white paper teletrabajo_y_la_empresa_distribuida

Hacer frente a los retos de las empresas distribuidas del siglo XXI a través del teletrabajo

Métodos prácticos para transformar el ADN de las organizaciones a través de nuevas formas de trabajo Alan Greenberg y Andy Nilssen Wainhouse Research Junio de 2008 Estudio patrocinado por:

Wainhouse Research, LLC 34 Duck Hill Terrace Duxbury, MA 02332, Estados Unidos +1.781.934.6165 www.wainhouse.com

http://www.wainhouse.com/

Contenido

Resumen ejecutivo .......................................................................................................... 1 Introducción: punto de inflexión del teletrabajo hacia la realidad .................................... 3

Definición de teletrabajo ............................................................................................................ 3 Tamaño del teletrabajo .............................................................................................................. 4

Problemas empresariales a los que hacen frente las empresas del siglo XXI ................ 5 Desplazamientos, reducción de carbono y costos energéticos ................................................ 6 Equilibrio entre el trabajo y la vida personal .............................................................................. 7

Impacto del teletrabajo en el ADN de las organizaciones ............................................... 8 Introducirse en el ADN de las organizaciones ........................................................................ 10 Balance final para la empresa ................................................................................................. 11

Habilitar el teletrabajo .................................................................................................... 12 Tecnología ............................................................................................................................... 12 Conjunto de comunicaciones unificadas de Microsoft para el teletrabajo ............................... 15 Política y programas ................................................................................................................ 16

El futuro de las organizaciones que aplican el teletrabajo ............................................. 17 Escenario 1: ubicar el capital intelectual en el lugar apropiado dentro de las empresas

manufactureras globales .................................................................................... 17 Escenario 2: servicios sanitarios mediante teletrabajo para retener a los empleados ............ 18 Escenario 3: productos envasados, espacio de oficina reducido y empoderamiento

del trabajador ..................................................................................................... 20 Consideraciones finales ................................................................................................ 21 Acerca de los autores .................................................................................................... 21

Acerca de Wainhouse Research ............................................................................................. 22 Acerca de la encuesta de Harris Interactive ............................................................................ 22 Acerca de Microsoft ................................................................................................................. 22

Documento de WR: Hacer frente a los retos del siglo XXI a través del teletrabajo Copyright © 2008 Wainhouse Research. Reservados todos los derechos.

Applying Metcalfe’s Law to the Conferencing-Enabled Enterprise

Resumen ejecutivo El teletrabajo existe desde hace varios años como una forma de proporcionar planes de trabajo flexibles a los trabajadores de la información, reducir la congestión del tráfico y los viajes de negocio, planear la continuidad de las empresas y hacer frente a la falta de espacios de oficina. Sin embargo, durante mucho tiempo, el teletrabajo se ha considerado como una solución un tanto exótica desde la perspectiva de la política empresarial. Ahora, Wainhouse Research y otras empresas empiezan a identificar un cambio fundamental en la actitud hacia el teletrabajo y la implementación de las tecnologías que lo sustentan. De hecho, el teletrabajo ha comenzado a ganar adeptos en la mayoría de las pequeñas y grandes empresas. La aparición de una serie de factores, como las crecientes necesidades de las empresas, los trabajadores y la comunidad así como la disponibilidad de la tecnología necesaria, está contribuyendo a un despliegue casi perfecto de condiciones que, en nuestra opinión, están impulsando su rápida adopción. Los hechos más recientes cuyo impacto ha acelerado la adopción del teletrabajo son la mayor toma de conciencia del calentamiento global y la necesidad de comprender el concepto de la huella de carbón, seguidas del incremento incontrolado de los costos energéticos y de los combustibles. Afortunadamente, ahora disponemos de una serie de nuevas tecnologías o combinaciones de tecnologías que se aglutinan bajo el término de comunicaciones unificadas (UC), justo a tiempo para proporcionar una alternativa legítima al flujo de trabajo de las organizaciones. Para comprender el desarrollo de esta nueva situación, desde febrero hasta abril de 2008, Wainhouse Research entrevistó a directivos y gerentes de 22 organizaciones que utilizan las comunicaciones unificadas y tecnologías de colaboración, así como otro grupo de personas de recursos humanos y profesionales del ámbito de la gestión de inmuebles que utilizan dichas tecnologías de UC. Las entrevistas se realizaron en un grupo de empresas principalmente grandes (organizaciones de la lista Fortune 2000, universidades y organismos gubernamentales) ubicadas en América del Norte, Europa, América del Sur y Asia-Pacífico, y se complementaron con estudios secundarios adicionales. Ahora creemos que, por primera vez, el teletrabajo se está integrando como una práctica aceptada, junto con las aplicaciones móviles, en las pequeñas y grandes empresas. En la actualidad, se identifican varias ventajas clave como buenas razones para adoptar los programas de teletrabajo y las tecnologías que los sustentan:

• Mayor productividad global, tanto para la organización como para el teletrabajador

• Mayor retención de empleados y satisfacción laboral

• Reducción en las inversiones inmobiliarias tradicionales y en los espacios de oficina infrautilizados

• Menores costos de explotación y de mantenimiento

• Mayor flexibilidad y adaptabilidad de las instalaciones

• Menor uso energético y menor huella de carbón

• Menores costos de desplazamiento

• Mayor grado de reacción y capacidad para hacer frente a las situaciones de crisis (continuidad de las empresas/recuperación ante desastres) y menor tiempo de inactividad en general

Página 1 Copyright © 2008 Wainhouse Research, LLC

De una encuesta realizada por Harris Interactive para Microsoft entre 153 directivos de empresas de la lista Fortune 1000 se desprende que aproximadamente la mitad (53%) de las organizaciones encuestadas aplica una política de reducción de desplazamientos de los empleados y que, de las empresas restantes, tres de cada diez planean implementarla en los próximos 12 meses. Un número de empresas similar aplica una política de reducción de las emisiones de carbono y planea implementarla en los próximos 12 meses. Un gran número de esas empresas utiliza actualmente o prevé usar las conferencias web y videoconferencias como parte de sus programas de reducción de carbono.1

La implementación del teletrabajo requiere un conjunto básico de tecnologías, como acceso seguro y de alta velocidad a Internet, correo electrónico y áreas de trabajo en equipo, mensajería instantánea y VoIP o un teléfono de trabajo (preferiblemente integrado con el sistema PBX de la organización), acceso a conferencias web y herramientas multimedia enriquecidas como son las videoconferencias. Debidamente implementado, el teletrabajo puede introducirse en el ADN de las organizaciones y modificarlo de numerosas maneras positivas, dando lugar a una mayor rentabilidad, una mayor productividad, un equilibrio entre la vida laboral y personal de los empleados así como una mayor retención de la plantilla. En el presente documento se abordan los aspectos empresariales que hacen que el teletrabajo sea hoy en día cada vez más atractivo para las empresas, las formas en que el teletrabajo se introduce en el ADN de las organizaciones y resuelve los principales problemas, las herramientas necesarias para habilitar a los teletrabajadores y otros trabajadores distribuidos, así como cuestiones prácticas que se han de considerar desde el punto de vista de la programación. Asimismo, se explora el futuro de las organizaciones en las que se ha implementado el teletrabajo a través de tres escenarios de ejemplo basados en la vida real.

