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Repblica Bolivariana de Venezuela

Convenio UNERS - ACITESUP

Ctedra: Gestin Tecnolgica.

Facilitador: Ing. Miguel Mora

Seccin: F

Participantes:

Cecilia Lugo C.I.: 14.595.013

Daniel Galvis C.I.: 16.612.272

Enzo Martnez C.I.: 11.763.365

Emmy Marin C.I.: 9.811.705

Gustavo Gil C.I.: 10.427.755

Miguelana Chirinos C.I.: 11.767.372

Punto Fijo Febrero 2008

Introduccin

Historia de la Innovacin en las Organizaciones. .4

La Innovacin. ....7

Tipos de Innovacin. ....8

Diferencia entre Creatividad e Innovacin. .. .8

Como Introducir Innovacin en la Organizacin. .. ..10

Procedimiento para Gestionar Innovacin en la Organizacin..11

Gestin del Proceso de Innovacin....13

Importancia de la Innovacin.....16

Fuentes de la Innovacin.....17

Oportunidades de las Organizaciones que gestionan Innovacin. .20

Empresa Innovadora. .........22

Caractersticas de la Empresa Innovadora.. .. ....23

Importancia del Capital Humano en las innovaciones de una Organizacin.......23

Ley de Ciencia, Tecnologa e Innovacin en Venezuela. ...... .. ...24

Conclusin

Referencias Bibliogrficas

El mundo empresarial de hoy, la adaptacin de las organizaciones a procesos de cambios constantes es imperativa; el surgimiento de nuevas marcas y competencias, el desarrollo vertiginoso de la tecnologa y las comunicaciones y las variaciones en el comportamiento de los mercados obligan a un reordenamiento y ajuste peridico de las estructuras organizacionales.

Estas estructuras deben adecuarse con el propsito de poder establecer una base eficiente para el ejercicio de la gerencia de los procesos, permitiendo as consolidar un sistema de liderazgo eficaz que conlleve a la ejecucin y control efectiva de todas las actividades de la organizacin.

Es as como estas estructuras deben considerar para su adecuacin factores como el conocimiento y el desarrollo en la organizacin de la capacidad de aprender de ella misma; adems de asimilar y comprender el impacto del desarrollo tecnolgico, de igual forma, los gerentes y nuevos lderes pueden y deben considerar la dinmica de negocios actual, donde la llamada Era Digital, a travs de la Internet y las comunicaciones, ha incrementado de manera significativa la velocidad de los procesos y las transacciones comerciales, al igual que ha cambiado la manera de organizar y manejar las empresas.

Recordemos cmo se produjeron algunos inventos o descubrimientos. Se han seleccionado unos cuantos que parecen tener algo que ver con la casualidad, con el empeo de algunas personas, e incluso con las corazonadas; justamente porque creo que todos deberamos cultivar ms la observacin, la perseverancia y la intuicin.

Empecemos con la mquina de coser, que quiz fuera la primera mquina que se introduca en el mbito domstico. Al parecer, tras algunos intentos meritorios como el del francs Thimmonier, fue el americano Elias Howe el primero que patent (1846) una mquina de coser; se haba casado con una costurera, y estuvo obsesionado con la idea de crear una mquina que cosiera. Parece que la clave estaba en poner el ojo en la punta de la aguja, y se relata que esta idea le brot tras un sueo que tuvo. So, aunque se cuentan varias versiones, que estaba cautivo de unos salvajes y acosado con lanzas que tenan un agujero en la punta. Cuando despert, enseguida vincul este detalle con el problema que tena encarado. La verdad es que fue ms tarde Isaac Singer quien verdaderamente lleg a vender gran nmero de unidades de una versin mejorada del invento de Howe, pero esta historia viene a subrayar la importancia del subconsciente en la generacin de ideas.

En una economa sometida a profundos y cada vez ms rpidos cambios en estructura, tecnologa, modas y redimensionamiento de mercados, toda empresa est obligada a considerar la innovacin permanente como la garanta de su supervivencia y el tiempo como la variable estratgica clave.

En una empresa que inicia su actividad, la innovacin debe ser, ya de partida, la razn misma de su esperanza de xito. En sus primeros aos se enfrenta a costes de puesta en marcha, falta de masa crtica, errores de iniciacin, sobrecostes por falta de historial ante proveedores, posible bajo nivel de precios para darse a conocer y especialmente limitaciones financieras.

La innovacin aportada por la empresa de reciente creacin debe proporcionarle ventajas competitivas claras y defendibles que compensen sus debilidades de los primeros aos.

Es preciso que:

1. Se necesite su servicio o producto.

2. La empresa tenga caractersticas idneas para satisfacer la demanda.

3. Se pueda preservar razonablemente el mercado creado o conquistado frente a nuevos competidores y frente a la reaccin de los actuales.

Supuestas las condiciones anteriores, la empresa esta lista para acometer la siempre difcil tarea de abrirse camino. De hecho las dificultades siempre son mayores de lo esperado, pues difcilmente se conoce con profundidad suficiente el mercado y los competidores y las condiciones cambian entre la fase de proyecto y su implementacin.

