resultados white paper de talento norman broadbent

Informe de Resultados Septiembre 2012

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ÍNDICE

1.  Gestión del Talento

2.  Muestra del estudio

3.  White Paper: hitos clave del proyecto

4.  Resultados Obtenidos

5.  Resumen

6.  Conclusiones Finales

7.  Nuestra Propuesta

8.  Empresas Colaboradoras

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Gestión del Talento

Hoy en día, en el mundo empresarial, el alineamiento de la estrategia del negocio con la estrategia

de gestión de personas es fundamental para el alcance de los objetivos organizacionales de

Crecimiento/Expansión, Sostenibilidad y Mejora del servicio.

El principal desafío de las grandes organizaciones es ALINEAR sus procesos y sistemas de gestión

de personas a las estrategias de la empresa: misión, objetivos y cultura.

Por tanto, CREAR CULTURA DE TALENTO impacta directamente en la Cuenta de Resultados

porque logra que una organización sea competitiva:

•  Aumentando la Calidad Directiva

•  Creando Valor de Forma Inmediata

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Algunos datos para la reflexión:

ü  España, siendo la 12ª economía del mundo, ocupa el puesto número 36 en la OCDE cuando se mide nuestra competitividad y el puesto

número 43 cuando hablamos de Calidad Directiva (según The Global Competitiveness Report 2012-2013).

ü  La Mejora de la Productividad de un país debe atribuirse en un 45% a la inversión en tecnología y en un 55% ala inversión en Capital

Humano (OCDE).

ü  La Gestión del Talento es el principal reto para los Recursos Humanos y ocupará un lugar prioritario en las agendas de los ejecutivos

de todo el mundo y en todos los sectores de actividad en un futuro inmediato, de acuerdo a un estudio global dirigido por The Boston

Consulting Group (BCG) y la World Federation of Personnel Management Associations (WFPMA).

ü  Reputación y Talento son los intangibles que decidirán la competitividad de las empresas, la guerra por el Talento será el factor global

de mayor impacto hasta 2015 (Harvard Business Review 2004 / McKinsey Consulting, 2000).

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Gestión del Talento

Es por todo lo mencionado que Norman Broadbent se ha interesado por conocer las mejores prácticas en este

ámbito y para ello ha elaborado el presente estudio

inspirado en las cuestiones de mayor relevancia para la

Gestión del Talento.

01

Gary Hamel, uno de los mayores expertos internacionales en Liderazgo y Estrategia, habla de la relevancia del Talento en el marco del

nuevo Management y comenta la importancia de reinventar sus Modelos de Gestión. Hamel comenta que, frente a la jerarquía de

necesidades de Maslow todavía vigente en muchas organizaciones y modelos, hay que plantear que la jerarquía de las capacidades que

necesita la empresa competitiva sostenible ya no está en la tierra, ni en el capital, ni en el trabajo, sino en el valor añadido que puede

dar el líder y su equipo (destacando como aspectos clave dentro del talento la iniciativa, la creatividad y el entusiasmo).

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Muestra del Estudio 02 La muestra del estudio benchmarking que hemos realizado a través del White Paper de Talento se compone de 72 compañías:

Ø  Altamente reconocidas y representativas de cada sector.

Ø  Sectores: energía, informática, alimentación y bebidas, automóvil, distribución, servicios financieros, industrial,

telecomunicaciones, servicios y retail, entre otros.

Ø  Nacionales e Internacionales.

Ø  Compañías de más de 200 empleados, con una cifra media de 10 profesionales de Recursos Humanos dentro de cada

Organización.

Ø  Profesionales con una experiencia de más de 10 años en su sector, con gran reconocimiento dentro de la Compañía.

Ø  Profesionales que desarrollan puestos de Dirección de Recursos Humanos (47,22%), o bien Responsables de Desarrollo,

Talento y Organización, entre otros. Asimismo, éstos tienen un reporte directo al CEO, a la Dirección General o a la

Dirección de los diferentes Departamentos de las compañías y, en su mayoría, a Recursos Humanos.

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Hitos clave del Proyecto 03

Como ya hemos mencionado anteriormente, el Estudio se ha realizado a través de un Cuestionario de Talento o White Paper, que

recoge los hitos clave a tener en cuenta en la Gestión de Talento dentro de las organizaciones.

Las diferentes preguntas del cuestionario se dividen en los siguientes apartados:

q  Datos del participante y de la empresa colaboradora

q  Bloque I: Identificación del Talento

q  Bloque II: Comunicación

q  Bloque III: Desarrollo del Programa y Seguimiento

El presente estudio está compuesto por análisis tanto cuantitativo como cualitativo y se presenta a través de los mismos bloques

utilizados en el cuestionario, de manera que aporte una estructura sencilla y clara.

