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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN SANTO TOMÁS
SEMINARIO:
PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD
“PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA
DE CALIDAD EN EL RESTAURANTE PERGAMINO DEL HOTEL JW
MARRIOTT”
CONDUCTOR:
M. EN C. JOSÉ CLAUDIO CENOBIO MÉNDEZ GARCÍA
MÉXICO, D.F. OCTUBRE 2012
TRABAJO FINAL QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE:
CONTADOR PÚBLICO
PRESENTA:
ARACELI CRUZ SANTIAGO
ii
Dedicatorias.
Antes que nada quiero agradecer a dios por darme la oportunidad de estar viva y sana, para la realización de este trabajo y poder obtener mi título como profesional.
Al Instituto Politécnico Nacional por haber sido mi casa de estudios y por haberme formado como profesional en la Carrera de Contador Público desde “la vocacional” hasta mi licenciatura. A mi alma matter, la Escuela Superior de Comercio y Administración Unidad Santo Tomás, a sus profesores que me prepararon para ser una profesional con ética y justa con mis acciones. Además le reitero mis agradecimientos al Instituto por brindarme la oportunidad de ser parte de su plantilla de personal, para poder servir a la patria y contribuir con mis conocimientos a la sociedad.
A la Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas, por permitirme realizar el seminario de Productividad y Calidad para poder obtener mi título profesional como Contador Público. A mis profesores el M. en C. Claudio Cenobio Méndez García y M en C. Rosa María Molina Victoria por sus consejos y experiencias compartidas para concluir satisfactoriamente este trabajo.
A mi familia que en todo momento de la vida está siempre a mi lado. En especial a mi papá que a pesar de no coincidir en puntos de vista siempre me apoya y me consiente, a mi mamá que a pesar de que ya no está físicamente con nosotros, sé que está orgullosa de ver mi logro profesional, a mi hermana que siempre anda conmigo en todos lados apoyándome moral y económicamente, gracias por convencerme de no dejar pasar más tiempo de mi vida para titularme, a mi hermano y sus hermosos bebés por darme consejos y alegría.
A todos mis amigos, pero en especial a Lisi, Dany, Magda y al Ing. Vargas que
siempre me dan animo de salir adelante y que en todo momento han estado en los buenos y no tan buenos momentos.
A mis compañeros de tesina, por enseñarme conocimientos nuevos, por su amistad, su tiempo, dedicación, por permitirme compartirles ideas para la elaboración de este trabajo que hoy hemos concluido juntos. Los felicito y me alegro de que hayamos alcanzado la meta de titularnos.
A todas aquellas personas que no aparece su nombre pero que también fueron parte importante para la realización de este proyecto como: el personal del Hotel, profesores, el departamento de titulación, nuestros jefes que nos apoyaron con permisos especiales, nuestros demás compañeros de seminario, etc.
A todos mis más sinceros agradecimientos.
Atte. Araceli Cruz Santiago Alumna de E.S.C.A. Unidad Santo Tomás
Índice.
Resumen. . . . . . . . . . . i
Introducción. . . . . . . . . . . ii
Capítulo I Marco Metodológico
1.1 Planteamiento del problema. . . . . . . . 1
1.2 Objetivos. . . . . . . . . . 1
1.2.1 Objetivo General. . . . . . . . . 1
1.2.2 Objetivos Específicos. . . . . . . . 1
1.3 Técnicas e instrumentos de medición. . . . . . . 1
1.3.1 Investigación documental. . . . . . . . 1
1.4 Universo y/o muestra. . . . . . . . . 2
1.5 Justificación. . . . . . . . . . 2
1.6 Hipótesis. . . . . . . . . . 3
Capítulo II Situación Actual de la Empresa
2.1 Historia de la Empresa. . . . . . . . . 4
2.2 Ubicación del Hotel. . . . . . . . . 6
2.3 Aspectos Filosóficos. . . . . . . . . 7
2.4 Estructura general de la empresa. . . . . . . 8
2.4.1 Descripción de puestos. . . . . . . . 9
2.5 Estructura del Departamento de Cocina. . . . . . . 11
2.5.1 Descripción de puestos del departamento de cocina.. . . . 11
2.6 Estructura Financiera de la Empresa.. . . . . . . 12
2.6.1 Clasificación de las Empresas. . . . . . . 13
2.6.1.1 Clasificación del Restaurante Pergamino del Hotel JW Marriott. . 14
Capítulo III Marco teórico.
