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Unidad 8

Toma de decisiones

Objetivos:

Al inalizar la unidad, el alumno:

• Identiicará el concepto “toma de decisiones”, los tipos de problemas y las técnicas para su resolución. • Distinguirá los diferentes modelos en el proceso de solución de problemas que les compete al administrador y los tipos de decisiones a tomar. • Distinguirá los modelos en la toma de decisiones. • Identiicará el proceso y la diicultad de tomar decisiones, así como sus factores personales. • Conocerá la toma de decisiones grupales, sus restricciones y la ética.

Conceptos centrales

Técnicas

Proceso Tipos

Problemas Toma dedecisiones

Grupales ÉticaFactoresModelos

Proceso Tipos

UNIDAD 8. TOMA DE DECISIONES

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Introducción

Nadie puede negar que “todos tomamos decisiones a diario y a cada instante”, y que “tomar decisiones es difícil”. La gran mayoría de las personas está

expuesta a tomar una decisión en cualquier ámbito y momento de su vida; esto implica la responsabilidad y el manejo de ciertas habilidades para poder tomar una decisión acertada.

Las decisiones surgen como respuesta a la necesidad de resolver un problema. Como en la vida cotidiana de las organizaciones los problemas son el pan de cada día, se han creado técnicas basadas en el proceso de solución de problemas que dotan al administrador de herramientas adecuadas para solucionarlos eicazmente.

Los administradores conciben la toma de decisiones como su actividad primordial, ya que permanentemente deben determinar qué hacer, quién lo hará, cuándo y cómo lo hará. Sin embargo, la toma de decisiones es apenas una de entre las más importantes funciones del director, gerente o administrador. Desde luego, no es una ocupación exclusiva de los administradores; los empleados que no son administradores también toman decisiones que afectan sus puestos y las organizaciones para las que trabajan. Además, en años recientes un gran número de organizaciones otorgan a sus empleados que no son administradores el poder de decidir y tomar

decisiones relacionadas con su puesto, cuestión que tradicionalmente se reservaba a los administradores.

Las decisiones que se deben tomar en las organizaciones son programadas y no programadas, ambas las estudiaremos y analizaremos en esta unidad, utilizando diversos modelos creados para incrementar su efectividad. Revisaremos el proceso de toma de decisiones, el modelo para optimizar la toma de decisiones y repasaremos algunos modelos alternativos que también son utilizados por los administradores en su desempeño profesional.

A lo largo de la unidad esclareceremos por qué es difícil tomar decisiones, abordándolo desde la perspectiva de los límites de la racionalidad y de los factores personales que inf luyen a la hora de tomar decisiones.

Para inalizar, analizaremos los aspectos más relevantes de la toma de decisiones en grupo y del aspecto ético que conlleva, con lo que cerraremos el análisis de la toma de decisiones en el ámbito organizacional.

ADMINISTRACIÓN III

352

8.1. Conceptos básicos

Cuando tomamos decisiones estamos resolviendo problemas –simples o complejos– para los cuales ya conocemos las soluciones posibles. Decidimos, por medio de un proceso de análisis, cuál de las opciones es mejor y actuamos en consecuencia. Los criterios que se manejan pueden hacer de la toma de decisiones algo tan complejo que requiera modelos matemáticos, como es el caso en la toma de decisión entre diversas opciones para invertir en una organización; o algo tan simple que sólo requiera un poco de lógica y experiencia como en la compra de gises para una escuela.

La forma más adecuada de proceder cuando tomamos decisiones es “valorar las opciones disponibles con todos los criterios y llegar a una medida global del grado en que cumplen con ellos”.1 Cada decisión requiere de la interpretación y evaluación de la información. Por lo general se reciben datos de múltiples fuentes y éstos necesitan iltrarse, procesarse e interpretarse.

Por ejemplo, si vamos a comprar una automóvil, podemos establecer como criterio básico que tenga un diseño exterior atractivo; sin embargo, cuando estamos en la agencia observando autos, podemos decidirnos por uno que no sea el más atractivo exteriormente, pero que sea más potente, espacioso, cómodo y seguro que el de mejor diseño.

De una manera sencilla, podemos deinir la toma de decisiones como la selección de un curso de acción entre

varias opciones. Un aspecto fundamental en la toma de decisiones es la percepción de la situación por parte del individuo o el grupo de personas implicados. Una determinada circunstancia puede ser percibida por una persona “X” como un problema y por una persona “Y” como una situación normal

o hasta favorable. Por ejemplo, si se devalúa el peso respecto al dólar, una empresa exportadora percibirá esta situación como algo extremadamente favorable y, en cambio, una empresa importadora lo percibirá como algo muy desfavorable.

¿Qué es la toma de

decisiones?

1 Morris, Charles G. y Albert A. Maisto, Introducción a la psicología. México, Prentice-Hall. 2001. p. 246.


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Según Robbins,2 la toma de decisiones ocurre como reacción a un problema. En cualquier ámbito de la vida, pero principalmente en el mundo de los negocios, los problemas no están identiicados con claridad y las alternativas de solución no resultan obvias. Buscando solventar este dilema, se han escrito ininidad de libros que abordan métodos cuantitativos y no cuantitativos, matemáticos y lógicos, o que proponen herramientas y técnicas gerenciales para la resolución de problemas.

Otra variable importante a considerar en el análisis de la toma de decisiones en las organizaciones es la personalidad y la cultura de los individuos involucrados. Las personas provenientes de países como Japón tienden comúnmente a resolver sus problemas empresariales en equipo; en cambio, los individuos provenientes de países occidentales acuden más frecuentemente a la decisión individual.3 De la misma manera, las empresas adoptan modelos de toma de decisiones más o menos participativos según el país de donde procedan.

En todo caso, los administradores pasan la mayor parte de su tiempo resolviendo problemas y tomando decisiones; por ello, para ser eicaces en su trabajo deben poseer conocimientos técnicos adecuados, experiencia suiciente y saber manejar, por lo menos, algún método para la toma de decisiones.

8.2. Tipos de problemas

Dado que la toma de decisiones es una consecuencia de la búsqueda por resolver problemas especíicos, lo primero que debemos hacer es estudiar los diferentes tipos de problemas.

Este estudio puede abordarse en función de la complejidad del problema, atendiendo al número de variables involucradas o de acuerdo a la importancia relativa de las consecuencias que su desatención puede generar en la empresa. Un enfoque útil

Problema es una discrepancia

entre un estado actual y un

estado deseado o esperado de

las cosas.

2 Robbins, Stephen. Comportamiento organizacional. Prentice-Hall. 1999. p.143.3 Adaptado del informe mundial sobre la cultura, UNESCO, 2000. http://www.cholonautas.edu.pe/pdf/INFORME%20MUNDIAL%20SOBRE%20LA%20 CULTURA.pdf.

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para nuestros ines es el de William Pounds,4 quien postula que los problemas más comunes en la organización son:

1. Cambios respecto a las experiencias pasadas. Implica que el desempeño del individuo o de la organización ha variado respecto al pasado. Sobre todo, se maniiesta cuando no se están logrando los mismos resultados o niveles de rendimiento que se alcanzaban anteriormente. Por ejemplo, cuando una persona tiene menos dinero sobrante cada mes después de cubrir sus gastos básicos es un indicio de problemas o, para una empresa, cuando se tiene menor facturación que en los años anteriores es un indicador de problemas.

2. Desviaciones respecto a lo planeado. Cuando no se cumplen las expectativas o proyecciones de desempeño en un periodo determinado, se deben ajustar los planes y/o las estrategias para alcanzar los objetivos que los administradores y directores trazaron al inicio del periodo. Un ejemplo recurrente es cuando no se alcanzan los niveles de ventas presupuestados.

3. Personas dentro de la organización plantean problemas al administrador. En este caso, los clientes, proveedores o personas dentro de la misma empresa informan al administrador que se están cometiendo errores o se están omitiendo detalles en el producto y/o servicio que la empresa elabora y comercializa. Ejemplo: cuando un cliente se queja porque un pedido llegó incompleto, el administrador responsable debe solucionar el problema que no sólo es del cliente, quien no tiene lo que desea, sino de la empresa, por no haber sido capaz de satisfacerlo.

4. Desempeño de los competidores. Cuando otras empresas desarrollan sistemas, procesos, productos o servicios exitosos, que satisfacen a sus clientes y los conducen a mejorar su posición, los administradores deben actuar de inmediato y resolver el problema generando soluciones creativas que compensen las ventajas de su competencia. También se da en el caso de la competencia interna, como cuando una empresa tiene varias divisiones que manejan productos diferenciados y una de ellas es notablemente mejor que las demás; esto plantea un problema para los administradores de las divisiones menos productivas que los conduce a mejorar su actuación.

4 Adaptado de Stoner, James A. F. y R. Edwuard Freeman, Administración. México, Prentice- Hall. 1994. p. 266.


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Otro enfoque interesante es el planteado por Gannon,5 quien diferencia entre los problemas bien estructurados y los mal estructurados.

Los problemas bien estructurados son aquellos que el administrador puede resolver por medio de una decisión programada; es decir, la aplicación de una regla, política o programa establecido previamente y que ha servido para resolver problemas similares.

Por ejemplo, cuando una persona llega tarde a trabajar el administrador no va a decidir qué medida va a tomar, sino que aplicará una política previamente establecida (como puede ser descontar un día de sueldo por cada tres retardos), lo que le facilitará la toma de decisiones y evitará conf lictos con los demás trabajadores, ya que todos serán tratados por igual.

Los problemas mal estructurados son aquellos en los que el administrador no puede aplicar una solución estándar; en consecuencia, tendrá que tomar una decisión no programada y dependerá sobremanera de su creatividad y buen juicio. Son ejemplos de este tipo de problemas todas aquellas situaciones inéditas para la empresa en las cuales no se tiene experiencia, y también se incluyen las variaciones inesperadas en el medio ambiente de negocios que obligan a los administradores a modiicar rápidamente sus planes y/o estrategias de acción.

