Cuando un automóvil sale de una de sus plantas, Toyota tiene la certeza de que ha fabricado un producto de altísima calidad, con menos defectos que los automóviles de cualquier otra marca, en menos tiempo, con menos trabajadores y con la mitad del espacio que necesita la competencia.

Dicha certeza deriva de las bondades propias del “estilo Toyota”. Se trata de más que un conjunto de técnicas e instrumentos de fabricación: es toda una “filosofía” de vida que determina todos los procesos llevados a cabo no sólo en las plantas de Toyota, sino en las oficinas de la alta gerencia.

En el presente texto, el autor nos brinda un panorama general del desarrollo histórico del estilo Toyota, y hace un recorrido general por sus principios fundamentales.

Liker, Jeffrey K y Meier David P.McGraw-Hill Interamericana, 2007.326 páginas.

El sistema de producción de Toyota (TPS, por sus siglas en inglés) es sin duda uno de los métodos de manufactura más conocidos en el mundo. Sus enseñanzas dieron pie a la ahora tan popular manufactura esbelta e inspiraron a un sinnúmero de sistemas enfocados en la calidad, la mejora continua y la eficiencia operativa y de negocio.

Aunque ya hay literatura de sobra al respecto, siempre surgen ópticas diferentes e interesantes. Un buen ejemplo es el trabajo realizado por Meier y Liker —ambos autores de varias obras sobre la filosofía lean y conocedores de los secretos de los fabricantes japoneses de automóviles—, quienes revelan uno de los puntos neurálgicos de la filosofía TPS: La gente.

El talento Toyota hace énfasis en la importancia de capacitar y facultar a los trabajadores en todos los niveles del organigrama como la única manera de alcanzar las exigencias de la manufactura de clase mundial. Desde el análisis del rendimiento del negocio hasta una adecuada clasificación de las tareas dentro de la planta, los autores hacen un repaso esquemático de la evaluación y “evangelización” de los empleados.

Pero más allá de un simple esquema de capacitación, este trabajo debe verse como un modelo de liderazgo, diseñado para que sean los niveles altos del organigrama los que asimilen la importancia de estos conceptos para, posteriormente, exigir que se extiendan hacia las partes inferiores.

El liderazgo ejercido por Toyota busca desarrollar la capacidad del personal para que sean ellos los que obtengan la habilidad para detectar fallas y corregirlas en el momento más oportuno: Cuando éstas se presentan.

Historia Toyota

Una compañía vigorosa ... y con raíces sólidas.

Como muchas otras compañías que han dejado una huella en la historia, Toyota ha sido conformada en base a un conjunto de valores y principios que tienen sus raíces en los orígenes de la empresa en Japón.

La historia de Toyota comienza a fines del siglo XIX, cuando Sakichi Toyoda inventa el primer telar automático, que revoluciona la industria textil del país. Impulsado por el éxito de sus telares, en 1907 funda la empresa Toyoda Automatic Loom Works, convirtiéndose en un fabricante líder de telares. Cautivado por la incipiente industria automotriz, en 1929 Sakichi vende los derechos de sus patentes de telares a la empresa británica Platt Brothers e invierte esos ingresos en el desarrollo del primer vehículo Toyota.

Kiichiro Toyoda, el hijo de Sakichi, realiza las investigaciones sobre motores de combustión interna a gasolina y funda en 1932 la División Automotriz de Toyota Automatic Loom Works. Finalmente en 1937, Kiichiro produce el primer prototipo de automóvil y establece los cimientos de Toyota Motor Corporation Ltd.

El 'Sistema de Producción Toyota' es uno de los principales legados de Toyota. Se hizo conocido como TPS en 1970 pero fue establecido mucho antes por Taiichi Ohno. Basado en los principios de Jidoka, Just-in-time y Kaizen, el sistema es un factor fundamental en la reducción de inventarios y defectos en las plantas de Toyota y de sus proveedores, y sustenta todas las operaciones en el mundo. El TPS, con su énfasis en la mejora continua y el valor del compromiso de los empleados, es considerado por la industria automotriz como un auténtico benchmark.

Luego de la posguerra, Toyota se convirtió en el mayor fabricante de vehículos de Japón, con más del 40% del mercado. La estrategia de crecimiento de Toyota fue impulsada por su inserción en el mercado internacional. La producción de vehículos fuera de Japón comenzó en 1959 en una pequeña planta en Brasil, y continuó con una creciente red de plantas industriales alrededor del mundo, alcanzando reconocimiento mundial durante la década del sesenta con la instalación de plantas industriales y centros de desarrollo en los Estados Unidos, Canadá y el Reino Unido.

En 1980, Toyota llevaba producidos más de 30 millones de vehículos a nivel mundial, superando las 100 millones de unidades en 1997. A la fecha ya se llevan producidas más de 140 millones de unidades.

Corporación industrial Toyota número uno mundial en manejo de materiales

La Corporación Industrial Toyota (TICO) es uno de los conglomerados industriales más grandes, que desarrolla y fabrica una amplia gama de productos para clientes en todo el mundo.

TICO es el tercer segmento mayor del Grupo Toyota y está compuesto por cuatro unidades de negocio: Automóviles, Manejo de Materiales, Maquinaria Textil, y Electrónica. TICO es el fabricante número uno del mundo de equipos de manejo de materiales. Ofrece una completa gama de carretillas elevadoras para almacenaje y carretillas contrapesadas, incorporando en ambas gamas modelos eléctricos y con motor de combustión interna.

Como en las otras unidades de negocio del Grupo Toyota, TICO construye su éxito sobre la calidad de los productos, la satisfacción del cliente y una potente red de servicio de asistencia.

Perfil de la compañía

Desde un inventor local a una compañía a nivel mundial.

El grupo Toyota es una de las corporaciones más grandes y respetadas del mundo. Desde una compañía local de hilado y tejeduría, Toyota ha evolucionado gradualmente hasta ser una corporación mundial que comprende 13 unidades de negocio.

En 1918, el padre fundador Sakichi Toyoda formo la compañía de hilado y tejeduría Toyoda. Algunos años después, su hijo Kichiro Toyoda invirtió en el sector del automóvil y fundó la Toyota Motor Corporation. Muchas otras mejoras técnicas y empresariales siguieron a esta durante las décadas sucesivas formando el grupo que ahora comprende 13 áreas de negocio. Las cuales incluyen nombres famosos como Denso, Toyota Tsusho y aceros Aichi.

El grupo emplea a 500.000 personas en todo el mundo, Cada uno de ellos contribuye a salvaguardar el enorme legado de experiencia y carácter que constituyen las diversas actividades del moderno Grupo Toyota. El secreto de Toyota

El sistema de producción de Toyota (TPS, por sus siglas en inglés) es sin duda uno de los métodos de manufactura más conocidos en el mundo. Sus enseñanzas dieron pie a la ahora tan popular manufactura esbelta e inspiraron a un sinnúmero de sistemas enfocados en la calidad, la mejora continua y la eficiencia operativa y de negocio.

Aunque ya hay literatura de sobra al respecto, siempre surgen ópticas diferentes e interesantes. Un buen ejemplo es el trabajo realizado por Meier y Liker —ambos autores de varias obras sobre las filosofía lean y conocedores de los secretos de los fabricantes japoneses de automóviles—, quienes revelan uno de los puntos neurálgicos de la filosofía TPS: La gente.

El talento Toyota hace énfasis en la importancia de capacitar y facultar a los trabajadores en todos los niveles del organigrama como la única manera de alcanzar las exigencias de la manufactura de clase mundial. Desde el análisis del rendimiento del negocio hasta una adecuada clasificación de las tareas dentro de la planta, los autores hacen un repaso esquemático de la evaluación y “evangelización” de los empleados.

Pero más allá de un simple esquema de capacitación, este trabajo debe verse como un modelo de liderazgo, diseñado para que sean los niveles altos del organigrama los que asimilen la importancia de estos conceptos para, posteriormente, exigir que se extiendan hacia las partes inferiores.

El liderazgo ejercido por Toyota busca desarrollar la capacidad del personal para que sean ellos los que obtengan la habilidad para detectar fallas y corregirlas en el momento más oportuno: Cuando éstas se presentan.

El talento Toyota. Liker, Jeffrey K y Meier David P. McGraw-Hill Interamericana, 2007. 326 páginas.

Sobre el Sistema Toyota

La empresa Toyota es considerada un ejemplo paradigmático sobre la Calidad. Ha crecido en la misma de igual manera como se instauró y desarrolló en el Japón. Además, ha enriquecido la teoría y la práctica sobre la Calidad al punto de desarrollar su propia Escuela, que de otra parte es considera como la más exigente en el tema. Aquí se trata en dos aspectos: los conceptos básicos que giran a través de la teoría del Desperdicio Cero, y la concepción actual que orienta el trabajo de esta empresa.

El sistema de producción Toyota

El sistema de producción Toyota (TPS) autoriza a los miembros del equipo a optimizar la calidad mejorando constantemente los procesos y eliminando gastos innecesarios en los recursos humanos, naturales y corporativos. El TSP influye en cada aspecto de nuestra organización, e incluye un conjunto común de valores, conocimientos y procedimientos. Delega a los empleados responsabilidades bien definidas en cada paso de la producción y estimula a cada miembro de la plantilla a esforzarse para la mejora del conjunto.

