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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE INGENIERÍA, CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICA
INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO (IIP)
¨PRODUCTIVIDAD DEL PERSONAL EN LA CONSTRUCCIÓN DE UN PROYECTO ARQUITECTÓNICO¨
JORGE EDUARDO JARRIN COELLO
MSc. Ing. MARIO RENÁN FIALLO CARRANCO
Trabajo presentado como requisito parcial para la obtención del grado de:
MAGÍSTER EN GERENCIA DE LA CONSTRUCCIÓN
Quito, Ecuador
2014
II
DEDICATORIA
A mi esposa Lily, mis hijos Martin & Camila quienes comprendieron que este es también su esfuerzo y triunfo, gracias por el aguante y apoyo incondicional. Al PAPO que eternamente está ahí, y quien entendió siempre que esto llegaría algún día. A mi madre, hermanos, familia y todos los que creen que los sueños se hacen realidad.
Jorge Eduardo Jarrín Coello
III
AGRADECIMIENTOS
A la Universidad Central del Ecuador, por su aporte en mi formación profesional. A Mario Fiallo mi guía, apoyo y mentor en Lean. A mi socio Pancho & ESTUDIO 685 con quienes seguimos creciendo en lo que más amamos ¨la arquitectura¨. A todos quienes empujaron, apoyaron y fueron parte de este sueño.
Jorge Eduardo Jarrín Coello
IV
V
VI
CONTENIDO
CAPITULO I: INTRODUCCIÓN ...................................................................... 11
1.1 Antecedentes ....................................................................................................... 1
1.2 Hipótesis ......................................................................................................... 4
1.3 Objetivos Generales: ............................................................................................. 4
1.3.1 Objetivos Específicos ......................................................................................................... 5
1.4 Justificación y Alcance del Proyecto ....................................................................... 5
1.5 Metodología para el Desarrollo del Proyecto ............................................... 5
CAPITULO II: MARCO TEÓRICO .................................................................... 6
2.1 Filosofía de la nueva Producción: Origen, desarrollo y las ideas principales............. 6
2.2 Orígenes y la Difusión del Modelo Toyota. ............................................................. 8
2.3 Los 14 Principios del Modelo Toyota .................................................................... 10
2.4 Ideas Principales y las Técnicas ............................................................................ 13
2.4.1 Método de análisis del valor agregado: ........................................................................... 14
2.4.2 5S: .................................................................................................................................. 15
2.4.3 Mantenimiento Productivo Total (TPM): ......................................................................... 16
2.4.4 VSM (Valué Stream Mapping): ......................................................................................... 17
CAPITULO III: LEAN CONSTRUCTION ........................................................ 18
3.1 Los Orígenes de Lean........................................................................................... 18
3.2 Principios Fundamentales de Lean ....................................................................... 19
3.2.1 Reducción de Pérdidas. ................................................................................................... 20
3.2.2 Calidad en los procesos. .................................................................................................. 20
3.2.3 Reducir la variabilidad. .................................................................................................... 20
3.2.4 Reducir el tiempo del Ciclo. ............................................................................................. 21
3.3 Los 5 Preceptos del Pensamiento Lean................................................................. 21
3.3.1 VALOR PARA EL CLIENTE .................................................................................................. 22
3.3.2 IDENTIFICAR EL FLUJO DE VALOR ..................................................................................... 22
3.3.3 LOS PRINCIPIOS DEL FLUJO .............................................................................................. 22
3.3.4 EL PRINCIPIO PULL ........................................................................................................... 22
3.3.5 BUSQUE LA PERFECCION ................................................................................................. 22
3.4 Los Ocho Tipos de Desperdicios .......................................................................... 22
3.4.1 Desperdicio de la Producción defectuosa: ....................................................................... 23
3.4.2 Desperdicio de la sobreproducción: ................................................................................. 23
3.4.3 Desperdicio en el procesamiento: ................................................................................... 23
3.4.4 Desperdicio de Inventario:............................................................................................... 23
3.4.5 Desperdicios del movimiento: ......................................................................................... 23
3.4.6 Desperdicios de espera:................................................................................................... 23
VII
3.4.7 Desperdicios provocados por escombros:........................................................................ 23
3.4.8 Desperdicios en dirigir y planear: ..................................................................................... 23
3.5 Implementación de la Filosofía Lean .................................................................... 24
CAPITULO IV: PRODUCTIVIDAD .................................................................. 26
4.1 Definición de Productividad................................................................................ 26
4.2 La Productividad y el Nivel de Vida en el Ecuador ................................................ 26
4.3 Análisis Productivo en el Proceso de la Construcción ............................................ 29
4.4 Impacto de la Productividad en la Construcción .................................................. 30
4.5 Mejoramiento de la Productividad ...................................................................... 32
4.6 Lean Construction y el Mejoramiento de la Productividad .................................... 36
4.7 Estudios de Productividad en Otros Proyectos .................................................... 37
CAPITULO V: ....... ESTUDIO DE CASO Y PRODUCTIVIDAD CON LEAN
........................................................................................................................... 39
5.1 Método Científico Aplicado ................................................................................. 39
5.2 Descripción del Caso de Estudio .......................................................................... 39
5.3 Metodología a Utilizarse - Descripción ................................................................ 42
5.4 Resultados Obtenidos ........................................................................................ 61
CAPITULO VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ....................... 63
6.1 Conclusiones ...................................................................................................... 63
6.2 Recomendaciones .............................................................................................. 64
GLOSARIO ....................................................................................................... 66
BIBLIOGRAFIA ................................................................................................ 68
ANEXOS ........................................................................................................... 72
APENDICE ............................................................... ¡Error! Marcador no definido.
VIII
LISTAS ESPECIALES
FIGURA 1.1 Objetivos de Lean Construction 15
FIGURA 4.1 Análisis Productivo en el Proceso de Construcción 31
FIGURA 4.2 Ciclo de Mejoramiento de la Productividad 34
FIGURA 4.3 Tipos de Trabajo en la Construcción 35
FIGURA 4.4 Esquema de Procesos de Producción 37
FIGURA 4.5 TP – TC – TNC En Proyectos en Latinoamérica 38
FIGURA 4.6 Proyectos de acuerdo a la distribución de Trabajo 39
FIGURA 5.1 Distrito Metropolitano de Quito 41
FIGURA 5.2 Plano Terreno 41
FIGURA 5.3 Terreno Proyecto 42
FIGURA 5.4 Organigrama General Esquema 42
FIGURA 5.5 Personal Directo e Indirecto en el Proyecto 49
FIGURA 5.6 Capacitaciones en Obra a Personal 50
FIGURA 5.7 Diagrama de Proceso 51
FIGURA 5.8 Comparación Proceso Constructivo a Aplicar 52
FIGURA 5.9 Plano Ubicación Mampostería en Obra 52
FIGURA 5.10 Análisis TC - TP - TNC Cuadrilla 1 55
FIGURA 5.11 Resumen Cuadrilla 1 55
FIGURA 5.12 Análisis TC - TC - TNC Cuadrilla 2 58
FIGURA 5.13 Resumen Cuadrilla 2 59
FIGURA 5.14 Comparativo de Productividad entre Cuadrillas 59
FIGURA 5.15 Procesos de Construcción de Mampostería 60
TABLA 1 Cifras Económicas Ecuador 2012 01
TABLA 2 Participación de la Construcción en el PIB total (199-2012) 29
TABLA 3 Producto Interno Bruto 29
TABLA 4 Cronograma Valorado Inicial 44
TABLA 5 Cronograma Valorado Reajustado 46
TABLA 6 Cronograma Valorado Comparativo 48
TABLA 7 TP - TC - TNC Primer Análisis 54
TABLA 8 TP - TC - TNC Segundo Análisis 57
IX
RESUMEN
PRODUCTIVIDAD DEL PERSONAL EN LA CONSTRUCCIÓN DE UN PROYECTO ARQUITECTÓNICO
El objetivo de este documento es el resultado de una metodología que permite
emplear la filosofía Lean a proyectos de construcción Ecuatorianos, teniendo en
cuenta el modelo de planeación y ejecución tradicional. La investigación se realizó
en un proyecto de construcción en la elaboración de mamposterías, para ello se
realizaron varias horas de video en sitio, el análisis de los mismos consintió en
verificar los porcentajes de los tiempos productivos, contributorios y no
contributorios y comprobar que existían perdidas e insuficiente productividad. Esto
permitió una planificación de acuerdo a lo analizado y tomar correctivos con
personal de obra, el cual luego arrojo resultados favorables en la disminución de
tiempos no contributorios, alcanzando así la mejora en la productividad.
DESCRIPTORES:
FILOSOFIA LEAN / PRODUCTIVIDAD DEL PERSONAL / EFICIENCIA DEL
PERSONAL / TRABAJO PRODUCTIVO / TRABAJO CONTRIBUTORIO /
TRABAJO NO CONTRIBUTORIO
X
ABSTRACT
The purpose of this document is to present a methodology that allows the use of
Lean philosophy in Ecuadorian construction projects, taking into account the
traditional planning and execution models. The research was performed on a
construction Project during masonry work. In order to accomplish this, several hours
of on site video recordings were made, the analysis of said recordings allowed the
verification of percentage rates in production times, both contributory and non-
contributory, as well as proof of losses incurred and insufficient productivity. This
made it possible to create a plan, taking into account the analysis results, and what
corrective measures had to be taken with work personnel. As a consequence, this
change gave positive results in reducing non-contributory times, and thus achieving
improved productivity.
Traducido por: María José Ramirez
KEYWORDS:
LEAN / PRODUCTIVITY / PERFORMANCE / CONSTRUCTION/CONTRIBUTORY
12
1
CAPITULO I: INTRODUCCIÓN
1.1 Antecedentes
Es incuestionable que el área de la construcción es una pieza fundamental a
nivel económico en un país. Su contribución en el PIB Ecuatoriano en el tercer
trimestre del 2011 fue de un 2.86%, transcurrido un trimestre del mismo año, su
participación alcanzó un 3.84% (Banco Central del Ecuador - 2011), y paso a ser
uno de las secciones de más desarrollo en el año último.
La tabla a continuación evidencia la importancia del sector de la construcción
para el desarrollo del país:
Tabla 1 Cifras Económicas Ecuador 2012
FUENTE:
http://www.bce.fin.ec/docs.php?path=/documentos/Estadisticas/SectorReal/Previsiones/ndCoyuntura/Ci
frasEconomicas/cie201204.pdf
A pesar de su importancia, el sector afronta varias falencias, que si bien son bien
conocidas, no han podido ser resueltos hasta el momento: falta de planificación,
baja productividad, baja calidad de trabajos, altos indicativos de accidentes,
incumplimiento de plazos y presupuestos mal elaborados, entre otros.
Durante muchos años el negocio de la construcción sirve de muestra para la
obtención de novedades en la construcción. “Sin embargo, esta industria
continúa en la exploración de técnicas, herramientas y principios que permitan su
modernización” (Alarcon Cárdenas, 2009). “Esa investigación permanente ha
generado una nueva visión de la producción en construcción en los años
2
recientes, del enfoque tradicional basado en los modelos de conversión con
antecedentes en las teorías de 1Taylor y 2Ford” (Botero Botero & Alvarez Villa,
Last planner, un avance en la planificacion y control de proyectos de
construccion, 2005).
La fabricación sin perdidas está fundamentada desde el inicio en el plan de
producción de Toyota, planeado para que sea mínimo el desperdicio de haberes
y adicionar de forma planificada valía a los productos durante el proceso de
elaboración.
A finales de los años 80s, un estudio sobre la industria automovilística mundial,
realizado por el Massachusetts Institute of Technology demostró que la
productividad expuso que la productividad de algunas plantas japonesas eran
muy superiores a las plantas de Estados Unidos de Norteamérica, en más del
50%, además, el número de fallas de fabricación por elemento en esas
compañías era notablemente menor que en las ubicadas en Estados Unidos de
Norteamérica.
Se observó que las plantas productoras japonesas mostraban una inclinación a
auspiciar una máxima multifuncionalidad y polivalencia, fraccionando en el
menor número posible de pasos el ensamble de autos comparados con las de
América del Norte, al mismo tiempo requiere menos preparación específica de
fabricación.
Al tiempo, la alternancia era mucho más alta y la mayoría de tareas se hacían
por grupos de trabajo, lo opuesto a las plantas de occidente donde se favorecía
el trabajo individual.
Asimismo, la teoría de gestión se basa en el fundamento de la producción sin
perjuicios sugiere un reto al prototipo actual en los modelos de producción
habitual.
1 Frederick Taylor (1856 - 1915), ingeniero mecánico y economista estadounidense, quien desarrollo la
llamada escuela de la administración científica, escuela que se preocupa por aumentar la eficiencia de la
industria a través, de la racionalización del trabajo del obrero.
2 Henry Ford (1863 - 1947), estadounidense, fundador de la compañía Ford Motor Company y padre de la
cadena de producción moderna utilizada para la producción en masa.
3
Las nociones fundamentales e instrumentos aprovechados por la teoría de
fabricación sin perdidas ampliamente transmitido en la industria manufacturera,
más a partir del lanzamiento del texto “Lean Thinking” a mediados de los años
90s0 (3Womack & Jones, 1996).
Estos principios también han sido adaptados de manera progresiva. La industria
de la construcción, lo que generalmente se denomina “Lean Construction”.
(4Koskela, 1992) analizó los sistemas productivos emergentes: enfoque “just in
time”, “ingeniería concurrente, gestión de la calidad total, reingeniería de
procesos, así como las ideas aplicadas en el sistema de fabricación de Toyota y
sentó las bases para la aplicación de la producción sin pérdidas en el campo de
la construcción” (Alarcón Cárdenas, 2009).
