trabajo colaborativo ii final

7/26/2019 Trabajo Colaborativo II Final

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Fundamentos de Administracin

Cdigo 100500

Proceso administrativo de la empresa Coca-Cola FEMSA

Realizado por

FA!"A# A#$RES %A#C&ER'S P"#('# C'$ 10)05*1+,

%."S A%E/A#$R' M'%A#' C'$ 10)05*+++

'#(A%' A%EA#$ER M.2'(

.niversidad #acional A3ierta 4 a $istancia .#A$

Escuela de Ciencias Administrativas6 Conta3les 4 Econmicas ECACE#

!ogot76 $8C

Marzo6 901:


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Fundamentos de Administracin

Cdigo 100500

Proceso administrativo de la empresa Coca-Cola FEMSA

Presentado al docente

/.%"E;;&E MAR"#

.niversidad #acional A3ierta 4 a $istancia .#A$

Escuela de Ciencias Administrativas6 Conta3les 4 Econmicas ECACE#!ogot76 $8C

Marzo6 901:


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Resumen

El presente trabajo comprende la segunda parte de un estudio de caso (Coca-Cola), en el cualaplicamos los principales elementos esenciales de la planeacin y la administracin, junto conestrategias y premisas de planeacin propuestas en la gua de actividades del curso para convergeren toma de decisiones. En esta entrega se abarcan los temas de direccin y control dentro de lacompaa.

Palabras claves (!ireccin, "rgani#acin, Control, $inanciero, Empresa, comunicacin)


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A3stact

%&is 'or includes t&e second part o a case study (Coca-Cola), in '&ic& 'e apply t&e main

essentials o planning and administration, along 'it& strategies and planning assumptions proposedin t&e guide course activities to converge in decision maing. *n t&is installment topics o directionand control 'it&in t&e company are covered.

+ey'ords (ddress, "rgani#ation, Control, $inancial, usiness, communication)


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;A!%A $E C'#;E#"$'

%abla de contenido

"E%*/"0........................................................................................................... 6

!E011"22"....................................................................................................... 7

5. Direccin........................................................................................................ 7

5.1. Coordinar las actividades de la empresa de manera que se desarrollen armnica y

eficientemente........................................................................................................ 7

5.2. Fomentar motivacin y participacin en el personal............................................8

5.3. Relacionar los componentes del Liderazo a utilizar...........................................9

5.!. "stilo de liderazo #$ustificar%.......................................................................11

5.5. &antener la disciplina en el rupo de tra'a(o...................................................11

5.). *roceso de comunicacin.............................................................................12

5.+. Comunicacin en la oranizacin..................................................................14

). Control ......................................................................................................... 14

).1. *rocesos de control ',sico............................................................................14

).2 *untos de control clave- est,ndares y puntos de referencia #'encmar/in%..........15

).2.1 0ipos de est,ndares de puntos clave............................................................15

).2.2 *untos de referencia #'encmar/in%..........................................................15

).3 Control preventivo o anticipativo...................................................................15

).! Control del desempeo eneral......................................................................16

).5 Control de prdidas y anancias....................................................................17

).) Control mediante el rendimiento de la inversin...............................................17

+. "l ciclo *4 #&todo erencial%.....................................................................17

+.1 Realizar el ciclo *4 #de la empresa de acuerdo con el material%......................17

C"3C240*53E0..................................................................................................19

1E$E1E3C*0 *2*"617$*C0..........................................................................20


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"E%*/"0

'3


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!E011"22"

>. Direccin

>.:. Coordinar las actividades de la empresa de manera que se desarrollen armnicay eficientemente.

Coca-Cola, &a producido por muc&os aos bebidas gaseosas para la satisaccin de los

consumidores. 0e &a de pensar 8ue es algo tan sencillo como preparar un vaso de lec&e, sin

embargo, nos daremos cuenta 8ue lleva muc&os procesos tanto de preparacin como de inspeccin

para proporcionar as, calidad y satisaccin al cliente, as como recprocamente ganancias y

publicidad para la empresa.

En Coca Cola desarrollamos reuniones mensualmente entre la gerencia y cada dependencia como lo

es la inanciera, Comercial, mareting y administrativa. En estas reuniones reali#amos el desarrollo

de tres puntos principales, el primero consiste en sociali#ar los inconvenientes 8ue se &an tenido

durante el mes para el desarrollo del trabajo, en el segundo se establecen procesos y se toman

decisiones para 8ue los aspectos mencionados en el punto uno no vuelvan a ocurrir o puedan

mejorar, en el punto tres la gerencia e?pone las metas para cada departamento y las nuevas

estrategias, los empleados tienen a& un espacio para e?presar sus ideas o planes a uturo.