Resultados Obtenidos

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04 Bloque I: Identificación del Talento

Este primer bloque comienza con una serie de preguntas relacionadas con las Políticas de Gestión del Talento presentes en las diferentes empresas encuestadas.

Para empezar, quisimos conocer la existencia de políticas formales para la Identificación del Talento en dichas Compañías.

Vemos como el 90,28% de la muestra escogida aporta una respuesta afirmativa y tan sólo un 9,72% no la usa o no da respuesta.

Posteriormente, con el fin de profundizar aún más, preguntamos al colectivo sobre cuáles son esas Políticas de Identificación de Talento.

Las que más se utilizan son las de evaluación del desempeño mostrando un 36,11% de la muestra, la identificación por el Comité de Talento con un 16,67% y por el Responsable con un 15,28%; no lejos de este porcentaje estarían las políticas de identificación de potencial individual con un 13,89%.

Son políticas usadas en menor medida, los Feedback 360 y otras como pueden ser: evaluación del potencial específico y procesos de Talent Review anuales (comentarios cualitativos extraídos de los cuestionarios).


15,28% 16,67%

36,11%

2,78%

13,89% 8,33% 6,94%

En caso de haber contestado SÍ, señale si es alguna de las que aparecen a continuación. Si es diferente, por

favor, rellene OTROS.

90,28%

6,94% 2,78%

¿Su empresa tiene alguna política formal para identificar talento?

Sí No NS/NC

9


De las empresas que usan Políticas de Talento, la mayoría (56,94%) lo hace de manera internacional/corporativa, casi un 30% lo hace local/nacionalmente y el resto lo hace de ambas formas.

Dentro de las empresas que utilizan Políticas de Talento internacionales, un 50% no muestra diferencias entre países y únicamente un 12,50% de las compañías sí tiene diferencias. Dentro de las compañías que establecen diferencias en los programas internacionales extraemos del cuestionario en una pregunta abierta que son debido a las particularidades del país y del negocio, al nivel de implantación en el país o al nivel de influencia en la política retributiva.


12,50%

50,00%

37,50%

En caso de que sean internacionales ¿existen diferencias entre programas por países?

Sí No NS/NC

56,94% 29,17%

2,78%

11,11%

En caso de haber contestado SÍ, las Políticas de Talento:

Internacional / Corporativo Local /Nacional Otros NS/NC

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En cuanto a la frecuencia de aplicación de estos Sistemas o Políticas, la mayor parte de las empresas -59,72%- los lleva a cabo de manera anual. Algo menos frecuente -20,83%- es realizarlos según las necesidades organizativas. Tan sólo en el 9,72% de los casos se hace varias veces al año.

Cerca de la mitad de las compañías de la muestra (45,83%) tiene una clara definición de Talento. En un porcentaje menor (25%), encontramos a las que no tienen definida la Gestión del Talento. Existe un porcentaje significativo de respuestas (29,17%) que no ha sabido/querido definir su política en este punto.


45,83%

25,00%

29,17%

En su organización

Existe una definición clara de Talento No existe definición de Talento NS/NC

59,72% 20,83%

9,72% 9,72%

El proceso de identificación

Se realiza una vez al año Se realiza según necesidades organizativas Se realiza varias veces al año NS/NC

11

04

Con una di ferencia muy marcada ( 7 2 , 2 2 % ) , v e m o s c ó m o e n l a s organizaciones de la muestra estudiada se considera Talento a los que tienen alto desempeño y alto potencial. Muy lejos de la mayoría, sólo un 8,33% de las empresas considera Talento a los que tienen potencial. En menor medida, existen organizaciones que consideran Talento a los que tienen mejores valoraciones en desempeño (6,94%) o a los que t ienen a l to desempeño, potencial y compromiso (esto último según las respuestas cualitativas dadas por los participantes). Observamos claramente cómo no es habitual que las empresas consideren a todo el mundo, profesionales con talento (5,56%).

Bloque I: Identificación del Talento


5,56% 6,94%

8,33%

72,22%

6,94%

En su organización

Todo el mundo es considerado Talento

Se considera Talento a los que tienen mejores valoraciones en desempeño

Se considera Talento a los que tienen alto potencial

Se considera Talento a los que tienen alto desempeño y alto potencial

NS/NC

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Teniendo en cuenta la experiencia de los profesionales consultados, quisimos conocer el porcentaje de Talento que, bajo su punto de vista, debe haber en una organización. La mayor parte de los participantes (40,28%) considera que en una organización el porcentaje de Talento debe ser de un 11-20%. Le siguen los que piensan que no hay porcentajes establecidos (25%). Un 19,44% considera que el porcentaje de Talento en una organización ha de ser de entre un 1-10%. El resto de porcentajes no son significativos comparados con las respuestas anteriores.