Más tarde se encajó una mirada amplificadora de la producción como una ola de
datos o de materiales y se fijaron 3 objetivos básicos: abaratar los costos de
producción, bajar los tiempos y aumento de valía para el consumidor
Desde 1993 el 5IGLC, International Group for Lean Construction, organiza
congresos anuales con el propósito de divulgar esta nueva óptica en el área de
la industria entre los productores a nivel global.
Tal como lo comenta Alarcón "La progresiva implementación de estas ideas ha
permitido que muchas de sus prácticas se inserten aguas arriba y abajo en la
cadena de valor, por ejemplo en la esfera del diseño, la contratación, ejecución
de la obra, suministro, subcontratación, etc." (Luis Fernando Alarcon Cárdenas,
2009). Estas innovaciones han modificado esencialmente los vínculos entre los
diferentes actores.
Así ha evolucionado partiendo desde las mejoras en la construcción, pasando
por todas las partes del proceso de la jornada. Esto dio lugar a lo que
actualmente se denomina “Lean Project Delivery” (LPD).
3 El libro introdujo la filosofía de los cinco principios de eficiencia
4 Ingeniero civil, investigador, Finlandés, propuso el modelo "construcción sin perdidas"
5 IGLC, constituye una red de profesionales e investigadores en arquitectura, ingeniería y construcción. Se han
realizado a la fecha 21 Congresos Mundiales, de los cuales 6 se han desarrollado en Sudamérica.
4
“Lean Construction” (Alarcon Cárdenas, 2009).Es un reciente método dirigido a
la dirección de la producción en la construcción, con su objetivo básico que es
descartar las acciones que no incrementan la valía (perdidas).
“Lean Construction incluye fundamentos que varían el marco conceptual de la
gestión en el mejoramiento, con el objetivo de mejorar y racionalizar la
productividad, enfoca todos los esfuerzos a la estabilidad del flujo de trabajo”.
(Leidy, 2008)
“Mediante el enfoque Lean Construction, se han desarrollado diversas
herramientas tendientes a reducir las pérdidas a través del proceso productivo”.
(Gonzalez & Alarcon, Estrategia Complementaria para reducir la Variabilidad en
los Procesos de Construccion, 2003)
1.2 Hipótesis
Las técnicas “Lean Construction” permiten elaborar elementos para mejorar la
productividad, reducir tiempos de construcción en los proyectos dentro del
Distrito Metropolitano de Quito.
1.3 Objetivos Generales:
Evaluar la incidencia de la mano de obra en un proyecto arquitectónico a través
de “Lean Construction” (“Construcción sin pérdidas”).
Aplicar técnicas Lean Construction para evaluar la productividad de la mano de
obra mediante: seguimiento cronológico mediante observación directa; medición
secuencial por tareas y por trabajador, temporización de tareas, recorridos,
desperdicio de tiempo y materiales, medición del rendimiento mediante análisis
cuantitativo y cualitativo del nivel de avance en las tareas asignadas a cada
trabajador y por equipos de trabajo, comparativamente con los promedios
ponderados que están entre el 30 y el 40%. Para luego aplicar los principios de
“Lean Construction” y lograr la optimización en la productividad.
5
1.3.1 Objetivos Específicos
Determinar los parámetros de la mano de obra bajo los cuales se sustentan la
productividad de un proyecto arquitectónico.
Evaluar el resultado del uso de las técnicas “Lean Construction” en el proceso de
construcción de un proyecto arquitectónico.
Identificar la influencia de las técnicas “Lean Construction” en la productividad de
un proyecto arquitectónico.
1.4 Justificación y Alcance del Proyecto
En la construcción de proyectos arquitectónicos no se controlan tiempos de
productividad, los proyectos toman más tiempo de lo planificado en ejecutarse y
esto encarece los costos. El problema vigente de las empresas constructoras
ecuatorianas es buscar la maximización de los beneficios en cada proyecto, sus
dificultades residen no en su incapacidad para en identificar las relaciones
existentes entre los diferentes agentes en el proceso constructivo a largo plazo.
Este desconocimiento provoca un gran perjuicio económico al cliente final.
En nuestro país hay poca información general sobre “Lean Construction”.
“Lean Construction es una filosofía y en ningún caso es una receta de pasos a
seguir, la filosofía indica la meta pero no cómo llegar a ella”. (Ramos Schneider,
2009)
Las aplicaciones que “Lean Construction” propone, mejorarían de manera
sustancial el proceso de construcción, al permitir una racionalización en el uso
de los recursos y aumentarla calidad del producto final para el cliente.
1.5 Metodología para el Desarrollo del Proyecto
Se realizará capacitación permanente a todo el personal tanto en el área de
oficina como en la obra, sobre metodología de trabajo bajo el lineamiento Lean.
6
La productividad del personal en obra será medido y controlado en cada
actividad; con ello se determinará cuáles son las actividades que deben ser
racionalizadas para conseguir con ello mayor productividad.
Todos los procesos y procedimientos serán cuantificados para obtener variables
de desempeño y productividad.
CAPITULO II: MARCO TEÓRICO
2.1 Filosofía de la nueva Producción: Origen, desarrollo y las ideas
principales.
Los bocetos iniciales, de la nueva teoría de producción surgieron en Japón en
1950, las mismas que se adaptaron en el Sistema Toyota. “Las ideas básicas en
el Sistema de producción de Toyota es la eliminación de inventarios y pérdidas,
limitación de la producción a pequeñas partes, reducir o simplificar su estructura
de producción, utilización de máquinas semiautomáticas, cooperación entre los
proveedores, entre otras técnicas”. (Monden 1983, Ohno 1988, Shingo 1984,
Shingo 1988).
Al mismo tiempo, la orientación de calidad aplicada por las compañías japonesas
que están dirigidas por asesores americanos como 6Deming, 7Juran y
8Feigenbaum. La teoría de la calidad fue desarrollada con fundamento en un
sistema estadístico de calidad garantizada, fue una aproximación mucho más
extensa que las anteriores, englobando fases de calidad y otras herramientas
para su despliegue en sus compañías.
Estos conceptos fueron desplegados y acoplados por ingenieros industriales en
extensos procesos de prueba y error, sobre el sistema con dirección Lean. Por lo
que, en los inicios de los 80s, la difusión hacia el mundo occidental fue
6 William Edwards Deming (1900 – 1993) estadístico estadounidense, profesor universitario, autor de textos,
consultor y difusor del concepto de calidad total.
7 Joseph Juran (1904 – 2008) Rumano, consultor de gestión, experto en calidad y gestión de calidad, a escrito
varios libros sobre el tema.
8 Armand Feigenbaum Vallin (1922) estadounidense, ideo el concepto de Control de Calidad Total, más tarde
conocido como Gestión de Calidad Total (TQM).
7
restringida. Sin embargo Los arquetipos emitidos en América del Norte y en
Europa se iniciaron en 1975 aproximadamente, debido al cambio de concepción
de las compañías automotrices.
A lo largo de los 80s, múltiples libros se publicaron para demostrar y examinar la
aproximación a una nueva teoría de manera más prolija. (9Deming 1982,
Schonberger 1982, Schonberger 1986, Henos 1988, O ‘Grady 1988, 10Garvín
1988, 11Berangér 1987, 12Edosomwan 1990). Tempranamente, en los 90s, la
nueva teoría de producción o fabricación a nivel mundial, se percibe con varios
nombres: producción flexible, sistema innovador de producción, que de manera
parcial se ha aplicado en empresas de Europa y América. Esta nueva
aproximación también ha sido difundida a otros niveles como la producción
personalizada, administración, servicios y fomentar productos nuevos.
Mientras, la nueva teoría de producción ha tenido un empujón en su desarrollo,
en especial en Japón, con nuevos mecanismos que han evolucionado
paralelamente para aumentar el fomento de la teoría como el Despliegue de la
Función de Calidad (QFD) (13Akao, 1990).
“El Lean Production o Sistema Toyota ha servido de base para la elaboración de
las Cadenas Críticas, Teoría de las restricciones y mejoramiento continuo,
propuesto por el físico israelí Eliyahu Goldratt, en su libro La Meta, Teoría de las
restricciones, Las cadenas críticas y No fue la suerte (2° parte de La Meta), que
ha revolucionado la administración de negocios y por su extensión a la
Construcción. Paralelo a la propuesta de Goldratt se crea una nueva filosofía de
Planificación de proyectos, que nace a comienzos de los años 90s en Finlandia,
teniendo como modelo el Lean Production Japonés, donde Lauri Koskela
sistematiza los conceptos más avanzados de la administración moderna”
9 Edwards Deming (1900 – 1993) destacado consultor, profesor y autor sobre temas de calidad, publico más de
200 libros, calidad, productividad y posición competitiva y de salida de la crisis, desarrollo 14 puntos para la
gestión.
10 David A. Garvín, Administrador de Empresas en la Escuela de Negocios de Harvard
11 Pierre Beranger (1988) libro: En Busca de la Excelencia Industrial: Just-In-Time y nuevas reglas de
producción.
12 Johnson Aimie Edosomwan (1990) libro: Gestión de personal y productos en la industria manufacturera. 13 Dr. Yoji Akao (1928): japonés, fundador del QFD, creador de "hoshin kanri", este concepto se conoce como
Gestión de Calidad Total (TQM)
8
(Cifuentes, 2008) (14Benchmarking, Mejoramiento Continuo, Justo a Tiempo),
junto con la ingeniería de métodos reformula los conceptos tradicionales de
planificar y Controlar obras.
Koskela propone esta nueva filosofía de Control de producción en su tesis de
Doctorado "Application of the New Production Philosophy to Construction", 1992.
“El estudio demuestra que Lean usa menos de cada cosa en la planta, menos
esfuerzo humano, menos inversión en inventarios de materiales, menos espacio
y menos horas de ingeniería para desarrollar un nuevo producto”. (Reyes, 2012)
La metodología Lean se ha empezado a utilizar en algunas empresas como una
alternativa para mejorar la productividad y costos por su simplicidad, ya que
utiliza el sentido común y trabajo en equipo, sin complicaciones matemáticas.
2.2 Orígenes y la Difusión del Modelo Toyota.
Para comprender realmente Lean, debemos remontarnos a Frederick Taylor y su
división del trabajo, pasar por Henry Ford y su línea de ensamble del Modelo T,
la producción en masa con departamentos funcionales, adentrarnos en el
apasionante mundo de Toyota, el Just in Time de 15Taiichi Ohno y su
implementador maestro 16Shigeo Shingo, hasta llegar a los muchachos del MIT,
17Womack y 18Jones, y su libro "Lean Thinking", la Biblia del pensamiento Lean.
Lo que actualmente se conoce como Lean Management tiene sus raíces en el
Just in Time de Toyota (JIT), creado por Taiichi Ohno. (Carrasco, 2011)
“El JIT definió qué era desperdicio en un proceso productivo, la importancia de
un flujo balanceado y la necesidad imperiosa de cambiar el sistema tradicional
de "push" (empujar la producción a través de las diferentes operaciones), a "pull"
14 Benchmarking: es un anglicismo que, en las ciencias de la administración de empresas, puede definirse
como un proceso sistemático y continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de
trabajo en organizaciones
15 Taiichi Ohno (1912 – 1990) ingeniero que diseño el sistema de producción Toyota, just in time (JIT)
16 Shigeo Shingo (1909 – 1990) ingeniero industria japonés, líder en prácticas de manufactura en el Sistema de
Producción Toyota
17 James P. Womack, estadounidense, fundador y presidente de Lean Interprise Institute, publico el libro la
máquina que cambio el mundo, lo que hizo que el termino producción ajustada se conociera en el mundo.
18 Daniel T. Jones, Reino Unido, fundador y presidente de Lean Enterprise en el Reino Unido
9
donde la demanda activa la fabricación de un determinado producto”. (Alto,
2012)
La semilla del JIT japonés comenzó a gestarse en 1950 cuando los Estados
Unidos enviaron ayuda en forma de conocimiento aplicado para reconstruir una
economía devastada por la Segunda Guerra Mundial.
Uno de los íconos de esa época fue William Edwards Deming, el famoso creador
del Ciclo PDCA o Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar), de la
mejora continua, cuya aplicación principal fue siempre en el área de Calidad.
Deming fue un acérrimo defensor de la calidad porque sostenía, con mucha
razón, que "al mejorar la calidad se incrementa la productividad".
Luego vino 19Kaoru Ishikawa, quien introdujo la Estadística en el Control de
Calidad. Sus aportes más recordados son "Las Siete Herramientas del Control
de Calidad" (en memoria de las famosas siete armas del guerrero-sacerdote
japonés Benkei) y "El diagrama de Espinas de Pescado o Causa – Efecto".
Podría decirse que el Six Sigma de la actualidad le debe mucho a Ishikawa. En
efecto, él fue quien introdujo la famosa curva de Gauss en el piso de las fábricas.
Todos estos aportes sobre gestión de calidad fueron vitales para el posterior
nacimiento del JIT. Es imposible construir un flujo estable en un proceso
productivo si no se logra estabilizar la calidad del mismo y hacerla predecible.
La idea primaria para el desarrollo del JIT surgió cuando Taiichi Ohno visitaba un
supermercado en los Estados Unidos. Allí vio cómo, en el momento en que un
producto dejaba la góndola, daba una señal para que se colocara uno nuevo (no
antes ni después).
En otras palabras, la demanda activaba la fabricación. Esta es una fábula que
sirvió durante algún tiempo para ilustrar la idea básica de JIT.
A la par de Taiichi Ohno en Toyota estuvo Shigeo Shingo, quien fue el
implementador de la filosofía a través de la creación de las herramientas que el
JIT necesitaba para funcionar.