0emestralmente la gerencia tiene una reunin con los jees de departamento en la 8ue se tratan

temas como las diicultades y capacidades de cada uno de sus sub-alternos, con esta inormacin

se planean aumentos, asensos, boniicaciones o reconocimientos para as motivar a cada empleado.

dicional a las reuniones anteriormente mencionadas cada coordinador, supervisor o jee debe

reunirse mensualmente con su grupo de apoyo tomar nota de sus necesidades o sugerencias en su

trabajo y mencionarlo posteriormente a la gerencia.


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Con el departamento de sicologa promovemos como empresa el desarrollo de las buenas relaciones

entre los empleados para esto el departamento de talento &umano anali#a los comportamientos de

cada empleado y sus relacin con los dem9s para llevar a cabo el trabajo en e8uipo, cuando un

empleado tiene diicultades para relacionarse con sus compaeros ocasionado rias en el lugar de

trabajo se organi#a una reunin con el empleado su jee directo y la coordinadora de talento &umano

para e?poner el caso, conocer las causas del problema y desarrollar posibles soluciones.

Para Coca Cola es muy importante el bienestar de sus empleados por lo 8ue siempre est9 pensando

en mejorar, motivar y desarrollar las capacidades de sus empleados, ya 8ue esto contribuye con la

armona y el buen desarrollo de las actividades en la empresa 8ue se ver9n relejadas en la calidad

de nuestros productos.

>.;. Fomentar motivacin y participacin en el personal.

6racias a los empleados de varias generaciones, &oy Coca-Cola se posiciona como la mayor

empresa de bebidas carbonatadas en el mundo. 2a inalidad es 8ue todas las personas 8ue trabajan

en la compaa sean positivas, elices, generen creatividad e innovacin y se desempeen con

pasin, eliminando todo rastro de barreras de g@nero, capacidad u origen. 3uestros e8uipos de

trabajo destacan por algunas cualidades pasin, talento, conian#a y compromiso.

Para omentar estos empleados elices, compaa mantiene diversas estrategias 8ue logran llegar a

esta meta

Planes de desarrollo y ormacin personal 8ue permiten a los empleados

evolucionar conorme a sus &abilidades y aptitudes.

lgunas de las personas 8ue trabajan en Coca-Cola se convierten en

embajadores de la marca, e?plicando al mundo la orma de vida asociada, el

sentido de pertenencia y el orgullo de ormar parte de Coca-Cola.


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0e cre el *nstituto de la $elicidad un oro donde nos proponemos compartir

lo 8ue los e?pertos en la materia descubren sobre nuestra elicidad.

0e puso en marc&a la Poltica de !erec&os Aumanos en el 2ugar de %rabajo.

El programa 2ie B Coe, cuya inalidad es orecer un conte?to laboralle?ible y din9mico.

Coca-Cola orece muc&as oportunidades para crear valor aadido, a trav@s de

ideas creativas e ingeniosas, sin importar 8ue se ocupe dentro de la

compaa. 2os programas implementados dentro del entorno laboral orecen constantes

oportunidades de desarrollo a lo largo y anc&o de m9s de doscientos pases en

todo el mundo. En Coca-Cola tienes la oportunidad de trabajar con e8uipos de personas de

todo tipo de condicin 8ue trabajan en oicinas en todo el planeta. dem9s, el

trabajo de e8uipo es una parte b9sica de nuestro espritu el intercambio de

puntos de vista, perspectivas y prioridades permite a nuestros empleados

crecer en compaa.

!e orma regular, evaluamos y actuali#amos nuestros programas para 8ue los

empleados reciban la clase de compensacin 8ue se puede espera.

>.


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la capacidad de inspirar a los seguidores si como lderes logramos inspirar a nuestros

trabajadores lograremos 8ue estos apli8uen todo su potencial a un proyecto 8ue

iniciemos. esta capacidad es muy distintiva en nuestros lderes ya 8ue se logra 8ue los

trabajadores conen en los proyectos a reali#ar y pongan todo su empeo y entusiasmo

para 8ue este se realice de la mejor manera.

