UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y NEGOCIOS

INGENIERIA EN RECURSOS HUMANOS

TRABAJO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO EN

RECURSOS HUMANOS

TEMA:

CREACIÓN DE UNA ESCALA REMUNERATIVA MEDIANTE EL MÉTODO

DE VALORACIÓN DE PUESTOS “HAY” PARA LA EMPRESA “SAMPER

HEAD HUNTING”

AUTOR: Ramiro André Paredes Simbaña

DIRECTOR: Dr. Efrain Flores Batallas

Quito-Ecuador

2015

CERTIFICACIÓN

Certifico que la tesis cuyo tema es “Creación de una escala remunerativa mediante el método de

valoración de puestos “HAY” para la empresa “Samper Head Hunting” fue desarrollada por el

estudiante Ramiro André Paredes Simbaña, bajo mi dirección y control.

Dr. Efraín Flores

DIRECTOR

AUTORÍA

Del contenido de la siguiente investigación, se responsabiliza el autor.

____________________________

Ramiro André Paredes Simbaña

171836785-5

DEDICATORIA

Dedico este trabajo a mis padres que realizaron un gran esfuerzo para brindarme la oportunidad de

estudiar y por su preocupación a cada momento. Por su apoyo constante e incondicional que

permitieron que cumpla mis aspiraciones y metas, dedico este trabajo a ustedes.

AGRADECIMIENTO

En primer lugar agradezco a Dios, quien permitió que termine esta etapa de mi vida con éxito.

Agradezco también a mis padres y hermano por ser el pilar fundamental en todo lo que he logrado,

a mi enamorada quien siempre estuvo a mi lado apoyándome y motivando para la consecución de

este trabajo. Al Dr. Efraín Flores por su apoyo y dedicación ofrecida en este trabajo.

Todo este trabajo ha sido posible gracias a ellos.

ÍNDICE DE CONTENIDOS

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................ 1

CAPÍTULO I......................................................................................................................................... 2

PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN .......................................................................................... 2

1.1 Planteamiento del problema.................................................................................................. 2

1.2 Formulación del problema .................................................................................................... 2

1.3 Enunciado del problema........................................................................................................ 3

1.4 Justificación e Importancia del Tema................................................................................... 3

1.5 Objetivos ................................................................................................................................ 4

1.5.1 General ........................................................................................................................... 4

1.5.2 Específicos ..................................................................................................................... 4

1.6 Marco Teórico ....................................................................................................................... 5

1.6.1 Administración de Recursos Humanos ........................................................................ 5

1.6.2 Administración de Salarios ........................................................................................... 6

1.6.3 Descripción y Análisis de cargos .................................................................................. 8

1.6.4 Métodos de Valoración de Cargos .............................................................................. 13

1.6.5 Antecedentes de la Organización Samper Head Hunting. ........................................ 19

CAPÍTULO II ..................................................................................................................................... 22

MÉTODOS Y TÉCNICAS DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................. 22

2.1 Diseño de investigación ...................................................................................................... 22

2.2 Métodos de investigación ................................................................................................... 22

2.3 Tipos de investigación......................................................................................................... 23

2.4 Población y muestra ............................................................................................................ 23

2.5 Tamaño de la muestra ......................................................................................................... 24

2.6 Tipo de muestreo ................................................................................................................. 24

2.7 Recopilación o recolección de datos .................................................................................. 24

2.8 Tabulación y procesamiento de datos ................................................................................ 25

CAPÍTULO III .................................................................................................................................... 36

3. PROPUESTA DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................................... 36

3.1 Tema ..................................................................................................................................... 36

3.2 Introducción ......................................................................................................................... 36

3.3 Objetivos .............................................................................................................................. 36

3.4 Índice. ................................................................................................................................... 37

3.4.1 Antecedentes de la organización................................................................................. 37

3.4.2 Descriptivos y manual de funciones de los distintos cargos de la organización ..... 37

3.4.3 Valoración de Cargos mediante el método de Valoración HAY .............................. 38

3.4.4 Escala Salarial actual de la organización ................................................................... 42

3.4.5 Creación de la escala remunerativa mediante la valoración de cargos “Hay” ......... 43

BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................................ 45

ANEXOS ............................................................................................................................................. 47

ANEXO 1: Descriptivos y Manual de Funciones ......................................................................... 48

ANEXO 2: Valoración de cargos bajo la metodología Hay ...................................................... 106

ANEXO 3: Encuesta ..................................................................................................................... 123

ANEXO 4: Matriz de Valoración de Cargos HAY .................................................................... 126

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 1 Organigrama estructural de Samper Head Hunting ......................................................... 21

Gráfico 2 Porcentaje de conocimiento de los colaboradores de Samper Head Hunting sobre el

concepto de escala remunerativa ....................................................................................................... 26

Gráfico 3 Porcentaje de conocimiento de los colaboradores de Samper Head Hunting sobre la

metodología de valoración Hay ......................................................................................................... 27

Gráfico 4 Porcentaje de conocimiento de los colaboradores de Samper Head Hunting sobre el

concepto de método de valoración HAY .......................................................................................... 28

Gráfico 5 Porcentaje de importancia de los factores de cada cargo según sus ocupantes. ............ 29

Gráfico 6 Porcentaje de conocimiento de la estructura del sistema de remuneración actual por

parte de los empleados. ...................................................................................................................... 30

Gráfico 7 Porcentaje de satisfacción de los empleados con el sistema de remuneración actual de

la empresa............................................................................................................................................ 31

Gráfico 8 Porcentaje de estrategias para mejorar el sistema de remuneración actual de la empresa

Samper Head Hunting ........................................................................................................................ 32

Gráfico 9 Porcentaje de importancia sobre la implementación de una escala remunerativa en la

empresa Samper Head Hunting ......................................................................................................... 33

Gráfico 10 Porcentaje de beneficios de la implementación de una escala remunerativa en la

empresa Samper Head Hunting. ........................................................................................................ 34

Gráfico 11 Porcentaje de desventajas de la implementación de una escala remunerativa por el

método de valoración HAY ............................................................................................................... 35

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1 Valoración final del cargo de Coordinador Comercial según metodología HAY ............ 40

Tabla 2 Puntuación HAY de los cargos de la organización Samper Head Hunting ...................... 41

Tabla 3 Escala Salarial Actual de Samper Head Hunting ................................................................ 42

Tabla 4 Nueva escala salarial ............................................................................................................. 43

1

INTRODUCCIÓN

El factor humano constituye el capital más valioso y diferenciador que posee una

organización, es así que el buen funcionamiento y desarrollo de los mismos depende en un gran

porcentaje del grado de satisfacción en el que se encuentran dentro de su organización, entendiendo

como satisfacción a gozar de condiciones favorables que aporten a su desarrollo tanto profesional

como personal y es aquí donde se ve inmerso como una de las principales condiciones el sistema

de remuneración con el que cuenta cada empresa.

Partiendo de lo dicho, este estudio tiene como objetivo fundamental identificar las

deficiencias y falencias que tiene en el sistema actual de remuneración la empresa “Samper Head

Hunting” y de esta manera diseñar una escala remunerativa bajo la valoración de cargos con la

metodología “HAY”.

La creación de una escalara remunerativa, en función de la valoración de cargos con la

metodología “HAY”, identificando las falencias del sistema de remuneración actual, permite

incrementar el nivel de satisfacción y compromiso con la organización por parte del personal, lo

cual redundará entre otras cosas en la disminución de los índices de rotación que existe dentro de

la compañía.

En el transcurso y desarrollo de este trabajo de investigación se desarrolla el marco teórico,

en el mismo que se describe la base y fundamentación teórica que respalda a la investigación y el

análisis a realizarse con respecto al diseño de la escala remunerativa. A continuación se detalla los

antecedentes de la organización, donde se expone la misión, visión, datos generales, estudios y

análisis referentes al estado actual de la compañía. Se prosigue con el diagnóstico del grado de

satisfacción de los empleados con el sistema de remuneraciones y compensaciones que gozan

actualmente en la organización, al igual que el análisis del funcionamiento del mismo. Para

culminar con la valoración de los cargos de la empresa a través del método de valoración HAY,

necesaria para el diseño de la nueva escala remunerativa de la compañía.

2

CAPÍTULO I

PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN

1.1 Planteamiento del problema Samper Head Hunting, cuenta con un gran número de clientes, no solo en el Ecuador, si no

en varios países de Latinoamérica (Colombia, Perú, Panamá y Chile), el hecho de tener varios

clientes fieles a la gestión realizada por Samper Head Hunting habla de la gran labor que han

realizado los consultores, a su vez demuestra la gran preparación, capacidad y experiencia

acreditan.

