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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONALESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN

“BASE CONCEPTUAL DE UN SGC Y ANÁLISISDEL MANUAL DE CALIDAD DE CONTRATAS Y OBRAS, S.A”

SEMINARIO: METODOLOGÍA PARA LA IMPLEMENTACIÓNDE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

Y SU CERTIFICACIÓN EN LA NORMA ISO 9000

Que para obtener el Título de:

Presentan:

TRABAJO FINAL

CONTADOR PÚBLICO

UNIDAD SANTO TOMÁS

CONDUCTOR: LIC. y M.C.I. GERMÁN LOYA ROSAS

MEXICO, D.F. SEPTIEMBRE, 2012

JORGE PÉREZ MACUIL

DANIEL REYES GUZMÁN

BLANCA BERENICE ROMERO SANTOYO

ANALLELY MIRIAM SALINAS HERNÁNDEZ

Presenta:

LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES

ERIKA GARCIA MOCTEZUMA

AGRADECIMIENTOS

A Dios por haberme dado la oportunidad de vivir, la fuerza y la valentía para

poder culminar uno de mis más preciados sueños.

A aquellos que hacen posible la existencia del Instituto Politécnico Nacional, de

manera especial, a la Escuela Superior de Comercio y Administración, y de esta

manera brindarnos la oportunidad de recibir la capacitación profesional que ha de

ser cimiento firme durante el desarrollo de nuestra vida laboral.

A todos los profesores que participaron en nuestra formación como profesionistas

compartiendo con nosotros sus conocimientos y experiencias que nunca dejaran

de ser útiles en nuestro camino.

A todas aquellas personas que nos dieron la oportunidad de recibir educación y a

las que participaron de alguna forma en el desarrollo de esta.

JUSTIFICACIÓN

ISO 9000 es un término que se utiliza para referirse a una serie de normas

internacionales establecidas para sistemas de calidad. Las normas de

aseguramiento de la calidad más modernas tienen su origen en las relaciones

contractuales entre fabricantes y suministradores de algunos sectores en los que

se requería la mayor fiabilidad: construcción de centrales nucleares y defensa

principalmente. El suministrador garantizaba mediante contrato el proceso de

producción de sus productos. La fabricación no se dejaría al azar ni al estado de

ánimo de los operarios y directivos.

En la actualidad estas normas pueden aplicarse prácticamente en cualquier

compañía, desde fabricantes de productos hasta proveedores de servicios. No

están diseñadas especialmente para un producto o industria determinada. La seria

de normas de ISO 9000 consta de requisitos y directrices que permiten establecer

y mantener un sistema de calidad en la compañía.

En lugar de dictar especificaciones para el producto final, ISO 9000 se centra en

los procesos sustantivos, es decir, en la forma en que se produce. Las normas

ISO 9000 requieren de sistemas documentados que permiten controlar los

procesos que se utilizan para desarrollar y fabricar los productos. Estos tipos de

normas se fundamentan en la idea de que hay ciertos elementos que todo sistema

de calidad debe tener bajo control, con el fin de garantizar que los productos y

servicios de calidad se fabriquen en forma consistente y a tiempo. La serie ISO

9001 fue creada por los comités integrados por representantes de 27 países, los

cuales a su vez se encargan de revisarlas y mantenerlas actualizadas. Ha sido

adoptada por más de 160 países alrededor del mundo como la norma de mayor

aceptación que establece requisitos para los sistemas de calidad.

OBJETIVO GENERAL

Reconocer la importancia que tiene, no solamente el conocimiento de las normas

ISO, por parte de las organizaciones, sino también la implementación y

cumplimiento de este tipo de reglamentación, en particular la Norma ISO

9001:2008 con sus requisitos, pues con base en ella las organizaciones pueden

optimizar y mejorar todos sus procesos productivos a través de la certificación de

los mismos.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

1. Conocer los términos y definiciones referentes a la calidad así como sus

orígenes y el desarrollo que ha tenido a nivel mundial y dentro de nuestro

país para así saber de la importancia de su aplicación dentro del área de

trabajo.

2. Analizar la importancia en la relación de la alta gerencia con el factor

humano, en general al momento de la implementación del sistema de

gestión de calidad.

3. Analizar que la filosofía de calidad se aplica en los productos, en los

servicios, en los procesos basándose en los principios de gestión de la

calidad.

4. Conocer y aplicar los requisitos que establece la norma ISO 9001:2008 para

cumplirlos adecuadamente y satisfacerlos estándares exigidos por los

clientes, así como desarrollar una auditoría interna de calidad dentro de la

empresa.

5. Conocer las ventajas que se obtienen al certificar la empresa, así como

conocer los documentos requeridos para dicha certificación.

METODOLOGÍA

El desarrollo del trabajo de esta tesis es cursando un seminario que marca la guía

sobre la integración y análisis de la información que reunirá el contenido de la

tesis, el cual se compondrá de 31 personas y consta de 150 horas aula divididas

10 horas semanales de 20:00 pm a 22:00 pm de lunes a viernes a partir del 16 de

mayo de 2012 y concluye el 19 de septiembre de 2012. El trabajo se realiza en

equipo de hasta 5 personas que investigarán sobre el tema y complementaran la

estructura y contenido del material.

Los temas que integran el índice se dividen entre los equipos para que cada uno lo

desarrolle y lo exponga ante los demás. Durante las exposiciones se contempla

utilizar diversos recursos didácticos y varias técnicas grupales como: romper hielo,

lluvia de ideas, discusión grupal, etc.

Cada equipo de trabajo entregará una copia de su investigación a cada equipo

restante, para que estos lo complementen y adecuen a su propio trabajo de tesis.

Se realizarán 2 revisiones del trabajo y 2 evaluaciones del curso, una a la mitad y

la otra al finalizar el mismo.

Además se debe elaborar un caso práctico en el que se aplicarán los

conocimientos adquiridos en el curso y se revisa en 2 secciones al finalizar el

mismo.

ÍNDICE

ÍNDICE DE GRÁFICOS 1

INTRODUCCIÓN 3

I. ORIGENES DE LA CALIDAD Y SENSIBILIZACIÓN

DIRECTIVA

1.1 Orígenes y Conceptos de Calidad 5

1.2 Importancia y beneficios de la Calidad 11

1.3 Resistencia al cambio 15

1.4 Calidad: Responsabilidad de todos 19

II. CULTURA ORGANIZACIONAL 2.1 Ambiente Laboral y su medición 26

2.2 Tipos de Liderazgo 35

2.3 Definición de funciones 41

2.4 Planeación estratégica 45

2.5 Comunicación formal e informal 46

III. PRINCIPALES EXPONENTES DE LA CALIDAD

3.1 Joseph M. Jurán: Planeación de la Calidad; Trilogía de la Calidad 49 3.2 Philiph Crosby: Los Cero Defectos;

La Medida de la Calidad es el Precio del incumplimiento 52 3.3 Deming: El Círculo de Mejora; Enfermedades de la gerencia; Mejoramiento del proceso 54

3.4 Kaoru Ishikawa: Control de la Calidad;

Las 7 herramientas; Los Círculos de Calidad 59

IV. ESTRUCTURA DE LA NORMA ISO

4.1 Panorámica de las Normas ISO. Origen y evolución 66 4.2 Análisis de la Norma ISO 9000:2005, Fundamentos y vocabulario 74 4.3 Composición y objetivo de la Norma ISO 10013:2002, Directrices para la documentación de sistemas De gestión de la calidad. 83 4.4 Composición y objetivo de la Norma ISO 9001:2008 Requisitos 90

4.5 Composición y objetivo de la Norma ISO 9004:2000 Recomendaciones para la mejora del desempeño 93 4.6 Composición y objetivo de la Norma ISO 19011:2002,

Directrices para la Auditoría de los Sistemas de gestión

de Calidad y/o ambiental. 98

V. MAPEO DE PROCESOS

5.1 Enfoque basado en proceso 108

5.2 Diagramas de contexto o de relaciones 113

5.3 Diagramas interdisciplinarios 115

5.4 Diagramas de flujo 116

VI. PRINCIPIOS Y REQUISITOS DE LA NORMA

ISO 9001:2008

6.1 Análisis e interpretación de los 8 principios de gestión de la

calidad 120

6.2 Requisitos de la documentación 122

6.3 Responsabilidad de la dirección 128

6.4 Planificación 130

6.5 Responsabilidad , autoridad y comunicación 130

6.6 Revisión por la dirección 131

6.7 Gestión de los recursos 132

6.8 Realización del producto 133

6.9 Compras 136

6.10 Medición, análisis y mejora 138

VII. AUDITORÍAS DE CALIDAD

7.1 Objetivo y alcance de la Auditoría 143

7.2 Tipos de Auditoría 144

7.3 Selección y evaluación de auditores 149

7.4 Programa de la Auditoría 150

7.5 Plan de la Auditoría 157

7.6 Informe de la Auditoría 161

CASO PRÁCTICO: ANÁLISIS CON APEGO A LA NORMA

ISO 9001:2008 DEL “MANUAL DE CALIDAD DE

CONTRATAS Y OBRAS, S.A” 172

CONCLUSIONES 189

BIBLIOGRAFÍA 190

1

ÍNDICE DE GRÁFICOS

I. ORIGENES DE LA CALIDAD Y SENSIBILIZACIÓN

DIRECTIVA

Figura 1.1 “Orígenes de la Calidad” 5 Figura 1.2 “Resistencia al cambio” 15 Figura 1.3 “Resistencia individual y organizacional” 18 Figura 1.4 “Calidad Responsabilidad de todos” 19

II. CULTURA ORGANIZACIONAL Figura 2.1 “Ambiente Laboral y su Medición” 27 Figura 2.2 “Medición del clima laboral” 33 Figura 2.3 “Tipos de Liderazgo” 36 Figura 2.4 “Funciones” 42 Figura 2.5 Producción 43

Figura 2.6 Departamentalización Territorial 43

Figura 2.7 Clientes 44

Figura 2.8 Procesos 44

Figura 2.9 “Comunicación formal e informal” 47


Figura 3.1 “Joseph M. Juran” 49

Figura 3.2Philiph Crosby 52

Figura 3.3 Deming 54

Figura 3.4 Kaoru Ishikawa 59

Figura 3.5 Hoja de Control 60

Figura 3.6 Histograma 61

Figura 3.7 Análisis de Paretto 61

Figura 3.8 Diagrama de Ishikawa 62

Figura 3.9 Diagrama de Dispersión 62

Figura 3.10 Gráficas de Control 63

Figura 3.11 Análisis de Estratificación 63

2



Figura 5.1 Mapeo de Procesos Estratégicos 108

Figura 5.2 Mapeo de Procesos 110

Figura 5.3 Mapeo de Procesos esquema general 111

Figura 5.4 Mapeo de Procesos Sistema de Administración

De la Calidad y Mejora Continua 112 Figura 5.5 Diagrama de Contexto 114

Figura 5.6 Proceso de llenado de pedidos 115

VI. PRINCIPIOS Y REQUISITOS DE LA NORMA

ISO 9001:2008


Figura 7.1 Auditorias del Producto 147

Figura 7.2 Evolución de la Calidad del Producto 148

Figura 7.3 Plan de la Auditoría 158

Figura 7.4 Antecedentes de la Auditoría 159

Figura 7.5 Análisis de tiempo y papeles de trabajo 160

Figura 7.6 Informe de la Auditoría 161

Figura 7.7 Seguimiento del Sistema 162

Figura 7.8 Elaboración del Programa de Auditoría 163

Figura 7.9 Procedimientos y técnicas de Auditoría 164

Figura 7.10 Metodología para la Auditoría Administrativa 170

3

INTRODUCCIÓN

Hoy en día la calidad es un aspecto muy importante de nuestra vida cotidiana,

pues está presente en todas nuestras actividades desde prepararse para un

examen hasta realizar un trabajo que nos solicita nuestro jefe en la oficina.

Todo está ligado a la calidad, por ello la importancia de su estudio detallado y

analítico, la necesidad de conocer el concepto de calidad desde sus orígenes, su

desarrollo, sus principales exponentes y el cómo aplicar este concepto nos

redituara beneficios y nos ayuda a hacer mejor nuestro trabajo.

La presente exposición titulada “Metodología para la Implementación de un

Sistema de Gestión de Calidad y su Certificación en la Norma ISO 9000” es una

guía que se basa en una sola fuente, para aprender y aplicar los aspectos

fundamentales de Calidad Total.

Servirá de referencia para quienes pretendan implantar un programa de calidad

total en sus empresas, así como para los que apenas empiezan a dominar el arte

de practicar la calidad total.

Además se define con claridad los conceptos fundamentales sobre la calidad, en

cuanto a sus orígenes, una cultura organizacional y sus principales exponentes,

los doctores Joseph M. Juran, Philiph Crosby, Deming y Kaoru Ishikawa,

pensadores contemporáneos y filósofos de la calidad.

Este trabajo se define solo parte de su extensa obra y de sus muy diversas

investigaciones hechas por todo el mundo, tratando de buscar el porqué y el cómo

de la calidad en las empresas y en la vida diaria.

Contiene ideas complejas en términos sencillos, pero plenos de significado para

todos los lectores del trabajo. El énfasis radica en la mejora continua.

Como punto final se expone y aplican todos los conocimientos que el lector

aprenderá, un caso práctico sobre la implementación y certificación de la calidad

total en una empresa manufacturera, a través de la herramienta más conocida y

prestigiada a nivel mundial, la norma ISO y sus muy diversas versiones.

Metodología para la Implementación de un Sistema de Gestión de Calidad y su

Certificación en la Norma ISO 9000

Escuela Superior de Comercio y Administración, Unidad Santo Tomas 4

I. ORÍGENES DE LA CALIDAD Y SENSIBILIZACIÓN DIRECTIVA

“La Calidad no ocurre por accidente”

Joseph M. Jurán




I. ORÍGENES DE LA CALIDAD Y SENSIBILIZACIÓN DIRECTIVA

Figura 1.1 “Origenes de la calidad”

Fuente: http://www.atinachile.cl/content/view/344968/Origenes-de-la-Calidad-Total.html

1.1 Orígenes y conceptos de calidad1

En el siglo XIII empezaron a existir los aprendices y los gremios, por lo que los

artesanos se convirtieron tanto en instructores como en inspectores, ya que conocían

a fondo su trabajo, sus productos y sus clientes, y se empeñaban en que hubiera

calidad en lo que hacían, a este proceso se le denominó control de calidad del

operario. El gobierno fijaba y proporcionaba normas y, en la mayor parte de los casos,

un individuo podía examinar todos los productos y establecer un patrón de calidad

único. Este estado de los parámetros de aplicación de la calidad podía florecer en un

mundo pequeño y local, pero el crecimiento de la población mundial exigió más

productos y, por consecuencia, una mayor distribución a gran escala, en la primera

guerra mundial también se dio al control de la calidad del capataz.

Es así que con la ayuda de la Revolución industrial, surgida en Gran Bretaña con la

aparición de la máquina de vapor, la producción en masa de productos

manufacturados se hizo posible mediante la división del trabajo propuesta por Adam

Smith en su obra La riqueza de las naciones y la creación de partes intercambiables;

sin embargo, esto creó problemas para los que estaban acostumbrados a que sus

productos fueran hechos a la medida.

1 http://www.mitecnologico.com/Main/OrigenesYFilosofiaCalidadTotal

http://www.atinachile.cl/content/view/344968/Origenes-de-la-Calidad-Total.html

http://www.mitecnologico.com/Main/OrigenesYFilosofiaCalidadTotal




El sistema industrial moderno comenzó a surgir a fines del siglo XIX en los Estados

Unidos, donde Frederick Taylor fue el pionero de la Administración Científica; suprimió

la planificación del trabajo como parte de las responsabilidades de los trabajadores y

capataces y la puso en manos de los Ingenieros Industriales, que se les conoce como

Ingenieros de Métodos y Tiempos.

En el siglo XX se desarrolló una era tecnológica que permitió que las masas

obtuvieran productos hasta entonces reservados sólo para las clases privilegiadas.

Fue en este siglo cuando Henry Ford introdujo en la producción de la Ford Motor

Company la línea de ensamblaje en movimiento. La producción de la línea de

ensamblaje dividió operaciones complejas en procedimientos sencillos, capaces de

ser ejecutados por obreros no especializados, dando como resultado productos de

gran tecnología a bajo costo. Parte de este proceso fue una inspección para separar

los productos aceptables de los no aceptables. Fue entonces cuando la calidad era

sólo la responsabilidad del departamento de fabricación2.

En 1890 El propietario de la compañía alemana de instrumentos ópticos Zeiss,

acostumbraba buscar la resolución de los problemas técnicos con la intervención de

sus empleados.

Entre 1920 y 1940 la tecnología industrial cambió rápidamente. La Bell System y su

subsidiaria manufacturera, la Western Electric, estuvieron a la cabeza en el control de

la calidad instituyendo un departamento de ingeniería de inspección que se ocupara

de los problemas creados por los defectos en sus productos y la falta de coordinación

entre su departamentos. George Edwards y Walter A. Shewhart, como miembros de

dicho departamento 006F, fueron sus líderes. Edwards declaró: “Existe el control de la

calidad cuando artículos comerciales sucesivos tienen sus características más

cercanas al resto de sus compañeros y más aproximadamente a la intención del

diseñador de lo que sería el caso si no se hiciera la aplicación. Para mi, cualquier

procedimiento, estadístico u otro que obtenga los resultados que acabo de mencionar

es control de calidad, cualquier otro que no obtenga estos resultados no los es“.

Edwards acuñó la frase «seguridad en la calidad» y la defendía como parte de la

responsabilidad de la administración.

En 1924 el matemático Walter A. Shewhart introdujo el Control de la Calidad

Estadístico, lo cual proporcionó un método para controlar económicamente la calidad






en medios de producción en masa. Shewhart se interesó en muchos aspectos del

control de la calidad. Aunque su interés primordial eran los métodos estadísticos,

también estaban muy conscientes los principios de la ciencia de la administración y

del comportamiento, siendo él la primera persona en hablar de los aspectos filosóficos

de la calidad.

El punto de vista de que la calidad tiene múltiples dimensiones es atribuido

únicamente a Shewhart.

En 1935, E. S. Pearson desarrolló el British Standard 600 para la aceptación de

muestras del material de entrada, el cual fue sucedido por el British Standard 1008,

adaptación del 4l U.S. Z –1 Standard desarrollado durante la Segunda Guerra

Mundial. La Segunda Guerra Mundial apresuró el paso de la tecnología de la calidad.

La necesidad de mejorar la calidad del producto dio por resultado un aumento en el

estudio de la tecnología del control de la calidad. Fue en este medio ambiente donde

se expandieron rápidamente los conceptos básicos del control de la calidad. Muchas

compañías pusieron en vigor programas de certificación del vendedor. Los

profesionistas de la seguridad en la calidad desarrollaron técnicas de análisis de

fracasos para solucionar problemas; los técnicos de la calidad comenzaron a

involucrarse en las primeras fases del diseño del producto y se iniciaron las pruebas

del comportamiento ambiental de los productos.

En 1946 se instituyó la ASQC (American Society for Quality Control) y su presidente

electo, George Edwards, declaró en aquella oportunidad: “La calidad va a

desempeñar un papel cada vez más importante junto a la competencia en el costo y

precio de venta, y toda compañía que falle en obtener algún tipo de arreglo para

asegurar el control efectivo de la calidad se verá forzada, a fin de cuentas, a verse

frente a frente a una clase de competencia de la que no podrá salir triunfante”. En ese

mismo año, Kenichi Koyanagi fundó la JUSE (Union of Japanese Scientists and

Engineers) con Ichiro Ishikawa como su primer presidente. Una de las primeras

actividades de la JUSE fue formar el Grupo de Investigación del Control de la Calidad

(Quality Control Research Group: QCRG) cuyos miembros principales fueron Shigeru

Mizuno, Kaoru Ishikawa y Tetsuichi Asaka, quienes desarrollaron y dirigieron el

control de la calidad japonés, incluyendo el nacimiento de los círculos de la calidad.

Al terminar la segunda guerra mundial, Japón era un país sumido en profunda depresión económica. Ciento quince millones de personas habitaban un archipiélago de islas de pocos recursos naturales, sin materia prima, sin energía y con escasez de alimentos. La industria japonesa era desastrosa.




El general Douglas MacArthur en 1948 trato de elevar la calidad de los productos del Japón como estrategia de recuperación financiera. En 1949 se formó la JUSE (Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros). A la cabeza de Kaoru Ishikawa que fue el primer autor que intentó destacar las diferencias entre los estilos de administración japoneses y occidentales. Su hipótesis principal fue que diferentes características culturales en ambas sociedades fueron claves en el éxito japonés en calidad. Esta organización se da a la tarea de desarrollar y difundir las ideas del Control de Calidad en todo el país. Buscó asesorías en profesionales de otros países fue así como en 1950 Deming fue invitado a Japón para enseñar el control de calidad estadístico en seminarios de ocho horas organizados por la JUSE. Como resultado de su visita se crea el premio Deming. W. Edwards Deming, un hombre dedicado a la estadística que había trabajado en la Bell Systems con George Edwards y Walter Shewhart, fue invitado a hablar ante los principales hombres de negocios del Japón, quienes estaban interesados en la reconstrucción de su país al término de la Segunda Guerra Mundial. Las ideas de Ishikawa se recogen por la modalidad japonesa. El CTC (Control Total de Calidad) en Japón se caracteriza por la participación de todos, desde los más altos directivos hasta los empleados más bajos. El control de calidad en Japón se caracteriza por la participación de todos, desde los altos directivos hasta los empleados de más bajo rango, más que por los métodos estadísticos de estudio. Ishikawa, definió la filosofía administrativa que se encuentra detrás de la calidad, los elementos de los sistemas de calidad. Algunos de los elementos clave de sus filosofías se resumen aquí:3

1. La calidad empieza con la educación y termina con la educación.

2. El primer paso en la calidad es conocer las necesidades de los clientes.

3. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspección.

4. Eliminar la causa raíz y no los síntomas.






5. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en todas las áreas.

6. No confundir los medios con los objetivos.

7. Ponga la calidad en primer término y dirija su vista a las utilidades a largo

plazo.

8. La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad.

9. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presenten hechos.

10. El 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples herramientas de análisis y de solución de problemas.

11. Aquellos datos que no tengan información dispersa (es decir, variabilidad) son falsos.

En 1954 es invitado por la JUSE, Joseph M. Juran, uno de los más renombrados autores quien tratara sobre el Control de la Calidad. Joseph Juran Nació en Rumania el 24 de Diciembre de 1904. Publicó 15 libros y más de 200 artículos sobre el tema de la Calidad. Fue invitado para la introducción de La administración del control de calidad. Esta fue la primera vez que el Control de Calidad fue tratado desde la perspectiva de la administración. Los aportes de Juran junto con los de Deming fueron para reestructurar y reconstruir su industria, e implantados como la “Administración Kaizen”4. La mejora continua se transforma en la clave del cambio, en la principal estrategia del Management japonés, y comienza a reemplazar en ese sentido a la inspección tradicional de productos. A mediados y finales de los años 1950 se le dio nombre al TQC (Total Quality Control).

Extendió el concepto de la calidad para incluir esta en diseño y en el rendimiento, así como también el punto de vista tradicional de la misma.






Requiere que todos los empleados participen en las actividades de mejoramientos de la calidad, desde el presidente de la junta de directores hasta los obreros, pasando por quienes atienden a los clientes y toda la comunidad.

La competencia por la calidad de los productos japoneses, en especial en las ramas automotrices y de artículos electrónicos, comenzó a sobrepasar la calidad de los productos elaborados en Estados Unidos. Los consumidores fueron haciéndose más sofisticados al decidir sus compras y empezaron a pensar en el precio y calidad en términos de la duración del producto. El aumento del interés por parte del consumidor en la calidad y competencia extranjera obligó a los administradores estadounidenses a preocuparse cada vez más por la calidad. En 1960 el Dr. Kaoru Ishikawua, de la universidad de Tokio, desarrolla el diagrama para el análisis de problemas denominado “espina o esqueleto de pescado” y se crean los círculos de calidad El final de los años 70 y el principio de los 80 fue marcado por un empeño en la calidad en todos los aspectos de los negocios y organizaciones de servicios, incluyendo las finanzas, ventas, personal, mantenimientos, administración, fabricación y servicio. La reducción en la productividad, los altos costos, huelgas y alto desempleo hicieron que la administración se volviera hacia el mejoramiento en la calidad como medio de supervivencia organizacional. Público esta recopilación de información que constituye una buena manera de enfocar todas las actividades.

Calidad El concepto de calidad es aquella que identifica a la calidad con el grado de satisfacción que ofrecen los productos y servicios cuyas característica respondan de manera adecuada a las expectativas de uso que tiene el cliente, de acuerdo a sus necesidades y al precio que está dispuesto a pagar por ellos. “Calidad es el conjunto de características de un producto o servicio o proceso que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades implícitas y explicitas de un cliente”




Philip B. Crosby: Es el cumplimiento con las especificaciones de los requisitos del

cliente.

Joseph Juran: Es la adecuación para el uso satisfaciendo las necesidades del

cliente.

E. Deming: Es un grado predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo coste, adecuado

a las necesidades del mercado.

A. V. Feigenban: Es un sistema eficaz para integrar los esfuerzos de mejora de los

distintos grupos de la organización, para proporcionar productos y servicios a niveles

que permitan la satisfacción del cliente.

Taguchi: Es el mínimo costo que un producto impone a su sociedad desde el

momento de su concepción5.

1.2 Importancia y beneficios de la calidad

Importancia de la calidad total

La calidad total en la organización de una empresa, debe ser el nervio y motor de la misma; si de verdad la empresa desea alcanzar el éxito debe cimentarse en estas dos palabras.

El mensaje de la calidad total debe ser comunicado a tres audiencias que son complementarias entre sí:

Los Trabajadores.

Los Proveedores; y,

Los Clientes.

Un producto o servicio es de calidad cuando satisface las necesidades del cliente o usuario en cuanto:

Seguridad

Fiabilidad

Servicio


http://www.monografias.com/trabajos10/motore/motore.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/lacali/lacali.shtml#influencia





Los fundamentos de la calidad total son los siguientes:

El objetivo básico: la competitividad

El trabajo bien hecho.

La Mejora continúa con la colaboración de todos: responsabilidad y compromiso individual por la calidad.

El trabajo en equipo es fundamental para la mejora permanente.

Comunicación, información, participación y reconocimiento.

Prevención del error y eliminación temprana del defecto.

Fijación de objetivos de mejora.

Seguimiento de resultados.

Indicadores de gestión.

Satisfacer las necesidades del cliente: calidad, precio, plazo.

Los obstáculos que impiden el avance de la calidad pueden ser:

El hecho de que la dirección no defina lo que entiende por calidad.

No se trata de hacer bien las cosas, sino de que el cliente opine igual y esté satisfecho.

Todos creen en su concepto, pocos en su importancia y son menos los que la practican.

Beneficios que aportan los círculos de calidad6

Mejoramiento de la imagen empresarial

Refuerzo de la confianza entre los actuales y potenciales clientes

Apertura de nuevos mercados

Mejoramiento de la posición competitiva

Beneficios desde el punto de vista interno

Aumento de la productividad

Mejoramiento de la organización Interna

Incremento de la rentabilidad (la obtención de más ganancias)

Orientación hacia la mejora continua.

Los Círculos de Calidad generan en las personas un sentimiento de satisfacción y pueden proporcionarles el reconocimiento de sus logros. Estos se deben a tres razones:

6 http://www.monografias.com/trabajos11/prico/prico.shtml

http://www.monografias.com/trabajos33/responsabilidad/responsabilidad.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/fijacion-precios/fijacion-precios.shtml#ANTECED




Una mayor conciencia del trabajo en equipo.

En aumento en la participación de los individuos.

Mejoras en el modo de realizar tareas y, por lo tanto, el aumento de la calidad.

El fomento del espíritu de equipo mediante los Círculos de Calidad puede tener un efecto extraordinario en el ambiente de toda la organización.

La comunicación también mejora enormemente con los Círculos de Calidad. Naturalmente la comunicación entre ambos miembros del grupo mejora, pero también se beneficia la comunicación horizontal entre círculos dedicados a campos de trabajo diferentes y la comunicación vertical entre la fábrica y la dirección.

Al nivel de trabajadores, los Círculos de Calidad pueden juntar a personas que, aunque hayan estado trabajando en la misma rama, apenas se hayan llegado a conocer; con la ayuda del Círculo, no sólo discuten cosas juntos, sino que también obran de común acuerdo.

Y en cuanto a la comunicación vertical, los Círculos de Calidad hacen una gran aportación a favor de la compensación por parte de la dirección del propio personal.

Los directores quedan muchas veces sorprendidos ante el entusiasmo y conocimientos de sus empleados, y los empleados disfrutan de la oportunidad de emplear sus capacidades y ver que se hace buen uso de ellas7.

Los elementos decisivos para el éxito de los círculos de calidad son:

La participación voluntaria

La formación de los miembros en:

Análisis estadístico.

Dinámicas de grupo.

Técnicas de resolución de problemas.

La elección libre de los temas a tratar por los miembros del grupo, sin imposición jerárquica que ahogue la colaboración creativa del grupo.

Las reuniones deben celebrarse regularmente en tiempo pagado por la empresa, y que ésta asuma el coste de la puesta en marcha.

Poner en marcha un control estadístico de proceso o unos círculos de calidad, sin la

existencia real de este valor “para hacer una prueba”, “porque la competencia lo


http://www.monografias.com/trabajos11/estacon/estacon.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/fundteo/fundteo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/lacomunica/lacomunica.shtml




hace”, “porque un poco de participación es bueno” etc. Es una garantía para el

fracaso. La gente en seguida distingue si los proyectos se realizan por que se cree en

ellos o porque están de moda.

Otro valor imprescindible es la confianza. Cualquier proyecto humano que requiere

que un grupo de personas aporten su inteligencia, su esfuerzo y su trabajo para el

logro de un objetivo común, exige la existencia de una corriente de confianza mutua.

Si no somos capaces de generar esa confianza en nuestras organizaciones

tendremos hombres y mujeres dóciles que solo obedecen, gente sin iniciativa con la

que no se puede progresar8.

Dentro de una filosofía de calidad total en la empresa queremos hacer mención a los

“seis ceros” que debemos perseguir.

Cero defectos

Cero stocks

Cero retrasos

Cero papeles

Cero averías

Cero sorpresas





1.3 Resistencia al cambio9

Figura 1.2 “Resistencia al cambio”

Fuente: http://www.monografias.com/trabajos13/cborgdef/cborgdef.shtml

En primer lugar, en la base de la pirámide, nos encontramos con que las personas que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia. Esta ignorancia esta generalmente ocasionada por:

La falta de comunicación sobre el proyecto de cambio. En general se resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en qué consiste, para que se lleve a cabo y cuál es su impacto en términos personales;

La visión demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su ámbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto.

Si las personas tienen suficiente información sobre el cambio, pueden ofrecer cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se

9 http://www.monografias.com/trabajos13/cborgdef/cborgdef.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/cborgdef/cborgdef.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/fundteo/fundteo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtml





sienten condicionadas por la organización, no saben cómo hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situación. Esta sensación provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar.

Algunos factores que contribuyen a esto son:

El tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error;

La falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto;

Las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema de interacciones que propone el cambio;

La percepción de la falta de recursos, ya sea en medios económicos o humanos;

La sensación de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes del cambio perciben que están atados de pies y manos para encarar las iniciativas realmente necesarias.

Por último, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de cambiar.

En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y éstas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones pueden partir de sentimientos tales como:

El desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar hábitos muy arraigados;

La incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados;

La pérdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre lo que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden. Aparecen las actitudes defensivas;

http://www.monografias.com/trabajos13/quentend/quentend.shtml#INTRO

http://www.monografias.com/trabajos/histoconcreto/histoconcreto.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/fintrabajo/fintrabajo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/medios-comunicacion/medios-comunicacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/adolmodin/adolmodin.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/cambcult/cambcult.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/psicoso/psicoso.shtml#acti




La necesidad de trabajar más. Normalmente se percibe que deben encararse simultáneamente dos frentes distintos: el de continuación de las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas10.

En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en alguna medida los sentimientos mencionados, pero también es cierto que también pueden aparecer algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor, la liberación de los problemas del viejo orden y las expectativas de crecimiento o consolidación personal.

Cada organización posee características propias que la diferencian de las demás,

como por ejemplo; las estructuras, los empleados, su funcionamiento entre otros. Sin

duda alguna los componentes principales para el buen funcionamiento de esta y

lograr un trabajo eficaz y eficiente, son las personas y la institución en sí, es decir, el

factor humano es un pilar fundamental en la calidad y productividad de la

organización, el poder complementarse, la unión de intereses en común, el trabajo en

equipo y buscar establecer un vínculo satisfactorio entre ambos. Por lo tanto, “No solo

las personas deben adaptarse a las condiciones establecidas por la organización.

