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UNIVERSIDAD NACIONAL DE CÓRDOBA
FACULTAD DE CIENCIAS MÉDICAS
ESCUELA DE ENFERMERÍA
Cátedra de Taller de Trabajo Final
Informe de Investigación
“LINEAMIENTOS PARA LA GERENCIA DE ENFERMERÍA APLICADA A LA
ATENCIÓN DIRECTA DEL PACIENTE NEONATO Y SU FAMILIA”
Estudio descriptivo realizado en el Hospital Materno Provincial
“Dr. Felipe Lucini” de la ciudad de Córdoba, periodo enero – marzo de 2010.
AUTORA:
COLELLA, GABRIELA
Córdoba, septiembre de 2010
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DATOS DE LA AUTORA
COLELLA, GABRIELA: Enfermera Profesional egresada de la Escuela de
Enfermería de la Facultad de Ciencias Médicas de la Universidad Nacional de
Córdoba, en el año 2008.
Se desempeña como enfermera en el Servicio de neonatología del Hospital
Materno Provincial “Dr. Raúl Felipe Lucini” de la provincia de Córdoba.
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AGRADECIMIENTOS
Se agradece a la Lic. Mirta Piovano Profesora Titular de la Cátedra de Taller
de la Escuela de Enfermería de la Facultad de Ciencias Medicas de la
Universidad Nacional de Córdoba por su colaboración en la realización del
presente informe.
Se incluye dentro de este manifiesto a la Enfermera Jefe de la División de
Neonatología, las Supervisoras y Personal operativo del Hospital Materno
Provincial “Dr. Raúl Felipe Lucini” de la provincia de Córdoba.
Se agradece a Jorge Agustín Capdevila por brindarme la fortaleza para creer
en que la voluntad surge del apoyo incondicional que me brinda.
Agradezco a Indamira Ponce por darme la oportunidad de poder reconocer mis
defectos promoviendo mis virtudes.
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ÍNDICE
PRÓLOGO 5
CAPÍTULO I – INTRODUCCIÓN
Planteo del problema 12
Definición del problema 13
Justificación del problema 14
Objetivos 15
Marco teórico 16
CAPÍTULO II – MATERIAL Y MÉTODOS
Tipo de estudio 49
Definición operacional de la variable 49
Universo 49
Muestra 50
Fuente de información 50
Técnica de recolección de datos 51
Instrumento de recolección de datos 51
Recolección de datos 53
Procesamiento de datos 54
Análisis de resultados 55
CAPÍTULO III – RESULTADOS
Tablas y Gráficos 56
CAPÍTULO IV – DISCUSIÓN
Discusión 67
Conclusión 78
Propuestas 80
BIBLIOGRAFÍA 48
CITAS BIBLIOGRÁFICAS 48
ANEXOS
Carta de autorización al Director 82
Carta de autorización a la Jefa de Enfermería 83
Consentimiento Informado 84
Cuestionario 86
Tabla Maestra 88
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PRÓLOGO
L os sistemas y las organizaciones están enfrentados a notables cambios
que exigen reestructurar parte del sistema organizativo. Esta organización va
acompañada por cambio afectan a la interrelación colectiva de los
profesionales que la integran.
Para afrontar estos cambios es necesario conocer los lineamientos para
la gerencia de enfermería aplicada a la atención directa del paciente neonato y
su familia.
En la actualidad se considera el cuidado de la salud, la organización de la
tarea, el trabajo en equipo y la interacción de los distintos profesionales se
hacen imprescindibles para el logro de una relación positiva con el usuario.
El presente estudio se basa en un proyecto elaborado en el año 2005, por las
autoras Escudero, Susana y Zalazar, Lucía de la provincia de Mendoza;
planteándose como problema de investigación:. Para poder elaborar el
presente informe, se reacondicionó el tema seleccionado al Hospital Materno
Provincial “Dr. Felipe Lucini” de la ciudad de Córdoba. Se trata de un estudio
descriptivo de corte transversal y tuvo como propósito conocer los lineamientos
para la gerencia de enfermería aplicada a la atención directa del paciente
neonato y su familia, durante el período enero – marzo de 2010. El informe se
estructuró en cuatro partes:
CAPÍTULO I – Introducción;
CAPÍTULO II – Material y Métodos;
CAPÍTULO III – Resultados y
CAPÍTULO IV – Discusión.
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CCaappííttuulloo II
IInnttrroodduucccciióónn
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INTRODUCCION
El Hospital Materno Provincial de Córdoba “Dr. Raúl Felipe Lucini”. Se encuentra
ubicado en Córdoba capital, en barrio San Vicente; forma parte del sistema de
atención médica del sector público.
Su función es brindar atención rápida, eficaz y amplia cobertura con la más
alta complejidad para las diferentes especialidades de competencia, incluyendo
acciones de asistencia, docencia e investigación. Es considerado hospital
escuela, en el cual se formaron los primeros médicos y enfermeras especializados
en neonatología, dependiendo actualmente su presupuesto del Ministerio de
Salud de la provincia de Córdoba.
La oferta en salud es: en obstetricia y neonatología; el área de obstetricia
tiene unidad de preparto, parto, unidad puérperas, unidad madre niño, unidad de
terapia intensiva de madres, consultorios externos, salud mental, asistencia social.
El área de neonatología se estructura por nivel de complejidad en cuidados
intermedio e intensivo, recepción, consultorio externo, consultorio de vacunación,
registro civil. En esta área se atienden recién nacidos hasta el mes de vida,
luego se derivada al Hospital de Niño.
Actualmente la legislación que contempla el accionar social de dicho hospital son:
Ley 8373, la cual establece el recupero de los hospitales provinciales (gastos
prestacionales ), Ley 9336, facultad del Poder Ejecutivo de convocar a concurso
interno para el personal del equipo de salud, Ley 9065 y la Ley 8303, Régimen
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del personal que integra el equipo de salud, la Ley 7625 establece las relaciones
laborales del personal y por último la Ley 7233 enmarca el hecho doloso en el
accionar del equipo de salud.
Este hospital constituye un ente público descentralizado cuya dirección es
llevada a cabo por un interventor con nombramiento de la provincia a quien lo
acompaña en su gestión, los jefes de ambas áreas especializadas. La
comunicación que se establece es formal e informal de acuerdo a la relación
jerárquica, pudiendo presentarse en forma vertical, horizontal y diagonal de
acuerdo al cargo que los individuos ocupan en la institución.
El ámbito de la gestión se divide en los servicios según especialidad
obteniéndose como producto final por un lado la atención a la madre y por otro la
atención al neonato de riesgo pudiendo confluir ambas en la integración de la
relación madre – niño, pre alta que permite el refuerzo de dicho vinculo.
Posee una amplia infraestructura con una dotación de 230 camas, obstétricas
y 70 incubadoras.
El recurso humano de enfermería está conformado por 261 profesionales.
Las actuales exigencias en salud por parte de la comunidad hacen
necesarios reajustes y modificaciones en la cultura de las organizaciones para
lograr mayor cohesión de los equipos de trabajo, de modo que repercuta
positivamente en los usuarios de estos servicios.
Ahora bien, el Hospital Materno provincial de referencia, sigue los
lineamientos propuesto por el Ministerio de Salud de la provincia. Y está
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representado por un organigrama vertical tal es así que la División de
Enfermería de dicho hospital conserva la misma estructura vertical Grafico 1.
Grafico 1: Organigrama estructural del servicio de enfermería en el Hospital
Materno Provincial “Felipe Raúl Lucini”, Córdoba Capital, febrero 2010.
Enf.Profesional Enf. Profesional Coordinadora Coordinadora
Auxiliar Auxiliar Enf.Profesional Enf.Profesional
Auxiliar Auxiliar
Jefatura del servicio de enfermería
Jefatura de la División del servicio de
enfermería
División de
obstetricia
División de
neonatología
Jefa de supervisión Jefa de supervisión
Supervisora
de UCI
Supervisora
de UTI
Supervisora
de sala y
guardia
Supervisora
de partos y
UTI
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Por otra parte, la División de Enfermería forma parte del Hospital "Dr. Raúl Felipe
Luccini", tiene como misión prestar un servicio de calidad al paciente, a la familia y
a la comunidad. Es además una fuente de formación e información de
profesionales de la enfermería. Entre sus características generales se tienen las
siguientes: (a) Presta servicio las 24 horas durante los 365 días del año. (b) Tiene
la mayor parte de personal total de la institución. (c) Absorbe un alto presupuesto.
(d) Integra las acciones del equipo de enfermería en la atención del paciente.
La División de Enfermería presenta características como la anteriormente
mencionada, así mismo posee objetivos principales, tales como: (a) Coordinar los
recursos para proporcionar atención de enfermería de calidad. (b) Integrar el
personal de enfermería. (c) Proyectar la institución a la comunidad. (d)
Mantenimiento y control de materiales y equipos de la división.
Por último, se pueden especificar que la aplicación de proceso administrativo en
la División de Enfermería permite proporcionar una atención de calidad; para ello
se toma en cuenta tres aspectos: (a) Las funciones administrativas dirigidas al
personal. (b) Las funciones administrativas dirigidas al paciente, y (c) Las
funciones administrativas dirigidas a los servicios.
Entre las funciones administrativas dirigidas al personal se pueden enumerar:
1. Planificación: (a) Investigación de las necesidades del personal de enfermería;
Elaboración de un diagnóstico situacional; (b) Programación y distribución de
personal de enfermería por servicios y turnos; (c) Elaboración de descripción de
puestos. (d) Elaboración de manuales; (e) Detección de necesidades de
enseñanza en el servicio y programación; (f) Elaboración del presupuesto del
departamento; (g) Elaboración de diversos programas según las necesidades y
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recursos; (i) Elaboración de normas y políticas del departamento; (j) Manejo de
instrumentos técnico administrativos de la planificación.
2. Implementación: (a) Elaboración de organigramas. (b) Selección, introducción
y desarrollo del personal. (c) Establecimiento de los sistemas de trabajo propios
del departamento. (d) Dirección del personal de enfermería. (e) Establecimiento de
los sistemas de comunicación. (f) Ejecución de diversos programas. (g) Elevar la
productividad del personal.
3. Control. (a) Supervisión del personal. (b) Evaluación del personal. (c) Manejo
de los instrumentos de control. (d) Elaboración de varios informes. (e) Elaboración
de reglamentos y vigilar su cumplimiento. (f) Aplicación de incentivos y sanciones.
Por su parte, entre las funciones administrativas dirigidas al paciente se tienen las
siguientes:
1. Planificación: (a) Investigación de necesidades del paciente en forma integral,
que requieren atención de enfermería. (b) Establecimiento de un diagnóstico de
enfermería. (c) Planificación de la atención de enfermería.
2. Implementación: (a) Organización e integración de material y equipo
necesarios para proporcionar la atención de enfermería. (b) Suministro de la
atención de enfermería.
3. Control: (a) Manejo de las formas de control de enfermería en la atención
proporcionada. (b) Supervisión de la atención de enfermería suministrada. (c)
Evaluación continúa de la recuperación progresiva del paciente, o del descanso en
caso contrario. (d) Elaboración de informes de enfermería en la atención del
paciente.
Por último las funciones administrativas dirigidas a los servicios, se destacan la
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siguiente forma:
1. Planificación: (a) Detección de necesidades de material, equipo, instrumental y
otros en los servicios. (b) Cálculo de recursos materiales. (c) Solicitar recursos
necesarios. (d) Programar la optimización de recursos materiales
2. Implementación: (a) Selección del equipo, material e instrumental en buenas
condiciones. (b) Ejecución de varios programas. (c) Utilización de inventarios,
manuales y demás formas en que se controlan y manejan los recursos materiales.
3. Control: (a) Supervisión del aprovechamiento de los recursos materiales. (b)
Evaluación de la capacidad instalada en los servicios. (c) Elaboración de informes
y actualización de inventarios. (d) Reportes de desperfectos y otros. (e)
Supervisión y evaluación de la higiene ambiental de los servicios. (f) Manejo de
formas diversas.
Estas funciones administrativas dirigidas al paciente y al servicio se hace
extensiva a todos las áreas de especialización de enfermería, puntualmente en
este estudio nos abocamos a las funciones administrativas ejecutadas por el área
de neonatología.
Tomando como referencia los aspectos teóricos planteados se observan de
algún modo en el ejercicio profesional de la enfermera en la atención directa al
paciente neonato y su familia:
~ Falta de unificación de las competencias desarrolladas en los distintos
niveles de formación, diferentes universidades y escuelas terciarias: públicas
y privadas.
~ Escasa participación por parte de las enfermeras en programas educativos
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de orden institucional.
~ Falta de implementación y aplicación método de intervención de enfermería
(PAE).
~ Escasa participación en proyectos de salud multidisciplinario que se llevan a
cabo en la institución.
~ Participación mínima en las revistas de sala y ateneos.
~ Escasa planificación de trabajo por parte de los jefes de unidad.
~ Función de Docencia e investigación en el área sin ejecución, o con escaso
participación en los comités de capacitación e investigaciones existentes.
~ Débil protagonismo dentro del equipo de salud.
~ Resistencia al cambio.
~ Actitud rutinaria en la atención del paciente.
~ Ausencia de motivaciones para impulsar las actividades profesionales
diferentes.