Sin embargo, en la compañía, existe mucho personal que no se encuentra contento y

satisfecho con el salario que están percibiendo actualmente, consideran que la carga laboral que

tienen bajo su responsabilidad, no es acorde tanto con su salario fijo como con sus comisiones, por

esta razón existe demasiada rotación de personal, sobre todo en el personal operativo, lo que ha

generado cierta inestabilidad y malestar en los equipos de trabajo y en los directivos de la

organización al igual que ha impedido que se elabore y se trabaje en temas referentes a desarrollo

organizacional, como por ejemplo estructurar un plan de carrera, elaborar un plan anual de

capacitación, entre otros aspectos importantes.

Con estos antecedentes, se considera que la creación de una escala remunerativa que

satisfaga las necesidades del personal, motivará y generará un sentido de pertenencia en los

colaboradores, aumentaran los índices de productividad, se incrementará el nivel de cumplimiento

de objetivos y permitirá a los directivos trabajar en temas como los antes mencionados.

1.2 Formulación del problema

- ¿Qué acción se puede emprender, para compensar salarialmente a los empleados de Samper

Head Hunting, en base a la carga laboral y obligaciones que tienen bajo su responsabilidad?

- ¿Cuál es el grado de satisfacción de los empleados de Samper Head Hunting con la

estructuración del sueldo que perciben en relación a la carga laboral y responsabilidades

de cada uno de ellos?

3

- ¿Qué consecuencias han repercutido para la organización, la insatisfacción de los

empleados de Samper Head Hunting?

1.3 Enunciado del problema

Sobre la base de lo antes expuesto, es necesario diseñar una escala remunerativa bajo la

valoración de cargos en base a la metodología “HAY” de valoración para la empresa Samper Head

Hunting.

1.4 Justificación e Importancia del Tema

Samper Head Hunting es una empresa que brinda servicios de consultoría en la gestión de

talento humano dedicada a evaluar y reclutar líderes de negocios con trayectorias sobresalientes

que crearán ventajas competitivas y resultados palpables para todos sus clientes, actualmente se

encuentra posicionada como una de las principales firmas de consultoría en el mercado nacional.

Dentro del departamento operativo existen equipos de consultoría y selección, que están

conformados por un consultor Trainee, Junior, Semi Senior y Senior, los mismos que tienen que

soportar una considerable carga laboral, por la cantidad de trabajo y clientes que manejan dentro

de su equipo de trabajo. Uno de los problemas más críticos con los que ha tenido que lidiar la

empresa es la rotación que existe con el personal y sobre todo con el nivel operativo de la empresa,

los mismos que aducen no sentirse conforme con su remuneración y sistema de pago de comisiones

con relación a las responsabilidades antes mencionadas.

Dentro de la Administración y gestión de Recursos Humanos, uno de los subsistemas más

importantes que se maneja es el de Remuneraciones y Compensaciones, de este parten los demás

subsistemas tales como capacitación, desarrollo organizacional, plan de carrera, entre otros. El

manejo adecuado de un sistema de remuneración y compensaciones significa, en su gran mayoría,

pero no en su totalidad, que los empleados se encuentren motivados, por ende va a resultar mucho

más fácil el elaborar un plan de capacitación, se podrá trabajar en planes de desarrollo

organizacional, elaborar un sistema de plan de carrera objetivo y técnico con bases y reglas claras

en base a una remuneración fija que obtendrán los empleados en cada ascenso de la ruta de carrera,

etc.

4

Incluso, al basarse en la pirámide de necesidades de Maslow, se puede observar el nivel de

necesidades que los seres humanos tenemos y el nivel de autorrealización que cada individuo debe

lograr para seguir con su desarrollo personal y profesional. En estas necesidades se ve inmiscuida

la necesidad de tener un empleo digno, que brinde las suficientes seguridades y satisfacciones,

sean con beneficios legales, beneficios propios de la institución y el más importante, que brinde

un salario mensual que permita a su vez satisfacer mayores necesidades.

Con la creación de una escala remunerativa, donde los salarios sean establecidos

técnicamente a través de un sistema de valoración de cargos, que analice los factores y grados de

responsabilidad, incidencia e influencia en la toma de decisiones y pondere en base a los resultados

de esta valoración el sueldo bruto de cada empleado, el mismo que a su vez se ajuste a las

exigencias y necesidades de cada perfil de los puestos tipo existentes en la empresa, se podrá

disminuir la rotación y se podrá motivar a los consultores y empleados en general para aumentar

su desempeño y compromiso con la organización.

1.5 Objetivos

1.5.1 General Diseñar la escala remunerativa general mediante el método de valoración de puestos

“HAY” para la empresa SAMPER HEAD HUNTING.

1.5.2 Específicos

Identificar y analizar el funcionamiento de la escala remunerativa actual de SAMPER

HEAD HUNTING.

Diagnosticar el grado de satisfacción de los empleados, del sistema de pago y

remuneraciones mensuales.

Elaborar la valoración de puestos de la empresa Samper Head Hunting, mediante el método

de valoración HAY.

Diseñar una escala remunerativa en base a los resultados de la valoración bajo la

metodología de cargos HAY.

5

1.6 Marco Teórico

1.6.1 Administración de Recursos Humanos

El concepto de administración significa lograr los objetivos para que las funciones se

realicen efectivamente por medio de los recursos disponibles dentro de una organización. La labor

de la administración consiste en coordinar dichos recursos organizacionales, los cuales se

clasifican en:

- Recursos físicos

- Recursos financieros

- Recursos mercadológicos

- Recursos administrativos y

- Recursos humanos

“La Administración de Recursos Humanos consiste en los procesos de planeación, desarrollo,

coordinación, control de técnicas, y organización para promover el desempeño eficiente del

personal dentro de una organización.” (Chiavenato, Administración de Recursos Humanos, 2004)

La Administración de Recursos Humanos es considerada un área interdisciplinaria que incluye

la aplicación de pruebas psicológicas y entrevistas, cambio organizacional, planes de carrera,

diseño de cargos, disciplina y actitudes, salarios y obligaciones sociales, entre otros. El rol

principal de la Administración de Recursos Humanos es el de proveer tanto a las medianas como

grandes organizaciones el talento y el recurso humano idóneo para las mismas, con el fin de

desarrollar habilidades y aptitudes en ellos para satisfacer las necesidades de los individuos y a la

vez incrementar el desempeño y resultados de la organización, tomando en cuenta que las empresas

dependen para su funcionamiento y su evolución, primordialmente del elemento humano con el

que cuentan, es por ello que se considera al elemento humano como el elemento diferenciador y

enriquecedor entre las organizaciones.

Las funciones que desempeñan la administración de Recursos Humanos es motivar a todos los

empleados dentro de la organización para que su desempeño sea de la manera más eficaz y

eficiente posible y logren alcanzar todos los objetivos corporativos. Dentro de los factores que

6

dicha administración debe trabajar son el liderazgo entre los empleados, la comunicación interna

en la organización, el trabajo en equipo y las capacidades de negociación dentro de la empresa.

La importancia de la administración de Recursos Humanos es mantener al personal dentro de

una organización de la manera más idónea para que realice sus funciones con equilibrio y eficacia

explotando y dirigiendo todas sus capacidades y destrezas en beneficio de la organización.

La administración de Recursos humanos se divide en los siguientes principales subsistemas

que se detallan a continuación:

- Reclutamiento y Selección de Personal

- Capacitación y Desarrollo Organizacional

- Evaluación del Desempeño

- Análisis, Descripción y Valoración de Cargos

- Seguridad Laboral

1.6.2 Administración de Salarios “La compensación es el área relacionada con la remuneración que el individuo recibe como

retorno por la ejecución de tareas organizacionales.” (Wayne, Administracion de Recursos

Humanos, 2005) La Administración de Salarios consiste en una relación de intercambio entre el

empleado y el empleador y la recompensa financiera que se realiza entre ambos puede ser directa

o indirecta.

Dentro de la Administración de Salarios y antes de detallar los diferentes tipos de

compensaciones es primordial determinar el concepto de salario.

“Salario es la retribución en dinero que el empleador paga al empleado por el cargo que éste ejerce

y por los servicios que presta durante determinado periodo.” (Chiavenato, Administración de

Recursos Humanos, 2004)

El salario constituye una de las partes más fundamentales dentro de la Administración de Recursos

Humanos. La compensación directa es la recompensa que recibe cada empleado en forma de

salarios, bonos, premios y comisiones mientras que la compensación indirecta incluye el plan de

beneficios y servicios sociales que el empleador ofrece al empleado, tales como vacaciones, horas

extras, alimentación, transporte, entre otros.

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Hay que considerar una serie de factores internos y externos que condicionan, establecen

y determinan los salarios y sus valores, de esta manera es como están compuestos los salarios en

las organizaciones. Dentro de los factores internos u organizacionales podemos destacar las

políticas salariales, la tipología de los cargos, la capacidad financiera y la competitividad de la

organización. En los factores externos o ambientales, es decir totalmente ajenos a la organización

como tal, podemos identificar la situación del mercado en el cuál se desempeña la organización,

coyuntura económica del país, sindicatos, legislación laboral y competencia del mercado. Se debe

considerar además los componentes de la remuneración en donde encontramos los de tipo de legal

que son establecidos por la legislación del estado y los componentes adicionales que precisamente

son acuerdos, logros o beneficios propios que caracterizan a determinada institución, en resumen

se puede decir que la remuneración mensual está constituida por sueldo básico, beneficios legales

y beneficios adicionales.