También ésta debe ser capaz de adaptarse a las demandas que los individuos

plantean como condiciones para pertenecer y actuar como miembros del sistema

organizacional” (Rodríguez, Darío, 2001; 149)

La realidad en sí, es dinámica y cambiante, y está en continuo movimiento, exigiendo una elevada capacidad de adaptación y supervivencia a los diversos cambios que se pueden presentar. Cualquier cambio que se realice dentro de una organización, será considerara de manera positiva o negativa. El cambio puede ir en contra de cómo los miembros creen que deben hacerse las cosas.“El cambio es visto como algo amenazador por unos y como oportunidad por otros. La tecnología es rechazada y temida por los antiguos, en tanto los nuevos la asimilan fácilmente (Rodríguez, Darío, 2001; 222).Muchas organizaciones se resisten al cambio, este es un síntoma absolutamente natural y común, tratan de no comprometerse, porque no saben lo que va a pasar, y el hecho de no saber cómo actuar, los incentiva a creer que lo más conveniente es aferrarse de lo conocido que de lo desconocido, cerrando las puertas a lo nuevo. En realidad el cambio ocurre a través de las personas y para que se considere a las personas como parte del proceso de este cambio, es necesario que puedan conocer, participar y aceptar estas nuevas opciones.


http://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANT





Destacando además que “La participación informativa puede, por lo tanto, convertirse en un muy útil medio de integración de los miembros, satisfaciendo al mismo tiempo la necesidad de pertenencia de los individuos” (Rodríguez, Darío, 2001; 140) Para poder conducir de manera efectiva el cambio, y enfrentar estos nuevos

desafíos, es necesario lograr una transformación personal de este proceso, de este

modo la persona u organización se encontrará mas alerta, flexible y podrá

incorporarlo como aprendizaje. “El cambio organizacional es inevitable, permanente y

muchas veces imperceptible. Este cambio es espontáneo y ocurre como parte del

devenir normal de la vida y el intercambio organizacional“. (Rodríguez, Darío,

2001; 224). Es por esto que se debe crear y desarrollar una actitud y mentalidad

abierta a los cambios, que pueda acoger los nuevos desafíos y que de esta manera

pueda prepararse para los cambios. La clave para la adaptación se encuentra en

dominar el cambio sin que este pueda dominar a la organización o a las personas que

la puedan constituir11.

Figura 1.3 “Resistencia individual y organizacional”

Fuente: http://html.rincondelvago.com/resistencia-al-cambio.html


http://html.rincondelvago.com/resistencia-al-cambio.html





1.4 Calidad: responsabilidad de todos12

Figura 1.4 “Calidad Responsabilidad de todos”

Fuente: http://gerencia.over-blog.com/article-la-calidad-52626666.html

1. La calidad no la regalan, hay que conquistarla en base a esfuerzo, talento y perseverancia.

2. La responsabilidad de la calidad en una empresa debe ser compartida por todos sus trabajadores en forma concertada

3. El esfuerzo para mejorar la calidad debe ser total, permanente y convertirse en un hábito empresarial.

4. Se tiene que alentar el perfeccionamiento de cada una de las tareas en la empresa, como algo estable y programado.

5. Las empresas a través de su gestión, están dando ejemplo permanente de la calidad de sus productos.

6. La calidad y el prestigio bien ganado es el mejor seguro que puede tener un empresario.

12 http://gerencia.blogia.com/2007/061701-la-calidad.php

http://gerencia.over-blog.com/article-la-calidad-52626666.html

http://gerencia.blogia.com/2007/061701-la-calidad.php




7. Es importante definir el cómo y el por qué de la calidad, pero no olvidemos que tenemos que realizar acciones para alcanzarla.

8. El control de calidad se debe hacer en cada uno de los lugares de trabajo y durante todo el proceso de producción.

9. La calidad debe estar de acuerdo al uso que se le va a dar al producto.

10. Se debe alcanzar un nivel de calidad adecuado en el trabajo, que garantice la competitividad de la empresa.

11. Se debe producir el mejor producto y el mejor servicio, al menor costo y hacerlo bien desde la primera vez, desde el principio.

12. Se debe especificar siempre la calidad mínima.

13. La calidad es un compromiso que debe empezar en la alta dirección.

14. La calidad se da no sólo en el producto terminado sino a lo largo de todo el proceso, desde la calidad en los insumos y en el transcurso del proceso productivo.

15. La calidad está asociada al precio.

16. Calidad es otorgar al mercado un buen producto, que satisfaga necesidades.

17. Debe existir una planificación de la calidad en todas las etapas por las que pasa el producto.

18. Las deficiencias generan en los empresarios, gastos para detectar y rectificar los defectos de calidad.

19. Se logra calidad si se utiliza un nivel, profesional en cada función de los trabajadores.

20. La calidad tiene que ser controlada permanentemente para evitar posibles pérdidas de nivel.

21. Antes de empezar la producción, se debe tener una guía para reconocer con rapidez donde puede haber una falla.

22. La información sobre las características de la calidad, deben utilizarse para aumentar la eficacia de la empresa.

23. Los costos para lograr calidad deben analizarse comparativamente.




24. Tanto el comprador como el proveedor, son responsables por la aplicación del control de calidad, con recíproca comprensión y cooperación.

25. Deben realizarse auditorias de calidad, en forma periódica.

26. Deben haber programas anuales para el mejoramiento de la calidad.

27. Cuando se contrata proveedores, hay que asegurarse que puedan satisfacer los requisitos de calidad estipulados.

28. Durante la fabricación, se tiene que utilizar métodos que aseguren la calidad requerida.

29. La calidad puede mejorarse, mediante un tratamiento de prevención sistemática en las etapas de preparación.

30. Calidad, es lo que el consumidor espera.

31. Calidad es la utilidad de un producto, que le da condición adecuada para el uso.

32. Calidad es lo que nos da ventajas y lo que el cliente puede aprovechar y apreciar totalmente.

33. La calidad es resultado de muchas actividades.

34. La calidad es un compromiso que se debe empezar en la alta gerencia.

35. Lo que se hace bien una vez, queda hecho para siempre y todo lo que merece ser hecho, merece ser bien hecho.

36. La inspección es una evaluación del producto, en una etapa de su proceso, para ver si se cumple los requisitos de calidad y decidir si se acepta o rechaza.

37. La finalidad del control, es que este proporcione un producto acorde con los requisitos de calidad, es preciso detectar y eliminar rápidamente las causas asignables de variación.

38. La retroalimentación de información es de suma importancia para controlar la calidad a un nivel determinado y ese nivel se define estableciendo requisitos de calidad y objetivos.

39. El control total de la calidad es un proceso continuo y perenne, que debe ejecutarse en todos y cada uno de los pasos de la producción.




40. La calidad no sólo pretende lograr productos terminados de primera, se logra también calidad en: Relaciones con los clientes.

41. Disminución de tiempos de suspensión en procesos.

42. Disminución de los costos.

43. Mejor uniformidad.

44. Mayor consolidación de la imagen corporativa.

45. Menos problemas con los reclamos.

46. Mayor cohesión en el sistema laboral, entorno a objetivos.

47. Menores tasas de devolución.

48. Incremento de la rentabilidad, etc.

49. La calidad es responsabilidad de todos los empleados y todas las divisiones es un trabajo de equipo que no sólo depende de cada empleado, ni de los gerentes. Sino de todas las partes, formando una unidad: la empresa.

50. Se debe lograr la participación de los empleados, haciendo saber que la obtención de la calidad es un logro en conjunto.

51. No se llega al concepto de calidad total si no se logra el bienestar de cada miembro del sistema.

52. La obtención de las metas de calidad total de un producto serán relativas y, a la larga, ambiguas si no se combinan los conceptos de la calidad establecida y la calidad que buscan nuestros clientes.

53. Uno de los objetivos del fomento de la calidad en el mercado, es la exigencia de los consumidores a nuestros competidores de productos, de una calidad de nivel similar al nuestro.

54. La calidad total debe ser el objetivo principal de toda empresa.

55. Siempre que se realice algo, por insignificante que sea, se debe buscar un nivel de calidad adecuado, hacer las cosas bien, completas, nunca a medias. La mediocridad no nos conduce a ninguna parte.

56. Los buenos resultados no se logran actuando sobre un solo departamento de la empresa. Es preciso que todas las funciones que están en contacto con el




producto durante el diseño, fabricación y uso del mismo colaboren en esta tarea.

57. Si se quiere lograr "calidad total", se debe tener en claro, dentro del campo laboral, que es calidad y que calidad se quiere lograr para los consumidores.

58. Con una alta calidad, es mayor el retorno de la inversión.

59. El verdadero sentido del sistema de calidad total, es elevar la eficiencia en su máximo grado, concentrando el esfuerzo, inteligencia y la voluntad de las personas de una empresa.

60. Una de las condiciones sociales para alcanzar éxito en calidad total, es crear un ambiente en que se aprecie debidamente esfuerzo de las empresas que suministran buenos artículos y servicios.

61. La calidad es una función de la gestión empresarial. Es un concepto total y relativo referido a un patrón previamente fijado. Los elementos que han condicionado el desarrollo de la calidad total son los consumidores exigentes, la competencia y la protección al consumidor.

62. La calidad es un concepto definido como un instrumento gerencial, en virtud del cual los bienes y servicios se vuelven el baluarte competitivo más importante.

63. Es indispensable lograr la participación de los trabajadores, haciendo saber que la obtención de la calidad, es un logro del esfuerzo en conjunto, y el respeto a cada empleado como pieza vital del sistema.

64. La calidad es responsabilidad de todos los empleados y todas las divisiones. El control total de la calidad es un trabajo en equipo que no sólo depende de cada empleado, ni de los gerentes, sino de todas las partes formando un sistema empresarial.

65. La necesidad de ofrecer calidad total sea esta de productos o servicios es cada día más evidente en el mundo de la competitividad globalizada.

66. Es necesario distinguir "las operaciones" de control, de las "funciones de control".

67. El control es imposible si no existe "estándares" de alguna manera prefijados.

68. La gestión de calidad es una tarea que analiza información: en cada proceso de producción y cada actividad de servicios en el complejo mundo de los negocios.




69. En la actualidad existe un aumento del interés por la calidad dentro de la sociedad en conjunto.

70. La calidad tiene importancia no sólo para los usuarios de productos industriales sino también para los fabricantes.

71. La calidad es lo que el cliente espera, lo que da ventaja la empresa, es seguridad, es la condición y valor del objetivo.

72. La calidad es especificación, es planificación, es desarrollo y diseño del producto, es inspección y control.

73. Los objetivos de calidad varían mucho en naturaleza y en su ámbito, es un reto que ayuda no solo a tener buenas ventas o productividad sino también a bajar los costos.

74. Calidad, es el resultado del trabajo en equipo de una empresa. Es armonía, orden y control.

75. La reputación, competitividad y rentabilidad de la empresa son el resultado de la gestión total de la calidad.

76. Todos los participantes en la organización deben estar absolutamente convencidos que la calidad predeterminada es de gran importancia para un buen resultado.

77. Debe existir una organización documentada y una asignación de responsabilidad, respecto a todas las actividades relacionadas con la calidad.

78. En toda empresa deben haber ciertos principios que sirvan de guía para trabajar en pro de la calidad.

79. El maximizar la calidad traerá como consecuencia la reducción de errores al interior de la organización.

80. La normalización y la metrología son procesos que se deben implantar en toda búsqueda de la calidad total13.

13






II. CULTURA ORGANIZACIONAL

“Liderazgo es la capacidad de transformar una visión en realidad”

Anónimo




II. CULTURA ORGANIZACIONAL

2.1 Ambiente laboral y su medición

Cultura organizacional, cultura institucional, cultura administrativa, cultura

corporativa, cultura empresarial, o cultura de negocios.

Son expresiones utilizadas para designar un determinado concepto de cultura (el que

la entiende como el conjunto de experiencias, hábitos, costumbres, creencias,

y valores, que caracteriza a un grupo humano) aplicado al ámbito restringido de

una organización, institución, administración, corporación, empresa o negocio (cuando

habitualmente el concepto "cultura" se aplica al ámbito extenso de una sociedad o

una civilización).

Podemos encontrar referencias culturales en toda una diversidad de manifestaciones

tales como el folklore, el idioma o la comida. Así desde esta perspectiva, la cultura ha

sido normalmente abordada desde campos como la antropología o la sociología. Sin

embargo, más recientemente, a partir de la década de los 70, otras disciplinas y áreas

del conocimiento empezaron a interesarse por ésta, ampliando su campo de

aplicación a otros aspectos sociales y económicos asociados a valores y creencias

específicas que influirían en nuestro comportamiento y diferencian a personas de

distintas procedencias y territorios, especialmente en el campo de las organizaciones.

La cultura organizacional se ha definido como "una suma determinada de valores y

normas que son compartidos por personas y grupos de una organización y que

controlan la manera que interaccionan unos con otros y ellos con el entorno de la

organización. Los valores organizacionales son creencias e ideas sobre el tipo de

objetivos y el modo apropiado en que se deberían conseguir. Los valores de la

organización desarrollan normas, guías y expectativas que determinan los

comportamientos apropiados de los trabajadores en situaciones particulares y el

control del comportamiento de los miembros de la organización de unos con otros"14.

14 http://es.wikipedia.org/wiki/Cultura_organizacional

http://es.wikipedia.org/wiki/Cultura

http://es.wikipedia.org/wiki/Experiencia

http://es.wikipedia.org/wiki/H%C3%A1bito

http://es.wikipedia.org/wiki/Costumbre

http://es.wikipedia.org/wiki/Creencia

http://es.wikipedia.org/wiki/Valores

http://es.wikipedia.org/wiki/Grupo_humano

http://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n

http://es.wikipedia.org/wiki/Instituci%C3%B3n

http://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n

http://es.wikipedia.org/wiki/Corporaci%C3%B3n

http://es.wikipedia.org/wiki/Empresa

http://es.wikipedia.org/wiki/Negocio

http://es.wikipedia.org/wiki/Sociedad

http://es.wikipedia.org/wiki/Civilizaci%C3%B3n

http://es.wikipedia.org/wiki/Folklore

http://es.wikipedia.org/wiki/Idioma

http://es.wikipedia.org/wiki/Comida

http://es.wikipedia.org/wiki/Antropolog%C3%ADa

http://es.wikipedia.org/wiki/Sociolog%C3%ADa

http://es.wikipedia.org/wiki/Cultura_organizacional




Figura 2.1 “Ambiente laboral y su medición”

Fuente: http://www.estrucplan.com.ar/articulos/verarticulo.asp?idarticulo=282

Organizacional es el conjunto de percepciones, sentimientos, actitudes, hábitos, creencias, valores, tradiciones y formas de interacción dentro y entre los grupos existentes en todas las organizaciones. En este conjunto de conceptos están representadas las normas informales y no

escritas que orientan el comportamiento cotidiano de los miembros de la organización, comportamientos que pueden o no estar alineados con los objetivos de la organización. Edgar schein (1992) define la cultura

organizacional como “un patrón de supuestos

básicos compartidos que la organización ha

aprendido mientras resuelve sus problemas

de adaptación externa e integración interna,

que ha funcionado lo suficientemente bien

http://www.estrucplan.com.ar/articulos/verarticulo.asp?idarticulo=282




para ser considerada válida, y por lo tanto, enseñada a los miembros nuevos con la

forma correcta de percibir, pensar y sentir esos problemas”15.

Se mencionarán algunos de los aspectos que determinan la cultura en una

organización:

Autonomía individual: Grado de responsabilidad, independencia y oportunidad

de ejercitar la iniciativa que las organizaciones permiten a los individuos.

Estructura: Medida en que las reglas, regulaciones y supervisión directa se usan

para vigilar y controlar el comportamiento de los trabajadores.

Apoyo: Grado de cordialidad y apoyo de los administradores a los subordinados.

Identidad: Medida en la que los miembros se identifican con la organización en su

conjunta más que con un grupo de trabajo o campo de experiencia profesional en

particular.

Formas de recompensar el desempeño: La asignación de recompensas y

reconocimientos (incrementos salariales, promociones, etc.) se realiza a partir de

criterios congruentes con los sistemas administrativos de la organización.

Tolerancia al conflicto: Nivel de aceptación de los conflictos que existen en las

relaciones entre los compañeros, grupos de trabajo y la administración, así como

la disposición a ser honesto y abierto ante las diferencias.

Tolerancia del riesgo: Se estimula a los trabajadores a ser agresivos,

innovadores y a tomar riesgos.

La cultura de una organización, como la de una sociedad, no es fija y puede cambiar.

Es la suma de todas las percepciones compartidas por todos sus miembros, cada uno

de los cuales está consciente de ellas y por lo mismo puede cambiarlas.

Medición del clima laboral16

Las herramientas más comunes para medir el clima son las siguientes:

15 http://manuelgross.bligoo.com/definicion-y-caracteristicas-de-la-cultura-organizacional-actualizado

16 http://www.monografias.com/trabajos6/medicli/medicli.shtml

http://manuelgross.bligoo.com/definicion-y-caracteristicas-de-la-cultura-organizacional-actualizado

http://www.monografias.com/trabajos6/medicli/medicli.shtml




Observar el trabajo. La observación directa de qué y cómo los empleados trabajan en el día a día es una forma muy precisa y completa de medir el clima organizativo. Observadores formados pueden codificar estas observaciones para dimensiones clave del clima de cada unidad. También pueden valores factores del ambiente de trabajo (físico o no) que afectan al desempeño de los empleados.

Dado el tiempo y esfuerzo que requiere este método, es también el modo de evaluación de clima más caro competitivamente. Requiere varias observaciones en áreas representativas de la organización. El número y duración de estas observaciones han de ser suficientes para minimizar la importancia relativa de variables propias de situaciones extraordinarias o poco habituales. Esto, normalmente, significa que la observación debe realizarse a lo largo de un tiempo y requiere la involucración de un equipo de observadores altamente cualificado.

Entrevistar a varios miembros de los equipos. Las entrevistas llevadas a cabo por expertos, pueden sustituir a las observaciones directas. Los datos de estas entrevistas son de muy diversa índole, lo que facilita la labor de análisis de modelos y tendencias marcadas a lo largo del tiempo con información obtenida de una sola sesión.

El tiempo de una entrevista es menor que el de la realización de una observación directa, pese al tiempo que conlleva la recogida de información y análisis de los datos de la entrevista. Es importante que los entrevistadores posean un alto nivel de cualificación de modo que puedan ser objetivos a la hora de analizar los datos, por ello la duración de la entrevista debe ser la adecuada para lograr esta recogida. . Es necesario que los directivos muestren un alto grado de disponibilidad.

Hacer una encuesta escrita. Se trata de la forma más eficiente a través de cuestionarios por que permite recoger información de mucha gente en poco tiempo.

Además la recogida de información a través de este método no supone un importante desembolso de dinero. El problema fundamental que pueden presentar es que no se puede profundizar demasiado. Las dimensiones de la encuesta se establecen de antemano, basadas en la elección de un determinado modelo, o en el conocimiento de los evaluadores y sus opiniones acerca de los temas prioritarios para la organización. También, las personas que rellenan los cuestionarios tienen poca oportunidad de extenderse en los detalles de las circunstancias que condicionan sus puestos. Por consiguiente, los




datos de una encuesta corren el riesgo de ser fácilmente mal interpretados, si el número de cuestionarios es insuficiente, o si los enfoques sobre los que se construyan no son adecuados para la organización17.

Estos son sus elementos:

Cuestionarios, que deberán ser auto administrados y autónomos Además podrán ser abiertos, cerrados o semiabiertos.

Criterios de pregunta. Las preguntas deben ser correlativas y homogéneas. Los criterios son de tres tipos:

1. Los que pertenecen a las auditorías de clima interno: higiene y seguridad,

resultados, formación, promoción y participación.

2. Los que se centran más concretamente en la comunicación interna: satisfacción por los canales informativos internos e interés y satisfacción por la información recibida

3. Los que tienen un carácter general: conocimiento de la empresa e identificación con los objetivos de la empresa.

17

http://www.monografias.com/trabajos6/medicli/medicli.shtm

Valores fundamentales de los cuestionarios:

1. Recoger información de los propios interesados que viven el clima a través de informes realizados por éstos.

2. Rapidez 3. Practicidad y economía 4. Estandarización, tanto de los elementos a responder, como de la

manera en hacerlo.

Permiten obtener una gran cantidad de información y así utilizar

muestras amplias.




- Objeto.

1. Objetivos de la encuesta 2. Función que cumple la encuesta 3. Muestra encuestada 4. Periodicidad

- Resultados

1. Cómo se comunicarán los resultados 2. Asunción visible de los resultados 3. Explotación informatizada exhaustiva

El barómetro puede representarse según valores generales representativos de la empresa en su conjunto o a través de segmentaciones (edad, sexo, formación, antigüedad, centro de producción, jerarquía, etc.) La parte que nos queda por abordar en este apartado es la del WES o Work Environment Scale. Su traducción es Escala de Clima Social en el Trabajo. (Nicolás Seis de dos) El WES evalúa el clima social en todo tipo de unidades / centros de trabajo, y focaliza su atención, medida y descripción en las relaciones interpersonales de los empleados y directivos, en las directrices de desarrollo personal que promueve la organización laboral y en la estructura organizativa básica del centro de trabajo. Esta escala WES está formada por diez subescalas que evalúan tres dimensiones fundamentales del clima:

Relaciones

Autorrealización

Estabilidad / Cambio

Relaciones es una dimensión formada por las siguientes subescalas: implicación, cohesión y apoyo. Evalúa el grado en que los empleados están interesados y comprometidos con su trabajo así como el grado en que la dirección les apoya y el grado en que les anima a apoyarse unos a otros.

Autorrealización, entendida como la orientación hacia unos objetivos. Compuesta por las subescalas: Autonomía, Organización y Presión que




evalúan el grado en que se estimula a los empleados a ser autosuficientes y a tomar sus propias decisiones, la importancia que se da a la buena planificación, eficiencia y terminación de las tareas y el grado en que la presión en el trabajo o la urgencia dominan el ambiente laboral.

Estabilidad / cambio. Compuesta por las subescalas: Claridad, Control, Innovación y Comodidad, que evalúan el grado en que los empleados conocen lo que se espera de su tarea diaria y cómo se les explican las normas y planes de trabajo; el grado en que la dirección utiliza las normas y la presión para controlar a los empleados; la importancia que se da a la variedad, al cambio y a las nuevas propuestas y el grado en que el entorno físico contribuye a crear un ambiente agradable de trabajo.

Descripción resumida de las diez subescalas18:

Implicación (IM): grado en que los empleados se preocupan por su actividad y se entregan a ella.

Cohesión (CO): grado en que los empleados se ayudan entre sí y se muestran amables con sus compañeros.

Apoyo (AP): grado en que los jefes animan y ayudan al personal para crear un buen clima social.

Autonomía (AU): grado en que anima a los empleados a ser autosuficientes y a tomar iniciativas propias.

Organización (OR): grado en que se subraya una buena planificación, eficiencia y terminación de la tarea.

Presión (PR): grado en que la urgencia o la presión del trabajo domina el ambiente laboral.

Claridad (CL): grado en que se conocen las expectativas de las tareas diarias, y se explican las reglas y planes para el trabajo.

Control (CN): grado en que los jefes utilizan las reglas y presiones para tener controlados a los empleados.






Innovación (IN): grado en que se enfatiza la variedad, el cambio y los nuevos enfoques.

Comodidad (CE): grado en que el ambiente físico contribuye a crear un ambiente laboral agradable.

A continuación se nuestra un esquema con dicha clasificación:

Figura 2.2 “Medición del clima laboral19”

Fuente: http://www.monografias.com/trabajos6/medicli/medicli2.shtml

Como muestra de esta práctica presentaremos brevemente las conclusiones de una aplicación y muestra experimental de este método en centros de trabajo españoles. Se aplicó a 61 centros, sobre un total de 534 sujetos por centro con estos indicadores:

Tamaño de la empresa: 24% pequeño; 35% mediano y 40% grande

Tipo de la empresa: 55% privado y 44% público

Sector de la empresa: 19% industria, 11% comercio y 69% servicios

Sexo del sujeto: 55% varón y 46% mujer

Profesión del sujeto: 8% botones/subalterno, 66% empleados y 19% técnicos / jefes.


http://www.monografias.com/trabajos6/medicli/medicli2.shtml





En cuanto a la edad tenía una media de 31, 21 años y una desviación típica de 6, 49 años. Estas fueron las conclusiones:

En las empresas medianas y pequeñas hay mejor clima que en las grandes: mejor puntuación en las subescalas positivas y puntuación más baja en las de tipo negativo (PR y CN).

En las empresas de comercio hay mejor clima: le siguen en importancia las empresas de la industria, y las que peor clima manifiestan son las del sector servicios; esto está más claro en las primeras subescalas, las que aluden a los aspectos más personales del clima: la Implicación, la Cohesión, el Apoyo y la Autonomía.

La discriminación es bastante clara entre los niveles más bajos y más elevados de la profesión, sobre todo en los aspectos personales anteriores: los técnicos y los jefes perciben un clima mucho mejor y se hacen menos eco de los aspectos negativos de la Presión y el Control.




2.2 Tipos de liderazgo

El liderazgo es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en la

mente de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este

equipo trabaje con entusiasmo, aunque la realidad sea diferente, en el logro de metas

y objetivos. También se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar,

convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En

la administración de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en

un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste personal, gerencial o institucional

(dentro del proceso administrativo de la organización).

Tres tipos de liderazgo que se refieren a formas variadas de autoridad:

Líder carismático: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es

elegido como líder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores.

Líder tradicional: es aquél que hereda el poder por costumbre o por un cargo

importante, o que pertenece a un grupo familiar de élite que ha tenido el poder

desde hace generaciones. Ejemplo: un reinado.

Líder legítimo: Podríamos pensar en "líder legítimo" y "líder ilegítimo". El

primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos

autorizados en las normas legales, mientras que el líder ilegítimo es el que

adquiere su autoridad a través del uso de la ilegalidad. Al líder ilegítimo ni

siquiera se le puede considerar líder, puesto que una de las características del

liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, así que un

"liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es

una contradicción, por si lo único que puede distinguir a un líder es que

tenga seguidores: sin seguidores no hay líder20.

20 http://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgo

http://es.wikipedia.org/wiki/Habilidades_gerenciales

http://es.wikipedia.org/wiki/Grupo_de_trabajo

http://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_de_empresas

http://es.wikipedia.org/wiki/%C3%89lite

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Reinado&action=edit&redlink=1

http://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgo




Figura 2.3 “Tipos de Liderazgo”21

21 Humberto Cantú Delgado. Desarrollo de una Cultura de Calidad (Mc Graw Hill 3° edición)




Líder carismático: Consigue grandes avances estratégicos en la consecución

de los objetivos organizativos ante una situación óptima, mientras que ante

situaciones más críticas administra soluciones consistentes, tendiendo a

detenerse mucho tiempo en una planificación de alta calidad. Los líderes que

poseen este estilo tienen mucha dificultad para interactuar con personas con

motivación para el logro muy elevada.

Líderes de inteligencia superior: su ámbito más propicio es cuando las

organizaciones emplean a personas altamente cualificadas, consiguiendo así

transacciones con resultados óptimos. Demuestran un gran rechazo y no se

sienten bien ante confrontaciones en el mercado para productos populares de

bajo valor y de una gran dependencia hacia la marca del mismo. En

consecuencia este tipo de líder de inteligencia superior admira la inteligencia de

otras personas. En consecuencia, los líderes que poseen una gran empatía,

rechazan totalmente a los de inteligencia superior.

Líder autocrático: Especialmente eficiente en momentos de crisis, puesto que

no siente la necesidad de hacer demasiadas preguntas. Le cuesta adaptarse a

los escenarios organizacionales cuando los actores de los mismos poseen

altos niveles educativos y están muy calificados. Sin embargo actúan

exitosamente en diferentes situaciones. En los países que aceptan las

diferencias sociales se sienten muy cómodos.

Líder pastor: muy solvente en las organizaciones con una evolución altamente

consistente pero son ineficaces ante las crisis emergencias para las que se

requieren decisiones rápidas. Este tipo de líderes se sienten muy cómodos en

las organizaciones mercantiles de máxima estabilidad.

General en jefe o general del ejército: llevan a cabo sus mejores actuaciones

ante la necesidad de prepararse para la guerra. En cambio, tienen sus peores

momentos cuando perciben que esta guerra no resulta beneficiosa. Son

altamente competentes para la preparación pero no para llegar a conclusiones.

Piensan que no tienen necesidad de llegar a concluir, dada su creencia de que

su preparación es tan buena que siempre ganaran las batallas.

Líderes de la realeza: tienen sus mejores oportunidades cuando se

encuentran trabajando en organizaciones muy antiguas y son líderes en el

mercado y no se adaptan a aquellas organizaciones cuyos productos tienen

una demanda masiva, Este estilo no es recomendable para las organizaciones,

debido a la dificultad de desligarlos de su papel como consecuencia de que a

ellos mismos les cuesta en exceso aceptar que su actuación no es la mejor.




Líder natural: Su actuación resulta sobresaliente en la mayoría de las

circunstancias, y en especial en aquellas corporaciones mundiales cuyas

marcas son reconocidas. Tienen dificultades para adaptarse a las

organizaciones cuyas operaciones están excesivamente orientadas hacia las

ventas. Se podría decir que este tipo de líder es el más eficaz, puesto que una

de sus grandes habilidades es la motivación que transmite a sus más cercanos

seguidores para que trabajen con agrado y mantengan satisfechos a los

accionistas.

Liderazgo desarrollador22

De acuerdo con esta clasificación, existen varios estilos de liderazgo:

Líder autócrata: un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma

de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno.

Líder emprendedor: un líder que adopta el estilo participativo utiliza la

consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones

finales y señala directrices específicas a sus subalternos, pero consulta sus

ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.

Líder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el líder delega a sus

subalternos la autoridad para tomar decisiones.

Líder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de

las personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardín.

Líder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas

instituciones y personas, persuasivo, crítico, con mirada positiva. Tiene la

capacidad de consultar a las demás personas para luego tomar decisiones.

Tipología de liderazgo y características

Clasificaciones más frecuentes:

Según la formalidad en su elección

Liderazgo formal: preestablecido por la organización.

Liderazgo informal: emergente en el grupo.

22 Humberto Cantú Delgado. Desarrollo de una Cultura de Calidad (Mc Graw Hill 3° edición)




Según la relación entre el líder y sus seguidores23

Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle

a los demás integrantes a hacerse responsables, permitiéndoles ser

independientes. Es inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los

demás.

Liderazgo autocrático: el líder es el único en el grupo que toma las decisiones

acerca del trabajo y la organización del grupo, sin tener que justificarlas en

ningún momento. Los criterios de evaluación utilizados por el líder no son

conocidos por el resto del grupo. La comunicación es unidireccional: del líder al

subordinado.

Liderazgo democrático: el líder toma decisiones tras potenciar la discusión

del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de

evaluación y las normas son explícitos y claros. Cuando hay que resolver un

problema, el líder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que

elegir.

Liderazgo onomatopéyico: el líder, a la vez que reflexiona sobre la visión que

ha de mover al grupo liderado hacia su objetivo deseado, se expresa a través

de simples onomatopeyas verbales que favorecen notablemente el entusiasmo

del grupo.

Liderazgo paternalista: tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor

parte de las decisiones entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor

consiste en que sus empleados trabajen más y mejor, incentivándolos,

motivándolos e ilusionándolos a posibles premios si logran el objetivo.

Liderazgo liberal (laissez faire): el líder adopta un papel pasivo, abandona el

poder en manos del grupo. En ningún momento juzga ni evalúa las

aportaciones de los demás miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan

de total libertad, y cuentan con el apoyo del líder sólo si se lo solicitan.

Según el tipo de influencia del líder sobre sus subordinados

Liderazgo transaccional: los miembros del equipo reconocen al líder como

autoridad y como líder. El líder proporciona los recursos considerados válidos

para el equipo de trabajo.






Liderazgo transformacional o carismático: el líder tiene la capacidad de

modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los

colaboradores. Las principales acciones de un líder carismático son:

discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una

nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus colaboradores,

y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio

y ser capaz de asumir riesgos personales.

Liderazgo auténtico: es aquel líder que se concentra en liderarse en primer

lugar a sí mismo. Es un líder con mucho autoconocimiento, ecuánime,

espiritual, compasivo y generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente

se puede liderar a los demás.

Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una

organización u organigrama o también se puede definir como el proceso de

influir en las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en

común con la organización.

Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalúan dos características

importantes en los ejecutivos, con la intención de verificar su capacidad de

dirección: por un lado, la aptitud y, por otro, la actitud. La primera se obtiene

con el aprendizaje de nuevos métodos y procedimientos; por ejemplo, la

capacidad de construir un balance, un flujo de caja, distribución de planta o un

plan de marketing. Pero en muchos casos estos conocimientos no son

aplicables, porque los gerentes carecen de una buena actitud, es decir, de un

comportamiento adecuado que intente implementar dichos métodos. Entre las

actitudes más solicitadas y requeridas está la habilidad de liderazgo, la misma

que puede cultivarse pero que, según muchos autores, es parte de la

personalidad individual. ¿Cómo saber si nosotros estamos configurados como

líderes y, en caso contrario, cómo desarrollar estas habilidades en nuestra

persona? Es un tema de amplio debate y estudio, pero es necesario descubrir

si tenemos algo de líderes y qué cosas nos faltan para lograr serlo a

cabalidad24.