1 Estudio Executive Omnibus realizado en línea por Harris Interactive para Microsoft, CMG Market Research & Insights, abril de 2008

Hacer frente a los retos de las empresas distribuidas del siglo XXI a través del teletrabajo Página 2

Introducción: punto de inflexión del teletrabajo hacia la realidad El concepto de teletrabajo, que durante mucho tiempo se ha vendido como un estilo de trabajo alternativo que podía hacer frente a las innumerables limitaciones sociales y empresariales, tuvo que lidiar una dura batalla en sus comienzos para ganar adeptos. A finales de los 80 y principios de los 90, algunas organizaciones implementaron iniciativas de teletrabajo como parte de planes de trabajo flexibles para sus trabajadores de la información y como una forma de hacer frente al tráfico, la continuidad empresarial o la falta de espacios de oficina. Sin embargo, por cada organización que adoptaba el teletrabajo en esa fase inicial, había docenas de empresas que no se aproximaban a este concepto a través de programas formales. En algunos casos, fue debido a que su cultura no aceptaba la idea de aflojar el control sobre los trabajadores de la información; en otros casos, se consideraba que se trataba de un experimento social opcional para apaciguar a los trabajadores; y en otros casos, fue debido a que aún no existían las tecnologías necesarias para trabajar eficazmente desde una ubicación remota y crear equipos de trabajo verdaderamente comunales. Hoy en día, estas actitudes comienzan a formar parte del pasado, siguiendo los pasos de los conceptos de hoja de control de horas, día laboral de 9 a 5 y empleo de por vida, dado que los rápidos cambios en materia de lugar de trabajo y la evolución de las actitudes sociales hacia el equilibrio entre el trabajo y la vida personal están modificando la forma en que las organizaciones tratan a sus empleados. De hecho, la aparición de una serie de factores (tecnológicos, medioambientales y económicos) está contribuyendo a un despliegue casi perfecto de condiciones que impulsarán la rápida adopción del teletrabajo.

Definición de teletrabajo Hay varias definiciones de teletrabajo, pero en una definición que ganó rápidamente adeptos se describe el teletrabajo como cualquier forma de sustitución de los desplazamientos normales relacionados con la actividad laboral por tecnologías de la información (como telecomunicaciones y/o equipos informáticos); el desplazamiento del trabajo a los trabajadores en lugar del desplazamiento de los trabajadores al trabajo.2 Según Wainhouse Research, si bien en su momento esta definición resultó apropiada, hoy en día es preciso ampliarla. Una vez implementado el teletrabajo, el uso de las tecnologías de la información necesarias para sustentar la sustitución de los desplazamientos cataliza la interacción entre los trabajadores de las organizaciones distribuidas, que de otro modo no podría tener lugar, incluso si los desplazamientos fuesen una opción. De esta forma, se generan unas ventajas que van más allá de la sustitución de los desplazamientos relacionados con el trabajo y el tiempo dedicado a dichos desplazamientos. Por consiguiente, WR propone que el teletrabajo es la sustitución de los desplazamientos normales relacionados con la actividad laboral por tecnologías de la información y el uso de dichas tecnologías para salvar la distancia entre los trabajadores distribuidos, su trabajo y los demás trabajadores remotos. No obstante, aunque el teletrabajo propiamente dicho es una práctica de rápida aceptación, sigue siendo un hecho que también está vinculado al sencillo concepto de movilidad. Otros tipos de trabajadores, a menudo móviles, utilizan muchas de las mismas tecnologías que los teletrabajadores.

2 www.jala.com


http://www.jala.com/

Hay cuatro tipos principales de teletrabajadores, lo que aumenta la complejidad de los debates sobre el teletrabajo. Estos tipos son: 1) la definición clásica, aquellos trabajadores de la información que, de manera formal y programada, o bien, de forma ad hoc, trabajan a tiempo parcial o completo desde su casa; 2) trabajadores del mundo físico que tradicionalmente no son considerados como trabajadores de la información, como son los trabajadores sin escritorio (tiendas al por menor, construcción); 3) equipos geográficamente dispersos que utilizan estas tecnologías de la información para colaborar conjuntamente, y 4) trabajadores puramente móviles, como vendedores, repartidores y empleados de mantenimiento. Casi tres cuartas partes (74%) de las personas encuestadas por Forrester en febrero de 2007 dijeron que el hecho de disponer de recursos altamente móviles afecta algo o mucho a la importancia que su organización otorga a las áreas de trabajo de la información.3

Tamaño del teletrabajo La borrosa línea entre el teletrabajo y la movilidad hace que el recuento de los teletrabajadores sea un reto. Además, es difícil encontrar datos exactos sobre el número de teletrabajadores que hay en el mundo. La estimación más realista procede de Gartner Dataquest, que asegura que casi 40 millones de empleados en el mundo eran teletrabajadores en el año 2007 (trabajando al menos un día a la semana desde su casa), y que prevé que ese número llegará a los 46,3 millones en el año 2011.4 Si nos atenemos a la definición más estrecha de “teletrabajador clásico” anteriormente mencionada, es probable que este número sea exacto. Sin embargo, si tenemos en cuenta a los trabajadores móviles que utilizan muchas de las herramientas de los teletrabajadores, seguramente ese número será más elevado. Desde el punto de vista cualitativo, Wainhouse Research detectó en una serie de entrevistas recientemente realizadas para respaldar el presente documento, una clara señal de que el teletrabajo permanecerá en el tiempo. De los 22 directivos y gerentes de empresas principalmente medianas y grandes, 18 trabajan para organizaciones que fomentan el teletrabajo o donde el teletrabajo es un programa clave. Representan a cuatro de cada cinco personas entrevistadas. Cabe mencionar que este número coincide casi exactamente con una estadística reciente similar de Fortune Magazine: 82 de las 100 mejores empresas para trabajar brindan actualmente oportunidades de teletrabajo, en comparación con solo 18 empresas en 1998.5

3 En su propia encuesta, Forrester Research dice que un 77% de los encuestados cree que las áreas de trabajo de la información son algo o muy importantes para las personas que trabajan principalmente con el mundo físico. Erica Driver, Forrester Research, Information Workplace Trends 2007, julio de 2007 4 Gartner Dataquest (abril de 2007) 5 “100 Best Companies to Work For”® de FORTUNE, 2007

Figura 1: Resultados de las entrevistas de WR referentes a los programas de teletrabajo

¿Fomenta o tiene política de teletrabajo?

No sabe/ No contesta, 2

Sí, 18

No, 2


En el presente documento se abordan los aspectos empresariales que hacen que el teletrabajo sea hoy en día cada vez más atractivo para las empresas, las formas en que el teletrabajo se introduce en el ADN de las organizaciones y resuelve los principales problemas, las herramientas necesarias para permitir la existencia de los teletrabajadores y otros trabajadores distribuidos, así como cuestiones prácticas que se han de considerar desde el punto de vista de la programación. Asimismo, se explora el futuro de las organizaciones en las que se ha implementado el teletrabajo a través de tres escenarios de ejemplo basados en la vida real.

Problemas empresariales a los que hacen frente las empresas del siglo XXI Cualquier persona que siga las noticias empresariales y económicas se da cuenta de que los beneficios de los últimos 30 años son el resultado de algunos factores singulares: la capacidad de las organizaciones para fomentar sin cesar la productividad a través de la adopción inteligente de las tecnologías; las nuevas herramientas para los trabajadores de la información y los nuevos métodos de administración de la cadena de suministro; y una palabra que tiene un gran significado para muchas personas: globalización. La realidad de la globalización ha quedado más patente porque, ahora más que nunca, las economías están interconectadas. La escasez de alimentos y la subida de los precios del petróleo tienen un impacto a escala mundial y los mercados financieros están especialmente entrelazados. Sin embargo, no sólo se trata de los mercados de valores y de la conexión entre las economías nacionales. En realidad, las empresas están globalizadas como nunca y es muy probable que los equipos estén sometidos a un alto grado de distribución por el mundo de modo que estén en mejor posición para comprender y atender los mercados locales y para poder situar mejor a las organizaciones en una posición competitiva. La subcontratación y la deslocalización se idearon originalmente como un conjunto de medidas para recortar los costos. Pero estos movimientos empresariales condujeron a su vez a otro fenómeno: el amplio reconocimiento de los equipos de trabajo totalmente dispersos, que hoy en día son indispensables para trabajar en equipo, asociarse y colaborar casi las 24 horas del día. Como resultado, lo más probable es que los equipos no solo sean multifuncionales sino también multinacionales, multirraciales y multilingües.