Superada la etapa inicial todo es ms fcil puesto que la empresa es ms fuerte, los clientes la reconocen, los proveedores mejoran sus ofertas y crdito, las entidades financieras confan y la propia empresa es el resultado de una dura seleccin y por tanto con capacidad de lucha demostrada.

Dada la dependencia de los proyectos innovadores de una o muy pocas personas en su etapa inicial, uno de sus riesgos ms significativos posteriores es la persistencia en un nico modo de hacer que fue eficaz al principio, y la inflexibilidad del lder para adaptar su equipo y el mismo al crecimiento. Los mandos deben ir asumiendo nuevas funciones, delegando y dejando de hacer personalmente aquello que tan eficazmente hacan y les gustaba hacer, para pasar a ser jefes que debern delegar y ser capaces de lograr que las cosas se hagan sin su implicacin directa.

Sin desplazarnos demasiado al pasado, se reconocen como grandes innovaciones la mquina de vapor, el ferrocarril, o ms recientemente el automvil, el telfono o la aviacin. Pero tambin hemos celebrado, por ejemplo, la llegada de los electrodomsticos, el pago con tarjeta o la compra con carrito; ya se ve que unas innovaciones parecen haber inducido otras, porque, en su consolidacin, van abriendo nuevos caminos. Pero, como sabemos bien, en las empresas la innovacin no apunta slo a nuevos productos o servicios; tambin a nuevos mtodos y herramientas, nuevas maneras de gestionar sus recursos y capacidades, o nuevas formas de llegar a los clientes. Podemos asimismo ser innovadores u originales a ttulo personal, o sea: en la gestin de nuestro tiempo, en nuestros mtodos de aprendizaje continuo, en la reaccin ante lo inesperado, etc.

Aunque en s misma la novedad ya produce una cierta satisfaccin, sabemos bien que no se trata de innovar por innovar, sino para mejorar el negocio; innovamos para aproximarnos a la visin o los objetivos estratgicos formulados como proyecto de empresa. Es sabido que las buenas ideas han llevado al xito a muchas organizaciones de diferente tamao; incluso buena parte de estas empresas innovadoras se han podido permitir intentos fallidos. No siempre se trata propiamente de investigar o inventar: ni McDonalds invent la hamburguesa, ni Sony la grabacin magntica de vdeo o audio, ni 3M el papel; Pero estas empresas, como tantas otras fuera y dentro de nuestro pas, tienen un bien ganado prestigio como innovadoras. Todas son tpicamente empresas en que se cultiva una cultura empresarial abierta a los cambios, las nuevas ideas, la asuncin de riesgos y, por lo tanto, posibles fracasos.

Segn Escorsa (1997) la innovacin es el proceso en el cual a partir de una idea, invencin o reconocimiento de una necesidad se desarrolla un producto, tcnica o servicio til hasta que sea comercialmente aceptado (Escorsa, 1997). De acuerdo a este concepto, innovar no es ms que el proceso de desarrollar algo nuevo o que no se conoce a partir del estudio metdico de una necesidad, ya sea personal, grupal u organizacional, para lograr una meta econmica. Esto quiere decir, que la innovacin genera ideas que pueden venderse en un mercado especfico.

Para innovar es necesario un amplio conocimiento de una necesidad, no todas las ideas innovadoras tienen xito, por tanto, es necesario jugar con todas las herramientas necesarias para que la innovacin no solo sorprenda sino que tambin funcione.

Pero, entonces qu es la gestin de la innovacin?

La gestin de la innovacin no es ms que los pasos o estrategias que se siguen para llegar a obtener un resultado dramtico: la innovacin.

Existen muchas formas de gestionar la innovacin. Pero primero debe definirse porque se desea innovar, se establecer objetivos claros y cual es el impacto que se espera. Todo esto ayuda a definir el tipo de innovacin que se quiere lograr.

Innovacin incremental: se refiere a la creacin de valor agregado sobre un producto ya existente, agregndole cierta mejora.

Innovacin radical: Esta se refiere a un cambio o introduccin de un nuevo producto, servicio o proceso que no se conoca antes.

Creatividad e Innovacin son dos palabras que van de la mano. La idea de que una "organizacin" creativa o innovadora tiene ms posibilidades de alcanzar la excelencia goza de aceptacin universal, pero lo cierto es que en la prctica pocas organizaciones logran traducir la teora en la prctica. Existe una seria brecha entre el proceso de Generacin de Ideas y la implantacin de estas.

Adoptar estrategias creativas es una necesidad prctica en dos tipos de situaciones muy frecuentes:

Empresa en situacin de crisis, peligra su supervivencia si no se desarrolla una idea nueva.

La empresa no depende de la idea nueva pero se reconoce que aporta ventajas y beneficios importantes como es liberarse del peso y la influencia de viejas ideas que se siguen utilizando pero que son insuficientes.

En general Creatividad e Innovacin se entienden como prcticamente sinnimos y aunque son conceptos ntimamente relacionados no son exactamente lo mismo.