Propiciar un buen clima organi#acional la bs8ueda de un clima organi#acional donde

los colaboradores se sientan a gusto es uno de los retos m9s desaiantes 8ue tiene un

lder, coca cola maneja un bu#n de sugerencias interno donde los colaboradores dan

sus apreciaciones sobre 8ue se puede mejorar, con este se busca la comodidad de ellos

mismos de igual manera se busca 8ue en los puestos de trabajo tanto lderes y

colaboradores tengan una comunicacin directa donde se pueden comunicar las cosas y

resolver los posibles roces de manera amable y cordial.

>.D. "stilo de liderazo #$ustificar%El estilo de lidera#go 8ue se maneja en la organi#acin es el 2*!E16"

%130$"1=C*"32.

Este estilo de lidera#go se utili#a ya 8ue con este se e?presa la visin de la organi#acin con esta el

diseo de una velo# adaptacin al cambio del mercado, la inspiracin de los trabajadores con la

capacidad de motivacinF con esto como mencion9bamos anteriormente en los componentes de

lidera#go identiicamos sus necesidades para ayudar a satisacerlas para 8ue laboren de una

mejor manera.


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Este lidera#go &a ayudado a 8ue los trabajadores se sientan parte de la organi#acin buscando los

objetivos de la empresa 8ue a su ve# se convierten en sus objetivos por esto siempre buscamos el

crecimiento del trabajador de manera personal y proesional. 0i los colaboradores se sienten a gusto

pondr9n todo su empeo y entusiasmo para crecer dentro de la empresa y ayudaran a 8ue esta se

posicione en el mercado.

>.>. &antener la disciplina en el rupo de tra'a(o.Para mantener de disciplina en el grupo de trabajo los supervisores de Coca-Cola $emsa deben

tener en cuenta los siguientes aspectos

:- Eliminar de las uentes de problemas disciplinarios

2a alta de autoridad de los supervisores. El &ec&o de 8ue el sistema de incentivos unciona en contradiccin con las normas de

produccin, de calidad o de seguridad.

El &ec&o de 8ue la administracin no de un buen ejemplo. 2a e?istencia de normas disparatadas. 2a e?istencia de normas 8ue no &an sido adecuadamente e?plicadas y justiicadas. !ebilidad de la administracin. 2a alta de trabajo suiciente para ocupar la atencin del personal. El &ec&o de no identiicar y de no despedir, durante el periodo de prueba, a los nuevos

trabajadores 8ue no son aptos. Personas desalentadas, de poca instruccin y malos &9bitos.

;- El cumplimiento de la normal y el papel del supervisor con respecto al procedimiento

disciplinario.


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2as normas traducen la poltica de la compaa en rmulas concretas de autori#acin y de

pro&ibicin relativas a las operaciones diarias.

lgunas normas son absolutamente inle?ibles y la sancin del despido es autom9tica.

0in embargo, una uncin importante de los supervisores es utili#ar su acultad de juicio en relacin

con inracciones de car9cter menos grave o menos absoluto por ello toda la normatividad y

reglamento interno de trabajo est9 publicado en la intranet de la compaa donde es de acceso a

todos los empleados para 8ue todos tengan claridad de dic&as normas.

>.G. *roceso de comunicacin!entro de la organi#acin la comunicacin es muy importante de esta se debe resaltar

asuntos relevantes y se debe ser precisos para poder actuar de manera inmediata y eectiva.2as ormas de comunicacin 8ue detectamos en Coca-Cola emsa son de dos tipos

comunicacin descendente y comunicacin ascendente.

Comunicacin descendiente

Para este tipo de comunicacin, utili#amos las &erramientas internas de la compaadependiendo del mensaje 8ue vamos a transmitir y a 8uien va dirigido. Este tipo de

comunicacin se reali#a de altos mandos a bajos mandos. 2as uentes 8ue maneja Coca-

Cola sonH 1eglamento interno de trabajoH Publicacin revista institucional.H Carta al personalH 1euniones inormativasH Publicaciones en la intranetH Correos electrnico grupal

Comunicacin ascendienteEs el tipo de comunicacin por la cual los empleados pueden comunicarse a los altos

mandos de la compaa, las opciones 8ue tiene un empleado de Coca-Cola para este tipo de

comunicacin es


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H u#n de sugerenciasH *ntranetH Correo electrnicoH Comit@ @tico de la compaa.

