universidad de santander udes facultad de ciencias ... de las... · octubre de 2016 a septiembre de...
TRANSCRIPT
Análisis de las Causas que Generan Rotación | 1
Análisis de las Causas que Generan Rotación en el Call Center de Telebucaramanga
Jairo Arturo Mateus Mateus
Universidad de Santander – UDES
Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Contables
Administración de Negocios Internacionales Bucaramanga
2017
Análisis de las Causas que Generan Rotación | 2
Análisis de las Causas que Generan Rotación | 3
Contenido
Pág.
Introducción .................................................................................................................................. 12
1. Problema de Investigación ........................................................................................................ 14
1.1 Descripción de la situación a investigar .............................................................................. 14
1.2 Planteamiento del Problema ................................................................................................ 14
1.3 Formulación del problema de investigación ....................................................................... 18
1.3.1 Sistematización de la pregunta de investigación .......................................................... 18
1.4 Objetivo General ................................................................................................................. 18
1.4.1 Objetivos Específicos ................................................................................................... 19
2. Justificación .............................................................................................................................. 20
3. Antecedentes ............................................................................................................................. 22
4. Marco Teórico........................................................................................................................... 25
4.1 Teoría de las necesidades de Maslow en el cual se detallan cinco necesidades del
individuo.................................................................................................................................... 25
4.2 Teoría X y Teoría Y ............................................................................................................ 27
4.3 Teoría de la evaluación cognoscitiva .................................................................................. 28
4.4 Teorías de las expectativas de Vroom. ................................................................................ 35
4.5 Teoría del refuerzo de la conducta de SKINNER ............................................................... 36
5. Marco Conceptual ..................................................................................................................... 43
6. Diseño metodológico ................................................................................................................ 52
Análisis de las Causas que Generan Rotación | 4
7. Cronograma de actividades ....................................................................................................... 53
8. Presupuesto ............................................................................................................................... 55
9. Resultados de la investigación .................................................................................................. 56
9.1 Variables que inciden dentro de la rotación del personal por compensación, en la empresa
Telebucaramanga. ..................................................................................................................... 64
9.2. Variables de clima organizacional que afectan la estabilidad laboral en el Call Out de
Telebucaramanga. ..................................................................................................................... 70
9.3. Variables que transgreden el crecimiento profesional dentro de la organización .............. 74
10. Ideas claves para mitigar la rotación del personal del call center (Call Out) de
telebucaramanga. .......................................................................................................................... 76
Referencias Bibliográficas ............................................................................................................ 79
Análisis de las Causas que Generan Rotación | 5
Lista de Figuras
Pág.
Figura 1. Causas y efectos de la rotación laboral en Telebucaramanga 2017 .............................. 17
Análisis de las Causas que Generan Rotación | 6
Lista de Tablas
Pág.
Tabla 1. Diseño metodológico ...................................................................................................... 52
Tabla 2. Tabla de actividades según fechas y duración ............................................................... 53
Tabla 3. Presupuesto desarrollo del proyecto .............................................................................. 55
Tabla 4. Rango de salario mensual recibido en su vinculación con el Call Out T
elebucaramanga............................................................................................................................ 65
Tabla 5 La comisión recibida, durante su permanencia en el Call Out como un factor de
motivación en el desarrollo de su labor. ...................................................................................... 65
Tabla 6. Falencias identificadas en el sistema de comisiones durante su vinculación en el
Call Out de Telebucaramanga ...................................................................................................... 67
Tabla 7. Las causas de las deficiencias en el sistema de comisiones de acuerdo a su
experiencia y percepción son: ...................................................................................................... 67
Tabla 8 Causa de retiro relacionada con: .................................................................................... 69
Tabla 9. La presión por el cumplimiento de metas por parte de la supervisión asignada afectó el
rendimiento y la estabilidad laboral en el periodo de vinculación con la empresa
Telebucaramanga. ........................................................................................................................ 71
Tabla 10. La frustración por no ventas como factor que incide en la desvinculación del
Call Out......................................................................................................................................... 72
Análisis de las Causas que Generan Rotación | 7
Tabla 11. Existencia de oportunidades de ascenso dentro de la organización en su permanencia
en el Call Out ................................................................................................................................ 74
Análisis de las Causas que Generan Rotación | 8
Resumen
Título: Análisis de las Causas que Generan Rotación en el Call Center de Telebucaramanga
Autores: Jairo Arturo Mateus Mateus
Palabras claves: Rotación, Call Center, Costos, Rotación de Personal, Motivación, Despidos,
Supervisión. Salarios, Comisiones, Incentivos, Crecimiento Profesional, Clima laboral.
Descripción:
La alta rotación de personal en las empresas es un problema que aqueja por parte de los empleados,
en su estabilidad económica laboral y profesional; por parte de las empresas afecta directamente
los costos, motivación de sus empleados, y la capacidad de competir en el mercado. Esta rotación
afecta en mayor proporción los puestos que por naturaleza son menos estables, como lo son las
áreas de ventas donde es necesario mantener una fuerza de trabajo enfocada a cumplir metas con
regularidad; usualmente las causas de la rotación de personal están ligadas al inconformismo de
los empleados con las condiciones laborales o económicas ofrecidas por la compañía. La
importancia de disminuir dicha rotación radica en controlar los costos que surgen después de la
salida de un empleado, y por parte del empleado a tener un trabajo digno y agradable, pues es allí
donde pasa la mayor parte del día.
Análisis de las Causas que Generan Rotación | 9
Estudio de tipo cuantitativo descriptivo, donde se caracterizaron las variables económicas,
laborales y de crecimiento profesional de 20 ex agentes de Call Center (Call Out) en la empresa
Telebucaramanga quienes fueron desvinculados en un periodo de un año por diferentes razones
atribuibles a factores económicos, laborales y de crecimiento profesional
Como variables económicas, en promedio el salario mensual recibido por un agente de Call Out
fue de $700,000 a $900,000, el inconveniente de mayor percepción fue en base a las comisiones
por el pago diferente al esperado en cuanto al valor nominal; por condiciones laborales, afecta la
alta presión por el cumplimiento de las metas y de desarrollo profesional, la baja expectativa de
ascenso a otras áreas de la empresa.
Análisis de las Causas que Generan Rotación | 10
Abstract
Title: Analysis of the Causes that Generate Rotation in the Telebucaramanga Call Center
Authors: Jairo Arturo Mateus Mateus
Keywords: Rotation, Call Center, Costs, Staff Rotation, Motivation, Layoffs,
Supervision. Salaries, Commissions, Incentives, Professional Growth, Labor Climate.
Description:
The high turnover of staff in companies is a problem faced by employees in economic stability and
professional works l; The companies directly affect the costs, motivation of their employees, and
the ability to compete in the market. This rotation affects in a greater proportion the positions that
by nature are less stable, as are the sales areas where it is necessary to maintain a workforce focused
on meeting goals on a regular basis; usually the causes ofemployee turnover are linked
to l nonconformity of employees with labor or economic conditions offered by the company. The
importance of reducing this rotation is to control the costs that arise after the departure of an
employee, and on the part of the employee to have a decent and pleasant job , because that is where
he spends most of the day.
Análisis de las Causas que Generan Rotación | 11
Descriptive quantitative study, where the economic, labor and professional growth variables of 20
former Call Center agents were characterized in the Telebucaramanga company who were
separated in a period of one year for different reasons attributable to economic factors. Labor and
professional growth
As economic variables, on average the monthly salary received by a Call Out agent was $ 700,000
to $ 900,000, the inconvenience of higher perception was based on the commissions for the
payment different from the expected one in terms of nominal value; by working conditions, the
high pressure for compliance with the goals and professional development, the low expectation of
promotion to other areas of the company.
Análisis de las Causas que Generan Rotación | 12
Introducción
El futuro de una empresa está en el conocimiento y arrojo que aporta la fuerza laboral de cada
individuo en la organización, La motivación a la hora de realizar el trabajo influye en el desarrollo
de la actividad, pues repercute negativa o positivamente en el resultado y por ende en la
productividad de la organización
Actualmente las empresas se han venido dado cuenta, progresivamente de la necesidad de
mitigar el impacto que genera la rotación del personal al interior de las organizaciones, rotación
que, según Castillo (2006) no es más que la cantidad de trabajadores que se retiran o se incorporan,
ésta resulta complicada de controlar, y más aún, casi imposible de medir y hacer el respectivo
seguimiento ya sea por lo complicado de mantener grandes bases de datos o simplemente la falta
de tiempo e interés que se requiere.
No obstante, el análisis de la rotación del personal es algo de lo cual una empresa debe medir
y tomar acciones de mejora, pues la alta rotación de personal implica para las empresas estar
constantemente en la búsqueda, para llenar esas vacantes, lo que eleva los costos de nómina,
(Pedrero,2006).
Análisis de las Causas que Generan Rotación | 13
Cuando una empresa tiene alto índice de rotación, debe incurrir en altos costos que van
directamente proporcionales a la entrada o salida del personal, por capacitación, inducción,
dotación, baja productividad, etc.
Esta investigación pretende indagar en las causas que generan el fenómeno de la rotación del
personal en el call center (call Out) de Telebucaramanga, mediante un análisis descriptivo de corte
transversal y generar propuestas que contengan las estrategias que contribuyan a lograr una
reducción de dicho fenómeno
El documento presenta el planteamiento, la formulación, sistematización, la determinación de
los objetivos, la justificación del problema de investigación. De igual manera delimita la
investigación, construye los marcos teóricos y define el diseño de investigación con el cronograma
y presupuesto.
Análisis de las Causas que Generan Rotación | 14
1. Problema de Investigación
1.1 Descripción de la situación a investigar
Uno de los problemas frecuentes que aquejan a la sociedad, es la inestabilidad laboral que,
según como lo explica Leibovich ,Schufer y Maglio (2006) Se ha tornado en uno de los estresores
psicosociales más relevantes en las últimas décadas y su percepción podría generar malestar y
sufrimiento, desembocando en un estado de estrés, con la consecuente elevación de tensión en uno
o varios de sus canales de expresión, provocando así efectos deletéreos en la salud psico-física de
los trabajadores
De acuerdo a lo anterior, el interés de la presente investigación es realizar un estudio, que
analice las causas económicas, laborales y de crecimiento que inciden en la rotación de personal
de la Empresa Teleburamanga
1.2 Planteamiento del Problema
Telebucaramanga, la empresa de telecomunicaciones ícono de Bucaramanga, Fundada en
1988, empezó a operar con un conmutador de 35 líneas, en 1.999 se vende el 56% del total de
acciones a TELECOM y en el año 2.000 cambia su razón social a Empresa de Telecomunicaciones
de Bucaramanga S.A. E.S.P – TELEBUCARAMANGA.
Análisis de las Causas que Generan Rotación | 15
Telebucaramanga ha venido presentando, una acelerada rotación de personal, en el área de
Ventas, más exactamente en el Call Out, lugar en donde los empleados de ambos géneros,
residentes en el Área metropolitana de Bucaramanga, tienen un rango de edad de 21 a 35 años,
realizan llamadas a clientes ya fidelizados o a usuarios potenciales y su objetivo principal es vender
el producto nuevo, o empaquetarlo a una línea ya existente.