Desplazamientos, reducción de carbono y costos energéticos Un gran número de las personas entrevistadas expresó que son conscientes de la realidad de los entornos competitivos en los que trabajan día tras día y que sienten la necesidad de que su empresa y las demás empresas muestren un comportamiento cívico responsable. El medio ambiente es un buen ejemplo. Un estudio reciente encargado por el World Wildlife Fund (WWF) del Reino Unido indica que un 62% de las empresas encuestadas (en el Reino Unido) ya está disminuyendo su huella de carbono mediante una reducción de los viajes de negocio, un 24% planea reducirla y un 89% de las empresas prevé volar menos en un plazo de 10 años. La mayoría de estas organizaciones prevé utilizar las tecnologías de conferencia para que les ayuden a reducir el número de vuelos y aumentar su productividad. Casi todas ellas disponen de programas de reducción de carbono.6 De manera similar, de una encuesta de Harris Interactive realizada para Microsoft entre 153 directivos de empresas de la lista Fortune 1000 se desprende que aproximadamente la mitad (53%) de las empresas encuestadas aplica una política de reducción de desplazamientos de los empleados. De las empresas restantes, tres de cada diez planean implementarla en los próximos 12 meses. De manera similar, aproximadamente la mitad (56%) de las empresas encuestadas aplica una política de reducción de sus emisiones de carbono. De las empresas restantes, dos de cada cinco (23%) planean implementarla en los próximos 12 meses. De esas empresas, un 94% utiliza actualmente o prevé usar las conferencias web y videoconferencias como parte de sus programas de reducción de carbono.7

“Nuestras actividades de fabricación y venta abarcan todas las zonas geográficas del mundo. Nuestra plantilla se compone de menos de 10.000 empleados. Esto requiere una disponibilidad continua a través de equipos globales que mantienen una interacción a escala mundial. A menudo, esto significa que los miembros de un equipo, procedentes de Europa, Asia, China y EE.UU., participan todos en una conversación telefónica. En muchas ocasiones, se encuentran en tres zonas horarias distintas. Además, para las personas que no tienen que estar necesariamente en la oficina, es importante poder atender una llamada a las 10 ó 11 de la noche. Nos ayuda a ser más globales sin que tengamos que disponer de la plantilla con la que muchas compañías cuentan.” Director de RR.HH. y eficacia organizativa de una importante empresa manufacturera

6 www.wwf.org.uk/travellinglight 7 Estudio Executive Omnibus realizado en línea por Harris Interactive para Microsoft, CMG Market Research & Insights, abril de 2008


http://www.wwf.org.uk/travellinglight

Sin embargo, los desplazamientos y la reducción de carbono no son cuestiones independientes. Con sus empleados dispersos por el mundo y constantemente en movimiento, las empresas tienen que lidiar con la logística a su alrededor para proporcionarles una oficina, aprovisionarles las tecnologías apropiadas y permitir que trabajen juntos de manera eficaz. Las estimaciones por proporcionar un espacio de oficina a los típicos trabajadores de la información se elevan a 10.000 dólares o más cada año y los costos de reubicación (por el traslado de los empleados) se estiman en unos 100.000 dólares.8 Los elevados costos inflacionarios de la energía son solo uno de los motivos de preocupación. Sin embargo, es el motivo más visible ya que afecta a la rentabilidad. Es como si las empresas hubieran sufrido un doble impacto en los últimos años, empezando por una mayor toma de conciencia del calentamiento global y la necesidad de comprender el concepto de la huella de carbón, seguidas del incremento incontrolado de los costos energéticos y del combustible. No es de esperar que estos costos, que van subiendo día tras día, recuperen sus niveles anteriores. Por consiguiente, las empresas sufren una presión cada vez mayor por lograr controlar esos costos. La mayoría de las compañías entrevistadas no sólo disponen de iniciativas y/o programas de teletrabajo, sino que también están explorando otras formas de mejorar la productividad y reducir los costos a través de tecnologías y políticas como el hoteling (los empleados pueden reservar espacios en el centro de trabajo como si de un hotel se tratase), la agrupación de oficinas y similares. Algunas empresas ya han iniciado algún tipo de iniciativa “verde” o saben que necesitarán hacerlo con el tiempo. Dependiendo de la ubicación geográfica, las empresas, los directores de operaciones y los departamentos de TI están empezando a intentar comprender su huella de carbono, o bien, ya están intentando controlar las emisiones de carbono. Incluso las empresas más pequeñas están batallando con los costos energéticos y acuden a auditores medioambientales, consultores, arquitectos y contratistas para que les ayuden a mejorar su eficacia en el ámbito energético.

Equilibrio entre el trabajo y la vida personal Mientras tanto, el equilibrio entre el trabajo y la vida personal se ha convertido en el otro gran problema del siglo XXI. Debido a la tecnología, la globalización y los cambios en las características demográficas de la sociedad, la línea de demarcación entre el trabajo y la vida personal se ha vuelto rápidamente borrosa. Hoy en día, los trabajadores de la información no solo se llevan trabajo a casa sino que también se les pide que permanezcan conectados (o disponibles) las 24 horas del día. A esto se suma que las familias en las que trabaja tanto el hombre como la mujer y las familias monoparentales luchan por compaginar el trabajo con su vida personal. El reto de cumplir con los requisitos laborales, que a veces pueden parecer incesantes, puede llegar a afectar a la productividad mental y la calidad de vida. El teletrabajo es un arma de doble filo, que debe usarse con inteligencia y requiere un enfoque meticuloso y meditado (tal y como se describe más adelante en este documento). Puede solucionar problemas y crear otros que, según se desprende de nuestras entrevistas, pueden resolverse fácilmente a través de políticas adecuadas y una combinación apropiada de las tecnologías.

8 The Telework Coalition, www.telcoa.org/id33.htm


http://www.telcoa.org/id33.htm

Impacto del teletrabajo en el ADN de las organizaciones Hoy en día, el teletrabajo contribuye a resolver importantes problemas globales en las pequeñas y grandes empresas. El informe de Fortune Magazine y las entrevistas realizadas por WR demuestran en efecto que el ADN de las organizaciones está evolucionando de manera muy discreta hacia la aceptación y la adopción del concepto de teletrabajo. Tal y como se ha mencionado anteriormente, el teletrabajo ha pasado de ser un concepto de “nueva era” con ventajas imprecisas y poco concluyentes, como las de trabajar en casa y poder vestirse de manera informal, a ser un concepto aceptado con ventajas personales perfectamente reconocidas y comprendidas, como son la mayor capacidad de trabajo y la reducción de costos por no tener que desplazarse así como la posibilidad de recoger a los hijos del colegio y recuperar el tiempo perdido interactuando y colaborando más tarde con un colega de otro continente. Ahora, un número menor de organizaciones pone en duda el valor del teletrabajo porque la cultura del lugar de trabajo ha evolucionado de modo que no solo se acepta que las personas hacen lo que tienen que hacer para llevar a cabo su trabajo sino que también se acepta que el teletrabajo es compatible con las necesidades cambiantes de las organizaciones distribuidas. En esta sección se abordan las ventajas del teletrabajo, los cambios en la cultura organizativa en torno al teletrabajo y los factores (así como las personas) que impulsan la adopción del teletrabajo. Las ventajas del teletrabajo pueden situarse a nivel de empresa, trabajador y comunidad. Entre las ventajas específicas para la empresa y el trabajador, que contribuyen de manera global a una mayor productividad, costos más reducidos y una mayor satisfacción laboral, se encuentran:

• Reducción en las inversiones inmobiliarias tradicionales, con la correspondiente reducción de los costos energéticos, operativos y de mantenimiento así como de la huella de carbono de la organización.

