03 modelo de competencias v2008 2

ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – [email protected]

1ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – [email protected]

Domin

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Lunes

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NOVIEMBRE

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NOVIEMBRE

DICIEMBRE


Objetivos empresariales


Análisis de

brechas

Análisis de

brechas

Rendimientos y resultados

Rendimientos y resultados

Impulsores a largo plazo:Transformación de

Directivos Transformación del

personal Transformación de la

empresa

Impulsores a largo plazo:Transformación de

Directivos Transformación del

personal Transformación de la

empresa

Capacidad de previsión de

futuro

Estrategia humana a largo

plazo

Impulsores a corto plazo:Reclutamiento y selecciónObjetivos de rendimientoEvaluación del

rendimientoRemuneración/

ReconocimientoCapacitación a corto plazo

Impulsores a corto plazo:Reclutamiento y selecciónObjetivos de rendimientoEvaluación del

rendimientoRemuneración/

ReconocimientoCapacitación a corto plazo

Examen de la capacidad actual

Estrategia humana a corto

plazo


Las prácticas de Talento Humano se integral o agrupan para formar

capacidades que ayudan a la organización a tener éxito

Las prácticas de Talento Humano se integral o agrupan para formar

capacidades que ayudan a la organización a tener éxito

3

Crear claridad estratégica

Crear claridad estratégica

Hacer que el cambio sucedaHacer que el

cambio sucedaAcumular capital

intelectualAcumular capital

intelectual

Alinear a las personas con la

VISIÓN y la ESTRATEGIA

Producir y gestionar el

CAMBIO

Gestionar la COMPETENCIA

y el COMPROMISO


GESTIÓN POR COMPETENCIASGESTIÓN POR

COMPETENCIAS

GESTIÓN DEL DESEMPEÑO


GESTIÓN DELRECONOCIMIENTO

GESTIÓN DELA CULTURA

PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA


1. CONTENIDO DEL PUESTO

(CARGO)

1. CONTENIDO DEL PUESTO

(CARGO)

2. PERFIL DE EXIGENCIAS2. PERFIL DE EXIGENCIAS

RASGOS PSICOMÉTRICOS

RASGOS PSICOMÉTRICOS

COMPETENCIAS TÉCNICAS

COMPETENCIAS TÉCNICAS

COMPETENCIAS SOCIALES

COMPETENCIAS SOCIALES

3. PRESELECCIÓN DE CANTIDATOS

3. PRESELECCIÓN DE CANTIDATOS

4. ENTREVISTAS PRELIMINARES

4. ENTREVISTAS PRELIMINARES

5. PRUEBAS5. PRUEBAS

6. ENTREVISTAS A PROFUNDIDAD

6. ENTREVISTAS A PROFUNDIDAD

7. ENTREVISTAS CON EL SUPERIOR7. ENTREVISTAS

CON EL SUPERIOR8. ENTREVISTAS

CON EL SUPERIOR8. ENTREVISTAS

CON EL SUPERIOR

9. TOMA DE DECISIONES9. TOMA DE DECISIONES

10. CONTRATACIÓN Y

VINCULACIÓN

10. CONTRATACIÓN Y

VINCULACIÓN

11. INDUCCIÓN Y ENTRENAMIENTO11. INDUCCIÓN Y ENTRENAMIENTO

12. DESEMPEÑO EN EL PUESTO

(CARGO)

12. DESEMPEÑO EN EL PUESTO

(CARGO)

13. SEGUIMIENTO AL DESEMPEÑO

13. SEGUIMIENTO AL DESEMPEÑO

+RESULTADOSRESULTADOS

OB

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Bueno… ya tenemos una teoría (incluso en exceso)…

¿Qué camino debemos recorrer para que en nuestras organizaciones la Gestión por Competencias aporte valor y mejore el perfil competitivo de nuestras empresas?

1. Hay que definir un Modelo de Competencias particular para nuestra organización que nos facilite su aplicación y éxito.