Algunos otros autores, como José Luis Espíndola, distinguen otros tipos de problemas:

• Problemas de razonamiento. En donde lo importante es el uso de la lógica y sus operaciones de ordenación y de inferencia; por ejemplo, resolver una ecuación. • Problemas de diicultades. En este caso sabemos la respuesta a un problema pero se presentan situaciones de oposición o diicultades para ejecutarla. Por ejemplo, necesitamos adquirir nuevo equipo de cómputo pero no ha habido suicientes utilidades para hacer la inversión. • Problemas de conf lictos. Prácticamente están enfocados a situaciones de las relaciones personales y del comportamiento humano. Interviene en forma preponderante la voluntad de los demás y el aspecto emocional. Por ejemplo, bajo desempeño laboral de algún departamento.

¿Cuáles son los problemas bien estructurados y cuáles los mal estructurados?

5 Gannon, Martín J. Administración por resultados. México, CECSA. 1994, p. 75

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Los problemas también pueden clasiicarse en convergentes y divergentes Los primeros tienen una solución única o un conjunto de soluciones deinidas; por ejemplo, resolver una ecuación, concluir un razonamiento formal, encontrar una deinición en un diccionario, contestar algo de memoria. En cambio, los problemas divergentes tienen un número indeterminado de alternativas que depende de la creatividad del tomador de decisiones. Por ejemplo, cómo hacer la mejor publicidad de un producto.

8.2.1. Técnicas para la solución de problemas

Al resolver problemas, el administrador opta por una o más técnicas que elige de acuerdo con ciertas dimensiones de su personalidad que generan cuatro estilos básicos para solucionar problemas. A continuación analizaremos las dimensiones de personalidad que destaca Gannon6. (Ver igura 8.1)

Figura 8.1. Dimensiones de la personalidad y estilos de solución de problemas según Gannon.

Como podemos ver, la combinación de un método para evaluar y uno para recopilar la información genera cuatro estilos básicos para solucionar problemas. Primero analizaremos cada uno de estos cuatro métodos, para después estudiar los estilos (o técnicas) de solución de problemas.

6 Gannon, Martín. Op. cit. p. 79.

Método para recopilar información

Método para evaluar información

Razonamiento (R)

Intuición (I)

EstiloR/L

EstiloI/L

EstiloI/S

EstiloR/S

Lógica (L) Sentimiento (S)


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Métodos para recopilar la información. Es la forma en que la persona se allega de la información necesaria para resolver los problemas que le afectan:

a. Razonamiento. Buscan información de manera activa y con un método preestablecido. Ordenan la información obtenida de manera lógica. Se basan en hechos y buscan que los datos obtenidos sean coniables y estén relacionados con el caso de que se trate.

b. Intuición. Este tipo de personas percibe la realidad y recaba la información acerca de ella, examina posibilidades más que hechos y pone énfasis en las relaciones.

Métodos para evaluar información. Se reieren a la manera en que las personas analizan los datos obtenidos y cómo los aplican para la solución de problemas:

a. Lógica. Se basa en consideraciones técnicas y prácticas. Analiza meticulosamente la información obtenida y aplican métodos y sistemas para la solución de problemas.

b. Por sentimiento. Utiliza sus valores personales como enfoque fundamental para evaluar la información recopilada. Su orientación es hacia las personas por encima de cualquier consideración técnica o empresarial.

En la solución de problemas existen formas básicas para recopilar y analizar la información necesaria para resolver determinados problemas. Representan la base en que se sustentan todos los modelos de solución de problemas, ya que surgen de la personalidad del individuo, por lo que su arraigo es profundo y, aunque casi cualquier persona puede aprender uno o varios modelos, resulta difícil lograr que cambie su técnica personal. Los estilos más representativos para solucionar los problemas son los siguientes:

1. Razonamiento-lógico (R/L). Es un estilo centrado en los resultados. Recopilan datos útiles, se basan en hechos y analizan profundamente la información obtenida. Es un estilo muy adecuado para las organizaciones. Su ventaja principal es que brinda mayor precisión a los que lo utilizan y su desventaja es que ignora casi por completo los aspectos personales y de grupo.

¿En qué consisten

los métodos

para recopilar

información?

¿Cuáles son

los métodos

para evaluar la

información?

¿Cuáles son los

estilos o técnicas

de solución de

problemas?

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2. Razonamiento-sentimiento (R/S). Estilo que da a quien lo utiliza una perspectiva racional para obtener la información y un enfoque en los valores para analizarla. Esto les coniere una gran credibilidad ante la gente, pues, aunque se basan en hechos, resuelven los problemas considerando los valores y los efectos de las decisiones en el grupo. Su ventaja es la aceptación de las decisiones por parte de los demás miembros del grupo y su desventaja es que pueden tomarse decisiones “por quedar bien” y sin la fortaleza necesaria.

3. Intuición-lógica (I/L). Recopila información intuitivamente pero la evalúa de manera lógica; predomina la conianza en la experiencia. Es un estilo de quienes resuelven problemas repetitivos o que han desempeñado puestos similares por largos periodos. Su virtud principal es la seguridad de quien lo utiliza, pues aunque no es muy técnico para recopilar información, domina la situación y analiza racional y profundamente los datos, transmitiendo conianza a los demás. Su inconveniente es que puede basar la solución de problemas en suposiciones y no en hechos.

4. Intuición-sentimiento (I/S). Es poco recomendable para las empresas. De hecho, al seleccionar personal para puestos que toman decisiones importantes se busca que no lo utilicen preponderantemente, sólo en casos especiales o extremos. Su atributo es la rapidez de aplicación por lo sencillo que resulta; pero como no está basado en hechos tiende a ser subjetivo. Representa serias desventajas para la organización como incertidumbre y poca claridad en la solución de problemas.

8.2.2. Proceso de solución de problemas

Existen varios procesos que varían en complejidad y eicacia; sin embargo, exponemos un proceso utilizado por una prestigiada consultora internacional (McKinsey & Co.), cuya eicacia ha sido comprobada por sus clientes, entre los que se encuentran grandes compañías transnacionales.


359

Figura 8.2. Modelo de resolución estratégica de problemas.7

El modelo de resolución estratégica de problemas es el proceso que utiliza la irma consultora internacional McKinsey & Co.8 Para ofrecer soluciones a los problemas estratégicos de sus clientes, el modelo se desarrolla en tres momentos:

1. Momento I

• Necesidades del negocio. Un problema surge a partir de una necesidad concreta, orientada al negocio u organización. Según McKinsey, los problemas de las organizaciones pueden ser de competitividad, organización, inanzas y operaciones.

2. Momento II

• Análisis. Cuando los administradores han identificado la existencia de un problema, comienzan a trabajar en su solución. El proceso de solución de problemas de McKinsey se basa en hechos e hipótesis y su análisis se divide en cuatro pasos:

Evaluación

Gestión gerencial

• Equipo• Cliente• Uno mismo

Necesidades de negocio

• Competitividad• Organización• Finanzas• Operación

Análisis

• Enmarcar• Diseñar• Conjuntar• Interpretar

Presentación

• Estructurar• Convencer

Implantación

• Liderazgo (visión, inspiración y delegación)• Dedicación• Reacción• Terminación

Problema SoluciónIntuición

Datos/Información

I II III

¿En qué consiste el

modelo McKinsey de

resolución estratégica

de problemas?

El análisis es la separación y

distinción de las partes de un

todo hasta llegar a conocer sus

bases constitutivas. En este

caso, se estudia cada variable

del problema hasta tener

identiicadas sus causas y posibles soluciones.

7 Rasiel / Friga. La mente de McKinsey. México, Panorama. 2001, p. 15.8 Idem.

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a) Enmarcar. Implica deinir los límites del problema, sus alcances y elementos esenciales, de modo que se pueda deinir y proponer una hipótesis inicial para solucionarlo.b) Diseñar. Deinir el proceso analítico y las herramientas que se utilizarán para comprobar la hipótesis.c) Conjuntar. Se reiere a la recolección de la información necesaria para resolver el problema.d) Interpretar los resultados del análisis. Veriicar si la hipótesis se comprobó. Si es así, se procede a diseñar una estrategia de acción; si no, se debe recomenzar el análisis.

• Presentación. En este paso se presenta a la organización (o a sus representantes), la solución al problema, de manera que se convenzan de su conveniencia.

• Gestión. Requiere la puesta en marcha de la estrategia para resolver el problema. Involucra al equipo de análisis, a los clientes (internos o externos) y a los administradores implicados.

3. Momento III

• Implantación. Una vez que se pone en marcha la estrategia, se debe llevar a cabo un proceso de cambio y adaptación en la organización de manera que todos los involucrados reciban retroalimentación y sus sugerencias de mejora sean atendidas.

• Liderazgo. Implica una visión estratégica del administrador a cargo del problema. Su participación se vuelve indispensable porque involucra a la gente inf luyendo en ella, señala el camino, delega la autoridad necesaria y coordina el trabajo para que se logre resolver el problema abordado.

Se debe considerar la tensión entre los datos y hechos concretos y la intuición de los administradores a cargo de la solución del problema. El proceso de McKinsey se basa en hechos, pero aun cuando se aplique estrictamente, involucra la experiencia y la intuición de los administradores inmiscuidos. Casi todas las decisiones requieren de un adecuado balance entre los hechos comprobados y la intuición basada en la experiencia.

Es importante señalar que la seriación de los pasos en el modelo de McKinsey no tiene un orden establecido como tal, lo único que conserva en cierta medida


361

en una secuencia formal son los momentos, pero las acciones que se llevan a acabo al interior de cada momento se pueden presentar de manera integral y conjunta. Además, la evaluación se lleva acabo a todo lo largo del proceso.

Ahora bien, distintos investigadores9 han propuesto ininidad de modelos para la solución de problemas. La gran particularidad es que se basan en la aplicación del

método cientíico:10

Figura 8.3. Metodología para solución de problemas con base al método cientíico.

Es importante mencionar que no existe un sólo método para la solución de problemas o que una metodología se utilice más que otra, ya que cada problema y situación a resolver es particular y tiene características únicas; por ello la habilidad,

Descripción completa del problema y

las circunstancias que lo rodean.

Dar un nuevo planteamiento al

problema considerando el peso

que representan las causas en él.

Qué es lo que genera el problema.

Generar el mayor número de

soluciones posibles, sin descartar

ideas que parezcan absurdas.

Analizar y determinar cuáles son

las mejores alternativas y las

consecuencias de su implantación.

Precisar cómo llevar a cabo la

implantación de la alternativa(s)

que se seleccionó.