Hoy en día, TPS es la referencia reconocida por todos los fabricantes de automóviles y las industrias relacionadas. Inclusive sirve como un ejemplo para numerosas compañías en otros sectores. Nuestros métodos permiten a las empresas lograr sustanciosas ganancias en productividad mientras se satisfacen las expectativas del cliente en calidad y puntualidad en los plazos de entregaEl método Toyota esta basado en los Principios de Orientación en Toyota. Sus cinco valores clave expresan las creencias y valores compartidos por el Grupo Toyota. Se espera de todos los miembros del equipo Toyota, en cualquier nivel, el uso de esos valores en su trabajo diario y relaciones con los demás.

El desarrollo del sistema se atribuye fundamentalmente a tres personas: el fundador de Toyota, Sakichi Toyoda, su hijo Kiichiro y el ingeniero Taiichi Ohno.

El contexto de surgimiento del “TOYOTISMO”, es muy complejo ya que Japón estaba atravesando un período de posguerra y para poder salir adelante adecua un nuevo sistema productivo o, dicho de otra manera, una forma de organizar a la producción y a los trabajadores. Una nueva relación entre capital y trabajo.

Los propietarios y los dirigentes de las fábricas que habían acumulado enormes stock de materiales, cuyos precios evaporan día a día, se rehusaban a hacer funcionar sus fábricas; en estas empresas los trabajadores tomaron el poder y volvieron ellos mismos a poner la producción en marcha, poniendo a los directivos bajo su control. Aun allí donde no habían tomado las fábricas en sus manos, los trabajadores crearon dentro de las firmas situaciones tales que podrían llevarlos fácilmente al control de la producción.

El sistema Toyota tuvo su origen en la necesidad particular en que se encontró Japón de producir pequeñas cantidades de muchos modelos de productos; más tarde aquel evolucionó para convertirse en un verdadero sistema de producción. A causa de su origen, este sistema es fundamentalmente competitivo en la diversificación. El sistema Toyota es muy elástico; se adapta bien a las condiciones de diversificación más difíciles. Y así es porque fue concebido para ello. (Coriat 1995)

Para Ohno, ingeniero jefe de Toyota, la esencia del sistema - determinado por su intención fundadora- consiste en concebir un algo adaptado a la producción de volúmenes limitados de productos diferenciados y variados.

El objetivo es: “producir a bajos costos pequeñas cantidades de productos variados”. El espíritu Toyota es pensar en la diferencia, en la variedad, no en la estandarización y la uniformidad.

Ohno insiste siempre en dos puntos. El método Toyota es la combinación de dos principios o pilares. Estos son: La producción en el momento preciso y la autoactivación de la producción. El resto es cuestión de técnicas y de procedimientos de instauración.

Autonomatización y autoactivación

El principio de la autonomatización es en realidad un principio importado de la industria textil. La empresa Toyota antes de la Segunda Guerra mundial era esencialmente un fabricante de telares. En aquel entonces Tai Chi Ohno estaba empleado en la división textil de Toyota.

Lo que Ohno denominará el principio de autonomatización, neologismo forjado a partir de la contracción de las palabras autonomía y automatización, es dotar de cierta autonomía a las máquinas automáticas. A los dispositivos de organización que conciernen a la ejecución del trabajo humano se los denomina procedimientos de “autoactivación”. Ohno no solo procede por “importación” del principio de automatización, sino también por “extensión” del concepto, al aplicarlo a situaciones de trabajo y de operaciones que no movilizan necesariamente máquinas automáticas. El afán de evitar los desperdicios y las fallas esta en el meollo de los dispositivos de organización.

Relaciones laborables en la formación del sistema Toyota

Lo primero que hay que entender es que las innovaciones tecnológicas y la flexibilización[1] del sistema de trabajo llevó a desintegrar la solidaridad obrera.

Como nos dice Muto Ichiyo el elemento central de este proceso de automización de la clase obrera es la formación de lo que se llamó el “mundo de la empresa”, fenómeno crucial para la comprensión del capitalismo japonés de posguerra.

El “mundo de la empresa” es una fórmula que sirvió para trasladar la competencia interempresa a la competencia-rivalidad entre los obreros. Por esta razón los obreros están forzados a compartir la suerte de la empresa.

Para romper con las visiones occidentales, que atribuyen a la lealtad de los trabajadores japoneses para con su patronal a una especie de sumisión tradicional, no es otra cosa que el resultado de esta competencia-rivalidad, altamente individualista. Tiene sus fundamentos en estímulos económicos que nada tienen que ver con contradicciones culturales. Todo esto hizo que el colectivismo obrero se derrumbe, pero no hay que dejar de decir que fue necesaria la violenta represión para que esto suceda.

Por todas estas cuestiones que veníamos enumerando es que vamos a ver que se produce un fuerte desgaste en lo que eran los sindicatos de industria. Éstos terminan quedando como sindicatos de empresa, que funcionaran según reglas y procedimientos nuevos, decretados por la patronal.

También se da un sindicalismo integrado: en el sentido que la burocracia sindical de la empresa está constituida según las líneas jerárquicas de la empresa. Podemos considerar que la actividad sindical se convirtió en uno de los pasos que aseguraba la promoción de dirigentes dentro de la casa Toyota. Se da una especie de sindicalismo cooperativo, en el sentido que las reivindicaciones que formula el sindicato integran en gran medida las presiones de rendimientos y rentabilidad que la dirección de la

empresa ha impuesto. No hay que perder de vista que si se dio este sindicalismo cooperativo es porque, de algún modo, se vio capaz de garantizar mejoras continuas y sustanciales en las condiciones de vida de los asalariados.

En este período es cuando se establece de manera más clara el famoso sistema de “empleo de por vida” y “salario a la antigüedad”.

“Empleo de por vida”: por la situación particular de posguerra antes mencionada, con una gran carencia de mano de obra especializada y un bajo índice de desempleo. En condiciones de pleno empleo, trataron de retener al trabajador por medio de la antigüedad, una prima al jubilarse y un posible acceso a la vivienda propia.

Al respecto Muto Ichiyo nos dice que el “empleo de por vida” fue un compromiso que firmó la patronal con los trabajadores de la Toyota a cambio de que éstos aceptaran el despido de 1600 trabajadores. La patronal se comprometía a no despedir hasta su jubilación si el trabajador aceptaba los nuevos métodos de organización del trabajo que se desarrollan a partir del Círculo de Calidad Total. Este método se extendió a toda la industria y abarca al 30% de los trabajadores japoneses. De todas maneras este empleo de por vida no impide que alguien sea despedido si la empresa así lo cree conveniente.[2] El empleo de por vida nunca significó empleo de por vida, sino más bien un retiro obligatorio a los 55 años.

Con respecto al salario por antigüedad, es un salario en que gran parte de los incrementos se dan por la antigüedad activa. Los trabajadores debían integrarse en los Círculos de Calidad, realizar cursos, obtener calificaciones por su mérito, y entonces la antigüedad significaba un mayor salario relativo. La patronal de esta forma ataba al obrero a su empresa, ya que si cambiaba de compañía perdía la antigüedad, que le reportaba los mayores ingresos.

Los salarios se tornaron cada vez más individualizados, estaban más sometidos a la capacidad del obrero y a su calificación por la gerencia de personal. Cada empresa tenía su propia grilla salarial y no había escala de salarios común a toda la industria.

Cuando hablábamos de un posible acceso a la vivienda nos referíamos a un préstamo otorgado por una gran firma para adquirir una pequeña casa, con la condición de que el trabajador lo devuelva con su indemnización de retiro, cuando logra la edad de jubilación a los 55 años. Como podemos deducir, este contrato esta ligando la suerte del obrero a la de la compañía, si él llegara a renunciar, su indemnización sería mucho menor que la deuda contraída con la empresa.

El justo a tiempo y el método Kan-Ban

Ohno indica que el “justo a tiempo” es el segundo gran pilar del espíritu Toyota. El “justo a tiempo” es la producción justa en el momento preciso.

Siempre en el contexto de los años cincuenta - marcado, por el doble hecho del despido masivo y el incremento de los pedidos de guerra a Toyota- es cuando nace verdaderamente el sistema de Kan-Ban.

Toyota decidió hacer frente a este crecimiento de la demanda sin aumentar el personal. La única vía abierta era una racionalización del trabajo basada en el mayor rendimiento.

El “sistema de supermercado” - modelo inspirador y arquetipo del método Kan-Ban - se instauro verdaderamente en una de las fábricas de las que Ohno era director. El principio fue aplicado así: el trabajador del puesto de trabajo corriente abajo (tomado aquí como el “cliente”) se alimenta con unidades (“los productos comprados”) en el puesto de trabajo corriente arriba (el “estante”) cuando lo necesita. En lo sucesivo solo se pone en marcha la producción cuando hay que reponer las unidades vendidas. De esta manera había nacido el Kan-Ban, que en materia de administración de producción es la mayor innovación en la organización de la segunda mitad de siglo.

