actividad existen las reglas y la empresa no es una excepción. Todo jugador de

fútbol debe conocer que es un ofside y cuando es penal. En la empresa se tienen reglas y normas que los empleados deben conocer. El reglamento interior de trabajo define cuales son las normas de juego.

Por tal razón los nuevos empleados deberán conocerlas. Dentro de estas reglas están los horarios de entrada, salida, comida, turnos y jornadas de trabajo, las vacaciones,

licencias, permisos y ausencias justificadas. También son parte de esas reglas los derechos y deberes de los trabajadores, las prohibiciones, las sanciones así como los mecanismos para cada uno de los casos.

10.- Visita a los Centro de Trabajo Todo proceso de inducción que califique como excelente, debería incluir además de la

transmisión de los conocimientos mencionados en los puntos anteriores, una visita física a las dependencias y áreas de trabajo de la empresa, así como al resto de las

instalaciones, tal es el caso de baños, comedores y áreas de servicios.

CONCLUSIONES Al analizar la gran cantidad de información que se recomienda cualquiera podrá pensar: “Tanta información podría confundir a una persona con un coeficiente normal de inteligencia”.

Entonces, ¿de qué manera se podrá desarrollar un programa eficiente de inducción? Por otro lado ¿quién dentro del contexto de una empresa promedio está en disponibilidad

para implementarlo?

Para dar respuesta se puede pensar que cada jefe es quien se beneficia con los resultados de sus empleados. Estos resultados tienen mucho que ver Tanto con la

capacidad de cada uno, así como con su entusiasmo. La inducción es un proceso tanto de Motivación como de Capacitación.

Se capacita a los recién contratados para introducirlos a su nuevo ambiente de trabajo. Al mismo tiempo se le transmiten mensajes que los animen respecto a la manera de apreciar la empresa.

La inducción es en resumidas cuentas la carta de presentación y la nueva imagen que el nuevo empleado se forma de su nuevo ambiente de trabajo. Por tal razón el principal

actor dentro de este proceso de información debería de ser cada jefe. Este jefe a su vez está también presentándose y vendiendo su imagen al recién llegado.

Por otra parte el proceso de inducción debe ser progresivo. Darle toda la información de

golpe a quien conoce muy poco sobre un tema, es comparable a tirar de golpe una gran cantidad de papeles en una gaveta, con el ánimo de archivarlos. Por más anemia que

tenga una persona no se la va a curar con una sola dosis muy cargada de vitaminas y

minerales. Tanto la inducción como los procesos de ordenar papeles o de reducir la

76

anemia debe ser una actividad progresiva y dosificada. Una inducción no planificada podría tener como consecuencia una indigestión mental.

Naturalmente que el suministro gradual desde un "donde queda el servicio sanitario", hasta un -"¿cuáles son los resultados mensuales que se esperan de mi trabajo",

deben ser el producto de una buena planificación.

Si se plantea la pregunta de cuánto tiempo y bajo qué programa se le hace la inducción, la primera respuesta sería: el primero y segundo día de trabajo deberían ser cien por

ciento de inducción, luego en los dos primeros meses durante el período de prueba se puede dosificar el suministro de los datos que se mencionan, de manera que cada día el

nuevo empleado pueda consultar con la almohada y asentar en su subconsciente la información recibida.

Si una empresa no hace inducción no es sinónimo de fracaso. Sin embargo no se debe

olvidar que la inducción es la carta de presentación de la empresa. Además como se mencionó al inicio es una manera de decirle al de nuevo ingreso: -"Usted es

importante para mí, para la empresa y para el resto de compañeros". Es entonces una manera de transmitirle calor humano. Japón es el país por excelencia que ha utilizado como estrategia de desarrollo el uso del potencial humano, y resultados

finales saltan a la vista.

77

Anexo 3

HOJA DE DISEÑO DE OBJETIVOS.

OBJETIVO

PARTICULAR

OBJETIVOS ESPECIFICOS

TEMAS

INVOLUCRADOS

ACTIVIDADES PROGRAMADAS

(Métodos)

AYUDAS CRITERIOS DE

EVALUACIÓN

Al terminar las actividades programadas los participantes habrán tomado conciencia y aprendido a usar los estímulos positivos, las preguntas dirigidas y el reconocimiento como insumos necesarios para lograr la atención e interés por parte de los asistentes.