• Capacidad para optimizar el horario de trabajo de cada persona fuera de la jornada laboral tradicional de 8 horas a fin de tener en cuenta a los empleados distribuidos (reuniones fuera del horario hábil, disponibilidad las 24 horas del día durante los 7 días de la semana, etc).

• Aceptación por parte de los directivos en función de los objetivos y no en función del reloj de control de asistencia.

• Evolución hacia una cultura de 24 horas al día y 7 días a la semana, lo que da lugar a un menor plazo de comercialización y una mayor agilidad.

“En el Reino Unido, una de las oficinas ha cambiado de ubicación física y ha aprovechado la oportunidad para implementar un enfoque de teletrabajo más flexible. El número de escritorios físicos se ha reducido de 400 a 164, de los cuales 35 son escritorios compartidos.” Director comercial global de una empresa manufacturera de bienes de consumo

• Mayor grado de reacción por abordar los problemas fuera del horario laboral tradicional y mejorar la comunicación entre los empleados.

• Menor tiempo de inactividad por inclemencias del tiempo, congestión del tráfico, obras en las carreteras y enfermedad.

• Capacidad para hacer frente a las situaciones de crisis (continuidad empresarial/recuperación ante desastres).

• Eliminación del tiempo dedicado a los desplazamientos y reducción de los desplazamientos normales relacionados con el trabajo.


• Capacidad para dar cabida a los cambios en la vida personal de los empleados o a los desplazamientos geográficos a fin de retener el talento de los empleados.

• Los empleados tienen la posibilidad de fijar su propio horario de trabajo de modo que puedan optimizar el equilibrio entre su vida laboral y personal estableciendo prioridades, por lo que su productividad será mayor.

El despliegue perfecto para el

teletrabajo

Necesidades de la empresa

Necesidades del trabajador

Necesidades de la comunidad

La tecnología permite:• Acceso a datos seguro• Áreas de trabajo en

equipo/correo electrónico

• MI / Telefonía VoIP • Conferencias multimedia

enriquecidas

• Menos congestión

• Emisiones más bajas• Atraer a los trabajadores

de la información • Estimular las comunidades

locales

• Horario flexible

• Menos desplazamientos• Consevación de talentos• Aumentar la productividad• Equilibrio entre vida

personal y laboral

• Menores costos energéticos• Plantilla distribuida• Mayor grado de reacción

• Flexibilidad en horarios

• Continuidad de las empresas

Figura 2: El despliegue perfecto para el teletrabajo

Algunos de los resultados afectan a la comunidad local en el mismo grado o en un grado mayor que a las empresas:

• Menos requisitos en materia de transporte y menos inversiones o costos de mantenimiento de la infraestructura

• Menor congestión del tráfico, contaminación y emisiones de gases

• Estimulación de la economía en los barrios periféricos y las comunidades rurales a través del teletrabajo y la capacidad concomitante de atraer a los trabajadores de la información

• Reactivación de los barrios


Uno de los consultores de recursos humanos estima que las empresas pierden por término medio 789 dólares de salario por empleado y por año debido a permisos por una emergencia. Esto significa que las empresas con tan solo 20 empleados pierden casi 16.000 dólares al año, mientras que las grandes empresas con más de 2.000 empleados sufren pérdidas de más de 1,5 millones de dólares. Además, estas cifras no tienen en cuenta el costo de la pérdida de productividad ni de las horas extra necesarias para que otros empleados hagan el trabajo.9

La combinación de las necesidades de las comunidades, empresas y trabajadores, por una parte, y la disponibilidad de las tecnologías necesarias, por otra, ha dado lugar a un despliegue de condiciones perfecto para la adopción del teletrabajo. Este despliegue perfecto conduce a que un número de empresas cada vez mayor adopte formalmente programas de teletrabajo y, de ese modo, introduzca el teletrabajo en el ADN de las organizaciones. En la Figura 2 se muestran cuáles son las ventajas del teletrabajo para los principales grupos constituyentes que se han mencionado y cómo se interconectan con las tecnologías habilitadoras de hoy en día a fin de crear el entorno ideal para la integración del concepto de teletrabajo.

“Hace unos años, se agruparon las teleconferencias y los viajes bajo el Vicepresidente de servicios centrales, que también se hace cargo de las instalaciones e inmuebles. No tenemos que pasar por el departamento de TI ni el Director general de información.” Director, Multimedia, eventos y soluciones de videoconferencia, Servicios globales de conferencia y viaje, Empresa manufacturera de alta tecnología

Introducirse en el ADN de las organizaciones Salvo en el caso de los gobiernos federales, estatales y locales, que suelen introducir el teletrabajo por mandato, normalmente la mayoría de las iniciativas de teletrabajo (pero no todas) han sido impulsadas por los gestores de inmuebles como una forma de reducir el costo de los inmuebles infrautilizados.10 Según algunas estimaciones, el teletrabajo puede reducir los costos inmobiliarios de una empresa hasta en un 90%. Quizás los gestores de inmuebles deseen aprovechar esta oportunidad para ascender del nivel operativo y táctico al nivel estratégico. Podrán hacerlo impulsando el teletrabajo como una iniciativa para aumentar la productividad de los empleados así como la innovación en todas las funciones y para reducir los costos de las instalaciones. Si bien el teletrabajo como iniciativa estratégica requiere la aceptación por parte de todos los directivos, se puede decir que el cargo de Gestor de inmuebles es el adecuado para impulsar un programa de teletrabajo propiamente dicho.11 Sin embargo, el teletrabajo no es una iniciativa aislada sino, de hecho, una iniciativa que afecta a numerosas áreas funcionales de una organización. Por consiguiente, el gestor de inmuebles debe trabajar con otros defensores o partes interesadas, incluyendo entre otros el departamento financiero, recursos humanos, TI, desarrollo de productos, soporte técnico así como ventas y marketing, de modo que el ámbito de aplicación del teletrabajo sea lo más amplio posible dentro de la organización.

9 The Telework Coalition, www.telcoa.org/id33.htm 10 The Telework Coalition, www.telcoa.org/id312.htm, 2006 11 Academie voor Facility Management (Academia de Gestión de inmuebles) – Universidad de La Haya, agosto de 2007




http://sell.hil.no/ita07/abstracts/stream_3a.html

Por lo tanto, el teletrabajo está ahora en el punto de mira de los directivos y trabajadores de la información en otras muchas áreas funcionales. A título de ejemplo, las ventajas para los departamentos de RR.HH. y de personal, aunque a veces no son tan fáciles de medir, no son menos significativas para el balance final. Algunas de las ventajas para RR.HH. son estas:

• Mayor administración/flexibilidad en materia de retención de los empleados o del capital humano.

• “Extensión de la carrera profesional” (capacidad para mantener el acceso a los empleados que desean cambiar de ubicación y/o estilo de trabajo).

• Horario flexible y adaptabilidad a los requisitos de equipo globales.

• Contratación de empleados: muchos directivos nos cuentan que los trabajadores más jóvenes casi esperan toda la parafernalia tecnológica además de condiciones laborales flexibles, mientras que en el caso de los trabajadores de mayor edad puede que opten por desplazarse o no.

• Administración de los trabajadores distribuidos: con el gran número de organizaciones distribuidas, el teletrabajo es tan solo una forma de asegurar que los trabajadores distribuidos tengan las herramientas necesarias para la colaboración y que los directivos dispongan de las herramientas necesarias para entender el progreso de los empleados.

• Menos desplazamientos: esta ventaja resulta interesante para los empleados con familia, que quizás tengan que luchar por mantener el equilibrio entre el trabajo y la vida personal.

• Ventajas globales de una mayor satisfacción laboral y una mayor productividad.