3.1 Concepto de Calidad y productividad. . . . . . . 15
3.2 Herramientas de calidad. . . . . . . . . 20
3.2.1. Hojas de Verificación, de Inspección y Recolección de Datos. . . 20
3.2.2. Diagrama de Causa y Efecto, de Ishikawa o Espina de Pescado. . . 21
3.2.3. Diagrama de Pareto, ABC o Regla del 80-20. . . . . 22
3.2.4. Histograma. . . . . . . . . 23
3.2.5. Diagrama de Dispersión. . . . . . . . 24
3.2.6. Cartas de Control o Gráficos de Control. . . . . . 25
3.2.7. Diagrama de Flujo y Gráficas de Barras, de línea, de Radar de Banda. . 26
y de Pastel. . . . . . . . . . 26
3.3 Técnicas de calidad. . . . . . . . . 27
3.3.1 Justo a tiempo. . . . . . . . . 27
3.3.2 Tarjeta viajera (Kanban). . . . . . . . 28
3.3.3 Técnica de Orden y Limpieza (5’S). . . . . . 30
3.4 Programa de seguridad y entrenamiento de los empleados.. . . . 33
3.4.1 Capacitación del Personal. . . . . . . 34
3.4.2 Teorías de Motivación. . . . . . . . 37
3.4.2.1 Teoría de las Necesidades de Maslow. . . . . 37
3.4.2.2 Teoría de Motivación e Higiene de Herzbergn. . . . 38
3.4.2.3 Teoría de las Necesidades adquiridas de Mc Clelland. . . 40
3.4.3 Estándares y Reglamentos de Seguridad. . . . . 41
3.4.3.1 Métodos de conservación de los alimentos. . . . 41
3.4.3.2 Normas que se deben de seguir en los establecimientos de comida. 44
3.4.3.3 Medición Nacional de la Calidad. . . . . . 46
3.4.3.4 Parámetros de Medición de la de Calidad.. . . . 47
3.5 Aspectos de Contabilidad Relevantes. . . . . . . 48
3.5.1 Cuentas de Activo. . . . . . . . 48
3.5.2 Cuentas del pasivo. . . . . . . . 50
3.5.3 Cuentas de Capital. . . . . . . . 51
3.5.4 Cuentas de Resultados. . . . . . . . 51
3.5.4.1 Cuentas de Naturaleza Deudora.. . . . . . 51
3.5.4.2 Cuentas de Naturaleza Acreedora. . . . . 52
3.5.5 Principios de Contabilidad. . . . . . . 52
3.5.6 Razones Financieras. . . . . . . . 54
Capítulo IV Diagnóstico de la Empresa
4.1 Proceso de Recibo y Almacenaje de Alimentos. . . . . . 57
4.2 Cursograma Analítico. . . . . . . . . 60
4.3 Interpretación del Cursograma. . . . . . . . 60
4.4 Análisis financiero. . . . . . . . . 62
4.4.1 Balance General Consolidado Correspondiente al año Fiscal 2011. . 62
4.4.2 Estado de Resultados Consolidado Correspondiente al Año Fiscal 2011. 63
4.4.3 Aplicación de las Razones Financieras. . . . . . 64
4.5 Aplicación de técnicas Estadísticas. . . . . . . 66
4.5.1 Diagrama de Causa Efecto. . . . . . . 66
4.5.2 Pareto. . . . . . . . . . 68
4.6 Resumen. . . . . . . . . . 72
Capítulo V Propuesta de Mejora
5.1 Justificación. . . . . . . . . . 74
5.2 Elaboración de un programa de orden y limpieza. . . . . 75
5.3 Implementación de la tarjeta viajera (Kanban). . . . . . 79
5.4 Propuesta de nuevo procedimiento de Recibo y almacenaje de alimentos.. . 81
5.5. Capacitación. . . . . . . . . . 93
5.5.1 Detección de Necesidades. . . . . . . 93
5.5.2 Programa de Cursos. . . . . . . . 94
5.5.3 Contenido de los Cursos de Capacitación. . . . . 95
5.5.3.1 Sensibilización al Cambio. . . . . . 95
5.5.3.2 Calidad en el Servicio. . . . . . . 96
5.5.3.3 Relaciones Humanas. . . . . . . 97
5.5.3.4 Información Esencial de Servisafe. . . . . 97
5.5.3.5 Controles y Métodos de Inventario . . . . . 98
5.5.4 Resultados Esperados.. . . . . . . . 99
5.5.4.1 Capacitación. . . . . . . . 99
5.5.4.2 Proyecto. . . . . . . . 100
Conclusiones. . . . . . . . . . . 102
Bibliografía. . . . . . . . . . . 104
i
Resumen
En el restaurante del Hotel en estudio se están presentando altos costos de producción derivados
de una mala planeación de este; ejemplo de esto es que se prepara comida en exceso y al no
consumirse en el tiempo perecedero, esta se tiene que desechar; así mismo la plantilla de personal
no está entrenada para el manejo de los alimentos en grandes cantidades, provocando
desperdicios; además no tiene la conciencia de operar los equipos y utensilios en la preparación y
conservación de alimentos de la forma adecuada, ocasionando mantenimientos correctivos a
consecuencia de las fallas presentadas.