19,44%

40,28%

6,94%

2,78%

4,17%

25,00% 1,39%

Para Vd., y según su experiencia, ¿cuál es el porcentaje de Talento que debe haber en una organización?

1 - 10% 11 - 20% 20 - 40% 40 - 60% > 60% Sin porcentajes NS/NC

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04 Bloque II: Comunicación

En este segundo bloque vemos cómo se gestiona la Comunicación en cuanto a los Programas de Talento. Existen dos tendencias importantes en cuanto a la comunicación de los Programas de Talento: 1.  En un primer caso, la organización

comunica a los profesionales que forman parte de un Programa de Talento de manera formal (36,11%).

2.  En el otro caso, no se le comunica que está en un Programa de Talento pero sí en un plan de desarrollo (36,11%).

No muy lejos de estos porcentajes, existen empresas (23,61%) que no aportan ningún tipo de información sobre los programas mencionados. En este sentido observamos cómo no hay formas claras de actuar.


36,11%

36,11%

23,61%

4,17%

En su organización, al colectivo de talento:

Se le comunica formalmente que forma parte del Programa de Talento y se le presenta

No se le comunica formalmente que está en Programa de Talento pero sí que está en un plan de desarrollo de perfil No se le comunica que forma parte de un colectivo de Talento

NS/NC

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04 Bloque II: Comunicación

Observamos cómo no existen estilos claros de actuar a la hora de comunicar a los profesionales de la compañía que existen Programas de Talento. El 54,17% de las empresas de la muestra no informa de su existencia y el 40,28% sí lo hace.

A diferencia de las dos gráficas anteriores vemos cómo sí existe una práctica más evidente a la hora de comunicar a los responsables/superiores de los profesionales su participación en programas de talento.

Un 56,94% de las empresas se preocupa por formar y sensibilizar en la participación de sus colaboradores. Por otra parte, vemos cómo un 25% informa de éstas prácticas. De este modo observamos cómo, en general, las empresas consideran relevante implicar de una manera u otra a los superiores del colectivo de Talento.

Rara vez, las compañías no comunican a los responsables/superiores de la participación de sus colaboradores en Programas de Talento (12,50%).


56,94% 25,00%

12,50% 5,56%

En su organización, a los responsables/superiores inmediatos de los participantes en el Programa de Talento:

Se les forma y sensibiliza sobre la participación de sus colaboradores Se les informa de la particpación de sus colaboradores No se les informa de la participación de sus colaboradores NS/NC

40,28%

54,17%

5,56%

En su organización, al resto de profesionales:

Se les comunica que existe un Programa de Talento No se les comunica que existe un Programa de Talento NS/NC

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Bloque III: Desarrollo del Programa y Seguimiento

Este último bloque, relacionado con el Desarrollo del Programa y su Seguimiento, arranca indagando sobre quién recae la responsabilidad del Desarrollo de los Programas de Talento dentro de la Organización. Algo más de la mitad del colectivo que ha contestado a esta pregunta (55,56%) identifica a más de un responsable. Concretamente, señalan a Recursos Humanos, a los Responsables Directos de los participantes en el programa y a los miembros del Comité de Dirección como claros protagonistas en este sentido. Con un importante margen de diferencia, el 13,89% de las personas consul tadas l imi ta esta responsabilidad al departamento de Recursos Humanos, mientras que un 22,22% de los encuestados va un poco más allá y apunta a Recursos Humanos, siempre y cuando éste cuente con el patrocinio del Comité de Dirección. Por último, un modesto porcentaje de respuestas (4,17%) habla de otros agentes como responsables de los Programas de Talento, refiriéndose a Recursos Humanos junto con la Dirección General de la Compañía, Directores y Gerentes y/o Mentores.