Los componentes internos del cambio organizacional poseen un carácter
contradictorio, por cuanto la necesidad de la implementación del mismo se inicia
en todos los niveles de la estructura organizacional, pero la responsabilidad de la
conducción exitosa del cambio descansa en los niveles estratégicos
organizacionales. La experiencia dice, que con mucha frecuencia las personas
que ocupan cargos en los niveles gerenciales son los primeros enemigos del
cambio y los responsables de las prácticas establecidas para lograrlo. Sin
embargo, el rol de los gerentes como estimuladores del cambio es menos
contradictorio de lo que parece. Sólo ellos tienen la responsabilidad del cambio y
tienen que asumirla.
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En el campo de la enfermería, el profesional está capacitado para asumir
su rol gerencial indiferentemente del puesto de trabajo que ocupe, mas sin
embargo es labor de la jefatura de enfermería hacer cumplir a cabalidad las
funciones asignadas desde una perspectiva estratégica, así como que se ejerza y
desarrolle el potencial que posee el profesional de enfermería.
En cualquier institución asistencial, independientemente de su complejidad,
siempre las enfermeras desempeñan un rol trascendente. Sobre este grupo de
trabajo existen grandes presiones: por un lado, del público que recibe las
prestaciones y espera ser bien atendido, por otro, las autoridades que esperan
cobertura y calidad con insuficiente cantidad de personal. En este marco, que es
real, debe actuar la administradora de enfermería y equilibrar la situación para
satisfacer la demanda, dar cobertura y mantener en el personal la satisfacción por
el trabajo.
La enfermera con mayor cargo jerárquico es responsable de la planificación,
la administración y la evaluación de los servicios de enfermería en todas las
circunstancias, teniendo como objetivo la promoción de la salud, la prevención de
la enfermedad, el cuidado de los enfermos y su rehabilitación, y la integración de
la enfermera al equipo sanitario.
En la organización del Servicio de Enfermería cada unidad o sector debe
tener su estructura propia, personal operativo estable y el personal jerárquico que
asume la responsabilidad por todo, calidad y continuidad de la atención,
funcionamiento, coordinación, recursos inherentes, materiales y equipos. Así, se
forman verdaderos equipos humanos de trabajo. Se posibilita la efectiva
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delegación; se promueve la especialización y se jerarquiza el trabajo de todos y de
cada uno en especial; se resalta el trabajo de cada profesional de enfermería
porque tienen la oportunidad de realizar el auténtico ejercicio profesional sin más
limitaciones que su propia capacidad y desempeño.
Por lo expuesto se define el siguiente problema de investigación: “¿Cuáles
son los lineamientos de la gerencia de enfermería para la atención directa de
pacientes neonatos y su familia?”.
El presente estudio estipula como objetivo general:
- Conocer los lineamientos de la gerencia de enfermería para la atención
directa de pacientes neonatos y su familia en la Maternidad Provincial
“Dr. Raúl Felipe Lucini”, Córdoba Capital, en el periodo de enero –
marzo del 2010.
Los objetivo específicos:
- Conocer las estrategias implementadas para la realización del trabajo
de enfermería en la atención directa del paciente neonato y su familia
- Conocer la forma de participación de las enfermeras operarias en la
aplicación del proceso de atención de enfermería en la atención directa
del paciente neonato y su familia.
- Conocer el liderazgo que predomina en enfermería
- Determinar cómo se presenta la toma de decisiones en el ejercicio
profesional de las enfermeras.
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Marco teórico
Para la organización es de fundamental importancia en el proceso
administrativo de toda institución; cabe destacar que enfermería también tiene
como misión participar en este proceso, donde la organización implica establecer
una estructura formal encargada de coordinar los recursos para lograr los
objetivos de la división y gerencia de Enfermería y consecuentemente de la
Institución.
La organización es una etapa pre-ejecutiva del proceso administrativo bien
definido por una teoría administrativa , en el caso de las instituciones hospitalarias
con tendencias burocráticas, en todos los niveles, ya que señala a cada persona
de la organización, qué hacer y cómo hacerlo, e implica definir la misión de la
dependencia , sus objetivos, establecer políticas , planes y actividades para el
mejor aprovechamiento de los recursos humanos y materiales, delegar autoridad y
responsabilidad necesarias en el personal adecuado para llevar a cabo las
actividades y agrupar al personal, vertical y horizontalmente, mediante sistemas
de información y relaciones de autoridad.
Para establecer el uso adecuado de los recursos dentro del sistema
administrativo se deben aplicar los principios de la estructura organizacional, la
división de trabajo y las relaciones jerárquicas, donde intervienen tres elementos
adicionales como son: la responsabilidad, la autoridad y la delegación.
Analizando estos conceptos básicos y la situación actual de enfermería, se
puede destacar que todavía no ha obtenido autonomía y autoridad en su
ejercicio profesional, aunque ocupe cargos jerárquicos importantes en la
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institución, además con imprecisos lineamientos gerenciales en la atención
directa.
Esta situación replantea un cambio organizativo en ejercicio profesional de la
enfermera con lineamientos gerenciales satisfagan las necesidades de los
pacientes e incrementen la autonomía profesional de enfermeras y licenciadas.
Ya sea que se trabaje con individuos con definición de rol, grupos o en
equipo para promover el cambio organizacional es necesario identificar
estrategias.
Una estrategia es considerada un proceso racional del cual el estratega se
abstrae del pasado para situarse actualmente en un estado futuro deseado y
desde esta posición tomar las decisiones necesarias en el presente para
alcanzar dicho estado.(Marriner.1993)
Henry Mintzberg sostiene que la estrategia debe ser definida a través de la
integración y complementariedad de sus distintas aceptaciones: como plan, como
pauta, como táctica, como posición como perspectiva.
No se requiere que las estrategias sean deliberadas, es posible que
asimismo que en mayor o menor medida surjan.
Las estrategias pueden provocar dos tipos de cambio: cambio incremental y
cambio fundamental.
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Cambio Incremental
"El cambio debe implementarse en forma incremental y lineal. Debe
atenderse "primero a lo primero", implementándose los cambios necesarios según
su orden de importancia, uno por uno
Cambio Fundamental
Los líderes de la organización deben tener una visión clara del estado final
que desean para todo el sistema, incluyendo dimensiones tales como su negocio,
su organización y sus maneras de trabajar. Esa visión debe actuar como fuerza
integrante de una multitud de cambios aparentemente dispares que hay que
efectuar. El plan para hacer los cambios debe ser integrado.
Ambos enfoques son efectivos, la clave es saber cómo y cuándo promover el
cambio. La "teoría cuantitativa" señala que durante la mayor parte del tiempo se
sigue una misma orientación estratégica signada por el cambio "evolutivo", hasta
que la organización pierde sincronización con el medio ambiente y se hace
necesario un drástico viraje estratégico en el que se alteran muchos de sus
patrones. Este disturbio revolucionario provocó un "salto" hacia una nueva
estabilidad.
Henry Mintzberg afirma: “Que de alguna forma, todos los niveles de la
organización son estrategas". Cabe resaltar la postura de este autor, dado que en
enfoques anteriores se consideraba a los niveles superiores de la organización
capaces de diseñar estrategias.
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Marriner (1993) identifica varias estrategias para producir cambios
organizativos:
1- Estrategias Empíricas –Racionales: Estas se basan en la suposición de que
los individuos son racionales y se comportan en función de su propio interés
racional. De ahí que la gente debe de estar deseosa de adoptar un cambio si
este se justifica y se le muestra la forma en pueda beneficiarse.
La administración de enfermería que aplica estrategias empíricos racionales
debe tener a las personas apropiadas en puestos específicos.
Se fomenta el desarrollo del personal mediante estudios independientes,
educación continua y en el servicio, y programas oficiales de graduación.
Los análisis de sistemas, la investigación de operaciones y poner en práctica
los hallazgos de investigación son congruentes con la filosofía empírico –
racional, al igual que la planificación futura de largo alcance.
2- Estrategias Reeductivas Normativas: Estas estrategias se basan en la
suposición de que la gente actúa en función de su compromiso con normas
socioculturales. No niegan la independencia y la racionalidad de los
individuos, pero también se toma en consideración las actitudes y valores.
La administradora presta atención a cambios en cuanto a valores, actitudes,
habilidades y relaciones; además proporciona información.
Convencida de que los individuos representan la unidad básica de la
organización social, la administradora fomenta el desarrollo individual
mediante acciones tales como el asesoramiento personal, los grupos de
adiestramiento, los pequeños grupos y el aprendizaje por experiencia, ya que
cada persona necesita tomar parte en su propia reducción. Se promueven
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programas de desarrollo organizativo. Resulta usual recopilar datos con
respecto a la organización, proporcionar retroalimentación de datos y análisis
de estos a las personas adecuadas, planificar medios para mejorar el
sistema y adiestrar a las administradoras y a los agentes internos de cambio.
Las relaciones entre estos últimos con otros miembros del personal pueden
ser instrumentos importantísimos para reeducar a los demás.
3- Estrategias coercitivas apoyadas en el poder: Estas estrategias implican
obediencia al liderazgo por parte de los menos poderosos, así como planes y
directivas de los más poderosos. Estas estrategias no niegan la inteligencia
ni la racionalidad de la gente ni la importancia de sus valores y actitudes,
sino que reconocen la necesidad de utilizar fuentes de poder para provocar el
cambio. Las huelgas manifestaciones protestas, negociaciones,
confrontaciones conflictivas y decisiones, y decretos administrativos son
estrategias coercitivas basadas en el poder.
Lo que permite hacer un cambio organizativo es la visión de lo que puede
llegar a ser la organización, para alcanzar dicha visión se necesita realizar una
auditoría considerando el diseño de puestos de trabajo y el mejoramiento de
métodos para determinar cuáles son las mejores formas de lograr las metas en
menos tiempo, con menos esfuerzo y al más bajo costo manteniendo o
mejorando los resultados, empleando un espectro completo de las habilidades
del personal.
Enfermería, como miembro interdisciplinario responsable de buscar medios
para proveer salud a los pacientes, debe participar activamente en la creación de
normas que promuevan a mejorar la calidad de la práctica de enfermería,
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generando manual de protocolos que se ajusten al servicio de asistencia
brindado y al agente que lo ejecuta.
Strachan, C (1975) define que las normas son criterios mediante los cuales
se puede medir la cantidad, calidad y/o grado de desempeño de las funciones,
uniforma el comportamiento de las personas, sirve de guía para llevar a cabo un
trabajo y tiene como fin ajustar las operaciones.
Bertrand sostiene que una norma es un elemento estructural de la
organización y está definida como la conducta requerida o aceptable para una
aceptación interaccional dada. Una norma es un acto único de conducta. Las
normas proporcionan estándares para la conducta de juicio; es decir son
conductas esperadas. Tienen sus raíces en la estructura cultural, donde los
valores y los intereses tienen su origen, y se adquieren a través del proceso de
socialización. Las normas individuales en general se presentan en racimo, y
cuando se toman en conjunto constituyen los roles.
Si bien las normas unifican el criterio para el desempeño de las funciones los
protocolos dejan señalado por escrito y especifican la secuencia de las
operaciones por realizar.
Permite un mejor control, una coordinación efectiva porque hay una
información clara de lo que le personal debe realizar. Permite que el personal se
capacite y se sienta seguro. De esta forma se disminuyen los costos y se mejora
la calidad de servicio, permitiendo que se realice un trabajo en equipo.
Strachan, C (1975) define protocolo como la expresión analítica de los
procedimientos administrativos y/o técnicos a los cuales deberán ajustarse los
agentes en la ejecución de los mismos.
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.
El P.A.E. es el método específico que distingue la práctica e identifica el rol de
enfermería en el equipo de salud.
Es importante recalcar que la ley 24.004 define la práctica de enfermería y sus
incumbencias profesionales.
ARTICULO 3 - (ley 24.004)
….“Enfermera Profesional: consistente en la aplicación de un cuerpo sistemático
de conocimientos para la identificación y resolución de las situaciones de salud-
enfermedad sometidas al ámbito de su competencia”…..
El proceso de atención de enfermería es el método mediante el cual se aplica
un marco teórico a la práctica de enfermería. Es un enfoque deliberativo de
resolución de problemas que requiere capacidades cognitivas, técnicas e
interpersonales, que van dirigidas a satisfacer las necesidades del sistema
cliente/familia (Smith y Germain, 1975). El proceso de enfermería consta de
cinco fases sucesivas e interrelacionadas: valoración, diagnósticos, planificación,
ejecución y evaluación. Estas fases integran las funciones intelectuales de la
resolución de problemas en un esfuerzo para definir las acciones de enfermería.
Se puede definir el proceso de enfermería en relación con tres importantes
componentes: Propósito, organización y propiedades.
A) Propósito: El principal propósito del proceso de enfermería es proporcionar un
marco dentro del cual se puedan satisfacer las necesidades individualizadas del
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cliente, de la familia y de la comunidad. Yura y Walsh (1988) afirman que “el
proceso de enfermería es una serie designada de acciones que pretenden cumplir
el propósito de la enfermería – conservar el estado optimo de salud del cliente- y
en caso de cambiar este estado, proporcionar la cantidad y calidad de cuidados
de enfermería que requiera su estado para recuperar la salud. En caso de que no
se pueda recuperar la salud el proceso de enfermería deberá contribuir a la
calidad de vida del cliente, aumentando los recursos para alcanzar la mayor
calidad de vida posible durante el máximo tiempo posible”.