Otras clasificaciones

Una clasificación de la tipología del liderazgo es la formal, que representa la dirección

de un grupo de trabajo de forma oficial o designada; otra menos evidente es el

reconocimiento por los miembros de la institución de una manera informal de que


http://es.wikipedia.org/wiki/Aptitud

http://es.wikipedia.org/wiki/Actitud

http://es.wikipedia.org/wiki/Marketing

http://es.wikipedia.org/wiki/Grupo_de_trabajo





tiene gran influencia, pero de una manera libre, sin ánimo retributivo y de forma

carismática. En los estudios sociológicos de desarrollo comunitario por observación

participativa, estas personas son claves para el trabajo de campo.

El liderazgo también puede clasificarse así:

Liderazgo individual (ejemplo a seguir)

Liderazgo ejecutivo (planeamiento, organización, dirección y control de un

proyecto)

Liderazgo institucional

Liderazgo consensual

2.3 Definición de funciones

Más allá de las atribuciones que correspondan a las personas con funciones preventivas específicas, la organización de la prevención se basa en la definición de forma clara e inequívoca de las funciones y responsabilidades preventivas en los diferentes niveles jerárquicos de una empresa. Para definir las mismas en esta NTP se va a partir, a modo de ejemplo, de una empresa "tipo" de tres niveles jerárquicos, con la siguiente estructura: Dirección, Responsables de las diferentes unidades funcionales, Mandos intermedios, y Trabajadores. La modalidad preventiva elegida en el ejemplo es la de Trabajador designado (también denominado en este documento Coordinador de Prevención, con el fin de no confundir la figura de trabajador designado cuando la modalidad elegida sea la concertación completa de la actividad preventiva con un Servicio de Prevención Ajeno). Se ha considerado que existen también Delegados de Prevención y Comité de Seguridad y Salud en el Trabajo25.

Funciones.- Es el conjunto de personas y herramientas que se utilizan para desarrollar actividades o procesos. Conjunto de tareas, atribuciones y responsabilidades.

25 http://www.monografias.com/trabajos11/worgfor/worgfor.shtml

http://es.wikipedia.org/wiki/Trabajo_de_campo

http://www.monografias.com/trabajos11/worgfor/worgfor.shtml




Jerarquización y departamentalización Jerarquización: Es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o importancia. Departamentalización: A la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especificas con base en una similitud

1. Listar todas las funciones de la empresa 2. Clasificarlas 3. Agruparlas según un orden jerárquico 4. Asignar actividades a cada una de las aéreas agrupadas o departamentos 5. Especificar las relaciones de autoridad

Tipos de departamentalización

1. Funcional.- Agrupar actividades análogas según su función es común en empresas industriales.

Figura 2.4 “Funciones”

A.-SECUENCIA DE LA DEPARTAMENTALIZACION

Fuente: http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitulo6/Pages




2. Por producto.- La departamentalización se hace con base en productos o grupos de productos empresas de dicadas a la producción.

Figura 2.5. “Producción”


3. Geográfica o por territorios.- Es de un instrumento lógico y eficiente cuando las unidades de empresas realizan actividades en sectores alejados físicamente.

Figura 2.6 “Departamentalización Territorial”


4. Clientes.- consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los

distintos compradores o clientes.




Figura 2.7 “Clientes”


1. Por procesos o equipos.- el proceso o el equipo que se haya empleado para

servir de base para crear unidades.

Figura 2.8 “Procesos”


2. Secuencia.- Se utiliza por lo general en niveles intermedios o inferiores.




2.4 Planificación estratégica

La Planificación estratégica es el proceso de desarrollo e implementación de planes para alcanzar propósitos u objetivos. La planificación estratégica se aplica sobre todo en los asuntos militares (donde se llamaría estrategia militar) y en actividades de negocios. Dentro de los negocios se usa para proporcionar una dirección general a una compañía (llamada Estrategia empresarial) en estrategias financieras, estrategias de desarrollo de recursos humanos u organizativas, en desarrollos de tecnología de la información y crear estrategias de marketing para enumerar tan sólo algunas aplicaciones. Pero también puede ser utilizada en una amplia variedad de actividades desde las campañas electorales a competiciones deportivas y juegos de estrategia como el ajedrez. Este artículo considera la planificación estratégica de una forma genérica de modo que su contenido puede ser aplicado a cualquiera de estas áreas26. Los propósitos y objetivos consisten en identificar cómo eliminar dicha deficiencia. Algunos escritores distinguen entre propósitos (que están formulados inexactamente y con poca especificación) y objetivos (que están formulados exacta y cuantitativamente como marco de tiempo y magnitud de efecto). No todos los autores realizan esta distinción, prefiriendo utilizar los dos términos indistintamente. Cuando los propósitos son utilizados en el área financiera, a menudo se denominan objetivos. Es necesario identificar los problemas que se enfrentan con el plan estratégico y distinguir de ellos los propósitos que se alcanzarán con dichos planes. Una cosa es un problema y otra un propósito. Uno de los propósitos pudiera ser resolver el problema, pero otro pudiera ser agravar el problema. Todo depende del "vector de intereses del actor" que hace el plan. Entonces la estrategia en cualquier área: militar, negocios, política, social, etc. puede definirse como el conjunto sistemático y sistémico de acciones de un actor orientado a resolver o agravar un problema determinado. Un problema es una discrepancia entre el ser y el deber ser (Carlos Matus), todo problema es generado o resuelto por uno o varios actores. Las personas generalmente, tienen varios propósitos al mismo tiempo. La congruencia de los propósitos se refiere a cómo éstos se combinan con cualquier otro. ¿Es un propósito compatible con otro? ¿Encajan los dos para formar una estrategia unificada? La jerarquía se refiere a la introducción de un propósito dentro de otro. Es mejor tener propósitos a corto plazo, medio plazo y largo plazo. Los propósitos a corto plazo son bastante fáciles de obtener, situándose justo encima de nuestra posibilidad. En el otro extremo, los propósitos a largo plazo son muy difíciles,

26 Planeación estratégica, Steiner, Geoger, México, 2002. Edit. CECSA

http://es.wikipedia.org/wiki/Plan_estrat%C3%A9gico

http://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia_militar

http://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia_empresarial

http://es.wikipedia.org/wiki/Estrategias_de_marketing

http://es.wikipedia.org/wiki/Campa%C3%B1a_electoral

http://es.wikipedia.org/wiki/Ajedrez

http://es.wikipedia.org/wiki/Carlos_Matus

http://es.wikipedia.org/wiki/Carlos_Matus

http://es.wikipedia.org/wiki/Jerarqu%C3%ADa




casi imposibles de obtener. La secuencia de propósitos se refiere a la utilización de un propósito como paso previo para alcanzar el siguiente. Se comienza obteniendo los de corto plazo, se sigue con los de medio y se termina con los de largo. La secuencia de propósitos puede crear una escalera de consecución. Cuando se establece una compañía, los propósitos deben estar coordinados de modo que no generen conflicto. Los propósitos de una parte de la organización deben ser compatibles con los de otras áreas. Los individuos tendrán seguramente propósitos personales. Estos deben ser compatibles con los objetivos globales de la organización.

Una buena estrategia debe:

Ser capaz de alcanzar el objetivo deseado.

Realizar una buena conexión entre el entorno y los recursos de una

organización y competencia; debe ser factible y apropiada

Ser capaz de proporcionar a la organización una ventaja competitiva; debería

ser única y sostenible en el tiempo.

Dinámica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes.

2.5 Comunicación formal e informal

Comunicación Formal: Las redes Formales son generalmente verticales,

siguiendo la cadena de autoridad y limitadas con las comunicaciones de tipo

laboral, en esta se establecen tareas, metas, objetivos. Se caracteriza por que

los procesos y procedimientos están a la luz pública. Se soporta en los medios

escritos y orales.

Orales: Debe ser en un lenguaje que todos los empleados entiendan y que no

se preste para otras interpretaciones. Ejemplo: comités, reuniones, entre

otras…

http://es.wikipedia.org/wiki/Ventaja_competitiva




Escritas: Es clara, completa, precisa y correcta. Ejemplo: Boletines, cartas,

actas, memorandos.

Comunicación Informal: Se forma a partir de las relaciones de amistad. Se

estructura desde la cotidianidad. Los temas pueden ser laborales pero no

dentro de la empresa, pero por ser información que va de persona a

persona formando una cadena, puede ser cambiada o deformada y prestarse

para chismes o los peligrosos rumores.

Los rumores suelen tener en promedio más del 70 % de sus datos como

veraces. Sin embargo estos generan desestabilizad en la organización y

conflictos entre quienes trabajan en ella27.

Figura 2.9 “Comunicación Formal e Informal”

Fuente: http://arlequin241703.blogspot.es/

27 Planeación estratégica, Steiner, Geoger, México, 2002. Edit. CECSA

http://arlequin241703.blogspot.es/





“Control de calidad es hacer lo que se debe hacer en todas las industrias”

Kaoru Ishikawa




III. PRINCIPALES EXPONENTES DE LA CALIDAD 3.1 Joseph m. Juran: planeación de la calidad; trilogía de la calidad

Figura 3.1 “Joseph M. Juran”

Fuente: http://www.todovaacambiar.com

Joseph M. Juran nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania, y radicó en Estados Unidos en 1912. Graduado en ingeniería y leyes, ascendió hasta ocupar los puestos de gerente de calidad en la Western Electric Company, fue funcionario del gobierno, y profesor de ingeniería en la Universidad de Nueva York antes de iniciarse en la carrera de consultor en 1950. La planta de Hawthorne fue parte juran de un gran tablero de ajedrez tridimensional. Lleno de oportunidades para investigación y aprendizaje. Con su ingenio y memoria sorprendente juran desarrolla lo que el mismo llama “un conocimiento enciclopédico del lugar”28. El manual de control de calidad que publico Juran estableció su reputación de autoridad en calidad y se convirtió en la norma de referencia para los gestores de calidad en todo el mundo. Con la fuerza del libro, Juran se encontró a sí mismo con una gran demanda como consultor y conferencista su reputación se extendió mas allá de las fronteras de estados unidos, la Union de Cientificos e Ingenieros Japoneses “JUSE” invito al prestigiado autor a Japòn para inpartir una serie de conferencias. Juran es considerado como uno de los gestores de la revolución de la calidad en Japón, donde desde 1954 dictó conferencias y asesoró a empresas. No obstante, Juran cree que los principales responsables de la revolución de la calidad en Japón han sido los propios gerentes de operaciones y los especialistas japoneses. En 1979,

28 http://es.wikipedia.org/wiki/Joseph_Juran

http://es.wikipedia.org/wiki/Joseph_Juran




fundó el Instituto Juran, donde se dictan seminarios de capacitación y se publican trabajos sobre la materia. En 1984 lo premia el emperador japonés Hiri Hito con la orden del tesoro sagrado. Finalmente, después de una serie de lecturas triunfantes en 1993 y 1994, el tour “The Last World”, él suspendió toda publicación reciente, para dedicarse a escribir proyectos y dedicar tiempo a sus obligaciones familiares. La propuesta de juran para la planificación de la calidad29 Juran también ha identificado un proceso global para la planificación a fin de alcanzar las metas de calidad:

1. Identificar a los consumidores. Todo aquel que pueda ser impactado es un consumidor potencial, ya sea externo o interno.

2. Determinar las necesidades del consumidor.

3. Crear características de producto que puedan responder a las necesidades de los consumidores.

4. Crear procesos que sean capaces de fabricar las características del producto en las condiciones operativas.

5. Transferir los procesos a las áreas operativas.

Juran piensa que la planificación de la calidad debería dar participación a aquellos que serán directamente afectados por el plan. Además, los planificadores deberían entrenarse en el uso de las herramientas y los métodos modernos para la planificación de la calidad. La propuesta de juran para el control de la calidad En este sentido, Juran sigue el conocido circuito de retroalimentación:

1. Evaluar la performance real.

2. Compararla con la meta.






3. Tomar medidas sobre la diferencia.

Juran promueve la delegación del control a los más bajos niveles posibles en la organización, cediendo la responsabilidad del autocontrol a los trabajadores. También promueve la capacitación de los trabajadores en la búsqueda de información y su análisis, a fin de permitirles tomar decisiones sobre la base de los hechos.

El enfoque de juran para el mejoramiento de la calidad30

En la lista de prioridades de Juran, el mejoramiento de la calidad ocupa un primer lugar. En este sentido, ha elaborado una propuesta estructurada que expuso por primera vez en su libro Managerial Breakthrough (Idea revolucionaria de administración), en 1964. Esta propuesta incluye una lista de responsabilidades no delegables para los altos ejecutivos:

1. Crear una conciencia de la necesidad y oportunidad para el mejoramiento.

2. Exigir el mejoramiento de la calidad; incorporarlo a la descripción de cada tarea o función.

3. Crear la infraestructura: instituir un consejo de la calidad; seleccionar proyectos para el mejoramiento; designar equipos; proveer facilitadores.

4. Proporcionar capacitación acerca de cómo mejorar la calidad.

5. Analizar los progresos en forma regular.

6. Expresar reconocimiento a los equipos ganadores.

7. Promocionar los resultados.

8. Estudiar el sistema de recompensas para acelerar el ritmo de mejoramiento.

9. Mantener el impulso ampliando los planes empresariales a fin de incluir las metas de mejoramiento de la calidad.

Según Juran, la mayor oportunidad de mejoramiento – tanto tiempo descuidado – estriba en los procesos empresariales.






3.2 Philiph Crosby: los ceros defectos; la medida de la calidad es el precio del incumplimiento

Figura 3.2 “Philiph Crosby”

Fuente: http://www.wppl.org/wphistory/philipcrosby/index.html

Crosby inició el Programa "Cero Errores" en una planta de Compañía Martin en

Orlando, Florida. Como gerente de control de calidad del Programa de misiles

Pershing, Crosby se acreditó con un 25 por ciento de reducción en tasa de retorno y

un 30 por ciento de reducción de costos.

En 1979, luego de trabajar para la ITT, Crosby creó su compañía de consultoría Philip

Crosby Association, Inc. Esta compañía de consultoría organiza cursos educativos

sobre gestión de la calidad tanto en sus locales en Winter Park, Florida, como en ocho

locales en el extranjero. También en ese año Crosby publicó su primer libro de

negocios: Quality Is Free (Calidad es gratis). Este libro sería muy popular dada la

crisis de la calidad en Norte América. Hacia finales de los 70s y entrados los 80s los

empresarios norteamericanos estaban perdiendo mercados frente a los productos

japoneses debido a la superioridad de estos últimos.

La respuesta de Crosby a la crisis de la calidad fue el Principio de "hacerlo

correctamente la primera vez" ("doing it right the first time" DIRFT). También incluyó

sus cuatro principios básicos31:

La definición de calidad está de acuerdo a las necesidades

El sistema de calidad es prevención

Un manejo estándar equivale a cero errores

La medida de la calidad es el precio de la inconformidad

31 http://es.wikipedia.org/wiki/Phil_Crosby

http://www.wppl.org/wphistory/philipcrosby/index.html

http://es.wikipedia.org/wiki/1970s

http://es.wikipedia.org/wiki/1980s

http://es.wikipedia.org/wiki/Phil_Crosby




De los cuales se deprenden sus catorce principios:

1. Compromiso de la dirección, la cual tiene que definir y comprometerse con una

política de mejora de calidad.

2. Equipos de mejora de calidad, representantes de cada departamento

encargados de cada equipo.

3. Medidas de calidad, reunir datos y estadísticas para analizar tendencias y

problemas de la organización.

4. El coste de calidad, es el coste de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la

primera.

5. Tener conciencia de la calidad, enseñar a la organización el coste de la no

calidad para de esta manera evitarlo.

6. Acción correctiva, se emprenderán acciones correctivas sobre posibles

desviaciones.

7. Planificación de cero defectos, definir un programa de actuación para la

prevención de errores que puedan llegar a suceder.

8. Capacitación del supervisor, la dirección recibirá la preparación sobre como

elaborar y como se llevará a cabo el programa de mejora.

9. Día de cero defectos, se considera una fecha para llevar a cabo el cambio de la

organización.

10. Establecer las metas, fijar objetivos para reducir los errores.

11. Eliminación de las causas error, eliminar barreras que impidan el cumplimiento

óptimo del programa de cero defectos.

12. Reconocimiento, se ofrecen recompensas para aquellos que ayuden a cumplir

las metas.

13. Consejos de calidad, se pretende unir a todos los trabajadores con

comunicación.

14. Empezar de nuevo, la mejora de calidad es un ciclo por lo que nunca se deja

de tener un cambio continuo.

La receta de Crosby para el impulso de la calidad considera un programa de 14

pasos. Su creencia era que si una compañía establecía un programa de gestión de la

calidad tendría más ahorros que lo que pagaría por los costos de dicho programa

("quality is free")32.

32 http://es.wikipedia.org/wiki/Phil_Crosby

http://es.wikipedia.org/wiki/Phil_Crosby




3.3 Deming: el círculo de mejora; enfermedades de la gerencia; mejoramiento del proceso

Figura 3.3 “Deming”

Fuente: http://juanmalitri-calidadyseguridad.blogspot.mx/2010/11/w-edwards-deming

Al terminar la segunda guerra mundial, fue invitado a japon a realizar estudios de censos. Durante su estacia en ese país estuvo en contacto con empresarios que lo contrataron para enseñar la teoría elemental de variación al azar y técnicas sencillas como gráficas de control a cientos de técnicos e ingenieros japoneses. Practicamente vivi la evolución de la calidad en Japón y sus enseñansas fueron clave para cambiar en forma radical, la economía de esa nación.

El ciclo PDCA, también conocido como "Círculo de Deming o circulo de Gabo"

(de Edwards Deming), es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro

pasos, basada en un concepto ideado por Walter A. Shewhart. También se

denomina espiral de mejora continua. Es muy utilizado por los Sistemas de Gestión

de Calidad (SGC).

Plan (Planificar)

Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener el resultado esperado. Al

basar las acciones en el resultado esperado, la exactitud y completitud de las

http://es.wikipedia.org/wiki/William_Edwards_Deming

http://es.wikipedia.org/wiki/Calidad

http://es.wikipedia.org/wiki/Walter_A._Shewhart

http://es.wikipedia.org/wiki/Mejora_continua




especificaciones a lograr se convierten también en un elemento a mejorar. Cuando

sea posible conviene realizar pruebas a pequeña escalar para probar los resultados.

1. Identificar proceso que se quiere mejorar.

2. Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso.

3. Análisis e interpretación de los datos.

4. Establecer los objetivos de mejora.

5. Detallar las especificaciones de los resultados esperados.

6. Definir los procesos necesarios para conseguir estos objetivos, verificando las

especificaciones.

Do (Hacer)

Implementar los nuevos procesos, llevar a cabo el plan. Recolectar datos para utilizar

en las siguientes etapas.

Check (Verificar)

Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos de

control y analizarlos, comparándolos con los objetivos y especificaciones

iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora.

Monitorear la Implementación y evaluar el plan de ejecución documentando las

conclusiones.

ACT (Actuar)

Documentar el ciclo

En base a las conclusiones del paso anterior elegir una opción:

Si se han detectado errores parciales en el paso anterior, realizar un nuevo

ciclo PDCA con nuevas mejoras.

Si no se han detectado errores relevantes, aplicar a gran escala las

modificaciones de los procesos.

Si se han detectado errores insalvables, abandonar las modificaciones de

los procesos-




Ofrecer una Retro-alimentación y/o mejora en la Planificación.

Los 14 puntos de Deming

Deming ofreció catorce principios fundamentales excepcionales para la gestión y

transformación de la eficacia empresarial, con el objetivo de ser competitivo,

mantenerse en el negocio y dar empleo. Los puntos se presentaron por primera vez

en su libro "Out of the Crisis" ("Salir de la Crisis")33.

1. Crear constancia en la mejora de productos y servicios, con el objetivo de ser

competitivo y mantenerse en el negocio, además proporcionar puestos de

trabajo.

2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se benefician, y

ponerla en práctica enseñándola a los empleados, clientes y proveedores.

3. Desistir de la dependencia en la inspección en masa para lograr calidad. En

lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el

comienzo.

4. Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios. En lugar de esto,

minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para

cada ítem, basándose en una relación de largo plazo de lealtad y confianza.

5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de producción, servicio y

planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la

productividad, bajando los costos constantemente.

6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitación).

7. Establecer líderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y

aspiraciones. El objetivo de la supervisión debería ser ayudar a la gente,

máquinas y dispositivos a realizar su trabajo.

8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán trabajar

más eficientemente.

9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competencia y construir

un sistema de cooperación basado en el mutuo beneficio que abarque toda la

organización.

33 http://es.wikipedia.org/wiki/William_Edwards_Deming





10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos

niveles de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de

rivalidad, la principal causa de la baja calidad y la baja productividad reside en

el sistema y este va más allá del poder de la fuerza de trabajo.

11. Eliminar cuotas numéricas y la gestión por objetivos.

12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a

la gente de la alegría en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones

anuales o el sistema de méritos que da rangos a la gente y crea competencia y

conflictos.

13. Instituir un programa vigoroso de educación y auto mejora.

14. Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la transformación.

La transformación es trabajo de todos.

Las 7 enfermedades mortales de la gerencia34

1. Falta de constancia en los propósitos.

2. Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos.

3. Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o revisión anual de

resultados.

4. Movilidad de los ejecutivos.

5. Gerencia de la compañía basándose solamente en las cifras visibles.

6. Costos médicos excesivos.

7. Costo excesivo de garantías.






Una «categoría menor» de obstáculos incluye:

1. Descuidar la planificación a largo plazo.

2. Confiar solamente en la tecnología para resolver problemas.

3. Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones.

4. Excusas tal como «nuestros problemas son diferentes».

5. Una escuela obsoleta que creía que la habilidad de gestión se puede enseñar en la clase.

6. Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los

gestores, supervisores, gerentes de compras y trabajadores.

7. Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15% de los

errores, mientras el sistema deseado por los gerentes es responsable del 85%

de las consecuencias indeseadas.

8. Confiar en la inspección de calidad en lugar de mejorar la calidad del producto.

El premio Deming es el más prestigioso premio que una empresa japonesa puede

obtener. Se entrega, una vez al año, a la empresa que haya realizado el mayor

avance en calidad, sobre la base de estándares tan exigentes que sobrepasan

ampliamente el ISO 9000 o cualquier otro estándar en este35.


http://es.wikipedia.org/wiki/ISO_9000





3.4 Kaoru Ishikawa: control de la calidad; las 7 herramientas; los círculos de calidad

Figura 3.4 “Kaoru Ishikawa”

Fuente: http://kaoruishikawa-calidad.blogspot.mx/

Nació en 1915. Educado en una familia con extensa tradición industrial, Ishikawa se

licenció en química por la Universidad de Tokio en 1939.

De 1939 a 1947 trabajó en la industria y en el ejército.

A partir de 1949, participó en la promoción del control de calidad, y desde entonces

trabajó como consultor de numerosas empresas e instituciones comprometidas con

las estrategias de desarrollo del Japón de la posguerra.

Obtuvo su doctorado en ingeniería en la Universidad de Tokio y fue promovido a

profesor en 1960, ejerciendo la docencia en el área de ingeniería de la

misma universidad.

En 1952 Japón entró en la ISO (International Organization for Standardization),

asociación internacional creada con el fin de fijar los estándares para las diferentes

empresas y productos. Ishikawa se incorporó a ella en 1960 y desde 1977 fue el

presidente de la delegación del Japón. Fue además presidente del Instituto de

Tecnología Musashi de Japón.

Fue el primer autor que intentó destacar las diferencias entre los estilos de

administración japonesa y occidentales. Su hipótesis principal fue que diferentes

características culturales en ambas sociedades fueron claves en el éxito japonés en

calidad.

Las principales ideas de Ishikawa se encuentran en su libro ¿Qué es el control total

de calidad?: la modalidad japonesa (1985). En él indica que el CTC (Control Total de

Calidad) en Japón se caracteriza por la participación de todos, desde los más altos

directivos hasta los empleados más bajos.

http://kaoruishikawa-calidad.blogspot.mx/

http://es.wikipedia.org/wiki/Qu%C3%ADmica

http://es.wikipedia.org/wiki/Universidad_de_Tokio

http://es.wikipedia.org/wiki/1939



http://es.wikipedia.org/wiki/Ej%C3%A9rcito


http://es.wikipedia.org/wiki/Jap%C3%B3n

http://es.wikipedia.org/wiki/Universidad_de_Tokio

http://es.wikipedia.org/wiki/Ingenier%C3%ADa

http://es.wikipedia.org/wiki/Universidad


http://es.wikipedia.org/wiki/ISO



http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Instituto_de_Tecnolog%C3%ADa_Musashi_de_Jap%C3%B3n&action=edit&redlink=1

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Instituto_de_Tecnolog%C3%ADa_Musashi_de_Jap%C3%B3n&action=edit&redlink=1

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Control_Total_de_Calidad&action=edit&redlink=1

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Control_Total_de_Calidad&action=edit&redlink=1




Puso especial atención en el desarrollo del uso de métodos estadísticos prácticos y

accesibles para la industria. En 1943 desarrollo el primer diagrama para asesorar a un

grupo de ingenieros de una industria japonesa. El Diagrama de Causa-Efecto se

utiliza como una herramienta sistemática para encontrar, seleccionar y documentar

las causas de la variación de la calidad en la producción, y organizar la relación entre

ellas. De acuerdo con Ishikawa, el control de calidad en Japón se caracteriza por la

participación de todos, desde los altos directivos hasta los empleados de más bajo

rango, más que por los métodos estadísticos de estudio.

Ishikawa definió la filosofía administrativa que se encuentra detrás de la calidad, los

elementos de los sistemas de calidad y lo que él denomina, las "siete herramientas

básicas de la administración de la calidad", donde se le considera una fuerte

inclinación hacia las técnicas estadísticas. También fue el encargado de desarrollar el

proceso de auditoría utilizado para determinar si se selecciona una empresa para

recibir el Premio Deming, la solución de problemas con base en equipos36.

Las 7 herramientas básicas para la administración de la calidad

El proceso (es un diagrama de los pasos o puntos del proceso, identificados de la

manera más simplificada posible, utilizando varios códigos necesarios para el

entendimiento de éste).

1. Hojas de control (implican la frecuencia utilizada en el proceso, así como

las variables y los defectos que atribuyen).

Figura 3.5 “Hoja de Control”

Fuente:http://www.indexmedico.com/publicaciones/indexmed_journal/

36 http://es.wikipedia.org/wiki/Kaoru_Ishikawa


http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Premio_Deming&action=edit&redlink=1

http://es.wikipedia.org/wiki/Kaoru_Ishikawa




2. Histogramas (visión gráfica de las variables).

Figura 3.6 “Histograma”

Fuente: http://www.definicionabc.com/tecnologia/histograma.php

3. Análisis Paretto (clasificación de problemas, identificación y resolución).

Figura 3.7 “Análisis Paretto”

Fuente: http://www.managers-net.com/paretoanalysis.html

http://www.definicionabc.com/tecnologia/histograma.php

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Paretto&action=edit&redlink=1

http://www.managers-net.com/paretoanalysis.html




4. Análisis de causa y efecto o Diagrama de Ishikawa (busca el factor

principal de los problemas a analizar).

Figura 3.8 “Diagrama de Ishikawa”

Fuente: http://www.eduteka.org/DiagramaCausaEfecto.php

5. Diagramas de dispersión (definición de relaciones).

Figura 3.9 “Diagrama de Dispersión”

Fuente:http://recursostic.educacion.es/descartes/web/materiales_didacticos

http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Ishikawa

http://www.eduteka.org/DiagramaCausaEfecto.php

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Diagramas_de_dispersi%C3%B3n&action=edit&redlink=1




6. Gráficas de control (medición y control de la variación).

Figura 3.10 “Gráficas de control”

Fuente: http://administracionhermoso.blogspot.mx/2010/06/grafico-de-control.html

7. Análisis de Estratificación

Figura 3.11 “Análisis de Estratificación”

Fuente: http://www.definicionabc.com/general/estratificacion.php

http://administracionhermoso.blogspot.mx/2010/06/grafico-de-control.html

http://www.definicionabc.com/general/estratificacion.php




Principios de calidad de Ishikawa

Algunos de los elementos clave de sus filosofías se resumen aquí:

1. La calidad empieza con la educación y termina con la educación.

2. El primer paso en la calidad es conocer lo que el cliente requiere.

3. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la

inspección.

4. Eliminar la causa raíz y no los síntomas.

5. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en todas

las áreas.

6. No confundir los medios con los objetivos.

7. Poner la calidad en primer término y poner las ganancias a largo plazo.

8. El comercio es la entrada y salida de la calidad.

9. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les

presenten hechos.

10. 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples

herramientas de análisis y de solución de problemas.

11. Aquellos datos que no tengan información dispersa (es decir, variabilidad) son

falsos37.

37 http://es.wikipedia.org/wiki/Kaoru_Ishikawa

http://es.wikipedia.org/wiki/Kaoru_Ishikawa





“Calidad significa hacer lo correcto cuando nadie está mirando”.

Henry Ford





4.1 Panorámica de las normas ISO. Origen y evolución38

La organización Internacional para la Normalización tiene sus orígenes en la

Federación Internacional de Asociaciones Nacionales de Normalización (1926-1939).

De 1943 a 1946, el Comité Coordinador de las naciones Unidas para la

Normalización (UNSCC) actuó como Organización interina.

En octubre de 1946, en Londres, se acordó con representantes de veinticinco países

el nombre de Organización Internacional para la Normalización.

En 1963 la Organización de Tratados del Atlántico Norte (NATO) prácticamente

adapto la norma MIL-Q-9858A para elaborar la primera Publicación del

Aseguramiento de la Calidad Aliada (Quality Assurance Publication 1(AQAP-1). En

1970, el Ministerio de la Defensa Británico adoptó la norma AQAP-1 en su Programa

de Administración de Estandarización para la Defensa DEF/STAN 05-8.

Con esa base, el Instituto Británico de Estandarización (British Standard Institute,

BSI) desarrolló en 1979 el primer sistema para la administración de la estandarización

comercial conocido como BS 5750.

Con este antecedente, ISO creó en 1987 la serie de estandarización ISO 9000

adoptando la mayor parte de los elementos de la norma británica BS5750. Ese mismo

año la norma fue adoptada en los Estados Unidos como la serie ANSI/ASQC-Q90

(American Society for Quality Control); y la norma BS 5750 fue revisada con el

objetivo de hacerla idéntica a la norma ISO 9000.

De acuerdo con los procedimientos de ISO, todos los estándares ISO, incluyendo las

normas ISO 9000, deberían de ser revisadas por lo menos cada cinco años.

La revisión de las normas originales ISO 9000 y sus componentes: ISO 9000, 9001,

9002, 9003 Y 9004 publicadas en 1987 fue programada para 1992/1993, fecha en la

que se creó el “Vocabulario de la Calidad” (estándar ISO 8402), el cual contiene

terminología relevante y definiciones.

38 http://www.iso.org/





Desde ese entonces se han modificado las normas ISO 9000 y la norma ISO 9004,

además se agregó la serie de norma ISO 10000 (ISO 1011-1, 1011-2, 1011-3.

Criterios para auditoría u administración de programas de auditoría).

¿Qué es la ISO?

La International Organization for Standardization (ISO) Es el organismo internacional

que elabora los estándares que llevan su nombre, y que son publicados como normas

internacionales. Entre los estándares elaborados por la ISO está la familia de normas

de ISO 9000, fruto del trabajo del Comité Técnico ISO/TC 176, que se creó

precisamente con la finalidad de elaborar normas para la Gestión de la Calidad en las

empresas.

La serie de normas ISO 9000 supuso la introducción de ISO en el ámbito de la

dirección empresarial con el desarrollo de estándares para la certificación de sistemas

de gestión. Hasta el lanzamiento de estas normas, así como la serie ISO 14000, la

actividad de ISO estaba concentrada en la emisión de normas específicas para

estandarizar productos, procesos o materiales. Por lo tanto, se amplió el propósito de

la norma hacia los sistemas de gestión, al tiempo que se adopto un enfoque de

universalización pues se trata de normas genéricas aplicables a cualquier

organización.

Integrantes de la ISO

ISO se encuentra integrada por organizaciones representantes de cada país,

solamente una organización por país puede ser miembro. La totalidad de miembros

se encuentran divididas en tres categorías: Miembros del Comité Ejecutivo, Miembros

Correspondientes y los Miembros Suscritos. Miembros del Comité Ejecutivo: estas

organizaciones se responsabilizan por informar a las partes potencialmente

interesadas en cada uno de sus países de oportunidades e iniciativas relevantes de la

estandarización internacional.