2. Revisemos desde dónde podemos extraer las competencias para nuestra organización y cómo se deben definir las competencias.


MODELOS INSTRUMENTALESMODELOS INSTRUMENTALES

• Apuntan más a la estructura, al procedimiento y registro, a los mecanismos de evaluación.

• Evalúa qué se hizo.• Los modelos instrumentales

trabajan sobre aptitudes básicas necesarias para desempeñar un puesto de trabajo determinado.

• Los modelos instrumentales se suelen concentrar en la tenencia de competencias por lo que sus focos estarán en los procesos de selección, formación y evaluación

• Los modelos estratégicos le apuntan más a la formación y al resultado.

• Evalúa qué se logró. • Los modelos estratégicos buscan

comportamientos que distingan a los profesionales con rendimiento sobresaliente.

• Los modelos estratégicos se enfocan en la aplicación de competencias a los procesos, por lo que se focalizan en el seguimiento del proceso, y en el aseguramiento de los requisitos que posibiliten un resultado superior.

MODELOS ESTRATÉGICOSMODELOS ESTRATÉGICOSvsvs


MODELO DE MODELO DE COMPETENCIASCOMPETENCIAS

No es copiable…

• Depende de la CULTURA

• Depende de la ESTRATEGIA

• Depende de la ESTRUCTURA

• Y del CONTEXTO


CONDUCTISTA: Se originó en los Estados Unidos de Norte América. Este modelo toma como referencia para la construcción de competencias a los trabajadores y gerentes más aptos, incentivando en los demás un desempeño superior.

Tres MODELOS DE COMPETENCIA:

El modelo conductista se centra en identificar las capacidades de fondo de la persona que conlleva a desempeños superiores en la organización.

El modelo conductista se centra en identificar las capacidades de fondo de la persona que conlleva a desempeños superiores en la organización.

Generalmente se aplica a los niveles directivos en la organización y se circunscribe a las capacidades que le hacen destacar ante circunstancias no predefinidas.

En este caso los desempeños a demostrar por la persona no se derivan de los procesos de la organización sino de un análisis de las capacidades de fondo de las personas que se han destacado en las organizaciones.

Por ejemplo, capacidades a demostrar en liderazgo pueden ser: a) plantear objetivos claros; b) estimular y da dirección a equipos de trabajo; c) tomar responsabilidad y adjudicar sus acciones; d) identificar las fortalezas de otros y delegar tareas adecuadamente; entre otros.

Por ejemplo, capacidades a demostrar en liderazgo pueden ser: a) plantear objetivos claros; b) estimular y da dirección a equipos de trabajo; c) tomar responsabilidad y adjudicar sus acciones; d) identificar las fortalezas de otros y delegar tareas adecuadamente; entre otros.


FUNCIONAL: Tiene origen en Inglaterra y toma como punto de partida el análisis funcional...


Está basado en normas de rendimiento desarrolladas y convenidas por las empresas. Sus normas se basan en resultados, en el rendimiento real del trabajo.

Las evidencias que modelos de este tipo piden son: de producto; los resultados de las observaciones de la ejecución de una operación; y, de conocimientos asociados

Por ejemplo en la industria del vestido, una evidencia de producto es el ensamble de una pieza con dobleces, botones y que cumple con la calidad en el acabado; una evidencia de desempeño es la observación en el manejo de la máquina y del orden y limpieza que la operadora mantiene en su lugar de trabajo; una evidencia de conocimiento es la identificación de las partes de la máquina de coser y sus funciones, y la explicación de cómo asegurar la calidad en su puesto de trabajo

Por ejemplo en la industria del vestido, una evidencia de producto es el ensamble de una pieza con dobleces, botones y que cumple con la calidad en el acabado; una evidencia de desempeño es la observación en el manejo de la máquina y del orden y limpieza que la operadora mantiene en su lugar de trabajo; una evidencia de conocimiento es la identificación de las partes de la máquina de coser y sus funciones, y la explicación de cómo asegurar la calidad en su puesto de trabajo

La aproximación funcional refiere a desempeños o resultados concretos y predefinidos que la persona debe demostrar, derivados de un análisis de las funciones que componen el proceso productivo.

