RESULTADOS FUNCIONES ADMINISTRATIVASLAS ORGANIZACIONES Y LA NECESIDAD DE ADMINISTRARLASA lo largo de nuestra existencia pertenecemos a una organización u otra; todas las organizaciones tienen un elemento básico y es su meta o propósito. Además todas las organizaciones tienen un programa o método para alcanzar las metas, es decir un plan.Las organizaciones también deben adquirir y asignar los recursos que necesitan para alcanzar sus metas.

La Administración consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones. Todas las organizaciones cuentan con personas que tienen el encargo de servirles para alcanzar sus metas. Estas personas se llaman Gerentes.En un mundo en donde las organizaciones están por doquier, existen tres motivos básicos para estudiarlas

Vivir en el presente. Contribuyen al nivel de vida presente de todas las personas del mundo. Edificar el futuro. Se perfilan hacia un futuro deseable y sirven para que las personas también lo hagan. Tienen

repercusiones en la condición futura del entorno natural, en la prevención y el tratamiento de enfermedades y en la guerra.

Recordar el pasado. Sirven para conectar a las personas con su pasado, las organizaciones son patrones de las relaciones humanas. (STONER, Freeman Gilbert)

EL PROCESO ADMINISTRATIVO EN LAS ORGANIZACIONES Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad.Al estudiar la administración bajo el enfoque de un proceso, éste puede analizarse y describirse en sus partes fundamentales; en la práctica se ejecutan en forma simultánea, en mayor o en menor grado, todas las funciones que componen el proceso administrativo, sólo, para efectos de estudio, cada persona del proceso se estudia por separado para mejor comprensión de quien aprende, por tanto, no debe considerarse que los conceptos de cada función puedan encasillarse y aislarse de los demás, ya que existe una gran interrelación entre ellos, tal como se señaló en la teoría de sistemas; por consiguiente, se habla de funciones administrativas cuando se consideran o estudian separadamente, y de proceso administrativo cuando las funciones administrativas se contemplan como un todo.

Para todas las formas de esfuerzo de grupo, la aplicación de un proceso administrativo es universal, puesto que es identificable en todo tipo de organismos sociales, sin importar el sistema económico en que se desenvuelvan, y abarca todos los niveles jerárquicos de aquéllos, sin ser sólo responsabilidad de los principales administradores.

De la diversidad de modelos de proceso administrativo que se han dado a conocer, se consideran las siguientes cinco funciones:

1. planeación 2. organización 3. dirección 4. control 5. integración de recursos

En general, podemos describir cada una de las funciones administrativas de la siguiente manera: LA PLANEACIÓN:

Consiste en establecer anticipadamente los objetivos, políticas, reglas, procedimientos, programas, presupuestos y estrategias.

Planificar implica que los administradores piensen con antelación en sus metas y acciones, y que basan sus actos en algún método, plan o lógica, y no en corazonadas.

Los planes presentan los objetivos de la organización y establecen los procedimientos idóneos para alcanzarlos. Además son guía para:

1. Obtener y comprometer los recursos para alcanzar sus objetivos.2. Desempeñar actividades congruentes con los objetivos y procedimientos elegidos.3. El avance pueda ser controlado y medido para que cuando no sea satisfactorio, tomar medidas correctivas.

El primer paso para planificar consiste en elegir las metas de la organización. Definidas estas, se establecen programas para alcanzar las metas de manera sistemática.Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la planificación. La planificación produce una imagen de las circunstancias futuras deseables, dados los recursos actualmente disponibles, las experiencias pasadas, etc.

Los planes preparados por la alta dirección, que cargan con la responsabilidad de la organización entera, pueden abarcar plazos de entre cinco y diez años. Se ocupa tanto de los fines (¿qué hay que hacer?) como de los medios (¿cómo debe hacerse?).

La planificación define una dirección, se reduce el impacto del cambio, se minimiza el desperdicio y se establecen los criterios utilizados para controlar.Da dirección a los gerentes y a toda la organización. Cuando los empleados saben a dónde va la organización y en que deben contribuir para alcanzar ese objetivo, pueden coordinar sus actividades, cooperar entre ellos y trabajar en equipos.Sin la planificación, los departamentos podrían estar trabajando con propósitos encontrados e impedir que la organización se mueva hacía sus objetivos de manera eficiente. (STONER, Freeman Gilbert) TIPOS DE PLANESEstratégicos vs. Operativos

Los planes que tienen aplicación en toda la organización, que establecen los planes generales de la empresa y buscan posicionar a la organización en términos de su entorno son llamados planes estratégicos.

Los planes que especifican los detalles de cómo serán logrados los planes generales se denominan planes operativos.

Se han identificado tres diferencias entre los planes estratégicos y los operativos.Marco Temporal: Corto Plazo (menos de 1 año) y Largo Plazo (Más allá de 5 años)Especificidad: Específicos (claramente definidos), Direccional (flexibles, establecen guías generales).Frecuencia de uso: Uso único (son generados para una situaciónÚnica), Permanente (planes continuos para actividades repetidas) (STONER, Freeman Gilbert)

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DE PLANIFICACIÓNAnálisis del Entorno.Es el análisis de grandes cantidades de información del medio ambiente para detectar tendencias emergentes y crear escenarios. Análisis del Competidor.Busca identificar quiénes son los competidores, qué hacen y cómo sus acciones afectarán el enfoque de la organización. Escenario. Un punto de vista consistente de lo que probablemente suceda en el futuro.