Dos consecuencias de la utilización del Kan-Ban: 1. El método Kan-Ban permitió descentralizar al menos una parte de las tareas de planificación, tareas hasta entonces efectuadas por un departamento especializado y confiar la responsabilidad de ellas a los jefes de equipo.

2. Además permitió integrar las tareas de control de calidad de los productos a las tareas de fabricación, cuando aquellas aún estaban centralizadas en un departamento particular llamado en Toyota “Departamento Central de Control de Calidad”. Ya hemos hablado de los pilares básicos que Ohno postula, ahora veremos otras cuestiones como: La “fábrica mínima”. Dentro de este primer descubrimiento lo que se puede observar es que si hay existencias permanentes detrás de estas hay un sobreequipo. Partiendo de las existencias y de los insumos generados por la producción, indica y localiza las vías y los puntos de aplicación en los que se puede obtener ganancias de productividad. Eliminando las existencias se elimina también el exceso de personal y de equipo.

Ohno dice al respecto: …”se considera que la reducción de personal es un medio para realizar la reducción de costos, que sin duda es una condición esencial para la supervivencia y el crecimiento de un negocio”.

Esta fábrica mínima deberá ser una fábrica flexible, capaz de absorber con un efectivo reducido las fluctuaciones de la demanda. Ohno ya no va a buscar la gran productividad en gran serie, sino en la flexibilidad de trabajo, en la asignación de las operaciones de fabricación, oponiéndose así a las facilidades de la producción en serie con existencias en cada intervalo. El segundo descubrimiento de Ohno está directamente relacionado con el anterior y se obtiene por generalización del método de “gestión por las existencias”: se trata del método de administración “a ojo”. “La dirección a ojo”. Dirigir con los Ojos, dice Ohno, es uno de los fundamentos del método Toyota. El ingeniero japonés reanuda así una antiquísima y tradicional preocupación de los amos de las fábricas: poder ejercer en todo momento y de manera visual un control directo sobre los empleados subordinados; no hay nada más rápido y directo que la mirada. En suma, mediante la combinación del método de “gestión por las existencias” y del de la “dirección por los ojos”, termina por formarse una fábrica “delgada”, transparente y flexible, en la que la delgadez esta garantizada y mantenida por la transparencia, y la flexibilidad garantiza el mantenimiento de la delgadez. Aquí se abre una vía particular de racionalización: las economías y las ganancias de productividad se buscan constantemente en el interior más que en extensión.

La fábrica ohniana se opone a la fábrica fordiana que, en contraste, puede calificarse como una fábrica gorda, y cuya flexibilidad relativa se debe precisamente a esa grasa permanentemente acumulada a lo largo de las líneas de producción.

Kaizen

“Mejora continuada. Como ningún proceso puede ser declarado perfecto, siempre hay espacio para la mejora. DesafíoPara mantener una visión a gran escala y lograr todos los desafíos con el coraje y la creatividad que se necesitan para materializar esa visión. Trabajo en equipo

Toyota estimula el crecimiento personal y profesional, comparte oportunidades para el desarrollo y maximiza el rendimiento individual y del equipo.

Respeto

Toyota respeta a los demás, realiza todos los esfuerzos para comprender a los demás, acepta la responsabilidad y hace lo mejor para llegar a una mutua confianza

Jidoka - cuando las imperfecciones conducen a evoluciones.

Toyota es famoso por el control de calidad que aplica a cada paso del proceso de producción. Nuestro equipo esta diseñado para dirigir nuestros avances hacia la mejora. La producción se interrumpe tan pronto como se detecta una imperfección. Cualquier anormalidad se resuelve directamente y constituye una oportunidad para aprender como hacer mejor las cosas. Esa es la esencia del Jidoka.

Este es el verdadero comienzo de la evolución positiva. Y garantiza la máxima calidad del producto en todo momento.

El arte de la entrega “Justo a Tiempo‿

El sistema de producción Toyota satisface plenamente las demandas de los clientes en eficacia y plazo de entrega al unir toda la actividad de producción a las demandas reales del mercado.

El sistema comienza con los pedidos de los clientes y culmina con la entrega a tiempo de los productos terminados. Esto se basa en procesos perfectamente sincronizados, en la secuencia de ensamblaje usando solo la cantidad de objetos necesarios y solo cuando se necesitan. Llamamos a esto producción “Justo a Tiempo‿

Una de las mayores ventajas de este concepto, además de la reducida necesidad de mantener grandes stocks de recambios, es su adaptabilidad. Esto crea un empuje en la producción que responde precisamente a las demandas del cambiante mercado.

En Toyota, creemos que esta adaptabilidad es un componente integral de nuestro éxito.

Plan de formación

Afanarse por lograr la perfección es alcanzable y enseñable.Cada empleado de Toyota está profundamente comprometido con la verdad de este precepto. El éxito del sistema de producción Toyota puede atribuirse, en parte, a nuestro amplio y profundo plan de formación. Nuestro programa enseña a todo empleado como identificar y eliminar cualquier gasto humano, financiero o temporal que no induzca una ganancia para el cliente o para ellos mismos.

El método Toyota de trabajo tiene como meta la realización del empleado así como la producción del mejor producto posible.

La Implementación del Sistema de Producción Toyota

La puesta en práctica exitosa de un sistema operativo Lean, sea en la manufactura, la distribución, el cuidado médico, o sea en el trabajo administrativo, se requiere una comprensión no solamente de los sistemas y de las herramientas sino también de los valores y los comportamientos subyacentes que constituyen el sistema de producción de Toyota. 

Valores:  La Manera Toyota

Incorporar controles de calidad durante el proceso de producción, en vez de examinar    

Flujo Kaizen Genchi genbutsu - vaya a la fuente a conseguir los hechos  Empowerment (potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar

poder y autoridad a los subordinados) Estandardización

Visualización Eliminar los ¨desperdicios¨ (muda)

En siguiendo estos principios de guía e incorporando estos valores de modo que Vd. diseña su sistema operativo Lean, puede alcanzar la excelencia operacional.

La Casa del Sistema de Producción Toyota

La casa fue elegida porque es una manera de visualizar el modelo de TPS (Toyota Production System o el sistema de producción Toyota) porque es una imagen universal reconocible, y porque la metáfora de los pilares y de la fundación que apoyan la azotea era una manera fácil de representar un sistema. 

Just in Time (Justo a Tiempo) Jidoka (autonomización) Trabajo Estándar Kaizen (mejora continua) Heijunka (suavizado de la producción)

Habilidades: El Sistema de la Gente que Piensa (Thinking People System)

Hay varias maneras de hacer kaizen (mejora continua), sea como proyectos o sea como una parte de trabajo diario: 

Programas de la Creatividad Y del Arte (Sistemas de Sugerencia)  Círculos de Control de Calidad Acontecimientos de Kaizen / Talleres De Kaizen Jishuken (grupos de estudio, como una forma de aprender juntos en la fábrica

mejorando los procesos) Proyectos técnicos de kaizen

Conocimiento:  El Kit de Herramienta de Kaizen

Estas herramientas se utilizan para eliminar muda (desperdicios), flujo continuo e incorporan controles de calidad durante el proceso de producción, visualizando problemas. 

5S SMED TPM Kanban Gerencia Visual / Controles Visuales Trabajo con múltiplos procesos   Preparación del Proceso de Producción (3P) Pokayoke (protección contra errores, a prueba de fallos)

Compromiso: ¿Qué se require? 

El compromiso que buscamos:

 1.  Compromiso a largo plazo

 2.  Nueva filosofía de manejamiento

 3.  Funcionamiento alineado con objetivos de negocio

 4.  Participación Cruz-funcional

 5.  Foco en productividad

 6.  Política de no despedir a nadie por la mejora

"Muchas buenas compañías americanas tienen respecto por individuos  y la práctica kaizen y otras herramientas de TPS.  Pero cuál es  importante está teniendo todos los elementos juntos como sistema.  Debe ser practicado cada día en una cuestión muy constante - no en  arranques - de una manera concreta en el piso de la tienda." 

 Fujio Cho, Presidente Ejecutivo

 Toyota Motor Corporation

La red Europea

Toyota fabrica equipos para el manejo de materiales en Asia, los EEUU y Europa. Esto nos permite superar nuestros retos globales además de seguir manteniendo nuestra concentración en las necesidades locales e individuales de cada mercado.

Planta de Ancenis (Francia) Factoría TICO (Suecia )

En Francia

La planta de fabricación de carretillas de Toyota Equipos industriales S.A está situada en Ancenis, Francia. Produce carretillas para el mercado Europeo. La fábrica cubre 35000 m2 y emplea a 300 personas. Produce tanto carretillas eléctricas como con motor de combustión interna con una capacidad de 1,5 a 5 toneladas. Junto con la planta de fabricación, TIESA es también el centro de distribución de piezas de recambio para las carretillas elevadoras en Europa. Esta división permite a los distribuidores Toyota suministrar a todos sus clientes europeos más de 20000 piezas de recambio dentro de las 24 horas siguientes a la realización de un pedido.