El objetivo general será desarrollar un sistema de calidad que permita tener control de las
operaciones del restaurante, mismo que ayude a reducir los costos del servicio. Se realizará una
evaluación de la situación de la empresa para hacer un diagnostico que nos ayude a determinar las
áreas de oportunidad que permita implementar la propuesta elaborada.
El objetivo específico será analizar los procedimientos actuales para realizar un diagnóstico en el
Restaurante Pergamino, identificar las causales que originan elevados niveles de desperdicios y el
alto índice de mantenimientos correctivos, para establecer los puntos críticos del proceso de
atención a comensales, y finalmente proponer un sistema de calidad de mejora continua.
Así mismo se llego a la conclusión de que sí el restaurante Pergamino del Hotel JW Marriott
implementara el sistema de calidad que se propone, podrá reducir sus costos de producción,
incrementará su productividad, se concientizará al personal sobre el correcto manejo de los
equipos disponibles en cocina para la preparación y conservación de los alimentos, y se eliminarán
eliminando los mantenimientos correctivos.
ii
Introducción
En el primer capítulo se presenta la problemática encontrada en el Restaurante Pergamino del
Hotel JW Marriott, que es el alto costo de producción, el cual se traduce en merma por los
alimentos preparados en exceso y que no se consumen por parte de sus comensales; por
consiguiente se tienen que desechar como medida de prevención de alguna enfermedad causada
por alimentos que sufran de abuso de tiempo y temperatura. Así mismo de la falta de capacitación
por parte de su personal para el manejo de alimentos en grandes cantidades, y problemas de
actitud en cuanto al cuidado y buen manejo de los equipos en cocina, generando fallas prematuras
en los mismos y provocando con ello también descomposturas y gastos en su reparación.
Se presenta cierto descontento en los comensales que asisten al Restaurante debido a la falta de
variedad a la que estaban acostumbrados en tiempo atrás. La disminuida planeación y el detalle en
la limpieza a propiciado que en ocasiones se llegue a presentar fauna nociva generando un
conflicto adicional en la atención a los comensales.
En el segundo capítulo se presenta la historia de la empresa, el origen del corporativo que en la
actualidad es líder en lo que se ocupa del alojamiento, ya sea por viajes de negocios o vacaciones,
o por reuniones de grupos, se presentan las distintas marcas que el corporativo ha desarrollado
para largas estadías ya sea de semanas, meses e incluso años, así como de las características
ofrecidas en cada una de ellas para sus huéspedes. Se menciona la ubicación del JW Marriott
Ciudad de México, que es en la localidad en la que se enfoca el estudio, además como los
aspectos filosóficos de Marriott, la visión, la misión, los valores, la política de calidad, y los pilares
sobre los cuáles recae la estructura de la empresa.
Se presenta también la estructura general de la empresa, el organigrama general y la descripción
de puestos; posteriormente para el enfoque en el área de estudio que es el Restaurante
Pergamino, la estructura del departamento de cocina, y la descripción de sus puestos. Así como
también la estructura financiera, y su clasificación por su tipo de sociedad.