Actualmente un colaborador que ingresa a esta área no supera 60 días, tiempo insuficiente
para consolidarse en su puesto de vendedor, prueba de ello es el índice de actual de rotación de
personal, el cual en promedio es del 23,7% , de acuerdo a las estadísticas registradas en el periodo
octubre de 2016 a septiembre de 2017; donde se presenta un 69,2% para el mes de septiembre del
2017, se proyecta que el promedio se mantenga para el resto del año teniendo en cuenta la base
de productividad del Call Out en el Call Center de Bucaramanga.
Entre las causas que motivan la salida voluntaria del personal, se puede destacar como
económicas la remuneración, laborales, la presión por cumplimiento de metas, el clima laboral y
de crecimiento profesional motivación, reconocimiento, la valoración y los incentivos en el
trabajo.
En el caso de la salida involuntaria o despidos, se puede señalar, la baja productividad sobre
la labor a realizar, seguido del ausentismo en el sitio de trabajo y por último, el fraude en las ventas,
y la corrupción en la labor diaria.
Análisis de las Causas que Generan Rotación | 16
Los efectos que conllevan las causas citadas son la baja de moral, baja productividad, ausencia
de trabajo en equipo y mayores costos empresariales en capacitación y retroalimentación
constante.
El riesgo laboral que al interior del Call Out destaca: la afectación del equipo de trabajo por
el tiempo que supone acoplarse a la dinámica del trabajo, el ritmo acelerado que se requiere para
asumir de lleno las funciones; La imagen de inestabilidad e improvisación que se proyecta hacia
el exterior y la divulgación de información interna por parte de los trabajadores que ya no hacen
parte de la compañía.
Las condiciones laborales, en las que están sometidos los empleados del Call Out son diversas,
empezando por la jornada, de lunes a sábado en un horario de 8:30 a.m. – 12:00pm y de 1:30pm
– 6:00pm, con dos “breaks” de 15 min, uno en la mañana y otro en la tarde, el horario anterior con
turnos rotativos que en ocasiones se extiende hasta los domingos.
Los empleados cuentan con un lugar de descanso en el segundo piso del Call Center que,
paradójicamente permanece cerrado en la hora de descanso y solo se abre de 9:00am – 11:00am y
de 2:00pm – 4:00pm; en el segundo piso también está la cafetería la cual cuenta con tinto ilimitado,
nevera y microondas para aquellos que traen su almuerzo.
El salario con el que se compensa el agente Teleoperador es de 1 SMMLV + comisiones, las
cuales varían según el producto a vender (Dúo internet, dúo TV, Trio y FTTH o Fibra Óptica), en
Análisis de las Causas que Generan Rotación | 17
promedio un empleado de Call Out puede llegar a ganar $1’500,000. Conjuntamente se organizan
aceleradores los cuales consisten en ofrecer bonos de consumo, agendas, bolsos, gorras etc.
Las posibilidades de asenso son limitadas, puesto que una persona que trabaja como agente
del Call Out, solo tendría la posibilidad de cambiar a Call In (llamadas entrantes), en donde la
comisión por venta es mucho menor, al manejar un alto volumen de llamadas y por consiguiente
mayor probabilidad de vender un producto, o al OMV (Operador Móvil Virtual) en donde se tiene
la función de llamar a clientes de Telebucaramanga a ofrecer la Sim Card de Movistar la cual viene
con minutos y datos. Si la persona se consolida como vendedor, se vuelve valiosa sólo para área,
en contraste, si no vende, será inevitablemente cambiada por otra persona.
La situación descrita anteriormente se puede ver reflejada en la siguiente grafica en donde
relacionamos las causas de la rotación y sus efectos para la empresa y los trabajadores
Figura 1. Causas y efectos de la rotación laboral en Telebucaramanga 2017
Fuente. Elaboración propia
Análisis de las Causas que Generan Rotación | 18
f.1 Diagrama de causa y efecto en las que se ven reflejadas las consecuencias que genera la
inadecuada remuneración, el ambiente laboral y la mala decisión a la hora de seleccionar personal,
variable en la que la investigación a realizar aportara nuevo conocimiento que se espera aporte en
acciones de mejora que conduzcan a planes de motivación y bienestar del personal.
1.3 Formulación del problema de investigación
¿Cuáles son las Causas Económicas, Laborales y de Crecimiento que Inciden en la Rotación
del Personal del Call Out de Telebucaramanga?
1.3.1 Sistematización de la pregunta de investigación
1. ¿Cuáles son las Causas Económicas que Inciden en la Rotación del Personal del Call Out
de Telebucaramanga?
2. ¿Cuáles son las Causas Laborales que Inciden en la Rotación del Personal del Call Out de
Telebucaramanga?
3. ¿Cuáles son las Causas de Crecimiento que Inciden en la Rotación del Personal del Call
Out de Telebucaramanga?
1.4 Objetivo General
Determinar las Causas Económicas, Laborales y de Crecimiento que Inciden en la Rotación
del Personal del Call Out de Telebucaramanga.
Análisis de las Causas que Generan Rotación | 19
1.4.1 Objetivos Específicos
Determinar Cuáles son las Causas por Compensación que más inciden dentro de la
rotación del personal en la empresa Tele Bucaramanga.
Identificar Cuáles son las variables de clima organizacional que afectan la estabilidad
laboral
Precisar Cuáles son los factores que transgreden el crecimiento profesional dentro de la
organización
Generar propuestas claves para mitigar la rotación del personal del call center (Call Out)
de telebucaramanga.
Análisis de las Causas que Generan Rotación | 20
2. Justificación
Teóricamente el proyecto se justifica en la medida en que genera nuevo conocimiento
relacionado con la rotación de personal en la Empresa Telebucaramanga fundamentados en el
análisis de teorías del Comportamiento organización, el desarrollo organizacional y teoría de la
compensación
Metodológicamente, el proyecto tiene importancia al aplicar métodos de investigación
cuantitativa, la estadística descriptiva y el análisis de información a través de paquetes estadísticos
como SPSS.
En lo práctico aporta experiencia en la investigación del entorno empresarial, como
profesional en administración de negocios internacionales, la oportunidad de generar análisis y
propuestas a la empresa Telebucaramanga desde la disciplina administrativa
Como administrador de negocios internacionales la capacidad de realizar análisis a partir de
enfoques teóricos, del entorno de empresa, aplicando conocimientos vistos en el currículo del
Programa como eje fundamental de la disciplina administrativa.
Análisis de las Causas que Generan Rotación | 21
Para la empresa Telebucaramanga la posibilidad de visualizar su situación actual, direccionar
sus objetivos comerciales encaminándolos al enfoque humano, corregir errores que se puedan
presentar como resultado del análisis.
Análisis de las Causas que Generan Rotación | 22
3. Antecedentes
Para entender cómo funciona la motivación en el personal del Call Out, debemos razonar sobre
las necesidades sociales, económicas y de crecimiento que buscan satisfacer.
En los tiempos actuales, el ambiente laboral refleja el cambio entre el trabajador y la empresa
para la cual labora, cambio, que ha venido siendo afectado por la globalización del entorno
profesional, que en comparación con tiempos anteriores han cambiado drásticamente.
En Colombia la contratación de talento humano ha tenido cambios importantes desde el
artículo 25 de la constitución política de Colombia (Constitución Política.2005), en el cual se
promulga como fundamental, el derecho al trabajo.
Históricamente, el código sustantivo del trabajo expedido en el año 1950 mediante el Decreto
Ley 3743 y posteriormente la ley 50 de 1990, le han permitido al pueblo colombiano adquirir
ciertas garantías de carácter laboral y con el paso de los años se fue convirtiendo en la carta de
navegación para empleados y empleadores, permitiendo que la duración del contrato se convirtiera
en una condición esencial para determinar la modalidad en la que sería contratado un trabajador.
(Benavides, 2015, p.4)
Análisis de las Causas que Generan Rotación | 23
El trabajo es el conjunto de herramientas que una persona utiliza para hacer una actividad a
cambio de una remuneración, Según la Universidad de EAFIT en su Boletín 39 “El trabajo es la
utilización, por parte de una persona, de talentos y habilidades propias, ya sean físicas o mentales,
para llevar a cabo una actividad, (…)” (p.1), en ese orden de ideas, la remuneración debe ser acorde
a la actividad según su complejidad para que tenga un equilibrio entre el esfuerzo y la recompensa.
Rivero y Dabos (como se citó en Cascio y Aguinis, 2008; Aguinis y O’Boyle, 2014; Boudreau
y Ramstad, (2005) afirman que, si bien todos los empleados poseen competencias potencialmente
valorativas para cualquier organización, existen personas que se diferencian de sus pares por la
capacidad y habilidad que tienen para realizar una contribución mayor, es por eso que saber
identificar y gestionar sus habilidades resulta fundamental para cualquier organización que desee
crear nuevas capacidades competitivas.
Consecuentemente, la adopción de un punto de vista de diferenciación para la gestión de
distintos grupos de empleados según sus capacidades resulta imprescindible para lograr la
remuneración adecuada.
Es por lo anterior que una de las problemáticas que tiene Colombia relacionada con el trabajo
es la remuneración salarial, muchas veces nos hemos encontrado casos en los que personas que sin
hacer mucho esfuerzo ganan sueldos millonarios y personas que se esfuerzan al máximo ganan
mucho menos, por eso muchas empresas utilizan el sistema de pago por desempeño en donde se
paga según su producción.
Análisis de las Causas que Generan Rotación | 24
Lo antepuesto refleja la necesidad de buscar un equilibrio entre el esfuerzo y la remuneración,
con el fin de mantener al trabajador motivado y productivo “la motivación es la mejor arma para
potenciar el rendimiento de los colaboradores”, (Guillén, 2012, p.23).
“Es evidente que hay un desconocimiento de los empleados (…) debemos conocer qué los
motiva. Las empresas deben invertir en eso, porque si no, al final se gasta dinero en otros
aspectos, como en costos de rotación, empleados que no están rindiendo al 100%, o más
capacitación” (Cuadras, 2005).
El clima o ambiente laboral, el salario, los beneficios no económicos y las posibilidades de
crecimiento profesional dentro de la organización es lo que se traduce en empleados productivos
y que deciden quedarse en donde están.
Análisis de las Causas que Generan Rotación | 25
4. Marco Teórico
La rotación surge de diversos factores, entre ellos, los mencionados anteriormente, que dichas
condiciones no sean favorables para el empleado, aunque el indicador de rotación es menor cuando
hay menos posibilidades de encontrar otro, una vez abandone
4.1 Teoría de las necesidades de Maslow en el cual se detallan cinco necesidades del individuo.
1. Fisiológicas: Amorós (s.f.) afirma que “Son las necesidades de alimento, agua, aire, y
vivienda, constituyen el nivel más bajo de la jerarquía de Maslow. Las personas se centran en
satisfacer estas necesidades antes de pasar a las demás superiores” (p.82). para todo gerente es
necesario comprender que cuando un colaborador está motivado por este tipo de necesidades,
inevitablemente sus preocupaciones no se enfocaran al trabajo que realiza, si no que aceptaran
cualquier cargo que las logre satisfacer.