En Suecia

La fábrica TICO de 76000 m2 en Suecia es uno de las mayores fábricas de equipos para el almacenaje en el mundo. Más de 1.400 empleados aseguran que nuestros clientes europeos reciben productos de primerísima tecnología que satisfacen sus necesidades específicas. Con una gama de productos que va desde las Transpaletas manuales a las transpaletas autopropulsadas, apiladores y carretillas de mástil retractil, nuestra fábrica sueca tiene la solución óptima para aplicaciones de

almacenaje con cualquier dinámica de trabajo. Más aún, la fabrica sueca almacena alrededor de 40.000 piezas de recambio para su inmediato reparto por toda Europa.

El objetivo de Toyota es estar cerca de cada uno de sus clientes, y organiza su red en concordancia con ello. Donde quiera que se encuentre su negocio, nunca nos encontraremos lejos

Una dinámica red de 20 distribuidores Toyota cubre 27 países en Europa. Esta proximidad nos permite reaccionar más rápidamente, y con una mayor flexibilidad, a las demandas del mercado local y del cliente.

Donde quiera que se encuentre, hay un punto de servicio Toyota cercano. Nuestros distribuidores están estratégicamente situados para ofrecer a los usuarios el servicio más cómodo posible. Cada punto de servicio ofrece una amplia gama de servicios de mantenimiento, incluyendo contratos de servicio hechos a medida, mantenimiento de por vida, y el servicio 24/7 disponible por contrato. Los clientes de Toyota se benefician de servicios uniformemente consistentes y de alta calidad por todo su país.Nuestro objetivo final es su tranquilidad.

Toyota vence a Detroit La eficiencia de sus fábricas y las inversiones en tecnología ahora dan resultado. La marca dejó de ser la Cenicienta para convertirse en un caso de investigación Conquistar a los compradores de los “autos todo terreno” en Estados Unidos es la nueva meta de Toyota, pero primero deberán bajar los costos de producción y aumentar la confiablidad, tal como lo hicieron con el sedán Camry.Toyota Motor Corp. le hace la vida miserable a los fabricantes de automóviles de Detroit de más maneras de las que uno se podría imaginar.

Consideremos el sedán familiar Camry de Toyota, el modelo de mejor venta en Estados Unidos el año pasado, su séptima corona de ventas desde 1996.

El Camry, que alguna vez fue un auto económico compacto, ha evolucionado para convertirse en una referencia de calidad y confiabilidad. Desde un punto de vista financiero, Toyota se beneficia con un sistema de manufactura que produce Camry de manera tan eficaz y a tan bajo costo que los fabricantes de automóviles de Estados Unidos tienen problemas para seguirle el paso.

La empresa automovilística más rentable del mundo, con un ingreso neto de más de 10 mil millones el año pasado, utiliza entonces su poder financiero para invertir en más mejoras e innovaciones, como tecnología híbrida, que le ayudan a ganar más cuota de mercado en Estados Unidos, mientras que sus rivales se lamentan por lo que les cuesta desarrollar sus propios híbridos.

“Toyota ahorra y ahorra en un millón de formas y luego utiliza ese dinero como una ventaja contra sus competidores”, dijo Jim Olson, ex ejecutivo de Toyota y ahora conferencista invitado sobre negocios en Winthrop University en Rock Hill, Carolina del Sur.

En 1990 “The Machine that Changed the World”, un libro basado en un proyecto de investigación, pronosticó que el sistema de producción de Toyota — llamado “manufactura eficiente”, estaba destinado a revolucionar la fabricación de automóviles. Los autores, James Womack, Daniel Jones y Daniel Roos afirmaron que la filosofía de

Toyota de reducir el desperdicio era tan histórica como la invención de la línea de ensamblado movible.

Los sucesos están apoyando la profecía del libro. Todos los fabricantes de automóviles del mundo, y muchos de los que no producen automóviles, estudian el caso de Toyota.

Pero los fabricantes de automóviles de Detroit tienen problemas más graves. Estudiar a Toyota no puede ayudar rápidamente a la industria a hacer frente a la amenaza que representa una menguante cuota de mercado, enormes pérdidas netas, desasosiego laboral y demasiada capacidad en las plantas.

Ejecutivos de General Motors Corp., Ford Motor Co. y Delphi Corp., la ex subsidiaria de partes de GM que se declaró en quiebra el 8 de octubre, están presionando para reducir la cobertura médica y otros beneficios, “legado” de acuerdos laborales no competitivos, a los que atribuyen su mal desempeño financiero.

Desventaja en costos

La atención médica, por ejemplo, le suma a GM mil 500 dólares al costo de producir un vehículo. No obstante, aunque la atención médica, pensiones y costos de las elevadas escalas salariales de los trabajadores sindicalizados se redujeran, los gastos de manufactura de los fabricantes estadounidenses de automóviles seguirían sin ser competitivos.

Al eliminar el desperdicio de costos, esfuerzo y tiempo, así como la inversión excesiva de capital, Toyota ha podido convertir la utilización fabril y la productividad laboral en importantes ventajas.

El año pasado las fábricas norteamericanas de Toyota produjeron 1.44 millón de vehículos, cifra 107% de la capacidad teórica de Toyota, ya que las plantas trabajaban dos turnos al día sin tiempo extra.

¿Cómo es posible una producción de más de 100%?

Los fabricantes eficientes encuentran formas de producir vehículos extras eliminando trabas a la producción, creando con ello tiempo extra todos los días para realizar tareas productivas adicionales.

Los avances en la eficiencia fabril de Toyota rara vez son grandes. La ganancia proviene de incontables modificaciones pequeñas, alentadas por la actitud de constante mejoría de la empresa, conocida como “kaizen” en japonés. El concepto de kaizen no es exclusivo de Japón. Los trabajadores y gerentes estadounidenses en las plantas de Toyota en Estados Unidos están aprendiéndolo y enseñándolo.

Brecha de productividad

En contraste con la utilización de plantas de Toyota, las fábricas de GM y Ford sólo usaron 86% de su capacidad el año pasado, lo que sugiere que pudieron haber invertido más eficazmente en evitar costosos espacio y maquinaria excedentes.

Harbour Consulting, una empresa de Troy, Michigan, que analiza la eficiencia fabril, informó en junio que el vehículo promedio de Toyota fabricado el año pasado en Norteamérica requirió unas 19.5 horas de mano de obra en ensamblado, mientras que cada vehículo de GM tomó unas 23 horas y de Ford, unas 24.5 horas.

GM produjo 4.92 millones de vehículos en Norteamérica en el 2004. En virtud de que el costo promedio de la mano de obra de GM, contando beneficios, es de unos 73 dólares la hora, GM probablemente podría haber ahorrado más de mil 200 millones simplemente alcanzando la productividad laboral de Toyota. GM ha perdido unos tres mil millones en lo que va del año.

“El gran reto si uno está intentando alcanzar a Toyota es que ha desarrollado una cultura con el paso de los decenios”, dijo Jeff Liker, profesor de ingeniería de la Universidad de Michigan y autor de “The Toyota Way”, publicado en el 2004. “GM tiene que cambiar la cultura existente por una nueva”.

Principios de Toyota

No es que GM no haya intentado. GM y Toyota formaron una empresa conjunta de manufactura de vehículos en Fremont, California, en 1984. La planta, manejada según los principios de Toyota, sigue siendo un laboratorio para los gerentes y líderes de GM. Ford y Chrysler también han dado incontables lecciones en lo que a manufactura eficiente se refiere.

Delphi incluso contrató expertos de Toyota para encabezar el ahorro de costos en sus fábricas. Evidentemente no fue suficiente para evitar la quiebra.

Mientras tanto, Toyota reveló en septiembre que planea reducir a un año el tiempo que les lleva a los nuevos modelos pasar del diseño a la producción. Los analistas dicen que sería más rápido que cualquier otro fabricante de automóviles, y que ahorraría decenas de millones de dólares al año.

Las empresas automovilísticas requieren en la actualidad hasta tres años para sacar un vehículo nuevo.

Toyota no creó principios de mejora constante y eficiencia para derrotar a sus rivales; sus ideas surgen de una arraigada visión mundial en la que el desperdicio es inaceptable.

La cultura de Toyota también enfatiza la humildad, dijo Liker: “La gente de Toyota siempre teme que si no están pensando en mejorar, corren el riesgo de volverse complacientes”.

Los logros de la industria automovilística estadounidense son lo que la llevaron a volverse pagada de sí misma y lenta en adaptarse a la nueva realidad. GM y Ford, que alguna vez fueron las joyas de la corona de la industria automovilística estadounidense, están siendo humilladas por una naciente cultura industrial que es más poderosa de lo que nadie se imaginó.

Conquistar a los compradores de los “autos todo terreno” en Estados Unidos es la nueva meta de Toyota, pero primero deberán bajar los costos de producción y aumentar la confiablidad, tal como lo hicieron con el sedán Camry.

PENSAMIENTO ESBELTO

Su principal premisa, en la que basa toda su filosofía que bien podemos llamar columna vertebral es la Eliminación del Desperdicio. Nos referimos a la Manufactura Esbelta. Aunque sus antecedentes se ubican en la década de 1950 en Japón, fue hasta los años de 1990 cuando se acuñó el término Lean Manufacturing / Manufactura Esbelta en español, por tres investigadores estadounidenses en la obra titulada The Machine that changed the World / La máquina que cambió al mundo.