El sueldo mensual o sistema remunerativo con todos sus componentes juegan un papel

sumamente importante en la motivación de todos los empleados de la organización, esto a su vez

contribuye a que cada uno de ellos brinde el mayor de los esfuerzos el momento de desempeñar

sus funciones, y gracias a esta entrega permite que la organización pueda compararse frente a otros

mercados laborales y pueda diferenciarse de sus principales competidores.

“La creación de una estructura de recompensas y remuneraciones que ofrezcan a los

empleados cierto grado de flexibilidad removerá muchas de las barreras que anteriormente existían

entre las agrupaciones y eliminará las cuestiones entre ellos y nosotros” (Cevallos, 2006)

Por ellos es necesario “desarrollar una estrategia de recompensas y retribuciones a los

trabajadores, en función de los objetivos empresariales y las reales expectativas de los trabajadores,

promoviendo en éstos la sana competencia y la satisfacción del valor agregado que se entregue al

trabajo eficiente” (Cevallos, 2006) Una vez analizada la forma en la que están compuestos los

salarios de las empresas y ver como se relaciona directamente con la valoración y análisis de cargos

podemos evidenciar como se relacionan los subsistemas de la gestión de recursos humanos para

dar funcionamiento a la Administración de Recursos Humanos como tal.

8

1.6.3 Descripción y Análisis de cargos

Es de suma importancia conocer el concepto de “cargo” antes de entrar en la descripción

de cargos. Así determinar que un cargo “puede ser descrito como una unidad de la organización

cuyo conjunto de deberes y responsabilidades lo distinguen de los demás cargos. Los deberes y las

responsabilidades de un cargo, que corresponden al empleado que lo desempeña, proporcionan los

medios para que los empleados contribuyan al logro de los objetivos en una organización”

(Chruden, 1963)

Con esta aclaración se puede definir que la descripción de cargos es un proceso mediante

el cual se especifica detalladamente todas las funciones y responsabilidades que cada ocupante de

determinado cargo debe cumplir dentro de la estructura funcional de una compañía, detallando

niveles de responsabilidades, tiempos de ejecución, de respuesta, periodicidad de las funciones,

especificaciones y métodos bajo los cuales debe realizar dichas funciones, es decir todos los

factores intrínsecos del cargo. Básicamente es, “hacer un inventario de los aspectos significativos

del cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende” (Chiavenato, Administración

de Recursos Humanos, 2004, p. 331)

Una vez que se ha identificado los factores intrínsecos del cargo, es decir se ha realizado

la descripción del mismo, es necesario analizar los factores extrínsecos, es decir se debe realizar

el análisis del cargo, en esta etapa del proceso es donde intervienen las especificaciones y requisitos

que el ocupante del cargo debe poseer, dentro de los principales de estos requisitos podemos

destacar, formación académica, experiencia requerida, conocimientos técnicos y específicos,

idiomas, entre otros. Todos estos requisitos que son analizados y detallados en el análisis del cargo,

se pueden agrupar en cuatro tipos de requisitos, dependiendo el tipo o nivel del cargo.

El primer grupo de estos, son los requisitos intelectuales donde constan la instrucción o

formación académica, experiencia y aptitudes requeridas para ejercer determinado cargo. Los

requisitos físicos constituyen el segundo grupo de requisitos, que por lo general aplican para cargos

específicos y no muy abundantes, ya que constan requisitos como esfuerzo físico necesario,

capacidad visual o constitución física necesaria.

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Las responsabilidades implícitas son el tercer grupo de requisitos, donde constan

básicamente especificaciones que el ocupante del cargo debe responsabilizarse, es decir

supervisión de personal, material, herramientas, equipo, dinero, títulos, documentos, contactos

internos o externos e información confidencial.

El último grupo de requisitos son las condiciones de trabajo a las que está expuesto el

ocupante del cargo, es decir los riesgos y el ambiente de trabajo en el que ejercerá todas sus

funciones. “El análisis del cargo pretende estudiar y determinar los requisitos de calificación, las

responsabilidades implícitas y las condiciones que el cargo exige para ser desempeñado manera

adecuada” (Chiavenato, Administración de Recursos Humanos, 2004, p. 333)

1.6.3.1 Métodos de Descripción y Análisis de Cargos

Para realizar un correcto proceso de descripción y análisis de cargos se recomienda que

interactúe el ocupante directo del puesto, el jefe o supervisor inmediato e incluso si es posible un

grupo especializado en realizar descripción y análisis de cargos. Para este proceso diversos autores

han descrito varios métodos, sin embargo la gran mayoría determina cuatro métodos que son: la

observación directa, cuestionario, entrevista directa, métodos mixtos.

El método de observación directa es uno de los métodos más utilizados y más antiguos que

existen, varios autores incluso sostienen que este método es uno de los más eficaces que existen

sobre todo en cargos donde funciones son más sencillas y repetitivas. Este método consiste

básicamente en observar en tiempo y espacio real cuales son las actividades que el ocupante del

cargo realiza permitiéndole recolectar todos los datos necesarios para poder realizar

posteriormente el análisis del cargo respectivo.

Como todos los métodos, este presenta ventajas y desventajas. Dentro de las ventajas de

este método es la veracidad de los datos obtenidos y permite al ocupante del cargo seguir con sus

labores diarias sin descuidarlas por tener que llenar algún formato, cuestionario o plantilla. Como

desventajas podríamos indicar que es un costo elevado considerando que el analista de cargos

requiere invertir bastante tiempo para poder completar este proceso, no es aplicable en cargos

donde las tareas no son sencillas y tampoco repetitivas, además por el hecho de limitarnos a una

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observación se podría pasar por alto detalles e información importante que se requerirán para el

proceso del análisis del cargo.

El método del cuestionario consiste en recolectar todas las funciones, complejidad y

periodicidad de las mismas a través de un cuestionario, este después de ser elaborado y antes de

ser ejecutado “debe ser conocido al menos un ocupante del cargo y su superior para establecer la

pertinencia y adecuación de las preguntas, y eliminar los detalles innecesarios, las distorsiones, la

falta de relación o las posibles ambigüedades de las preguntas” (Chiavenato, Administración de

Recursos Humanos, 2004, p. 340)

Cabe recalcar que el cuestionario en mención debe ser resuelto por el ocupante del cargo o

por su superior inmediato, es recomendable y si es posible, este cuestionario debería ser resuelto

por ambas personas para poder identificar y aclarar ciertas diferencias que puedan existir entre

estos dos puntos de vista, además de contar con una visión mucho más amplia de su contenido.

Como ventajas de este método podemos decir que es el más económico para realizar

análisis de cargos, es el que considera y abarca a más participantes, “es el método ideal para

analizar cargos de alto nivel, sin afectar el tiempo ni las actividades de los ejecutivos” (Certo,

2001) Aplicarlo a niveles más bajos u operativos ofrece una dificultad para interpretarlo o

responderlo por escrito, que pueda tender a ser distorsionado en relación a las respuestas escritas,

son las principales desventajas de este método.

El método de la entrevista consiste en recolectar toda la información y elementos

relacionados con el cargo que se pretende analizar o describir, a través de un acercamiento verbal

con el o los ocupantes del cargo incluso se puede incluir en el proceso al supervisor o jefatura

inmediata del cargo. Este método “permite intercambiar información obtenida de los ocupantes de

otros cargos semejantes, verificar las incoherencias en los informes y, si es necesario, consultar al

supervisor inmediato para asegurarse de que los detalles obtenidos, son válidos.” (Chiavenato,

Administración de Recursos Humanos, 2004, p. 351)

“En la actualidad, los responsables de elaborar los planes de análisis de cargos prefieren

este método basado en el contacto directo y en los mecanismos de colaboración y participación”

(Chiavenato, Administración de Recursos Humanos, 2004)

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Las ventajas de este cargo pertenecen a los datos que se obtienen de las personas que más

conocen acerca del cargo, es aplicable a cualquier nivel y es el de mejor calidad y el que

proporciona resultados más efectivos el momento del análisis. La principal desventaja de este

método es que los participantes reaccionen de modo negativo o no la comprenda si la entrevista

no fue preparada y estructurada con la planificación adecuada necesaria o simplemente fue mal

conducida, además este método es el que más tiempo demanda para todos los participantes.

Como se puede evidenciar todos los métodos de análisis y descripción de cargos tienen sus

características propias, ventajas y desventajas, para poder combatir estas desventajas y obtener la

información más real posible se pueden combinar diversos métodos, las combinaciones más

utilizadas son las de cuestionario y entrevista, cuestionario y observación directa. La elección de

estas combinaciones dependerá de las particularidades de cada empresa y del objetivo del análisis

y descripción de cargos, sin embargo es necesario precisar que un correcto proceso de análisis

debe contestar las preguntas que hace, como lo hace, cada cuanto lo hace, con quien lo hace y por

qué lo hace.