El proceso de enfermería implica una relación interaccional entre cliente y la
enfermera, siendo el cliente el centro. La enfermera convalida con el cliente las
observaciones, y conjuntamente utilizan el proceso. Esto ayuda al cliente a
afrontar los cambios de salud reales o potenciales dando como resultado una
atención individualizada.
B) Organización: Como se indico anteriormente el proceso de enfermería está
organizado en cinco fases identificables: valoración, diagnostico, planificación,
ejecución y evaluación. Cada una de ellas se puede describir de la siguiente
manera:
1. Valoración: Es la primera fase proceso de enfermería, pudiéndose definir
como el proceso organizado y sistemático de recogida y recopilación de datos
sobre el estado de salud del paciente a través de diversas fuentes: éstas incluyen
al paciente como fuente primaria, al expediente clínico, a la familia o a cualquier
otra persona que dé atención al paciente. Las fuentes secundarias pueden ser
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revistas profesionales, los textos de referencia. (Documento en línea titulado
Proceso de Atención de Enfermería, 2000; wwwenfermeria
jw.cl/…/GESTION_CUIDADOS_ENFERMERIA_ CHNorte2005-2006.doc).
Muchos profesionales de enfermería recogen principalmente datos fisiológicos
para que los utilicen otros profesionales, ignorando el resto de los procesos vitales
que implican consideraciones psicológicas, socioculturales, de desarrollo y
espirituales. Desde un punto de vista integral es necesario que el profesional de
enfermería conozca los patrones de interacción de las cinco áreas para identificar
las capacidades y limitaciones de la persona, para ayudarle a alcanzar un nivel
óptimo de salud. En consecuencia, ignorar cualquiera de los procesos vitales
puede acarrear la frustración y el fracaso de todos los implicados.
Por lo tanto, las enfermeras y enfermeros deben poseer unos requisitos previos
para realizar una adecuada valoración del cliente, estos requisitos previos son: (a)
Las convicciones del profesional. Conformado por la actitud y las motivaciones del
profesional, lo que piensa, siente y cree sobre la enfermería, el hombre, la salud,
la enfermedad, entre otros. Estas convicciones se consideran constantes durante
el proceso. (b) Los conocimientos profesionales. Deben tener una base de
conocimientos sólida, que permita hacer una valoración del estado de salud
integral del individuo, la familia y la comunidad. Los conocimientos deben abarcar
también la resolución de problemas, análisis y toma de decisiones. (c)
Habilidades. Adquiridas con la utilización de métodos y procedimientos que hacen
posible la toma de datos. (d) Comunicarse de forma eficaz. Implica el conocer la
teoría de la comunicación y del aprendizaje. (e) Observar sistemáticamente.
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Implica la utilización de formularios o guías que identifican los tipos específicos de
datos que necesitan recogerse, y (h) Diferenciar entre signos e inferencias, así
como confirmar las impresiones. Un signo es un hecho que se percibe a través del
uso de los sentidos y una inferencia es el juicio o interpretación de esos signos.
Las enfermeras a menudo hacen inferencias extraídas con pocos o ningún signo
que las apoyen, pudiendo dar como resultado cuidados de Enfermería
inadecuados.
2. Diagnóstico: Es un enunciado del problema real o en potencia del paciente
que requiera de la intervención de enfermería con el objeto de resolverlo o
disminuirlo. En esta fase se expone el proceso mediante el cual la enfermera o
enfermero se encuentre en condiciones de establecer un problema clínico y de
formularlo para su posterior tratamiento, bien sea diagnóstico enfermero o
problema interdependiente. Sin embargo, es importante destacar que un
diagnóstico de enfermería no es sinónimo de uno médico. (Documento en línea
tituladoProcesodeAtencióndeEnfermería,2000;www.enfermeriajw.cl/.../GESTION_
CUIDADOS_ENFERMERÍA_CHNorte2005-2006.doc).
3. Planificación: Una vez que se ha concluido la valoración e identificado las
complicaciones potenciales (problemas interdependientes) y los diagnósticos de
enfermería, se procede a la fase de planificación de los cuidados o tratamiento. En
esta fase se trata de establecer y llevar a cabo los cuidados de enfermería, que
conduzcan al paciente a prevenir, reducir o eliminar los problemas detectados. Por
lo tanto, la fase de planificación del proceso de enfermería incluye cuatro etapas:
establecer prioridades en los cuidados; planteamiento de los objetivos del cliente
con resultados esperados; elaboración de las actuaciones de enfermería; y la
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documentación y el registro.
4. Ejecución: La fase de ejecución es la cuarta etapa del plan de cuidados, es en
esta etapa cuando realmente se pone en práctica el plan de cuidados elaborado.
La ejecución, implica las siguientes actividades de los profesionales de
enfermería: (a) Continuar con la recogida y valoración de datos. (b) Realizar las
actividades de enfermería. (c) Anotar los cuidados de enfermería (d) Dar los
informes verbales de enfermería, (e) Mantener el plan de cuidados actualizado.
Aunque el profesional de enfermería tiene toda la responsabilidad en la
ejecución del plan, es importante la participación del paciente, su familia, así como
a otros miembros del equipo. En esta fase se realizarán todas las intervenciones
de enfermería dirigidas a la resolución de problemas (diagnósticos enfermería y
problemas interdependientes) y las necesidades asistenciales de cada persona
tratada. (Documento en línea titulado Proceso de Atención de Enfermería, 2000).
5. Evaluación: La evaluación se define como la comparación planificada y
sistematizada entre el estado de salud del paciente y los resultados esperados.
Evaluar, es emitir un juicio sobre un objeto, acción, trabajo, situación o persona,
comparándolo con uno o varios criterios.
Los dos criterios más importantes que valora la enfermería, en este sentido, son:
la eficacia y la efectividad de las actuaciones.
El proceso de evaluación consta de dos partes: la recogida de datos sobre el
estado de salud - problema - diagnóstico que se quiere evaluar; y la comparación
con los resultados esperados, así como el juicio sobre la evolución del paciente
hacia la consecución de los resultados esperados. En consecuencia, la evaluación
es un proceso que requiere de la valoración de los distintos aspectos del estado
27
de salud del paciente. (Documento en línea titulado Proceso de Atención de
Enfermería,2000;www.enfermeriajw.cl/.../GESTION_CUIDADOS_ENFERMERÍA_
CHNorte2005-2006.doc).
C) Propiedades: El proceso de enfermería tiene seis propiedades. Es
resuelto, sistemático, dinámico, interactivo, flexible y con base teórica. Se puede
describir el proceso de enfermería como resuelto ya que va dirigido a un objetivo.
La enfermera utiliza las fases del proceso de enfermería para proporcionar unos
cuidados de calidad centrados en el cliente. El proceso es sistemático, ya que
implica la utilización de un enfoque organizado para lograr un propósito. Este
método deliberado fomenta la calidad de enfermería y evita los problemas
asociados a la intuición o a los cuidados tradicionalmente administrados.
El proceso de enfermería es dinámico ya que implica un cambio continuo. Se
trata de un proceso continuo centrado en las respuestas cambiantes del cliente,
que se identifican durante la relación enfermera- cliente. La naturaleza interactiva
del proceso de enfermería se basa en las relaciones reciprocas que ocurren entre
la enfermera y el cliente, la familia y otros profesionales de la salud. Este
componente garantiza la individualización de los cuidados del cliente.
La flexibilidad del proceso puede demostrar dentro de dos contextos: 1) se
puede adaptar a la práctica de enfermería en cualquier situación o área de
especialización que se ocupe de individuos, grupos o comunidades, 2) se pueden
usar sus bases de forma sucesiva y concurrentemente.
28
El proceso de enfermería se utiliza muy a menudo en consecuencias; sin
embargo, la enfermera puede utilizar más de una etapa a la vez. Por ejemplo,
mientras lleva a cabo el plan, la enfermera puede evaluar su eficacia.
Para finalizar el proceso de enfermería posee una base teórica. El proceso se
ha ideado a partir de una amplia base de conocimientos, incluyendo las ciencias
y las humanidades pudiendo aplicarse a cualquiera de los modelos teóricos de
enfermería.
Implicaciones del proceso de enfermería: La utilización del proceso de
enfermería en la práctica tiene implicaciones para la profesión de enfermería, el
cliente y la enfermera.
Implicaciones para la profesión: Desde el punto de vista profesional, el
proceso de enfermerías demuestra de forma concreta el ámbito de la
práctica de enfermería. A lo largo de las cinco fases, la enfermería sigue
definiendo su papel al usuario y a los otros profesionales de la salud. Esto
destaca claramente que el campo de la enfermería es algo más que la sola
ejecución del plan de cuidados según lo prescriba el médico. El proceso
de enfermería se ha incorporado a la ley 24.004 vigente en Argentina
independientemente de la situación o área de especialización de la
enfermera.
29
Implicaciones para el cliente: La utilización del proceso de enfermería
beneficia al paciente y a su familia. Les anima a participar de forma activa
en los cuidados, implicándoles en las cinco fases del proceso. El cliente
proporciona datos de la valoración, convalida el diagnostico de enfermería,
confirma los resultados e intervenciones, ayuda en la ejecución y re
aprovecha los datos para la evaluación. Además el plan fomenta la
continuidad de los cuidados, dando como resultado un ambiente seguro y
terapéutico. La ausencia de esta continuidad podría ocasionar problemas
como:
a) Falta de coordinación en la atención e de enfermería, la familia pierde la
confianza en la capacidad personal de satisfacer las necesidades del
paciente. Se crea así un ambiente de ansiedad en vez de un ambiente
terapéutico.
b) La utilización de un método sistemático de administración de los cuidados
de enfermería mejora también la calidad de dichos cuidados. La ausencia
de este tipo de enfoque puede conducir a un error, omisión y duplicación
de los cuidados.
Implicaciones para la enfermera: El proceso de enfermería aumenta la
satisfacción laboral realzando el desarrollo profesional. El proceso de
enfermería facilita el desarrollo de una relación enfermera- paciente
significativa. Los rompecabezas que se obtienen de la práctica de
enfermería a menudo se derivan de la capacidad de la enfermera de
30
ayudar al cliente a satisfacer las necesidades identificadas. El
agradecimiento autentico, dependientemente del modo en que lo expresa
el cliente y sus familiares, a menudo vale mucho más que cualquier otro
tipo de reconocimiento. El proceso de enfermería fomenta la innovación y
la creatividad a la hora de solucionar los problemas de atención de
enfermería. Esto evita el aburrimiento que podría deberse a un enfoque
repetitivo, orientado hacia una tarea.
El proceso de enfermería aumenta el desarrollo profesional. La aplicación del
proceso de enfermería fomentando el desarrollo de las capacidades cognitivas,
técnicas e impersonal. La enfermera acumula más conocimientos relacionándose
con sus compañeros, clientes y otros profesionales de la salud. El proceso de
enfermería aumenta la capacidad de identificar de forma exacta las respuestas
del cliente y la ejecución de las acciones apropiadas. Las acciones que garantizan
la calidad usan para examinar los cuidados proporcionados; compararlos con las
normas preestablecidas e identificar las fuerzas y debilidades. Esto garantiza
una asistencia de calidad y sugiere áreas que requieren más educación o
desarrollo. La relación con distintos tipos de clientes y otros profesionales de la
salud fomentando el refinamiento de las técnicas de comunicación verbal y no
verbal de la enfermería. Por tanto, se aumenta la eficacia de la enfermera en su
práctica diaria.
Si bien las normas, protocolos y el proceso de atención de enfermería (PAE)
direccionan las tareas de enfermería estas deben estar estrechamente
vinculadas con el rol de enfermera en la institución.
31
Marriner (1993) define como rol a los actos o conductas presuntas de una
persona que ocupa determinada posición social. Entendiendo por posición social
a las localizaciones dentro del sistema social, por ejemplo enfermera o maestra.
Los sujetos que ocupan posiciones colectivas comparten conductas comunes. El
comportamiento asociado con la posición social constituye el rol. Las posiciones y
roles poseen contrapartes (o contra roles), como enfermera – paciente, maestra-
alumna.
En todo el mundo están surgiendo rápidamente nuevos roles de enfermería en
las instituciones. Pero, para facilitar una comprensión común y orientar el
desarrollo de estas importantes funciones, el Consejo Internacional de Enfermeras
(CIE) ha elaborado una definición y las características de la enfermera de atención
directa, ya según Schober M. (2002) el interés en las funciones de la enfermera de
atención directa ha aumentado mucho, pues los países buscan opciones de
atención de salud innovadoras para las poblaciones del mundo, porque las
enfermeras están presentes en la mayoría de los contextos de atención de salud y
prestan servicios de salud competentes, accesibles y cercanos. Así, es importante
impulsar el avance del ejercicio de la enfermería, de maneras que contribuya
directamente a mejorar la atención de salud.
Desde esta perspectiva Schober M. (2002) ha establecido la siguiente
definición:
La enfermera de atención directa, es una enfermera especialista que ha
adquirido la base de conocimientos de experto, las capacidades de adopción de
decisiones complejas y las competencias clínicas para el ejercicio profesional
32
ampliado, cuyas características vienen conformadas por el contexto o el país en el
que está acreditada para ejercer. Como nivel de entrada se recomienda un título
de Licenciatura.