Con los numerosos cambios que se están produciendo en el mercado laboral y la posible escasez de experiencia debido a la jubilación de la generación del baby boom, habrá que dar cabida a trabajadores más jóvenes con diferentes expectativas de satisfacción profesional y el teletrabajo es una de las muchas formas de hacerlo. Una de las personas entrevistadas nos describió a un empleado de gran valor cuyos planes de boda dependían de si podía trabajar desde su casa y que, gracias al teletrabajo, siguió adelante con su matrimonio y su carrera profesional.

Balance final para la empresa Al igual que en el caso del ADN, el impacto del teletrabajo se produce a un nivel microscópico y, aunque no siempre es fácil de detectar en incrementos graduales, los resultados globales pueden llegar a ser profundos. Según organizaciones que aplican el teletrabajo, el impacto puede considerarse en términos de impulso organizativo. Los costos se reducen, los recursos están disponibles con mayor rapidez, las decisiones se toman más rápidamente, los productos se desarrollan con mayor rapidez, los empleados muestran entusiasmo, son receptivos y dinámicos.

“Es una gran ventaja poder seguir contando con los empleados cuya aportación a la empresa es considerable si su situación personal cambia y necesitan trabajar desde casa.” Vicepresidente adjunto de Tecnologías de la información y Director tecnológico, Enseñanza superior


La política variará de una organización a otra. Una de las ventajas de las diversas tecnologías disponibles para habilitar el teletrabajo es que son susceptibles de personalización de modo que se pueden satisfacer las necesidades divergentes de las empresas, los directivos y los trabajadores. En la siguiente sección se describe un procedimiento recomendado para habilitar el teletrabajo, enfocado en las herramientas de comunicación y políticas necesarias para que el esfuerzo prospere, pueda medirse y sea estructurado.

Habilitar el teletrabajo Tecnología Las tecnologías necesarias para habilitar a los trabajadores remotos y/o distribuidos han evolucionado drásticamente en los últimos diez años. Hasta mediados de los años noventa, la tecnología punta que utilizaban los trabajadores remotos en su casa consistía en dos líneas de teléfono, una de ellas para el módem de acceso telefónico, y un PC para obtener acceso al correo electrónico y ejecutar aplicaciones de productividad. Sin embargo, el trabajador remoto de hoy en día tiene acceso a casi todas las herramientas basadas en PC y servidor que se utilizan en la oficina así como a las nuevas tecnologías que impulsan y facilitan la colaboración a distancia. Para comprender mejor lo que se requiere para poder trabajar de manera remota, las 18 personas entrevistadas cuyas empresas fomentan o aplican una política de teletrabajo priorizaron las tecnologías esenciales de la siguiente manera:

1. Acceso seguro y de alta velocidad a Internet para obtener acceso a la información y las aplicaciones clave de su organización. Este requisito se compone de tres facetas: a) conexión de banda ancha a Internet, normalmente en forma de conexión por cable o conexión ADSL de gran calidad, b) seguridad de datos a través de los algoritmos de cifrado en las aplicaciones (por ejemplo, Microsoft Exchange 2007) o conexiones VPN, y c) la capacidad para otorgar al trabajador remoto acceso transparente a los mismos recursos que se utilizan en la oficina, como aplicaciones de correo electrónico, uso compartido de archivos y flujo de trabajo.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Videoconferencia

Repositorio de documentos

Audioconferencia

Mensajería instantánea

Conferencia web

Teléfono del trabajo

Acceso seguro a la red

Nº de entrevistados

Figura 3: Tecnologías necesarias para habilitar el teletrabajo


2. Un teléfono X de la

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3. ar en documentos, ternas

4. estrecho con los equipos

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ntre las das durante nuestras entrevistas se encuentran las

)

de trabajo, preferiblemente con una conexión lógica al sistema PBorganización de modo que funcione de manera transparente como si fuese un número de extensión de la oficina. Nos pareció muy interesante comprobar que el teléfono no es el primer requisito tecnológico; quizás esto sea debido a que una conexión de datossegura no se puede reemplazar mientras que el teléfono se puede sustituir por un teléfomóvil o la línea privada si es necesario. Algunas organizaciones utilizan teléfonos de softwaVoIP basados en PC, que permiten obtener acceso al sistema de telefonía de la organización mediante unos auriculares conectados al equipo y a través de una conexión a Internet. Esto genera una serie de ventajas: a) la organización no tiene que pagar por una línea de teléfono adicional, b) las conversaciones telefónicas se cifran a través de la aplicación (o bien, si este no es el caso, una conexión VPN), y c) los teléfonos de software basados en PC pueden integrarse con otras herramientas de comunicación basadas en PC.

Acceso a conferencias web para participar en las reuniones y colaborpresentaciones y otras ideas visuales con los compañeros de trabajo y otras personas exa la organización. En tan solo unos pocos años, las conferencias web han demostrado su eficacia como equivalente virtual de entrar en la oficina de alguien y mirar por encima de su hombro a la pantalla de su equipo, con funciones agregadas como son el uso compartido deaplicaciones, pizarras, herramientas de administración mejoradas, la capacidad para distribuirmateriales de las reuniones y grabar y reproducir las sesiones.

Acceso a la mensajería instantánea para mantener un contacto y compañeros de trabajo. Tras demostrar su valor entre los consumidores, la mensajería instantánea ha sido adoptada rápidamente por los usuarios empresariales que necesitan formar equipos independientemente de su ubicación geográfica. La presencia, que es la capacidad para ver si una persona está conectada y disponible, se ha convertido en el equivalente virtual de estar en la oficina y tener la puerta abierta y es ahora una herramieesencial para el trabajo remoto. La presencia también adquiere un valor inestimable cuando el horario laboral debe adaptarse a una economía global. En realidad, se convierte en una ventaja el hecho de no trabajar de manera continuada durante ocho horas al día y trabajar unas horas por la mañana o por la noche para así coincidir con los miembros de los equipoen otros continentes. La presencia es el vehículo que permite la interacción cuando dos personas (o más) están disponibles.

demás tecnologías habilitadoras identificaEaudioconferencias, el acceso a un repositorio de documentos (por ejemplo, Microsoft SharePoint Servery las videoconferencias. Entre las otras tecnologías consideradas valiosas e identificadas en el estudio Omnibus realizado por Harris Interactive para Microsoft entre directivos de empresas de la lista Fortune 1000 (aunque no se les preguntó específicamente por ellas en las entrevistas) se encuentran el correo de voz (cuyo volumen podría reducirse con el tiempo) y el fax (que aparentemente seguirá siendo una herramienta empresarial muy utilizada en el futuro inmediato).


Una preocupación primordial relacionada con el uso de estas tecnologías para habilitar a los teletrabajadores y trabajadores distribuidos o móviles es la seguridad, que se puede supervisar con bastante facilidad cuando el trabajo se realiza en una instalación física. Hay una paradoja interesante: desde la llegada de la era de Internet, la seguridad de las instalaciones físicas se ha visto retada por los intentos de acceso no autorizado al correo electrónico, las conversaciones telefónicas y los datos basados en servidor. La realidad es que la seguridad depende de los sistemas de autenticación, firewalls y sistemas de cifrado de voz y datos implementados a lo largo de toda la ruta de acceso a la información. Si estos sistemas están implementados en el nivel de servidor, lo cual debería ser el caso, el trabajo remoto no debe suponer un mayor riesgo para la seguridad. Si bien el acceso a redes VPN es una de las opciones para cifrar el tráfico de voz y datos, el cifrado se puede integrar en cada aplicación remota (correo electrónico, VoIP, conferencia web, mensajería instantánea, presencia) como una alternativa más fácil de implementar y eficaz sin la complejidad agregada de una conexión VPN. La autenticación, que sirve para asegurar que la persona que inicia sesión en un sistema es quién dice ser, es un problema mayor pero existen varias funciones que mitigan el riesgo. Un sistema de inicio de sesión único asegura una autenticación uniforme en todas las aplicaciones, incluido el desbloqueo de datos en un equipo portátil, y puede registrar cualquier actividad inusual. Hay dispositivos biométricos económicos que requieren una huella digital para poder iniciar sesión. Incluso la presencia puede actuar como medida de protección si alguien ve que un colega está conectado cuando no debería y desea determinar si esa persona es quién dice mediante la mensajería instantánea.