También se asegura que los intereses de su país de encuentren representados

durante negociaciones internacionales al momento de realizar acuerdos en la

estandarizaciones. Y por supuesto, cada representante es responsable de aportar una

cuota de membrecía a la Organización para financiar sus operaciones. Cada uno de

los miembros ejecutivos tiene derecho a voz y voto durante las juntas generales de

ISO en el comité técnico y el comité político.




Miembros Correspondientes: son organizaciones de algunos países que

usualmente no poseen un desarrollo pleno en las actividades de estandarización a

nivel nacional. Los miembros de correspondencia tienen voz pero no tienen voto

durante las juntas generales de ISO, pero son enteramente informados a cerca de las

actividades que le interesan a las industrias en cada una de sus naciones.

Miembros Suscritos: ISO implementa también esta tercera categoría para los

organismos de los países con economías muy pequeñas. Ellos pagan cuotas de

membrecía reducidas que les permiten mantenerse en contacto con estándares

internacionales.

Objetivos de la ISO39

La Organización Internacional para la Estandarización, ISO por sus siglas en ingles

(International Organization for Standardization), es una federación mundial que

agrupa a representantes de cada uno de los organismos nacionales de

estandarización (como lo es el IRAM en la Argentina), y que tiene como objetivo

desarrollar estándares internacionales que facilitan el comercio Internacional.

Cuando las organizaciones tienen una forma objetiva de evaluar la calidad de los

procesos de un proveedor, el riesgo de hacer negocios con dicho proveedor se

reduce en gran medida, y si los estándares de calidad son los mismos para todo el

mundo, el comercio entre empresas de diferentes países pueden potenciarse en

forma significativa –y de hecho, así ha ocurrido-

Durante las últimas décadas, organizaciones de todos los lugares del mundo se han

estado preocupando cada vez más en satisfacer eficazmente las necesidades de sus

clientes, pero las empresas no contaban, en general, con literatura sobre calidad que

les indicara de qué forma, exactamente, podían alcanzar y mantener la calidad de sus

productos y servicios.

De forma paralela, las tendencias crecientes del comercio entre naciones reforzaba la

necesidad de contar con estándares universales de la calidad. Sin embargo, no

existía una referencia estandarizada para que las organizaciones de todo el mundo

pudieran demostrar sus prácticas de calidad o mejorar sus procesos de fabricación o

de servicio.






Teniendo como base diferentes antecedentes sobre normas de estandarización que

se fueron desarrollando principalmente en Gran Bretaña, la ISO creó y publicó en

1987 sus primeros estándares de dirección de la calidad: los estándares de calidad de

la serie ISO 9000.

Con base en Ginebra, Suiza, esta organización ha sido desde entonces la encargada

de desarrollar y publicar estándares voluntarios de calidad, facilitando así la

coordinación y unificación de normas internacionales e incorporando la idea de que

las prácticas pueden estandarizarse tanto para beneficiar a los productores como a

los compradores de bienes y servicios. Particularmente, los estándares ISO 9000 han

jugado y juegan un importante papel al promover un único estándar de calidad a nivel

mundial.

Evolución de las normas ISO40

La primera versión de normas ISO 9000 fue publicada en 1987. Esta primera familia

de normas ISO 9000 refundía una serie de estándares mundiales anteriores, con el

objetivo de que sustituyesen a los múltiples estándares nacionales que se habían ido

elaborando, avanzando hacia la armonización internacional de las normas de calidad.

Se perseguía crear un SGC basado equitativamente en requisitos internacionales,

que además sirviese de guía a la práctica organizativa en la materia.

Estas normas fueron actualizadas en 1994. Esta actualización fue provocada por el

debate sobre las insuficiencias que aquejaban al modelo original, entre ellas su

énfasis en el desarrollo de un sistema burocrático que implica mucho papeleo, así

como su inadecuación para organizaciones de servicios. La segunda versión de las

normas ISO 9000 introdujo cambios significativos definiendo con mucha más claridad

muchos de los requisitos.

La serie ISO 9000:1994 se componían de cinco normas. Una de ellas (ISO 9000) era

de carácter conceptual y servía como guía y acompañamiento a las tres siguientes,

siendo de de aplicación general a cualquier organización. Por su parte, los estándares

ISO 9001, 9002 Y 9003 eran las normas susceptibles de ser certificadas cuando

las empresas, por razones contractuales, está obligada a demostrar la calidad frente a

terceros. Estos estándares especificaban los requisitos mínimos para implantar y

mantener un SGC documentado de distinto alcance según el producto y las






actividades que se desean asegurar. La opción por una de ellas no era voluntaria,

sino que dependía del tipo se actividad que desarrollaba la empresa. Por último la

norma ISO 9004:1994 ofrecía directrices de un SGC cuando la empresa pretendía

desarrollarlo por razones internas, sin obligación contractual de certificación pues la

misma no era certificable.

La familia de normas ISO 9000:200541

La evolución de las necesidades de las empresas y los clientes en calidad, así como

de los propios enfoques para la gestión de la calidad, aconsejó prudentemente a ISO

a incluir un protocolo que establecía la revisión de las normas al menos cada cinco

años, para adaptarlos al cambio del marco empresarial.

Los dos problemas básicos de la segunda edición de esta serie de normas eran su

dificultad de adaptación a las empresas de servicios, al estar pensados básicamente

para empresas industriales, y la creciente divergencia con los modelos de GCT.

Junto a ellos, se señalaba una serie de problemas que han marcado los modelos

enfocados a la certificación durante toda su trayectoria: excesiva burocratización del

sistema ligada sobre todo a un énfasis desmedido en la documentación, falta de

flexibilidad asociada a la rigidez en la aplicación de los procedimientos e instrucciones

de trabajo, complejidad y falta de claridad en la estructura de la familia de normas,

obstáculos a la integración entre normas sobre distintos sistemas de gestión, y falta

de presencia del principio de mejora continua en la configuración del propio SGC.

Todo aquello propicio la tercera edición de normas ISO, que coexistieron durante 3

años con la edición anterior, facilitando la adaptación a las organizaciones. A partir del

15 de diciembre de 2003, la única edición de normas de ISO 9000 que está en vigor

es la del año 2000.

Mientras que la reforma de 1994 no supuso cambios fundamentales para las normas,

la tercera edición introdujo ya modificaciones sustanciales de su contenido y su

alcance.

Los objetivos perseguidos con esta reforma eran varios:






Generalizar la aplicabilidad de normas para la implantación y operación de

SGC eficaces, a todos los sectores y organizaciones.

Clarificación del lenguaje, aproximándolo a la práctica empresarial.

Simplificar su estructura. La nueva estructura de la familia de normas ISO

9000:2000 reduce las diferentes alternativas de certificación a que antes daban

lugar las normas ISO 9000, 9002 y 9003, en una única norma ISO 9000, válida

para todas las organizaciones con independencia de la naturaleza de su

producto y de las actividades desarrolladas.

Complementariedad con otras normas. Se ha perseguido la compatibilidad,

tanto con otros SGC como con la norma ISO 14001 de gestión

medioambiental.

Cambio en la filosofía: progresar hacia la dirección estratégica de la calidad.

Las nuevas normas representan un cambio profundo de visión desde el

aseguramiento hacia la Gestión de la Calidad, o dicho de otro modo, desde una

orientación basada en procedimientos a una perspectiva basada en procesos.

Enriquecimiento del modelo: enfocado a la satisfacción de los clientes, a la

mejora continua y a la integración de los SGC en los procesos de la

organización. De hecho, la definición de principios establecidos en esta norma

se realizó tras revisar modelos de GCT como el Deming prize, el modelo

Europeo de Excelencia de la EFQM y otras experiencias como el Seis Sigma.

Estas diferencias sustanciales entre la segunda y la tercera versión de la norma

explican que, según diversos estudios, la mayoría de las empresas analizadas crean

que la norma ISO 9001:2000 propicia la implantación de SGC más eficaces que la

ISO 9001:1994.

Las series de normas ISO relacionadas con la calidad constituyen lo que se denomina

familia de normas, las que abarcan distintos aspectos relacionados con la calidad:

ISO 9000: Sistemas de Gestión de Calidad. Fundamentos, vocabulario, requisitos,

elementos del sistema de calidad, calidad en diseño, fabricación, inspección,

instalación, venta, servicio post venta, directrices para la mejora del desempeño.

ISO 10000: Guías para implementación Sistemas de Gestión de Calidad/Reportes

Técnicos. Guía para planes de calidad, para la gestión de proyectos, para la

documentación de los SGC, para la gestión de efectos económicos de la calidad, para




aplicación de técnicas estadísticas en las normas ISO 9000. Requisitos de

aseguramiento de la medición.

ISO 14000: Sistemas de Gestión ambiental de las Organizaciones. Principios

ambientales, etiquetado ambiental, ciclo de vida del producto, programas de revisión

ambiental, auditorias.

ISO 19011: Directrices para la Auditoria de los SGC y/o Ambiental.

Características de las normas ISO

Las principales características de esta familia de normas son las siguientes:

Responsabilidad de la dirección: obligación de elegir a un miembro del equipo

directivo como el responsable directo del desarrollo del Manual de Calidad.

La mejora continua como filosofía de gestión, siendo el ciclo PDCA de Deming

pieza esencial de la metodología.

Método orientado hacia los procesos: busca definir e implantar un

procedimiento común.

Establecer y documentar criterios para la ejecución de procesos y

especificaciones, cuyo cumplimiento permita satisfacer al cliente.

Las normas hacen hincapié en la consecución, medida y documentación de los

objetivos en registros, más que en documentar minuciosamente cada fase de

los procesos.

Modelo garantista: proporciona confianza y reconocimiento externo de la

calidad.

Actualizar continua del sistema mediante auditorías periódicas.

Certificaciones, homologación y acreditación

Certificar es la acción llevada a cabo para emitir un documento formal que atestigüe

que un producto, sistema o persona se ajusta a unas directrices establecidas en una

norma dada.

La certificación de sistemas es la más significativa y relevante en Gestión de la

calidad. En orden a conseguir la confianza del cliente en la habilidad del proveedor

para satisfacer sus demandas, así como por razones de prestigio o de exigencias




contractuales de una garantía de que el producto se ajustará a unas especificaciones

dadas, se exige frecuentemente que un sistema de gestión de la empresa sea

confirmado.

Los certificados más reputados que una organización puede hoy en día poseer que

avalen sus SGC o SIGMA son las normas ISO 9001:2000 e ISO 14001:2004, junto

con el reglamento EMAS. En la Figura inferior se observan algunas de las marcas de

“empresa registrada” más extendidas42.

La certificación de productos, definidos como la salida o el resultado de un proceso,

es la verificación mediante una serie de pruebas o ensayos de que sus propiedades y

características son conformes a las especificaciones técnicas establecidas en una

norma técnica, pública o privada. El interés de la certificación de productos es que

constituye una demostración del valor añadido de determinados productos, pues

cumplen requisitos de garantía de calidad o seguridad adicionales a los poseídos por

los productos no certificados.

La certificación de productos puede ser de diversos tipos:

Pliegos aprobados por organismos oficiales. Se trata de reglamentos que

establecen características específicas de producto, como pueden ser las

denominaciones de Origen.

Normas y Reglamentos de carácter legislativo. El desarrollo del Mercado

Único Europeo ha otorgado una importancia creciente a la marca CE, que

simboliza la conformidad de producto con los niveles de protección del

interés general impuestos por las Directivas comunitarias y le garantiza la

libre circulación por todos los estados miembros.

Pliegos elaborados por los productores. Es el caso de las marcas de

garantía de determinados sectores o grupos de productores.

Pliegos elaborados por los compradores. Algunas experiencias en este

género son los esquemas EUREP (hortofrutícola y ganadero) o BRC e IFS

(transformación agroalimentaria).

La homologación también es un mecanismo de acreditación de calidad, pero con

cuatro diferentes fundamentales respecto a la certificación:






Consiste en los sometimientos de un producto, antes de la aprobación para su

producción y comercialización, a un dictamen emitido por la una entidad

competente, que puede ser una persona, una empresa o un organismo

debidamente identificado. Por el contrario, en la certificación nos referimos

usualmente a terceras partes acreditadas.

Donde acredite que se ajusta a unas especificaciones técnicas determinadas

establecidas por leyes o reglamentos de obligado cumplimiento. En cambio, la

certificación alude al cumplimiento de una norma.

Se trata de un procedimiento obligatorio, frente al carácter voluntario de la

certificación, que justifica por la necesidad de asegurar la seguridad o la salud

de un producto.

La homologación se refiere a normas técnicas, en su acepción de estándares

de calidad de productos o procesos, mientras que la certificación puede

acreditar sistemas, productos y personas.

4.2 Análisis de la norma ISO 9000:2005, fundamentos y vocabulario

La familia ISO 9000 citada a continuación se ha elaborado para asistir a las

organizaciones, de todo tipo y tamaño, en la implementación y la operación de

sistemas de gestión de la calidad eficaces.

La norma ISO 9000 describe los fundamentos de los sistemas de gestión de

la calidad y especifica la terminología para los sistemas de gestión de la

calidad.

La Normas ISO 9001 especifica los requisitos para los sistemas de gestión

de la calidad aplicables a cada organización que necesite demostrar su

capacidad para proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus

clientes y los reglamentarios que le sean de aplicación, y su objetivo es

aumentar la satisfacción del cliente.

La Norma ISO 9004 proporciona directrices que consideran tanto la eficacia

como la eficiencia del sistema de gestión de la calidad. El objetivo de esta

norma es la mejora del desempeño de la organización y la satisfacción de

los clientes y de otras partes interesadas.

La Norma ISO 19011 proporciona orientación relativa a las auditorias de

sistemas de gestión de la calidad y de gestión ambiental.




Principios de gestión de la calidad

Para conducir y operar una organización en forma exitosa se requiere que ésta se

dirija y controle en forma sistemática y transparente. Se han identificado 8 principios

de gestión de la calidad que pueden ser utilizados por la alta dirección con el fin de

conducir a la organización hacia una mejora en el desempeño.

Enfoque al cliente

Liderazgo

Participación del personal

Enfoque basado en procesos

Enfoque de sistema para la gestión

Mejora continua

Enfoque basado en hechos para la toma de decisión

Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

Estos 8 principios de gestión de la calidad constituyen la base de las normas de

sistemas de gestión de la calidad de la familia de Normas ISO 9000.

Objetivo y campo de aplicación

Norma Internacional describe los fundamentos de los sistemas de gestión de calidad,

que constituyen el tema de la familia ISO 9000, y define los términos relacionados.

Esta Norma Internacional se aplica a lo siguiente:

Las organizaciones que buscan ventajas por medio de la implementación de un

sistema de gestión de calidad;

Las organizaciones que buscan la confianza de sus proveedores que sus

necesidades de productos serán satisfechos;

Los usuarios de los productos;

Los interesados en el entendimiento mutuo de la terminología utilizada en la

gestión de calidad (por ejemplo, proveedores, clientes, entes reguladores);

Los internos o externos a la organización, evalúan el sistema de gestión de

calidad o de auditoría de conformidad con los requisitos de la norma ISO 9001

(por ejemplo: auditores, reguladores, organismos de certificación / registro);

Los internos o externos a la organización, asesoran o dan formación sobre el

sistema de gestión de calidad adecuado para dicha organización;




Los desarrolladores de los estándares relacionados.

Requisitos para los sistemas de gestión de calidad y requisitos para los

productos

La familia ISO 9000 distingue entre requisitos para los sistemas de gestión de calidad

y requisitos para los productos. Requisitos para los sistemas de gestión de calidad se

especifican en la norma ISO 9001.

Requisitos para los sistemas de gestión de calidad son genéricos y aplicables a

organizaciones de cualquier industria o sector económico, independientemente de la

categoría del producto ofrecido. ISO 9000 no establece requisitos para los productos.

Requisitos para los productos pueden ser especificados por el cliente o por la

organización en previsión de las necesidades del cliente, o por la regulación. Los

requisitos para los productos y en algunos casos, los procesos asociados pueden

estar contenidos en la ISO 9000, por ejemplo, las especificaciones técnicas, normas

de productos, normas de proceso, acuerdos contractuales y requisitos reglamentarios.

Sistema de gestión de calidad enfoque de procesos

Un enfoque para desarrollar e implementar un sistema de gestión de calidad consta

de varios pasos entre ellos los siguientes:

Determinar las necesidades y expectativas de los clientes y otras partes

interesadas.

El establecimiento de la política de calidad y objetivos de calidad de la

organización.

Determinar los procesos y responsabilidades necesarias para lograr los

objetivos de calidad.

Determinar y proporcionar los recursos necesarios para alcanzar los objetivos

de calidad.

El establecimiento de métodos para medir la eficacia y eficiencia de cada

proceso.

La aplicación de estas medidas para determinar la eficacia y eficiencia de cada

proceso.




Determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus causas.

Establecer y aplicar un proceso de mejora continua del sistema de gestión de

calidad. Tal enfoque es también aplicable para mantener y mejorar un sistema

de gestión de calidad existente.

Política de la calidad y objetivos de la calidad

La política de calidad y objetivos de calidad establecidos para proporcionar un

enfoque para dirigir la organización. Ambos determinan los resultados deseados y

ayudar a la organización a aplicar sus recursos para lograr estos resultados.

La política de calidad proporciona un marco para establecer y revisar los objetivos de

calidad. Los objetivos de calidad deben ser coherentes con la política de calidad y el

compromiso de mejora continua, y su logro debe ser mensurable.

El logro de los objetivos de calidad puede tener un impacto positivo en la calidad del

producto, la eficacia operativa y el desempeño financiero y por lo tanto en la

satisfacción y la confianza de las partes interesadas.

A través del liderazgo y las acciones, la alta dirección puede crear un ambiente donde

las personas participen plenamente y en el que un sistema de gestión de la calidad

puede operar eficazmente.

La documentación permite la comunicación de la intensión y coherencia de la acción

.

Su utilización constituye:

El logro de la conformidad con los requisitos del cliente y la mejora de la

calidad,

El suministro de una formación adecuada

La responsabilidad y trazabilidad

La provisión de evidencia objetiva, y

La evaluación de la eficacia y adecuación continúa del sistema de gestión de

calidad.




Evaluación de los sistemas de gestión de calidad

Al evaluar los sistemas de gestión de calidad, hay 4 preguntas básicas que deben

plantearse en relación con todos los procesos que se evalúa.

¿Es el proceso de identificar y definir adecuadamente?

¿Las responsabilidades asignadas?

¿Son los procedimientos implementados y mantenidos?

¿Es el proceso eficaz para lograr los recursos requeridos?

Las respuestas colectivas a las preguntas anteriores puede determinar el resultado de

la evaluación.

Mejora continua

El objetivo de la mejora continua de un sistema de gestión de calidad es incrementar

la probabilidad de que la mejora de la satisfacción de los clientes y otras partes

interesadas. Las acciones de mejora son las siguientes:

Analizar y evaluar la situación existente para identificar áreas de mejora;

El establecimiento de los objetivos de mejora;

La búsqueda de posibles soluciones para lograr los objetivos;

La evaluación de estas soluciones y hacer una selección;

La aplicación de la solución seleccionada;

La formación de los cambios.

Términos relativos a la calidad

Calidad: grado en que un conjunto de características inherentes cumplen con los

requisitos.

Requisito: necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria.

Clase: categoría o rango dado a diferentes requisitos de la calidad para productos,

procesos o sistemas que tienen el mismo uso funcional.




Satisfacción del cliente: percepción del cliente sobre el grado en que se han

cumplido sus requisitos.

Capacidad: aptitud de una organización, sistema o proceso para realizar un producto

que cumple los requisitos para este producto.

Competencia: aptitud demostrada para aplicar los conocimientos y habilidades.

Términos relativos a la calidad

Sistema: conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan.

Sistema de gestión de la calidad: sistema de gestión para dirigir y controlar una

organización con respecto a la calidad.

Política de la calidad: intenciones globales y orientación de una organización

relativas a la calidad tal como se expresa formalmente por la alta dirección.

Objetivo de la calidad: algo ambicionado o pretendido, relacionado con la calidad.

Gestión: actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización.

Alta dirección: persona o grupo de personas que dirigen y controlan al más alto nivel

una organización.

Planificación de la calidad: parte de la gestión de la calidad enfocada al

establecimiento de los objetivos de la calidad y a la especificación de los procesos

operativos necesarios y de los recursos relacionados para cumplir los objetivos de la

calidad.

Control de calidad: parte de la gestión de calidad orientada al cumplimiento de los

requisitos de la calidad.

Aseguramiento de la calidad: parte de la gestión de calidad orientada a

proporcionar confianza en que se cumplirán los requisitos de la calidad.

Mejora continua: actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los

requisitos.




Eficacia: grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los

resultados planificados.

Eficiencia: relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.

Términos relativos a la organización43

Organización: conjunto de personas e instalaciones con una disposición de

responsabilidades, autoridades y relaciones.

Estructura de la organización: disposición de responsabilidades, autoridades y

relaciones entre el personal.

Infraestructura: sistema de instalaciones, equipos y servicios necesarios para el

funcionamiento de una organización.

Ambiente de trabajo: conjunto de condiciones bajo las cuales se realiza el trabajo.

Cliente: organización o persona que recibe un producto.

Proveedor: organización o persona que proporciona un producto.

Parte interesada: persona o grupo que tiene un interés en el desempeño o éxito de

una organización

Contrato: acuerdo vinculante.

Términos relativos al proceso y al producto

Proceso: conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las

cuales transforman elementos de entrada en resultados.

Producto: resultados de un proceso

43 Norma ISO 9000:2005




Diseño y desarrollo: conjunto de procesos que transforma los requisitos en

características específicas o en la especificación de un producto, proceso o sistema.

Procedimiento: forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso.

Términos relativos a la conformidad

Conformidad: cumplimiento de un requisito.

No conformidad: incumplimiento de un requisito.

Defecto: incumplimiento de un requisito asociado a un uso previsto o especificado.

Acción preventiva: acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad

potencial u otra situación potencial no deseable.

Acción correctiva: acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad

detectada u otra situación no deseable.

Reproceso: acción tomada sobre un producto no conforme para que cumpla con los

requisitos.

Reclasificación: variación de la clase de un producto no conforme, de tal forma que

sea conforme con requisitos que difieren de los iniciales.

Reparación: acción tomada sobre un producto no conforme para convenirlo en

aceptable para su utilización prevista.

Desecho: acción tomada sobre un producto no conforme para impedir su uso

inicialmente previsto.

Concesión: autorización para utilizar o liberar un producto que no es conforme con

los requisitos específicos.

Permiso de desviación: autorización para apartarse de los requisitos originalmente

especificados de un producto, antes de su realización.




Términos relativos al examen44

Evidencia objetiva: datos que respalda de existencia o veracidad de algo.

Inspección: evaluación de la conformidad por medio de observación y dictamen,

acompañada cuando sea apropiado por medición, ensayo/prueba o comparación con

patrones.

Ensayo/prueba: determinación de una o más características de acuerdo con un

procedimiento.

Verificación: confirmación mediante la aportación de evidencia objetiva de que se

han cumplido los requisitos especificados.

Validación: confirmación mediante la aportación de evidencia objetiva de que se han

cumplido los requisitos para una utilización o aplicación especifica prevista.

Proceso de calificación: proceso para demostrar la capacidad para cumplir los

requisitos especificados.

Revisión: actividad emprendida para asegurar la conveniencia, adecuación y eficacia

del tema objeto de la revisión, para alcanzar unos objetivos establecidos.

Términos relativos a la auditoria

Auditoria: proceso sistemático, independiente y documentado para obtener

evidencias de la auditoría y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar el

grado en que se cumple los criterios de auditoría.

Programa de la auditoria: conjunto de una o más auditorias planificadas para un

periodo de tiempo determinado y dirigidas hacia un propósito especifico.

Criterios de auditoría: conjunto de políticas, procedimientos o requisitos.

Evidencia de la auditoria: registros, declaraciones de hechos o de cualquier otra

información que son pertinentes para los criterios de auditoría y que son verificables.

44 Norma ISO 9000:2005




Hallazgos de la auditoría: resultados de la evaluación de la evidencia de la auditoria

recopilada frente a los criterios de auditoría.

Conclusiones de la auditoría: resultado de una auditoría que proporciona el equipo

auditor tras considerar los objetivos de la auditoria y todos los hallazgos de la

auditoría.

Clientes de la auditoría: organización o persona que solicita una auditoría.

Auditor: persona o atributos personales demostrados y competencia para llevar a

cabo una auditoría.

Equipo auditor: uno o más auditores que llevan a cabo una auditoría con el apoyo, si

es necesario, de expertos técnicos.

Plan de auditoría: descripción de las autoridades y de los detalles acordados de una

auditoría.

Alcance de la auditoría: extensión y límites de una auditoría.

4.3 Composición y objetivo de la norma ISO 10013:2002, directrices

para la documentación de sistemas de gestión de calidad

Proporciona directrices para el desarrollo y mantenimiento de la documentación

necesaria para asegurar un sistema de gestión de la calidad eficaz, adaptado a las

necesidades especificas de la organización. El uso de estas directrices ayudara a

establecer un sistema documentado como el requerido por la norma de sistema de

gestión de la calidad que se aplique.

Referencias normativas45

El documento normativo siguiente, contiene disposiciones que, a través de referencias

en este texto, constituyen disposiciones de este informe Técnico. Para las referencias

fechadas, las modificaciones posteriores, o las revisiones, de la citada publicación no

son aplicables.

45 Norma ISO 9000:2005




Términos y definiciones

Para el propósito de este informe Técnico, son aplicables los términos y definiciones

dadas en la Norma ISO 9000 y los siguientes. El sistema de gestión de la calidad de

una organización puede utilizar diferente terminología para los tipos de

documentación definidos.

Formulario

Documento utilizado para registrar los datos requeridos por los sistemas de gestión de

la calidad.

Documentación de sistemas de gestión de la calidad

La forma de organizar la documentación del sistema de gestión de la calidad

normalmente sigue a los procesos de la organización o la estructura de la norma de

calidad aplicable, o una combinación de ambas. Puede utilizarse de cualquier otra

forma de organizarla que satisfaga las necesidades de la organización.

La estructura de la documentación utiliza el sistema de gestión de la calidad puede

describirse de forma jerárquica. Esta estructura facilita la distribución, conservación y

entendimiento de la documentación.

La extensión de la documentación del sistema de gestión de la calidad puede diferir

de una organización a otra debido a:

El tamaño de la organización y tipo de actividades,

La complejidad de los procesos y sus interacciones, y

La competencia del personal.

La documentación del sistema de gestión de la calidad usualmente incluye lo

siguiente:

Política de calidad y sus objetivos;

Manual de calidad;

Procedimientos de documentos;




Formularios;

Planes de la calidad;

Especificaciones;

Documentos externos;

Registros.

La documentación del sistema de gestión de la calidad puede estar en cualquier tipo

de medio, tales como papeles o medios electrónicos.

NOTA: Algunas ventajas del uso de medios electrónicos son las siguientes:

El personal apropiado tiene acceso a la misma información actualizada en todo

momento;

El acceso y los cambios son fácilmente controlados;

La distribución es inmediata y fácilmente controlada con la opción de imprimir

copias en papel;

Existe acceso a los documentos desde ubicaciones remotas;

Retirar el documento obsoleto es fácil y eficaz.

Propósitos y beneficios46.

Los propósitos y beneficios de tener un documento en el sistema de gestión de la

calidad para una organización incluyen, pero no están limitados a, los siguientes

Describir del sistema de gestión de la calidad de la organización;

Proveer información para grupos de funciones relacionadas, de manera tal que

puedan entender mejor las interrelaciones;

Comunicar a los empleados el compromiso de la dirección con la calidad;

Ayudar a los empleados a entender su función dentro de la organización,

dándoles así un mayor sentido del propósito e importancia de su trabajo;

Facilitar el entendimiento mutuo entre los empleados y la dirección;

Proveer una base para las expectativas del desempeño del trabajo;

46 Norma ISO 10013:2002




Declarar de la forma en que se llevan a cabo las actividades para lograr los

requisitos específicos;

Proveer evidencia objetiva de que los requisitos específicos han sido

alcanzados;

Proveer un marco de operación claro y eficiente;

Proveer una base para la formación inicial de nuevos empleados y la

actualización periódica para los empleados actuales;

Proveer una base para el orden y el equilibrio dentro de la organización;

Proveer coherencia en las operaciones basadas en procesos documentados;

Proveer una base para la mejora continua;

Proveer confianza al cliente basada en los sistemas documentados;

Demostrar a las partes interesadas las capacidades dentro de la organización;

Proveer un marco referenciado claro de requisitos para los proveedores;

Proveer una base para auditar el sistema de gestión de la calidad;

Proveer una base para evaluar la eficacia y adecuación continua del sistema de

gestión de calidad.

Política de la calidad y sus objetivos47

La política de la calidad y sus objetivos deberían estar documentados y pueden estar

en un documento independiente o estar incluidos en el manual de la calidad.

Cuando la organización elige incluir la política de la calidad en el manual de la calidad,

el manual de calidad puede influir una declaración de la política y los objetivos de la

calidad. Las metas de la calidad reales para alcanzar esos objetivos pueden estar

especificadas en otra parte de la documentación del sistema de gestión de calidad

como lo determina la organización. La política de la calidad debería influir un

compromiso para cumplir con los requisitos y mejorar continuamente la eficacia del

sistema de gestión de la calidad.

Los objetivos se derivan habitualmente de la política de la calidad de la organización y

han de ser alcanzados. Cuando los objetivos son cuantificables se convierten en

metas y son medibles.

47 Norma ISO 10013:2002




Procedimientos documentos48

Estructura y formato

La estructura y formato de los procedimientos documentos (en papel o medios

electrónicos) deberían estar definidos por la organización de las siguientes maneras:

texto, diagramas de flujo, tablas, una combinación de estas, o por cualquier otro

método adecuado de acuerdo con las necesidades de la organización.

Los procedimientos documentados pueden hacer referencia a instrucciones de trabajo

que definan como se desarrolla una actividad. Los procedimientos documentados

generalmente describen actividades que competen a funciones diferentes, mientras

las instrucciones de trabajo generalmente se aplican a las tareas dentro de una

función.

Título

El titulo debería identificar claramente el procedimiento documentado

Propósito

El propósito de los procedimientos documentados debería estar definido.

Alcance

Se debería describir el alcance del procedimiento documentado, incluyendo las áreas

que cubren y las que no.

Responsabilidad y autoridad

La responsabilidad y autoridad de las funciones del personal y/o organización, así

como sus interrelaciones asociadas con los procesos y las actividades descritas en el

procedimiento, deberían estar identificadas.

48 Norma ISO 10013:2002




Descripción de actividades49

El nivel de detalle puede variar dependiendo de la complejidad de las actividades, los

métodos utilizados, y el nivel de habilidades y formación necesario para que el

personal logre llevar a cabo las actividades.

Independientemente del nivel de detalle, los siguientes aspectos deberían

considerarse cuando sea aplicable:

Definición de las necesidades de la organización, sus clientes y

proveedores;

Descripción de los procesos mediante textos y/o diagramas de flujo

relacionados con las actividades requeridas;

Establecimiento de que debe hacerse, por quién o por qué función de la

organización; porqué, cuándo, dónde y cómo;

Descripción de los controles del proceso y de los controles de las

actividades identificadas;

Definición de los recursos necesarios para el logro de las actividades (en

términos de personal, formación, equipos y materiales);

Definición de la documentación apropiada relacionada con las actividades

requeridas;

Definición de los elementos de entrada y resultados del proceso;

Definición de las mediciones a tomar.

Anexos

Pueden incluirse anexos que contengan información de apoyo al procedimiento

documentado, tales como tablas, gráficas, diagramas de flujo y formularios.

Revisión, aprobación y modificación

Debería indicarse la evidencia de la revisión y aprobación, estado de revisión y fecha

de modificación del procedimiento documentado.

49 Norma ISO 10013:2002




Identificación de los cambios

Cuando sea factible, la naturaleza del cambio debería estar identificada en el

documento a los anexos apropiados.

Proceso de elaboración de la documentación del sistema de gestión de calidad

Responsabilidad para la elaboración

La documentación del sistema de gestión de la calidad debería ser desarrollada por

aquellas personas involucradas en los procesos y actividades.

Esto conducirá a un mejor entendimiento de los requisitos necesarios y proporciona al

personal un sentido de compromiso y propiedad. La revisión y utilización de los

documentos y referencias existentes pueden reducir significativamente el tiempo para

desarrollar la documentación del sistema de gestión de calidad, sirviendo además de

ayuda para identificar aquellas áreas donde las insuficiencias del sistema de gestión

de la calidad necesitan ser consideradas y corregidas.

Métodos de elaboración de la documentación del sistema de gestión de

calidad50

Las organizaciones que están en proceso de implementar, o que todavía no han

implementado, un sistema de gestión de la calidad deberían:

Identificar los procesos necesarios para la implementación eficaz del sistema

de gestión de calidad,

Entender las interacciones entre estos procesos, y

Documentar los procesos en la extensión necesaria para asegurar su eficaz

operación y control.

