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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE TITULACIÓN

TRABAJO DE TITULACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE

INGENIERÍA INDUSTRIAL

ÁREA SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN

TEMA “APLICACIÓN DEL SISTEMA 5s DE CALIDAD PARA

EL MEJORAMIENTO DE LAS ÁREAS DE RIESGO DEL TALLER TÉCNICO AUTOMOTRIZ DEL CENTRO

TÉCNICO MUNICIPAL DE GUAYAQUIL CTM”

AUTOR NEVÁREZ OLVERA LUIS CARLOS

DIRECTOR DEL TRABAJO ING. IND. SILVA FRANCO LEONARDO, MSC.

2016

GUAYAQUIL – ECUADOR

ii

DECLARACIÓN DE AUTORIA

“La responsabilidad del contenido de este trabajo de Titulación. Me

corresponde exclusivamente; y el patrimonio intelectual del mismo a la

Facultad de Ingeniería de la Universidad de Guayaquil”.

Nevárez Olvera Luis Carlos

C.C. 0923393268

iii

DEDICATORIA

Esta tesis la dedico a mi Dios Todopoderoso, por ser mi fuente, mi

sustento, el que me ha dado la capacidad, la valentía y la fortaleza, para

que este sueño postergado por varios años se hiciera realidad. Sin ti mi

Dios no hubiese podido, gracias porque en ti todas las cosas son

posibles, mis sueños son tus sueños Dios, todo lo que tengo te pertenece,

te amo, padre mío.

iv

AGRADECIMIENTO

En primer lugar a Dios por haberme guiado por el buen camino; en

segundo lugar a cada uno de los que son parte de mi familias mi padre

Luis Felipe, mi madre Esilda Noemi, mi Esposa Patricia; y a mis hijos.

v

ÍNDICE GENERAL

N° Descripción Pág.

PRÓLOGO 1

CAPÍTULO I

FUNDAMENTACIÓN DEL PROBLEMA


1.1 Antecedentes 2

1.2 Justificativos 3

1.3 Objetivos 4

1.3.1 Objetivo General 4

1.3.2 Objetivos Específicos 4

1.4 Marco Teórico 4

1.4.1 Seire – Clasificación u Organización 9

1.4.2 Seiton – Orden 10

1.4.3 Seiso – Limpieza 10

1.4.4 Seiketsu – Estandarización 10

1.4.5 Shitsike – Disciplina y hábito 11

1.4.6 Beneficios en la aplicación de las 5s 12

1.4.7 Evolución de La Calidad 13

1.4.8 Costos de la mala calidad 16

1.5 Metodología 17

1.5.1 Clasificación 19

1.5.2 Orden 20

1.5.3 Limpieza 20

1.5.4 Estandarización 21

1.5.5 Disciplina 22

vi


1.6 La empresa 23

1.6.1 Visión 24

1.6.2 Dirección Administrativa 24

1.6.2.1 Funciones de la Dirección Administrativa 24

1.6.3 Unidad de servicios Centro Técnico Municipal 25

1.6.4 Datos Generales 27

1.6.4.1 Ubicación 27

1.6.4.2 Organización 27

1.6.4.3 Servicios 28

1.6.4.4 Recursos Productivos 29

1.6.4.5 Procesos Productivos 29

CAPÍTULO II

SITUACIÓN ACTUAL Y DIAGNÓSTICO


2.1 Situación Actual 32

2.1.1 Procesos e indicadores de Calidad 34

2.1.2 Seguridad 34

2.1.3 Registro de problemas (Desperdicios, paros

imprevistos, reprocesos, etc. 35

2.2 Análisis y disgnóstico 36

2.2.1 Análisis de datos e identificación de problemas 36

2.2.1.1 Ishikawa 36

2.2.1.2 Pareto 38

2.2.1.3 Impacto económico de problemas 40

2.2.2 Diagnóstico 41

2.2.2.1 Lugar de aplicación 41

2.2.2.2 Descripción general de proceso 41

vii

CAPÍTULO III

PROPUESTA


3.1 Propuesta 42

3.1.1 Ejecución de clasificación 42

3.1.1.1 Elaborar un registro fotográfico 43

3.1.1.2 Ejecutar criterios de clasificación y evaluación de

elementos 43

3.1.1.3 Identificación de los elementos innecesarios 44

3.1.1.4 Trasladar los elementos innecesarios a los de acopio 49

3.1.1.5 Finalizar las actividades del plan establecido 50

3.1.2 Ejecución de Organización 50

3.1.2.1 Análisis y definición del sitio de orden 51

3.1.2.2 Ejecución de Limpieza 54

3.1.2.3 Planificación de las actividades de limpieza 55

3.1.2.4 Implementación de limpieza 57

3.1.3 Ejecución de Estandarización 58

3.1.3.1 Toma de medidas preventivas 61

3.1.3.2 Asignación de responsabilidades 61

3.1.4 Disciplina 62

3.1.4.1 Mantenimiento 63

3.1.4.2 Mejora 64

3.1.5 Costos de alternativas de solución 64

3.1.6 Evaluación y selección de alternativa de solución 66

3.1.7 Análisis Costo – Beneficio 70

3.2 Conclusiones y Recomendaciones 72

3.2.1 Conclusiones 72

3.2.2 Recomendaciones 73

ANEXOS 75

BIBLIOGRAFÍA 80

viii

ÍNDICES DE CUADROS


1 Incidencias en problemas 35

2 Incidencia de problemas 39

3 Costos por tiempo de paro 40

4 Propuesta de valor 42

5 Costos de inversión 65

6 Hoja de control y seguimiento 69

7 Ronda de verificación y control diario 69

8 Acciones de mejora 70

9 Insumos 71

10 Costo de tiempo de paro después de las 5s 71

11 Diferencias después de la inversión 72

12 Proporción del beneficio o ahorro 72

ix

ÍNDICES DE GRÁFICOS


1 5S 9

2 Taller de la unidad de servicios 25

3 Ubicación de la unidad 28

4 Situación Actual en perchas 33

5 Delimitación de zona piloto 33

6 Mesa de trabajo # 1 Desorganizada (antes) 45

7 Mesa de trabajo # 1 Organizada (después) 45

8 Desorden en escritorio 46

9 Desorganización en mesa de trabajo # 2 46

10 Desorganización en mesa de trabajo # 3 47

11 Desorden en remarcaciones 47

12 Mala Ubicación de cajas 48

13 Despeje de remarcaciones (después) # 1 48

14 Despeje de remarcaciones (después) # 2 49

15 Orden en mesa de trabajo 52

16 Organización de herramientas 53

17 Organización de equipos 54

18 Limpieza de área (antes) 54

19 Limpieza de área (después) 55

20 Falta de limpieza (antes) 56

21 Limpieza de foza (después) 56

22 Remarcación con fichas de identificación 60

23 Remarcaciones No Visibles 60

24 Resalto de remarcación 61

25 Estandarización de herramientas 62

26 Tarjetas Semáforo 68

x

ÍNDICES DE DIAGRAMAS


1 Diagrama para clasificar 9

2 Diagrama de Gantt 18

3 Diagrama de Ishikawa 37

4 Diagrama de Pareto 38

5 Diagrama de remarcación 59

xi

ÍNDICES DE ANEXOS


1 Fotografías del área piloto antes de la implementación

estandarización de equipos 76

2 Fotografías del área piloto después de la

implementación 78

xii

AUTOR: NEVÁREZ OLVERA LUIS CARLOS TEMA: APLICACIÓN DEL SISTEMA 5s DE CALIDAD PARA EL

MEJORAMIENTO DE LAS ÁREAS DE RIESGO DEL TALLER TÉCNICO AUTOMOTRIZ DEL CENTRO TÉCNICO MUNICIPAL DE GUAYAQUIL CTM

DIRECTOR: ING. IND. SILVA FRANCO LEONARDO, MSC.

RESUMEN

Este proyecto se desarrolla en un área de prueba del Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal de Guayaquil, esta área presenta problemas tales como acumulaciones de materiales innecesarios tanto como equipos, herramientas, desperdicios y repuestos, desperdicio de tiempo en la búsqueda de herramientas para el trabajo, largos tiempos de preparación y de limpieza y poco trabajo en equipo, la presencia de estos problemas ha generado extensos tiempos para la realización de los mantenimientos de las vehículos, equipos y maquinarias entre otros; estos inconvenientes propiciaron un ambiente clave para encontrar soluciones por lo que se decidió empezar su proceso de mejora implementando la metodología “5s”, en aquella área de prueba, Luego de la implantación total de la metodología 5s se recomendará trabajar en una mejora continua, debido a que esta metodología es el punto de partida para la aplicación de métodos que le permitan al Municipio mantener sus costos bajos y mejorar la organización.

PALABRAS CLAVES: Sistemas, Mantenimiento, Análisis Técnico,

Aplicación, Mejora, Calidad, Integrado, Gestión.

Nevárez Olvera Luis Carlos Ing. Ind. Silva Franco Leonardo, MSc. C.C. 0923393268 Director del Trabajo

xiii

AUTHOR: NEVÁREZ OLVERA LUIS CARLOS TOPIC: APPLICATION OF THE 5s QUALITY SYSTEM TO

IMPROVE THE AREAS OF RISK AT THE TECHNICAL WORKSHOP CENTRO TECNICO MUNICIPAL DE GUAYAQUIL.

DIRECTOR: IND. ENG. SILVA FRANCO LEONARDO ANGEL, MSC.

ABSTRACT

This project has been developed in a test area of the City Hall of Guayaquil, this area presents problems such as accumulation of unnecessary materials as well as equipment, tools, waste and spare parts, wasting time searching for tools, taking long times for preparation and cleaning and almost no teamwork, the presence of these problems has generated extensive time for performing the maintenance of machinery and vehicles; these drawbacks led to a key finding solutions so it was decided to begin the improvement process by implementing the "5s" methodology in the test area, after the full implementation of the 5s methodology the job on continuous improvement will be recommended, because this methodology is the starting point for the application of methods which allow the City Hall to keep low cost and improvement in organization. KEY WORDS: Systems, Maintenance, Analysis, Technical,

Application, Improvement, Quality, Integrated, Management.

Nevárez Olvera Luis Carlos Ind. Eng. Silva Franco Leonardo, MSc. C.C. 0923393268 Director of Work

PRÓLOGO

La Universidad Estatal de Guayaquil a través de la Facultad de

Ingeniería industrial ha venido desarrollando y generando a sus

estudiantes conocimientos necesarios, capaces de poder implementarlos

dentro de la colectividad, y de esta forma contribuir al desarrollo del país.

Dentro del taller técnico automotriz, de la unidad de servicio del

centro técnico municipal de Guayaquil, se generó un diagnostico en

donde se evidencio la falta de un sistema de control de calidad, que

genera dificultades tales como organización, orden de elementos, limpieza

de los lugares de trabajo, estandarización, remarcación y señalética.

Todas estas fases del proceso del taller, estaban relacionadas

directamente con las 5 s (clasificación, orden, limpieza, estandarización,

disciplina).

