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UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
“UNIANDES”
FACULTAD DE CIENCIAS MÉDICAS
TESIS DE POSTGRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
MAGISTER EN GERENCIA DE SERVICIOS DE SALUD
TEMA: Modelo de Gestión de talento humano para mejorar la calidad y calidez en
la atención al cliente del departamento de ginecología en la Asociación Médica de
la Caridad San José. Santo Domingo de los Tsáchilas. 2014.
AUTOR: Ing. Carlos Ordoñez Jaramillo.
ASESORES: Lcdo. Olger Velastegui Naranjo Mgs.
Dr. Msc. Galo Pazmay Ruíz.
SANTO DOMINGO – ECUADOR
2014
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
“UNIANDES”
CERTIFICACIÓN DEL TUTOR
En calidad de Tutores de tesis, designados por disposición de Cancillería de
UNIANDES certifican que el Ing. Carlos Rafael Ordoñez Jaramillo, de la maestría
en Gerencia de Servicios de Salud, ha cumplido y finalizado su trabajo de tesis
con el tema: Modelo de Gestión de talento humano para mejorar la calidad y
calidez en la atención al cliente del departamento de ginecología en la Asociación
Médica de la Caridad San José. Santo Domingo de los Tsáchilas. 2014.
Quien ha cumplido con todos los requerimientos científicos y metodológicos.
Atentamente,
____________________________ ___________________________
Lcdo. Olger Velastegui Naranjo Mgs. Dr. Msc. Galo Pazmay Ruíz
TUTOR TUTOR
DECLARACIÓN DE AUTORÍA DE TESIS
Ing. Carlos Rafael Ordoñez Jaramillo, portador de la cédula de ciudadanía No.
171148966-4 declara que la presente tesis sobre el tema: “MODELO DE
GESTIÓN DE TALENTO HUMANO PARA MEJORAR LA CALIDAD Y CALIDEZ
EN LA ATENCIÓN AL CLIENTE DEL DEPARTAMENTO DE GINECOLOGÍA EN
LA ASOCIACIÓN MÉDICA DE LA CARIDAD SAN JOSÉ. SANTO DOMINGO
DE LOS TSÁCHILAS. 2014.”, previa la obtención del Título de Magister en
Gerencia de Servicios de Salud. Expongo ser el Autor exclusivo del presente
trabajo y los derechos de autoría le corresponden a la Universidad Regional
Autónoma de los Andes “UNIANDES”.
Santo Domingo, 13 de diciembre del 2014
Atentamente,
__________________________
Ing. Carlos Ordoñez Jaramillo.
AGRADECIMIENTO
A mi Dios todopoderoso por haberme guiado en este largo camino lleno de
obstáculos, un camino tan duro que gracias a él, he podido finalizar con éxito.
A mi esposa, a mis hijos, a mis padres y a mi hermana, que siempre han estado
apoyándome en esta etapa de mi vida, gracias a ellos nunca me derrumbe ya que
me daban ánimos y fuerzas para no decaer.
A mis maestros, y de manera muy especial a mis tutores: Lcdo. Mg. Olger
Velastegui Naranjo y Dr. Msc. Galo Pazmay Ruíz, catedráticos de excelencia
quienes me han brindado todos sus conocimientos para que pueda llegar a ser un
gran profesional.
A la Universidad Regional Autónoma de los Andes UNIANDES, un gran centro de
educación superior que me brindó la oportunidad de formarme en una gran
profesión exitosa.
A la Asociación Médica de la Caridad San José, por haberme facilitado la
información necesaria para el desarrollo de mí proyecto.
DEDICATORIA
Dedico este proyecto de tesis en especial a Dios por ser quien ha estado junto a
mí siempre en todo momento, otorgándome fuerza y bendiciones para luchar día
tras día superando todas las barreras que se presentan en la vida.
A mi esposa, Ing. Leidy Martinez y a mis hijos Jean Carlos y Aitana Ordoñez por
quienes lucho cada día, les dedico este proyecto que ha sido fruto del esfuerzo y
sacrificio de toda la familia para poder alcanzar la meta que me propuse.
A mis padres y a mi hermana, ya que gracias a ellos soy una persona exitosa, y
fueron los que me han estado apoyándome incondicionalmente, brindándome su
confianza, cariño y todo su amor, para que alcance mis metas.
Atentamente,
___________________________
Ing. Carlos Ordoñez Jaramillo.
INDICE GENERAL
INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 1
Antecedentes de la Investigación ............................................................................ 1
Planteamiento del Problema ................................................................................... 2
Formulación del Problema ...................................................................................... 4
Delimitación del Problema ...................................................................................... 5
Objeto de estudio y campo de acción ..................................................................... 5
Identificación de la línea de investigación ............................................................... 5
Objetivo General ..................................................................................................... 5
Objetivos Específicos .............................................................................................. 6
Idea a Defender ...................................................................................................... 6
Justificación ........................................................................................................... 6
Metodología de investigación .................................................................................. 7
Resumen de la estructura de Tesis ......................................................................... 8
Elementos de novedad, aporte teórico y significación práctica ............................... 9
CAPÍTULO I ......................................................................................................... 10
1 MARCO TEÓRICO .......................................................................... 10
1.1 Gestión de Servicios de salud .......................................................... 10
1.1.1 Salud ................................................................................................ 11
1.1.2 Determinantes de la salud ............................................................... 12
1.2 Gerencia .......................................................................................... 12
1.2.1 Administración ................................................................................. 13
1.2.1.1 Importancia de la administración ..................................................... 13
1.2.1.2 Proceso administrativo ..................................................................... 14
1.2.1.2.1 Planificación ..................................................................................... 15
1.2.1.2.2 Organización .................................................................................... 15
1.2.1.2.3 Dirección .......................................................................................... 16
1.2.1.2.4 Control ............................................................................................. 16
1.3 Gestión del Talento Humano ........................................................... 17
1.3.1 Objetivos de la gestión del talento humano ..................................... 18
1.3.2 Modelos de Gestión del talento humano .......................................... 20
1.3.3 Modelo de gestión del talento humano según Idalberto Chiavenato 24
1.3.3.1 Admisión de personas...................................................................... 24
1.3.3.1.1 Reclutamiento .................................................................................. 24
1.3.3.1.2 Selección ......................................................................................... 25
1.3.3.2 Aplicación de personas .................................................................... 26
1.3.3.2.1 Orientación de las personas ............................................................ 26
1.3.3.2.2 Diseño de cargos ............................................................................. 26
1.3.3.2.3 Evaluación del desempeño humano ................................................ 27
1.3.3.3 Compensación de personas ............................................................ 27
1.3.3.3.1 Remuneración .................................................................................. 28
1.3.3.3.2 Programas de incentivos .................................................................. 28
1.3.3.3.3 Beneficios y servicios ....................................................................... 29
1.3.3.4 Desarrollo de personas .................................................................... 29
1.3.3.4.1 Entrenamiento .................................................................................. 30
1.3.3.5 Mantenimiento de personas ............................................................. 30
1.3.3.5.1 Relaciones con los empleados ........................................................ 30
1.3.3.5.2 Higiene, seguridad y calidad de vida ............................................... 31
1.3.3.6 Monitoreo de personas .................................................................... 32
1.3.3.6.1 Banco de datos y sistemas de información de RH. .......................... 32
1.4 Calidad y calidez .............................................................................. 33
1.4.1 Conceptos de calidad en los servicios de salud ............................... 33
1.4.1.1 Áreas a considerar en el campo de la calidad ................................. 33
1.4.1.2 Nivel o sujeto de acción ................................................................... 34
1.4.1.3 Estrategias para orientar la búsqueda de la calidad. ....................... 35
1.4.1.4 Elementos o atributos que comprende la calidad. ........................... 37
1.4.1.5 Protagonistas o actores principales en el campo de la calidad. ....... 38
1.4.1.6 Modelos de monitoreo de calidad. ................................................... 39
1.4.1.6.1 Auditoría técnico-administrativa ....................................................... 39
1.4.1.6.2 Modelo industrial .............................................................................. 40
1.4.1.6.3 Modelo médico o de la atención a la salud ...................................... 40
1.4.2 Conceptos de calidez en el servicio de salud .................................. 40
CAPÍTULO II ......................................................................................................... 42
2 MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO PROPUESTA ... 42
2.1 ENFOQUE ....................................................................................... 42
2.2 Modalidad básica de la investigación ............................................... 42
2.2.1 Investigación descriptiva .................................................................. 42
2.2.2 Investigación bibliográfica ................................................................ 42
2.2.3 Investigación de campo ................................................................... 42
2.3 Métodos ........................................................................................... 43
2.3.1 Técnicas ........................................................................................... 44
2.3.1.1 Encuesta .......................................................................................... 44
2.3.1.2 Entrevista ......................................................................................... 44
2.3.2 Instrumentos para la investigación ................................................... 44
2.3.2.1 Cuestionario ..................................................................................... 44
2.3.2.2 Guía de entrevista ............................................................................ 45
2.4 Población y muestra......................................................................... 45
2.4.1 Población ......................................................................................... 45
2.4.2 Muestra ............................................................................................ 46
2.5 CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA EN EL CONTEXTO ........ 47
2.6 RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN ........................................ 47
2.6.1 Entrevista dirigida a la directora general de la AMCSJ .................... 47
2.6.2 Encuesta dirigida a los clientes internos .......................................... 49
2.6.3 Encuesta dirigida a los clientes externos ......................................... 63
2.7 VERIFICACIÓN DE LA IDEA A DEFENDER ................................... 70
2.8 PROPUESTA DEL INVESTIGADOR ............................................... 71
2.9 CONCLUSIONES PARCIALES DEL CAPÍTULO ............................ 72
CAPÍTULO III ........................................................................................................ 73
3 VALIDACIÓN Y/O EVALUACIÓN DE RESULTADOS .................... 73
3.1 PROPUESTA ................................................................................... 73
3.1.1 Título. ............................................................................................... 73
3.1.2 Ubicación ......................................................................................... 73
3.1.3 Duración de la propuesta ................................................................. 73
3.1.4 Antecedentes de la propuesta ......................................................... 73
3.1.5 Justificación de la propuesta ............................................................ 74
3.1.6 Beneficiarios directos e indirectos .................................................... 74
3.1.7 Objetivos de la propuesta ................................................................ 74
3.1.7.1 Objetivo general ............................................................................... 74
3.1.7.2 Objetivos específicos ....................................................................... 75
3.1.8 Desarrollo de la propuesta ............................................................. 75
3.1.8.1 Proceso de admisión de personas ................................................... 75
3.1.8.1.1 Reclutamiento del personal .............................................................. 75
3.1.8.1.2 Selección del personal ..................................................................... 84
3.1.8.2 Proceso de aplicación de personas ............................................... 103
3.1.8.2.1 Diseño de cargos ........................................................................... 103
3.1.8.2.2 Evaluación del desempeño ............................................................ 126
3.1.8.3 Proceso de compensación de personas ........................................ 130
3.1.8.3.1 Programa de incentivos ................................................................. 130
3.1.8.4 Proceso de desarrollo de personas ............................................... 134
3.1.8.4.1 Entrenamiento ................................................................................ 135
3.1.8.5 Proceso de mantenimiento de personas ........................................ 138
3.1.8.5.1 Relaciones con los empleados ...................................................... 138
3.1.8.5.2 Higiene seguridad y calidad de vida .............................................. 139
3.1.8.6 Proceso de monitoreo de personas ............................................... 143
3.1.8.6.1 Banco de datos y sistemas de información de recursos humanos 143
3.2 VALIDACIÓN ................................................................................. 148
3.3 CONCLUSIONES .......................................................................... 149
3.4 RECOMENDACIONES .................................................................. 149
INDICE DE GRAFICOS
Grafico N° 1: Proceso administrativo. ................................................................... 14
Grafico N° 2: Procesos y subprocesos de la Gestión de Talento Humano. .......... 21
Grafico N° 3: Modelo de la administración de los RRHH. ..................................... 22
Grafico N° 4: Subsistemas de la Gestión por competencias. ................................ 23
Grafico N°5: Satisfacción de los clientes internos en la AMCSJ. .......................... 50
Grafico N° 6: Proceso de selección de personal. .................................................. 51
Grafico N° 7: Medios de convocatoria. .................................................................. 52
Grafico N° 8: Pruebas psicológicas y de conocimientos. ...................................... 53
Grafico N° 9: Funciones del cargo. ....................................................................... 54
Grafico N° 10: Evaluación de desempeño. ........................................................... 55
Grafico N° 11: Satisfacción clientes internos con la remuneración. ...................... 56
Grafico N° 12: Incentivos. ..................................................................................... 57
Grafico N° 13: Capacitación de los clientes internos. ............................................ 58
Grafico N° 14: Inducción recibida por los clientes internos. .................................. 59
Grafico N° 15: Higiene y seguridad para los clientes internos. ............................. 60
Grafico N° 16: Ambiente de trabajo en la AMCSJ. ................................................ 61
Grafico N° 17: Calidad y calidez en la atención. ................................................... 62
Grafico N° 18: Atención al cliente de los médicos y personal de enfermería. ....... 63
Grafico N° 19: Satisfacción general de la atención. .............................................. 64
Grafico N° 20: Calidez de enfermeras, médicos y personal administrativo. .......... 65
Grafico N° 21: Alternativas para mejorar la atención al cliente. ............................ 66
Grafico N° 22: Atención recibida. .......................................................................... 67
Grafico N° 23: Mejorar Calidad y Calidez M, E y P.A. .......................................... 68
Grafico N° 24: Modelo de GTH vs Personal de calidad. ....................................... 69
Grafico N° 25: Modelo de Gestión de Talento Humano propuesto. ...................... 71
Grafico N° 26: Base de datos .............................................................................. 144
Grafico N° 27: Sistema de información gerencial ................................................ 144
Grafico N° 28: Sistema de información de los empleados .................................. 145
INDICE DE TABLAS
Tabla N° 1: Marcos conceptuales o ideológicos.................................................... 36
Tabla N° 2: Población de la AMCSJ. ..................................................................... 45
Tabla N° 3: Entrevista dirigida a la directora general de la AMCSJ. ..................... 47
Tabla N° 4: Satisfacción de los clientes internos en la AMCSJ. ............................ 50
Tabla N° 5: Proceso de selección de personal. .................................................... 51
Tabla N° 6: Medios de convocatoria. .................................................................... 52
Tabla N° 7: Pruebas psicológicas y de conocimientos. ......................................... 53
Tabla N° 8: Funciones del cargo. .......................................................................... 54
Tabla N° 9: Evaluación de desempeño. ................................................................ 55
Tabla N° 10: Satisfacción clientes internos con la remuneración. ......................... 56
Tabla N° 11: Incentivos. ........................................................................................ 57
Tabla N° 12: Capacitación de los clientes internos. .............................................. 58
Tabla N° 13: Inducción recibida por los clientes internos. ..................................... 59
Tabla N° 14: Higiene y seguridad para los clientes internos. ................................ 60
Tabla N° 15: Ambiente de trabajo en la AMCSJ ................................................... 61
Tabla N° 16: Calidad y calidez en la atención. ...................................................... 62
Tabla N° 17: Atención al cliente de los médicos y personal de enfermería. .......... 63
Tabla N° 18: Satisfacción general de la atención .................................................. 64
Tabla N° 19: Calidez de enfermeras, médicos y personal administrativo. ............ 65
Tabla N° 20: Alternativas para mejorar la atención al cliente. ............................... 66
Tabla N° 21: Atención recibida. ............................................................................. 67
Tabla N° 22: Mejorar Calidad y Calidez M, E y P.A. ............................................ 68
Tabla N° 23: Modelo de GTH vs Personal de calidad. .......................................... 69
Tabla N° 24: Políticas para el reclutamiento de talento humano. .......................... 76
Tabla N° 25: Proceso para aplicar a un puesto vacante ...................................... 78
Tabla N° 26: Proceso de requisición ..................................................................... 79
Tabla N° 27: Proceso para análisis del cargo ....................................................... 80
Tabla N° 28: Proceso para inventario de recursos humanos ................................ 81
Tabla N° 29: Proceso de reclutamiento ................................................................. 82
Tabla N° 30: Proceso para entrega de solicitud de empleo .................................. 84
Tabla N° 31: Políticas de selección. ...................................................................... 85
Tabla N° 32: Proceso de selección. ...................................................................... 86
Tabla N° 33: Etapas de evaluación ....................................................................... 89
Tabla N° 34: Test de evaluación ........................................................................... 89
Tabla N° 35: Puntuación Test de evaluación ........................................................ 91
Tabla N° 36: Test de logro .................................................................................... 92
Tabla N° 37: Calificación Test de logro ................................................................. 94
Tabla N° 38: Proceso de entrevista ....................................................................... 95
Tabla N° 39: Modelo de entrevista ........................................................................ 97
Tabla N° 40: Informe de la entrevista .................................................................... 98
Tabla N° 41: Modelo de informe de entrevista ...................................................... 99
Tabla N° 42: Proceso de contratación ................................................................. 102
Tabla N° 43: Proceso de creación de cargos ...................................................... 104
Tabla N° 44: Ficha de descripción de funciones de la Directora. ........................ 106
Tabla N° 45: Ficha de descripción de funciones de la Analista de laboratorio. ... 108
Tabla N° 46: Ficha de descripción de funciones de la Obstetriz. ........................ 110
Tabla N° 47: Ficha de descripción de funciones del Médico Cirujano. ................ 113
Tabla N° 48: Ficha de descripción de funciones del Médico Anestesiólogo. ...... 115
Tabla N° 49: Ficha de descripción de funciones de la Enfermera. ...................... 118
Tabla N° 50: Ficha de descripción de funciones de la Auxiliar de enfermería. ... 120
Tabla N° 51: Ficha de descripción de funciones de la Cajera. ............................ 122
Tabla N° 52: Ficha de descripción de funciones de los Guardias. ...................... 124
Tabla N° 53: Formato de evaluación del desempeño laboral. ............................. 127
Tabla N° 54: Proceso de incentivos .................................................................... 131
Tabla N° 55: Matriz de incentivos ........................................................................ 132
Tabla N° 56: Calculo de comisiones de la Obstetriz. .......................................... 133
Tabla N° 57: Sueldo total más comisiones .......................................................... 134
Tabla N° 58: Proceso de entrenamiento ............................................................. 135
Tabla N° 59: Cronograma de capacitación ......................................................... 136
Tabla N° 60: Presupuesto de capacitación ......................................................... 137
Tabla N° 61: Ambiente laboral ............................................................................ 140
Tabla N° 62: Matriz de mejora del ambiente ....................................................... 142
Tabla N° 63: Cronograma de implementación de la propuesta. .......................... 147
Tabla N° 64: Presupuesto total ........................................................................... 148
RESUMEN EJECUTIVO
El objetivo del presente proyecto de investigación es Diseñar un Modelo de
Gestión de talento humano para mejorar la calidad y calidez en la atención al
cliente del departamento de ginecología en la Asociación Médica de la Caridad
San José. Santo Domingo de los Tsáchilas. 2014. Modelo que busca cambiar la
mentalidad del personal en base a estrategias y procesos que debidamente
diseñados lograrán desarrollar y mantener al personal para que brinden atención
de calidad y calidez a los pacientes.
El objetivo nace mediante un diagnóstico situacional con el cual se pudo
identificar las falencias con las que cuenta el departamento de ginecología en la
Asociación Médica de la Caridad San José, tales como: no cuentan con un
debido proceso de admisión de personas, que permita reclutar y seleccionar
personal competente, no cuenta con manual de funciones y por tal razón no
conoce sus funciones y responsabilidades a cumplir además de nunca a ver sido
evaluados, no existe capacitación que permita desarrollar al personal, no cuenta
con un programa de incentivos y existen malas relaciones interpersonales.
El desarrollo de esta investigación se basa bibliográficamente mediante teorías
científicamente comprobadas, que guiaron la estructura del modelo de Gestión de
talento humano para la Asociación Médica de la Caridad San José, sustentando
mediante la metodología cuali-cuantitativa.
Finalmente, se estructuró la propuesta en base al modelo de Idalberto
Chiavenato, el cual consta de: procesos de admisión de personas, aplicación de
personas, compensación de personas, desarrollo de personas, mantenimiento de
personas y monitoreo de personas.
EXECUTIVE SUMARY
The objective of this research project is to design a model of human talent
management to improve the quality and warmth in customer service department
gynecology at the Medical Association of Charity San Jose. In Santo Domingo de
los Tsáchilas. 2014. Model that seeks to change the mindset of staff based on
strategies and processes that properly designed achieve development and
maintenance staff to provide quality care and warmth to patients.
The objective is born through a situational diagnosis which could identify gaps that
comprise the department of gynecology at the Medical Association of Charity San
José, such as: do not have a due process of admission of persons, allowing
recruiting and select competent staff, has no manual functions and for that reason
does not know their roles and responsibilities in addition to never meet to see I
tested, there is no training in how to develop staff, does not have an incentive
program and there are bad interpersonal relationships.
The development of this research is based bibliographically using scientifically
proven theories that guided the structure model of human talent management for
the Medical Association of Charity San Jose, sustaining through qualitative and
quantitative methodology.
Finally, the proposal was structured on the model of Idalberto Chiavenato, which
consists of: admission processes of people, applying persons, compensation of
persons, persons development, and maintenance and monitoring of persons.
1
INTRODUCCIÓN
Antecedentes de la Investigación
El presente trabajo de investigación está encaminado a mejorar la calidad y
calidez del personal de la Asociación Médica de la Caridad San José, mediante
procesos y sub-procesos previamente diseñados para la mejora continua y la
gestión del talento humano.
El modelo de Gestión de Talento Humano para para mejorar la calidad y calidez
en la atención al cliente del departamento de ginecología en la Asociación
Médica de la Caridad San José, no registra antecedentes investigativos en la
ciudad de Santo Domingo de los Tsáchilas, sin embargo, si existen trabajos
relacionados al tema pero desarrollados en diferentes localidades tales como:
Marcela Marulanda Arango y María Victoria Mejía Restrepo, desarrollaron un
“Modelo de gestión del talento humano y planes de acción y cumplimiento para la
habilitación y certificación en buenas prácticas clínicas para psynapsis salud
mental S.A.”, en Pereira en el año 2011.
Ese es un proyecto de innovación empresarial, cuyo objetivo fue aportar a
Psynapsis Salud Mental S.A. las herramientas necesarias y perentorias para
crecer y fortalecer su posición en el mercado objetivo. El fin del proyecto fue,
contribuir a mejorar la gestión, proporcionar una mayor organización empresarial,
facilitar el direccionamiento y el control de los procesos.
En la evaluación realizada a los estándares de Psynapsis Salud Mental S.A. se
encontró que en todas las áreas existen elementos no desarrollados aún por la
institución tales como; talento humano, infraestructura y áreas físicas, dotación y
mantenimiento, procesos prioritarios, historia clínica y registros asistenciales,
interdependencia de servicios, referencia y contra-referencia y seguimiento a
riesgos. Además se identificó que las personas constituyen el primer activo de
toda Organización.
2
Por otro lado Laura Lima Quintana y Mariano San Martín, desarrollaron un
proyecto denominado “Recursos Humanos en los hospitales públicos y centros de
atención primaria de la provincia de Mendoza, en el 2008”. El objetivo del estudio
ha estado concentrado en los recursos humanos destinados a la provisión de
servicios de atención de la salud.
Dando como resultado que el 76% de las personas trabaja en hospitales y el
restante 24% en los centros de atención primaria de salud (CAPS). El 72% de los
vínculos laborales está destinado a recursos de tipo asistencial, dentro de éste, el
mayor porcentaje corresponde a médicos (29%) y enfermeros (26%). La
administración y los servicios generales representan el 27% de los recursos
humanos disponibles en la totalidad.
Planteamiento del Problema
En los inicio de la década de los 80, la Organización Mundial de la Salud (OMS)
se dedicó a estudiar la necesidad de evaluar el rendimiento de los trabajadores de
la salud como base para lograr el incremento de la calidad de los servicios y
comenzaron a señalar sus ideas en cuanto a la competencia, el desempeño
profesional y la calidad de atención de los servicios de salud.
Por otra parte, a mediados de 1985 se iniciaron las conferencias en la ciudad de
Ottawa, Canadá, que al principio solo estuvieron dirigidas al desarrollo de la
evaluación de la competencia clínica, y a partir de 1992 se ampliaron a toda la
educación médica, por lo cual la Organización Panamericana de la Salud (OPS)
comenzó a promover entre los países de la región de las Américas, la propuesta
de reorientación de la educación permanente del personal de la salud.
Por tanto la necesidad de desarrollar nuevas orientaciones estratégicas
tendientes a potenciar el desempeño de los centros de salud, y reconociendo que
el recurso humano es de vital importancia, existe la tendencia en los directivos de
adoptar nuevas estrategias de administración y de gestión de talento humano,
que le permita el desarrollo de competencias laborales, en base a los
requerimientos de su gente.
3
El tema del talento humano y específicamente lo relativo a su gestión, ha estado
hasta hace muy poco tiempo, ausente de las agendas de las reformas del sector
salud en la mayoría de los países de la región, aunque es usual encontrar
expresiones de que los recursos humanos son el elemento esencial de los
sistemas de salud y un factor clave en las reformas del sector.
La Asociación Médica de la Caridad San José es una entidad de salud sin fines
de lucro en la ciudad de Santo Domingo, que presta servicios de ginecología,
pediatría, ecografía y laboratorio. Mediante un diagnostico enfocado a la atención
al cliente por parte del personal de salud de Ginecología, se ha podido identificar
que existen varios problemas:
En la Asociación Médica de la Caridad San José, la contratación del personal
siempre se lo ha hecho en una forma empírica y tradicionalista, sin un debido
proceso de reclutamiento y selección del personal, sin convocatorias, recepción
de carpetas, ni selección del mejor personal más idóneo que cumpla con los
requerimientos de la institución, etc. La inexistencia de estos procesos ha
conllevado a contar con un personal ineficiente, que comete muchos errores y que
no está dispuesto en la mayoría de las veces a mejorar para el bien de la
Asociación.