Los siguientes representan ejemplos de acciones que pueden iniciarse, cuando

correspondan:

50 Norma ISO 10013:2002




Decidir cuáles requisitos de documentación del sistema de gestión de calidad

son aplicables de acuerdo a la norma del sistema de gestión de la calidad

seleccionada;

Obtener datos acerca del sistema de gestión de calidad y procesos existentes a

través de varios medios, tales como cuestionarios y entrevista;

Establecer y listar los documentos del sistema de gestión de las calidades

aplicables existentes y analizarlos para determinar su utilidad;

Formar al personal involucrado respecto a la elaboración de la documentación

y los requisitos de la norma del sistema de gestión de la calidad aplicable u

otros criterios seleccionados;

Solicitar y obtener fuentes adicionales de documentación o referencias de las

unidades operativas;

Determinar la estructura y formato para los documentos propuestos;

Validar la documentación a través de pruebas de implementación;

Revisar y aprobar la documentación antes de su liberación.

4.4 Composición y objetivo de la norma ISO 9001: 2008 requisitos

La adopción de un sistema de gestión de calidad debería ser una decisión estratégica

de la organización. El diseño y la implementación del sistema de gestión de calidad de

una organización están influenciados por:

El entorno de la organización, los cambios en ese entorno y los riesgos

asociados con ese entorno,

Sus necesidades cambiantes,

Sus objetivos particulares,

Los productos que proporciona,

Los procesos que emplea,

Su tamaño y la estructura de la organización.

Enfoque basado en procesos

Esta norma Internacional promueve la adopción de un enfoque basado en procesos

cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestión de

calidad, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus

requisitos.




Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que determinar y

gestionar numerosas actividades entre sí. Una actividad o conjunto de actividades que

utiliza recursos, y que se gestiona con un fin de permitir que los elementos de entrada

se transformen en resultados, que se puede considerar como un proceso.

Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que proporciona

sobre los vínculos entre los procesos individuales dentro de un sistema de procesos,

así como su combinación e interacción.

Requisitos: objetivos y campo de aplicación

Demostrar la capacidad de una organización para proporcionar regularmente

productos que satisfacen los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios

aplicables, y aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación eficaz del

sistema, incluidos los procesos para la mejora continua del sistema y el

aseguramiento de la conformidad con los requisitos del cliente y los legales y

reglamentarios aplicables.

Aplicación

Todos los requisitos de esta norma internacional son genéricos y se pretenden que

sean aplicables a todas las organizaciones sin importar su tipo, tamaño y producto

suministrado.

Sistema de gestión de calidad

Requisitos generales

La organización debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de

gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los

requisitos de esta norma internacional.

La organización debe:

Determinar los procesos necesarios para el sistema de gestión de calidad y su

aplicación a través de la organización,

Determinar la secuencia e interacción de estos procesos,




Determinar los criterios y los métodos necesarios para asegurarse de que tanto

la operación como el control de estos procesos sean eficaces,

Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para

apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos,

Realizar el seguimiento, la medición cuando sea aplicable y el análisis de estos

procesos,

La organización debe gestionar estos procesos de acuerdo con los requisitos

de esta norma internacional.

Asegurar el control sobre los procesos contratados externamente no exime a la

organización de la responsabilidad de cumplir con todos los requisitos del cliente,

legales y reglamentarios, el tipo y grado de control a aplicar al proceso contratado

externamente puede estar influenciado por factores tales como:

El impacto potencial del proceso contratado externamente sobre la capacidad

de la organización para proporcionar productos conforme a los requisitos,

El grado en el que se comparte el control sobre el proceso,

La capacidad para conseguir el control necesario a través de la aplicación del

aparato.

Requisitos de la documentación

La documentación del sistema de gestión de la calidad debe incluir:

Declaraciones documentadas de una política de la calidad y de objetivos de

calidad,

Un manual de la calidad,

Los procedimientos documentados y los requisitos requeridos por esta norma

internacional, y

Los documentos, incluidos los registros que la organización determina que son

necesarios para asegurarse de la eficaz aplicación, operación y control de sus

procesos.

Manual de la calidad

La organización debe establecer y mantener un manual de la calidad que incluya:

El alcance del sistema de gestión de la calidad, incluyendo los detalles y la

justificación de cualquier exclusión.




Los procedimientos documentados establecidos para el sistema de gestión de

la calidad, o referencia a los mismos, y

Una descripción de la interacción entre los procesos del sistema de gestión de

la calidad.

4.5 Composición y objetivo de la norma ISO 9004: 2000.

Recomendaciones para la mejora del desempeño

La mejora continua Kaizen tiene su origen en dos ingenieros norteamericanos,

Edward Deming visionario en su tiempo del sistema de calidad y de su aplicación

práctica y Joseph M. Juran experimentado administrador del sistema. Ambos fueron

invitados a seminarios de empresas, en diferentes épocas (1950 y 1954) por el Japón

de la postguerra, con el objetivo de captar nuevos conocimientos para luchar con la

nefasta industrial de la época. Deming y Juran fueron pues los precursores del

sistema KAIZEN, mejora continua, literalmente traducido del japonés “cambio y

bondad”. Mejoramiento progresivo.

Las enseñanzas de Deming y Juran tuvieron su mejor alumno en otro ingeniero,

japonés, Kauro. Los tres ingenieros dieron el impulso a un nuevo sistema de gestión

de calidad, a una nueva filosofía. La aplicación del sistema de mejora continua Kaizen

en el entramado japonés se considera el origen de lo que se ha dado por llamar el

milagro japonés. Unos conocimientos que fueron implicados de Norteamérica, y que

posteriormente se convierte en una filosofía de gestión exportada por Japón al resto

del mundo.

El sistema de mejora continua KAIZEN es el precursor de la norma ISO (Internacional

Organitation for Standardización). En su filosofía y sus principios se basa este sistema

de gestión.

La filosofía de la mejora continua Kaizen es admitir que todo proceso es mejorable,

todas las organizaciones necesitan mejorar. Así se consigue la calidad total,

detectado los errores por fallos en los proceso, mejorado desde el origen y no

detectándolos a posterioridad a través de inspecciones del producto final.

El sistema KAIZEN se basa en que en toda organización siempre hay algo que

mejorar, no permite procesos ociosos, todo es mejorable y hay que perseguir la

mejora total, para ello cuenta con la implicación de todas las personas de la




organización. Todos los estamentos de la empresa tienen que estar implicados en el

sistema, incluida la gerencia.

Todos los subsistemas, todos los procesos son susceptibles de una mejora continua.

Para ello la filosofía tiene que estar compartida con todo el personal y equipo

directivo.

Objetivo de la norma ISO 9004:2000

La versión 9004 de la norma ISO 9004 consistía en varias normas que

proporcionaban orientación para distintos sectores. La norma ISO 9004:2000 es

ahora un documento genérico que pretende ser utilizable como un medio para que el

sistema de gestión de la calidad avance hacia la excelencia.

El propósito de la norma ISO 9004, la cual está basada en ocho principios de gestión

de la calidad, es proporcionar directrices para la aplicación y uso de un sistema de la

calidad para mejorar el desempeño total de la organización.

El implementar la norma ISO 9004:2000 pretende alcanzar no sólo la satisfacción de

los clientes de la organización, sino también de todas las partes interesadas,

incluyendo al personal, a los propietarios, accionistas e inversionistas, proveedores y

socios y la sociedad en su conjunto.

Modelo de la norma ISO 9004:2000

El modelo de proceso para las normas muestran los cuatro elementos principales de

la ISO 9001e ISO 9004 siguiendo el ciclo Planear-Ejecutar-Revisar-Actuar.

Composición de la norma ISO 9004:2000

Esta norma Internacional proporciona recomendaciones a las organizaciones para

llevar a cabo la mejora. Está basada en los mismos principios de gestión de la calidad

de la norma ISO 9000.

La norma proporciona recomendaciones sobre la aplicación de la gestión la de calidad

y describe que procesos del sistema de la calidad deberían abarcarse.

El diseño y la implantación de un sistema de gestión de la calidad de una

organización está influenciado por diferentes necesidades, objetivos particulares, los

productos que proporciona y los procesos que emplea.




El papel de una organización es: identificar y satisfacer las necesidades y

expectativas de sus clientes y otras partes interesadas (empleados, suministradores,

propietarios, sociedad) para lograr ventaja competitiva y para hacerlo de una manera

eficaz y eficiente:

Obtener, mantener y mejorar las prestaciones globales de una organización y

sus capacidades.

Medición y análisis.

Mejora continua.

Evaluación de la Efectividad de la capacitación.

Estructura de la norma

Si bien comienza con capítulos de definiciones, los requerimientos de la norma se

ordenan en 4 grandes temas: “Responsabilidad General”, “Gestión de recursos”,

“Gestión de los procesos”, y “Medición, análisis y mejoría”.

Cuando en “Gestión de Procesos” se introduce en el ejecutar, ordena los requisitos tal

como ocurren las cosas dentro de la organización:

La detección de las necesidades de los clientes, el diseño, las compras, el

control de la producción de bienes/prestación de los servicios, el tratamiento de

no conformes, la entrega y pos entrega.

Todo lo relativo a la documentación lo agrupa en Manual de calidad,

procedimientos del sistema, control de la documentación y control de registro

de la calidad.

Documentación51

La documentación del sistema de gestión de calidad debe incluir:

Declaraciones documentadas de una política de la calidad y de objetivos de la

calidad,

Un manual de la calidad,

Los procedimientos documentados requeridos en esta Norma Internacional,

51 Norma ISO 9004:2000




Los documentos necesitados por la organización para asegurarse de la eficaz

planificación, operación y control de sus procesos, y

Los registros requeridos por la norma internacional.

NOTA La extensión de la documentación de sistema de gestión de la calidad puede

definir de una organización a otra debido a:

El tamaño de la organización y el tipo de actividades,

La complejidad de los procesos y sus interacciones, y

La competencia del personal.

Manual de la calidad

La organización debe establecer y mantener un manual de la calidad que incluya:

El alcance del sistema de gestión de la calidad, incluyendo los detalles y la

justificación de cualquier exclusión,

Los procedimientos documentados establecidos para el sistema de gestión de

la calidad, o referencia a los mismos, y

Una descripción de la interacción entre los procesos del sistema de gestión de

la calidad.

Implementación de la norma ISO 9004:2000

No se pretenden que la nueva estructura de la norma requería que las organizaciones

revisen radicalmente sus sistemas actuales. El objetivo es que la norma provea

una estructura orientada a proceso, mostrando las cuatro cláusulas principales de la

ISO 9001 e ISO 9004:

Responsabilidad Gerencial

Gestión de los Recursos

Gestión de los Procesos

Medición, análisis y mejoría.




Enfoque a procesos

Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza en un sistema de gestión de la calidad,

enfatiza la importancia de:

La comprensión y el cumplimiento de los requisitos,

La necesidad de considerar los procesos en términos del valor que aportan,

La obtención de resultados del desempeño y eficacia de los procesos, y

La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.

Recomendaciones para la mejora del desempeño

Los siguientes son resultados adicionales que sirven para aumentar la eficacia y la

mejora del desempeño, que marca la norma ISO 9004:2000

Objetivos de desempeño para productos y procesos,

Objetivos de mejora del desempeño para la organización,

Valoración de la idoneidad de la estructura y de los recursos de la

organización,

Estrategias e iniciativas de mercadotecnia, productos y satisfacción del cliente

y otras partes interesadas,

Previsión de perdidas y planes de atenuación de riesgos identificados,

Información para la planificación de necesidades futuras de la organización.

Los planes de formación deberían incluir:

Objetivos

Programas y metodologías

Recursos necesarios

Identificación del apoyo interno necesario

Evaluación en términos de aumento de la competencia del personal, y

Medición de la eficacia y del impacto sobre la organización.

Los siguientes son ejemplos de mediciones del desempeño de los procesos de la

organización:

Medición y evaluación de sus productos,

Capacidad de los procesos,

Logro de los objetivos del proyecto, y




Satisfacción del cliente y de otras partes interesadas.

Gestión de sistemas y procesos52

Dirigir y operar una organización con éxito requiere gestionarla de una manera

sistemática y visible. El éxito debería ser el resultado de implementar y mantener un

sistema de gestión que sea diseñado para mejorar continuamente la eficacia y

eficiencia del desempeño de la organización mediante la consideración de las

necesidades de las partes interesadas. Gestionar una organización incluye gestionar

la calidad entre otras disciplinas de gestión.

La alta dirección debería establecer una organización orientada al cliente:

Mediante la definición de sistemas y procesos claramente comprensibles,

gestionables y mejorables, en lo que a eficacia y eficiencia se refiere, y

Asegurándose de una eficaz y eficiente operación y control de los procesos, así

como de las medidas y datos utilizados para determinar el desempeño

satisfactorio de la organización.

Ejemplos de actividades útiles para establecer una organización orientada al cliente

son:

Definir y promover procesos que lleven a mejorar el desempeño de la

organización,

Adquirir y utilizar información y datos del proceso de manera continua,

Dirigir el progreso hacia la mejora continua.

4.6 Composición y objetivo de la norma ISO 19011: 2002, directrices

para la auditoría de los sistemas de gestión de calidad y/o ambiental

ISO 19011 contribuye el 1ª esfuerzo de la colaboración entre 2 comunidades de ISO

la calidad y el medio ambiente con su propia historia, su cultura y sus distintas formas

de interactuar.

52 Norma ISO 9004:2000




Esta norma es aplicable a todas las organizaciones que tienen que realizar auditorías

internas o externas de sistemas de gestión de la calidad y/o ambiental o que gestionar

un programa de auditoría.

La aplicación de esta norma internacional a otros tipos de auditorías es posible en

principio, siempre que se preste especial atención a la identificación de la

competencia necesaria de los miembros del equipo auditor.

La norma ISO 19011:2002 ha sido preparada conjuntamente por el Comité técnico

ISO/TC 176, para la gestión ambiental e investigación y auditoría de tipo ambiental.

Con esta norma ISO 19011:2002, se anula y reemplaza a las normas 10011-1-1990 y

14010:1996.

Objetivo y composición de la norma ISO 19011:200253

Esta Norma Internacional proporciona orientación sobre los principios de auditoría, la

gestión de programas de auditoría, la realización de auditorías del sistema de gestión

de la calidad y auditorías del sistema de gestión ambiental, así como sobre la

competencia de los auditores de sistemas de gestión de la calidad y ambiental.

Entre sus objetivos primordiales, está el de dar a conocer los criterios de auditoría

interna para la verificación de la eficacia de un sistema de gestión de calidad.

La norma ISO 19011:2002 está integrada por:

Auditoría de calidad (interna o externa)

Programa de auditoría

Auditores internos o externos de calidad

Amplitud de la norma ISO 19011:2002

Esta norma es aplicable a todas las organizaciones que tienen que realizar auditorías

internas o externas de sistema de gestión de la calidad y/o ambiental o que gestionar

un programa de auditoría.

53 Norma ISO 19011:2002




La amplitud de un programa de la norma ISO 19011:2002, puede variar y estará

influenciada por el tamaño, la naturaleza y la complejidad de la organización que se

audite, así como por lo siguiente:

El alcance, el objetivo y la duración de cada auditoría que se realice.

La frecuencia de las auditorías que se realicen.

El número, la importancia, la complejidad, la similitud y la ubicación de las

actividades que se auditen.

Tipos de auditorias

Auditorias del Sistema de Calidad

Las auditorías del sistema de calidad de una empresa son una actividad que se

realiza para comprobar, mediante el examen y la evaluación de evidencias objetivas,

que el sistema de calidad es adecuada y ha sido desarrollada, documentada y

efectivamente implantada de acuerdo con los requisitos especificados.

Auditoria de Calidad del Proceso

La auditoría de calidad del proceso consiste en el examen sistemático e

independiente de los elementos de un proceso para determinar si las actividades y los

resultados relativos a la calidad satisfacen a las disposiciones previamente

establecidas y si estas disposiciones se llevan a cabo efectivamente y son aptas para

alcanzar los objetivos.

Auditoria de Calidad del Producto

La auditoría de calidad del producto consiste en la estimación cuantitativa del

cumplimiento de las características requeridas en el producto.

Auditorías Internas

Proporcionan información de si sus políticas están siendo cumplidas, de si los

sistemas son tan eficientes y efectivos como deberían ser y si se precisa algún




cambio. Pueden establecer una línea de comunicación por toda la compañía y

convertirla en un gran elemento motivador.

Auditoría externa

Es la auditoría desarrollada por una empresa sobre sus propios suministradores o

subcontratistas, o que realiza un cliente sobre ella.

Auditoria por tercera parte

Es la auditoría externa efectuada por un organismo independiente de las partes, que

verifica la efectividad del sistema de calidad y el cumplimiento de las normas

internacionales de calidad (ISO).

Concepto, características y ventajas del programa de auditoría

El programa de auditoría, es el procedimiento a seguir, en el examen a realizarse, el

mismo que es planeado y elaborado con anticipación y debe ser de contenido flexible,

sencillo y conciso, de tal manera que los procedimientos empleados en cada auditoría

estén de acuerdo con las circunstancias del examen.

El programa de auditoría, significa la tarea preliminar trazada por el Auditor y que se

caracteriza por la previsión de los trabajos que deben ser efectuados en cada servicio

profesional que presta, a fin de que este cumpla íntegramente sus finalidades dentro

de las normas científicas de la contabilidad y las normas y técnicas de la auditoría.

Características del programa de auditoría

Entre las características que debe tener el programa de auditoría, podemos anotar:

Debe ser sencillo y comprensivo.

Debe ser elaborado tomando en cuenta los procedimientos que se utilizarán de

acuerdo al tipo de empresa a examinar.

El programa debe estar encaminado a alcanzar el objetivo principal.




Ventajas del programa de auditoria

El programa de auditoría bien elaborado, ofrece las siguientes ventajas:

Fija la responsabilidad por cada procedimiento establecido.

Efectúa una adecuada distribución del trabajo entre los componentes del

equipo de auditoría, y una permanente coordinación de labores entre los

mismos.

Establece una rutina de trabajo económico y eficiente

Ayuda a evitar la omisión de procedimientos necesarios.

Objetivos y amplitud de un programa de auditoría

Los objetivos de la auditoría definen que es lo que se va a lograr con la auditoría y

pueden incluir lo siguiente:

La determinación del grado de conformidad del sistema de gestión del

auditado, o de parte de él, con los criterios de auditoría;

La evaluación de la capacidad del sistema de gestión para asegurar el

cumplimiento de los requisitos legales, reglamentarios y contractuales;

La evaluación de la eficacia del sistema de gestión para lograr los objetivos

especificados;

La identificación de áreas de mejora potencial del sistema de gestión.

Amplitud de un programa de auditoria

La amplitud de un programa de auditoría puede variar y estará influenciada por el

tamaño, naturaleza y la complejidad de la organización que se audite, así como por lo

siguiente:

El alcance, el objetivo y la duración de cada auditoría que se realice;

La frecuencia de las auditorías que se realicen;

El número, la importancia, la complejidad, la similitud y la ubicación de las

actividades que se auditen;

Las normas, los requisitos legales, reglamentarios y contractuales, y otros

criterios de auditoría.




Procedimiento del programa de auditoría

Los procedimientos del programa de auditoría deberían de tratar lo siguiente:

La planificación y elaboración del calendario de las auditorías;

El aseguramiento de la competencia de los auditores y de los líderes de los

equipos auditores;

Implementación de un programa de auditoria según la norma ISO 19011:200254

La implementación de un programa de auditoría debería tratar principalmente lo

siguiente:

La comunicación del programa de auditoría a las partes pertinentes;

La coordinación y elaboración del calendario de las auditorías y otras

actividades relativas al programa de auditoría;

El establecimiento y mantenimiento de un proceso para la evaluación de los

auditores y su continuo desarrollo profesional.

Registros del programa de auditoria

Los registros deberían conservarse para demostrar la implementación del programa

de auditoría y deberían incluir lo siguiente:

Registros relacionados con auditorias individuales, tales como:

- Planes de auditoría.

- Informes de auditoría.

- Informes de no conformidades.

- Informes de acciones correctivas y preventivas.

- Informes del seguimiento de la auditoría, si es aplicable.

Resultados de la revisión del programa de auditoría.

Registros relacionados con el personal de la auditoría que traten aspectos

tales como: competencia del auditor y evaluación desempeño selección del

equipo auditor, y mantenimiento y mejora de la competencia.

54 Norma ISO 19011:2002




Revisión de la documentación

La revisión del programa de auditoría debería considerar, por ejemplo:

Los resultado y las tendencias del seguimiento,

Conformidad con los procedimientos,

Las necesidades y expectativas cambiantes de las partes interesadas,

Los registros del programa de auditoría.

Preparación del plan de auditoría

El plan de auditoría debería incluir lo siguiente:

Los objetivos de auditoría;

Los criterios de auditoría y los documentos de referencia;

El alcance de la auditoria, incluyendo la identificación de las unidades de la

organización y unidades funcionales y los procesos que van a auditarse;

Las fechas y lugares donde se van a realizar las actividades de la auditoría.

La hora y la duración estimada de las actividades de la auditoría, incluyendo las

reuniones con la dirección del auditado y las reuniones del equipo auditor;

La asignación de los recursos necesarios a las áreas críticas de la auditoría.

Reunión de cierre

El equipo auditor debería reunirse antes de la reunión de cierre para:

Revisar los hallazgos de la auditoría y cualquier otra información apropiada

recopilada durante la auditoría frente a los objetivos de la misma,

Acordar las conclusiones de la auditoría, teniendo en cuenta la incertidumbre

inherente al proceso de auditoría,

Preparar recomendaciones, si estuviera especificado en los objetivos de la

auditoría, y

Comentar el seguimiento de la auditoría, si estuviera incluido en el plan de la

misma.

Preparación, aprobación y distribución del informe de la auditoria

El informe de la auditoría debería proporcionar un registro completo de la auditoría,

preciso, conciso y claro, debería influir o hacer referencia a lo siguiente:




Los objetivos de la auditoría;

El alcance de la auditoría, particularmente de identificación de las unidades de

la organización y de las unidades funcionales o los procesos auditados y el

intervalo de tiempo cubierto;

La identificación del cliente de la auditoría.

Cierre de la auditoría55

La auditoría finaliza cuando todas las actividades descritas en el plan de auditoría se

hayan realizado y el informe de la auditoría aprobado se haya distribuido.

Auditores de gestión de calidad y/o ambiental

Los auditores de sistemas de gestión de la calidad deberían tener conocimiento y

habilidades en las siguientes áreas:

Métodos y técnicas relativas a la calidad: para permitir al auditor examinar los

sistemas de gestión de la calidad y generar hallazgos y conclusiones de la

auditoría apropiados.

Los conocimientos y habilidades en esta área deberían contemplar la

terminología de la calidad, los principios de gestión de la calidad y su

aplicación.

Procesos y productos, incluyendo servicios: para permitir al auditor comprender

el contexto tecnológico en el cual se está llevando a cabo la auditoría.

Conocimientos específicos y habilidades de auditores de sistemas de gestión

ambiental

Los auditores de sistema de gestión ambiental deberían tener conocimientos y

habilidades en las siguientes áreas:

Métodos y técnicas de gestión ambiental: para permitir al auditor examinar los

sistemas de gestión ambiental y generar hallazgos y conclusiones de la

auditoría apropiados.

Ciencia y tecnología ambiental: para permitir al auditor comprender las

relaciones fundamentales entre las actividades humanas y el medio ambiente.

55 Norma ISO 19011:2002




Aspectos técnicos y ambientales de las operaciones para permitir al auditor

comprender la intención de las actividades, productos, servicios y operaciones

del auditado con el medio ambiente.

Educación, experiencia laboral, formación como auditor y experiencia en

auditorías de sistema de gestión de la calidad y ambiental56

Los auditores de sistema de gestión de la calidad o de sistema de gestión ambiental

que deseen llegar a ser auditores en la segunda disciplina:

Deberían tener la formación y experiencia laboral necesaria para adquirir los

conocimientos y habilidades para la segunda disciplina.

Deberían haber realizado auditorías que cubran el sistema de gestión en la

segunda disciplina bajo la dirección y orientación de un auditor competente

como líder del equipo auditor en la segunda disciplina.

Un líder del equipo auditor en una disciplina debería cumplir las recomendaciones

anteriores para llegar a ser líder del equipo auditor en la segunda disciplina.

Las organizaciones deberían establecer los niveles de educación, experiencia laboral,

formación como auditor y experiencia como auditor que un auditor necesita para

lograr los conocimientos y habilidades adecuados para el programa de auditoría.

La experiencia ha mostrado que son adecuados para auditores que realizan

auditorías de certificación o similares. Dependiendo del programa de auditoría, deben

ser apropiados niveles superiores o inferiores.

56 Norma ISO 19011:2002





“Mejorar la calidad requiere un cambio cultural, no solo una nueva

dieta”

Crosby





5.1 Enfoque basado en proceso

Una forma fácil de entender el gerenciamiento de los procesos a todo el personal de la empresa, es mediante el diseño de un mapa de procesos, que represente la situación particular o propia de la organización y donde primordialmente se identifiquen las interrelaciones de los procesos como mecanismo para mejorar las comunicaciones al interior, que son normalmente deficientes por no conocer qué productos y requisitos requieren los clientes internos y más grave aún, cuando se desconocen las necesidades de los clientes externos, que son los que pagan por los servicios y productos.

En primer lugar debe definirse un mapa de procesos, que se constituirá en la puerta de entrada al mundo de los procesos dentro de las empresas. Haciendo una analogía al mundo del internet, el mapa de procesos es como la página de inicio de un portal web. De ahí en adelante será más fácil la orientación y navegación por cada uno de los procesos.

Existen diversas formas de representar la interrelación de los procesos dentro de una organización, pero antes de hacer dicha representación, lo más recomendable es aplicar el enfoque por procesos, utilizando el principio de aplicar un pensamiento de “derecha a izquierda”, es decir, de identificar primero los clientes, los productos, los requisitos que el cliente exige y con esto identificar los procesos que se requieren para producir los bienes y/o servicios. Lo anterior se debe hacer en perfecta coherencia con la misión de la empresa.

Figura 5.1 “Mapeo de Procesos estratégicos”

Fuente: http://www.gestion-calidad.com/gestion-procesos.html

http://gerenciaprocesos.comunidadcoomeva.com/blog/index.php?/archives/6-4.-MAPEO-DE-PROCESOS.html

http://www.gestion-calidad.com/gestion-procesos.html




Una vez identificados se puede proceder a definir el mapa de procesos que contenga los tres grupos de macro procesos ya explicados en el capítulo anterior. El diseño en sí mismo corresponde al ingenio y creatividad de la persona o grupo de personas que lo realizan. Por lo tanto existen múltiples maneras para dibujar el mapa, pero sin perder nunca de vista que su objetivo primordial es el de describir las interrelaciones de éstos para obtener los productos y servicios que se entregan a los clientes externos. Existen otros usos y aplicaciones al identificar e interrelacionar los procesos, como es el caso de la conocida “cadena de valor” propuesta por Porter y otras metodologías muy útiles para gerencia como el “Lean Manufacturing” que ayudan a la alta dirección a identificar e incorporar los elementos diferenciadores que ayudarán a mantener y atraer nuevos clientes. Por ahora nos concentraremos en construir un mapa de procesos que le sirva a quienes participan dentro de ellos conocer sus interrelaciones y cómo de allí en adelante desplegar los procesos hasta llegar al nivel que permitan controlarlos y mejorarlos. A manera de ejemplos, se presentan varias propuestas de mapas de procesos que diversos autores proponen:




Figura 5.2 “Mapeo de Procesos”

Fuente: http://gerenciaprocesos.comunidadcoomeva.com




Figura 5.3 “Mapeo de Procesos Esquema general57”

Fuente: http://gerenciaprocesos.comunidadcoomeva.com

57 http://gerenciaprocesos, Se emplea para garantizar que la organización realice las tareas necesarias para alcanzar sus objetivos

http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml




Figura 5.4 “Mapeo de Procesos sistema de administración de la calidad y mejora continua”

Fuente: http://gerenciaprocesos.comunidadcoomeva.com/blog/index.php?/categories

¿De dónde proviene el nombre ISO?:

Muchas personas habrán advertido la falta de correspondencia entre el supuesto

acrónimo en inglés de la Organización y la palabra “ISO”. Así sería, pero ISO no es el

acrónimo.

En efecto, “ISO” es una palabra, que deriva del griego “isos”, que significa “igual”, el

cual es la raíz del prefijo “ISO” el cual aparece en infinidad de términos.

Desde “igual” a “estándar” es fácil seguir por esta línea de pensamiento que fue lo que

condujo a elegir “ISO” como nombre de la Organización.

http://gerenciaprocesos.comunidadcoomeva.com/blog/index.php?/categories




5.2 Diagramas de contexto o de relaciones

Diagrama de Contexto ¿Para qué sirve?

• Sirve para representar los límites del sistema, es decir permite distinguir lo que

es el sistema y su entorno.

• Ayuda a definir lo que hace y lo que no hace parte del sistema.

• La definición del contexto implica aspectos sociales y organizacionales.

¿Cómo se elabora el Diagrama de Contexto?

• En el centro se ubica el sistema que se desea construir y se rodea de tres tipos

de entidades:

– Los demás sistemas con los que interactúa.

– Los usuarios del sistema.

– Los centros de información a los cuales necesita acceder para realizar

su función correctamente (Ej: bases de datos y/o repositorios de

información).

• El sistema se conecta a estas entidades por medio de flechas (uni o

bidireccionales). Las unidireccionales significa que el sistema toma o entrega

información a las entidades. Las bidireccionales muestran un intercambio de

información entre el sistema y su entorno.




Figura 5.5 “Diagramas de contexto”

Fuente: http://www.google.com.mx/

• Describe el entorno pero NO muestra de manera amplia las relaciones entre el

sistema que se está desarrollando y el entorno. Por eso debe complementarse

con otros diagramas como el de Procesos y el de Actividades.

• Es conocido como el nivel 0 del Diagrama de Flujo de Datos (DFD) que

veremos luego.




5.3 Diagramas interdisciplinarios.

Figura 5.6 “Proceso de llenado de pedidos”

Fuente: http://www.monografias.com/trabajos56/gestion-basada-en-procesos

Los diagramas de proceso interdisciplinarios muestran la forma en que los principales procesos productivos de una organización atraviesan los límites de varias funciones. Este tipo de diagrama revela lo que ocurre en el anterior de las cajas negras de las funciones de dicha organización y muestra la secuencia de pasos que construyen tales procesos productivos, las entradas y salidas que se relacionan con cada paso. Asimismo, es posible elaborar programas de procesos interdisciplinarios para cualquier nivel de organización.

http://www.monografias.com/trabajos56/gestion-basada-en-procesos




Uso de diagramas para organizar trabajo El trabajo es efectuado por personas que ejecutan una o varios pasos de un proceso.

Este principio permite considerar varias alternativas para lograrlo, haciendo uso de

diagramas que permiten visualizar la forma en que se llevaría a cabo cada una de

ellas. En términos llanos, es posible dividir un proceso de diversas maneras: como

conjuntos de pasos que conforman uno o más procesos, de forma que las funciones o

las personas requeridas para producir un resultado específico pertenecen al mismo

equipo o parte de un grupo de trabajo. Muchas organizaciones hacen esto como parte

de sus proyectos de reingeniería de procesos

5.4 Diagramas de flujo Un flujo grama (o diagrama de flujo) es la representación gráfica de las secuencias de pasos que integran un proceso. En la experiencia del autor, mientras más información se incorpore al flujo grama, mayor será la utilidad de éste. Por información se entiende el uso de símbolos para representar lo que ocurre en el proceso de trabajo. La mayoría de las personas que utilizan diagramas de flujo muestran la tendencia a depender de un número reducido de símbolos, disminuyendo así su utilidad (no es 1.3 cantidad o la variedad de los símbolos lo que confiere utilidad a un flujo grama, sino el uso de éstos en número y diversidad suficiente para reconocer los puntos del proceso en que ocurren desperdicios58.

58 http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_flujo

http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_flujo




Símbolos utilizados en los diagramas de flujo59 Los siguientes son los símbolos que es posible encontrar en los flujo gramas más completos.

59 http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_flujo

http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_flujo




VI. PRINCIPIOS Y REQUISITOS DE

LA NORMA ISO 9001:2008

“Es un error pensar que si todo el mundo hace bien su trabajo todo

estará bien; todo el sistema puede estar en problemas”

E. Deming




VI. PRINCIPIOS Y REQUISITOS DE LA NORMA ISO 9001:2008

POLÍTICA DE EXCELENCIA OPERACIONAL

Se comprometen a:

1. Satisfacer las necesidades financieras y de medios de pago de nuestros clientes a través de un servicio eficiente, ágil y confiable.

2. Contar con soluciones tecnológicas estables, impulsando una adecuada gestión de la tecnología y manejo de la información, mediante la mejora continua de los procesos tecnológicos, la administración efectiva de sus riesgos y el diseño y regulación de esquemas de seguridad de sistemas y de información.