Debido a estos problemas detectados se implementará el sistema

5s así como también se realizará la inducción y capacitación del método a

implementar, con el objetivo de reducir todos los problemas antes

mencionados.

Todos los resultados obtenidos serán presentados, a todo el

personal en general del (CTM centro técnico municipal) esperando una

gran aceptación por parte de ellos, así como también este informe

profesional será presentado a la M. I. Municipalidad de Guayaquil.

CAPÍTULO I

FUNDAMENTACIÓN DEL PROBLEMA

1.1 Antecedentes

La herramienta de las 5s representa un ambiente de trabajo de

calidad, obteniendo conservar áreas, despejar espacios laborales, orden y

limpieza, incentivar a la productividad, con el fin de prevenir y evitar

situaciones indeseables por la acumulación de suciedad o desperdicios,

productos inservibles, buscando eliminar condiciones de trabajo

insalubres, propicias para la generación de accidentes disminuyendo la

improvisación y calidad deficiente.

El taller del centro técnico municipal de Guayaquil está dividido en

dos áreas dentro del galpón, en el área #1 se hace la revisión el equipo

pesado donde ingresan las unidades como motoniveladoras,

retroexcavadoras, volquetas, cabezales, tanqueros, grúas,

pavimentadoras.

El área #2 se hace la revisión las unidades de trabajo liviano como

las camionetas, furgonetas y todo vehículo no mayor a 3 toneladas de

peso.

Dentro del Centro Técnico Municipal contamos con un total de 4

técnicos mecánicos y 1 técnico electromecánico trabajan en las dos

áreas, no cuentan con asignaciones establecidas.

Dentro de los puestos de trabajo se encuentran ubicados los

casilleros de tipo industrial para el almacenamiento de herramientas,

Fundamentación del Problema 3

suministro y equipos de trabajo personal de cada trabajador en los cuales

se evidencia objetos ajenos a los trabajos a realizar a las maquinarias y

vehículos.

1.2 Justificativos

Hoy en día el Gobierno Autónomo Descentralizado de Guayaquil

ha ampliado su parque automotor tanto de vehículos livianos y maquinaria

pesada. Para poder cubrir y abastecer con la demanda de los ciudadanos

de la ciudad de Guayaquil en lo que se refiere ejecución de obras

públicas, que son exclusivamente para beneficio de la comunidad. Por tal

motivo es necesario un correcto seguimiento de control y mantenimiento

de estas unidades. (Pande, 2004)

Debido a la falta de mejora de un ambiente de trabajos más

organizado, clasificado, ordenado, limpio, estandarizado y disciplinado en

el taller automotriz del CTM; se genera dificultades en los trabajos,

ineficiencia en los diagnósticos mecánicos y reparación de los vehículos,

perdida de concentración y enfoque por parte del personal técnico, y

recorridos innecesarios que a su vez genera pérdidas de tiempo, y

muchos problemas más que se van produciendo por la posible

desorganización del taller.

Los beneficios que ganaremos con la aplicación del sistema 5s son

opuestos a los problemas encontrados. Estos beneficios seria la

generación de áreas debidamente clasificadas, orden en dichas áreas,

tener clara la función de todos los elementos que se encuentra en

estos lugares, ubicación adecuada de todos los equipos y herramientas,

análisis de fuentes de contaminación y solución de la limpieza del lugar,

una cultura responsable y motivacional de todo el personal. Sin lugar a

dudas los beneficios son innumerables (M.C.Jacobo Tolamatl Michcol,

2011).


La idea fundamental es mejorar el ambiente de trabajo, crear una

cultura y responsabilidad dentro de la misma evitar desperdicios;

ahorrando el gasto en suministro y disminuyendo tiempos en procesos

que se interpretan en gastos no necesarios. Básicamente es mejorar la

eficiencia técnica del personal para sus funciones asignadas.

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo General

Aplicar el sistema 5s de calidad para el mejoramiento de las áreas

de riesgo del taller técnico automotriz del centro técnico municipal de

Guayaquil CTM.

1.3.2 Objetivos Específicos

Identificar los sectores críticos dentro del taller técnico para

mejoramiento del desempeño funcional de las operaciones del

personal.

Generar un nivel táctico, mediante fortalezas en el proyecto 5s

Preparar las reuniones y el material de trabajo, incluyendo el diseño de

los posibles formatos de trabajo necesarios para la implementación de

las 5s.

Capacitar al personal técnico para el correcto uso de la normativa 5s y

crear conciencia dentro del factor humano

1.4 Marco Teórico

Dentro del marco teórico la inserción de las 5s implica una posición

abierta al cambio, se dejaría a un lado el proceso actual implementado y

se adoptaría uno nuevo, llamado también ‘Nuevo estado mental’ donde se

cuestionará la forma de cómo se maneja e implementa el nuevo

proceso.(M.C.Jacobo Tolamatl Michcol, 2011).


La calidad como parte de los procesos productivos, ha venido

generando cambios significativos muy positivos desde sus pasos iníciales

hasta su perfeccionamiento en los días actuales.(Pande, 2004).

Tipos de desperdicios

La misión de esta herramienta las 5s es identificar y combatir el

desperdicio, existen 7 tipos de desperdicios que deben ser eliminados,

simplificados, reducidos o integrados.

Sobreproducción

Inventario

Defectos

Procesamiento extra

Movimiento

Espera

Transporte

El concepto de los 7 tipos de desperdicios fue presentado hace 50

años por Taiichi Ohno, un ejecutivo de Toyota. Su contribución ayudó a

las organizaciones a reconocer que el desperdicio genera costos y los 7

desperdicios están inherentes en todos los procesos.

Sobreproducción

Es el desperdicio de producir un producto, servicio o información,

antes que el cliente (interno o externo) lo requiera. Se produce más rápido

de lo requerido y más de lo requerido. Las causas de sobreproducción en el

taller son:

Mal uso de la automatización

Proceso de mantenimiento extenso

Carga de trabajo desbalanceada


Utiliza una técnica de cadena de suministros que requiere absoluta

subordinación a la demanda del mercado, los inventarios que deben

residir en cada ubicación, se calculan en base a la demanda y al tiempo

de reposición, adicionando a esto un inventario de seguridad

(amortiguador o buffer) para proteger de los picos de demanda o

problemas en el suministro.(Cisneros, 2009).

Inventario

Cualquier suministro en exceso para producir piezas en el proceso

de manufactura, es considerado desperdicio de inventario. Algunas de las

causas para el desperdicio de inventario son:

Pronóstico del mercado inadecuado

Programación no uniforme

Distribución desbalanceado de trabajo

Complejidad del servicio

Pretender proteger a la empresa de ineficiencias y problemas

inesperados

Por el lado de la provisión de bienes o materiales también hay

necesidad de protección debido a la varianza creada por proveedores

poco confiables, problemas de transporte, aduanas, clima, etc. Conclusión

el nivel de inventarios que debe tener una ubicación es el necesario para

proteger la venta, si se hace el análisis de retorno sobre la inversión, se

puede verificar que con este concepto se puede lograr el mayor retorno

sobre la inversión. (Cisneros, 2009).

Defectos

Es el desperdicio de inspección y reparación de material en

inventario.


Las siguientes son las causas de defectos:

Variabilidad en proceso

Mantenimiento mal planificado

Capacitación inadecuada

Diseño pobre del producto

Necesidades del cliente mal atendidas

Procesamiento extra

Esfuerzos que desde el punto de vista del cliente no agregan valor

agregado al producto o servicio son considerados como desperdicios de

procesamiento extra. Las causas son:

Producción con la lógica “Por si acaso”

Diagnóstico erróneo del problema

Sobre procesar para justificar tiempo muerto

Falta de comunicación

Aprobaciones redundantes

Movimiento

Cualquier movimiento del personal o maquinaria que no agregue

valor al producto es desperdicio. Buscar, caminar, registrar con síntomas

de desperdicio de movimiento.

Causas:

Poca efectividad de la maquinaria y personas

Métodos de trabajo inconsistentes

Mala distribución de la planta de núcleos de trabajo

Mala organización y un mal mantenimiento


Espera

Es el tiempo inactivo o “muerto” ocasionado cuando el material, la

información, las personas o el equipo no están listos.

Sus causas son:

Carga de trabajo desbalanceado

Mantenimiento mal planeado

Proceso de montaje extenso

Programación desnivelada

Aprobación administrativa

Transporte

Es el desperdicio del movimiento de productos, materiales o

información. Las causas de este desperdicio son:

Mala organización de la planta

Mal entendimiento del flujo del proceso de producción

Definición de las 5 “S”

Las 5 S son cinco principios japoneses cuyos nombres comienzan

por S y que van todos en la misma dirección; considerado como una

metodología práctica para el establecimiento y mantenimiento del lugar de

trabajo bien organizado, ordenado y limpio, a fin de mejorar las

condiciones de seguridad, calidad en el trabajo y en la vida diaria. Está

integrado por cinco palabras japonesas que inician con la letra “s”, que

resumen tareas simples que facilitan la ejecución eficiente de las

actividades laborales. Las cinco palabras utilizadas son las siguientes.

(Rodríguez, 2004).


GRÁFICO N° 1

5´s

Fuente: Investigación de campo

Elaborado por: Nevárez Olvera Luis Carlos

1.4.1 Seire – Clasificación u Organización

Consiste en identificar y separar los materiales necesarios de los

innecesarios y en desprenderse de éstos últimos. El propósito de clasificar

significa retirar de los puestos de trabajo todos los elementos que no son

necesarios para las operaciones de mantenimiento o de oficinas

cotidianas. Los elementos necesarios se deben mantener cerca de la

acción, mientras que los innecesarios se deben retirar del sitio, donar,

transferir o eliminar.

DIAGRAMA N° 1

DIAGRAMA PARA CLASIFICAR

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Nevárez Olvera Luis Carlos


1.4.2 Seiton – Orden

Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e

identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fácil y rápido

encontrarlos, utilizarlos y reponerlos. Pretende ubicar los elementos

necesarios en sitios donde se puedan encontrar fácilmente para su uso y

nuevamente retornarlos al correspondiente sitio. Con esta aplicación se

desea mejorar la identificación y marcación de los controles de los

equipos, instrumentos, expedientes, de los sistemas y elementos críticos

para mantenimiento y su conservación en buen estado. Permite la

ubicación de materiales, herramientas y documentos de forma rápida,

mejora la imagen del área ante el cliente “da la impresión de que las

cosas se hacen bien”, mejora el control de stocks de repuestos y

materiales, mejora la coordinación para la ejecución de trabajos. En la

oficina facilita los archivos y la búsqueda de documentos, mejora el

control visual de las carpetas y la eliminación de la pérdida de tiempo de

acceso a la información.

1.4.3 Seiso – Limpieza

Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad,

asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto

estado de salud. Pretende incentivar la actitud de limpieza del sitio de

trabajo y lograr mantener la clasificación y el orden de los elementos. El

proceso de implementación se debe apoyar en un fuerte programa de

entrenamiento y suministro de los elementos necesarios para su

realización, como también del tiempo requerido para su ejecución.

