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Unidad 5: Postura competitiva Senati Virtu@l

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MÓDULO 2: GESTIÓN ESTRATÉGICA EN

MARKETING

Guía del Participante

Material auto instructivo, destinado a la capacitación de trabajadores del SENATI a nivel nacional.

Lima, Marzo 2008

La imagen de la carátula fue tomada de la siguiente dirección: http://www.cogentis.com.au/images/marketing-strategy-win-new-clients.jpg

PRIMERA EDICIÓN Marzo 2008 Todos los derechos reservados. Esta publicación no puede ser reproducida total ni parcialmente, sin previa autorización del SENATI.

Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo Industrial - SENATI Panamericana Norte Km 15,200, Independencia – Lima Perú. Teléfono: (0051-1) 533-4503 E mail: [email protected]

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ÍNDICE DEL MÓDULO

UNIDAD TEMÁTICA Nº 1: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y ESTRATEGIA DE MARKETING UNIDAD TEMÁTICA Nº 2: SEGMENTACIÓN DE MERCADOS UNIDAD TEMÁTICA Nº 3: DIFERENCIACIÓN Y POSICIONAMIENTO UNIDAD TEMÁTICA Nº 4: MODALIDAD DE CRECIMIENTO UNIDAD TEMÁTICA Nº 5: POSTURA COMPETITIVA

GESTIÓN DE MARKETING

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UUNNIIDDAADD TTEEMMÁÁTTIICCAA NNºº 55:: ””PPOOSSTTUURRAA CCOOMMPPEETTIITTIIVVAA””

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ÍÍNNDDIICCEE DDEE LLAA UUNNIIDDAADD

1. Objetivos específicos ………………………………………….……………. 5 2. Contextualización……….………………………………………….……………. 5 3. Recuperación de experiencias

3.1. Caso de estudio Caso: “Fabricantes de TV de pantalla plana, buscan impedir fin de la bonanza”.................................................................. 6 3.2. Análisis de caso……..…………………………………………………………. 7

4. Profundización del conocimiento 4.1. Estrategias del líder del mercado. 4.2. Estrategias del retador del mercado. 4.3. Estrategias del seguidor del mercado. 4.4. Estrategia de los nichos de mercado 4.5. El plan de marketing –caso práctico

4. Poniendo en práctica lo aprendido 5.1. Completando el caso………………………………………………….…….. 24 5.2. Ejercicio de aplicación……………………………………………………...... 25

5. Resumen ……………………………………………………………..…………. 25 6. Evaluación de la unidad…………………………………………………............ 26

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POSTURA COMPETITIVA

UNIDAD TEMÁTICA Nº 5

1. OBJETIVOS DE LA UNIDAD

Identificar las estrategias más convenientes para el líder del mercado. Conocer cuáles son las opciones estratégicas para el retador del mercado. Definir las estrategias que usa el seguidor del mercado. Identificar las estrategias de nichos del mercado. Conocer el contenido de un plan de marketing final.

2. CONTEXTUALIZACIÓN

En la presente unidad se examinará, específicamente, el problema de diseño de estrategias ganadoras de mercadotecnia, la postura competitiva, es decir, las formas de competir que asume el líder, el retador, el seguidor y el ocupante de nichos del mercado. En un mercado meta específico, los competidores diferirán en sus objetivos y recursos, y por consiguiente en sus estrategias. Algunas de las firmas serán grandes, otras pequeñas. Alguna tendrán grandes recursos, otras estarán escasa de fondos. Algunas irán por el liderazgo, otras por seguidoras. En general, veremos, cómo las firmas ocupan deferentes posiciones competitivas en el mercado meta. En esta unidad se hará una clasificación diferente de las posiciones competitivas. Se verá que puede ganarse mucho clasificando a las firmas por el papel que juegan en el mercado meta.

3. RECUPERACIÓN DE EXPERIENCIAS

3.1. Caso de estudio. “FABRICANTES DE TV DE PANTALLA PLANA, BUSCAN IMPEDIR FIN DE LA BONANZA”

Antecedentes

Ahora que los televisores de pantalla plana se han convertido en el mayor éxito en el mercado de los electrodomésticos, los fabricantes se preguntan cómo defenderse de las fuerzas que podrían transformar a estos aparatos en productos con bajos márgenes de ganancia. Las ventas de televisores de pantalla plana se duplicaron en 2006 para llegar a cerca de 50 millones de unidades, según cálculos preliminares, lo que representa más de un cuarto del mercado total. Los analistas esperaron que las ventas excedan los 70 millones de unidades para el año 2007.

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Desarrollo

Para los fabricantes, este producto es una combinación soñada de altos volúmenes y amplios márgenes de ganancia gracias a su costo, que sigue siendo alto. Un modelo de 26 pulgadas cuesta cerca de US $750 en Estados Unidos, tres veces lo que vale un televisor convencional del mismo tamaño. Pero su popularidad ha desatado una guerra de precios a medida que los fabricantes y minoristas luchan por una mayor participación de mercado. Los precios de los televisores de pantalla plana cayeron casi 40% en 2006, mucho que los fabricantes tenían presupuestado. Las compañías de productos electrónicos enfrentan la difícil tarea de equilibrar los gastos de inversión, el alza en la producción y la reducción de costos para sostener el crecimiento en los ingresos y ganancias. En el tercer trimestre del 2006, los modelos de pantalla plana se convirtieron en los televisores de mayor venta en EE. UU., el mayor mercado del mundo. Europa alcanzó esa marca en el segundo trimestre y Japón a mediados del 2005. Los televisores de pantalla plana se han transformado en uno de los principales motores financieros de los mayores fabricantes de electrónicos del mundo. Matsushita Electric Industrial Co., Samsung Electronic Co., y Sharp Corp., los pioneros del Mercado, han visto un alza en sus ventas y ganancias. Samsung es el líder mundial en producción de televisores de su propia marca, después que su volumen saltara un 33% a 20 millones de unidades en 2006. Aunque a fines del 2007, aun se desconocían las cifras oficiales, Samsung podría haber destronado a Sony como el mayor fabricante por ingresos, quedando la distribución del mercado tal como sigue: Samsung (15.2%), Sony (10.3%), Panasonic (9.2%), LG (8.5%), Philips (7.7%), otros (49.1%). Ya hay señales de que los fabricantes buscan impedir que su producto se devalúe de la misma forma en que sucedió con los reproductores de DVD y otros aparatos. Sin embargo, al mismo tiempo, otros factores impulsan la caída de los precios.