Al terminar la actividad los participantes habrán conocido al 100 % los conceptos Estímulos Positivos y Preguntas Dirigidas. Tiempo estimado 30 minutos. Al Terminar la actividad habrán comprendido al 100 % las maneras de aplicar los conceptos Estímulos Positivos y Uso de Preguntas. Tiempo estimado 45 minutos. Costo por participante $ 5.00

Estímulos positivos

Estímulos Negativos

Reconocimiento

Estímulos positivos

Estímulos Negativos

Reconocimiento

Exposición dialogada con apoyos audiovisuales. 3 Dinámicas de

grupos, para afirmar los conceptos.

Pintarrón y marcadores.

Computador.

Cañón.

Puntero electrónico.

Material escrito

para las dinámicas. Total

10 hojas por asistente.

Nivel de participación de los asistentes durante el diálogo

Nivel de participación

de los asistentes en la dinámica.

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Anexo 4

LA ESTRUCTURACIÓN DE UN EVENTO DIDÁCTICO

1.- Se le pide que de forma individual analice usted el Tema que les gustaría impartir

para ser Expuesto durante este evento de Capacitación. Tiempo sugerido 10 minutos.

Tema:

_____________________________________________________________________

2.- Sobre la base de este tema que ha seleccionado, se le pide que de forma individual

redacte usted un objetivo específico que pretende alcanzar, después de la exposición

que les presente a sus compañeros. Tiempo sugerido 10 minutos.

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

3.- Una vez concluida la redacción del objetivo Específico del punto 2, se les pide que

se reúnan en grupos de tres personas. Cada uno de los participantes deberá leerle a

sus dos compañeros Tanto el Tema que le gustaría impartir, como el objetivo Específico

que haya redactado. Tiempo sugerido 10 Minutos para la lectura y calificación

correspondientes. Tiempo Máximo total 30 minutos para las tres presentaciones.

4.- Los dos compañeros escucharán con atención la lectura del Objetivo Específico que

les haya presentado su compañero de turno, y lo calificarán en función de las

sugerencias de la hoja que se Adjunta: “Papel para los observadores”.

5.- Una vez que hayan calificado la presentación del primer compañero, procederán a

escuchar con atención la presentación del segundo. Al terminar de escucharla

procederán a Calificarla según las preguntas que sugiere la hoja “Papel para los

Observadores”·

5.- Una vez que hayan calificado la presentación del segundo compañero, procederán a

escuchar con atención la presentación del tercero. Al terminar de escucharla

procederán a calificarla según las preguntas que sugiero la hoja ”Papel para los

Observadores”.

6.- Después de haber escuchado y calificado las tres presentaciones del grupo, cada

uno de los miembros tendrá un período de cinco minutos por presentación, para

retroalimentar a los dos compañeros que haya calificado. En este período de

retroalimentación cada compañero retroalimentado podrá presentarle preguntas a

quien lo haya calificado. Esta oportunidad de dialogar tiene el propósito de que pueda

enriquecer su propia manera de presentar las redacciones de Objetivos Específicos.

Tiempo máximo sugerido 30 minutos en total.

7.- Al final de las retroalimentaciones, el grupo total se reunirá en una plenaria. En

esta reunión se tendrá la oportunidad de escuchar las diferentes opiniones de los

asistentes retroalimentados. Tiempo Máximo sugerido para la reunión Pm plenaria 10

minutos. Tiempo máximo para todo el ejercicio 1 hora 30 minutos.

79

PAPEL PARA LOS OBSERVADORES

Antes de iniciar la definición del Tema Didáctico para presentarle a sus compañeros, y

de redactar un Objetivo Específico para la presentación de este Tema, se le sugiere a

cada uno de los participantes que se familiaricen con esta hoja de calificación. Una

vez que la hayan conocido, se les pide que lean los siete puntos que se mencionan en

la hoja “La Estructuración de un Evento Didáctico”. Después de su lectura cada

participante procederá a redactar los puntos número uno y dos de esta primera hoja.

