trabajo toyota

8/4/2019 TRABAJO TOYOTA

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ESCUELA SUPERIOR DE TECNOLOGIA

INGENIERIA DE MANTENIMIENTO

TEMA : HISTORIA DE LA TOYOTA Y EL TPS

PROFESOR : CORDOVA CESAR

INTEGRANTES : CHABARRIA VARGAS PABLO NAVIO VALENZUELA JUNIOR QUISPE ORDOÑES FREDYURRUTIA GUTIERREZ BRADYYLLESCAS JIMENEZ BLADIMIR

CICLO : DÈCIMO



HISTORIA DE LA TOYOTA Y EL TPSCRONOLOGIA DEL TOYOTA

1924-1 Hombre puede manejar 24 maquinas. Inicios del JIDOKA1927-Se implanta el flujo de producción.

Toyoda Telares se construyeron en una fábrica diseñada por el hijo de Sakichi Kiichiroen 1927 utilizando los principios básicos de Henry Ford. -Flujo de producción en el

montaje (línea transportadora en movimiento)- Principios de la Ciencia de Gestión (Taylor)

Ejemplo de diseño de la 1924 Tipo G Telar en el uso por parte de los clientes.-Un empleado tendieron 24-36 máquinas (el hombre separado de la máquina)-Tambiénse parará automáticamente cuando se rompe un hilo.



• 1933-Se forma el departamento automotriz en TAL

1935-Se construye el prototipo tipo A

1937- Se funda Toyota Motor Company. Aparece el JIT-Presidente Kiichiro Toyoda



1945-1955-Machine Shop Experiments administrado por el señor. Ohno y su equipo.Una persona opera una maquina, luego dos etc. confirman el JIDOKA simple.

1955-1960-Empiza se expande lafarica de Honsha.

• 1970-1980-El TPS se extiende a otras compañias.

TOYOTISMO



1980-2000-El TPS va mas alla del Japon



ALGO DE HISTORIA

La historia de Toyota comienza a fines del siglo XIX, cuando Sakichi Toyoda inventa el primer telar automático, que revoluciona la industria textil del país. Impulsado por eléxito de sus telares, en 1907 funda la empresa Toyoda Automatic Loom Works,

convirtiéndose en un fabricante líder de telares. Cautivado por la incipiente industriaautomotriz, en 1929 Sakichi vende los derechos de sus patentes de telares a la empresa británica Platt Brothers e invierte esos ingresos en el desarrollo del primer vehículoToyota.

Tres hombres fueron especialmente destacados en la creación del Sistema deProducción Toyota: Sakichi Toyoda, su hijo, Kiichiro Toyoda, y un ingeniero de

producción con el nombre de Taiichi Ohno.

Taichi Ohno

Sakichi Toyoda Kiichiro Toyoda Eiji Toyoda



Sakichi Toyoda fue el inventor de telares automáticos, que fundó el Grupo Toyota. Élinventó un telar en 1902 que se detiene de forma automática si alguno de los hilos sequebró. Su invención abrió el camino para loomworks automatizado donde un solooperador puede manejar decenas de telares.

Sakichi invento la reducción de defectos y planteó los rendimientos, desde un telar noir detener la producción de tejido y hilo hasta después de ocurrido un problema. El principio de diseño de equipos para detener automáticamente y llamar la atención a los problemas de inmediato es crucial para el sistema de producción Toyota. Es evidente encada línea de producción de Toyota y otras empresas que utilizan el sistema.

Cuando el Toyota Grupo creado un automóvil de fabricación de operación en la décadade 1930, Sakichi el hijo de Kiichiro jefe de la nueva empresa. Kiichiro viajó a losEstados Unidos para estudiar Henry Ford en el sistema de operación. Regresó con unfuerte dominio de Ford del sistema de transporte y una determinación aún mayor paraadaptar este sistema a los pequeños volúmenes de producción del mercado japonés.

Kiichiro Toyoda

Kiichiro Toyoda, el hijo de Sakichi, realiza las investigaciones sobre motores decombustión interna a gasolina y funda en 1932 la División Automotriz de ToyotaAutomatic Loom Works. Finalmente en 1937, Kiichiro produce el primer prototipo deautomóvil y establece los cimientos de Toyota Motor Corporation Ltd.

Apasionado de los automóviles, Kiichiro Toyoda recorrió Europa y Estados Unidos para investigar este medio de locomoción e importar la tecnología a Japón.