3. Anticipar las necesidades de nuestros clientes locales y regionales a través de un proceso formal de innovación que nos permita simplificarles la vida y diferenciarnos de nuestros competidores.

4. Ser un equipo comprometido con la excelencia y el mejoramiento continuo de nuestros procesos, productos y servicios.

5. Optimizar la utilización de los recursos y relaciones de la organización con sus clientes, proveedores y colaboradores para maximizar la rentabilidad en el corto, mediano y largo plazo.

6. Apoyar el desarrollo sostenible de nuestra Región a través de nuestros programas solidarios de Responsabilidad Social Corporativa y ambiental.

7. Prevenir la contaminación y el impacto ambiental generado por nuestros procesos, productos y servicios.

8. Cumplir con los requerimientos comerciales y obligaciones contractuales así como cumplir con la legislación, regulaciones y políticas internas de nuestra organización que son las que enmarcan nuestro campo de acción en cada uno de los mercados donde operamos.

¿Qué es la norma ISO 9001:2008?

Es un conjunto de reglas elaboradas por distintos comités técnicos, subcomités y grupos de trabajo, formados por miembros de varios países; cuyo objetivo principal es establecer normas para una gestión de calidad eficaz. Se basa en desarrollar, implementar y mejorar la eficacia de la gestión de cada proceso para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.




6.1 Análisis e interpretación de los 8 principios de gestión de la calidad

Los principios de la Norma ISO 9001:2008

Principio 1

Organización orientada al cliente. Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los mismos, satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas.

Principio 2

Liderazgo. Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la dirección de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.

Principio 3

Participación del personal. El personal a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total implicación posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.

Principio 4

Enfoque basado en procesos. Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.

Principio 5

Enfoque de sistema para la gestión. Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.

Principio 6

Mejora continua La mejora continua en el desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta.

Norma ISO 9001:2008

|




Principio 7

Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones. Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.

Principio 8 Relación mutuamente beneficiosa con el proveedor Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

Beneficios esperados

En un mundo donde las fronteras son principalmente mentales y las barreras arancelarias son cada vez menores, la sobrevivencia y el crecimiento de las empresas depende de su capacidad para ser cada vez más eficientes y efectivas, a través de esta certificación la empresa ha implementado herramientas que le guían hacia el camino de la Mejora

Continua, el éxito empresarial y la excelencia, de esta manera entre algunos de los beneficios esperados con esta certificación:

1. Ser más competitivos respondiendo a la creciente exigencia de nuestros clientes por los estándares de calidad más elevados.

2. Crecer a través de la generación de nuevos negocios en el mercado local y/o internacional.

3. Desarrollar alianzas, fidelizar a nuestros clientes y mejorar la imagen de la empresa.

4. Ser más eficientes, reducir reprocesos y evitar las mermas o desperdicios. 5. Contar con personal motivado y valorado, orientado hacia la mejora continua,

así como a mantener altos estándares de calidad.

Requisitos generales

Como se debe proceder cuando se diseña el SGC - Sistema de Gestión de Calidad

ISO 9001 - 2008

Identificar los distintos procesos.

Ordenarlos según su secuencia de actuación.

Establecer su interacción.

Asegurarse de la eficacia de las operaciones y de su control.

Medir y analizar los procesos para su mejora continua.




Alcanzar los resultados planificados.

6.2 Requisitos de la documentación60

Establece la documentación necesaria para conformar el Sistema de Gestión de

Calidad ISO 9001, esta documentación se entiende en sentido amplio, puede adoptar

cualquier formato, soporte, medio.

Dentro de los requisitos de la documentación de las Normas ISO 9001-2008, es de gran importancia el manejo adecuado de la documentación ya que tiene diferentes funciones: Herramienta para lograr una adecuada comunicación y transmisión de toda la información relevante que se manejan dentro de los SGC. El tipo y la extensión de la documentación dependerán de la naturaleza de los productos y procesos de la organización, del grado de formalidad de los sistemas de comunicación y de la capacidad de las personas para comunicarse dentro de la organización, así como de su cultura. Aseguración eficaz y afectiva del flujo operativo de Calidad. Planificación, Operación y Control. Aporte de Evidencia: de que lo planeado se lleve a cabo realmente. Compartir, Difundir y perseverar las experiencias; construyendo conocimientos de la organización en el presente y para un futuro.85 Se debe hacer énfasis en el hecho de que, de acuerdo con la Norma ISO 9001:2008, apartado 4.2 Requisitos de la documentación, los documentos pueden encontrarse en cualquier forma o tipo de medio, y la definición de “documento” en la Norma ISO 9000:2005, apartado 3.7.2, ofrece los siguientes ejemplos:

– Papel. – Disco magnético, electrónico u óptico. – Fotografía. – Muestra patrón. – Red de datos Internet e Intranet.

Para mayor orientación, los usuarios pueden también referirse al Informe Técnico ISO/TR10013 Directrices para la documentación de los sistemas de gestión de la calidad.

60

Iso 9001:2008 (4.2 Requisitos de la documentación)




Extensión: Tamaño de la organización. Complejidad de los procesos e interacciones. Requisitos de los clientes. Requisitos reglamentarios aplicables. Competencia personal. Grado de demostración del cumplimiento de los requisitos del SGC. El apartado 4.1 de la Norma ISO 9001:2008 Requisitos generales requiere a la organización “establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos de esta Norma Internacional”. a) Implementar un SGC y mejorar continuamente su eficiencia. b) Identificar y describir los procesos. c) Determinar métodos de operación y control de procesos. d) Asegurar disponibilidad de recursos e información necesaria. e) Controlar los procesos externos que afecten la conformidad del producto. Política y objetivo de la calidad: Las políticas y/o declaraciones de acción de las organizaciones, provienen de la misión corporativa; donde la gerencia es única responsable de desarrollarlas e implementarlas. Son la traducción de los valores que sirven de guía para la organización. Estas pueden encontrarse dentro de un documento independiente o estar incluidas dentro del manual de calidad dentro de objetivos medibles y definidos. Estas deberán:

– Estar expresadas en un lenguaje fácil de digerir. – Ser relevantes para la organización, las políticas, los productos y/o servicios

previstos y claros para el personal en general. – Ser realizables.

Plataforma del apartado 4.2 de la norma ISO 9001:2008. La documentación, exigida por la Norma 9001-2008, debe incluir: A) Declaraciones Documentadas de una política de la calidad y de objetivos de la calidad: - Los requisitos para la política de la calidad se definen en el apartado 5.3 de la Norma ISO 9001:2008. La política de la calidad documentada, tiene que ser controlada de acuerdo con los requisitos del apartado 4.2.3. - Los requisitos para los objetivos de la calidad se definen en el apartado 5.4.1 de la Norma ISO 9001:2008.Estos objetivos de la calidad documentados están también sujetos a los requisitos de control de los documentos del apartado 4.2.3.




B) Manual de la Calidad61: Es un documento donde se especifican la misión y visión de una empresa con respecto a la calidad así como la política de la calidad y los objetivos que apuntan al cumplimiento de dicha política. El Manual de Calidad expone además la estructura del Sistema de Gestión de la Calidad y es un documento público, si la empresa lo desea, cosa que no ocurre con los manuales de procedimientos o de instrucciones. Es un documento "Maestro" el cual la Organización (empresa) establece como dar cumplimiento a los puntos que marca la Norma (por ejemplo ISO 9001:2008) y de él se derivan Instructivos de uso de equipos, Procedimientos, Formatos. etc. 87 El Manual de Calidad entendido como tal, únicamente es de obligada realización en la implantación de la norma ISO 9001, en el cual se recoge la gestión de la empresa, el compromiso de éste hacia la calidad, la gestión de recursos humanos y materiales. Ha de ser un documento público frente a clientes y proveedores, con una extensión preferiblemente no superior a las 20 páginas y se suele redactar al final de la implantación una vez documentados los procedimientos que la norma exige. 6.2.1 Manual de calidad

El Manual de la calidad ha de proporcionar información acerca del SGC de la organización y ha de especificar: El alcance del SGC (incluyendo los detalles y la justificación de cualquier exclusión) Los procedimientos documentados establecidos para el SGC (o referencia a los mismos) Una descripción de la interacción entre los procesos del SGC de la organización. Además, también puede incluir:

– Las actividades de la organización. – Las características principales del SGC. – La política de calidad y los objetivos a ella asociados. – Declaraciones relativas a responsabilidad o autoridad. – Una descripción de la organización (por ejemplo, un organigrama). – Cómo funciona la documentación y dónde debe dirigirse el personal para

encontrar los procedimientos acerca de cómo hacer las cosas. – Una definición de los términos que tengan un significado singular para la

organización. 88

61

Iso 9001:2008 (4.2.2 Manual de calidad)




El Manual de calidad puede utilizarse para facilitar una panorámica general o “mapa del SGC”. Su formato y la estructura son decisión de la organización y dependerán de su tamaño, cultura y complejidad. Además, algunas organizaciones pueden elegir utilizarlo para otros propósitos (por ejemplo, fines comerciales). En definitiva, debería ser un verdadero documento de trabajo. Política de Calidad. - Compromiso de la Dirección. - Objetivos de Calidad. Pautas de organización. - Estructura y organigramas. - Funciones y responsabilidades de las áreas de la empresa. - Relaciones internas y externas. - Formación, motivación y cualificación del personal. Pautas de Gestión. - Revisiones y auditorías del Sistema. - Compras y homologación de proveedores. - Control de no conformidades y acciones de mejora. - Elaboración de ofertas y revisión del contrato. Pautas Tecnológicas. - Planificación y control de procesos. - Control de Equipos e Instalaciones. Cada capítulo del Manual debe incluir, como mínimo: Objetivo del mismo. Ámbito de aplicación. Referencias. Responsabilidades. Desarrollo del proceso. Documentación y registros. 89 - El apartado 4.2.2 de la Norma ISO 9001:2008 especifica el contenido mínimo de un manual de la calidad. El formato y la estructura del manual es decisión de cada organización, y dependerá del tamaño, cultura y complejidad de la misma. Algunas organizaciones pueden optar por utilizar el manual de la calidad con otros fines además de solamente para documentar el SGC. -Las grandes organizaciones multinacionales pueden necesitar varios manuales, en el ámbito global, regional o nacional, y una jerarquía de documentación más compleja. - El manual de la calidad es un documento que tiene que ser controlado de acuerdo con los requisitos del apartado 4.2.3. El apartado 4.2.2 de la Norma ISO 9001:2008 especifica el contenido mínimo de un manual de la calidad. El formato y la estructura del manual es decisión de cada organización, y dependerá del tamaño, cultura y complejidad de la misma. Algunas organizaciones pueden optar por utilizar el manual de la calidad con otros fines además de solamente para documentar el SGC.




-Las grandes organizaciones multinacionales pueden necesitar varios manuales, en el ámbito global, regional o nacional, y una jerarquía de documentación más compleja. Procedimientos documentados62:

- La Norma ISO 9001:2008 requiere específicamente que la organización tenga “procedimientos documentados” para las seis actividades siguientes: 4.2.3 Control de los documentos. 4.2.4 Control de los registros. 8.2.2 Auditoría interna. 8.3 Control del producto no conforme. 8.5.2 Acción correctiva. 8.5.3 Acción preventiva. - Estos procedimientos documentados deben controlarse de acuerdo con los requisitos del apartado 4.2.3. - Algunas organizaciones pueden encontrar conveniente combinar los procedimientos para varias actividades en un único procedimiento documentado (por ejemplo, acción correctiva y acción preventiva). Otras pueden elegir documentar una determinada actividad utilizando más de un procedimiento documentado (por ejemplo, auditorías internas). Ambas opciones son aceptables. - Algunas organizaciones (particularmente las grandes organizaciones, o aquellas con procesos más complejos) pueden requerir procedimientos documentados adicionales (particularmente aquellos relacionados con procesos de realización del producto) para implementar un SGC eficaz. - Otras organizaciones pueden requerir procedimientos adicionales, pero el tamaño y la cultura de la organización podrían permitir que éstos se implementen de forma eficaz sin estar necesariamente documentados. No obstante, a fin de demostrar conformidad con la Norma ISO 9001:2008, la organización tiene que ser capaz de proporcionar evidencia objetiva (no necesariamente documentada) de que su SGC ha sido implementado eficazmente. 6.2.2 Control documentado

La organización debe establecer un procedimiento documentado

-aprobar los documentos antes de su emisión

-revisar y actualizar los documentos y aprobarlos nuevamente

-asegurarse de su vigencia y cambios

-asegurar de su versión en uso

62

Iso 9001:2008 (4.2.3 Control de los documentos)




-asegurarse de que sean legibles e identificables

-asegurarse que los documentos externos son necesarios para su aplicación

Prevenir el uso de documentos obstáculos y aplicaciones para asegurarse de la

eficaz planificación, operación y control de sus procesos:

- Con el fin de que una organización demuestre la implementación eficaz de su SGC, puede ser necesario desarrollar documentos diferentes a los procedimientos documentados. No obstante, los únicos documentos mencionados específicamente en la Norma ISO 9001: 2008 son (apartado 4.2.1): I. Políticas de calidad. II. Objetivos de la calidad. III. Manual de la calidad. Existen varios requisitos de la Norma ISO 9001:2008 con los que una organización podría aportar valor a su SGC y demostrar conformidad mediante la preparación de otros documentos, incluso cuando la norma no los exige específicamente. Algunos ejemplos son: I. Mapas de proceso, diagramas de flujo de proceso y descripciones de proceso. II. Organigramas. III. Especificaciones. IV. Instrucciones de trabajo y de ensayo/prueba. V. Documentos que contengan comunicaciones internas. 6.2.3 Control de los registros63

Los registros establecidos para proporcionar evidencia de la conformidad con los

requisitos y la operación eficaz de SGC.

La organización debe establecer un procedimiento documentado para definir controles

necesarios para la identificación, almacenamiento, la protección, la recuperación, la

retención y la disposición de los registros.

Estos son los registros: 5.6.1 Generalidades (4.2.4). 6.2.2 Competencia, formación y toma de conciencia inciso e) (4.2.4). 7.1 Planificación de la realización del producto inciso d) (4.2.4). 7.2.2 Revisión de los requisitos relacionados con el producto (4.2.4). 7.3.2 Elementos de entrada para el diseño y desarrollo (4.2.4). 7.3.4 Revisión del diseño y desarrollo (4.2.4). 7.3.5 Verificación del diseño y desarrollo (4.2.4). 7.3.6 Validación del diseño y desarrollo (4.2.4).

63

Idem.




7.3.7 Control de los cambios del diseño y desarrollo (4.2.4). 7.4.1 Procesos de compras (4.2.4). 7.5.2 Validación de los proceso de la producción y de la prestación del servicio inciso d) (4.2.4). 7.5.3 Identificación y trazabilidad (4.2.4). 7.5.4 Propiedad del cliente (4.2.4). 7.6 Control de los equipos de seguimiento y medición inciso a) y párrafo tercero después del inciso e) (4.2.4). 8.2.2 Auditoría interna (4.2.4). 8.2.4 Seguimiento y medición del producto (4.2.4). 8.3 Control del producto no conforme (4.2.4). 8.5.2 Acciones correctivas (4.2.4). 8.5.3 Acciones preventivas (4.2.4). - Las organizaciones son libres de desarrollar otros registros que puedan necesitarse para demostrar la conformidad de sus procesos, productos y del sistema de gestión de la calidad. - Los requisitos para el control de los registros son diferentes de aquellos que existen para otros documentos, y todos los registros tienen que controlarse de acuerdo con los del apartado 4.2.4 de la Norma ISO 9001:2008. Para las organizaciones que se encuentran en proceso de implementación de un SGC y que desean cumplir los requisitos de la Norma ISO 9001:2008, pueden ser útiles los comentarios siguientes: - Para las organizaciones que se encuentran en proceso de implementación o que aún tienen que implementar un SGC, la Norma ISO 9000:2008 hace énfasis en un enfoque basado en procesos. Esto incluye: la identificación de los procesos necesarios para la eficaz implementación del sistema de gestión de la calidad. - El entendimiento de las interacciones entre estos procesos. - La documentación de los procesos en la extensión necesaria para asegurarse de su operación y control eficaces.

6.3 Responsabilidad de la dirección. Es muy importante destacar la vital importancia del apoyo que debe recibir el Sistema de Gestión de la Calidad por parte de la Dirección de la empresa. Esta responsabilidad constituye claramente una necesidad para cualquier proyecto de implementación, que además está definida en el estándar ISO 9001:2008, y comprende desde el compromiso que debe demostrar la Dirección hacia el SGC, hasta la realización periódica de revisiones o actualizaciones, pasando por la planificación y el establecimiento y control de políticas y objetivos.

La orientación general que esta norma internacional define para la Responsabilidad

de la Dirección hace foco en el concepto vital de que el liderazgo, el compromiso y la

participación activa de la alta dirección son esenciales para desarrollar y mantener un




sistema de gestión de la calidad eficaz y eficiente para lograr beneficios para todas las

partes interesadas.

6.3.1 Compromiso con la dirección.- La alta dirección debe proporcionar evidencia

de su compromiso con el SGC y la mejora continua.

Comunicar a la organización la importancia de satisfacer los requisitos del cliente

tanto como los legales y reglamentarios.

Estableciendo políticas de calidad y objetivos de calidad.

Llevando la revisión por la dirección y asegurando la disponibilidad de recurso.

6.3.2 Enfoque con el cliente

La alta dirección debe asegurarse de que los requisitos del cliente se cumplen con el

propósito de aumentar la satisfacciones del cliente (7.2.1 determinación de los

requisitos del producto y 8.2.1 satisfacción del cliente)

¿Qué papel desempeñará la dirección para ver si los requisitos del cliente han sido determinados realmente? Deberá organizar un proceso para asegurarse de que los requisitos del cliente hayan sido determinados. Esto está estrechamente relacionado con los requisitos que se verán más adelante en los procesos relativos al cliente, pero subraya las responsabilidades de la dirección en los procesos relativos al cliente.

6.3.3 Política de calidad

La política de calidad debe abarcar un compromiso con el cumplimiento de los requisitos del Sistema de Gestión de Calidad y la mejora constante de la eficacia del Sistema de Gestión de Calidad.

La alta dirección debe organizarse de que el propósito de la organización es

adecuada.

Incluye un compromiso de cumplir con los requisitos SGC y de mejora

continua.

Marco de referencia de establecer y revisar los objetivos de calidad.

Comunicada y entendida dentro de la organización.

Revisada por su continuamente adecuación.




6.4 Planificación

6.4.1 Objetivo de calidad.

La alta dirección es responsable de verificar que estos objetivos sean determinados.

Los objetivos abarcan los objetivos de calidad a nivel de empresa, los objetivos de

calidad a nivel de departamento, los objetivos de calidad a nivel de producto y

cualquier otro nivel o función para la que su organización exija que se establezcan

objetivos.

La alta dirección debe asegurarse de que cumplir los requisitos del producto funciones

y niveles dentro de la organización.

Los objetivos deben ser medibles y coherentes.

6.4.2 Planificación del sistema de gestión de la calidad

La alta dirección debe asegurarse de cumplir los requisitos generales de SGC y los

objetivos de calidad.

Mantener la integridad de SGC cuando se planifican e implementan cambios

La planificación del sistema de calidad se desarrolle adecuadamente para cumplir con los requisitos especificados en el párrafo 4.1 (requisitos generales) y en los objetivos de calidad; de la misma manera deberá asegurarse de que se mantiene la integridad del sistema de gestión de calidad cuando se planifican e implementan cambios en éste.

6.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación

6.5.1 Responsabilidad y autoridad

La lata dirección debe asegurarse de que la autoridad y responsabilidad están

definidas y están comunicados dentro de la organización.

6.5.2 Representante de la dirección

La alta dirección asigna un miembro de la dirección de la organización debe tener

otras responsabilidades y autoridad

Asegurarse de que se establecen, implementan y mantienen los procesos necesarios

para SGC.

Informar a la alta dirección del desempeño del SGC y cualquier necesidad de mejora




Promover la toma de conciencia de los requisitos del cliente en todos los niveles de la

organización.

Nota.- la responsabilidad del representante la dirección puede incluir relaciones con

partes externas.

6.5.3 Comunicación interna64

La alta dirección debe asegurarse de que se establecen los procesos de

comunicación dentro de la organización.

6.6 Revisión por la dirección

La alta dirección debe revisa el SGC a intervalos planificados para asegurarse de su

conveniencia, adecuación y eficacia continua. La revisión debe incluir la evaluación de

oportunidades de mejora y la necesidad de efectuar cambios en el SGC.

Deben mantenerse registros de las revisiones por la dirección.

6.6.1. Información de entrada para la revisión

Debe incluir Los resultados de auditorías la retroalimentación del cliente:

El desempeño de los procesos y la conformidad con el producto.

El estado de las acciones correctivas y preventivas.

Las acciones de seguimiento de revisión por la dirección previas.

Los cambios que podrían afectar al SGC.

6.6.2 Resultado de la revisión

Debe incluir todas las decisiones y acciones relacionadas con:

La mejora de la eficacia del SGC y sus procesos.

La mejora del producto en relación con los requisitos del cliente.

Las necesidades de recurso.

64

ISO 9001:2008 (5.5.3 Comunicación interna).




6.7 Gestión de los recursos 6.7.1 Provisión de recursos

La organización debe determinar y proporcionar los recursos.

Implementar y mantener un SGC y mejora continua.

Aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de los requisitos

6.7.2 Recursos humanos

El personal que realiza trabajos que afectan la conformidad con los requisitos del

producto debe de ser competente con base en educación, formación, habilidades y

experiencia apropiada

NOTA: la conformidad con los requisitos del producto pueden verse afectadas directa

e indirecta con el personal que desempeña cualquier tarea

6.7.3 Competencia, formación y toma de conciencia

La organización debe:

Debe determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que

afectan a la conformidad con los requisitos del producto.

Proporcionar formación, toma otras acciones para lograr la competencia.

Evaluar las acciones tomadas.

Asegurarse de que su personal es consciente de la importancia de sus actividades.

Mantener los registros apropiados de educación, formación, habilidades y experiencia

(4.2.4 control de registros).

6.7.4 Infraestructura

La organización debe mantener y proporcionar la infraestructura.

Edificio, espacio de trabajo y servicios asociados.

Equipos para los procesos (hardware, software).

Servicios de apoyo (transporte, comunicación y sistemas de apoyo).




6.7.5 Ambiente de trabajo

La organización debe mantener y gestionar un ambiente de trabajo para lograr la

conformidad con los requisitos del producto.

NOTA: Ambiente de trabajo condiciones en la que se trabaja, factor físico y ambiental

y otros tipos.

6.8 Realización del producto65

6.8.1 Planificación de la realización de la producción

La planificación de la realización del producto debe ser coherente con los otros

requisitos de los otros procesos del SGC.

La organización debe determinar:

los objetivos de calidad y los requisitos para el producto.

las necesidades de establecer procesos y documentos.

las actividades requeridas de verificación, validación, seguimiento, medición,

inspección, y ensayo prueba.

Los registros para proporcionar evidencia de que los procesos de realización y

el producto resultante cumple con los requisitos.

• Esta planificación debe presentarse en forma adecuada para la metodología

de operación para la organización

NOTA: plan de calidad se le denomina a un documento que especifica los procesos

de un SGC, proceso de realización de un producto y los recursos aplicables a un

producto.

6.8.2 Proceso relacionados con el cliente

6.8.2.1 Determinación de los requisitos relacionados con el producto.

La organización debe determinar:

65

ISO 9001:2008 (7 Realización del producto)




Requisitos del cliente y los requisitos de las actividades de entrega.

Los requisitos no establecidos por el cliente pero necesarios para el uso

especificado o para el uso previsto.

Los requisitos legales y reglamentarios aplicables al producto o cualquier otro

requisito que la organización considere.

6.8.3 Revisión de los requisitos relacionados con el producto

Estas revisiones deben efectuarse antes que la organización se comprometa a

proporcionar un producto al cliente.

Debe asegurarse que están definidos los requisitos del producto.

Que estén resueltas las definiciones existentes entre los requisitos del contrato o

pedido.

La organización tiene la capacidad para cumplir con los requisitos definidos.

Deben mantenerse registros de los resultados de la revisión.

*cuando el cliente no proporcione una declaración documentada de los requisitos la

organización debe confirmar los requisitos del cliente antes de la aceptación

*cuando se cambien los requisitos del producto la organización debe asegurase de

que la documentación sea modificada.

NOTA: la revisión puede cubrir la información pertinente del producto como sus

catálogos y material publicitario

6.8.4 Comunicación con el cliente

La organización debe determinar implementar disposiciones eficaces para la

comunicación con el cliente.

La información sobre el producto.

Las consultas contratos o atención a pedidos.

La retroalimentación al cliente.

6.8.5 Diseño y desarrollo

6.8.5.1 Planificación del diseño y desarrollo

Se deben determinar las etapas del diseño y desarrollo.

La verificación, la revisión y validación.

Las responsabilidades y autoridades.




6.8.6 Elementos de entrada.

Los elementos de entrada deben influir.

Requisitos funcionales y de desarrollo.

Requisitos legales y reglamentarios.

Cualquier otro requisito.

6.8.7 Resultado

Los resultados deben aprobarse antes de su liberación:

Cumplir los requisitos de los elementos.

Proporcionar información apropiada para la compra, producción y prestación de

servicios.

Especificar las características del producto que son esenciales para el uso seguro y

correcto.

6.8.8 Revisión

Deben realizarse etapas sistemáticas de diseño y desarrollo:

Evaluar la capacidad de los resultados.

Identificar cualquier problema y poner acciones necesarias.

Las portaciones en dichas revisiones deben incluir representantes de las funciones

relacionadas con las etapas que están revisando.

6.8.9 Verificación

Deben mantenerse registros de los resultados de verificación y de cualquier acción

que sea necesaria.

6.8.10 Validación

La validación es para asegurarse de que el producto resultante es capaz de satisfacer

los requisitos de su aplicación.




6.8.11 Control de cambios

Debe incluir la evaluación de los cambios en las partes constitutivas y el producto ya

entregado.

6.9 Compras

6.9.1 Proceso de compras

La organización debe asegurase de que el producto adquirido cumple los requisitos

de compra especificado el tipo y el grado del control aplicados al proveedor.

La organización debe evaluar y seleccionar los proveedores en función de su

capacidad para suministrar productos.

Debe establecer criterios para selección, y la revaluación.

6.9.2 Información de compras

La organización debe describir el producto a comprar.

Los requisitos para aprobación del producto, procedimiento, proceso y equipo

Los requisitos para la calificación del personal

Los requisitos del SGC

*la organización debe asegurarse de la adecuación de los requisitos de compra

antes de comunicarse los al proveedor

6.9.3 Verificación de los productos comprados

La organización debe establecer e implementar la inspección adecuada cumpla con

los requisitos de compra.

Cuando la organización o su cliente quiere llevar la verificación en las instalaciones

del proveedor, la organización deben establecer las disposiciones Para la verificación

pretendida y el método para la liberación del producto




6.9.4 Producción y prestación de servicio 66

6.9.4.1Control de la producción y prestación del servicio

La organización debe planificar y llevar la producción Bajo condiciones controladas:

La disponibilidad de información que describa las características del producto.

Las instrucciones de trabajo cuando sea necesario.

El uso de equipos apropiados de seguimiento y medición.

Implementación de actividades de liberación de entrega.

6.9.5 Validación de los procesos de la producción

La organización debe validar todos los procesos de producción cuando los productos

resultantes no pueden verificarse mediante seguimiento o medición posteriores y

como consecuencia las deficiencias aparecen después de que el producto está

siendo utilizado o se haya presentado el servicio.

La organización debe establecer los criterios definidos para la revisión y aprobación

de equipos y la calificación del personal.

El uso de métodos y procedimientos específicos

6.9.6 Identificación y trazabilidad

La organización debe identificar el producto por medios adecuados:

Identificar el estado del producto con respecto a los requisitos de seguimiento y

medición.

Cuando la trazabilidad sea un requisito, la organización debe controlar la identificación

única del producto y mantener registros.

6.9.7 Propiedad del cliente

La organización debe identificar, verificar, proteger y salvaguardar los bienes que son

propiedad del cliente suministradas por su utilización o incorporación dentro del

producto.

Nota. La propiedad del cliente puede incluir la propiedad intelectual y los datos

personales

66

Ídem




6.9.8 Preservación del producto

La preservación debe incluir la identificación, manipulación, embalaje

almacenamiento y protección.

6.9.9 Control de equipos de seguimiento y medición

La organización debe determinar el seguimiento y medición a realizar el equipo de

medición debe calibrase o verificarse comparadas con patrones de medición y

trazables.

Ajustarse o reajustarse

Determinar su estado de calibración.

Protegerse contra ajustes que pudieran invalidar el resultado de la medición.

Proteger contra los daños y el deterioro durante la manipulación el mantenimiento y el

almacenamiento.

La organización debe tomar las acciones apropiadas sobre el equipo y sobre

cualquier producto afectado

Debe informarse la capacidad de los programas informáticos esto debe llevarse a

cabo antes de iniciar su utilización y con firmarse de nuevo

6.10 Medición, análisis y mejora67 6.10.1 Generalidades

La organización debe planificar e implementar los procesos de seguimiento, medición,

análisis y mejora necesarios para:

• Demostrar la conformidad con los requisitos del producto.

• Asegurarse de la conformidad del sistema de gestión de la calidad.

67

Iso 9001:2008 (8 Medición, análisis y mejora).




6.10.2 Seguimiento de medición

6.10.2.1Satisfacción del cliente

La organización debe realizar el seguimiento de la información relativa a la percepción

del cliente con respecto el cumplimiento de sus requisitos deben determinarse las

medidas para obtener y utilizar dicha información.

Nota: el seguimiento de la percepción del cliente puede influir la obtención de los

elementos de entrada de fuentes como las encuetas de satisfacción del cliente

6.10.3 Auditoria interna

La organización debe llevar auditorías internas a intervalos planificados para

determinar si el SGC.

Es conforme con las disposiciones planificadas con los requisitos ISO y SGC sea

implementado y se mantiene de eficaz.

Se debe definir los criterios de auditoría su frecuencia y metodología.

La selección de los auditores y la realización de los auditores deben asegurar los

objetivos e imparcialidad del proceso de auditoría.

Se deben establecer un procedimiento documentado para definirlas responsabilidades

y los requisitos para planificar las auditorias

Deben mantener registros de las auditorias y de sus resultados

La dirección es responsable del área auditada debe asegurase de que se realicen las

correcciones y se tomen las acciones correctivas sin demora justificada para eliminar

las conformidades detectadas y sus causas.

Las actividades de seguimiento deben incluir las verificaciones de las acciones

tomadas y el informe de los resultados de la verificación.

6.10.4 Seguimiento y medición de los procesos

Los métodos deben demostrar la capacidad de los procesos para alcanzar los

resultados planificados.

Cuando no se alcancen los resultados planificados deben llevarse a cabo

correcciones y acciones correctivas.




6.10.5 Seguimiento y medición del producto

La organización debe verificar que se cumplan los requisitos en las etapas apropiadas

del proceso de realización.

Se deben mantener evidencia de la conformidad con los criterios de aceptación

La liberación del producto y la presentación del servicio del cliente no deben llevarse a

cabo hasta que se hayan completado satisfactoriamente amenos de que sean

aprobadas de otra manera por una autoridad competente.

6.10.6 Control de producto no conforme

La organización debe asegurase de que el producto no sea conforme con los

requisitos del producto se identifica y controla para prevenir su uso o entrega no

intencionada.

Tomando acciones para eliminar la no conformidad.

Autorizando su uso, liberación o aceptación bajo concesión por una autoridad

pertinente.

Tomando acciones apropiadas a los efectos reales o potenciales.

*cuando se corrige un producto no conforme debe someterse a una nueva verificación

para demostrar su conformidad con los requisitos.

6.10.7 Análisis de datos

La organización debe determinar recopilar y analizar los datos apropiados para

demostrar la eficacia del SGC y para evaluar donde pueda realizarse la mejora

continua de la eficacia del sistema.

El análisis de datos proporciona información sobre:

Satisfacción del cliente.

La conformidad con los requisitos del producto.

La característica y la tendencia de los procesos y de los productos.

Los proveedores.

6.10.8 Mejora

6.10.8.1 Mejora continua

La dirección debe mejorar continuamente la eficacia de SGC mediante el uso de




Políticas de calidad –objetivos de calidad –resultados de las auditorias –el análisis de

datos –las acciones correctivas y preventivas –revisión por la dirección

6.10.9 Acción correctiva

Acciones para eliminar las causas de la no conformidad.

Debe establecer un procedimiento documentado para definir los requisitos.

Revisar las no conformidades.

Determinar las causas.

Adoptar acciones para asegurar de que la no conformidad dada no vuelva a ocurrir

Implementar acciones.

Registrar los resultados de las acciones tomadas.

Revisar la eficiencia de las acciones correctivas.