Así mismo se logró identificar que no existe un sistema de capacitación, que
ayude a mejorar y elevar las competencias, habilidades y destrezas del personal
que labora en la Asociación, la cultura de muchos profesionales y este es el caso
de la Asociación, no se capacitan continuamente y con el pasar del tiempo sus
conocimientos quedan obsoletos provocando un personal no desarrollado sin
competencias para competir laboralmente en el futuro.
No existe un proceso de evaluación de desempeño que permita conocer si el
personal está cumpliendo o no a cabalidad con sus funciones. La evaluación del
desempeño es un proceso fundamental en toda institución y cuando no se lo toma
en cuenta, se presentan bajos indicadores de productividad como es el caso de la
Asociación, ya que el personal no ha sido controlado y por lo tanto minimiza su
trabajo.
4
Uno de los problemas encontrados fue las malas relaciones que existen con el
personal, entre compañeros de trabajo, entre los directivos y el personal y entre el
médico y los pacientes, esto es un desencadenante de un mal ambiente laboral
producido por la falta de trabajo en equipo y valores como el compañerismo.
La Asociación no cuenta con un programa de incentivos que motive al personal a
seguir laborando cada día como si fuera su primer día de trabajo, con entusiasmo
y mucha responsabilidad social, al momento se pudo apreciar que ganan el
sueldo establecido más beneficios de ley, sin bonificaciones, ni horas extras o
suplementarias, la falta de incentivos ha provocado un personal insatisfecho con
el trabajo que desempeña.
Se logró observar que existe un mal servicio al cliente por parte del personal, y
esto debido a muchas causas que previamente se detalló ya que al final los que
sufren las consecuencias son los pacientes, la falta de calidad y calidez en la
atención son dos factores que están a la orden del día, esto ha desencadenado
varios inconvenientes al momento de brindar el servicio. Las pacientes de
ginecología presentaron quejas por la atención que reciben, indicando que el
personal de salud brinda una atención regular y que siempre están molestas es
decir falta un mejor trato y calidez en la atención que reciben.
Si no se solucionan estos problemas, la Asociación Médica de la Caridad San
José, seguirá perdiendo una gran captación de clientes y como consecuencia la
rentabilidad va a disminuir considerablemente por esta razón es una prioridad dar
suma importancia a la satisfacción del cliente interno de la asociación para que
así pueda satisfacer las necesidades de los clientes externos.
Formulación del Problema
¿De qué manera se elevaría la calidad y calidez en la atención al cliente del
departamento de ginecología en la Asociación Médica de la Caridad San José?
5
Delimitación del Problema
La investigación se realizó en la Asociación Médica de la Caridad San José que
se encuentra ubicada en la Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, Cantón
Santo Domingo, en la cooperativa Santa Martha km. 1, está dedicada a la
prestación de servicios de ginecología, pediatría, ecografía y laboratorio.
La investigación se efectuó en el periodo de septiembre a octubre del 2014.
Objeto de estudio y campo de acción
Objeto de estudio: Gestión de servicios de salud
Campo de acción: Gestión de talento humano
Identificación de la línea de investigación
El tema de investigación planteado corresponde a la línea de investigación;
Gestión de servicios de salud, pues se alinea al diseño del modelo de gestión de
talento humano en salud, para mejorar la calidad y calidez en la prestación de
servicios en el departamento de ginecología en la Asociación Médica de la
Caridad San José.
Objetivos
Objetivo General
Diseñar un Modelo de Gestión de talento humano para mejorar la calidad y
calidez en la atención al cliente del departamento de ginecología en la Asociación
Médica de la Caridad San José. Santo Domingo de los Tsáchilas. 2014.
6
Objetivos Específicos
Establecer la información científica y bibliográfica en cuanto a la gestión de
servicios de salud, Gestión de talento humano y calidad y calidez en la
atención al cliente.
Diagnosticar la situación actual de la Gestión de talento humano y su
influencia en la falta de calidad y calidez, en la atención al cliente en el
departamento de ginecología de la Asociación Médica de la Caridad San
José.
Elaborar los procesos y sub procesos del Modelo de Gestión de Talento
Humano para mejorar la calidad y calidez en la atención al cliente del
departamento de ginecología en la Asociación Médica de la Caridad San
José.
Validar el Modelo de Gestión de Talento Humano para mejorar la calidad y
calidez en la atención al cliente del departamento de ginecología en la
Asociación Médica de la Caridad San José, vía expertos.
Idea a Defender
Mediante el diseño de un Modelo de Gestión de Talento Humano en el
departamento de ginecología en la Asociación Médica de la Caridad San José,
permitirá mejorar la calidad y calidez en la atención que brindan a los clientes.
Justificación
En la actualidad, las empresas deben aplicar técnicas de administración
modernas para incrementar su competitividad, puesto que es necesario dirigir y
coordinar adecuadamente el talento humano con el que se dispone, mejorando
así la calidad y calidez para lograr mejores resultados en la atención al cliente.
7
El Modelo de Gestión de Talento Humano busca una adecuada puesta en marcha
de los subsistemas, es decir un diseño acorde a las necesidades junto a una
implantación cuidada y profesional, con entrenamiento a las distintas áreas de la
organización en cuanto a su utilización, dará como resultado un ajuste de los
métodos de trabajo a la estrategia y el comportamiento organizacional esperado
para alcanzarla.
La investigación tiene como propósito fundamental aportar con beneficios
económicos, y ventajas importantes en relación a otras empresas comunes
porque al ejecutar los estudios, encuestas y entrevista se desarrollaran procesos
de Gestión de Talento Humano, que permitirá mejorar la calidad y calidez en la
atención al cliente del departamento de ginecología de la Asociación Médica de la
Caridad San José logrando multiplicar la clientela de la misma.
Además la tesis de investigación intenta realizar un estudio fundamentado
científicamente en bibliografía actual que sustente los resultados y los procesos
para alcanzar la calidad y calidez en la atención al cliente y que sirva como
modelo para futuros estudios, contribuyendo al desarrollo de otras empresas y por
ende de la sociedad.
Además este proyecto de investigación permitirá obtener el título de Magister en
Gerencia de Servicios de Salud en la Universidad Regional Autónoma de los
Andes “UNIANDES”.
Metodología de investigación
La modalidad de investigación que se empleará es el cuali-cuantitativo, en donde
predomina el cualitativo, ya que se crearan procesos y subprocesos de talento
humano para lograr la calidad y calidez en la atención y lo cuantitativo porque se
van a realizar análisis numéricos y estadísticos que permitan la aplicación de
estrategias.
Los tipos de investigación a emplear son: Investigación explicativa, utilizada para
encontrar razones y causas que provocan ciertos fenómenos, Investigación
8
bibliográfica, la cual ayudó en la búsqueda de información en libros y por último la
Investigación de campo permitió recopilar información primaria y secundaria.
Los métodos que se van a emplear son el Analítico-Sintético y el Inductivo-
Deductivo, la técnica que se utiliza es la encuesta y la entrevista, las misma que
permitirán recabar información y finalmente el instrumento a utilizar es el
cuestionario de preguntas y la guía de entrevista.
Resumen de la estructura de Tesis
El modelo de Gestión de Talento Humano para para mejorar la calidad y calidez
en la atención al cliente del departamento de ginecología en la Asociación
Médica de la Caridad San José, presenta la siguiente estructura de contenidos:
En la Introducción se describe los temas fundamentales tales como: los
antecedentes de la investigación, planteamiento del problema, formulación y
delimitación del problema, objeto de investigación y campo de acción,
identificación de la línea de investigación, objetivos general y específicos, idea a
defender, justificación del tema, breve explicación de la metodología investigativa,
resumen de la estructura de la tesis y elementos de novedad, aporte teórico y
significación práctica, constituyéndose en la parte inicial del proceso investigativo.
En el Capítulo I, se elabora el marco Teórico de la investigación, el cual tiene el
siguiente esquema: origen y evolución del objeto de investigación, análisis de las
distintas posiciones teóricas sobre el objeto de investigación; Modelo de gestión
de talento humano como variable independiente y calidad y calidez como
dependiente, la valoración crítica de los conceptos principales de las distintas
posiciones teóricos sobre el objeto de investigaciones y las conclusiones parciales
de la propuesta.
En el Capítulo II, se elabora el marco Metodológico el cual permite definir los
procedimientos y técnicas para llegar a juicios o principios en que se apoya el
desarrollo de la investigación. A través del análisis e interpretación de resultados,
se demostrará estadísticamente las presunciones de la investigación y su
9
interpretación lógica, obteniendo conclusiones y considerando los criterios de las
personas encuestadas y entrevistadas para solucionar la problemática
identificada.
En el Capítulo III, se desarrolla el modelo de Gestión de Talento Humano como
posible solución para mejorar la calidad y calidez en la atención al cliente del
departamento de ginecología en la Asociación Médica de la Caridad San José,
donde se realiza el análisis de todos los resultados alcanzados en la
investigación.
Y por último las conclusiones y recomendaciones generales del trabajo de
investigación, los cuales van a ser analizados por expertos.
Elementos de novedad, aporte teórico y significación práctica
Mediante el presente trabajo investigativo, se podrá obtener nuevos
conocimientos, además de conocer las definiciones y conceptos teóricos de
diferentes autores sobre los diversos temas que implica el Modelo de Gestión de
Talento Humano, estos criterios ayudarán en el transcurso de la elaboración de la
presente Tesis, la cual es claramente investigativa.
En la significación práctica, la elaboración de la Tesis permitirá establecer
estrategias para mejorar la calidad y calidez de la Asociación Médica de la
Caridad San José, mediante el desarrollo de procesos y sub-procesos de gestión
de talento humano.
Como novedad científica, de acuerdo a la presente Tesis; Modelo de gestión de
talento humano para mejorar la calidad y calidez en la atención al cliente del
departamento de ginecología en la Asociación Médica de la Caridad San José,
servirá como guía para empresas similares que puedan ponerlo en práctica, ya
que es un modelo autóctono que no existe en el medio local.
10
CAPÍTULO I
1 MARCO TEÓRICO
En el Modelo de Gestión de Talento Humano es importante definir la estructura
del proceso de gestión del personal para el departamento de ginecología de la
empresa, cuyo fin es brindar una excelente atención a todos los clientes de la
Asociación Médica de la Caridad San José, tomando como elemento principal la
calidad y calidez.
Son pocas las empresas dedicadas al servicio de salud en Santo Domingo que
han crecido mediante la utilización de Estrategias de gestión de talento humano,
por tanto es sumamente importante que la Asociación Médica de la Caridad San
José, será pionera en el desarrollo de dichas estrategias que servirán de punto de
referencia para las demás empresas de salud.
1.1 Gestión de Servicios de salud
“La gestión implica la coordinación y concertación con los actores institucionales y
comunitarios a nivel territorial para la construcción participativa de los planes de
intervención, el establecimiento de compromisos de gestión y un proceso
sistemático de monitoreo y evaluación. La gestión sanitaria es desconcentrada y
por resultados. Desconcentrada por la transferencia de competencias del nivel
central a los niveles zonales y distritales y por resultados orientados a la
obtención de resultados de impacto social”. (MSP, 2013)
“La administración en salud o administración sanitaria es la ciencia social y
técnica relacionada con la planificación, organización, dirección y control de las
empresas públicas y privadas del sector salud, medio ambiente, recursos
naturales, saneamiento básico urbano y rural, innovación tecnológica, mediante la
optimización de recursos financieros, tecnológicos y humanos”. (wikipedia, 2014)
El sector de los servicios de salud es uno de los sectores fundamentales de la
sociedad y la economía. La OIT “apoya los principios fundamentales del ser
11
humano a la salud y la seguridad social. Las condiciones de trabajo decente para
el personal sanitario son esenciales para prestar servicios de salud y para
garantizar que todos los miembros de la sociedad tengan acceso a la protección
social de la salud”. (OIT, 1996-2014)
La gestión en salud permite la consecución y prestación de los diferentes
servicios de salud para beneficio de la sociedad, previo análisis y diagnóstico de
las necesidades de la comunidad.
1.1.1 Salud
El concepto de salud dado por la Organización Mundial de la Salud (OMS) en su
Constitución de 1948, define salud como “el estado de completo bienestar físico,
mental, espiritual, emocional y social, y no solamente la ausencia de afecciones o
enfermedades. La salud implica que todas las necesidades fundamentales de las
personas estén cubiertas: afectivas, sanitarias, nutricionales, sociales y
culturales”.
El (MSP, 2013) define a la salud como: “Producto de las condiciones sociales y
biológicas y a la vez como productor de condiciones que permiten el desarrollo
integral a nivel individual y colectivo, se construye en el marco de las condiciones
económicas, sociales, políticas, culturales, ambientales, de las formas de relación
con los grupos sociales, de las formas en que cada sociedad se organiza para la
distribución de los bienes, entre ellos los servicios de salud y de cómo a nivel
individual y sobre una base biológica y espiritual se procesan estas condiciones”.
La Constitución Ecuatoriana, desde una visión integral de la salud (Capítulo
segundo, Art. 32) reconoce la salud como un derecho fundamental que tiene que
ser garantizado por el Estado y cuya realización se vincula al ejercicio de otros
derechos que sustentan el Buen Vivir.
12
1.1.2 Determinantes de la salud
Según la Organización Mundial de la Salud (OMS, 2013), “Los determinantes
sociales de la salud son las circunstancias en que las personas nacen, crecen,
viven, trabajan y envejecen, incluido el sistema de salud. Esas circunstancias son
el resultado de la distribución del dinero, el poder y los recursos a nivel mundial,
nacional y local, que depende a su vez de las políticas adoptadas”.
El (MSP, 2013) indica que los determinantes de la salud son el “Conjunto de
procesos que tienen el potencial para generar protección o daño, para la salud
individual y colectiva. Factores complejos que al actuar de manera combinada
determinan los niveles de salud de los individuos y comunidades. Cobertura de
salud”.
Los determinantes sociales de la salud explican la mayor parte de las inequidades
sanitarias, esto es, de las diferencias injustas y evitables observadas en y entre
los países en lo que respecta a la situación sanitaria.
1.2 Gerencia
“La palabra gerencia se utiliza para referirse al cargo que ocupa el director
general (o gerente) de la empresa, quien cumple con distintas funciones:
coordinar los recursos internos, representar a la compañía frente a terceros y
controlar las metas y objetivos”. (definicion.de, 2008)
Dentro de la gerencia “El gerente general es responsable de la definición de los
ejes estratégicos de la empresa, es decir, de la determinación de sus objetivos y
los medios necesarios para lograrlos”. (Sallenave, 2002)
La gerencia orienta los procesos hacia la búsqueda de la eficiencia es decir, el
logro de los objetivos a un mínimo costo.
13
1.2.1 Administración
“La administración es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el
empleo de los recursos organizacionales para conseguir determinados objetivos
con eficiencia y eficacia”. (Chiavenato, 2001)
“La administración es un proceso cuyo objeto es la coordinación eficaz y eficiente
de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la máxima
productividad, eficiencia y calidad”. (Munch & García, 2009)
Es una ciencia muy importante que tiene que ser adoptada en todas las
organizaciones existentes ya que gracias a esta ciencia podemos planificar,
organizar, dirigir y controlar todos los recursos con los que cuenta la empresa
para que puedan lograr los objetivos propuestos.
Lógicamente la administración es necesaria para lograr la competitividad en un
mundo globalizado y lleno de cambios que cada día van apareciendo y con los
cuales el administrador se debe enfrentar.
1.2.1.1 Importancia de la administración
“Con la universalidad de la administración se demuestra que esta es
imprescindible para el adecuado funcionamiento de cualquier organismo social,
además simplifica el trabajo al establecer principios, métodos y procedimientos,
para lograr mayor rapidez y efectividad”. (Munch & García, 2009)
“La tarea de la administración es importante ya que permite interpretar los
objetivos de la empresa y transformarlos en acción empresarial”. (Chiavenato,
2001)
La administración se aplica a todo tipo de organización, es importante para la
sociedad y para los individuos ya que de ella depende que se tenga éxito.
14
El éxito de toda organización depende directa e indirectamente de una buena
administración y su correcto uso de los elementos: materiales, humanos,
monetarios y capital con que cuenta dicha organización; ya que una adecuada
administración eleva el nivel de productividad.
1.2.1.2 Proceso administrativo
“El proceso administrativo es un conjunto de fases o etapas sucesivas a través de
las cuales se efectúa, las mismas que se interrelacionan y forman un proceso
integral”. (Munch & García, 2009)
“El proceso administrativo es un medio de integrar diferentes actividades para
poner en marcha la estrategia empresarial”. (Chiavenato, 2001)
Grafico N° 1: Proceso administrativo.
Fuente: (Munch & García, 2009)
Elaborado por: Ing. Carlos Ordoñez Jaramillo.
ORGANIZACIÓN
DIRECCIÓN CONTROL
PLANIFICACIÓN
15
El proceso administrativo le permite al administrador estudiar la administración
como un proceso integrado por varias etapas. A continuación se puede observar
las cuatro etapas del proceso administrativo y como se correlacionan entre sí:
1.2.1.2.1 Planificación
“La planificación define lo que pretende realizar la organización en el futuro y
como debe realizarlo. Por esta razón, la planeación es la primera función
administrativa, y se encarga de definir los objetivos para el futuro desempeño
organizacional y decide sobre los recursos y tareas necesarios para alcanzarlos
de manera adecuada”. (Chiavenato, 2002)
“Es la determinación de objetivos y elección de los cursos de acción para
lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado
que habrá de realizarse en un futuro”. (Munch & García, 2009)
La planeación es esencial para el adecuado funcionamiento del cualquier grupo
social, ya que a través de ella se prevén las contingencias y cambios que puede
deparar el futuro y se establecen las medidas necesarias para afrontarlas,
además, el reconocer hacia dónde se dirige la acción, permite encaminar y
aprovechar mejor los esfuerzos.
1.2.1.2.2 Organización
“La organización busca los medios y recursos necesarios que permitan llevar a
cabo la planeación, y refleja la manera como la organización o empresa intenta
cumplir los planes. La organización es la función administrativa relacionada con la
asignación de tareas, la distribución de tareas a los equipos o departamentos y la
asignación de los recursos necesarios a los equipos o los departamentos”.
(Chiavenato, 2002)
“La organización es la estructura necesaria para la sistematización racional de los
recursos, mediante la determinación de jerarquías, disposición, correlación y
16
agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones
del grupo socia”. (Munch & García, 2009)
A la coordinación y agrupación de las actividades se la llama organización, esta
es una etapa del proceso administrativo en el cual se comprometen dos o más
personas que trabajan juntas de manera estructurada, con el propósito de
alcanzar una meta o una serie de metas específicas, en una forma precisa y
ordenada.
1.2.1.2.3 Dirección
“La dirección representa la puesta en marcha de lo que fue planeado y
organizado, en consecuencia, la dirección es la función administrativa que incluye
el ejemplo de la influencia para activar y motivar a las personas a alcanzar los
objetivos organizacionales y se encarga de comunicar las tareas e influenciar a
las personas para que ejecuten las tareas esenciales”. (Chiavenato, 2002)
“Es la ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional
mediante la guía de los esfuerzos del grupo social a través de la motivación, la
comunicación y la supervisión”. (Munch & García, 2009)
La tercera etapa del proceso administrativo consiste en dirigir e influir en las
actividades de los miembros de un grupo o una organización; la dirección es
trascendental porque pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante
la planeación y la organización, su calidad se refleja en el logro de los objetivos,
en la eficacia de los sistemas de control y además establece la comunicación
necesaria para que la organización funcione.
1.2.1.2.4 Control
“El Control representa el acompañamiento, monitoreo y evaluación del
desempeño organizacional para verificar si las tareas se ejecutan de acuerdo a lo
planeado, organizado y dirigido, para mantener la organización”. (Chiavenato,
2002)
17
“La evaluación y medición de la ejecución de los planes, con el fin de detectar y
prever desviaciones, para establecer las medidas correctivas necesarias”. (Munch
& García, 2009)
En las empresas el control es el proceso que sirve para asegurar que las
actividades reales se ajusten a las planificadas, el administrador tiene como deber
llevar un excelente control dentro de la empresa para que no existan
eventualidades.
El control es la función de medir y corregir el desempeño individual y
organizacional para garantizar que los hechos se apeguen a los planes que los
administradores han planificado y puesto en práctica para alcanzar los objetivos
de la organización.
1.3 Gestión del Talento Humano
El (MSP, 2013) menciona que “La gestión del talento humano se orienta a
fortalecer las capacidades técnicas y de gerencia; la revalorización del recurso
humano de salud; retención e implementación de un sistema de estímulos en
función de resultados; la implementación de procesos sistemáticos de evaluación
de acuerdo a competencias y resultados; y, la formación y capacitación continua”.
“La gestión del talento humano es un área muy sensible a la mentalidad que
predomina en las organizaciones, es contingente y situacional, pues depende de
aspectos como la cultura de cada organización, la estructura organizacional
adoptada, las características del contexto ambiental, el negocio de la
organización, la tecnología utilizada, los procesos internos y otra infinidad de
variables importantes”. (Chiavenato, 2002)
Una adecuada puesta en marcha de los subsistemas, es decir un diseño acorde a
las necesidades junto a una implantación cuidada y profesional, con
entrenamiento a las distintas áreas de la organización en cuanto a su utilización,
dará como resultado un ajuste de los métodos de trabajo a la estrategia y el
comportamiento organizacional esperado para alcanzarla. (Alles, 2010)
18
La correcta gestión del talento humano permite aplicar varias técnicas de
instrucción al personal, para que realicen las actividades de manera eficiente y
eficaz, busca también los medios más adecuados para estimular la parte laboral,
admitiendo a su vez seleccionar al personal más idóneo de acuerdo a sus
capacidades para que laboren en el puesto de trabajo de manera profesional.
1.3.1 Objetivos de la gestión del talento humano
“Los gerentes y los departamentos de recursos humanos logran sus metas
cuando se proponen fines claros y cuantificables. Estos objetivos corporativos,
funcionales, sociales y personales equivalen a parámetros que permiten evaluar
las acciones que se llevan a cabo”. (Werther & Keith, 2000)
“La gestión de talento humano en las organizaciones es la función que permite la
colaboración eficaz de las personas (empleados, funcionarios, recursos humanos
o cualquier denominación utilizada) para alcanzar los objetivos organizacionales e
individuales”. (Chiavenato, 2002)
Uno de los ideales más importantes de las organizaciones son los objetivos que
se proponen como empresa, estos se refieren al alcance que tiene la organización
es decir ¿a dónde quieren llegar?, deben ser claros y concisos para que todo el
personal pueda interpretarlos de manera correcta y así lograr lo que los directivos
buscan día a día, es decir los objetivos son como el motor que induce al personal
a alcanzar el éxito individual y organizacional.
Los objetivos de la gestión de personas son:
Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión:
El salto hacia la eficacia llegó con la preocupación de alcanzar objetivos y
resultados, cada negocio tiene diferentes implicaciones para la ARH, cuyo
objetivo principal es ayudar a la organización a alcanzar sus metas y
objetivos y a realizar a su misión.
19
Proporcionar competitividad a la organización:
Esto significa saber emplear las habilidades y la capacidad de la fuerza
laboral. La función de la ARH es lograr que los esfuerzos de las personas
sean más productivos para beneficiar a los clientes, a los socios y a los
empleados.
Suministrar a la organización empleados bien entrenados y motivados:
Cuando un ejecutivo afirma que el propósito de la ARH es construir y
proteger el más valioso patrimonio de la empresa: las personas, se refiere
a este objetivo de la ARH. Dar reconocimiento a las personas y no sólo
dinero constituye el elemento básico de la motivación humana.
Permitir el aumento de la autorrealización y la satisfacción de los
empleados en el trabajo:
Para ser productivos, los empleados deben sentir que el trabajo es
adecuado a sus capacidades y que se les trata de manera equitativa.
Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo:
Calidad de vida en el trabajo es un concepto que se refiere a los aspectos
de la experiencia de trabajo, como estilo de gerencia, libertad y autonomía
para tomar decisiones ambiente de trabajo agradable, seguridad en el
empleo, horas adecuadas de trabajo y tareas significativas.
Administrar el cambio:
En las últimas décadas hubo un periodo turbulento de cambios sociales,
tecnológicos, económicos, culturales y políticos. Estos cambios y
20
tendencias traen nuevos enfoques, más flexibles y ágiles que se deben
utilizar para garantizar la supervivencia de las organizaciones.
Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente
responsables:
“Toda actividad de ARH debe ser abierta, confiable y ética. Las personas
no deben ser discriminadas y deben garantizarse sus derechos básicos.
Los principios éticos deben aplicarse a todas las actividades de la ARH”.
(Chiavenato, 2002)
1.3.2 Modelos de Gestión del talento humano
Para poder comprender y diferenciar el alcance de un modelo de gestión de
talento humano es necesario estudiar los modelos que presentan algunos de los
mejores autores dentro de la ciencia del recurso humano, como es Idalberto
Chiavenato, William Werther y Keith Davis y Martha Alles, personajes que con
diferentes medios buscan alcanzar los objetivos propuestos del personal y de la
organización.
Idalberto Chiavenato dice que, su modelo de gestión de talento humano se puede
resumir en seis procesos:
Admisión de personas
Aplicación de personas
Compensación de personas
Desarrollo de personas
Mantenimiento de personas
Monitoreo de personas
21
Estos procesos son indispensables para poder mejorar el desempeño laboral
dentro de la organización ya que busca reclutar al mejor personal disponible y
para esto también estos procesos cuentan con subprocesos:
Grafico N° 2: Procesos y subprocesos de la Gestión de Talento Humano.