A través de los años la Manufactura Esbelta ha probado su alta eficiencia en el área de producción como una herramienta que garantiza disminución de todo tipo de desperdicios dentro de una entidad, y por antonomasia, alta eficiencia operativa. En esta oportunidad nos centraremos en definir ¿Qué es la Manufactura Esbelta?, ¿dónde surge?, sus principios fundamentales, sus herramientas, aplicaciones en diversas industrias y factibilidad de extrapolar sus principios a todos las áreas de la empresa, su evolución natural (Lean Enterprise) y cómo sus herramientas posibilitan la eliminación del desperdicio de todo tipo de recursos en las organizaciones, y no solo en el área de manufactura como se ha estigmatizado.

El pensamiento Lean ofrece una completa y real alternativa para los profesionales de México y Latinoamérica, empresas, organismos, instituciones y naciones de implantar hacia su interior una filosofía-cultura enfocada a mejorar su posición competitiva, lograr alta eficiencia, disminución de desperdicios y mejora continua. Sin lugar a dudas, una aproximación al pensamiento Lean es una posibilidad y/o el camino Hacia las Empresas y Naciones Esbeltas, donde se de un mejor aprovechamiento y administración de los recursos financieros, materiales y humanos, y se haga uso, al igual que en la Manufactura Esbelta, de todas aquellas herramientas de producción existentes hoy en día, según los requerimientos propios de la organización, como pueden ser 5’S, Teoría de Restricciones, Kanban, Just in Time, Certificación ISO de Calidad, Mantenimiento Productivo Total (TPM), Six Sigma, Producción Nivelada (Heijunka), Verificación de Proceso (Jidoka), Dispositivos para prevenir errores (Poka Yoke) , Mejora continua (Kaizen), que se integran en la nueva forma de pensamiento empresarial diferente, al ser parte de un concepto global, más no holístico como es el caso de Lean Enterprise.

Evolución

Aun en nuestros días existen grandes confrontaciones entre estadounidenses y japoneses acerca de quién inventó o dónde surgieron verdaderamente los conceptos-principios en los cuales se basa la Manufactura Esbelta. Sin lugar a dudas que muchos de éstos fueron desarrollados por Henry Ford con su sistema de producción en línea a inicios del siglo XX, con la cual aportó la estandarización de partes y los sistemas comunes de medición, que no existían en la época artesanal, y con lo cual redujo costos, utilizó operarios poco calificados en operaciones pequeñas y estableció el flujo (uno de los conceptos básicos de la Manufactura Esbelta, el flujo del proceso). En ese momento estas innovaciones de Henry Ford desarrollaron y revolucionaron totalmente la industria automotriz, el Modelo T- mostró la optimización de un modelo y abatió mucho los costos con sus sistemas de producción, sin embargo, Ford se resistió a cambiar el modelo.

En aquel momento surgió otra empresa en los Estados Unidos, General Motors, que comenzó a ofrecer más variedades de modelos y le quitó mercado a Ford; sin embargo, tampoco cambiaron sus grandes sistemas de producción y empezaron a tener problemas como altos costos de inventarios, máquinas muy especializadas (de propósitos especiales y no generales), herramentales pesados y costosos que tomaban mucho tiempo en cambiarse, por lo cual fabricaban corridas muy largas que provocaban muchos inventarios, cuyos costos comenzaron a subir porque se tenían que almacenar; asimismo, tenían altos desperdicios, grandes espacios de planta sin una utilización productiva, cambios de diseño costosos. Sin embargo, Estados Unidos se conserva en ese esquema hasta la segunda guerra mundial. En esta época el mercado era de demanda.

Terminada la Segunda Guerra Mundial, en la posguerra, Japón con pocos recursos, pero con grandes especialistas como William Edwards Deming, gurú de la calidad, Joseph M. Duran, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eiji Toyoda, entre otros, empezó a visualizar las cosas de otra manera, ya no como occidente, y para competir en el mercado automotriz producto de la posguerra comenzaron a hacerlo con pocos modelos y pocos recursos, etc., pero fueron optimizando sus sistemas de producción.

En esas épocas Estados Unidos abrió sus fronteras y se concentró en el mercado mundial, por lo cual fue hasta finales de los año 1980’s que se da cuenta que Japón le estaba quitando el mercado en la industria automotriz y surge el interés estadounidense por saber qué había hecho Japón que finalmente lo estaba haciendo mejor que ellos, pues hasta ese época Estados Unidos continuaba con sus mismos métodos de producción y sistemas. La industria automotriz norteamericana no modificó sus métodos de producción, de administrar inventarios, de cambiar herramentales rápidos para tener pequeños lotes.

Sistema de Producción Toyota = Manufactura Esbelta

Cuando los norteamericanos se preguntaron a finales de los años 80’s que estaban haciendo los japoneses y qué no estaban haciendo ellos razón por la cual les estaban ganando el mercado en la industria automotriz entonces el Instituto Tecnológico de Massachusetts (conocido como MIT por sus siglas en inglés), creó un grupo de tres personas: James Womack, Daniel Jones y Daniel Roos a quienes mandaron a Japón a estudiar qué estaba pasando en la industria automotriz japonesa.

De su experiencia en Japón, estos tres especialistas publicaron un libro que se llamó The Machine that changed the World / La máquina que cambió al mundo, con el cual se originó toda la historia de la Manufactura Esbelta. Con esta obra occidente se dio cuenta que había una manera diferente de hacer las cosas y los autores acuñaron y/o introdujeron el concepto Lean Manufacturing para referirse, desde luego, al Sistema de Producción Toyota (los japoneses no le llaman Manufactura Esbelta, para ellos la técnica que desarrollaron en la industria automotriz y que compartieron al mundo es el Sistema de Producción Toyota).

A partir de la investigación realizada en la evolución del sector automotriz mundial y cómo la industria japonesa alcanzó y sobrepasó a la norteamericana y a la europea haciendo uso, primordialmente, de muchas herramientas de carácter administrativo en la planta de producción, muchas empresas alrededor del mundo incorporan esos principios. Desde entonces, conocer o aplicar los conceptos de Manufactura Esbelta es aplicar los principios de Toyota, es saber cómo lo está haciendo Toyota (que está teniendo tanto éxito) para después replicarlo en otras industrias.

La investigación igualmente arrojó como resultado que no todas esas herramientas constituían innovaciones, sino que eran principalmente utilizaciones efectivas de muchas otras herramientas ya existentes, orientales y occidentales, que se adaptaban al tipo de industria y de cultura en la que debía ser implantada. Las herramientas cobijadas bajo el concepto de Lean Manufacturing van desde aquellas enfocadas a la organización del puesto de trabajo (5 S´s, nacida en Japón y adaptada ya por occidente) hasta las que buscan casi el 100% de calidad en los procesos (6 Sigma, nacida en EUA y desarrollada por Motorola) pero buscando igualar los índices de calidad impuestos por Japón, pasando por aquellas que concentran su atención en la búsqueda de la eficiencia en el manejo de otros recursos del aparato productivo (inventarios y maquinaria), pero siempre buscando eliminar cualquier vestigio de desperdicio (MUDA) generado por la ineficiencia existente en los procesos de producción (Justo a Tiempo, Kanban, Mantenimiento Productivo Total –TPM-, Producción Nivelada –Heijunka-, Verificación de proceso –Jidoka-, Dispositivos para prevenir errores -Poka Yoke- , Mejora continua -Kaizen).

Al conocer el Sistema de Producción Toyota, muchos gurús coinciden en señalar que muchos de aquellos conceptos desarrollados en la industria automotriz en Estados Unidos desde la época de Henry Ford, fueron adoptados por los creadores del Sistema de Producción Toyota, pero que éstos los subliman, los perfeccionan, los hacen crecer. Toyota Production System (TPS) se inició en los años 1950’s, respondiendo al mercado japonés automotriz de la posguerra. Fue desarrollado principalmente por los grandes especialistas William Edwards Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eiji Toyoda, entre otros.

Este sistema ha sido definido como una metodología - filosofía de excelencia y mejora continua orientada a eliminar el desperdicio y actividades que no le dan valor agregado a los procesos para la fabricación, distribución y comercialización de productos y/o servicios, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando aquellas actividades y subprocesos que no se requieren, permitiendo a las empresas reducir costos, mejorar procesos, eliminar desperdicios, aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el margen de utilidad. A lo largo de los años también se le ha llamado: Manufactura de flujo, Producción Justo a Tiempo (Just in Time) y Tecnología del flujo de la demanda.

De Lean Manufacturing a Lean Enterprise

A pesar de que fue previsto por sus creadores, quienes hacen mención del síndrome NIA (No Inventado Aquí), y la resistencia de la gente a aplicar los principios del Lean Manufacturing por considerar que como fue un sistema descubierto y creado en otra parte del mundo, entonces no lo entienden y no lo aceptan. James Womack y Daniel Jones hacen mención que los conceptos de Lean Manufacturing (surgidos del Sistema de Producción Toyota) son replicables a lo que ellos llamaron más adelante, en su segundo libro Lean Thinking, Lean Enterprise, y en tal sentido son aplicables en cualquier región del mundo, en cualquier industria, empresa, entidad, organización y hasta nación.