Sin embargo, para esta autora el paso siguiente será preparar el ámbito de la
práctica profesional y las normas en relación con las funciones de enfermería de
atención directa actualizadas.
La enfermera de atención directa los papeles que debe desempeñar se dividen
en tres áreas: independientes, interdependientes y los dependientes.
Funciones independientes: Son aquellas actividades que se considera que están
dentro del ámbito del diagnostico. Estas acciones no necesitan un orden médica.
Estos son algunos ejemplos:
1) Valoración del cliente/ familia durante la anamnesis y exploración física
para determinar el estado de la salud.
2) Diagnostico de las respuestas que requieren intervención de enfermería.
3) Identificación de acciones de enfermería que es probable que conserven y
restablezcan la salud.
4) Ejecución de medidas diseñadas para motivar, guiar, apoyar, asesorar o
restablezcan la salud.
5) Acudir a otros miembros del equipo de salud cuando este indicado y
permitido por las actas de prácticas de enfermería de su estado.
6) Evaluación de las respuestas del cliente ante intervenciones médicas y de
enfermería.
33
7) Participación con los usuarios u otros profesionales de la salud la mejora
de los sistemas de atención sanitaria.
Funciones interdependientes: Son aquellas que llevan a cabo junto con otros
miembros del equipo de salud. Por ejemplo, en el caso de una mujer diabética
gestante con una clínica de alto riesgo, la enfermera y el especialista
colaboran para desarrollar un plan que cubran las necesidades nutritivas de
la mujer gestante y del feto que está en desarrollo. El diabeto logó contribuye
a la planificación e información sobre comidas, mientras que la enfermera
refuerza la enseñanza y controla la capacidad que tiene la paciente de
incorporar en una selección diaria los alimentos.
Funciones dependientes: Son actividades que se llevan a cabo basándose
en órdenes médicas. Esto incluye la administración de medicamentos y
tratamientos específicos.
Cuando un individuo define su rol en la organización, debe sustentar cierto
nivel de autonomía el mismo genera decisiones acorde a las situaciones que
se puedan presentar. Es decir, que quien tiene como profesional autonomía
tiene el poder de decidir la intervención correcta.
Marriner (1993) sostiene que el individuo autónomo piensa y juzga por sí
mismo, considera el propósito y las consecuencias de las reglas y solo acepta
los estándares grupales cuando reflexiona sobre ellos.
34
La autonomía toma el poder de la persona, satisface sus propias
necesidades y reflexiona sobre las relaciones con los demás.
Autonomía se refiere a la independencia de funcionamiento. Significa que
una persona puede desempeñar todas sus funciones profesionales sobre la
base de sus propios conocimientos y juicios y además que otras personas
reconozcan el derecho de hacerlo así.
Como antes mencionamos la autonomía está vinculada directamente con
toma de decisiones.
Heller, R (1997) define la toma de decisiones como: "Un juicio o una elección
entre dos o más opciones, y es algo que surge de innumerables situaciones, ya
sea para solucionar un problema, ya sea para aplicar una medida..." es decir,
cada persona tiene su propio estilo a la hora de tomar decisiones, pero
independientemente de que sea lógico o creativo, el método debe ser racional y
sencillo; y en ningún momento debe permitirse que las decisiones o resultados se
vean afectadas por las circunstancias personales.
Melinkoff, R. (1998) define el proceso de decisión como "Uno de los más
importantes para la gerencia; es tal su valor que casi se identifica la dirección con
la facultad para tomar decisiones que ésta tenga" , sin embargo las decisiones
pueden ser variadas, con sentidos y características diferentes, ya que se tienen
decisiones casi imperceptibles, hasta las decisiones estratégicas, pasando por
decisiones rutinarias y tácticas.
No obstante, el objetivo fundamental del proceso de decisión siempre es el
35
mismo: ayudar a obtener los mejores resultados, de tal manera que es un medio
eficaz para la solución de conflictos.
Melinkoff, R. (1998) establece además que toda decisión tiene un conjunto de
bases que facilitan y permiten llegar a ella, por lo que son factores de gran
significación y valor, ya que es una condición esencial que hace posible una
decisión.
Al respecto, Terry, G. (Citado en Melinkoff R., 1998) establece que las bases
más importantes para tomar una decisión son: intuición, hechos, experiencias y
autoridad.
Las decisiones basadas en la intuición no son muy recomendables, porque
tiene un marcado acento subjetivo, lo que las hace dubitativas. De tal manera que,
en este tipo de decisiones cuentan la agudeza, los presentimientos, las
influencias, las condiciones sicológicas y las preferencias de quién toma la
decisión, lo que confirma según Melinkoff, R. (1998) su carácter subjetivo. Sin
embargo, este tipo de decisión puede tener como base el adiestramiento, el
conocimiento general y la experiencia, pero no son recomendables para
decisiones de carácter estratégico.
Por su parte, las decisiones basadas en los hechos son una de las más
recomendables, porque significa que la decisión se toma sobre premisas ciertas,
lo que revela el uso de una metodología con una influencia de la racionalidad, en
otras palabras, son decisiones con un marcado acento real, porque se basan
sobre situaciones y actividades vinculadas a la realidad, pero tropiezan con
inconvenientes originados por la dificultad de obtener hechos, datos e
informaciones, relativos a una determinada situación; eso significa el desarrollo de
36
una investigación cuyos inconvenientes y problemas son del dominio general.
(Melinkoff R., 1998) Otro tipo de decisión son las que se basan en la experiencia
y se refieren a que hay que decidir sobre una situación que ya se ha vivido
anteriormente y por lo tanto, se conoce. No obstante, esta particularidad facilita el
entendimiento del problema y permite prever sus nuevos efectos como productos
de una nueva situación, es decir, es una guía de importancia que facilita las
generalizaciones y otorga repuestas acertadas. En consecuencia, este tipo de
decisiones es ventajoso porque se basa en conocimientos prácticos y goza del
consenso y de la aceptación mayoritaria.
En general, Melinkoff, R. (1998) recomienda:
Utilizar las generalizaciones y una gran flexibilidad y adaptabilidad de las
experiencias pasadas a las nuevas situaciones. Por eso se recomienda la práctica
de tomar decisiones; hay que desarrollar esta facultad en las personas y, en
especial, quienes tienen puestos dirigentes; esto les faculta para acumular
experiencias y, por otra parte, los desarrolla en esa actividad fundamental.
Además este mismo autor continua expresando que cuando no se desarrolla
este tipo de práctica se "Corre el riesgo de estancarse, de frustrarse, de no
evolucionar positivamente, ...Eso nos forma, nos integra y robustece nuestra
personalidad"
Por último, las decisiones basadas en la autoridad son la piedra angular de toda
decisión, ya que son decisiones de aceptación general, que por su base de
sustentación reflejan que han sido hechas de acuerdo con las orientaciones
estratégicas fundamentales.
37
Existen diferencias entre liderazgo y jefatura; la jefatura es producto de la
organización formal (toma de decisiones ejecutivas, describe puestos
responsabilidad en el trabajo y relaciones, esta esquematizada en un
organigrama), mientras el liderazgo es el producto de la organización informal
(constituida por relaciones personales y sociales que no aparecen en el
organigrama).
Robert Tanneumbaum define al liderazgo como un proceso de influencia
interpersonal que se ejerce según las circunstancias y se dirige, mediante el
proceso de comunicación, a la consecución de una meta o metas especificas.
La enfermería no se caracteriza por producir líderes. En realidad el liderazgo - la
capacidad de conducir, orientar, dirigir o mostrar el camino- no es una cualidad
muy frecuente en la profesión; ello debido a varias razones. La enfermería parece
atraer a gente con poca autoestima, escasa iniciativa, tendencia a la sumisión y
necesidad de someterse a una estructura, en mayor grado que otras profesiones.
Las escuelas de enfermería han insistido poco en la enseñanza de liderazgo; lo
que se enseña de este a menudo es a manera de noviciado. El estilo de liderazgo
autocrático que prevalece en enfermería, contribuye a crear una actitud que da a
entender que se paga a las enfermeras por obedecer órdenes y no pensar.
La mayor parte de del personal de enfermería es femenino y son frecuentes los
conflictos entre papeles por desempeñar. El liderazgo está asociado con la
agresividad que se ha considerado tradicionalmente como característica
masculina y no femenina como la pasividad. Para muchas, las frustraciones
38
debidas a los conflictos entre papeles por desempeñar y la atmósfera asfixiante de
un sistema autocrático son más de lo que pueden soportar. Como no desean
tolerar las barreras que se oponen al servicio de enfermería y a la realización
personal muchos líderes en ciernes abandonan el campo.
Es posible reducir el problema de los conflictos entre papeles dentro de un
sistema autocrático si se insiste más en el liderazgo, tanto en la educación como
en el servicio de enfermería. (Marriner, 1993)
Marriner (1993) propone un estudio que incluye alternativas de teorías de
liderazgos que comienza con ideas antiguas hasta las vigentes.
1- Teoría del gran Hombre: afirma que pocas personas han nacido con
características necesarias para ser grandes.
2- Teoría del carisma (1989): sostiene que una persona puede ser líder debido
a su carisma. Pero se sabe poco a cerca de esta característica intangible.
3- Teoría de los rasgos (1940): Los rasgos de la personalidad determinan el
liderazgo.
4- Teorías de las situaciones (1950): afirman que los rasgos que requiere un
líder se definen en distintas situaciones.
5- Teorías de las contingencias (1960): un estilo de liderazgo será efectivo o no
según la situación. Se identifican tres aspectos de una situación que
constituye el papel de líder: 1) relaciones líder- miembro; 2) estructura de
tarea; 3) poder que da el puesto.
39
6- Teorías de la trayectoria- meta (1950): Es considerada teoría de las
expectativas, según la cual la persona actúa en determinada forma porque
espera que su comportamiento produzca resultados satisfactorios.
7- Teoría del liderazgo situacional: Prevé el estilo de liderazgo según el nivel
de madurez de lo seguidores.
8- Teoría del liderazgo transformacional (1987): Los líderes transaccionales
organizan grupos que trabajen en tornos a metas personales de los propios
dirigentes; así mismo piensan que los demás se encuentran motivados por
propósitos individuales.
El líder, los seguidores y la situación todo influye en la eficacia del liderazgo. El
líder necesita conciencia de su comportamiento y su influencia sobre los demás,
de las diferencias individuales de los seguidores, de las características del grupo,
de la motivación, las estructuras de las tareas, de factores ambientales y de
variables de situación además habrá de adaptar su estilo de liderazgo a todo
ello. El comportamiento del líder tiene que ser adaptable.
Marín, C. (1998) explica que en la actualidad las transformaciones aceleradas
exigen renovar la concepción y estilos de liderazgo por uno más visionario, audaz,
innovador e imaginativo, capaz de correr riesgos para cumplir la misión
organizacional, en otras palabras, las organizaciones buscan un líder
transformacional, que pueda conducir los procesos de cambio en las mismas
organizaciones y en su entorno. Es un liderazgo más emprendedor e innovador,
que tiene su centro y su fuerza clave en todos los niveles de la organización, en el
análisis sistemático de los factores que determinan una situación para tomar
40
decisiones acertadas con arreglo a las oportunidades, la evaluación de los riesgos
y control de las amenazas.
Se pretende entonces acabar con la concepción del líder tradicional visto como
el que sabe y manda, ya que este tipo de liderazgo se produce dentro de un
retraso educativo y cultural, por lo que dentro de esta antigua concepción, el
liderazgo es la habilidad y la capacidad de individuos excepcionales, dotados de
carisma, que los capacita para dominar e influir en las personas. Dentro de esta
perspectiva, la concepción del líder tradicional posee los siguientes errores: (a)
Confusión de liderazgo con el carisma; (b) El líder nace no se hace; (c) Solamente
se necesitan líderes en la cumbre o en la cúpula; y (d) Es un instrumento o forma
de influir en las personas y ganar amigos.
Por lo tanto, las consecuencias de esta concepción tradicional de liderazgo son
las siguientes: centralismos y concentración de la información; verticalismo y
autoritarismo en el mando y las decisiones; ineficiencia y desmotivación; baja
productividad organizacional; carencia de iniciativa y creatividad; apego a las
viejas rutinas; estructuras rígidas; desadaptación para el cambio; y burocracia.
(Marín C., 1998)
Pero, en la actualidad surge un nuevo concepto de liderazgo definido por Marín
C., (1998) en su documento en línea titulado "Toma de Decisiones y Liderazgo"
como:
El desarrollo de un sistema completo de expectativas, capacidades y habilidades
que permite identificar, descubrir, utilizar, potenciar y estimular al máximo la
fortaleza y la energía de todos los recursos humanos de la organización, elevando
al punto de mira de las personas hacia los objetivos y metas planificadas más
41
exigentes, que incrementa la productividad, la creatividad y la innovación del
trabajo, para lograr el éxito organizacional y la satisfacción de las necesidades de
los individuos.