En el capítulo tercero se presentan los fundamentos teóricos en los cuales se basa el análisis de la
problemática encontrada, como lo son los conceptos de calidad, de productividad; las hojas de
verificación, de inspección y recolección de datos; diagrama de causa-efecto de Ishikawa o de
espina de pescado, diagrama de Pareto ABC o regla del 80-20, la representación y la interpretación
de los datos de un histograma, de un diagrama de dispersión, de cartas de control o gráficas de
control, del diagrama de flujo y gráficas de barras, de línea, de radar de banda y de pastel, técnicas
de calidad como justo a tiempo, tarjeta viajera (Kanban), y la técnica de orden y limpieza 5 S. Se
iii
presentan también los beneficios que conlleva un adecuado programa de capacitación, se enuncia
la teoría de la motivación, de la teoría de las necesidades de Maslow, y la teoría de las
necesidades de Mc Clelland. También los estándares y reglamentos en cuanto manejo y
preparación de alimentos y métodos de conservación, y los conceptos de contabilidad más
relevantes, para el análisis financiero de la empresa.
En el cuarto capítulo se presenta el diagnóstico de la empresa en el cuál se observa el
procedimiento actual que sigue el personal de recibo y almacenaje de alimentos, se muestra el
cursograma analítico de las actividades de dicho procedimiento. Se formula el análisis financiero
con todas sus bases y fundamentos correspondientes. La aplicación de técnicas estadísticas como
lo son el diagrama causa- efecto, el diagrama de Pareto.
Por último en el quinto capítulo se presenta la propuesta de mejora en la que básicamente del
proceso que actualmente se sigue por el personal de recibo, y almacenaje de alimentos, se
adicionan propuestas de mejora, se enuncia también la propuesta de la elaboración de un
programa de orden y limpieza, así como la implementación de la tarjeta viajera (Kanban).
Mostrando por último los beneficios que se obtendrán con la implementación de dichas
propuestas.
1
Capítulo I.
Marco Metodológico
1.1 Planteamiento del Problema
En el restaurante del Hotel en estudio se están presentando altos costos de producción derivados
de una mala planeación de este; ejemplo de esto es que se prepara comida en exceso y al no
consumirse en el tiempo perecedero, esta se tiene que desechar; así mismo la plantilla de personal
no está entrenada para el manejo de los alimentos en grandes cantidades, provocando
desperdicios; así mismo el personal no tiene la actitud de cuidar y operar los equipos para
preparación y conservación de alimentos, generando mantenimientos correctivos a consecuencia
de las fallas presentadas por descuido en el manejo de los equipos.
Cabe mencionar que la variedad de alimentos ofrecida por la misma situación prevaleciente se ha
reducido provocando descontento en los comensales, ya que acuden a este por saber que existe
gran variedad de platillos. La falta de planeación y cuidado de la limpieza del entorno en general
del restaurante, corre el riesgo de que la fauna nociva se presente generando un conflicto adicional
en el proceso de atención a los comensales.
1.2 Objetivos.
1.2.1 Objetivo General
Desarrollar un sistema de calidad que permita tener control de las operaciones del restaurante,
mismo que ayude a reducir los costos del servicio.
1.2.2 Objetivos Específicos.
Analizar los procedimientos actuales para realizar un diagnostico en el Restaurante
Pergamino.
Identificar las causales que originen elevados niveles de desperdicios y el alto índice de
mantenimientos correctivos.
Establecer los puntos críticos del proceso de atención a comensales
Proponer un sistema de calidad
Proponer un manual de procedimientos
Proponer un programa de capacitación de personal.
1.3 Técnicas e instrumentos de medición
1.3.1 Investigación documental.
La investigación de carácter documental se apoya en la recopilación de antecedentes a través de
documentos gráficos formales e informales, cualquiera que estos sean, donde el investigador
fundamenta y complementa su investigación con lo aportado por diferentes autores.
2
1.4 Universo y/o muestra
Para este caso de estudio, el universo será el Hotel JW Marriot conformado por todas las áreas y
departamentos que operan en él.
La muestra para el caso de estudio, será específicamente el Restaurante Pergamino, para ser
evaluada, diagnosticada y analizada, con las herramientas de calidad necesarias, que ayudarán en
la elaboración de una propuesta de mejora de calidad.
1.5 Justificación.
Si el restaurante Pergamino del Hotel JW Marriott implementa el sistema de calidad que se
propone tendrá como beneficio la reducción de costos del servicio, incrementando su
productividad, además de la reducción riesgos de enfermedades transmitidas por alimentos a los
comensales. Concientizará al personal sobre el correcto manejo de los equipos disponibles en
cocina para la preparación y conservación de los alimentos, reduciendo con ello los costos en
mantenimientos correctivos de los mismos. La aportación de cada carrera será la siguiente:
Contaduría Pública.