04 Resultados Obtenidos

13,89%

22,22%

55,56%

4,17% 4,17%

En su organización, el desarrollo del programa del talento:

Es responsabilidad de Recursos Humanos Es responsabilidad de Recursos Humanos pero está patrocinado por el Comité de Dirección Es responsabilidad de Recursos Humanos, de los Responsables Directos y del Comité de Dirección Otros NS/NC

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Continuamos este bloque, preguntando a los encuestados sobre la existencia de acciones específicas, dentro del Programa de Talento, para preparar a sus participantes para la internacionalización de la empresa. También en esta ocasión, algo más de la mitad de las respuestas recogidas (56,94%) hace referencia a la NO existencia de tales acciones, mientras que un considerable 38,89% asegura que SÍ están presentes en su Organización. Indagando más en profundidad en este apartado quisimos conocer, en el caso de las respuestas afirmativas, en qué consistían dichas acciones, encontrándonos con un amplio abanico de posibilidades: formación de diversa índole (MBA, formación interna específica en liderazgo, negocios internacionales… formación en idiomas, etc.), rotaciones y asignaciones temporales a posiciones de otros países y a proyectos internacionales… En algunos casos, incluso, existen programas específicos de movilidad que recogen todo este tipo de iniciativas orientadas al desarrollo y facilitadoras del aterrizaje de sus protagonistas.

04



38,89%

56,94%

4,17%

En su organización, ¿existen acciones específicas dentro del programa para preparar al colectivo para la internacionalización de la empresa?

Sí No NS/NC

17

Por otra parte, quisimos conocer las acciones preferentes para desarrollar el Talento dentro de las organizaciones recogiendo esta información a través de una pregunta de respuesta múltiple con diez opciones/acciones posibles.

Los resultados se decantan claramente a la hora de considerar la Formación en Habilidades como la acción predominante (16,58%). El resto de r e s p u e s t a s s e r e p a r t e n d e m a n e r a considerablemente homogénea alrededor de opciones como Acciones on the Job (10,70%), Coaching (10,16%), Movilidad (9,89%), Acciones fuera del ámbito de trabajo y/o asignación a proyectos (9,89%), Formación técnica (9,09%) y Asistencia a congresos, conferencias y seminarios (8,02%).

Contrastan con las anteriores acciones otras como Mentoring (6,95%), E-Learning (5,08%) o Mediateca de vídeos, lecturas… (3,48%), donde la frecuencia de aparición es sensiblemente menor.

Por último, cabe destacar también un importante 10,16% de los encuestados que no contesta a esta pregunta del cuestionario, quedando contemplados en la opción de No sabe/ No contesta.

04



En su organización, las acciones preferentes para desarrollar a los talentos son: (elección múltipe)

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Para ahondar aún más en los Programas de Gestión del Talento presentes en las empresas encuestadas, preguntamos a los participantes sobre la disponibilidad de un soporte o aplicativo tecnológico en el que apoyar dicho programa. En este caso, la balanza se inclina claramente hacia el NO, con un porcentaje cercano al 68,06%. El 30,56% restante asegura que sí existe este soporte en su Compañía, y a ellos les preguntamos en qué consiste el sistema. Las respuestas recogidas son muy variadas:

ü  Intranet ü  Plataforma On Line ü  Workflow ü  Aplicaciones específicas y desarrollos a medida ü  Cezanne ü  Sharepoint ü  Bases de datos ü  Redes Sociales ü  Entornos de colaboración

04



30,56%

68,06%

1,39%

En su organización, el Programa de Gestión del Talento se apoya en un aplicativo tecnológico:

Sí No NS/NC

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Continuamos preguntando al colectivo, de nuevo a través de una pregunta de opción múltiple, sobre el hecho de retribuir de una manera diferencial a aquellos profesionales identificados como Talento en la Organización. Las respuestas en esta ocasión están repartidas al 50%. En casos afirmativos, esta diferenciación viene principalmente de la mano de un aumento en la retribución fija y variable (48,84%) -casi con la mitad de las respuestas afirmativas-, seguido de inversiones enfocadas a Formación y Desarrollo (27,91%) y, por último, una mejora de incentivos (23,26%).

04



48,84%

23,26%

27,91%

Si ha contestado SÍ, ¿a través de qué formula se retribuye a los talentos? (multirespuesta)

Aumento retribución fija y variable

Incentivos

Formación / Desarrollo

50% 50%

En su organización, ¿se retribuye de manera diferencial a los talentos?

SI

NO

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Por otro lado, preguntamos acerca de la duración de los Programas de Talento en las Organizaciones encuestadas, quedando las respuestas repartidas, principalmente, en torno a dos posibilidades: Programas con una duración de entre 1 y 2 años (36,11%) y Programas indefinidos (38,89%). Asimismo, ligeramente alejadas, nos encontramos aquellas empresas en las que los Programas de Talento no son indefinidos pero tienen una duración superior a 2 años (12,50%). Es importante resaltar que un porcentaje idéntico al anterior (12,50%) que ha contestado al cuestionario, no responde a esta pregunta, quedando recogido en el gráfico adjunto en la categoría de No Sabe/No Contesta.