Desenlace

Uno de ellos es el declive en los precios de los componentes. Otro es la disputa entre los defensores de los dos formatos de tecnología de pantalla plana: plasma, cuya producción en tamaños pequeños es ineficiente y representa sólo un 15% del mercado, y de cristal líquido (LCD), cuyos aparatos son más costosos de fabricar que los plasma. En unos años, afirma Lee Hee Gook, presidente de LG Electronic Co., los televisores de pantalla plana podrían llegar a venderse por el mismo precio de los televisores tradicionales. “¿Cómo podemos hacer eso y obtener una ganancia? Será difícil”.

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3.2. Criterios para análisis del caso

Los fabricantes de electrodomésticos quieren seguir saboreando la bonanza alcanzada con los televisores de pantalla plana; quieren defenderse de las tendencias que empujan los precios a la baja. Pero cada uno de ellos ocupa una posición en el mercado y esto los conduce a asumir distintas estrategias para seguir en la senda ganadora. La distinta posición y cantidad de recursos que poseen, los obliga a tomar caminos distintos en el mercado. AUTO EVALUACIÓN En base al caso mencionado, responda EN LA PLATAFORMA las preguntas, que se plantean.

4. PROFUNDIZACIÓN DEL CONOCIMIENTO

4.1 Estrategia del Líder del mercado

En la mayoría de las industrias existe una firma reconocida como líder del mercado. Esta firma tiene la mayor participación del mercado en el mercado del producto relevante (producto-mercado). Por lo general lidera a las otras firmas en los cambios de precios, introducción de un nuevo producto, cobertura de distribución en intensidad promocional. El líder puede o no puede ser admirado, respetado, pero las otras firmas reconocen su dominio, ya que es un punto de orientación para los competidores, una empresa a retarse, imitarse o evitarse. Algunos de los líderes más conocidos son Toyota (autos), Microsoft (software), Oracle (base de datos), Google (buscador), Coca-Cola (gaseosas), Colgate Palmolive (higiene bucal), Wal-Mart (supermercados), Gillette (hojas de afeitar). El líder no lleva una vida nada fácil. Debe mantener una vigilancia constante, ya que otras firmas están desafiando su posición o tratando de tomar ventaja de sus debilidades o vulnerabilidades. El líder del mercado puede perder un punto en el camino y caer a un segundo (como le ha pasado a G. M.) o tercer lugar. Al mismo tiempo puede presentarse una innovación del producto y perjudicar al líder (como le pasó al Betamax, con el VHS, y a éste con el DVD). El líder puede gastar en forma conservadora, confiada en su liderazgo. La firma dominante puede parecer anticuada ante rivales nuevos y picantes (le está pasando a Wal-Mart, aunque aún conserva el liderazgo). Los costos de la firma dominante podrían elevarse en forma excesiva y afectar sus utilidades. Las firmas dominantes quieren seguir siendo las número uno y esto requiere de acción en tres frentes. Primero, la firma debe que encontrar maneras para expandir la demanda total del mercado; segundo, debe proteger su participación del mercado vigente, mediante buenas acciones defensivas y ofensivas; tercero, puede tratar de incrementar más su participación del mercado, aun si el tamaño del mercado permanece constante.

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Expansión del mercado total. En general, la firma dominante tiene las mayores ganancias cuando el mercado total se expande. Si los peruanos deciden concurrir más a los supermercados, el Grupo Wong está en posición de ganar el máximo porque capta el 60% del volumen de negocios en este giro. En general, el líder debe buscar nuevos usuarios, nuevos usos y mayor uso de sus productos. NUEVOS USUARIOS. Cada clase de producto tiene el potencial para atraer compradores que no están conscientes del producto o que se resisten a él debido a su precio o carencia de ciertas características. Se puede buscar nuevos usuarios entre tres grupos. Por ejemplo, crema Nivea puede tratar de convencer a las mujeres que no usan crema para que la usen (estrategia de penetración de mercado), convencer a los hombres, como lo está haciendo ahora, para que empiecen a usarla (estrategia de nevos mercados, o vender la crema en otros países (estrategia de expansión geográfica). NUEVOS USOS. Los mercados pueden expandirse a través del descubrimiento y la promoción de nuevos usos para el producto. Por ejemplo, los estadounidenses consumen avena en desayuno tres mañanas a la semana. Los fabricantes de cereal han ganado sacando barras de dulce, como los chocolates, hechos con avena (aquí se llama Cereal-bar). MÁS USO. Una tercera estrategia para la expansión es convencer a la gente para que use más producto en cada ocasión. El fabricante de cereales puede convencer a los usuarios que, comer un tazón en vez de medio tazón es más nutritivo, las ventas totales aumentarían. Defensa de la participación de mercado. Al tratar de ampliar el tamaño del mercado total, la firma dominante debe defender continuamente la posición de su negocio contra los ataques del enemigo. Coca-Cola debe mantenerse en guardia constante contra Pepsi- Cola; Gillette contra Bic; Kodac contra Fuji; helados Donofrio contra Lamborginni; Wong contra Supermercados Peruanos. Cuando el contenido de la cartera de negocios es muy amplio, es claro que no puede defender todo su territorio y debe decidir hacia dónde llevar sus líneas de batalla. ¿Qué debe hacer el líder del mercado para defender su territorio? Sun Tzu dijo, “No se puede confiar en que el enemigo no atacará, sino en el hecho de que es irreductible”. La respuesta más constructiva es innovación continua. El líder se rehúsa a conformarse con la forma en que se encuentran las cosas y conduce a la industria hacia el desarrollo de ideas de nuevos productos, servicios al cliente, distribución eficaz y reducción de costos. Mantiene en crecimiento su eficacia competitiva y el valor para el cliente. Aplica el principio militar de la ofensiva. El ejecutivo ejercita la iniciativa, fija el paso y explota las vulnerabilidades del enemigo. La mejor defensa es una buena ofensiva. La firma dominante, aun cuando no lance ofensivas, debe proteger todos los frentes y no dejar ninguno de sus flancos expuestos. Debe mantener bajos sus costos y sus precios deben estar en consonancia con el valor que los clientes ven en la marca. El líder debe cubrir los huecos de modo que los atacantes no salten dentro de ellos.