19 Kaoru Ishikawa (1915 – 1989), japonés, químico industrial, administrador de empresas y un experto en
control de calidad, destaco las diferencias entre los estilos de calidad japoneses y occidentales
10
Estas eran el SMED (Single Minute Exchange of Die), que permitía reducir las
puestas a punto y bajar los tamaños de los lotes, y el “Poka Yoke”, que trabajaba
sobre el aseguramiento de la calidad en la fuente.
Estos puntos eran centrales en JIT: lotes pequeños, mayor diversidad y
flexibilidad, y calidad asegurada para no tener reproceso o scrap.
Ahora bien, el problema que tuvo el JIT desarrollado por Toyota fue que la
mayoría lo veía como una forma de trabajar propia de la cultura de aquella
compañía y que sólo servía para empresas autopartistas. Así, durante muchos
años, fue difícil exportar estos conceptos al resto del mundo.
En este punto, la creación de Lean Management dotó de universalidad al JIT y
permitió su difusión y aplicación de manera más global, extendiéndola además a
los servicios.
Un claro ejemplo de que el Lean Management o las Prácticas JIT se pueden
aplicar a cualquier industria y son altamente rentables, es el caso Zara. En
efecto, el modelo de negocio de esta compañía se basa en la creación constante
de pequeñas partidas de productos y su rápida reposición.
En definitiva, hace años que el JIT recorre el mundo. Y, sin embargo, muchas
empresas siguen operando como hace 60 años.
2.3 Los 14 Principios del Modelo Toyota
En la década de 1980 Toyota llamó la atención del mundo, cuando se notó que
había algo especial acerca de la calidad y la eficiencia japonesa: los automóviles
japoneses duraban más tiempo que los automóviles americanos y requerían
menos reparaciones.
“En realidad, no era el diseño o el rendimiento de los vehículos a hacer la
diferencia, sino el modo en que Toyota diseñaba y fabricaba los automóviles
(diseñados más rápido, con mayor confiabilidad, y a un costo competitivo,
incluso cuando los salarios de los trabajadores eran relativamente altos).
Resaltaba que cada vez que Toyota mostraba una aparente debilidad y parecía
11
vulnerable a la competencia, milagrosamente corregía el problema y volvía aún
más fuerte”. (Mendez, 2012).
El modelo Toyota es más que herramientas y técnicas. Los 14 principios del
modelo Toyota están organizados en cuatro grandes categorías 1) Filosofía a
largo Plazo; 2) El proceso correcto producirá los resultados correctos; 3) Añada
valor a la organización mediante el desarrollo de su personal y de sus socios y 4)
La resolución continua de los problemas fundamentales impulsa el aprendizaje
organizativo (20Jeffrey Liker)
“Toma tus decisiones con una filosofía de largo plazo, incluso si pierdes a corto
plazo: Es importante definir la misión de la empresa con el objetivo de generar
valor para el cliente, la sociedad y la economía. Este paso es fundamental para
dirigir la organización hacia un propósito común que es más importante que
simplemente ganar dinero”. (Dúrso, 2009) (Sebule, 2012)
Crea un flujo de proceso continuo para capturar los problemas y llevarlos hacia
la superficie: El diseño de los procesos de trabajo es importante para lograr un
alto valor añadido, y reducir el tiempo perdido esperando que otro proceso que
termine para poder continuar. Es fundamental poner los flujos a disposición de
toda la organización para que se mejoren continuamente y que las personas se
desarrollen.
Usa el sistema de “extraer” para evitar la sobreproducción: Este sistema indica
almacenar pequeñas cantidades de cada producto y con frecuencia realizar
reposición sobre la base de lo que el cliente realmente pida.
“Trabaja como la tortuga, no como la liebre: Nivela la carga de trabajo”
(21Heijunka) eliminando los desperdicios, la carga excesiva a las personas y los
equipos, y la desigualdad en la planificación de producción.
20 Dr. Jeffrey Liker, estadounidense, profesor de ingeniería industrial y operaciones en la Universidad de
Michigan y presidente de Liker magra Asesores, autor de best-sellers internacionales sobre Toyota
21 Heijunka: es una palabra japonesa que designa el alisamiento del programa de producción por el volumen y
el mix de productos fabricados durante un tiempo dado, optimiza el uso de los recursos humanos disponibles,
reduce el despilfarro.
12
Trabaja para obtener una buena calidad la primera vez: Sean estos procesos
automatizados o manuales, desarrolla una cultura para detenerse en caso de
fallos. En el largo plazo esto beneficiará la productividad.
“Las tareas estandarizadas son la base para la mejora continua y la capacitación
de los trabajadores: Utiliza un método estable y repetible que produce siempre el
mismo rendimiento para mantener la previsibilidad de los procesos. Permite a
quien utiliza estos procesos de hacer sugerencias de mejora”. (García, 2012)
Utiliza controles visuales para que no se oculten problemas: Simplifica el trabajo
con indicadores visuales para que las personas sepan si están operando en una
condición normal o menor. Siempre que sea posible, simplifica los informes a
una hoja de papel.
Utilice sólo tecnología fiable y probada a fondo: Usa la tecnología para apoyar a
la gente, no para sustituirla. La nueva tecnología es tal vez inestable y por lo
tanto pone en peligro los flujos. Sin embargo, anime a su gente a considerar las
nuevas tecnologías a la hora de buscar nuevos enfoques para el trabajo.
Ayuda a crecer a los líderes que comprenden a fondo el trabajo, vivan la
filosofía, y la enseñan a otros: Deja crecer los líderes dentro de la empresa. Un
buen líder debe entender el trabajo diario con gran detalle para que pueda ser el
mejor maestro de la filosofía de la empresa.
Desarrolla a los talentos y a los equipos que sigan la filosofía de la empresa:
Enseña a las personas a trabajar juntas como equipo hacia objetivos comunes.
El trabajo en equipo es algo que tiene que ser aprendido. Entrena a individuos y
equipos excepcionales para lograr resultados excepcionales.
“Respeta a tu red de socios y proveedores ayudándolos a mejorar: Ten respeto
por tus socios y proveedores y trátalos como una extensión de tu negocio.
Proporcionales objetivos ambiciosos para su crecimiento y desarrollo.
13
Toca con tus propias manos para comprender a fondo la situación”. (22Genchi
genbutsu) Incluso los ejecutivos y los gerentes de alto nivel necesitan ver las
cosas por sí mismos, por lo que tendrán una comprensión más profunda de la
situación. Piensa y habla después de haber verificado personalmente los datos.
“Toma las decisiones por consenso, lentamente, teniendo en cuenta todas las
opciones disponibles. Implementa las decisiones rápidamente Nemawashi: es el
proceso de discusión de problemas y de sus posibles soluciones con todos los
afectados, para recoger las ideas y llegar a un acuerdo sobre un camino a
seguir. Este proceso de consenso, aunque consume mucho tiempo, ayuda a
ampliar la búsqueda de soluciones disponibles, y una vez que se toma una
decisión, el escenario está listo para una aplicación rápida”. (Alexis, 2012)
Conviértete en una organización de aprendizaje mediante la reflexión sistemática
(Hansei) y la mejora continua (Kaizen): Reflexione en cada hito de un proyecto
para identificar abiertamente todas las carencias padecidas. Desarrolle
contramedidas para evitar los mismos errores otra vez.
“Ser una empresa Lean no es imitar las herramientas usadas por Toyota en un
proceso de fabricación en particular que ha ido desarrollando estas prácticas a lo
largo de su existencia, significa desarrollar principios que sean apropiados para
cada organización, practicarlos para lograr con ello un alto rendimiento que
continúe añadiendo valor a sus clientes y a la sociedad. Significa ser competitivo
y rentable”. (Jefrey Liker, 2011).
2.4 Ideas Principales y las Técnicas
Entre las principales ideas es asegurarse que todos los trabajadores entiendan la
naturaleza de los requisitos de calidad para el proyecto; luego, enfocar el
sistema de planificación para asegurar que los empleados tengan todo lo
necesario (información, materiales, equipos) para que puedan realizar sus
actividades de manera correcta desde la primera vez.
22 Es un término de origen japonés que significa "dirigirse a la fuente para encontrar los hechos que llevan a
tomar las decisiones correctas, crear un consenso,, y alcanzar objetivos de la forma más rápida posible" Se
practica en todas las plantas de Toyota a nivel mundial.
14
El sistema de planificación no permite que el trabajo comience en el campo a
menos que la dirección esté convencida de que se han cubierto todos los
requisitos operativos de manera satisfactoria.
El objetivo fundamental de “Lean Construction” es eliminar el desperdicio, de
cualquier índole, no solo en actividades.
Para poder analizar toda la cadena de operaciones Lean dispone de un gran
número de herramientas. Sin embargo, LEAN necesita de un “alma” además de
las técnicas para poder llegar a tener éxito. Es por ello que en todas las
implantaciones es necesario implicar a los operarios activamente en la propuesta
de soluciones de manera que las sientan “suyas” y aumente su motivación y
éxito en la implantación.
A continuación se representa la doble dimensión objetivo de la implantación del
Lean:
Figura 1.1 Objetivos de “Lean Construction”
REALIZADO POR: JARRIN J, 01.2014
A continuación cuatro de las técnicas principales:
2.4.1 Método de análisis del valor agregado:
Para el cliente las actividades que agregan valor al producto son aquellas por las
que está dispuesto a pagar; se identifican porque generalmente son las
15
operaciones que lo transforman en su forma física o integran el servicio, por
ejemplo, las operaciones necesarias para modificar materias primas y materiales
en un juguete. Como ejemplo de actividades que no agregan valor se tienen los
reproceso al producto, los tiempos de espera y las inspecciones, la actividad de
repartir documentos y colectar firmas que puede tomar varias horas o días, los
almacenamientos, los transportes, las demoras, etc.
En este método, para identificar las actividades que agregan valor, el equipo
hace un listado muy detallado de todas las actividades para cada proceso de
manufactura o administrativo y desarrolla un diagrama de flujo de valor,
indicando duración de las actividades y distancias recorridas, donde se
identifican las actividades que agregan valor y las que no agregan valor, después
de un análisis los equipos proponen e implantan soluciones.
Un ejemplo sencillo de diagrama de flujo de valor puede ser el proceso de visita
al médico, donde la larga espera, la entrevista con la enfermera, el pago de la
consulta y los tiempos de caminar son actividades que no agregan valor, la única
actividad que agrega valor al cliente es la consulta del médico, que es por lo que
paga un paciente.
2.4.2 5S:
Se basa en el principio de organizar un área de trabajo determinada a través del
orden y limpieza para reducir desperdicios en espacios y tiempos de búsqueda.
Algunas veces una máquina que no se utiliza ocupa mucho espacio en la planta
y puede provocar accidentes, o se da el caso de que no encuentran simples
tornillos por no haber orden. Para esto se usa el Método de las 5S’s,
denominado así por considerar cinco aspectos cuyo significado en japonés inicia
con una S, como sigue: Seiri – organización: Seiton – orden: Seiso – limpieza:
Seiketsu – estandarización: Shitsuke – disciplina.
La metodología de las 5S’s inicia con la organización, es decir, retirar todo lo que
no se utiliza en las áreas de trabajo, identificando con una tarjeta roja lo que está
dudoso y colocándolo en un área específica para revisión posterior; el orden
implica tener un lugar bien identificado para cada cosa, para lo cual pueden
usarse siluetas, cuadros, colores, etiquetas, etc. La limpieza significa mantener
pulcras las áreas de trabajo, por lo que se deben proporcionar los accesorios
16
adecuados para ello. La estandarización implica desarrollar procedimientos para
asegurar el mantenimiento del orden y la limpieza, mientras que la disciplina se
refiere a crear su hábito, más que por procedimiento por costumbre.
2.4.3 Mantenimiento Productivo Total (TPM):
Este método se usa para maximizar la disponibilidad del equipo y maquinaria
productiva de manufactura, evitando las fallas inesperadas y los defectos
generados; el mantenimiento se logra al conservar la maquinaria actualizada y
en condiciones óptimas de operación a través de la participación de diversos
departamentos en un esquema parecido a la Calidad Total, pero enfocado a los
equipos de manufactura, este método se denomina Mantenimiento Productivo
Total (TPM)
Bajo este método, el mantenimiento productivo total (TPM) es realizado en
diferentes etapas: mantenimiento correctivo de fallas sólo en casos muy raros;
mantenimiento autónomo realizado por operadores haciendo tareas simples de
mantenimiento en sus equipos; mantenimiento preventivo para prevenir desgaste
prematuro; mantenimiento predictivo para anticipar fallas mayores en los equipos
y programar el remplazo de partes críticas; y el mantenimiento proactivo
enfocado a actualizar y hacer mejoras a los equipos.
“Los operadores en producción realizan el mantenimiento autónomo a sus
equipos y maquinas tales como limpieza, lubricación y pequeños ajustes, así
como el reporte de “ruidos raros”, esto es equivalente al mantenimiento que
hacemos en nuestros coches; el departamento de mantenimiento se encarga de
realizar las actividades rutinarias de mantenimiento preventivo periódico para
evitar desgastes prematuros en las piezas del equipo; para el mantenimiento
predictivo, el departamento de mantenimiento puede auxiliarse de contratistas
externos quienes a través de análisis de temperatura en tableros eléctricos con
rayos infrarrojos, análisis de vibraciones en motores y rodamientos de equipos
grandes (compresores, colectores, etc.) y análisis de aceites de lubricación,
pueden “predecir” la ocurrencia de fallas, para programar el remplazo de partes
con alto riesgo de falla antes de que ocurran; por último, con ayuda del análisis
del historial de las máquinas y con la retroalimentación de los equipos de
operación y mejora Kazán, los departamentos de ingeniería coordinan la
17
reconstrucción mayor de las máquinas o el rediseño de las mismas para
hacerlas más eficientes y fáciles de mantener, esto es lo que se denomina
mantenimiento proactivo”. (Martinez, 2014)
Al final se mejora la calidad, la seguridad y la disponibilidad de los equipos,
aspectos clave para cumplir con los requerimientos del cliente.