Durante el proyecto de investigación realizado en torno al restaurante Pergamino la carrera de
contaduría pública proporcionara los conocimientos financieros, contables y administrativos
necesarios para la mejora de la calidad en la organización, favoreciendo la reducción de costos al
existir menos errores en el proceso de producción, evitando los retrasos de insumos y la lenta
rotación de inventarios, y a consecuencia de esto la reducción de desperdicios; asimismo la
aplicación de técnicas de calidad efectivas y la adecuada capacitación a los empleados ayudara
demasiado en la baja de precios de venta lo cual incrementa tanto la productividad de la entidad
como su participación en el mercado tanto nacional como internacional. Además de que el contador
público hará un análisis financiero acerca de la situación actual de la empresa, para orientarle del
como pudiera optimizar el uso sus recursos y evitar posibles pérdidas económicas, previniendo
riesgos financieros que afecten la estructura económica de la entidad o perturben la correcta toma
de decisiones.
Ingeniería Industrial.
La aportación a este proyecto será lo aprendido en las asignaturas de Productividad, Control de
Calidad y Sistema de Gestión de Calidad que consisten en temas como las filosofías de la calidad
así como sus autores, el análisis y control estadístico del proceso y con esto se espera enriquecer
el proyecto y estructurar una propuesta para el Restaurante Pergamino del Hotel JW Marriott, que
dio la oportunidad de llevar a cabo el estudio
Ingeniería en Transporte.
De acuerdo a los conocimientos adquiridos en las diferentes asignaturas de la carrera como el
manejo y seguridad de la carga, se analizarán los procedimientos que se llevan a cabo en el
Restaurante Pergamino para determinar si son los adecuados, desde la requisición de insumos
hasta su almacenaje.
3
Además se estudiarán los diferentes modos de transporte que se utilizan actualmente para el
traslado de la materia prima, los diferentes empaques utilizados y su embalaje, dependiendo de las
características que tenga cada insumo. Cabe señalar que todos estos aspectos también se
aplicarán para el estudio de logística, para la aportación de propuestas que ayuden a resolver la
problemática descrita en el planteamiento del caso de estudio
1.6 Hipótesis
La implementación de un Sistema de Calidad en el restaurante Pergamino del Hotel JW Marriott,
traerá como beneficio el incremento en la productividad y la disminución de costos, además de
satisfacer las necesidades del cliente.
4
Capítulo II.
Situación Actual de la Empresa
2.1 Historia de la Empresa.
La Corporación Marriott se originó por la realización de un sueño. Es la historia de un joven
americano llamado J. Willard Marriott padre quien inició en 1927 con una cafetería familiar llamada
"The Hot Shoppe" en Washington D.C., convirtiéndose en un restaurantero famoso conocido por su
bebida no alcohólica "Root Beer". Unos años más tarde, se iniciaron en el negocio de la
hospitalidad inaugurado en 1957 el primer Hotel Marriott en Arlington, Virginia. Hoy en día gracias
al liderazgo de J.W. Marriott Jr., Marriott Corporation se ha convertido en la mejor y más grande
compañía proveedora del servicio de hospitalidad.
En la actualidad, Marriott se compone de dos grandes corporaciones, una es Host Marriott cuyos
negocios son los servicios, y la otra es Marriott Internacional, a la cual pertenece el Hotel JW
Marriott Ciudad de México, y que se ocupa de todo lo relacionado con alojamiento. Marriot es el
primer operador de hoteles en el mundo, además de comprender con aproximadamente 2700
hoteles alrededor del mundo, se distingue siempre por la calidad de su servicio, la honestidad de
su gente y su gran SONRISA.
Cuando los huéspedes necesitan una habitación del hotel o una suite -sea por viaje de negocios o
vacaciones, o por reuniones de grupos- Marriott tiene exactamente lo que buscan en el lugar en el
que lo requieran. La Compañía ha desarrollado marcas de estadía prolongada para los huéspedes
que requieran hospedarse por semanas, meses o incluso un año. Además de las distintas marcas
de resorts ofrecen vacaciones llenas de experiencias inolvidables en una amplia variedad de los
destinos más deseables. (Recursos Humanos JW Marriot Ciudad de México, 2009).
Servicios Completos Hoteleros.