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Por esto, el fabricante de bienes de consumo empacados debe producir varios tamaños y formas de sus marcas para cubrir las variantes de preferencias del consumidor y mantenerse en los escasos espacios de anaqueles del comerciante, hasta donde sea posible. Coca-Cola, en el Perú, volvió al tamaño de seis onzas (S/. 0.50) para cubrir el segmento de menores ingresos, donde había entrado exitosamente Kola Real. El costo de “cubrir huecos” puede ser alto, pero el costo de abandonar un segmento producto-mercado que se está perdiendo ¡puede ser mayor! La General Motors no quiso perder dinero en hacer autos pequeños, pero está perdiendo más ahora porque permitió que los fabricantes japoneses entraran con fuerza en el mercado estadounidense. La respuesta real es que el líder del mercado debe considerar con cuidado los terrenos que es importante defender aun a cierta pérdida, y los que pueden abandonar con poco riesgo. El líder no puede defender todas sus posiciones en el mercado; debe concentrar sus recursos donde cuentan. El objetivo de una estrategia ofensiva es reducir las probabilidades de ataque, desviar los ataques hacia áreas de menor riesgo y aminorar su intensidad. Cualquier ataque puede afectar las utilidades, pero la forma y rapidez de respuesta del defensor puede hacer una diferencia de consideración en las consecuencias de las utilidades.

POSICIÓN DE DEFENSA. La idea básica de defensa es construir una fortificación inexpugnable alrededor de nuestro territorio. El defender simplemente nuestra posición o productos es una forma de miopía de la mercadotecnia. La miopía de Henry Ford sobre su modelo T llevó a una empresa de salud envidiable con reservas en efectivo de mil millones de dólares, cuando estaba en el zénit, al borde de la ruina financiera. Aun las marcas que desafían a la muerte, como Coca-Cola y la aspirina de Bayer, no pueden ser consideradas por sus empresas como las fuentes principales de crecimiento futuro y rentabilidad. Es claro que los líderes sometidos al ataque serían torpes al poner todos sus recursos en la construcción de fortificaciones alrededor de su producto actual. DEFENSA DE FLANCOS. El líder del mercado no sólo debe proteger su territorio, sino también erigir algunos flancos o puestos de avanzada que sirvan como puntos de defensa para la protección de un frente débil o posiblemente como una base invasión para contraatacar, en caso necesario. La posición de flanco tiene poco valor si es defendida con tanta ligereza que un atacante pudiera controlarla con una fuerza pequeña en tanto que sus formaciones principales avanzan sin molestia. Este fue precisamente el error de la General Motors y de la Ford cuando diseñaron con indiferencia los compactos Vega y Pinto, hace algunos años, para protegerse de los ataques de los autos pequeños lanzados por los fabricantes japoneses y europeos. Los compactos estadounidenses fueron pobremente fabricados y no pudieron demorar la venta de los autos compactos extranjeros.

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DEFENSA PREVENTIVA. En realidad, la maniobra de defensa más agresiva, es lanzar un ataque contra el enemigo antes de que inicie la ofensiva contra la compañía. La defensa preventiva supone que un gramo de prevención es más valioso que un gramo de cura. Cuando la participación de mercado de la Chrysler empezó a elevarse de 12 al 18%, hace algunos años, se oyó decir a un ejecutivo de mercadotecnia rival, “Si ellos (Chrysler) llegan al 20 %, será sobre nuestro cadáver”. O bien, una empresa puede emprender acciones de guerrilla en todo el mercado (pegándole a un competidor aquí, a otro allá) y mantener a todos fuera de balance. También la defensa preventiva podría asumir las proporciones de un gran envolvimiento del mercado como el practicado por Seiko con sus dos mil trescientos modelos de relojes distribuidos en todo el mundo. Las compañías que son lo suficientemente afortunadas para disfrutar de fuertes activos del mercado tienen capacidad para resistir algo de castigo y algunas pueden aun atraer a los oponentes a ataques costosos que no redundarían a la larga. No reaccionar a un ataque fuerte requiere de una gran confianza en la superioridad esencial de la oferta de mercado de la empresa.

DEFENSA CONTRAOFENSIVA. Cuando s eles ataca, los líderes del mercado responden con un contraataque. El líder no puede permanecer pasivo ante una reducción de precios del competidor, un bombardeo de promociones, la mejoría de un producto o la invasión del territorio de ventas, pero tiene la alternativa estratégica de responder a su atacante frontalmente, de maniobrar contra el flanco del ataque o lanzar un movimiento de tenazas para cortar las formaciones de ataque desde su base de operación. Algunas veces la erosión de la participación del mercado es tan rápida que es necesario hacer un contraataque frontal, pero un defensor que disfruta de cierta profundidad estratégica, con frecuencia puede resistir el ataque frontal y contraatacan en forma efectiva en el momento oportuno. Eso fue lo que hizo Backus cuando ingreso Brahma con un nuevo envase de 630 mililitros y con precio menor. Backus se tomó el tiempo suficiente, cambió la forma de sus envases, incrementó su capacidad a 650 y mantuvo su precio superior al de Brahma. La mejor forma de contestar a un ataque es hacer una pausa e identificar algunas rajaduras en la armadura del atacante, esto es, una brecha del segmento en el cual puede lanzarse una contraofensiva viable. Cuando es atacado el territorio de un líder del mercado, un contraataque efectivo es invadir el territorio principal del atacante, así tendrá que retirar algunas de sus tropas para defender su territorio. DEFENSA MOVIL. En esta defensa, el líder extiende sus dominios a nuevos territorios que puedan servir como futuros centros defensivos y ofensivos. En estos nuevos territorios se extiende no tanto mediante la proliferación normal de marcas, sino con actividad innovadora en dos frentes, que son ampliación del mercado y diversificación del mercado.

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La ampliación del mercado requiere de una compañía que cambie su enfoque del producto actual a la necesidad genérica básica y que se involucre en I & D sobre toda la tecnología relacionada con dicha necesidad. De esta forma las compañías petroleras buscan reclasificarse como “energéticas”, lo que hace que entren a investigar ahora sobre el biocombustible; más allá del etanol, las petroleras buscan opciones que usen la infraestructura actual. Pero esta estrategia de ampliación de mercados no debe llevarse demasiado lejos, ya que de ser así, faltaría a dos principios militares básicos: el principio del objetivo (perseguir un objetivo claramente definido y accesible) y el principio de masa (concentra tus esfuerzos en un punto vulnerable del enemigo). La diversificación del mercado en actividades no relacionadas es la otra alternativa para generar profundidad estratégica. Philip Morris (Marlboro) y otras tabacaleras, cuando se enteraron de las restricciones para los cigarros, no se sintieron satisfechas con la posición defensiva, sino que se movieron rápidamente hacia nuevas industrias, como la cerveza, los licores, las bebidas gaseosas y los alimentos congelados. DEFENSA DE CONTRACCIÓN. En algunas ocasiones las grandes empresas reconocen que no pueden defender todo su territorio por más tiempo. Sus fuerzas están demasiado expandidas y los competidores atacan con ahínco en varios frentes. La mejor forma de acción en ese momento resulta ser la contracción planeada (también llamada retirada estratégica). Esto no significa abandonar el mercado, sino renuncia a los territorios más débiles para reasignar fuerzas a los territorios fuertes. La contracción planeada es un movimiento para consolidar la fuerza competitiva en el mercado y concentrar la masa en las posiciones clave. Groupe Danone, la corporación alimenticia francesa, acaba de vender su línea de galletas LU, porque el negocio no ha crecido a la misma velocidad que otras unidades de Danone. Sin las galletas, el portafolio de Danone, que cuenta con el yogur Dannon y el agua embotellada Evian, estaría compuesto en gran parte por productos sanos que tienen un crecimiento de venta más prometedor. Procter & Gamble, Sanyo, están entre las empresas que han hecho una reducción significativa de sus línea de productos en los últimos años.