Verificar que realmente se desarrolle

la alternativa seleccionada tal y como

se planteó, vigilando cada parte del

proceso y evaluar si los resultados

obtenidos al final cumplen con las

expectativas.

Determinación del

problema

Conocimiento de

las causas

Redefinición del

problema

Proposición de

alternativas

Evaluación y

selección de

alternativas

Planeación y

puesta en marcha

Evaluación de

resultados obtenidos

Buscando información a través deentrevistas, encuestas, observaciones, etcétera.

Fases, responsables, recursos materialesy financieros, y calendarización de actividades.

9 Entre ellos podemos citar a Hebert Simon, Richard Tersine, J.G. March, Raia H., y Samuel Certo.10 Espíndola, José Luis. Análisis de problemas y toma de decisiones, Addison Wesley Logman de México, 1999. p. 87.

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preparación e intuición del profesional en el área económica administrativa cobra mayor importancia. Recordemos que las recetas o fórmulas infalibles y únicas en el mundo administrativo y organizacional no existen, ya que vivimos en un entorno totalmente contingente y cambiante.

8.2.3. Problemas frecuentes que competen al

administrador

Los administradores pasan gran parte de la jornada laboral resolviendo problemas de muy diversos tipos. Las clasiicaciones varían dependiendo del enfoque, aunque predominan categorías que atienden al número de variables (complejos y no complejos), al área de especialidad (inancieros, mercadológicos, etc.), a su importancia y alcance (estratégicos, tácticos y operativos), e incluso aquellas que hacen referencia a la urgencia por resolverlos.

Según McKinsey, los problemas de las organizaciones se dividen en cuatro grandes rubros: competitividad (calidad, competencia, mercado, etc.), organización (estructura, equipo de trabajo, etc.), inanzas (f lujo de efectivo, crédito y cobranza, inversiones, etc.) y operaciones (procesos, sistemas y métodos de trabajo, entre otros).

La gama de problemas es amplísima y su incidencia varía de organización a organización de acuerdo con su situación, giro, recursos, competencia, habilidades de los administradores, entre otros factores. Se ha comprobado que los problemas importantes cuya incidencia es mayor, son los siguientes:

• F lujo de efectivo. Sobre todo por falta de liquidez y retraso en los cobros a proveedores (inanzas).• Manejo e inversión de recursos. En muchas ocasiones es realizada sin fundamento técnico (inanzas y competitividad).• Negociación, tanto interna como externa. Requiere de habilidades y experiencia por parte de los administradores (competitividad y operaciones).• Calidad y productividad. Su ausencia impide a la empresa ser competitiva.• Coordinación de equipos. Es frecuente que los colaboradores de la empresa no estén adecuadamente organizados (operaciones y organización).

¿Cuáles son los

tipos de problemas

empresariales que

postula Mckinsey?


363

• Compaginar los objetivos personales con los de la empresa. Cuando no se hace adecuadamente, o simplemente se pasa por alto, ocasiona desinterés y falta de compromiso de los empleados (competitividad y organización).• Falta de apoyo de los niveles superiores en la jerarquía. Impide la generación de ideas creativas y frena el desarrollo de los administradores y su ascensión a mejores puestos (organización).• Conf licto de intereses y lucha de poderes entre administradores o áreas funcionales. Los cotos de poder frenan el desarrollo organizacional y ocasionan luchas estériles que conducen al fracaso (competitividad y organización).

Ejercicio 1

1. Deinimos a la toma de decisiones como: ____________________________________.

2. Relaciona las dos columnas y anota el número correcto:

( ) Ocurre como una reacción a un problema. ( ) Son discrepancias entre un estado actual y un estado deseado o esperado de las cosas. ( ) Se pueden resolver con la aplicación de una regla, política o programa preestablecido. ( ) Es importante el uso de la lógica y sus operaciones de ordenación y de inferencia.

3. Explica brevemente las cuatro fuentes potenciales de problemas según William Pounds.___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

4. Cuando se busca información de manera activa y con un método preestablecido, se reiere a:

a ) Razonamiento. b ) Intuición. c ) Lógica. d ) Sentimiento.

1. Problemas de razonamiento. 2. Problemas respecto a lo planeado.3. Problemas bien estructurados. 4. Toma de decisiones.

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5. La técnica de toma de decisiones llamada de razonamiento-lógico (R/L) es un estilo centrado en los resultados.

Verdadero ( ) Falso ( )

6. Menciona los seis elementos del modelo de resolución estratégica de problemas de McKinsey. ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

7. Qué diferencias se encuentran entre el método de McKinsey y la metodología para la solución de problemas basada en el método cientíico. ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

8.3. Tipos de decisiones

A diario tomamos decisiones, tanto en asuntos cotidianos (elegir lo que vamos a comer), como de situaciones trascendentes que marcarán el rumbo de nuestra vida (elegir profesión). En las organizaciones sucede lo mismo; por lo general los administradores toman varias decisiones al día y de ellas depende no sólo el propio destino de la organización sino, en casos extremos, la viabilidad misma de la empresa.

En la práctica encontramos dos tipos genéricos de decisiones organizacionales: las programadas y las no programadas.

1. Decisiones programadas. Como el tiempo de los administradores es valioso y escaso, deben tener identiicadas aquellas situaciones que, por su recurrencia o importancia relativa, puedan ser tipiicadas de manera

tal que, al ocurrir, ya se tenga decidido lo que se debe hacer. Los reglamentos y las políticas contienen decisiones programadas que surgen a partir de este tipo de situaciones. • Las decisiones programadas por su recurrencia involucran situaciones repetitivas y, hasta cierto punto, cotidianas. Por ejemplo, la política de reclutamiento y selección de personal, que implica la aplicación de una serie de exámenes psicométricos y

¿Cuáles son los

tipos de decisiones

empresariales?


365

técnicos, así como varias entrevistas, que son aplicadas siempre que se va a contratar a un nuevo empleado. En este caso, la política puede establecer que siempre se tomará la decisión de contratar al aspirante con las mejores caliicaciones.

• Las decisiones programadas por su importancia relativa implican una regla o política que surte efecto hasta el momento en que la decisión se vuelve más importante (por los recursos involucrados), por lo que se recurrirá a una decisión

no programada. Por ejemplo, la política de emisión de cheques para pago a proveedores establece un límite de dinero para emitir cheques de pago sin requerir de la autorización de un “jefe superior”. La decisión programada será expedir cheques a proveedores sin autorización de un superior con una cantidad límite y, en caso de rebasarla, requerirá autorización.

2. Decisiones no programadas. Involucran situaciones, imprevistas o muy importantes, que requieren una solución especíica y particular por parte de los implicados. Quienes toman decisiones no programadas deben cubrir algunos requisitos para que sus decisiones sean eicaces: capacidad técnica, dominio de algún método para tomar decisiones, experiencia, determinación suiciente y fortaleza de carácter para asumir la responsabilidad y enfrentar las consecuencias.

• Las decisiones no programadas derivadas de problemas imprevistos; se toman cuando el acontecimiento que les da origen no estaba planeado o no se esperaba que ocurriera. Cuando el competidor principal de una empresa “X” saca al mercado un producto totalmente novedoso, cuyo desarrollo había mantenido en estricto secreto, los administradores de “X” deben tomar decisiones rápidas que les permitan diseñar una estrategia que contrarreste a la competencia.

• Las decisiones no programadas por la importancia de la situación que involucran,

se reservan a personal de un nivel superior debido al impacto de sus consecuencias en la organización. Un ejemplo de ello son las inversiones de capital, cambios en el equipo gerencial, deinición de objetivos estratégicos o la emisión de cheques por cantidades considerables de dinero.

ADMINISTRACIÓN III

366

Figura 8.4. La relación de los problemas y la toma de decisiones en la organización.11

En la práctica se establece, como regla general, que los administradores deben generar decisiones programadas para todas aquellas situaciones cuya naturaleza lo permita, limitando las decisiones no programadas sólo a los casos que verdaderamente lo ameriten.

Es necesario precisar que, aunque la incertidumbre no es un tipo de decisión, sí es un factor determinante en el proceso. Todas las decisiones se toman en condiciones de al menos cierto grado de incertidumbre. El grado de variabilidad de la incertidumbre dependerá de la

situación o problema a resolver y del mismo entorno en el que se presente, por ello se puede aseverar que la toma de decisiones implica siempre ciertos riesgos y por

ende un grado mayor o menor incertidumbre.

En una situación en la que está presente la certidumbre se tiene razonable seguridad de lo que ocurrirá una vez tomada la decisión, ya que se dispone de información considerada coniable y se tiene conocimiento de las relaciones causa-efecto.

En una situación de incertidumbre, por el contrario, se cuenta con apenas una frágil base de información, se ignora si es o no coniable y predomina un alto grado de inseguridad respecto a la probabilidad de que la situación cambie o no. Además, resulta imposible evaluar las interacciones entre las diversas variables.

TIPOS DE PROBLEMASNIVELESORGANIZACIONALES

TIPOS DE DECISIONES

Nivel

directivo

Nivel

medio

Nivel

operativo

Noestructurados

Estructurados Programadas

Noprogramadas

¿Qué importancia

tiene la incertidumbre

en la toma de

decisiones?

11 Koontz/Weihrich. Administración, una perspectiva global. México, McGraw-Hill. 1998. p. 203.


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En una situación de riesgo es probable que exista información basada en hechos, la cual, sin embargo, puede ser incompleta. Para una mejor toma de decisiones pueden tomarse en cuenta las probabilidades objetivas de ciertos resultados utilizando modelos basados en el buen juicio y la experiencia. Afortunadamente la administración brinda toda una serie de técnicas y herramientas que, sumados a un modelo hecho a la medida, pueden lograr buenos resultados en la toma de decisiones.

8.4. Modelos en la toma de decisiones

Uno de los requisitos que los administradores deben cubrir para tomar decisiones eicaces es el dominio de uno o varios modelos. Aunque analizaremos cuatro de los más conocidos y que son aplicados al comportamiento humano, debemos aclarar que existen más modelos de complejidad y aplicaciones diversas, algunos de los cuales utilizan soisticadas herramientas matemáticas y estadísticas como: árbol de decisión, PERT, ecuaciones, análisis de probabilidad y estadística, simulaciones, etcétera.