Pronósticos. Son predicciones de resultados futuros, dos de las predicciones más comunes son los ingresos futuros y los nuevos adelantos tecnológicos. Sin embargo cualquier componente del entorno general y específico de la organización puede ser sujeto a pronósticos. Pronósticos de Ingreso: Es la predicción general de los ingresos futuros, involucra la proyección de ventas generada a partir de los datos históricos, ajustadas con las tendencias encontradas en el análisis del entorno como los cambios de los factores sociales, económicos, legales, políticos, etc.Pronósticos Tecnológicos: Buscan anticipar los cambios en la tecnología y el marco temporal en el cual las nuevas tecnologías pueden convertirse en realidades económicas.Técnicas de Pronósticos: Las técnicas de pronósticos caen dentro de dos rangos: Cuantitativas: aplican un conjunto de reglas matemáticas a una Serie de datos anteriores para predecir datos futuros.Cualitativas: utilizan el juicio y las opiniones de conocedores.Generalmente se usan cuando los datos precisos son limitadoso difíciles de conseguir.

LA ORGANIZACIÓN: Agrupa y ordena las actividades necesarias para lograr los objetivos, creando unidades administrativas, asignando funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquías; estableciendo además las relaciones de coordinación que entre dichas unidades debe existir para hacer óptima la cooperación humana. Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organización, de tal manera que estos puedan alcanzar las metas de la organización.

Diferentes metas requieren diferentes estructuras, la organización que pretende desarrollar software necesita una estructura diferente a la que requiere un fabricante de pantalones. Producir un producto estandarizado requiere técnicas eficientes para la línea de montaje, mientras que la producción de un programa de software requiere la formación de equipos de profesionales.

Aunque estos profesionales puedan actuar con eficacia, es imposible organizarlos como si fueran un grupo de trabajadores de una línea de montaje.Por tanto, los gerentes deben adaptar la estructura de la organización a sus metas y recursos, proceso conocido como diseño organizacional.La organización produce la estructura de las relaciones de una organización, y estas relaciones estructuradas servirán para realizar los planes futuros.Implica necesariamente:

a) Partes y funciones diversas: ningún organismo tiene partes idénticas, ni de igual funcionamiento.b) Unidad funcional: esas diversas, con todo tienen un fin común o idéntico.c) Coordinación: precisamente para lograr ese fin, cada una pone una acción distinta, pero complementaria de las demás: obran en vista del fin común y ayudan a las demás a construirse y ordenarse conforme a una teología específica.

ImportanciaLa organización, por ser elemento final del aspecto teórico, recoge completamente y llega hasta sus últimos detalles todo lo que la planeación ha señalado respecto a cómo debe ser una empresa.

Tan grande es la importancia de la organización, que en algunas ocasiones han hecho perder de vista a muchos autores que no es sino una parte de la administración, dando lugar a que la contrapongan a ésta última, como si la primera representara lo teórico y científico, y la segunda lo práctico y empírico. Esto es inadecuado, por todo lo que hemos visto antes.

Tiene también gran importancia por constituir el punto de enlace entre los aspectos teóricos que Urwiek llama mecánica administrativa, y los aspectos prácticos que el mismo autor conoce bajo la denominación de dinámica: entre "lo que debe ser", y "lo que es". (STONER, Freeman Gilbert)

PRINCIPIOSExisten nueve principios que proporcionan la pauta para establecer una organización racional, se encuentran íntimamente relacionados y son:Del objetivo. Todas y cada una de las actividades establecidas en la organización deben relacionarse con los objetivos y propósitos de la empresa. Es decir, la existencia de un puesto sólo es justificable si sirve para alcanzar realmente los objetivos. este principio a primera vista parece obvio, sin embargo, la realidad muestra que muchas veces se crean puestos con la consecuente implicación de costos y esfuerzos inútiles, que en nada contribuyen a lograr los objetivos, sino que, al contrario, sólo ocasionan gastos innecesarios. No hay que confundir a los sistemas organizacionales con sistemas burocráticos o de papeleo excesivo; al organizar es necesario tener presente que la finalidad primordial de la organización es promover la eficiencia, simplificar el trabajo y no complicarlo

Especialización. Este principio fue establecido por Adam Smith hace 200 años; afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la ejecución de una sola actividad. El trabajo se realizará más fácilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas. Mientras más específico y menor sea el campo de acción de un individuo, mayor será su eficiencia y destreza.

Jerarquía. Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicación necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en una línea clara e ininterrumpida, desde el más alto ejecutivo hasta el nivel más bajo. Este principio establece que la organización es una jerarquía.

Paridad de autoridad y responsabilidad. A cada grado de responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. No tiene objeto hacer responsable a una persona por determinado trabajo si no se le otorga la autoridad necesaria para poder realizarlo. De la misma manera que resulta absurdo conceder autoridad para realizar una función, a un empleado, si no se le hace responsable por los resultados. AUTORIDAD= AUTORIDAD Unidad de mando. Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisión para cada función, debe asignarse un solo jefe, y que los subordinados no deberán reportar a más de un superior, pues el hecho de que un empleado reciba órdenes de dos o más jefes sólo ocasionará fugas de responsabilidad, confusión e ineficiencia. CONFUSION DE LOS EMPLEADOS

Difusión. Para maximizar las ventajas de la organización, las obligaciones de cada puesto que cubren responsabilidad y autoridad, deben publicarse y ponerse, por escrito, a disposición de todos aquellos miembros de la empresa que tengan relación con las mismas. Por otra parte, la descripción de labores no debe hacerse con demasiado detalle. REGLAMENTOS INTERNOS DE TRABAJO

Amplitud o tramo de control. Hay un límite en cuanto al número de subordinados que deben reporta a un ejecutivo, de tal manera que éste pueda realizar todas sus funciones eficientemente.

Lyndall Urwick dice que un gerente no debe ejercer autoridad directa a más de cinco o seis subordinados, a fin de asegurar que no esté sobrecargado, y que esté en la posibilidad de atender otras funciones más importantes. SOBRECARGA DE TRABAJO EN UNA SOLA PERSONA

3. De la coordinación. Las unidades de una organización siempre deberán mantenerse en equilibrio. Un ejemplo de esto puede ser que de nada servirá contar con departamentos de mercadotecnia y finanzas muy eficientes, si la transportación es tan mala que la compañía difícilmente desplaza sus mercancías. En otras palabras, al

administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones de la empresa, y la que cualquier fuente de deficiencia puede ocasionar serios problemas; la empresa es un sistema que para funcionar con eficiencia, necesita que todas sus partes, a su vez, funcionen correctamente.La estructura organizacional debe propiciar la armonía y la adecuada sincronización de los recursos que integran la empresa, para cumplir con los objetivos generales. Todas la funciones deben apoyarse completamente y combinarse, a fin de logra un objetivo común; en esta forma, la organización funcionará como un sistema armónico en el que todas sus partes actuarán oportuna y eficazmente, sin ningún antagonismo.