Por consiguiente, el sistema de liderazgo organizacional funciona como un
conjunto de relaciones de liderazgo y de líderes, que se dividen el trabajo en los
distintos niveles, unidades, programas y proyectos de una organización, por medio
de las que se busca el logro de objetivos y metas. De esta forma, el nuevo
liderazgo: (a) Implica una capacidad en constante movimiento; no es estático. (b)
Está en permanente desarrollo y crecimiento. (c) No es un don sobrenatural de las
personas. (d) Es una cualidad que se puede aprender en los procesos educativos
y en las experiencias sociales.
Por consiguiente, un buen líder debe poseer los siguientes valores: confianza
en sí mismo, visión, fe en la misión personal y del grupo, pasión, ética, energía,
actitud positiva, receptivo, participativo, comunicativo, estratega, flexible,
emprendedor e innovador, así como también debe ser capaz de apreciar y trabajar
en equipo.
Por último, Marín, C. (1998) agrega además que cada persona que conforma
una organización debe realizar las siguientes tareas para mejorar el liderazgo: (a)
Revisar la misión de la institución periódicamente. (b) Hacer inventario de los
recursos humanos. (c) Revisar prioridades y posteridades. (d) Visualizar las
oportunidades. (e) Atraer el talento y la competencia. (f) Dar el ejemplo. (g)
Conocerse mejor a sí mismo por medio del autoanálisis. (h) Reconocer las
fortalezas y las debilidades propias. (i) Examinar las propias acciones
críticamente. (j) Determinar la correspondencia entre lo que se predica y lo que se
42
hace. (k) Examinar las prioridades. (l) Mantener la concentración óptima hacia el
objetivo.
Relaciones de co-liderazgo: para que el liderazgo sea realmente co- liderazgo
debe existir una relación igualitaria en la cual los líderes se comprometan dentro
del grupo con conducta simétrica más que complementaria. El co- liderazgo
significa que la enfermera es libre de expresar opiniones con el otro líder,
proporcionarle retroalimentación, y no estar de acuerdo con el. En el proceso de
establecimiento de un grupo de trabajo, de aprendizaje, o terapéutico las
enfermeras deben considerar las ventajas y desventajas del formato de co-
liderazgo:
Ventajas:
1- Sentido de responsabilidad y disponibilidad compartidas hacia el grupo y
los dos líderes proporcionan distintos grados de participación y actividad
en todo momento.
2- Retroalimentación activa y mutua respecto de su sentido de liderazgo,
cantidad y cualidad de la interacción dentro del grupo, y oportunidad para
la validación consensual de las percepciones que se presentan dentro del
grupo.
3- Los dos líderes pueden comprometerse a moldear la conducta para los
miembros del grupo en función de una comunicación directa y clara, la
capacidad para validar y proporcionar la retroalimentación, y dar pie a la
expresión de diferencias y la clase de estas.
43
4- En un grupo activo un líder puede estar ausente pero el grupo puede
continuar reuniéndose.
5- En algunos grupos de tareas, los líderes pueden aportar las distintas
áreas de pericia o conocimientos que el grupo necesita.
Desventajas:
1- Calidad de relación entre los dos líderes, en especial cuando existe un
sentido de desacuerdo o de diferencias inaceptables, los líderes pueden
verse en la situación de encontrarse con propósitos contrarios.
2- Cuando existe una gran discrepancia en la pericia o el entrenamiento,
puede presentarse una situación tal a la que se van desarrollando un
líder segundo.
3- Líderes de diferentes sexos. Argart, G (2001).
En la gerencia en enfermería se aplican las mismas clasificaciones usadas en
cualquier tipo de gerencias, en tal sentido la enfermera como gerente debe cumplir
con los siguientes papeles del gerente explicados por Robbins, S. (1998):
1. Papel Interpersonal. Todo gerente posee el papel de líder, ya que incluye
contratar, entrenar, motivar, y disciplinar otros empleados, a este respecto a otros
profesionales de enfermería.
2. Papel de Información. Los gerentes deben actuar como difusor y vocero para
transmitir información a los miembros de la organización.
44
3. Papel de Decisión. El gerente debe ser emprendedor, iniciando y controlando
nuevos proyectos que mejorarán el desempeño de su Organización o en el caso
de enfermería de su servicio o unidad, además, toman las medidas correctivas en
respuestas a imprevistos, así como son responsables de disponer y administrar
racionalmente los recursos humanos y materiales. Y por último, "Actúan como
negociadores cuando discuten y negocian con otros grupos para obtener ventajas
para sus unidades" (Robbins S., 1998).
Además, no es suficiente saber gerenciar, se debe estar preparado para hacerlo,
es decir, el profesional de enfermería debe poseer las habilidades gerenciales que
identifican aquellas capacidades o comportamientos que son cruciales para el
éxito. Al respecto Robbins, S. (1998) establece que existen habilidades generales
y especificas. Las habilidades generales están comprendidas por las conceptuales
(capacidad mental de analizar y diagnosticar situaciones complejas);
interpersonales (incluyen la capacidad de trabajar con otras personas, entenderlas
y motivarlas, bien sea en forma individual o grupal); técnicas (Capacidad de aplicar
conocimientos especializados o experiencias); y las políticas (Capacidad de
incrementar la importancia del propio puesto, construir una poderosa base y
establecer conexiones correctas).
Las habilidades específicas por su parte, están identificadas en seis grupos de
comportamientos que explican poco más del 50% la efectividad del gerente: (a)
Control de ambiente y de los recursos de la organización. Incluye demostrar la
capacidad de ser proactivo y estar a la vanguardia en los cambios ambientales,
"también involucra basar las decisiones sobre los recursos en un conocimiento
45
claro, actualizado y preciso en los objetivos"(Robbins S., 1998)
(b) Organización y coordinación. Los gerentes se organizan en torno a tareas,
coordinando luego las relaciones interdependientes que existan entre aquellas, sin
importar cuáles sean. (c) Manejo de la información. Uso de los canales de
comunicación para identificar problemas y tomar decisiones. (d) Ser el sustento
del crecimiento y el desarrollo. Los gerentes propician su propio crecimiento y
desarrollo personal, como también el de sus empleados, a través de un proceso
continuo de aprendizaje del trabajo. (e) Motivación de los empleados y manejo de
conflictos. Los gerentes intensifican los aspectos positivos de la motivación, para
que los empleados se sientan impulsados a desarrollar su trabajo. (f) Solución
estratégica de problemas. Los gerentes adoptan la responsabilidad de sus propias
decisiones y se aseguran que sus subordinados usen efectivamente sus
habilidades de toma de decisiones.
En este sentido, la gerencia en enfermería es una forma de catalizador, en
donde se asume la responsabilidad de administrar el proceso de cambio, de
reinventar por completo sus unidades y servicios para adaptarlas al cambiante
mundo, así, Peter T. (citado en Robbins S., 1998), establece que:
En general, el profesional de enfermería como gerente, prospera en cualquier
situación, faculta a sus subordinados, comparte información y comprende las
diferencias, es decir, a la enfermera o enfermero como gerente les corresponde
coordinar casi toda la prestación de servicios, brindar el cuidado de enfermería,
dirigir un importante número de personas y manejar la ejecución de una gran parte
del recurso material existente en su unidad o servicio.
46
A modo de conclusión se extraen como conceptos primordiales de la
investigación los siguientes:
Lineamientos para la gerencia de enfermería aplicada a la atención directa:
Definición conceptual: “Pautas generales para agregar valor a la gestión de
enfermería, de manera, de satisfacer eficazmente las necesidades del paciente”.
(Ortiz, A. 2000).
Definición conceptual de participación en la aplicación del proceso de
enfermería en a la atención directa:
Durán de Villalobos (1994) manifiesta que hay participación donde existe el
diálogo, existe también una relación profunda enfermera–sujeto, un acuerdo de
parte y parte, un trabajo en equipo que permite el fortalecimiento del bienestar y la
confianza.
Marriner, (1993): Una estrategia es considerada un proceso racional del cual
el estratega se abstrae del pasado para situarse actualmente en un estado futuro
deseado y desde esta posición tomar las decisiones necesarias en el presente
para alcanzar dicho estado.
47
Marriner (1993) sostiene que el individuo autónomo piensa y juzga por sí
mismo, considera el propósito y las consecuencias de las reglas y solo acepta
los estándares grupales cuando reflexiona sobre ellos.
Heller, R (1997) define la toma de decisiones como: "Un juicio o una elección
entre dos o más opciones, y es algo que surge de innumerables situaciones, ya
sea para solucionar un problema, ya sea para aplicar una medida..."
Robert Tanneumbaum define al liderazgo como un proceso de influencia
interpersonal que se ejerce según las circunstancias y se dirige, mediante el
proceso de comunicación, a la consecución de una meta o metas especificas.
48
Referencias
Investigación “cambios organizacional en el campo de la enfermería”
Comportamiento del estilo de liderazgo de enfermería en el Cardiocentro Ernesto
Che Guevara Autor: Dra. Alina Torres Cúa | Publicado: 3/09/2007 | Gestión
Sanitaria , Enfermería
Comportamiento del estilo de liderazgo de enfermería en el Cardiocentro Ernesto
Che Guevara.
Piña E. Enfermería en la salud ocupacional. Módulo Instruccional. 2ª
Caracas: Universidad Central de Venezuela. Facultad de Medicina. Escuela
Experimental de Enfermería; 1995. p. 30.
Federación Panamericana de Profesionales de Enfermería. Marco de
referencia para el desarrollo de la práctica de enfermería en los servicios de
salud. Boletín de la Organización Panamericana de la Salud 1992; 11(1).
. Lic . Enf. Marquez Pariente S-, Lic. Enf. Auccasi Rojas M. Liderazgo. Una
visión general. Disponible en:
http://www.enfermeriaperu.com/gesenfer/liderazgo/liderindice.htm
[Actualizada el 20 de Diciembre del 2006]
49
Telaranta, Seija, Lecturer S RN, M.Sc. Enfermería Global. Opiniones sobre
Gestión y Liderazgo en enfermería [serial on the Internet] año 2002
Disponible en: www.um.es/eglobal/ Jiménez Gloria Angel, Concepciones
Acerca del Liderazgo en Enfermeria.
Enfermería Global [serial on the Internet] Nº. 9, Nov 2006 Disponible en:
http://www.um.es/eglobal/9/09d04.html.
And Marriner-Tomey, (1993), cuarta edición, Editorial Interamericana .Mc
Graw-Hill, México
Proceso de Atención de Enfermería,2000
www.enfermeriajw.cl/.../GESTION_CUIDADOS_ENFERMERÍA_CHNorte2
005-2006.doc.
50
CCaappííttuulloo IIII
MMaatteerriiaall yy MMééttooddooss
51
La investigación llevada a cabo, se abordó mediante un estudio cuantitativo descriptivo.
Descriptivo: porque permitió conocer los lineamientos para la gerencia de enfermería
de la atención directa del paciente neonatal y su familia en el Hospital Materno Provincial “Dr.
Raúl Felipe Lucini” de la ciudad de Córdoba, en los meses de enero- marzo 2010.
Transversal: Porque los datos fueron recabados en un solo momento, haciendo un
corte en el tiempo, en los meses de enero- marzo 2010.
La variable “Lineamientos para la gerencia de enfermería aplicada a la atención directa”,
Definición Operacional: “Conjunto de criterios o pautas que orientan a los
enfermeros para agregar valor a las acciones referente a la atención directa”.
Fue operacionalmente definida de la siguiente manera:
Estrategias en la realización del trabajo de enfermería para atención directa del
paciente neonato y su familia:
- Existencia manual de Normas y Protocolos.
- Aplicación de Normas y Protocolos en el servicio.
- Importancia del PAE en el ejercicio profesional de enfermería.
- Frecuencia de la aplicación del PAE
Toma de decisiones
52
Líderes en el lugar de trabajo:
- Participación con los líderes.
El universo en estudio estuvo conformado por noventa (90) enfermeros/as, de los
cuales nueve (9) se encontraban con carpeta médica y dieciocho (18) con licencia de
vacaciones, quedando una población constituida por sesenta y tres (63) enfermeras/os que
trabajan en el área de Neonatología del Hospital Materno Provincial “Dr. Raúl Felipe Lucini”
de la ciudad de Córdoba durante los meses de enero a febrero del 2010.
Personal de enfermería Cantidad
Licenciadas/os 7
Enfermeras/os 56
Total 63
No se trabajó con muestra por considerarse una población del tipo finita.
La fuente de recolección de datos fue primaria por ser los propios sujetos los que
brindaron la información sin sufrir ningún proceso de elaboración.
La técnica utilizada para recabar los datos fue la Encuesta en su modalidad de
Entrevista Estructurada, tomada sin modificación del proyecto original, la cual permitió
realizarla en un periodo breve de tiempo y a un costo relativamente bajo; además facilitó la
obtención, cuantificación, análisis e interpretación de los datos.
53
El instrumento fue un Cuestionario Auto administrado (Anexo); el mismo fue
previamente sometido a una prueba piloto, comprobando su confiabilidad y validez para el
estudio.
El cuestionario abordó ítems sobre datos personales y preguntas de opciones múltiples
y abiertas para valorar la Estrategias en la realización del trabajo y aplicación del Proceso
de Atención de Enfermería (PAE), toma de decisiones, y presencia del liderazgo.
La recolección de datos se realizó con previa autorización de las autoridades del
Hospital pertenecientes al área de neonatología, la Jefa de la División de enfermería de
neonatología (Anexos) mediante notas escritas.