2.4.4 VSM (Valué Stream Mapping):
El Mapeo del flujo del valor consiste en dibujar el proceso en un diagrama con
una simbología establecida con el objetivo de conocer cuáles son los parámetros
críticos del proceso y/o cadena de suministro. Se utiliza como punto de partida
en muchas implantaciones LEAN.
La idea principal del Lean Manufacturing es maximizar las acciones de Valor
añadido (aquellas por la que el cliente está dispuesto a pagar). Trata de analizar
toda la cadena de procesos físicos, documentales y de información en el área de
procesos y separar las acciones de Valor Añadido y las de NVA.
A modo de ejemplo se representa a continuación algunos resultados medios
obtenidos en diferentes implantaciones LEAN. Cabe destacar que el Lean no es
solamente aplicable a empresas industriales sino también a servicios. Se ha
comprobado su eficacia desde empresas de servicios como hoteles, operadores
logísticos, distribuidores, asesorías, concesionarios, administración pública hasta
empresas del entorno industrial en sectores tales como automoción, químico,
farmacéutico o alimentación.
En definitiva el Lean se basa en aplicar “la lógica” a través de “varias
metodologías o técnicas”. Eso sí, aplicando primero lógica conjuntamente con
técnicas es como se obtienen los mayores resultados.
18
CAPITULO III: LEAN CONSTRUCTION
3.1 Los Orígenes de Lean
Lean se generó a raíz de la visita de 23Taiichi Ohno a los Estados Unidos para
analizar los procedimientos de producción. Taiichi tomo los mejores sistemas
americanos de producción, lo unió con los mejores sistemas japoneses, y creo el
Toyota Production System (TPS). Cuando el TPS se empezó a difundirse a nivel
mundial, se lo cambio de nombre, puesto que Estados Unidos no quería nada
relacionado con Japón
"El sistema de producción Toyota, surge a partir del final de la segunda guerra
mundial, como consecuencia de los efectos de esta sobre la economía japonesa,
un obrero alemán producía tres veces más que un japonés y un norteamericano
tres veces más que el alemán, por lo tanto los americanos producían
aproximadamente nueve veces más que un obrero japonés en promedio".
(Universidad Nacional Autonoma de México, 2008).
Los americanos estaban confiados con la producción a gran escala (en serie),
como equivalente de la máxima eficacia y debido al tiempo empleado para la
preparación de las maquinas, pero estos métodos no encajaban en Japón donde
la demanda era mucho menor, lo que motivo a Taiichi que podía cambiar para
suplir dichas diferencias.
Es así que encontró la base para lograr mayor eficacia que radicaba en la
eliminación de desperdicios que son: exceso de producción, exceso de
inventario.
Taiichi empleo la observación, la imaginación y el sentido común, observo como
se producía y cuáles eran las rutas que seguían los productos durante el
proceso. Detecto que existía mucho desperdicio, se formaron grupos de trabajo
con un líder para mejorar las operaciones y ofrecer un valor agregado,
23 Taiichi Ohno: Se le adjudica el establecimiento de las bases del sistema de producción justo a tiempo (JIT).
19
posteriormente a estos equipos se les asigno tareas de limpieza, reparación de
herramientas menores y control de calidad. (Morales, 2013)
El sistema de producción Toyota se desarrolló usando una herramienta llamada
los "cinco porqués", preguntando ¿por qué? 5 veces y contestando cada vez, la
causa real de un problema puede descubrirse.
"Mi mayor contribución fue construir un sistema de producción que pudiera
responder sin despilfarro a los cambios del mercado y que, adicionalmente, por
su propia naturaleza redujera los costos". (Ohno, 1991)
El termino LEAN es usado por primera vez por James Womack & Daniel Jones a
través de los libros "La máquina que cambio el mundo" y "Lean Thinking" donde
recogen todos los conceptos y teorías de gestión y producción empresarial que
obtienen tras sus estudios en Japón durante la década de los 80.
“LEAN es una palabra inglesa que se puede traducir como magro o esbelto.
Aplicado a un sistema productivo significa ágil, flexible, es decir, la capacidad de
adaptarse a las necesidades del cliente. El concepto Lean también se aplica a
otros campos, donde ha recibido los nombres de "Lean Production", "Lean
Manangement", "Lean Logistics"”. (Jimenez, 2014)
En el año 1992, el profesor Lauri Koskela del Centro de Investigación Técnica de
Finlandia, en su tesis doctoral, propone la aplicación de estos conceptos LEAN al
sector de la construcción, estas teorías permitirían reorganizar los sistemas
caóticos empleados.
3.2 Principios Fundamentales de Lean
Lean Construction es un nuevo paradigma en la planificación de la construcción
que utiliza conceptos lean que se acercan a valor en lugar de los costos y la
eficiencia en lugar de horario.
Lean Construction es una “forma de diseñar sistemas de producción para
minimizar el desperdicio de materiales, tiempo y esfuerzo con el fin de generar la
máxima cantidad posible de valor” (Koskela, 2002).
20
Se pueden sintetizar como principios fundamentales de Lean Construction los
siguientes:
3.2.1 Reducción de Pérdidas.
Se toma como “principio básico de Lean la reducción de pérdidas al mínimo
posible como herramienta en la mejora de rendimientos y tiempos de ejecución y
como fundamento de todo proceso de planificación; de allí su nombre
“Construcción sin Desperdicios””. (Gonzalez J. , 2011)
Es importante establecer que es perdida, se define todo aquello que genera
costos y no agrega valor al producto.
Perdidas por esperas (inactividad).
Perdidas por acarreos innecesarios.
Perdidas por trabajo lento.
Perdidas por trabajo inefectivo.
Perdidas por trabajo rehecho.
3.2.2 Calidad en los procesos.
Se propone realizar controles de calidad en etapas iniciales e intermedias y no
esperar al final del ciclo de producción, esto se acerca al Sistema de Gestión de
Calidad, descrito en la Norma Internacional ISO-9001 (2000); la cual enfoca la
gestión y control de calidad en los procesos internos de producción, y prevéen la
calidad del producto como una consecuencia directa de dicha gestión.
3.2.3 Reducir la variabilidad.
La variabilidad lo podemos definir como la desviación de lo planificado; por lo
cual, una buena planificación debe tener como objetivo fundamental la reducción
de la variabilidad al mínimo posible hasta lograr su inexistencia.
Para reducir la variabilidad debe lograrse evitar imprevistos, prevenir y manejar
adecuadamente las crisis y sobre todo generar confianza en la planificación, esto
se logra mediante procesos de planificación intermedia como el Look Ahead
21
(propuesto por Lean Construcción), que permitan adelantarnos a posibles
eventualidades.
En la construcción, la variabilidad implica nuevas actividades que generan
pérdidas, creando a su vez mayores interrupciones en el flujo de trabajo y, por
ende, mayores tiempos de ejecución.
3.2.4 Reducir el tiempo del Ciclo.
Precisamos el tiempo del ciclo como la sumatoria de todos los tiempos de
conversión, más los tiempos de flujo necesarios para completar una actividad. La
disminución de los tiempos de ciclo expresará entonces la reducción de los
tiempos de ejecución.
Primordialmente debemos enfocarnos en la reducción de los tiempos de aquellas
actividades que NO generan valor al producto, de esta manera logramos además
una reducción significativa de pérdidas. Es fundamental en la reducción de
tiempos tomar en consideración los períodos de mejoramiento continuo que
permitirán aprender de errores y experiencias previas con el fin de mejorar el
desempeño en ciclos futuros.
3.3 Los 5 Preceptos del Pensamiento Lean
Se puede resumir la filosofía Lean como una sucesión de métodos y
herramientas orientadas a:
- Eliminar las pérdidas por demoras e ineficiencias en los procesos
- Prevenir y eliminar fallas de equipos, interrupciones y otras pérdidas
de producción
- Examinar de manera continua la perfección y las mejoras de calidad.
Con estos conceptos podemos precisar los 5 principios elementales que
gobiernan "Lean Thinking", y que forman los cimientos para conseguir una
empresa con un alto nivel de competitividad.
22
3.3.1 VALOR PARA EL CLIENTE
Valor del producto o servicio desde la perspectiva del cliente: Es importante
ponerse del lado del cliente para evaluar si una actividad crea valor.
3.3.2 IDENTIFICAR EL FLUJO DE VALOR
Lo que no agrega valor es desperdicio y debe ser eliminado. Enfóquese en lo
que agrega valor
3.3.3 LOS PRINCIPIOS DEL FLUJO
Enlace todas las etapas sin crear demoras. Organice procesos continuos.
3.3.4 EL PRINCIPIO PULL
Enlace la producción con la demanda. Comience su proceso solo si lo ha pedido
el cliente.
3.3.5 BUSQUE LA PERFECCION
Tanto el tiempo como la expectativa del cliente cambian, manténgase inquisidor.
Busque siempre oportunidades de mejora.
3.4 Los Ocho Tipos de Desperdicios
La eliminación continua y sostenible de desperdicios es el principal objetivo de
Lean. Dentro de la Filosofía “Lean Construction”, tomando como raíz su propio
nombre “Construcción sin Perdidas”, obtiene un valor fundamental definir y
caracterizar los tipos de desperdicios, se lo considera como todo lo adicional a lo
mínimo necesario de recursos (materiales, equipos, personal, tecnología, etc.)
para fabricar un producto o prestar un servicio. (Ortega, 2012)
Dentro del concepto de Lean se identifican siete (7) tipos de desperdicios, estos
ocurren en cualquier clase de empresa o negocio y se presentan desde la
recepción de la orden hasta la entrega del producto. Adicionalmente, se
consideró un octavo tipo de desperdicio especial que da origen lo que en Lean
23
se llama 7+1 Tipos de Desperdicios. A continuación se explica cada uno de ellos
(Liker y Meir, 2006):
3.4.1 Desperdicio de la Producción defectuosa:
Se refiere al re trabajo que se hace en las obras por actividades hechas de
manera incompleta.
3.4.2 Desperdicio de la sobreproducción:
Se refiere a la mala asignación de materiales, equipos y/o recursos humanos
producto de una mala planificación en la que alguno de estos recursos queda
inutilizado.
3.4.3 Desperdicio en el procesamiento:
Se refiere a los estorbos por procesos de fabricación o exceso de materiales.
3.4.4 Desperdicio de Inventario:
Se refiere al inventario de materiales que llega a la obra muy anticipadamente el
cual implica una molestia mientras no se usa y trabajo para reubicarlo dentro de
la obra en el momento que se vaya a utilizar.
3.4.5 Desperdicios del movimiento:
Se refiere a la mala ubicación inicial de los materiales dentro de la obra y por
ende el transporte de los mismos internamente.
3.4.6 Desperdicios de espera:
Se refiere al hecho de que una actividad no pueda ser realizada porque no han
sido levantadas todas sus restricciones.
3.4.7 Desperdicios provocados por escombros:
Se refiere al costo que tiene almacenar, trasladar y desechar los escombros.
3.4.8 Desperdicios en dirigir y planear:
Se refiere a una mala planificación que lleva a planes improvisados en el
proyecto a medida que surgen los contratiempos.
24
Aunque la identificación de desperdicios es importante, lo fundamental es
eliminarlos. Todo el personal de la Empresa se debe convertir en especialista en
la eliminación de desperdicios, para lo cual la dirección de la organización debe
propiciar un ambiente que promueva la generación de ideas y la eliminación
continua de desperdicios.
La eliminación de desperdicios presenta resultados inmediatos en la reducción
de costos, aumento de la productividad, organización del área de trabajo, entre
otros.
3.5 Implementación de la Filosofía Lean
La implementación del nuevo modelo de producción implica un cambio de
paradigma, lo que naturalmente genera barreras debido a la resistencia al
cambio. Sin embargo, en el reporte técnico de Koskela se presentan cuatro
factores fundamentales para el éxito de la implementación:
1. Compromiso de la alta gerencia. El liderazgo es fundamental para logar
un cambio de mentalidad a nivel general. Liderazgo que está
representado en la alta gerencia, sin el cual se crean barreras naturales
que detienen cualquier esfuerzo a diferentes niveles de organización. El
cambio debe ser aceptado e interiorizado desde el nivel más alto de la
organización, con lo que se logra un mejor entendimiento del mismo por
parte de las personas involucradas, logrando paso a paso un cambio
cultural.
2. Enfoque en la medición del desempeño y las mejoras. La gestión se
debe enfocar en la medición de los procesos y el mejoramiento de los
mismos y no en el desarrollo de las capacidades. Se deben tener
indicadores reales de los procesos que permitan identificar las causas de
las perdidas.
3. Participación. Para implementación del nuevo modelo de producción,
debe existir participación de empleados, los equipos de trabajo pueden
aportar ideas para el mejoramiento de los procesos
25
4. Aprendizaje. La implementación requiere del aprendizaje de los
principios, conceptos, herramientas, técnicas y demás del nuevo, modelo
de producción. Una forma de aprendizaje es la implementación en
proyectos piloto a una escala limitada. Adicionalmente, se deben trasmitir
los resultados de la implementación a todos los niveles de la
organización.
26
CAPITULO IV: PRODUCTIVIDAD
4.1 Definición de Productividad
“La productividad se define como la relación entre la producción obtenida y los
recursos utilizados para obtenerla (Perez, 2010). En términos cuantitativos, la
producción es la cantidad total de bienes y servicios que se generan en una
economía durante un periodo determinado de tiempo, mientras que la
productividad es el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de
producción obtenida con la cantidad de insumos utilizados”. (Centro Nacional de
Productividad, 2008)
La fórmula general de productividad es la siguiente:
La productividad se incrementa cuando existe una reducción en los insumos,
mientras la producción permanece constante.