Conforme avances en tus estudios profesionales, analizarás modelos más complejos y de aplicaciones especíicas de acuerdo con la especialidad o la materia objeto de estudio.

8.4.1. El modelo para optimizar la toma de decisiones

En el comportamiento organizacional se describen algunos modelos decisorios, entre los que destaca el modelo para optimizar la toma de decisiones.

Es un modelo que describe la forma en que deben comportarse los individuos para maximizar un resultado. Explica los pasos a seguir, explícita o implícitamente, al tomar una decisión. Está

desarrollado desde el punto de vista conductual, no matemático, por lo que puede ser usado para describir prácticamente cualquier situación de toma de decisiones. Según Robbins,12 este modelo tiene seis pasos:

¿En qué consiste

el modelo para

optimizar la toma de

decisiones?

12 Robbins, Stephen P. Op. cit. p. 144.

ADMINISTRACIÓN III

368

Figura 8.5. Modelo para optimizar la toma de decisiones.

1. Reconozca la necesidad de tomar una decisión. Implica aceptar que se debe decidir respecto a una situación. Cuando una persona reconoce la existencia de un problema, se encuentra en una situación en la que deberá decidir qué hacer para resolverlo. Ilustraremos los pasos del modelo con un ejemplo: cuando el director general de una empresa se da cuenta de que las ventas de su empresa no están alcanzando los niveles presupuestados, y eso pone en riesgo la viabilidad de la empresa, reconoce la necesidad de tomar una decisión que modiique la situación de las ventas.

2. Identiique los criterios para la toma de decisiones. Son los aspectos importantes que se deben considerar en la decisión a tomar. Para nuestro ejemplo, el director considera:

a) El costo de las alternativas viables.b) La rapidez en su implantación.c) Las posibilidades de éxito.d) La sencillez de aplicación.e) Las condiciones de mercado.

Esos criterios son los únicos a considerar en el caso de esa decisión, porque son los que se tomarán en cuenta por quien llevará a cabo la decisión. Puede haber más, como: disponibilidad de personal o aceptación por parte de los empleados, pero no se considerarán al no ser identiicados por el director, se entiende que para él éstos no son importantes.

3. Pondere los criterios. Signiica asignar un valor a cada criterio (identiicado en el punto anterior) de acuerdo a la importancia que le otorga quien tomará la decisión. Una forma de hacerlo es asignándoles un número (en el ejemplo usaremos del 1 al 5) de acuerdo con la trascendencia de cada uno. En la igura 8.6 mostramos los criterios y la ponderación que les asignó el director de la empresa de nuestro ejemplo.

1. Determine las necesidades de una decisión.2. Identifique los criterios de decisión.3. Asigne ponderaciones a los criterios.4. Desarrolle las alternativas.5. Evalúe las alternativas.6. Seleccione la mejor alternativa.


369

Figura 8.6. Criterios y ponderaciones.

Como apreciamos, el director ha considerado que el costo y las posibilidades de éxito son los criterios más preponderantes (caliicados con valor de 5) que deben tomarse en cuenta para formular las posibles soluciones al problema de ventas de la empresa (sin dejar de lado los otros tres criterios). Aunque el modelo para optimizar nos conduce a tomar decisiones subjetivas. Este paso permite darle cierta objetividad a la decisión y permite al tomador de decisiones considerar el camino más adecuado con base en sus propias necesidades y/o preferencias.

4. Desarrolle alternativas. Se debe hacer una lista de todas las alternativas viables para resolver el problema. Las alternativas no se evalúan, sólo se enumeran. En nuestro caso, el director ha identiicado cuatro alternativas viables para resolver el problema de ventas:

a) Contratar más personal de ventas.b) Diseñar una estrategia de ventas más agresiva.c) Diseñar una nueva campaña de publicidad y promoción.d) Ofrecer descuentos especiales por volumen y crédito fácil en todos los productos.

5. Evalúe las alternativas. Una vez identiicadas las alternativas viables, se deben analizar resaltando sus puntos fuertes y débiles comparándolas con los criterios y su ponderación. Lo que debe hacer el tomador de decisiones es caliicar cada alternativa, de acuerdo con cada uno de los criterios a considerar. En la siguiente igura evaluamos las alternativas de nuestro ejemplo.

ADMINISTRACIÓN III

370

Figura 8.7. Evaluación de las alternativas.

Al inal, se construye otra tabla, multiplicando el valor de cada criterio por el valor que se le asignó en cada alternativa; se suman los resultados obtenidos y se elige la alternativa con mayor caliicación. Ejemplo: el costo de la alternativa tenía un valor asignado de 5 y la opción A de contratar personal se valora en 3, realizamos la multiplicación de 5 X 3 = 15, que es la cifra que se coloca en la intesección de A con el costo de la alternativa.

Figura 8.8. Evaluación inal de cada alternativa.

6. Selección de la mejor alternativa. La mejor alternativa será la que haya resultado mejor evaluada. El tomador de decisiones sólo tiene que elegir la alternativa mejor caliicada; en nuestro caso, la alternativa “D”, consistente en ofrecer descuentos y crédito en todos los productos de la empresa, es la mejor de todas, pues su caliicación fue de 76 puntos, contra 62 de la “A”, 67 de la “B” y 60 de la “C”. En consecuencia, el problema de baja en las ventas de la empresa se resolverá

Criterios y ponderación

El costo de la alternativa. (5)

La rapidez en su implantación. (3)

Las posibilidades de éxito. (5)

La sencillez de aplicación. (2)

Las condiciones de mercado. (4)

A

Contratar

personal

3

4

3

4

3

B

Estrategia

agresiva

4

4

3

4

3

C

Campaña

Publicidad

1

3

4

5

4

D

Ofrecer

descuentos

3

4

5

4

4

Alternativas

Criterios y ponderación

El costo de la alternativa. (5)

La rapidez en su implantación. (3)

Las posibilidades de éxito. (5)

La sencillez de aplicación. (2)

Las condiciones de mercado. (4)

A

Contratar

personal

15

12

15

8

12

62

B

Estrategia

agresiva

20

12

15

8

12

67

C

Campaña

Publicidad

5

9

20

10

16

60

D

Ofrecer

descuentos

15

12

25

8

16

76

Alternativas

Total:


371

ofreciendo descuentos por volumen de compra y otorgando con relativa facilidad líneas de crédito a los clientes.

Según Robbins,13 el modelo para optimizar la toma de decisiones se basa en una serie de supuestos, que deben ser comprendidos para hacer más eicaz su uso:

a) Racionalidad en la toma de decisiones. El individuo basa su decisión en razonamientos objetivos y lógicos.

b) Orientado a metas. La decisión siempre estará relacionada con el logro de alguna meta organizacional que se está tratando de maximizar a través de la mejor decisión posible.

c) Se conocen todas las opciones. Se requiere del conocimiento, por parte de quien toma la decisión, de todas las alternativas viables, además debe manejar adecuadamente los mejores criterios de selección y ser capaz de evaluar las opciones con base en los criterios.

d) Las preferencias están claras. Se deben tener claras las propias preferencias para que la asignación de valores a los criterios y alternativas sea apropiada a las preferencias y objetivos.

e) Las preferencias son constantes. Los criterios y sus valores permanecen estables en el transcurso del tiempo. Si el tomador de decisiones cambia constantemente sus gustos y preferencias el método perderá coniabilidad y validez.

f) La selección inal maximiza el resultado. Si se sigue el método al pie de la letra y se evalúa la información lógica y consistentemente, la solución mejor evaluada maximizará los resultados.

8.4.2. Modelos alternativos para la toma de decisiones

Si las decisiones son relativamente sencillas, ya sea porque se han vivido situaciones similares en el pasado, o por conocerse las alternativas viables, el modelo para

¿Qué fundamentos

tiene este modelo?

13 Robbins, Stephen. Op. cit. p. 148.

ADMINISTRACIÓN III

372

optimizar es un ref lejo cercano del proceso que siguen las personas para tomar sus decisiones. Pero, cuando las decisiones son más complejas y con mayor incertidumbre, las personas tienden a decidir en formas distintas. Analizaremos los modelos más conocidos:14

1. Modelo satisfactor. Cuando enfrenta problemas complejos, el tomador de decisiones los reduce a un nivel que le resulten fácilmente comprensibles; identiica una lista limitada de las selecciones más evidentes (éstas son selecciones fáciles de encontrar y tienden a ser altamente visibles, en la mayoría de los casos, representan criterios conocidos y soluciones probadas y comprobadas). Una vez identiicado el conjunto limitado de alternativas, se revisan sin que esta revisión sea exhaustiva, hasta que se identiica una alternativa que le satisfaga, es decir, que sea satisfactoria y suiciente. La primera alternativa que sea “suicientemente buena” da in al proceso de toma de decisiones. Este modelo se utiliza cuando las condiciones o recursos con los que se cuenta son limitados y se desconocen todas las posibles soluciones al problema que se enfrenta. Por ejemplo, una empresa pequeña dedicada a la producción de líquidos de limpieza industrial con sede en Aguascalientes ha tenido un desarrollo sumamente fuerte en los últimos tiempos; el jefe de ventas ha comercializado sus productos en el occidente de la República, pero actualmente quiere expandir sus productos al área céntrica del país y por ello deben tomar la mejor decisión.

Desafortunadamente, en este momento la empresa no tiene los recursos necesarios para contratar un despacho consultor en negocios y comercialización para que los apoye en la toma de decisión. Por ello, el jefe de ventas tiene que asumir la decisión de manera particular; a primera vista podría pensarse que existe un sinnúmero de soluciones a este problema, pero el jefe de ventas las reduce, debido a las condiciones y recursos limitados con los que se cuenta; esta reducción se integra de 3 alternativas evidentes; la primera se basa en enviar a un vendedor esporádicamente a la Ciudad de México para que promueva y visite a posibles clientes y cierre pedidos; la segunda alternativa es abrir en la Ciudad de México una pequeña oicina permanente de ventas desde donde se organice y administre las operaciones comerciales hacia todo el centro de la República, y la última alternativa es tratar de consolidarse más en el occidente de la República y cuando se tengan los recursos y condiciones adecuadas, se realice un plan estratégico de expansión comercial, fundamentado en el estudio y apoyo de un despacho consultor de negocios.