Evaluación de las Redacciones:

1.- El Objetivo Escuchado, ¿fue un Objetivo Realista (Alcanzable)? Si No

Comentarios:_______________________________________________________

_____________________________________________________________________

_________________________________________________________________

2.- El Objetivo Escuchado, ¿fue un Objetivo Cuantificado? Si No

Comentarios:_____________ __________________________________________

_____________________________________________________________________

_________________________________________________________________

3.- El Objetivo Escuchado, ¿fue un Objetivo Concreto? Si No

Comentarios:__________ _____________________________________________

_____________________________________________________________________

_________________________________________________________________

4.- El Objetivo Escuchado, ¿Representa un reto didáctico? Si No

Comentarios:_______________________________________________________

_____________________________________________________________________

_________________________________________________________________

80

Anexo 5

CUESTIONARIO DE ACTITUDES DE DOCENTES

VARIABLE SISTEMA 1 SISTEMA 2 SISTEMA 3 SISTEMA 4

1.- Actitud de protección.

Solamente muestra interés en la

exposición de los temas, sin que le

importe si el alumno entiende o

aprende.

Está más centrado en la exposición de los temas y en sus puntos de vista,

que la comprensión de los alumnos. Si le interesan los más

brillantes.

El interés del docente es que un

grupo selecto al que ha identificado como aplicado

entienda y aprenda. El resto no le

interesan.

El interés del docente es que

todos sus alumnos aprendan. Se

dedica a tratar de que todos dominen los temas expuestos

2.- Estímulos.

Amenazas y castigos.

Eventualmente castigos.

Recompensas solo en casos muy calificados.

Rara vez se castiga. Recompensas con cierta frecuencia.

Reconocimiento

permanente a los aciertos. No se utiliza el castigó como método de

enseñanza.

3.- Confianza que les inspira a sus alumnos.

No les tiene confianza.

Alguna confianza pero deben sentir

que el instructor es quien domina

Bastante confianza pero finalmente se

hace lo que el Expositor dice

Completa

confianza... Las acciones y los

temas se discuten en forma

democrática.

4.- Grado de libertad de los

estudiantes

No se sienten libres

Participan e intervienen a veces

pero se les ve cohibidos.

Frecuentemente

participan e intervienen pero se reservan opiniones

que puedan comprometerlos.

Plantean sus puntos de vista

francamente.

5.- Grado en que el Docente procura y obtiene opiniones e ideas, para la mejora del curso.

Rara vez obtiene ideas.

Algunas veces los estudiantes le dan opiniones sobre cómo mejorar.

Con frecuencia los estudiantes le dan lecturas o correos

electrónicos relacionados con los

temas.

Siempre hay intercambio de

bibliografía, material didáctico y

opiniones sobre cómo mejorar los

temas.

6.- Responsabilidad del Docente.

Nunca cumple con los compromisos.

Siempre llega tarde y quiere

terminar antes de la hora.

Generalmente cumple con los compromisos.

Suele llegar tarde y a veces termina antes de la hora.

Casi siempre

cumple con sus compromisos. Casi nunca llega tarde y sale hasta concluir

el tema.

Siempre cumple con sus compromisos.

Nunca llega tarde. Y sale hasta concluir

el tema.

7.- Responsabilidad de los estudiantes.

Nunca llevan las

asignaciones ni

cumplen con los

compromisos. Más

del 75 % llega tarde y

desea retirarse antes

de tiempo.

Pocas veces llevan las asignaciones y cumplen con los compromisos.

Cerca del 50% llega tarde y algunos se

desean retirar antes de tiempo.

Generalmente llevan las

asignaciones y cumplen con los

compromisos. Más del 75% llega a

tiempo y casi nadie se desea retirar

antes.

Siempre llevan las

asignaciones y todos cumplen con los compromisos.

Todos llegan a tiempo y nunca nadie se levanta antes de la hora.

81

CUESTIONARIO DE ACTITUDES DE DOCENTES (Continuación)

VARIABLE SISTEMA 1 SISTEMA 2 SISTEMA 3 SISTEMA 4

8.- Comunicación informal entre

los estudiantes.

Muy poca. Casi no existe.

Ocasional e incompleta.

Frecuente, pero solamente en las

reuniones programadas y

descansos.

Constante y amplia. Se da en otras

ocasiones y momentos

diferentes a las

sesiones didácticas.