Expansión de la participación de mercado. Los líderes del mercado mejoran su rentabilidad más bien incrementando su participación del mercado. En muchos mercado, un puno de participación vale decenas de millones de dólares. Un punto de participación que se gana en el mercado de café vale 48 millones de dólares y en el de las bebidas gaseosas, 120 millones. De ahí que no sea extraño que la competencia normal se haya convertido en una guerra de mercados. Hace algunos años el Instituto de Planeación Estratégica de Estados Unidos publicó un estudio titulado Repercusión de las estrategias administrativas en las utilidades (REAU), el cual pretendía identificar las variables más importantes que afectaban las utilidades. Las variables clave incluyeron la participación de mercado, la calidad del producto y algunas otras.

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REAU, encontró que la rentabilidad de una empresa (medida por el RSI antes de impuestos) se eleva con la participación relativa del mercado, en el mercado servido. El estudio de la REAU indica que los negocios con participaciones de mercado superiores al 40% obtienen un RSI promedio del 30%, o sea tres veces el rendimiento de aquellos con participaciones menores del 10 por ciento. Estos descubrimientos han llevado a muchas empresas a adoptar el objetivo de expandir su participación de mercado, ya que esto les producirá no sólo más utilidades en dinero, sino también mayor rentabilidad (utilidades sobre la inversión). Por ejemplo, la General Electric ha decidido que quiere ser por lo menos la número uno o la número dos en cada uno de sus mercados, o de lo contrario salir de ellos.

4.2 Estrategias del retador del mercado

Las firmas que ocupan el segundo, tercero y lugares más bajos en una industria, pueden llamarse subcampeones o empresas rezagadas. Algunas son empresas bastante grandes en su propia línea como Ford, Pepsi-Cola, Dell Computer, en el mercado de Estados Unidos. Estas firmas pueden adoptar una o dos posturas: atacar al líder y a otros competidores en un agresivo esfuerzo para obtener mayor participación del mercado (retadores del mercado), o bien jugar la pelota y no hacer olas (seguidores del mercado). SE ha descubierto que, la rivalidad competitiva es más intensa en industrias con costos fijos elevados, costos de inventarios elevados y estancamiento de la demanda primaria.

Definición del objetivo estratégico y de los oponentes. Un retador de mercado debe primero definir su objetivo estratégico. El principio militar de objetivo sostiene que “toda operación militar debe dirigirse hacia un objetivo claramente definido, decisivo y accesible. El objetivo estratégico de la mayoría de los retadores es incrementar su participación de mercado, con la idea de que esto los conducirá hacia una mayor rentabilidad. La decisión sobre el objetivo, si se aplasta al competidor o si se reduce su participación, tiene interacción con la pregunta quién es el competidor. Básicamente el agresor puede elegir atacar a uno de estos tres tipos de firmas.

Puede atacar al líder del mercado. Esta es una estrategia de alto riesgo pero de gran rendimiento potencial y tiene sentido si el líder es un “falso líder” y no sirve bien al mercado. El terreno que debe examinarse son las necesidades o insatisfacciones del consumidor. Si un segmento potencial no se está sirviendo o se sirve mal, proporciona una excelente meta estratégica. ¿Por qué la cerveza FRANCA se animó a entrar? Porque había una insatisfacción en este mercado: ninguna asociaba la cerveza con la comida criolla y con la gente que realmente bebe cerveza.

Puede atacar a firmas de su mismo tamaño que no funcionan y que les falta financiamiento. La satisfacción del consumidor y la necesidad potencial de innovación deben examinarse minuciosamente. Aunque un ataque frontal podría funcionar si los recursos de la otra firma son limitados.

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Puede atacar a pequeñas firmas locales y regionales que no funcionan y que les falta financiamiento. Varias de las principales empresas cerveceras de Estados Unidos crecieron a su dimensión actual, no tanto por robarse clientes unas a otras, sin por engullirse a los “peces pequeños”. Así, el hecho de elegir al competidor y al objetivo, tienen interacción entre sí. Si la compañía atacante va en pos del líder del mercado, su objetivo puede ser arrebatar una determinada participación. Por ejemplo, Bic no se hace ilusiones de poder derribar a Gillette en el mercado de las hojas de afeitar, simplemente busca una mayor participación. Si la empresa atacante va en pos de una pequeña compañía local, su objetivo puede ser hacer que la empresa desaparezca. El principio fundamental sigue siendo: “Toda operación militar debe dirigirse hacia un objetivo claramente definido, decisivo y accesible”.

Selección de la estrategia de ataque. Una vez definidos los oponentes y los objetivos, ¿de qué manera los estrategas militares ven sus mejores opciones para atacar al enemigo? El punto de partida es conocido como el principio de masa, el cual sostiene que “la fuerza superior de combate debe concentrarse en el lugar y momento crítico para un propósito decisivo”. Hay cinco estrategias de ataque que pueden utilizarse. ATAQUE FRONTAL. Se dice que un agresor lanza un ataque frontal (o “de frente”) cuando concentra sus fuerzas exactamente arriba de las de su oponente. Ataca a las fuerzas de su oponente, más que a sus vulnerabilidades. El resultado depende de quien tiene más fuerza y resistencia. En un ataque frontal puro, el atacante copia el producto, la publicidad, el precio, etc., de su oponente. Para que un ataque frontal puro tenga éxito, el agresor necesita aventajar en fuerza al competidor. El principio de la fuerza dice que el lado con mayor potencial humano (recursos), ganará la batalla. Esta regla cambia si el defensor tiene mayor eficiencia en su artillería por gozar de una ventaja en el terreno (como haber ocupado la cima de una montaña). El dogma militar es que para que tenga éxito un ataque contra un oponente bien atrincherado o uno que controle los terrenos elevados, las fuerza atacantes deberían disponer de una ventaja de por lo menos 3:1 en artillería. Si el poder de la artillería del agresor es menor o más pobre que la del defensor, un ataque frontal equivale a una misión suicida y no tiene sentido. RCA, GE y Xerox aprendieron esta dura lección cuando lanzaron ataques frontales contra IBM sin tomar en cuenta su superior posición defensiva. Como alternativa a un ataque frontal puro, el agresor puede lanzar un ataque frontal modificado, siendo el más común el reducir sus precios en relación con los del oponente. La otra forma de estrategia agresiva-precio implica una gran inversión en investigación por parte del atacante para obtener los menores costos de producción y poder atacar entonces a sus competidores basándose en el precio. En el sector electrodoméstico, últimamente se está aplicando mucho esta estrategia con los televisores de pantalla plana.