04



38,89%

36,11%

12,50%

12,50%

En su organización los Programas de Talento son:

Indefinidos

Tienen una duración entre 1 ó 2 años

Tienen una duración superior a 2 años

NS/NC

21

Otro aspecto que quisimos conocer guarda relación con la existencia de Comités de Talento en las compañías encuestadas. En esta ocasión, algo más de la mitad de las empresas (52,78%) afirma que SÍ existe este organismo dentro de su organización, mientras que un 44,44% asegura lo contario y responde con un NO a esta pregunta del cuestionario. Además, un 2,78% opta por la opción neutra de No sabe/ No contesta. Asimismo, en el caso de las primeras, nos interesamos por conocer quiénes componen estos Comités, estando en un 38,89% los casos conformados por miembros del Comité de Dirección y Managers. Un 26,39% de los encuestados añade un tercer participante, Recursos Humanos, y un 19,44% deja a un lado al colectivo de Managers y habla exclusivamente de Recursos Humanos y el Comité de Dirección. Con carácter individual, ya sea sólo Recursos Humanos, Managers o Comité de Dirección, queda identificado un 2,78% respectivamente. Y, por último, un 6,94% habla de otros protagonistas.

04 Bloque III: Desarrollo del Programa y Seguimiento


2,78% 2,78%

2,78%

19,44%

38,89%

26,39%

6,94%

¿Quiénes lo componen?

Recursos Humanos Comité de Dirección Managers Comité de Dirección y Recursos Humanos Comité de Dirección y Managers Comité de Dirección, Recursos Humanos, Managers Otros (cualitativa)

52,78% 44,44%

2,78%

¿Existen Comités de Talento en su organización?

Sí No NS/NC

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Dentro de las funciones que realizan los miembros del Comité de Talento, el 24,18% de las personas consultadas afirma que su misión principal se enfoca en evaluar a aquellos candidatos identificados con talento y, en línea con esto, decidir sobre los Planes de Sucesión (20,26%). Acto seguido, aparece la opción de adquirir compromiso con las acciones de desarrollo (17,12%), decidir sobre las promociones (17,65%) y dar feedback a las personas identificadas con talento (9,15%). A continuación, se identifican funciones relacionadas con la toma de decisiones en relación a la continuidad de los participantes en el Programa de Talento (5,23%), las comunicaciones (4,58%) y la elección de acciones de desarrollo a llevar a cabo (4,58%). Destacar, además, el hecho de que ninguna de las personas que han contestado al cuestionario elige la opción de “otros”, por lo que no se identifican funciones más allá de las sugeridas. Como ya hiciéramos en otras preguntas, también en este caso existía la posibilidad de respuesta múltiple.

04



24,18%

5,23%

14,38%

4,58%

20,26% 4,58%

9,15% 17,65%

0,00%

¿Qué funciones tienen? (elección múltiple)

Evaluar a los candidatos iden0ficados como Talento

Decidir sobre la con0nuidad en el programa de los candidatos de otros años

Decidir sobre promociones

Decidir sobre las comunicaciones

Decidir sobre el plan de sucesión

Decidir sobre las acciones de desarrollo

Dar feedback a los iden0ficados como talento

Comprometerse con acciones de desarrollo

Otros

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En otro orden de cosas, indagamos sobre el grado de acuerdo de los participantes en relación a una serie de afirmaciones concretas. En esta ocasión, las respuestas están repartidas de forma considerablemente equitativa.

Los participantes están principalmente de acuerdo con que los Programas de Talento permiten tener buenos líderes de cara al futuro (24,60%), ayudan a que la compañía esté mejor preparada para los retos estratégicos (23,79%) y consiguen mejorar los resultados de la organización (20,97%).

Con porcentajes algo más modestos pero también destacables, un 13,71% está de acuerdo en la contribución de estos programas a la hora de ganar diferenciación de la competencia y un 12,90% en su aspecto crítico en el momento actual.

Si bien es cierto, sólo el 4,03% de los encuestados considera que los talentos deben ser promocionados rápidamente para cumplir con sus expectativas.