2. De seguridad: Incluye las necesidades de seguridad, estabilidad y ausencia del dolor,
amenazas o en todo caso de alguna enfermedad. Cuando estas necesidades se encuentran
insatisfechas, originan en las personas un estado de búsqueda por satisfacerlas. Los individuos que
se centran en ella valoran sus trabajos, sobre todo porque lo ven como una defensa contra la perdida
de la satisfacción de necesidades básicas.
Análisis de las Causas que Generan Rotación | 26
Los gerentes que se centran en las regulaciones, seguridad en el trabajo y prestaciones, son
los que piensan que las necesidades de seguridad son las más importantes; y aquellos que opinan
que el interés primordial de sus empleados es la seguridad, no incitan la originalidad o innovación,
ni premian el hecho de correr riesgos; haciendo de esta manera que los empleados sigan las reglas
de manera rigurosa.
3. De afiliación, sociales: Incluye el afecto, la pertenencia, la protección del daño físico y
emocional. Surgen cuando son satisfechas las necesidades fisiológicas y de seguridad, los gerentes
deben comprender qué tipo de necesidades son las principales fuentes de motivación, pues los
individuos por lo general valoran más un trabajo, cuando lo ven como una ocasión para entablar
relaciones amistosas con los demás.
4. De estima, reconocimiento: Incluye los factores de estima interna como el respeto a uno
mismo, la autonomía y el logro, además los factores externos tales como el estatus, el
reconocimiento y la atención. Un individuo que tiene esta necesidad desea que los demás lo traten
con respeto, y que los consideren competentes y capaces, así como ser aceptados por lo que son.
Los gerentes que buscan motivar a sus empleados con gratificaciones y reconocimiento público
por sus servicios prestados son los que se centran en este tipo de necesidades.
5. De realización personal, auto superación, autorrealización: Comprende el empuje del
individuo por convertirse en lo que es capaz de volverse, es decir el cumplimiento de los deseos
propios. Las personas que buscan su autorrealización se aceptan a sí mismas así como a los demás,
aumentan su capacidad para solucionar problemas. Los gerentes que se concentran en esta
Análisis de las Causas que Generan Rotación | 27
necesidad buscaran que sus empleados participen en la delineación de las tareas, además harán
asignaciones especiales para exprimir de esta manera las habilidades de sus empleados o en todo
caso dará autonomía a los equipos de trabajo, para que proyecten o planeen y pongan en práctica
su trabajo (Amorós, s.f, p.82).
4.2 Teoría X y Teoría Y
Esta teoría fue creada por el Estadounidense Douglas McGregor quien identifica dos clases
de individuos a los que llamo X (individuo negativo) y Y (individuo positivo), en su
caracterización, McGregor explica cuatro premisas para cada tipo.
Premisas en la teoría X:
1. A los empleados por naturaleza les disgusta el trabajo, y por eso tratan de evitarlo.
2. Para conseguir las metas, deben ser inspeccionados amenazados, con castigos, controlados
e inclusive hasta reprimidos, para lograrlas.
3. Los trabajadores evitan responsabilidades y buscan dirección formal.
4. Gran parte de los empleados buscan la seguridad extrema y además demuestran poca
ambición.
Premisas en la teoría Y:
1. Los empleados observan al trabajo como algo natural
Análisis de las Causas que Generan Rotación | 28
2. Las personas entrenaran la autodirección y el autocontrol si se encuentra comprometidos
con sus objetivos.
3. La persona promedio, puede aprender a aceptar, hasta buscar, responsabilidades.
4. La habilidad de tomar decisiones innovadoras se encuentra difundida en todos los hombres
y no es necesariamente propiedad exclusiva de las personas que ocupan puestos
gerenciales. (Amorós, s.f, P.85)
4.3 Teoría de la evaluación cognoscitiva
En cierta manera la productividad, se relaciona directamente con la motivación y la
motivación puede ser directa o indirecta con la recompensa por lograr los objetivos.
La teoría de la motivación que propone la introducción de recompensas extrínsecas por
comportamientos que ya han recibido una recompensa intrínseca debido al gusto asociado con el
contenido del trabajo en sí mismo, tiende a disminuir el total de motivación.
Desde siempre los teóricos de la motivación han asumido que las motivaciones como el éxito,
el logro, la responsabilidad y la competencia, es decir motivadores intrínsecos, son totalmente
independientes de los motivadores extrínsecos; es decir que ambos no afectan ni se influyen una
de la otra.
Sin embargo, la teoría de la evaluación cognoscitiva supone todo lo contrario, pues afirma que
cuando se recompensa a un empleado con recompensas extrínsecas, cuando presenta un
Análisis de las Causas que Generan Rotación | 29
comportamiento deseado para la organización. Se reduce el interés de dicho trabajador por las
recompensas intrínsecas del trabajo en sí mismo. Esta teoría de ser efectiva, proporcionaría muchas
implicancias para las prácticas gerenciales. En tal sentido, sería lo más adecuado hacer que la paga
de los individuos no tendría que ir de acuerdo con su desempeño, porque de ser así se disminuiría
su motivación intrínseca.
En resumen esta teoría bien puede tener una aplicación en el trabajo que se lleva a cabo en la
organización, pero ésta es limitada; ya que la mayor parte de los trabajos, que son realizados por
el nivel inferior de la organización, no son lo bastante satisfactorios para colmar el elevado interés
intrínseco. En el caso de los puestos gerenciales y los profesionales de nivel alto, estos
generalmente brindan bajas recompensas intrínsecas. En conclusión, se puede decir que esta teoría
sería aplicable a trabajos organizacionales ni exageradamente desabridos, ni extremadamente
interesantes. (Amorós, s.f, P.88)
Preparación y selección
La administración de los recursos humanos requiere una adecuada base de información para
ser eficiente. Cuando carecen de ella, los integrantes del departamento de personal enfrentan serias
limitaciones para cumplir con sus responsabilidades para contar con un sistema de información
sobre cada puesto de la empresa, así como de las necesidades a futuro en término de personal.
Mediante esta información, los especialistas pueden asesorar a los gerentes en el diseño de los
puestos que supervisan y encontrar maneras de hacer que esos puestos sean más productivos y
satisfactorios.
Análisis de las Causas que Generan Rotación | 30
Las estimaciones de la necesidad de recursos humanos a mediano y largo plazo permanente a
los gerentes y al departamento de personal tomar una posición proactiva en el proceso de
reclutamiento y selección de los nuevos trabajadores.
Desarrollo y evaluación
Una vez que son contratados, Los nuevos empleados se orientan mediante el conocimiento
que adquiere de las políticas y procedimientos de las compañías. En ese punto pasan a ocupar sus
puestos de trabajo y reciben la capacitación necesaria para ser proactivos.
Gracias a que poseen una sólida base informativa, los gerentes operativos y los especialistas
de personal pueden ayudar a determinar las necesidades de orientación, Capacitación, desarrollo y
asesoría profesional. Como resultado de estas actividades, muchos puestos pueden ocuparen
mediante promociones internas y no por contratación externas. Los resultados conducen a una
fuerza de trabajo más eficaz. Para evaluar el desempeño de los empleados se llevan a cabo.
Fundamentos y desafíos
La administración de los recursos humanos enfrenta números desafíos en su relación con el
personal. El desafío básico es contribuir a que la organización mejore su eficacia y su eficiencia
de manera ética y socialmente responsable. Otros desafíos son la creciente internacionalización de
la actividad económica, el incremento en la competencia entre diversas corporaciones y las
presiones que ejercen determinados sectores oficiales. Para enfrentar estos desafíos es necesario
Análisis de las Causas que Generan Rotación | 31
que el departamento de recursos humanos se organice de manera que pueda alcanzar sus objetivos
y apoye adecuadamente las labores de los gerentes operativos.
Compensación y protección
Un elemento esencial para mantener y motivar la fuerza de trabajo es la compensación
adecuada. Los empleados deben recibir sueldos y salarios justos a cambio de su contribución
productiva.
Cuando sean adecuados y aconsejables, los incentivos deben cumplir una función importante,
La compensación insuficiente quizás ocasione una lata tasa de rotación de personal. Si la
compensación es demasiado alta la compañía puede perder su capacidad de competir en el
mercado.
La compensación moderna cubre aspectos que van más allá del pago mismo. Las prestaciones
están convirtiéndose en un elemento de creciente importancia en el paquete total de
compensaciones y deben mantenerse a un nivel adecuado con la productividad del empleado para
que la compañía retenga a su fuerza de trabajo y conserve su capacidad de competir.
La organización necesita proteger a sus integrantes de los riesgos de su labor mediante
programas de salud y seguridad, el departamento de personal no solo garantiza un ambiente de
trabajo exento de riesgos, sino que también da cumplimiento a las disposiciones legales sobre el
área.
Análisis de las Causas que Generan Rotación | 32
En muchas ocasiones la estrecha cooperación entre el departamento de personal y los gerentes
operativos es la única manera de lograr las metas que se persiguen en este campo.
Relación con el personal y evaluación
Para mantener una fuerza de trabajo efectiva se requiere más que un pago justo en
instalaciones adecuadas.
Los empleados necesitas motivación, y el departamento de recursos humanos es en parte
responsable de garantizar la satisfacción del personal con su trabajo.
Los problemas individuales y las fricciones interpersonales pueden conducir a la necesidad de
establecer sistemas de asesoría o de aplicar medidas disciplinarias. También en esta área el
administrador de recursos humanos puede asesorar adecuadamente a los gerentes operativos.
Para mejorar la productividad de la empresa y mantener los niveles de satisfacción se emplean
mecanismos de comunicación, que mantienen informados a los distintos integrantes de la
organización.
Como cualquiera otro sistema operativo, el departamento de recursos humanos necesita
evaluar sus éxitos y aprender a identificar sus errores. Por esta razón, los departamentos de
personal se someten a auditorias periódicas para determinar su desempeño e identificar mejores
formas de servir a la organización.
Análisis de las Causas que Generan Rotación | 33
Objetivos de la compensación no tradicional
Los sistemas de incentivos vincular directamente la compensación con el desempeño. Pagan
a los empleados por obtener resultados y no por su antigüedad o por el número de horas que hayan
laborado.
Los empleados que trabajan bajo un sistema de incentivos financieros advierten que su
desempeño determina en gran medida el ingreso que obtienen. Uno de los objetivos más
significativos de los incentivos financieros consiste en que se premie el mejor desempeño de
manera regular y periódica.
De forma diferente a como ocurre con los aumentos de sueldo y la promociones, el
reforzamiento de la conducta suele ser rápido y frecuente; por lo general, acompaña a cada pago
quincenal o mensual.
Dado que el trabajador ve muy pronto los resultados de la conducta que se desea reforzar, el
reforzamiento de esa conducta se facilita. La organización se beneficia porque estas
compensaciones se otorgan en relación directa con la productividad y no a través del método
indirecto del número de horas que cada persona haya trabajado.
Si el sistema motiva a los empleados a incrementar su productiva, los gastos de la
administración del sistema se compensa con creces, como observo en fecha reciente un distinguido
economista.
Análisis de las Causas que Generan Rotación | 34
Bonos de producción
Los bonos de producción son infectivos que se pagan a los empleados por exceder
determinado nivel de producción. Por lo general se ponen en práctica junto con un ingreso básico
fijo. Además de la compensación que estipula su contrato - y que suele determinar la ley- el
trabajador recibe una suma adicional por cada unidad de trabajo que efectué tras alcanzar
determinado nivel.