Como todo proceso, el análisis de cargos cuenta con 3 etapas, la primera que es la etapa de

planeación como su nombre lo indica abarca todas las actividades de planeación, la misma que se

debe comenzar con la especificación de los cargos que deben describirse, analizarse e incluirse en

el programa de análisis, la elaboración del organigrama de cargos y ubicación de los mismos para

identificar el nivel jerárquico del cargo, autoridad, responsabilidad y área de actuación. Se debe

continuar con la elaboración del cronograma de trabajo, la elección de los métodos de análisis que

se van a aplicar, la selección de los factores de especificaciones y el dimensionamiento del

proyecto como tal.

La segunda etapa es la de preparación donde se aprestan las personas y todos los recursos

necesarios de trabajo, es decir selección de los analistas de cargos y equipo de trabajo, preparación

del material de trabajo y recolección de todos los datos indispensables previos a la ejecución. Esta

última representa la tercera etapa del proceso, la de ejecución, la misma que consiste en seleccionar

que datos son los que se van a considerar dentro del análisis de cada cargo, la redacción provisional

y definitiva del análisis para cerrar el ciclo con la presentación de los resultados al Staff respectivo

de la organización.

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1.6.3.2 Valoración y clasificación de Cargos

“Para garantizar el equilibrio interno de los salarios, la administración salarial utiliza la

valoración y la clasificación de los cargos, que representan esquemas tradicionales para comparar

los cargos y perfilarlos en la estructura de salarios de la organización. La valoración de cargos es

el proceso mediante el cual se aplican criterios de comparación de cargos para conseguir una

valoración relativa interna de los salarios de los diversos cargos. La clasificación de cargos es el

proceso de comparación del valor relativo de los cargos para situarlos en una jerarquía de clase

utilizando como base para la estructura salarial. La valoración y clasificación de cargos son

técnicas tradicionales para definir una estructura de salarios con base en la comparación

sistemática y coherente. Mientras la valoración de cargos busca fijar el valor relativo de cada cargo

en la organización, la clasificación agrupa los salarios de los cargos en una estructura integrada y

cohesionada, cuyas respectivas franjas salariales están en orden gradual de valores. La idea

subyacente es proporcionar una distribución equitativa de los salarios de la organización para

eliminar cualquier tipo de arbitrariedad” (Chiavenato, Gestión del Talento Humano, 2002)

La valoración o evaluación de cargos, como lo describen algunos autores, consiste en

analizar y comparar las funciones, responsabilidades y requisitos de cada cargo para jerarquizarlos

y colocarlos en un orden determinado que permita aplicar un sistema de remuneración específico

y que contribuya al sistema de remuneración de una empresa. La valoración de cargos ayuda a

determinar el valor relativo de cada cargo dentro de la estructura de la organización.

Posterior al método de valoración de cargos es necesario realizar una clasificación de

cargos y en esta clasificación es necesario agrupar a los cargos en distintas clases que facilite y

contribuya a una adecuada administración salarial, además que permita identificar cual es el

tratamiento específico que cada clase de cargo requiere.

Para poder realizar esta clasificación dependerá exclusivamente de cuál es el método de

valoración que se use, considerando que algunos métodos como resultado de la valoración arrojan

automáticamente una clasificación, otros en cambio arrojan un resultado o valoración de cargos

mediante una puntuación lo que facilita al proceso posterior siempre y cuando la clasificación se

realice mediante el sistema de puntuación. Se puede hablar de cuatro principales criterios para la

clasificación de cargos, uno de ellos es la clasificación por cargos de carrera, es decir se agrupan

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aquellos cargos que tienen diseñado un plan o línea de carrera con el mismo nombre del cargo pero

con distinto nivel por el grado de responsabilidad del mismo. El segundo criterio de clasificación

es por grupo ocupacional de cada cargo, este criterio está orientado para aquellos cargos que tienen

distintas ramas de especialización, por ejemplo Ingenieros Civiles, Ingenieros Químicos, etc. Otro

criterio es la clasificación por área de servicio, es decir todos los cargos que se pueden encontrar

en un departamento o área de servicio específica. El último criterio es la clasificación por categoría,

es decir el mismo cargo pero con distinta especialidad o específicas funciones, por ejemplo

secretaria junior, secretara ejecutiva, secretaria bilingüe, entre otros.

1.6.4 Métodos de Valoración de Cargos

La valoración de cargos es el proceso que se emplea para determinar cuál es el precio de

cada cargo de una organización, identificando las diferencias cuantitativas y cualitativas de cada

cargo, enfocándose en el contenido y especificaciones del cargo más no en las características de

los ocupantes. Cabe recalcar que el proceso de valoración de cargos debe realizarse a través de la

información obtenida en el proceso de análisis de cargos. Existen diversos métodos de valoración

de cargos, cada uno con sus características, ventajas y desventajas, las mismas que serán analizadas

a continuación.

- El método de jerarquización o Job Ranking, es un método de comparación entre cada

cargo y consiste en ordenar a los cargos de la organización de manera ascendente o descendente

en base algún criterio de comparación como la complejidad de sus funciones, impacto en la toma

de decisiones, repercusiones en la consecución de los objetivos para la organización, entre otros,

por lo general este criterio de comparación lo establece la persona encargada de llevar a cabo este

proceso o el comité conformado para la valoración de cargos.

El procedimiento para realizar la jerarquización de cargos consiste en primer lugar

establecer y definir el límite inferior y el límite superior de la escala de cargos, es decir, por ejemplo

identificar cuál es el cargo con menor y mayor complejidad (si ese sería el criterio de

comparación), se recomienda además establecer un cargo de referencia, una vez que se tengan

establecidos los límites de la escala y el cargo de referencia se procede a comparar los cargos entre

sí para clasificar y ordenar jerárquicamente a los cargos comparados.

14

Como fortalezas el método de jerarquización se puede indicar que es uno de los métodos

más rápidos y fáciles de implementar y administrar, no es un método costoso y optimiza recursos

para la organización, desde el punto de vista de los empleados es de fácil comprensión y su grado

de satisfacción y aceptabilidad es bastante alto, además si la jerarquización de cargos está

adecuadamente estructurado permite obtener una escala remunerativa justa y equitativa. Como

desventajas se considera que este método es considerado como uno de los más subjetivos que

existen porque no se realiza ningún tipo de análisis para realizar la clasificación y organización de

cada cargo.

- El método de categorías predeterminadas o Job Classification, es una variación del

método de jerarquización, a pesar que el principio para ordenar y establecer la escala de cargos es

prácticamente el mismo, la diferencia radica que previo a la jerarquización y comparación de

cargos es necesario agruparlos por similitudes o características comunes, ya sean por niveles de

responsabilidad, funciones y habilidades ejercidas en el puesto, entre otros. Todas estas

características son conocidas como “categorías predeterminadas” las mismas que representarán los

niveles o grupos de cargos dentro de la escala o jerarquización de cargos que se realice. El número

de categorías o cargos dependerá de la estructura de la organización y del criterio que utilice el o

los responsables de elaborar la valoración de los cargos. Una vez que se cuente con los grupos de

cargos se procede con la comparación de los mismos uno con otro dentro de su grupo determinado.

Al igual que el método anterior, este es fácil de usar, administrar y entender, sus resultados

son satisfactorios para todas las partes y genera una equidad interna dentro de la organización, sin

embargo cuenta de igual manera con desventajas como la duplicidad o coincidencias de cargos

dentro de más de un grupo, sigue siendo subjetivo y carece de análisis para establecer la escala o

jerarquización de cargos.

- El método de comparación de factores o factor comparison, “el método de comparación

de factores es una técnica que utiliza el principio de jerarquización. Es una técnica analítica por

cuanto los cargos se comparan mediante factores de evaluación. La creación del método de

comparación de factores se atribuye a Eugene Benge, quien propuso cinco factores genéricos:

requisitos intelectuales, habilidades exigidas, requisitos físicos, responsabilidad y condiciones de

trabajo” (Chiavenato, Administración de Recursos Humanos, 2004)

15

Considerando que este es un método analítico en comparación de los otros analizados

anteriormente, exige un procedimiento detallado para realizar la valoración de los cargos. En

primer lugar se debe establecer cuáles serán los factores de evaluación, estos factores de evaluación

dependerán de los cargos que van hacer evaluados y constituirán los criterios de comparación. Para

facilitar el manejo de los factores de evaluación se debe seleccionar cargos de referencia o puestos

claves que representarán el conjunto de cargos que se valorarán, siempre y cuando se haya revisado

previamente a exactitud las descripciones y características de estos cargos. Como tercer paso es

necesario jerarquizar los factores de evaluación, es decir en base a los cargos seleccionados,

determinar cuál factor es más importante o relativo para realizar la valoración. Una vez que se ha

considerado el peso y la importancia de cada factor de evaluación es necesario entregar un valor a

cada uno de estos factores sea este porcentual o monetario, se recomienda además designar este

valor considerando el salario de cada cargo, es decir la sumatoria de los valores de cada factor

debe ser igual al cien por ciento del salario del cargo. En vista que se cuenta con toda la

información preliminar se comienza a ubicar cada cargo en cada factor de evaluación con su

respectiva valoración, esto permite realizar o elaborar la matriz de jerarquización y de evaluación

de factores, donde básicamente se comprueba que exista concordancia entre todas las evaluaciones

y designaciones que se han realizado a lo largo de todo el proceso. Como último paso se realiza

una escala comparativa de cargos donde ya se indica el resultado final de todo el proceso

obteniendo ya la diferencia y comparación de cada cargo evaluado.