1.4.4 Seiketsu- Estandarización

Consiste en distinguir fácilmente una situación normal de otra

anormal, mediante normas sencillas y visibles para todos.


Se trata de estabilizar el funcionamiento de todas las reglas

definidas en las etapas precedentes, con un mejoramiento y una

evolución de la limpieza, ratificando todo lo que se ha realizado y

aprobado anteriormente, con lo cual se hace un balance de esta etapa y

se obtiene una reflexión acerca de los elementos encontrados para poder

darle una solución.

1.4.5 Shitsuke- Disciplina y hábito

Consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con las normas

establecidas. La práctica de la disciplina pretende lograr el hábito de

respetar y utilizar correctamente los procedimientos, estándares y

controles previamente desarrollados.

En lo que se refiere a la implantación de las 5 S, la disciplina es

importante porque sin ella, la implantación de las cuatro primeras S se

deteriora rápidamente.

La disciplina no es visible y no puede medirse a diferencia de las

otras 5s que se explicaron anteriormente.

Existe en la mente y en la voluntad de las personas y solo la

conducta demuestra la presencia, sin embargo, se pueden crear

condiciones que estimulen la práctica de la disciplina.

Íntimamente relacionados con la actitud, cambios de conducta,

eliminación de malos hábitos. Fomentar en los usuarios del taller la

necesidad de mejorar continuamente, tanto en el ámbito personal como

en el laboral, además de abandonar prácticas erróneas y despertar un

espíritu emprendedor en el desarrollo de actividades de mejora y eliminar

paradigmas que detienen el progreso por malos hábitos. Según la

experiencia a nivel mundial, el éxito viene por poseer una actitud

dispuesta a producir cambios de manera constantes, mediante la


colaboración, entusiasmo, dedicación y aportación de ideas para

desarrollarlas. (Palacios Blanco, 2006).

1.4.6 Beneficios en la aplicación de las 5 s

Es un sistema fácil y eficiente de aplicación.

Aumenta el compromiso y desarrollo del personal de trabajo.

Reducción de elementos innecesario en el área de trabajo.

Liberación de espacios dentro del taller y áreas de trabajo.

Mejora la facilidad al acceso y devolución de los elementos y

herramientas.

Reduce los tiempos perdidos generados por la búsqueda de elementos

y herramientas de trabajo.

Aporta al hallazgo y reducción de fuentes de contaminación.

Reducción de desplazamientos y movimientos innecesarios en el área.

Mejor aprovechamiento y amplitud del área de trabajo.

Lugares más seguros de trabajo, generando seguridad para el

operario.

Al no tener elementos de más, se reduce el costo de inventario.

Mejoramiento considerable de la visión y control, para su rápida

ubicación de los elementos.

Eliminamos los riesgos de perdida y deterioro de materiales,

herramientas, maquinaria, infraestructura equipos debido a la

exposición al medio ambiente.

Reducción de gastos de mantenimiento de las herramientas y equipos

de trabajo.

Mejoramiento de las acciones oportunas de mantenimiento de los

equipos y herramientas, debido a la mejor exposición y ubicación de las

mismas.

Mejora la presentación de imagen del taller.

Puede servir como ejemplo para otros departamentos y direcciones de

la organización.


1.4.7 Evolución de La Calidad

Durante décadas la calidad ha sido un requisito muy exigido, y a su

vez muy cuestionado dentro del mercado consumidor. La calidad ha ido

registrando cambios en el campo de aplicación diferentes áreas

mejorando de manera óptima y comprobada el desempeño que las

organizaciones exigen.

El mundo tiene como líderes a una nación oriental que son

considerados los creadores y gestores de la calidad, la gran experiencia

que poseen la han demostrado con una gran cantidad de productos a

nivel mundial, y también de los servicios que prestan.

Uno de los filtros que se conoce y se aplica muy frecuentemente es

la calidad. Personalmente se considera muy completa, debido a que con

la correcta y estricta aplicación de ella se puede conseguir además un

buen desempeño de las funciones de la organización. Obtener una

herramienta de seguridad integral para la seguridad industrial y un plan de

riesgo laboral.

En el Ecuador la aplicación de sistemas de calidad en los procesos

de desarrollo y avance de los trabajos en los talleres técnicos

automotrices es un tema reciente. La aplicación de este modelo de

gestión se ha desarrollado en nuestro medio gracias a la implementación,

exigencia y obligación de las marcas representativas de carácter

mundial.(Pulido, 1997).

En los grandes países industrializados la aplicación de la norma de

gestión de calidad 5s ha traído muchos beneficios en los procesos tanto

de almacenamiento de materias primas, fabricación de partes,

mejoramiento de los tiempos de fabricación, correcto comportamiento del

talento humano de las organizaciones empresariales y reducción de

riesgos y accidentes laborales.


Al mejorar la calidad y disminuir las deficiencias, se incrementa la

productividad lo cual permite que una organización sea más competitiva,

lo cual en nuestro caso puede ofrecer tiempos de entrega más pronta

hacia nuestros clientes internos.

Con el incremento en la calidad, y en consecuencia, de la

productividad, también se ven favorecido los clientes ya que se les puede

ofrecer un mejor producto o servicio.

En suma, la mejora de la calidad lleva a que las empresas u

organizaciones cumplan de mejor manera sus fines y objetivos, y ello le

permite estar funcionando como tales.(Pulido, 1997)

La relación entre la mejora de la calidad, la productividad y la

competitividad se la puede representar mediante un diagrama de

“reacción en cadena” la cual fue presentada en julio 1950 por el Dr.

Deming a directivos japoneses lo cual ayudo como la base visual que

apoyo el cambio hacia la calidad en Japón. El Dr. Deming asegura que

“La reacción en cadena quedo grabada en Japón como un estilo de vida

esa imagen estaba en todas las pizarras de todas la reuniones de los

directivos japoneses desde julio de 1950 en adelante. Una vez que los

directivos adoptaron la reacción en cadena en Japón a partir de 1950,

todos tenían un objetivo común: la calidad.”

Con la reacción en cadena los directivos de distintas empresas

han entendido que la calidad de los productos y servicios es un aspecto

esencial en la permanencia de los negocios; los empleados han visto en

la mejora de calidad la autosatisfacción y la seguridad de contar con un

empleo en una empresa u organización exitosa.

En muchas empresas la reacción en cadena ha sido el detonante

del cambio a la calidad.


En síntesis, la mala calidad implica altos costos de producción y

menor competitividad, y que al mejorar la calidad aumenta la

productividad y la competitividad. Por lo tanto considerar que la

calidad, precio y tiempo de entrega no están ligados entre sí, es

incorrecto.

Por el contrario, la calidad es la eficiencia global de la organización,

influye en gran medida en los otros dos elementos. Por ello, y tomando en

cuenta que con la globalización de las economías sobrevivirán las

empresas que puede competir en calidad y precio, la clave de la

permanencia en el negocio y el éxito de las organizaciones está en la

mejora continua de la calidad.

La reacción en cadena ha inducido a una nueva manera de

incrementar la productividad, lo cual no implica que los obreros hagan las

cosas de manera más rápida, con mayor esfuerzo y dedicación, si no que

la empresa, y su conjunto, hagan las cosas bien desde la primera vez. En

otras palabras, si un trabajador hace un promedio de 100 piezas por hora,

de las cuales 10 son defectuosas, al haber la necesidad de incrementar la

productividad no se debe exigir al trabajador un mayor esfuerzo para que

haga cinco piezas más, lo que se debe hacer es aplicar la nueva

estrategia de incrementar la productividad: trabajar para que se disminuya

el número de piezas defectuosas, con lo que finalmente se tienen más

piezas buenas para vender y menos piezas malas para reprocesar o

desperdiciar.(Pulido, 1997)

La responsabilidad de mejorar la calidad recae en la dirección de

las empresas y no en el trabador, puesto que se ha demostrado que, en

gran porcentaje entre el 80 y 90 porciento mejora, con lo que, desde

nuestro punto de vista, es innecesario tener todo un sistema contable que

cuantifique los costos de calidad. No complicar más la administración de

la empresa: la calidad es importante, por lo que es necesario centrarse en

ella.(Dale H.Besterfield, 2009).


1.4.8 Costos de la mala calidad

En el análisis final, el valor de la calidad debe basarse en su

capacidad para contribuir, a las utilidades, en consecuencia, la medida

más efectiva de desempeño es el costo de la mala calidad.

En esta sociedad orientada hacia las utilidades, las decisiones

tomadas con más continuidad son las que llevan a incrementar el dinero,

por lo que la calidad no se la ve como una inversión rentable.

La eficiencia de todo negocio se mide en función de la divisa

vigente (en nuestro caso dólares).entonces, debe conocerse el costo de la

mala calidad, como en los costó de mantenimiento, producción, diseño,

inspección ventas y otras actividades.

Ese costo no es diferente que cualquiera de los demás. Se puede

programar, presuponer, medir y analizar para alcanzar los objetivos de

calidad y satisfacción del cliente, a menor costo. Una reducción en el

costo de mala calidad conduce a mayores ingresos.

El costo de la mala calidad cruza fronteras entre departamentos

porque abarca a todas las actividades de la compañía u organización,

ventas, compras, diseño, manufactura por nombrar unas cuantas, en

nuestro caso específicamente dela MI Municipalidad de Guayaquil, los

demás departamentos que lo conforman y depende de los funcionarios

minimizar los problemas.

El costo de la mala calidad se define como los costos asociados

con no alcanzar con la calidad requerida de un producto o servicio,

definidos por los requisitos establecidos por la organización y sus

contratos con clientes y la sociedad. Dicho de forma simple, es el costo de

malos productos o servicios.(Dale H.Besterfield, 2009).


1.5 Metodología

Para el éxito de cualquier proyecto se debe diseñar una estrategia

que permita llegar a los objetivos generales y particulares, por lo que este

estudio se realizó a partir de conocer cómo es el ambiente laboral de la

institución para poder aplicar esta herramienta. Se iniciaría con un área

piloto, la cual será las mesas de trabajo del personal.

El diseño de estudio aplicado en este proyecto corresponde a una

investigación descriptiva debido a que tiene como finalidad identificar todo

el contexto bajo el que se desarrollan los principales procesos y

actividades realizadas en el taller del Centro Técnico Municipal las cuales

son clave en el buen funcionamiento de la misma.

Al ser conceptualmente sencillas y de no requerir que se comparta

una información compleja a toda el personal, ni la contratación de

expertos que posean conocimientos sofisticados, es primordial que sean

implementadas mediante una metodología firme y disciplinada. Basadas

en gestionar de forma ordenada los elementos de un área de trabajo de

acuerdo a las cinco fases, conceptualmente muy sencillas, pero que

requieren esfuerzo y perseverancia para la retroalimentación mensual.

El principal propósito de las 5s es identificar, reducir y eliminar

(Salazar, 2014) todos aquellos errores y defectos que generen problemas

en los procesos, y que generan disconformidad a los clientes internos de

la organización.(M.C.Jacobo Tolamatl Michcol, 2011).