Una variante de este sistema estimula al empleado por sus ahorros de tiempo por ejemplo, si
el tiempo promedio para descargar un vehículo de carga es de cuatro horas y el operario consigue
determinar el trabajo en tres, recibirá una compensación similar a la que habría recibido si hubiera
trabajado durante cuatro horas.
Otra variante adicional de este sistema combina los incentivos sobre unidades de producción
con los bonos de producción, mejorando la compensación que reciben los trabajadores por hora,
más un incentivo por cada unidad producida. En algunos casos el empleado puede percibir una
compensación más alta una vez que alcanza determinado número de unidades.
Comisiones
En los puestos enfocados en la venta, el vendedor puede percibir un porcentaje de precio de
venta de cada uno de los artículos que logre colocar. En algunos campos, como la venta de bienes
raíces o los seguros, la percepción mensual fija cada uno.
Análisis de las Causas que Generan Rotación | 35
Agente puede reducirse mucho a favor de un porcentaje alto de comisiones; en otros, como la
venta de alimentos y artículos de primera necesidad, la compensación manual suele crecer y el
porcentaje de comisiones disminuir. En todos los casos, el gerente de personal trata de encontrar
un punto óptimo para la relación entre ambos ingresos.
Incentivos no monetarios
Por lo general un último término los incentivos se traducen a un pago en metálico. Estos
incentivos, sin embargo, pueden encenderse en otras especies. Muchas compañías llevan a cabo
programas de reconocimientos de méritos, en el curso de los cuales los empleados pueden recibir
placas conmemorativas, objetos deportivos o decorativos, certificados e incluso días especiales de
vacaciones con goce de sueldo estos incentivos no financiados son especialmente comunes en los
departamentos de ventas, al paso que ceden la prioridad a los programas de comisiones y otros
similares. En estos casos los incentivos no monetarios sirven para adelantar esfuerzos adicionales
o dirigidos a un objetivo específico. (Werther, Davis. S,f, p.80)
4.4 Teorías de las expectativas de Vroom.
(Vroom, 1964) Se basa en los pilares fundamentales por una parte la intensidad con la que se
desea alcanzar un objetivo y, por otras, la probabilidad que existe de alcanzarlo verdaderamente
pongamos por ejemplo. El supuesto del empleado desea alcanzar un supuesto de mayor relevancia
en la organización (el de director) y no tiene a nadie que le pueda dificultar la consecución de este
objetivo, este se sentirá muy motivado y realizara el máximo esfuerzo. Mientras que si sabe que el
Análisis de las Causas que Generan Rotación | 36
puesto que anhela no lo podrá ocupar nunca, porque la organización tiene la tradición o costumbre
de contratar a personal procedente del exterior, se sentirá desmotivado.
Hay otros actores que abundan en ello, como PORTER y lawler (1968) que consideran que el
nivel de motivación depende del valor de la recompensa del esfuerzo que deben aportar el
trabajador y la probabilidad que la crea que existe para alcanzar el objetivo. Pero dependerá
también de la creencia que tenga el trabajador de alcanzar la meta según sus conocimientos y
habilidades.
En conclusión, si el sujeto considera que las posibilidades para alcanzar un objetivo son
mínimas, porque hay factores ajenos que no controla, porque no tiene experiencia suficiente,
porque hay otro aspirante más cualificado, etc., la motivación descenderá mientras que si las
posibilidades evaluadas por el las considera elevadas, también lo será la motivación. Para
implantar esta teoría en la organización, debemos ofrecer a los empleados la posibilidad de
conseguir unos objetivos a los que puedan aspirar con cierta facilidad.
4.5 Teoría del refuerzo de la conducta de SKINNER
Este autor se basa de todo comportamiento humano produce un efecto externo agradable o
desagradable para el sujeto, y este tiene que repartir aquello comportamientos cuyos resultados le
ha sido agradable y por el contrario tiene gran tendencia a evitar los comportamientos que les han
proporcionado un resultado desagradable. Reforzándose así una u otra tendencia traducido al
mundo laborar según Skinner, ese reforzamiento puede reforzarse por intervalos fijos (pago de un
Análisis de las Causas que Generan Rotación | 37
salario mensual, semanal etc.) o variable (bonus anual, comisiones de ventas y de producción,
premio por objetivos alcanzados etc.) En este supuesto un sistema adecuado de valoración del
personal (por los méritos, por los resultados dirección por objetivos etc.) puede servir para dar al
trabajador los estímulos que les predispongan a repetir la conducta que la organización considere
positiva.
Todo sistema de premios y castigos, utilizados con moderación, produce con frecuencia un
reforzamiento de las buenas o anulación de las que se consideran negativas.
1) variedad en las operaciones. La diferencia de las actividades diarias favorece las
motivación en cambio la repetición ilimitada de estas desmotiva el puesto de trabajo ha de permitir
aplicar diversas habilidades que pueda tener el trabajar y no tener completamente limitadas estas
posibilidades por unas instrucciones concretas y delimitadas hasta el más mínimo detalle. Es decir
evitar una actuación rutinaria que le provoque al trabajador desinterés por algo que acaba
hastiándole con el tiempo.
2) Tarea con identidad propia. Las tareas adjudicadas deben de tener una unidad natural y
completa del trabajo o sea empezar y finalizar todas las fases de un modelo, pieza, zona, etc. con
ello se evita la reiteración de operaciones cortas igual o idénticas y se asume así más fácilmente la
responsabilidad de los acabos., mientras que con varias personas realizando solo una o algunas
fases queda diluida la responsabilidad de los posibles errores.
Análisis de las Causas que Generan Rotación | 38
3) La importancia de la tarea. Hay que partir de la base que todas las tareas de una
organización son importante, evidentemente una más que otras, pero es absolutamente necesario
hacerle comprender al trabajador que su labor es importante. Por qué en el fondo a todos nos gusta
que se considere que lo que hacemos es importante, el reconocimiento de la importancia de los
actos genera siempre satisfacción al autor.
4) Autonomía. Es conveniente que el empleador tenga una cierta autonomía por tanto tenga
libertad para efectuar su labor, la posibilidad de poder programarse las actuaciones tomar también
ciertas decisiones sobre lo que debe hacer y un control de sus propios resultados.
5) Informacion. Es necesario que periódicamente tenga información de su rendimiento;
recibimiento el conocimiento de su actuación positiva. La información cohesiona e implica a las
personas con los objetivos organizaciones.
6) Claridad de los objetivos, Tener claras las metas a alcanzar y las prioridades o pautas a
seguir para alcanzarlas es esencial. Las metas u objetivos fáciles no son motivantes, han de ser
algo difíciles y con un cierto grado de incertidumbre (ciertas dificultades estimulas la creatividad
y el interés.)
Ciclo de vida de las organizaciones. Una manera interesante de analizar el desarrollo
organizacional es utilizar el concepto de ciclo de vida. Las organizaciones siempre están
cambiando. Nacen, crecen, envejecen y, a la larga, mueren. La historia es similar en todas las
organizaciones, el diseño organizacional, es estilo de liderazgo y los sistemas administrativos
Análisis de las Causas que Generan Rotación | 39
siguen una pauta muy previsible en cada fase. Según Greiner, las etapas del ciclo de vida de las
organizaciones siguen una secuencia natural, y en cada una ocurre una crisis que obliga a pasar a
la siguiente fase.
1. Etapa emprendedora. Cuando la organización nace, se hace hincapié en crear un producto
y en sobrevivir en el mercado. Los fundadores son emprendedores y se dedican a las actividades
técnicas de producción y marketing. La organización es informal y no burocrática. El control está
basado en la supervisión de los dueños. Toda la energía de la organización se dirige a la
supervivencia y a la producción de un solo producto o servicio.
Crisis: necesidad de liderazgo. Cuando la organización empieza a crecer, el hecho de que
haya más trabajadores ocasiona problemas de liderazgo. Los propietarios que tienen una
orientación creativa y técnica se topan con problemas de administración y tienen que adaptar la
estructura de la organización para dar cabida al crecimiento continuo.
2. Etapa de colectividad. La organización empieza a definir metas y directrices. Crea
departamentos y una estructura jerárquica, especifica las atribuciones de cada puesto y divide el
trabajo. Los empleados se identifican con la misión de la organización y se esfuerzan por contribuir
al éxito de esta, porque se sienten parte de la colectividad. La comunicación y el control siguen
siendo informales, pero ya aparecen algunos sistemas formales. Este periodo corresponde a la
juventud de la organización.
Análisis de las Causas que Generan Rotación | 40
Crisis: necesidad de delegar. Cuando la nueva dirección tiene éxito, los trabajadores de los
niveles más bajos se sienten limitados por el fuerte liderazgo de la directiva. Los gerentes empiezan
a desear mayor libertad de acción. Cuando los gerentes no quieren delegar la responsabilidad y la
alta gerencia quiere garantizar que todas las áreas estén coordinadas e integradas se presenta una
crisis de autonomía. La organización debe encontrar mecanismos para coordinar las áreas sin
supervisión directa de la cúpula a estas alturas la organización está entrando en su edad adulta.
3. Etapa de formalización. La organización comienza a utilizar normas, procedimientos y
sistemas de control. La comunicación se vuelve más formal y empiezan a ingresar especialistas,
como ingenieros, profesionales en recursos humanos y otros expertos. La dirección se interesa en
asuntos relacionados con la planeación estratégica, y deja las operaciones de la empresa a la
gerencia media.
Crisis: exceso de formalidades. La proliferación de sistemas y programas provoca
burocratización. El personal de asesoría puede asfixiar a los gerentes de nivel medio. Las normas
y los procedimientos burocráticos restringen la innovación. La organización se vuelve demasiado
grande y compleja como ser administrada con programas formales.
4. Etapa de elaboración. La burocratización llega a su límite y los gerentes aprenden a
trabajar con la burocracia sin aumentarla. Los sistemas formales se reducen y simplifican mediante
equipos y fuerzas de tarea. A fin de disminuir el exceso de formalidades, la organización busca
colaboración de las personas y el trabajo en equipo. La empresa también puede organizarse en
Análisis de las Causas que Generan Rotación | 41
divisiones o unidades de negocios que mantengan el espíritu de la pequeña empresa que alguna
vez fue.
Crisis: necesidad de revitalización. Cuando alcanza la madurez la organización pasa por
periodos de baja actividad temporal que exigen su renovación y revitalización para hacerse más
ágil e innovadora. Los gerentes de alto nivel generalmente son sustituidos durante este periodo,
para que nuevas cabezas es ideas cambien la organización.
Adizes afirma que las organizaciones pasan por las siguientes etapas.
1. Crecimiento, que corresponde a la infancia, la niñez, la adolescencia y la edad adulta.
2. Madurez, que implica estabilidad.
3. Envejecimiento, que implica aristocracia, burocracia y muerte
Cada etapa de ciclo de vida requiere de ciertas modificaciones para enfrentarla debidamente:
Modificación de políticas y procedimientos.