Como ventaja de este método se puede señalar que emplea un proceso analítico, es menos

subjetivo que los métodos anteriores y considera más características propias de cada cargo

inclusive el salario de los mismos. Se puede señalar también desventajas como la dificultad para

operar y administrar, el tiempo que conlleva preparar cada etapa del proceso y la carencia de

flexibilidad para modificar la matriz ante un posible cambio de funciones o requisitos de uno o

varios cargos.

- El método de evaluación por puntos o point rating, es uno de los métodos más utilizado

por las empresas, porque se lo considera como uno de los métodos más perfeccionados que existen,

es además un método cuantitativo y el más analítico de los expuestos anteriormente. El método

consiste en analizar y comparar todos los componentes y características de los cargos evaluados,

además otorga un valor numérico o puntos a cada uno de estos componentes, es decir al final del

16

proceso se obtendrá un valor total de puntos que vendrá a ser la valoración de cada cargo, al igual

que el método anterior por la complejidad e importancia del proceso se debe seguir los siguientes

pasos para realizar la valoración.

El primer paso a realizar es elegir los factores de evaluación, que en el caso particular de

este método, tienen que ser todos los factores o requisitos que se consideró en la etapa de análisis

de cargos, es decir, la instrucción o formación académica requerida, la experiencia laboral,

requisitos físicos, responsabilidades, principales funciones y condiciones de trabajo.

El segundo paso es ponderar los factores de evaluación de acuerdo a la importancia que

cada uno de estos requisitos ocupa en los cargos de la organización, es decir otorgar el peso a cada

factor, cabe recalcar que no siempre la sumatoria de estos pesos dará como resultado el cien por

ciento, habrá ocasiones que supere esta cantidad, sin embargo para una mayor facilidad de

administrar este método se recomienda que la sumatoria de estos valores de el cien por ciento.

Una vez que se ponderan los factores de evaluación, el siguiente paso es atribuir o designar

un valor numérico o puntos a cada factor, sin embargo es necesario mencionar que para cada uno

de estos factores de evaluación se designará un número determinado de grados considerando la

importancia y nivel de requisitos y exigencias que cada uno de estos grados lo requiere, en este

caso particular el “GRADO A” representará el nivel o grado mínimo, mientras que el nivel o grado

máximo será el “GRADO E”, por ejemplo en el “Grado A” los ocupantes deberán poseer nivel de

estudios de bachiller, en el “Grado B” los ocupantes deberán poseer al menos una tecnología en

carreras relacionadas o afines a su cargo y así sucesivamente hasta llegar al “Grado E” donde los

ocupantes del cargo probablemente requerirán una maestría o título de cuarto nivel aparte de su

título de pregrado. Como ya se definió los grados respectivos de cada factor y como se mencionó

anteriormente se requiere asignar los puntos necesarios a cada factor de evaluación en el “Grado

A” y para las puntuaciones de los demás grados se lo puede realizar a través de una progresión

aritmética, geométrica o arbitrariamente, en este último método se deja a la subjetividad de los

evaluadores cual es el aumento que se da de grado a grado.

Ahora es necesario montar el manual de evaluación de cargos, el mismo que consiste en

agrupar, detallar y especificar cada uno de los factores de evaluación con sus respectivos grados,

la descripción de cada uno de estos con su puntaje asignado anteriormente.

17

El siguiente paso es evaluar los cargos mediante el manual de evaluación previamente

elaborado, el proceso de evaluación de cargos bajo esta metodología consiste en tomar un factor

de evaluación, por ejemplo la formación académica, y compararlo con todos los cargos que se van

a evaluar, es necesario identificar y llevar un registro del grado y del número de puntos de cada

cargo en este factor, una vez que se haya analizado todos los factores de evaluación se debe realizar

la sumatoria de todos los puntos y ese resultado representará la valoración de cada cargo.

En esta instancia es donde termina la valoración de cargos por puntos, ya que cada cargo

cuenta con su respectiva valoración, ahora para brindar un valor agregado a esta metodología y

culminar todo el ciclo que contempla el subsistema de valoración de cargos se puede crear e

implementar una escala remunerativa, la misma que requiere una investigación salarial en el

mercado donde se desenvuelve la organización, es decir considerar y evaluar cuáles son los salarios

que manejan sus principales competidores, este estudio permitirá establecer el valor de cada punto,

por ejemplo para el cargo de “Asistente de Recursos Humanos” se supondría que el valor del punto

es de 1.5 y la valoración que obtuvo es de 420 puntos, en este caso el salario de este cargo debería

ser de USD 630.

1.6.4.1 Método de Valoración HAY

“Este sistema fue desarrollado por Edward N. Hay y Dales Purves. Este surgió a comienzos

de los años 50 a manos del grupo fundado por “Edward N. Hay”, uno de los pioneros de la gestión

organizacional, en 1943. En sus inicios, este sistema fue diseñado para la evaluación de cargos,

pero se ha aplicado en muchos más ámbitos convirtiéndola en una poderosa herramienta a través

del análisis de puestos y organizaciones. Fue uno de los primeros métodos que permitía analizar

puestos de mando, siendo así posible la evaluación integra de la empresa.” (Sistemas de

remuneración, 2014)

La metodología de valoración HAY, permite medir e identificar el contenido real del

puesto de trabajo y su importancia en la organización. Este método se concentra en analizar tres

aspectos o factores esenciales de cada cargo, la responsabilidad, la solución de problemas y las

competencias, entendiendo que cada uno de estos factores cuenta con diversos niveles o grados

los mismos que dependerán del nivel o alcance de cada cargo. Para poder medir estos tres

componentes, el sistema creó tres tablas de evaluación, lo que le convierte en uno de los métodos

18

menos subjetivos que existen, considerando que cada cargo, dependiendo de su nivel y alcance,

recaerá en los distintos niveles de cada tabla de evaluación.

A continuación se detalla en que consiste cada uno de estos tres factores.

Las competencias son todas las habilidades, competencias y destrezas que cada cargo

requiere para su óptimo desempeño, en este aspecto se incluye además la experiencia y habilidad

para manejar procedimientos o sistemas específicos, contempla también capacidad para planificar

y coordinar tanto actividades como recursos.

El segundo factor es la responsabilidad, el mismo que pretende medir en qué medida cada

puesto de la organización contribuye con el cumplimiento de los objetivos organizacionales, este

factor particular no mide el desempeño de los ocupantes del cargo, si no el potencial y hasta cierto

punto la importancia que tiene cada cargo dentro de la organización. Para la respectiva evaluación

de este factor se ha determinado tres conceptos fundamentales:

El impacto describe la manera en que un puesto influye en un sector específico de la

organización.

La magnitud representa al sector de la organización que se ve influencia o tamaño de

influencia por el puesto en evaluación.

La independencia es la autonomía que posee el puesto para tomar decisiones por sí mismo.

La evaluación como tal de este factor consiste en otorgar un valor numérico o calificación a cada

cargo con el fin de establecer una escala u orden jerárquico que diferencie e identifique a los

mismos.

En el factor de solución de problemas, se combinan tanto las competencias y la responsabilidad

del cargo, para solucionar los problemas específicos que surjan en el desarrollo y accionar del

mismo. Si bien es cierto este factor está más orientado a los cargos directivos o de mandos altos,

se ha establecido que todos los cargos sin excepción tienen un determinado grado de problemas y

por ende para la valoración de estos cargos se requiere que los postulantes cumplan los requisitos

de poder solucionarlos de manera eficiente y efectiva. Por esto es necesario definir perfiles, es

decir diferenciar o categorizar a los puestos de la organización según su nivel de responsabilidad

y solución de problemas y que incluso permite identificar aquellos cargos que suelen ser más

19

operativos que directivos o administrativos y viceversa, los mismos que se pueden resumir en las

siguientes tres categorías:

Puestos pensantes, son aquellos donde la solución de problemas es mayor a la

responsabilidad.

Puestos actuantes, son aquellos en que la responsabilidad es mayor a la solución de

problemas.