”Creemos que las ideas fundamentales de manufactura esbelta son universales – aplicables en cualquier lugar por cualquier persona – y muchas compañías no japonesas han aprendido esto”, Womack, Jones y Roos.

¿Por qué? Porque Lean Manufacturing parte del principio de eliminar el desperdicio, y siempre que se hace una actividad, sea lo que sea, hay desperdicio implícito. La idea de Lean Enterprise es reducirlo o eliminarlo. Lean Enterprise es una nueva manera de

pensar en las organizaciones para eliminar el desperdicio, la MUDA, actividades que consumen recursos pero no agregan valor.

Los conceptos de Lean Enterprise proporcionan a las compañías herramientas para sobrevivir en un mercado global que exige calidad más alta, entrega más rápida a más bajo precio y en la cantidad requerida. Asimismo, al ser un concepto holístico, el pensamiento esbelto debe involucrar a proveedores y clientes.

Los 5 principios del Pensamiento Esbelto son:

1. Definir el valor desde el punto de vista del cliente: La mayoría de los clientes quieren comprar una solución, no un producto o servicio. 2. Identificar la corriente de valor: Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente. 3. Crear flujo: Hacer que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor final.4. Producir el “jale” del cliente: Una vez hecho el flujo, se es capaz de producir por órdenes de los clientes en vez de producir basado en pronósticos de ventas a largo plazo.5. Perseguir la perfección: Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos que están involucrados que añadir eficiencia siempre es posible.

La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que descubrieron los japoneses es que más que una técnica, se trata de un buen régimen de relaciones humanas. En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador, a quien se le contrata como si fuera una máquina. Es muy común que, cuando un empleado de los niveles bajos del organigrama se presenta con una idea o propuesta, se le critique e incluso se le calle. A veces los directores no comprenden que cada vez que le ‘apagan el foquito’ a un trabajador, están desperdiciando dinero. El concepto de Lean Enterprise implica la anulación de los mandos y su reemplazo por el liderazgo. La palabra líder es la clave.

Cómo hacerlo

De acuerdo a Womack et al.,, los principios del pensamiento esbelto incluyen:1. Uso eficiente de recursos y eliminación del desperdicio.2. Trabajo en equipo.3. Comunicación.4. Mejora continua.

La meta es la eliminación total del desperdicio a través de:

1. Definir desperdicio (Muda).2. Identificar el origen.3. Planear la eliminación del desperdicio.4. Establecer permanentemente un control para prevenir la recurrencia.Para eliminar el desperdicio, primero debe ser identificado. Existen siete tipos de MUDA principales, según la clasificación desarrollada por Ohno (Padre del Just in Time):

1. Muda de sobreproducción.

2. Muda de inventario. 3. Muda de reparaciones / rechazo de productos defectuosos. 4. Muda de movimiento. 5. Muda de procesamiento.6. Muda de espera.7. Muda de transporte.

Una vez identificados qué tipo de desperdicios se tienen hay que atacarlos para eliminarlos.

Como podemos ver, el pensamiento Lean o Lean Enterprise es la evolución lógica de Lean Manufacturing; es decir, es la aplicación de los principios del Sistema de Producción Toyota a una empresa vista de manera integral, trátese de una compañía manufacturera, comercial o de servicios de cualquier naturaleza. Una empresa gestionada bajo la filosofía de Empresa Ligera puede lograr beneficios tales como:

1. Reducir la cadena de desperdicios dramáticamente.2. Reducir costos de producción.3. Reducir inventario y el espacio en el piso de producción, almacenaje y puntos de venta.4. Crea sistemas de producción más robustos.5. Crea sistemas de entrega de materiales apropiados.6. Mejora la distribución de plantas para aumentar la flexibilidad.7. Reduce el tiempo de entrega (lead time).8. Mejora la calidad.9. Optimiza la mano de obra.10. Garantiza mayor eficiencia de equipo.11. Minimiza tiempos de espera (los retrasos).

A ello obedece que para hacer frente al dinamismo de los mercados mundiales y cumplir los requerimientos de sus clientes, grandes y medianas empresas instaladas en México y Latinoamérica en los últimos cinco años han implementado métodos, filosofías y/o técnicas de mejora en sus procesos de manufactura y operaciones en general, muchas empujadas por sus corporativos internacionales, obteniendo grandes beneficios en la mejora de calidad, productividad, reducción de costos y en su competitividad. Sin embargo, en su generalidad las empresas mexicanas y latinoamericanas no han transformado sus culturas corporativas, sus sistemas de gestión general para reducir los efectos de la falta de competitividad que vive nuestra región, mejorar la productividad y calidad de productos y servicios que se desarrollan en nuestros mercados, así como reducir los altos costos operativos e ineficiencias que le pegan grandemente a nuestra competitividad.

Frente a este panorama, la implantación de los conceptos del pensamiento Lean Manufacturing o Lean Enterprise es una alternativa altamente factible para las Mipymes mexicanas y latinoamericanas, la gran base de nuestra estructura industrial y empresarial, y en su mayoría proveedoras de los grandes fabricantes transnacionales.

Los principios de Lean Enterprise son viables para la gestión de una nación como la nuestra, donde el desperdicio es constante en cada una de nuestras actividades cotidianas.

El pensamiento Lean ofrece una completa y real alternativa para los profesionales, empresas, organismos, instituciones y naciones latinoamericanas de implementar

hacia su interior una filosofía-cultura enfocada a mejorar su posición competitiva, lograr alta eficiencia, disminución de desperdicios y mejora continua.

Sin lugar a dudas, una aproximación al pensamiento Lean es una posibilidad y/o el camino Hacia las Empresas y Naciones Esbeltas, donde se de un mejor aprovechamiento y administración de los recursos financieros, materiales y humanos, y se haga uso, al igual que en la Manufactura Esbelta, todas las herramientas de producción existentes hoy en día como pueden ser 5’S, Teoría de Restricciones, Kanban, Just in Time, Certificación ISO de Calidad, Mantenimiento Productivo Total (TPM), Producción Nivelada (Heijunka), Verificación de Proceso (Jidoka), Dispositivos para prevenir errores (Poka Yoke) , Mejora continua (Kaizen), que se integran en la nueva forma de pensamiento empresarial diferente, al ser parte de un concepto global, más no holístico como es el caso de Lean Enterprise.

Todas estas técnicas, metodologías y/o filosofías de producción, como se les ha llamado, son complementarias, ninguna sustituye a la otra, al contrario, se complementan e integran en una gran forma de gestión empresarial como debe ser vista Lean Enterprise o Empresa Esbelta, buscando ante todo el eliminar desperdicios o redundancias propias de su naturaleza.

En este sentido, en los últimos años ha habido un avance importante en México en cuanto al conocimiento de los principios básicos del pensamiento LEAN. Éste ha cobrado importancia en el interés general de los especialistas (administradores e ingenieros) encargados de la administración corporativa global, siendo en nuestros días un tema de formación e interés constante ya no solo para los profesionales del área de producción y operaciones, sino extendiendo su influencia más allá de las paredes de la fábrica y/o planta de producción, hacia todos la alta dirección y todos los departamentos de las compañías, toda vez que es una filosofía empresarial que posibilita mejorar de manera integral la posición competitiva en un entorno de mercado voraz y exigente que, en mayor o menor medida (dependiendo de la región del mundo y del sector industrial del que se hable), exige a las empresas mayores requerimientos de calidad y variedad de productos (cero defectos, mayor confiabilidad y funcionalidad garantizada), rapidez en tiempos de entrega, desarrollo e innovación de nuevos productos, entregas en lotes más pequeños y con mayor frecuencia, precios más bajos, y en algunos casos, fabricación de productos a la medida.

Cambio Cultural Profundo.

Sin embargo, aunque la bibliografía y estudios sobre los principios del Sistema de Producción Toyota, Manufactura Esbelta o Lean Enterprise ha ido en aumento en los últimos años, así como las réplicas en diversas compañías, lo que occidente no ha entendido y que queremos difundir principalmente para las empresas de México y América Latina es…

“Lean Enterprise es algo más que una metodología, más que aplicar unas herramientas, es una manera de pensar, es una cultura que implica de entrada un cambio cultural, una transformación integral en la manera de hacer las cosas y que precisa valores culturales de la gente como los japoneses: entrega, pasión al hacer las cosas, rectitud, un enfoque altamente eficiente al cliente, capacitación de los recursos humanos, así como alinear todo el entorno a la nueva cultura y visión de mejora continua”.

Lean Enterprise es, en cierta medida, una oportunidad para dejar ver y explicar a nivel empresarial que la falta de competitividad de nuestras empresas es consecuencia única y directa de factores externos a las unidades de negocios. Si bien es cierto que factores como la carencia y adecuado desarrollo de infraestructuras, lagunas y deficiencias legislativas, falta de reformas en sectores prioritarios, negociaciones internacionales y programas de gobierno poco funcionales y asertivos preexisten en nuestro entorno económico y empresarial y afectan de manera indirecta la gestión eficiente de las unidades económicas, al ser grandes MUDAS que como nación tenemos que eliminar, también es real que las mayores áreas de oportunidad para las empresas están hacia su interior, que la eliminación de desperdicios e implementación de un pensamiento y forma de gestión LEAN puede hacerlas más competitivas.