La Creatividad constituye una ayuda para la solucin de problemas dentro de una organizacin o un equipo de trabajo. Aporta nuevas formas para analizar la naturaleza de un problema y para generar una amplia variedad de opciones para su solucin.

Por el contrario, el concepto de "Innovacin" representa en s mismo, una solucin creativa, es decir, supone un cambio que se realiza con el propsito de solucionar un problema o mejorar una situacin.

De una forma ms elemental, pero no por eso menos clara Simn Majaro define ambos trminos de la siguiente manera:

Creatividad; es el proceso mental que nos ayuda a generar ideas.

Innovacin; es la aplicacin prctica de esas ideas, que se implantan con el fin de alcanzar los objetivos de la organizacin de forma ms eficaz.

Ambos conceptos estn relacionados porque, en una organizacin, la creatividad slo tiene sentido cuando se busca su aplicacin prctica. Esto es la Innovacin

Proceso de la Creatividad para Generar la Innovacin

Para que la creatividad pueda aflorar en una organizacin y traducir en resultados concretos y productivos, es decir, para que se traduzca en innovaciones, es necesario que tengan el "caldo de cultivo" propicio.

Es posible tener personas muy creativas en una empresa, pero si no se facilita el entorno adecuado, no se estar aprovechando su potencial.

Para el desarrollo y mantenimiento de un espritu dinmico de creatividad combinado con un sistema eficaz de innovacin, es necesario que se den los siguientes requisitos:

El clima para el pensamiento creativo debe de ser el apropiado

Debe existir un sistema eficaz de comunicacin de ideas en todos los niveles.

Debe de haber procedimientos para gestionar la innovacin

Es importante reconocer que los tres elementos deben de combinarse. La existencia de uno o dos sin el tercero no es suficiente para el desarrollo eficaz de la innovacin. Estas tres condiciones son vlidas para las organizaciones grandes y pequeas, comerciales o no. Para alcanzar un nivel alto de innovacin, las tres condiciones deben existir al margen de la naturaleza y el tamao de la empresa.

Uno de los tres elementos destacados para crear un entorno creativo en la organizacin es el diseo de procedimientos para conducir las ideas recogidas a travs de los sistemas de comunicacin que puedan implantarse en la empresa. Es necesario establecer "embudos" que filtren la informacin.

Cuando se pretende seleccionar ideas, es importante recordar que no todas las ideas que parecen atractivas, son necesariamente adecuadas a las necesidades de la organizacin o las circunstancias especficas de la empresa. Una idea puede ser muy buena en s misma, pero irrelevante para la empresa en un momento dado del tiempo. De igual manera una idea puede ser muy atractiva y original pero incompatible con los recursos de la empresa. Las mejores ideas son las que, adems de ser atractivas, satisfacen los objetivos de la organizacin.

Proceso a seguir una organizacin u equipo para poner en marcha la innovacin: El primer paso es la generacin de ideas de una forma creativa, a travs de la aplicacin de tcnicas como la tormenta de ideas, por ejemplo. Posteriormente, es necesario definir pautas de seleccin , filtros que eliminen aquellas ideas que no son interesantes. Las ideas seleccionadas, debern pasar el "filtro" de la viabilidad. Una idea puede ser atractiva, pero no ser viable para la empresa desde un punto de vista:

Financiero: no hay recursos suficientes para llevarla a cabo.

Tcnico: no disponemos de las herramientas o tecnologa para desarrollarlas.

Comercial: no es compatible con la estrategia comercial de la empresa o bien no existe mercado para ese producto.

Las ideas no viables se abandonarn, y aquellas que superen estos estudios pasarn a la fase de implantacin, donde se fijar un programa de accin.

La "innovacin" no se produce por s sola. Debe ser gestionada, alimentada y controlada de forma sistemtica.

En este punto resultar til revisar los diferentes componentes que ayudan a una empresa a gestionar ms eficazmente los procesos de innovacin.

En la siguiente figura se sintetizan, de forma grfica los ocho elementos que se deben desarrollar para lograr los resultados positivos en el rea de la innovacin. Clima: El clima para la innovacin es el correcto cuando las personas que trabajan en la empresa (desde los niveles directivos hasta los operativos) "piensan", "hablan", y "actan" creativamente.

Eliminacin de barreras: En toda organizacin existe un conjunto de barreras a la innovacin (burocracia, obsesin por el estado de la cuenta de resultados, el sntoma de "Aqu no inventes", etc.). Todas esas barreras deben de ser identificadas y eliminadas.

Planificacin del proceso creativo: si la innovacin debe de comenzar por el nivel directivo, stos deben demostrar su habilidad para desarrollar una visin innovadora y planificar la gestin futura de la empresa de forma creativa.

Desarrollo de las fuentes de ideas: Como vimos en epgrafes anteriores, existen muchas fuentes de ideas. Una empresa innovadora debe de asegurarse de que puede captar y recopilar todas las ideas generadas para esas fuentes.

Sistemas de comunicacin: Debe de establecerse un sistema que asegure que todos los miembros de la empresa sepan cmo y a quin deben presentar sus ideas.