>.I. Comunicacin en la oranizacin

2a comunicacin 8ue se maneja dentro de la organi#acin es la C"=43*CC*53 C14!.

0i bien sabemos Coca-Cola es una empresa 8ue no le teme ir a evaluar al campo de distribucin y

ventas, tambi@n se caracteri#a por ir siempre mejorando para estar en la vanguardia del mercado

utili#ando estrategias de mareting y publicidad es por esto 8ue se utili#a la comunicacin cru#ada

ya 8ue esta comunicacin acelera el lujo de inormacin y se da entre personas de dierentes

niveles jer9r8uicos con esto algo 8ue este allando en algn proceso se inorma de manera

inmediata a los supervisores de 9rea para 8ue estos tomen decisiones de inmediato y coordinen sus

esuer#os para el cumplimiento de los objetivos organi#acionales

G. Control

G.:. *rocesos de control ',sicoConsiste en medir resultados y veriicar con respecto a las especiicaciones. 0egn la situacin,

puede reali#arse con todo el resultado o slo sobre muestras tomadas recuentemente. Este segundo

caso se denomina Control Estadstico de Procesos.

2as medidas eectuadas se llevan a un gr9ico 8ue permite visuali#ar el estado del proceso y tomar

decisiones

El ciclo PA/ es una &erramienta de la mejora continua, la cual se basa en un ciclo de D pasos

Planiicar, Aacer, /eriicar y ctuar. Es comn usar esta metodologa en la implementacin de un


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sistema de gestin de la calidad, de tal manera 8ue, al aplicarla en la poltica y objetivos de calidad,

as como la red de procesos la probabilidad de @?ito sea mayor.

2os resultados de la implementacin de este ciclo permiten a las empresas una mejora integral de la

competitividad, de los productos y servicios, mejorando continuamente la calidad, reduciendo los

costes, optimi#ando la productividad, reduciendo los precios, incrementando la participacin del

mercado y aumentando la rentabilidad de la empresa.

G.; *untos de control clave- est,ndares y puntos de referencia #'encmar/in%

G.;.: 0ipos de est,ndares de puntos clave

1. Fsicos: Cantidad Materiales, mano de obra, servicios

bienes, los c!ales son totalmente c!anti"cables.2. #e costos: $ace re%erencia a los valores monetarios de los

est&ndares %sicos. Costo de ins!mos, de mano de obra,

ma'!inaria.(. #e ca)ital: *nversiones )rimordialmente.4. #e in+resos: #inero '!e entra a la em)resa )or las ventas.

Costobene"cio

5. #e )ro+ramas: -strate+ias )ara la meora contin!a en todas

las &reas s! c!m)limiento.6. *ntan+ibles.7. #e metas: Metas )ro)!estas vs metas c!m)lidas, obetivo

de la em)resa en cada &rea.

G.;.; *untos de referencia #'encmar/in%1. -l benc/marin+ estrat+ico: odos los de)artamentos de la

com)a3a constantemente com)aran varias estrate+ias

)ara abordar los )roblemas e identi"can los elementos

clave )ara la meora contin!a.2. -l benc/marin+ o)eracional: rinci)almente los

de)artamentos de com)ras ventas com)aran costos

calidades tanto de entradas al sistema como de s!s

)rod!ctos.


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(. -l benc/marin+ administrativo: Constantemente el &rea

administrativa de la com)a3a investi+a )r!eba n!evas

estrate+ias de lo+stica, sistematiacin, an&lisis direccin

en )ro del crecimiento em)resarial.

G.< Control preventivo o anticipativo

-l control )reventivo de CocaCola Femsa se )lasma en el si+!iente )lan de

)revencin de ries+os.

-str!ct!ra del )lan de )revencin:

. ivel erencial ;erente eneral, erente de dministracin, erente de

ecnolo+aies+os.

C. ?e%e de lanta.

#. @!)ervisores.

-. rabaadores.

)licacin:

-l control de ries+os o)eracionales, +enerados )or la eA)osicin a ries+os)ro)ios de cada actividad a desarrollar adem&s de los ries+os ambientales,

ser& a travs de la eec!cin de todas las actividades )reventivas en!meradas

en el )resente lan de Control de >ies+os B)eracionales, con la "nalidad de

c!m)lir con los obetivos traados.

ivel erencial:

)robar res)aldar el ro+rama de Control de >ies+os B)eracionales.