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ATAQUE DE FLANCO. El ejército de un enemigo es más fuerte donde espera ser atacado; y necesariamente es menos seguro en sus flancos y en su retaguardia. Por lo tanto, sus puntos más débiles (puntos ciegos), son metas naturales para el ataque para el enemigo. El principio más importante de la ofensiva moderna de guerra es concentración de fuerzas contra vulnerabilidad. El agresor puede atacar el lado fuerte para paralizar las tropas del defensor, y lanza el ataque verdadero al costado o en la retaguardia. Esta maniobra de “viraje” toma al ejército defensor fuera de guardia. Los ataques de flanco tienen mucho sentido de mercadotecnia y son especialmente atractivos para el agresor que posee menos recursos que el oponente. Si el agresor no puede abatir al defensor con fuerza bruta, puede recuperarlo con subterfugio. Pueden darse dos tipos de ataque de flanco: geográfico y de segmento. En el ataque geográfico el agresor localiza las áreas en que el oponente tiene un desempeño bajo. Por ejemplo, Bajaj, los mototaxi hindú, atacaron con mucho éxito las zonas descuidadas por Honda (norte del Perú y los mercados significativos de algunos distritos de Lima).

La otra estrategia de flanco es localizar las necesidades del mercado que no han sido descubiertas y que no están siendo servidas por el líder. Recuérdese el caso de Kola Real, empieza en Ayacucho, donde no llegaban las gaseosas tradicionales por el terrorismo; luego se va desplazando por otras zonas andinas hasta bajar a la Costa, por Chimbote, y luego Lima. La estrategia de flanco es otra forma de nombrar a la identificación de los cambios en los segmentos del mercado, los cuales hacen que la brechas que no están siendo servidas por el perfil del producto de la industria se desarrollen, y apresurarse a llenar las brechas hasta convertirlas en segmentos fuertes. En lugar de una sangrienta batalla entre dos o más compañías que tratan de servir al mismo mercado, la estrategia de flanco conduce a una cobertura más completa de la diversas necesidades del mercado. Esta estrategia corresponde a la máxima tradición de la filosofía de la mercadotecnia moderna, la cual sostiene que el propósito de la mercadotecnia es “descubrir las necesidades y servirlas”. Los ataques de flanco tienen mayor probabilidad de éxito que los ataques frontales, y se puede decir que, es la forma de estrategia más eficaz y económica.

ATAQUE ENVOLVENTE. Es el intento de capturar una rebanada mayor del territorio del enemigo mediante un amplio ataque “relámpago”. El ataque envolvente comprende el lanzamiento de una gran ofensiva sobre varios frentes, de manera que el enemigo tenga que proteger en forma simultánea su frente, lados y retaguardia. El agresor puede ofrecer al mercado todo y más de lo que ofrece su oponente para que la oferta sea no rechazable. Este movimiento tiene sentido cuando el agresor dispone de recursos superiores y considera que un rápido movimiento envolvente romperá la voluntad del oponente.

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El caso de Seiko es el más emblemático; con su ataque en el mercado relojero. Por varios años Seiko extendió su distribución en cada mercado relojero importante y arrolla a sus competidores con una enorme variedad de modelos (3,000) que cambia en forma constante. El ataque envolvente no siempre funciona; para obtener mayores probabilidades de éxito, la oportunidad de la segmentación debe ser una base fundamental para el ataque. Si por el momento no existen nichos vacíos o no pueden crearse mediante la táctica de difusión del segmento, entonces lo que sería un ataque de flanco en la mente del agresor, se convierte en un ataque frontal en el mercado. ATAQUE DE GUERRILLA. Es una opción en especial para los pequeños, con capital insuficiente. Consiste en sostener ataques pequeños e intermitentes en diferentes territorios del oponente, con objeto de acosarlo y desmoralizarlo para, al final, asegurar su entrada permanente. La clave es dirigir el ataque a un territorio estrecho. Por lo general, la guerra de guerrilla la practica una empresa pequeña contra una grande. Incapaz de armar un ataque frontal o un ataque de flanco efectivo, la firma menor lanza una andanada de pequeños ataques promocionales y de precio en rincones elegidos al azar del mayor mercado de su oponente, calculado de tal manera que debiliten la fuerza de mechado del adversario, El atacante debe decidir entre lanzar unos cuantos ataques importantes o una cascada continua de ataques menores. De acuerdo con esto, el guerrillero encontrará que es más efectivo atacar mercados pequeños, aislados, débilmente defendidos, más que grandes mercados importantes como el de Nueva York, Chicago y Los Ángeles, donde el defensor está mejor protegido y más dispuesto a responder en forma rápida y decisiva. Sería un error pensar en una campaña de guerrilla como una estrategia alternativa de “pocos recursos” a la disposición de retadores financieramente débiles. El sostener una campaña continua de guerrilla puede ser costoso, aunque se admite que es menos costoso que un ataque frontal, envolvente y aun de flanco. La guerra de guerrilla es más bien una preparación para la guerra que una guerra en sí. Al final, la guerra de guerrilla debe ser respaldada por un ataque más fuerte si el agresor espera “derrotar” a su oponente. Por tanto, en lo que se refiere a recursos, la guerra de guerrilla no es necesariamente una operación económica.