04



23,79%

12,90%

4,03%

13,71%

20,97%

24,60%

De las siguientes afirmaciones, marque aquellas con las que está de acuerdo:

Los Programas de Talento permiten a la organización estar mejor preparada para los retos estratégicos

La inversión en Programas de Talento es crí0ca en el momento actual

Los talentos deben ser promocionados rápidamente para cumplir sus expecta0vas

Los Programas de Talento diferencian a las organizaciones de la competencia

Tener Programas de Talento mejora los resultados de las organizaciones

Los Programas de Talento nos permiten tener buenos líderes de cara al futuro

24

04

Para finalizar este bloque, preguntamos sobre las principales dificultades percibidas a la hora de implantar un Programa de Talento. Las dos barreras que adquieren un mayor protagonismo son la dificultad para gestionar las expectativas de los talentos (27,78%) y los problemas encontrados en la cultura de la organización no yendo acorde con este tipo de programas (25%). El 13,89% de las personas asegura que el principal obstáculo lo encuentra a la hora de implicar a la alta dirección y, muy seguido en porcentajes, un 11,11% de los encuestados habla de la falta de presupuesto. El 5,56% de los encuestados identifica otras dificultades: aspectos organizacionales y de coyuntura, implicar a los managers de los participantes e identificar correctamente el Talento. Un menor peso adquieren obstáculos como comprometer a los talentos, gestionar la desmotivación del resto (4,17% en ambos casos), y sólo un 1,39% se decanta por la comunicación o por la opción de respuesta de No Sabe/No Contesta.



11,11% 1,39%

27,78%

5,56%

13,89%

4,17%

4,17%

25,00%

5,56%

1,39%

Según su experiencia, ¿cuál es la principal dificultad a la hora de poner en marcha un Programa de Talento?

Tener presupuesto

La comunicación

Ges0onar las expecta0vas de los talentos

Implicar a los Managers

Implicar a la alta Dirección

Ges0onar la desmo0vación del resto

Comprometer a los talentos

Cultura de la organización

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Resumen 05

Resumiendo toda la información recabada, dividimos las conclusiones finales en cuanto a tendencias de actuación en 2 apartados:

A.  Aspectos donde existe una clara tendencia de

actuación.

B.  Aspectos donde no existen pautas concretas a la

hora de poder establecer tendencias.

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Resumen 05

A.  Aspectos donde existe una clara tendencia de actuación

•  Las empresas de la muestra tienen Políticas de Identificación de Talento. Resultado: 90,28%.

•  Las Políticas de Identificación de Talento suelen ser Internacionales/Corporativas. Resultado: 56,94%.

•  Cuando las políticas son internacionales, NO hay diferencias significativas entre los diferentes países.

Resultado: 50%, frente a un 12,50% que SÍ las tienen, teniendo el resto peculiaridades muy específicas.

•  El proceso de Identificación de Talento se realiza una vez al año. Resultado: 59,72%.

•  Se considera Talento a los profesionales que tienen alto desempeño y alto potencial. Resultado: 72,22%.

•  Informar a superiores/responsables inmediatos de la participación de sus colaboradores en Programas

de Talento. Resultado: 81,94%. Además al 56,94% también se le forma y sensibiliza en este ámbito.

•  Los Programas de Talento son responsabilidad de Recursos Humanos, Responsables y Comité de

Dirección de las Empresas. Resultado: 55,56%. Es importante destacar que el 100% de los casos

incluye siempre a Recursos Humanos.

•  Los programas de Gestión del Talento NO se apoyan en un soporte tecnológico. Resultado: 68,06%.

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Resumen 05 B.  Aspectos donde no existen pautas concretas a la hora de poder establecer tendencias

•  Diferentes Políticas de Talento: Evaluación del desempeño (la más destacada con un 36,11%), Comités de Talento, Identificación a

través del responsable, potencial individual, feedback 360, etc.

•  Existen claras definiciones de Talento. Diferentes alternativas de actuación: un 45,83% sí la tiene, pero un 25% no tiene definida la

Gestión del Talento.

•  El porcentaje de talentos que debe haber en una organización. Diferentes alternativas de actuación: el 40,28% considera que el

porcentaje ha de ser de un 11-20%, el 25% cree que no hay porcentajes establecidos mientras que un 19,44% que debe ser entre un

1-10%, y el resto se decanta por diferentes alternativas.

•  Comunicación al colectivo de Talento sobre su participación en el programa. Diferentes alternativas de actuación: a un 36,11% sí se les

comunica, a otro 36,11% no se le comunica pero sí forma parte de un plan de desarrollo; un 23,61% no aporta ningún tipo de

información sobre dichos programas.

•  Comunicación a los profesionales de la empresa de la existencia de Programas de Talento.

Diferentes alternativas de actuación: el 54,17% de las empresas no informa de su existencia y

el 40,28% sí lo hace.

•  Existencia de acciones específicas dentro del Programa de Talento para preparar al colectivo en

la internacionalización de la empresa. Diferentes alternativas de actuación: un 56,94% no las

tiene mientras que un 38,89% sí las tiene, y el resto no ha dado respuesta a esta cuestión.