Modificación del diseño organizacional
Cambios culturales
Propietarios que aceptan su estilo administrativo a cada fase
Los modelos de Greiner y Adizes muestran lo que ocurre en las fases de la organización, pero
no explican por qué se presentan en ese orden
Análisis de las Causas que Generan Rotación | 42
Teoría Autor Que dice Que aporta a la
investigación
Bibliografía
APA
Teoría y,
teoría x
Douglas Hay dos tipos de
individuos en las
organizaciones,
Aporta
conocimiento sobre
la personalidad de
Comportamiento
organizacional,
Eduardo
negativo y
positivo
los trabajadores en
el entorno
Amorós, s.f
organizacional
Teorías de las
expectativas
Vroom Habla de dos
pilares
fundamentales, la
Aporta
herramientas
veraces sobre los
Managerial
attitudes and
performance,
intensidad con la
que se busca un
esfuerzos que
realizan los
Illinois 1968
objetivo y la
probabilidad de
trabajadores para
realmente alcanzar
alcanzarlo un objetivo
Teoria de la
Equidad
Adams Habla sobre el
equilibrio justo en
el trabajo
Aporta bases
fundamentales
sobre la equidad en
Adams,
Towards an
understanding of
el lugar de trabajo inequity, 1963, p
422
Teoría del
refuerzo de la
conducta
SKINNER Habla sobre el
comportamiento
humano
Agradable o
Desagradable
Aporta
conocimiento en
base a los
resultados de
individuos con
actitudes agradables
o desagradables en
la organización
Análisis de las Causas que Generan Rotación | 43
5. Marco Conceptual
La motivación puede definirse como lo que impulsa, dirige y mantiene el comportamiento
humano. En el ámbito laborar se alude al deseo de individuo de realizar un trabajo lo mejor posible,
este impulso a que nos referimos origina a que se desencadene el proceso de motivación, debido
a un estímulo externo o bien a una reflexión. Ante un estímulo proporcionado a una persona, esta
relacionara de una manera u otra dependiendo todo de lo que podemos llamar su patrón de
comportamiento.
Según Leavitt (1964), “El patrón de comportamiento varía mucho de una persona a otra, pero
el proceso por el cual se llega a él es básicamente el mismo” (p.86).
Cuando una persona no consigue alcanzar su objetivo que anhela el resultado es un estado de
frustración más o menos duradero, produciéndole una ansiedad y tensión. Si no encuentra la
solución para alcanzar el referido objetivo la frustración permanece o se agudiza (generalmente es
una relación negativa hacia todo aquello o aquellos que considera culpables). Pero puede ser que
se inhiba si encuentra otra alternativa (ej: si no puede llegar a ser director).
El proceso genérico de motivación comienza con una necesidad insatisfecha, la cual crea
tensión (deseo de conseguir una cosa una meta, un reconocimiento, un premio…) que, a su vez,
estimula impulso en el interior del individuo. Estos impulsos generan un comportamiento de
Análisis de las Causas que Generan Rotación | 44
búsqueda tendente a encontrar aquello que desea que si se alcanza, de satisfacción a la necesidad,
lo que atenuara la tensión. En el grafico que se expone, queda claro el proceso.
Estar motivado supone sencillamente que un individuo opta por emplear su energía física o
mental en un trabajo, o en alcanzar una meta como consecuentica de que una serie de fractures le
inducen a comportarse de una forma concreta. Lo que significa que en caso de no existir unos
estímulos, tal comportamiento no tendría lugar.
Por si solo los intereses de los empleados y los de la organización no acostumbran a coincidir
y una labor de los directivos es que la coincidencia tenga
Lugar por una parte está claro que la organización por medios de sus directivos ha de encontrar
la eficiencia y ponerla en servicio de los objetivos de la empresa. Por otra, se encuentran las
aspiraciones y necesidades de los empleados. Que no acostumbran a coincidir por ley natural con
las de organización, salvo que una serie de factores les induzcan a desear lo que también busca
ella, pues si una persona no está interesada en una idea, tarea, proyecto, objeto, etc., no le prestara
la debía atención, aunque por necesidades económicas tenga que aparentarlo. Para lograr ese
interés o motivación es necesario conocer los factores que condicionan las necesidades humanas.
Este conocimiento utilizado con habilidad ayudara a guiar de forma favorable el comportamiento
humano de los empleados mediante una serie de herramientas que la organización tiene capacidad
de utilizar.
Análisis de las Causas que Generan Rotación | 45
En una primera aproximación a esos factores podemos decir que se agrupan en tres bloques
básicos que hacen que el ser humano este toda la jornada trabajando:
A) La amenaza de castigo
B) La esperanza de premio
C) El convencimiento (inducido o natural) de que vale la pena trabajar y además conseguir
unos resultados provechosos para la organización.
En este último supuesto el conocimiento siempre viene inducido por factores básicos como;
1) La estructura de la organización. Que se refleja en los flujos de comunicación, forma de toma
de decisiones - centralizadas o descentralizadas - forma de fijar objetivos- unilateral o compartida
- niveles de jerarquía, forma de control, criterios de departamentalización - funcional o por
productos -, etc. 2) La cultura organizacional, Lo referente a la actitud frente al cambio,
estándares fijos sobre la productividad, calidad, servicio, etc. Ratios que sustentan los valores
comunes, preocupación por las personas, sistemas de recompensas y reproches; franqueza
comunicación y supervisión; resolución de conflictos; entusiasmo; orgullo y espíritu de equipo,
etc. y 3) El puesto de trabajo. Comprende la identificación con las funciones, autonomía,
oportunidades de amistad, sentimiento de logro, oportunidades para el desarrollo personal y
satisfacción intrínseca por el trabajo.
Los Factores de influencia de motivación laboral estan relacionados con el el
comportamiento humano es muy complejo y para explicarlo sucintamente dentro del ámbito de
los recursos humanos conviene tener en cuenta ciertos aspectos más relevantes. El
comportamiento humano se ve efectuado por varios factores diferentes.
Análisis de las Causas que Generan Rotación | 46
Según Elton Mayo “Por lo general se acepta que la mayoría de los elementos más importantes
que afectan a los factores, tanto externos como internos, son el grupo o los grupos con lo que se
relacionan influyendo decisivamente en el individuo que se citan seguidamente” (1945, p111); 1)
Los roles y normas. E
El rol como patrón de conducta esperada y una función o carácter supuesto por lo que los seres
humanos desempeñan muchos roles, es decir, puede comportarse como jefe, colega, subalterno,
amigo, padre, esposo, etc. Una norma es un rol que sirve de regla modelo o standard autorizado.
2) Los sentimientos, actividades e interacciones- Los sentimientos son fundamentales sensaciones
y emociones; las actividades son manifestaciones del comportamiento físico; las interacciones son
una especie de relaciones sociales hibridas entre sentimientos y actividades. Y 3) Las tradiciones,
usos y costumbres. Son conocimientos en forma oral o escrita.
Los factores podemos dividirlos en externos e internos a su vez
A) Los factores externos Son los precedentes de su entorno (compañeros, mandos, la
organización etc.) que le influyen continuamente tanto directa como indirecta consciente como
inconscientemente
El elemento que determina de forma crucial el comportamiento del individuo en el trabajo y
por supuesto, influidos por los factores que se han estudiado. Conduce a un resultado final. Cuál
es la satisfacción o no en el trabajo. Concede la mayoría de autores en el comportamiento depende
Análisis de las Causas que Generan Rotación | 47
directamente de gran número de factores que pueden considerarse indicativos de lo que se llama
“Tener un buen trabajo”. Los factores más importantes, sin ánimo de agotarlos todo, son
La autonomía, el empleado actual busca ocupaciones laborales más significativas que antaño,
que le permitan expresar su creatividad, iniciativa e ideas; ya no se conforma simplemente en
conseguir un empleo, desea poder realizarse con unos márgenes de autonomía. Si tiene el anhelo
de actuar como si él fuera su propio “jefe” se sentirá impulsado, por lo general, hacia el logro la
competencia y la mejora
La retribución económica, la retribución económica no lo es todo, aunque continua siéndolo
casi todo, pues no hay que olvidar que en el mundo actual prácticamente el único medio para
procurarse la subsistencia es el dinero, y aunque el trabajador pueda sentirse muy a gusto en una
organización tiene las obligaciones familiares que le imponen la necesidad de tener una retribución
lo más importante posible. Esta la podemos dividir en unos ingresos garantizados (salario mínimo
de convenio, etc.) que tenga un espíritu equitativo y justo.
Las ventajas sociales, Las mejores sociales contribuyen a crear un clima de bienestar y a
sentirse más satisfecho de pertenecer a una organización que contemplada eta faceta social.
Complementa de una forma muy valiosa la retribución que pueda conseguir un empleado en la
organización. Estas ventajas o premios
La seguridad en el entorno laboral. El riesgo de que se vea mermada la salud, la integridad
física y psíquica de quienes participan en una organización hace que no sea atractivo permanecer
Análisis de las Causas que Generan Rotación | 48
en ella. La publicación interna de planes de protección. Información de los niveles de siniestralidad
laboral de la organización, etc., y una evidente baja siniestralidad favorece un buen clima laboral
y consecuente motivación.
El desarrollo profesional y la promoción. Es una aspiración connatural de cualquier
empleado tener expectativas de crecer profesionalmente, mejorar en la información, la experiencia
conocimientos y correlativa compensación económica, escalando puestos de más
responsabilidades en la organización. La impecabilidad también es una cuestión cada vez más a
tener en cuenta como atractivo efecto motivante del trabajador.
La estabilidad en el empleo. La inseguridad que crea la inestabilidad en el empleo, o dicho
de otra forma, si continuara en el futuro perteneciendo a una organización por causas no imputable
al empleado, hacen que se reduzca el interés por los trabajos, especialmente para aquellos
proyectos que fructifican a largo plazo.
El prestigio profesional. La consecución de determinadas cotas de éxito comporta un
prestigio tanto dentro de la organización como fuerza de ella El éxito y el prestigio son factores
estimulantes muy poderosos para el ser humano, que los interpreta como elemento gratificantes.
La comunicación. La información facilitada por la empresa, la existencia de “Feedback”. La
recepción de la información emitida procedente de los empleados ayuda a cohesionar a los mismos
y a sentirse participes de los proyectos empresariales u objetivos organizacionales.
Análisis de las Causas que Generan Rotación | 49
El estilo de liderazgo. La forma de relacionarse los directivos con los colaboradores o estos
con sus superiores, es esencial para el establecimiento de un buen clima laboral. Conseguir la
participación y el interés por los asuntos de la empresa es siempre un buen síntoma. Como veremos
más adelante, dependerá de que los directivos o los que ostentan el poder en la organización sean
partidarios de hacer partícipes en mayor o menor grado a sus colaboradores del sistema de
relaciones humanas que empleen, los sentimientos que muestren, la consideración, el trato, etc.
Esto será decisivo.
Los factores internos Son los que se derivan de su propia personalidad, es decir, que nacen
de él y que analizando la información que recibe del exterior actúa o reacciona según el resultado
del análisis de esos “inputs” recibidos. En muchas circunstancias es un poco difícil distinguir si
surgen del mismo individuo o del entorno, pero en este último supuesto siempre es clave la forma
de ser del individuo. Su personalidad es la que se ve alterada y esta es la que se manifiesta ante los
demás.