9.- Flujo de la comunicación

Docente- Estudiantes.

Solo el Docente habla. Las

sesiones son un monólogo.

Casi siempre el

Docente es quien habla. Los

estudiantes rara vez opinan y preguntan.

Generalmente el Docente motiva la

comunicación. El es el principal

expositor. Pero los estudiantes

frecuentemente intervienen.

La comunicación es un constante

intercambiar ideas. Frecuentemente se

están haciendo aportes

constructivos sobre los temas.

10.- Exactitud y precisión de la comunicación.

La comunicación del docente es

vaga. No habla en términos que se

puedan verificar ni comprobar.

La comunicación suele ser de

carácter general y presenta

dificultades de medición y

comprobación.

La comunicación es generalmente

concreta. Se puede comprobar su

autenticidad vía medición o verificación.

La comunicación es siempre precisa. Se

desarrolla en términos concretos Todo lo expuesto es

comprobable y verificable.

11.- Conocimiento

del Docente acerca de los problemas

reales de sus estudiantes.

No los conoce. No sabe con precisión

cuáles son sus expectativas.

Conoce y

comprende en forma muy general sus expectativas y

problemas significativos.

En general conoce y

comprende las expectativas y

problemas de sus estudiantes.

Tiene preocupación

por conocer los problemas y

expectativas de sus estudiantes.

12.- Decisiones.

Todas las

decisiones las toma el Docente.

El docente toma las decisiones clave

Como la definición

de objetivos, metodología y

forma de desarrollar las actividades.

El docente plantea

las decisiones clave,

para lo cual escucha opiniones.

Finalmente él decide.

El docente y los estudiantes en

forma conjunta convienen acerca de cómo desarrollar las

actividades.

13.- Espíritu de cuerpo.

El Docente fomenta la

desunión y la creación de

rivalidades y sub-grupos en

confrontación.

El docente no invita a la desunión, pero

tampoco es un franco factor de

cohesión del grupo.

El docente

generalmente está buscando la

armonía del grupo y el espíritu de

cuerpo.

El Docente fundamenta su estrategia en el

trabajo de grupos. Permanentemente

fomenta la cooperación y el

trabajo en equipo.

14.- Resolución de problemas.

Las dudas no se

aclaran. El docente dice que eso se verá más

adelante.

Al final de la sesión el Docente aclara algunas dudas.

Muchas se quedan en el aire pues

fueron olvidadas.

Se suele interrumpir la exposición para aclarar las dudas que se plantean. Generalmente las inquietudes son

satisfechas.

Cada pregunta es una oportunidad de

iniciar un debate abierto. Se

exponen ejemplos hasta desvanecer las inquietudes.

82

CUESTIONARIO DE ACTITUDES DE DOCENTES (Última hoja)

VARIABLE SISTEMA 1 SISTEMA 2 SISTEMA 3 SISTEMA 4

15.- Objetivos.

No son muy claros Las directrices las da del Docente. Unos caminos

parecen

contraponerse con otros.

Objetivos generalmente claros. Los

propone el docente. Hay congruencia

entre temas y Objetivos.

Los objetivos son bastante claros. El docente los propone y da oportunidad de que se modifiquen y

aclaren.

Los objetivos son muy claros y se

exponen a debate de manera franca y

abierta.

16.- Metodología.

Solo se presenta un estilo monótono

de impartir las clases. El docente

expone tipo conferencia

magistral y el resto escucha en forma

pasiva.

El esquema en general es de

exposición dialogada. Algunas veces se presentan

audiovisuales.

Muchas de las actividades son

desarrolladas con diferentes

metodologías. La exposición

dialogada se usa pero poco.

Cada actividad se

realiza con diferente metodología. Este cambio constante hace que resulte

interesante el desarrollo de las

sesiones.

17.- Motivación

El docente es lento y pasivo. Parece

no estar motivado.

El docente no es muy dinámico ni activo. Su actuar

induce poco al aprendizaje de los

temas que se tratan.

El docente es dinámico y activo.

Generalmente presenta ejemplos que se relacionan

con el interés de los estudiantes.

El Docente es muy dinámico.

Permanentemente busca formas para que los estudiantes tengan interés por

los temas.