Puestos equilibrados, son aquellos en los que ambos factores están en equilibrio.

Cabe recalcar, en vista de esta breve descripción de esta amplia y compleja metodología de

evaluación, y como ya se mencionó anteriormente, para la evaluación como tal de este método se

han creado tres tablas o matrices donde se evalúan todos los aspectos antes descritos.

1.6.5 Antecedentes de la Organización Samper Head Hunting.

Samper Head Hunting es una compañía dedicada exclusivamente a evaluar y reclutar

líderes de negocios con trayectorias sobresalientes que crearán ventajas competitivas y resultados

palpables. En el Ecuador la compañía arrancó sus operaciones en marzo del año 2002 y como

líderes en la industria de búsqueda de talentos, brinda soluciones empresariales para sus exigentes

clientes. Samper Head Hunting ha atendido regularmente los requerimientos de búsqueda y

evaluación de ejecutivos en empresas dentro de más de 56 sectores de la economía nacional. La

demanda de sus selectos clientes les ha permitido realizar búsquedas internacionales, ubicando

ejecutivos fuera de su país de origen, alrededor de todo el mundo.

A partir de 2007 la empresa ha visto la necesidad de expandir sus operaciones abriendo

oficinas en Colombia y Perú, logrando así satisfacer las necesidades de un mercado globalizado.

Desde estas oficinas ofrece atender los requerimientos de búsqueda y selección de sus clientes en

toda América Latina. Samper Head Hunting ha expandido de manera importante sus alcances tanto

a nivel nacional como internacional, gracias a la implementación de nuevos y mejores mecanismos

de operación y modernización de sus procesos para brindarles a todos sus clientes una nueva y

más eficiente manera de búsqueda, selección y colocación de talento a todo nivel.

Samper Head Hunting recoge toda la experiencia acumulada hasta la fecha como líderes

del mercado, contando con el apoyo de todo el equipo profesional de primera línea que hasta ahora

20

ha logrado éxitos rotundos en las gestiones emprendidas con todas las empresas y profesionales

que se han vinculado con ellos. Sus consultores son especialistas con profunda formación y amplia

experiencia en procesos de búsqueda y selección de ejecutivos, garantizando así, el trabajo con

profesionales. Están altamente calificados y tienen el conocimiento para evaluar candidatos de

manera efectiva.

1.6.5.1 Misión de la organización La misión de la empresa Samper Head Hunting es “Evaluar y reclutar líderes de negocios con

trayectorias sobresalientes que creen ventajas competitivas y resultados palpables”

1.6.5.2 Visión de la organización La visión de la empresa Samper Head Hunting es “Expandir de manera importante nuestros

alcances tanto a nivel nacional como internacional con el fin de posicionarnos como líderes en el

mercado de la consultoría mundial”

21

1.6.5.3 Organigrama estructural

Gráfico 1 Organigrama estructural de Samper Head Hunting

Presidente

Gerente Administrativo

Financiero

Coordinador de Recursos Humanos

Asistente de Recursos Humanos

2 Recepcionistas

Auxiliar de Servicios

Coordinador de Contabilidad

2 Asistentes de Contabilidad

3 Coordinadoras Comerciales

Asistente Comercial

Gerente de Consultoría

4 Consultores Senior

4 Consultores Junior

4 Consultores Trainee

Gerente de Tecnología

2 Asistente de Soporte y

Tecnología

22

CAPÍTULO II

MÉTODOS Y TÉCNICAS DE LA INVESTIGACIÓN

2.1 Diseño de investigación Establecer el tipo o diseño de investigación determinará los pasos a seguir del estudio, sus

técnicas y métodos que puedan emplear en el mismo. En general determina todo el enfoque de la

investigación y la manera de analizar los datos obtenidos. El diseño de la investigación

corresponde a varias fuentes que se complementan y se relacionan entre sí.

2.2 Métodos de investigación En esta investigación los métodos a utilizar serán los siguientes:

Método Inductivo: es aquel método que utiliza el razonamiento para obtener conclusiones

que parten de hechos particulares para llegar a conclusiones generales. El método se inicia con un

estudio individual de los hechos y se formulan conclusiones universales que se postulan como

leyes, principios o fundamentos de una teoría.

Se estudia la situación actual de los puestos existentes en Samper Head Hunting, es decir, las

funciones, grado de responsabilidad, índices de consecuencias en base a la toma de decisiones,

utilizando el método de valoración de cargos HAY, para determinar cuál es la valoración real y

objetiva que cada uno de los puestos en mención debe poseer.

Método Deductivo: es un método de razonamiento que consiste en tomar conclusiones

generales para explicaciones particulares. El método se inicia con el análisis de los postulados,

teoremas, leyes, principios, etcétera, de aplicación universal y de comprobada validez, para

aplicarlos a soluciones o hechos particulares.

En el caso particular del presente trabajo se inicia con el análisis del teorema y principios del

sistema de valoración de cargos HAY, para su posterior implementación y aplicación con los

puestos existentes dentro de la estructura de la empresa Samper Head Hunting.

Método Analítico: es un método que consiste en la descomposición de un tema general en

sus apartados más significativos. Se hace uso de este método al momento de estudiar y analizar las

características y principios de la metodología HAY, es decir se profundiza en la abstracción de

23

quien ocupa el puesto, la relatividad frente a los otros puestos, el carácter referencial de los

componentes del puesto derivado de su propio diseño, al igual que la totalidad de las tareas y los

requisitos relativos de cada puesto.

Método Sintético: el método sintético es el que permite conocer los resultados obtenidos

de la investigación de las características y principios antes mencionados, en su totalidad al

momento de obtener la valoración final de cada cargo, para posteriormente implementar la escala

remunerativa dentro de la organización.

Método Estadístico: El presente método de investigación está relacionado con las técnicas

a utilizar en el presente estudios y en la aplicación de las mismas.

2.3 Tipos de investigación

En el presente trabajo los tipos de investigación a utilizar serán los siguientes:

Documental: este tipo de investigación analiza información escrita y fuentes bibliográficas

sobre el tema objeto de estudio, en el presente trabajo se analiza y se estudia toda la metodología,

descripción y funcionamiento del sistema de valoración fundada y creada por Edward N. Hay.

Descriptiva: a lo largo del presente trabajo de estudio, se describe la metodología de la

valoración de cargos del sistema HAY, al igual que el análisis y detalle de sus aspectos principales,

los mismos que están expuestos en tres, responsabilidad, solución de problemas y competencias.

Correlacional: responde a este tipo de investigación, debido al análisis y diagnóstico que

se realiza del grado de conformidad y motivación de los empleados de Samper Head Hunting con

el sistema de remuneración o escala remunerativa existente.

2.4 Población y muestra

La población considerada para este estudio, son todos los empleados que laboran en la

empresa de Samper Head Hunting en la ciudad de Quito, lo cual da un total de 25 empleados, entre

los cuales se encuentran gerente administrativo financiero, de consultoría y de tecnología,

coordinadores de recursos humanos y de contabilidad, asistente de recursos humanos y

24

contabilidad, asistentes junior, senior y trainee de consultoría y soporte tecnológico, recepcionistas

y auxiliares de servicio.

2.5 Tamaño de la muestra

Considerando que la población no excede a 100 empleados se aplicará la encuesta a los 25

empleados que trabajan en la empresa, por lo tanto la descripción de la muestra considerada en la

investigación es 25 empleados.

2.6 Tipo de muestreo

El tipo de muestreo que se aplicó en la investigación es el muestreo aleatorio o de

probabilidad, el cual se aplica cuando todos los elementos de la población pueden ser escogidos

en la muestra.

2.7 Recopilación o recolección de datos

La recolección de datos es el proceso mediante el cual se obtienen los datos necesarios para

el estudio del problema de investigación. Dentro de los instrumentos de recopilación de datos se

encuentran la observación, el análisis de contenido, el cuestionario, y la entrevista. Para

fundamentar la presente investigación se hace uso de la encuesta como instrumento de

investigación.

La encuesta es una técnica de investigación que consiste en una interrogación verbal o escrita

que se realiza a las personas con el fin de obtener determinada información necesaria para una

investigación. Cuando la encuesta es verbal se hace uso del método de la entrevista; y cuando la

encuesta es escrita se hace uso del instrumento del cuestionario, el cual consiste en un documento

con un listado de preguntas, las cuales se las hacen a las personas a encuestar.

El tipo de encuesta que se aplicó para la siguiente investigación es el cuestionario. También

se hace uso de la observación la cual es una técnica que permite acumular y sistematizar la

información de un hecho del problema de estudio.

25

Por último se aplica el análisis de contenido, técnica que permite simplificar la información

acumulada de la observación y del cuestionario con el fin de analizar el problema motivo de

estudio.