Seguidamente señalaremos los más comunes, tampoco sin ánimo de incluirlos todos:
Estados de ánimo. Hay muchas personas que su estado de ánimo es siempre bueno y
equilibrado, incluso en ciertos casos extraordinariamente positivos, pero las hay que en
determinados periodos de su vida es lo contrario y que les impide actuar normalmente
repercutiendo ello directamente en el trabajo y, en ocasiones, en casos extremos, se trasforman en
estados depresivos que requieren un tratamiento médico más o menos prolongado. El ánimo
negativo, llega al efectuado a que cometa más errores de los que podrían ser aceptables. Su estado
Análisis de las Causas que Generan Rotación | 50
le produce una falta de atención, genera escasa comunicación aparecen conflictos con su
comportamiento, produce el rechazo de los que le rodean y, en definitiva, la situación le conduce
al fracaso. Las conductas pueden provenir de la vida familiar o privada, aunque también del
trabajo. En este último supuesto es conveniente detectarlo y procurar encontrar soluciones si es
posible. En cambio el estado de ánimo positivo le lleva a acertar más en sus actuaciones y
decisiones, mantiene una buena comunicación y desarrolla buenas relaciones con los demás
conduciéndole por el camino del éxito.
Tendencia a la creatividad. Las personas con esta tendencia, la empresa ha de saber
detectarlas prontamente y estimularlas proporcionándoles los medios técnicos e intelectuales que
necesiten, puesto que serán en el futuro un capital importante para la misma.
Situaciones de estrés. Hay personas que están sometidas a una tensión enorme y su equilibro
tanto físico como mental lo puede soportan sin que tenga consecuencias en el rendimiento y
comportamiento, pero hay otras que no lo soportan (ej. exceso de responsabilidad- no
exclusivamente laboral-, agotamiento físico, situaciones de peligro físico, etc.,). La organización
ha de tener los medios necesarios para ayudar al empleado que se encuentre en esta situación.
Afán de logro. Aquellas personas con ánimo competitivo en la que su estado habitual es lograr
cosas, metas, resultados y efectos. Son inquietas se auto motivas, la rutina les agobia, sentirse del
“montón” les desagrada les satisface conseguir tal o cual meta.
Análisis de las Causas que Generan Rotación | 51
Teorías contemporáneas de la motivación
Hay otros enfoques de la motivación que han ido apareciendo y que no radican tanto en que
es lo que produce la conducta motivada de los empleados, sino en cómo se origina la conducta
para el trabajo. Centraremos este punto en tres autores con sus respectivas teorías.
Teoría de la equidad de Adams
Adams (1963) se apoya básicamente en el sentimiento de equidad (justo equilibro) que tiene
cada persona en el ámbito del trabajo. Es decir, lo que cree que debe ser la relación entre el esfuerzo
que aporta (físico, mental o ambos) y los que reciben que el recibe de la empresa cuando cree que
aporta más de lo que recibe, tiene un sentimiento de iniquidad (inequidad) o injusticia que le
produce un estado de insatisfacción que les impulsa cambiar de comportamiento (en el sentido
negativo de estar desmotivado).
El sentimiento de equidad o inequidad, según el caso, aparece generalmente con la
comparación que afecta una persona con otras. Así tenemos el supuesto de que un trabajador se
compara con otros que tiene la misma experiencia. Las mismas habilidades, la misma formación
y al mismo nivel de producción o rendimiento, pero aquel percibe una compensación superior en
la suya. En este caso tendrá la sensación de iniquidad.
Análisis de las Causas que Generan Rotación | 52
6. Diseño metodológico
Tabla 1.
Diseño metodológico
Aspecto Descripción
Clase de investigación Cuantitativa
Tipo de investigación Descriptiva
Variables a estudiar Compensación, Clima organizacional y Desarrollo
Profesional
Población Hombres y Mujeres de 20 a 40 años, que ya no laboran en
el Call Out de Telebucaramanga
Muestra 20 Ex agentes de Call Out
Técnica de captura de
información
Instrumento Estadístico (Encuesta)
Prueba piloto Septiembre 1 a noviembre 30 de 2017
Trabajo campo como
captura la información
Encuestas a asesores desvinculados
Forma de tabulación SPSS estadístico
Análisis y presentación de
resultados
Fuente. Autor
Documento escrito con socialización
Análisis de las Causas que Generan Rotación | 53
7. Cronograma de actividades
En la siguiente tabla y diagrama de Gantt se describe la tarea, fecha y tiempo de duración en
las que se van a desarrollar las diferentes actividades que concluirán en el trabajo en cuestión.
Tabla 2.
Tabla de actividades según fechas y duración
Tarea Fecha de
inicio
Duración Fecha
final
Concebir la idea a investigar 01-ago 14 15-ago
Plantear el problema de Investigación 16-ago 3 19-ago
Justificar la investigación y su viabilidad 20-ago 20 10-sep
Elaborar el marco teórico 11-sep 21 30-sep
Desarrollar las preguntas de investigación 01-oct 7 08-oct
Establecer la Hipótesis y sus variables 09-oct 7 16-oct
seleccionar el diseño metodológico 09-oct 7 16-oct
selección y tipo de muestra 17-oct 13 31-oct
recolección y selección de datos
instrumentos
e 01-nov 7 08-nov
análisis de los datos 09-nov 7 16-nov
presentación y publicación de los datos 17-nov 4 26-nov
Fuente. Elaboración Propia
Análisis de las Causas que Generan Rotación | 54
Tareas a realizar durante el periodo de investigación, fecha de inicio, duración en días y
fecha de finalización
Fuente. Elaboración Propia
Análisis de las Causas que Generan Rotación | 55
8. Presupuesto
Para el proyecto de investigación se tiene establecido un presupuesto total de 470.000 pesos
colombianos, que se distribuyen según la gráfica siguiente
Tabla 3.
Presupuesto desarrollo del proyecto
Rubro Valor
Transporte 100.000
Consulta en internet 10.000
Impresiones y Papelería 50.000
Refrigerios 150.000
Llamadas telefónicas 30.000
Imprevistos 100.000
Base de Datos 30.000
TOTAL 470.000
Fuente. Elaboración propia
Análisis de las Causas que Generan Rotación | 56
9. Resultados de la investigación
Para lograr Determinar las Causas Económicas, Laborales y de Crecimiento que Inciden en la
Rotación del Personal del Call Out de Telebucaramanga se tomarán en los resultados del análisis
del trabajo de campo realizado en los meses de octubre y noviembre de 2017 en una muestra de
20 exfuncionarios del Call Out de Telebucaramanga, aplicando para ello un cuestionario
estructurado de corte transversal que contiene 20 variables y 95 indicadores que generan respuestas
a la pregunta de investigación y aporta el conocimiento necesario para el desarrollo de los
objetivos propuestos.
Análisis de las Causas que Generan Rotación | 57
Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Contables
Programa de Administración de Negocios Internacionales
Encuesta para medir el impacto de causas en la rotación en el Call Center de Telebucaramanga
Esta encuesta tiene por objetivo determinar cuáles son las causas por compensación, clima
laboral y posibilidad de crecimiento profesional que más inciden dentro de la rotación del
personal en el Call Out de la empresa Telebucaramanga.
1. DATOS DEL ENCUESTADO
1.1 NOMBRECOMPLETO
1.2 EDAD
1.3 GENERO
1.4 CARGO
2. SALARIOS
2.1 En su vinculación en el Call Out Telebucaramanga se manejó una remuneración económica
justa, en relación con la función realizada:
A. Totalmente de acuerdo
B. De acuerdo
C. Medianamente de acuerdo
Análisis de las Causas que Generan Rotación | 58
D. Parcialmente en desacuerdo
E. Desacuerdo
2.2 Rango de salario recibido en su vinculación con el Call Out Telebucaramanga
A. $700,000 -$900,000
B. $900,001 - $1’100,000
C. $1’100,001 - $1’600,000
D. Más de $1’600,001
2.3 La comisión recibida, durante su permanencia en el Call Out fue un factor de motivación en
el desarrollo de su labor:
A. Totalmente de acuerdo
B. De acuerdo
C. Mediana mente de acuerdo
D. Parcial mente en desacuerdo
E. Desacuerdo
2.4 La comisión como factor motivacional para la permanencia en la empresa debe ser
establecida de acuerdo a
A. Horas trabajadas
B. Productos vendidos
C. Esfuerzo realizado
D. Otra –cual
Análisis de las Causas que Generan Rotación | 59
2.5 ¿Cuál es la mayor falencia que identificó en el sistema de comisiones durante su vinculación
en el Call Out de telebucaramanga?
A. Puntualidad en el pago
B. Cantidad diferente a la esperada
C. Diferente incentivo al prometido
D. Ningún contratiempo
2.6 Las causas de las deficiencias en el sistema de comisiones de acuerdo a su experiencia y
percepción son:
A. Demora en la entrega de informes de Telebucaramanga
B. Demora en la legalización de bonos por parte del Jefe inmediato
C. La diferencia entre lo laborado y lo reportado
D. Reportes incompletos de los productos vendidos
E. Otras -Cuales
2.7 La causa de su retiro se relaciona con:
A. Nueva oportunidad laboral
B. Salario
C. Comisiones
D. Horarios
E. Trato del supervisor
F. Trato de los compañeros
G. Limitado crecimiento profesional
Análisis de las Causas que Generan Rotación | 60
H. Limitado desarrollo personal
I. Otras- cuales
3 CLIMA LABORAL
3.1 La presión por el cumplimiento de metas por parte de la supervisión asignada, afecto su
rendimiento y la estabilidad laboral en el periodo de vinculación con la telebucaramanga
A. Totalmente de acuerdo
B. De acuerdo
C. Mediana mente de acuerdo
D. Parcial mente en desacuerdo
E. Desacuerdo
3.2 En el periodo que laboro en el Call Out recibió buen trato por parte del supervisor
A. Totalmente de acuerdo
B. De acuerdo
C. Mediana mente de acuerdo
D. Parcial mente en desacuerdo
E. Desacuerdo
3.3 En el periodo que laboro en el Call Out recibió buen trato por parte de sus compañeros
A. Totalmente de acuerdo
B. De acuerdo
Análisis de las Causas que Generan Rotación | 61
C. Mediana mente de acuerdo
D. Parcial mente en desacuerdo
E. Desacuerdo
3.4 Durante su vinculación en el Call Out contó con el acompañamiento suficiente para el
desarrollo de sus funciones, actividades y tareas.