También se utilizará el sistema de metodología del sistema de

administración de la calidad 5 s.(Felipe Santoyo Telles, 2013)

Toma de fotografías del área piloto.

Reunión con todos los trabajadores, para la proyección y el estudio con

las fotografías tomadas.


Aplicación del diagrama de causa y efecto.

Utilización de diagrama de recorrido y operaciones.

Levantamiento de información a través de preguntas consultivas e

indagatorias.

Aplicación de diagrama de Pareto.

Creación de la patrulla de seguimiento y control, conformada por los

trabajadores.

Aplicación de un instrumento de medición, que muestre resultados de

la aplicación en relación a la productividad del taller.

DIAGRAMA N° 2

DIAGRAMA DE GANTT



1.5.1 Clasificación

Actividades de Clasificación

Inventariar las cosas útiles en el área de trabajo.

Entregar un listado de las herramientas o equipos que no sirven en el

área de trabajo.

Desechar las cosas inútiles

Objetivos de la Clasificación

Prevenir accidentes y errores humanos por la presencia de objetos

innecesarios

Hacer uso efectivo del espacio físico dentro las empresas/

organizaciones

Mejorar y facilitar la visibilidad de los materiales, documentos y otros

Eliminar la costumbre almacenar objetos innecesarios

Beneficios de la Clasificación

Libera espacios ocupados por cosas innecesarias

Facilita la visualización de las herramientas, materiales, documentos, y

otros elementos de trabajo

Reduce el tiempo en la búsqueda elementos de producción,

documentos, herramientas, moldes y otros.

Reduce el deterioro de materiales, objetos, equipos y otros por estar

almacenados prolongadamente en sitios mal organizados.

Mejora el control de los inventarios que se van agotando

Convierte lugares de trabajo en sitios más seguros

Aumenta la visibilidad parcial o total en las áreas de trabajo

Fomenta hábitos de no continuar almacenando objetos en sitios

inapropiados


Incrementa los movimientos de traslado de un lugar a otro de manera

efectiva.

1.5.2 Orden

Actividades de Orden

Ordenar

Acomodar

Organizar

Objetivos de Orden

Reducir el tiempo de búsqueda y movimiento de objetos

Mejorar la identificación de los objetos

Prevenir pérdidas de materiales y materia prima por deterioro

Beneficios de Orden

Acceso rápido a elementos de trabajo

La limpieza puede realizarse con mayor facilidad y seguridad

Mejora la imagen del taller

Agudiza el sentido de orden a través de utilización de controles visuales

Elimina riesgos potenciales al personal mediante la demarcación de las

zonas de tránsito y áreas peligrosas

1.5.3 Limpieza

Actividades de limpieza

Inspeccionar

Limpiar

Lavar


Objetivos de limpieza

Evitar que la suciedad y el polvo se adhieran al producto final y se

acumulen en el lugar de trabajo

Visualizar rápidamente la fuga de aceite o las manchas en las

maquinarias

Revisar la maquinaria y equipo aún si ésta se encuentra en buenas

condiciones

Evitar que cualquier tipo de suciedad afecte el rendimiento de las

máquinas

Hacer del lugar de trabajo un sitio seguro

Beneficios de limpieza

Reduce el riesgo potencial de accidentes

Incrementa la vida útil de los equipos, mobiliario, herramientas y demás

objetos de trabajo

Indica fácilmente cuando existen derrames de líquidos de los equipos o

máquinas

Aumenta la funcionalidad del equipo

Mejora la calidad del producto y se evitan el deterioro por suciedad y

contaminación.

1.5.4 Estandarización

Actividades de estandarización

Estandarizar (hacer las cosas de manera uniforme)

Rotulación

Remarcación


Objetivos de estandarización

Minimizar las causas que provocan suciedad y ambiente no confortable

en el lugar de trabajo

Disminuir el tiempo en la realización de las tres “S” anteriores

Proteger a los trabajadores de condiciones inseguras

Estandarizar y visualizar los procedimientos de operación y de

mantenimiento diario

Beneficios de estandarización

Crea un ambiente propicio para desarrollar el trabajo

Mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar

impecable el sitio de trabajo en forma permanente

Se evitan errores que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales

innecesarios.

1.5.5 Disciplina

Actividades de disciplina

Respetar las reglas por convencimiento propio

Cambiar los hábitos de trabajo mediante la continuidad y la práctica

Disciplina Objetivos de disciplina

Cambiar hábitos erróneos fomentando nuevas costumbres

Respetar los procedimientos de acuerdo a las responsabilidades/

deberes

Involucrar al personal del taller en la evaluación de tareas

Desarrollar el liderazgo en los equipos de mejoras

Capacitar al personal en planes de mejoras


Beneficios de disciplina

Se crea una cultura de respeto y cuidado de los recursos del taller.

Se crea una disciplina para cambiar hábitos

Fomenta el respeto a las normas establecidas y respeto entre las

personas

Mejora el aspecto del sitio de trabajo

Se crea el convencimiento de lo que significa realizar mejoras en su

lugar de trabajo.

1.6 La empresa

La M. I. Municipalidad de Guayaquil es una identidad fundamental

que se rige bajo la Constitución del Ecuador en sus artículos 253 y 264 de

la Constitución política de la República y el código orgánico de

Organización Territorial, en su apartado 56, donde establece la

autonomía: administrativa, funcional y economía del cabildo.

Esta entidad pública con los pasos en los años ha demostrado un

cambio significativo, dentro de su administrativo, jurídico técnico, logístico

con la única finalidad de demostrar eficiencia para beneficios de la

sociedad guayaquileña.

Todas las obras son una evidencia tangible del cambio positivo que

ha venido desarrollando la entidad; hoy en día el Municipio de

Guayaquil es un ejemplo para todas las organizaciones públicas

y privadas del país en cuanto el manejo administrativo; una de las

funciones principales de la M. I. Municipalidad de Guayaquil y

principalmente la más importante es la generación de obras civiles,

arquitectónicas que mejoran y fortalecen la funcionalidad de la

ciudad, y para lograrlo es necesario la ayuda del factor humano e

industrial para poder realizar estas obras.


1.6.1 Visión

Ser el Gobierno Local más eficiente en el país en brindar obras y

servicios, para lograr el mejoramiento de la calidad de vida de la

colectividad, a través de la gestión administrativa apropiada de los

recursos, el uso de tecnología de información y el impulso de la actividad

turística.

1.6.2 Dirección Administrativa

Misión

Procesar la adquisición de bienes y suministros, y ejecutar las

actividades relacionadas con la limpieza, adecuación y mantenimiento

técnico de las instalaciones, dando seguridad a las áreas y bienes

municipales; facilitando así, el desarrollo de las actividades de estas

dependencias.

Visión

Se espera lograr con una estructura organizacional que contribuya

al cumplimiento de la misión, recursos tecnológicos e infraestructura

adecuada para el desarrollo de sus funciones y normatividad necesaria, la

misma que será de conocimiento de todo el personal de la unidad. Se

contará con un recurso humano altamente capacitado para el desarrollo

eficaz y efectivo de sus funciones, además estará comprometido con la

misión de esta área.

1.6.2.1 Funciones de la Dirección Administrativa

Cumplir y hacer cumplir las Leyes; Ordenanzas, Reglamentos,

Acuerdos y Resoluciones Municipales; y aquellas disposiciones

emanadas del Concejo Cantonal y el Alcalde.


Es responsable del funcionamiento, mantenimiento y conservación

de las instalaciones, dependencias y mobiliario tanto interno como externo

de la M.I. Municipalidad de Guayaquil.

Implantar los diferentes programas de Seguridad Industrial en las áreas

que ameriten protección.

Las demás determinadas en Leyes; Ordenanzas, Reglamentos,

Acuerdos y Resoluciones Municipales; así como las que

administrativamente disponga el Alcalde.

1.6.3 Unidad de Servicios Centro Técnico Municipal

El Centro Técnico Municipal es una unidad adscrita a la Dirección

Administrativa, responsable en colaborar con esta importante función,

además está capacitado para generar y mantener el principio

fundamental de la organización municipal.

GRÁFICO N° 2

TALLER DE LA UNIDAD DE SERVICIOS



La unidad del centro técnico municipal de Guayaquil con sus siglas

USCTM es la encargada del almacenamiento, cuidado, distribución,

organización y desarrollo de las obras municipales para la ciudad de

Guayaquil en beneficio exclusivo de sus ciudadanos. Entre los puntos

primordiales de las funciones del USCTM son:

Almacenamiento, resguardo y control técnico de las unidades de

vehículo livianos de trasporte.

Almacenamiento, resguardo y control técnico de las unidades de

vehículos de maquinaria y equipo pesado.

Taller de seguimiento, diagnóstico y reparación de las unidades

móviles municipales.

Almacenamiento, clasificación, distribución de materia prima,

suministros, herramientas para la ejecución de obras.

Distribución de personal técnico municipal.

Con la finalidad de mejorar las normas existentes de calidad en los

procesos mencionados dentro del centro técnico municipal.

Esta investigación va dirigida en el desarrollo y aplicación de un

sistema calidad en las operaciones dentro del taller mecánico automotriz

de centro técnico de Guayaquil CTM. Este sistema se implementará para

mejorar las condiciones físicas, y organizacionales del lugar, con la

finalidad de identificar, reducir y eliminar todos los problemas y defectos

existentes dentro del taller mecánico.

Para lograrlo es necesario utilizar una herramienta lo más eficiente

posible en este caso en particular se aplicarán las 5s. El objetivo es que

con la aplicación del sistema 5s se lograran reducir los trabajos no

conformes generados por el taller, aumentar la productividad del taller

mecánico, reducir e identificar focos de riesgo de contaminación y

suciedad.


Así mismo dentro de este proyecto se irá elaborando las acciones

correctivas de acuerdo a la metodología 5s, las herramientas utilizadas y

los resultados obtenidos.

1.6.4 Datos generales

1.6.4.1 Ubicación

El Centro Técnico Municipal está ubicado en la Av. Rodríguez

Bonin y prolongación Av. Barcelona, atrás de la Policía Judicial.

1.6.4.2 Organización

Entre las funciones de la Unidad de Servicios Centro Técnico

Municipal se tiene mantener operativo el parque automotor de la

Municipalidad de Guayaquil, a través de la planificación y control de las

actividades operativas y administrativas relacionadas con la adquisición,

asignación, custodia, mantenimiento, matriculación y reparación de los

vehículos; según la normativa legal vigente.

Planificar y controlar las actividades relacionadas con el cuidado y

mantenimiento de los vehículos de la institución, a través de la

implantación de cronogramas de mantenimientos preventivos que

aseguren el buen funcionamiento de los mismos, a más de emitir los

respectivos diagnósticos sobre los daños que se presenten a fin de

determinar los mantenimientos correctivos que se presenten.

Supervisar el ingreso de la información de documentos de todo el

proceso de mantenimiento, tanto técnico como administrativo al sistema

automatizado de gestión de mantenimiento de vehículos a fin de que el

mismo proporcione información actualizada para la supervisión, monitoreo

y toma de decisiones por parte del administrador, Director y Alcalde de la

entidad.