Estmulos y Motivacin: los estmulos y motivacin pueden actuar como un poderoso factor para despertar y desarrollar la innovacin. Estos estmulos no tienen que ser, necesariamente, monetarios o materiales. Una felicitacin o un "emblema" pueden lograr el mismo resultado.

Procedimientos para la evaluacin de las ideas: este procedimiento debe de implantarse y comunicarse a todas las personas de la empresa. El conocimiento de los criterios de evaluacin puede ayudar a mejorar el ndice que alcanza la empresa en el proceso de conversin de las ideas en innovaciones.

Gestin de la Innovacin: el mayor estmulo a la creatividad es el conocimiento de que al menos de vez en cuando, las ideas se implantan. El control de este nivel de xito y la identificacin de las lecciones aprendidas constituyen la culminacin lgica del ciclo.

Siguiendo las definiciones de cada elemento, presentadas anteriormente, se puede identificar las reas de la empresa en las que es necesario introducir algunas medidas correctoras en los relacionado con la gestin de la innovacin. Para ello se elabora una tabla para cada rea que contenga los a tener en cuenta en la innovacin y se les punta de uno al cinco con el siguiente criterio.

1. Insuficiente2. Bajo3. Medio4. Bueno5. Excelente

Todo elemento que reciba una puntuacin de 3 o menos constituye un rea en la que debe hacerse un esfuerzo especial.

Para llevar la organizacin, control y anlisis de todas la innovaciones realizadas en un determinado periodo de tiempo se puede realizar otra tabla que contenga los siguientes detalles:

Fecha de implantacin

Naturaleza de la innovacin

El equipo o grupo de personas responsables de la implantacin de cada innovacin

La naturaleza de la innovacin

El equipo o grupo de personas responsables de la implantacin de cada innovacin.

La innovacin es el elemento clave que explica la competitividad (Escorsa, 1997, p. 19). Innovacin y competitividad van de la mano, pero no necesariamente una existe sin la otra. Adems, la innovacin esta ligada a todos los niveles de competitividad de la pirmide y se puede aplicar en cualquiera de stos. Ahora bien, se puede ser competitivo sin ser innovador con slo mantener sistemas de mejora continua, pero los procesos de mejora no llegan a ser suficientes cuando el mercado se encuentra saturado, cuando la demanda es alta y cuando existen necesidades que los productos o servicios existentes no logran solventar. En este punto, la innovacin se convierte en un proceso fundamental para alcanzar la competitividad, debido a que los esfuerzos por mejorar han alcanzado su lmite y ya no son suficientes para seguir adelante.

Pero hay que entender que la innovacin, por s sola, no garantiza necesariamente, que se alcance la competitividad. Se deben establecer metodologas y estrategias definidas para poder innovar. Realizar un estudio fro de los factores que intervienen en el proceso para la innovacin y de las oportunidades existentes en los diferentes escenarios, siempre sern herramientas elementales.

La innovacin es como una lmpara, as que no podemos introducirnos en una profunda caverna oscura si no sabemos si nuestra lmpara ser lo suficientemente potente para iluminar todo el panorama. Si no se planea adecuadamente la innovacin puede conducir a un fracaso, por tanto debe evaluarse el riesgo que la innovacin conlleva.

Con una pretensin intelectualmente ms modesta, la organizacin innovadora trata de aplicar mediante la innovacin tanto el conocimiento basado en la experiencia como el procedente del raciocinio. (Rodrguez, 2003, Mayo, La innovacin desde la perspectiva del conocimiento, 10) Esto quiere decir que para innovar, la organizacin debe valerse tanto de la experiencia que posee como de estrategias bien planificadas bajo un contexto lgico. La experiencia entra en juego cuando se trata de conquistar nuevos mercados o de potenciar el ya existente.

Creatividad

La creatividad es quiz la fuente de innovacin mejor conocida y ms aplicada. No obstante la creatividad no puede encargarse completamente del proceso de innovacin, ya que es una herramienta demasiado compleja y que necesita tener ciertos lmites.

En trminos generales, la creatividad significa producir objetos o ideas que no existan previamente. Segn Majaro (1992, citado por Escorsa, 1997, p. 89) la creatividad se puede definir precisamente como el proceso mental que ayuda a generar ideas. Es decir, que genera un sinnmero de soluciones a un problema especfico, pero solamente a travs de una depuracin racional puede llegarse a la mejor.

La creatividad canalizada a travs de una estructura lgica, da como resultado innovaciones que tienen xito. Las empresas han aprendido a seleccionar y aprovechar las ideas creativas tanto externas como internas y a gestionar la innovacin de manera sistemtica (Escorsa, 1997, p. 89).

La creatividad es el aspecto central de variados modelos de gestin de la innovacin, la creatividad fue considerada hace aos como una especie de condicin necesaria para innovar, que, no obstante, tena un carcter inefable. (Rodrguez 2004, Mayo, Sobre creatividad e innovacin, 2).

A la creatividad no siempre le sigue automticamente la innovacin; las ideas son solamente las materias primas para la innovacin. (Escorsa, 1997, p. 89). As como se mencion antes, la creatividad solamente se encarga de generar ideas, pero es el pensamiento lgico el que se encarga de depurar las ideas hasta llegar a la mejor solucin, la ms innovadora.