Primero creó una división automovilística en el seno de la empresa familiar de telaresen 1933, y luego, cuatro años más tarde, fundó Toyota Motor Corporation (ToyotaJidosha Kabushiki Kaisha, en japonés), el Toyota actual. La familia fundadora aún estárepresentada en el seno del consejo de administración del grupo por un vicepresidente,Akio Toyoda.

La empresa automotriz Toyota comenzó a tomar envergadura internacional en 1957,cuando creó su filial en Estados Unidos. En 1959, abrió en Brasil su primera fábrica enel extranjero. El umbral del millón de vehículos producidos fue franqueado en 1962.

Basado desde su fundación en Toyota City, en la región de Nagoya, el grupo Toyota esla mayor empresa de Japón.La solución era proporcionar a los diferentes procesos en la secuencia de montaje consólo los tipos y cantidades de artículos que necesitan y sólo cuando los necesitan. En susistema, cada proceso produce sólo los tipos y cantidades de temas que en el próximo

proceso en la secuencia necesaria y sólo cuando los necesitan.

La producción y el transporte se llevó a cabo de manera simultánea y sincronizada entoda la secuencia de producción - dentro y entre todos los procesos. Kiichiro por lotanto, sentó las bases para just-in-time de producción, y que se de crédito para acuñar eltérmino "justo a tiempo".



Taiichi Ohno

El hombre que hizo la mayoría de la estructura del sistema de producción Toyota, comoun marco integrado se Taiichi Ohno. A fines de 1940, Ohno - que más tarde se convirtióen un ejecutivo de Vice President en Toyota - estaba a cargo de un taller de mecanizado.

Se experimentó con diversas formas de la creación de los equipos para producir losartículos necesarios de manera oportuna. Pero él tiene toda una nueva perspectiva sobreel just-in-time de producción cuando visitó los Estados Unidos en 1956.

Ohno fue a los Estados Unidos para visitar las plantas de automóviles, pero su másimportante descubrimiento fue EE.UU. el supermercado. Japón no tiene muchos self-service tiendas, sin embargo, Ohno y quedó impresionado. Él maravillado por la formaen clientes eligen exactamente lo que querían y en las cantidades que deseaban. Ohnoadmirado la forma en que la mercancía suministrada los supermercados en un simple,eficiente y oportuna.

En los últimos años, Ohno a menudo se describe su sistema de producción en términosde la American supermercado. Cada línea de producción organizados sus diversossalida de la línea siguiente para elegir, como mercancía en los supermercados. Cadalínea se convirtió en el cliente de línea de la anterior. Y cada línea se convirtió en unsupermercado de la siguiente línea. La siguiente línea que venir y elegir los elementosque necesita y sólo a esos temas. La línea anterior sólo se producen sustitución de lostemas de los que la línea siguiente había seleccionado.

Este formato, entonces, era un sistema de tracción, impulsada por las necesidades de lassiguientes líneas. Que contrasta con los sistemas convencionales de empuje, que fueronimpulsadas por la salida de las líneas anteriores. Ohno desarrollado una serie deherramientas para el funcionamiento de la producción de su formato en un marcosistemático. El más conocido de estos instrumentos es el sistema Kanban, que prevé latransmisión de información en y entre los procesos de instrucción tarjetas.

Actualmente cuenta con 73 vehículos en su catálogo, entre ellos los populares Corolla(la primera versión data de 1966) y Camry y la SUV Land Cruiser. A esto se agreganlos ocho vehículos de la marca de lujo Lexus. Además, ahora tiene la marca Scion, queestá dirigida a los conductores jóvenes.

El 'Sistema de Producción Toyota' es uno de los principales legados de Toyota. Se hizoconocido como TPS en 1970 pero fue establecido mucho antes por Taiichi Ohno.Basado en los principios de Jidoka, Just-in-time y Kaizen, el sistema es un factor fundamental en la reducción de inventarios y defectos en las plantas de Toyota y de sus

proveedores, y sustenta todas las operaciones en el mundo. El TPS, con su énfasis en lamejora continua y el valor del compromiso de los empleados, es considerado por laindustria automotriz como un auténtico benchmark.

Luego de la posguerra, Toyota se convirtió en el mayor fabricante de vehículos deJapón, con más del 40% del mercado. La estrategia de crecimiento de Toyota fue

impulsada por su inserción en el mercado internacional. La producción de vehículosfuera de Japón comenzó en 1959 en una pequeña planta en Brasil, y continuó con una



creciente red de plantas industriales alrededor del mundo, alcanzando reconocimientomundial durante la década del sesenta con la instalación de plantas industriales y centrosde desarrollo en los Estados Unidos, Canadá y el Reino Unido.