RECLUTAMIENTO DISEÑO DE CARGOS REMUNERACIÓN ENTRENAMIENTO DISCIPLINA BASE DE DATOS
SELECCIÓN EVALUACIÓN DEL BENEFICIOS Y PROGRAMAS DE SEGURIDAD, HIGIENE SISTEMA DE
DESEMPEÑO SERVICIOS CAMBIO SINDICATOS INFORMACIÓN
GERENCIAL
Fuente: (Chiavenato, 2002)
Elaborado por: Ing. Carlos Ordoñez Jaramillo.
Según William Werther y Keith Davis, “Cada actividad de recursos humanos
constituye un subsistema, que se relaciona de manera directa con todas las
demás actividades, Los desafíos generales de la organización afectan la manera
en que trabaja el departamento de selección de personal este influye a su vez en
la evaluación y en el desarrollo de los empleados”. (Werther & Keith, 2000)
Este modelo se divide en cinco subsistemas:
Fundamentos y desafíos
Preparación y selección
Gestión del Talento Humano
Admisión de
personas
Mantenimiento de
personas
Aplicación de
personas
Monitoreo de
personas
Compensación de
personas
Desarrollo de
personas
22
Retroalimentación entre Desafíos de las actividades de recursos humanos Actividades y objetivos generados hacia y desde el entorno
Desarrollo y evaluación
Compensación y evaluación
Relaciones con el personal y evaluación
Grafico N° 3: Modelo de la administración de los recursos humanos y los
subsistemas que lo componen.
Fuente: (Werther & Keith, 2000)
Elaborado por: Ing. Carlos Ordoñez Jaramillo.
OBJETIVOS
- Sociales
- Organizativos
- Funcionales
- Personales
I
FUNDAMENTOS
Y
DESAFIOS
II
PREPARACIÓN
Y
SELECCIÓN
III
DESARROLLO
Y
EVALUACIÓN
IV
COMPENSACIÓN Y EVALUACIÓN
V
RELACIONES
CON EL
PERSONAL Y
EVALUACIÓN
23
Estos subsistemas son influidos por objetivos sociales, organizacionales,
funcionales y personales y por el entorno externo en el que opera, cada
subsistema interviene en los demás de manera constante por lo que la
consecución de procesos ayuda a gestionar un buen recurso humano para la
organización.
En cambio Martha Alles propone un Modelo de gestión por competencias en el
cual utiliza los subsistemas:
Selección por competencias
Desempeño por competencias
Desarrollo por competencias
Grafico N° 4: Subsistemas de la Gestión por competencias.
Fuente: (Alles, 2010).
Elaborado por: Ing. Carlos Ordoñez Jaramillo.
GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Selección Desempeño Desarrollo
Dirección estratégica del capital humano
24
Previo a un análisis exhaustivo de los diferentes modelos que se presentan se
aplicará el modelo de gestión de talento humano de Idalberto Chiavenato ya que
su teoría cubre con todas las necesidades a solucionarse, claro está que será de
suma importancia las demás teorías para poder diseñar un excelente modelo.
1.3.3 Modelo de gestión del talento humano según Idalberto Chiavenato
“La moderna gestión del talento humano implica varias actividades, como
descripción y análisis de cargos, planeación de RH, reclutamiento, selección,
orientación y motivación de las personas, evaluación del desempeño,
remuneración, entrenamiento y desarrollo, relaciones sindicales, seguridad, salud
y bienestar”. (Chiavenato, 2002)
No hay duda de que muchos trabajadores por lo general están insatisfechos con
el empleo actual o con el clima organizacional imperante en un momento
determinado y eso se ha convertido en una preocupación para muchos gerentes.
Tomando en consideración los cambios que ocurren en la fuerza de trabajo, estos
problemas se volverán más importantes con el paso del tiempo, los procesos de
la Gestión del Talento Humano son:
1.3.3.1 Admisión de personas
“Procesos utilizados para incluir nuevas personas en la empresa. Pueden
denominarse procesos de provisión o suministros de personas. Incluyen
reclutamiento y selección de personas”. (Chiavenato, 2002)
Toda empresa requiere contratar personal, el proceso de admisión de personas
se encarga de seleccionar e incorporar al recurso humano de acuerdo a sus
capacidades.
1.3.3.1.1 Reclutamiento
“Es el proceso mediante el cual la organización atrae candidatos del mercado de
recursos humanos para abastecer su proceso selectivo, funciona como un
25
proceso de comunicación que comunica y divulga las oportunidades de empleo, al
tiempo que atrae los candidatos para el proceso selectivo”. (Chiavenato, 2002)
El objetivo del reclutamiento es tener un conjunto de personas disponibles y
deseosas de trabajar en una empresa, esto es positivo cuando la gente solicita un
trabajo en una organización.
1.3.3.1.2 Selección
“Funciona como un filtro que permite que sólo algunas personas puedan ingresar
en la organización, la selección busca los candidatos más adecuados entre varios
reclutados para los cargos de la organización, con el fin de mantener o aumentar
la eficiencia y el desempeño del personal”. (Chiavenato, 2002)
La selección de personas, no está regida por leyes o normas de tipo legal, las
buenas costumbres y las buenas prácticas sugieren utilizar medios profesionales
para realizarla, por otra parte el sentido común indica que es conveniente
seleccionar a la mejor persona para cada puesto lo cual está dando una clave, no
se trata de seleccionar a la mejor persona posible o disponible o que la
organización pueda incorporar, si no a la mejor persona en relación al puesto a
ocupar. (Alles, 2010)
El proceso de selección consiste en una serie de pasos que añaden complejidad y
que se emplean para decidir que solicitantes deben ser contratados. Este proceso
nace en el momento que una persona solicita un empleo y finaliza cuando uno de
los solicitantes es contratado.
La función de contratación es importante en la administración de recursos
humanos porque la íntima relación que mantiene con dicho departamento
constituye la razón esencial de su existencia.
26
1.3.3.2 Aplicación de personas
Procesos utilizados para diseñar las actividades que las personas realizan en la
empresa, orientar y acompañar su desempeño. Incluyen diseño organizacional y
diseño de cargos, análisis y descripción de cargos, orientación de las personas y
evaluación del desempeño. (Chiavenato, 2002)
El administrador de recursos humanos adquiere información sobre cada puesto
de la empresa y además las necesidades futuras del empleado, mediante esta
información los especialistas pueden asesorar a los gerentes en el diseño de los
puestos que supervisan y encontrar la manera de hacer que esos puestos sean
más productivos y satisfactorios. (Werther & Keith, 2000)
Es muy importante realizar un buen diseño del perfil del puesto al cual el
trabajador va a tener que comprometerse para producir con eficiencia dentro de la
organización ya que muchas veces el personal no cumple bien su función porque
se encuentra en un puesto de trabajo no acorde a sus habilidades.
1.3.3.2.1 Orientación de las personas
La orientación de las personas es el primer paso para emplearlas de manera
adecuada en las diversas actividades de la organización pues se trata de
posicionarlas en sus labores en la organización, clasificarles su papel y sus
objetivos.
1.3.3.2.2 Diseño de cargos
Es el proceso de organización del trabajo a través de las tareas necesarias para
desempeñar un cargo específico. Incluye el contenido del cargo, las calificaciones
del ocupante y las recompensas de cada cargo para atender las necesidades de
los empleados y de la organización. (Chiavenato, 2002)
27
El diseño de cargos constituye la manera como cada cargo está estructurado y
dimensionado, diseñar un cargo significa definir las competencias con las que el
personal debe someterse en la organización.
1.3.3.2.3 Evaluación del desempeño humano
La evaluación del desempeño es la identificación, medición y administración del
desempeño humano en las organizaciones, la identificación se apoya en el
análisis de cargos y busca las áreas de trabajo que se deben examinar, la
medición es el elemento central del sistema de evaluación y busca determinar
cómo se puede comparar el desempeño con ciertos estándares objetivos y la
administración es el punto clave de todo sistema de evaluación. (Chiavenato,
2002)
Es necesario evaluar los éxitos y aprender a identificar errores, por esta razón el
departamento de recursos humanos se someten a auditorias periódicas para
determinar su desempeño e identificar mejores formas de servir a la organización.
(Werther & Keith, 2000)
Para evaluar el desempeño por competencias primero es necesario tener la
descripción de puestos por competencias, además otro elemento fundamental es
el entrenamiento de los evaluadores en la herramienta a utilizar. (Alles, 2010)
Es un proceso que mide el desempeño del empleado, es decir permite identificar
cual es el grado del cumplimiento de los requisitos de su trabajo, la evaluación de
desempeño mira más hacia el futuro ya que se evalúa para conocer los
problemas que existen y posteriormente dar solución.
1.3.3.3 Compensación de personas
La compensación de personas constituye los elementos fundamentales para el
incentivo y la motivación de los empleados de la organización, teniendo en cuenta
tanto los objetivos organizacionales como los objetivos individuales que se deben
alcanzar. (Chiavenato, 2002)
28
Los empleados deben recibir sueldos y salarios justos a cambio de su producción,
la compensación insuficiente quizás ocasione una alta tasa de rotación de
personal y una tasa demasiada alta puede ocasionar que la empresa pierda su
capacidad de competir en el mercado. (Werther & Keith, 2000)
La compensación de personas busca que el trabajador se sienta satisfecho con el
trabajo que está desempeñando.
1.3.3.3.1 Remuneración
Es el paquete de recompensas cuantificables que un empleado recibe por su
trabajo, incluye tres componentes; remuneración básica, incentivos salariales y
remuneración indirecta y beneficios. (Chiavenato, 2002)
La remuneración es el conjunto de todas las formas de pago para el empleado por
su trabajo realizado, donde incluye beneficios, salario, incentivos y comisiones.
Depende de la política económica de la empresa, un empleado bien remunerado
realiza su trabajo con una mejor actitud y con ganas de alcanzar los objetivos
organizacionales, nadie trabaja gratis por eso si el empleado tiene una buena
remuneración se va a sentir satisfecho con su puesto de trabajo.
1.3.3.3.2 Programas de incentivos
Los programas de incentivos son sistemas de recompensas y premios que
incluyen el paquete total de beneficios que la organización pone a disposición de
sus miembros. (Chiavenato, 2002)
Es necesario crear programas de incentivos para que el trabajador no entre en
una rutina dentro de su puesto de trabajo es decir, trabajo solo por mi paga, si
existe incentivos económicos o sociales a favor del trabajador, este se va a sentir
realmente satisfecho con su trabajo y lo va a desarrollar de mejor manera.
29
1.3.3.3.3 Beneficios y servicios
Son ciertas regalías y ventajas que las organizaciones conceden a la totalidad o
parte de los empleados como pagos adicionales de los salarios, los beneficios y
servicios sociales son formas indirectas de la compensación total. (Chiavenato,
2002)
Los beneficios y servicios sociales que las empresas brindan a sus empleados
son una forma de remuneración indirecta estos pueden ser, seguros de vida,
asistencia inmediata en salud, comunicación, alimentación, transporte, entre
otras, cuyo único objetivo es asistir al trabajador cuando lo amerite.
1.3.3.4 Desarrollo de personas
Es un proceso que capacita al personal dándoles la formación básica para que
aprendan nuevas actitudes, soluciones, ideas y conceptos que modifiquen sus
hábitos y comportamientos y les permitan ser más eficaces en lo que hacen.
(Chiavenato, 2002)
Según Martha Alles, existen varios métodos de desarrollo poniendo en especial
énfasis el entrenamiento experto y dentro de este el rol del jefe entrenador, así
como también, el método de aprendizaje denominado codesarrollo, el
autodesarrollo se lo puede llevar a cabo en dos formas: dentro del trabajo y fuera
de él, donde se utiliza una serie de variables como hobbies, deportes, actividades
extracurriculares, lecturas, análisis de películas, entre otras.
El desarrollo de personas busca que el trabajador se encuentre debidamente
capacitado para su puesto de trabajo para lograr este objetivo, se crea programas
de capacitación y entrenamiento.
Si un trabajador no se encuentra debidamente capacitado sería imposible que
pueda cumplir con sus metas y mucho menos con las metas de la organización.
30
1.3.3.4.1 Entrenamiento
Es el proceso de desarrollo de cualidades en los recursos humanos para
habilitarlos con el fin de que sean más productivos y contribuyan mejor a la
consecución de los objetivos organizacionales. El propósito del entrenamiento es
aumentar la productividad de los individuos en sus cargos, influyendo en sus
comportamientos. (Chiavenato, 2002)
Cuando se trata de alcanzar una mejor productividad en la organización es de
gran importancia entrenar al trabajador para que sepa muy bien que es lo que
tiene que hacer en su trabajo, existen muchas clases de entrenamiento que el
único objetivo que buscan es desarrollar las habilidades y destrezas de los
trabajadores.
1.3.3.5 Mantenimiento de personas
“El mantenimiento de las condiciones laborales de las personas exige una serie
de cuidados especiales entre los cuales se destacan los estilos de gerencia, las
relaciones con los empleados y los programas de salud ocupacional, estos
procesos buscan proporcionar un ambiente físico, psicológico y social de trabajo
agradable y seguro, así como garantizar relaciones sindicales amigables y de
cooperación. (Chiavenato, 2002)
Es necesario mantener en un buen ambiente de trabajo las condiciones laborales
de la empresa, crear programas de mantenimiento que brinden a sus
colaboradores sentirse satisfechos de corresponder a la organización que
pertenecen, cuando existe un buen ambiente de trabajo es posible que todo el
personal tanto empleados y autoridades trabajen en manera conjunta para
alcanzar los objetivos de la organización.
1.3.3.5.1 Relaciones con los empleados
Los gerentes de línea supervisan a los subordinados como parte integrante de su
trabajo, los subordinados requieren atención y acompañamiento, pues enfrentan
31
diversas contingencias internas y externas, la actividad de relaciones con los
empleados pretenden crear una atmosfera de confianza, respeto y consideración
y buscar mayor eficacia organizacional. (Chiavenato, 2002)
Con el diseño de un programa de relaciones con los empleados se debe crear
una confianza mutua entre gerentes y empleados por medio de una comunicación
certera, para que se pueda concebir opiniones o soluciones de problemas que
existen en la organización, además las autoridades deben compartir con los
empleados el alcance de la organización, para obtener su cooperación.
1.3.3.5.2 Higiene, seguridad y calidad de vida
Están relacionadas con las condiciones ambientales de trabajo que garanticen la
salud física y mental y con las condiciones de bienestar para las personas, en
seguridad un ambiente agradable y seguro puede reducir accidentes,
enfermedades, ausentismo y rotación personal, convertir el sitio de trabajo en
agradable es una verdadera obsesión por las empresas exitosas. (Chiavenato,
2002)
La administración de recursos humanos tiene la responsabilidad de mantener la
seguridad de los empleados ya sea físicamente o mentalmente como evitar los
accidentes y las enfermedades, ya que si no se lo hace esto repercute al bajo
rendimiento laboral y gastos adicionales.
La higiene laboral se refiere al ambiente físico del trabajo y al ambiente
psicológico de trabajo, es decir que los puestos de trabajos deben ser agradables
y precisos para la labor que se va a desempeñar tomando muy en cuenta las
herramientas necesarias para realizar las tareas encomendadas esto repercute en
la mente de los clientes internos y realizan su trabajo con un alto grado de
desempeño señalando a su vez que también es importante que los gerentes
participen como fuentes de guía.
32
Las organizaciones deben poseer una serie de reglamentos y normas, dándolas a
conocer a los subordinados para el mejoramiento y evitar posibles riesgos dentro
de la empresa, con el objetivo de mejorar el estilo de vida de cada individuo.
1.3.3.6 Monitoreo de personas
Procesos empleados para acompañar y controlar las actividades de las personas
y verificar resultados. Incluyen base de datos y sistemas de información gerencial.
(Chiavenato, 2002)
El proceso de monitorear a las personas está directamente relacionado con la
consecución de los objetivos planteados por la organización, ya que monitorear
no es más que seguir y orientar el comportamiento de las personas dentro de la
empresa.
1.3.3.6.1 Banco de datos y sistemas de información de RH.
En todo momento, los gerentes de línea toman decisiones respecto a los
subordinados, al tiempo que los empleados reciben información respecto a ellos y
los especialistas de recursos humanos analizan e investigan la información sobre
la fuerza laboral y sus características y necesidades, esto requiere de un sistema
integrado de información que permita la descentralización del proceso de decisión
de manera eficiente y eficaz. (Chiavenato, 2002)
El banco de datos es un sistema de almacenamiento y acumulación de datos
debidamente codificados y disponibles para el procesamiento y obtención de
información, además es un conjunto integrado de archivos relacionados de
manera lógica y organizada para mejorar y facilitar el acceso a los datos y
eliminar la repetición necesaria.
Todos estos procesos están relacionados entre sí, de manera que se entrecruzan
y se influyen recíprocamente. Cada proceso tiende a beneficiar o perjudicar a los
demás, dependiendo si se utiliza en bien o mal. Si el proceso de admisión de
personas no se realiza bien, se requiere un proceso de desarrollo de personas
33
más intenso para compensar las fallas, si el proceso de recompensas no es
completo exige un proceso de mantenimiento de personas más intenso.
1.4 Calidad y calidez
1.4.1 Conceptos de calidad en los servicios de salud
“Calidad de atención es un conjunto de cosas, no solo es que esto sea bonito, esa
calidad que le va a dar el médico, la atención, la calidez que le va a brindar, la
confianza y tampoco solo es eso, sino que también contemos con todo lo
necesario, con ambientes calentitos, con ambientes adecuados, con
medicamentos a la mano, con todo eso, o sea es un conjunto de cosas que hacen
la calidad”. (Ramirez, 2010)
La calidad es una herramienta básica para una propiedad inherente de cualquier
cosa que permite que la misma sea comparada con cualquier otra de su misma
especie. Por otro lado, la calidad de un producto o servicio es la percepción que el
cliente tiene del mismo, es una fijación mental del consumidor que asume
conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para
satisfacer sus necesidades. (wikipedia, 2014)
(Ruelas & Querol, 1994) Señalan que "Puede afirmarse con certeza que la
desigualdad más grave en el sistema de salud ya no se da exclusiva ni
principalmente en la cobertura, sino en la calidad de los servicios que reciben los
diferentes grupos sociales. La calidad, es pues, un derecho que debe ser
garantizado, por lo tanto, la garantía de la calidad es imperativa en los sistemas
de salud y, de manera concreta, en las organizaciones que los conforman".
1.4.1.1 Áreas a considerar en el campo de la calidad
La doctora (Fernández, 2014) analiza las áreas en el campo de la calidad al
núcleo central o intencionalidad en el campo de salud. Actualmente es posible
seguir tres orientaciones para identificar las áreas de la calidad:
34
a) La calidad centrada en los actos y procedimientos técnicos.
b) La calidad centrada en las expectativas del paciente/cliente.
c) La calidad como herramienta gerencial.
En el primero son los profesionales de mayor prestigio, en el segundo los usuarios
de los servicios y en el tercero los que conducen y administran los servicios y
sistemas de salud.
Cada uno de esos enfoques requiere de técnicas y procedimientos diferentes y,
por lo tanto, la organización de diferentes modelos de monitoreo de la calidad,
esto no significa que sean excluyentes, pues es posible combinarlos o integrarlos,
sino que es necesario reconocer la intencionalidad de cada actividad para una
mayor claridad de objetivos y procedimientos.
1.4.1.2 Nivel o sujeto de acción
Corresponde a la determinación del nivel o sujeto concreto de auditoría. Es
posible abordar la calidad en los niveles:
a) Macro: de las políticas de salud.
Es el más general por cuanto se trata de valorar la índole de la orientación
política de un país en materia de salud. Estaría dedicado a conocer la
razonabilidad y eficacia, tanto de las normas y leyes, como de las decisiones
en materia de atención médica. Supone apreciar los valores o principios
subyacentes en la organización, la participación y responsabilidad del Estado,
la eficiencia de los sistemas financiadores y la valoración de políticas
específicas en materia de medicamentos, tecnología, capacidad instalada, etc.
b) Meso: de los sistemas y subsistemas de salud.
En este nivel la calidad se refiere a la apreciación en los sistemas intermedios
(subsector público, de obras sociales, privado). En este caso la calidad se
relaciona con varias dimensiones individualizadas tales como:
35
el desempeño gerencial.
el desempeño técnico-asistencial.
la capacidad y desempeño social de los sistemas.
Esta evaluación contempla tanto la organización estructural como los
resultados medidos por el bienestar médico y social de los beneficiarios del
sistema en cuestión.
c) Micro: de los efectores directos de salud.
En cuanto al nivel micro, enfoca la calidad en los establecimientos sanitarios
desde un consultorio, un servicio, un equipo, hasta un hospital de alta
complejidad.
En cada uno de los niveles señalados se debe usar un abanico de técnicas e
instrumentos diferentes y complementarios. Se pueden agrupar en los tres
clásicos enfoques de (Donabedian, 1990) quien ha tenido el mérito de ofrecer
un marco teórico que se puede de aplicar siempre.
1.4.1.3 Estrategias para orientar la búsqueda de la calidad.
La dirección de las estrategias está vinculada con el marco conceptual o
ideológico en el cual se inscriben. Por ello vale la pena detenerse a considerar los
modelos que se pueden adoptar, según los cambios que se han producido a lo
largo del camino recorrido desde los comienzos de la auditoría médica hasta la
actualidad.
Estas etapas están sintetizadas en el tabla N°1, donde se resumen los aspectos
sobresalientes de esta temática, desde la década del 50. Por supuesto que los
trabajos de los precursores son anteriores, pero las maneras de actuar
orgánicamente corresponden al período señalado.
36
Tabla N° 1: Marcos conceptuales o ideológicos desde la década del „50 hasta la
actualidad.
ETAPAS ESTRATEGIA HERRAMIENTAS
Auditoría medica Buscar errores limitar el gasto Contable estadística
Control de calidad Diagnosticar desvíos Epidemiología método clínico
Garantía de calidad Solucionar problemas
evitables Diseño de sistema “evaluar-
mejorar”
Mejoramiento continuo de la calidad
Oportunidad de cambio Desarrollo de la cultura por la
calidad
Fuente: (Fernández, 2014)
Elaborado por: Ing. Carlos Ordoñez Jaramillo.
Se necesita el diseño de un sistema permanente de evaluación-mejoramiento que
utilice múltiples técnicas.
Importa menos encontrar errores, que conllevan actitudes punitorias, que
considerar los problemas como oportunidades para perfeccionar los desempeños
institucionales o individuales.
La calidad es un horizonte móvil de mejoramiento permanente porque, como en la
vida misma, la perfección es una utopía que nunca se alcanza
Se necesita un compromiso general o "cultura de la calidad" que impregne a toda
la institución.
37
En ese transcurrir desde lo numérico, a lo cualitativo y social, hay figuras
centrales que han marcado jalones en el campo de la calidad, tanto en lo
conceptual como en lo metodológico:
1.4.1.4 Elementos o atributos que comprende la calidad.
Tanto (Donabedian, 1990) como (Vuori, 1988) identificaron una serie de
propiedades o elementos que constituyen las claves para evaluar el grado de
calidad alcanzada en un servicio o sistema bajo control, siendo estas las
siguientes:
Efectividad Conseguir mejoras en la salud, mejorando el impacto de la
morbimortalidad sobre un grupo poblacional definido.
Eficacia Medida en que son alcanzados los resultados deseados en casos
individuales.
Eficiencia Habilidad de bajar los costos sin disminuir las mejoras. Relación
favorable entre los resultados logrados y los recursos monetarios
utilizados.
Equidad Distribución de los recursos en función de las necesidades de los
grupos poblacionales.
Aceptabilidad Conformidad con las expectativas de pacientes y familiares.
La legitimidad es la aceptación comunitaria.
Accesibilidad Todo tipo de acceso para obtener los servicios.
Adecuación de los servicios Dimensión cuantitativa que relaciona
recursos con las necesidades reales o potenciales de la población.
38
Calidad técnico/científica Incorporación de los conocimientos y de la
tecnología para lograr los mejores niveles posibles.
Los componentes mencionados reflejan que el concepto de calidad de la atención
médica incluye muchas cualidades.
1.4.1.5 Protagonistas o actores principales en el campo de la calidad.
Un aporte interesante de (Vuori, 1988) ha sido la discriminación de diferentes
actores de la calidad. Indudablemente estas categorías han sido influidas por el
concepto de Calidad Total que introduce la distinción entre cliente externo e
interno. Así, en los servicios de salud se pueden considerar:
Los pacientes o beneficiarios
Los trabajadores de salud
Los administradores de los servicios
Los dirigentes o dueños de los servicios
Según la doctora (Fernández, 2014) esos grupos tienen distintos intereses o
expectativas con respecto a la calidad de los servicios. Cada uno enfatiza, en
distinto grado, los elementos comentados precedentemente. A veces los intereses
son convergentes pero en otras ocasiones entran en conflicto o competencia. Por
ejemplo: a los pacientes les interesa la resolución eficaz de los problemas que los
afectan, al menor precio posible y con la mayor satisfacción. A los dueños de los
servicios les interesa obtener el precio más alto del mercado para maximizar la
diferencia entre lo gastado y lo ofrecido, a una calidad constante.
Para los trabajadores de los servicios, la calidad está centrada en el cumplimiento
de las normas del proceso, consideradas por los pares como las más adecuadas
o eficaces. A veces esta postura difiere con las expectativas de los pacientes,
principalmente con respecto al uso de procedimientos invasivos y costosos.
Los administradores o gerentes fijan la importancia de la calidad en la relación
entre costos y producción. De esta forma la eficacia es la propiedad de su mayor
39
interés y, por ese motivo, entran en conflicto con los profesionales que están más
preocupados en la utilización y disponibilidad de las tecnologías más avanzadas
en forma independiente de su costo. (Chorny, 1997).