“Los empleados están, sin duda, más contentos. Encuentran información fácilmente y pueden participar en videoconferencias y conferencias web en cualquier momento.” Consultoría de TI de una empresa manufacturera

Se debe seleccionar e implementar para los teletrabajadores un conjunto estándar de herramientas, que podría incluir las principales herramientas informáticas de las que ya disponen los trabajadores de la información. La estandarización de las herramientas anima a los equipos a ser autosuficientes y puede reducir la necesidad de disponer de una plantilla de soporte técnico las 24 horas del día y durante los 7 días de la semana, la cual, en caso de que se necesitara su ayuda, estaría disponible a través de la mensajería instantánea. Los programas de teletrabajo que cosechan éxito prestan atención a los detalles y van más allá de un paquete de implementación estándar (que se compone como mínimo de un equipo portátil, una distribución de software estándar con todas las aplicaciones, un teléfono o teléfono de software VoIP y acceso de alta velocidad a la red), incluyendo todo lo necesario para empoderar a los trabajadores de la información. Otros dispositivos útiles pueden ser unos auriculares USB, una cámara web y, en algunos casos, un altavoz USB de alta calidad. Una de las organizaciones encuestadas incluso incluye en su paquete sillas de oficina ergonómicas de gran calidad.


Conjunto de comunicaciones unificadas de Microsoft para el teletrabajo Microsoft ofrece un conjunto completo de productos de software que se complementa con servicios de conferencia para que los equipos geográficamente distribuidos, trabajadores móviles y teletrabajadores puedan comunicarse y colaborar en su contexto preferido. El conjunto está diseñado como una oferta integrada destinada a potenciar los productos de Microsoft ya implementados y a satisfacer todas las necesidades únicas para que se pueda trabajar eficazmente desde cualquier lugar y a cualquier hora.

• Acceso seguro al correo electrónico: Microsoft Outlook 2007 y Microsoft Exchange Server 2007 proporcionan el cifrado de un extremo a otro, de servidor a cliente, por lo que eliminan los problemas y gastos relacionados con el soporte técnico y la configuración de una VPN. Para evitar la pérdida de datos, Exchange puede mantener en el servidor una copia completa de los mensajes de correo electrónico de cada usuario y administrar automáticamente la sincronización del correo electrónico entre los diferentes equipos (equipos de la oficina, equipos portátiles, equipos en casa, etc). Para poder leer los mensajes de correo electrónico desde fuera del lugar de trabajo, Exchange incluye Outlook Web Access para el acceso seguro al correo electrónico desde cualquier equipo que tenga un explorador web y una conexión a Internet.

• Telefonía VoIP de calidad empresarial con mensajería instantánea y presencia integradas: Microsoft Office Communication Server (OCS) proporciona dos funciones que son clave para el trabajador remoto. Mediante la tecnología de voz sobre IP, OCS reemplaza de manera efectiva y/o extiende el teléfono de trabajo del trabajador a través de unos auriculares conectados al equipo y una aplicación de telefonía. Todo el tráfico de voz se cifra y se envía de manera segura a través de la misma conexión de Internet utilizada para el acceso a datos. El teléfono funciona exactamente igual que los teléfonos en la oficina, tanto para las llamadas entrantes como para las llamadas salientes. OCS proporciona además mensajería instantánea y presencia, que son el medio de contacto de los trabajadores remotos. La presencia, incluida en todas las aplicaciones de Microsoft, indica cuándo está disponible el trabajador para colaborar con los colegas; la mensajería instantánea no solo incluye charlas basadas en texto sino que también se puede escalar con un solo clic del mouse para agregar voz, vídeo y el uso compartido de escritorios.

• Conferencias web y videoconferencias: Microsoft Office Live Meeting permite la colaboración con colegas, clientes y socios en tiempo real, ya sea entre personas individuales o entre grandes grupos. Se han diseñado especialmente características dedicadas para dar presentaciones, colaborar en una pizarra o editar documentos. Las videoconferencias con colegas en una sala de reuniones mediante Live Meeting y Microsoft RoundTable permiten a los teletrabajadores ver a todo el mundo presente en la sala gracias a una vista de 360 grados, por lo que se enriquece el contexto de comunicación e intercambio de ideas.

• Área de trabajo del equipo y repositorio de documentos: Microsoft Office SharePoint Server administra el contenido de una organización y permite la colaboración entre los miembros de un equipo. Cualquier miembro del equipo puede obtener acceso seguro a los documentos para su edición remota y se pueden diseñar aplicaciones de flujo de trabajo basadas en documentos para aumentar la eficacia organizativa.

Uno de los aspectos clave del conjunto de comunicaciones unificadas de Microsoft es la integración, que aporta ventajas en numerosos niveles. Por ejemplo, el trabajador remoto puede ver la presencia del autor del documento que está revisando a la vez que puede trabajar en Microsoft Office e iniciar una sesión de colaboración directamente desde la aplicación. Los administradores de TI se benefician del inicio de sesión único proporcionado por Active Directory en Microsoft Windows Server, que autentica a los usuarios en todas las aplicaciones y permite crear automáticamente cuentas de Microsoft Office Live Meeting. La integración entre los componentes de comunicaciones unificadas de Microsoft aporta a muchas organizaciones ventajas mayores que la suma de las ventajas que ofrece cada uno de los componentes por separado.


Política y programas El teletrabajo supone un cambio, un cambio significativo, en el lugar de trabajo. Para que sea un éxito, requiere un cambio consciente en el modo de pensar por parte de la empresa y del trabajador. El trabajador podría soñar con una libertad sin ningún tipo de supervisión, pero la realidad es que el trabajo es el trabajo y hay que sacarlo adelante independientemente de la ubicación. Por lo tanto, es necesario que el trabajador y la empresa lleguen a un acuerdo. En el caso del auténtico teletrabajador, se debe poder confiar en que realizará el trabajo. Esto significa jornadas a tiempo completo (si bien el horario puede ser flexible) y una disciplina para trabajar durante esas horas. El teletrabajador debe disponer de un espacio de trabajo tranquilo, preferiblemente un despacho en su casa, y equiparlo en consecuencia. La familia debe respetar las horas de trabajo como si el trabajador no estuviese en casa. Cuando el trabajador se desplaza a las instalaciones de la empresa, debe tener en cuenta de que quizás ya no disponga de un espacio de trabajo propio sino de un espacio que se ha rediseñado y optimizado para la tarea en cuestión: interacción entre grupos, reuniones o conversaciones informales. La empresa debe aceptar que la administración por objetivos ya no es un programa opcional sino esencial ya que el trabajo realizado y demostrado por el trabajador reemplaza a las horas fichadas. No obstante, las tecnologías de presencia ayudan a demostrar que un trabajador dedica tiempo a su trabajo y mantiene un horario laboral de modo que esté disponible para la interacción. La cultura de la organización tiene que aceptar el teletrabajo y considerar las reuniones virtuales con el mismo nivel de aceptación que las reuniones físicas en todos los niveles de la organización, incluidos los altos directivos. Algunas de las empresas entrevistadas establecen acuerdos informales entre los directivos y los trabajadores de la información.