Además se solicito el Consentimiento Informado (Anexos) a los sujetos investigados
para participar en el estudio.
Los datos fueron recolectados por la investigadora durante la tercera y cuarta semana
del mes de febrero del 2010, durante los horarios convenidos con las autoridades del
Hospital, lo cual evito obstaculizar las actividades normales del servicio.
Para el procesamiento de los datos, se procedió de la siguiente manera:
Se ordenaron los instrumentos del N° 1 al N° 63.
Los resultados se transcribieron a una Tabla Maestra.
Se extrajeron las frecuencias absolutas y relativas para obtener los resultados,
acorde a la siguiente categorización de los datos:
- Edad: 22-32 años; 33-43 años; 44-54 años; 55 y más años.
- Sexo: Masculino; Femenino.
- Grado de Formación: Enfermera; Licenciada
54
Estrategias en la realización del trabajo de enfermería para atención directa del
paciente neonato y su familia:
- Existencia manual de Normas y Protocolos:
1. Si
2. No
- Aplicación de Normas y Protocolos en el servicio:
1. Siempre
2. A veces
3. Nunca.
- Importancia del PAE en el ejercicio profesional de enfermería:
1. Muy importante
2. Importante
3. Poco importante.
- Frecuencia de la aplicación del PAE:
1. Siempre
2. A veces.
3. Nunca.
Tomas de decisiones con respecto a la autonomía profesional:
1. Siempre
2. A veces
3 Nunca.
55
Líderes en el lugar de trabajo:
1. Si
2. No
Participación conjunta con líderes:
1. Siempre
2. A veces.
3. Nunca.
Los resultados se presentaron en tablas de doble entrada y representados en gráficos
de barra, permitiendo establecer las frecuencias alcanzadas para cada dimensión y para la
variable estudiada.
El análisis de los datos se realizó mediante la estadística descriptiva, basada en el
análisis de frecuencia, ya que este método permitió conocer los lineamientos para la
gerencia de enfermería de la atención directa del paciente neonatal y su familia en Hospital
Materno Provincial “Dr. Raúl Felipe Lucini” de la ciudad de Córdoba, en los meses de enero-
marzo del 2010, obteniéndose de esta manera las conclusiones, las que fueron confrontadas
con la teoría.
56
CCaappííttuulloo IIIIII
RReessuullttaaddooss
57
13%
44%
30%
13%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
22 – 32 años 33 – 43 años 44 – 54 años 55 y más años
TABLA A
Edad del personal de enfermería del Servicio de Neonatología. Hospital Materno Provincial “Dr. Raúl Felipe Lucini”.
Córdoba. Enero – Marzo de 2010
Edad Frecuencia Porcentaje
22 – 32 años 8 13%
33 – 43 años 28 44%
44 – 54 años 19 30%
55 y más años 8 13%
Total 63 100%
Fuente: Cédula de Entrevista
GRÁFICO A
Fuente: Tabla A
Se observa que el 44% del personal encuestado tiene entre 33 y 43 años de edad.
58
2%
98%
Masculino
Femenino
TABLA B
Sexo del personal de enfermería del Servicio de Neonatología. Hospital Materno Provincial “Dr. Raúl Felipe Lucini”.
Córdoba. Enero – Marzo de 2010
Sexo Frecuencia Porcentaje
Masculino 1 2%
Femenino 62 98%
Total 63 100%
Fuente: Cédula de Entrevista
GRÁFICO B
Fuente: Tabla B
Casi en su totalidad (98%), el personal de enfermería es de sexo femenino
59
16%
84%
Licenciadas
Enfermeras
TABLA C
Grado de Formación del personal de enfermería del Servicio de Neonatología. Hospital Materno Provincial “Dr. Raúl Felipe Lucini”.
Córdoba. Enero – Marzo de 2010
Grado de Formación Frecuencia Porcentaje
Licenciadas 10 16%
Enfermeras 53 84%
Total 63 100%
Fuente: Cédula de Entrevista
GRÁFICO C
Fuente: Tabla C
El 84% del personal encuestado refieren ser enfermeras.
60
TABLA 1
Estrategias en la realización del trabajo de enfermería para la atención directa del paciente neonatal y su familia: Existencia de manual de normas y protocolos.
Personal de enfermería del Servicio de Neonatología. Hospital Materno Provincial “Dr. Raúl Felipe Lucini”.
Córdoba. Enero – Marzo de 2010
Existencia en el servicio de Manual
de normas y protocolos Frecuencia Porcentaje
Si 30 48%
No 33 52%
Total 63 0
Fuente: Cédula de Entrevista
GRÁFICO 1
Fuente: Tabla 1
Un poco más de la mitad (52%) opina que no existen manual de normas y protocolos
en el Servicio.
48%
52%
Si
No
61
TABLA 2
Estrategias en la realización del trabajo de enfermería para la atención directa del paciente neonatal y su familia: Aplicación de manual de normas y protocolos.
Personal de enfermería del Servicio de Neonatología. Hospital Materno Provincial “Dr. Raúl Felipe Lucini”.
Córdoba. Enero – Marzo de 2010
Aplicación de manual de normas y protocolos Frecuencia Porcentaje
Siempre 3 5%
A veces 24 38%
Casi nunca 36 57%
Total 63 100%
Fuente: Cédula de Entrevista
GRÁFICO 2
Fuente: Tabla 2
El (57%) refiere aplicar casi nunca el manual de normas y protocolos.
Siempre
A veces
Casi nunca
62
59%
29%
12%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Muy importante Importante Poco importante
TABLA 3
Importancia del PAE. Personal de enfermería del Servicio de Neonatología. Hospital Materno Provincial “Dr. Raúl Felipe Lucini”.
Córdoba. Enero – Marzo de 2010
Importancia del PAE Frecuencia Porcentaje
Muy importante 37 59%
Importante 18 29%
Poco importante 8 12%
Total 63 100%
Fuente: Cédula de Entrevista
GRÁFICO 3
Fuente: Tabla 3
Más de la mitad (59%) del personal de enfermería opina que el PAE es muy
importante.
63
TABLA 4
Aplicación del PAE. Personal de enfermería del Servicio de Neonatología. Hospital Materno Provincial “Dr. Raúl Felipe Lucini”.
Córdoba. Enero – Marzo de 2010
Aplicación del PAE Frecuencia Porcentaje
Siempre 4 6%
A veces 42 67%
Casi nunca 17 27%
Total 63 100%
Fuente: Cédula de Entrevista
GRÁFICO 4
Fuente: Tabla 4
El (67%) de la población encuestada, refiere aplicar el PAE a veces.
Siempre
A veces
Casi nunca
64
TABLA 5
Toma de decisiones con respecto a la autonomía profesional. Personal de enfermería del Servicio de Neonatología.
Hospital Materno Provincial “Dr. Raúl Felipe Lucini”. Córdoba. Enero – Marzo de 2010
Nivel de autonomía profesional Frecuencia Porcentaje
Siempre 8 13%
A veces 48 76%
Casi nunca 7 11%
Total 63 100%
Fuente: Cédula de Entrevista
GRÁFICO 5
Fuente: Tabla 5
El (76%) de las enfermeras encuestadas refirió que a veces se presenta nivel de
autonomía relacionado a la profesión para poder tomar decisiones.
Siempre
A veces
Casi nunca
65
76%
24%
Si
No
TABLA 6
Existencia de líderes. Personal de enfermería del Servicio de Neonatología. Hospital Materno Provincial “Dr. Raúl Felipe Lucini”.
Córdoba. Enero – Marzo de 2010
Existencia de líderes Frecuencia Porcentaje
Si 48 76%
No 15 24%
Total 63 100%
Fuente: Cédula de Entrevista
GRÁFICO 6
Fuente: Tabla 6
Un alto porcentaje (76%) refirió que existen líderes en el lugar de trabajo.
66
.
TABLA 7
Participación conjunta con líderes. Personal de enfermería del Servicio de Neonatología. Hospital Materno Provincial “Dr. Raúl Felipe Lucini”.
Córdoba. Enero – Marzo de 2010
Participación conjunta con líderes Frecuencia Porcentaje
Siempre 13 21%
A veces 31 49%
Casi nunca 19 30%
Total 63 100%
Fuente: Cédula de Entrevista
GRÁFICO 7
Fuente: Tabla 7
Un (49%) de las enfermeras, considera que a veces participa de manera conjunta con
los líderes del Servicio.
Siempre
A veces
Casi nunca
67
Capítulo IV
DDiissccuussiióónn
68
TABLA 1
EEssttrraatteeggiiaass eenn llaa rreeaalliizzaacciióónn ddeell ttrraabbaajjoo ddee eennffeerrmmeerrííaa ppaarraa llaa aatteenncciióónn
ddiirreeccttaa ddeell ppaacciieennttee nneeoonnaattoo yy ssuu ffaammiilliiaa:: EExxiisstteenncciiaass ddee mmaannuuaall ddee nnoorrmmaass
yy pprroottooccoollooss..
UUnn ppooccoo mmááss ddee llaa mmiittaadd ((5522%%)) ooppiinnaann,, nnoo eexxiisstteenn mmaannuuaall ddee nnoorrmmaass yy
pprroottooccoollooss eenn eell sseerrvviicciioo..
LLaass nnoorrmmaass yy pprroottooccoollooss,, sseeggúúnn MMaarrrriinneerr ((11999933)) eessttaass ppuueeddeenn sseerr iinncclluuiiddaass ddeennttrroo
ddee llaass EEssttrraatteeggiiaass RReeeedduuccttiivvaass NNoorrmmaattiivvaass,, llaass mmiissmmaass ssuuppoonneenn qquuee llaa ggeennttee
aaccttúúaa eenn ffuunncciióónn ddee uunn ccoommpprroommiissoo ccoonn llaass nnoorrmmaass ssoocciiooccuullttuurraalleess.. TToommaa eenn
ccoonnssiiddeerraacciióónn llaass aaccttiittuuddeess,, vvaalloorreess,, hhaabbiilliiddaaddeess yy rreellaacciioonneess;; aaddeemmááss
pprrooppoorrcciioonnaa rreettrrooaalliimmeennttaacciióónn..
CCoonnssttiittuuyyee ggrruuppooss ddee aapprreennddiizzaajjee ppoorr eexxppeerriieenncciiaa ppeerrmmiittiieennddoo qquuee ccaaddaa ppeerrssoonnaa
ppuueeddaa ttoommaarr ppaarrttee ddee ssuu pprrooppiiaa rreeeedduucccciióónn..
SSttrraacchhaann,, CC ((11997755)) aaffiirrmmaa qquuee llaass nnoorrmmaass ssoonn ccrriitteerriioo ppaarraa mmeeddiirr llaa ccaannttiiddaadd,,
ccaalliiddaadd yy ggrraaddoo ddeell ddeesseemmppeeññoo ddee llaass ffuunncciioonneess..
EEssttaa ttaammbbiiéénn pprroodduuccee llaa uunniiffiiccaacciióónn eenn llaa ffuunncciióónn ddeesseemmppeeññaaddaa..
EEssttee eennffooqquuee llee ddaa vveerraacciiddaadd aa lloo eennuunncciiaaddoo ppoorr BBeerrttrraanndd qquuee llaa nnoorrmmaa eess uunn
eelleemmeennttoo eessttrruuccttuurraall ddee llaa oorrggaanniizzaacciióónn yy eessttáá ddeeffiinniiddaa ccoommoo llaa ccoonndduuccttaa
rreeqquueerriiddaa ppaarraa aacceeppttaacciióónn iinntteerraacccciioonnaall.. EEssttee aauuttoorr ssoossttiieennee qquuee llaass nnoorrmmaass
ttoommaaddaass eenn rraacciimmooss ddeeffiinneenn eell rrooll ddeell pprrooffeessiioonnaall..
69
SSttrraacchhaann,, CC ((11997755)) ddeeffiinnee aa pprroottooccoolloo ccoommoo llaa eexxpprreessiióónn aannaallííttiiccaa ddee llooss
pprroocceeddiimmiieennttooss aaddmmiinniissttrraattiivvooss yy//oo ttééccnniiccooss aa llooss ccuuaalleess ddeebbeerráánn aajjuussttaarrssee llooss
aaggeenntteess eenn llaa eejjeeccuucciióónn ddee llooss mmiissmmooss..
EEss ddeecciirr,, uunn pprroottooccoolloo ddeejjaa sseeññaallaaddoo ppoorr eessccrriittoo yy eessppeecciiffiiccaa llaass sseeccuueenncciiaass ddee llaass
ooppeerraacciioonneess aa rreeaalliizzaarr,, ddiissmmiinnuuyyeennddoo aassíí eell mmaarrggeenn ddee eerrrroorr yy ppeerrmmiittiieennddoo
ccoonnttiinnuuiiddaadd ddee uunn ccuuiiddaaddoo.. AAddeemmááss ppeerrmmiittee uunn mmeejjoorr ccoonnttrrooll,, uunnaa ccoooorrddiinnaacciióónn
eeffeeccttiivvaa ppoorrqquuee hhaayy uunnaa iinnffoorrmmaacciióónn ccllaarraa ddee lloo qquuee eell ppeerrssoonnaall ddeebbee rreeaalliizzaarr.. LLee
bbrriinnddaa aall ppeerrssoonnaall llaa ooppoorrttuunniiddaadd ddee ccaappaacciittaarrssee yy sseennttiirrssee sseegguurroo.. DDee eessttaa
mmaanneerraa ssee ddiissmmiinnuuyyeenn llooss ccoossttooss yy ssee mmeejjoorraa llaa ccaalliiddaadd ddee sseerrvviicciioo,, ffaavvoorreecciieennddoo
eell ttrraabbaajjoo eenn eeqquuiippoo..