A. Total, mente de acuerdo
B. De acuerdo
C. Mediana mente de acuerdo
D. Parcial mente en desacuerdo
E. Desacuerdo
3.5 La frustración por no ventas incidió en su desvinculación del Call Out
A. Total, mente de acuerdo
B. De acuerdo
C. Mediana mente de acuerdo
D. Parcial mente en desacuerdo
E. Desacuerdo
3.6 En el Call Out existe favoritismo con algunos empleados por parte de los administrativos
A. Total, mente de acuerdo
B. De acuerdo
C. Mediana mente de acuerdo
Análisis de las Causas que Generan Rotación | 62
D. Parcial mente en desacuerdo
E. Desacuerdo
4 CRECIMIENTO PROFESIONAL
4.1 la actividad que desarrolló en el Call Out de Telebucaramanga aportó conocimiento para su
crecimiento Profesional
A. Total, mente de acuerdo
B. De acuerdo
C. Mediana mente de acuerdo
D. Parcial mente en desacuerdo
E. Desacuerdo
4.2 La actividad desarrollada en el Call Out de Telebucaramanga aportó experiencia que le
servirá en su vida profesional
A. Total, mente de acuerdo
B. De acuerdo
C. Mediana mente de acuerdo
D. Parcial mente en desacuerdo
E. Desacuerdo
4.3 En el Call Out de Telebucaramanga se identifica interés de los directivos en coadyuvar en el
crecimiento profesional de los empleados
A. Total, mente de acuerdo
Análisis de las Causas que Generan Rotación | 63
B. De acuerdo
C. Mediana mente de acuerdo
D. Parcial mente en desacuerdo
E. Desacuerdo
4.4 Durante su permanencia en el Call Out percibió la oportunidad de ascenso dentro de la
organización
A. Total, mente de acuerdo
B. De acuerdo
C. Mediana mente de acuerdo
D. Parcial mente en desacuerdo
E. Desacuerdo
4.5 La experiencia y el conocimiento adquirido en su labor diaria dentro del Call Out puede ser
aprovechada en otra área de Telebucaramanga
A. Total, mente de acuerdo
B. De acuerdo
C. Mediana mente de acuerdo
D. Parcial mente en desacuerdo
E. Desacuerdo
Análisis de las Causas que Generan Rotación | 64
9.1 Variables que inciden dentro de la rotación del personal por compensación, en la empresa
Telebucaramanga.
Dentro de este apartado se encuentra una visión más clara sobre las causas por compensación
que repercute en la desvinculación laboral de los empleados del Call Out; La investigación
determina, según los resultados del primer indicador “En su vinculación en el Call Out
Telebucaramanga se manejó una remuneración económica justa, en relación con la función
realizada” el 60% está medianamente de acuerdo con la remuneración económica, adicional a este
resultado, un 20% está de acuerdo con la afirmación, un 5% está parcialmente en desacuerdo y
finalmente un 15% está en desacuerdo con la remuneración manejada durante su vinculación, el
resultado anterior sugiere que el descontento de los empleados tiene su origen en los incentivos
adicionales, que son impulso para ejecutar la labor eficientemente.; mas no en el sueldo nominal
recibido periódicamente.
En base a la tabla Numero 4 “Rango de salario mensual recibido en la vinculación con el Call
Out Telebucaramanga”: El 75% afirma que durante su periodo de vinculación recibió como salario
mensual entre $700,000 y $900,000, así mismo el 20% de los encuestados recibió entre $900,000
y $1’100,000, y el 5% afirma haber recibido entre $1’100,000 y $1’600,000.
La remuneración debe ser suficiente para suplir las necesidades de fisiológicas que expone
Maslow según lo citado por Amorós (p.82) las cuales son las necesidades de alimento, vivienda,
vestido.
Análisis de las Causas que Generan Rotación | 65
Tabla 4.
Rango de salario mensual recibido en su vinculación con el Call Out Telebucaramanga
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos $1'100,001 - $1'600,000 1 5.0 5.0 5.0
$900,001 - $1'100,000 4 20.0 20.0 25.0
$700,001 - $900,000 15 75.0 75.0 100.0
Total 20 100.0 100.0
Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados del trabajo de campo
En cuanto a las comisiones como factor motivacional trasgrede en la cantidad recibida al final
del mes, sumado al valor nominal básico, este añadido ayuda a suplir las necesidades fisiológicas
antes mencionadas, por tanto, de acuerdo al instrumento aplicado con el indicador tabla 6, “la
comisión recibida durante su permanencia en el Call Out fue un factor de motivación en el
desarrollo de su labor” el 25% de los encuestados está de acuerdo, el 45% esta medianamente de
acuerdo y el 30% está en desacuerdo con la pregunta, , lo anterior conlleva a estimar que en un
principio la desvinculación no solamente va directamente proporcionado al salario recibido, sino
que también se basa en la motivación que influye la comisión en la labor diaria
Tabla 5
La comisión recibida, durante su permanencia en el Call Out como un factor de motivación en
el desarrollo de su labor.
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos
De acuerdo 5 25.0 25.0 25.0
Desacuerdo 6 30.0 30.0 55.0
Medianamente 9 45.0 45.0 100.0
Análisis de las Causas que Generan Rotación | 66
de acuerdo
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Total 20 100.0 100.0
Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados del trabajo de campo
Adicionalmente el análisis de los resultados de las encuestan sugieren que “la comisión como
factor motivacional para la permanencia en la empresa” debe ser establecida de acuerdo a la
cantidad de productos vendidos por asesor, donde este indicador fue identificado por el 65% de la
muestra, así mismo el 30% piensa que la empresa debe aplicar la comisión de acuerdo al esfuerzo
realizado en la labor y finalmente un 5% apoya otros medios de comisión.
Relacionando lo anterior las comisiones tienen variación, en cuanto a la cantidad recibida y
su cuantía. Porret, M, en su “manual para la gestión del capital humano en las organizaciones” (s.f)
expone que los bonos de producción son incentivos que se pagan a los empleados por exceder
determinado nivel de producción; en Telebucaramanga utilizan Bonos de consumo y comisión
financiera, sobre el nivel de productividad realizado durante un determinado periodo de labor;
estos incentivos sufren una variación que según los resultados de la tabla número 5. Falencias
identificadas en el sistema de comisiones, el 60% de los entrevistados recibió una cantidad
diferente a la esperada, el 30% restante recibió un incentivo diferente al prometido y un 10% no
sufrió ningún contratiempo.
Análisis de las Causas que Generan Rotación | 67
Tabla 6.
Falencias identificadas en el sistema de comisiones durante su vinculación en el Call Out de
Telebucaramanga
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos
Ningún Contratiempo 2 10.0 10.0 10.0
Diferente incentivo al 6 30.0 30.0 40.0
prometido
Cantidad diferente a la 12 60.0 60.0 100.0
esperada
Total 20 100.0 100.0
Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados del trabajo de campo
Las anteriores falencias tienen su razón de ser, desde la percepción de un empleado de Call
Center, dicha percepción de error quedó evidenciada en los resultados del indicador “las causas de
las deficiencias en el sistema de comisiones de acuerdo a su experiencia y percepción” en donde
el 55% comparte la opinión de diferencia entre lo laborado y reportado, seguido de reportes
incompletos de los productos vendidos 30%, y por último el 15% indica que la causa es la demora
en la entrega de los informes por parte de Telebucaramga, Como se evidencia en la Tabla N.7
Tabla 7.
Las causas de las deficiencias en el sistema de comisiones de acuerdo a su experiencia y
percepción son:
Demora en la entrega
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos
de informes de
Telebucaramanga
3 15.0 15.0 15.0
Análisis de las Causas que Generan Rotación | 68
Reportes incompletos
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
de los productos
vendidos
La diferencia entre lo
laborado y lo
reportado
6 30.0 30.0 45.0
11 55.0 55.0 100.0
Total 20 100.0 100.0
Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados del trabajo de campo
Esta falla termina afectando de manera negativa la productividad, por concepto de motivación
a un empleado del Call Out, puesto que como lo relaciona Porter y lawler (1968) “el nivel de
motivación depende, del valor de la recompensa del esfuerzo que deben aportar el trabajador y la
probabilidad que la crea que existe para alcanzar el objetivo”, esta teoría es apoyada por el análisis
de la tabla N6, “Causa de retiro relacionada con” la cual relaciona la causa directa del retiro del
agente de Cal Out, en donde el 20% indica que su desvinculación es directamente por las
comisiones recibidas, el 30% opina que la causa es una nueva oportunidad laboral, 5% expresa
que es debido al limitado desarrollo personal, otro 5% dice que es debido al trato del supervisor, y
finalmente un 40% expone otras causales, como lo es la terminación del contrato laboral.
Análisis de las Causas que Generan Rotación | 69
Tabla 8
Causa de retiro relacionada con:
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos
Trato del Supervisor 1 5.0 5.0 5.0
Limitado desarrollo 1 5.0 5.0 10.0
Personal
Comisiones 4 20.0 20.0 30.0
Nueva oportunidad 6 30.0 30.0 60.0
laboral
Otras - Cuales 8 40.0 40.0 100.0
Total 20 100.0 100.0
Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados del trabajo de campo
La investigación deja en evidencia una problemática profunda que requiere acciones
correctivas que contribuyan a mejorar las condiciones del personal y a elevar los niveles de
motivación que aporten a la productividad y calidad de vida. Es urgente la revisión de los procesos
y procedimientos relacionados con el reporte, la liquidación y pago de las comisiones ganadas por
el personal, se requiere generar sistemas de comunicación que den claridad sobre las formas y
tiempos de pago de la comisión y lo más importante que se generen los soportes para que el
trabajador conozca cómo y de qué manera se obtiene el monto que le es cancelado periódicamente.
Análisis de las Causas que Generan Rotación | 70
9.2. Variables de clima organizacional que afectan la estabilidad laboral en el Call Out de
Telebucaramanga.
Continuando con las causas que generan rotación en el Call Out de Telebucaramanga, en este
capítulo correspondiente a las causas por clima organizacional, evaluando el trato de los
compañeros, según la variable “en el periodo que laboró en el Call Out recibió buen trato por parte
de sus compañeros” cuyos resultados son del 5% medianamente de acuerdo y del 95% de acuerdo
con el trato recibido, este resultado indica que el ambiente laboral por parte de los compañeros es
propicio y agradable para el desarrollo de las actividades encomendadas.
En contraste, se identifican las falencias que tiene la empresa para generar entornos propicios
para el desarrollo de la labor asignada por parte de los directivos a los colaboradores del Call Out,
estas falencias fueron soportadas por opiniones de los empleados en la encuesta “en la empresa
Telebucaramanga existen entornos propicios y el clima laboral es adecuado para el desarrollo de
las funciones” donde el 55% de los encuestados están en desacuerdo con la afirmación , el 15%
parcialmente en desacuerdo, el 10% de acuerdo y el 20% medianamente de acuerdo, de igual
manera cómo se evidencian en la tabla Numero 8. “Las presiones por cumplimiento de metas por
parte de los supervisores afectan de manera directa en el rendimiento en la actividad”; donde se
establece que el 40% de la población estudiada está de acuerdo con la afirmación de la tabla, un
45% medianamente de acuerdo, 5% en desacuerdo y 5% parcialmente en desacuerdo, lo anterior
crea un ambiente de presión permanente por los supervisores, por el cumplimiento de la meta,
convirtiéndose en un factor distractor y desmotivaste que afecta la estabilidad del trabajador en la
organización.
Análisis de las Causas que Generan Rotación | 71
Tabla 9.