Uno de los aciertos de la estrategia de Calidad Total es considerar que la calidad
debe satisfacer a distintos actores que se agrupan en dos categorías: a) clientes
externos y b) clientes internos. Los primeros incluyen tanto a los beneficiarios
como a los proveedores de servicios que también se consideran actores de la
calidad. En el segundo grupo de clientes internos se tienen en cuenta las otras
categorías de (Vuori, 1988) (trabajadores de salud, administradores y dirigentes o
dueños de los servicios) pero como interdependientes. Habrá calidad total si cada
unidad de producción interna entrega a las restantes un producto o servicio de
calidad.
Si los profesionales de salud no reciben buenos servicios del Laboratorio,
Radiología, etc. y buenos productos de Farmacia, Esterilización, etc. no podrán
concretar un acto o procedimiento de calidad.
1.4.1.6 Modelos de monitoreo de calidad.
Existen tres grandes orientaciones posibles para monitorear la calidad, todas son
beneficiosas, se complementan, se relacionan, pero es preciso distinguirlas para
resolver lo que se considere prioritario, de interés institucional y factible de llevar a
cabo. Los modelos que se presentan a continuación están vinculados con las
estrategias comentadas en los párrafos precedentes.
1.4.1.6.1 Auditoría técnico-administrativa
Es un Área de Auditoría Médica o de Mejoramiento de la Calidad centrada en el
control eficiente de las prestaciones, de la utilización adecuada de los servicios,
del rendimiento de los recursos. En este modelo, la organización y desempeño
están más cerca de la auditoría contable, su predecesora. De allí se obtuvo el
modelo aplicado al campo de la atención médica (García, 1976).
40
Actualmente este tipo de auditoría se ha modernizado, constituyendo los
programas de Gerenciamiento basados en la Calidad (managed care).
1.4.1.6.2 Modelo industrial
Es el de difusión más reciente. Su origen proviene de las empresas preocupadas
por la productividad y calidad de sus productos en un mundo competitivo y de
rápidas innovaciones tecnológicas. La estrategia es la búsqueda de la calidad a
través de la cercanía con los deseos del cliente, la aplicación del concepto de
calidad total, el reconocimiento de la persona y la administración participativa.
(Ishikawa, 1986).
1.4.1.6.3 Modelo médico o de la atención a la salud
Así lo denomina (Donabedian, 1990). “Es el más cercano a la tradición y
experiencia del quehacer profesional porque se utilizan técnicas y procedimientos
que tienen su origen en el área de salud”.
El método clínico y el epidemiológico serían las herramientas fundamentales para
la evaluación, respetando la organización jerárquica de los establecimientos de
salud (Donabedian, 1990). A diferencia del modelo industrial, en donde el diseño
de la estructura se considera responsable de la calidad del servicio, en el modelo
médico el acento se coloca en el desempeño de las unidades asistenciales de
modo que los integrantes son los que hacen el gran aporte a la atención.
1.4.2 Conceptos de calidez en el servicio de salud
“La calidez se refiere a la cordialidad, al afecto humano. Una persona cálida, se
reconoce a millas de distancia, usualmente son aquellos con gran carisma y
queridos por muchas personas”. (Giraldo, 2014)
“Base de la relación entre el profesional de salud y el usuario, es la Actitud que
promueve las mejores y más humanas prácticas para la atención a los usuarios y
usuarias.
41
Trabajamos con seres humanos sensibles personas con nombres y rostros
propios, merecedores de trato digno, amable, respetuoso y considerado, sin
distinciones.
Es un derecho: a la atención digna, a no ser discriminado, a la confidencialidad,
derecho a la información y a decidir”. (Abarca, 2010)
No hay servicio de calidad sin calidez, ya que de nada sirve entregar una
excelente atención médica a los usuarios y usuarias de salud si no existe de por
medio un buen trato, cálido y cortes.
42
CAPÍTULO II
2 MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA
PROPUESTA
2.1 ENFOQUE
La modalidad de investigación que se empleará es el cuali-cuantitativo, en donde
predomina el cualitativo, ya que se analizan procesos y subprocesos de talento
humano para lograr la calidad y calidez en la atención y lo cuantitativo porque se
van a realizar análisis numéricos y estadísticos que permitan la aplicación de
estrategias.
2.2 Modalidad básica de la investigación
2.2.1 Investigación descriptiva
Se aplica esta investigación para determinar una correcta interpretación sobre la
realidad presente y actual de los hechos para detectar los problemas y buscar
soluciones, dando una idea completa de lo que es. Su utilización se evidencia en
la parte Introductoria de la tesis.
2.2.2 Investigación bibliográfica
Se aplicó la investigación bibliográfica debido a que se utilizó libros de diferentes
autores para fundamentar científicamente las teorías incluidas en esta
investigación.
2.2.3 Investigación de campo
Permite la participación real del investigador en el entorno del problema es decir
en el lugar donde ocurren los hechos para obtener los datos primarios y
secundarios. Los datos primarios se recopilarán a través de la encuesta dentro de
43
la empresa y los datos secundarios de los archivos de la misma y de estudios
locales.
2.3 Métodos
Método Inductivo – Deductivo
El método inductivo consiste en obtener conclusiones generales a partir de
premisas que contienen datos particulares, es decir, la observación repetida de
objetos o acontecimientos de la misma índole se establece una conclusión para
todos los objetos o eventos de dicha naturaleza, y se complementa con el método
deductivo porque es un conjunto de secuencia de premisas donde la última es
designada como la conclusión.
En el método inductivo-deductivo se da la relación de lo general con lo particular,
es un método muy utilizado que permite fundamentar los principales resultados
del nivel teórico.
En la presente investigación la aplicación de este método nos da como resultado
la obtención de la idea a defender para la Asociación Médica de la Caridad San
José.
Método analítico – sintético
El método analítico-sintético permite el tránsito, en el estudio de un fenómeno, del
todo a las partes que lo componen y de estas al fenómeno pensado, este estado
es cualitativamente superior, debido a que implica que la percepción del todo
conlleva a un proceso de comprensión y explicación más plena del objeto.
En la presente investigación este método permitirá la percepción de todo el
problema a resolver, sus causas y efectos por lo que conlleva a un proceso de
comprensión más clara y concisa del problema.
44
2.3.1 Técnicas
2.3.1.1 Encuesta
Es la recopilación de datos al establecer contactos con un número limitado de
personas por medio de cuestionarios. Es el método más usado pero requiere una
planeación minuciosa puesto que debe tenerse especial cuidado en la elaboración
del cuestionario. Para efectos de este trabajo investigativo la encuesta será
aplicada a los clientes y empleados de Asociación Médica de la Caridad San
José.
2.3.1.2 Entrevista
Es personal y consiste en formular preguntas de manera directa a personas
previamente determinado. Es el método más popular.
Esta técnica será utilizada para obtener una información directa de los directivos
de la Asociación Médica de la Caridad San José.
2.3.2 Instrumentos para la investigación
2.3.2.1 Cuestionario
El cuestionario es una serie de preguntas para la obtención de datos objetivos o
una opinión objetiva respecto a un tema conocido.
Para esta investigación el cuestionario se va utilizar para realizar la encuesta
mediante preguntas, para conocer la opinión de los clientes internos y externos
de la empresa.
45
2.3.2.2 Guía de entrevista
Es un documento en el cual constan un conjunto de preguntas que fueron
debidamente preparadas para obtener toda la información necesaria del
entrevistado.
Este instrumento será utilizado para la entrevista con los directivos de la
Asociación Médica de la Caridad San José.
2.4 Población y muestra
2.4.1 Población
La población consta de dos grupos de personas que fueron motivo de análisis en
el trabajo de investigación que son los clientes internos y los clientes externos que
adquieren el servicio de salud en la Asociación Médica de la Caridad San José.
Tabla N° 2: Población de la Asociación Médica de la Caridad San José.
POBLACIÓN DE LA ASOCIACIÓN MÉDICA DE
LA CARIDAD SAN JOSÉ
Directora (Bioquímica) 1
Obstetras 2
Cirujanos 2
Anestesiólogo 1
Enfermera 1
Auxiliares de enfermería 3
46
Cajeras 2
Guardias 3
Clientes muestra 242
TOTAL 257
Fuente: Asociación Médica de la Caridad San José.
Elaborado por: Ing. Carlos Ordoñez.
2.4.2 Muestra
En el caso de la Asociación Médica de la Caridad San José, los clientes externos
conforman una población infinita por lo tanto se determinará la muestra mediante
la aplicación de la siguiente formula:
n = El tamaño de la muestra.
N = Tamaño de la población: 800 Clientes externos
= Desviación estándar de la población: 0,5
Z = Valor obtenido mediante niveles de confianza: 95% de confianza equivale a
1,96
e = Límite aceptable de error muestral: 0,5
47
2.5 CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA EN EL CONTEXTO
INSTITUCIONAL
En la ciudad de santo domingo existen varias empresas privadas prestadoras de
servicio de salud, debido a que la plaza en salud no es abarcada totalmente por el
MSP, y el IESS por tal razón las personas que no están cubiertas buscan el
servicio de salud en las empresas privadas, esto debido al crecimiento
poblacional de nuestra ciudad, por tal razón hace nueve años nació la Asociación
Médica de la Caridad San José, ofreciendo los servicios de ginecología y
obstetricia.
2.6 RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
2.6.1 Entrevista dirigida a la directora general de la Asociación Médica de la
Caridad San José
Tabla N° 3: Entrevista dirigida a la directora general de la AMCSJ.
a) ¿Qué tiempo tiene de existencia la
Asociación Médica de la Caridad San
José?
Desde junio del año 2005.
48
b) ¿En su labor cotidiana cual es la
dificultad más usual?
La queja de las pacientes ya sea por la
mala atención de las auxiliares de
enfermería, la impuntualidad del médico
y la falta de calidez en la atención.
c) ¿Tiene una buena comunicación
con el personal del departamento de
ginecología, es decir médicos,
enfermeras y personal administrativo?
Si existe pero solo verbal y las palabras
se lleva el viento, muchas veces no
toman atención en lo que se les dice.
d) ¿Qué características busca la
Asociación Médica de la Caridad San
José en sus clientes internos?
La amabilidad o cordialidad, facilidad de
adaptarse a las áreas de trabajo, que
conozcan del tema o que tengan ganas
de aprender, compromiso.
e) ¿Está usted conforme con el
rendimiento del personal en general?
Puedo decir que en general sí, pero hay
algunas fallas que solucionar para ser
mejores.
f) ¿Está usted capacitado para el
puesto que ocupa en la Asociación
Médica de la Caridad San José?
Sí pero me falta uno nunca termina de
prender.
g) ¿Qué le gustaría implementar en su
empresa para incentivar a sus
trabajadores a realizar de mejor
Capacitaciones en relaciones
interpersonales, en atención al cliente y
actualizaciones en sus
49
manera sus labores diarias? responsabilidades, mejorar el ambiente
laboral.
h) ¿Si su personal mejora el
rendimiento en la empresa estaría
usted de acuerdo en aumentar sus
beneficios?
Claro que sí porque al mejorar el
rendimiento se incrementa los ingresos
y nos beneficiaríamos todos.
i) ¿Existe en la empresa procesos de
gestión de talento humano que
permitan conseguir personal
competente y desarrollar al existente
en la Asociación Médica de la Caridad
San José?
No existen, la gestión se la realiza de
manera empírica y tradicional.
j) ¿Cree Ud. que la calidad y calidez
son puntos claves al momento de
brindar la atención al cliente?
Son puntos claves para que nuestros
usuarios no tengan quejas y así seguir
creciendo.
Fuente: Entrevista
Elaborado por: Ing. Carlos Ordoñez Jaramillo.
2.6.2 Encuesta dirigida a los clientes internos
A continuación se presenta los resultados obtenidos en la encuesta:
50
¿Cómo se siente trabajando en la Asociación Médica de la Caridad San José?
Tabla N° 4: Satisfacción de los clientes internos en la Asociación Médica de la
Caridad San José.
Variables Número %
Satisfecho 3 20%
Algo satisfecho 9 60%
Insatisfecho 3 20%
Muy insatisfecho 0 0%
TOTAL 15 100%
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Ing. Carlos Ordoñez Jaramillo.
Grafico N° 5: Satisfacción de los clientes internos en la Asociación Médica de la
Caridad San José.
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Ing. Carlos Ordoñez Jaramillo.
20%
60%
20%
0% 0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Satisfecho Algo satisfecho Insatisfecho Muy insatisfecho
51
Interpretación: Los clientes internos demuestran que no están realmente
satisfechos ya que el 60% está algo satisfecho con el servicio y un 20% está
insatisfecho, esto es desfavorable para la AMCSJ según Idalberto Chiavenato ya
que si el personal no está satisfecho con su trabajo, su desempeño bajará y esto
afecta directamente a la rentabilidad de la empresa .
¿Existe un proceso de selección de personal?
Tabla N° 5: Proceso de selección de personal.
Variables Número %
Si 0 0%
No 15 100%
TOTAL 15 100%
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Ing. Carlos Ordoñez Jaramillo.
Grafico N° 6: Proceso de selección de personal.
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Ing. Carlos Ordoñez Jaramillo.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Si No
52
Interpretación: El 100% de los clientes internos indican que no existe un proceso
de selección de personal. Esto es inaceptable, según Martha Alles, un proceso de
selección permite elegir a la mejor persona en relación al puesto a ocupar lo que
permitirá a la AMCSJ contar con talento humano capacitado para generar
atención de calidad y calidez.
¿Cómo se enteró de la oferta de trabajo Antes de ingresar a trabajar a la
Asociación Médica de la Caridad San José?
Tabla N° 6: Medios de convocatoria.
Variables Número %
Por un anuncio en el periódico 0 0%
Por un anuncio en la Bolsa de empleo 0 0%
Por un Amigo 15 100%
TOTAL 15 100%
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Ing. Carlos Ordoñez Jaramillo.
Grafico N° 7: Medios de convocatoria.
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Ing. Carlos Ordoñez Jaramillo.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Por un anuncio en el periódico Por un anuncio en la Bolsa deempleo
Por un Amigo
53
Interpretación: El 100% de los clientes internos indican que ingresaron a laborar
en la empresa referido por un amigo, es decir la AMCSJ no cuenta con un
proceso de admisión de personas, lo que afecta directamente a la empresa ya
que si no cuenta con un correcto proceso de reclutamiento no podrá obtener
personal calificado en relación al puesto a ocupar.
¿Usted rindió pruebas psicológicas y de conocimientos para obtener su puesto de
trabajo?
Tabla N° 7: Pruebas psicológicas y de conocimientos.
Variables Número %
Si 0 0%
No 15 100%
TOTAL 15 100%
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Ing. Carlos Ordoñez Jaramillo.
Grafico N° 8: Pruebas psicológicas y de conocimientos.
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Ing. Carlos Ordoñez Jaramillo.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Si No
54
Interpretación: Las pruebas psicológicas se utilizan para medir las habilidades y
capacidades con las que cuenta la persona, en la AMCSJ no existen este tipo de
pruebas, esto da como resultado que personal no calificado ingrese a laborar a la
empresa y no hay la garantía necesaria que sus capacidades sean las que
realmente la empresa necesita, afectando directamente a la rentabilidad de la
misma.
¿Usted sabe cuáles son las funciones que debe cumplir en su cargo? y ¿Cree
Usted que las funciones que debe cumplir en su cargo están acordes a su puesto
de trabajo?
Tabla N° 8: Funciones del cargo.
Variables Si No TOTAL
Nº % Nº % Nº %
Conocimiento de funciones
8 53,33% 7 46,67% 15 100%
Funciones vs Puesto de trabajo
3 20% 12 80% 15 100%
Fuente: Encuesta Elaboración: Ing. Carlos Ordoñez Jaramillo.
Grafico N° 9: Funciones del cargo.
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Ing. Carlos Ordoñez Jaramillo.
53,33%
20%
46,67%
80%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
Conocimiento de funciones Funciones vs Puesto de trabajo
55
Interpretación: El 53,33% indican que si saben cuáles son las funciones que debe
cumplir en su cargo y el 46,67% no lo sabe, por otro lado el 80% dicen que las
funciones que conocen no están acordes a su puesto de trabajo, al no conocer
sus funciones, o al contar con funciones que no están acordes al puesto de
trabajo no saben realmente que es lo que tiene que hacer, según Chiavenato un
cargo bien diseñado contiene las competencias con las que el personal debe
someterse en la organización para alcanzar los objetivos propuestos.
¿Con que frecuencia su desempeño es evaluado?
Tabla N° 9: Evaluación de desempeño.
Variables Número %
Cada mes 0 0%
Trimestralmente 0 0%
Semestralmente 0 0%
Anualmente 0 0%
Nunca 15 100%
TOTAL 15 100%
Fuente: Encuesta Elaborado por: Ing. Carlos Ordoñez Jaramillo.
Grafico N° 10: Evaluación de desempeño.
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Ing. Carlos Ordoñez Jaramillo.
0% 0% 0% 0%
100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Cada mes Trimestralmente Semestralmente Anualmente Nunca
56
Interpretación: De las cuatro variables el 100% de los clientes internos indican que
su desempeño nunca es evaluado, esto es negativo para la empresa ya que la
medición del desempeño es el elemento central del sistema de evaluación y
busca determinar cómo se puede comparar el desempeño con ciertos estándares
objetivos, por tal razón al no ser evaluado el personal de la AMCSJ, la empresa
no podrá tomar medidas correctivas en el momento indicado.
¿Se siente satisfecho con su remuneración?
Tabla N° 10: Satisfacción clientes internos con la remuneración.
Variables Número %
Si 4 26,67%
No 11 73,33%
TOTAL 15 100%
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Ing. Carlos Ordoñez Jaramillo.
Grafico N° 11: Satisfacción clientes internos con la remuneración.
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Ing. Carlos Ordoñez Jaramillo.
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
Si No
57
Interpretación: La mayoría de los clientes internos no se sienten satisfechos con
su remuneración, según Chiavenato un trabajador que no está bien remunerado
no se sentirá satisfecho con su trabajo y por lo tanto no rendirá al 100%.
¿Ha recibido alguno de estos incentivos por el desarrollo de su trabajo?
Tabla N° 11: Incentivos.
Lit. Incentivos Variables
Nº % Si No
a) Retribuciones económicas 0 0%
b) Certificados 0 0%
c) Empleado del mes 0 0%
d) Días libres 0 0%
e) Ninguna de las anteriores x 15 100%
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Ing. Carlos Ordoñez Jaramillo.
Grafico N° 12: Incentivos.
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Ing. Carlos Ordoñez Jaramillo.
100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Retribucioneseconomicas
Certificados Empleado del mes Ninguna de lasanteriores
Si
No
58
Interpretación: De los incentivos planteados: Retribuciones económicas,
certificados o empleado del mes, el 100% de los clientes internos indican que
ninguno de estos incentivos han recibido motivo por el cual no se sienten
satisfechos con su trabajo, Es necesario crear programas de incentivos para que
el trabajador no entre en una rutina dentro de su puesto de trabajo, es decir, si
existe incentivos económicos o sociales a favor del trabajador, este se va a sentir
realmente satisfecho con su trabajo y lo va a desarrollar de mejor manera.
¿Ha sido tomado en cuenta para cursos de capacitación?
Tabla N° 12: Capacitación de los clientes internos.
Variables Número %
Si 0 0%
No 15 100%
TOTAL 15 100%
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Ing. Carlos Ordoñez Jaramillo.
Grafico N° 13: Capacitación de los clientes internos.
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Ing. Carlos Ordoñez Jaramillo.
0%
100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Si No
59
Interpretación: El 100% de los clientes internos indican que no han sido tomados
en cuenta para capacitaciones, y esto es un gran inconveniente para la
rentabilidad de la empresa ya que el propósito del entrenamiento es aumentar la
productividad de los individuos en sus cargos, influyendo en sus
comportamientos.
¿Cómo calificaría usted la inducción que recibió al ingresar a la empresa?
Tabla N° 13: Inducción recibida por los clientes internos.
Variables Número %
Muy buena 0 0%
Buena 10 66,67%
Regular 5 33,33%
Mala 0 0%
TOTAL 15 100%
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Ing. Carlos Ordoñez Jaramillo.
Grafico N° 14: Inducción recibida por los clientes internos.
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Ing. Carlos Ordoñez Jaramillo.
0%
66,67%
33,33%
0% 0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Muy buena Buena Regular Mala
60
Interpretación: Los clientes internos indican que la inducción que recibieron al
momento de ingresar a la empresa no fue muy buena, al decir que solo fue buena
y regular deja mucho que decir ya que esto ha sido un efecto rebote en el
cumplimiento de sus funciones, La orientación de las personas es el primer paso
para emplearlas de manera adecuada en las diversas actividades de la
organización pues se trata de posicionarlas en sus labores en la organización,
clasificarles su papel y sus objetivos.
¿Existe algún programa de higiene y seguridad para el personal de la Asociación
Médica de la Caridad San José?
Tabla N° 14: Higiene y seguridad para los clientes internos.
Variables Número %
Si 12 80%
No 3 20%
TOTAL 15 100%
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Ing. Carlos Ordoñez Jaramillo.
Grafico N° 15: Higiene y seguridad para los clientes internos.
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Ing. Carlos Ordoñez Jaramillo.
80%
20%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Si No
61
Interpretación: El 80% de los clientes internos indican que si existe un programa
de higiene y seguridad para el personal de la Asociación Médica de la Caridad
San José ya que es un requisito ante el MSP para el permiso de funcionamiento,
pese a que si existe un 20% mencionó que no, esto debido a que no se ha hecho
una socialización con todo el personal
¿El ambiente de trabajo de la Asociación Médica de la Caridad San José es?
Tabla N° 15: Ambiente de trabajo en la AMCSJ
Variables Número %
Muy bueno 2 13,33%
Bueno 8 53,33%
Regular 3 20%
Malo 2 13,33%
TOTAL 15 100%
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Ing. Carlos Ordoñez Jaramillo.
Grafico N° 16: Ambiente de trabajo en la AMCSJ.
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Ing. Carlos Ordoñez Jaramillo.
13,33%
53,34%
20%
13,33%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
Muy bueno Bueno Regular Malo
62
Interpretación: El 53,34% de los clientes internos mencionan que el ambiente de
trabajo de la Asociación Médica de la Caridad San José es bueno, el 20% regular,
el 13,33% muy bueno y otro grupo indica que es malo esto se corrobora con lo
que mencionaron en la pregunta 1 indicando que se sienten algo satisfechos con
su trabajo.
¿Cree usted que la calidad y calidez son puntos claves para brindar una excelente
atención?
Tabla N° 16: Calidad y calidez en la atención.
Variables Número %
Si 15 100%
No 0 0%
TOTAL 15 100%
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Ing. Carlos Ordoñez Jaramillo.
Grafico N° 17: Calidad y calidez en la atención.
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Ing. Carlos Ordoñez Jaramillo.
100,00%
0,00% 0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
Calidad y Calidez
Si No
63
Interpretación: El 100% de los clientes internos indican que la calidad y calidez
son puntos claves para brindar una excelente atención ya que una atención sin
calidad y descortés produciría perdida de pacientes disminuyendo la rentabilidad
de la AMCSJ.
2.6.3 Encuesta dirigida a los clientes externos
¿Cómo calificaría Ud. la atención al cliente por parte de los médicos? Vs ¿Cómo
calificaría Ud. la atención al cliente por parte del personal de enfermería?
Tabla N° 17: Atención al cliente de los médicos y personal de enfermería.
Variables Muy bueno Bueno Regular Mala TOTAL
Nº % Nº % Nº % Nº % Nº %
Atención Médicos
98 40,50% 56 23,14% 70 28,93% 18 7,43% 242 100%
Atención Enfermeras
95 39,26% 48 19,83% 32 13,22% 67 27,69
% 242 100%
Fuente: Encuesta Elaboración: Ing. Carlos Ordoñez Jaramillo.
Grafico N° 18: Atención al cliente de los médicos y personal de enfermería.
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Ing. Carlos Ordoñez Jaramillo.
40,50% 39,26%
23,14% 19,83%
28,93%
13,22%
7,43%
27,69%
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
40,00%
45,00%
Atención Médicos Atención Enfermeras
Muy bueno
Bueno
Regular
Malo
64
Interpretación: Existe una simetría en los resultados de la perspectiva de los
clientes externos en relación a la atención que recibieron por parte de los médicos
y las enfermeras, donde la mayoría, es decir el 49,50% de los clientes externos
califican a la atención del médico como , bueno regular y malo, frente al 40,50%
que dicen que fue muy bueno, en relación a la atención de las enfermeras, el
60,74% la califican como bueno, regular y malo, frente al 39,26% que dicen que
es muy buena. Datos que indican que en la AMCSJ no existe una buena atención
motivo por el cual los clientes se molestan y se quejan constantemente.
¿Cuál es su satisfacción general una vez recibida la atención en la Asociación
Médica de la Caridad San José?
Tabla N° 18: Satisfacción general de la atención
Variables Número %
Satisfactorio 80 33,06%
Algo satisfactorio 98 40,49%
Insatisfactorio 64 26,45%
Muy insatisfactorio 0 0%
TOTAL 242 100%
Fuente: Encuesta Elaboración: Ing. Carlos Ordoñez Jaramillo.
Grafico N° 19: Satisfacción general de la atención.
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Ing. Carlos Ordoñez Jaramillo.
33,06%
40,49%
26,45%
0,00% 0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
40,00%
45,00%
Satisfactorio Algo satisfactorio Insatisfactorio Muy insatisfactorio
65
Interpretación: En relación a la satisfacción general una vez recibida la atención
en la Asociación Médica de la Caridad San José, el 33,06% de los clientes
externos indican que se sienten satisfechos, el 40,49% se sienten algo
satisfechos y el 26,45% se sienten insatisfechos esto debido a la no muy buena
atención que han recibido, esto es inaceptable ya que no se está garantizando
una fidelidad entre el usuario y la AMCSJ, perdiendo pacientes por la falta de
calidad en la atención.