GRÁFICO N° 3

UBICACIÓN DE LA UNIDAD


1.6.4.3 Servicios

En el taller se realizan mayormente trabajos preventivos y

correctivos a todos los vehículos livianos, pesados y maquinarias que

pertenecen a la Municipalidad.

Los trabajos preventivos generalmente corresponden a cambios de

aceite, filtro, ABC de frenos, ABC de motor, chequeos eléctricos de

luces.

Entre los mantenimientos correctivos se encuentran las

reparaciones obvias donde se da solución a fallas específicas como por

ejemplo ruidos de suspensión, fallas de desempeño de motor, problemas

de transmisión, fallas eléctricas.


1.6.4.4 Recursos productivos

Para la buena funcionalidad del taller se cuenta con:

Personal técnico calificado

Herramientas industriales

Herramientas manuales

Herramientas de medición y precisión

Gatas hidráulicas

Elevadores hidráulicos

Fosa de inspección vehicular

Cargadores de baterías

Mesas de trabajo

1.6.4.5 Procesos Productivos

Los principales procesos productivos que se realizan en el taller de

la Unidad son los mantenimientos preventivos y correctivos.

Dentro del mantenimiento preventivo se puede establecer:

Mantenimiento de 5.000 km

Cambio de aceite y filtro de motor

Chequeo de luces

Chequeo de niveles



Cambio de filtros de combustible

Cambio de filtro de aire


Cambio de bujías

Limpieza de cuerpo de aceleración

Limpieza y regulación de frenos

Chequeo de luces

Chequeo de niveles





Cambio de bujías



Chequeo de luces

Chequeo de niveles

Cambio de aceite de caja y corona





Cambio de bujías



Chequeo de luces

Chequeo de niveles

Cambio de aceite de caja y corona

Cambio de refrigerante

Limpieza del tanque de combustible


En mantenimiento correctivo existen diferentes procesos debido a

que hay que identificar la falla que se genera en ese momento y luego se

determina cual es el proceso a seguir.

Dentro de los mantenimientos correctivos que se realizan con más

frecuencia dentro del taller se tiene:

Ruidos de suspensión, donde es necesario probar el vehículo para

poder identificar el ruido, luego se procede a revisar la suspensión

mediante inspección manual, dependiendo la magnitud del daño se

cambiaría:

Amortiguadores

Rotulas de suspensión

Terminales de dirección

Platos de suspensión

Rodamientos de rueda

Bujes de barra estabilizadora

Paquetes de suspensión posterior

CAPÍTULO II

SITUACIÓN ACTUAL Y DIAGNÓSTICO

2.1. Situación actual

Dentro del contenido del proyecto se realizará el estudio y

diagnóstico del comportamiento de la situación actual del taller técnico del

Centro Técnico Municipal de Guayaquil.

En la situación actual del taller se pueden observar elementos

ajenos al área de trabajo, que no generan ningún tipo de beneficio o buen

desempeño al técnico. Se generan desplazamientos más largos al

momento de desplazarse en el área de trabajo generando perdida de

tiempos en las operaciones.

En la situación actual del área piloto se pueden observar elementos

ajenos al área de trabajo, que no generan ningún tipo de beneficio o buen

desempeño al técnico, no existe control adecuado.

Dentro del área hay dificultades para encontrar las herramientas y

equipos en los lugares establecidos, no hay acceso inmediato al momento

de guardar los equipos y herramientas, ocasionando que cada técnico

este en diferentes lugares, buscando lo que necesita por falta de orden, lo

que podría estar en un lugar remarcado.

Se generan desplazamientos más largos al momento de

desplazarse en el área de trabajo generando perdida de tiempos en las

operaciones. Equipos en las mesas de trabajo que no corresponde, o se

concluye con el trabajo pero no se lo deja en su lugar.

Situación Actual y Diagnóstico 33

GRÁFICO N° 4

SITUACIÓN ACTUAL EN PERCHAS


GRÁFICO N° 5

DELIMITACIÓN DE ZONA PILOTO



El personal en el afán de cumplir con sus responsabilidades

laborales son causantes de manera inconsciente de la mayoría de

problemas, por falta de cultura organizacional; desconociendo sobre

planes de prevención tanto de limpieza como de orden, no muestran

preocupación por el orden y la pulcritud.

No existe control por parte del personal al momento de realizar los

cambios de aceites y lubricantes de las volquetas y mal control en el área

de almacenamiento de aceites residuales. Falta de capacitación y

motivación constante para los técnicos, de esta manera se podrá cumplir

con lo que se establecerá para el estudio.

2.1.1. Procesos e indicadores de Calidad

El taller de la Unidad de Servicios Centro Técnico Municipal

actualmente no cuenta con procesos e indicadores de calidad.

En la formulación de estos trabajos se hace uso de la información

real del área a estudiar, datos informáticos generados de la M. I.

Municipalidad de Guayaquil. La formulación de mecanismos de

evaluación.

2.1.2. Seguridad

La metodología 5s se refuerza en el cumplimiento de todas las

actividades concernientes a la seguridad personal, higiene y limpieza,

debido a que un lugar de trabajo limpio y ordenado puede considerarse

apto en el cual pueden realizarse libremente las labores cotidianas sin

ningún peligro. Lo cual puede lograrse a través de la aplicación acertada

de las 5s, y se podrá observar como disminuyen los niveles de accidentes

en cualquier circunstancia, por ejemplo: deslizamientos debido a líquidos

derramados en el suelo; por lo que la seguridad debe primar dentro del

lugar de trabajo.


2.1.3. Registro de problemas (Desperdicios, Paros imprevistos,

Reprocesos, etc.)

Durante 60 días de recolección de información se pudo constatar lo

siguiente:

CUADRO N° 1

INCIDENCIAS EN PROBLEMAS

PROBLEMAS EXISTENTES Incidencias

Falta de limpieza 60

Desorden en las áreas 55

Pérdida de tiempo 47

Falta de cultura organizacional 42

Equipos mal ubicados 36

Desplazamientos innecesarios 30

Elementos no funcionales en el

área 25

Condiciones inseguras 22

Derrame de sustancias 9

Señalética deficiente 7

TOTAL 333


Para la implementación del mejoramiento continuo, el cual consiste

en detectar, examinar y estudiar los motivos o causas de las deficiencias

y/o problemáticas existentes en el área de trabajo, se procederá a

analizar la causa raíz de las deficiencias.

Desorden en las áreas de trabajo

Elementos no funcionales en el área

Derrame de sustancias

Condiciones inseguras


Falta de cultura organizacional

Pérdida de tiempo por desplazamientos innecesarios

Falta de orden

Mal uso de herramientas

Equipos mal ubicados

Estanterías mal organizadas y falta de remarcación causan

perdidas de las herramientas y equipos.

2.2. Análisis y diagnóstico

Se inició la clasificación de las diferentes máquinas, equipos,

mesas de trabajo tomando en consideración los diferentes criterios de

clasificación y evaluación previamente mencionados además de su orden

en las diferentes áreas del taller, con la finalidad de que el usuario ya sea

el mecánico o los diferentes funcionarios dispongan de dichos elementos

de manera rápida y accesible.

Esta acción permitirá determinar si los materiales o elemento son

útiles o no; de encontrar algún reparo sobre la funcionalidad de dicho

elemento, se lo indicará cuanto antes al Supervisor o responsable del

área quien podrá evaluar y emitir una opinión técnica.

2.2.1. Análisis de datos e Identificación de problemas

2.2.1.1. Ishikawa

Con este diagrama se representará la relación entre un efecto

(problema) y todas las posibles causas que lo ocasionan. Se procederá a

clarificar las causas de un problema, Clasificando las diversas causas que

se piensa que afectan los resultados del trabajo, señalando con flechas la

relación causa – efecto entre ellas.


DIAGRAMA N° 3

DIAGRAMA DE ISHIKAWA


HERR

AMIEN

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EQUIP

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LOGIA

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ABAJO Co

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40

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60

70

Diagrama de Pareto

Incidencias

% acum

2.2.1.2. Pareto

A través de inspecciones realizadas por los primeros 60 días en

las áreas de taller se identificaron ciertos problemas mencionados con

anterioridad en el gráfico de Ishikawa, estos inconvenientes se fueron

repitiendo la mayoría de veces a través de los días, lo cual representa un

área de trabajo desorganizado, sucio y en condiciones no adecuadas lo

cual se refleja como una disminución de la productividad, además de

condiciones de trabajo no aptas ni agradables para las personas que allí

desempeñan sus funciones diariamente.

Así como tampoco existen lugares fijos o áreas delimitadas para el

almacenamiento de herramientas, también se detectó carencia

de higiene, avisos de señalizaciones deficientes, mal aspecto y

condiciones inseguras. A continuación se presenta la evidencia señalada

de acuerdo a las incidencias halladas mediante observación directa de las

diversas áreas de taller.

DIAGRAMA N° 4

DIAGRAMA DE PARETO



CUADRO N° 2

INCIDENCIA DE PROBLEMAS

PROBLEMAS EXISTENTES Incidencias % del

total

% acum

Falta de orden 60 18% 18%

Desorden en las áreas 55 17% 35%

Pérdida de tiempo 47 14% 49%

Falta de cultura organizacional 42 13% 61%

Equipos mal ubicados 36 11% 72%

desplazamientos innecesarios 30 9% 81%

elementos no funcionales en el

área

25 8% 89%

Condiciones inseguras 22 7% 95%

Derrame de sustancias 9 3% 98%

Señaletica deficiente 7 2% 100%

TOTAL 333


De acuerdo a la ley de Pareto 80/20 el 20% de

las evidencias halladas en el depósito dan origen al 80% de los problemas

los cuales son:

Falta de orden

Desorden en las áreas

Pérdida de tiempo

Falta de cultura organizacional

Equipos en mal estado

Desplazamiento innecesarios

El diagnóstico de la situación actual de las actividades que se

realizan permitió identificar los problemas más relevantes del depósito.


El diagnóstico de la situación actual de las actividades que se

realizan permitió identificar los problemas más relevantes del depósito.

De igual manera se logró determinar con los trabajadores del taller

las causas que provocan los problemas encontrados en cuanto a las

condiciones de higiene, seguridad y procesos.

2.2.1.3. Impacto económico de problemas

En breves rasgos se puede indicar que el impacto económico recae

sobre el tiempo en que las unidades pasan en espera para su reparación;

este tiempo representa un valor monetario que no afecta directamente al

presupuesto de la entidad pero sirve para los propósitos del estudio. El

costo que tiene una volqueta parada por trabajo preventivo es de 25

dólares por hora, teniendo en cuanta que el personal actualmente se toma

aproximadamente 4 horas para realizar el diagnóstico y finalmente

solucionar el problema. Este costo es de 100 dólares por volqueta al día,

y cada día en el área piloto se atienden 4 volquetas, siendo esto 400

dólares por día.

Proyectando estos valores a un año se concluye que el costo por

los paros por mantenimiento de esas volquetas representa 24.000

dólares, en solo dos bahías de trabajo que son del área piloto, sin

considerar las 17 bahías en total.