6.10.10 Acciones preventivas

Tanto las acciones correctivas como las preventivas se toman con el fin de eliminar las causas de los problemas, reales o potenciales y prevenir su reaparición u ocurrencia. La necesidad de tomar este tipo de acciones puede surgir tanto de no conformidades internas (incidencias en servicios de transporte, diseño y funcionamiento del Sistema de Gestión de la Calidad) como de fuentes externas (Reclamaciones, problemas con proveedores). Consideramos que la recopilación y estudio de toda la información posible (Entrevistas, incidencias, reclamaciones) es una de las actividades más importantes de nuestro Sistema de Gestión de la Calidad. La información anterior nos permite detectar áreas o aspectos del servicio a mejorar y a actuar en consecuencia. Las acciones de este tipo están debidamente documentadas y quedan sometidas a un seguimiento durante un periodo de tiempo razonable para comprobar que funcionan. En la revisión anual del Sistema de Gestión de la Calidad deben valorarse la eficiencia de las acciones correctivas y preventivas cerradas durante el año y su importancia en el proceso de la mejora continua.





“Tenga un criterio de calidad. Algunas personas no están

acostumbradas a un entorno en el que se espera la excelencia.”

Steve Jobs




7.1 Objetivo y alcance de la auditoría

El objetivo de la auditoría es evaluar la suficiencia y efectividad de las disposiciones

de calidad de una organización mediante la recolección y uso de evidencia objetiva, e

identificar y registrar las instancias de no cumplimiento con las disposiciones de

calidad e indicar, donde sea posible, las razones.

Normalmente se realizan las auditorías para los siguientes propósitos:

- Determinar la conformidad o no conformidad del sistema de calidad con los

requisitos especificados.

- Determinar la efectividad del sistema en el cumplimiento de objetivos.

Identificar el potencial para el mejoramiento del sistema de calidad

- Cumplir los requisitos regulatorios.

- Para propósitos de certificación (registro) del sistema de calidad.

Alcance de la auditoria

Esta referido al conjunto de procedimientos de auditoría considerados necesarios de

acuerdo a las circunstancias, para lograr los objetivos de la auditoría realizada... Hay

ocasiones que se impone por parte de la entidad examinada, alguna limitación al

trabajo del auditor., por ejemplo: cuando los términos del trabajo a realizar especifican

que el trabajo del auditor no llevara a cabo un procedimiento de auditoría que el

auditor cree necesario. Existen circunstancias que pueden imponer alguna limitación

al alcance por ejemplo: cuando el nombramiento del auditor se realiza en un momento

que no le ha permitido estar presente en la toma de inventarios. También se

presentan limitaciones al alcance cuando, a criterio del auditor, los registros contables

de la entidad son inadecuados o cuando no puede aplicar algún procedimiento de

auditoría que se considera conveniente para lograr los objetivos68.

68 http://www.mgar.net/soc/isoaud.htm

http://www.mgar.net/soc/isoaud.htm




7.2 Tipos de auditorías:

Dentro de las auditorías internas, podemos distinguir dos tipos básicos: Auditorías del Sistema que corresponden a comprobaciones sobre el propio Sistema de Calidad, incidiéndose sobre el establecimiento e implantación del mismo. Auditorías del Producto que corresponden a la comprobación de que los productos o servicios se ajustan a los requerimientos exigidos, incidiéndose en la efectividad del sistema para conseguirlo. En ambos casos llevan siempre aparejado la corrección de deficiencias mediante el establecimiento de acciones correctoras. A través de ellas se trata de obtener información objetiva sobre el funcionamiento del sistema y su efectividad para conseguir un producto de calidad. El auditor no es un enemigo al que se trata de hurtar la información sino un colaborador, y el auditado no es un inepto con el que haya que discutir, razones por las cuales, el personal auditor ha de ser diplomático y no, agresivo. No se debe auditar por auditar sino que hay que fijar objetivos, y éstos, deben ser conocidos tanto por el auditor como por el auditado.

Auditorías del sistema:

Las Auditorías del Sistema tratan no solo de poner de manifiesto la existencia de un correcto sistema de calidad documentado, sino también de que dicho sistema es conocido por toda la organización y no solo por la organización de calidad, y que además, se cumple. Hay pues dos aspectos fundamentales a auditar:

1. La existencia documental del sistema (Manual de Calidad y Manual de Procedimientos).

2. La implementación real de dicho sistema documental a todos los niveles desde el más alto (gerentes, directores), al más bajo (empleados y operarios).

Estos dos aspectos pueden dar lugar a diversas auditorías independientes en las que se contemplen distintas cuestiones o a una única auditoría que englobe a todas ellas. Hemos considerado la posibilidad de realización de diversas auditorías del sistema, indicando para cada una de ellas sus características básicas69.

Auditoría sobre la política de calidad:

La política de calidad ha de estar documentalmente precisada en el Manual de Calidad. Esta política de calidad ha de abarcar tanto la política de estrategia de la compañía, como la política de calidad funcional o política de cada estamento. Han de

69

Idem.




establecerse los objetivos a conseguir, el sistema de medida de su grado de cumplimentación, así como la modificación periódica de los mismos.

Auditoría sobre la organización:

Las funciones y responsabilidades de todos los estamentos y personas, han de estar definidas claramente en el Manual de Calidad así como la autoridad en la toma de decisiones, especialmente en la que pueda estar directamente ligado a la calidad, con un apartado específico dedicado a la organización de calidad. Quien puede modificar una decisión tomada, y en base a que puede hacerlo. Como se recogen documentalmente las posibles revocaciones en función de la jerarquía establecida. Cuantas personas pueden decidir sobre un mismo asunto. Todas estas cuestiones tienen que estar claramente definidas y documentadas.

Auditoría del sistema documental:

Esta auditoría consiste en la comprobación de que los documentos recogidos en el Manual de Calidad, están debidamente cumplimentados y archivados por las personas o estamentos responsables. La constancia documental es necesaria para la comprobación de la bondad del sistema. En la mayoría de las ocasiones, el sistema de calidad falla porque los documentos que figuran como soporte del mismo no están bien diseñados, son engorrosos, o difícilmente comprensibles para quien los tiene que cumplimentar o la información que pretenden recoger es escasa o superflua. Mi experiencia personal me ha demostrado que si pretendemos implantar un sistema de calidad es bueno tomar como base del mismo, los documentos que existan con algunas ligeras modificaciones puesto que es más fácil asumir por parte de quien tiene que utilizarlo, una modificación dentro de un impreso existente, que un nuevo impreso totalmente desconocido. Auditando la cadena de montaje de una empresa observé que los defectos que se detectaban se describían literalmente, y cada inspector utilizaba una descripción distinta para el mismo defecto: "desconchado", "saltada pintura", "rozado", etc., por lo que propuse la codificación de los defectos a través de un número y la indicación, sobre un croquis, de la ubicación del defecto. Con estas simples modificaciones se descubrió al cabo de menos de 15 días que el 80 % de los defectos correspondían a la falta de cuidado en la manipulación de la carcasa antes de iniciar su montaje, cuando se depositaba sobre el camino de rodillos.

Un buen auditor debe reconocer no solo la falta de algún documento con información necesaria, sino también detectar en los existentes los defectos que pueden restarle utilidad. Esta auditoría, una vez implementado el sistema de calidad, se realizará periódicamente de forma rutinaria, debiéndose comprobar lo siguiente:




1. Todos los documentos están debidamente archivados en el lugar que les corresponde.

2. Todos los documentos archivados están debidamente cumplimentados y firmados por los responsables que en cada caso correspondan.

La valoración puede hacerse por puntos de demérito. Cada estamento dispondrá de tantos puntos como documentos tenga que archivar más las cumplimentaciones que en los mismos tenga que realizar. A este total se le restarán tantos puntos como documentos tenga sin archivar, indebidamente archivados, o no cumplimentados adecuadamente. La valoración alcanzada, así como la fijación de los mínimos objetivos a conseguir, será responsabilidad de la Gerencia quien además comunicará a cada estamento la puntuación alcanzada en cada auditoría.

Auditoría del proceso:

Tiene por objeto la valoración de la eficacia del sistema de calidad mediante la comprobación de que los procesos y desarrollo del trabajo en las distintas secciones o servicios, se ajusta a los procedimientos especificados, y en especial los conocimientos y mentalización, especialmente de los mandos responsables, son los correctos para la consecución de una calidad óptima. En general, la documentación necesaria para la puesta en práctica de esta auditoría aparte del Manual de Procedimientos, son las instrucciones de mantenimiento y conservación, valorándose tanto de la aptitud como la actitud del personal. Dentro de ella, los puntos y cuestiones a auditar, pueden ser los siguientes:

Limpieza de cada área o sección. Orden e identificación del material en proceso o almacenado. Utilización adecuada de las instalaciones a su cargo. Utilización y cumplimentación adecuada de los documentos bajo su

responsabilidad. Limpieza maquinaria, útiles y herramientas a su cargo. Uso adecuado de maquinaria, instalaciones y documentación. Seguimiento estricto de las fases programadas. Uso adecuado de calibres, y demás elementos de medida a su cargo. Eficacia de la motivación, dirección e instrucción de su personal. Valoración del rendimiento. Otros70.

70

Idem.




Auditorías del producto:

Figura 7.1 “Auditorías del Producto”

Fuente: http://www.mgar.net/soc/isoaud.htm

Las auditorías del producto tienen como fin comprobar que los productos están en conformidad con la documentación técnica (planos, especificaciones, normas, disposiciones legales, etc.), por lo que aparte de la propia documentación técnica requerida, se necesitan los medios de medida y ensayo necesarios para comprobar los productos.

En realidad se trata de asignar al producto una Nota de Calidad en concordancia con el grado de conformidad con las especificaciones. En la mayoría de los casos, a cada producto, en función de cada característica o propiedad especificada, se le asigna un número de puntos de control (Pc), atribuyendo a cada característica que no cumpla lo especificado, unos puntos de demérito (Pd), que se estiman en función de la importancia del defecto, de tal forma que efectuando el cociente entre ambos valores (a = Pd/Pc), nos da un número inferior a la unidad pero de valor tanto mayor cuantos más puntos de demérito obtengamos. Si este número se lo restamos a la unidad (1 - a), podemos utilizarlo multiplicándolo por diez (10(1-a) = 10(1-Pd/Pc) ), o como potencia de diez ( 10(1-a) ), etc., para obtener la nota de calidad. Los puntos de demérito que represente el incumplimiento de cada característica se valorarán fundamentalmente a través de su importancia (crítica, importante, menor. e irrelevante), así como de su diferencia con el valor exigido (más del 100 % del campo de tolerancia, entre el 50 y el 100 % del campo de tolerancia, etc.).

Aunque puede parecer complicado, el sistema es muy simple, y realmente, utilizando un coeficiente (k) que multiplique a a, cuyo valor inicial sería 1, pueden establecerse





los objetivos anuales de mejora de la nota de calidad variando simplemente este valor a 1,1, a 1,15, a 1,2, etc.

La extracción de muestras ha de ser totalmente aleatoria.

Las Auditorías del Producto pueden comprender dos aspectos:

1. La medida de la evolución de la Calidad del Producto. 2. La valoración de la Calidad del Producto.

Auditoría de la evolución de la calidad del producto:

Figura 7.2 “Auditoría de la Evolución de la Calidad del Producto

Fuente: http://www.mgar.net/soc/isoaud.htm

Con esta auditoría se recoge la Nota de Calidad del producto para cada sección o fase del proceso de producción, por ejemplo, Mecanización, Montaje, Pintura, Embalaje, etc. Esta Nota de Calidad se establece en función de los defectos detectados en cada sección o servicio inspeccionado, entendiendo que dicha inspección se realiza sobre el producto, y con la documentación técnica que a dicho producto afecte en la fase que esté. Normalmente la periodicidad de su realización suele ser mensual por lo que aparte de la Nota de Calidad mensual, se puede efectuar el cálculo de la nota acumulada para comprobación de la cumplimentación de los objetivos anuales, o fijación de señales de alerta si la nota de calidad se sitúa por debajo de valores preestablecidos. Esto es muy conveniente, pues si la nota de calidad de una determinada fase o sección se encuentra siempre con señal de alerta, suele necesitarse la realización de inversiones para su remodelación71.

71

Idem.





Auditoría de la valoración de la calidad del producto:

Esta auditoría consiste en retirar después del control final o una vez ingresados en almacén, un número de productos de los dispuestos para su envío a cliente. El número de productos a retirar de una misma referencia, será función del número de equipos fabricados, y dado que en general, la realización de todos los controles y ensayos, suele ser destructivo, ha de corresponder a un número muy limitado de unidades. La elección de las referencias de los productos a ensayar se realizará totalmente al azar. Si se trata de productos complejos que realicen una función por sí mismos, y no solo de elementos simples se efectuará con ellos una prueba de fiabilidad según norma previamente establecida. Superados los ensayos, se realizará por parte de los auditores, un estudio de los elementos que compongan el conjunto ensayado para poder determinar el deterioro sufrido por cada elemento. La valoración de los productos se realizará a través de una Nota de Calidad aunque en este caso, se trasladarán a un Informe del producto. Si los resultados obtenidos son correctos, se archivará el informe, enviando copia del mismo a la Gerencia. Si los resultados no son correctos, en el informe se indicará la decisión que crea conveniente adoptar el auditor con el resto del material almacenado correspondiente a la misma referencia y el mismo lote de fabricación, enviando una copia del informe a la Gerencia. Las decisiones a adoptar podrán ser:

Comunicar a los clientes la existencia de equipos defectuosos procediendo a su sustitución.

Retirar los productos almacenados y proceder a su recuperación. Recuperar los equipos, aprovechando de ellos únicamente los elementos que

se ajusten a especificación, enviando los defectuosos a chatarra.

7.3 Selección del equipo auditor

Se debe seleccionar el equipo auditor teniendo en cuenta las necesidades del plan de auditoría interna, la competencia necesaria para lograr los objetivos de la auditoría así como la imparcialidad del proceso.

Para ser seleccionado, el auditor deberá cumplir con los siguientes criterios:

Prestar sus servicios en la Universidad Autónoma de Yucatán.

Estar adscrito a la dependencia que realiza la auditoría. NOTA: Cuando los auditores de una dependencia no sean suficientes para los sitios a auditar, podrán participar auditores de otras dependencias.

Tener constancia de haber acreditado el curso de Auditor Interno.

Fungir como AIF en al menos dos auditorías internas.




El auditor no debe ser parte de las actividades del sitio donde auditará. Evaluación de los auditores internos

Con el fin de fortalecer las competencias de los auditores internos del Sistema de Gestión de Calidad, se deberá evaluar el desempeño de los mismos, utilizando para ello el formato de Evaluación de auditores internos del Sistema de Gestión de Calidad (F-CIPLADE-CC-38/REV:00).

Al finalizar la auditoría en sitio, el auditor interno entregará al responsable del área auditada el formato Evaluación de auditores internos del Sistema de Gestión de Calidad (F-CIPLADE-CC-38/REV:00) para que éste entregue de manera aleatoria al 50% del total de las personas auditadas.

Los auditados evaluarán de manera objetiva el desempeño durante la auditoría en sitio del auditor interno y al finalizar, entregarán la evaluación correspondiente al responsable del área.

El responsable del área deberá entregar al auditor líder o coordinador de auditorías, las evaluaciones que realizaron los auditados dentro de los cinco días hábiles siguientes a la auditoría en sitio.

El auditor líder o coordinador de auditorías deberá asignar el puntaje a los evaluados de acuerdo a los siguientes criterios:

Excelente: 5 puntos

Muy bueno: 4 puntos

Bueno: 3 puntos

Regular: 2 puntos

Malo: 1 punto

El resultado de esta evaluación se registra en el formato Evaluación de auditores internos del Sistema de Gestión de Calidad (F-CIPLADE-CC-38/REV:00).

La puntuación máxima que recibirá un auditor interno por cada evaluación será de 25 puntos y deberá alcanzar por lo menos un promedio del 60% del total de las evaluaciones, de no alcanzarlo se deberán tomas las acciones pertinentes para su capacitación.

7.4 Programas de auditoria72

El programa de auditoría es un enunciado, lógicamente ordenado y clasificado, de los procedimientos de auditoría que han de emplearse, la extensión que se les ha de dar y la oportunidad en que se han de aplicar. Dado que los programas de auditoría se preparan anticipadamente en la etapa de planeación, estos pueden ser modificados 72

Idem.




en la medida en que se ejecute el trabajo, teniendo en cuenta los hechos concretos que se vayan observando.

El programa de auditoría 1. El auditor deberá desarrollar y documentar un programa de auditoría que exponga la naturaleza, oportunidad y alcance de los procedimientos de auditoría planeados que se requieren para implementar el plan de auditoría global. El programa de auditoría sirve como un conjunto de instrucciones a los auxiliares involucrados en la auditoría y como medio para el control y registro de la ejecución apropiada del trabajo. El programa de auditoría puede también contener los objetivos de la auditoría para cada área y un presupuesto de tiempos en el que son presupuestadas las horas para las diversas áreas o procedimientos de auditoría. [NIA, 1998]

Se acostumbra a elaborar un programa por cada sección a examinar, el cual debe incluir por lo menos el programa de trabajo en un sentido estricto y el programa adscrito al personal del trabajo a realizar. Cada programa de Auditoría permite el desarrollo del plan de trabajo general, pero a un nivel más analítico, aplicado a un área en particular. El programa de auditoría contiene prácticamente la misma información que el plan de trabajo, pero difiere de este en que se le han adicionado columnas para el tiempo estimado, el tiempo real, la referencia al papel de trabajo donde quedó plasmada la ejecución del programa, la rúbrica de quien realizó cada paso y la fecha del mismo. Por medio de cada programa de auditoría, el auditor adquiere control sobre el desarrollo del examen, pues estos además de ser una guía para los asistentes sirven para efectuar una adecuada supervisión sobre los mismos, permitiendo también determinar el tiempo real de ejecución de cada procedimiento para compararlo con el estimado y así servir de pauta para la planeación de las próximas auditorías, así mismo, permite conocer en cualquier momento el estado de adelanto del trabajo, ayudando a la toma de decisiones sobre la labor pendiente por realizar. Generalmente el programa de auditoría comprenderá una sección por cada área de los estados financieros que se examinan. Cada sección del programa de auditoría debe comprender:

- Una introducción que describa la naturaleza de las cuentas examinadas y resuma los procedimientos de contabilidad de la compañía.

- Una descripción de los objetivos de auditoría que se persiguen en la revisión de la sección.




- Una relación de los pasos de auditoría que se consideran necesarios para alcanzar los objetivos señalados anteriormente.

Esta sección debe tener columnas para indicar la persona que efectúa el trabajo, el tiempo empleado y referencias cruzadas a las planillas o cédulas donde se realiza el trabajo.

Planeación

Se refiere a la determinación de los objetivos y alcance de la Auditoria, el tiempo que requiere, los criterios, la metodología a aplicarse y la definición de los recursos que se consideran necesarios para garantizar que el examen cubra las actividades más importantes de la entidad, los sistemas y sus correspondientes controles gerenciales.

El planeamiento garantiza que la auditoria satisfaga sus objetivos y tenga efectos productivos ya que promueve significativos ahorros en el presupuesto de tiempo programado.

El planeamiento se inicia al estar previsto el examen en el Plan Anual de Auditoria.

Los enfoques que pueden utilizarse para la selección son: consideración de los problemas y debilidades conocidas e identificación de ares importantes no auditadas anteriormente.

Los indicios pueden emerger de diversas fuentes, entre ellas: a) reuniones de trabajo, b) quejas y reclamos, y c) indicadores de rendimiento.

El interés de evaluar un programa o actividad que no ha recibido atención en el pasado, a pesar de conocerse la magnitud de sus operaciones, puede incluirse aquellas áreas en donde se anticipan problemas importantes que podrían presentarse de manera inesperada.

Etapas de la fase de planeación:

1. Revisión general 1. Conocimiento inicial de la entidad a examinar 2. Análisis preliminar de la entidad 3. Formulación del Plan de Revisión Estratégica 4. Ejecución del plan 5. Formulación del Reporte de Revisión Estratégica

2. Revisión estratégica 3. Elaboración del plan de auditoria

http://www.monografias.com/trabajos901/evolucion-historica-concepciones-tiempo/evolucion-historica-concepciones-tiempo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/clapre/clapre.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/formulac/formulac.shtml#FUNC

http://www.monografias.com/trabajos15/valoracion/valoracion.shtml#TEORICA

http://www.monografias.com/trabajos14/deficitsuperavit/deficitsuperavit.shtml




1. Revisión general

Se inicia con la obtención de información sobre el sobre la entidad, sistema funcional, programa o proyecto por examinar, debiéndose adquirir un adecuado conocimiento de las actividades y operaciones.

1.1 Conocimiento inicial de la entidad a examinar: con el objeto de evaluar.

Fines, objetivos y metas: el resultado o efecto que se desea obtener:

Recursos presupuestales autorizados: asignación de fondos autorizados, para el cumplimiento de sus fines, pueden ser medidos en dimensiones tales como costo, tiempo y calidad.

Sistemas y controles gerenciales: incluyen controles para asegurar el logro de los resultados o beneficios previstos.

Los controles gerenciales constituyen los medios que asegura que el sistema es efectivo y manejado en función de los criterios de eficiencia y economía y en armonía con las leyes y reglamentos vigentes.

Importancia de la auditoria y necesidades de los usuarios del Informe: guarda relación con los objetivos de la auditoría y los usuarios potenciales del informe (consideraciones sobre cantidad y calidad).

Seguimiento de medidas correctivas de auditorias anteriores: suministra un reporte de progreso sobre las acciones adoptadas por la administración y su actitud frente a las recomendaciones de los auditores, lo que podría determinar su inclusión en el examen.

Fuentes de información para el planeamiento: Otra fuente de información para la etapa de planeamiento es el archivo permanente de la entidad programa y/o proyecto que está constituido por un conjunto de documentos que contienen copias o extractos de información de utilidad para el planeamiento de futuros exámenes tales como: leyes y regulaciones aplicables, sistema de información gerencial, normatividad interna. Organización, actividades que lleva acabo la entidad, recursos utilizados en las actividades y planeamiento.

Información proveniente del Órgano de Auditoría Interna: puede apoyar efectivamente a las tareas de planeamiento, eliminándose con ello la posibilidad de duplicar esfuerzos.

1.2 Análisis preliminar de la entidad: El auditor lo elabora en base a la información recopilada en la etapa de revisión general y considera:

Ambiente de control interno: influye en forma persuasiva en las actividades y objetivos establecidos por ella.

http://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/coad/coad.shtml#costo

http://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/auditoria/auditoria.shtml

http://www.monografias.com/trabajos4/acciones/acciones.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/arch/arch.shtml

http://www.monografias.com/trabajos4/costo/costo.shtml




Factores del ambiente del control interno73:

Integridad y valores éticos: principios morales sólidos, que permiten a la persona adoptar decisiones y tener un comportamiento correcto en las actividades que le corresponde cumplir en la entidad.

Asignación de autoridad y responsabilidad: refiere a la forma en que se asigna la autoridad y responsabilidad en la entidad para el desarrollo de las actividades operativas.

Estructura organizacional. Para saber cómo planean, ejecutan, controlan y supervisan sus actividades, a fin de lograr los objetivos y metas establecidos.

Políticas de administración de recursos humanos: se relacionan con la contratación, orientación, capacitación, evaluación, asesoría, promoción, remuneración del personal de la entidad.

1. Los factores externos a considerar son los siguientes: Proveedores, competidores, factores de mercado, factores de naturaleza política, factores psicosociales, tecnología y factores económicos-financieros.

El auditor debe tratar de identificar aquellas situaciones que pueden impactar en forma negativa en el desarrollo de sus actividades.

Los factores internos se refieren a: factores administrativos, factores económicos financieros, factores tecnológicos, factores psicosociales, y grupos de interés.

2. Factores externos e internos: pueden incidir en la entidad y en el logro de sus objetivos y metas

3. Áreas generales de revisión: varían en función de la entidad, sistema funcional, programa o actividad.

4. Fuentes de criterio aplicables: son establecidas por el auditor, permite tener una visión global de la entidad por auditar y debe ponerse a disposición del equipo de auditoría designado. Cuando el auditor considere utilizar criterios de entidades ajenas, estos deben ser reformulados.

5. Formulación del Plan de Revisión Estratégica

El producto final de esta etapa es un reporte que contiene los resultados obtenidos en la fase de planeamiento y un plan que servirá de base para la formulación de los programas de auditoría en la fase de ejecución.

73

Idem

http://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/comportamiento-humano/comportamiento-humano.shtml

http://www.monografias.com/trabajos33/responsabilidad/responsabilidad.shtml

http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/Recursos_Humanos/

http://www.monografias.com/trabajos/promoproductos/promoproductos.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/lacali/lacali.shtml#influencia

http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtml

http://www.monografias.com/Politica/index.shtml




Estructura del plan de revisión estratégica

A. Origen de la revisión

B. Objetivos y alcance de la revisión

C. Enfoque a utilizar

D. Analizar preliminar

(1) Comprensión de la entidad, sistema funcional, programa o actividad.

a. Naturaleza de las actividades y operaciones.

b. Sistemas y controles gerenciales importantes

c. Recursos financieros-presupuestarios autorizados

d. Comprensión del ambiente de control interno

e. Factores externos e internos

f. Identificación de las fuentes de criterio aplicables

g. Revisión de informes de auditoría anteriores

(2) Áreas generales de revisión

a. Áreas generales de revisión y criterios de selección

b. Criterios para excluir del examen áreas consideradas típicas o recurrentes.

c. Personal asignado

d. Presupuesto de tiempo

e. Procedimientos para la revisión estratégica

Ejecución del plan: Una vez aprobado el Plan de Revisión Estratégica, el auditor el auditor encargado deberá reunirse con el "ente", para presentar A los miembros de su equipo que tendrán a cargo el desarrollo del trabajo.

Las actividades a ejecutar deben comprender los aspectos siguientes:

Aplicación de pruebas preliminares: Revisión de los sistemas e informes sobre medición de rendimiento, incluyendo los informes de evaluación de resultados del programa.

http://www.monografias.com/trabajos12/romandos/romandos.shtml#PRUEBAS

http://www.monografias.com/trabajos15/la-estadistica/la-estadistica.shtml




Comprensión del ambiente de control interno: el auditor debe profundizar sus conocimientos, con el fin de comprender su actitud frente al control interno y las acciones adoptadas por su alta dirección y gerencia para establecer y mantener el sistema de control interno.

Identificación de factores externos e internos: debe adquirir un adecuado conocimiento acerca de los factores externos e internos que pueden afectar el desarrollo de las actividades y operaciones en la entidad.

Definición de criterios de auditoría: son normas para la evaluación del diseño y el desempeño de los sistemas y controles gerenciales, los criterios deben ser amplios para permitir modos alternativos de satisfacerlos, pero suficientemente específicos para determinarlos.

Descripción de los sistemas y controles gerenciales: incluye las entradas al sistema, el proceso y los recursos utilizados para realizar dicho proceso. Los controles gerenciales cautelan el cumplimiento de lo planeado, en función de los criterios de eficiencia y economía, en armonía con las leyes y reglamentos vigentes.

Los controles gerenciales se clasifican en:

Controles de actividades y operaciones: incluyen políticas y procedimientos implementados por la administración, con el propósito de asegurar que un programa o actividad logre sus objetivos y metas.

Controles de confiabilidad y validez de la información: para asegurar que la información obtenida es confiable y válida y que se mantiene y revela en forma razonable y oportuna en los reportes.

Controles de cumplimiento de leyes y reglamentos: para asegurar que la utilización de recursos sea concordante con el marco legal vigente y con las normas relacionadas con la gestión.

Controles de protección de recursos: comprenden las políticas, normas y procedimientos aprobados para prevenir o detectar operaciones no autorizadas, acceso no autorizado a los recursos o utilización indebida74.

Formulación del reporte de revisión estratégico

Una vez terminado la revisión estratégica, el auditor debe formular un reporte que comunique a los niveles correspondientes, los resultados obtenidos y su propuesta de estrategias para las fases siguientes del examen.

74 Fundamentos de la administración estratégica, Fred Davis, México, 2000. Edit. Pearson Educación

http://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/diseprod/diseprod.shtml

http://monografias.com/trabajos10/anali/anali.shtml




El reporte de la revisión estratégica, como mínimo debe contener:

Información introductoria.

Comprensión de las actividades y operaciones.

Criterios de auditoría identificados.

Asuntos más importantes examinados.

Conclusiones.

Recomendaciones.

7.5 Plan de la auditoria

En esta etapa el auditor encargado y supervisor formula el proyecto del plan de auditoría para luego presentarlo, junto con el reporte de revisión estratégica. El plan de auditoría es el documento que se elabora al final de la fase de planeamiento, en cuyo texto se resumen las decisiones más importantes relativas a la estrategia adoptada para el desarrollo de la auditoria administrativa.

Estructura del plan de auditoria

Se elabora al final de la fase de planeamiento, en cuyo texto se resumen las decisiones más importantes relativas a la estrategia adoptada para el desarrollo de la auditoría.

Su propósito es definir el alcance global de la auditoria administrativa, en términos generales y objetivos específicos.

Estructura del plan de auditoria

Origen de la auditoria

Resultado de la revisión estratégica

Objetivos de la auditoria

Alcance de la auditoria, metodología

Criterios de auditoría a utilizarse

Recurso de personal

Áreas a ser examinadas

a. Objetivos y alcance de la auditoria b. Criterios de auditoría a utilizar c. Fuentes de obtención de evidencia de auditoria d. Equipo de trabajo

http://www.monografias.com/trabajos13/libapren/libapren.shtml




Información administrativa

a. Informes a emitir y fechas de entrega b. Estructura del informe a emitir c. Presupuesto de tiempo d. Cronograma de actividades

Plan de la auditoria

Figura 7.3 “Plan de la Auditoría”

Fuente: http://www.monografias.com/trabajos61/normas-internacionales-auditoria-interna




Figura 7.4 “Antecedentes de la Auditoria”

Fuente: http://www.monografias.com/trabajos61/normas-internacionales




Análisis de tiempo, papeles de trabajo y conocimiento de la estructura75.

Figura 7.5 “Análisis de tiempo y papeles de trabajo”


75 http://www.monografias.com/trabajos61/normas-internacionales-auditoria-interna/normas-internacionales-auditoria-

interna2.shtml

http://www.monografias.com/trabajos61/normas-internacionales-auditoria-interna/normas-internacionales-auditoria-interna2.shtml

http://www.monografias.com/trabajos61/normas-internacionales-auditoria-interna/normas-internacionales-auditoria-interna2.shtml




7.6 Informe de la auditoria

Figura 7.6 “Informe de la auditoría”





Seguimiento del sistema

Figura 7.7 “Seguimiento del sistema”


Ejecución

La fase de ejecución de la auditoria esta focalizada en la obtención de evidencias, suficientes, competentes y pertinentes sobre los asuntos más importantes aprobados en el Plan de la Auditoria.

Los papeles de trabajo son los documentos elaborados u obtenidos por el auditor durante las fases de planeamiento y ejecución, los cuales sirven como fundamento y respaldo del informe76.

Elaboración del programa de auditoria

Un programa de auditoría es un plan detallado del trabajo que debe comunicar, tan precisamente como sea posible el trabajo a ser ejecutado.

76

Idem.

http://www.monografias.com/trabajos61/normas-internacionales

http://www.monografias.com/trabajos/fintrabajo/fintrabajo.shtml




Figura 7.8 “Elaboración del Programa de Auditoría”


Procedimientos y técnicas de auditoria

Durante la fase ejecución, el equipo de auditoría se aboca a la obtención de evidencias y realizar pruebas sobre las mismas, aplica procedimientos y técnicas de auditoría, desarrolla hallazgos, observaciones, conclusiones y recomendaciones.




Las técnicas de auditoría más utilizadas para reunir evidencia son:

Figura 7.9 “Procedimientos y técnicas de auditoría”


Evidencias de auditoría y métodos de obtención de información77:

Se denomina evidencia al conjunto de hechos comprobados, suficientes, competentes y pertinentes que sustentan las conclusiones del auditor.

La evidencia deberá someterse a prueba para asegurarse que cumpla con los requisitos básicos:

Suficiente.- Si es basta para sustentar los hallazgos, conclusiones y recomendaciones de los auditores.

Competente.- En la medida que sea consistente, convincente, confiable y validada por el auditor público.

Relevante.- Cuando exista relación en su uso para demostrar o refutar un hecho en forma lógica y patente.

77

Idem.

http://www.monografias.com/trabajos15/logica-metodologia/logica-metodologia.shtml




Pertinente.- Cuando exista congruencia entre las observaciones, conclusiones y recomendaciones de la auditoría.

Evaluación de la efectividad de los programas

La evaluación consiste En la verificación periódica del resultado de, a la luz del grado de eficiencia, eficacia, transparencia y economía que hayan exhibido en el uso de los recursos públicos, axial como del cumplimiento por las entidades de las normas legales y de los alineamientos de políticas y planes de acción.

Evaluación del control interno gerencial

El auditor debe concentrar su esfuerzo de su trabajo en áreas donde el rendimiento no es satisfactorio, axial como en aquellos controles gerenciales que no funcionan apropiadamente o simplemente no existen.