¿Considera que el personal de enfermería es cortes en el trato? Vs ¿Considera
que los médicos especialistas brindan una atención cálida es decir con un buen
trato? Vs ¿Cuándo solicita la atención medica el personal administrativo le
atienden bien?
Tabla N° 19: Calidez de enfermeras, médicos y personal administrativo.
Variables Si No TOTAL
Nº % Nº % Nº %
Calidez Enfermeras 18 7,44% 224 92,56% 242 100%
Calidez Médicos 45 18,60% 197 81,40% 242 100%
Calidez Personal Adm. 55 22,73% 187 77,27% 242 100%
Fuente: Encuesta Elaboración: Ing. Carlos Ordoñez Jaramillo.
Grafico N° 20: Calidez de enfermeras, médicos y personal administrativo.
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Ing. Carlos Ordoñez Jaramillo.
7,44%
18,60% 22,73%
92,56%
81,40% 77,27%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
Calidez Enfermeras Calidez Médicos Calidez personaladministrativo
66
Interpretación: La mayoría casi total de los clientes externos indican que el
personal de enfermería, los médicos especialistas y el personal administrativo no
brindan una atención cálida es decir no son cortes en el trato o no atienden bien,
esto es un punto clave para la validación de la propuesta ya que no existe calidez
en la atención.
¿Usted como cliente de esta empresa que sugiere para mejorar la atención al
cliente?
Tabla N° 20: Alternativas para mejorar la atención al cliente.
Variables Número %
Capacitación 135 55,79%
Mas médicos 14 5,79%
Mas enfermeras 26 10,74%
Todas las anteriores 67 27,68%
TOTAL 242 100%
Fuente: Encuesta Elaboración: Ing. Carlos Ordoñez Jaramillo.
Grafico N° 21: Alternativas para mejorar la atención al cliente.
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Ing. Carlos Ordoñez Jaramillo.
55,79%
5,79%
10,74%
27,68%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
Capacitación Mas médicos Mas enfermera Todas las anteriores
67
Interpretación: El 55,79% de los clientes externos sugiere capacitación para
mejorar la atención al cliente, el 5,79% más médicos, el 10,74% más enfermeras
y el 27,68% sugieren todas las anteriores, esto se corrobora con la encuesta
realizada a las clientes internos donde mencionan que no han recibido
capacitación. Un personal más capacitado brindará una mejor atención de calidad
y calidez la cual será un efecto multiplicador de usuarios.
¿La atención que recibe en la empresa es?
Tabla N° 21: Atención recibida.
Variables Número %
Rápida 29 11,98%
Normal 86 35,54%
Demorosa 79 32,64%
Muy demorosa 48 19,84%
TOTAL 242 100%
Fuente: Encuesta Elaboración: Ing. Carlos Ordoñez Jaramillo.
Grafico N° 22: Atención recibida.
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Ing. Carlos Ordoñez Jaramillo.
11,98%
35,54% 32,64%
19,84%
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
40,00%
Rápida Normal Demorosa Muy demorosa
68
Interpretación: El 35,54% de los clientes externos mencionan que la atención que
reciben es normal frente a un 32,64% que dicen que es demorosa, esto es un
punto clave a mejorar ya que al mejorar la calidad y calidez en la atención se
mejorarán estos datos.
¿Cree Ud. que los médicos, enfermeras y el personal administrativo deben
mejorar su calidad y calidez en la atención que brindan?
Tabla N° 22: Mejorar Calidad y Calidez M, E y P.A.
Variables Si No TOTAL
Nº % Nº % Nº %
Mejorar Calidad y
Calidez M, E y P.A.
216
89,26%
26
10,74%
242
100%
Fuente: Encuesta Elaboración: Ing. Carlos Ordoñez Jaramillo.
Grafico N° 23: Mejorar Calidad y Calidez M, E y P.A.
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Ing. Carlos Ordoñez Jaramillo.
Interpretación: La mayoría casi total, es decir del 80% al 85% de los clientes
externos indican que los médicos, enfermeras y el personal administrativo deben
89,26%
10,74%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
Mejorar Calidad y Calidez M, E Y P.A.
Si
No
69
mejorar su calidad y calidez en la atención que brindan, ya que de nada sirve
entregar una excelente atención médica a los usuarios y usuarias de salud si no
existe de por medio un buen trato, cálido y cortes que permita generar confianza
en la atención que reciben.
¿Cree Ud. que un modelo de gestión de talento humano permitirá obtener
personal de calidad para que brinden una excelente atención a los pacientes?
Tabla N° 23: Modelo de GTH vs Personal de calidad.
Variables Si No TOTAL
Nº % Nº % Nº %
Modelo de GTH vs Personal de calidad
208
85,95%
34
14,05%
242
100%
Fuente: Encuesta Elaboración: Ing. Carlos Ordoñez Jaramillo.
Grafico N° 24: Modelo de GTH vs Personal de calidad.
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Ing. Carlos Ordoñez Jaramillo.
Interpretación: El 85,95% de los clientes externos indican que un modelo de
gestión de talento humano si permitirá obtener personal de calidad para que
brinden una excelente atención a los pacientes, debido a que es una herramienta
85,95%
14,05%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
Modelo de GTH vs Personal de calidad
Si
No
70
administrativa fundamental para que los organizaciones alcancen sus objetivos
propuestos, si no se considera la integración de este modelo no se podrá mejorar
la calidad y calidez en la atención que reciben los pacientes de la AMCSJ.
2.7 VERIFICACIÓN DE LA IDEA A DEFENDER
Mediante el diseño de un Modelo de Gestión de Talento Humano en el
departamento de ginecología en la Asociación Médica de la Caridad San José, se
pretende mejorar la calidad y calidez en la atención que brindan a los clientes. En
base a la investigación de campo desarrollado, se pudo sustentar las causas que
aquejan al problema central mediante los resultados de las siguientes preguntas:
En las preguntas Nº 4, 5, 8 y 9 dirigida a los clientes externos, indican que no
existe un trato cortes y cordial es decir no brindan una atención cálida y con un
buen trato motivos por el cual no todos los clientes externos están contentos con
la calidad en la atención, estas causas también se corroboran en la entrevista
dirigida a la directora donde indica en el literal b y j que en su labor cotidiana la
dificultad más usual que enfrenta son las quejas de los pacientes por la mala
atención del personal de enfermería y del médico.
En las preguntas, 2 y 3 los clientes internos indican que no existen procesos de
selección de personal, comentan que ellos ingresaron a la asociación por
referidos o amigos y que nunca dieron ningún tipo de pruebas psicológicas ni de
conocimientos además en la pregunta 5 y 6 no todos conocen sus funciones y los
que si las conocen indican que no todas están acordes a su puesto de trabajo.
Los clientes externos en la pregunta 1 indican que trabajando en la Asociación
Médica de la Caridad San José se sienten algo satisfechos debido a que no se
sienten compensados con su remuneración (pregunta 8), no tienen ningún tipo de
incentivos (pregunta 10), y tampoco no han sido tomados en cuenta para cursos
de capacitación (pregunta 11) aunque en el literal g de la entrevista dirigida a la
directora indica que si le gustaría implementar capacitaciones.
71
En el literal “i” de la entrevista la directora indica que no existen procesos de
gestión de talento humano que permitan conseguir personal competente, en la
actualidad solo lo hacen de manera empírica y tradicionalista, por lo que los
clientes externos mencionan en la pregunta 9 y 10 que un modelo de GTH
permitirá obtener personal que brinden atención de calidad y calidez.
Por las razones expuestas anteriormente se verifica la idea a defender.
2.8 PROPUESTA DEL INVESTIGADOR
La propuesta está basada en la bibliografía de Idalberto Chiavenato, en su libro
gestión de talento humano, está compuesta por una serie de procesos y sub
procesos consecutivos que son necesarios en la Asociación Médica de la Caridad
San José, para mejorar la calidad y calidez en la atención que brindan. A
continuación se detalla el contenido del Modelo gestión de talento humano:
Grafico N° 25: Modelo de Gestión de Talento Humano propuesto.
RECLUTAMIENTO DISEÑO DE CARGOS REMUNERACIÓN ENTRENAMIENTO DISCIPLINA BASE DE DATOS
SELECCIÓN EVALUACIÓN DEL BENEFICIOS Y PROGRAMAS DE SEGURIDAD, HIGIENE SISTEMA DE
DESEMPEÑO SERVICIOS CAMBIO SINDICATOS INFORMACIÓN
GERENCIAL
Fuente: (Chiavenato, 2002)
Elaborado por: Ing. Carlos Ordoñez Jaramillo.
Gestión del Talento Humano
Admisión de
personas
Mantenimiento de
personas
Aplicación de
personas
Monitoreo de
personas
Compensación de
personas
Desarrollo de
personas
72
2.9 CONCLUSIONES PARCIALES DEL CAPÍTULO
La investigación de campo sustentó el problema, mediante la aplicación del
cuestionario dirigido a los clientes internos y clientes externos cuya
información obtenida servirá para el desarrollo de la propuesta.
La mayoría de los clientes internos concuerdan en que la Asociación
Médica de la Caridad San José no existen procesos debidamente
planteados para la gestión de talento humano, con el cual se pueda
obtener, desarrollar y mantener el existente.
Se pudo identificar que no existen procesos correctos de reclutamiento,
selección de personal competente ya que se lo ha venido haciendo de
manera empírica y tradicional y eso ha provocado que no todo el personal
que labora en la AMCSJ este apto y no cumpla con sus funciones.
El personal nunca ha sido evaluado por tal razón no se comprometen con
su trabajo, además no están satisfechos laborando en la AMCSJ ya que no
reciben capacitaciones ni incentivos por su trabajo.
Con los resultados de las encuesta se verificó la idea a defender, ya que
los clientes externos indicaron que la calidad y calidez que reciben en la
atención es mala lo cual permite concluir que no existen proceso de gestión
de talento humano adecuados para mejorar la calidad y calidez en la
atención brindada por el personal de ginecología de la Asociación Médica
de la Caridad San José.
73
CAPÍTULO III
3 VALIDACIÓN Y/O EVALUACIÓN DE RESULTADOS DE SU
APLICACIÓN
3.1 PROPUESTA
3.1.1 Título: MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO PARA EL
DEPARTAMENTO DE GINECOLOGÍA EN LA ASOCIACIÓN MÉDICA DE
LA CARIDAD SAN JOSÉ. SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS.
2014.
3.1.2 Ubicación
La propuesta se desarrolla en la Asociación Médica de la Caridad San José,
ubicada en la Provincia de Santo Domingo de los Tsachilas, ciudad Santo
Domingo, Coop. Santa Martha, sector 1, calles Jacinto Cortez y Juan Bautista.
3.1.3 Duración de la propuesta
Para la implementación de la propuesta tendrá una duración de 6 meses.
3.1.4 Antecedentes de la propuesta
En la Asociación Médica de la Caridad San José, Se identificó que no existe un
buen manejo del talento humano ya que no existen procesos correctos de gestión
de talento humano tales como: proceso de admisión de personas enfocado en el
reclutamiento y selección, que permita obtener personal capacitado y competente
para alcanzar los objetivos planteados por la organización, esto ha
desencadenado un problema grave en la empresa ya que la atención que están
recibiendo los pacientes no es de calidad y calidez y afectando directamente a la
rentabilidad de la empresa.
74
Además se identificó que el personal no conoce sus funciones ni
responsabilidades a cumplir, no existen programas de capacitaciones, planes de
incentivo, buenas relaciones interpersonales, que permitan sentirse satisfechos
perteneciendo a la Asociación Médica de la Caridad San José
3.1.5 Justificación de la propuesta
El desarrollo de la propuesta Modelo de Gestión de Talento Humano para el
departamento de ginecología en la Asociación Médica de la Caridad San José, se
justifica técnica y prácticamente ya que se demostró que los clientes no están
recibiendo atención de calidad y calidez debido a que los clientes externos no
están satisfechos con su trabajo, debido a la falta de incentivos, programas de
capacitación, es decir la falta de estos procesos según Idalberto Chiavenato
provocan mala calidad en la atención al cliente, y por lo tanto este modelo
presenta todas las cualidades necesarias para solucionar la problemática de la
Asociación Médica de la Caridad San José.
3.1.6 Beneficiarios directos e indirectos
Los beneficiarios directos son los clientes externos ya que se benefician con un
modelo de gestión de talento humano que permita mejorar sus competencias y a
la vez beneficiar a los pacientes que reciben la atención en la Asociación Médica
de la Caridad San José, también los accionistas de la Asociación Médica de la
Caridad San José resultan beneficiados ya que al contar con personal capacitado,
se obtendrá mayor número de pacientes y a la vez la rentabilidad de la empresa
se elevará.
3.1.7 Objetivos de la propuesta
3.1.7.1 Objetivo general
Mejorar la calidad y calidez en la atención al cliente del departamento de
ginecología en la Asociación Médica de la Caridad San José mediante el diseño
75
de un Modelo de Gestión de talento humano en Santo Domingo de los Tsáchilas.
2014.
3.1.7.2 Objetivos específicos
a) Elaborar un proceso de admisión de personas que permita reclutar y
seleccionar el personal con altas capacidades.
b) Elaborar un proceso de aplicación de personas mediante el diseño de
cargos y la evaluación de desempeño laboral.
c) Elaborar un proceso de Compensación de personas enfocado en el
programa de incentivos.
d) Elaborar un proceso de desarrollo de personas mediante el entrenamiento.
e) Elaborar un proceso de mantenimiento de personas para mejorar las
relaciones con los empleados, la higiene, seguridad y calidad de vida.
f) Elaborar un proceso de monitoreo de personas en base a un banco de
datos y sistemas de recursos humanos.
3.1.8 Desarrollo de la propuesta
3.1.8.1 Proceso de admisión de personas
Para la Asociación Médica de la Caridad San José, el proceso de admisión de
personas se encarga de seleccionar e incorporar al recurso humano de acuerdo a
sus capacidades, habilidades y competencias.
3.1.8.1.1 Reclutamiento del personal
Mediante este proceso se podrá incluir nuevas personas en la empresa a través
del reclutamiento y selección de personas.
76
a) Objetivo
Creación de un conjunto de solicitantes, del cual saldrán posteriormente los
nuevos empleados, proporcionar a la empresa herramientas para incorporar el
personal apto y con las cualidades necesarias para ocupar la vacante
disponible dentro de la empresa.
b) Alcance
El reclutador deberá referirse tanto a las necesidades del puesto como a las
características de la persona que lo desempeñe. Siempre que lo juzgue
necesario, el reclutador debe solicitar información adicional poniéndose en
contacto con el gerente que solicitó el nuevo empleado.
c) Políticas de la empresa
Se debe considerar el entorno en que habrán de moverse. Los límites del
entorno se originan en la organización, el reclutador y el medio externo, de los
cuales los elementos más importantes son:
Tabla N° 24: Políticas para el reclutamiento de talento humano.
N° POLITICAS PARA EL RECLUTAMIENTO DE TALENTO
HUMANO
1 El inicio del reclutamiento se determina bajo el criterio de
necesidad y ampliación de actividades.
2 El análisis situacional debe ser la primera opción en el proceso
de reclutamiento, es decir búsqueda interna.
77
3 El proceso interno debe obedecer al criterio de necesidad y
precisión.
4 El reclutamiento externo debe ser la opción alternativa y deberá
culminar con la cobertura de la vacante.
5 Los cargos con jerarquía menor deben ser publicados en la
prensa.
6 Los cargos de mayor jerarquía obedecerán a un proceso de
selección más estricto y especializado, siendo una alternativa
válida la contratación de expertos.
Elaborado por: Ing. Carlos Ordoñez Jaramillo.
d) Proceso de reclutamiento
Esta etapa es determinante porque de los resultados obtenidos se asegura la
obtención de talento humano de calidad necesario para el desempeño
competitivo de la Asociación Médica de la Caridad San José, para lo cual, es
necesario seguir los siguientes pasos:
i. Puesto vacante.
La directora identifica las vacantes mediante la planeación de recursos
humanos. La planeación del recurso humano está en función de las
necesidades y el crecimiento de la empresa.
78
Tabla N° 25: Proceso para aplicar a un puesto vacante
Proceso Actividad Resultado Responsable
Análisis del
Recurso
Humano
Envío de la
solicitud de
necesidad de
personal.
Recepción de solicitud de
personal.
Directora
Análisis del
Recurso
Financiero
Reunión con el
departamento
de contabilidad
Aprobación, aplazamiento
o Rechazo de la
contratación
Directora y
Contador
Elaborado por: Ing. Carlos Ordoñez Jaramillo
ii. Requisición.
Una vez que se cuenta con un puesto vacante es necesario dar a
conocer la existencia de este, la cual se da por medio de la requisición
que es realizada por el jefe inmediato que solicita el puesto y,
posteriormente, es enviado al encargado de realizar el proceso de
selección.
79
Tabla N° 26: Proceso de requisición
Proceso Actividad Resultado Responsable
Autorización Comunicar al administrador el
inicio del proceso de selección
Difusión Directora y
Contador
Cancelación
Comunicar al administrador los
motivos por los cuales no se
autorizó la nueva contratación.
Elaborado por: Ing. Carlos Ordoñez Jaramillo.
iii. Análisis de puesto.
El análisis de puesto constituye uno de los tres elementos esenciales
para lograr el objetivo del proceso de selección
80
Tabla N° 27: Proceso para análisis del cargo
Proceso Actividad Resultado Responsable
Análisis Revisión de la descripción y
perfil del puesto a ocuparse.
Perfil
definido
Directora
Modificación
Comunicar al gerente si existe
la necesidad de actualizar el
perfil del cargo.
Perfil
actualizado
Directora
Elaborado por: Ing. Carlos Ordoñez Jaramillo.
iv. Inventario de recursos humanos.
Al momento de presentarse un puesto vacante suele acudirse a este
medio con el fin de verificar si en la empresa existe la persona
adecuada dentro de la organización para ocupar el puesto.
81
Tabla N° 28: Proceso para inventario de recursos humanos
Proceso Actividad Resultado Responsable
Análisis Revisión de expedientes de los
empleados cuya documentación
contiene datos de su desempeño
que van desde la solicitud de
empleo, las pruebas realizadas,
incapacidades, permisos, etc.
Utilización
del Recurso
Humano
Interno
Directora
Análisis Elaboración de la publicidad de
reclutamiento externo pertinente.
Utilización
de Recurso
Humano
Externo
Directora
Elaborado por: Ing. Carlos Ordoñez Jaramillo.
v. Reclutamiento
El reclutamiento es un medio o técnica utilizado por las empresas para
obtener a candidatos que estén acordes con el perfil que la empresa
desea.
82
Tabla N° 29: Proceso de reclutamiento
Proceso Actividad Resultado Responsable
Interno
1. Publicar en carteleras y a
través del mail-institucional
el llamamiento a cubrir la
vacante.
2. Recepción de carpetas con
documentos completos y
actualizados.
3. Verificación de que se
cumpla con los requisitos
necesarios para aplicar a la
vacante.
Utilización del
recurso humano
interno
Directora
83
Externo
1. Realizar la difusión a través
de la prensa, de la existencia
de una vacante.
2. Recepción de hojas de vida
y formularios de solicitud de
empleo.
3. Verificación del cumplimiento
de los requisitos necesarios
para la vacante aplicada.
Utilización del
recurso humano
externo
Directora
Elaborado por: Ing. Carlos Ordoñez Jaramillo.
vi. Solicitud de empleo.
La solicitud permite que la empresa se forme una impresión muy
general del aspirante, consideramos que es muy importante para
establecer contacto entre él y la organización.
84
Tabla N° 30: Proceso para entrega de solicitud de empleo
Proceso Actividad Resultado Responsable
Inicio
Se solicita una copia del
formato de solicitud
(Anexo Nº5) de empleo
en la Asociación Médica
de la Caridad San José.
Adquisición
del formato
Candidato
Aplicación
Se entrega la solicitud
llena con los
documentos de
respaldo requeridos.
Inicio de la
selección
Directora
Elaborado por: Ing. Carlos Ordoñez Jaramillo.
3.1.8.1.2 Selección del personal
Este proceso permitirá a la Asociación Médica de la Caridad San José el acopio
de lo mejor de los candidatos a los distintos cargos, esta etapa presupone la
existencia de un contingente importante de personas con un perfil ya definido.
85
a) Objetivo
Proveer de personal competente y adaptable a las necesidades de la
Asociación Médica de la Caridad San José, facilitando el alcance de sus metas
organizativas.
b) Alcance
La selección de personal involucra a toda la empresa y a la dirección general.
c) Políticas de selección
Tabla N° 31: Políticas de selección.
N° POLITICAS DE SELECCIÓN
1 Se inicia el proceso de selección de candidatos, cuando se ha
cumplido el proceso de reclutamiento y obteniendo los potenciales
candidatos.
2 De existir un solo postulante el proceso de selección se suspende y se
inicia un nuevo proceso de reclutamiento hasta lograr grupo de
posibles candidatos.
3 Para el proceso de selección se tomará en cuenta únicamente a los
candidatos que cumplan el 100% de requisitos propuestos.
4 Si existen varios postulantes que cumplen los requisitos, se someterán
86
a una evaluación, para determinar el o los candidatos que serán
entrevistados.
5 Se someterán a entrevistas los dos mejores puntuados de las pruebas
o el mejor perfil dentro de los candidatos.
Elaborado por: Ing. Carlos Ordoñez Jaramillo.
d) Proceso de selección
Es la sucesión de actividades que permitirán encontrar a los postulantes más
aptos para ocupar las vacantes necesarias.
Tabla N° 32: Proceso de selección.
N° PROCESO DE SELECCIÓN
1 Calificación de las hojas de vida recibidas, descartando las que
no apliquen o no cumplan los parámetros establecidos.
2 Verificación de la información contenida en cada hoja de vida de
los preseleccionados.
3 Descartar a los candidatos que hayan presentado información no
verificable.
87
4 Elaborar un listado de postulantes que hayan pasado los dos
primeros criterios de selección.
5 Establecer criterio de evaluación interna de hojas de vida.
8 Establecer criterio de evaluación externa de hojas de vida.
9 Calificación de hojas de vida.
10 Llamado a candidatos para ser evaluados a través de un test
predefinido.
11 Informe de resultados del test.
12 Entrevista a candidatos mejor puntuados.
13 Entrega de informe de entrevista y puntuación de evaluación al
gerente.
14 Análisis y Toma de decisión final.
15 Informe al candidato favorecido.
16 Establecimiento de remuneración.
88
17 Entrega de exámenes médicos y documentos exigidos por la
empresa.
18 Firma de contrato a prueba.
19 Legalización del contrato a prueba en el Ministerio de Relaciones
Laborales.
Elaborado por: Ing. Carlos Ordoñez Jaramillo.
e) Pruebas de idoneidad o psicológicas
Existen diferentes tipos de prueba psicológicas que se pueden aplicar a los
solicitantes, pero en definitiva todas ellas se utilizan para medir las habilidades
y capacidades con las que cuenta.
Gran parte de las empresas aplican éstas a los niveles intermedios o
administrativos, considerando que los niveles bajos, no es indispensable para
el trabajo físico.
Para el caso específico de la Asociación Médica de la Caridad San José, se
deberían utilizar este tipo de pruebas, debido a que los cargos existentes en la
empresa son operativos y administrativos, que si requieren de habilidades
especificas en sus tareas, también son necesarios estos test de evaluación
para determinar el potencial talento que existe en cada individuo y poder
evaluar su utilización dentro de las actividades diarias de la empresa.
El proceso es sencillo, y se basa en la idoneidad y oportunidad, idoneidad
porque se busca de los postulantes habilidades específicas para ser utilizadas
89
en la consecución de objetivos y oportunidad porque en caso de varios
postulantes su utilidad es determinante.
Tabla N° 33: Etapas de evaluación
Etapa Habilidad a Evaluar
Lógica a. Razonamiento, y
b. Análisis
Psicológica a. Personalidad, y
b. Características emocionales.
Cognitiva a. Adaptación, y
b. Capacidad de aprendizaje.
Elaborado por: Ing. Carlos Ordoñez Jaramillo.
Tabla N° 34: Test de evaluación
TEST DE EVALUACIÓN
Objetivo: Evaluar los puntos fuertes y débiles del candidato, determinar su perfil profesional y su
adecuación al(los) puesto(s) a cubrir.
Alcance: Mandos intermedios, empleados, personas que buscan trabajo, recién titulados.
Nota: Marque con una X en la respuesta correspondiente RESPUESTA
PREGUNTA SI NO
1. ¿Cree que el día no tiene bastantes horas para todas las cosas que debería
usted hacer?
90
2. ¿Siempre se mueve, camina o come con rapidez?
3. ¿Se siente impaciente por el ritmo al que se desarrollan los acontecimientos?
4. ¿Lleva con frecuencia material relacionado con su trabajo o sus estudios a su
casa por la noche?
5. ¿Tiene tendencia a terminar las frases de otras personas?
6. ¿Se siente exageradamente irritado incluso rabioso cuando el coche que le
precede en una carretera rueda a una marcha que usted considera demasiado
lenta?
7. ¿Considera angustioso tener que hacer cola o esperar turno para conseguir
una mesa en un restaurante?
8. ¿Encuentra intolerable observar cómo otras personas realizan tareas que
usted sabe que puede hacer más deprisa?
9. ¿Se impacienta consigo mismo si se ve obligado a realizar tareas repetitivas
(rellenar resguardos, firmar talones, lavar platos, etc.), que son necesarias pero
le impiden hacer las cosas que a usted le interesan realmente?
10. ¿Es usted de esas personas que leen a toda prisa o intentan siempre
conseguir condensaciones o sumarios de obras literarias realmente
interesantes y valiosas?