La presión por el cumplimiento de metas por parte de la supervisión asignada afectó el
rendimiento y la estabilidad laboral en el periodo de vinculación con la empresa
Telebucaramanga.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos
Totalmente de 1 5.0 5.0 5.0
acuerdo
Parcialmente en 1 5.0 5.0 10.0
desacuerdo
Desacuerdo 1 5.0 5.0 15.0
De acuerdo 8 40.0 40.0 55.0
Medianamente de 9 45.0 45.0 100.0
acuerdo
Total 20 100.0 100.0
Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados del trabajo de campo
Complementando lo anterior resulta dificultoso mantener un personal motivado y proyectado
al logro, cuando estos no perciben igualdad en el trato, en algunos casos los trabajadores pueden
percibir algún trato discriminatorio, así como observar un cierto favoritismo por alguna persona
en particular, de acuerdo con el resultado de la variable “en el Call Out existe favoritismo con
algunos empleados por parte de los administrativos”, en cuyo caso el 60% estaban de acuerdo con
dicha percepción, el 15% total mente de acuerdo, el 20% medianamente de acuerdo y solo un 5%
lo estaba en desacuerdo, podemos analizar que definitivamente la percepción existe, y de alguna
manera convive con los empleados, generando desmotivación, distracción y pensamientos poco
amigables con la generación de entornos propicios para el desarrollo laboral
Análisis de las Causas que Generan Rotación | 72
Siguiendo con el análisis de las demás causas de rotación de personal apoyado por la tabla
Numero 9. “Frustración por no concretar ventas como factor que incide en la desvinculación”,
presenta una percepción del 60% de exfuncionarios que indican que están medianamente de
acuerdo que la no venta fue un factor para la desvinculación, un 25% están de acuerdo y un 15%
lo está en desacuerdo, esta frustración si no se tiene el acompañamiento necesario por parte del
supervisor y el apoyo de los compañeros de trabajo, se puede convertir en un agravante para la
desmotivación laboral, ya que el empleado terminara por enfrentarse a una barrera psicológica en
la que sentirá un bloqueo comercial, incentivando su salida.
Tabla 10.
La frustración por no ventas como factor que incide en la desvinculación del Call Out
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos
Desacuerdo 3 15.0 15.0 15.0
De acuerdo 5 25.0 25.0 40.0
Medianamente 12 60.0 60.0 100.0
de acuerdo
Total 20 100.0 100.0
Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados del trabajo de campo
La investigación determina la existencia de otras causas como objetivos confusos o difíciles
de alcanzar, así lo determina la encuesta “las funciones desarrolladas en el tiempo de vinculación
con Telebucaramanga fueron coherentes con lo establecido en la política y los objetivos
institucionales mencionados en la jornada de inducción al cargo en el momento de su ingreso” en
donde se evidencio que el 60% de los trabajadores medianamente percibieron la relación con las
políticas de la compañía, un 10% está de acuerdo con la percepción, un 15% parcialmente en
Análisis de las Causas que Generan Rotación | 73
desacuerdo y el 15% restante en desacuerdo, sumado a lo anterior la falta de interés de los
directivos en promover el trabajo en equipo en la consecución de los objetivos que son interés de
la compañía, basados en los resultados de la variable “en la empresa Telebucaramanga se promovió
el trabajo en equipo y el trabajo entre pares como estrategia para el logro de los objetivos” en la
cual el 60% de los encuestados indican que en desacuerdo con dicha afirmación, el 10%
parcialmente en desacuerdo, el 25% medianamente de acuerdo y un 5% de acuerdo. Lo anterior
es soportado teóricamente de acuerdo a los análisis de Amorós y Maslow sobre las necesidades de
estima y reconocimiento, así mismo como lo explica la teoría del refuerzo de Skinner, respecto a
la necesidad de que el trabajador tenga autonomía, información de su rendimiento y claridad de
los objetivos.
En síntesis existen variables del clima laboral que afectan la motivación de los trabajadores
como las presiones de supervisores, frustración por no venta, la falta de claridad en los objetivos,
percepción de favoritismo, ausencia de entornos propicios para el crecimiento y desarrollo
personal que conllevan a la desvinculación temprana de la empresa.
Los resultados deben orientar a la empresa a revisar su política de mantenimiento de bienestar,
desarrollo y mantenimiento del personal, en procura de condiciones más humanas y motivadoras
hacia el trabajo y que eviten la rotación del personal en la organización. Se requieren acciones que
lleven a consolidar equipos humanos dispuestos a permanecer en la organización y lograr las metas
establecidas no por imposición si no por convicción donde se obtengan beneficios en doble vía
favorables para las partes.
Análisis de las Causas que Generan Rotación | 74
9.3. Variables que transgreden el crecimiento profesional dentro de la organización
Los apartados anteriores evidencian las causas principales de rotación, en relación a las
condiciones económicas y laborales, para este apartado se analizan las variables relacionadas con
el Crecimiento profesional que podrían recibir los trabajadores del Call Out de Telebucaramanga.
Según la tabla 10, Existencia de oportunidades de ascenso dentro de la organización, se ve reflejada
la baja percepción de ascenso pues el 90% esta desacuerdo con la existencia de posibilidad de
ascenso, mientras que el 10% restante medianamente está de acuerdo con la afirmación.
Tabla 11.
Existencia de oportunidades de ascenso dentro de la organización en su permanencia en el Call
Out
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos
Medianamente 2 10.0 10.0 10.0
de acuerdo
Desacuerdo 18 90.0 90.0 100.0
Total 20 100.0 100.0
Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados del trabajo de campo
Complementando lo anterior y en base a la encuesta “en el Call Out de Telebucaramanga se
identifica interés de los directivos en coadyuvar en el crecimiento profesional de los empleados”
se evidencia una baja percepción de dicho interés, el 85% de los encuestados está en desacuerdo
con la afirmación, el 10% está medianamente de acuerdo y el 5% está de acuerdo.
Análisis de las Causas que Generan Rotación | 75
Teniendo en cuenta que toda actividad laboral genera un grado de experiencia en el oficio, se
estima que la labor realizada en el Call Out permitirá al trabajador desenvolverse mejor en su vida
profesional, soportado en la encuesta “la actividad desarrollada en el Call Out de Telebucaramanga
aportará experiencia que le servirá en su vida profesional”, en donde según el 65% los encuestados
esta medianamente de acuerdo, el 10% de acuerdo y el 25% lo está en desacuerdo.
Siguiendo la idea anterior con base en la afirmación “la experiencia y el conocimiento
adquirido en su labor diaria dentro del Call Out puede ser aprovechada en otra área de
Telebucaramanga” para lo cual el 70% de los encuestados están medianamente de acuerdo, el 15%
está parcialmente en desacuerdo, el 5% lo está de acuerdo y el 10% está en desacuerdo; es de gran
importancia que los empleados sientan que su experiencia puede ser aprovechada en otra área de
la compañía.
Por otro lado los resultados permiten concluir que la Empresa no permite satisfacer
necesidades humanas de nivel superior como las de auto realización necesarias en la motivación
humana y que están ligadas al crecimiento de los individuos en lo personal y social. Este aspecto
es de vital cuidado pues se está ante población joven, con expectativas y potencial de desarrollo
personal y profesional.
Análisis de las Causas que Generan Rotación | 76
10. Ideas claves para mitigar la rotación del personal del call center (Call Out) de
telebucaramanga.
Telebucaramanga es una empresa icono en Bucaramanga, con miles de trabajadores como
fuerza de trabajo principal, es por ello que mantenerlos motivados y conformes con su labor es de
vital importancia para los intereses de la compañía.
En este trabajo se expusieron mediante sondeo falencias clave que trasgreden en los intereses
del colectivo laboral, los cuales expondremos a continuación con propuesta de mejora:
Fallo en los incentivos: estos fallos pueden ser incumplimiento en la cantidad esperada
por el trabajador, variación del valor de los incentivos y/o bonos y premios mal
distribuidos.
Comúnmente estos fallos se presentan por errores en los informes o “sabanas de venta”
los cuales llegan incompletos o sufren cambios de último momento por conflictos entre
vendedor primario (el que ingresa la venta) y el recuperador (quien rescata la venta por un
fallo del vendedor).
Con el fin de evitar los cambios de nombre de vendedor, es necesario que el vendedor
primario no cometa ningún error en la venta, ya sea lectura del contrato virtual o
suministrar información errónea a cerca del producto que el cliente va a adquirir (precio
erróneo, por menores omitidos); para ello una recomendación es capacitación periódica
Análisis de las Causas que Generan Rotación | 77
de al menos dos veces al mes para el agente de Call Out, además de una presentación
impecable de los informes por parte de los administrativos.
Presión por cumplimiento de metas: Si bien en el departamento de ventas no se puede
permitir un cumplimiento por debajo de la meta, ni dejar a un lado el seguimiento
periódico de los agentes, si se puede mejorar o aplicar a una visión distinta de la presión
por cumplimiento en ventas, transformando dicha presión (que para el agente se convierte
en angustia, sosiego y temor) por motivación positiva; en vez de presionar por los intereses
de la compañía (mas ventas), presionar por los intereses del empleado (comisiones e
incentivos); el resultado de esta presión positiva es que, a medida que el agente se presione
a si mismo por sus metas personales, en segundo plano se logran las metas de la compañía,
transformado la angustia, sosiego y temor por motivación, alegría y estabilidad laboral,
Ganar – Ganar. Lo anterior queda evidenciado en la gráfica 11, la cual muestra la
incidencia de la frustración en la desvinculación laboral, todo al realizar un esfuerzo
enorme y no lograr conseguir ventas.
Favoritismo en el Call: Esto es bastante común, la percepción de favoritismo entre los
administrativos, supervisores o jefes para con un agente en especial, ya sea porque ingreso
por recomendación de un directivo o simplemente porque “se la lleva bien con el jefe”,
esto ocurre en una gran mayoría de las organizaciones y aunque no es posible eliminar
dicha percepción, si se puede mitigar. Es de suma importancia para los directivos entender
que a los agentes bajo su supervisión deben ser tratados laboralmente por igual, en sus
quejas, inquietudes, solicitudes, y demás oficios que el trabajo demande.
Interés en el crecimiento profesional de los empleados: Para cualquier compañía es
importante tener personal idóneo en el cargo y perfectamente capacitado para asumir retos
Análisis de las Causas que Generan Rotación | 78
que se puedan presentar en el día a día, es por ello que los directivos deben preocuparse
más por el desarrollo personal y profesional de un empleado, explotar al máximo la
capacidad de su talento humano y mantenerlo en constante aprendizaje puede hacer que
desarrolle capacidades excepcionales que pueden ser aprovechadas en otra área de la
empresa, lo anterior debe empezar a implementarse puesto que como quedo evidenciado
en la gráfica 19, los empleados sienten la necesidad de ser productivos en otras áreas más
importantes pero debido al poco interés de los directivos, no lo consiguen.
Análisis de las Causas que Generan Rotación | 79
Referencias Bibliográficas
Castillo Aponte, J. (2006) Administración de personal: un enfoque hacia la calidad. ECOE
Ediciones.
Leavitt, HJ (1964) Managerial psychology, Universidad de Chicago
Pedrero, f. (2006). El Universal. México.
Porret, M. (s.f.) Gestión de Personas (Manual para la gestión del capital humano en las
organizaciones), Alfaomega, 4ta Edicion
Porter y Lawler, (1968) Managerial attitudes and performance, Irwing Inc
Revista Daena (2008) (International Journal of Good Conscience) March 1,
Riveroa A. G. y Dabos, G. E. (2017) Gestión diferencial de recursos humanos: una revisión e
integración de la literatura,
Vroom (1964) “Work and Motivation, New York
William B. Werther, Jr, Keith Davis, (s.f.) Administración de Personal y Recursos Humanos. Mc
Graw Hill, Quinta Edición