#i%!ndir la )oltica de la em)resa en relacin con la )revencin de ries+os

administracin de los rec!rsos, a la lnea de mando.

si+nar rec!rsos necesarios )ara el c!m)limiento del )ro+rama.

Controlar eval!ar el c!m)limiento del )ro+rama.

Fiacin de medidas )reventivas.


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#el revenciniosta de >ies+os:

#ise3a elabora el lan de Control de >ies+os B)eracionales.

lani"ca, Br+ania, @!)ervisa )rom!eve acciones )ermanentes de

)revencin de ries+os, )ara evitar la oc!rrencia de ccidentes del rabao -n%ermedades ro%esionales de los trabaadores.

-labora )rocedimientos medidas de se+!ridad )ara el control de los ries+os

o)eracionales.

*n%ormar& mens!almente a erencia eneral, em)resas Mandantes sobre el

c!m)limiento del )ro+rama.

-s >es)onsable de controlar '!e a travs de la lnea de mando se d

c!m)limiento a las actividades, normativas, ins)ectoras de control de ries+os

o)eracionales.

*nstr!e controla a )ersonal '!e e%ectan contratos de servicios o )roectos

'!e se desarrollan en la Br+aniacin., en materias de revencin de >ies+os

de ccidentes del rabao -n%ermedades ro%esionales.

?e%e de lanta:

)r!eba res)alda el lan de Control de >ies+os B)eracionales.

*m)lementa di%!nde las )olticas de control de ries+os B)eracionales de la

-m)resa.

-ec!tar res)onsabiliarse en las actividades '!e demanda el )lan de Control

de >ies+os B)eracionales.

@!)ervisores:

*nvesti+a e *n%orma los accidentes '!e oc!rrieren en s! t!rno, al asesor dese+!ridad, administradores de Contrato s!)eriores, de todo *ncidente '!e se

)rod!ca en s! &rea de trabao.

-ec!ta *ns)ecciones de @e+!ridad de s! &rea de trabao, re)ortando los

res!ltados al asesor de se+!ridad, administrador de contratos s!)eriores.


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C!m)le /ace c!m)lir los )rocedimientos normas de se+!ridad establecidos

)or la or+aniacin, -m)resas Mandante, de tal %orma de mantener la

normalidad de las o)eraciones..

#e los rabaadores:

*n%ormar inmediatamente a s! s!)ervisor, sesor de se+!ridad de todo

incidente '!e se )rod!ca d!rante la realiacin de s! trabao.

C!m)lir con todas las normas )rocedimientos establecidos )or la

Br+aniacin -m)resa Mandante

G.D Control del desempeo eneral

Para ejercer un correcto control en el desempeo general de la compaa, Coca-Cola ha

implementado puntos de control en las reas bsicas o claves del funcionamiento de la

empresa, creando en cada punto indicadores que representan el estado de cada rea:

Control de produccin:-s donde se b!scala e"ciencia, dismin!cin

de costos, /omo+eneidad calidad del )rod!cto a)licando tcnicas

analticas como est!dios estadsticos. Control de calidad:@e re"ere a la vi+ilancia '!e debe /acerse )ara

com)robar la calidad en materias )rimas en los )rod!ctos terminadosD

establece lmites ace)tables de variacin en c!anto a caractersticas

com)osicionales, vis!ales, %sicos, '!micos, etc. Control de inventarios: >e+!la las eAistencias, entradas salidas de

materias )rimas, ma'!inaria, )rod!ctos, )rocesos, /erramientas,

Ee/c!los.


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Control de compras:@e encar+a del control de )edidos como ins!mos

)ara el correcto %!ncionamiento de la com)a3a. dministra

)roveedores, com)ara )recios calidades. Control de mercadotecnia:Com)rende &reas tales como ventas,

desarrollo de )rod!ctos, distrib!cin, )!blicidad )romocin. Control de ventas: os )ronsticos )res!)!estos de ventas son

esenciales )ara el establecimiento de este control. @irve )ara medir la

act!acin de las ventas en relacin con las ventas )ronosticadas

ado)tar las medidas correctivas adec!adas. Control de fnanzas:ro)orciona in%ormacin acerca de la sit!acin

"nanciera de la em)resa del rendimiento en trminos monetarios de

los rec!rsos, de)artamentos actividades '!e la inte+ran. Control de recursos humanos:@! %!ncin es la eval!acin de la

e%ectividad de los )ro+ramas de )ersonal del c!m)limiento de los

obetivos de este de)artamento.