La aproximación funcional refiere a desempeños o resultados concretos y predefinidos que la persona debe demostrar, derivados de un análisis de las funciones que componen el proceso productivo.

Generalmente se usa este modelo a nivel operativo y se circunscribe a aspectos técnicos.


CONSTRUCTIVISTA: Se originó en Francia. Está basado en competencias desarrolladas mediante procesos de aprendizaje ante diversos problemas.


El Modelo Constructivista, en esta perspectiva, las competencias están ligadas a los procesos en la organización: es el desarrollo de las competencias y la mejora de los procesos.

El Modelo Constructivista, en esta perspectiva, las competencias están ligadas a los procesos en la organización: es el desarrollo de las competencias y la mejora de los procesos.

Parte del supuesto de que en la empresa se produce un conjunto de problemas que hay que resolver con la construcción de competencias a partir de resultados de aprendizaje.

Parte del supuesto de que en la empresa se produce un conjunto de problemas que hay que resolver con la construcción de competencias a partir de resultados de aprendizaje.

Este vincula en parte los dos modelos anteriores.

El modelo constructivista que pone atención en el carácter emergente de las competencias, teniendo como base el proceso de elaboración por parte de los sujetos o los actores.

El modelo constructivista que pone atención en el carácter emergente de las competencias, teniendo como base el proceso de elaboración por parte de los sujetos o los actores.


IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS

MISIÓN

VISIÓN

FASE I: ENFOQUE DEL MODELO DE

COMPETENCIAS

FASE II: CONSTRUCCIÓN DEL MODELO DE COMPETENCIAS

FASE III: AJUSTAR PROCESOS DE GESTIÓN

HUMANA POR COMPETENCIAS

FASE IV: IMPLEMENTACIÓN

FASE V: EVALUACION (DEL MODELO)

13


1. ESTRATEGIA CORPORATIVA


1. ESTRATEGIA CORPORATIVA


PUESTOS DE TRABAJOPUESTOS DE TRABAJO

2. ANÁLISIS DE PUESTOS

2. ANÁLISIS DE PUESTOS

VALORACIÓN DE PUESTOS (Cargos)

VALORACIÓN DE PUESTOS (Cargos)

DISEÑO DE PUESTOS

DISEÑO DE PUESTOS

SALUD LABORALSALUD LABORAL

3. PERFILES DE COMPETENCIA3. PERFILES DE COMPETENCIA

RECLUTAMIENTORECLUTAMIENTO

SELECCIÓNSELECCIÓN

FORMACIÓNFORMACIÓN

PLANES DE CARRERAPLANES DE CARRERA

PUESTOS (Cargos)PUESTOS (Cargos)

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

ERGONOMÍAERGONOMÍA

CLIMA LABORALCLIMA LABORAL

EVALUACIÓN DEL PERSONAL

EVALUACIÓN DEL PERSONAL

PERSONASPERSONAS

PLANES SALARIALESPLANES SALARIALES

GESTIÓN INTEGRADA DE TALENTO HUMANO



MISIÓN

VISIÓN

FASE I: ENFOQUE DEL MODELO DE COMPETENCIAS

Visión del Modelo de Competencias a partir del análisis de los objetivos estratégicos y mapa funcional de la empresa. Propósito: analizar el direccionamiento estratégico de la compañía para acordar la visión del modelo, requerimiento norma ISO, BSC, beneficios, principios de diseño, factores críticos de éxito.

Análisis de los Valores y Cultura de la empresa. Propósito: analizar los valores y factores de la cultura organizacional que deberán ser considerados para la construcción del modelo de competencias, y los facilitadores - obstaculizadores de la implantación futura.


Conjunto de características y condiciones personales que debe poseer, en la medida de lo posible, el candidato idóneo para desempeñar el cargo de manera productiva.