4.3. Estrategia de los seguidores del mercado

Levitt, escribió un artículo en el que decía: una estrategia de imitación del producto puede ser tan rentable como una de innovación del producto. No todas las compañías subcampeones retan al líder del mercado. El esfuerzo para arrebatar los clientes al líder nunca es tomado a la ligera por éste. Si el atractivo del retador son precios bajos, mejor servicio o características adicionales del producto, el líder puede igualarlos con rapidez para diseminar el ataque. Probablemente, el líder tiene más fuerza para resistir en una batalla decisiva, y una lucha dura podría dejar a ambas firmas en peor situación. A menos que el retador pueda lanzar un golpe preventivo, en la forma de una innovación sustancial de producto o una distribución de penetración, con frecuencia prefiere seguir que atacar al líder.

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Los patrones de “paralelismo consciente” son comunes en industrias de productos homogéneos de capital intensivo como la metalurgia, la de los fertilizantes y la química. Las oportunidades para la diferenciación del producto y de la imagen son poca, la calidad del servicio suele ser comparable, la sensibilidad respecto al precio se intensifica. La mayoría de la firmas se dedican a robarse los clientes unas a otras. En vez de eso presentan ofertas similares a los compradores, en general copiando al líder. Las participaciones de mercado muestran una gran estabilidad. Esto no significa que los seguidores del mercado no tengan estrategias. Un seguidor del mercado debe saber cómo conservar a sus clientes y cómo ganar una participación justa de nuevos clientes. Cada seguidor trata de llevar ventajas distintivas a su mercado meta (localización, servicio, financiamiento). El seguidor es un objetivo importante para los retadores, por lo que debe mantener bajos sus costos de producción y alta calidad de sus productos y de sus servicios. También debe entrar en nuevos mercados cuando estos se abran. El ser seguidor no quiere decir ser pasivo o una copia al carbón del líder. El seguidor tiene que definir una ruta de crecimiento que no cree represalias competitivas. Hay tres estrategias principales de seguimiento: Clonador. Imita los productos, la distribución, la publicidad y todo lo imitable del líder. El clonador no crea nada sino que vive parásitamente de las inversiones del líder del mercado. En el caso extremo, el clonador es un falsificador que produce “copias pirata” del producto del líder. En nuestro medio, conocemos muchísimos casos de piratería. Imitador. Copia algunas cosas del líder pero mantiene cierta diferenciación en empaque, publicidad, precio, etc. Al líder no le importa los imitadores en la medida en que éstos no lo ataquen agresivamente. Adaptador. Toma los productos del líder y los adapta y, a menudo, los mejora. Puede decidir vender a diferentes mercados para evitar el enfrentamiento directo con el líder. Pero con frecuencia el adaptador se convierte en futuro retador, como muchas empresas japonesas que lo han hecho después de adaptar productos desarrollados en otros lugares.

4.4. Estrategia de los nichos de mercado

Tiene como meta segmentos dentro de segmentos. Esto es cierto sobre todo para las firmas más pequeñas, a causa de sus limitados recursos. Pero las unidades de negocios de empresas más grandes también desarrollan estrategias de nichos. Por ejemplo, Jonson & Jonson es una empresa de artículos para el cuidado de la salud de diez mil millones de dólares que practica la filosofía de “crece y divide”. Esta formada por 170 afiliadas y subsidiarias. Cada operación está dirigida por un presidente. Muchas de las unidades de negocios atacan mercados de nichos y más de la mitad de los productos de la compañía tienen una posición de liderazgo en sus respectivos mercados.

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Las firmas con bajas participaciones de mercado total pueden ser altamente redituables en nichos apropiados. En el mercado total automotriz, es el caso de Roll Roice, que fabrica y vende no más de 100 unidades anuales; para los demás fabricantes de autos, no le es atractivo entrar a este nicho. ¿Por qué es redituable una estrategia de nicho? La principal razón es que quien se dirige a un mercado de nichos termina conociendo tan bien al grupo de clientes meta que cumple sus necesidades mejor que otras firmas que venden por casualidad en estos nichos. Como resultado, la empresa de nichos puede cargar un sustancial margen sobre los costos a causa del valor agregado. Obtiene grandes márgenes donde los mercadólogos de masa obtienen grandes volúmenes.

¿Qué caracteriza a un nicho ideal? Tiene las siguientes características: El suficiente tamaño y poder adquisitivo para ser rentable. Potencial de crecimiento. Ser de poco interés para los competidores grandes. Que la firma tenga las habilidades y recursos requeridos para servir al nicho con

eficacia. Que la firma pueda defenderse contra el ataque de competidores importantes

mediante la buena voluntad de los clientes que ha creado.

La idea clave del nicho es la especialización. El nicho tiene un riesgo importante: puede secarse o ser atacado. Por ello, es preferible el nicho múltiple al nicho único. Al desarrollar fuerza en dos o más nichos, la empresa aumenta sus probabilidades de sobrevivencia. Las firmas que buscan entrar a un mercado deben dirigirse al principio a un nicho más que al mercado total.

4.5 Plan de marketing – caso práctico

Resumen de una estrategia de marketing, pronóstico y presupuesto

Ya conoce usted mucho sobre sus productos y servicios, clientes, competidores, mercados y el entorno en el que opera. Ahora es el momento de reunir toda esa información y diseñar un plan de marketing que sea factible de utilizar para hacer crecer su negocio. El aspecto más importante de obtener valor real de la planeación estratégica de marketing es cómo organizar lo que conoce y lo que tiene que hacer para elaborar y poner en práctica una estrategia exitosa. Definitivamente, la parte más importante del proceso de planeación de marketing es el análisis y el razonamiento que implica, pero el producto tangible es el “libro de planes”. Explica a todos los participantes dónde se ubica la empresa en el presente, a dónde cree que se dirige (y por qué), cómo espera llegar allí y, sobre todo, qué se espera, en concreto, de cada integrante de su equipo.

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Si el libro de planes contiene demasiados detalles, será fácil perder la verdadera fortaleza y dirección del análisis y de la estrategia. Pero si es demasiado restringido en detalles, es posible que no se entienda lo que usted desea comunicar. En consecuencia, cada empresa debe desarrollar un formato de plan que se adapte mejor a sus propias necesidades. Y ese formato variará a lo largo del tiempo cuando se ponga de manifiesto algunos inconvenientes y a medida de que surjan nuevas oportunidades. Consideremos, a continuación, la estrategia de marketing de la empresa “GOLOSINAS ABC”, como ejemplo.

ANÁLISIS DEL MERCADO

1. Crecimiento del mercado. Las ventas totales de la industria ascendieron a

7´000,000 de dólares en el año fiscal que concluyó el 31 de diciembre del 2007. Esto representa un 5.0% más que en el año fiscal del 2001. Se estima que las ventas del presente año (2003) serán de 7´280,000 de dólares.