4. Continuidad. Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente. La organización que es apropiada para la empresa en un momento dado, puede no serlo posteriormente; por lo mismo, alguien debe tener asignada la responsabilidad de observar la estructura organizacional y sugerir los ajustes y modificaciones necesarios.Las etapas de la organización son:

División de trabajo Coordinación (ROBINS, Coulter )

UNIDADES DE ORGANIZACIÓNSe forman, como ya lo explicamos, agrupan las funciones en cada línea básica de acuerdo con tres criterios prácticos principales:

a) El trabajo que se debe hacer. b) Las personas concretas de que se puede disponer; y c) Los lugares en que dicho trabajo se debe realizar.

Es muy frecuente que sigan criterios de división diversos en la misma línea, según los distintos niveles. Así: puede ocurrir que en un nivel se haga división por productos: en el siguientes por territorios: en el tercer proceso, etc.

Con base en estos criterios de división de funciones y actividades, se forman, como ya hemos dicho, las unidades de organización dentro de cada línea de mando y responsabilidad. Aún cuando la nomenclatura no suele ser uniforme en las distintas empresas, quizás la más general es la que considera estos grupos del siguiente modo:

1. División, en el primer nivel jerárquico. 2. Departamento, en el segundo. 3. Sección, en el tercero. 4. Grupo y subgrupos, en el cuarto. 5. Unidad y subunidades, en el equipo.

El orden, y aún las denominaciones, cambian de empresa a empresa la más usual es la denominación de departamento, que se dividen en secciones. Las etapas de la organización son:

División del trabajo. Coordinación.

DIVISIÓN DEL TRABAJO La asignación de actividades, mediante la división del trabajo, debe conducir a la especialización de los individuos. Es la separación y delimitación de las actividades, con el fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y el mínimo esfuerzo, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas:

Jerarquización. Departamentalización. Descripción de funciones. Coordinación.

DepartamentalizaciónLa departamentalización se logra mediante una división orgánica que permite a la empresa desempeñar con eficiencia sus diversas actividades. A la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas, con base en su similitud, se le conoce con el nombre de departamentalización.Al departamentalizar es conveniente seguir la siguiente secuencia:

1. Listar todas las funciones de la empresa. 2. Clasificarlas. 3. Agruparlas según un orden jerárquico. 4. Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas o departamentos. 5. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligación, entre las funciones y los puestos. 6. Establecer líneas de comunicación e interrelación, entre los departamentos. 7. El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse con el tamaño y las

necesidades específicas de la empresa, y de las funciones involucradas. (ROBINS, Coulter )

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados. Los departamentos de una organización se pueden estructurar, formalmente, en tres formas básicas: por función, por producto/mercado o en forma de matriz. (ROBINS, Coulter ) ORGANIZACIÓN FUNCIONALLa organización por funciones reúne, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llaman funciones. Por ejemplo, una organización dividida por funciones puede tener departamentos para producción, mercadotecnia y ventas. El gerente de ventas de dicha organización sería el responsable de la venta de todos los productos manufacturados por la empresa. (ROBINS, Coulter )

DIRECCIÓN: Es el elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva de lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones ya sea tomadas directamente, ya que con más frecuencia, delegando dicha autoridad y se vigila simultáneamente que se cumpla en la forma adecuada todas las órdenes emitidas.

Es la acción e influencia interpersonal del administrador para lograr que sus subordinados obtengan los objetivos encomendados, mediante la toma de decisiones, la motivación, la comunicación y coordinación de esfuerzos. Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales.La dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y la organización. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo.

Se trata por este medio de obtener los resultados que se hayan previsto y planeado y para los que se había urbanizado e integrado, pero hay dos estratos sustancialmente distintos daría obtener éstos resultados.

a) Es el nivel de ejecución (obreros, empleados y aún técnicos), se trata de hacer "ejecutar", "llevar a cabo", aquéllas actividades que habrán de ser productivas. b) En el nivel administrativo, o sea, el de todo aquél que es jefe, y precisamente en cuanto lo es, se trata de "Dirigir" no de "ejecutar". El jefe en cuanto tal, no ejecuta sino hace que otros ejecuten. Tienen no obstante su "hacer propio". Este consiste precisamente en dirigir...

Importancia:De manera que sirven técnicas complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos, sino se logra una buena ejecución, la cual depende inmediatamente, y coincide temporalmente con una buena dirección, en tanto serán todas las demás técnicas útiles e interesantes en cuanto nos permitan dirigir y realizar mejor, y es que todas las etapas de la dirección que es la esencia y el corazón de lo administrativo, aquí tenemos en todos los casos que ver con "hombres concretos" a diferencia de los aspectos de la parte mecánica en que tratamos más bien de relaciones con "como debían ser las cosas" aquí vemos casos y problemas "como son realmente". (ROBINS, Coulter )

PRINCIPIOS DE DIRECCIÓN:a) Principios de la coordinación de intereses. "El logro del fin común se hará más fácil, cuanto mejor se logre coordinar los intereses de grupo, y aún los individuos, de quienes participan en la búsqueda de aquél". b) Principio de la impersonalidad el mando. "La autoridad en una empresa debe ejercerse, más como producto de una necesidad de todo el organismo social, que como resultado exclusivo de la voluntad del que manada".

c) Principio de la vía jerárquica. "Al transmitirse una orden, deben seguirse los conductos previamente establecidos, y jamás saltarlos sin razón y nunca en forma constante. En todo caso lo contrario sólo se justifica cuando:

1. Que realmente la orden sea tan importante que amerite romper los canales establecidos. 2. Que esto ocurra en forma excepcional y extraordinaria: de lo contrario, si el salto de los jefes interinos estuviera

dándose constantemente, en realidad ella significaría, o que los jefes interinos son innecesarios, o que se les considera no preparados para su puesto.

d) Principio de la resolución de conflictos. "Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo más pronto posible, de modo que sin lesionar la disciplina, pueda producir el menor disgusto a las partes".

e) Principio de aprovechamiento del conflicto. "Se debe dividir para éste efecto la forma de resolver los conflictos en tres:Por dominación: Cuando una de las partes en conflictos obtiene lo que deseaba, en base a la pérdida correspondiente de la otra de sus pretensiones, ejemplo: En un juicio, una parte es condenar y la otra es absolver. Por compromiso o conciliación: Cuando ambas partes solucionan a su conflicto, cediendo cada una, partes de sus pretensiones ejemplo: El arreglo en que las dos partes de un pleito ceden parcialmente aquélla a que lo creían tener derecho. Por integración o coordinación: Cuando ambas partes logran íntegramente sus pretensiones lo cual permite encontrar una solución de satisfaga a todos disminuyan las utilidades de los empresarios, sino que se conceda en el logro de mayor productividad. (ROBINS, Coulter )

SUS FASES, ETAPAS.La dirección de una empresa supone: a) Que se deleguen autoridad ya que administración es "hacer a través de otros". b) Que se ejerza ésa autoridad" para lo cual debe precisarse sus tipos, elementos o bases, etc. c) Que se establezcan canales de comunicación a través de los cuales se ejerza y se controlen los resultados. d) Que supervise el ejercicio de la autoridad en forma simultánea a la ejecución de las órdenes.(ROBINS, Coulter )EL ARTE DE MANDARLa autoridad "Es la facultad o derecho de mandar y la obligación correlativa a ser obedecida por otros".

Origen de la autoridadEl convenio. Contrato de trabajo, o de sociedad. Propiedad de los bienes productivos. El régimen económico-social imperante: en la empresa de nuestros tiempos, el empresario, quien ejerce la autoridad y se funda en el hecho de que siendo el que tiene derecho de la misma, evidentemente, con base en el sistema económico social, que reglamente los contratos de trabajo y sociedad.

Tipos de autoridad Suelen distinguirse cuatro tipos diversos: los dos primeros, de índole jurídica, forman la autoridad propiamente dicha: los dos últimos, forman más bien la autoridad normal, que dan el prestigio, los conocimientos etc., y son complementos que deben darse en cualquiera de los dos básicos. Autoridad Jurídica: se impone por:Formal Lineal. Formal Funcional. Operativa. Moral: se impone por convencimiento.Técnica Personal a) Autoridad formal Es aquella que se recibe de un jefe superior para ser ejercida sobre otras personas o subordinados.

b) Autoridad operativa Es aquella que no se ejerce directamente sobre las personas, sino más bien da facultad para decidir sobre determinados acciones, ejemplo: autoridad para comprar, para cerrar una venta, para lanzar un producto

c) Autoridad técnica Es aquella que se tiene razón del prestigio y la capacidad que dan ciertos conocimientos, teóricos o prácticos, que una persona posee en determinada materia, es la autoridad del profesionista, del técnico, operativo-experto, cuyas opiniones se admiten por reconocerles capacidad y/o pericia.

CONTROL: El control establece sistemas para medir los resultados y corregir las desviaciones que se presenten, con el fin de asegurar que los objetivos planeados se logren.

El gerente debe estar seguro que los actos de los miembros de la organización la conduzcan hacia las metas establecidas. El control entraña los siguientes elementos básicos:1. Establecer estándares de desempeño. 2. Medir los resultados presentes. 3. Comparar estos resultados con las normas establecidas. 4. Tomar medidas correctivas cuando se presenten desviaciones.Los administradores tienen que preocuparse por el control porque, con el tiempo, los efectos en la organización no siempre resultan como se planearon.

Importancia¿Por qué es tan importante el control? La planificación puede llevarse a cabo, la estructura de una organización puede crearse para facilitar el logro de objetivos con eficiencia y los empleados pueden estar dirigidos y motivados. No obstante, no existe la seguridad de que las actividades se desarrollen como fueron planificadas y que las metas que los gerentes buscan se conviertan en realidad. Por tanto, el control es importante, porque es el enlace final en la cadena funcional de las actividades de administración. Es la única forma como los gerentes saben si las metas organizacionales se están cumpliendo o no y por qué sí o por qué no. El valor específico de la función de control, sin embargo, radica en su relación con la planificación y delegación de actividades. Los objetivos dan una dirección específica a los gerentes. Sin embargo, el establecer objetivos o que los subordinados acepten sus objetivos no es garantía alguna de que las acciones necesarias para cumplirlos se lleven a cabo. Como el viejo adogio dice, "los planes mejor elaborados de los ratones y de los hombres, con frecuencia fallan". El gerente efectivo necesita hacer un seguimiento para garantizar que las acciones que se suponen otros realizarán y que los objetivos que supuestamente alcanzarán, están, de hecho, cumpliéndose. Ya que en la realidad la gerencia es un

proceso continuo, las actividades de control proporcionan el enlace fundamental que lleva de regreso a la planificación. (STONER, Freeman Gilbert)

PRINCIPIOS DEL CONTROLSus principios:Del carácter administrativo del control.Es necesario distinguir "las operaciones" de control, de "la función" de control.La aplicación racional del control debe fundamentarse en los siguientes principios:

Equilibrio A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarse el grado de control correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se está cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada está siendo debidamente ejercida.