CUADRO N° 3

COSTOS POR TIEMPO DE PARO

COSTO POR TIEMPO DE PARO POR MANTENIMIENTO 2 VOLQUETA/DIA

BAHIA 1 BAHIA 2 COSTO/HORA TOTAL

DIARIO 8 8 $ 25,00 $ 400,00

SEMANAL 40 40 $ 25,00 $ 2.000,00

MENSUAL 160 160 $ 25,00 $ 8.000,00

FINAL DE 6 MESES 960 960 $ 25,00 $ 48.000,00 Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Nevárez Olvera Luis Carlos


2.2.2. Diagnóstico

2.2.2.1. Lugar de aplicación

Taller automotriz del centro técnico municipal de Guayaquil.

2.2.2.2. Descripción general de proceso

El taller del centro técnico municipal de Guayaquil está dividido en

dos áreas dentro del galpón en la cual se desarrollará el proceso, el área

#1 o área piloto se limita al espacio donde ingresan a revisión los

vehículos pesados, como volquetas.

El área #2 ingresan a revisión las unidades de trabajo liviano como

las camionetas, furgonetas y todo vehículo no mayor a 3 toneladas de

peso.

Las operaciones en el taller de Mecánica no se realizan de forma

adecuada debido a las instalaciones eléctricas defectuosas, falta de orden

en las actividades, equipos y herramientas, falta de manuales y guías de

prácticas, trazado de señales y áreas de trabajo inexistentes, no se

aplican procesos sistemáticos y falta de capacitación actualizada.

Dentro del USCTM se cuenta con un total de 4 técnicos mecánicos

y 1 técnico electromecánico trabajan en las dos áreas.

Dentro de los puestos de trabajo se encuentra ubicado los

casilleros de tipo industrial para el almacenamiento de herramientas,

suministro y equipos de trabajo personal de cada trabajador en los cuales

se evidencia objetos ajenos a los trabajos a realizar a las maquinarias y

vehículos. También se puede detectar desperdicios y residuos de

repuestos y suministros usados.

CAPÍTULO III

PROPUESTA

3.1 Propuesta

La ejecución del sistema de calidad 5S se desarrollará en cada uno

de los parámetros que consta según detalle:

CUADRO N° 4

PROPUESTA DE VALOR

DENOMINACIÓN DESCRIPCION OBJETIVO

JAPONES INGLES ESPAÑOL

Seiri Sort Clasificación Remover, prevenir acumulación de lo innecesario

Eliminar lo inútil del espacio de trabajo

Seiton Set in order Orden Situar lo necesario en cada lugar

Prevenir pérdida de tiempo ordenando la estación de trabajo de tal manera que las herramientas y equipos tengan fácil acceso

Seiso Shine Limpieza Limpia y prevenir el deterioro de herramientas y equipos

Limpieza completa de las estaciones de trabajo, de tal manera que se mantenga seguro

Seiketsu Standarize estandarización Todo en el lugar correcto Mantener todo en orden de acuerdo a su estándar

Shitsuke Sustain Disciplina Hacerlo sin decirlo, practica y disciplina

Mantener lo realizado, capacitación del personal, iniciativa


3.1.1 Ejecución de Clasificación

Se debe identificar plenamente el área de trabajo, clasificar los

elementos encontrados dentro de la misma en elementos necesarios,

dañados, obsoletos, y otros.

Propuesta 43

Elementos ajenos al área de trabajo tales como:

Equipos de fumigación

Cartones vacíos

Repuestos viejos usados

Herramientas en el piso del área piloto sin catalogar.

Se realizó un inventario de las cosas útiles e inútiles en el área de

trabajo.

Se elaboró un listado de las herramientas y equipos que no sirven

en el área piloto al supervisor del taller para que tome las medidas

necesarias para cambiarlas o en su defecto desecharlas con los demás

elementos inútiles.

3.1.1.1 Elaborar un registro fotográfico

Se analizará el escenario real de las instalaciones y áreas de

trabajo y a su vez es registrado a través de un record fotográfico, las

cuales serán utilizadas como argumento y guías para evidenciar la

problemática con respecto al orden y la limpieza.

3.1.1.2 Ejecutar criterios de clasificación y evaluación de

elementos

En la actualidad las personas tienden a guardar objetos,

justificando en todo momento que será siempre útil y necesario, llamados

acumuladores, pero en realidad no se usan jamás; de igual forma sucede

en el ambiente laboral, debido a la actividades realizadas en el taller se

tiende a acumular una serie de elementos, objetos y herramientas de

trabajo que después de cierto tiempo se convierten en obsoletos o

pierden su valor.

Propuesta 44

Si no se concientiza sobre este problema al personal y a lo que

esto conlleva, con certeza de trabajo se transformará en otra

bodega más, ocasionando de esta manera baja en la productividad

e inseguridad laboral debido a la reducción del espacio y la

visibilidad.

Ante esta situación se pueden definir criterios para la clasificación

como:

Mantener realmente lo necesario

Estado en el que se encuentran

Relevancia y conveniencia

Periodicidad y cantidad de uso

3.1.1.3 Identificación de los elementos innecesarios

Se clasifico las herramientas, equipos, puestos de trabajo y

perchas tomando en cuenta los criterios de clasificación y evaluación

previamente mencionados además de su correcta ubicación en las

diferentes áreas del taller, de tal manera que el supervisor y

mecánicos puedan disponer de las mismas maneras rápidas y

eficaces.

Esto permitirá determinar si algún elemento es necesario o no. En

los casos de existir una incertidumbre sobre la funcionalidad de algún

elemento, se lo reportará cuanto antes al responsable de área o personal

quienes podrán evaluar y dar una opinión técnica para conocer de esta

manera la necesidad del elemento.

Se desecharon del taller las herramientas y equipos que no

aportaban funcionalidad y además retrasaban el desarrollo de las buenas

prácticas en del taller de Mecánica y también las que eran obsoletas.

Propuesta 45

GRÁFICO N° 6

MESA DE TRABAJO #1 DESORGANIZADA (ANTES)


GRÁFICO N° 7

MESA DE TRABAJO #1 ORGANIZADA (DESPUÉS)


Propuesta 46

GRÁFICO N° 8

DESORDEN EN ESCRITORIO


GRÁFICO N° 9

DESORGANIZACIÓN EN MESA DE TRABAJO #2


Propuesta 47

GRÁFICO N° 10

DESORGANIZACIÓN EN MESA DE TRABAJO #3


GRÁFICO N° 11

DESORDEN EN REMARCACIONES


Propuesta 48

GRÁFICO N° 12

MALA UBICACIÓN DE CAJAS


GRÁFICO N° 13

DESPEJE DE REMARCACIONES (DESPUÉS) #1


Propuesta 49

GRÁFICO N° 14

DESPEJE DE REMARCACIONES (DESPUÉS) #2


3.1.1.4 Trasladar los elementos innecesarios a los centros de

acopio

Los elementos necesarios se deben organizarlos de tal manera que

genere y facilite el trabajo del operario. Dentro de los elementos dañados,

se deben identificar plenamente los objetos útiles que generan un

provecho dentro del área, clasificándoles en servibles e inservibles.

Los objetos servibles serán reparados, los demás serán

desechados. Por otra parte existen elementos que no cumplen ningún tipo

de función en el área, son aquellos que no tienen razón por la cual estar

en el sitio de trabajo,

Probablemente tengan alguna función específica en otra área, pero

mientras no generen un beneficio o tenga una relación directa con el taller

deberá ser retirado del sitio, separarlos y evaluar si podrían cumplir una

función extra, dados en donación, transferir a otro departamento o la

venta. En el mismo caso de no encontrar beneficio aquello deben ser

catalogados como desechos.

Propuesta 50

3.1.1.5 Finalizar las actividades del plan establecido

Al culminar con todas las actividades implementadas para la

clasificación respetando los criterios y siendo metódico en la decisión de

eliminar lo que no representaba utilidad, se pudo percibir un área trabajo

despejado y solo con elementos que realmente representan utilidad para

el personal aumentado la eficiencia y el correcto desarrollo de las

prácticas en el taller.

3.1.2 Ejecución de Organización

Finalizada la etapa de clasificación y con el fin de reducir los

tiempos que el personal se demora en la búsqueda de herramientas y

equipos en los trabajos, y en los desplazamientos y movimientos

innecesarios dentro del área; hay que empezar a mover los componentes

o elementos en el entorno. Los objetos se encuentren lejos de los lugares

de trabajo, provocando disminución de la eficiencia y baja en la

productividad del desarrollo de los trabajos desarrollados en el taller

Se encontraron:

Herramientas y equipos mal ordenados

Elementos que no corresponden al área.

Falta de estanterías

Falta de tableros de colocación de herramientas

Mesas de trabajo sin organizar.

Ordenar

Dentro del orden que se debe tener en cuenta la elaboración de un

sistema de almacenamiento adecuado es mantener todos los elementos

necesarios en los lugares o el lugar correcto esto ayuda a facilitar el

Propuesta 51

trabajo de operación del trabajador, mejorar los tiempos de operación; se

debe analizar que no se conoce el sitio correcto de las cosas debido a la

falta de ubicación correcta de las máquinas, manuales, puestos de

trabajo, perchas y herramientas. La falta de señalizaciones existía era

incorrecta e ilegible por la falta de mantenimiento del taller

específicamente de sus rótulos, provocando una visión desorganizada de

las instalaciones, desaseo y un desorden en los objetos.

La desorganización del área de trabajo genera un ambiente no

agradable para el trabajador generando desconcentración al momento de

trabajar con los equipos, y a su vez puede generar pérdida de tiempo por

la búsqueda de herramientas de trabajos y repuestos.

Acomodar

Colocar todo en su respectivo lugar mesas de trabajo, grúas,

equipos de seguridad. Es importante recalcar que la ubicación de cada

vehículo en su respectiva bahía de trabajo es muy importante, de lo

contrario ocuparía espacio de más y reduciría el área de trabajo del

operario, las bahías de trabajos son contabilizadas para llevar un control

exacto en caso de un estudio de carga de taller.

Organizar

Para implementar la organización se seguirán los siguientes

puntos:

3.1.2.1 Análisis y definición del sitio de orden

A través de identificar y establecer la manera en que los materiales

necesarios deben ubicarse de manera estratégica para poder ser

identificadas por el personal técnico e incluso por otras personas no

Propuesta 52

pertenecientes al área, usar los equipos y reponerlos en forma fácil y

rápida, para reubicar de manera adecuada y efectiva los elementos que

son necesarios, considerando las dimensiones del taller.

GRÁFICO N° 15

ORDEN EN MESA DE TRABAJO

Fuente: Investigación de campo

Elaborado por: Nevárez Olvera Luis Carlos

El colocar algún elemento en el lugar que no le corresponde

generados por errores involuntarios los cuales incidirán de forma negativa

en la realización del trabajo de tal manera que para decidir la forma de

colocación se basará en lo siguiente:

Realizar un inventario

Especificar la funcionalidad del objeto y ubicarlos según su utilidad y

por actividades

Rotular con claridad el nombre de los elementos y colocarlos según

criterios de seguridad y eficiencia.