En cualquier caso, la innovacin (en todas sus formas y variantes) siempre exige un nuevo modo de pensar. (Rodrguez Pomeda 2003, Mayo, La innovacin desde la perspectiva del conocimiento, 5)

Existen mtodos para potenciar la creatividad (se sugiere revisar la bibliografa recomendada) Debe tomarse en cuenta que la creatividad est estrechamente ligada con la inteligencia, ya que las ideas creativas surgen en un contexto donde es posible que no haya estmulos presentes.

Las personas creativas presentan las siguientes caractersticas:

Son originales (No basan sus ideas en las de otras personas)

Son flexibles

Poseen fluidez de palabra

Tienen apertura mental

Pueden redefinir (Logran encontrar otros usos o definiciones para productos que han perdido valor con su uso normal).

Tienen inventiva (Habilidad para transformar la realidad parcial o totalmente)

Se debe reconocer que la creatividad es un privilegio que solo los seres humanos poseemos, por tanto debemos usarla para reinventar nuestras sociedades de manera positiva.

Oportunidad de Innovar

Drucker (2002, Mayo) sostiene que la mayora de innovaciones, especialmente las que tienen xito, son resultado de una intensa y conciente bsqueda de oportunidades para la innovacin.

Raramente la innovacin proviene de destellos de inspiracin, esto no quiere decir que no sea posible que esto suceda, pero las innovaciones que tienen verdadero xito son producto de un anlisis fro de las oportunidades que se presentan para poder innovar

Segn Drucker (2002, Mayo), existen 7 tipos de oportunidades, de las cuales 4 se encuentran en reas dentro de la empresa o industria y las otras tres fuentes de innovacin se encuentran fuera de la compaa, en su ambiente intelectual y social. Todas estas oportunidades tienen un comn denominador que es el ser humano que se coloca al centro como eje principal alrededor del cual giran las oportunidades.

Dentro de la Organization:

Lo inesperado ocurre. Esta oportunidad est ligada a los cambios que se dan repentinamente dentro de las sociedades: las modas, nuevas necesidades como cambios de alimentacin, de situacin econmica, etc. tambin la redefinicin de productos se encuentra dentro de esta oportunidad. Darle un nuevo valor a productos que lo han perdido. Incongruencias. La oportunidad de innovar puede encontrarse en incongruencias, solo es cuestin de observar. A veces los productos que han sido diseados para un fin no tienen el xito esperado, una redefinicin del producto o vacos en el mercado pueden hacer la diferencia.

Necesidades del proceso. Cuando los procesos de produccin necesitan adaptarse se obtiene una innovacin. A veces el mismo proceso lo demanda porque los equipos tiende a volverse obsoleto, por tanto es necesario hacer adaptaciones del equipo y del proceso, ya sea para hacer ms eficiente o producir ms volumen. De esta oportunidad surgen la mayor parte de las innovaciones tecnolgicas. Cambios en la industria y el mercado. La oportunidad ms obvia de todas. Los cambios producen grandes oportunidades para innovar. Esta ligada a las nuevas tendencias de los consumidores y las nuevas corrientes ideolgicas que surgen en el entorno empresarial. Con esta oportunidad han surgido innovaciones sociales como los alimentos congelados y listos para cocinar y el microondas, adems de innovaciones en gestin de procesos como la produccin ms limpia. Fuera de la Organizacin:

Cambios demogrficos. Los gerentes han sabido por mucho tiempo que la demografa importa pero siempre han credo que cambia despacio, pero en este siglo las cosas no son as. Se pueden encontrar oportunidades para innovar en el cambio de nmero de personas y su distribucin por edad, ocupacin, educacin y localizacin geogrfica. La mayora de la poblacin en los pases latinoamericanos est compuesta por jvenes. Esto quiere decir que un bien o servicio diseado para esta poblacin y que sea aceptado es una innovacin social exitosa. En los ltimos aos se han venido mostrando tendencias por ciertos productos, mas que todo aquellos que son promocionados por personajes notables del deporte o del mundo artstico. Cambios en la percepcin. Aqu entra en juego aquel juego psicolgico de ver el vaso medio lleno medio vaco. Cambiar la perspectiva de los gerentes en ver los vasos medio llenos pueden abrir una gran oportunidad para innovar. Nuevo conocimiento. En el siglo XXI los cambios tecnolgicos se ests dando a pasos agigantados, es necesario estar actualizados en las nuevas tendencias del conocimiento, los nuevos descubrimientos e incluso ser uno mismo el que va ms all de lo conocido. Dentro de este esquema se encuentran las mejores oportunidades para innovar.Conceptos

La Empresa Innovadora logra transformar los avances cientficos tecnolgicos en nuevos productos y procesos, mediante la adecuada y efectiva vinculacin de la ciencia, la tecnologa, la produccin, las necesidades sociales y requerimientos del mercado nacional e internacional.

Es aquella, que mediante la sistemtica aplicacin de innovaciones, posee un nivel de organizacin de la gerencia empresarial y del proceso productivo tales, que sus ofertas poseen calidad superior o igual a las mejores existentes en el mercado, que le propicie cubrir sus costos y obtener ganancias.