EDUCACIÓN

EXPERIENCIA

CONOCIMIENTOS

COMPETENCIAS (Actitudinales)

EJEMPLO: Impacto e influencia Orientación al logro Pensamiento analítico Autoconfianza

SER

SABER HACER


Identificación de Competencias Organizacionales. Propósito: Identificar las competencias organizacionales (con base en los diccionarios de competencias). Se realiza taller con representantes del equipo de Gerencia y de RRHH de cada empresa + el ocupante de la posición (en caso de cargos con varios ocupantes, se elegirá al mejor ejecutor)



Orientación al LOGRO

Trabajo en EQUIPO

Identificación y Grados de Desarrollo de Competencias de cada Negocio. Propósito: Identificar las competencias de cada Negocio y los comportamientos que indican los grados de desarrollo de dichas competencias. Se ejecuta taller con directivos de cada Negocio de las áreas Técnicas, Ventas, RRHH, los mejores ejecutores de los cargos los jefes y de ser posible un cliente externo del mismo.


18



Identificación y Grados de Desarrollo de Competencias funcionales/proceso. Propósito: Identificar las competencias requeridas por los cargos, a través de talleres que evidencian los comportamientos que permitieron tener éxito en manejo de situaciones de negocio. Se realizarán talleres con el ocupante de la posición en caso de cargos únicos y para el caso de cargos con varios ocupantes, se elegirá al mejor ejecutor.

Diccionario de Competencias: como resultante de los talleres y entrevistas se realizará el diccionario de competencias que contiene la definición y grados de desarrollo de cada competencia.

Desarrollo de sus colaboradores

Colaboración

Logro: Capacidad de orientar sus acciones y resultados en pos de las metas organizacionales.


Direccionamiento para la Ejecución Estrategia de Comunicación y Manejo de Stakeholders. Propósito: Puesta en común del modelo de competencias. Se ejecutará a través de las siguientes acciones:

Reuniones con los Directivos de cada Negocio para acuerdos de compromisos conjuntos para generar credibilidad del modelo, aprobar el modelo, diseño y aprobación de mensajes, responsables de comunicación, acciones de los líderes para facilitar la implantación del modelo de competencias.

Mapeo y Acciones de los líderes para generar compromiso: beneficios del modelo, expectativas claras del rol de cada persona para administrarse bajo competencias, comprensión del modelo.

Comunicación a la Unidad de Negocio para aclarar expectativas y dudas, avances del proyecto, beneficios y comprensión del modelo.

Acciones de preguntas - respuestas

Acciones de Medios de Comunicación: comunicaciones periódicas: boletines, mensajes, correo electrónico, carteleras




CAPITAL INTELECTUAL

DOS (2) ASPECTOS

COMPETENCIA COMPROMISO

Cinco (5) estrategias para crecer la competencia en una organización

COMPRAS

CONSTRUIR

PEDIR PRESTADO

RECHAZAR

ATAR

CONTRATAR

CAPACITAR

SUB-CONTRATAR

RETENER

DESPEDIR


Análisis y alineación de Competencias en los Procesos de Selección, Evaluación del Desempeño y Capacitación. Propósito: Ajustar los procesos de RRHH al modelo de competencias.


FASE III: AJUSTAR PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA

SELECCIÓN BASADA EN COMPETENCIASPropósito: Ajustar acciones y Herramientas para asegurar las competencias definidas desde la selección.

Diseño de entrevistas de eventos críticos conductuales centrada en las competencias del modelo.

Ajustar Roles de Directivos y de Recursos Humanos en el proceso de selección. (Asesoría externa opcional).

Definición de Indicadores de Gestión y Resultados sobre el proceso alineado a las competencias.

ASSESSMENT ASSESSMENT CENTERCENTER




Ajuste del proceso, plan de entrenamiento y ajuste a herramientas utilizadas

Integración con Desarrollo de Carrera y Capacitación para dichos cargos

Plan de Implantación recomendado

Definición de Indicadores de Gestión y Resultados sobre el proceso alineado a las competencias.