18.- Control

No se permiten corrillos ni

distracciones. El Docente Controla estrechamente las llegadas tardías e

inasistencias. Esfuerzo notorio por controlar.

Cuando hay

distracciones el Docente las ignora

y sigue con su exposición. Hace

comentarios por las ausencias y

llegadas tardías.

Cuando hay distracciones el

Docente interviene para tratar de acercar a los

estudiantes. Hace caso omiso de las

ausencias y llegadas tardías.

Rara vez se hacen corrillos. Cuando se

presentan el Docente hace

preguntas sobre los temas, para buscar atención. No hay

ausencias o llegadas tardías.

19.- Conocimiento Y dominio de Los temas.

Permanentemente

demuestra desconocimiento

de algunos aspectos de los

temas que expone.

Algunas veces demuestra no

conocer algo que le preguntan

relacionado con el tema.

Conoce bastante bien los temas que

se tratan. Muy esporádicamente menciona que no

conoce algo que le preguntan y que lo

va a estudiar.

Tiene un completo y profundo

conocimiento de todos los temas que

se plantean.

20.- Actualización.

Los temas son anticuados y obsoletos.

Combina temas

nuevos con temas anticuados y muy

conocidos.

Casi todos los puntos que se exponen son novedosos e interesantes.

Su repertorio es

muy rico y actualizado. Motiva

a aprenderlo.

21.- Control emocional.

El Docente pierde

fácilmente el control. No maneja sus emociones.

A veces el docente pierde el control. Cuando se siente atrapado explota.

Generalmente tiene control emocional.

Algunas veces reacciona sin control

pera reacciona rápidamente para

retomarlo.

Gran control emocional. Cuando

hay situaciones difíciles abre el

diálogo e invita a nuevas opiniones y

enfoques.

83

Anexo 6

Resultados de la Investigación en 7 Países Variable Sistema 1 Sistema 2 Sistema 3 Sistema 4

Maestro Maestro

Ineficiente (B) Eficiente (A)

Baja eficiencia Alta eficiencia

Encuesta realizada por Luis Melgar carrillo a 1375 personas entre 1979 y 2013. 79 encuestas realizadas en Guatemala, El Salvador, Honduras, Nicaragua, Costa Rica y Panamá. 2 encuestas realizadas en Tepic, Nayarit, México.

Protección. * *

Estímulos. * *

Confianza. * *

Libertad. * *

Opiniones. * *

Responsabilidad. Ma. * *

Responsabilidad. Est. * *

Comunica. Informal. * *

Flujo de la informac. * *

Precisión en las común. * *

Conoc. De ProbL.Estud. * *

Decisiones. * *

Espíritu de cuerpo. * *

Solución de Problemas. * *

Objetivos. * *

Metodología. * *

Motivación. * *

Control. * *

Dominio de Temas. * *

Actualización * *

Control Emocional Ma. * *

84

Anexo 7

CALIFICACIÓN DE LA PRESENTACIÓN

Nombre de la Persona calificada:___________________________________

Tema Presentado:______________________________________________

CRITERIOS DE EVALUACIÓN

EXC

MB

B

REG

DEF

1. Estableció Objetivos claros al Inicio.

2. Grado de Participación de sus compañeros.

3. Uso de ayudas audiovisuales.

4. Ilustración y clarificación de las dudas

presentadas.

5. Dominio del Tema.

6. Resumen al Final de la Presentación.

7. Posibilidad de Aplicar los conceptos

presentados.

Exc = Excelente 100; MB = Muy Bueno 80; B = Bueno 60; Reg = Regular 40; Def = deficiente 20

COMENTARIOS:

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

85

Anexo 8

EVALUACIÓN FINAL DEL EXPOSITOR

Por favor se le pide que marque con una X la casilla que corresponda a la calificación

de los nueve criterios expuestos en la tabla siguiente:

Factores a Calificar Exc. Mb. B. Reg. M. 1. Alcance de las los Objetivos y

expectativas de los estudiantes.

2. Dominio del Tema del Expositor.

3. Posibilidad de Aplicación de los

conceptos estudiados

4. Grado de participación de los asistentes.

5. Metodologías usadas.

6. Grado de interés y atención logrados

durante la exposición de los Temas.