De los objetivos Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningún control será válido si no se fundamenta en los objetivos y si, través de él, no se evalúa el logro de los mismos. Por lo tanto, es imprescindible establecer medidas específicas de actuación, o estándares, que sirvan de patrón para la evaluación de lo establecido, misma que se determina con base en los objetivos. La efectividad del control está en relación directa con la precisión de los estándares. Los estándares permite la ejecución de los planes dentro de cierto límite, evitando errores y, consecutivamente, pérdidas de tiempo y de dinero.

De la oportunidad El control para que sea eficaz necesita ser oportuno, es decir, debe explicarse antes de que se efectúe el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipación. Un control, cuando no es oportuno carece de validez y, obviamente, reduce la consecución de los objetivos al mismo.

De las desviaciones Todas las variaciones o desviaciones que se presentan en relación con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro. Es inútil detectar desviaciones si no se hace el análisis de las mismas si no se establecen medidas preventivas y correctivas. El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que éste represente en tiempo y dinero, en relación con las ventajas reales que éste reporte. Un control solo deberá implantarse si su costo se justifica antes de los resultados que se esperan de él; de nada servirá establecer un sistema de control si los beneficios financieros que reditúe resultan menores que el costo y tiempo que implica su implantación.De los estándares El control es imposible si no existen "estándares" de alguna manera prefijados, y será tanto mejor, cuanto más precisos y cuantificados sean dichos estándares.

Del carácter medial del centro Aunque parezca una cosa obvia, hay que recordar constantemente este principio. De él se deduce también espontáneamente una regla: Un control deberá usarse si el trabajo, gastos, etc., que impone, se justifican ante los beneficios que de él esperan.

En segundo positivo, surge el peligro del "especialista" en la técnica de control de la que se trate, el que casi siempre verá bondad de su técnica, y tratará de lograr a toda costa que se implante. En sentido negativo, está también el peligro de subestimar los beneficios de un medio de control, ya que por éstos se produzcan "a largo plazo", ya por que sea imposible, o difícil al menos, cuantificarlos. De ahí la conveniencia de tratar de hacer ésta cuantificación.

De principio de excepción

El control administrativo, es mucho más eficaz y rápido, cuando se concentra en los casos en que no se logró lo previsto, más bien que en los resultados que se obtuvieron como se había planeado. El control debe aplicarse, referentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo delimitando adecuadamente cuáles funciones estratégicas requieren del control. Este principio se auxilia de métodos probabilísticos, estadísticos o aleatorios.

De la función controlada La función controlada por ningún motivo debe comprender a la función controlada, ya que pierde efectividad del control. Este principio es básico, ya que señala que la persona o la función que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar. Una aplicación clara de éste principio se puede encontrar en el siguiente ejemplo: el control que elabora los estudios financieros de una empresa no será la persona más idónea para auditarlos o determinar si no son verídicos o no ya que en dicha evaluación puede intervenir aspectos de carácter personal. (STONER, Freeman Gilbert)

TIPOS DE CONTROL: Preventivo: Anticipa problemas. Concurrente: Corrige problemas conforme se presentan. . De retroalimentación: Corrige problemas después de que ocurren. (STONER, Freeman Gilbert)

PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS DE FAYOL:División de Trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempeñarán su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna línea de montaje.

Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrán obediencia, a menos que tengan también autoridad personal (Liderazgo).Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto será el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operación particular solamente de una persona.Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier empresa el interés de los empleados no debe tener prelación sobre los intereses de la organización como un todo.Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los patronos.Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero también necesitan dar a sus sub alternos autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralización en cada caso.Jerarquía: La línea de autoridad en una organización representada hoy generalmente por cuadros y líneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa.Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posición más adecuados para él.Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos.Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotación del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organización.

Iniciativa: Debe darse a los sub alternos libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, aún cuando a veces se comentan errores.Espíritu de equipo: Promover el espíritu de equipo dará a la organización un sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la comunicación verbal en lugar de la comunicación formal por escrito, siempre que fuera posible. (STONER, Freeman Gilbert)

NIVELES BÁSICOS DE ADMINISTRACIÓN Los gerentes y la administración efectiva tienen igual importancia en las organizaciones pequeñas.

Gerentes de primera línea: Son los encargados directos de la producción de bienes o servicios. Algunos de sus títulos pueden ser gerentes de ventas, jefe de sección, supervisor de producción o líder de equipo, según la organización. Los empleados que dependen de ellos desempeñan el trabajo básico de producción de la organización trátese de bienes o de servicios. Este nivel de administración es el enlace entre las operaciones de cada departamento y el resto de la organización. Por lo general los gerentes de primera línea deben tener gran experiencia técnica para poder enseñar las tareas correspondientes a sus subordinados y supervisarlos día tras día. Los trabajadores por lo regular adquieren experiencia técnica antes de llegar a ser supervisores. Gerentes de nivel medio: En las organizaciones grandes algunos gerentes se deben concentrar en coordinar las actividades de los empleados, determinar cuáles productos o servicios se ofrecerán y decidir cómo se comercializaran estos para que lleguen a los clientes.

Los gerentes de nivel medio son los encargados de establecer objetivos congruentes con las metas de la alta dirección y traducirlos a las metas y planes específicos que implementaran los gerentes de primera línea.

Estos gerentes suelen tener títulos como jefe de departamento, gerente de planta o director de finanzas. Son los encargados de dirigir y coordinar las actividades de los gerentes de primera línea y, en, ocasiones del personal no administrativo como dependientes, recepcionistas y asistentes de la dirección.

Los gerentes de nivel medio con frecuencia tratan de resolver las contradicciones entre aquello que la alta gerencia espera lograr y lo que los gerentes de primera línea pueden hacer en realidad.

La diferencia más importante entere estas dos clases de gerentes son el énfasis en la administración del desempeño del grupo y en la asignación de recursos.

Altos directivos: El curso general que se seguirá una organización es responsabilidad de los gerentes de nivel alto o altos directivos. Los gerentes de nivel alto formulan las metas políticas y estrategias de la organización.

Las metas que establecen van en descenso por la jerarquía hasta llegar a cada trabajador. Los gerentes de nivel alto están sometidos a numerosas presiones y exigencias. Por lo común sus jornadas de trabajo tienen agendas saturadas deben viajar mucho y trabajar 60 horas o más a la semana.