La definicin de empresa innovadora abarca el accionar de la empresa en su totalidad: Gerencia, Proceso productivo, Productos y/ o servicios, Comercializacin, Economa y finanzas.

1. Contar con una estrategia de desarrollo definida.

2. Tener visin para identificar (anticipar) los requerimientos de la economa (tendencias del mercado).

3. Capacidad para obtener, procesar, asimilar informacin tecnolgica y econmica.

4. Aptitud para lograr la cooperacin interna (en toda su estructura funcional) y externa (con los centros de Investigacin, de educacin superior, de asesora y consultora, clientes y proveedores).

5. Constante inters por la superacin profesional de todo el personal.

En una economa global, las empresas que se distinguen son aquellas ms competitivas. Pero, De dnde surge esa ventaja? En la mayora de los casos, el cerebro y motor de la organizacin no es otro que la gente que la compone. Aunque no en todas las empresas parecen entenderlo as, brindar un trato justo a los empleados es fundamental para distinguirse de los competidores.

Las compaas que tratan bien a la gente hacen ms que asegurar buenas condiciones laborales y una buena paga: construyen relaciones especiales con los individuos y, gracias a ello, mejoran su desem -peo a todo nivel.

Para que en su fuerza resida la ventaja competitiva de la compaa hay que atraer a los mejores recursos, retenerlos, ayudarlos a desarrollarse profesionalmente, disear correctamente el trabajo, establecer las metas adecuadas, recompensar bien a la gente y liderar bien. Los individuos que la componen marcan la diferenciaLa Ley de Ciencia, Tecnologa e Innovacin (LOCTI) fue promulgada por la Asamblea Nacional de Venezuela el 12 de julio de 2005.

El Reglamento parcial fue aprobado el 9 de octubre de 2006. Sin embargo, la ley del 12 de julio no es la versin original. Anteriormente, fue decretada la primera versin de la ley, mediante el Decreto N 1.290 con Rango y Fuerza de Ley Orgnica de Ciencia, Tecnologa e Innovacin, publicada en la Gaceta Oficial N 37.291 de fecha 26 de septiembre de 2001.

La LOCTI, como se le denomina comunmente, consiste en una coleccin de clusulas cuyo objetivo final es la de conducir a Venezuela, un pas emergente, con relativo escaso desarrollo tecnolgico, a una etapa superior donde la aplicacin de la ciencia, la tecnologa y la innovacin ayuden a su gente a mejorar su forma de produccin y su forma de vida. Los principales artculos de la ley, y los mas debatidos, son los que corresponden al tributo que deben pagar las diversas empresas que hacen vida en Venezuela y cmo y en qu debe usarse ese tributo. Argumentan los expertos que el aporte o inversin que debe hacer la empresa no es un tributo, si la empresa lo utiliza en mejorarse a si misma. Pero tiene las caracteristicas de un tributo. Como dijo un conferencista recientemente, "parece un gato, maulla como un gato... de manera que debe ser un gato".

El tributo o aporte es del 2% del ingreso bruto, para empresas ligadas al sector hidrocarburos, de 1% para el sector de minera y electricidad, y 0,5% para todas las dems, siempre y cuando el ingreso bruto sea superior, en cualquier ao fiscal, a 100.000 unidades tributarias (U.T.) que, para el ao 2005, tena un monto aproximado a Bs. 30.000. Por consiguiente, 100.000 U.T. son, aproximadamente Bs 3 millardos (3 mil millones de bolvares que a valores actuales de 2007 representan, con un bolvar a 2.150 Bs/$ alrededor de $1.4 millones, aproximadamente). Los industriales han visto la ley como un potencial gasto ms. Las universidades y centros de investigacin la han visto como una oportunidad de obtener ingresos para financiar proyectos de investigacin. Y el gobierno lo ve como una forma de cambio social, de desarrollo social y de democratizacin del uso de la ciencia y la tecnologa.

El gobierno dio un plazo hasta el 30 de marzo de 2007 para efectuar los aportes que debieron ser empleados en 2006 pero que, debido al retraso de ms de un ao en promulgar el Reglamento Parcial, no pudo llevarse a cabo. Por tal motivo, los meses de febrero y marzo de 2007 fueron muy traumticos tanto para las empresas (que tuvieron que desembolsar un estimado de $900 millones) como para los centros de investigacin y universidades (que tuvieron que formular centenares de proyectos para ofrecer al sector industrial), todo esto sin previo acuerdo y sin previa experiencia. Esto ha traido como consecuencia, en el sector industrial, quejas sobre la forma en que se implement la ley, que se combina con el SENIAT (que recauda los impuestos, impone multas y cierra establecimientos de todo tipo); y quejas del sector universitario, por la forma atropellada en que se han tenido que formular proyectos para adecuarse, en cuestin de das, a la posible recaudacin de centenares de millones de bolvares.