En 1980, Toyota llevaba producidos más de 30 millones de vehículos a nivel mundial,

superando las 100 millones de unidades en 1997. A la fecha ya se llevan producidasmás de 140 millones de unidades

Planta Honsha

ANTES AHORA

SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA

El sistema de producción Toyota, (Toyota production system o TPS en inglés) es unsistema integral de producción y gestión surgido en la empresa japonesa de automotrizdel mismo nombre. En origen, el sistema se diseñó para fábricas de automóviles y susrelaciones con proveedores y consumidores, si bien se ha extendido a otros ámbitos.

El desarrollo del sistema se atribuye fundamentalmente a tres personas: el fundador deToyota, Sakichi Toyoda, su hijo Kiichiro y el ingeniero Taiichi Ohno.

El Sistema de Producción Toyota, como filosofía de trabajo, tiene sus orígenes en laindustria textil y en particular en la creación de un telar automático (cerca del año 1900

por Sakichi Toyoda) cuyo objetivo es mejorar la vida de los operarios liberándolos delas tareas repetitivas. Basándose en este invento y en innovaciones y patentessubsiguientes la familia Toyoda fundó una empresa textil (Okawa Menpu) en Nagoya



que luego se convirtió en Toyota Motor Company. Es en esta época textil cuando nacenlos conceptos de Jidoka (traducido por algunos autores como "Automatización") yPoka-Yoke (a prueba de fallos) que junto a conceptos posteriores como Just-in-Time(Justo a Tiempo) y Muda (Despilfarros) vienen a mediados de siglo lo que ha llamadoSistema de Producción Toyota.

El sistema distingue siete tipos de posible despilfarro:

• Defectos• Exceso de producción• Transporte• Esperas• Inventarios• Movimiento•

Procesos innecesariosEl sistema de producción Toyota es un ejemplo clásico de la filosofía Kaizen (o mejoracontinua) de mejora de la productividad. Muchos de sus métodos han sido copiados por otras empresas, y ahora el sistema se conoce también como Lean Manufacturing(Fabricación Magra o Manufactura Esbelta).

ORGANIZACION

La Casa de TPS ha sido desarrollado por Taiichi Ohno y Eiji Toyoda para que sea posible para explicar la evolución de Toyota sistema a los empleados y proveedores. Elobjetivo del TPS es eliminar todas las Muri, Mura, muda (sobrecargar, desigualdad,residuos) de las operaciones. Se trata de un sistema que utiliza el enfoque PDCA la

participación de todos en la solución de problemas y la mejora de la calidad, el costo, laentrega, la seguridad y la moral.

¿Qué es el TPS? Recientemente, ejecutivos de Toyota han comenzado a referirse a ellacomo la gente Sistema de Pensamiento.

El Sistema de Producción Toyota 'casa' la estructura se utilizó porque con un techo, pilares y cimientos que representa una forma familiar, que también representa laestabilidad.



TPS continúa evolucionando hoy en día. Toyota personas están empezando a llamar aTPS el "Sistema de gente pensante" en lugar del sistema de producción Toyota. TPS essiempre mejorar.

TPS es el modelo operativo para una empresa “Lean”

Las organizaciones que han aplicado con éxito Lean la mayoría de TPS han adoptadocomo su plan operativo. Ellos han estudiado y entendido el sistema, se denominara atomar posesión de ella como su propio sistema y adoptado como una forma pura de TPScomo sea posible.

• Hacer lo que el cliente necesita, cuando es necesario, en la cantidad correcta• Minimizar inventarios• Separe la máquina de trabajo de trabajo humano y utilizar plenamente ambos•

Construir la calidad en el proceso y evitar que ocurran errores• Reducir los plazos para permitir una rápida, flexible programación• Producir una alta mezcla de productos de bajo volumen de manera eficiente• El GRPS casa muestra cómo construir un mundo de clase sistema de producción

que mejora continuamente mediante la eliminación de residuos.



LAS BASES DEL TPS

Hijunka

La nivelación general, en el calendario de producción, del volumen y la variedad deartículos producidos en determinados periodos de tiempo. Heijunka es un requisito

previo para Just-in-time.