Los gerentes de nivel alto ahora también tienen más obligaciones en el terreno de las relaciones públicas. Deben ser capaces de responder enseguida ante crisis que podrían crear problemas de imagen para sus organizaciones. (STONER, Freeman Gilbert)

Las Funciones Administrativas en la Agencia de PublicidadLa Agencia de Publicidad por ser organización única en su género, por las actividades especializadas que realiza y por los roles de cada puesto de trabajo; la aplicación de las Funciones Administrativas es diferente ante las empresas en general. Primero por la necesidad de respuesta participación integrada de varias personas en un mismo proceso de trabajo. Es por ello, que dichas Funciones Administrativas pueden aplicarse total o parcialmente; dependiendo del puesto y del nivel que se ocupe dentro de la misma; por el tamaño, experiencia, políticas, por el tipo de clientes. (Chavarría, Rafael A., 2002)

LA PLANEACIÓN EN LA AGENCIA DE PUBLICIDADPara la Agencia de Publicidad, la Planeación formal es una de las herramientas más eficaces que hay, para preparar el programa general de acción, fijar un camino a seguir y un curso concreto de actividades a desarrollar, para reducir riesgos y llegar a la meta establecida.Según sean los objetivos del Plan de Mercadeo de una empresa, así serán también los objetivos de los Planes de la publicidad: aumentar las ventas, disminuir competencia, anunciar el lanzamiento del producto, comunicar relanzamiento del producto, etc. Por ello, los Planes que realiza la Agencia están orientados a proyectos de campañas corporativas, institucionales, de productos, de construcción de marcas, apoyo en relaciones públicas, mercadeo directo. Así también de apoyo a diseño de etiquetas, envases, etc. (López, William E., 2000)

VENTAJAS EN LA PLANEACIÓN EN LA AGENCIA DE PUBLICIDADEstimula el pensamiento sistemático de la Gerencia, los Ejecutivos y los Directores de cada Departamento.Previene inconvenientes en el desarrollo de las campañas.Contribuye a una mayor participación de la Gerencia, los Ejecutivos, Directores y Asistentes; al interrelacionar sus responsabilidades.Permite lograr campañas efectivas, al realizar anuncios correctos, para el público indicado, llegando a ellos por el medio adecuado, en el momento preciso.Garantiza el cumplimiento de los objetivos publicitarios del anunciante. (Chavarría, Rafael A., 2002)

TIPOS DE PLANESPlanes GeneralesSe realizan dentro de la Agencia, de acuerdo al tamaño, filosofía, políticas, preocupación sobre las instituciones comerciales, etc. Generalmente están orientados al crecimiento de la Agencia, a la mejoría continúa del trabajo, integración, estabilidad laboral y emocional de recurso humano, etc. Dentro de estos se pueden citar:Planes para mejor posicionamiento de la empresa.Planes para conseguir más clientes.Planes para recuperar clientes.Planes para tener mejor relación con las cuentas existentes.Planes financieros y reducción de costos.Planes para mejores negociaciones con proveedores.Planes para mejorar procesos de trabajo, a través de reestructuras o capacitaciones por áreas.Planes para mantener un clima laboral sano.Planes estratégicos: pensar en largo plazo con estrategias de beneficio para uno mismo o varios clientes; con propuestas que el cliente no ha pensado, etc.

Planes EspecíficosSe refiere directamente al tipo de Planeación, con el objetivo único de realizar campañas publicitarias que satisfagan las necesidades de comunicación de los clientes. En el momento que surge el proyecto se ponen fechas límites de entrega y ejecución. Puede ser para una determinada campaña o bien Planes anuales para diferentes campañas; cada una con sus propias estrategias y presupuestos de facturación.Los principales Planes específicos son:

a) Planes Publicitariosb) Estrategias Publicitariasc) Estrategias Creativasd) Planes de Medios (Chavarría, Rafael A., 2002)

LA ORGANIZACIÓN DE LA AGENCIA DE PUBLICIDADDentro de la organización, las estructuras y roles son variables en cada Agencia de Publicidad y todos los puestos son importantes. El trabajo está distribuido de tal manera, que todos tienen que estar enterados de todo lo que pasa. El trabajo que realiza un creativo, artista, ejecutivo, mensajero, etc. Es muy importante. Todo radia en que el creativo haga una buena idea, que medios hagan una buena compra de medios, que el ejecutivo convenza al cliente, que el de

arte haga un buen trabajo y que el productor audiovisual haga un buen anuncio: también es importante que el mensajero llegue a tiempo para que salga al aire.

La estructura de una Agencia de Publicidad se ve afectada por dos factores: 1) los profesionales que incorpora y 2) por el tipo de servicio que solicitan los clientes. Estos dos factores se afectan recíprocamente ya que en función de los servicios que una Agencia necesita prestar, determina un determinado perfil de profesionales. (Mediana Efraín, 2001)

VENTAJAS EN LA ORGANIZACIÓN DE LA AGENCIA DE PUBLICIDADPermite delegar responsabilidades a nivel de Ejecutivos, Directores y Asistentes.Divide el trabajo por actividades simplificadas que puedan desempeñarse y complementarse integralmente.Define funciones de acuerdo a las capacidades y experiencia.La distribución del trabajo, logra que se realice con especialidad, en el tiempo necesario y con los niveles de satisfacción esperados.Integra diferentes criterios para la realización de campañas.Permite una mejor supervisión en la realización de las tareas al realizarse separadamente.Permite que trabajando en equipo, se realicen campañas publicitarias de éxito. (Chavarría, Rafael A., 2002)

DISEÑO ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESANo existe estructura perfecta de organización aplicable a las Agencias o a todas las situaciones.El patrón utilizable depende de las situaciones en particular de cada una, y de las decisiones de los directivos que den los mejores resultados ante la demanda de trabajo.El tipo de estructura es un proceso crucial para la supervivencia de cualquier Organización: en la práctica cada Agencia de Publicidad tiene su forma y estrategia de funcionamiento, según las necesidades demandantes, tecnológicas, políticas, etc. (Mendoza, Emiltze, 2001)