11. ¿Se esfuerza por pensar o hacer dos o más cosas simultáneamente? Por
ejemplo, al tiempo que intenta escuchar la charla de una persona, sigue dando
vueltas a otro tema sin ninguna relevancia con lo que escucha.
12. ¿Mientras disfruta de un descanso, continúa pensando en sus problemas
laborales, domésticos o profesionales?
13. ¿Tiene usted el hábito de acentuar excesivamente varias palabras que
usted considera clave en su conversación ordinaria o la tendencia a articular las
últimas palabras de sus frases más rápidamente que las palabras iniciales?
14. ¿Encuentra difícil abstenerse de llevar cualquier conversación hacia los
temas que le interesan especialmente, y cuando no lo consigue, pretende usted
escuchar pero en realidad sigue ocupado en sus propios pensamientos?
15. ¿Se siente vagamente culpable, cuando descansa y no hace nada durante
varias horas o varios días?
16. ¿Intenta siempre programar más y más cosas en menos tiempo, y al
hacerlo así deja cada vez menos margen para los imprevistos?
17. Al conversar, ¿da con frecuencia puñetazos o palmadas en la mesa, o
golpea con un puño la palma de la otra mano para dar más énfasis a un punto
91
particular de la discusión?
18. ¿Se somete a ciertos plazos en su trabajo que con frecuencia son difíciles
de cumplir?
19. ¿Aprieta con frecuencia las mandíbulas, hasta el punto que le rechinan los
dientes?
21. ¿Se siente usted insatisfecho con su actual trabajo?
Elaborado por: Ing. Carlos Ordoñez Jaramillo.
f) Evaluación del test
La evaluación del test consiste en determinar el tipo de persona que es el
candidato, sus habilidades y destrezas, mediante un sistema de puntaje.
La puntuación se determina por el número de preguntas que contesta si y el
número de preguntas que contesta no, las que puntúan son las preguntas con
respuesta sí.
A continuación se presenta la tabla de puntuación del test de evaluación:
Tabla N° 35: Puntuación Test de evaluación
PUNTUACIÓN
14 puntos o más:
Si se encuentra dentro de esta
puntuación, es una persona con un
carácter del tipo A, la recomendación
para este tipo de personas es que
deberían relajarse y tomarse las cosas
con más filosofía, no tienen cualidades
como paciencia, constancia,
determinación.
92
Entre 9 y 13 puntos:
La persona se encuentra dentro de una
puntuación normal, su carácter es un
equilibrio entre la personalidad A y la B.
Dentro de estos parámetros es donde se
encuentra la mayoría de personas. Se
activa lo suficiente para ser productivo y
eficiente en el trabajo o estudios, pero
sabe mantener la calma en las
situaciones que así lo requieren, aunque
en ocasiones también se sienta nervioso.
9 puntos o menos:
Es una personalidad del tipo B. Es
bastante menos vulnerable a sufrir
ansiedad que otras personas, no se
muestra ambicioso ni dominante, deja
que las cosas sigan su cauce sin
preocuparse en exceso, No quiere decir
que nunca se muestre nervioso si la
situación le desborda, pero en general
tiene un temperamento templado.
Elaborado por: Ing. Carlos Ordoñez Jaramillo.
Tabla N° 36: Test de logro
TEST DE LOGRO
Objetivo: Medir hasta qué punto estás en el camino de conseguir lo que te propongas.
Alcance: Mandos intermedios, empleados, personas que buscan trabajo, recién titulados.
Nota: Marque con una X en la respuesta correspondiente
1. De estas tres características, ¿Cuál de ellas preferirías a la hora de escoger un
trabajo?
Tenerlo cerca de casa o que no implique desplazamientos.
Que sea un trabajo seguro
Que sea un trabajo muy bien pagado
2. Triunfar es para ti:...
93
Ganar mucho dinero
Desarrollarme y ser feliz en mi trabajo
Ascender socialmente.
3. ¿Eres optimista y te lanzas sin pesimismo, confiando en que tarde o temprano
llegarás a tu meta?
Si
Moderadamente
No
4. En el trabajo, cuando hay distintas opiniones, defiendes tu punto de vista...
Con terquedad.
De forma moderada.
No. Acepto la opinión de mis superiores
5. ¿Crees que el éxito es compatible con una vida personal armoniosa o una
convivencia familiar feliz?
Sí, por supuesto.
Es incompatible con ambos.
Eso dependerá de cada persona y circunstancia.
6. ¿Te importaría sacrificar descanso y ocio para poder dedicarte a tu profesión y
triunfar?
No
Sólo si es verdaderamente necesario
Si
7. Me gusta mi trabajo
Sí
Se puede mejorar
No me gusta mucho o nada en absoluto
8. Cuando trabajo en equipo...
...la mayor parte de las decisiones que se toman son sugerencias mías
...aporto ideas, pero no suelen ser las que se aceptan al final
...un poco de todo.
94
9. Pienso en mis compañeros de trabajo...
...como amigos
...como rivales por un ascenso
...de forma indiferente
10. Me suelo llevar trabajo a casa...
Sí
No
No, pero en casa doy vueltas a los problemas del trabajo
11. En mi trabajo prefiero...
Menos responsabilidad y menos dinero.
Más responsabilidad y más dinero.
Más seguridad y menos dinero
Menos seguridad y más dinero
Elaborado por: Ing. Carlos Ordoñez Jaramillo.
Tabla N° 37: Calificación Test de logro
Criterios de evaluación del test de logro
1 Adaptación Seguridad Remuneración
2 Riqueza Material Estabilidad Emulación Social
3 Temerario Cauto Conformista
4 Necedad Equilibrio Apatía
5 Severo Equilibrado Indeciso
6 Facilista Reflexivo Arriesgado
7 Temeroso Positivo Negativo
8 Líder autoritario L. democrático Subordinado
9 Confiado Egoísta Disociador
10 Desorganizado Organizado Desorganizado
11 Conformista Pionero Exigente No Metódico
Elaborado por: Ing. Carlos Ordoñez Jaramillo.
95
g) Entrevista
Una vez que se cuenta con un número determinado de solicitudes, se escoge
aquellos que estén lo más cercanamente posible a reunir los requisitos
indispensables para el puesto.
Tabla N° 38: Proceso de entrevista
Proceso Actividad Resultado Responsable
Interno 1. Se convoca al candidato
que ha cumplido los
procesos de selección
interna.
2. El encargado de realizar
las entrevistas es el
gerente general y de ser el
caso el administrador.
3. Se utiliza una entrevista no
estructurada.
Informe de
Entrevista
Directora
Externo 4. Se convoca al candidato
que ha cumplido los
procesos de selección
externa.
5. El encargado de realizar
las entrevistas es el
gerente general y de ser el
caso el administrador.
6. Se utiliza una entrevista
estructurada.
Informe de
Entrevista
Directora
96
Inicio 7. Se convoca al candidato
que ha cumplido los
procesos de selección
interna.
8. La entrevista comenzará
con la información al
candidato de las
características y
condiciones del puesto de
trabajo.
9. Seguidamente se
comprobarán sus datos
personales (edad,
domicilio, contacto, etc.) y
en ocasiones, se le
pregunta ¿cómo se
contactó con la empresa
en cuestión?
10. El encargado de realizar
las entrevistas es el
gerente general y de ser el
caso el administrador.
11. Se utiliza una entrevista
estructurada.
Inicio del
cuestionario
Directora
Evaluación El cuestionario consta del
siguiente tipo de preguntas:
a) Preguntas Personales,
b) Preguntas sobre
Formación,
c) Preguntas sobre
Experiencia Laboral, y
d) Preguntas sobre el
Puesto de Trabajo.
Elementos
de
evaluación
Directora
97
Fase final Fase en la que el entrevistador
preguntará al candidato si
tiene alguna pregunta o
aclaración que hacer. (Es
recomendable preguntar sobre
todos aquellos aspectos
relacionados con el puesto de
trabajo que no se hayan
comentado y sobre los que
tengas dudas).
Conclusión Directora
Elaborado por: Ing. Carlos Ordoñez Jaramillo.
Tabla N° 39: Modelo de entrevista
Preguntas Personales:
1. ¿Hábleme de usted?
2. ¿Cómo cree que le ven los demás?
3. ¿Cómo se relaciona con los demás?
4. ¿Cómo se enfrenta usted a los problemas?
5. ¿Le gusta trabajar en equipo o sólo?
6. ¿Cree que tiene dotes de mando, capacidad de liderazgo?
7. ¿Qué espera usted de la vida?
Preguntas sobre Formación:
1. ¿Por qué decidió estudiar?
2. ¿Cree que su decisión fue acertada?
3. ¿Qué fue lo que más le gustaba y lo que menos le gustaba?
4. ¿Considera que su nivel de calificación fue el adecuado?
98
5. ¿Le pareció provechoso los conocimientos del curso que hizo?
Preguntas sobre Experiencia Laboral:
1. ¿Qué funciones realizaba en la empresa donde trabajó?
2. ¿Hábleme de sus jefes y compañeros anteriores?
3. ¿Qué opinión tiene del ambiente de trabajo de la misma?
4. ¿Por qué se marchó de la empresa?
Preguntas sobre el Puesto de Trabajo:
1. ¿Qué conoce de nuestra empresa?
2. ¿Por qué quiere trabajar con nosotros?
3. ¿Confía en su capacidad para desempeñar éste puesto?
4. ¿Qué es lo que más le interesa y lo que menos del puesto de trabajo?
5. ¿Qué espera del puesto de trabajo?
6. ¿En qué se diferencia de los demás candidatos?
7. ¿Qué salario quiere percibir?
8. ¿Cuáles son sus expectativas para el futuro?
Elaborado por: Ing. Carlos Ordoñez Jaramillo.
e) Informe de la entrevista.
Ya realizadas las entrevistas correspondientes es necesario proceder a un
informe de ello con el objetivo de no emitir información dada por el candidato.
Tabla N° 40: Informe de la entrevista
Proceso Actividad Resultado Responsable
Análisis del
Recurso
Humano
Envió del informe
de la entrevista
personal.
Recepción del informe
de la entrevista
personal.
Directora
99
Análisis de
los resultados
del Informe
Toma de decisión
final.
Autorización de
contratación.
Directora
Elaborado por: Ing. Carlos Ordoñez Jaramillo.
Tabla N° 41: Modelo de informe de entrevista
DATOS DE IDENTIFICACIÓN
NOMBRES:
APELLIDOS:
FECHA Y LUGAR DE NACIMIENTO:
NÚMERO DE TELÉFONO:
NÚMERO DE CELULAR :
CORREO ELECTRÓNICO:
DOCUMENTACIÓN APORTADA
CURRICULUM
Si No
EXPERIENCIA LABORAL
Sí No
FOTOCOPIA CEDULA DE CIUDADANÍA
Sí No
FOTOCOPIA CARNET DE VOTACIÓN
Sí No
CERTIFICADO DISCAPACIDAD
Sí No
PERMISO DE TRABAJO (EXTRANJEROS)
Sí No
PERMISO DE RESIDENCIA (EXTRANJEROS)
SI No
COPIAS TITULOS
SI No
CERTIFICADOS
SI No
100
FORMACIÓN ACADÉMICA
Sin Estudios
Primaria:
Secundaria:
Estudios Universitarios Pregrado. Especialidad:
Estudios Universitarios Postgrado :
Edad en la que dejo los estudios:
FORMACIÓN COMPLEMENTARIA
Nombre del Curso:
Centro Duración/Fecha
Nombre del Curso:
Centro Duración/Fecha
Nombre del Curso:
CONSIDERACIONES PERSONALES
VALORACIÓN DE LAS PREGUNTA MALA BUENA EXCELENTE
1. ¿Hábleme de usted?
2. ¿Cómo cree que le ven los demás?
3. ¿Cómo se relaciona con los demás?
4. ¿Cómo se enfrenta usted a los problemas?
5. ¿Le gusta trabajar en equipo o sólo?
6. ¿Cree que tiene dotes de mando, capacidad de
liderazgo?
7. ¿Qué espera usted de la vida?
CONSIDERACIONES DE FORMACIÓN
1. ¿Por qué decidió estudiar?
2. ¿Cree que su decisión fue acertada?
3. ¿Qué fue lo que más le gustaba y lo que menos?
4. ¿Considera que su nivel de cualificación fue el
adecuado?
5. ¿Le pareció provechoso los conocimientos del curso que
hizo?
CONSIDERACIONES SOBRE EXPERIENCIA LABORAL
1. ¿Qué funciones realizaba en la empresa donde trabajó?
2. ¿Hábleme de sus jefes y compañeros anteriores?
3. ¿Qué opinión tiene del ambiente de trabajo de la misma?
4. ¿Por qué se marchó de la empresa?
CONSIDERACIONES SOBRE EL PUESTO DE TRABAJO
9. ¿Qué conoce de nuestra empresa?
10. ¿Por qué quiere trabajar con nosotros?
101
11. ¿Confía en su capacidad para desempeñar éste puesto?
12. ¿Qué es lo que más le interesa y lo que menos del
puesto de trabajo?
13. ¿Qué espera del puesto de trabajo?
14. En qué se diferencia de los demás candidatos
15. Qué salario quiere percibir
16. Cuáles son sus expectativas de futuro
17. Qué es para Ud. Lo más importante en un empleo.
CRITERIO
POCO
SUFICIENTE
BASTANTE
MUCHO
VALORACIÓN
Sabe expresarse
Independencia
Organizado
Expresión Corporal
Hábil socialmente
Extroversión
Sabe escuchar
Tiene iniciativa
Aspecto físico
Actitud frente a la
entrevista
TOTAL
Elaborado por: Ing. Carlos Ordoñez Jaramillo
102
f) Contratación
El último paso del proceso de selección es la contratación, la cual consiste en
notificarle a la persona que se eligió para ocupar el puesto vacante. Es aquí
donde se establece una relación más formal con el nuevo empleado.
Tabla N° 42: Proceso de contratación
Proceso Actividad Resultado Responsable
Notificación Se llama por teléfono a la
persona que fue la
seleccionada para cubrir la
vacante.
Entrevista final Directora
Solicitud Se le pide al candidato
seleccionado original y
copias de toda la información
personal, y exámenes
médicos.
Registro del
nuevo
empleado
Directora
Firma de
Contrato
Se elabora un contrato a
prueba por seis meses, que
será legalizado en el
Ministerio de relaciones
laborales.
Habilitación
del nuevo
empleado
Directora
Elaborado por: Ing. Carlos Ordoñez Jaramillo
103
3.1.8.2 Proceso de aplicación de personas
Para la Asociación Médica de la Caridad San José, el proceso de aplicación de
personas se encarga del diseño de cargos y evaluación de desempeño de
acuerdo a sus capacidades, habilidades y competencias.
3.1.8.2.1 Diseño de cargos
El diseño de cargos debe cumplir con tareas básicas tales como; Nombre del
cargo, código, departamento al que pertenece, función básica, descripción del
cargo, responsabilidades entre otros.
a) Objetivo
Proporcionar una herramienta que abarque todas las tareas, funciones y
responsabilidades así como las habilidades físicas e intelectuales que cada
persona en el cargo debe tener para lograr los objetivos de la Asociación
Médica de la Caridad San José.
b) Alcance
Análisis y descripción de los cargos, por los directivos de la Asociación Médica
de la Caridad San José.
c) Proceso de Creación de Cargos
El diseño de cargos establece una determinación de actividades y procesos a
cumplir, lo que exige de la directora un análisis sobre las necesidades a cubrir
de cada cargo o puesto vacante, por lo cual este proceso se desarrolló de la
siguiente manera:
104
Tabla N° 43: Proceso de creación de cargos
PROCESO ACTIVIDAD RESULTADO
Inicio La directora piensa en las
implicaciones de un
empleado cuando asume
un cargo
a. Funciones. Son
todas las acciones
encaminadas a garantizar
la marcha de la AMCSJ.
b. Responsabilidades.
Forma de ser
considerado con una
obligación.
Definición de actividades
Reflexión Es la búsqueda de las
distintas cualidades que
le permitirán cumplir las
actividades y
responsabilidades:
a. Habilidades.-
capacidad mental y física
relacionada con las
actitudes y aptitudes del
personal para garantizar
el cumplimiento de las
Definición de cualidades
y exigencias
105
funciones y
responsabilidades.
b. Nivel de
Formación.- es el proceso
de mejoramiento del
talento humano a nivel
formal.
c. Capacitación.- Es la
especialización en algún
campo de aprendizaje.
Conclusiones a. Las habilidades le
permiten al individuo
cumplir sus actividades
regulares en la AMCSJ.
b. El nivel de
formación le permite
desarrollar el trabajo con
un mayor nivel de
responsabilidad.
c. La capacitación
específica le permite al
individuo asumir nuevos y
mejores objetivos, es
decir retos.
Perfil del Empleado
Elaborado por: Ing. Carlos Ordoñez Jaramillo.
106
d) Perfiles del personal de la empresa.
Como resultado del proceso de diseño de cargos se obtiene los perfiles de
cada uno de los empleados y trabajadores que se desenvolverán en la
AMCSJ, para facilitar el entendimiento del perfil de cada cargo se diseñó una
ficha de descripción de funciones del cargo, que sirve para entender la
dimensión total del puesto, comprendido a través de cada elemento que lo
compone, como son funciones o actividades a ser desarrolladas que para
cumplirlas se necesita de habilidades.
De estas actividades se desprenden responsabilidades que para ser
cumplidas se necesita de un cierto nivel de instrucción puesto que un individuo
con mayor nivel de instrucción asumirá las funciones con un nivel mayor de
responsabilidad.
Tabla N° 44: Ficha de descripción de funciones de la Directora.
FICHA DE DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES DEL CARGO
DEPARTAMENTO: DEPARTAMENTO DE GINECOLOGÍA Y OBSTETRICIA
CARGO: DIRECTORA CODIGO DEL
CARGO DIR-01- DGO-AMCSJ
1. COMPETENCIA BASE:
Identificación con la empresa; capacidad y voluntad para dirigir los intereses propios
hacia el cumplimiento de prioridades y metas de la empresa.
2. DESCRIPCION DEL CARGO:
Seguimiento y control de la gestión operativa de la Asociación Médica de la Caridad San
José, incluyendo la pre consulta y la post consulta, supervisión de la gestión financiera, y
los sistemas de información para la gestión.
107
3. RELACIONES DEL CARGO:
3.1 De Dependencia:
Orgánicamente depende de los accionistas.
3.2 De Autoridad:
Ejerce autoridad sobre el personal del servicio de ginecología.
3.3 De Coordinación:
- Con los médicos.
- Con las obstetrices
- Con el personal de enfermería y administrativo.
4. FUNCIONES:
4.1 Diseñar, estructurar e implementar un modelo administrativo acorde a las necesidades.
4.2 Ejecutar este modelo con las estrategias que se establezcan de común acuerdo en la
AMCSJ.
4.3 Posicionar la Dirección Administrativa como un área de Servicio, ágil, oportuno y eficaz.
4.4 Gestionar talento humano para el desarrollo eficaz de las actividades.
4.5 Capacitar el recurso humano disponible para que sean ejes en el montaje de los
instructivos y procedimientos administrativos.
5. RESPONSABILIDADES:
5.1 Velar por una adecuada utilización de los recursos materiales y humanos de la AMCSJ.
5.2 Asegurar la disponibilidad y funcionamiento de todos los equipos e instalaciones de la
AMCSJ.
5.3 Garantizar un adecuado almacenamiento, utilización y administración de la información
de la AMCSJ consignada en sus archivos.
5.4 Asegurar la limpieza de las diferentes áreas de la AMCSJ.
5.5 Asegurar el buen uso de la ambulancia de la clínica.
5.6 Hacer crecer la empresa con alta motivación individual y colectiva.
5.7 Mantener un buen ambiente laboral.
5.8 Crear convenios con diferentes instituciones de salud pública y privada.
6. REQUISITOS MÍNIMOS:
6.1 Educación:
108
- Ingeniero en Administración de empresa.
- Doctor con especialización en gerencia.
- Maestría opcional
6.2 Experiencia:
Mínima dos años en el manejo de actividades técnico – administrativas de la
especialidad.
6.3 Capacidades, Habilidades y actitudes:
- Liderazgo Participativo.
- Pro actividad y Prolijidad Organizativa.
- Flexibilidad ambiental.
- Capacidad de análisis, síntesis, expresión, coordinación técnica y de organización.
- Manejo de Equipos informáticos.
- Actitud de vocación de servicio.
- Solución de problemas al paciente con cortesía
Aprobado por:
Fecha:
Elaborado por: Ing. Carlos Ordoñez Jaramillo
Tabla N° 45: Ficha de descripción de funciones de la Analista de laboratorio.
FICHA DE DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES DEL CARGO
DEPARTAMENTO: DEPARTAMENTO DE GINECOLOGÍA Y OBSTETRICIA
CARGO: ANALISTA DE
LABORATORIO
CODIGO DEL
CARGO AL-02- DGO -AMCSJ
1. COMPETENCIA BASE:
Organizar y aplicar técnicas y métodos de análisis químico e instrumental, sobre
materias y productos, orientados al control de calidad e investigación.
109
2. DESCRIPCIÓN DEL CARGO:
Organizar y gestionar la actividad de laboratorio, desarrollar los métodos y realizar los
ensayos y análisis físicos, químicos y microbiológicos para el control de calidad o
investigación de materiales y sustancias, actuando bajo normas de buenas prácticas en
el laboratorio.
3. RELACIONES DEL CARGO:
3.1. De Dependencia:
Orgánicamente depende de la dirección general.
3.2. De Autoridad:
Ejerce autoridad sobre el personal de laboratorio.
3.3. De Coordinación:
- Con los médicos.
- Con las obstetrices
- Con el personal de enfermería y administrativo.
4. FUNCIONES:
4.1. Aplicar técnicas instrumentales para el análisis químico, evaluando e informando los
resultados.
4.2. Organizar el plan de muestreo y realizar la toma de muestras.
4.3. Organizar y gestionar la actividad del laboratorio aplicado los procedimientos y normas
específicas.
5. RESPONSABILIDADES:
5.1. Mantener excelentes relaciones humanas (interpersonales) con los pacientes.
5.2. Mantener el área de laboratorio en óptimas condiciones de limpieza y ascepcia.
5.3. Mantener la calidad en los resultados.
5.4. Entrega de resultados en el tiempo establecido.
5.5. Seguir el proceso de normalización para la fase pre analítica, analítica y post analítica.
110
6. REQUISITOS MÍNIMOS:
6.1. Educación:
- Doctora Bioquímica.
- Licenciado en laboratorio.
- Tecnólogo en laboratorio clínico.
6.2. Experiencia:
Mínima dos años en el manejo de actividades de la especialidad.
6.3. Capacidades, Habilidades y actitudes:
- Liderazgo Participativo.
- Pro actividad y Prolijidad Organizativa.
- Flexibilidad ambiental.
- Capacidad de análisis, síntesis, expresión, coordinación técnica y de organización.
- Manejo de Equipos informáticos.
- Actitud de vocación de servicio.
- Solución de problemas al paciente con cortesía
Aprobado por:
Fecha:
Elaborado por: Ing. Carlos Ordoñez Jaramillo.
Tabla N° 46: Ficha de descripción de funciones de la Obstetriz.
FICHA DE DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES DEL CARGO
DEPARTAMENTO: DEPARTAMENTO DE GINECOLOGÍA Y OBSTETRICIA
CARGO: OBSTETRIZ CODIGO DEL
CARGO OB-03- DGO-AMCSJ
1. COMPETENCIA BASE:
Brindar atención integra a la madre gestante durante el embarazo, parto, puerperio con
calidad y calidez.
111
2. DESCRIPCIÓN DEL CARGO:
Supervisar, controlar y atender los partos de bajo riesgo: (dilatación, monitoreo, parto y
puerperio inmediato). Participa en la monitorización de las gestantes de alto riesgo.
3. RELACIONES DEL CARGO:
3.1. De Dependencia:
Orgánicamente depende de la dirección general.
3.2. De Autoridad:
Ejerce autoridad sobre el personal de enfermería.
3.3. De Coordinación:
- Con los médicos.
- Con el personal de enfermería y administrativo.
4. FUNCIONES:
4.1. Atender a la gestante en su etapa pre-concepcional, concepcional y post-concepcional.
4.2. Verificar que las Historias Clínicas se encuentren conforme para la visita médica.
4.3. Realizar la monitorización clínica obstétrica de la gestante de ARO y comunicar en caso
de alguna eventualidad al médico asistente.
4.4. Atender bajo su responsabilidad a las pacientes de bajo riesgo en sus etapas: dilatación,
expulsivo, puerperio inmediato.
4.5. Promover la salud sexual y reproductiva de las usuarias a través de la consejería y
metodología reproductiva.
4.6. Participar en la visita con el médico de guardia a las pacientes que se encuentran en
sala de dilatación y/o expulsivo.
4.7. Ser responsable del cumplimiento de las indicaciones médicas (terapéutica, Inter-
Consulta, análisis de laboratorio, interconsulta etc.).
4.8. Ser responsable de la conformidad de la Historia Clínica Materno-Perinatal base.
4.9. Elaborar el Certificado de Nacimiento del Recién Nacido con su huella pelmatoscópica
del pie derecho y huella dactilar del índice derecho de la madre de los partos que
atiende en su turno.
4.10. Educar a la mujer en el conocimiento de su salud sexual y reproductiva, despistaje
de cáncer de cuello uterino, así como de sus derechos referentes violencia familiar y
reconocimiento de enfermedades de transmisión sexual.
112
4.11. Educar a la gestante en la participación activa del programa de psicoprofilaxis
obstétrica y estimulación temprana, promoviendo la participación del padre y/o familia.
4.12. Registrar todos los Abortos, Partos Eutócicos y Distócicos en el Libro de Nacimiento
así como en el Parte de Nacimientos de Estadística.