Kaisen

Un sistema de mejora continua en la que los casos de Muda (desperdicio), se eliminanuno por uno a un costo mínimo. Esto es realizado por todos los empleados, más que por especialistas.

Trabajo estandarizado

El Sistema de producción Toyota organiza todos los puestos de trabajo en todo elmovimiento humano y crea una secuencia de producción eficiente sin ningún tipo de"Muda". Trabajo organizado de tal manera que se llama trabajo normalizado. Secompone de tres elementos: Takt-Time, Secuencia de Trabajo, y Norma en procesostock.

PRIMER PILAR: EL JIT MÉTODO JUSTO A TIEMPO

El método justo a tiempo (traducción del inglés Just in Time) es un sistema deorganización de la producción para las fábricas, de origen japonés.

Las compañías japonesas que durante los últimos años han adoptado el "métodoToyota" o JiT han aumentado su productividad en los últimos 20 años.

Objetivos

Se reduce el coste de la gestión, de pérdidas en almacenes de stocks muertosinnecesarios. No es necesario producir sobre suposiciones; sino sobre pedidos reales

MINIMIZAR TIEMPOS DE ENTREGA,Los problemas comerciales de toma de pedidos desaparecen cuando se conoce larespuesta de fabricación. No se escatima en maquinaria de producción.

MINIMIZAR EL STOCK,Trabajar con stock permite organizarse con poco control y sin miedo a rupturas de stock debido a causas ajenas a nosotros.

Los stocks los datos de los MRP "Material Requierement Planning" nos obligamos acostosos inventarios.



OBLIGA A UNA MUY BUENA RELACIÓN CON LOS PROVEEDORES YSUBCONTRATISTAS.

TOLERANCIA CERO A ERRORES,

Nada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo sin defectos (tolerancia +/- 3σ"sigma"). El JiT implanta las 5S : el trabajo de calidad y eficacia necesita un entornolimpio, seguro y permanente.

5S Esta metodología tiene como objetivo la creación de lugares de trabajo másorganizados, ordenados, limpios y seguros, es decir, un lugar de trabajo en el quecualquiera estaría orgulloso de trabajar. Mediante el conocimiento y la aplicación deesta metodología se pretende crear una cultura empresarial que facilite, por un lado, elmanejo de los recursos de la empresa, y por otro, la organización de los diferentesambientes laborales, con el propósito de generar un cambio de conductas que repercutanen un aumento de la productividad.

CERO PARADAS TÉCNICAS,Tanto de máquinas: cero averías, cero tiempos muertos en recorridos (es básico elsolapamiento de tareas) y cero tiempos muertos en cambio de herramientas.

Utiliza el método SMED (Single, Minute Exchange of Die) que busca reducir el tiempode cambio de herramientas.

SMED Esta metodología permite reducir el tiempo de cambio aportando ventajascompetitivas para la empresa:

Reducir el tiempo de preparación en producciónReducir el tamaño del inventario en más del 25%Reducir el tamaño de los lotes de producciónProducir en el mismo día varios modelos en la misma máquina o línea de producción.Producir lotes pequeñosReducir inventariosPermitir tiempos de entrega más cortosTener unos tiempos de cambio más fiablesObtener una carga más equilibrada en la producción diaria.

IMPLANTA EL TPM (Total Productive Maintenance): Mantener Todas lasinstalaciones en buen estado, penalizando lo menos posible la producción, implicando atodo el mundo.

TPM(Total Productive Maintenance) La eficiencia global de máquinas es clave paracompetir. La técnica para lograr una mejora radical en esta eficacia, se conoce comoTPM (Total Productive Maintenance). Los resultados de su aplicación son casi siempresorprendentes y es posible conseguir en términos de calidad un acercamiento a un nivelde PPM (partes por millón de defectos) en proceso.

El TPM es también aplicable a empresas medianas y pequeñas. A diferencia del método

tradicional, se orienta a conseguir resultados importantes a corto plazo, y posteriormentematerializar una organización que garantice permanencia al sistema, con la



particularidad de que los resultados obtenidos lo hacen atractivo desde el inicio de laimplantación.

Hace uso de SPC (Statistic Process Control) para garantizar y corregir a tiempo el proceso.

La gestión de aprovisionamiento dentro y fuera de la fábrica se realiza medianteKanban: una ficha de papel asociada a un recipiente.