Más allá del viejo estilo occidental de saber qué beneficios económicos se obtienen, o en términos de negocios cuáles serán las utilidades que se obtengan de implementar una filosofía Lean Enterprise, la esencia del pensamiento LEAN es que ofrece una nueva forma de pensar. Después, y como en la mayor parte de las áreas de la vida, existen formas variables de definir los ahorros y costos beneficios de la implementación, una vez detectadas las áreas donde existen desperdicios, pero debe partirse de que lo fundamental es ELIMINAR el desperdicio, optimizar el uso de los recursos empresariales.

Artículo elaborado en coordinación con APICS Capítulo México, la Asociación para la Administración de Operaciones (www.apics.org.mx), líder global y principal fuente de conocimientos e información de las mejores prácticas en gestión de operaciones, incluyendo producción, inventarios, cadena de suministro, manejo de materiales, compras y logística, a través de sus certificaciones internacionales.

LEAN Manufacturing para directores

”Cuando publiqué en 1990 el libro The machine that changed the World —fruto de una investigación del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT, por sus siglas en inglés) que consumió 5 mdd, cinco años de trabajo y el estudio de las industrias automotrices de 14 países—, traduje con el término lean los sistemas de producción de Toyota a la cultura occidental, pero más que eso, en realidad escribí un libro que tenía que ver con una filosofía enfocada a la mejora de los negocios.

"Sin embargo, mucha gente se acercaba a mí y me decía cosas como, ‘ya entendí, ser lean significa no tener inventarios’, o ‘claro, es trabajar justo a tiempo’, o ‘se trata de eliminar los desperdicios del piso de la planta’. Entonces me quedó claro que todavía no entendían nada".

Jim Womack, pese a lo alarmante de su aseveración, en ningún momento parece perder la compostura. Es alto, delgado y siempre parece estar tranquilo. El egresado del MIT es un verdadero misionero. Después de haber acuñado el término, hace más de 15 años, ha publicado o apoyado la publicación de decenas de libros referentes al pensamiento lean —como él mismo le llama—, de haber creado un Instituto (Lean Enterprise Institute, LEI) y realizado talleres, conferencias, seminarios y visitas a empresas con el objeto de difundir su metodología de trabajo.

No obstante, y aunque es seguido ya por infinidad de empresas consultoras, la idea no ha sido asimilada por completo. Sus métodos siguen siendo vistos con sorpresa, siguen pareciendo nuevos y, en apariencia, siguen siendo implantados. Desafortunadamente, muchas veces esto ocurre de manera parcial o sin éxito.

Para Womack una de las razones por las que esto ha sucedido es todavía no se han comprendido los beneficios globales de las herramientas de los sistemas lean en los niveles de dirección y alta gerencia. "El mensaje debe llegar hasta arriba pero para lograrlo es necesario transmitirlo en los términos que ellos entienden: Con números o por su efecto directo en el negocio".

Dónde empezar

La base del pensamiento lean es la palabra muda, que significa "desperdicio" o "despilfarro". Según el sistema de producción de Toyota (TPS), todo aquel recurso o proceso que no agrega un valor real al producto es un desperdicio.

Este concepto parece fácil de entender, pero en los hechos los desperdicios resultan bastante difíciles de ver y, por lo tanto, de erradicar, porque existe mucha "ceguera de taller" en particular cuando en apariencia todo funciona bien y está bajo control.

Y si pensáramos sólo en los procesos de producción, definitivamente la tarea quedaría a cargo de sus dueños, sean los gerentes de la planta, los ingenieros y técnicos de cada área o los mismos operadores.

Pero para hacer llegar el mensaje a la dirección debemos alejarnos del proceso meramente operativo concentrarnos en las prioridades del negocio y en el papel del director en los procesos de implementación de un sistema lean.

Según lo explica el propio Womack, la manera idónea de identificar desperdicios en la empresa es entendiendo el significado de valor para el negocio. Y es precisamente aquí donde se suele entrar en conflicto, pues muchas veces el valor se determina de arriba hacia abajo, cuando en realidad debe determinarse a la inversa.

Por ejemplo, en muchas ocasiones las empresas ponen a trabajar a sus áreas de ingeniería y diseño para incrementar la calidad y a características de valor del producto para después llevarlo al mercado, incluso, sin contemplar con profundidad lo que el cliente final está buscando en ese objeto. El mensaje para ellos es que el valor y la calidad aceptada debe ser determinada por el cliente y no por la empresa.

A partir de lo que el cliente espera o de aquello por lo que está dispuesto a pagar es que se tiene que comenzar el proceso de diseño. Éste apunta a ser un razonamiento propio de la gente de mercadotecnia, pero la explicación es que muchas veces lo que el cliente entiende por calidad es muy distinto a lo que se está produciendo en la planta y esto hace que se pierdan oportunidades de mejora en la producción.

Por ejemplo, en el mercado de telefonía celular la alta demanda de productos diferenciados y su corto ciclo de vida ha obligado a los fabricantes de celulares a segmentarse y desarrollar líneas de ensamble flexibles capaces de producir en lotes pequeños pero en gran volumen.

Tal es el caso de Nokia. Le costó trabajo entenderlo y estuvo a punto de pagarlo con su posición en el mercado. Aunque sigue siendo el fabricante número uno del mundo, tuvo que ceder un buen trozo de pastel a los fabricantes asiáticos que llegaron con propuestas de alta variedad de características y diseños. La finlandesa pareció estancarse en lo que ellos mismos decían saber sobre los gustos y preferencias de uso de los teléfonos.

Ahora, su producción es más flexible y descansa sobre fabricantes por contrato, expertos en organización en celdas para combinar la producción en masa con la alta variedad, así como en el uso de técnicas de cambio rápido de herramentales (SMED). Nokia ahora tiene líneas de productos claramente segmentadas para atacar nichos de mercado concretos.

Womack asegura que este tipo de estrategias entran dentro del pensamiento lean, donde el valor se define "en términos de productos específicos con capacidades específicas, ofrecidos a precios específicos, a través de un diálogo con consumidores específicos".

Para apoyar lo anterior, Jim considera en su libro Lean Thinking, tres tareas de gestión crítica de cualquier empresa para lograr el objetivo de la búsqueda de mudas y la agregación de valor:* Tarea de solución de problemas: Básicamente la ingeniería, concepción puesta en producción de un artículo o bien.* Tarea de gestión de la información: Lo que se refiere al seguimiento del producto.* Tarea de la transformación física. Aquello que tiene que ver con los procesos de la materia prima

Podemos deducir que cuando se tiene claro cuál es el valor que el cliente está buscando en el producto y qué es lo que éste percibe como calidad, resulta fácil alinear la búsqueda de desperdicios a lo largo de toda la cadena de fabricación acorde a los requerimientos de valor del producto y, por ende, del cliente.

Desperdicios encadenadosUno de los grandes retos en una misión esbelta es el de identificar el flujo del valor. Esto implica, desde luego, a los proveedores. James Womack explica en su libro Lean Thinking que muchas veces las empresas inmersas en una misma cadena no se hablan sobre sus procesos, lo que genera grandes desperdicios.

En la actualidad se habla de Just in Time y de sistemas Kanban (sistema de supermercado) no sólo dentro de la empresa, sino con los colaboradores también. Un buen ejemplo es la planta de IBM en Guadalajara, Jal., durante los 90, cuando todavía fabricaban laptops, cartuchos de cinta para almacenamiento de datos y servidores AS400 para todo el mundo. Hoy en día la fabricación de casi toda la gama de productos está en manos de terceros, y ellos están centrando su valor en plataformas tecnológicas de negocio, como mostraremos más adelante.

Bajo un programa de desarrollo de proveedores, Alfonso Alva, entonces director de la planta de IBM, adecuó lugares específicos en la planta para brindar espacios de almacén para sus proveedores. De esta manera los obligó a que se hicieran responsables de sus productos mientras éstos no entraran a la línea de producción.

A cambio, les ofreció visibilidad a sus inventarios y sus órdenes de producción. Lo que estaba haciendo —sin meternos en cuestiones fiscales, que también resultan interesantes — era Kanban en el que los proveedores estaban alerta para proveer de componentes en el momento justo. No antes, no después.

Su empresa vecina, Solectron, fabricante de semiconductores, actualmente tiene un sistema similar, en el que incluso se han acondicionado algunas tiendas para que el personal de los proveedores pueda estar físicamente en la planta, como si fueran empleados de Solectron.

Esas tiendas conectadas a algunas compuertas de acceso de carga, funcionan como un enchufe con sus proveedores. Con ello, se garantiza el flujo de materiales y componentes y se evitan las colas o los lotes típicos de la proveeduría.

Cabe señalar que los componentes se desempacan en cada área de proveeduría —dejando todo el material de empaque como plásticos, cartones y restos de flejes, en la misma tienda—. Éstos nunca tienen acceso al piso de producción.