Año fiscal Ventas del

sector Modificación

anual 2005 6´520,000 2.8% 2006 6´668,000 2.3% 2007 7´000,000 5.0%

2. Variaciones por distrito. El crecimiento en Miraflores y San Isidro es mucho

más marcado que en el resto de los distritos y en la actualidad representa el 61% de las ventas.

Mercados por distrito

% de las ventas

% de la población

Índice de crecimiento

Miraflores 33% 14% 235 San Isidro 28% 10% 280 Surco 21% 37% 57 La Molina 11% 20% 55 San Borja 7% 19% 37 Total 5 distritos 100% 100%

3. Participación de mercado. En el año 2007, se perdió 0.4 puntos de

participación, siendo los menos afectados. La categoría de “Los demás” perdió –1.2%. El competidor 1 es el que ha ganado todos estos puntos perdidos en participación.

Participante del mercado

Año fiscal 2006

Año fiscal 2007

Cambio de participación

Golosinas ABC 3.9% 3.5% -0.4 Competidor 1 32.5% 35.2% +2.7 Competidor 2 17.3% 16.7% -0.6 Competidor 3 9.3% 8.8% -0.5 Los demás 37.0% 35.8% -1.2

100.0% 100.0%

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4. Distribución. Ocurrieron algunos cambios importantes, como el ingreso de un

nuevo supermercado en el cono norte. Otra cadena de supermercados hizo grandes inversiones en ampliación y remodelación. Estos cambios no los supimos aprovechar, y sí lo hizo el competidor 1.

5. Publicidad y promoción de la competencia.

A. Gastos. Tanto el competidor 1 y 2, por su tamaño y tradición de sus marcas, continúan superando nuestros gastos, con base de cálculo por kilogramo vendido. En particular el competidor 1 sigue siendo una fuerza dominante en el mercado. Dos desarrollos competitivos de importancia ocurrieron en el 2007. El competidor 1 reanudó su publicidad en una cadena de televisión

durante el día y llevó a cabo un aumento muy importante de sus actividades en promoción de ventas en Miraflores y San Isidro.

El competidor 2 retiró su publicidad de las revistas locales y en la actualidad invierte casi exclusivamente en un anuncio que se transmite por la televisión local.

B. Creativo. Ningún cambio importante ha ocurrido en las estrategias

creativas básicas de los principales competidores durante el 2007. El competidor 1 experimentó con una campaña para un nuevo “sabor mejorado” en su línea de caramelos, durante el tercer trimestre. Parece representar una mejora significativa en su combinación por cuanto ha colaborado al aumento de su participación de mercado.

C. Promoción. El énfasis fundamental de los principales competidores en este mercado se orientó hacia las promociones comerciales de fondo en el 2007. Se observaron dos excepciones: El competidor 2 introdujo paquetes dos por uno a nivel local durante

septiembre. El competidor 3 introdujo la combinación de dos productos distintos a

un 67% de los precios de los dos. 6. Desarrollo del producto:

A). Pruebas de competitividad del producto. Nuestra área de marketing llevó a cabo una prueba de gusto a ciegas que indica que el competidor 1 ha logrado mejoras sustanciales en cuanto a textura y sabor. Estas mejoras ahora lo ubican por encima de nuestros productos en todos los atributos determinantes. Se cree que esto constituye un cambio grave en el entorno competitivo.

Sin embargo, el competidor 3 permanece en situación de amplia desventaja en cuanto a textura, sabor y apariencia.

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B). Programas de mejoramiento de productos. Las pruebas de los nuevos sabores de frutas oriundas de nuestro país llevadas a cabo entre los consumidores se concluyeron y la respuesta del público fue más fuerte que en cualquier producto que hayamos probado. No se prevé ningún problema y se espera contar con la aprobación final el segundo trimestre del 2008.

RESUMEN – PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES

El material examinado previamente lleva a las siguientes conclusiones:

1. Crecimiento del mercado. El crecimiento del mercado total excede tanto

el de la población como el de las ventas de alimentos en el hogar, de modo que se cree que una campaña continua importante en este mercado apoyará a la estrategia global de la empresa. Se cree que los nuevos productos con sabores de frutas oriundas nos brindarán la oportunidad de quitarle algo de participación al competidor 1 y atemperar sus mejoras recientes en calidad.

2. Estrategia en los medios de comunicación. La decisión tomada durante el año 2007 de trasladar nuestro gasto publicitario a las revistas locales que se dirigen de manera bastante aproximada a nuestro segmento meta parece haber sido eficaz. El nivel de conciencia de nuestra publicidad ha subido 5 puntos porcentuales en comparación con la cifra del año pasado, en tanto que los niveles de nuestros competidores permanecen sin cambio. Esta estrategia en las revistas locales se continuará durante el año2008.

3. Estrategia creativa. Los usuarios frecuentes de los productos en esta categoría continúan considerándonos como el producto de sabor exótico (y también el más caro). Por lo tanto, no se propone ningún cambio.

4. Nicho de mercado.- las nuevas conclusiones de la investigación y el éxito aparente del competidor 2 en este mercado indican con insistencia que debemos trabajar sobre un enfoque más innovador hacia este mercado.

5. Presupuesto de publicidad.- Nuestra desventaja grave en los niveles de gasto por kilogramo (debido al importante apalancamiento de compra en los medios del competidor 1 y 2) se considera como el factor principal de la pérdida de nuestra participación de mercado y del fracaso en cumplir los planes de ventas del 2007. En consecuencia, se recomienda llevar a cabo una prueba que implica gastos fuertes en mercados seleccionados cuando salgan al mercado los nuevos productos con sabores de frutas oriundas.

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AMENAZAS IMPORTANTES DE LA COMPETENCIA La notable mejora en la calidad del producto del competidor 1 y el éxito del competidor 2 en el mercado negro se consideran como amenazas para nuestra posición.

OPORTUNIDAD ENORME DE NEGOCIO Se cree que la oportunidad fundamental para nuestra actividad comercial radica en los nuevos productos con sabores de fruta oriunda, si es posible autorizar fondos suficientes de publicidad. Consideramos que una segunda oportunidad consiste en nuestra apreciación del tamaño del nicho de mercado.

OBJETIVOS GENERALES DE NEGOCIO Las estrategias propuestas para el año 2008 se basan en las siguientes proyecciones:

Año

2007 Año 2008

Cambio %

Ventas del sector ($) 7´000,000 7’280,000 4% Nuestras ventas ($) 245,510 336,350 13.7% Nuestra participación 3.5% 4.0% 0.5 puntos Presupuesto publicidad ($)

200,000 250,000 25%

Gasto por kilo

Los nuevos productos con sabores de frutas oriundas se autorizarán y probarán en el mercado, y una degustación intensiva en supermercados se llevará a cabo.

ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA PARA EL AÑO 2008 Las actividades y programas descritos a continuación se diseñaron para apoyar los objetivos generales de negocios de la empresa para el 2008.

1. El gasto total en publicidad y promoción para el año fiscal 2008 se elevará

en respuesta a las amenazas competitivas de: 1) la mejor calidad del producto del competidor 1, y 2) el éxito del competidor 2 en el mercado negro.

2. Se asignará un mayor presupuesto para publicidad en aproximadamente la siguiente forma:

Cinco por ciento del presupuesto total se mantendrá en la reserva para

enfrentar la posibilidad de que el objetivo de volumen planeado no se alcance. Una recomendación relativa a la disposición de este fondo se hará al final del tercer trimestre.

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Cinco por ciento adicional del presupuesto se asignará para sufragar los

costos de investigación de mercado que implica la prueba de publicidad intensiva, las pruebas adicionales entre los consumidores de los productos con nuevos sabores y un programa de desarrollo orientado hacia el nicho de mercado y construido en torno de los paquetes múltiples.

El restante 90% del presupuesto se dividirá por igual entre la publicidad en los medios de comunicación y la promoción al consumo.

3. Congruente con nuestras prácticas actuales, el presupuesto de publicidad

se asignará de manera que proporcione algo de apoyo en los cinco distritos, pero con énfasis importantes en los distritos de Miraflores y San Isidro, donde los índices de desarrollo de la categoría son los más altos.

4. El presupuesto de promoción comercial para el año 2008 se restringirá a una oferta de mercancías de un producto gratis (uno gratis por la compra de nueve), y una previsión del 10% de descuento en la factura que coincida con la introducción de los nuevos productos con sabores de fruta oriunda.

RESUMEN

El mercado básico continúa mostrando buenas características de crecimiento y se cree que dentro de las mejores perspectivas de crecimiento a largo plazo de la empresa se encuentra continuar como un competidor vigoroso en este mercado. Nuestra estrategia creativa y en los medios de comunicación parece funcionar de manera satisfactoria y no se anticipa ningún cambio. Aunque la baja reciente en nuestra participación del mercado es preocupante, consideramos que el gasto adicional en publicidad y promoción tal vez detenga esta erosión en la participación y se planeó una prueba publicitaria intensiva para verificar esta idea. Se anticipa que habrá una amenaza importante por parte de la competencia, gracias a las recientes mejoras en la calidad de los productos del competidor 1. Se cree que los nuevos sabores de frutas oriundas no sólo reducirán esta amenaza competitiva, sino que (en conjunción con el aumento del gasto en publicidad y promoción) proporcionarán una oportunidad realista de ponernos en una mejor posición en este mercado. Una oportunidad especial en un nicho de mercado parece estar disponible para nosotros. Se han planeado dos programas de pruebas para averiguar cómo atender mejor este mercado.

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Unidad 5: Postura competitiva Senati Virtu@l 5. PONIENDO EN PRÁCTICA LO APRENDIDO

5.1. Ejercicio de aplicación.

1. Infórmese sobre la posición que ocupa su empresa en el mercado, los recursos que posee y las habilidades y destrezas de marketing de su equipo comercial. Analice la estrategia que está utilizando su empresa, ¿coincide su posición y recursos con la estrategia que está empleando? Si no coincide, explique qué estrategia es la recomendable.

2. Si su empresa está aplicando un plan de marketing, describa los componentes

de dicho plan de marketing; en caso contrario, perfile un plan de marketing que usted considera debería seguir su empresa. Sustente las razones por las cuales debería hacerse como usted lo plantea.

3. Hágase cinco preguntas que expresen su verdadero deseo por aprender más

sobre esta unidad de postura competitiva; trate de contestarlas usted mismo, esforzándose en ello. Si no queda satisfecho, comuníquese con su tutor.

6. RESUMEN

Las estrategias de mercadotecnia que practican las empresas dependen mucho de la posición (líder, retador, seguidor, practicante de nicho) que ocupan y de la disponibilidad de recursos. El líder se enfrenta a tres retos: expandir el mercado, proteger su participación de mercado y expandir su participación de mercado. Si expande el mercado total, será el principal beneficiario del incremento de las ventas. Para expandir el tamaño del mercado, el líder busca nuevos usuarios, nuevos usos y más uso del producto. Para defender su participación usa: la defensa de posición, defensa de flanco, defensa preventiva, defensa contraofensiva, defensa móvil y defensa de contracción. Intentará elevar su participación si ello lo lleva a incrementar su rentabilidad. Un retador es una firma que trata de expandir su participación del mercado atacando al líder, a otra empresas subcampeones, o a firmas pequeñas de la industria. Un seguidor es una firma subcampeona que opta por no hacer olas. Sin embargo, no carece de estrategia y busca utilizar sus aptitudes particulares para participar en forma activa en el crecimiento del mercado. Un practicante de nicho es una firma pequeña que elige operar en alguna parte del mercado especializada y que probablemente no es atractiva para las firmas grandes. Suelen convertirse en especialistas en usuario final, en nivel vertical, en tamaño del cliente, en cliente específico, en áreas geográficas, en producto o línea de productos, en características del producto, en enfoque de taller, en nivel calidad/precio, en servicio o en canal.

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Unidad 5: Postura competitiva Senati Virtu@l 7. AUTO EVALUACIÓN DE LA UNIDAD

En base al contenido temático, responda EN LA PLATAFORMA las preguntas, que se plantean.

8. BILIOGRAFÍA

Bowman, Cliff; Administración estratégica; 1ra edición Morrisey, George; Planeación táctica; 1ra edición Kotler, Philip; La nueva competencia; 1ra edición Kotler, Philip; Dirección de la mercadotecnia; 7ma edición Jean Jacques Lambin; Marketing estratégico; 2da edición Porter, Michael; Estrategia competitiva; vigésima cuarta edición Sallenave, Jean-Paul; Gerencia y planeación estratégica; 2da edición Taylor, James; Planeación de mercadotecnia; 1ra edición

9. REFERENCIAS WEB

http://www.marketing-xxi.com/concepto-de-marketing-estrategico-15.htm http://www.spri.es/ddweb/inicio/cursos/DD/me/me.htm

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http://www.marketing-xxi.com/concepto-de-marketing-estrategico-15.htm

http://www.spri.es/ddweb/inicio/cursos/DD/me/me.htm

unidad 5: postura competitiva senati...

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