2.8 Tabulación y procesamiento de datos

La encuesta se aplicó a 25 empleados de la empresa Samper Head Hunting. Una vez

aplicadas las técnicas e instrumentos de recolección de datos y luego de tabular los resultados de

la evaluación de cada encuesta se obtuvo los siguientes resultados que se presentan a continuación:

26

1) Qué es una escala remunerativa:

Gráfico 2 Porcentaje de conocimiento de los colaboradores de Samper Head Hunting sobre el concepto de escala remunerativa

Fuente: Matriz de tabulación de la encuesta de diagnóstico del grado de satisfacción de los empleados de la Empresa Samper Head Hunting referente a la escala remunerativa actual 2014.

Análisis e Interpretación

El 80% de la población encuestada define a escala remunerativa como el conjunto de las categorías

remunerativas de una determinada entidad, regulada por el régimen laboral de la actividad pública

o privada. Mientras que el 20% señala que todas las respuestas son correctas. En base a los

resultados la mayoría del personal que labora en la empresa Samper Head Hunting tiene

conocimiento del concepto de escala remunerativa.

80%

0%0% 20%

a)    Es la que comprende las categoríasremunerativas de una determinadaentidad, regulada por el régimen laboralde la actividad pública o privada.b)    Total del gasto de remuneraciones,bonificaciones y cualquier otro conceptoremunerativo del personal.

c)    Contraprestación en el marco de unarelación laboral.

d)    Todas las anteriores.

27

2) Conoce en qué consiste el método de valoración HAY:

Gráfico 3 Porcentaje de conocimiento de los colaboradores de Samper Head Hunting sobre la metodología de valoración Hay

Fuente: Matriz de tabulación de la encuesta de diagnóstico del grado de satisfacción de los empleados de la Empresa Samper Head Hunting referente a la escala remunerativa actual 2014.

Análisis e Interpretación

El 72% de los empleados conocen sobre el método de valoración HAY, mientras que el 28%

restante desconoce acerca del mismo.

En base a los resultados, se determina que la mayoría de la población encuestada tiene

conocimiento acerca del método de valoración HAY lo cual se debe a que la mayoría del personal

se desempeña como consultores de selección y tanto por su experiencia como por sus estudios han

tenido la oportunidad de conocer esta herramienta de valoración de cargos.

72%

28% a)    Síb)    No

28

3) El método de valoración HAY es:

Gráfico 4 Porcentaje de conocimiento de los colaboradores de Samper Head Hunting sobre el concepto de método de valoración HAY

Fuente: Matriz de tabulación de la encuesta de diagnóstico del grado de satisfacción de los empleados de la Empresa Samper Head Hunting referente a la escala remunerativa actual 2014.

Análisis e Interpretación

El 60% de los encuestados señalan que el método de valoración consiste en entregar una valoración

a cada cargo, analizando el grado de responsabilidad y competencias de cada empleado. EL 24%

define al método HAY como aquel que asume que existen características comunes en cada grupo

homogéneo de trabajo. En base a los datos obtenidos, se concluye que la población mayoritaria

conoce en qué consiste el método de valoración HAY, lo cual servirá de herramienta para plantear

la propuesta final.

24%

0%

60%

16%

a)    Aquel que asume que existen unascaracterísticas comunes en cada grupohomogéneo de trabajo, y cada una deellas se da con distinta intensidad encada uno de los puestos.b)    El método más rudimentario de laevaluación de cargos, que consiste endisponer los cargos en base a ladificultad de cada puesto.

c)    Consiste en entregar unavaloración a cada cargo, analizando elgrado de responsabilidad, solución deproblemas y competencias de cadauno.d)    Ninguna de las anteriores.

29

4) Cuál de los siguientes factores considera que es el más relevante de su cargo.

Gráfico 5 Porcentaje de importancia de los factores de cada cargo según sus ocupantes.

Fuente: Matriz de tabulación de la encuesta de diagnóstico del grado de satisfacción de los empleados de la Empresa Samper Head Hunting referente a la escala remunerativa actual 2014.

Análisis e Interpretación

En base a los datos obtenidos, los empleados señalan que el factor más relevante de sus cargos es

la orientación al cliente interno y externo. Mientras tanto el grupo minoritario de empleados que

representa el 12% de la población de la organización pertenecen a departamentos o cargos

operativos y técnicos donde precisamente la complejidad de sus funciones es el principal factor

dentro de su gestión.

24%

32%

32%

12%

PREGUNTA 4

a)    Impacto en la toma dedecisiones

b)    Orientación al clienteinterno y externo

c)    Conocimientos yhabilidades interpersonales

d)    Complejidad defunciones.

30

5) Conoce como está estructurado el sistema de remuneración actual de Samper Head Hunting?

Gráfico 6 Porcentaje de conocimiento de la estructura del sistema de remuneración actual por parte de los empleados.

Fuente: Matriz de tabulación de la encuesta de diagnóstico del grado de satisfacción de los empleados de la Empresa Samper Head Hunting referente a la escala remunerativa actual 2014.

Análisis e Interpretación

En base a los resultados, se determina que el 88% de los encuestados conoce como está

estructurado el sistema de remuneración actual de Samper Head Hunting, mientras que el 12%

desconoce del funcionamiento de dicho sistema. Es decir la mayoría de empleados de la compañía

conoce y sabe de dónde provienen y como están estructurados sus salarios mensuales.

88%

12%

PREGUNTA 5

a)    Sí

b)    No

31

6) Se encuentra conforme con el sistema de remuneración actual de Samper Head Hunting?

Gráfico 7 Porcentaje de satisfacción de los empleados con el sistema de remuneración actual de la empresa.

Fuente: Matriz de tabulación de la encuesta de diagnóstico del grado de satisfacción de los empleados de la Empresa Samper Head

Hunting referente a la escala remunerativa actual 2014.

Análisis e Interpretación

El 24% de los empleados de la empresa se encuentran conformes con el sistema actual de

remuneración dentro de la empresa, mientras que por otro lado el 76% no se encuentra conforme

con el mismo.

Al analizar los datos obtenidos, se infiere que a pesar de que la mayoría de la población conoce de

la estructura del sistema de remuneración dentro de la empresa no se encuentra satisfecha y no está

de acuerdo con la misma.

24%

76%

PREGUNTA 6

a)    Sí

b)    No

32

7) Cuál de las siguientes estrategias implementaría en la empresa con el fin de mejorar el sistema actual de remuneración?

Gráfico 8 Porcentaje de estrategias para mejorar el sistema de remuneración actual de la empresa Samper Head Hunting

Fuente: Matriz de tabulación de la encuesta de diagnóstico del grado de satisfacción de los empleados de la Empresa Samper Head Hunting referente a la escala remunerativa actual 2014.

Análisis e Interpretación

EL 60% de la población encuestada considera que la mejor estrategia para mejorar el sistema de

remuneración es mediante la valoración de cargo. El 12% que es la población minoritaria considera

que la mejor estrategia es la evaluación de desempeño.

En vista que la mayoría de empleados considera que la mejor estrategia para mejorar el sistema

actual de remuneración, es realizar una valoración de cargos, es importante mencionar que el

aplicar un adecuado método de valoración brindará la posibilidad de implementar un sistema de

remuneración más objetivo para cada cargo.

60%16%

12%12%

PREGUNTA 7a)    Valoración de cargos

b)    Planes de carrera ysucesión

c)    Evaluación deldesempeño

d)    Ninguna de lasanteriores

33

8) Cree usted qué es importante implementar una escala remunerativa utilizando el método de valoración de cargos HAY (responsabilidad funcional)?

Gráfico 9 Porcentaje de importancia sobre la implementación de una escala remunerativa en la empresa Samper Head Hunting

Fuente: Matriz de tabulación de la encuesta de diagnóstico del grado de satisfacción de los empleados de la Empresa Samper Head Hunting referente a la escala remunerativa actual 2014.

Análisis e Interpretación

La mayoría de los empleados manifiesta que es importante la implementación de una escala

remunerativa utilizando el método de valoración HAY, considerando que este método otorga una

puntuación a cada cargo contemplando y calificando las competencias, solución de problemas y

responsabilidades de los mismos. Posterior a esta ponderación se realiza un estudio de mercado

donde se indaga los sueldos que se están manejando en el mercado en el cuál se desarrolla la

compañía y se establece un sueldo promedio. A este referente se lo multiplica por la puntuación

obtenida anteriormente para obtener el sueldo real de cada posición, logrando de esta manera

contar con salarios más justos y equitativos para los empleados de la organización.

80%

4% 16%

PREGUNTA 8

a)    Sí

b)     No

c) Desconozco

34

9) Cuál de los siguientes beneficios considera que puede aportar la implementación de una escala remunerativa utilizando el método de valoración de cargos HAY (responsabilidad

funcional) en la empresa?

Gráfico 10 Porcentaje de beneficios de la implementación de una escala remunerativa en la empresa Samper Head Hunting.

Fuente: Matriz de tabulación de la encuesta de diagnóstico del grado de satisfacción de los empleados de la Empresa Samper Head Hunting referente a la escala remunerativa actual 2014.