14 Robbins, Stephen. Op. cit. p. 150.


373

Podemos apreciar que el jefe de ventas redujo a 3 la gran gama de alternativas que pudieran surgir, las cuales de forma objetiva podrían solucionar el problema, después de evaluar las alternativas, se decidió por la última, pensando que en este momento es la que más puede satisfacer las necesidades de la empresa y del mismo jefe de ventas.

2. Modelo de favorito implícito. Se utiliza para tratar decisiones complejas no rutinarias. Implica una reducción del proceso de toma de decisiones, que consiste en no entrar a la etapa de evaluación de alternativas sino encontrar una de las alternativas que sea favorita implícita. En este caso, el que toma las decisiones no es racional ni objetivo, sino que selecciona implícitamente una alternativa preferida.

En ocasiones, el tomador de decisiones no se da cuenta de que ya ha elegido una opción y continúa el proceso hasta que se hace evidente que en realidad todo el trabajo de “análisis” lo hace tratando de “justiicar” la decisión que va a tomar. Este modelo es eminentemente subjetivo. El juicio individual y las preferencias personales bloquean la objetividad de la decisión, pero conducen a elegir la opción que más satisface en lo personal. Por ejemplo, al jefe de reclutamiento y selección se le asigna la tarea de integrar a la organización un nuevo empleado, quien desempeñará un puesto de nueva creación (asistente del director de recursos

humanos). Éste es un problema complejo porque, cuando se crea un puesto, podría resultar difícil encontrar al candidato idóneo, para ello entrevista a 5 candidatos, sin embargo, en la primera entrevista coincide que, en el momento de platicar e intercambiar opiniones e información con el entrevistado, resulta ser primo de un amigo del reclutador, además, compaginan muy bien y llegan a bromear un poco. También entrevista a los demás candidatos pero de manera muy diferente al primero, es más, se pensaría que lo hace sólo por compromiso, de manera muy rápida y porque ya se tenían pactadas las entrevistas. Así, en el momento de tomar la decisión se inclina por el primer candidato, debido a que le parece que es el mejor para el puesto, según él reúne las características idóneas para ello. Aquí podemos observar cómo el reclutador tomó la decisión de manera totalmente subjetiva y sin un análisis adecuado, guiado más por su preferencia personal y afectiva; se pensará que la decisión ya la había tomado desde antes de entrevistar a los 4 candidatos restantes y lo único que quería era justiicar su decisión.

3. Modelo intuitivo. La toma de decisiones intuitiva se extrae de la experiencia del tomador de decisiones. Aunque no es del todo aceptada en el ámbito administrativo,

ADMINISTRACIÓN III

374

por considerársele irracional, se utiliza en forma generalizada. En realidad, decidir intuitivamente no es del todo malo, siempre y cuando la decisión involucre al modelo para optimizar y la intuición sólo se utilice para sustituir los primeros o los últimos pasos del modelo y esté sustentada en la experiencia de la persona que decide.

En muchas empresas la forma de tomar decisiones se da utilizando este tipo de modelo, ya que se echa mano de la experiencia y de la intuición, pero ésta debe ir acompañada de conocimiento y experiencia por parte del que toma la decisión, por ejemplo, una empresa dedicada a la fabricación de automóviles tiene el problema de decidirse por la fabricación de dos modelos nuevos; el primero más conservador, seguro y muy caro; el segundo, más juvenil, deportivo y más barato; sin embargo, la empresa no puede producir los dos automóviles en este momento y debe inclinarse por uno de ellos, además, los colores del auto conservador son negro, azul marino y vino, y los del auto juvenil son plata, rojo y café. La decisión se debería tomar con base en un análisis de mercado profundo, pero el gerente comercial de la empresa tiene más de 20 años al frente del área de comercialización y es conocido por su gran intuición y éxito en las decisiones, y aunque la investigación de mercado arrojó que los dos modelos serían aceptados casi de igual manera en el mercado, el director comercial decide producir el auto juvenil deportivo, coniando en su intuición y experiencia.

Cuando la intuición se utiliza al principio del proceso, se busca generar ideas poco usuales y opciones novedosas para resolver un problema. Cuando se usa al inal, quien decide se apoya en un análisis racional de los criterios y las alternativas viables, pero elige entre ellas la que considera “mejor” según su “corazonada” o “después de consultarlo con su almohada.”

Ejercicio 2

1. Los dos tipos genéricos de decisiones son las ______________________ y las ______________________.

2. Se establece como regla general que los ______________________deben generar decisiones______________________ para todas aquellas situaciones cuya ______________________, limitando las ____________________________ sólo a los casos que ______________________ lo______________________.


375

3. Explica brevemente los pasos del modelo para optimizar la toma de decisiones. _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

4. En una situación de incertidumbre se tiene seguridad de lo que ocurrirá una vez tomada la decisión, se dispone de información coniable y se tiene conocimiento de la relaciones causa–efecto.


5. El modelo para optimizar la toma de decisiones implica que el individuo que decide se basa en razonamientos objetivos y lógicos.


6. Modelo para la toma de decisiones que se basa en la experiencia de quien va a tomar la decisión.

a ) Favorito implícito. b ) Optimizador. c ) Satisfactor. d ) Intuitivo.

8.5. El proceso de toma de decisiones

Al igual que la solución de problemas, la toma de decisiones también tiene un proceso del que depende su eicacia. Dominar el proceso no implica tomar buenas decisiones, pero sí ayuda a disminuir las fallas potenciales y aumentar la probabilidad de éxito. El proceso se compone de las siguientes fases:15

Figura 8.9. Proceso de toma de decisiones.

Búsqueda de

información

Formulacióndel

problema

Evalucaiónde

alternativas

Suceso

de estímulo

Búsqueda de

información

Formulacióndel

problema

Evaluaciónde

alternativasElección Implementación

15 Gannon, Martín J. Op. cit. p. 73.

ADMINISTRACIÓN III

376

1. Suceso de estímulo. Es la situación que impulsa al individuo a participar en el proceso de toma de decisiones. Existen puestos dentro de las organizaciones cuyos ocupantes siempre están involucrados en las decisiones; para estas personas el estímulo proviene de su propia posición dentro de la empresa, como en el caso de una planeación en la que se tienen bien establecidos metas y objetivos. Sin embargo, los sucesos que conducen a las personas a tomar decisiones son muy diversos, abarcando desde una necesidad personal rutinaria, como elegir dónde comer, hasta una situación fortuita e imprevista que requiera de una decisión rápida y precisa, por ejemplo, determinar si se debe otorgar un descuento adicional a un cliente nuevo que hace un gran pedido de mercancías y que amenaza con cancelar el pedido si no se le otorga el máximo descuento posible.

2. Búsqueda de información. Necesita que el tomador de decisiones reúna toda la información necesaria acerca de cada una de las alternativas. Se debe ponderar la calidad más que la cantidad de información, pues un exceso de ella puede ocasionar confusiones y retardos. En nuestro ejemplo, quien tomará la decisión deberá indagar acerca de las políticas de descuentos de la empresa, para saber si, de acuerdo con ellas, procede o no el descuento.

3. Formulación del problema. Se debe plantear la situación en términos decisorios. En nuestro caso, el problema sería ¿se debe otorgar el descuento adicional a este cliente, aun cuando la política indica que debe tener al menos un año como cliente y haber realizado por lo menos diez pedidos?

4. Evaluación de las alternativas. Debemos identiicar las decisiones posibles y sus consecuencias. En nuestro ejemplo, tenemos cuatro opciones básicas:

a) Otorgar el descuento pasando por encima de la política y sin consultarlo con el director.b) Seguir al pie de la letra la política, no otorgar el descuento y perder el pedido.c) Negociar con el director de ventas para que otorgue un descuento especial.d) Negociar con el cliente nuevo para que acepte el descuento máximo permitido.

5. Elección de la mejor opción. La persona que toma la decisión debe elegir la mejor opción después de haber analizado todas las alternativas viables. En el ejemplo se ha elegido la opción c), otorgarle el descuento especial al cliente previa negociación con el director de ventas. De esa manera no se tiene que saltar la política sin autorización ni tampoco se pierde un pedido muy atractivo.


377

6. Implementación. Es la puesta en marcha de alternativa elegida. Generalmente necesita recursos especialmente designados y la participación de varias personas o departamentos.

8.6. ¿Por qué es difícil tomar decisiones?

La toma de decisiones conduce, invariablemente, a una pérdida de estabilidad momentánea. Nuestra vida (y la de las organizaciones) tiene periodos de equilibrio caracterizados por el control de las condiciones en las que transcurre. Esta continuidad no siempre es adecuada para nosotros o, aunque lo sea, no es suiciente para cubrir nuestras expectativas de desarrollo. Por eso tomamos decisiones por medio de las cuales rompemos el equilibrio en busca de un mejor estado de las cosas.

La estabilidad se pierde cuando cambiamos el estado de las cosas; es decir, cuando transformamos algún aspecto de nuestra vida (o de la organización) en busca de resolver un problema o mejorar nuestras condiciones generales de existencia. La toma de decisiones genera incertidumbre, primero porque, al menos momentáneamente, destruye nuestra estabilidad; y segundo, porque casi nunca tenemos la certeza de que nuestra decisión será correcta ni de que el nuevo estado de las cosas será mejor que el anterior.

Además, la responsabilidad implícita en la toma de decisiones acrecienta su diicultad, pues no todas las personas están preparadas psíquica y emocionalmente para aceptarla, e incluso algunas no tienen la irmeza de carácter para asumir las consecuencias de sus decisiones, ni la habilidad para convencer a los demás involucrados de la conveniencia de su elección.

La toma de decisiones implica escoger la mejor solución posible a una situación especíica, aplicando criterios preestablecidos. Este proceso, que puede parecer muy simple, se torna complejo cuando debemos manejar un gran número de criterios y alternativas de solución. Por esta razón, los administradores que toman decisiones difíciles se apoyan en métodos matemáticos y estadísticos complejos cuyo dominio requiere el manejo de computadoras y horas de estudio para llegar a su aplicación en situaciones diversas.

¿Por qué perdemos

la estabilidad?