El control gerencial se clasifica en:

Controles sobre actividades del programa

Controles de cumplimiento

Controles para la protección de recursos

Controles de confiabilidad de la información

Elaboración y revisión de los papeles de trabajo:

El auditor debe organizar un registro completo y detallado de la labor efectuada

Y las conclusiones alcanzadas, en forma de papeles de trabajo.

Los papeles de trabajo son registros que conserva el auditor sobre los procedimientos aplicados, las pruebas realizadas, la información obtenida y las conclusiones pertinentes alcanzadas en su resumen, y sirven para:

Proporcionar el soporte principal del informe del auditor, incluyendo las observaciones, hechos, argumentos, entre otros.

Ayudar al auditor a ejecutar y supervisar el trabajo.

Presentarse como evidencia en caso de demanda legal.

Además, deben formularse con claridad, pulcritud y exactitud; asimismo deben consignar los datos referentes al análisis, comprobación, opinión y conclusiones sobre los hechos, transacciones o situaciones específicos examinados, así como sobre las desviaciones que presentan respecto de los criterios y normas establecidas o

http://www.monografias.com/trabajos5/natlu/natlu.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/regi/regi.shtml




previsiones presupuestarias, hasta donde dichos datos sean necesarios para soportar la evidencia en que se basan las observaciones, conclusiones y recomendaciones contenidas en el informe de auditoría.

Requisitos de los papeles de trabajo

Completos y exactos.

Claros, comprensibles y detallados.

Ilegibles y ordenados.

Información relevante.

Es el resultado de la comparación que se realiza entre un criterio y la situación actual encontrada durante el examen a un área, actividad u operación.

Los requisitos que deben reunir un hallazgo de auditoría son:

Importancia relativa que amerite ser comunicado.

Basado en hechos y evidencias precisas que figuran en los papeles de trabajo.

Objetivo.

Convincente para una persona que no ha participado en la auditoría.

Factores que afectan el desarrollo de hallazgos

Acondiciones al momento de ocurrir el hecho.

Naturaleza, complejidad y magnitud financiera de las operaciones examinadas.

Análisis crítico de cada hallazgo importante.

Integralidad del trabajo de auditoría.

Autoridad legal

Diferencias de opinión.

Los elementos del hallazgo de auditoría son los siguientes:

Condición: situación actual encontrada

Criterio: norma aplicable

Defecto: el resultado adverso o potencial de la condición encontrada.

Causa: representa la razón o razones básicas por la cual ocurríos la condición.




Ejemplo

Condición: La Oficina de abastecimientos ha adquirido bienes durante el período 19X6, sin realizar una efectiva evaluación de ofertas de proveedores locales.

Criterio: La Oficina de abastecimientos tiene la responsabilidad de realizar el proceso de compra de bienes que requieren los órganos de línea de la entidad, para lo cual debe seleccionar a proveedores representativos, a fin de obtener la cantidad requerida, al nivel razonable de calidad, al menor costo y en la oportunidad debida.

Causa: La entidad no dispone de un Reglamento de Adquisiciones que regule, entre otros aspectos, el proceso de compra de bienes aplicando criterios de eficiencia y economía en su ejecución.

Efecto: Se han efectuado adquisiciones de bienes de capital a precios mayores a los ofertados por otros proveedores, cuyas diferencias en precios se estiman en S/.525, 000

Desarrollo de hallazgo de auditoria

Durante el proceso de la auditoría, el auditor encargado debe comunicar oportunamente los hallazgos a las personas comprendidas en los mismos, a fin de que en un plazo fijado, presenten sus aclaraciones o comentarios sustentados documentariamente, para su evaluación y consideración en el informe correspondiente.

Comunicación de hallazgos de auditoria

Terminación de la fase de ejecución

La comunicación de los hallazgos y la evaluación de las respuestas de la entidad significan que el auditor ha concluido la fase ejecución y que ha acumulado en sus papeles de trabajo toda la evidencia necesaria para sustentar el trabajo efectuado y el producto final a elaborar, el informe de auditoría.

El retiro del equipo de auditoría debe ser coordinado con los niveles gerenciales pertinentes de la entidad auditada, con lo cual se dará por terminado el trabajo

http://www.monografias.com/trabajos13/capintel/capintel.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/fijacion-precios/fijacion-precios.shtml#ANTECED




Elaboración del informe

El informe de auditoría es el producto final del trabajo del auditor, en el cual presenta sus observaciones, conclusiones y recomendaciones.

Por esta razón el informe de auditoría cubre dos funciones básicas:

Comunica los resultados de la auditoría de gestión.

Persuade a la gerencia para adoptar determinadas acciones y, cuando es necesario llamar su atención, respecto de algunos problemas que podrían afectar adversamente sus actividades y operaciones.

Cada auditoría de gestión culmina en un informe por escrito que es puesto en conocimiento de la entidad auditada.

El Contenido del Informe define que la estructura del informe de auditoría de gestión es la siguiente:

Síntesis gerencial.

Introducción.

Conclusiones.

Observaciones y recomendaciones.

Características del informe

Significación: Los asuntos incluidos en el informe de auditoría de gestión deben ser de la suficiente significación como para justificar que sean informados y, para merecer la atención de aquellos a quienes van dirigidos.

Utilidad y oportunidad.

Exactitud y beneficios de la información sustentadora: La exactitud se sustenta en la necesidad de ser justos e imparciales en el informe, asegurando a los usuarios del informe que su contenido es digno de crédito.

Calidad de convincente.

Objetividad y perspectiva.

Concisión.

Claridad y simplicidad.

Tono constructivo.

Organización de los contenidos del informe.

Positivismo.

http://www.monografias.com/trabajos15/sistemas-control/sistemas-control.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/financiamiento/financiamiento.shtml




Redacción y revisión del informe

La responsabilidad de la redacción del informe de auditoría es del auditor encargado aunque también comparten esta responsabilidad, los miembros del equipo de auditoria. La misma que, no sólo se limita a la redacción del informe, sino también se extiende a todos los aspectos relacionados con la sustentación documentaria de los juicios emitidos por el auditor.

Envió del borrador del informe a la entidad auditada

El borrador del informe de auditoría, redactado por el Jefe del equipo de auditoría y revisado por el supervisor asignado debe ser sometido a consideración del nivel gerencial correspondiente para su aprobación y posterior envío a la entidad auditada.

Evaluación de los comentarios de la entidad

Los comentarios de la entidad representan las opiniones por escrito efectuadas por los funcionarios o empleados a cargo de las actividades objeto de la auditoría, en torno a los hallazgos de auditoría comunicados, igualmente por escrito, por el auditor encargado o el jefe del Órgano de Auditoría Interna, según corresponda.

Estructura y contenido del informe

Evaluación y revisión del informe

Concluido el procesamiento del informe, este es elevado sucesivamente al nivel gerencial correspondiente para su aprobación final78.

Seguimiento de medidas correctivas

El trabajo de la auditoría de gestión no sería de utilidad, si no se lograran concretar y materializar las recomendaciones incluidas en el informe.

El acto de implementación de recomendaciones debe ser dirigido por la alta dirección de la entidad auditada, con el apoyo de un consultor externo, si fuera el caso, a fin de establecer mecanismos de evaluación continua, metódica y detallada del aludido proceso.

78

Idem.

http://www.monografias.com/trabajos14/ortografia/ortografia.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/frenos/frenos.shtml




Figura 7.10 “Metodología para la Auditoria Administrativa”





ANALISIS CON APEGO A LA

NORMA ISO 9001:2008 DEL

“MANUAL DE CALIDAD DE

CONTRATAS Y OBRAS, S.A.”

“Qué fácil es empujar a la gente… pero que difícil guiarla”

Tagore Rabindranath.




Introducción del Manual de Calidad de Contratas y Obras S.A.

Como se ha mencionado, implementar un Sistema de Gestión de Calidad en las

organizaciones es para evaluar la capacidad de cumplir con los requisitos del cliente,

legales y reglamentarios del producto y los propios de la organización, garantizando

la máxima calidad en todos los proyectos en los que se interviene, por esta razón

elegimos analizar con apego a la Norma ISO 9001:2008 el “Manual de calidad de

Contratas y Obras S.A” ya que consideramos que este cumple con los Procesos

necesarios como:

Gestión de la dirección: Implementan políticas de gestión, objetivos estratégicos y

anuales, prevención de riesgos, ética, etc…

Gestión de los recursos: Recursos humanos, recursos económicos, infraestructura y

ambiente de trabajo

Gestión del sistema: Análisis de los datos, seguimiento de los objetivos y satisfacción

del cliente.

Procesos operativos: Es la necesidad del cliente, operaciones inmobiliarias, encargo,

planificación, compras, etc…

Procesos de apoyo: Son los métodos de seguimiento como control de los registros,

no conformidades, acciones correctivas, acciones preventivas, técnicas estadísticas,

etc…

Nuestro interés es debido a que es una empresa comprometida en el sector de la

construcción que inició en el año de 1978, en la actualidad está capacitada para

abordar todo tipo de proyectos y obras, tanto de edificación como de obra civil.

Además que es una organización que la ampara su larga experiencia, capacidad de

adaptación e innovación, compromiso de calidad, ambiental, tecnología, fiabilidad

financiera y voluntad de servicio hacen posible que estas cualidades ofrezcan

soluciones de resultados en las mejores condiciones y la confianza de sus clientes

para satisfacer el creciente nivel de exigencia.




Objetivo del manual

de la calidad de Contratas y Obras S.A.

La organización utiliza dos tipos de objetivos generales y a corto plazo, de acuerdo

con la Norma ISO 9001:2008 se establecen para cumplir los requisitos del producto,

que sean medibles y coherentes de acuerdo a la política de calidad, con base a esto

los objetivos generales o estratégicos están enfocados a la aplicación de la práctica

diaria de las directrices definidas en su política de la calidad y por los objetivos fijados

por el comité de calidad, por esta razón en la Norma ISO 9001:2008 establece en el

punto 5.4.1 Objetivos de la calidad menciona las funciones y los niveles pertinentes

dentro de la organización.

En los objetivos a corto plazo se basan en cifras que permiten lograr los objetivos

generales fundamentados con la política de calidad, además de que tienen bien

definidos su comité de calidad y las funciones que desempeña cada uno de los

miembros de la organización de Contratas y Obra S.A.

El comité de calidad es el encargado de revisar y evaluar que se cumpla con los

objetivos a corto plazo, debido a que en cada reunión miden el cumplimiento de los

mismos para lograr lo ambicionado o pretendido y de ser necesario tomar acciones

correctivas o preventivas para maximizar los resultados o en otras palabras alcanzar

los objetivos generales.

En lo general se considera que la Organización de “Contratas y Obras S.A.” cumple

con los requisitos que establece la Norma ISO 9001:2008 para la implementación de

un Sistema de Gestión de Calidad, ya que como podemos apreciar se verifican en el

5.4.1 los objetivos de la calidad, esta organización cumple con los requisitos

establecidos por la Norma ISO.




Política y los objetivos de la calidad de

Contratas y Obras S.A

Como hemos visto en el desarrollo del trabajo es importante cumplir con los requisitos de la Norma ISO 9001:2008 Sistemas de Gestión de la Calidad-Requisitos y La Norma ISO 10013:2002 Directrices para la Documentación de Sistemas de Gestión de la Calidad para ser certificados con la finalidad de lograr los objetivos y políticas de la calidad.

Creemos que es conveniente en los objetivos de calidad describir funciones más detalladas en la Realización del producto de acuerdo al 7.1 ya que ahí se especifica que la organización debe planificar y desarrollar los procesos necesarios para cumplir los requisitos.

También se cumple con lo establecido en la Norma ISO 10013:2002, y más precisamente se puede ver en el Anexo A que es la jerarquía típica del Sistema de Gestión de Calidad en el nivel:

A) Manual de la calidad: Describe el Sistema de Gestión de la calidad de acuerdo con la política y los objetivos de la calidad establecidos.

Por lo tanto “Contratas y Obras S.A” fundamenta sus objetivos y políticas de calidad en las Normas de Calidad, siendo por tal motivo una organización certificada con calidad, debido a que en sus procesos ya propios de su giro mercantil que es la construcción lo realiza basado en funciones ya establecidas por el Comité de Calidad.




POLÍTICA DE CALIDAD La Dirección de CONTRATAS Y OBRAS, consciente del compromiso que contrae con sus Clientes, dispone de los recursos necesarios para garantizar que las obras ejecutadas por la empresa, cumplen estrictamente todas las especificaciones, normas, planificaciones y códigos aplicables y satisfacen las expectativas y las necesidades de los Clientes. Para ello tiene implantado en su organización un Sistema de Gestión de Calidad basado en la Norma UNE-EN-ISO 9001:2000, orientado a la obtención de los siguientes objetivos:

Asegurar que la Política de Calidad es comprendida, implantada y mantenida en todos los niveles de la Empresa, y que se deja constancia documental de su cumplimiento.

Fomentar el compromiso de la Dirección en la totalidad del Sistema de Gestión de Calidad.

Formar, motivar e implicar a todo el personal en el desarrollo del Sistema de Gestión de Calidad implantado.

Identificar los procesos necesarios para el Sistema de Gestión de la Calidad. Determinar su secuencia y interacción, sus criterios y sus métodos, sus recursos y su información, con el fin de asegurar que su funcionamiento y su control son eficaces.

Establecer acciones y programas orientados a la mejora de los procesos, y no sólo a la detección de desviaciones.

Mantener contacto permanente con los Clientes, colaborando conjuntamente en la mejora del resultado final y evaluando su nivel de satisfacción.

Comprender las necesidades actuales y futuras de los Clientes, satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas.

Procurar una gestión de la Calidad ampliamente participativa, que aproveche las capacidades de todo el personal.

Alcanzar una relación mutuamente beneficiosa con sus Proveedores con el fin de aumentar la capacidad de ambos para crear valor.

La presente Política de Calidad será mantenida y revisada periódicamente, comunicada a todos los empleados y puesta a disposición del Cliente.




El Manual de Calidad es el documento donde se recogen filosofía y directrices del Sistema de Gestión de Calidad, las cuales se desarrollan en diferentes procedimientos y fichas de proceso a los que se hace referencia en el mismo. El Comité de Calidad de la empresa establece anualmente objetivos de acuerdo a la Política de Calidad, los resultados del año anterior y su compromiso de mejora continua. Es responsabilidad de toda la organización de CONTRATAS Y OBRAS S. A. y fundamentalmente de las personas encargadas de la realización de actividades comprendidas dentro del Sistema de Gestión de Calidad, el obligado cumplimiento de lo establecido en dicho Sistema. La Dirección de CONTRATAS Y OBRAS delega en el Responsable de Calidad, la implantación y verificación del cumplimiento del Sistema de Gestión de Calidad, para lo cual, éste posee la autoridad e independencia necesarias dentro de la organización de la Empresa. La Dirección pondrá a su disposición los recursos necesarios para alcanzar los objetivos establecidos. 5.4.1 Objetivos de la Calidad Se pueden distinguir en CONTRATAS Y OBRAS S.A. dos tipos de objetivos de calidad: generales y a corto plazo. Los objetivos generales de calidad, o llamados también estratégicos, son los que se pretenden alcanzar con la aplicación práctica diaria de las directrices definidas en su Política de la Calidad incluida en la página anterior y por los objetivos fijados por el Comité de Calidad en la revisión del Sistema de Gestión de la Calidad. Los objetivos de calidad a corto plazo son los que permiten alcanzar los objetivos generales de la empresa y serán siempre medibles y coherentes con la Política de Calidad. Son establecidos en las reuniones del Comité de Calidad. El avance en la consecución de los mismos es evaluado por el propio Comité de la Calidad cuando efectúa las posteriores reuniones.




Análisis del diagrama de procesos

Sabemos que un proceso de acuerdo a la Norma ISO 9000:2005 Sistemas de Gestión de la Calidad- Fundamentos y Vocabulario es el conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados, depende de la organización determinar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí, para obtener buenos resultas o como mejor lo conocemos un producto que cumpla con las características y requisitos que solicita el cliente.

Si la organización aplica un sistema de procesos dentro de la misma, obtendrá grandes ventajas y aún más si sabe combinarlo e interactuar, ya que un enfoque de este tipo enfatiza en la importancia de cubrir las necesidades del cliente, si realmente se llevan a cabo el enfoque basado en los procesos la organización optimiza sus resultados y maximiza sus ganancias por que siempre está en la innovación del producto y esta razón lo hace rentable.

En la organización Contratas y Obras S.A realizan un Mapeo de Procesos General que lo hicieron con cierta similitud a la Norma ISO 9001:2008 es el modelo de un Sistema de Gestión de Calidad basado en procesos, la misma Norma menciona que este Modelo se vincula con los procesos: 4.Sistema de Gestión de la calidad, 5.Responsabilidad de la dirección, 6.Gestión de los recursos, 7.Realización del producto y 8.Medición, Análisis y Mejora. Muestra que los clientes juegan un papel significativo para definir los requisitos como elementos de entrada. El seguimiento de la satisfacción del cliente requiere la evaluación de la información relativa a la percepción del cliente acerca de si la organización ha cumplido sus requisitos.

Sabemos que el modelo de Sistema de Gestión de la Calidad se basa en El

ciclo PDCA, también conocido como "Círculo de Deming o circulo de Gabo"

(de Edwards Deming), es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro

pasos, basada en un concepto ideado por Walter A. Shewhart. También se denomina espiral de mejora continua. Es muy utilizado por los Sistemas de Gestión

de Calidad (SGC).


http://es.wikipedia.org/wiki/Calidad

http://es.wikipedia.org/wiki/Walter_A._Shewhart

http://es.wikipedia.org/wiki/Mejora_continua




Como se muestra en el Mapeo de Procesos generales de “Contratas y Obras S.A” da una idea muy simple de sus procesos, no descuida ninguno de ellos porque es de manera estratégica, es decir le da importancia al:

Proceso Estratégico o de Alta Dirección que juega un papel muy importante ya que desde ahí se da la comunicación y desciende a todos los niveles, no hay desviación de quien debe aplicarlos, como aplicarlos y cuando aplicarlos, ya que cuenta con el personal adecuado y da a conocer la información formal tal y como se debe expresar en alta dirección. En este proceso no se descuida Ningún tipo de gestión ya que abarca:

-Gestión de la dirección, Gestión de recursos y Gestión del sistema.

Proceso Operativo Es la realización del producto su principal enfoque es por los clientes sus necesidades y requisitos para realizar el producto que le es demandado por la persona u organización que solicita los servicios de “Contratas y Obras S.A” ya que es una organización que tiene que cubrir los procesos de la Norma ISO 9001:2008, es decir del capítulo 4 al 8, debido a que es una constructora y esta realiza el producto no puede excluir ninguno de los procesos que la Norma menciona, ya que esta misma no lo permite, por esta razón la organización se ve comprometida a cubrir todos los procesos pero lo hace de forma muy concreta y no da muchos detalles de como se realizan cada uno de los procesos solo los da a conocer de manera muy específica.

De esta manera se certifica y cumple con lo que la Norma le solicita debido a que es una organización que realiza el producto el trabajo que realiza para certificarse es más laborioso porque tiene que cubrir con todos los requisitos que la Norma le solicita y por eso “Contratas y Obras S.A” solo presenta los procesos mas no realiza un diagrama del proceso con los procedimientos que se deben realizar.

Proceso de Apoyo Se aplica el Círculo de Deming detectar los errores y si es necesario comenzar con un nuevo PDCA.

Se apoyan en la Norma ISO 9001:2008 del capítulo 8. Análisis, Medición y Mejora, se Proporciona información sobre la satisfacción del cliente, se utilizan estadísticas, tendencias, conformidad, se toman acciones preventivas y correctivas




Análisis de los procedimientos

Conforme lo indica la Norma ISO 9001:2008 Sistemas de Gestión de la Calidad.

Requisitos., consideraremos de acuerdo a lo que indica la norma los 6

procedimientos obligatorios los cuales estarán estructuradas bajo los siguientes

objetivos para las diferentes Áreas:

Calidad

1. Procedimiento de Control de documentos

Establecer el proceso para el tratamiento y control de documentos registrados en los Sistemas de Gestión de la Calidad y Seguridad de la información, así como las responsabilidades para la elaboración, revisión, aprobación, distribución, modificación y archivo, así como el tratamiento de la documentación obsoleta.

2. Procedimiento de Control de Registros

Establecer los lineamientos para el control, identificación, almacenamiento, protección, legibilidad, recuperación, la retención y disposición de registros que proporcionan evidencia de la conformidad con la operación de los Sistemas de Gestión de la Calidad y Seguridad de la Información.

Todas las áreas involucradas en el Sistema de Gestión de Calidad deben establecer y mantener registros para proporcionar evidencia de la conformidad con los requisitos, así como de la operación eficaz del Sistema de Gestión de Calidad.

3. Procedimiento de Auditoria Interna

El objetivo de este procedimiento es establecer los lineamientos para llevar a cabo auditorías internas a los Sistemas de Gestión de la Calidad y Seguridad de la Información.




4. Procedimiento de Acciones Correctivas y Preventivas

Establecer los lineamientos para la identificación, tratamiento y cierre de las acciones correctivas y preventivas, con la finalidad de eliminar las causas de no-conformidades que afecten los requisitos de los Sistemas de Gestión de la Calidad y Seguridad de la Información.

a) La identificación de las “no conformidades” (incluyendo las provenientes de las

reclamaciones de los clientes).

b) La determinación e investigación de la causa raíz.

c) La evaluación de la necesidad de adoptar acciones para asegurar que las “no conformidades” no vuelvan a aparecer.

5. Procedimiento de Control de Producto No Conforme

Establecer los lineamientos para la identificación y control de producto no conforme en los productos y servicios de Contratas y Obras s. a., evitando su uso no intencionado.

Para el área de Infraestructura

1. Procedimiento de Intervención de sistemas;

Establecer los lineamientos a seguir en el momento en el que en el sistema operativo se encuentre con fallas, para así poder respaldar la información de la organización.

2. Procedimiento de Mantenimiento preventivo y Correctivo de sistemas;

Adecuar y controlar los respaldos electrónicos dentro de las instalaciones, generando un resguardo de todos nuestros registros electrónicos, así como dar mantenimiento a las redes donde se almacena información.

Edificios, espacio de trabajo y servicios asociados (aire acondicionado, cafetería, sanitarios, limpieza y seguridad) y lo realiza conforme al procedimiento.




3. Política de control de accesos

Controlar el acceso a las instalaciones de acuerdo a la política de seguridad física con la que se cuenta, acatando todos los lineamientos a seguir en el control de seguridad desde equipos electrónicos hasta la portación de credencias dentro de las instalaciones.

4. Procedimiento de Protección Civil

Dar a conocer lo lineamientos establecidos por protección civil en el tramo de seguridad.

Para el área de Jurídico:

Procedimiento “Revisión y Cumplimiento de Requisitos Legales en la Gestión”. Revisar los requisitos para confirmar que los requisitos del servicio están claramente definidos, que éstos se corresponden con lo solicitado por el cliente y que la empresa dispone de la capacidad para cumplirlos.

Los procedimientos que establece la Norma ISO 9001:2008 como podemos ver en la organización Contratas y Obras S.A. Especifican en su Manual de calidad los procedimientos a seguir como lo establece dicha Norma, pero no los anexa por cuestiones de seguridad.




Apego que tiene la estructura de la documentación del manual con lo que especifica la norma 10013.

Sabemos que la Norma ISO 9001:2008 Sistemas de gestión de la calidad-Requisitos Se utiliza para partes internas y externas, incluyendo los organismos de certificación, para evaluar la capacidad de la organización para cumplir los requisitos del cliente, los legales y los reglamentarios aplicables al producto y los propios de la organización.

En la Norma 10013:2002 Directrices para la documentación de sistemas de gestión de la calidad están relacionadas, solo que es de forma más detallada para cumplir con los requisitos de la Norma Mexicana.

En esta Norma se requieren que el sistema de gestión de la calidad de una organización esté documentado y tener un control sobre los procesos.

La Norma ISO 9001:2008 en el:

4. Sistemas de gestión de la calidad

4.1 Requisitos generales

4.2 Requisitos de la documentación

4.2.2 Manual de la calidad

4.2.3 Control de los documentos

4.2.4 Control de los registros

En la Norma Mexicana IMNC hay cierta similitud, pero de manera más detallada de los requisitos que solicita en esta Norma como son:

4. Documentación de sistemas de gestión de la calidad

4.1Generalidades

4.4 Manual de la calidad

4.5 Procedimientos documentados

En relación a los capítulos más sobresalientes que se deben cumplir la organización “Contratas y Obras S.A” cumple con los requisitos que solicita la Norma Mexicana aunque esta sea de origen española su estructura de la documentación utiliza un




SGC de manera jerárquica que facilita la distribución, conservación, entendimiento de la documentación, su extensión, lo que se debe incluir y el tipo de medio.

El Manual de calidad es único para cada organización y permite flexibilidad en el método de la presentación de la organización como es el caso de “Contratas y Obras” establece el soporte para la implementación del SGC que incluye:

El alcance del sistema de gestión de calidad con las justificaciones de las exclusiones, descripción de los procesos, información acerca de la organización, medíos de comunicación como lo solicita la Norma Mexicana 10013:2002 y contener los elementos descritos en los apartados 4.4.2 a 4.4.9 pero no es necesario que lleven la misma secuencia.

Todos los procesos documentados generalmente describen actividades diferentes y las instrucciones de trabajo generalmente se aplican a las tareas dentro de una función, es importante que el SGC se desarrolle por las personas involucradas en los procesos y actividades para un mejor entendimiento de los requisitos necesarios y dar a conocer al personal un sentido de compromiso y propiedad, en este aspecto el personal debe conocer las políticas de calidad, objetivos de calidad y como proceder de acuerdo al Manual de Calidad, ya que si el personal conoce y sabe llevar a cabo los procesos de acuerdo a lo que solicita la Norma se obtendrán buenos resultados.

La política de recursos humanos en su norma 6.2 En el departamento de

recursos humanos de Contratas y Obras en sus valores corporativos

promoviendo un entorno de trabajo respetuoso con los empleados en el que se

potencializa su formación y desarrollo profesional, aplicando un sistema de

evaluación por competencias como indicador estratégico para el crecimiento y

consolidación de la empresa.

7.1Planificacion de la realización del proceso para sesionar ordinaria y

extraordinariamente

Para obtener un buen resultado de este proceso son las actas de las sesiones

de Directorio, se han establecido los siguientes subprocesos.

Elaborar el orden del día. El proceso inicia con la elaboración del orden del día

para la Sesión de Directorio, la misma que se la hace en base a los

requerimientos de los miembros del Directorio.

Convocar a la sesión. Se convoca a los miembros del Directorio, con por lo

menos 48 horas de anticipación




Sesionar y emitir resoluciones. Se lleva a cabo la sesión, en la cual se emiten

las resoluciones sobre los temas tratados.

Elaborar el Acta de la Sesión. Finalmente se elabora el Acta de la Sesión de

Directorio.

Análisis a la infraestructura de la norma 6.3 proceso para el pago de viáticos En este proceso se define la forma de pago por viáticos a favor de los empleados los trabajadores amparados bajo el Régimen Laboral, se han establecido los siguientes subprocesos:

Solicitar autorización a la Gerencia General. El Jefe inmediato, solicitará a la Gerencia General autorización para que el personal se traslade fuera de la ciudad o provincia a cumplir trabajos específicos.

Analizar y aplicar las disposiciones legales vigentes. Una vez autorizada la movilización del personal, se analiza y calcula los valores que se le deberá entregar al personal, en base a las disposiciones legales vigentes, las mismas que cuentan con unas tablas ya establecidas con los valores que se deberán pagar de acuerdo con el destino en que se realizarán las comisiones

Elaborar planilla. Establecidos los valores respectivos se procede a elaborar la planilla para pago de viáticos.

Remitir a la Unidad Financiera. Se remite la planilla a la Unidad Financiera para que continúe con el trámite respectivo.

Archivar en el expediente personal.

Se archiva la información en el expediente personal.

6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formación

Subproceso de Preparación. En esta área se presentan las personas, los esquemas y los materiales de trabajo de acuerdo al siguiente detalle:

Reclutamiento, selección y entrenamiento de los analistas de cargos que conformarán el equipo de trabajo.

Preparación del material de trabajo formularios, folletos, materiales, y logística etc.

Disposición del ambiente informes a la gerencia, jefes y a todo el personal incluido en el programa de análisis de cargos.




Revisión previa de datos de grupos de puestos nombres de los ocupantes de los cargos que se analizarán, herramientas, materiales, formularios, a ser utilizados por los ocupantes de los cargos.

Concebir y formular las estrategias de la empresa

Se realizan, para definir las estrategias para el cumplimiento de los planes, programas

y proyectos planteados, relacionados con el mejoramiento de construcción de edificios

e infraestructura y operaciones inmobiliarias que se han proyectado para realizarlas.

Se han establecido los siguientes subprocesos:

Conocer los planes, programas y proyectos que se relacionan con las

empresas contratantes.

Difundir los planes, programas y proyectos a todos los niveles jerárquicos de

gestión de la

Empresa.

Formular las estrategias, a través de las cuales la Empresa cumplirá con los

objetivos planteados.

En la norma 4.1 requisitos generales en su nota 2 creación de un comité de

contrataciones.




La creación de un Comité de Contrataciones en la Empresa se encuentra dentro del

Nivel Asesor y tiene como objetivo el garantizar el fiel cumplimiento de la Ley de

Contratación Pública Codificada y su Reglamento.

Es un ente que actúa cuando se van a contratar proyectos de gran vanguardia, sean

estos de obra pública, adquisiciones o servicios, cuando su monto sea superior al

establecido para la elaboración de Concursos Públicos de Ofertas o Licitaciones.

Está conformado por 5 miembros, los cuales están presididos por el Gerente General

y los demás lo conforman personal técnico en la rama que tenga relación con el

proyecto a contratar.

1. Convocar al Comité de Contrataciones.

2. Disponer la conformación de la Comisión Técnica.

3. Iniciar el proceso de adjudicación.

Secretaría de dirección Para fortalecer esta área la Secretaría De La Dirección se encuentra dentro de la dirección General. Las actividades que se realizan en esta Área deben ser atendidas inmediatamente y se han establecido los siguientes procesos principales: 1. Registrar y despachar documentos internos. Este proceso se refiere a todos los documentos que se elaboran y que deben ser entregados y son: 1. Receptar y verificar la documentación. 2. Codificar y registrar el documento. 3. Registrar y elaborar listado de despacho. 4. Verificar y archivar comprobante de destino. 2. Registrar y despachar documentos externos. Este proceso se refiere a todos los documentos externos que se reciben a través de la ventanilla y que deben ser direccionados a las Gerencias, para este caso se han establecido los siguientes subprocesos: 1. Receptar e identificar destinatario interno. 2. Numerar documento. 3. Elaborar hoja de ruta. 4. Registrar y entregar la hoja de ruta al destinatario. 5. Archivar el comprobante de recepción.




3. Atender consultas. A través de este proceso se da un servicio al cliente externo. 1. Receptar identificador de búsqueda. 2. Realizar la búsqueda. 3. Informar y orientar al usuario. 4. Archivar documentación de la Empresa. 5. Certificar documentación de la empresa. 6. Apoyo operativo a la Gerencia General.




CONCLUSIONES

Al implementar y certificar las empresas en un Sistema de Gestión de Calidad ISO

9000, tiene muchos beneficios para la empresa, además de ayudarla a optimizar sus

recursos para ser más productivos, competitivos, mantener y ganar clientes; así como

contar con nuevas armas que le ayuden a enfrentar el mercado cada vez más

competido.

La aplicación de las Normas de la Calidad ISO 9001:2008 constituyen para Contratas

y Obras s.a., una manera de reducir costos y mejorar sus procesos de producción

tomando en cuenta que la calidad es un factor clave para la competitividad en

cualquier mercado reconociendo que no hablamos de una calidad en el producto final,

sino de todo el proceso.

Con la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad fue necesario el

análisis de los procesos de trabajo; una herramienta útil para tal función es la

estructura de los procesos o mapa de los procesos.

Es interesante la propuesta de certificarse, pero no hay que olvidar que se tienen

algunos costos y complejidades que hacen inevitable la evolución de si conviene o no

recibir esta certificación, a largo plazo es evidente que las empresas tendrán que

hacerlo para obtener:

Un mayor nivel de competitividad en el mercado.

Apertura internacional para alianzas estratégicas.

Ofrecer un mejor servicio de calidad al cliente.

Brindar mayor confianza por parte de los clientes.

Implementar una estructura organizacional flexible que le permita crecer o

contraerse en forma ordenada.

Mejor aprovechamiento de los recursos humanos, administrativos y operativos.

Reducción de gastos administrados y operativos.




BIBLIOGRAFÍA

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Hablemos de calidad.

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Norma ISO 10013:2002 Directrices para la documentación de sistemas de

Gestión de la calidad.

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Sistema de gestión de la calidad.

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