Ordenar lo necesario en un lugar fácilmente accesible; lo que más se

usa debe estar más cerca, lo más pesado abajo lo liviano arriba,

etcétera.

Propuesta 53

Criterios del sitio de la orden

Se ubican las cosas útiles por orden según criterios de, seguridad y

calidad, se puso énfasis en los trabajos de clasificación de materiales e

insumos, de tal manera que facilitará su identificación mediante el control

visual. Con la aplicación se ha mejorado notoriamente la forma de

disposición de las herramientas, insumos y manuales de usuario.

Al mismo tiempo se ha mejorado la rotulación de las áreas de

trabajo, gavetas, perchas, cajas y depósitos en general; todo esto con el

propósito de tener a la mano, conocer con claridad el sitio exacto de

colocación de cada objeto y así mantener el orden; generando impactos

positivos como minimizar el tiempo del mantenimiento realizado en los

vehículos.

GRÁFICO N° 16

ORGANIZACIÓN DE HERRAMIENTAS


Propuesta 54

GRÁFICO N° 17

ORGANIZACIÓN DE EQUIPOS


3.1.2.2 Ejecución de Limpieza

Inspección

Las áreas del taller mecánico generalmente se encuentran con

residuos, desperdicios y suciedad incluso teniendo piso con pintura

epóxica la cual debería ayudar a la limpieza del mismo. Las oficinas si

cuentan con el servicio de limpieza pero de igual manera se tienden a

acumular desperdicios.

GRÁFICO N° 18

LIMPIEZA DE AREA (ANTES)


Propuesta 55

La limpieza debe ser parte esencial en el día a día en el taller, y de

esta manera llegar a la seguridad que se está buscando.

GRÁFICO N° 19

LIMPIEZA EN ÁREA (DESPUÉS)


Se canalizará a través de estos procesos:

3.1.2.3 Planificación de las actividades de limpieza

Limpiar

Generalmente las áreas donde existe más suciedad, y

desperdicios, tienden desmoralizar a los trabajadores y generan una mala

percepción ante los visitantes. De esta manera, con la limpieza, se desea

mejorar el ambiente laborar al mismo tiempo que se evitan pérdidas y

accidentes de trabajo causados por la suciedad.

Se encontró:

Acumulación del polvo en el piso

Focos de contaminación

Manchas de lubricantes

No hay máquinas que faciliten la limpieza

Propuesta 56

La acumulación de polvo, lubricantes y desperdicios y suciedades

de cualquier tipo son algunos de los componentes que afectan

directamente en el rendimiento y la eficiencia de los equipos,

herramientas e incluso al personal; debido a esto es muy imprescindible

identificar los factores que generan la suciedad en el taller, de lo contrario

la limpieza se volvería en una actividad cada vez más difícil, y el

mantenimiento requeriría tiempo.

GRÁFICO N° 20

FALTA DE LIMPIEZA (ANTES)


GRÁFICO N° 21

LIMPIEZA DE FOZA (DESPUES)


Propuesta 57

Lavar

Incluso contando con el personal de limpieza que solo se encarga

de oficinas y oficinas administrativas, las personas encargadas de la

limpieza es el personal del taller mecánico, debido a que ellos tienen el

conocimiento sobre cada equipo y herramienta, incluso tienen como

hacerlo, se compraron hidro-lavadoras para poder hacer la limpieza del

piso epóxico, y esto ayudará a que la limpieza se haga con agilidad. La

limpieza se asignó a través del Supervisor del Taller a cada funcionario

se le dispuso una planificación.

Dentro de las actividades diarias de limpieza, la retroalimentación e

inspección deben ser incorporadas como parte esencial para asegurar el

buen funcionamiento de las herramientas y equipos o simplemente un

ambiente laboral agradable.

Para obtener eficiencia en la limpieza el supervisor de taller debe

definir los parámetros y responsabilidades, contemplando los posibles

mientras se hace la limpieza y cuáles son las medidas de prevención que

se tomarán para disminuirlos, procedimientos que deben ser extendidos a

todo el personal.

3.1.2.4 Implementación de la limpieza

Para la conservación de los recursos físicos que pertenecen al

taller, se debe elaborar un plan de limpieza o mantenimiento de tal

manera se pueda maximizar la vida útil de estos recursos; limpieza

general de las instalaciones iniciando en las áreas de trabajo identificadas

como las más críticas, y continuar con la limpieza de elementos de

trabajo, herramientas, etcétera.

Esto implica realizar limpiezas profundas, eliminando desechos,

polvo, grasa, lubricantes y otros que se pudieran adherir a los elementos

Propuesta 58

de trabajo, herramientas y cualquier espacio del taller, con la finalidad de

mantener un área de trabajo bajo condiciones apropiadas y un ambiente

laboral apropiado.

Actualmente las oficinas administrativas son limpiadas por el

personal de limpieza pero la limpieza de los equipos eléctricos y de

computación debería ser realizada por el personal que los usa, porque

son los que tienen el conocimiento del funcionamiento de los mismos.

Por otro lado, la inspección debe realizarse a pesar del buen

funcionamiento y desempeño de los equipos o herramientas aunque no

presente ningún desperfecto de tal manera que se pueda aumentar su

vida útil y mantenerla en buenas condiciones y alto rendimiento.

Mensualmente se pueden registrar las solicitudes de

mantenimiento y llevar un control y registro de cómo se efectúa la

reparación principalmente en las herramientas, maquinarias, en el sistema

SISMAC (Sistema de mantenimiento asistido por computador)

3.1.3 Ejecución de Estandarización

Crear conciencia sobre la conservación de las herramientas,

equipos y demás elementos utilizados en el puesto de trabajo, así mismo

mantener o conservar el orden y aseo dentro de la organización, trayendo

como consecuencia un ambiente laboral agradable; esto además es

continuar con el desarrollo el clasificación, orden y limpieza en forma

permanente, a fin de crear un ambiente saludable al entorno del técnico.

Se encontró:

Falta de señalética del área piloto.

Falta de líneas de remarcación en el área.

Falta de rotulación de herramientas y equipos.

Propuesta 59

DIAGRAMA N° 5

DIAGRAMA DE REMARCACIÓN


Estandarizar

Además la inspección ayuda a verificar que la documentación haya

sido colocada ordenadamente y accesible. Muchas veces a medida que

se lleva a cabo continuamente las actividades 5s, no es extraño que

surjan ideas de mejora espontáneas de parte de los usuarios, las que son

ejecutadas casi de inmediato.

ZON

A P

ILO

TO

Propuesta 60

GRÁFICO N° 22

REMARCACIÓN CON FICHAS DE IDENTIFICACIÓN


GRÁFICO N° 23

REMARCACIONES NO VISIBLES


Propuesta 61

GRÁFICO N° 24

RESALTO DE REMARCACIÓN


3.1.3.1 Toma de medidas preventivas

Es importante tomar medidas preventivas con base en los

resultados de las evaluaciones de la estandarización con el fin de evitar

que ocurran nuevamente los problemas relacionados con la no aplicación

de las etapas antes mencionados. Esta puede realizarse mediante el

establecimiento de procedimientos para mantener las mismas.

3.1.3.2 Asignación de responsabilidades

Rotular y remarcar

A menos que cada funcionario sepa sus responsabilidad y como

hacerlas, la organización, el orden, ni la limpieza podrán ser satisfechas a

plenitud, es esencial dejar asignaciones detalladas a cada persona del

taller o lugar de trabajo.

Propuesta 62

Esto se torna más eficiente cuando el mismo personal en cada

área de trabajo describe y asigna sus propias actividades, tomando en

consideración que ningún sitio de su área de trabajo quedará excluido de

la aplicación de 5s, de lo contrario no se obtendrán logros significativos.

Para la asignación de funciones se utiliza un mapa 5s en el cual, se

podrán apreciar el lugar donde irán las herramientas y además mostrar el

área de trabajo dividida en secciones y responsabilidades para cada

funcionario.

Cada área se remarcó el piso con líneas amarillas para indicar por

donde debe circular el personal para tener fácil acceso.

GRÁFICO N° 25

ESTANDARIZACIÓN DE HERRAMIENTAS

ANTES

DESPUÉS


3.1.4 Disciplina

En muchos ambientes laborales la disciplina conlleva a multas o

llamados de atención por algún error; en las 5s significa hacer una

Propuesta 63

costumbre del mantenimiento correcto de los procedimientos.

Personal poco comprometido.

Falta de capacitación.

Personal sin motivación.

Poco conocimiento de las políticas internas.

Disciplina no significa obligar a las personas a apegarse a las

reglas o políticas del taller, sino tener una disposición voluntaria de

respeto. Esta etapa se considera como el eje que hace movilizar todas 4 s

anteriores, por lo que la autodisciplina debe ser realzada, el querer hacer

las cosas, actitud de desarrollar y cumplir con lo estipulado con las 5s de

manera voluntaria.

Hay que desarrollar una conducta que hará que se vaya

perfeccionando la practica continua a de las 5s, lo cual muestra el alcance

de los objetivos propuestos. Esto es reflejado cuando se ponen las cosas

en su lugar sin necesidad de decirlo. Se establecerán supervisores que

realizarán inspecciones una vez por semana conformado por 2 personas,

el Jefe de Patio y Supervisor de Taller, con lo cual se puede verificar

como está evolucionando la metodología.

3.1.4.1 Mantenimiento

Para el control del mantenimiento de las 5s se elaboró un listado de

las principales actividades que deben ser realizadas por cada funcionario;

con el fin de realizar evaluaciones periódicas. Esto servirá para tomar

medidas preventivas con base en los resultados de las evaluaciones de la

clasificación y esto coadyuvará a evitar que ocurran nuevamente los

inconvenientes relacionados con las no aplicaciones de las 3 fases

anteriores. Se implementarán reuniones de trabajo de 3 a 6 minutos con

el fin de resumir las actividades que se han logrado hacer, y las que

Propuesta 64

siguen en espera. Tiene las características de una reunión breve, donde

se podrá analizar los puntos que se consideran necesarios con la

participación de todos los funcionarios involucrados.

3.1.4.2 Mejora

Apoyar a los usuarios en la generación de ideas o propuestas que

ayuden a mejorar la situación actual, con el propósito de mejorar los

niveles de aplicación de las 5s y facilitar una acción mediante la

implementación de la metodología de las 5s. Estas mejoras deberán ser

analizadas y ser presentadas al Administrador de la Unidad quien a su

vez decidirá cual podrá ser implementada de acuerdo al recurso

monetario que se disponga.

3.1.5 Costos de alternativas de solución

Para ejecutar el proyecto dentro del taller se requiere que la

inversión de implantación sea rentable, por lo que se requiere hacer una

estimación de costos. Para la implementación de la metodología 5s en el

área de taller de la Unidad de Servicios Centro Técnico Municipal, se

estimó la utilización de los siguientes recursos con sus respectivos costos.