ADMINISTRACIÓN III

378

8.6.1. Límites a la racionalidad

Alcanzar la racionalidad absoluta no es frecuente, sobre todo en la administración. En primer lugar, por la imposibilidad de tomar decisiones con efectos sobre el pasado (las decisiones deben operar sobre el futuro). En segundo, determinar todas las alternativas para el cumplimiento de una meta difícil, en particular cuando la toma de decisiones implica oportunidades de llevar a cabo algo que nunca se ha hecho. Además, en la mayoría de los casos, es difícil analizar todas las opciones, aun contando con las técnicas analíticas y tecnología de punta.

El administrador regularmente actúa dentro de un esquema de racionalidad limitada. Siempre existen limitaciones de información, tiempo y certidumbre que restringen la racionalidad, aun cuando el administrador se proponga deliberadamente ser absolutamente racional, encontrará en la realidad algunos factores que impidan lograrla. A esta restricción Herbert Simon,16 la explica mediante la teoría de la racionalidad limitada, la cual recurre a la heurística para la toma de decisiones.

La heurística es un conjunto de reglas prácticas que ayudan a simpliicar y resolver problemas, aunque no garantizan una solución correcta.17 Existen varios métodos heurísticos que se utilizan

cuando la racionalidad llega al límite de sus posibilidades. Entre ellos destacan la representatividad, la disponibilidad y el sesgo de conirmación.

• La representatividad se usa para hacer un juicio y simpliicar el proceso de toma de decisiones, generando patrones que sirven para tomar decisiones. Por ejemplo, una persona puede comprar aparatos electrodomésticos de una marca determinada porque considera que esa marca respalda productos con calidad.

La representatividad nos puede conducir a formar patrones o conexiones que no siempre son reales. En el mismo ejemplo, puede ser que la marca preferida tenga los

La racionalidad signiica actuar o decidir haciendo uso de la

razón. Los individuos racionales

persiguen el cumplimiento

de una meta posible de

alcanzar mediante acciones

fundamentadas y lógicas. Tienen

un conocimiento preciso de los

diferentes cursos de acción para

el cumplimiento de dicha meta.

¿Qué es la

heurística?

16 Stoner, James A. F. y R. Edward Freeman, Administración. México, Prentice-Hall. 1994. p. 278.17 Morris, Charles G. y Albert A. Maisto, Introducción a la psicología. México, Pearson, 2001.


379

mejores televisores, pero que sus estéreos tengan poca potencia y haya varias marcas con mejores aparatos de sonido, hecho que será ignorado por la predisposición a comprar los productos de la marca referida.

• La disponibilidad se utiliza cuando vamos a tomar una decisión y no contamos con toda la información requerida ni forma alguna de obtenerla; entonces, recurrimos a la información que tenemos almacenada en nuestra memoria. Por ejemplo, si un empleado tiene un conf licto con otro, podemos basar nuestra decisión para resolver su conf licto en la información previa que poseemos acerca de ellos; entonces, decidiremos a favor de quien tengamos una mejor información almacenada; es decir, quien mejor se haya comportado en el pasado.

El problema de la disponibilidad es que, en ocasiones, la información de que disponemos es incompleta y eso nos puede conducir a errores. En el ejemplo, puede ocurrir que de uno de los dos trabajadores sólo tengamos información negativa, porque su supervisor tiene una mala relación laboral con él y del otro sólo tengamos buenas referencias porque es muy amigo del mismo supervisor. Aunque el desempeño del primero sea superior y sus compañeros lo consideren mejor para el grupo, podemos tomar una decisión en contra suya basándonos en la información que el supervisor nos proporcionó acerca de ambos.

• El sesgo de conirmación implica buscar evidencia que conirme nuestras creencias o predisposiciones. Se utiliza cuando buscamos un refuerzo positivo para la decisión que de antemano sabemos que vamos a tomar. Un claro ejemplo es cuando decidimos comprar un auto; la decisión se basa en gustos personales y, aunque de antemano sepamos el modelo que compraremos, es muy posible que busquemos información que nos conduzca a reforzar nuestra decisión, entonces nos dirigimos a la agencia automotriz donde un vendedor reforzará nuestra decisión exaltando las virtudes del modelo seleccionado e ignorando sus deiciencias o desventajas respecto a otros.

Los modelos heurísticos pueden producir errores, aunque por lo general conducen a la gente a tomar decisiones lo suicientemente acertadas. Si una decisión de inversión tomada en una empresa de manera heurística produce una utilidad de 25%, será suicientemente buena aunque la decisión “óptima” hubiese dado 30% de utilidad.

ADMINISTRACIÓN III

380

La regla a seguir es que, mientras más compleja y especializada sea la decisión, requiere gente mejor entrenada, con más conocimientos y experiencia, quienes tenderán a tomar decisiones más racionales, apoyados en un juicio personal más certero, desarrollado con capacitación altamente especializada y a través de los años que llevan desempeñando su trabajo.

8.6.2. Factores personales que inf luyen en las

decisiones

En el ámbito empresarial cada administrador escoge o desarrolla su método preferido para tomar decisiones y tiende a utilizarlo la mayoría de las veces. En la selección de alternativas inf luye una gran cantidad de factores personales, entre los que destacan:

1. La cultura del grupo social al que pertenece. Según Morris y Maisto,18 los investigadores han demostrado que efectivamente se dan diferencias culturales en la toma de decisiones. Por ejemplo, al comparar a los japoneses con los australianos, se encontró que los primeros se estresan más y consideran más a su equipo de trabajo cuando toman decisiones.

2. Los gustos y predisposiciones de quien toma la decisión. La mayoría de las decisiones tiene, al menos, una pequeña distorsión debida a los gustos y predisposiciones personales; aun las decisiones que involucran métodos complejos y modelos matemáticos implican, al inal, la elección personal entre dos o tres opciones que, según los cálculos y el análisis desarrollados, son las más viables.

3. Los recursos disponibles. Las decisiones también se ven afectadas por los recursos con los que se cuenta para implementar la solución al problema que se quiere resolver. Por ejemplo, si necesitamos incrementar la producción en una empresa con pocos recursos y sin líneas de crédito abiertas, no decidiremos comprar nueva maquinaria aunque sea la mejor opción, ya que no podremos pagarla.

4. Exceso de conianza. Cuando se domina una materia en particular se pueden tomar decisiones rápidas y acertadas; en cambio, cuando no somos expertos en

18 Morris / Maisto. Op. cit. p. 249.


381

el tema objeto de la decisión, podemos caer en un exceso de conianza al decidir, como si domináramos la situación.

5. Percepción tardía. Cuando percibimos las consecuencias de una decisión, tendemos a pensar que ya sabíamos lo que ocurriría; sin importar la materia sobre la cual decidimos, pensamos que podíamos prever con anterioridad el resultado de una decisión. Esto puede ser muy peligroso al orillarnos a tomar decisiones insuicientemente razonadas y conducir a los administradores a depender de los resultados de sus decisiones, aun cuando no los hayan tenido previstos o controlados.

Ejercicio 3

1. Al igual que la solución de problemas, la toma de decisiones también tiene un proceso del que depende su eicacia.


2. Es la situación que impulsa al individuo a participar en el proceso de toma de decisiones:

a ) Evaluación de alternativas. b ) Formulación del problema. c ) Búsqueda de información. d ) Suceso de estímulo.

3. Menciona, brevemente, por qué es difícil tomar decisiones.__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

4. La racionalidad limitada se reiere a limitaciones de información, tiempo y certidumbre.


5. La heurística es un conjunto de ______________ ______________ que ayudan a simpliicar y resolver___________________________, aunque no garantizan una ______________ ______________.

ADMINISTRACIÓN III

382

6. En el ámbito empresarial cada administrador escoge o desarrolla su método preferido para tomar decisiones y tiende a utilizarlo la mayoría de las veces. Explica cuáles son los factores que inf luyen en su selección. __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

8.7. La toma de decisiones grupales

Muchas de las decisiones empresariales son tomadas por grupos de administradores. Por lo tanto, la toma de decisiones en grupo es considerada un componente esencial del trabajo administrativo. Habitualmente, las decisiones se toman en grupo cuando los problemas son demasiado grandes para tomar una decisión individual o porque involucra a varias de las áreas funcionales de la empresa. Analizaremos algunos de los aspectos más relevantes de la toma de decisiones en grupo, sus ventajas y desventajas.

Existen cinco factores clave de la toma de decisiones grupales:

1. Divergencia de opiniones. Cuando tomamos decisiones grupales debemos tener presente que la divergencia de opinión de los miembros del grupo puede promover la creatividad, pero también la repetición y la mala disposición. Por ello, siempre que se toma una decisión en grupo debe haber un coordinador (habitualmente quien tenga mayor jerarquía en la empresa) que armonice las ideas y promueva la escucha activa de las ideas de todos los participantes, para incorporar los elementos más útiles de cada aportación individual a la solución inal.

2. Las metas y perspectivas de los miembros del grupo suelen ser distintas. En el plano individual, las metas de cada participante siempre son distintas a las de los demás; en la organización, las metas varían en función del área en la que se trabaje y la posición jerárquica. El líder del grupo decisor debe asegurarse de que todos los participantes entiendan la esencia del problema y compartan la meta principal, para que se enfoquen a la búsqueda de soluciones comunes que los beneicien a todos.

3. Los grupos tienden a asumir mayores riesgos que los individuos. Al sentirse “protegidos” por el grupo, los administradores tienden a asumir mayores riesgos y

¿Cuáles son los factores

clave de la toma

de decisiones grupales?


383

ser más audaces en sus propuestas. El líder debe considerar este hecho para evaluar correctamente las soluciones propuestas.

4. Las decisiones grupales consumen más tiempo que las individuales. El coordinador del grupo debe asegurarse de que todos los miembros enfoquen su esfuerzo completo cuando estén reunidos para tomar la decisión. Evitar distracciones, discusiones banales y deliberaciones exageradas es un aspecto primordial para hacer más eiciente el proceso decisorio.

5. Como resultado de la deliberación, algunas personas deberán cambiar su

posición original. Todos los miembros del grupo deben estar conscientes de que será casi imposible que su opinión prevalezca al 100% y que, eventualmente, puede ser que su posición sea desechada por completo. Por ello, el líder debe elegir personas capacitadas y con un alto grado de madurez, ya que si la obstinación prevalece, las decisiones podrán ser las que satisfagan a los “necios” o más “incisivos” y no las óptimas para la organización.