De una manera más amplia, podemos definir la productividad en la construcción
como “la medición de la eficiencia con que los recursos son administrados para
completar un proyecto específico, dentro de un plazo establecido y con un
estándar de calidad dado” (Serpell, 1999) (Paucar Ibañez, 2014)
“El logro de la productividad involucra entonces la eficiencia y la efectividad, ya
que no tiene sentido producir una cantidad de obra si esta presenta problemas
de calidad”. (Botero, 2004)
4.2 La Productividad y el Nivel de Vida en el Ecuador
“La construcción, es uno de los principales dinamizadores para el impulso
económico y social del país, debido a que genera encadenamientos con gran
parte de las ramas comerciales e industriales de la sociedad.
27
La construcción, es además un indicador clave de la evolución y crecimiento de
la economía; así, cuando la economía está en recesión, el sector de la
construcción es uno de los más afectados y, por el contrario, en épocas de
bonanza económica, la construcción se constituye en uno de los sectores más
dinámicos y activos”. (Jácome & Naranjo , 2010)
“Esta industria se conforma de dos actividades económicas que, a pesar de
tener como denominador común la construcción y la materia prima utiliza, sus
productos finales son destinados a áreas distintas. La primera abarca la
construcción de obras de infraestructura básica, vial y edificación publica; la
segunda, a la cual se denomina el sector inmobiliario, engloba a la construcción
de viviendas y edificaciones”. (Naveda, 2013)
Pese a la reciente crisis internacional que ha afectado a las diferentes potencias
mundiales, en Ecuador el crecimiento sostenido que ha obtenido esta industria
en los últimos años, lo ha convertido en un dinamizador del crecimiento del PIB.
A partir del año 2000 la construcción registró una reveladora recuperación como
resultado principalmente de:
- Estabilidad con el nuevo sistema monetario (dólar)
- Presencia de una demanda insatisfecha de vivienda.
- Desconfianza en el sistema financiero y preferencia por las
inversiones inmobiliarias.
- Aumento significativo de remesas de inmigrantes destinadas, en gran
parte, a la adquisición de vivienda.
El indicador para medir el tamaño de la economía de un país es el PIB (Producto
Interno Bruto). Según el Banco Central del Ecuador, el PIB es el valor de los
bienes y servicios de uso final generados por los agentes económicos durante un
periodo determinado, normalmente un año.
La participación del sector de la construcción en la producción nacional, de haber
alcanzado niveles del 7% anual del PIB, a finales de los años 60, ha decrecido
permanentemente hasta llegar a mantenerse en un promedio del 2,54% del PIB
desde 1991 hasta el año 2000. Para inicios del 2013 el PIB Ecuatoriano crece
3.5%.
28
A continuación, se realiza un análisis descriptivo desde 1999 hasta el 2012 con
la finalidad de verificar la participación del sector de la construcción en el PIB
total del Ecuador antes y después de la dolarización y de esta manera tener una
visión panorámica de cómo ha evolucionado el sector de la construcción en el
país.
Tabla 2 Participación de la Construcción en el PIB TOTAL (1999-2012)
Fuente: Banco Central del Ecuador
REALIZADO POR: JARRIN J, 01.2014
Las actividades económicas que más contribuyeron en términos anuales al
crecimiento del PIB del primer trimestre de 2013 fueron la construcción (0.79%).
Tabla 2 Producto Interno Bruto Ecuador 2013
ECUADOR
PRODUCTO INTERNO BRUTO
PIB Construcción/PIB total (promedio 2010-2012) 9,54%
PIB Construcción/PIB total (promedio 2000-2012) 8,15%
EMPLEO
Población total (promedio 2009-2011) 14.207.107
Población ocupada (PO) total (promedio 2009-2011) 6.202.415
Población ocupada (PO) en la industria
(promedio 2009-2011) 435.824
Población ocupada en la industria/Población
ocupada total 7,03%
29
INCENTIVOS IESS/BIESS IFIS
Privadas
Tasas de crédito mensual (promedio 2012-2013) 8,28% 11,10%
Crecimiento del crédito otorgado mensual
(promedio 2007-2013) 5,00% 1,21%
Volumen de crédito mensual miles de US($)
(promedi29o 2007-2013) 61.082 51.962
Fuente: Banco Central del Ecuador
REALIZADO POR: JARRIN J, 01.2014
Si bien se refleja un crecimiento anual significativo en la construcción, es
importante determinar la Productividad en el Sector, en el país no existen
estadísticas, metodologías de cálculo ni parámetros para medir, evaluar o
determinar su comportamiento.
4.3 Análisis Productivo en el Proceso de la Construcción
“De acuerdo con la (Corporación de Desarrollo Tecnológico (CDT) de la Cámara
Chilena de la Construcción, 2001) en el artículo índice de la Productividad en la
Construcción: Mito o Realidad, por productividad se deberá entender la relación
entre la producción obtenida por un sistema de producción y los recursos
utilizados para obtenerla. Estos recursos productivos, incluyen el factor trabajo,
capital y otros insumos como la tierra, energía, materia primas e incluso la
información”. (Cevallos Maza, 2012)
“Una productividad mayor significa hacer más con la misma cantidad de recursos
o hacer lo mismo con menos capital, trabajo y tierra” (Allmon, 2000). Según
(Botero Botero & Álvarez Villa, 2004), “Sepell define también a la productividad
en la construcción como la medición de la eficiencia con que los recursos son
administrados para completar un proyecto específico, dentro de un plazo
establecido y con un estándar de calidad dado”. (Sepell, 1990)
Por lo tanto, productividad es el resultado de la buena o mala interacción de los
recursos utilizados (humanos, logísticos, tiempo) para lograr un producto o
servicio, es decir que con un mínimo gasto de recursos obtenemos productos o
30
servicios en cantidad y calidad, entonces la productividad será positiva para
cualquier sector de la industria.
El objetivo de cualquier proceso productivo es lograr una alta productividad, lo
que se consigue mediante la obtención de alta eficiencia, como puede verse en
el siguiente gráfico.
EFECTIVO PERO
INEFICIENTE
EFECTIVO Y EFICIENTE
AREA DE ALTA PRODUCTIVIDAD
INEFECTIVO E INEFICIENTE
EFICIENTE PERO
INEFECTIVO
POBRE ALTA
Bajo
Alto
OB
TE
NC
IÓN
DE
LA
S M
ETA
S
UTILIZACIÓN DE LOS RECURSOS
Figura 4.1 Análisis Productivo en el Proceso de Construcción
REALIZADO POR: JARRIN J, 01.2014
4.4 Impacto de la Productividad en la Construcción
En todos los sectores de la industria se ha presentado la necesidad de mejorar la
producción del bien o servicio a cargo, por lo que siempre se busca incrementar
calidad a los productos, satisfacer las necesidades del cliente, disminuir tiempos
y costos de producción.
Un sistema productivo como la construcción, se caracteriza por la transformación
de insumos y recursos en productos deseados, los principales son:
Materiales
Mano de Obra
Maquinarias, herramientas y equipos
Información
31
Se puede hablar de diferentes tipos de productividad en la construcción, de
acuerdo con los recursos considerados
Productividad de los materiales, por su costo es importante evitar
desperdicios.
Productividad de la mano de obra, fundamental, es el recurso que fija
el ritmo de trabajo de la construcción, del cual depende la productividad
de otros recursos.
Productividad de la maquinaria, muy importante por el alto costo que
representa, es importante racionalizar en los proyectos, evitando tiempos
muertos.
Existe una gran cantidad de factores que afectan de diferentes formas la
productividad en los proyectos de construcción. El profesional encargado de la
administración de la obra, debe conocer cuáles de ellos son positivos y cuales
negativos, para actuar sobre los últimos y disminuir o eliminar su efecto.
Entre los factores con mayor incidencia negativa sobre la productividad en
proyectos de construcción son:
- Errores en los diseños y falta de especificaciones.
- Modificaciones en los diseños durante la ejecución del proyecto.
- Falta de supervisión de los trabajadores.
- No existe una correlación entre las ingenierías.
- Alta rotación de trabajadores.
- No existe seguridad industrial y produce altas tasas de accidentes.
- Composición inadecuada de las cuadrillas.
32
- Falta de material.
- Clima.
- Ubicación de la obra.
La productividad, ha sido identificada por las empresas del mundo entero como
uno de los aspectos que necesita constante perfeccionamiento y radica en su
estrecha conexión con la rentabilidad.
En 1992, Lauri Koskela, académico finlandés presenta el estudio “Application of
The New Production Philosophy to Construction”, en el cual analiza el impacto de
los nuevos enfoques de producción en la industria de la construcción. Dicho
estudio identifica, que las nuevas tendencias comparten un fundamento común:
el concebir la producción y sus operaciones como procesos. De acuerdo con
Koskela, la nueva filosofía de producción puede ser definida como un flujo de
materiales y/o información desde la materia prima hasta el producto final. En
este flujo el material es procesado (conversiones), inspeccionado, se encuentra
en espera o es transportado. “Estas actividades son diferentes entre sí. Los
procesos representan las conversiones en la producción, mientras que los
transportes, esperas e inspecciones son los flujos de la producción. Lean
Construction establece que el proceso productivo se compone de conversiones y
flujos, a diferencia del sistema tradicional de producción en el que solo se
consideran los primeros”. (Luna Zuluaga, 2007)
4.5 Mejoramiento de la Productividad
Es importante definir que es Productividad y debemos entender la relación entre
la producción obtenida por un sistema de producción y los recursos utilizados
para obtenerla. Estos recursos productivos, incluyen el factor trabajo, capital y
otros insumos como la tierra, materia prima e incluso, la información.
Los factores que inciden negativamente en la productividad, el administrador de
obra debe adoptar acciones correctivas a los problemas identificados, como el
objetivo del mejoramiento de la productividad. Para ello se recomienda seguir el
ciclo de mejoramiento de la productividad, descrito en la siguiente figura:
33
Las diferentes etapas para el mejoramiento, requieren la realización de distintas
actividades en el proyecto.
De los métodos existentes para evaluar y controlar la productividad se considera
el denominado ¨Medición de Trabajo¨, ya que el análisis de resultados obtenidos
permite investigar, reducir y finalmente eliminar tiempos improductivos, es decir,
el tiempo durante el cual no se ejecuta el trabajo productivo.
Este método comprende técnicas como: el estudio de tiempos y el muestreo de
actividades, siendo esta última técnica la utilizada en la presente investigación,
debido a sus favorables características, mismas que se acoplan al presente
estudio, consiste básicamente en un método para comprobar la productividad sin
tener que esperar a que se acabe una actividad o tener que seguir las
operaciones de forma continua, esta técnica se la puede considerar también
como una fotografía de las actividades que efectúan los obreros en el instante de
la inspección al proyecto.
El muestreo de trabajo o muestreo de actividades consiste en una técnica que
permite determinar, mediante, muestreo estadístico y observaciones aleatorias,
el porcentaje de incidencia de determinada actividad. Una de las principales
ventajas de este método es su sencillez, por lo que puede ser utilizado por
personal no especializado para estimar la eficiencia productiva.
Esta técnica básicamente consiste en la observación (visual, fotografías o
videos) de las actividades que se desarrollan por parte de los obreros en
Figura 4.2 Ciclo de Mejoramiento de la Productividad
Botero,Botero Revista Universidad ESFIT, Vol 40- No. 136. 2004. pp 53
34
determinado instante durante la visita a un proyecto, la medición se la realiza a
una cuadrilla que se encuentra desarrollando una actividad, dicha observación
debe realizarse en una cantidad que permita obtener resultados confiables para
el estudio. En cada observación se registra lo que está ocurriendo en ese
instante mediante hojas de control que clasifican las categorías del trabajo.
“Las categorías de trabajo se determinaron en investigaciones desarrolladas en
la ciudad de Chile en la Pontificia Universidad Católica de Chile, para ello se
definen categorías que son:
Trabajo Productivo (T.P): Se define como aquella actividad que aporta en
forma directa a la producción.
Trabajo Contributorio (T.C): Se entiende como aquel trabajo que debe ser
realizado para que pueda realizarse el trabajo productivo en términos de
apoyo a la producción.
Trabajo No Contributorio (T.N.C): Se definen como todas aquellas
actividades realizadas que no son consideradas en las dos anteriores”.
(Serpell Bley & Alarcon Cardenas, 2000)
• Colocación de mampostería
• Colado de concreto
• Armado de armadura
• Encofrar - Desencofrar
Trabajo Productivo (T.P):
Es aquel trabajo que aporta en forma directa a la producción. Este trabajo agrega valor al producto analizado
• Transporte
• Orden y Limpieza
• Instrucciones
• Mediciones
Trabajo No Contributivo (T.N.C):
Son aquellas actividades que NO generan avance o valor agregado a la obra
• Viajes
• Retrabajos
• Tiempo ocioso
• Esperas por: material, instrucción, método
Trabajo Contributorio (T.C):
Es aquel trabajo de apoyo que debe ser realizado para que pueda ejecutarse el trabajo productivo
Figura 4.3 Tipos de Trabajo en la construcción
Fuente: Serpell, Alfredo Bley (2002)
La información que se obtiene de los muestreos realizados debe ser presentada
en un informe que contenga al menos:
- Nombre del Proyecto y fecha de muestreo.
35
- Actividad de la observación.
- Tamaño de la muestra observada.
- Gráfico de niveles de actividad general de obra, de la empresa
constructora responsable
- Cuadro de observaciones generales
Principalmente, la frecuencia de los estudios se puede realizar cada semana o
bisemanal. Se recomienda que sea semanal para evaluar mejoras en los
procesos y durante 3 medios días de forma aleatoria, es decir, un día en la
mañana, otro a media mañana y otro en la tarde.