“Disponemos de un sistema de administración de rendimiento sólido. Medimos el rendimiento y el grado de eficacia con el que la gente realiza su trabajo, según diferentes acuerdos de trabajo flexibles. Medimos las actividades acordadas por empleado y directivo. También realizamos encuestas entre los empleados sobre el equilibrio entre el trabajo y la vida personal. Preguntamos por el grado de uso y la eficacia de las herramientas; en realidad, se trata de saber cuánto necesitan para sacar adelante el trabajo.” Director de RR.HH. y eficacia organizativa de una empresa manufacturera

El teletrabajo no debe considerarse como única forma de trabajo. La interacción y las reuniones físicas siguen siendo sumamente importantes para las relaciones y la cultura. Para ello, los grupos de RR.HH. en las organizaciones que aceptan el teletrabajo deben hacer un esfuerzo especial por impulsar reuniones de grupo ocasionales y actividades que mantengan a los trabajadores comprometidos como si fuesen empleados, deben considerar la posibilidad de requerir a los trabajadores que acudan a las instalaciones de la empresa durante un número establecido de días o asistan periódicamente a reuniones virtuales (conferencias web, audioconferencias y videoconferencias) de modo que mantengan el contacto y se sientan una parte integrante de la comunidad, y quizás también deban fomentar los eventos sociales. A fin de cuentas, mantener al teletrabajador involucrado en las relaciones sociales proporcionadas por la cultura de la organización, ya sea en la oficina o virtualmente a través de tecnologías avanzadas, puede llegar a ser un elemento clave para que el empleado se sienta feliz, comprometido y capaz de fijar unos límites bien definidos entre el trabajo que realiza desde casa y su vida personal.


El futuro de las organizaciones que aplican el teletrabajo Las personas entrevistadas por Wainhouse Research se muestran claramente entusiasmadas con las ventajas del teletrabajo. Los siguientes tres escenarios representan algunos de los debates más transcendentales sobre el teletrabajo en la actualidad y en el futuro. Cada uno de estos escenarios se basa en un ejemplo real y actual de teletrabajo, a la vez que ofrece una perspectiva sobre su posible evolución en estas y otras organizaciones similares.

Escenario 1: ubicar el capital intelectual en el lugar apropiado dentro de las empresas manufactureras globales La transición hacia la fabricación global requiere algo más que solo plantas subcontratadas y una administración minuciosa de la cadena de suministro. En los próximos años, implicará un contacto más estrecho con los clientes, mercados y proveedores sin dejar de mantener el enfoque en la productividad y mantener una fabricación optimizada tanto en los tiempos buenos como en los malos. Esto significa que una empresa muy activa siempre está disponible, las 24 horas del día y los 7 días de la semana, con equipos globales que interactúan a escala mundial para salvar las distancias geográficas, las zonas horarias, los cargos funcionales y las reglas culturales. Significa asimismo que las empresas se enfrentarán al reto de “aglutinar” óptimamente a sus empleados y una de las formas de lograrlo no será un picnic organizado por la empresa ni el inicio de una campaña de ventas sino el aprovisionamiento de las herramientas necesarias para asegurar una comunicación perfecta entre los empleados. Las empresas manufactureras suelen estar orientadas a los procesos, por lo que su enfoque en las tecnologías necesarias para el teletrabajo podría realizarse desde el punto de vista de los procesos. En este caso, la empresa manufacturera intentaría combinar el acceso seguro a la información mediante las comunicaciones unificadas y la mensajería instantánea. Una de las compañías entrevistadas ya ha comenzado a planear la combinación de la telefonía y el correo de voz con el correo electrónico y formas más recientes de comunicación en tiempo real. Esta empresa manufacturera había implementado una mezcla de herramientas de diferentes fabricantes, creando a menudo directivas basadas en las aplicaciones, el uso interno o externo así como otros factores. Dicha mezcla le resultó extremadamente complicada y difícil de administrar. Al tratar de encontrar una plataforma enriquecida e integrada y asegurar una experiencia coherente de los usuarios a escala mundial, la compañía implementó en el año 2007 Live Meeting 2005 como herramienta estándar. Ahora, ha pasado a la plataforma OCS 2007 de Microsoft, ofreciendo a sus numerosos empleados distribuidos Office Communicator, un solo cliente para participar en todo tipo de conversaciones (y escalar al siguiente nivel de comunicación): texto, charlas, voz, vídeo o datos a través de Live Meeting. Los empleados cambiarán los modos de comunicación en función de las necesidades de cada situación, a la vez que tendrán también la mensajería integrada en Outlook Exchange 2007. La siguiente fase que se ha planeado consiste en combinar el correo electrónico con los buzones de correo de voz en una sola vista consolidada a través de Outlook.

“Ahora, con Live Meeting, disponemos de informes sobre el uso. Disponemos de información detallada sobre quién asistió a qué reunión y durante cuánto tiempo. Hago un seguimiento mensual de los niveles de adopción y uso, así como del número de usuarios y horas de uso. Me es de gran ayuda. La gente está recibiendo valor y la adopción continúa (sin parar).” Director de colaboración web y administración de contenido empresarial de una empresa manufacturera global


Esta compañía cuenta con casi 10.000 empleados en todo el mundo, pero tan solo la mitad aproximadamente se encuentra en su sede central en un estado muy rural de la región central de los Estados Unidos. En lugar de aumentar el número de empleados en la sede central, recurrirá a su ya sólida política de teletrabajo para impulsar formalmente el crecimiento mediante un enfoque totalmente liberal en la contratación: los empleados podrán trabajar y residir en el lugar de su elección, siempre y cuando demuestren su valía en función del valor aportado a la compañía y su capacidad de administrar el trabajo de manera responsable. Cuando necesite un vicepresidente o un empleado superestrella en California, contratará a la persona apropiada, independientemente de su ubicación.

Escenario 2: servicios sanitarios mediante teletrabajo para retener a los empleados El mundo de la asistencia sanitaria, que es altamente competitivo y experimenta cambios rápidos, requiere escalabilidad y flexibilidad en un grado mucho mayor que otros sectores industriales. Desde la administración de los servicios sanitarios (qué recetas se pagan de acuerdo con qué planes y para qué clientes) hasta la administración de los registros (seguimiento de grandes cantidades de datos) así como las ventas y el marketing de los servicios, la típica empresa de servicios sanitarios funciona al 110% de su capacidad y está sometida a una presión continua para introducir nuevos productos y servicios y mantener a la vez su competitividad con respecto a las demás empresas. Una de esas empresas, surgida tras la adquisición de otras empresas, ofrece un reto en materia de administración: 30 oficinas remotas con dos grandes sedes centrales en la región central de los Estados Unidos separadas por 2.000 millas de praderas, granjas de cerdos, bosques y campos. Esta empresa cuenta con un equipo de ingeniería y TI, que es responsable de los sistemas back-end, terminales front-end y todo lo que pueda haber entre estos dos y utiliza las comunicaciones unificadas así como SharePoint para el desarrollo de los servicios. El amplio equipo de ventas de la compañía utiliza las comunicaciones unificadas para vender los productos y organizar periódicamente sesiones de Live Meeting con los posibles clientes y los clientes existentes. Su grupo de RR. HH. las utiliza para las entrevistas. Todo el mundo ha pasado a Office Communicator a lo largo del año 2008. Incluso los ejecutivos de nivel C, cansados de viajar entre las dos sedes centrales, utilizan las comunicaciones unificadas para celebrar periódicamente reuniones con la plantilla. Además, todo el mundo utiliza las comunicaciones unificadas para estar en contacto con los clientes nuevos o existentes, normalmente grandes empresas y organismos gubernamentales, con los que la transferencia de información y la necesidad de asociación son absolutas.


La mensajería instantánea une a las diversas oficinas de la empresa. La compañía comenzó con una pequeña configuración local de cliente/servidor de mensajería instantánea, pero pasó a Office Communicator, cuyo uso se extendió muy rápidamente por toda la empresa. Dado que se utilizaban todos los demás productos de Office, la introducción de Communicator fue un paso lógico, que contribuyó al éxito.