En términos generales, la toma de decisiones grupales representa, al menos, seis ventajas sobre la individual; éstas son:

1. Los grupos pueden sugerir una mayor cantidad de propuestas. Esto amplía el panorama y enriquece la opinión del líder del grupo o del responsable del área funcional donde se tomará la decisión.

2. Los grupos aportan conocimientos y experiencias diversos. Es imposible que una persona sea experta en todo o haya tenido todas las experiencias posibles respecto a un problema; por esta razón, los grupos tienden a ser más eicaces que los individuos, ya que conocimientos y experiencias diversas enriquecen el análisis y mejoran las decisiones.

3. Se promueve el involucramiento de todos los miembros en la aplicación de la

solución. Cuando una persona participa en la toma de decisiones se siente más involucrada porque, al menos en parte, la decisión es suya y esto lo compromete más en la puesta en marcha del plan de acción para solucionar el problema original.

4. Se asumen mejor las consecuencias. Al ser partícipes de la decisión, los miembros del grupo afrontan mejor los problemas emanados de ella y entienden el porqué de las consecuencias, ya sean positivas o negativas.

¿Qué ventajas tiene

la toma de decisiones

grupales?

ADMINISTRACIÓN III

384

5. La información acerca de la decisión f luye mejor en todos los niveles de la

empresa. Los administradores involucrados en el grupo que tomó la decisión pueden informar verazmente a sus colaboradores acerca de la decisión tomada, sus fundamentos y consecuencias.

6. La estrategia de solución es más completa. Como el problema se enfoca de muy diversas maneras, se proponen alternativas de solución distintas, que contemplan distintos escenarios. Como consecuencia, la estrategia inal incluye diversos cursos alternos de acción en caso de que las condiciones en que se desenvuelve la empresa se modiiquen para bien o para mal.

Actualmente existe una gran gama de técnicas para la toma de decisiones grupales, entre las que podemos mencionar los círculos de calidad, la técnica brainstrorming, la técnica gordon, la técnica de agrupación nominal y la técnica delphi por citar algunas de ellas.19

8.7.1. Restricciones en la toma de decisiones grupales

Las limitaciones de la toma de decisiones grupal emanan de su propia naturaleza y de las desventajas inherentes a su aplicación.

En primera instancia, existen algunas decisiones que, por su premura de tiempo o por concernir exclusivamente a una persona, no conviene que sean tomadas en grupo. Frecuentemente los administradores convocan a reuniones para “decidir qué hacer” en situaciones para las cuales ya tienen soluciones predeterminadas, sólo para dar la impresión de apertura y trabajo en equipo. Otra situación común es cuando un administrador convoca al equipo para tomar una decisión que le concierne exclusivamente a él, buscando apoyo porque no quiere asumir la responsabilidad que le corresponde.

19 Si deseas mayor información a cerca de esta técnicas puedes consultar las siguientes direcciones electrónicas:http://www.partners-bsbdc.org/tomadeci.htm http://www.teclaredo.edu.mx/unidad5/técnicas1.htm http://xue.unalmed.edu.co/~abrito/decision/decision1.html http://www.intras.es/proyectos/huscie/esp/methodology3.htm

http://www.ucm.es/info/Psyap/Prieto/alum9798/virtual/intranet/delphi.htm


385

Las restricciones de la toma de decisiones grupales también surgen de sus desventajas, entre las que destacan las siguientes:

1. El grupo tiende a decidir con base en premisas comunes o situaciones conocidas. Generalmente los grupos tienden a decidir encaminándose a situaciones comunes o en las que tienen más habilidad, ignorando soluciones menos convencionales que pudieran ser más eicaces.

2. Los grupos siguen a su líder. Esto, que puede ser muy bueno en términos generales, se convierte en una gran desventaja en la toma de decisiones. Cuando el grupo tiende a seguir a su líder, puede decidir con base en sus deseos y/o ideas y perder de vista los objetivos y metas organizacionales. Si el líder no está lo suicientemente preparado para tomar una decisión o ésta concierne a funciones de la empresa que él no domina, las decisiones tomadas por el grupo que lo sigue serán ineicaces.

3. El criterio “grupal” impuesto no siempre es el mejor. En ocasiones el grupo adopta un criterio general que es aplicado en la toma de decisiones; este criterio se impone aun cuando sea inferior al formulado por algún miembro del grupo. En estos casos, las decisiones tomadas basándose en el criterio grupal serán menos eicaces que si se tomaran de acuerdo con el criterio no dominante.

4. Los grupos emplean más tiempo en decidir. Por regla general, una decisión grupal consume más tiempo y recursos que una individual.

5. Los grupos no siempre llegan a tomar una decisión. Puede ocurrir que el grupo no tome la decisión para la cual fue creado, o la retrase tanto que cuando se aplique pierda su efectividad. La indecisión grupal se debe, sobre todo, a la divergencia de opiniones y criterios.

Estas desventajas ejempliican situaciones que se presentan comúnmente en la toma de decisiones grupales y que disminuyen la efectividad de las decisiones tomadas. Cuando un administrador se da cuenta de que en una situación determinada no puede eliminar alguna o varias de estas desventajas debe optar por tomar una decisión individual que, casi con seguridad, resultará más eicaz.

¿Qué desventajas

tiene la toma de

decisiones grupales?

ADMINISTRACIÓN III

386

8.8. La ética en la toma de decisiones

La toma de decisiones involucra a las personas integralmente; es decir, no sólo contempla el conocimiento o la experiencia de quien toma la decisión, sino también sus valores y su ética.

Como la ética es el conjunto de principios y normas morales que regulan las actividades humanas y la toma de decisiones es una actividad humana, se considera que la ética regula la toma de decisiones.

Por ejemplo, los profesionales en administración de empresas están regulados por el código de ética del licenciado en administración,20 que establece los lineamientos generales a seguir en el ejercicio de la profesión, contemplando aspectos: generales, profesionales (entre los que se encuentra la toma de decisiones), sociales, docentes, de investigación y auditoría, así como las sanciones a que se hace acreedor quien no siga los preceptos éticos de la profesión. De igual forma los contadores, los abogados, los médicos o cualquier otro tipo de profesionista están regidos por códigos de ética que ref lejan el accionar propio e ideal de los profesionistas de estas áreas.

En este sentido, la ética de la toma de decisiones implica que cada decisión tomada por un administrador cumpla con los siguientes requisitos:

a) Estar enfocadas al logro de las metas organizacionales.b) Proteger la conidencialidad de la información utilizada.c) Asumir la responsabilidad de la decisión tomada y de sus consecuencias.d) Estar debidamente capacitado para tomar la decisión respectiva y, en su caso, investigar y allegarse de asesores capaces de ayudarlo a tomar mejores decisiones.

En un campo más amplio, la ética en la toma de decisiones tiene que ver con la visión integral que dé la empresa y su entorno debe poseer el administrador que va a tomar una decisión. Esto implica considerar todas las variables tanto internas como externas que pueden afectar o inf luir en su decisión, así como a todos los grupos de personas involucrados en ella.

¿Qué es la ética y

cuál es su relación

con la toma de

decisiones?

20 CONLA. Código de ética del licenciado en administración. México, ECAFSA, 2000.


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Para inalizar, debemos señalar que la ética en la toma de decisiones por parte de un administrador debe estar inf luida por una visión encaminada al logro de los objetivos y metas organizacionales: generar valor en cantidades suicientes para todos los grupos de interés de la empresa, entendiendo por grupos de interés a los socios, los directivos, los empleados, los clientes, los proveedores y la sociedad en general.

Ejercicio 4

1. Menciona brevemente por qué se toman decisiones grupales.__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

2. Menciona los cinco factores clave en la toma de decisiones grupales y da un ejemplo práctico de la aplicación de cada uno de ellos. __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

3. Cuando se toman decisiones grupales los equipos aportan menos ideas y elementos de análisis para tomar la decisión que los individuos.


4. ¿Cuáles son las dos fuentes de las que surgen las limitaciones de la toma de decisiones grupales? __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

5. La ética es el conjunto de _____________________ y normas _____________________ que regulan las _____________________ humanas.

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Resumen

Por considerar que la toma de decisiones generalmente es una consecuencia de los problemas, analizamos primero los problemas; su proceso de solución, los diversos tipos y técnicas para facilitar su solución.

Identiicamos las fuentes de problemas organizacionales; a saber; cambios respecto a las experiencias pasadas, desviaciones respecto a lo planeado, cuando personas dentro de la organización plantean problemas al administrador y el desempeño de los competidores. Además, revisamos que existen dos tipos de problemas: los estructurados y los no estructurados.

Después analizamos los tipos de decisiones, la importancia que representa la incertidumbre para tomar decisiones eicaces, el proceso de toma de decisiones y diversos modelos para optimizar dicho proceso. Las decisiones las catalogamos en programadas y no programadas; además, describimos algunos modelos alternativos para la toma de decisiones como el satisfactor, el favorito implícito y el intuitivo.

Asimismo, repasamos las diicultades inherentes a la toma de decisiones, centrando nuestro análisis en la pérdida de estabilidad implícita en su proceso, en los límites de la racionalidad que nos conducen hacia el uso de modelos heurísticos y en los factores personales, tales como la cultura del grupo social al que pertenece el decisor, los gustos y predisposiciones de quien toma la decisión, los recursos disponibles, el exceso de conianza y la percepción tardía.

Hicimos un breve estudio de la toma de decisiones grupales, enfatizando los cinco factores clave a tomar en cuenta, que son: en un grupo siempre habrá ideas opuestas, las metas y perspectivas de los miembros del grupo suelen ser distintas, los grupos tienden a asumir mayores riesgos que los individuos, las decisiones grupales consumen más tiempo que las individuales y que, como resultado de la deliberación grupal, algunas personas deberán cambiar su posición original. También mencionamos las ventajas de las decisiones grupales y las restricciones implícitas por sus desventajas.

Concluimos el estudio del tema de esta unidad con un análisis ref lexivo acerca de la ética en la toma de decisiones, en la cual deinimos los requisitos éticos que plantea el Colegio Nacional de Licenciados en Administración y la importancia de tener siempre presente la meta de generar valor al tomar decisiones organizacionales.