Análisis e Interpretación

En base a los resultados obtenidos se puede determinar que la población mayoritaria piensa que la

equidad salarial y competitiva dentro del mercado del negocio es el principal aporte de la

implementación de una escala remunerativa utilizando el método HAY, por lo tanto considerando

que el sueldo obtenido mediante una escala de remuneración por valoración de cargos HAY,

analiza y toma referencia de los sueldos existentes en el mercado, se podría deducir que se tendrá

equidad salarial y competitividad dentro del mismo. Cabe señalar que se evidencia la necesidad de

diseñar una escala remunerativa bajo el método de valoración de cargos HAY con el fin de

incrementar la satisfacción de los empleados.

8%

68%

12%12%

PREGUNTA 9a)    Creación de líneas decarrera, crecimiento ypromociones internas.

b)    Equidad salarial ycompetitiva dentro delmercado del negocio.

c)    Disminución de rotacióndel personal.

d)    Todas las anteriores

35

10) Cuál de las siguientes desventajas genera la implementación de una escala remunerativa por el método de valoración de cargos HAY en la empresa?

Gráfico 11 Porcentaje de desventajas de la implementación de una escala remunerativa por el método de valoración HAY

Fuente: Matriz de tabulación de la encuesta de diagnóstico del grado de satisfacción de los empleados de la Empresa Samper Head Hunting referente a la escala remunerativa actual 2014.

Análisis e Interpretación

El 44% de los encuestados descarta alguna desventaja dentro de la implementación de la escala

remunerativa. EL 32% señala que provocará angustia, miedo y ansiedad en los empleados. El 16%

considera que generará situaciones conflictivas entre empleados.

En base a los datos de las encuestas, la mayoría de la población concuerda en que la

implementación de una escala remunerativa no generará muchos conflictos dentro de la empresa,

sin embargo no se debe descartar la posibilidad de que eso ocurra y estar al tanto de los mismos.

8%

32%

16%

44%

PREGUNTA 10

a)    Inflación salarial

b)    Angustia, miedo yansiedad de los empleadosdurante el proceso

c)    Situaciones conflictivasentre empleados

d)    Ninguna de las anteriores

36

CAPÍTULO III

3. PROPUESTA DE LA INVESTIGACIÓN

3.1 Tema Creación de una escala remunerativa mediante método de valoración de puestos “HAY” para la

empresa “Samper Head Hunting”

3.2 Introducción Con el fin de incrementar el nivel de satisfacción de los empleados de Samper Head Hunting

y de reducir el índice de rotación, se ha visto la necesidad de crear una escala remunerativa

mediante la valoración de puestos “HAY”

En los capítulos anteriores, mediante las encuestas de satisfacción realizadas al personal de

la empresa se determinó que existe un nivel de insatisfacción por parte de los empleados, por cómo

está funcionando actualmente el sistema de remuneración y pago de comisiones, se ha podido

identificar también que uno de los principales motivos de rotación es precisamente esta

insatisfacción de los empleados.

Con estos antecedentes el presente manual, detalla todos los pasos para poder realizar la

valoración de los cargos de la organización mediante la metodología mencionada, al igual que la

creación de la escala remunerativa.

3.3 Objetivos Elaborar la valoración de puestos de la empresa Samper Head Hunting, mediante el método

de valoración HAY

Diseñar una escala remunerativa en base a los resultados de la valoración bajo la

metodología de cargos HAY.

Incrementar el nivel de satisfacción de los empleados de la empresa Samper Head Hunting.

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3.4 Índice.

3.4.1 Antecedentes de la organización.

Samper Head Hunting es una compañía dedicada exclusivamente a evaluar y reclutar

líderes de negocios con trayectorias sobresalientes que crearán ventajas competitivas y resultados

palpables. A partir de 2007 la empresa ha visto la necesidad de expandir sus operaciones abriendo

oficinas en Colombia y Perú, logrando así satisfacer las necesidades de un mercado globalizado.

La demanda de sus selectos clientes les ha permitido realizar búsquedas internacionales, ubicando

ejecutivos fuera de su país de origen, alrededor de todo el mundo.

Samper Head Hunting ha expandido de manera importante sus alcances tanto a nivel

nacional como internacional, gracias a la implementación de nuevos y mejores mecanismos de

operación y modernización de sus procesos para brindarles a todos sus clientes una nueva y más

eficiente manera de búsqueda, selección y colocación de talento a todo nivel.

3.4.2 Descriptivos y manual de funciones de los distintos cargos de la organización

Para la valoración de cargos que se detalla más adelante, es necesario mencionar cuáles son dichos

cargos de la organización:

Gerente Administrativo Financiero

Gerente de Consultoría

Gerente de Tecnología

Coordinador de Recursos Humanos

Coordinador de Contabilidad

Coordinador Comercial

Consultor Sénior

Asistente de Recursos Humanos

Asistente de Contabilidad

Asistente Comercial

Consultor Junior

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Asistente de Soporte y Tecnología

Consultor Trainee

Recepcionista

Estos cargos ocupan distintos niveles de la organización, algunos de ellos son de nivel

estratégico, nivel medio y de nivel operativo, todos constan con su respectivo descriptivo donde

se detalla su perfil duro, es decir, formación académica y experiencia laboral; así como el perfil

blando del mismo, conocimientos específicos, principales actividades y responsabilidades de la

posición, competencias y cursos de capacitación requeridos.

Los descriptivos antes mencionados se encuentran en el anexo 1.

3.4.3 Valoración de Cargos mediante el método de Valoración HAY

Para la valoración de cargos, se empleó el método de Valoración HAY, el mismo que

cuenta de 4 cuadrantes, los mismos que analizan y convergen distintos factores de cada descriptivo

y que cada uno de ellos posee entre 2, 3 y hasta 4 variables de análisis.

El primer cuadrante de la valoración se denomina el cuadrante de “Conocimientos,

Experiencia y Habilidades” este cuadrante otorga un valor después de analizar cuál es la formación

académica, nivel de especialización o experiencia y habilidades técnicas que el cargo requiere, a

esta variable se la debe cotejar con el nivel de complejidad de la gestión o funciones que el cargo

realiza, es decir, con la dimensión de “Gerencia” del puesto y a su vez este lo ata con la dimensión

de relaciones humanas, valorando si el cargo requiere o es de esencial importancia que cuente con

habilidad para comprender, desarrollar y motivar eficazmente, si tiene un nivel de influencia,

comprensión y servicio o es de eficacia normal en el trato con otros.

Con el fin de explicar el funcionamiento de cada cuadrante se analizará uno de los puestos

valorados como ejemplo, en este caso, analizaremos la valoración obtenida por el Coordinador

Comercial.

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Considerando que el cargo requiere una formación académica con un título de tercer nivel,

además de una pericia o especialización en actividades comerciales y técnicas de servicio y

atención al cliente, el nivel de “especialización” es funcional madura por ello recae en el nivel “F”;

el nivel de complejidad de la gestión que el cargo requiere es “amplia” y las relaciones humanas

del puesto son “críticas”, es decir el valor de esta matriz es de “528”

El segundo cuadrante conocido como el de “Solución de Problemas” evalúa el porcentaje

de utilización de los conocimientos, experiencia y habilidades para la resolución de problemas a

través de dos variables. La primera es el marco de referencia del cargo, como está atada la gestión

del cargo a los objetivos, políticas, procedimientos y normas institucionales; la segunda variable

con la que se coteja es la exigencia o complejidad de los problemas, si por ejemplo determinado

puesto de la organización requiere de soluciones en situaciones semejantes o diferentes, de

respuestas analíticas, innovadoras, de investigación o descubrimiento, o en base al conjunto de

cosas aprendidas en la gestión diaria.

La matriz de valoración HAY nos indica que “al medir estos elementos ponderamos la

intensidad del proceso mental con el que se emplean los conocimientos, experiencia y habilidades

en analizar, evaluar, construir o crear soluciones. En la medida que el pensar este circunscrito por

normas, cubierto por precedentes o es referido a otros, la “solución de problemas” disminuye, y se

enfatiza en el Know-How”

Siguiendo con el ejemplo anterior el cargo de Coordinador Comercial tiene como grado de

guía o circunscripción en referencia a la organización un nivel G “Orientado” ya que se encuentra

ligado a las políticas de la empresa y metas genéricas, mientras que la complejidad de los

problemas recae en el nivel 4 ya que la solución de los problemas requiere en ocasiones de

soluciones y respuestas innovadoras para poder cumplir con las metas establecidas, es decir recae

en el cuadrante de 50%; para el cálculo del valor numérico es necesario multiplicar este porcentaje

por el valor obtenido en la primera matriz, en este caso sería 50%*528 lo que nos da como

resultado final de “264”

El tercer cuadrante o matriz de “Responsabilidad” es el que mide la condición de responder

por las acciones, decisiones y sus consecuencias, su evaluación además implica la medición de la

contribución del puesto sobre los resultados finales, para ello se analiza tres variables.