Para el cálculo de Tiempos – Mano de Obra se trabajó con el

sueldo promedio por hora de los trabajadores. En la ejecución de la

clasificación se realizó la actividad de las tarjetas rojas en las cuales se

emplearon materiales como cartulina, tinta para imprimir y materiales

complementarios como cintas para adherir las tarjetas a los artículos

innecesarios, etc. y se adjuntó a este rubro la mano de obra requerida

para realizar esta actividad, en total en esta acción se gastó $ 73 dólares.

Para el orden se ejecutó el plan de pintura para lo cual se tuvo de

adquirir pintura, cintas para demarcar el suelo, brochas y trapos, en lo

cual se desembolsó $ 3346.

Propuesta 65

Para la limpieza se requirió materiales para realizar la limpieza del

piso con un valor de $ 3285 dólares incluido el tiempo de trabajo del

operario para realizarla. Para la estandarización y realizar las

remarcaciones necesarios se gastó un aproximado de $70 dólares. Para

el plan de capacitaciones y retroalimentación el primer mes utilizando

recursos internos $161 dólares.

Realizada toda la metodología 5s en el área de taller fue necesario

que invertir un total de $6935 dólares; lo cual es una inversión baja

analizando los beneficios que se han obtenido de la misma.

CUADRO N° 5

COSTOS DE INVERSIÓN


Propuesta 66

3.1.6 Evaluación y selección de alternativa de solución

Retroalimentación

Al culminar con toda la implementación de las 5s será necesario

darles el adecuado mantenimiento para conservarlas en óptimas

condiciones, para no regresar al pasado y de este modo se podrá

alcanzar el nivel de mejora continua, luego se realizará la medición y

evaluación de la eficiencia verificando el cumplimiento de las labores

encomendadas al personal del taller, delimitando el progreso que se ha

logrado mediante la aplicación de las 5s.

Se debe establecer el mantenimiento de las mismas en lapsos de

tiempo comparar lo ejecutado contra lo planificado.

Los funcionarios del taller deben estar prestos a apoyar la

supervisión repetida que se harán en cumplimiento de lo planificado y

respaldar las gestiones de la retroalimentación

.

Es muy importante que el supervisor participe en cualquier tipo de

evaluación parcial o total en el taller para que pueda conocer el grado de

cumplimiento de las 5s o las diferencias que puedan existir con su

aplicación entre las áreas de trabajo.

La participación del taller día a día ayudará a los funcionarios a

desarrollar un mayor grado de compromiso al mantener impecable su

entorno de trabajo como si fuese una sala de exhibición

Las evaluaciones se las podrá realizar por medio de observaciones

o inspecciones 5s; se deberán hacer recorridos periódicos en las áreas

del taller para observar su evolución y medir el grado de aplicación de

cada una de las “S”, por medio de un formulario que enlista los puntos a

evaluarse, por lo que se debe determinar: dónde, cuándo, quién y su

Propuesta 67

periodicidad. Estas deben realizarse objetivamente, asegurando que el

evaluador no revise su propia área.

Como herramienta para las evaluaciones se implementaron las

tarjetas semáforos; Una tarjeta roja se usa para captar la atención y

mostrar la información que se considere necesaria para fines de

inventarios. La tarjeta roja señala la siguiente información:

Nombre del elemento innecesario

Cantidad

Fecha de la tarjeta.

Área de procedencia del elemento innecesario.

Posibles causas de su permanencia en el sitio.

Plan de acción sugerido para su eliminación.

Se estableció un equipo determinado previamente para realizar el

control de la tarjeta roja, una vez marcados los elementos se procede a

registrar cada tarjeta utilizada en una lista de elementos innecesarios.

Esta lista permite posteriormente realizar un seguimiento sobre

todos los elementos identificados; as tarjetas amarrillas sirven para

mostrar que se yendo por buen camino, el cual muestra que las personas

están cambiando poco a poco la cultura organizacional y la visión de la

herramienta. De igual manera contiene:

Nombre del elemento innecesario

Cantidad

Fecha de la tarjeta

Área de procedencia del elemento innecesario

Posibles causas de su permanencia en el sitio

Plan de acción sugerido para su eliminación.

Propuesta 68

Por último las tarjetas verdes sirven para incentivar al personal por

el trabajo que están haciendo, un ambiente laboral pulcro y una mesa de

trabajo libre de desperdicios.

GRÁFICO N° 26

TARJETAS SEMÁFORO


Algunas acciones correctivas son las de guardar en un sitio,

clasificar, eliminar si ya no sirve y no es útil o moverlo a un centro de

acopio. Otras decisiones más complejas y en las que interviene la

Administración de la Unidad deben consultarse y exigen una espera y por

lo tanto, el material o equipo debe quedar en su sitio, mientras se toma la

decisión final para realizar la respectiva baja.

Propuesta 69

CUADRO N° 6

HOJA DE CONTROL Y SEGUIMIENTO


CUADRO N° 7

RONDA DE VERIFICACION Y CONTROL DIARIO


Propuesta 70

CUADRO N° 8

ACCIONES DE MEJORA


Motivación

Es necesario establecer y definir la forma de incentivar y reconocer

cada cierto tiempo a los funcionarios que día a día se esfuerzan en

perfeccionar la implementación de las 5s como parte del estímulo y

motivación para con sus colaboradores, de esta manera se puedan

alcanzar los objetivos establecidos, o ejecutado una propuesta de mejora.

3.1.7 Análisis Costo - Beneficio

La inversión total de la implementación de las 5S se detalla en el

siguiente cuadro.

Propuesta 71

CUADRO N° 9

INSUMOS

REQUERIMIENTOS DE MATERIAL Y MANO DE OBRA

MATERIALES COSTO

CLASIFICACIÓN $ 73,00

ORDEN $ 3.346,00

LIMPIEZA $ 3.285,00

ESTANDARIZACIÓN $ 70,00

DISCIPLINA $ 161,00

TOTAL $ 6.935,00


El principal beneficio obtenido a raíz de la implementación de la

metodología 5s es el control de las horas de mantenimiento por vehículos

las cuales se han reducido a 2 horas y media por volqueta, lo que antes

tomaba 4 horas.

Según la tabla #3 el costo de tiempo de paro por mantenimiento

aproximado es de $24.000 dólares.

Ahora ese costo se reduciría según detalle:

CUADRO N° 10

COSTOS DE TIEMPO DE PARO DESPUES DE LAS 5s



DIARIO 5 5

$ 25,00 $ 250,00

SEMANAL 25 25

$ 25,00 $ 1.250,00

MENSUAL 100 100

$ 25,00 $ 5.000,00

FINAL DE 6 MESES 600 600

$ 25,00 $ 30.000,00

Fuente: Propiedad del autor Elaboración: Propiedad del autor

Es decir que se costó involuntario por los mantenimiento se redujo

en 18.000 dólares, por la proyección de los 6 meses.

Propuesta 72

CUADRO N° 11

DIFERENCIAS DESPUES DE LA INVERSIÓN



Antes de la Inversión 960 960

$ 25,00

$ 48.000,00

Después de la Inversión 600 600

$ 25,00

$ 30.000,00

Diferencia $ 18.000,00


CUADRO N° 12

PROPORCIÓN DEL BENEFICIO O AHORRO

COSTO BENEFICIO

INVERSION AHORRO BENEFICIO/COSTO

Metodología 5s

$ 6.935,00 $ 18.000,00 2,60


En el análisis costo-beneficio se obtuvo una razón 2.6 a 1 lo que

expresa que los beneficios obtenidos por la implementación de la

metodología 5s son altos en relación al costo que implica su

implementación.

3.2 Conclusiones y Recomendaciones

A partir del análisis de los resultados obtenidos de la

implementación de la metodología 5s en el taller de la Unidad se puede

concluir y proponer las siguientes recomendaciones para que puedan ser

aplicadas en otras áreas o departamentos de la Institución.

3.2.1 Conclusiones

Al momento de ejecutar la metodología de las 5s se presentaron

ciertos inconvenientes como la resistencia de las personas al cambio, y

en detrimento de esta acción se consideró capacitar a los empleados para

Propuesta 73

que acepten las 5s antes de dar comienzo al inicio del proyecto, logrando

al final que las 5s se volviesen parte del día a día para los funcionarios,

actualmente con la metodología de las 5s se obtuvo:

La implementación de la metodología 5s permitió controlar el

desperdicio de proceso más que nada en el tiempo y cumplir con el

indicador de producción.

En el análisis costo-beneficio se obtuvo una razón 0,001 lo que

expresa que los beneficios obtenidos por la implementación de la

metodología 5s son altos en relación al costo que implica su

implementación.

Crear un ambiente laboral limpio, higiénico, agradable, organizado

y seguro desde el punto de vista físico y en cuanto a la seguridad integral

para cada trabajador; incrementando y mejorando sustancialmente el

estado de ánimo, la moral y la motivación de los empleados. Se logró

disminuir y casi eliminar los desperdicios del área, minimizando la

necesidad de buscar herramientas, haciendo más fácil el trabajo de los

mecánicos reduciendo el trabajo físicamente agotador y optimizando

sustancialmente los tiempos de proceso.

3.2.2 Recomendaciones

A nivel administrativo: con la ayuda de los supervisores hasta los

altos mandos debe ofrecerse un apoyo absoluto a cualquier plan de

mejora para el área que la necesite, considerando que para toda empresa

es muy significativo su participación continua en cualquier plan de

desarrollo empresarial y productivo.

Implementar programas continuos de capacitaciones y

retroalimentaciones con relación a la metodología 5s; no solo a los

funcionarios del área de taller sino a todos los posibles encargados de la

Propuesta 74

ejecución de los trabajos incluyendo a los supervisores de talleres y de

mantenimiento incluyendo la propia jefatura, para así mantener una

mejora continua.

Elaborar programas de incentivos constantes a los mecánicos para

que se mantengan motivados en conservar la metodología vigente en el

área y puedan aportar ideas para mejorar la misma, cumpliendo los

objetivos. Aunque no sean incentivos económicos, sino la idea es

demostrar que son tomados en cuenta.

La metodología 5s se establece para crear hábitos de orden y

limpieza, y lo más importante mejorar el ambiente de trabajo para las

personas que laboran en ellos y para los colaboradores que lo utilizan a

diario, así como también permite disminuir o eliminar las actividades que

no agregan valor al proceso y además del ahorros por optimización de

tiempo y recursos.

ANEXOS

Anexos 76

ANEXO N° 1

FOTOGRAFÍAS DEL ÁREA PILOTO ANTES DE LA IMPLEMENTACIÓN

ESTANDARIZACIÓN DE EQUIPOS

Anexos 77

Desechos no clasificados

Falta de clasificación y limpieza


Anexos 78

ANEXO N° 2

FOTOGRAFÍAS DEL ÁREA PILOTO DESPUÉS DE LA

IMPLEMENTACIÓN

ORDEN Y LIMPIEZA EN MESA DE TRABAJO

ORDEN Y LIMPIEZA EN EL ÁREA PILOTO DEL TALLER

REMARCACIONES DEL ÁREA PILOTO

Anexos 79

REMARCACIONES DEL ÁREA PILOTO




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