4.13. Hacer firmar a la paciente y/o familiar la autorización de intervención quirúrgica, en
caso de ser necesario.
4.14. Incentivar en la paciente la lactancia materna precoz y exclusiva, contacto piel a piel,
que fortalezca la relación madre-niño.
4.15. Ser responsable de las inducciones y acentuaciones de las gestantes en sala de
dilatación conjuntamente con el médico residente y/o asistente de guardia.
4.16. Reportar personalmente a la obstetriz ingresante del turno siguiente de los pacientes
hospitalizados en el Servicio.
4.17. Realizar los informes Técnico asistenciales derivado de la atención que haya
realizado en su turno y/o guardia.
5. RESPONSABILIDADES:
5.1. Mantener excelentes relaciones humanas (interpersonales) con los pacientes.
5.2. Cumplir y hacer cumplir las normas de bioseguridad en todo procedimiento, durante el
desarrollo de sus funciones.
5.3. Realizar labor docente a internos de obstetricia.
5.4. Velar por la integridad y buen funcionamiento de los equipos, materiales e insumos y
enseres del servicio, responsabilizándose por su deterioro o uso indebido.
5.5. Cumplir con la normativa legal vigente relacionada al área de su competencia.
5.6. Participar en la visita médica.
5.7. Cumplir y Supervisar el cumplimiento de las Guías, Manuales y/o Normas vigentes así
como las demás disposiciones al personal técnico a su cargo.
5.8. Participar en los programas de capacitación y formación del personal.
5.9. Fomentar y participar en las investigaciones científicas relacionado con el campo de la
Obstetricia.
6. REQUISITOS MÍNIMOS:
6.1. Educación:
- Título de Licenciada en Obstetricia.
- Obstetriz con actualización vigente y permanente.
6.2. Experiencia:
Mínima dos años en el manejo de actividades de la especialidad.
113
6.3. Capacidades, Habilidades y actitudes:
- Liderazgo Participativo.
- Pro actividad y Prolijidad Organizativa.
- Flexibilidad ambiental.
- Capacidad de análisis, síntesis, expresión, coordinación técnica y de organización.
- Manejo de Equipos informáticos.
- Actitud de vocación de servicio.
- Solución de problemas al paciente con cortesía
Aprobado por:
Fecha:
Elaborado por: Ing. Carlos Ordoñez Jaramillo.
Tabla N° 47: Ficha de descripción de funciones del Médico Cirujano.
FICHA DE DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES DEL CARGO
DEPARTAMENTO: DEPARTAMENTO DE GINECOLOGÍA Y OBSTETRICIA
CARGO: MÉDICO CIRUJANO CODIGO DEL
CARGO MC-04- DGO-AMCSJ
1. COMPETENCIA BASE:
Realizar intervenciones quirúrgicas y actividades de asistencia médica en las áreas
especializadas.
2. DESCRIPCIÓN DEL CARGO:
Prestar atención quirúrgica con calidad y calidez a la población femenina, durante el
embarazo, parto y puerperio.
114
3. RELACIONES DEL CARGO:
3.1. De Dependencia:
Orgánicamente depende de la dirección general.
3.2. De Autoridad:
Ejerce autoridad sobre el personal de enfermería.
3.3. De Coordinación:
- Con los médicos.
- Con las obstetrices
- Con el personal de enfermería y administrativo.
4. FUNCIONES:
4.1. Realizar intervenciones quirúrgicas de casos de emergencia y programaciones en la
especialidad.
4.2. Realizar atención del parto distócico.
4.3. Realizar monitoreo obstétrico (ecografías, pruebas estresantes).
4.4. Realizar el diagnóstico y tratamiento en reproducción humana de tipo primario.
5. RESPONSABILIDADES:
5.1. Mantener excelentes relaciones humanas (interpersonales) con los pacientes.
5.2. Velar por la integridad y buen funcionamiento de los equipos, materiales, insumos y
enseres del servicio, responsabilizándose por su deterioro o uso indebido.
5.3. Participar en las visitas médicas y juntas médicas de casos que ameriten.
5.4. Desarrollar labor docente con los nuevos galenos.
5.5. Cumplir con la normativa legal vigente relacionada al área de su competencia.
5.6. Participar en casos de emergencia y hospitalización.
6. REQUISITOS MINIMOS:
6.1. Educación:
- Médico cirujano.
- Especialización en ginecología y obstetricia.
- Especialización en Reproducción sexual. Opcional
115
6.2. Experiencia:
Mínima dos años en el manejo de actividades de la especialidad.
6.3. Capacidades, Habilidades y actitudes:
- Liderazgo Participativo.
- Pro actividad y Prolijidad Organizativa.
- Capacidad de análisis, síntesis, expresión, coordinación técnica y de organización.
- Manejo de Equipos informáticos.
- Actitud de vocación de servicio.
- Solución de problemas al paciente con cortesía
- Capacidad de análisis, síntesis, expresión, coordinación técnica y de organización.
Aprobado por:
Fecha:
Elaborado por: Ing. Carlos Ordoñez Jaramillo.
Tabla N° 48: Ficha de descripción de funciones del Médico Anestesiólogo.
FICHA DE DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES DEL CARGO
DEPARTAMENTO: DEPARTAMENTO DE GINECOLOGÍA Y OBSTETRICIA
CARGO: MÉDICO
ANESTESIOLOGO
CODIGO DEL
CARGO MA-05- DGO -AMCSJ
1. COMPETENCIA BASE:
Brindar atención médica al paciente durante su experiencia quirúrgica.
2. DESCRIPCIÓN DEL CARGO:
Realizar una evaluación médica del paciente antes de la misma (función preoperatoria),
consultando al equipo quirúrgico, brindando control del dolor y apoyo de las funciones
vitales durante la cirugía (función intra-operatoria), y supervisar los cuidados luego de la
116
cirugía (función post-operatoria).
3. RELACIONES DEL CARGO:
3.1. De Dependencia:
Orgánicamente depende de la dirección general.
3.2. De Autoridad:
Ejerce autoridad sobre el personal de enfermería.
3.3. De Coordinación:
- Con los médicos.
- Con las obstetrices
- Con el personal de enfermería y administrativo.
4. FUNCIONES:
4.1. Evaluación médica contínua del estado del paciente.
4.2. Monitorizar y controlar sus funciones vitales –respiración, circulación sanguínea,
oxigenación, temperatura e hidratación.
4.3. Suprimir el inevitable dolor causado por la cirugía y proporcionar las condiciones de
inconsciencia y relajación necesarias para cada tipo de intervención, adaptando las
necesidades anestésicas de cada paciente con su condición médica, las reacciones a la
anestesia y los requerimientos de la cirugía.
4.4. Vigilancia y monitorización del paciente en la sala de recuperación hasta que recupere la
conciencia y el control de sus funciones vitales. Una vez cumplidos estos requisitos y
controlado el dolor, el anestesiólogo decidirá el traslado del paciente a la sala de
hospitalización
5. RESPONSABILIDADES:
5.1. Mantener excelentes relaciones humanas (interpersonales) con los pacientes.
5.2. Monitorización de todas las variables hemodinámicas (presión arterial, frecuencia del
pulso, etc.).
5.3. Monitorización de la actividad cardíaca mediante la imagen cardioscópica o mediante
otros procedimientos técnicos (auscultación precordial o esofágica de los latidos
cardíacos por ejemplo).
5.4. Monitorización de la oxigenación del paciente ya sea por la constante observación de la
117
coloración de piel, mucosas, y sangre del campo operatorio, o con el auxilio de un
oxímetro de pulso o de otros procedimientos técnicos.
5.5. Mantenimiento y monitorización de la ventilación ya sea que ésta se lleve a cabo en
forma manual o mecánica.
5.6. Monitorización de la diuresis sobre todo en operaciones relativamente prolongadas.
5.7. Monitorización y adecuación del grado de hidratación y de la volemia del paciente
mediante la reposición de los líquidos que puede perder o requerir durante la operación.
5.8. Dosificación y administración de los agentes anestésicos que utiliza.
5.9. Finalizada la operación, debe velar por la correcta recuperación del paciente, en
especial la estabilidad de sus funciones circulatorias, respiratorias y del sistema nervioso
central (estado de conciencia), y prevenir o tratar las manifestaciones secundarias y/o
indeseables que aparezcan en dicha etapa del procedimiento anestésico quirúrgico.
6. REQUISITOS MINIMOS:
6.1. Educación:
- Médico cirujano.
- Especialización en Anestesiología.
6.2. Experiencia:
Mínima dos años en el manejo de actividades de la especialidad.
6.3. Capacidades, Habilidades y actitudes:
- Liderazgo Participativo.
- Pro actividad y Prolijidad Organizativa.
- Capacidad de análisis, síntesis, expresión, coordinación técnica y de organización.
- Manejo de Equipos informáticos.
- Actitud de vocación de servicio.
- Solución de problemas al paciente con cortesía.
- Capacidad de análisis, síntesis, expresión, coordinación técnica y de organización.
Aprobado por:
Fecha:
Elaborado por: Ing. Carlos Ordoñez Jaramillo.
118
Tabla N° 49: Ficha de descripción de funciones de la Enfermera.
FICHA DE DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES DEL CARGO
DEPARTAMENTO: DEPARTAMENTO DE GINECOLOGÍA Y OBSTETRICIA
CARGO: ENFERMERA CODIGO DEL
CARGO EN-06- DGO-AMCSJ
1. COMPETENCIA BASE:
Brindar atención con calidad y calidez a los pacientes que requieran la atención en la
AMCSJ.
2. DESCRIPCIÓN DEL CARGO:
Cuidar a los pacientes de todas las edades que requieren la atención en la AMCSJ,
incluye la promoción de la salud, la prevención de la enfermedad, y los cuidados de las
personas enfermas y discapacitadas.
3. RELACIONES DEL CARGO:
3.1. De Dependencia:
Orgánicamente depende de la dirección general.
6.4. De Autoridad:
Ejerce autoridad sobre el personal de enfermería.
3.2. De Coordinación:
- Con los médicos.
- Con las obstetrices
- Con el personal administrativo.
4. FUNCIONES:
4.1. Prestar cuidados integrales a la persona, familia y comunidad, mediante acciones de
mantenimiento, promoción y protección de la salud, prevención de la enfermedad,
asistencia y rehabilitación.
4.2. Colaborando con el resto del Equipo Asistencial, en especial en aquellas funciones
derivadas de las prescripciones médicas.
119
4.3. Ejecutar la terapéutica prescrita y administrar la medicación establecida.
4.4. Colaborar con el personal médico en las intervenciones quirúrgicas
4.5. Preparando al paciente para intervenciones o exploraciones siguiendo los cuidados
prescritos.
4.6. Atendiendo en los protocolos postoperatorios
4.7. Practicando las curas de las personas operadas.
4.8. Prestar los servicios de asistencia inmediata en casos de urgencia hasta la llegada del
personal médico.
4.9. Observar y recoger los datos clínicos necesarios para el control de los/las pacientes.
4.10. Supervisar la preparación de la habitación y cama para la recepción del paciente y
su estancia.
4.11. Vigilar la distribución de regímenes alimenticios y atender la higiene general de
los/las enfermos/as.
4.12. Controlar la conservación y el buen estado del material sanitario, instrumental y
aparatos clínicos.
5. RESPONSABILIDADES:
5.1. Mantener excelentes relaciones humanas (interpersonales) con los pacientes.
5.2. Velar por la integridad y buen funcionamiento de los equipos, materiales, insumos y
enseres del servicio, responsabilizándose por su deterioro o uso indebido.
5.3. Elaborar y ejecutando el Plan de Cuidados de Enfermería en sus distintas fases:
Valoración, Diagnóstico de Enfermería, Planificación y Ejecución.
6. REQUISITOS MINIMOS:
6.1. Educación:
Licenciada en enfermería.
6.2. Experiencia:
Mínima dos años en el manejo de actividades de la especialidad.
6.3. Capacidades, Habilidades y actitudes:
- Liderazgo Participativo.
- Pro actividad y Prolijidad Organizativa.
- Capacidad de análisis, síntesis, expresión, coordinación técnica y de organización.
120
- Manejo de Equipos informáticos.
- Actitud de vocación de servicio.
- Solución de problemas al paciente con cortesía.
- Capacidad de análisis, síntesis, expresión, coordinación técnica y de organización.
Aprobado por:
Fecha:
Elaborado por: Ing. Carlos Ordoñez Jaramillo
Tabla N° 50: Ficha de descripción de funciones de la Auxiliar de enfermería.
FICHA DE DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES DEL CARGO
DEPARTAMENTO: DEPARTAMENTO DE GINECOLOGÍA Y OBSTETRICIA
CARGO: AUXILIAR EN
ENFERMERÍA
CODIGO DEL
CARGO AE-07- DGO-AMCSJ
1. COMPETENCIA BASE:
Ejecución de labores básicas de asistencia a pacientes.
2. DESCRIPCIÓN DEL CARGO:
Cuidar a los pacientes de todas las edades que requieren la atención en la AMCSJ,
incluye la promoción de la salud, la prevención de la enfermedad, y los cuidados de las
personas enfermas y discapacitadas.
3. RELACIONES DEL CARGO:
3.1. De Dependencia:
Orgánicamente depende de la dirección general, Médicos, Obstetriz y enfermera.
3.2. De Coordinación:
- Con los médicos.
- Con las obstetrices.
121
- Con la enfermera.
- Con el personal administrativo.
4. FUNCIONES:
4.1. Desarrollar las actividades técnicas que sean programadas.
4.2. Colaborar con los profesionales de la Salud en la atención de pacientes, proporcionando
medicamentos y curaciones sencillas.
4.3. Realizar el aseo y dar alimentos a pacientes imposibilitados.
4.4. Efectuar la limpieza del ambiente, arreglar camas y preparar o transportar pacientes
para su atención.
4.5. Efectuar guardias hospitalarias nocturnas
4.6. Puede corresponderle asistir al personal técnico en tratamiento especializado y registrar
datos de acuerdo a instrucciones de los profesionales de Salud.
5. RESPONSABILIDADES:
5.1. Mantener excelentes relaciones humanas (interpersonales) con los pacientes.
5.2. Velar por la integridad y buen funcionamiento de los equipos, materiales, insumos y
enseres del servicio, responsabilizándose por su deterioro o uso indebido.
5.3. Ejecutar el plan de cuidados de enfermería en sus distintas fases: Valoración,
Diagnóstico de Enfermería, Planificación y Ejecución.
6. REQUISITOS MINIMOS:
6.1. Educación:
Auxiliar de enfermería.
6.2. Experiencia:
Mínima 1 año en el manejo de actividades de la especialidad.
6.3. Capacidades, Habilidades y actitudes:
- Pro actividad y Prolijidad Organizativa.
- Capacidad de análisis, síntesis, expresión, coordinación técnica y de organización.
- Manejo de Equipos informáticos.
- Actitud de vocación de servicio.
122
- Solución de problemas al paciente con cortesía.
- Capacidad de análisis, síntesis, expresión, coordinación técnica y de organización.
Aprobado por:
Fecha:
Elaborado por: Ing. Carlos Ordoñez Jaramillo.
Tabla N° 51: Ficha de descripción de funciones de la Cajera.
FICHA DE DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES DEL CARGO
DEPARTAMENTO: DEPARTAMENTO DE GINECOLOGÍA Y OBSTETRICIA
CARGO: CAJERA CODIGO DEL
CARGO CA-08- DGO -AMCSJ
1. COMPETENCIA BASE:
Manejo de caja con eficiencia y eficacia, salvaguardando los intereses propios de la
AMCSJ.
2. DESCRIPCIÓN DEL CARGO:
Operar las políticas, normas sistemas y procedimientos de control interno para
salvaguardar los recursos financieros de la institución, promoviendo la eficiencia y
eficacia del control de gestión y atendiendo con oportunidad y competencia las
solicitudes de pago.
3. RELACIONES DEL CARGO:
3.1. De Dependencia:
Orgánicamente depende de la dirección general.
3.2. De Coordinación:
- Con los médicos.
123
- Con las obstetrices.
- Con la enfermera.
- Con el personal administrativo.
4. FUNCIONES:
4.1. Realizar cuadre de caja.
4.2. Registrar la variación de flujos monetarios.
4.3. Solicitar reabastecimiento de efectivo.
4.4. Facturar los servicios de consultas, hospitalización, etc.
4.5. Controlar la disponibilidad de recursos en las cuentas bancarias.
4.6. Mantener la liquidez suficiente para hacer frente a los compromisos.
4.7. Controlar la expedición de cheques y transferencias bancarias.
4.8. Realizar el pago a proveedores.
5. RESPONSABILIDADES:
5.1. Cuadrar diariamente la caja.
5.2. Elaborar los informes y reportes diarios de las operaciones financieras.
5.3. Informar periódicamente sobre el flujo de dinero.
5.4. Atender los requerimientos de la directora.
5.5. Proporcionar la información necesaria para la elaboración de estados e informes
financieros.
6. REQUISITOS MINIMOS:
6.1. Educación:
- Bachiller en ciencias contables.
- Estudios universitarios en Administración de empresas o Contabilidad y auditoría.
6.2. Experiencia:
Mínima 1 año en el manejo de caja.
6.3. Capacidades, Habilidades y actitudes:
- Establecer y fomentar las relaciones interpersonales positivas.
- Capacidad de diálogo y concertación de situaciones conflictivas.
- Disposición para integrar equipos de trabajo y trabajar en equipo.
124
- Organizar y Controlar.
- Capaz de atender tareas múltiples.
- Comunicarse de manera clara y efectiva.
- Capacidad de negociación.
Aprobado por:
Fecha:
Elaborado por: Ing. Carlos Ordoñez Jaramillo.
Tabla N° 52: Ficha de descripción de funciones de los Guardias.
FICHA DE DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES DEL CARGO
DEPARTAMENTO: DEPARTAMENTO DE GINECOLOGÍA Y OBSTETRICIA
CARGO: GUARDIA CODIGO DEL
CARGO GU-09- DGO-AMCSJ
1. COMPETENCIA BASE:
Cuidar el patrimonio de la Asociación Médica de la Caridad San José. Desarrollar
funciones de vigilancia dentro del área asignada.
2. DESCRIPCIÓN DEL CARGO:
Mantener y cuidar las instalaciones de la AMCSJ, así como equipos, camilla,
consultorios etc, y velar por la integridad del personal y pacientes.
3. RELACIONES DEL CARGO:
3.1. De Dependencia:
Orgánicamente depende de la dirección general.
3.2. De Coordinación:
- Con los médicos.
- Con las obstetrices
125
- Con el personal de enfermería y administrativo.
4. FUNCIONES:
4.1. Revisar el área asignada al entrar a su turno.
4.2. Permanecer en el área asignada previamente por el encargado de turno.
4.3. Periódicamente, efectuar recorridos por toda su área de labores.
4.4. Reportar de inmediato al encargado de turno actividades que alteren el orden dentro de
la Maternidad, que atenten contra el patrimonio.
4.5. No abandonar el área asignada sin la autorización correspondiente del encargado de
turno.
4.6. No retirarse del área asignada hasta que le entregue físicamente al turno entrante
efectuando un recorrido por esta.
4.7. Comunicar verbalmente, al turno entrante, pendientes, órdenes recibidas u
observaciones de miembros de la comunidad universitaria, así como lo sucedido en el
área y cuando así se requiera se hará por escrito.
4.8. Traer exclusivamente durante el turno, el uniforme que los identifica como veladores, lo
mismo que el equipo dotado para el desempeño de su trabajo.
4.9. Colaborar en dirigir el tránsito vehicular cuando así se le requiera.
4.10. Dar información que se solicite por parte de personas visitantes.
4.11. Encender y apagar aparatos eléctricos y luces del interior de las instalaciones,
cuando así se requiera.
5. RESPONSABILIDADES:
5.1. Mantener excelentes relaciones humanas (interpersonales) con los pacientes.
5.2. Controlar el acceso de personas o introducción de vehículos, equipos y otros a las
instalaciones de la maternidad.
5.3. Controlar la salida del mobiliario y equipo del área de labores.
5.4. Verificar que ventanas, puertas y otros accesos estén cerrados al finalizar el horario.
6. REQUISITOS MINIMOS:
6.1. Educación:
- Bachiller con conocimientos o capacitaciones en Vigilancia y seguridad.
6.2. Experiencia:
Mínima un año de experiencia.
126
6.3. Capacidades, Habilidades y actitudes:
- Destreza física.
- Seguridad y protección.
- Defensa personal.
- Excelentes relaciones humanas.
Aprobado por:
Fecha:
Elaborado por: Ing. Carlos Ordoñez Jaramillo.
3.1.8.2.2 Evaluación del desempeño
Es necesario evaluar el desempeño laboral del personal para poder identificar si
están cumpliendo sus funciones con eficiencia y eficacia.
a) Objetivo
Potenciar las destrezas, habilidades y competencias del personal para
propiciar su superación personal.
b) Alcance
El control de todos los procesos de la Asociación Médica de la Caridad San
José, permitiendo una mejor utilización del capital humano.
Para determinar si la Asociación Médica de la Caridad San José está
funcionando en función de los objetivos trazados, se implementará un proceso
de medición del desempeño el cual toma en cuenta los siguientes aspectos:
Orientación a los resultados
Calidad
Calidez
Iniciativa
127
Trabajo en equipo y Organización
Tabla N° 53: Formato de evaluación del desempeño laboral.
FORMATO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL
DEPARTAMENTO:
AREA/SERV:
EVALUADO:
PUESTO:
FECHA DE INGRESO:
EVALUADOR:
FECHA DE EVALUACIÓN:
INSTRUCCIONES
1. Marque con una X el número que refleja el nivel que usted cree que el trabajador
tiene desarrollada las competencias.
2. Antes de iniciar la evaluación del personal a su cargo, lea bien las instrucciones.
3. Asigne el puntaje correspondiente
4. La escala para ser utilizada por el evaluador, corresponde a un nivel que va de Muy
bajo a Muy alto:
Muy bajo:
1 ____ Inferior.- Rendimiento laboral no aceptable.
Bajo:
2 ____ Inferior al promedio.- Rendimiento laboral regular.
Moderado:
3 ____ Promedio.- Rendimiento laboral bueno.
Alto:
4 ____ Superior al promedio.- Rendimiento laboral muy bueno.
128
Muy alto:
5 ____ Rendimiento laboral excelente.
5. En comentarios, anote lo adicional que usted quiere remarcar.
6. Los formatos de evaluación deben hacerse en duplicado, y deben ser firmadas por
el evaluador y el ratificador.
AREA DEL DESEMPEÑO
MUY
BAJO
BAJO MODE-
RADO
ALTO MUY
ALTO
PUNTAJE
1 2 3 4 5
ORIENTACION DE RESULTADOS
Termina su trabajo
oportunamente.
Cumple con las funciones
establecidas.
Realiza un volumen adecuado
de trabajo.
CALIDAD
No comete errores en el trabajo.
Hace uso racional de los
recursos.
No requiere de supervisión
frecuente.
Se muestra profesional en el
trabajo.
Se muestra respetuoso y
amable en el trato.
CALIDEZ
Satisface a los pacientes con el
trabajo.
Se preocupa por el bienestar del
paciente.
Busca dar respuesta a las
necesidades de los pacientes.
129
Hay calidez en la expresión
verbal.
Explica de forma clara el
proceso de enfermedad.
Se muestra respetuoso y
amable en el trato.
RELACIONES INTERPERSONALES
Se muestra cortes con los
usuarios y con sus compañeros.
Brinda una adecuada
orientación a los usuarios.
Evita los conflictos dentro del
equipo.
INICIATIVA
Muestra nuevas ideas para
mejorar los procesos.
Se muestra asequible al
cambio.
Se anticipa a las dificultades.
Tiene gran capacidad para
resolver problemas.
TRABAJO EN EQUIPO
Muestra aptitud para integrarse
al equipo.
Se identifica fácilmente con los
objetivos del equipo.
ORGANIZACIÓN
Planifica sus actividades.
Hace uso de indicadores.
Se preocupa por alcanzar las
130
metas.
PUNTAJE TOTAL
________________________________
Firma del evaluador
JEFE DEL DEPARTAMENTO
Comentarios:____________________________
_______________________________________
_______________________________________
_______________________________________
______________________________
Firma del ratificador
DIRECTORA AMCSJ
Comentarios:____________________________
_______________________________________
_______________________________________
_______________________________________
Elaborado por: Ing. Carlos Ordoñez Jaramillo.
3.1.8.3 Proceso de compensación de personas
Lo que se va a proponer dentro de este proceso es un programa de incentivos los
cuales van a ayudar a que el trabajador sea más productivo para la Asociación
Médica de la Caridad San José.
3.1.8.3.1 Programa de incentivos
a) Objetivo
Contribuir al bienestar integral del personal para incrementar en forma
sostenida los niveles de producción mediante la creación de planes de
incentivos.
b) Alcance
Garantía en la relación directa entre esfuerzo y recompensa para el personal.
131
Tabla N° 54: Proceso de incentivos
Proceso Actividad Resultado Responsable
Notificación Se avisa al empleado que se
ha destacado en el mes.
Reunión
personalizada
Directora
Reconocimiento Se socializa la noticia del
desempeño entre todos los
empleados.
Motivación
colectiva
Directora
Incentivo Si se trata de cumplimiento de
metas de producción en
atenciones con calidad y
calidez el incentivo es
monetario:
Participación en
beneficios (comisiones)
Por desempeño destacado en
la labor diaria:
Tiempo libre
Almuerzos
Libros, discos, vídeos
Seminarios o
conferencias.
Motivación
individual
Directora
Elaborado por: Ing. Carlos Ordoñez Jaramillo.
132
Tabla N° 55: Matriz de incentivos
POLÍTICA INCENTIVO CUANTIFICACIÓN
Por respeto a las
normas
fundamentales de la
empresa (Horarios,
Presentación, etc.)