389

Actividades recomendadas

1. Lee con atención el caso que se presenta y contesta cada una de las cuestiones que se piden. Para intercambiar opiniones puedes formar un equipo de máximo 5 personas. Es importante comentar las conclusiones en grupo.

Caso de estudio

Industrias Plastisol es una organización que está en el proceso de implantación de un sistema de calidad, por ello ha formado un comité encargado de las tareas a seguir. Este comité tiene reuniones todos los lunes a las 4 de la tarde.

Sin embargo, el coordinador del comité, Francisco Ruiz, sufre todos los lunes porque los integrantes son impuntuales, y comenta que “cuando llegan, tienen hasta una hora de retraso, tengo que estarles recordando que tenemos junta y que los estamos esperando para iniciar”, “es muy molesto tener que estar siempre tras de ellos”, “y todavía el director general y dueño de la empresa me presiona porque dice que ya nos tardamos mucho, que los apure”.

Arturo Suárez, gerente de Ventas, ha detectado la necesidad de contar con el Sistema de Calidad, y piensa que “los clientes lo piden, pero no estoy de acuerdo en que aparte de mis actividades normales todavía tenga que disponer tiempo para cumplir con los trabajos de calidad y asistir a las juntas, no me puedo hacer pedazos”.

Francisco Ruiz ya se ha hecho de algunos “enemigos” en la empresa. Él nos platica que “en una de las sesiones el comité le asignó tareas a Arturo Suárez, pero él evadió la responsabilidad. Se dirigió directamente a mí y me dijo que las hiciera yo, que al in no hacía nada”. “En otra ocasión, solicitamos los avances de los trabajos y Jacinto Muñoz, gerente administrativo, me dijo en forma muy agresiva que lo sentía mucho pero que no tenía aún lo encomendado, que no lo molestara más, y cuando tuviera tiempo disponible lo haría y me lo entregaría”. “Es incomentable lo que yo le contesté y cómo lo hice”.

El coordinador del comité entrega cada mes un reporte de los avances que se tienen en los trabajos referentes al Sistema de Calidad al director general, ingeniero Samuel Villegas. Éste, al ver los atrasos que se han tenido, reunió al comité y le llamó fuertemente la atención y aseveró: “señores, ese sistema es urgente, tienen que ponerse a trabajar en él y, si no, espero su carta de renuncia en mi escritorio, puesto, que me dan a entender que no tienen la capacidad para trabajar de acuerdo con las exigencias de Industrias Plastisol”. “Necesito resultados a más tardar a ines del próximo mes.”

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Contesta y discute

• ¿Cuál es el principal problema de Industrias Plastisol?• Mediante el modelo para la solución de problemas enlisten las causas

y propongan alternativas. • ¿Cuáles son los problemas a que se enfrenta el coordinador del

comité?• Si tú fueras el coordinador, ¿cómo solucionarías los problemas?, ¿cuál

sería la principal decisión a tomar?• ¿Es correcta la decisión inal del director? • Como director general, ¿cómo exigirías la cooperación para implantar

dicho sistema sin crear un ambiente laboral tenso y pesado?• A largo plazo, ¿cómo repercutirán los problemas de Industrias Plastisol

en la familia de Francisco Ruiz?

2. Identiica un problema estructurado y uno no estructurado que hayas enfrentado recientemente. Descríbelo a tus compañeros de equipo y coméntales cómo lo resolviste. Analicen si la forma en que lo solucionaste fue adecuada o si hubo alguna deiciencia técnica de acuerdo con lo estudiado en la unidad.

3. Entrevista a un administrador que tome decisiones cotidianamente en su trabajo. Pídele su opinión respecto a los problemas más frecuentes que encuentra al solucionar problemas y tomar decisiones.

4. Busca en Internet o en alguna referencia bibliográica un modelo matemático o probabilístico de toma de decisiones que consideres interesante. Explícalo a tus compañeros y comenten acerca de sus posibles aplicaciones en la práctica profesional.

5. Investiga qué es el modelo de simulación para la toma de decisiones montecarlo y cómo se aplicaría en el desarrollo de una organización.

6. Comenta con tus compañeros de equipo su opinión personal respecto a por qué es difícil tomar decisiones y a la necesidad de considerar la ética al tomar cualquier tipo de decisión. Anoten sus conclusiones y coméntenlas con sus compañeros de grupo.


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Autoevaluación

1. La toma de decisiones es: ____________________________________________________.

2. Problema es la discrepancia entre un estado actual y un estado deseado de las cosas.


3. Explica brevemente las cuatro fuentes primordiales de problemas según Pounds. ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

4. Según Gannon, los problemas se dividen es dos tipos, que son:

a ) Bien estructurados y mal estructurados. b ) Buen desempeño y mal desempeño. c ) Con desviaciones y sin desviaciones. d ) Con experiencia y sin experiencia.

5. Los dos métodos para recopilar información son el _________________________ y la __________________________.

6. Es el método para evaluar la información que se basa en consideraciones técnicas y prácticas.

a ) Sentimiento. b ) Raciocinio. c ) Lógica. d ) Intuición.

7. El estilo para la solución de problemas centrado en los resultados se llama

__________________________ .

8. Explica el modelo de resolución estratégica de problemas de Mckinsey. ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

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9. Menciona los cuatro rubros en que divide la consultora McKinsey los problemas organizacionales.___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

10. Las decisiones programadas son aquellas que involucran situaciones que, por ser imprevistas o muy importantes, requieren de una solución especíica y particular por parte de los implicados.


11. Explica por qué los administradores deben generar decisiones programadas para las situaciones cuya naturaleza lo permita y limitar las no programadas sólo a los casos que verdaderamente lo ameriten.___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

12. Este modelo de toma de decisiones explica los pasos a seguir, explícita o implícitamente, al tomar una decisión. Está desarrollado desde el punto de vista conductual. Nos referimos al modelo:

a ) Satisfactor. b ) Intuitivo. c ) Favorito implícito. d ) Para optimizar.

13. Este modelo de toma de decisiones implica una reducción del proceso, que consiste en seguirlo sólo como un medio para reforzar la decisión que el tomador de decisiones ha escogido con anterioridad.

a ) Para optimizar. b ) Favorito implícito. c ) Intuitivo. d ) Satisfactor.

14. Explica brevemente el proceso de toma de decisiones.___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.


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15. Dos de las principales causas que hacen difícil la toma de decisiones son: la pérdida de estabilidad inherente y no querer asumir la responsabilidad.


16. El administrador debe conformarse con la racionalidad limitada. En otras palabras, ______________________ de ______________________, ______________________ y ______________________ restringen la ______________________.

17. El método heurístico usado para hacer un juicio y simpliicar el proceso de toma de decisiones es:

a ) Representatividad. b ) Disponibilidad. c ) Sesgo. d ) Conirmación.

18. Explica al menos tres de los principales factores personales que inf luyen en la toma de decisiones.___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

19. Menciona las principales ventajas y desventajas de la toma de decisiones grupales.___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

20. Fundamenta por qué la ética en la toma de decisiones por parte de un administrador debe estar inf luida por una visión encaminada al logro de la meta primordial de cualquier organización: generar valor en cantidades suicientes para todos los grupos de interés de la empresa.___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

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Respuestas a los ejercicios

1. Deinimos la toma de decisiones como la selección de un curso de acción entre varias opciones. 2. (4) Ocurre como una reacción a un problema. (2) Son discrepancias entre un estado actual y un estado deseado o esperado de las cosas. (3) Se pueden resolver con la aplicación de una regla, política o programa preestablecido. (1) Es importante el uso de la lógica y sus operaciones de ordenación y de inferencia. 3. Abierta, explicando brevemente: cambios respecto a las experiencias pasadas, desviaciones respecto a lo planeado, personas de la organización plantean problemas y desempeño de los competidores. 4. a) Razonamiento. 5. Verdadero. 6. Abierta, mencionando los puntos importantes del modelo. 7. Abierta.

1. Los dos tipos genéricos de decisiones son las programadas y las no programadas. 2. Se establece como regla general que los administradores deben generar decisiones programadas para todas aquellas situaciones cuya naturaleza lo permita, limitando las decisiones no programadas sólo a los casos que verdaderamente lo ameriten. 3. Abierta, explicando los seis pasos del modelo. 4. Falso. 5. Verdadero. 6. d) Intuitivo.

Ej. 1

Ej. 2


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1. Verdadero. 2. d) Suceso de estímulo. 3. Abierta, debiendo mencionar la pérdida momentánea de estabilidad. 4. Verdadero. 5. La heurística es un conjunto de reglas prácticas que ayudan a simpliicar y resolver problemas, aunque no garantizan una solución correcta. 6. Cultura, gustos y predisposiciones, recursos disponibles, exceso de conianza y percepción tardía.

1. En casos de problemas grandes y cuando el problema involucra a varias áreas. 2. Abierta. 3. Falso. 4. De la propia naturaleza de las decisiones y de las desventajas inherentes a su aplicación. 5. La ética es el conjunto de principios y normas morales que regulan las actividades humanas.

Ej. 3

Ej. 4

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Respuestas a la autoevaluación

1. La toma de decisiones es la selección de un curso de acción entre varias opciones. 2. Verdadero. 3. Cambios respecto a las experiencias pasadas, desviaciones respecto a lo planeado, cuando personas dentro de la organización plantean problemas al administrador y desempeño de los competidores. 4. a) Bien estructurados y mal estructurados. 5. El razonamiento y la intuición. 6. c) Lógica. 7. Razonamiento lógico. 8. Abierta según el modelo expuesto. 9. Competitividad, organización, inanzas y operaciones. 10. Falso, las descritas son las decisiones no programadas. 11. Abierta. Por ahorro de tiempo, eiciencia, para enfocar su energía a lo importante. 12. d) Para optimizar. 13. b) Favorito implícito. 14. Abierta según el proceso presentado. 15. Verdadero. 16. El administrador debe conformarse con la racionalidad limitada. En otras palabras, las limitaciones de información, tiempo y certidumbre restringen la racionalidad. 17. a) Representatividad. 18. Abierta, basada en los cinco siguientes: la cultura del grupo social, los gustos y predisposiciones de quien toma la decisión, los recursos disponibles, el exceso de conianza y la percepción tardía. 19. Abierta. 20. Abierta.


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