PPoorr lloo aanntteerriioorrmmeennttee eennuunncciiaaddoo yy ccoonnffoorrmmee aa llooss rreessuullttaaddooss aarrrroojjaaddooss eenn eessttee
eessttuuddiioo,, nnoo rreessuullttaa ssaattiissffaaccttoorriioo eell ddeessccoonnoocciimmiieennttoo ppoorr ppaarrttee ddeell ppeerrssoonnaall ddee llaass
nnoorrmmaass yy pprroottooccoollooss ddaannddoo vveerraacciiddaadd aa llooss pprroobblleemmaass ppllaanntteeaaddooss::
11-- Falta de unificación de las competencias desarrolladas en los distintos niveles
de formación, diferentes universidades y escuelas terciarias: públicas y privadas.
EEssttaass ssee rreessoollvveerrííaann ssii ssee aapplliiccaann nnoorrmmaass yy pprroottooccoollooss ppoorr eessccrriittoo ppaarraa uunniiffiiccaarr
ccrriitteerriiooss..
22-- Escasa participación por parte de las enfermeras en programas educativos de
orden institucional.
LLaa aapplliiccaacciióónn ddee pprroottooccoolloo eenn ssiittuuaacciioonneess ddiiffeerreenntteess ppeerrmmiittee eell aapprreennddiizzaajjee aa
ttrraavvééss ddee llaa eexxppeerriieenncciiaa yy mmoottiivvaa aall ppeerrssoonnaall aa iinnccoorrppoorraarr uunn ppaarraaddiiggmmaa ddee
pprreegguunnttaa,, ggeenneerraannddoo eell iinntteerrééss iinntteelleeccttuuaall ccoonncceerrnniieennttee aa ssuu ccaammppoo pprraaccttiiccoo..
70
3- Funciones de Docencia e investigación en el área sin ejecución, o con escaso
participación en los comités de capacitación e investigaciones existentes.
Evidentemente la falta de normas y protocolo, disminuye la intervención en la
docencia e investigación, dentro de la institución puntualmente en el personal.
Al no poder cuestionar la práctica y no tener una herramienta explicita que
sirva de sostén para mejorar la calidad de servicio, el interés de los
encuentros de capacitación desemboca a cuestiones de interacción social,
porque convengamos que la nnoorrmmaa eess uunn eelleemmeennttoo eessttrruuccttuurraall ddee llaa
oorrggaanniizzaacciióónn yy eessttáá ddeeffiinniiddaa ccoommoo llaa ccoonndduuccttaa rreeqquueerriiddaa ppaarraa aacceeppttaacciióónn
iinntteerraacccciioonnaall..
4-Escaso protagonismo dentro del equipo de salud.
Este problema evidencia las ausencias de normas ya que según Bertrand un
racimo de normas define el rol del profesional.
La recomendación para los problemas planteados es dar a conocer las normas y
manuales de protocolos al grupo de enfermeros para unificar criterios, generar un
pensamiento crítico en tarea realizada, disminuir errores, incrementar el interés
intelectual en el campo de acción y promulgar el desempeño de docencia e
investigación en el servicio.
Esto afianzara en el enfermero la seguridad en sí mismo permitiendo el
despliegue de su autonomía profesional.
71
TABLA 2
Estrategias en la realización del trabajo de enfermería para la atención
directa del paciente neonatal y su familia: Aplicación de manual de normas y
protocolos
EEll ((5577%%)) uunn ppooccoo mmááss ddee llaa mmiittaadd rreeffiieerree aapplliiccaarr ccaassii nnuunnccaa llaass nnoorrmmaass yy
pprroottooccoollooss..
CCoommoo aanntteess mmeenncciioonnaammooss llaass nnoorrmmaass rreegguullaann llaass ccoonndduuccttaass dduurraannttee uunnaa ffuunncciióónn
eess uunn eelleemmeennttoo eessttrruuccttuurraall ddee llaa oorrggaanniizzaacciióónn qquuee aaffeeccttaa ddiirreeccttaammeennttee aa llaa
iinntteerraacccciióónn ssoocciiaall ddee llooss mmiieemmbbrrooss ddee uunn ggrruuppoo yy ddeeffiinniieennddoo eell rrooll.. LLooss
pprroottooccoollooss gguuííaann eenn llaa rreeaalliizzaacciióónn ddee ddeetteerrmmiinnaaddaa ffuunncciióónn,, iinnccrreemmeennttaannddoo llaa
eeffeeccttiivviiddaadd yy llaa eeffiiccaacciiaa ddeell sseerrvviicciioo bbrriinnddaaddoo..
VViissttoo ddee eessttaa mmaanneerraa ssee ppuueeddee ddeejjaarr aall ddeessccuubbiieerrttoo qquuee llaa ddiissppaarriiddaadd eenn
aapplliiccaacciióónn ddee nnoorrmmaass yy pprroottooccoollooss pprroodduucceenn llooss ssiigguuiieenntteess pprroobblleemmaass
eevviiddeenncciiaaddooss::
11-- Ausencia de motivaciones para impulsar el rol profesional.
Al no aplicarse las normas y protocolos los enfermeros no pueden
cuestionar su práctica y motivarse para investigar o generar aprendizaje a
través de la experiencia.
22-- Participación mínima en las revistas de sala y ateneos.
Si las normas y protocolos no son aplicadas por todo personal , este cae
en la soberbia de creer que está trabajando de la manera correcta y pierde
interés en las percepciones de otros profesionales y con dificultad para
72
identificar intervenciones de su rol frente a otros integrantes del equipo de
salud.
TABLA 3
Importancia del PAE.
Más de la mitad (59%) del personal de enfermería opina que el PAE es muy
importante.
EEll pprroocceessoo ddee aatteenncciióónn ddee eennffeerrmmeerrííaa ((PPAAEE)) eess uunn mmééttooddoo eessppeeccííffiiccoo qquuee
ddiissttiinngguuee llaa pprrááccttiiccaa ddee eennffeerrmmeerrííaa ee iiddeennttiiffiiccaa eell rrooll ddee eennffeerrmmeerrííaa eenn eell eeqquuiippoo ddee
ssaalluudd.. SSeeggúúnn lloo ppllaanntteeaaddoo ppoorr MMaarrrriinneerr ((11999933)),, ccoonnssttiittuuyyee uunnaa EEssttrraatteeggiiaa
RReeeedduuccttiivvaa NNoorrmmaattiivvaa ppoorrqquuee ppeerrmmiittee aa ttrraavvééss ddee llaa eexxppeerriieenncciiaa uunn aapprreennddiizzaajjee
yy ddeessaarrrroollllaa eell ppooddeerr ddee rreedduucccciióónn ddee eennffeerrmmeerrííaa..
EEll rreessuullttaaddoo oobbtteenniiddoo eenn eell eessttuuddiioo eevviiddeenncciiaa qquuee llooss eennffeerrmmeerrooss ddeell sseerrvviicciioo
ccoonnoocceenn uunn mmééttooddoo ppaarraa ppooddeerr bbrriinnddaarr ccuuiiddaaddooss iinntteeggrraalleess ee iinnddiivviidduuaalleess,, yy aall
mmiissmmoo lloo ccoonnssiiddeerraann ccoommoo uunn eelleemmeennttoo qquuee iiddeennttiiffiiccaa ssuu rrooll ccoommoo eennffeerrmmeerroo..
RReeccuurrrriieennddoo aa llaass cciinnccoo ffaasseess ddeell pprroocceessoo:: vvaalloorraacciióónn,, ddiiaaggnnoossttiiccoo,, ppllaanniiffiiccaacciióónn,,
eejjeeccuucciióónn yy eevvaalluuaacciióónn..
AA ccoonnttrraappuueessttaa ddee llaass nnoorrmmaass yy pprroottooccoollooss eell ((PPAAEE)) eess ddiinnáámmiiccoo lloo qquuee iimmpplliiccaa
uunn ccaammbbiioo ccoonnttiinnuuoo,, sseeggúúnn eell ppaacciieennttee ssuu ssiittuuaacciióónn yy llaa ppaattoollooggííaa.. AA ddeemmááss eess
fflleexxiibbllee,, eess ddeecciirr ssee ppuueeddee aapplliiccaarr eenn ppaacciieenntteess ddiiffeerreenntteess llaa mmiissmmaa iinntteerrvveenncciióónn
ddeeppeennddiieennddoo ddee llaa ppaattoollooggííaa..
DDeessddee eell ppuunnttoo ddee vviissttaa pprrooffeessiioonnaall eell ((PPAAEE)) ddeemmuueessttrraa ddee ffoorrmmaa ccoonnccrreettaa eell
áámmbbiittoo ddee llaa pprrááccttiiccaa ddee eennffeerrmmeerrííaa,, aassíí aacceennttuuaaddoo eenn llaa LLeeyy 2244..000044 vviiggeennttee eenn llaa
AArrggeennttiinnaa..
73
TABLA 4
Aplicación del PAE.
El 67% de la población encuestada, refiere aplicar el PAE a veces.
Los resultados del estudio demuestran los problemas planteados:
1- Falta de implementación y aplicación método de intervención de enfermería
(PAE).
La utilización del proceso de enfermería beneficia al paciente y a su
familia. Les anima a participar de forma activa en los cuidados,
implicándoles en las cinco fases del proceso. La ausencia de esta
continuidad podría ocasionar problemas como:
c) Falta de coordinación en la atención e de enfermería, la familia pierde la
confianza en la capacidad personal de satisfacer las necesidades del
paciente. Se crea así un ambiente de ansiedad en vez de un ambiente
terapéutico.
d) La utilización de un método sistemático de administración de los cuidados
de enfermería mejora también la calidad de dichos cuidados. La ausencia
de este tipo de enfoque puede conducir a un error, omisión y duplicación
de los cuidados. (Documento en línea titulado Proceso de atención
enfermaría, 2000).
e-) Actitud rutinaria en la atención del paciente.
El cliente proporciona datos de la valoración, convalida el diagnostico de
enfermería, confirma los resultados e intervenciones, ayuda en la ejecución y
re aprovecha los datos para la evaluación. Además el plan fomenta la
74
continuidad de los cuidados, dando como resultado un ambiente seguro y
terapéutico. Integral e individual, sin repetirse de manera continua en todos los
pacientes. Dando divisibilidad a la intervención de enfermería y promoviendo
el desarrollo profesional del enfermero.
TABLA 5
Toma de decisiones con respecto a la autonomía profesional.
El 76% de las enfermeras encuestadas refirió que a veces se presenta nivel
de autonomía relacionado a la profesión para poder tomar decisiones.
Los resultados ponen al descubierto que más de la mitad de los enfermeros se
encuentran inseguros de tomar decisiones referidas al campo de acción donde
desempeñan su ejercicio profesional.
Bertrand sostiene que el conjunto de normas definen el rol. Cuando un
individuo define su rol en la organización, debe sustentar cierto nivel de
autonomía el mismo genera decisiones acorde a las situaciones que se
puedan presentar. Es decir, que quien tiene como profesional autonomía tiene
el poder de decidir la intervención correcta.
Marriner (1993) sostiene que el individuo autónomo piensa y juzga por sí
mismo, considera el propósito y las consecuencias de las reglas y solo acepta
los estándares grupales cuando reflexiona sobre ellos.
La autonomía toma el poder de la persona, satisface sus propias necesidades
y reflexiona sobre las relaciones con los demás.
75
La autonomía está vinculada directamente con toma de decisiones.
Heller, R (1997) define la toma de decisiones como: "Un juicio o una elección
entre dos o más opciones, y es algo que surge de innumerables situaciones, ya
sea para solucionar un problema, ya sea para aplicar una medida..." es decir,
cada persona tiene su propio estilo a la hora de tomar decisiones, pero
independientemente de que sea lógico o creativo, el método debe ser racional
y sencillo; y en ningún momento debe permitirse que las decisiones o
resultados se vean afectadas por las circunstancias personales.
Si el conjunto de normas defienden el rol, otorgan autonomía y a la vez
permite tomar decisiones a través de un método racional y sencillo.
Este fundamento teórico explica de alguna manera la escasa planificación del
trabajo por parte de los jefes de unidad. En primer lugar al no aplicar normas
ni protocolos no se puede definir el rol de los enfermeros. En segundo lugar al
no aplicar el (PAE) en la intervención de enfermería no se posee seguridad en
las decisiones a tomar. Puesto que estas se transforman en acciones intuitivas
no razonadas se corre el riesgo de no coordinar los cuidados y omitir
acciones.
En tercer lugar no permite a la jefa de la unidad describir, el puesto del
personal operativo, sus funciones y requisitos para el mismo interfiriendo en la
cantidad y calidad del servicio brindado al usuario.
76
TABLA 6
Existencia de líderes.
Un alto porcentaje (76%) refirió que existen líderes en el lugar de trabajo.