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•  Existe una gran variedad de acciones preferentes para desarrollar a los talentos. Diferentes alternativas de

actuación: La formación en habilidades es la acción más utilizada (16,58%), siguiéndole de cerca: Acciones

on the Job (10,70%), Coaching (10,16%), Movilidad (9,89%), Acciones fuera del ámbito de trabajo y/o

asignación a proyectos (9,89%), Formación técnica (9,09%) y Asistencia a congresos, conferencias y

seminarios (8,02%), Mentoring (6,95%), E-Learning (5,08%) o Mediateca de vídeos, lecturas… (3,48%).

•  Se retribuye de manera diferencial a los talentos. Diferentes alternativas de actuación: la mitad de la

empresas sí lo hacen y la otra mitad, no. De la mitad de las empresas que retribuyen de manera diferencial

a los talentos, un 48,84% l hacen a través de aumento en la retribución, un 27,91% a través de formación y

desarrollo y un 23,26% a través de incentivos.

•  La duración de los Programas de Talento. Diferentes alternativas de actuación: Programas Indefinidos

(38,89%), Programas con una duración entre 1 y 2 años (36,11%) y duración superior a 2 años (12,50%).

•  Existencia de Comité de Talento en la Organización. Diferentes alternativas de actuación: SÍ (52,78%) y NO

(44,44%), el resto no han dado respuesta. En las empresas en que sí existe, hay diferentes alternativas en

cuanto a quiénes lo componen: 38,89% miembros del Comité de Dirección y Managers, un 26,39% añade a

Recursos Humanos, un 19,44% a Recursos Humanos y al Comité de Dirección. Si bien es cierto que

analizando por separado, los profesionales que habitualmente componen el Comité de Talento son el

Comité de Dirección sumando un total de 87,50%.


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•  Funciones de los miembros del Comité de Talento. Diferentes alternativas de actuación: evaluar a aquellos candidatos identificados

con Talento: 24,18%; decidir sobre los Planes de Sucesión: 20,26%; adquirir compromiso con las acciones de desarrollo: 17,65%;

decidir sobre las promociones: 14,38% y dar Feedback: 9,15%, entre otras.

•  Grado de acuerdo de los participantes en relación a una serie de afirmaciones concretas. Diferentes resultados entre los que

destacamos: los Programas de Talento permiten tener buenos líderes de cara al futuro: 24,60%; ayudan a que la compañía esté mejor

preparada para los retos estratégicos: 23,79%, y consiguen mejorar los resultados de la organización: 20,97%.

•  Las principales dificultades al implantar un programa de talento. Diferentes alternativas de actuación: gestionar las expectativas de los

talentos: 27,78%; la cultura de la organización: 25%; implicar a la alta dirección: 13,89%; y la falta de presupuesto: 11,11%, entre otros.


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Conclusiones Finales 06 Como hemos mencionado al inicio de este documento, las compañías que han participado en el estudio de talento, son líderes en su sector

y poseen metodologías, políticas y procesos de Recursos Humanos muy avanzados, siendo organizaciones con una cultura madura en

programas dedicados a su Capital Humano. Es por ello que prácticamente la totalidad de las empresas de la muestra tienen políticas

formales de Identificación de Talento.

El entorno actual, la globalización, las nuevas formas de hacer o nuevas tendencias y los avances en tecnologías, entre otros aspectos,

hacen que las empresas diseñen políticas corporativas e internacionales para identificar el Talento tanto interno como externo.

Los programas de Gestión del Talento tienen un gran valor para las organizaciones que

los ponen en marcha, puesto que permiten aumentar la calidad del trabajo, motivar a los

profesionales, generar beneficios, etc. Es por ello que para garantizar que dichos

beneficios se mantengan en el tiempo, es conveniente realizar este tipo de prácticas de

manera continuada, siendo recomendable llevarlas a cabo una vez al año.

Está claro que la mayoría de las empresas conocen el concepto de Talento y aunque no

esté formalmente definido, deducen que el Talento es la unión de un buen desempeño y

un elevado potencial. Para conocer estos conceptos entra en juego la figura del superior/

responsable inmediato que conoce y puede evidenciar si sus colaboradores son o no

futuros talentos, y es por ello que las organizaciones les informan de este tipo de prácticas

con el fin de objetivar al máximo las decisiones que se vayan a llevar a cabo con los

colectivos de Talento.

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Conclusiones Finales 06

Unido al protagonismo que las empresas dan a los superiores inmediatos, los

encuestados consideran que la responsabilidad de estos Programas de Talento

no es sólo de este colectivo, sino que también es parte de Recursos Humanos

y del Comité de Dirección.