Se recomienda que el total de las observaciones por día de muestreo sea de
384, de esta forma se alcanza un grado de confiabilidad del 95%, un margen de
error del %%, obteniendo un total de 1.152 observaciones de los 3 medios días
de muestreo con un 3% de error.
Para el registro de los trabajadores, se identifica primero si es personal de la
empresa el responsable directo de construir la obra o si es por subcontrato, que
actividad está realizando y posteriormente que tipo de trabajo efectúa, sea TP,
TC o TNC y luego clasificarlo en la categoría respectiva (cortar bloque si es TC o
espera si es TNC). Posteriormente, se cuantifican los tipos de trabajo y sus
categorías respectivas, dando los datos de manera porcentual.
En el momento de realizar los muestreos, se recomienda descomponer la
actividad en tareas simples y fácilmente reconocibles, con el fin de simplificar la
labor de quien realiza la observación en sitio. Las observaciones son realizadas
en ciclos de 1 minuto en donde se debe cubrir el total de la cuadrilla y clasificar
esa observación en el tipo de trabajo (TP, TC, TNC).
El objetivo de esta técnica es analizar la eficiencia del método constructivo
utilizado, más que la eficiencia de la cuadrilla, de modo que no se pretende
hacer que los trabajadores trabajen más duro o más horas, sino determinar la
forma más inteligente de ejecutar el trabajo mejorando los procedimientos o
herramientas o modificando el tamaño del grupo que conforma la cuadrilla.
36
4.6 Lean Construction y el Mejoramiento de la Productividad
“En 1992, Lauri Koskela, académico finlandés presenta el estudio ¨Application of
the New Production Philosophy to Construction¨, en el cual analiza el impacto de
los nuevos enfoques de producción en la industria de la construcción” (Botero,
2004).
Dicho estudio identifica, que las nuevas tendencias comparten un fundamento
común: el concebir la producción y sus operaciones como procesos. De acuerdo
con Koskela, la nueva filosofía de producción puede ser definida como un flujo
de materiales y/o información desde la materia prima hasta el producto final. En
este flujo el material es procesado (conversiones), inspeccionado, se encuentra
en espera o es transportado.
El nuevo concepto “Lean Production”, establece que el proceso productivo se
compone de conversiones y flujos, a diferencia del sistema tradicional de
producción en el que solo se consideran los primeros (Botero, 2004).
“Se denominan conversiones a todas las actividades de transformación que
convierten los materiales y la información en productos, pensando en los
requerimientos del cliente, por lo tanto en el proceso de producción son las
actividades que agregan valor”. (Altamirano, 2014)
Las perdidas, por el contrario, se consideran todas las actividades que no
agregan valor pero que consumen tiempo, recursos y espacio, generando costos
en el proceso de producción (actividades de flujos).
“Como objetivo de la utilización del nuevo enfoque de producción, se encuentra
el hacer más eficientes las actividades de transformación que agregan valor,
Figura 4.4 Esquema de Proceso de producción
Fuente: Koskela. Application of the new production philosophy to construction
*Los cuadros sombreados representan las actividades de flujo, que NO agregan valor, en contraste con las
conversiones
37
minimizando o eliminando las actividades que no lo generan (pérdidas), logrando
una mayor productividad en el proceso constructivo”. (Botero, 2004).
4.7 Estudios de Productividad en Otros Proyectos
En el presente, en Ecuador no hay registros de niveles de productividad
disponibles al público ni de estudios que se hayan realizado como evaluación del
comportamiento de la mano de obra en construcción y su evolución. En algunos
países latinoamericanos, como por ejemplo Chile, Colombia y Brasil, tienen este
tema muy desarrollado, con indicadores de niveles de productividad disponibles
en su respectiva Cámara de Construcción.
“Al contar con indicadores de productividad estándar o al menos con
rendimientos de mano de obra por actividades específica, las empresas
constructoras empiezan una cultura de medición e interés de tomas como
referencia estos indicadores para establecer esfuerzos de mejora en sus
procesos constructivos. En nuestro país, actualmente pocas son las
constructoras tienen esa cultura de medición, con departamentos establecidos
para medir la productividad en campo y buscar alternativas de mejora en sus
procesos”. (Pineda Cando, 2013).
El presente estudio utiliza como parámetros los resultados de estudios de
productividad en la construcción obtenidos por otros proyectos a nivel regional,
con los mencionados resultados se procederá a relacionar los obtenidos en este
estudio mediante análisis comparativos. El resumen de los estudios se encuentra
en la tabla 5, en esta tabla encontramos los valores del Trabajo Productivo (TP),
Trabajo Contributorio (TC) y Trabajo No Contributorio (TNC).
38
T.N.C. 36%
T.P. 38% T.C. 36% T.N.C. 26%
T.N.C. 25%T.C. 44%
T.P. 47% T.C. 28% T.N.C. 25%
T.P. 30%
T.P. 49% T.C. 28% T.N.C. 23%
T.P. 28% T.C. 36%
CHILE
Serpell,
2002
CHILE
Serpell, et át,
1995
COLOMBIA
Botero,
2002
PERU
Ghío, et át,
2000
PERU
Morales y
Galeas,
2005
Figura 4.5 TP – TC – TNC En Proyectos de Latinoamérica
Fuente: Ing. Pablo Orihuela
Categoría T.P T.C T.N.C Observaciones
Obra 60 Medellín
200367,28% 23,13% 9,57%
Mejor desempeño de la muestra observada
en Medellín 2003
Optimo 60,00% 25,00% 15,00% Estudio Chile 1995, muestra de 370,000 m²
Normal 55,00% 25,00% 20,00% Estudio Chile 1995, muestra de 370,000 m²
Promedio Medellín
200347,20% 37,50% 15,20%
Promedio de la muestra observada en
136,576 m²
Promedio Chile 47,00% 28,00% 25,00% Estudio Chile 1995, muestra de 370,000 m²
Figura 4.6 Desempeño de proyectos de acuerdo con la distribución del trabajo
Botero,Botero Revista Universidad ESFIT, Vol 40- No. 136. 2004. pp 53
A nivel internacional existen dos organizaciones de apoyo:
El Lean Construction Institute, fue fundado en agosto de 1997 por Blend Ballard
y Greg Howell como una entidad sin ánimo de lucro. El propósito del Lean
Construction Institute es reformar la forma de gestionar la producción en el
sector de la construcción.
El International Group for Lean Construction, fundado en 1993 por un grupo de
profesionales e investigadores del sector de la construcción. Desde el año 1993,
el International Group for Lean Construction organiza conferencias anuales sobre
los avances en la filosofía “Lean Construction”.
39
CAPITULO V: ESTUDIO DE CASO Y
PRODUCTIVIDADCON LEAN
5.1 Método Científico Aplicado
El Método consistió en dos actividades principales que cambiaron el desarrollo
del proyecto, estos fueron:
Primero el cambio del proceso constructivo, donde se definieron claramente las
actividades que se realizarían para llevar a cabo el proyecto y se establecieron
prioridades.
La segunda fue la medición del trabajo en sus tres categorías (TP, TC, TNC) por
medio de grabaciones en video de los obreros realizando la elaboración de
mamposterías durante varios días, con ello se asignaron los trabajos realizados
por cada obrero.
Se estableció un número cercano a las 300 mediciones para cada uno de los
obreros y estos fueron incorporándose en un cuadro de resultados. Estas
mediciones permitieron determina los porcentajes de los TP, TC y TNC, y se
identificó las actividades que presentaban perdidas y con ello tomar correctivos
con el proceso y el personal a cargo.
5.2 Descripción del Caso de Estudio
PRINCIPIOS DEL PROYECTO: El objetivo del proyecto es definir una
estructura coherente, flexible, sencilla en su construcción y montaje, y de alta
potencia en términos de imagen.
La importancia de controlar circulaciones entre los actores del proyecto definió la
ubicación y circulación de los espacios.
El tiempo de ejecución inicial para el proyecto es de 240 días.
40
UBICACIÓN: El Proyecto (APP) se encuentra ubicado en la ciudad de Quito, en
la Parroquia Tababela dentro del Nuevo Aeropuerto Internacional Mariscal
Sucre.
Dentro del Actual aeropuerto se emplazara en un terreno tras el edifico de la
DAC y Torre de Control, esta ubicación es clave por la información técnica que
se requieren entre los dos edificios.
La topografía del terreno es regular, no es necesario realizar trabajos de
nivelación ni cortes de taludes. El proyecto mantendrá los accesos vehicular y
peatonal, el mismo que utiliza el edificio de la DAC y Torre de Control, los
estacionamientos están dentro de los existentes.
El terreno asignado es adyacente a la vía de ingreso exclusivo a Torre de
control, edificio que lo administrara la DGAC en el Nuevo Aeropuerto de Quito,
se asignó un terreno de 1.021,00 m².
Figura 5.1 Distrito Metropolitano de Quito
REALIZADO POR: ESTUDIO 685. 01.2014
41
Figura 5.2 Plano Terreno
REALIZADO POR: ESTUDIO 685. 01.2014
El Proyecto define tres zonas de trabajo del personal que ocupará el edificio
(Controladores – Técnicos – Oficinas Jefaturas)
Figura 5.3 Terreno Proyecto
REALIZADO POR: ESTUDIO 685. 01.2014
42
Figura 5.4 Organigrama Funcional General - Esquema
REALIZADO POR: ESTUDIO 685. 01.2014
5.3 Metodología a Utilizarse - Descripción
Previo al inicio de las actividades de obra se presentó un Cronograma Valorado
al cliente, el mismo que fue aceptado entre las partes y que fuera parte del
contrato suscrito. En este se definió las actividades a realizar en 17 semanas,
algo que no se tomó en cuenta fueron las actividades festivas durante este
periodo:
1) 02 de Noviembre (Día de los difuntos)
2) 03 de Noviembre (Fundación de Cuenca)
3) 05 y 06 de Diciembre (Fundación de Quito)
4) 24 - 25 de Diciembre (Navidad)
5) 31 - 01 de Enero (Año nuevo)
A pesar de no contar con estos días el trabajo que implico una semana menos
de trabajo, inicio el día lunes 28 de Octubre con el siguiente cronograma de
trabajo.
43
En este se planteaba 6 semanas para la elaboración de mampostería de todo el
proyecto y 8 semanas parta la elaboración de enlucidos interiores y exteriores.
44
Tabla 3 Cronograma Valorado Inicial
CRONOGRAMA VALORADOPROYECTO: EDIFICIO CONTROL AEREO APP - QUITO
Quito, Octubre 2013
28-oct 04-nov 11-nov 18-nov 25-nov 02-dic 09-dic 16-dic 23-dic 30-dic 06-ene 13-ene 20-ene 27-ene 03-feb 10-feb 17-feb
SEMANAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
3.048,11 1.016,04 1.016,04 1.016,04 1.016,04 1.016,04 1.016,04 1.016,04 1.016,04 1.016,04 1.016,04 1.016,04 1.016,04 1.016,04 1.016,04 2.032,08 1.016,04
226,08
20.115,18 10.057,59 10.057,59 3.352,53 3.352,53 3.352,53 3.352,53 6.705,06 6.705,06
4.188,20 3.141,15 3.141,15 2.094,10 2.094,10 2.094,10 2.094,10 2.094,10
1.957,94 1.957,94 1.957,94 1.957,94 1.957,94 1.957,94
1.963,72 1.963,72 1.963,72 1.963,72 1.963,72 1.963,72 1.963,72 1.963,72
2760,41 2760,41 2760,41 2760,41
2988,56 2988,56 2988,56
1563,11 2.084,14 1.563,11
3.062,95 3.062,95 3.062,95 3.062,95 3.062,95 3.062,95 3.062,95
615,67 615,67 615,67 615,67 615,67 615,67 615,67 615,67
1.164,14 1.164,14 1.164,14 1.164,14 1.164,14 1.164,14 1.164,14 1.164,14 1.164,14 1.164,14
3.024,77 2.016,51 5.041,28
675,00 675,00 900,00 1.125,00 1.125,00
2221,27 1110,63 1110,63
1643,86 1643,86 1643,86 1643,86
944,37 472,18 472,18 472,18 472,18 944,37 944,37 472,18 472,18 472,18 472,18 472,18 472,18 472,18 472,18 472,18 472,18
SUBTOTALES 277.442,31 28.712,71 18.948,85 17.226,79 11.685,88 11.432,62 11.904,81 16.893,29 17.364,54 17.364,54 11.292,63 11.734,54 16.941,21 17.847,09 26.463,42 17.826,75 13.903,60 9.899,00
TOTALES MENSUALES 277.442,31
MES - 1 MES - 2 MES - 3 MES - 4
III. ESTRUCTURALES 67.050,59
II. MOVIMIENTO DE TIERRAS 226,08
ITEM DESCRIPCIONPRECIO
PARTIDA
I. OBRAS PRELIMINARES 20.320,75
IV. ENCOFRADOS 20.941,02
V. MAMPOSTERÍA 11.747,63
VI. ENLUCIDOS Y PALETEADOS 15.709,76
VII. PISOS 11.041,64
VIII. CARPINTERIA METAL / MADERA 8.965,69
IX. VENTANAS 5.210,35
X. RECUBRIMIENTOS 21.440,65
XI. CUBIERTAS 4.925,37
XII INSTALACIONES ELÉCTRICAS 11.641,44
XIII MECANICO 10.082,56
XIV AGUA POTABLE 4.500,00
XV ACABADOS SANITARIOS 4.442,53
XVI ACABADOS EXTERIORES 6.575,43
XVII VARIOS 9.443,68
57.815,48 68.092,7976.574,23 74.959,81 REALIZADO POR: ESTUDIO 685 10.2013
45
Una vez cumplido el primer mes de trabajo el cliente propone que se reduzca el
tiempo de entrega y se realice una entrega parcial de la obra, lo que les
permitiría ingresar con equipos especiales dentro de la Sala de Control, estos
equipos llegarían de Europa a finales de año y se requerían su ingreso e
instalación.