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO BASADA EN COMPETENCIAS

Propósito: Analizar y ajustar el proceso con un enfoque hacia el desarrollo de las competencias identificadas y cumplimiento de metas alineadas con dichas competencias para los cargos bajo estudio




Ajustes recomendados en términos de proceso, integración con evaluación del desempeño y medios utilizados para desarrollar

Definición de Indicadores de Gestión y Resultados sobre el proceso de formación y capacitación alineándolos al desarrollo de las competencias.

Guías sugeridas para el desarrollo de las competencias clave identificadas que deben tener todos los colaboradores de la Empresa, vía formación externa, interna o autoformación.

CAPACITACIÓN BASADA EN COMPETENCIAS

Propósito: Analizar el Sistema de Formación y Capacitación actual y su grado de alineamiento con las competencias clave identificadas para los cargos bajo estudio.


24


FASE IV: IMPLEMENTAR EL MODELO DE COMPETENCIAS

ENTRENAMIENTO AL GRUPO INTERDISCIPLINARIO:

Entrenamiento centrado en el Modelo de Competencias definido para los cargos bajo estudio y su Plan de Implantación a fin de que puedan llevarse con éxito los cambios requeridos en la organización.

FASE V: EVALUACIÓN DEL MODELO DE COMPETENCIAS

EVALUAR EL MODELO:

Evaluación periódica de los resultados del modelo de competencias, su aporte a la mejora de procesos y resultados estratégicos y organizacionales.

Tomar acciones correctivas y preventivas para mejorarlo.


Elemento decompetencia

Unidad decompetenciaRol

ClaveClaves del propósito

estratégico

El Modelo de Administrador Estándar - Tate

Tate, W. 1995. Developing Managerial Competence: A critical guide to methods and materials, Gower, Hampshire.

MÉTODO B.S.C. MÉTODO B.S.C. ESTRATÉGICOESTRATÉGICO

MÉTODO B.S.C. MÉTODO B.S.C. ESTRATÉGICOESTRATÉGICO


PROPÓSITO PRINCIPAL

ROL CLAVEUNIDAD DE

COMPETENCIAO COMPETENCIA

ELEMENTOS DE COMPETENCIAO DESCRIPTOR

Análisis de la ESTRATEGIA DEL

NEGOCIO

ANÁLISIS DE CARGOS CRÍTICOS

Identificación de Competencias para cargos Críticos PANEL DE

EXPERTOS

EVA

Ventas

Rentabilidad

Cartera

Orientación a resultados( 5 )

Orientación al cliente( 6 )

Auto confianza

( 5 )

Manejo diversidad

cultural ( 4 )

Orientación al mercado( 6 )

Flexibilidad( 4 )

Satisfacción de clientes

Participación en mercado

Nuevosclientes

Monitoreo del entorno

Planificación de la demanda

Mercadeo

Comercial

Innovación

Comprensión estrategia de negocios ( 5 )

Mantenimiento de relaciones ( 6 )

Influencia hacia otros

( 5 )

Capacidad de servir a otros ( 6 )

Desarrollar talentos

Gestión del desempeño

Gestionar tecnología

Liderazgo( 5 )

Desarrollo de otros( 6 )

Trabajo en equipo( 5 )

Manejo de tecnología( 6 )

GERENTE DE GERENTE DE MARKETINGMARKETING

Perspectivas:

Financiera

Clientes

Procesos

Aprendizaje

Ejemplo:

EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS

¿BRECHA?

PLAN DEFORMACIÓN

NO

SI


NIVELACTUAL

DIAGNÓSTICODE

COMPETENCIAS

CONSTRUCCIÓNDEL MODELO DECOMPETENCIAS

PANEL DE EXPERTOS

ENTENDIMIENTO

DEL CARGO/ROL

ENTENDIMIENTO DELA ORGANIZACIÓN Y LA ESTRATEGIA

NIVELACTUAL

DIAGNÓSTICODE

COMPETENCIAS

CONSTRUCCIÓNDEL MODELO DECOMPETENCIAS

PANEL DE EXPERTOS

ENTENDIMIENTO

DEL CARGO/ROL

ENTENDIMIENTO DELA ORGANIZACIÓN Y LA ESTRATEGIA


Conjunto de características y condiciones personales que debe poseer, en la medida de lo posible, el candidato idóneo para desempeñar el cargo de manera productiva.