El resultado arrojado por el estudio se contrapones a lo que Marriner (1993)
Expone y reafirma el concepto de nuevo liderazgo de Marin,C (1998).
La enfermería no se caracteriza por producir líderes. En realidad el liderazgo - la
capacidad de conducir, orientar, dirigir o mostrar el camino- no es una cualidad
muy frecuente en la profesión; ello debido a varias razones. La enfermería parece
atraer a gente con poca autoestima, escasa iniciativa, tendencia a la sumisión y
necesidad de someterse a una estructura, en mayor grado que otras profesiones.
Las escuelas de enfermería han insistido poco en la enseñanza de liderazgo; lo
que se enseña de este a menudo es a manera de noviciado. El estilo de liderazgo
autocrático que prevalece en enfermería, contribuye a crear una actitud que da a
entender que se paga a las enfermeras por obedecer órdenes y no pensar.
La mayor parte de del personal de enfermería es femenino y son frecuentes los
conflictos entre papeles por desempeñar. El liderazgo está asociado con la
agresividad que se ha considerado tradicionalmente como característica
masculina y no femenina como la pasividad. Para muchas, las frustraciones
debidas a los conflictos entre papeles por desempeñar y la atmósfera asfixiante de
un sistema autocrático son más de lo que pueden soportar. Como no desean
77
tolerar las barreras que se oponen al servicio de enfermería y a la realización
personal muchos líderes en ciernes abandonan el campo.
Concepto de liderazgo definido por Marín C., (1998) en su documento en línea
titulado "Toma de Decisiones y Liderazgo"
El nuevo liderazgo: (a) Implica una capacidad en constante movimiento; no es
estático. (b) Está en permanente desarrollo y crecimiento. (c) No es un don
sobrenatural de las personas. (d) Es una cualidad que se puede aprender en los
procesos educativos y en las experiencias sociales.
El hecho que existan lideres en enfermería ayuda al desarrollo social de la
profesión e incrementa el desempeño de nuevos roles en enfermería, pero debe
considerarse formar lideres con la capacidad de exaltar las habilidades dé cada
uno de los enfermeros.
Promover el trabajo en equipo a través de manuales de protocolo, investigación y
aplicación del proceso de atención enfermería midiendo en cada momento la
calidad del servicio brindado.
78
TABLA 7
Participación conjunta con líderes.
Un 49% de las enfermeras, considera que a veces participan de manera conjunta
con los líderes del Servicio.La poca participación con los líderes del servicio:
- Ausencia del co- liderazgo debido a que no hay relación igualitaria entre el
líder y el miembro.
- Incrementa la resistencia al cambio.
- Provoca ausencia de motivaciones para impulsar el rol profesional.
Robert Tanneumbaum define al liderazgo como un proceso de influencia
interpersonal que se ejerce según las circunstancias y se dirige, mediante el
proceso de comunicación, a la consecución de una meta o metas especificas.
El líder, los seguidores y la situación todo influye en la eficacia del liderazgo. El
líder necesita conciencia de su comportamiento y su influencia sobre los demás,
de las diferencias individuales de los seguidores, de las características del grupo,
de la motivación, las estructuras de las tareas, de factores ambientales y de
variables de situación además habrá de adaptar su estilo de liderazgo a todo
ello. El comportamiento del líder tiene que ser adaptable.
Si el líder no se adapta y no provoca la participación de los seguidores genera un
liderazgo autocrático respondiendo a la necesidad de la institución e ignorando
factores que entorpecen la interacción de los individuos en su funciones, haciendo
rutinaria la tarea, incrementado baja autoestima en el grupo, decreciendo las
posibilidades de desarrollar adiestramiento en la función y capacidad crítica en el
grupo.
79
Conclusión
En forma general los lineamientos detectados en la “Maternidad Provincial Dr.
Raúl Felipe Lucini” para la gerencia en la atención directa del neonato y su familia
son:
1- Se ejercen estrategias coercitivas que implican obediencia a cargos
jerárquicos dentro de la institución, si bien no niegan la inteligencia,
racionalidad, actitud y valores de la gente. Emplea como fuentes para
provocar el cambio confrontaciones conflictivas; decisiones y decretos
administrativos basados en el poder.
2- El proceso de atención enfermería es una estrategia normativa reeductiva
que es considerado importante porque identifica el rol de enfermería, pero
el hecho de tener el rol profesional no garantiza la autonomía si este no se
lleva a cabo. Se debe trabajar por medio del proceso de atención de
enfermería para fortalecer guías de trabajo logrando así una expansión del
rol dentro de la institución.
3- El tipo de liderazgo responde a la teoría de las contingencias (1950) este
es efectivo según la situación. Se identifican tres aspectos que constituyen
1) Relaciones líder –miembro
2) Estructura de la tarea
3) Poder que da el puesto
4- La toma de decisiones se ve afectada por el liderazgo autócrata que no
permite la participación de los individuos y contempla los objetivos de la
institución sin coordinarlos con el personal operativo. Así se detiene al
motivación y se hace rutinaria la tarea.
80
A través del presente estudio se establecen las siguientes propuestas para la
gerencia de atención directa del paciente neonato y su familia:
- Explicitar normas de la división de enfermería de neonatología.
- Generar manuales de protocolos del servicio, exponiéndolo a continua
revisión.
- Fomentar la implementación de proceso de atención enfermería a través
de revista de sala o ateneos.
- Fomentar la participación en la toma de decisiones en funciones
concerniente con la tarea realizada, sometiéndolo a evolución de criterios.
81
ANEXOS
82
Córdoba, 5 de febrero del 2010
HOSPITAL MATERNO PROVINCIAL “DR. RAUL FELIPE LUCINI”
CIUDAD DE CORDOBA
SR. DIRECTOR
S / D
Tengo el agrado de dirigirme a usted y por su
intermedio a quien corresponda, para solicitarle autorización para la recolección
de datos al personal de enfermería del Hospital, con el fin de presentarlos en la
Tesis que solicita la Cátedra de Taller de Trabajo Final de la Carrera Licenciatura
en Enfermería; los mismos estarán amparados por el secreto estadístico, luego
serán estudiados con el objeto de conocer los “Lineamientos para la gerencia de
enfermería aplicada a la atención directa del paciente neonato y su familia en el
periodo de Enero a Marzo del 2010 en el Hospital Materno Provincial Dr. Raúl
Felipe Lucini de la ciudad de Córdoba.”
A espera de una respuesta favorable, para
continuar con el trabajo de investigación, le saludo cordialmente.
…………………………………………………………………………………………… ENFERMERA GABRIELA ALEJANDRA COLELLA
MATRICULA 10879
83
Córdoba, 5 de febrero del 2010
HOSPITAL MATERNO PROVINCIAL “DR. RAUL FELIPE LUCINI”
CIUDAD DE CORDOBA
DEPARTAMENTO DE ENFERMERÍA
LIC.MONICA, GOMEZ
S / D
Tengo el agrado de dirigirme a usted y por su
intermedio a quien corresponda, para solicitarle autorización para la recolección
de datos al personal de enfermería del Hospital, con el fin de presentarlos en la
Tesis que solicita la Cátedra de Taller de Trabajo Final de la Carrera Licenciatura
en Enfermería; los mismos estarán amparados por el secreto estadístico, luego
serán estudiados con el objeto de conocer los “Lineamientos para la gerencia de
enfermería aplicada a la atención directa del paciente neonato y su familia en el
periodo de Enero a Marzo del 2010 en el Hospital Materno Provincial Dr. Raúl
Felipe Lucini de la ciudad de Córdoba.”
A espera de una respuesta favorable, para
continuar con el trabajo de investigación, le saludo cordialmente.
…………………………………………………………………………………………… ENFERMERA GABRIELA ALEJANDRA COLELLA
MATRICULA 10879
84
CONSENTIMIENTO INFORMADO
Lea la siguiente información para estar seguro/a que comprende perfectamente el
objetivo de este estudio que ser realizara y firme en caso de que esté de acuerdo
con participar en este estudio.
De manera resumida, el presente informe pretende conocer “Los lineamientos
para la gerencia de enfermería aplicada a la atención directa del paciente
neonato y su familia” en el Hospital Materno Provincial “Dr. Raúl Felipe Lucini”, en
la ciudad de Córdoba Capital.
Los resultados que este estudio arroje pueden llamar a la reflexión de las
autoridades de la institución donde se lleva a cabo la investigación y el personal
involucrado donde se hará el estudio para promover lineamientos gerenciales en
la administración de enfermería.
PROCEDIMIENTOS: Para realizar este estudio se necesitara de su colaboración,
brindando información que se utilizara para obtener resultados que servirán para
enfermería y para investigaciones futuras.
Beneficios
No recibirá ningún beneficio directo por el hecho de participar en este estudio, ya
que los resultados tendrían interés científico. No obstante, en el caso de que los
datos pudieran proporcionarle un potencial beneficio con respecto a la temática, le
serán comunicados siempre con anterioridad, sino hubiera manifestado por
escrito el deseo de no recibir este tipo de información.
85
Gastos
Los gastos serán totalmente asumidos por las partes implicadas en el estudio y
como participante del estudio no tiene ninguna responsabilidad de de este hecho.
Confiabilidad
Se garantiza la confiabilidad, eso quiere decir que siempre se guardara en
anonimato de los informantes. Por eso, los resultados del estudio se almacenaran
en un archivo específico creado especialmente para este fin con las medidas de
seguridad exigidas en la legislación vigente.
Los resultados obtenidos podrán ser consultados por la investigadora del estudio y
ser publicados en un informe de investigación sin que consten los datos
personales de las personas que colaboraron en el mismo.
Con la firma de esta hoja de consentimiento, da su permiso para participar en el
estudio
CONSENTIMIENTO Después de haber leído y comprometido el objeto de estudio, haber resuelto las
dudas que tenía, doy conformidad para participar en él.
Lugar y fecha………….,…..de………….de 2010
Firma………………..
86
UNIVERSIDAD NACIONAL DE CÓRDOBA
FACULTAD DE CIENCIAS MÉDICAS
ESCUELA DE ENFERMERÍA
CATEDRA DE TALLER DE TRABAJO FINAL
La presente encuesta tiene como objetivo efectuar un relevamiento de datos a través
de una Cédula de entrevista, Lineamientos para la Gerencia de enfermería aplicada a la
atención directa del paciente neonato y familia en el Hospital Materno Provincial “Dr. Raul
Felipe Lucini”. Estos datos forman parte de un trabajo de investigación, correspondiente al
Taller Final de la carrera de Licenciatura en Enfermería de la Escuela de Enfermería de la
Universidad Nacional de Córdoba. Su información tiene es de valiosa importancia, la cual
será resguardada por el secreto estadístico. Le agradecemos su colaboración.
Hoja N° 1 Grado de formación académica……………………………………
Edad:……………………..sexo……………………………servicio:………………...
A – Marcá con una cruz según corresponda.
1- ¿Qué valor tiene el PAE en tu profesión?
Muy importante: Importante: Poco importante:
2- ¿Se aplica el PAE en su servicio?
Siempre a veces Nunca
B- Marcá con una cruz según corresponda.
1- Existen manual de Protocolo y normas en tu servicio?
Si No
2- si existen, ¿se aplican?
Siempre a veces Nunca
D – Marcá con una cruz según corresponda.
1- ¿En cuanto a la toma de decisiones, actuas con total libertad?
Siempre a veces Nunca
87
2- ¿Sos capáz de defender tu postura fehacientemente, sin reaccionar ante el equipo?
Siempre a veces Nunca
E –Marcá con una cruz según corresponda.
1- Dentro de la institución, ¿Cómo considerás al servicio que perteneces?
El mejor uno mas entre los servicios en constante cambio el peor
2- ¿La toma de decisiones de enfermería en tu servicio depende de?
La jefe de unidad del personal operativo de ambos
3- ¿Crees que el sistema considera o reconoce a la profesión de enfermería?
Siempre A veces Nunca
4- ¿Hay líderes en tu lugar de trabajo?
Si No
a- Si existen :-¿ en el grupo participas con responsabilidad y disponibilidad junto al
líder? Si No
b- ¿Hay retroalimentación mutua y activa en el grupo? Si No
c- ¿Estás comprometido/a a trabajar en tu grupo para validar la retroalimentación y la
conducta del grupo a través de una comunicación clara y directa?
5- ¿El líder del equipo de trabajo, cuenta con vos para la ejecución de alguna actividad,
con libertad y confianza?
Siempre a veces Nunca
6- ¿Considerás que te afecta en el desempeño de tu trabajo, con un líder del sexo opuesto?
Si No
88
TABLA MAESTRA
N°
Suj
eto
Datos Sociodemográficos Estrategias en la realización del trabajo de enfermería para la
atención directa al paciente neonato y su familia.
Edad Sex
o
Gra
do
For
m.
Importan
cia del
PAE
Frecuencia de
aplicación del PAE
Aplic.
Manual
Exist.
Manual de
Norm. y
Protoc.
2
2
-
3
2
3
3
-
4
3
4
4
-
5
4
55
y
m
ás
M F E L M
I I
P
I S
C
F
A
V N S N
A
V S
C
F
A
V N S
C
F
A
V N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
…
63
89
Toma de Decisiones Líderes en lugar de trab. Particip.
J PO A S N S CF AV N
90