Principales diseños de OrganizaciónOrganización por Departamentos:El tipo de estructura por departamentos es común para la mayoría de agencias que se encuentran organizadas según las funciones generales de la publicidad; toma como base el principio de la especialización ocupacional. Consiste en dividir en forma lógica, las diferentes actividades de trabajo de la agencia; integrándolas en diferentes departamentos o áreas; cuya relación en los procesos de trabajo tiene una interacción.En este caso cada departamento asigna un director o jefe, quien es responsable del buen funcionamiento del mismo; se encarga de informar periódicamente tanto de los trabajos realizados, como de los problemas que se presentan: mantiene informada a la agencias o bien a la junta directiva, acerca de los trabajos que se han encargado a la agencia.Organización por Cuentas: Se refiere a la integración de pequeños grupos de trabajo o mini agencias, establecidas como unidades separadas en el interior de la agencias de publicidad, para asegurar que se promueva y maneje adecuadamente determinadas cuentas o líneas de productos, como que si se tratara hasta cierto punto, de negocios independientes.Organización Mixta: La organización mista es usual en agencias que combinan su estructura por departamentos funcionales, para satisfacer los requerimientos de los diferentes clientes. Al mismo tiempo tienen una organización por cuentas separadas, para atender necesidades específicas según sea el tipo, comportamiento, expectativas y servicios que el cliente solicita. (Chavarría, Rafael A., 2002)

EL ORGANIGRAMAEl organigrama representa una expresión gráfica de la estructura formal de la agencia de publicidad. Tiene como objetivo señalar las relaciones entre los departamentos o áreas de la misma; en función de las líneas de autoridad y responsabilidad que se haya previsto. (Chavarría, Rafael A., 2002)

FUNCIONES O ÁREAS EN LA AGENCIA DE PUBLICIDADLa organización típica de una agencia de publicidad está integrada por ocho funciones o áreas básicas: 1) Gerencia, 2) Cuentas, 3) Creatividad, 4)Arte, 5) Producción, 6) Medios, 7) Tráfico y 8) Finanzas. No significa que en la práctica se den explícitamente demarcadas en forma de departamentos, ya que las estructuras difieren de acuerdo a varios aspectos:

- Tamaño de la agencia.- Número de tipos y necesidades de anunciantes.- Número de marcas anunciadas.- El tipo de publicidad que se maneje.- Políticas de trabajo de la agencia.- Número de personas que integran la agencia.- Forma propia de ejercer una administración de acuerdo a sus necesidades específicas.- Etc.

Gerencia General:Se encarga de la coordinación general de las diferentes actividades de la agencia. Organiza, delega, supervisa los distintos departamentos y asesora el personal técnico y administrativo. (Mediana Efraín, 2001)

Cuentas:Tiene como misión fundamental asumir relaciones entre la agencia y el cliente. Es responsable ante el cliente de las campañas preparadas por la agencia. La función de Cuentas es recoger las aspiraciones del cliente para que los servicios técnicos de la agencias las transformen en estrategias y acciones publicitarias. Debe de orientarlo sobre una clara definición de los objetivos publicitarios que persigue, desarrollar bien el brief publicitario y dejar claramente sentadas las bases y acuerdos establecidos entre el cliente y la agencia. (La Enciclopedia Publicidad Volumen 2 Ediciones Deuto, 1990)

Creatividad:El Departamento Creativo representa el que hacer de los productos creativos para dar a conocer ofertas. Indica que la fabricación de mensajes implica desarrollar dos labores básicas; la realización de los elementos de imagen que forman los anuncios, y la realización de la parte textual, que se materializa por medio de la estructura lingüística.

(Campos, Mario, 1998)

Arte:El Departamento de Arte es el encargado de desarrollar todo lo relacionado con diseño en el producto creativo: el que se divide en imagen y texto en el ámbito de composición para impresión de campañas. Normalmente está dirigido por un Director de Arte, que es el mismo del Departamento Creativo (en algunos casos). Así mismo está integrado por diseñadores que se encargan de elaborar el diseño de los diferentes productos creativos que se realizan en la agencia. (Campos, Mario, 1998)

Producción:Es el encargado de facilitar los servicios de producción de la agencia; se debe preocupar en dirigir, buscar y contratar a los profesionales (o empresas) para realizar el trabajo de producción audiovisual de tal manera, que se cumplan los objetivos creativos de acuerdo a los plazos previstos para la campaña. Su principal responsabilidad es dar al cliente una rápida y buena calidad de trabajo en función de los objetivos y presupuestos publicitarios.

(La Enciclopedia Publicidad Volumen 2 Ediciones Deuto, 1990)

Medios:Su función principal es planificar y hacer todas las estrategias con los medios de comunicación, para optimizar las compras y llevar el control de monitoreo.Sus funciones son: 1) Planificación de medios, de acuerdo con las características del grupo objetivo y la creatividad de la campaña: consiste en seleccionar los medios y soportes más adecuados para alcanzar los objetivos establecidos. 2) Contratación de espacios en los medios, según el plan preparado. (De Barillas, Silvia, 2001)

Tráfico:

Se encarga de manejar el movimiento de solicitudes de materiales de los clientes, conjuntamente con arte. Se encarga de canalizar todas las ordenes que pasan los Ejecutivos hacia Creatividad, para que desarrollen la campaña y luego hacia arte, para desarrollar el material final. (De Barillas, Silvia, 2001)

Finanzas:Se encarga de manejar los aspectos económicos y financieros. Su función debe de estar de acuerdo con los servicios que presta la agencia, el material que compra y los servicios que contrata. Este departamento se encarga del control de las finanzas y contabilidad de la agencia: presupuestos, facturación, comisiones, IGSS, vacaciones, prestaciones, etc.