EDUCACIÓN

EXPERIENCIA

CONOCIMIENTOS

COMPETENCIAS (Actitudinales)

EJEMPLO: Impacto e influencia Orientación al logro Pensamiento analítico Autoconfianza


29

COMPETENCIAS A B C D

Iniciativa y AutonomíaHabilidad analítica

Trabajo en equipo

Orientación al Cliente

Capacidad de Aprendizaje

Responsabilidad

A – Alto o desempeño Superior

B – Bueno, por sobre el estándar

C – Mínimo necesario para el puesto

D – Insatisfactorio

Cargo:


EVA

Ventas

Rentabilidad

Cartera

Orientación a resultados( 5 )

Orientación al cliente( 6 )

Auto confianza( 5 )

Manejo diversidad

cultural ( 4 )

Orientación al mercado( 6 )

Flexibilidad( 4 )

Satisfacción de clientes

Participación en mercado

Nuevosclientes

Monitoreo del entorno

Planificación de la demanda

Mercadeo

Comercial

Innovación

Comprensión estrategia de negocios ( 5 )

Mantenimiento de relaciones ( 6 )

Influencia hacia otros ( 5 )

Capacidad de servir a otros

( 6 )

Desarrollar talentos

Gestión del desempeño

Gestionar tecnología

Liderazgo( 5 )

Desarrollo de otros( 6 )

Trabajo en equipo( 5 )

Manejo de tecnología( 6 )

MODELO DE COMPETENCIASUnion Consulting

GERENTE DE MARKETINGGERENTE DE MARKETING

Perspectivas:

Financiera

Clientes

Procesos

Aprendizaje


MODELO DE COMPETENCIASUnion Consulting

Perspectivas:

Financiera

Clientes

Procesos

Aprendizaje

Objetivos

Estratégicos por Perspectiva

Competencias por Perspectiva

ORIENTACIÓN HACIA EL MERCADO

Es la capacidad de enfocar la actuación y las decisiones en virtud de la dinámica del mercado y de sus fuerzas competitivas. Implica entender las interrelaciones de los distintos actores del mercado y las estrategias de la competencia, con el fin de conseguir un adecuado nivel competitivo y

NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4 NIVEL 5 NIVEL 6

Identifica y describe qué hace la competencia pero no toma acciones al respecto.

Busca y recoge información básica para entender las necesidades de los clientes.

Analiza las estrategias de la competencia e incorpora este conocimiento a su planificación del negocio.

Hace un seguimiento y responde de inmediato a las acciones de la competencia, para neutralizarlas y con ello tomar ventaja.

Actúa de acuerdo a las dinámicas de rentabilidad del mercado y la posibilidad de generar valor agregado.

Aprovecha las oportunidades y plantea estrategias con nuevos enfoques que respondan a las verdaderas necesidades del mercado.

Forma su propia opinión de las necesidades y oportunidades del mercado.


ESPÍRITU COMERCIAL

INTEGRIDAD PERSONAL

RESPONSABI-LIDAD SOCIAL

ORIENTACIÓN HACIA RESULTADOS

ENFOQUE AL CLIENTE

COMPROMISO CON LA CALIDAD

INNOVACIÓN

TRABAJO EN EQUIPO

COMPROMISO CON LOS VALORES


DESARROLLO DE OTROS

ESTIMULAR AMBIENTE DE

TRABAJO

GESTIÓN DE PERSONAL


33

ESPÍRITU COMERCIAL

INTEGRIDAD PERSONAL



ENFOQUE AL CLIENTE


INNOVACIÓN

TRABAJO EN EQUIPO


ESPÍRITU COMERCIAL

INTEGRIDAD PERSONAL



ENFOQUE AL CLIENTE


INNOVACIÓN

TRABAJO EN EQUIPO


ORIENTACIÓN HACIA LOS RESULTADOS:

El empuje constante para lograr y superar objetivos personales y organizacionales. Toma todas las acciones que sean necesarias para dar a tiempo los resultados esperados (y más).