Pero para que los equipos especiales ingresen se debían terminar los trabajos
internos (enlucidos, estucado, pintura, gypsum en techo, aire acondicionado,
iluminación, puerta de ingreso y piso técnico).
Se plantea para inicios del mes de diciembre un nuevo Cronograma Valorado lo
que implicaba una disminución de 3 semanas y lograr que el área de la Sala de
Control pueda habilitarse para la instalación de los equipos especiales, pero el
compromiso de este reajuste en tiempos implicaba un incremento en los
desembolsos mensuales sobre el 16% en el segundo mes y del 33% en el tercer
mes.
El cliente al igual que la constructora acepta el reto del reajuste del cronograma,
lo que implicó un cambio en el sistema constructivo y la aplicación de correctivos
de productividad eficientes para lograr terminar el proyecto.
46
Tabla 4 Cronograma Valorado Reajustado
CRONOGRAMA VALORADO REAJUSTADOPROYECTO: EDIFICIO CONTROL AEREO APP - QUITO
Quito, Diciembre 2013
MES - 4
28-oct 04-nov 11-nov 18-nov 25-nov 02-dic 09-dic 16-dic 23-dic 30-dic 06-ene 13-ene 20-ene 27-ene
SEMANAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
3.048,11 1.016,04 1.016,04 1.016,04 1.016,04 1.422,45 1.016,04 1.016,04 1.016,04 1.016,04 1.524,06 1.524,06 1.828,87 2.844,91
226,08
20.115,18 10.057,59 10.057,59 3.352,53 3.352,53 3.352,53 3.352,53 6.705,06 6.705,06
4.188,20 3.141,15 3.141,15 2.094,10 2.094,10 2.094,10 2.094,10 2.094,10
1.957,94 1.957,94 2.610,58 2.610,58 2.610,58
3.141,95 3.141,95 3.141,95 3.141,95 3.141,95
5.520,82 0,00 5520,82
2988,56 2988,56 2988,56
1563,11 2.084,14 1.563,11
3.573,44 3.573,44 3.573,44 3.573,44 3.573,44 3.573,44
703,62 703,62 703,62 703,62 703,62 703,62 703,62
1.164,14 1.164,14 1.164,14 1.164,14 1.164,14 1.746,22 1.746,22 2.328,29
3.024,77 2.016,51 5.041,28
675,00 675,00 900,00 1.125,00 1.125,00
2.221,27 1110,63 1.110,63
2191,81 2191,81 2191,81
944,37 472,18 472,18 472,18 472,18 944,37 944,37 472,18 472,18 472,18 661,06 849,93 849,93 944,37
SUBTOTALES 277.442,31 28.712,71 18.948,85 17.226,79 11.685,87 11.432,33 13.157,89 19.570,83 20.130,01 24.867,60 21.441,78 17.501,01 24.720,56 22.480,21 25.565,86
TOTALES MENSUALES 277.442,31 25.565,8676.574,23 89.158,66 86.143,56
I. OBRAS PRELIMINARES 20.320,75
II. MOVIMIENTO DE TIERRAS 226,08
ITEM DESCRIPCIONPRECIO
PARTIDA
MES - 1 MES - 2 MES - 3
III. ESTRUCTURALES 67.050,59
IV. ENCOFRADOS DE ELEMENTOS ESTRUCTURALES (FUENTE: MANUAL DE ENCOFADOS - DEPT. TECNICO C.C.Q)20.941,02
V. MAMPOSTERÍA 11.747,63
VI. ENLUCIDOS Y PALETEADOS 15.709,76
VII. PISOS 11.041,64
VIII. CARPINTERIA METAL / MADERA 8.965,69
IX. VENTANAS 5.210,35
X. RECUBRIMIENTOS 21.440,65
XI. CUBIERTAS 4.925,37
XII INSTALACIONES ELÉCTRICAS 11.641,44
XIII MECANICO 10.082,56
XIV AGUA POTABLE 4.500,00
XV ACABADOS SANITARIOS INTERIORES 4.442,53
XVI ACABADOS EXTERIORES 6.575,43
XVII VARIOS 9.443,68
REALIZADO POR: ESTUDIO 685 10.2013
47
Estos cambios implicaron reuniones periódicas con los proveedores, y lograr
convencer que lograríamos salir en los tiempos reajustados y que cada
proveedor debía cumplir con el compromiso de realizar los trabajos en el tiempo
estimado y con una gran calidad y no se permitiría errores, que lo que harían es
parar los trabajos siguientes.
El cronograma ajustado nuevamente con los proveedores permitió ganar más
días de trabajo y un reajuste en horarios de ingreso y salida de obra, en algunos
casos incluían trabajos en doble jornada y trabajos los fines de semana.
48
Tabla 5 Cronograma Valorado Comparativo
CRONOGRAMA VALORADOPROYECTO: EDIFICIO CONTROL AEREO APP - QUITO
28-oct 04-nov 11-nov 18-nov 25-nov 02-dic 09-dic 16-dic 23-dic 30-dic 06-ene 13-ene 20-ene 27-ene 03-feb 10-feb 17-feb
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
CRONOGRAMA INICIAL
CRONOGRAMA MODIFICADO Y REALIZADO
XVII VARIOS
XV ACABADOS SANITARIOS INTERIORES
XVI ACABADOS EXTERIORES
XIII MECANICO
XIV AGUA POTABLE
XI. CUBIERTAS
XII INSTALACIONES ELÉCTRICAS
IX. VENTANAS
X. RECUBRIMIENTOS
VII. PISOS
VIII. CARPINTERIA METAL / MADERA
V. MAMPOSTERÍA
VI. ENLUCIDOS Y PALETEADOS
III. ESTRUCTURALES
IV. ENCOFRADOS DE ELEMENTOS ESTRUCTURALES (FUENTE: MANUAL DE ENCOFADOS - DEPT. TECNICO C.C.Q)
I. OBRAS PRELIMINARES
II. MOVIMIENTO DE TIERRAS
ITEM DESCRIPCIONMES - 1 MES - 2 MES - 3 MES - 4
REALIZADO POR: ESTUDIO 685 10.2013
49
Para iniciar los trabajos con el personal que laboraría en el proyecto tanto
empleados de la constructora como proveedores de todas las especialidades
fueron necesarias varias capacitaciones en áreas de (seguridad industrial,
manejo de equipos y herramientas, etc.) todos los operarios debían aprobar
estas capacitaciones para obtener tarjetas de acceso que tienen un tiempo de
duración.
La obtención de estas tarjetas implica una documentación de cada operario que
trabajara en obra (oficio solicitando al Gerente de Seguridad EPMSA, copia a
color de la cedula de identidad, certificado de votación, certificado de
antecedentes penales, copia de la tipificación sanguínea, certificado de su último
trabajo o certificado de honorabilidad, certificados de participación y aprobación
de capacitaciones recibidas y un impuesto por la entrega de la tarjeta TCA).
PERSONAL DIRECTO E INDIRECTO JETLAG ARQUITECTOS S.APROYECTO: APP-Q
UBICACIÓN: AEROPUERTO MARISCAL SUCRE - TABABELA
ARQUITECTO DIBUJO MAQUETA INGENIERO OBREROS
DISEÑO ARQUITECTONICO 3 1 1
DISEÑO ESTRUCTURAL 1 1
DISEÑO ELECTRICO 1 1
DISEÑO HIDROSANITARIO 1 1
DISEÑO MECANICO 1 1
RESIDENCIA DE OBRA 2
AREA CIVIL 27
AREA DESALOJOS 2
AREA MATERIALES PETREOS 2
AREA MATERIALES 5
AREA ALQUILER DE EQUIPOS 3
AREA HORMIGON 3
AREA ELECTRICA 1 4
AREA HIDROSANITARIO 3
AREA ACABADOS 5
AREA GYPSUM 3
AREA PINTURA 6
AREA ALUMINIO Y VIDRIO 8
AREA GRANITO 2
AREA CARPINTERIA 4
AREA TAPAS 3
AREA PISO TECNICO 1 3
AREA AIRE ACONDICIONADO 1 3
AREA METAL MECANICA 1
AREAS IMPERMEABILIZACION 2
AREA ASFATO 2
AREA LIMPIEZA FINAL 6
AREA JARDINES 2
5 5 1 7 99 117
C
O
N
S
T
R
U
C
C
I
O
N
D
I
S
E
Ñ
O
Figura 5.5 Personal Directo e Indirecto en el Proyecto
REALIZADO POR: ESTUDIO 685. 01.2014
50
Esto implicaba que el personal que inició la obra tenía que terminar todos los
trabajos por las complicaciones y el tiempo para la obtención de tarjetas TCA.
Durante el proceso de construcción se realizaron capacitaciones permanentes
tanto de personal de la constructora como de Empresas del aeropuerto.
Figura 5.6 Capacitaciones en Obra a Personal
REALIZADO POR: ESTUDIO 685. 01.2014
Dentro de la nueva planificación con el reajuste de obra, se plantearon los
siguientes cambios:
1. Incrementar a 2 residentes de obra
2. Cambiar procesos de construcción: Se levantan mamposterías del
área de la Sala de Control, se funden columnas y se procede a enlucir
las mamposterías interiores lo que nos permitiría tener más tiempo de
secado y se procede a fundir las losas, cuando estas fueron
desencofradas el interior estaba listo e inmediatamente se inició el
estucado y pintura.
3. Se realizan pagos inmediatos de trabajos ejecutados a todos los
proveedores.
51
4. La aplicación de una mayor productividad en el proceso de
elaboración de mamposterías y enlucidos.
5. Reuniones periódicas
Se determinan las actividades a realizar en el caso de estudio “Colocación de
Mampostería”, para ello aplicaremos el modelo Lean.
ReplanteoTransporte
de Material
CementoArenaAgua
Preparacionde
Mortero
Colocaciónde
bloque
Lecturade
planos
Colocaciónde
mortero
MAMPOSTERIA
CortarBloque
HumedecerBloque
Verificacionniveles y Plomada
Bloque
Figura 5.7 Diagrama de Proceso
REALIZADO POR: ESTUDIO 685. 01.2014
Los frentes de trabajo se realizan siguiendo una línea de producción, cada
cuadrilla tiene una labor que se repite cada día, de forma repetitiva (colocación
de mampostería).
Se programan las cuadrillas para que una esté detrás de otra. Los obreros tienen
muy en claro que un día de atraso en su trabajo genera un día de atraso de
todos los trabajos que vienen detrás y por lo tanto un día de atraso en la entrega
final de la obra.
Otra consideración fue realizar un cambio del proceso constructivo durante la
obra, actividad que la constructora no lo había manejado es decir:
1. Colocación de mampostería.
2. Enlucido interior.
3. Encofrado de losas.
4. Fundido de losa.
5. Desencofrado de losa.
6. Estucado de mamposterías.
7. Pintura.
52
PROCESO TRADICIONAL NUEVO PROCESO CONSTRUCTIVO
encofrado de columnas colocación de mampostería
fundido de columnas encofrado de columnas
encofrado de losa fundido de columnas
fundido de losa enlucido de mamposterías
desencofrado de losa encofrado de losa
colocación de mampostería fundido de losa
enlucido de mamposterías desencofrado de losa
estucado de mamposterías estucado de mamposterías
pintura de mamposterías pintura de mamposterías
Figura 5.8 Comparación Proceso Constructivo a Aplicar
REALIZADO POR: ESTUDIO 685. 01.2014
Se realiza el análisis de productividad en la planta alta, para lo colocación de
mampostería, disponiendo para ello de una cámara de video que permitió
registrar los Trabajos Productivos – Trabajos Contributorios – Trabajos No
Contributorios. El análisis inicial se realiza en las mamposterías marcadas en
negro de la ilustración 18, a partir de este análisis el correctivo se realizó en el
resto de mamposterías.
Figura 5.9 Plano Ubicación Mampostería en Obra
REALIZADO POR: ESTUDIO 685. 01.2014
53
Se obtienen grabaciones en obra de la elaboración de mampostería, en
diferentes días a diferentes horas, para ello no se informó a la cuadrilla cual era
el fin de ello y no se les dio indicaciones, esta información fue procesada
inmediatamente en oficina para realizar los análisis respectivos.
54
Tabla 7 TP-TC-TNC Primer Análisis
REALIZADO POR: ESTUDIO 685 10.2013
55
Figura 5.10 Análisis TP – TC – TNC Cuadrilla 1
REALIZADO POR: ESTUDIO 685. 01.2014
Figura 5.11 Resumen Cuadrilla 1
REALIZADO POR: ESTUDIO 685. 01.2014
56
El trabajo realizado por una cuadrilla de 1 maestro albañil y 2 ayudantes permitió
analizar que apenas el 31% correspondía a Trabajo Productivo, el 29% a Trabajo
Contributorio y el 40% a Trabajo No Contributorio, de este la Espera ocupaba un
gran porcentaje, en el video se pudo apreciar que los ayudantes no disponían del
bloque al alcance y este estaba en planta baja y esto hacia depender de otros
ayudantes de otra cuadrilla que apoyen a que el bloque sea trasladado.
Una vez analizado los videos y los cuadros de resumen de los primeros días con
los residentes de obra, se decide lo siguiente:
1. Incrementar a la cuadrilla 1 albañil más.
Principio Lean aplicado: Incrementar la eficiencia de las actividades
que agregan valor.
2. Que los ayudantes de las tres cuadrillas suban en la mañana siguiente
todo el bloque necesario para cubrir las mamposterías de la planta alta,
pero estos debían ser ubicados estratégicamente en sitios donde se
requerían y que permitan una buena circulación de personal y materiales.