Como se puede observar a lo largo del estudio, existen diferentes tendencias a

la hora de llevar a cabo la Gestión del Talento, debido a que las Políticas de

Talento van muy ligadas a la estrategia y cultura de las empresas que las

utilizan y es por este motivo por el que operan de diversas maneras. A pesar de

las diferencias, la totalidad de las empresas elabora y trabaja con temas

relacionados con el Talento, ya que son conscientes de los beneficios que

conllevan. No obstante, no todas tienen estructuras formales de Gestión del

Talento, lo que sería conveniente.

Podemos demostrar con los datos obtenidos, que en general las empresas han evolucionado últimamente de manera positiva en temas

de Talento. Por esta razón consideramos que este documento contiene información relevante y muy detallada para futuras acciones de

Talento en cualquier compañía sin alejarse de las prácticas que ponen en marcha sus competidores.

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07 A continuación, proponemos las claves que consideramos de éxito a la hora de llevar a cabo Programas de Gestión del Talento:

ü  Previamente hay que identificar un perfil de Talento para la Compañía en función de los requerimientos estratégicos que se prevén a

futuro. Es importante, y como vemos en el estudio no es una práctica que se lleve a cabo, incorporar dentro de la definición de

talento otros indicadores como son Compromiso y Resiliencia.

ü  Una vez detectado el Talento se pueden marcar Planes de Desarrollo o de Sucesión, tomar decisiones entre varios candidatos para

una posición, realizar promociones, expatriaciones y gestionar estratégicamente las organizaciones.

ü  Se ha de crear un Comité de Talento. Son los encargados de conocer, revisar y gestionar a los miembros del pool de Talento. Deben

estar pilotados por Recursos Humanos y esponsorizados por el Comité de Dirección y los Responsables Directos deben tener un

papel activo y ser invitados cuando sea conveniente.

ü  Involucración total de la Alta Dirección (Comunicación específica para ellos).

ü  Adecuada gestión de la comunicación (decisión entre proceso transparente o confidencial).

ü  Implicación de los mandos intermedios (Información/ Formación).

ü  Definición correcta de los criterios de Talento a valorar (Simplicidad y Objetividad).

ü  Definición de hitos, plazos y seguimiento del Programa (Hoja de Ruta definida).

ü  Valores o competencias alineados con la estrategia y la cultura de la Compañía.

ü  Integración con el resto de políticas y sistemas de Recursos Humanos.

ü  Apoyado en un aplicativo tecnológico (Gestión del Conocimiento).

Nuestra Propuesta

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07

Crear Plan de Comunicación

Estructurado (con hitos y seguimiento)

Definir Criterios de Talento y Mesa de Talento

Filtrar según Criterios y Evaluar

Mapa de Talento:

Nacional e Internacional Plan de Sucesiones

Itinerarios Formativos según necesidad

Validación Proceso de Talento

Fases de un Programa de Talento

Nuestra Propuesta

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Nuestra Propuesta 07

Para concluir el Estudio, queremos resaltar los beneficios de diseñar Programas de Talento

dentro de las Organizaciones.

§  Ayuda a la Dirección a construir las capacidades organizacionales necesarias que

permitan obtener los resultados fijados por la estrategia. (Crea Cultura)

§  Permite identificar hoy los líderes del mañana para ocupar posiciones clave de la

Compañía sin necesidad de acudir al mercado laboral. (Selección/Promoción

interna)

§  Planifica de forma proactiva sustituciones para posiciones clave de manera rápida y

eficaz, ahorrando tiempo y recursos, y superando problemas internos de integración

cultural. (Plan de Sucesiones)

§  Sirve de herramienta de apoyo para generar una cultura de Compañía orientada al

desempeño excelente. (Evaluación del Desempeño)

§  Facilita contar con una promoción estratégica, efectiva y justa de los colaboradores de

alto potencial. Ayuda en la elaboración y seguimiento en los Planes de Carrera y

Sucesión a puestos de Alta Dirección y/o puestos clave a nivel organizativo. (Planes

de Carrera)

Beneficios de los Programas de Talento

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Agradecemos la participación en el Estudio de Talento a todas las empresas presentadas a continuación. Gracias a su ayuda y colaboración,

desde Norman Broadbent hemos podido conocer, analizar y reflexionar sobre los programas, herramientas y políticas de gestión y desarrollo

de personas puestas en marcha en estas compañías líderes y de referencia.

De igual modo, queremos también agradecer su participación a todas aquellas empresas que, por motivos de confidencialidad, han preferido

mantener su identidad en el anonimato.

08 Empresas Colaboradoras

“La mayor sabiduría que hay es conocerse a uno mismo”

Galileo Galilei

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