Indicadores de conductas:

• Fija objetivos y normas específicas de excelencia

• Trabaja para lograr esos objetivos y normas de excelencia

• Mantiene el rumbo en el caso de que haya contratiempos

• Está orientado hacia la acción y tiene un empuje constante para lograr las cosas

• Monitorea el desempeño y pasa a la acción correctiva cuando es necesario

• Anticipa probables obstáculos y los afronta

• Trabaja para superar los objetivos y expectativas que se han fijado

• Convierte ideas en acciones y resultados

• Toma decisiones y fija prioridades basándose en el valor económico agregado

• Anticipa nuevos objetivos y requisitos – es proactivo


PROPÓSITO PRINCIPAL

ROL CLAVEUNIDAD DE COMPETENCIA Y

ELEMENTOS DE COMPETENCIA

Análisis de la ESTRATEGIA DEL NEGOCIO

ELABORARMAPA ESTRATÉGICO

Diagramas CAUSA – EFECTOAPOYO: PANEL DE EXPERTOS

ACTIVOESTRATÉGICO

Impulsar la creencia de que LAS PERSONAS

son el ACTIVOESTRATÉGICO

más importante

INDISPENSABLE

VALOR SUSTENTABLE

PARA LOS ACCIONISTAS

ESTRATEGIA DE PRODUCTIVIDAD

ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO

Mejorar la estructura de

Costos

Aumentar la utilización del

activo

Ampliar las oportunidades de

ingresos

Mejorar el valor de los clientes

Reducir gastos de efectivo

Mejorar rendimiento

Reducir cuellos de botella

Crear nueva fuente de ingreso

Mejorar rentabilidad

x cliente

Adquisición de nuevos

clientes

Acceso a clientes del

exterior

Retención de clientes

Ampliar número de

clientes

Aumentarparticipación

x cliente

Reducir desperdicio

Control de costos

indirectos

Aumentar a 3 Turnos

Crear área de

Exportación

Crear área de Servicio al cliente

Disminución de Horas

Extras

Formar en Mejora

Continua

Captar personal de

Exportaciones

Formar en ComercioExterior

Crear Proceso logístico

Formar en Logística

Formar en Servicio al

Cliente


35

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO EN LA FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO EN LA IMPLANTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIASIMPLANTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS:

Mayor cantidad de exigencia

Perfiles más complejos

Requisitos profesionales y actitudinales más difíciles de conseguir… o formar.

Más compleja la evaluación

Comp n; 20%

Comp 1; 80%

El éxito en el desempeño de un rol o actividad se deriva de un número muy reducido de competencias

Principio de

PARETO

Hay que primar la sencillez y, sobre todo, su comprensión

El entorno variable exige modelos flexibles

Mayor complejidad para cambiar


RECOMENDACIÓNRECOMENDACIÓNRECOMENDACIÓNRECOMENDACIÓN

PASO A PASO…PASO A PASO…

PERO SEGURO Y PERO SEGURO Y RÁPIDORÁPIDO

PASO A PASO…PASO A PASO…

PERO SEGURO Y PERO SEGURO Y RÁPIDORÁPIDO

LO QUE LO QUE IMPORTA ES IMPORTA ES EL IMPACTOEL IMPACTO

LO QUE LO QUE IMPORTA ES IMPORTA ES EL IMPACTOEL IMPACTO

(1)(1) Si es tan complejo que Si es tan complejo que sólo sirve para medir y sólo sirve para medir y

evaluar semestral o evaluar semestral o anualmente… no sirve anualmente… no sirve

su diseñosu diseño

(2)(2) Si no somos capaces Si no somos capaces de evaluar según de evaluar según impacto y sólo lo impacto y sólo lo

hacemos siguiendo hacemos siguiendo comportamientos… comportamientos…

favor reciclar proceso.favor reciclar proceso.