7. Grado de Motivación de los oyentes hacia

la asignatura en general.

8. Empleo de ayudas audiovisuales

9. Grado de control emocional del

Expositor.

Exc = Excelente 100; MB = Muy Bueno 80; B = Bueno 60; Reg = Regular 40; Def = deficiente 20

Comentarios generales:

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

86

BIBLIOGRAFIA

Bloom Benjamín S. “Taxonomía de los Objetivos de la Educación”

Editorial El Ateneo. Buenos Aires. 1979.

Briggs Leslie J. “El ordenamiento de la secuencia en la instrucción”

Editorial Guadalupe. Buenos aires. 1973.

Cagné Robert M. y Briggs Leslie J. “La Planificación de la enseñanza”

Editorial Trillas. México 1980.

Harris Thomas A. “yo estoy bien, tú estás bien”

Ediciones Grijalbo S.A. España, 1982.

Herzberg Frederick “El Trabajo y la Naturaleza del Hombre”

Editorial Mc. Graw Hill Book Inc. New York 1967.

Likert Rensis. “Nuevo Método de Gestión”

Editorial Mc. Graw Hill Book Inc. New York 1962.

Mello Carvallo Irene. “El Proceso Didáctico”

Editorial Kapelusz Argentina, 1974.

Melgar Carrillo Luis. “Conviértete en Líder y Comienza a Triunfar”

Talleres Gráficos G3 Impresiones. Tepic Nayarit, México 2011.

Melgar Carrillo Luis. “El Arte de Enseñar” Editorial Palibrio. Blooomington, Indiana. Estados Unidos. 47403

Neric Imideo G. “Metodología de la enseñanza”

Editorial Kapelusz Mexicana S.A. de C. V. México 1985.

Parra Pineda Doris María. “Manual de estrategias de Enseñanza/Aprendizaje”.

Servicio Nacional de aprendizaje, Medellín, Colombia 1997.

Tobón Sergio. “Formación basada en Competencias”

Ecoe Ediciones. Bogotá 2005

87

RESUMEN DE VIDA DEL AUTOR:

Luis Melgar Carrillo Nacionalidad mexicana por nacimiento.

Ingeniero Industrial. Universidad Industrial de Santander, Colombia. Año de 1972. Máster en Administración de Empresas. INCAE (Harvard Business School), Nicaragua.

Año de 1976.

Experiencia en Recursos Humanos en empresas trasnacionales:

Standard Fruit Company (Costa Rica).

United Fruit Company (Panamá y Guatemala). Tappan (Guatemala).

Director de Capacitación de la Asociación de Azucareros de Guatemala.

Experiencia en dos proyectos de desarrollo:

ICAP Costa Rica (Programa ICAP/BID).

Asociación de Gerentes de Guatemala (Programa AGG/AID).

Consultor de empresas en Costa Rica y Guatemala.

Elaboración de la Estructura de salarios de la Refinadora Costarricense de Petróleo (RECOPE) 1982.

Implementación del pago de impuestos a través del sistema bancario

(Guatemala 1988).

Autor de los siete libros siguientes:

1. “Conviértete en Líder y Comienza a Triunfar.” 2. “El Desarrollo de la Mente”. 3. “Perdedores y Triunfadores”

4. “El Vendedor Profesional”. 5. “El Arte de Contratar”.

6. “El Arte de Enseñar”. 7. “Capacitación: Clave del Éxito Empresarial”.

Autor de más de veinte artículos técnicos relativos a la Administración de Recursos

Humanos:

Revista Gerencia (Asociación de Gerentes de Guatemala. 20 artículos)

Universidad Tecnológica de Nayarit. (un artículo) Instituto Tecnológico de Cartago (Costa Rica. Un artículo).

Instructor en más de 400 seminarios dirigidos a gerentes.

Ex-Catedrático de varias universidades:

En Costa Rica: Tecnológico de Costa Rica, Universidad de Costa Rica,

Universidad Autónoma de Centro América (UACA, a nivel de maestría).

En Guatemala: Universidad Rafael Landívar (a nivel de maestría).

En Tepic, Nayarit, México: Universidad Autónoma de Nayarit (faculta de Economía. A nivel de maestría). Instituto América Latina (ILAN. A nivel de Maestría).