G.> Control de prdidas y anancias

-l control de +anancias )rdidas com)rende el )lan de or+aniacin administracin de s!s activos, veri"cando la in%ormacin contable de la

em)resa. -s !na actividad com)rendida dentro del control "nanciero a car+o

del de)artamento "nanciero, en el c!al se com)rende en la creacin dentro de

cada &rea de !n control de )rdidas o +anancias, '!e esta &rea de la

or+aniacin debe a!dar a obtener las !tilidades es)eradas '!e en cada

!no de los de)artamentos se detalle los in+resos o e+resos. ara ello es

necesario el re+istro detallado de entradas salidas de activos.

-ntradas:

Recaudo de ventas. Cobro de cuentas por cobrar.

Recaudo de intereses y rendimientos de inversiones.

Otros cobros.

Salidas:


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Desembolso de efectivo para adquisicin de materias primas, insumos y bienes para la

produccin.

Pago de las cuentas.

Pago a los acreedores y empleados.

Pago de intereses.

Otros pagos.

G.G Control mediante el rendimiento de la inversin

CocaCola Femsa lleva !n control )eridico de a!ditoria tanto interna como

eAterna a las inversiones realiadas )or medio del si+!iente a!ditoria.

*n%orme sobre los estados "nancieros consolidados

$emos a!ditado los estados "nancieros consolidados ad!ntos de CocaCola

F-M@, @..=. de C.E. s!bsidiarias, '!e com)renden los estados consolidados

de sit!acin "nanciera al (1 de diciembre de 2015 2014 los estados

consolidados de res!ltados, estados consolidados de !tilidad inte+ral, estados

consolidados de variaciones en el ca)ital estados consolidados de G!os de

e%ectivo )or cada !no de los tres a3os en el )eriodo terminado el (1 de

diciembre de 2014, as como !n res!men de las )olticas contables

si+ni"cativas otra in%ormacin eA)licativa.

>es)onsabilidad de la dministracin en relacin con los estados "nancieros

a dministracin es res)onsable de la )re)aracin )resentacin raonable

de los estados "nancieros consolidados ad!ntos de con%ormidad con las

ormas *nternacionales de *n%ormacin Financiera, del control interno '!e la

dministracin considere necesario )ara )ermitir la )re)aracin de estados

"nancieros libres de desviacin material, debido a %ra!de o error.

>es)onsabilidad del a!ditor

!estra res)onsabilidad es eA)resar !na o)inin sobre los estados "nancieros

consolidados ad!ntos basada en n!estras a!ditoras. $emos llevado a cabo

n!estras a!ditoras de con%ormidad con las ormas *nternacionales de


20/22

!ditora. #ic/as normas eAi+en '!e c!m)lamos los re'!erimientos de tica,

as como '!e )lani"'!emos eec!temos la a!ditora con el "n de obtener !na

se+!ridad raonable sobre si los estados "nancieros consolidados est&n libres

de desviacin material

I. "l ciclo *4 #&todo erencial%

I.: Realizar el ciclo *4 #de la empresa de acuerdo con el material%

.

.

.

0e determinaronlas causas de los

problemas decomunicacin enla plata y seestandari#o unaorma decomunicacinm9s eica#. 2a alta de comunicacin &a

generado errores en proceso pordesconocimiento de los mismos.

0e encontr d@bil administracin en laembotelladora

0e reali# un manual deprocedimientos de lossupervisores &acia sussubordinados para 8ue ellostengan claridad de la mejororma de tener unacomunicacin eica#.

1eali#ar una auditora para determinarel impacto de las medidas en lacomunicacin entre el supervisor de

planta y sus subordinados.

1eali#ar una evaluacin constante a lasunciones del su ervisor.


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C'#C%.S"?#ES

:. 0e determinaron las unciones gerenciales de los dierentes niveles organi#acionales

;. 0e identiicaron las &abilidades gerenciales y jerar8ua organi#acional


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REFERE#C"AS !"!%"'R@F"CAS

+oont# A., Aein#F Jei&ric&F Cannice =., (;K:;) dministracin. Una Perspectiva Global yEmpresarial. Editorial =c 6ra' Aill, catorceava edicin. =@?ico. Consultado el , en la p9gina 'eb &ttpLL'''.academia.eduL::

trabajo colaborativo ii final

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