Otros puestos que complementan las labores de agencia: Marketing, Relaciones Publicas, Secretarias, Contadores, Mensajeros, Seguridad, Limpieza, etc. (Chavarría, Rafael A., 2002)

LA DIRECCIÓN DENTRO DE LA AGENCIA DE PUBLICIDADEl trabajo de la agencia es un proceso de análisis de oportunidades, elegir objetivos, formular estrategias, hacer planes y llevar a cabo la realización y control de actividades publicitarias; para contribuir de la mejor manera con las metas del anunciante. En este sentido la función de Dirección vela por la orientación del trabajo, toma de decisiones y resolución de problemas y necesidades. La Dirección eficaz no espera que los problemas lleguen, sino que a través de la supervisión trata de anticiparse a ellos.

En la agencia de publicidad, la función de Dirección recae principalmente en los Directores de cada departamento; aunque el ejecutivo de cuentas por ser el representante directo de la agencia ante el cliente, participa parcialmente en el proceso de dirección, en los diferentes departamentos. Cuando la persona asignada para una cuenta, no puede participar en una presentación, el Director toma su lugar y la responsabilidad por dicha persona. (De Barillas, Silvia, 2001)

Ventajas de la Dirección- Permite orientar de la mejor manera, los esfuerzos del grupo hacia los objetivos de la campaña, a las

necesidades del cliente y requerimientos del Ejecutivo de Cuentas.- Contribuye con la administración excelente de los diferentes recursos de la agencia.- Permite mantener costos de operación dentro de los límites presupuestados.- La buena Dirección logra obtener un máximo de productividad y rentabilidad, que permiten cumplir con los

tiempos establecidos de entrega de trabajos.- La efectividad de la campaña es resultado de la capacidad de influir por medio de la Dirección, tanto el

Ejecutivo de Cuentas, como de los Directores.

Elementos Necesarios para la Dirección1- Comunicación2- Autoridad3- Delegación4- Supervisión5- Coordinación6- Motivación (Chavarría, Rafael A., 2002)7-

EL CONTROL DENTRO DE LA AGENCIA DE PUBLICIDADLa Agencia debe de reflejar un fuerte compromiso para crear publicidad efectiva, que construya marcas fuertes, ventas altas y lealtad al cliente. El Control sugiere para este caso, acciones necesarias que orientes los esfuerzos hacia un estado deseado, que contribuyan al logro de metas y planes establecidos dentro de la agencia. El Control por lo tanto es una función aplicable en todas las áreas de la agencia y su punto de partida inicia con el conocimiento de objetivos de los Planes Publicitarios. De esta manera se sabrá donde y que se necesita inspeccionar, revisar, examinar, etc.

Para lograr los objetivos de la publicidad y cooperar con la obtención de metas, los Directores y Ejecutivos deben controlar en forma efectiva todos los esfuerzos hacia la campaña publicitaria. Este proceso consiste en establecer

normas de operación, evaluar resultados actuales contra establecidos y disminuir diferencias entre el funcionamiento deseado y el real. (Mediana Efraín, 2001)

Ventajas de Control Dentro de la Agencia de PublicidadPermite medir el esfuerzo y avance hacia los objetivos de la campaña.Garantiza que las actividades en proceso se ajusten a las estrategias planificadas.Al presentarse imprevistos que desvían los planes de los objetivos, el Control proporciona una base para llevar a cabo acciones necesarias para corregirlas.Ayuda al seguimiento de cambios ambientales y repercusiones de éstos. Sirve para dejar registro de lo solicitado y entregado; para dejar constancia de acuerdos que se establecen con relación a procesos y fechas de entrega de trabajos.

Tipos de ControlControl General:Se refiere al contacto y supervisión que realiza el Gerente General, el Director de Cuentas o el Ejecutivo de Cuentas sobre procesos de trabajo y órdenes realizadas. Puede darse directamente por Departamentos o por personas; o bien por medio de reuniones diarias o semanales para dar continuidad a las actividades.

En algunas agencias el control de los diferentes procesos de trabajo se realiza por medio de sesiones cortas que se llevan a cabo diariamente:Se revisan las órdenes giradas.Se verifican tareas o requerimientos; lo que se ha cumplido y lo que está pendiente. Se deja constancia por escrito de acuerdos establecidos y de actividades a realizar.Se lleva Control por escrito de entradas y salidas de correspondencia.Se lleva control por escrito de llamadas telefónicas. (Mediana Efraín, 2001)

Control Específico: Se refiere a las formas de Control por escrito que se utilizan para uso interno o externo de la Agencia; con el objetivo de dejar constancia válida para revisar, controlar y aceptar los procesos que integran y complementan la campaña publicitaria.El control de trabajo se lleva por medio de formularios: Cuentas tiene formularios para pedir presupuestos a medios; para pedirle un diseño al Director Creativo; para solicitar un arte final a un Diseñador, etc. Cuentas y Creatividad tienen formularios para controlar procesos de trabajos salientes; los que se presentan en reuniones semanales de la agencia.

El Control inicia desde Cuentas, quien elabora el brief con el cliente; en donde se anota la información necesaria del producto y la marca: éste debe de ampararlo con una orden de trabajo ya sea para Medios, Tráfico, Creatividad o para el departamento que sea. Se llevan controles de las inversiones y proyecciones de los clientes; mensuales o anuales.

Dentro del Control Específico, el Departamento de Tráfico juega un papel muy importante, ya que es responsable de canalizar las órdenes de los Ejecutivos y luego se trasladen a Creatividad para desarrollar la campaña; posteriormente para Arte o Producción, en el desarrollo del material final.Tráfico se encarga de establecer tiempos de entrega de los trabajos, que salgan en la fecha establecida y que los materiales producidos sean cobrados. Se encarga de cotizar imprentas con separaciones de color, materiales promocionales, etc. Así también lleva control del archivo de materiales de los clientes: separaciones de color, arte, etc. (Mediana Efraín, 2001)