“La satisfacción de los empleados nos impulsará a fomentar aún más el teletrabajo en el futuro: será nuestra principal fuerza motriz. El costo que supone perder a un empleado y contratar a otro es muy alto. Sabemos que debemos ser flexibles si queremos retener a los buenos.”Director, Soporte técnico de servicios de red, Servicios sanitarios

De los 16.000 empleados que trabajan en esta compañía de servicios sanitarios, 10.000 se encuentran muy distribuidos y su posición permite el teletrabajo. Los empleados de TI y los vendedores son los que mejor se prestan a trabajar desde casa o fuera de la oficina. La compañía utiliza una combinación de redes VPN y teléfonos de software IP (VoIP), por lo que las llamadas a las extensiones de los empleados pueden ser atendidas desde casa y desde la oficina. Además, la compañía está implementando gradualmente un sistema de agentes de centro de llamadas que trabajan desde su casa. El objetivo es reducir los costos y el desgaste además de lograr realmente la flexibilidad en el horario. Esta compañía reconoce el valor de sus empleados. La satisfacción de los empleados era una de las principales fuerzas motrices detrás del teletrabajo y la compañía comprende que el costo de perder a un empleado y entrenar a otro nuevo es muy alto. Su objetivo es la mayor flexibilidad posible para retener a los empleados buenos con una gran contribución a la empresa.


Escenario 3: productos envasados, espacio de oficina reducido y empoderamiento del trabajador Un fabricante global de alimentos envasados cuenta con una plantilla de 35.000 empleados en 200 ubicaciones (además de una plantilla de trabajadores de la información muy móviles). Aproximadamente 16.000 empleados trabajan en la fabricación y son necesarios para el trabajo diario in situ, por lo que unos 19.000 empleados se prestan para el teletrabajo. El teletrabajo se basa en el comportamiento de las unidades de negocio y la compañía delega en gran medida en cada una de las unidades de negocio. No existe un enfoque genérico y gran parte de la política es a “discreción del gerente de línea”. Esto ha dado lugar a algunas oportunidades que la organización ha aprovechado para introducir políticas nuevas. Por ejemplo, en el Reino Unido, una de las oficinas ha cambiado de ubicación física y ha aprovechado la oportunidad para implementar un enfoque de teletrabajo más flexible. En función de su capacidad de trabajo en la oficina, los empleados pueden dedicar un máximo de tres días al teletrabajo. Como resultado del traslado de la oficina, el número de escritorios físicos se ha reducido de 400 a 164, de los cuales 35 son escritorios compartidos. Los empleados utilizan todos los aspectos de las comunicaciones unificadas: audioconferencias, mensajería instantánea, mensajería unificada, conferencias web y VoIP, según cual sea la necesidad en cada momento. La empresa proporciona un cliente de VPN en un equipo así como una conexión de banda ancha y está probando las tarjetas 3G para 1.000 empleados ubicados en Europa. La compañía establece un perfil de los usuarios basándose en cuáles son las herramientas más eficaces y apropiadas para cada tipo de empleado. Las herramientas se proporcionan según la función del empleado y la necesidad y no en función de su categoría. Se realiza una evaluación de riesgos formal para todos los teletrabajadores a fin de asegurar que se cumplan determinados mandatos corporativos en materia de entorno del teletrabajador.

“Los componentes de las comunicaciones unificadas son clave para el teletrabajo, como las audioconferencias, la mensajería instantánea, la mensajería unificada y el uso compartido de escritorios. El cambio de los componentes individuales a las comunicaciones unificadas es un gran paso… La colaboración externa es la clave, siendo las audioconferencias a través de VoIP y la colaboración web las siguientes ventajas de las comunicaciones unificadas.” Director comercial global de una empresa manufacturera


Consideraciones finales La combinación de las condiciones económicas, las prioridades empresariales y los avances tecnológicos hace que el teletrabajo evolucione rápidamente hacia una práctica común. La implementación del teletrabajo requiere un conjunto básico de tecnologías, como acceso de alta velocidad a Internet, acceso seguro a las aplicaciones, como son el correo electrónico y las áreas de trabajo en equipo, mensajería instantánea y VoIP o un teléfono de trabajo (preferiblemente con conexión al sistema PBX de la organización), acceso a conferencias web y herramientas multimedia enriquecidas como las videoconferencias. Debidamente implementado, el teletrabajo puede introducirse en el ADN de las organizaciones y modificarlo de numerosas maneras positivas, dando lugar a una mayor rentabilidad, una mayor productividad, un mayor equilibrio entre la vida laboral y personal de los empleados así como una mayor retención de la plantilla.

Acerca de los autores Alan Greenberg es analista senior y socio de Wainhouse Research. Durante más de 25 años, Alan ha trabajado en las áreas de telecomunicaciones, videoconferencias, software, servicios y multimedia, ocupando cargos en el ámbito de marketing dentro de Texas Instruments y varias otras compañías tecnológicas. Ha realizado estudios de docenas de productos y programas de aprendizaje a distancia y en línea (e-Learning), además de cubrir para WR las áreas de conferencias web, servicios administrados y conferencias móviles e inalámbricas 3G. Participa como analista codirector en el programa de investigación denominado WebMetrics de Wainhouse Research y es el autor de numerosas notas de investigación referentes a las conferencias web y los proveedores de cursos de aprendizaje en línea. Alan es licenciado (Master of Arts) por la Universidad de Texas en Austin y diplomado (Bachelor of Arts) por la Universidad de Hampshire. Andy Nilssen es analista senior y socio de Wainhouse Research, donde dirige la división de conferencias web, mensajería instantánea y presencia. Andy es coautor del reciente informe de WR sobre los productos de comunicaciones unificadas que abarca todo el mercado de comunicaciones unificadas, y del estudio bianual WebMetrics de WR, que realiza un seguimiento del uso de las conferencias web y de las preferencias de los usuarios. Antes de eso, Andy se encargaba de administrar la planeación y el lanzamiento de la segunda generación de sistemas de videoconferencia de PictureTel. Andy posee más de 25 años de experiencia en el ámbito de marketing de productos de alta tecnología y estudios de mercado. Tiene un Máster en Administración de empresas y es licenciado en ingeniería eléctrica por la Universidad de New Hampshire. Es titular de dos patentes relacionadas con la facilidad de uso.


Acerca de Wainhouse Research Wainhouse Research, www.wainhouse.com, es una empresa de estudios de mercado independiente que se centra en los problemas críticos relacionados con los campos de las comunicaciones unificadas y las conferencias multimedia enriquecidas. La compañía realiza estudios personalizados y dirigidos a varios clientes, consulta a los usuarios finales sobre los principales problemas de implementación, publica documentos técnicos y estadísticas de mercado, organiza seminarios públicos y privados así como ponencias en reuniones de grupos industriales. Wainhouse Research publica diversos informes que abarcan todos los aspectos de las conferencias multimedia enriquecidas así como el boletín gratuito The Wainhouse Research Bulletin.

Acerca de la encuesta de Harris Interactive La encuesta Executive Omnibus citada en el presente documento fue realizada en línea dentro de los Estados Unidos por Harris Interactive para Microsoft entre el 6 y el 29 de abril de 2008 entre 152 responsables de la toma de decisiones de TI. No se puede calcular una estimación del error de muestreo teórico; un documento con la metodología completa está disponible.

Acerca de Microsoft Fundada en 1975, Microsoft (NASDAQ: MSFT) es el líder mundial de software, servicios y soluciones que ayudan a las personas y empresas a aprovechar todo su potencial.


http://www.wainhouse.com/

white paper teletrabajo_y_la_empresa_distribuida

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