37

ENFOQUE COMPETENCIAS LABORALES

Identificación de

competencias

Normalización de competencias

Formación basada en

competencias

Certificación de competencias

Proceso de análisis cualitativo

del trabajo para establecer los

conocimientos, habilidades, destrezas y

comprensión que el trabajador moviliza para

desempeñar una función laboral.

Proceso de interacción y

acuerdo entre diferentes

agentes (empresas,

trabajadores, instituciones

públicas, para establecer un

estándar sobre competencias

representativas de una ocupación

o área ocupacional.

Proceso de enseñanza –

aprendizaje que facilita la

transmisión de conocimientos y la generación de

habilidades y destrezas, y la capacidad de aplicarlos y

movilizarlos en situaciones reales

de trabajo, en diferentes contextos.

Acto mediante el cual se reconoce la competencia

demostrada por el trabajador,

independiente de cómo fue

adquirida. Se evalúa en función de los requisitos de competencia. Debe asegurar transparencia, confiabilidad,

validez y consistencia.


SISTEMA NACIONAL DE FORMACIÓN PARA EL

TRABAJO

SENA

MESA SECTORIALÓrgano decisorio y de concertación de orden nacional, resultado de un acuerdo de voluntades por medio del cual el Sistema Nacional de Formación para el Trabajo busca adelantar acciones y proyectos encaminados a elevar la calidad del desempeño y el nivel de competencia del talento humano para un sector o subsector productivo.

CARACTERIZACIÓNOCUPACIONAL

DEL SECTOR

ESQUEMAFUNCIONAL

(ANÁLISIS FUNCIONAL)

DEFINICIÓN DEÁREAS

PRIORITARIAS

REVISAR Y ACTUALIZAR

NORMASY TITULACIONES

ESTRUCTURACIÓN DE TITULACIONES

VERIFICACIÓNDE NORMAS

ELABORACIÓN DE NORMAS DE COMPETENCIA


EVIDENCIAREQUERIDA

CONOCIMIENTOSESENCIALES

RANGO DEAPLICACIÓN

CRITERIOS DEDESEMPEÑO

ELEMENTO

ELEMENTO

ELEMENTO

ELEMENTO

NORMA

NORMA

NORMATITULACION

Contiene:• Área Ocupacional• Criterios de desempeño• Rango de aplicación• Conocimiento y

comprensiones esenciales

• Evidencia requeridas


COMPONENTES

Unidad de Competencia

Elementos de Competencia

Evidencias de Desempeño

Criterios de Desempeño

Campo de Aplicación

Evidencias de Conocimientos

Guía para la Evaluación

¿Qué tipo de desempeños claves se esperan de una persona en una situación normal?

¿Qué tipo de decisiones debe tomar para lograr los desempeños?

¿Qué debe hacer frente a imprevistos?

¿Qué actitudes se espera que manifieste?

¿Qué errores debe evitar?

¿A quién y cómo debe comunicar?

40


TAREA

De acuerdo a los conocimientos del equipo de trabajo, realizar el siguiente ejercicio:

1. Definir un sector, empresa u ocupación

2. Redactar el Propósito Principal.

3. Redactar las Funciones Claves necesarias para que se lleve a cabo el propósito principal.

4. Redactar las Funciones Principales por cada función clave.

5. Elegir una de las funciones principales y desagregarla en Unidades de Competencia (Funciones Básicas) que la componen.

6. Desarrollar los Elementos de Competencia de una de las unidades de competencia.

Nota: En caso de que los integrantes del equipo pertenezcan a distintas ocupaciones, elegir la que sea conocida por todos para realizar el ejercicio

Tiempo: 120 minutos

03 modelo de competencias v2008 2

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