Días libres
Almuerzo
Libros
Estimación en función de
las atenciones promedio
que realiza en un día
Por desempeño
laboral exitoso.
Porcentaje de comisión del
1%, 2% y 5% por
incremento mensual y
cumplimiento de metas.
Estimación en función del
incremento de ingresos.
Elaborado por: Ing. Carlos Ordoñez Jaramillo.
Finalmente se toma en cuenta los incrementos y cumplimientos de metas:
i. Metas: Cada mes se aumentará un 5% adicional en relación a las
atenciones del mes anterior, es decir si en noviembre la Obstetriz
atendió 200 pacientes, para diciembre deberá atender 10 pacientes
más, quedando como nueva meta a cumplir 210 pacientes en
diciembre. De igual manera se aplica para los procesos quirúrgicos.
ii. Por incremento de las atenciones en el mes, es decir por cumplir
metas las obstetrices o médicos recibirán como incentivo un 2%
adicional al sueldo en relación al incremento total.
133
iii. Por incremento en la producción del proceso quirúrgico (cesáreas,
partos, ligaduras) en relación al mes anterior, es decir por cumplir la
nueva meta recibirán como incentivo un 1% adicional para cada
integrante del equipo que participa en la cirugía.
iv. Por cumplimiento de las funciones al 100% según la ficha de
funciones, el personal de enfermería, cajera y guardia recibirán un
5% adicional del sueldo básico.
A continuación se desarrolla un ejemplo de cálculo de comisiones, donde se
utiliza las variables mencionadas:
Se tomará como ejemplo de cálculo el salario de la Obstetriz del mes de
noviembre del 2014:
- Salario: $500,00
- En el mes de octubre realizó 300 consultas y 100 cesáreas.
- En el mes de noviembre alcanzó la meta del 5% adicional.
Tabla N° 56: Calculo de comisiones de la Obstetriz.
N° CONCEPTO V/Un. TOTAL 1% 2% 5% TOTAL
315 Consultas 6,00 1890,00 37,80 37,80
105 Cesáreas 380,00 39900,00 399,00 399,00
TOTAL 436,,80
Elaborado por: Ing. Carlos Ordoñez Jaramillo.
134
Tabla N° 57: Sueldo total más comisiones
NÚMERO 1
NOMBRE Y APELLIDO Cruz Moncayo
CARGO Obstetriz
INGRESOS
SUELDO 500,00
HORAS EXTRAS
COMISIONES 436,80
TOTAL DE INGRESOS 936,80
EGRESOS
APORTE AL IESS 9,45% 47,25
PRESTAMO IESS
IMPUESTO A LA RENTA
ANTICIPOS
TOTAL DEDUCCIONES 47,25
LIQUIDO A PAGAR 889,55
Elaborado por: Ing. Carlos Ordoñez Jaramillo.
3.1.8.4 Proceso de desarrollo de personas
El desarrollo de personas busca que el trabajador se encuentre debidamente
capacitado para su puesto de trabajo para lograr este objetivo en la Asociación
135
Médica de la Caridad San José, se propone crear programas de capacitación y
entrenamiento.
3.1.8.4.1 Entrenamiento
El personal existente en la Asociación Médica de la Caridad San José es
susceptible de perfeccionamiento constante, es por eso que deben ser
capacitados periódicamente sobre la base de un proceso determinado.
a) Objetivo
Capacitar el capital humano de la Asociación Médica de la Caridad San José.
garantizando una competitividad permanente.
b) Alcance
Vincular el desarrollo individual de los empleados con el desarrollo de la
empresa.
Tabla N° 58: Proceso de entrenamiento
Proceso Actividad Resultado Responsable
Selección
Se determina el grupo
de personas que
asistirán a una
capacitación
predefinida.
Personal en
Capacitación
Directora
136
Desarrollo
Asistencia a la
capacitación.
Personal
capacitado
Directora
Reincorporación
Inicio de las
actividades regulares
de la empresa.
Personal con
nuevos
talentos.
Directora
Elaborado por: Ing. Carlos Ordoñez Jaramillo.
Tabla N° 59: Cronograma de capacitación
ACTIVIDADES
2015
ENERO FEBRERO MARZO
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
1. SELECCIÓN
2. PUBLICACIÓN DE RESULTADOS
P R O G R A M A D E CAPACITACIÓN
3. PRIMERA CAPACITACIÓN
Calidad y calidez en la Atención al cliente.
Trabajo en equipo, Iniciativa y orientación a los
resultados.
4. EVALUACIÓN A EMPLEADOS
Reunión con los empleados.
Informe ejecutivo de capacitación.
5. SEGUNDA CAPACITACIÓN
Confidencialidad en atención y tratamiento.
137
Manejo de pacientes críticos.
Relaciones interpersonales.
6. EVALUACIÓN A LOS EMPLEADOS
Reunión con los empleados.
Informe ejecutivo de capacitación.
7. TERCERA CAPACITACIÓN
Microsoft Word.
Microsoft Excel.
8. EVALUACIÓN A LOS EMPLEADOS
Reunión con los empleados.
Informe ejecutivo de la capitación.
Elaborado por: Ing. Carlos Ordoñez Jaramillo.
Tabla N° 60: Presupuesto de capacitación
CAPACITACIÓN
PRESUPUESTO POR PERSONA
PRIMERA 100,00
SEGUNDA 200,00
TERCERA 100,00
TOTAL 400,00
Elaborado por: Ing. Carlos Ordoñez Jaramillo.
El presupuesto de capacitación que es una estimación por persona, es
decir que el costo total de la capacitación estará en función del número de
empleados que se decida capacitar, es necesario agregar que el costo de
los cursos de capacitación fue posible a través de una investigación a
138
Universidades, Institutos y Centros de Capacitación, para determinar el
costo promedio de un curso.
También existen organismos como Red de VIH, Asomed, Msp, o SECAP,
centros con los cuales se pueden realizar convenios para capacitar al
personal gratuitamente.
La planificación de la capacitación que se expresa en un cronograma de
capacitación es pensada en función de que la mayoría de cursos inician
con el inicio de un nuevo año y sus resultados en los empleados pueden
ser evaluados en la aplicación de lo aprendido en la empresa en sus
actividades diarias.
3.1.8.5 Proceso de mantenimiento de personas
Retener el capital humano que se ha adaptado y capacitado dentro de la
Asociación Médica de la Caridad San José es un objetivo estratégico, por ser los
empleados los que permiten la competitividad de la empresa, es así que se debe
garantizar remuneración adecuada, ambiente agradable y relaciones de equidad y
beneficio mutuo.
3.1.8.5.1 Relaciones con los empleados
Para la Asociación Médica de la Caridad San José la relación con sus empleados
y trabajadores es el pilar fundamental de su estructura.
a) Objetivo
Establecer las bases para retener y estimular al personal contribuyendo al
desarrollo de las áreas prioritarias y el cumplimiento de objetivos
institucionales.
139
b) Alcance
Retribuir el desempeño laboral y profesional de todo el personal de la
Asociación Médica de la Caridad San José.
Para establecer buenas relaciones con los empleados es necesario seguir los
siguientes puntos:
Relación de Mutuo Beneficio, que significa que el trabajo de todos es
importante y determinante, importante porque es la condición
fundamental para que la AMCSJ se mueva como un todo armónico, y
es determinante porque el trabajo individual es una parte del trabajo
colectivo, lo que significa que si algo está mal individualmente, siempre
tendrá repercusión en el todo que es la empresa.
Los empleados de la Asociación Médica de la Caridad San José deben
desarrollar un espíritu de cuerpo con la empresa, es decir sentir que un
mal causado a la empresa es un mal causado a sí mismo y por ende se
necesita, de solidaridad con todo lo que se refiere a los compañeros y
jefes.
El empleado debe transmitir al cliente confianza, solo cuando un cliente
se siente identificado con el servicio o la empresa prestadora del
servicio, el consumo de este servicio crece y en el mejor de los casos
se incrementa.
3.1.8.5.2 Higiene seguridad y calidad de vida
La higiene laboral se refiere al ambiente físico del trabajo y al ambiente
psicológico de trabajo, es decir que los puestos de trabajo deben ser agradables y
precisos para la labor que se va a desempeñar.
140
a) Objetivo
Establecer matrices de higiene, seguridad y calidad de vida en la Asociación
Médica de la Caridad San José que permitan evitar eventos no deseados.
b) Alcance
Determinación de normas para mantener la higiene, seguridad y calidad de
vida
La higiene seguridad y calidad de vida está relacionada con el diagnóstico y la
prevención de enfermedades ocupacionales, a partir del estudio y control de
dos variables:
El hombre: Es el objeto fundamental de estudio y preocupación de la
gestión del talento humano, es lo determinante en la producción de
servicios.
Ambiente de trabajo: Es el lugar de trabajo de todos los colaboradores
de la Asociación Médica de la Caridad San José, y lo componen la
infraestructura y las relaciones con otros empleados.
Tabla N° 61: Ambiente laboral
ASPECTOS DESCRIPCIÓN IMPACTO EN EL
AMBIENTE LABORAL
Salud Física La salud ocupacional se
relaciona con la
asistencia médica
preventiva.
Rendimiento eficiente
141
Sitio De Trabajo
Constituye el área de
acción de la higiene
laboral e implica aspectos
ligados a la exposición
del organismo humano a
agentes externos como
ruido, aire, temperatura,
humedad, iluminación y
equipos de trabajo.
Predisposición al trabajo
Relaciones Laborales
Son condiciones
psicológicas y
sociológicas saludables,
que actúan de modo
positivo sobre el
comportamiento de las
personas, para evitar
efectos emocionales
como el estrés.
Cohesión laboral y
espíritu de cuerpo
Elaborado por: Ing. Carlos Ordoñez Jaramillo.
142
Tabla N° 62: Matriz de mejora del ambiente
PROGRAMA DE MEJORA DEL AMBIENTE LABORAL EN LA ASOCIACIÓN MÉDICA DE LA
CARIDAD SAN JOSÉ
JERARQUÍA DE
OBJETIVOS
INDICADORES
FUENTES Y/O
MEDIOS DE
VERIFICACIÓN
SUPUESTOS
ENUNCIADO INDICADOR
FIN Contribuir a mejorar la
calidad ambiente laboral
de los empleados,
priorizando los recursos
de mayor impacto en el
ambiente laboral, como
son, relaciones entre
compañeros, higiene
laboral entre otros.
Estadísticas:
1. Salud
Física.
2. Sitio de
Trabajo.
3. Relaciones
laborales.
Directora La Asociación
Médica de la
Caridad San
José asume la
responsabilidad
y compromiso
en la política de
ambiental
laboral.
Riesgo
Estimando:
Medio
PROPÓSITO Disminuir los riesgos de
enfermedades
profesionales en las
distintas áreas de
trabajo, creando las
condiciones materiales,
para el desarrollo de
una conciencia de grupo
en los empleados de la
empresa.
Del Indicador
1:
Informes de
enfermedades
de
empleados.
Del Indicador
2:
Informes
áreas de
acción
adecuados
Del Indicador
3:
Informes de
conflictos y
problemas
entre
empleados.
Directora
143
COMPONENTES Cobertura total del
servicio de salud de
los empleados.
Disposición total de
áreas específicas
para trabajo.
Disposición de un
sistema de
integración social
laboral.
100% de los
trabajadores
tienen un
ambiente
laboral óptimo.
Directora Decisión
estratégica de
la directora para
establecer una
política de
control y calidad
laboral en las
distintas áreas
de trabajo.
Riesgo
Estimado:
Medio
ACTIVIDADES Ampliación y mejora
del servicio médico
de los empleados
buscando opciones
privadas.
Establecimiento de
una política de
integración y
socialización laboral.
Número de
empleados
que acceden a
servicios
básicos de
medicina e
integración
laboral.
Directora
Elaborado por: Ing. Carlos Ordoñez Jaramillo.
3.1.8.6 Proceso de monitoreo de personas
El proceso de monitorear a las personas está directamente relacionado con la
consecución de los objetivos planteados por la organización ya que no es más
que seguir y orientar el comportamiento de las personas dentro de la empresa.
3.1.8.6.1 Banco de datos y sistemas de información de recursos humanos
Para facilitar la gestión de talento humano de la Asociación Médica de la Caridad
San José, se creará una base de datos para la obtención de información, datos
sobre: registro del personal, registro de cargos, registro de puntualidad, registro
de salarios y registro de candidatos.
144
a) Objetivo
Emplear un sistema de recolección y obtención de datos eficaz que provea la
información ordenada, clara y confiable, para la mejora en la toma de
decisiones de la Asociación Médica de la Caridad San José.
b) Alcance
Está dirigido al personal de la Asociación Médica de la Caridad San José.
A continuación se representa gráficamente el modelo de los sistemas de
información:
Grafico N° 26: Base de datos
Elaborado por: Ing. Carlos Ordoñez Jaramillo.
Registro del personal
Registro de cargos
Registro de puntualidad
Registro de salarios
Registro de candidatos
Entrada de datos
Salida de información
145
Grafico N° 27: Sistema de información gerencial
Elaborado por: Ing. Carlos Ordoñez Jaramillo.
Entrada de datos
Salida de información
¿Cuánto gana el empleado?
¿Cuál es el cargo del empleado?
¿Qué programas de capacitación ha realizado?
¿Cuáles son las metas y objetivos a alcanzar?
¿Cuáles son las características personales?
¿Qué tareas podría recibir en su futuro?
146
Grafico N° 28: Sistema de información de los empleados
Ficha N° 1
Elaborado por: Ing. Carlos Ordoñez Jaramillo.
Entrada de datos
Salida de información
¿Cuál es mi salario mensual?
¿Cuál es mi cargo?
¿Cuáles son mis evaluaciones de
desempeño?
¿Cuáles son mis metas y objetivos a alcanzar?
¿Cuáles son mis habilidades en el cargo que
desempeño?
¿Qué puedo mejorar?
147
Tabla N° 63: Cronograma de implementación de la propuesta.
ACTIVIDADES
2015
RESPONSABLES En
e
Feb
Mar
Ab
r
May
Ju
n
Ju
l
Ag
o
Sep
Oct
No
v
Dic
Proceso de Admisión de personas
Directora
Proceso de Aplicación de personas
Directora
Proceso de Compensación de personas
Directora
Proceso de Desarrollo de personas
Directora
Proceso de Mantenimiento de personas
Directora
Proceso de Monitoreo de personas
Directora
Elaborado por: Ing. Carlos Ordoñez Jaramillo
148
Tabla N° 64: Presupuesto total
PROPUESTA AÑO 2013
Proceso de Admisión de personas 500,00
Proceso de Aplicación de personas
Proceso de Compensación de personas
Proceso de Desarrollo de personas 4800,00
Proceso de Mantenimiento de Personas 1500,00
Proceso de Monitoreo de personas 1250,00
TOTAL 8000,50
Elaborado por: Ing. Carlos Ordoñez Jaramillo.
3.2 VALIDACIÓN
La validación de esta propuesta está a cargo del Jurado designado por la
Dirección de Post grados de UNIANDES para la defensa y sustentación de la
misma, además se entregará el proyecto a la directora de la Asociación Médica
de la Caridad San José, Dra. Francisca Smola Peña, con 8 años de experiencia
en dirección, manejo de personal, y gestión administrativa, para que lo analice, ya
que es la persona capacitada y con la experiencia necesaria para determinar si es
factible o no para su posterior implementación.
149
3.3 CONCLUSIONES
Mediante la investigación realizada se pudo identificar que tanto el personal
médico, el personal de enfermería y el personal administrativo están
brindando una atención sin calidad y calidez, Provocando una disminución
en la rentabilidad de la Asociación Médica de la Caridad San José.
El personal no se siente satisfecho con su trabajo debido a la falta de
incentivos por el desarrollo de su trabajo, falta de capacitación,
desconocimiento de sus funciones, falta de un mejor ambiente laboral,
todos estos determinantes han provocado que el personal pierda el espíritu
de cuerpo y el compromiso con la Asociación Médica de la Caridad San
José.
La falta de un modelo que permita gestionar Talento Humano competente,
desarrollar, retener y mantener el capital humano existente, ha afectado
directamente a la rentabilidad de la Asociación Médica de la Caridad San
José ya que al dar atenciones pésimas y sin calidez el paciente no regresa
a la misma y por lo tanto los ingresos disminuyen considerablemente.
3.4 RECOMENDACIONES
Se recomienda implementar este modelo de Gestión de Talento
Humano en la Asociación Médica de la Caridad San José ya que es un
modelo innovador diseñado específicamente en relación a las necesidades
de la misma, cumpliendo con todas las exigencias de los autores expertos
en la materia.
Se recomienda seguir las estrategias del modelo de Gestión de Talento
Humano, para desarrollar al personal existente bajo el análisis y la
capacitación constante, con el cual se podrá mejorar la calidad y calidez en
la atención médica que reciben los pacientes.
150
Se recomienda mantener al personal satisfecho con el desarrollo de su
trabajo, ya que al brindar atenciones con calidad y calidez, se aumentará
la demanda del servicio y al mismo tiempo salen ganando el cliente interno
por la excelente atención, el cliente externo ya que recibe incentivos por
cumplimientos de metas, y la empresa ya que mejorará su rentabilidad.
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de 2014, de http://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_en_salud.
ANEXOS
ANEXO N° 1
CERTIFICACIÓN DE LA EMPRESA
ANEXO N° 2
ENCUESTA A CLIENTES INTERNOS
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES UNIANDES
NOTA: La información que usted proporcione es de uso académico
INSTRUCCIONES: Marque con una “X” la opción que desee.
CUESTIONARIO DIRIIDO A LOS CLIENTES INTERNOS DEL DEPARTAMENTO DE
GINECOLOGIA DE LA ASOSIACIÓN MÉDICA DE LA CARIDAD SAN JOSÉ
1. Trabajando en Asociación Médica de la Caridad San José se siente?
VARIABLES
a) Satisfecho
b) Algo satisfecho
c) Insatisfecho
d) Muy insatisfecho
2. ¿Existe un proceso de selección de personal?
a) Si b) No
3. Antes de ingresar a la Asociación Médica de la Caridad San José ¿Cómo se
enteró de la oferta de trabajo?
VARIABLES
a) Por un anuncio en el periódico
b) Por un anuncio en la Bolsa de empleo
c) Por un Amigo
4. Para obtener su puesto de trabajo ¿Usted rindió pruebas psicológicas y de
conocimientos?
a) Si b) No
5. ¿Usted sabe cuáles son las funciones que debe cumplir en su cargo?
a) Si b) No
6. ¿Cree Usted que las funciones que debe cumplir en su cargo están acordes a
su puesto de trabajo?
a) Si b) No
7. ¿Con que frecuencia su desempeño es evaluado?
VARIABLES
a) Cada quince días
b) Cada mes
c) Trimestralmente
d) Semestralmente
e) Anualmente
f) Nunca
8. ¿Se siente satisfecho con su remuneración?
a) Si b) No
9. ¿El horario de trabajo que usted desempeña, está acorde a lo estipulado en su
contrato de trabajo?
a) Si b) No
10. ¿Ha recibido alguno de estos incentivos por el desarrollo de su trabajo?
VARIABLES SI No
a) Retribuciones económicas
b) Certificados
c) Empleado del mes
d) Días libres
e) Ninguna de las anteriores
11. ¿Ha sido tomado en cuenta para cursos de capacitación?
a) SI b) No
12. El entrenamiento o Inducción que recibió al ingresar a la empresa para la
ejecución de su trabajo, Fue:
VARIABLES
a) Muy bueno
b) Bueno
c) Regular
d) Malo
13. ¿Existe algún programa de higiene y seguridad para el personal de la
Asociación Médica de la Caridad San José?
a) Si b) No
14. ¿El ambiente de trabajo de la empresa Asociación Médica de la Caridad San
José es?
VARIABLES
a) Muy bueno
b) Bueno
c) Regular
d) Malo
15. ¿Su trabajo es monitoreado constantemente por la directora de la Asociación
Médica de la Caridad San José?
a) Si b) No
16. ¿Cree usted que el monitoreo y control que lleva la directora de la Asociación
Médica de la Caridad San José es?
VARIABLES
a) Muy bueno
b) Bueno
c) Regular
d) Malo
Gracias por su colaboración
ANEXO N° 3
ENCUESTA A CLIENTES EXTERNOS
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES UNIANDES
NOTA: La información que usted proporcione es de uso académico
INSTRUCCIONES: Marque con una “X” la opción que desee.
CUESTIONARIO DIRIGIDO A LOS CLIENTES EXTERNOS DEL DEPARTAMENTO DE
GINECOLOGIA DE LA ASOSIACIÓN MÉDICA DE LA CARIDAD SAN JOSÉ
1. ¿Cómo calificaría Ud. la atención al cliente por parte de los médicos?
a) Muy buena b) Buena c) Regular d) Mala
2. ¿Cómo calificaría Ud. la atención al cliente por parte del personal de
enfermería?
a) Muy buena b) Buena c) Regular d) Mala
3. ¿Cuál es su satisfacción general una vez recibida la atención en la Asociación
Médica de la Caridad San José?
VARIABLES
a) Satisfactorio
b) Algo satisfactorio
c) Insatisfactorio
d) Muy insatisfactorio
4. ¿Considera que el personal de enfermería es cortes en el trato?
a) Si b) No
5. ¿Considera que los médicos especialistas brindan una atención cálida es decir
con un buen trato?
a) Si b) No
6. ¿Usted como cliente de esta empresa que sugiere para mejorar la atención al
cliente?
VARIABLES
a) Capacitación
b) Mas médicos
c) Mas enfermeras
d) Todas las anteriores
7. ¿La atención que recibe en la empresa es?
a) Rápida b) Normal c) Demorosa c) Muy demorosa
8. ¿Cuándo solicita la atención medica el personal administrativo le atienden
bien?
a) Si b) No
9. ¿Cree Ud. que los médicos, enfermeras y el personal administrativo deben
mejorar su calidad y calidez en la atención que brindan?
a) Si b) No
10. ¿Cree Ud. que un modelo de gestión de talento humano permitirá obtener
personal de calidad para que brinden una excelente atención a los pacientes?
a) Si b) No
Gracias por su colaboración
ANEXO N° 4
GUÍA DE ENTREVISTA
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES UNIANDES
GUÍA DE ENTREVISTA DIRIGIDA A LA DIRECTORA GENERAL DE LA
ASOSIACIÓN MÉDICA DE LA CARIDAD SAN JOSÉ
1. ¿Qué tiempo tiene de existencia la Asociación Médica de la Caridad San
José?
2. ¿En su labor cotidiana cual es la dificultad más usual?
3. ¿Tiene una buena comunicación con el personal del departamento de
ginecología,
4. ¿Qué características busca la Asociación Médica de la Caridad San José
en sus clientes internos?
5. ¿Está usted conforme con el rendimiento del personal en general?
6. ¿Está usted capacitado para el puesto que ocupa en la Asociación Médica
de la Caridad San José?
7. ¿Qué le gustaría implementar en su empresa para incentivar a sus
trabajadores a realizar de mejor manera sus labores diarias?
8. ¿Si su personal mejora el rendimiento en la empresa estaría usted de
acuerdo en aumentar sus beneficios?
9. ¿Existe en la empresa procesos de gestión de talento humano que
permitan conseguir personal competente y desarrollar al existente en la
Asociación Médica de la Caridad San José?
10. ¿Cree Ud. Que la calidad y calidez son puntos claves al momento de
brindar la atención al cliente?
ANEXO N° 5
SOLICITUD DE EMPLEO
SOLICITUD DE EMPLEO
FECHA : FOTO
A: INFORMACIÓN PERSONAL
APELLIDO:
NOMBRE:
PROFESIÓN: EDAD:
FECHA DE NACIMIENTO:
CÉDULA DE IDENTIDAD: E-MAIL:
CÉDULA MILITAR: CARNET SEGURO SOCIAL:
DIRECCIÓN DOMICILIARIA:
NÚMERO DE TELÉFONO: ESTADO CIVIL:
B: INFORMACIÓN FAMILIAR
APELLIDOS Y NOMBRES DEL CÓNYUGE:
NOMBRE DE HIJOS/HIJAS EDAD FECHA DE NACIMIENTO NIVEL DE ESTUDIOS
C: INFORMACIÓN ACADÉMICA
¿En la actualidad se encuentra estudiando? Detalle su horario de estudios:
Detalle la carrera que está cursando:
¿Tiene planificado seguir estudiando?
Si:_____ No:_____
Detalle el horario:_________________________________________________
EDUCACIÓN NOMBRE DE LA INSTITUCIÓN ESPECIALIDAD TITULO
OBTENIDO
Escuela
Colegio
Universidad
Postgrados
Otros
CURSOS DE CAPACITACIÓN
NOMBRE DEL CURSO INSTITUCIÓN FECHA
1.-
2.-
3.-
IDIOMAS PORCENTAJE DE DOMINIO
HABLADA ESCRITURA LECTURA
Dominios de paquetes informáticos (Word, Excel, Power Point, Visio, Adobe Acrobat). Detalle en porcentaje por favor.
D. EXPERIENCIA LABORAL (Empiece con su trabajo actual o más reciente de los últimos 5 años)
NOMBRE DE LA COMPAÑÍA
POSICIÓN NOMBRE
DEL SUPERVISOR
SALARIO RAZÓN DE LA SALIDA
E:REFERENCIAS
NOMBRE OCUPACIÓN DIRECCIÓN TELÉFONO
ANEXO N° 6
FOTOGRAFÍAS
Foto Nº 1: Encuesta al personal administrativo.
Foto Nº 2: Entrevista con la Directora de la AMCSJ.
Foto Nº 3: Con la directora Foto Nº 4: Estadística
Foto Nº 4: Quirófano Foto Nº 5: Ginecología