KANBAN

Es uno de los elementos centrales del Lean Manufacturing y el más ampliamente usadocomo sistema “pull”. Es un término japonés que se podría traducir como “señal”. Elkanban permite controlar el flujo de trabajo en una factoría, el movimiento demateriales y su fabricación, únicamente cuando el cliente lo demanda. Reglas del

Kanban:

No Kanban no componenteSolo se utilizan componentes con buena calidad

No sobreproducciónLos componentes sólo se fabrican cuando una tarjeta Kanban es recibidaSolo se fabrican el nº de componentes que indica la tarjeta kanbanImplica la obligación de innovar para mejorar la productividad; el Kaizen: concepto demejora continúa, que implica a todo el personal es un avance gradual y lento sin grandesmedios.

Se espera mucho de los encargados y operarios pero al mismo tiempo se tienen encuenta sus opiniones y ellos toman también decisiones.

El precio de venta del producto vendrá dado por las condiciones del mercado; el preciode coste será un objetivo en función del beneficio que queramos obtener;esto contradicela concepción de Frederick W. Taylor (USA, s. XIX) que piensa que el precio de ventadebe de ser el Coste + el Beneficio.

SEGUNDO PILAR : PRODUCCION JIDOKA

Uno de los dos principales pilares de TPS. Se refiere a la capacidad para poner fin a laslíneas de producción, por el hombre o la máquina, en caso de problemas tales como elmal funcionamiento del equipo, cuestiones de calidad, tarde o trabajo. Jidoka ayuda a

prevenir la transmisión de defectos, ayuda a identificar y corregir problemas mediante lalocalización y el aislamiento, y permite "construir" la calidad en el proceso de

producción.



HERRAMIENTAS

Andon

Un tipo de control visual que muestra el estado actual de los trabajos (es decir,condiciones anormales, instrucciones de trabajo, empleo y progreso información). Esuna de las principales herramientas de Jidoka.

El Andon es un sistema utilizado para alertar de problemas en un proceso de producción. Da al operario o a la máquina automatizada la capacidad de detener la producción al encontrarse un defecto y de continuarla cuando se soluciona. Motivoscomunes para el uso de la señal Andon pueden ser falta de material, defecto creado oencontrado, mal funcionamiento del utillaje o la aparición de un problema de seguridad.

La complejidad de un sistema Andon puede ser variable. La forma más simplificada es

la de una columna de luces de varios colores. Una de ellas representa el estado OK en elque la producción transcurre de forma normal, respetando la cadencia de producciónestandar y sin problemas de calidad, seguridad... Las otras representan cada una de lascategorías de fallo que se quieran identificar y se encienden cuando se produzca un fallode la categoría correspondiente. Un ejemplo de distribución de luces puede ser comosigue.

Blanco.- Producción normalRojo.- Problema de CalidadÁmbar.- Falta de materialAzul.- Problema con el utillaje o la máquinaLos sistemas más evolucionados pueden detallar aún más los tipos de error, comunicar los fallos a una red informática y registrar datos sobre el funcionamiento del puesto o dela línea de producción.



Poke yoke

Poka-yoke es una técnica de calidad desarrollada por el ingeniero japonés ShigeoShingo en los años 1960´s, que significa "a prueba de errores".

La idea principal es la de crear un proceso donde los errores sean imposibles de realizar.La finalidad del Poka-yoke es la eliminar los defectos en un producto ya sea

previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible. Shigeo Shingoera un especialista en procesos de control estadísticos en los años 1950´s, pero sedesilusionó cuando se dio cuenta de que así nunca podría reducir hasta cero los defectosen su proceso.

El muestreo estadístico implica que 2algunos productos no sean revisados, con lo queun cierto porcentaje de error siempre va a llegar al consumidor final. Un dispositivoPoka-yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que

sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se de cuenta y lo corrijaa tiempo. El sistema Poka-yoke, o libre de errores, son los métodos para prevenir errores humanos que se convierten en defectos del producto final.

El concepto es simple: si los errores no se permite que se presenten en la línea de producción, entonces la calidad será alta y el retrabajo poco.

Esto aumenta la satisfacción del cliente y disminuye los costos al mismo tiempo. Elresultado, es de alto valor para el cliente. No solamente es el simple concepto, peronormalmente las herramientas y/o dispositivos son también simples. Los sistemasPoka-yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspección, así como, retroalimentacióny acción inmediata cuando los defectos o errores ocurren. Este enfoque resuelve los

problemas de la vieja creencia que el 100% de la inspección toma mucho tiempo ytrabajo, por lo que tiene un costo muy alto. La práctica del sistema Poka-yoke se realizamás frecuentemente en la comunidad manufacturera para enriquecer la calidad de sus

productos previniendo errores en la línea de producción.