Principio Lean aplicado: Reducir el tiempo del ciclo.
3. Los quintales de cemento debían ser transportados en las primeras horas
de acuerdo al trabajo a realizar, para evitar pérdidas de tiempo por ir a
ver en planta baja.
Principio Lean aplicado: Minimizar los pasos de manera se simplificar
el proceso.
4. Disponer de dos tanques de agua en el área a trabajar.
Principio Lean aplicado: Minimizar los pasos de manera se simplificar
el proceso.
5. Incorporar tinas plásticas para la mezcla de la masilla.
57
Principio Lean aplicado: Reducir el tiempo del ciclo.
6. Disponer de todo el equipo de seguridad.
Principio Lean aplicado: Incrementar la eficiencia de las actividades
que agregan valor.
7. Colocar un plano en formato A3 con medidas en la zona de trabajo.
Principio Lean aplicado: Referenciar los procesos.
8. Capacitar a la cuadrilla del trabajo que debían realizar y sobre todo el
apoyo de los ayudantes.
Principio Lean aplicado: Incrementar el mejoramiento continuo de los
procesos.
9. Determinar a los ayudantes de las cuadrillas el trabajo que debían
desempeñar, puesto que el Maestro Albañil mantenía un Trabajo
Productivo del 55% frente al 31% y 7% respectivo de los ayudantes.
Principio Lean aplicado: Minimizar los pasos de manera de simplificar
el proceso.
Se determinó que el Albañil es muy eficiente frente a los ayudantes, inclusive
realizaba trabajo de los ayudantes para continuar el trabajo (realizar mezcla,
cortar bloque, etc.).
Estas estadísticas determinan la ineficiencia del peón, el poco aporte a la
cuadrilla.
Con estos correctivos se procedió a realizar nuevas medidas con nuevas
filmaciones en sitio.
58
Se capacito a la cuadrilla de los procesos a seguir y mantener, para mejorar la
productividad.
TABLA 8 Análisis TC – TP – TNC Cuadrilla 2
REALIZADO POR: ESTUDIO 685. 01.2014
59
Figura 5.12 Análisis TP – TC – TNC Cuadrilla 2
REALIZADO POR: ESTUDIO 685. 01.2014
60
Figura 5.13 Resumen Cuadrilla 2
REALIZADO POR: ESTUDIO 685. 01.2014
Una vez realizado los cuadros de las actividades permitió tener una mejoría en
productividad del 33% en la elaboración de mampostería y esto aporto a que la
mampostería de todo el proyecto se reduzca a 4 días, esta información se
trasmitió a las otras 2 cuadrillas e inmediatamente se realizó el enlucido de
mamposterías.
Figura 5.14 Comparativo de Productividad entre cuadrillas
REALIZADO POR: ESTUDIO 685. 01.2014
61
Figura 5.15 Procesos de Construcción de Mampostería
REALIZADO POR: ESTUDIO 685. 01.2014
5.4 Resultados Obtenidos
Las acciones correctivas fueron evidentes en la mejora de la productividad y el
avance de la obra, la cuadrilla analizada entendió el concepto del trabajo en
equipo, la residente de obra aportó y apoyó para que se dé el incremento del
33% en la productividad, esto además motivó al resto de cuadrillas cumpliendo
con la actividad de levantamiento de mampostería, reduciendo una semana a lo
programado en el cronograma para su finalización.
La medición de la actividad fue de principio a fin, cubriendo todo el rango de
mediciones.
Se muestra las mediciones realizadas para la carta de balance en un formato
constante para todas las partidas. También se muestra el porcentaje de cada
subactividad con el cual se obtiene el porcentaje total de TP, TC y TNC. Se
muestra un gráfico en él que se reflejan los valores de la cuadrilla.
62
En los resultados que proyecta una carta de balance se puede obtener las
actividades por trabajador, se observa que para cada trabajador que tiempo ha
estado realizando un TP, TC, TNC. A simple vista uno puede llevarse por los
números y decir que el trabajador que tiene mayor TP es el “mejor trabajador”,
pero no es así, el análisis determina que para realizar una mampostería se
requiere de un albañil (operario) y su ayudante (peón), las actividades del
operario son netamente productivas (lectura de planos, preparación de mortero,
colocación de mortero y colocación de bloque), mientras que las actividades del
peón son netamente contributorias (transporte de materiales, humedecer el
bloque, cortar el bloque, limpieza, aseo, verificación de niveles y plomada).
Por lo tanto, el porcentaje de tiempo que utiliza una cuadrilla en trabajo
productivo y trabajo contributorio debe ser comparada con el tiempo que utiliza
otra cuadrilla en la misma actividad, de esta manera se pueden medir cuadrillas
distintas que realicen la misma actividad o también se puede comprobar el
trabajo de una misma cuadrilla en días distintos.
63
CAPITULO VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1 Conclusiones
El presente trabajo de fin de carrera ha cubierto los objetivos y comprobado las
hipótesis planteadas en su inicio, logrando finalmente concluir que:
Los cambios en los procesos constructivos, permitieron entregar el edifico en los
tiempos establecidos, lo que incrementó la confiabilidad del cliente.
Los cambios de mentalidad en el personal para enfrentar los nuevos procesos
implementados, hicieron notorios los avances de obra y la calidad del trabajo.
La capacitación permanente del equipo de trabajo fue fundamental para
mejorar la productividad debido a que adquirieron seguridad en sus
conocimientos y los pusieron en práctica.
Involucrar permanentemente a los proveedores para que sean parte de los
procesos, con el cumplimiento de tiempos de entrega, transporte, lugar de
descarga/bodegaje y calidad en sus materiales, son un gran aporte para la
correcta evolución de cada proceso.
La filosofía “Lean Construction” si puede ser aplicada a cualquier tipo de
proyecto arquitectónico, no es necesario una gran inversión o una extensa área
de terreno para poder aplicar estos conceptos, lo más importante es que todo el
equipo este informado, capacitado, claro, organizado, convencido de la filosofía y
las actividades específicas a cumplir, con objetivos y tiempos claros.
El personal responsable de la construcción (Residente de Obra, el Maestro
Mayor y el Bodeguero) debe tener claro los lineamientos de trabajo y
organización, los ingenieros de las otras especialidades, proveedores y clientes
sean informados constantemente de los procesos que se van realizando según
cronograma y planificación. La comunicación es lo más importante para el
mejoramiento de un proyecto.
64
La implementación de una nueva visión de gestión de la producción en la
industria de la construcción, demanda un cambio cultural del personal de obra,
que permita establecer nuevos sistemas de medición utilizando herramientas
estadísticas constantes, que exigen aplicar correctivos en procesos de
construcción de acuerdo al avance de la misma.
Se debe fomentar la cultura de evaluación continua en todos los procesos de
construcción y a todo el personal, sin importar el tamaño del proyecto, dado que
sin estos es muy difícil realizar mejoras y ajustes.
Las mediciones de las actividades de un proyecto si permiten identificar orígenes
de pérdidas, fugas y desperdicios, por lo tanto son la base para tomar medidas
correctivas.
La falta de intervención constante dentro del proceso constructivo por parte del
personal “capacitado” (residente de obra), crea variabilidad en las actividades
desarrolladas y pérdidas de productividad, estos procesos de control no
demandan tiempo excesivo o extra, se pueden hacer simultáneamente.
El presente trabajo de fin de carrera aporta positivamente como un ejemplo
práctico inicial para futuras aplicaciones de la filosofía LEAN CONSTRUCTION,
mostrando cualitativa y cuantitativamente su efectividad al aplicarla.
6.2 Recomendaciones
Para que estas acciones sean aplicadas, es importante instruir a los
profesionales encargados del diseño, planificación, construcción y control de los
proyectos en las nuevas estrategias de gestión, con el fin de que se conviertan
en facilitadores en la aplicación de los nuevos conceptos. El enfoque tradicional,
de producción, no permite identificar ni cuantificar las pérdidas y desperdicios,
tampoco poder realizar correctivos al no identificar la falla.
65
La identificación de pérdidas y desperdicios se constituye en la aplicación de uno
de los elementos básicos de la filosofía “Lean Construction” (construcción sin
perdidas).
Los recursos utilizados en la construcción del proyecto como materiales,
herramientas, maquinaria y equipos deben estar de preferencia en el proceso de
planificación, teniendo en cuenta que la ausencia de estos en la obra causa
alrededor de un 60% de los tiempos no contributorios y se incrementan los
tiempos contributorios, teniendo como resultado un factor negativo que afecta la
productividad.
La obtención de datos y su tabulación descubre las causas principales de las
perdidas en los procesos de construcción, es necesario enseñar a manejar tanto
a los maestros de obra como a los residentes y superintendentes de obra los
formatos de recolección de tiempos, la tabulación y la interpretación de los
mismos.
Se debe implementar en las obras la capacitación continua al personal.
La aplicación de software especializado como Microsoft Project, Excel, se hacen
imprescindibles para captura, organización e interpretación de la información.
Se debe dar una mayor difusión sobre Lean Construcción en las facultades de
arquitectura e ingeniería civil, puesto que esta metodología de gestión está
acorde con los sistemas de producción actuales.
66
GLOSARIO
JUST IN TIME DE TOYOTA (JIT): Producir solo lo necesario, en el momento
justo, y en la cantidad necesaria.
LAST PLANNER (ÙLTIMO PLANIFICADOR): Es un Sistema de control que
mejora sustancialmente el cumplimiento de actividades y la correcta utilización
de recursos de los proyectos de construcción.
LEAN CONSTRUCTION: Nueva filosofía orientada hacia la administración de la
producción en construcción, cuyo objetivo primordial es la eliminación de
actividades que no agregan valor (perdidas).
LEAN MANAGEMENT: Visión de la gestión centrada en la identificación y
eliminación sistemática de todos los desperdicios (actividades que consumen
recursos y no añaden valor al cliente) en los procesos de trabajo de una
empresa.
LEAN PRODUCTION (CONSTRUCCION SIN PERDIDAS): Es un enfoque
dirigido a la gestión de proyectos de construcción.
LOOKAHEAD: Es un programa de asignaciones potenciales para las próximas
semanas
SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE TOYOTA: Es la eliminación de inventarios y
pérdidas
T.C.A: Tarjeta de Control de Acceso
TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES (TOC): Es una metodología sistemática de
gestión y mejora continúa de una empresa.
TP - TRABAJO PRODUCTIVO: Trabajo que aporta en forma directa a la
producción.
67
TC - TRABAJO CONTRIBUTORIO: Trabajo de apoyo que debe ser realizado
para que pueda ejecutarse el trabajo productivo, pero que no aportan valor.
TNC - TRABAJO NO CONTRIBUTORIO: Cualquier actividad que no genera
valor, y que cae directamente en la categoría de perdida, son actividades que no
son necesarias y tienen un costo.
68
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72
ANEXOS
a. Cuadro Identificación Producción Convencional Vs. Lean
b. Diploma de participación Congreso Internacional Lean – Lima
c. Imagen participación en Congreso Internacional Lean - Lima
73
a. Videos realizados en la fase de elaboración de mamposterías para obtener TP - TC - TNC
74
b. Visión de LEAN CONSTRUCTION
75
c. Fases del Proyecto (terreno - render - mamposterías - enlucido - estucado - pintura - entrega)
d. Aplicación de otro sistema constructivo (mamposterías - enlucido - fundido de losa - estucado - pintura)
76
e. Productividad en obra
77
BIOGRAFIA
Yo, Jorge Jarrín Coello, de profesión arquitecto por la Facultad de Arquitectura de la Universidad Central del Ecuador, nací un 06 de septiembre de 1968 en la ciudad de Quito, Ecuador. Mi padre Lic. Pedro Jarrín Aguirre y mi madre Sra. Adela Coello de Jarrín, soy el
menor de 4 hermanos. Me case con Liliana Hallo Moya, tengo dos hijos, Martin
Alejandro y Camila Daniela.
Entre Septiembre del 2004 a Enero de 2005 realice un Diplomado de
Arquitectura, Ciudad y Tecnologías en la Facultad de Arquitectura y Urbanismo
de la Universidad de Belgrano de la ciudad de Buenos Aires Argentina.
He Participado en varios concursos nacionales e internacionales de arquitectura
entre los más destacados son el primer lugar del Concurso de Anteproyectos
para la Vivienda en Terrocemento “Proyecto CETEC-ICAT-FAU” en abril de
1996, una Mención de honor internacional Concurso de Arquitectura “Espacios
Joviales” para la Conferencia Hábitat II, Estambul, en Junio de 1996, Mención de
honor internacional Concurso de Arquitectura para el Diseño de una “Estación de
Trenes de Alta Velocidad con Energía Solar” Kyongjiu – Corea del Sur,
Organizado por la Sociedad de Energía Solar de Corea (KSES) y la Sociedad
Internacional de Energía Solar (ISES), en Agosto de 1997. Obtengo una Mención
Especial CLAFA 2006, coordinador trabajo alumnos cuarto año materia diseño
urbano Universidad Internacional SEK, Concurso de vivienda mínima, Loja,
Noviembre 2006, además de la MEDALLA DE ORO - XV BIENAL
PANAMERICANA DE ARQUITECTURA, coordinador trabajo alumnos cuarto año
materia diseño urbano Universidad Internacional SEK, Quito, Noviembre 2006.
Me desempeñe como profesor de Taller de Diseño Arquitectónico en la Facultad
de Arquitectura y Urbanismo de la Universidad Internacional SEK por 4 años.
Participe e impartí conferencias y charlas arquitectónicas en ciudades como
Ecuador, Argentina, España.
Actualmente trabajo en Estudio685 (JETLAG Arquitectos S.A.) como socio
fundador, empresa que se dedica al diseño y construcción.