Estos ejemplos de involucramiento de los proveedores requieren más que buena voluntad, y resultan en un grado de dificultad más para el desarrollo de proveedores. Sin embargo, los resultados son formidables. El conocimiento del valor generado en el producto y la capacidad de reacción ante cambios en la demanda se mejoran sustancialmente. Al menos así quedó demostrado en IBM y Solectron.

Este trato con los proveedores es una iniciativa típica del pensamiento lean y está implementado en el TPS desde hace muchos años. Como es de esperarse, de no considerar a la cadena de proveedores en la estrategia de manufactura esbelta, omitirá un segmento clave del flujo de valor del producto y con ello se harán oídos sordos a los requerimientos del cliente y del usuario final, puesto que se dejarán pasar oportunidades de mejora en la producción sólo por falta de un entendimiento profundo del papel de cada participante de la cadena.

Bruce Anderson y Jorge L Larco explican en su libro Lean Transformation que tradicionalmente las áreas de compras han visto a sus proveedores más como sus enemigos y, de hecho, los tratan como tales. "Una empresa lean trata a sus proveedores como jugadores críticos de su cadena de valor, desde la materia prima hasta el cliente. Más que enfrentarlos, exprimiéndolos tanto como sea posible para obtener el precio más bajo, hace un esfuerzo serio para entender cuál debería ser el precio más justo para un componente."

De no hacerlo así, el riesgo claramente es que los competidores sí lo hagan. Según afirma Larco, "la nueva ecuación del negocio en la manufactura es ‘Costo=Precio - Utilidad’, lo que significa que el mercado es quien establece el precio. En otras palabras los costos de producción son determinados por el precio que el mercado está determinado a pagar menos la utilidad que la empresa quiere obtener de un artículo. Incluso, es cada vez más claro que en la economía actual las empresas deben reducir sus costos de manera permanente para permanecer competitivos".

El cliente internoLa manufactura esbelta es también un tema de liderazgo. Nuevamente, suena excesivo decirlo, la dirección es responsable de que tal condición exista. Enrique Mora, Consultant Senior de la empresa CMTC, en San Diego CA, reclama que "el entusiasmo que logramos despertar en la gente del área de manufactura se va por la

borda si descubre que la empresa no cuenta con una cultura lean en todos los niveles".

Mora ahora exige a sus clientes hablar con la "planilla mayor" como una condición para lograr los beneficios esperados. "Al final lo que buscamos es que ellos mismos recuperen la inversión de la consultoría que les estoy ofreciendo y cuales quiera que sean los costos de implementación del sistema lean."

Mora comenta sobre una empresa fabricante de tinas de hidromasaje en California. Tenían cerca de seis años trabajando con un equipo de 18 personas en un proceso de mejora continua. Sin embargo, en todo ese tiempo no se habían visto cambios sustanciales todavía. No había tal "mejora continua".

Entonces, Mora pidió a la directora de Calidad agendar una reunión en la planta con todos los directores so pena de no seguir adelante en el proceso.

Así pues, se reunieron con él el presidente y vicepresidente de la compañía, el director de mercadotecnia y de producción, además de la directora de calidad.

"Tras un recorrido por la planta, llevé a los directores con un par de trabajadores del área de inyección y de recubrimiento. A ellos, les pregunté entonces si conocían bien el producto final, sobre cómo se veía ya instalada la tina que ellos estaban fabricando. Su respuesta fue negativa."

Ante la sorpresa de sus acompañantes Mora se dirigió al director de mercadotecnia y le dijo: "Yo he visto que utilizan unos DVDs para promocionar sus productos con sus clientes, ¿los considera eficaces?", La respuesta fue: "sí, nos ayudan mucho a las ventas. Yo diría que, de cada 200 discos, logramos una venta".

"Si es así, por qué no dar una copia a sus propios trabajadores, que ellos conozcan qué están haciendo, para quién sirve y, puesto que el video es exitoso, que ellos mismos entiendan cuál es el valor que sus cliente ven en su trabajo.

De inmediato se distribuyeron DVDs a los trabajadores y se empezó con una batalla para inculcar el valor de su trabajo visto desde la óptica de los clientes. Esto, espera Mora, les servirá para aplicar cualquier esfuerzo de mejora continua no a los que ellos consideran de valor, sino a lo que el usuario final entiende como beneficio por lo que paga.

Entonces aquí la pregunta es ¿qué tan enterado está cada trabajador de la calidad y prestigio de su producto? Y ¿qué tanto participa en la relación y contacto con el cliente? Mora asegura determinante que es fundamental escuchar la voz de los compañeros de trabajo, tanto como la de los clientes.

El pensamiento lean es un asunto de democratización de la mejora continua. Es un concepto que implica eliminar desperdicios incluso en las mismas estructuras organizacionales.

Enrique Mora comenta que cuando se abrió la planta de Nissan en la ciudad de Cuernavaca, en la década de los 60, tenían muchos problemas con la entrega de resultados. Por lo que tuvieron que acudir con algunos expertos de Japón para analizar la situación.

Entre otros problemas, se dieron cuenta de que los gerentes ocupaban lujosas oficinas en el área administrativa. Desde entonces, ninguna persona que pertenezca a la

operación está situada lejos del piso. Las gerencias se colocaron dentro de la planta, donde cualquier persona pueda acercárseles para resolver cualquier problema o atender cualquier duda.

Otra empresa donde actualmente es muy claro tal esquema es Solectron, ubicada en la ciudad de Guadalajara, Jal. El mismo director de la planta, Roberto Hernández, tiene un cubículo (sin puertas) en el piso de una de las naves, lo que le permite acudir de inmediato a cualquier lugar donde se haya activado una alarma de paro de producción (lo cuál es común, debido a que llevan un estricto apego al TPS.

Bajo este esquema, explica el mismo Roberto Hernández, pretenden no sólo estar en el piso de la planta el 100% del tiempo, sino dejar claro el mensaje de que los gerentes y directores no están ahí para dar órdenes, sino para escuchar y ser de facilitadores para su trabajo.

Uno de los grandes logros de Jack Welch en General Electric, por ejemplo, fue haber cambiado la actitud de la gerencia, haciéndolos más activos y asegurando esquemas de comunicación con sus respectivos equipos de trabajo.

Enrique Mora expresa estas ideas contundente: "Mientras las oficinas de General Motors, Chrysler y Ford sigan oliendo a perfume, no tendrán nada qué hacer contra los fabricantes japoneses. Es un asunto de personalidad respecto al control y la autoridad."

Este tipo de despilfarros muchas veces son los más difíciles de notar, y por lo tanto, los más difíciles de eliminar. Mora hace la referencia a las tiendas de autoservicio como Wal - Mart o Costco, donde no se cuenta con pisos de mosaico ni mucho menos alfombra, pues es lo último que sus clientes quieren encontrar. No están dispuestos a pagar por ello.

"Otro ejemplo son los bellboys de los hoteles. Para qué los queremos en los hoteles con servicios ejecutivos, donde normalmente llegamos con maletas pequeñas y cuyas habitaciones son fáciles de encontrar. En realidad, no necesitamos que nos digan donde está la bañera, ni dónde está la almohada de la cama, ni mucho menos queremos que nos enciendan la luz de la cabecera o del hall, o que nos dejen el control de la televisión en la mano. Pareciera que sólo sirven para pedir propina. Es por ello que tal servicio está desapareciendo de cierto tipo de hoteles. Y eso es lo correcto".

Sin embargo, vale la pena aclarar que el pensamiento lean no es un mero acto de mezquindad. No es lo correcto. Si así fuera, estaría completamente justificado el downsizing a ultranza, cuando es exactamente lo contrario. Sólo es un acto de aprovechamiento de los recursos disponibles de tal manera que sirvan para dar valor al producto.

Nuevamente, de no hacerse, se estaría gastando mucho dinero en características que no requiere el cliente. "En más de una ocasión le ponemos mucha ‘crema a los tacos’ agregando un ‘valor’ que el cliente ni siquiera percibe o por el que, simplemente, no está dispuesto a pagar.

Business are LeanEl valor del flujo se tiene que determinar a partir de los requerimientos del cliente. Entonces se pueden identificar las mudas no sólo en las líneas de producción y en todo proceso operativo dentro de la planta, sino también a todo lo largo de la cadena de suministro.

Despilfarramos recursos a lo largo de todo el proceso de producción, pero sobre muchas veces el desperdicio se da por falta de comprensión de lo que nuestro cliente objetivo necesita realmente.

Cuando hablamos de valor para el cliente y de calidad en el producto entregado, a veces parece que estamos interfiriendo en el campo de la mercadotecnia. Pero es importante considerar que el dinero viene del cliente y de lo que está dispuesto a pagar por un producto y servicio, por lo que la manufactura debe someter su todo en su ambiente de operación a la garantía de la satisfacción de ese cliente.

Ante una actividad monopólica, ante una demanda inflexible, esto es totalmente inadecuado. Pero estamos seguros de que son pocos los que ya pueden darse este lujo. El negocio es cada vez más difícil debido a la globalización y alta oferta de productos y servicios en un mercado cada vez mejor informado. Si sabemos que quieren, podemos encontrar el valor percibido, y si hacemos esto, podemos buscar las mudas en el sistema y entregar sólo lo que tenemos que entregar en las manos de nuestro cliente inmediato y del consumidor final.