EL TOYOTISMO

El toyotismo corresponde a una revolución en la producción industrial que fue pilar esencial en el sistema de procedimiento industrial japonés y que después de la crisis del

petróleo de 1973 comenzó a desplazar al fordismo como modelo referencial en la producción en cadena. Se destaca de su antecesor básicamente en su idea de trabajoflexible, aumento de la productividad a través de la gestión y organización (just in time)y el trabajo combinado que supera a la mecanización e individualización del trabajador,elemento característico del proceso de cadena fordista.

El toyotismo y la crisis productiva de los años 70

Cuando el sistema económico keynesiano y el sistema productivo fordista dan cuenta de

un agotamiento estructural en los años 73-74, las miradas en la producción industrialcomienzan a girar al modelo japonés; modelo que permitió llevar a la industria japonesadel subdesarrollo a la categoría de potencia mundial en sólo décadas. Los ejes centralesdel modelo lograban revertir la crisis que se presentaba en la producción en cadenafordista. Estos puntos serían:

Flexibilidad laboral y alta rotación en los puestos de trabajo/roles.

Estímulos sociales a través del fomento del trabajo en equipo y la identificación

transclase entre jefe-subalterno.



Sistema just in time; que revalora la relación entre el tiempo de producción y lacirculación de la mercancía a través de la lógica de menor control del obrero en lacadena productiva y un aceleramiento de la demanda que acerca al "stock 0" y permite

prescindir de la bodega y sus altos costos por concepto de almacenaje.Reducción de costos de planta permite traspasar esa baja al consumidor y aumentar

progresivamente el consumo en las distintas clases sociales.

La manera en que se manifiesta idealmente esa nueva concepción vinculación/ejecución

tiene que ver con una economía que tenga un crecimiento aceptable y un control ampliode mercados externos. A pesar de que sólo un pequeño grupo de países cumplen con eseescenario, el toyotismo también ha manifestado formas híbridas en otros países con elobjetivo de perseguir la reducción de costos y el estímulo social a los trabajadoresvíctimas del proceso de aislamiento e individualización propios del período neoliberal.

Toyotismo como eje industrial del neoliberalismo

El sistema toyotista se complementó con la serie de reformas neoliberales que el mundo presenció en la década de los 80 y que maduraron en los años 90 bajo la idea deglobalización. Este complemento ha sido virtuoso en el sentido que sí se han cumplidoefectivamente las metas de circulación de la mercancía (expansión del consumo),reducción de costos derivados y pérdida de poder e injerencia del obrero (paralelo a ladestrucción de la unidad de la clase obrera) pero también ha traído consecuenciasnegativas en el modelo socio-cultural de occidente que es si no la cultura modernaindustrial. Estos puntos serían:

Desaceleramiento en la innovación tecnológica en términos de creatividad yreconfiguración permanente de la cosmovisión (idea de los "grandes inventos"). En eseescenario, el crecimiento se da en el plano de la nanotecnología (reducción progresiva

del tamaño de los chips para mayor confortabilidad y ahorro) y la biotecnología, que alestar en manos privadas no se sabe si su uso será mayoritariamente para el beneficio



científico o para un programa dual de redireccionamiento bélico (armamento biológico)y prestación utilitarista de mercado.

La caída generalizada de salarios, desprotección creciente del otrora Estado de bienestar, potencialización del individualismo y el desempleo estructural (entre otros

factores) minan la contención ideológica del trabajador de la época toyotista bajando la productividad esperada. Si bien es cierto que este sistema ha llevado al siglo XXI alcontrol social, de extracción de plusvalía y de pérdida de los tiempos productivos delobrero más altos de la historia del hombre, aún no se ha podido controlar finalmente alobrero en un escenario totalizante del tipo un mundo feliz o 1984. Esto posibilita la"fuga" de productividad y eventuales crisis que llevan a muchas empresas a fusiones,

planes agresivos de reducción cuando no directamente a declararse en quiebra pararepactar su déficit.

La crisis ecológica y el agotamiento de las materias primas tradicionales aumentan elriesgo en la empresa contemporánea e impiden la perfección del modelo toyotista, aún

cuando en muchas empresas sí se logre su implantación ideal.

LIBROS RESPECTO AL TOYOTISMO

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