Anlisis, Alcance y Realidad

Preocupa seriamente, cmo las Universidades nacionales no se han compenetrado en el alcance, rol, repercusiones que la incubacin de empresas genera y que de drsele la colaboracin requerida a sus demandas de orientacin, capacitacin puede redundar en grandes beneficios.

Dado a la crisis econmica que afronta el pas, el surgimiento de la economa informal es representativo, dndole paso a que aparezcan emprendedores que se inician con ofrecimiento de productos, servicios, que de alguna manera son demandados por los consumidores, pero desafortunadamente muchos de esos negocios que podran convertirse en empresas exitosas fracasan, por no contar con la ayuda de organismos, centros, aun de las mismas universidades dentro de sus especialidades que los orienten los capaciten, as como el mismo gobierno que no sabe aprovechar estas fuerzas productivas.

Mayerlin Fernndez nos expone en un debate sobre este tema, que dado el impacto que tiene la pequea y mediana empresa (PyME) en el sistema econmico y social en Venezuela, el Gobierno Nacional ha promovido la creacin de empresas innovadoras, a travs de los Ministerios de Ciencia y Tecnologa y del Ministerio de Produccin y Comercio. La Universidad Nacional Experimental del Tchira (UNET) se ha sumado a este proceso, al realizar esfuerzos para promover la creacin de una incubadora de empresas en la regin.

Lo cierto, que (UNET), a plantearse la necesidad de realizar una serie de esfuerzos tendientes a promover la cultura emprendedora; disear y poner en prctica infraestructuras, mecanismos e instrumentos de gestin para la modernizacin empresarial; disear y poner en prctica esquemas de participacin conjunta, asociada o de cooperacin entre la universidad y las empresas y generar estrategias para la transferencia tecnolgica en el Estado Tchira.

La concepcin de la idea de un parque tecnolgico para la Universidad Simn Bolvar (USB) surgi en 1989 y se materializ con la creacin, por parte del Consejo Directivo de la USB, de la Corporacin Parque Tecnolgico Sartenejas en 1992, contando con el apoyo inicial del Consejo Nacional de Investigaciones Cientficas y Tecnolgicas (CONICIT) y la experiencia de vinculacin con el sector empresarial de la Fundacin para la Investigacin y el Desarrollo (FUNINDES-USB).

Ahora bien luego de lo anteriormente expuesto, es sencillo establecer que la incubacin de empresas es una oportunidad de que las PYMES desarrollen todo su potencial utilizando la asesora idnea de acuerdo a sus necesidades, es por ello que, considerando las debilidades de las PYMES y siendo una de estas la falta de estructura, lo que genera que no aprovechen en su totalidad sus recursos con sentido de competitividad absoluta, se hace necesario realizar un diagnostico de la situacin actual de la empresa, para poder as desarrollar la incubacin con total xito, una debilidad de este proceso sera aplicarlo slo como una tendencia ms, sin contar con un sincero sentido de para que se requiere, como se va a utilizar, cuales son los resultados esperados y cuales sern las estrategias para que sus beneficios permanezcan en el tiempo y se adapten e los constantes cambios que ocurren en el mercado internacional y venezolano.

Concretamente nos cita, Lesyanel Gonzles participante del programa de postgrado gerencia de la calidad y productividad, que la experiencia de Venezuela en esta materia de incubacin tiene dos aspectos importantes que destacar. En primer lugar, se encuentran las iniciativas de modalidades empresariales y de vinculacin con el entorno promovido desde las universidades. Y, en segundo lugar, las decisiones y acciones del gobierno central en la promocin de conglomerados de empresas de base tecnolgicas, a travs de la figura de parques tecnolgicos.

En lo que se refiere a las experiencias de creacin de empresas de base tecnolgica desde las universidades estn data de principios de los aos ochenta.

La Universidad Central de Venezuela UCV fue pionera en este aspecto. En 1984 se fund la primera empresa de esta naturaleza en este pas: Tecnidec, promovida por la Fundacin UCV y la propia UCV (Marcano, 1985). Es importante sealar que aos antes se haban creado empresas en las universidades venezolanas (en particular, en la Universidad de los Andes), pero ellas tenan carcter de empresas rntales y no de base tecnolgica. En la actualidad, la UCV posee una docena de empresas de esta naturaleza y han aparecido otras modalidades empresariales con participacin de los investigadores en la estructura accionara. A la empresa universitaria le toca an un largo camino por recorrer y mltiples obstculos que sortear, sobre todo en los campos financieros y culturales dentro y fuera de la universidad.

Otras universidades han seguido el ejemplo de la UCV, pero utilizando otras modalidades. Los casos ms resaltantes son los de la Universidad Simn Bolvar (USB) y de la Universidad de los Andes (ULA). La primera ha creado una fundacin para promover la prestacin de servicios y la realizacin de proyectos de I & D para el entorno social y econmico y, adems, ha promovido con respaldo del Estado la fundacin de un parque tecnolgico en el rea de Sartenejas, aledaa a la capital del pas. Por su parte, la ULA ha desarrollado iniciativas de empresas y parque en la zona occidental del pas, en particular en Mrida. Destaca en esta ltima la existencia del CITEC que, funcionando desde (1991), ha logrado penetrar lentamente el mercado de equipamiento mdico quirrgico para intervenciones de traumatologa.

Las universidades del Zulia (LUZ) y Nacional Experimental Politcnica (ncleo de Barquisimeto, Edo. Lara), conjuntamente con las autoridades locales y nacionales han promovido iniciativas de parques tecnolgicos en cada una de sus localidades al occidente del pas. Ambas experiencias son an incipientes a pesar del apoyo financiero recibido. Se debe esperar ms tiempo para medir en forma adecuada sus resultados.

Las necesidades de recursos frente a la crisis econmica, ha obligado a otras universidades del pas, en particular a las pblicas, a generar modalidades ms o menos similares de bsqueda de mecanismos para la generacin de ingresos adicionales al presupuesto asignado por el Estado para su funcionamiento. Sin embargo, estas iniciativas no han sido promovidas, en forma consciente, para la constitucin de empresas destinadas a explotar los resultados, ms bien han aparecido como un camino para utilizar la capacidad ociosa en la prestacin de servicios utilizando el personal disponible (de alto nivel y con experticia), pero con poca conciencia de su potencialidad para generar empresas de base tecnolgica.

La dirigencia universitaria y los potenciales actores (los investigadores) no han prestado suficiente atencin a esta realidad de desarrollo del sistema empresarial moderno.

En cuanto a las decisiones del gobierno en la promocin de parques tecnolgicos, la iniciativa data de 1989. El Consejo Nacional de Investigaciones Cientficas y Tecnolgicas (CONICIT) viene promoviendo y dando respaldo institucional a la creacin de esta modalidad de conglomerados empresariales. El CONICIT, ha utilizado la capacidad e iniciativa de las universidades para promover esta figura en el pas, pero con poca y desigual intensidad. La participacin empresarial ha sido escasa y slo se ha logrado interesar a las autoridades locales y estatales de las reas geogrficas donde han aparecido los parques. La experiencia es, tambin, todava incipiente y la evaluacin realizada sobre el particular no es concluyente (Seaton y Pittaluga, 1995).

La dificultad a corto plazo, que tienen todas estas iniciativas es la no existencia de la figura institucional de capital de riesgo. Desde la desaparicin del Fondo para la Innovacin Tecnolgica (FINTEC), en apariencia por la falta de demanda de los crditos que ste ofreca, no se dispone de ninguna modalidad formal para la financiacin de empresas de base tecnolgica. Slo el propio CONICIT, a travs de su Direccin de Fomento Tecnolgico, ofrece financiacin limitada a estas iniciativas. Pero, adems, con poca compresin conceptual sobre el tema.

Se debe destacar que la experiencia de este pas es la poca importancia en valorar las iniciativas de los nuevos emprendedores, y el desconocimiento social del potencial del conocimiento cientfico y tecnolgico en la generacin de empresas innovadoras y de beneficios econmicos. La innovacin es perseguir el cambio de manera sistemtica (Drucker), y esto debe ser realizado mediante fuertes inversiones en educacin, ya que el punto en el cual los economistas abandonan sus argumentos, es el punto en el cual debe tomarla la educacin, para generar la investigacin en innovacin, que slo puede ser realizada mediante costos elevados para la inversin en investigacin.

La creciente complejidad a la que se enfrenta la empresa debido a mltiples factores como son la globalizacin de los mercados de oferta, irrupcin continua de nuevas reglas de juego, surgimiento de organizaciones "inteligentes", las oportunidades y amenazas que suponen las nuevas tecnologas, incremento de la velocidad del cambio, cada vez mayor dificultad para predecir el futuro, hace que, para mantener su competitividad, se vea obligada de la necesidad de maximizar el aprovechamiento, entre otros recursos, de todo el potencial humano de la organizacin, cobrando capital y valor todo aquello que no es trabajo manual sino aspectos ms relacionados con la inteligencia y otras caractersticas de las personas que no se pueden gestionar segn las formas tradicionales de gestin.

Estudiando y analizando formas de direccin y gestin ms acordes con las necesidades presentes y futuras de las empresas de xito, as como el uso de tcnicas y herramientas relacionadas.

Drucker, P. F. (2002, Agosto) The Discipline of Innovation. Harvard Business School Publishing.

Escorsa Castells, P. (1997) Tecnologa e innovacin en la empresa. Direccin y gestin. Espaa: Editorial UPC

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Introduccin

Historia de la Innovacin en las Organizaciones

La Innovacin

Importancia de la Innovacin

Fuentes de la Innovacin

Oportunidades de las Organizaciones que Gestionan Innovacin

Tipos de Innovacin

Diferencia entre Creatividad e Innovacin

Como Introducir innovacin en la Organizacin

Procedimiento para gestionar innovacin en la Organizacin Innovacin

Gestin del Proceso de Innovacin

La

Innovacin

Al nivel de la Empresa

Indice

Empresa Innovadora

Caractersticas de la Empresa Innovadora

Importancia del Capital Humano en las innovaciones de una Organizacin

Ley de Ciencia, Tecnologa e Innovacin de Venezuela - LOCTI -

Conclusin-

Referencias Bibliogrficas

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