Marriott Hotels, Resorts and Suites. Es la marca insignia de la compañía y son internacionalmente
reconocidos por el servicio de calidad y la atención genuina que permiten al viajero disfrutar una
experiencia de hospedaje única. La mayoría de los hoteles cuentan con múltiples restaurantes y
centros de consumo, instalaciones deportivas, piscina, piso ejecutivo, centro de negocios, así como
facilidades para organizar reuniones. J.W. Marriott es la marca de Marriott con los Hoteles más
elegantes y lujosos, ofrece un nivel más alto de servicio personalizado sin importar si se trata de
viajeros de negocios o de placer. Existen 393 Hoteles Marriot, Resorts y Suites alrededor del
mundo.
Renaissance Hotels, Resorts and Suites. Ofrece un servicio completo de calidad para
viajeros de negocios o placer, que valoran su privacidad. Los huéspedes Renaissance
pueden esperar ambientes únicos, exquisitamente decorados con elementos que reflejan
5
la cultura local, por medio de restaurantes de estilo y sus magníficos centros de reuniones.
Esta división ofrece su servicio cálido y anticipado en 100 hoteles en Estados Unidos y 26
más en otros países y territorios.
Marriott Conference Centers. Marriott opera 13 Centros de Conferenciasen los Estados
Unidos, especialmente diseñados para grupos pequeños y medianos. Los Centros ofrecen
un ambiente, tecnología y el apoyo humano que garantizan sesiones productivas. Todos
los Centros de Conferencia cuentan con habitaciones diseñadas para trabajar y descansar,
salones de conferencias tecnológicamente avanzados y de facilidades recreativas.
Ritz-Carlton. Es la principal marca de hoteles de lujo en el mundo, además es un símbolo
de prestigio y distinción. Cada Ritz-Carlton ofrece un excelente servicio de alimentos y
bebidas, servicio a los cuartos las 24 horas, servicio de limpieza dos veces al día, así como
con las mejores instalaciones deportivas, centros de negocios y servicio de concierge. Ritz
Carlton opera 38 hoteles y resorts alrededor del mundo.
Estadías Prolongadas y Hospedaje Corporativo.
Residence Inn By Marriot. La marca líder en Estados Unidos en estadías prolongadas,
combina un ambiente hogareño con la pasión de Marriott por hacer que cada huésped se
sienta bienvenido. Habitaciones versátiles con cocinas totalmente equipadas, estancias
para entretenimiento o reuniones y con amplio espacio para trabajar. Los servicios incluyen
limpieza diaria, personal las 24 horas y desayuno buffet complementario. Existen 350
propiedades de Residence Inn en Estados Unidos, Canadá y México.
Towne Place Suites by Marriott. Ofrece a los viajeros de estadías prolongadas una
atmósfera residencial cómoda a un precio moderado. Cada suite tiene una cocina
totalmente equipada, amplios espacios de trabajo y acceso a la tecnología necesaria para
trabajar productivamente. Cuando es hora de descansar, cada propiedad cuenta con
gimnasio y piscina exterior. Todas las propiedades Towne Place Suites cuentan con
personal de limpieza las 24 horas. Existen 84 Towne Place en 29 estados de Estados
Unidos.
Marriott Executive Apartments. Para el ejecutivo de compañías transnacionales que
necesita hospedaje temporalmente, Marriott Executive Apartments le ofrecen el ambiente
de privacidad de un departamento propio y al mismo tiempo los servicios y amenidades
convenientes de un hotel. Adicionalmente las comunidades de apartamentos cuentan con
un gimnasio, sala de reuniones y personal de limpieza las 24 horas. Los Marriott Executive
Apartments se encuentran alrededor del mundo.
Execustay By Marriott. Execustay es la solución para los ejecutivos que necesitan
apartamentos amueblados por 30 días más en Estados Unidos y Canadá. Execustay
puede asignar una residencia amueblada y personalizada en 48 horas. Los residentes
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disfrutan de muebles de calidad, servicio de limpieza semanal y un servicio al cliente
excepcional 24 horas al día, 7 días a la semana.
Hospedaje de Servicio Selecto.
Courtyard by Marriott. Coutyard es una opción de precio moderado diseñada por viajeros
de negocios, ofrece a los huéspedes las comodidades que hacen los negocios más fáciles
y al mismo tiempo les permite relajarse y prepararse para el siguiente día. Cuentan con
centros de consumo, bar, salas de reuniones, gimnasio y piscina. Existen 520 hoteles
Courtyard en Estados Unidos y otros nueve países.
Fairfield Inn by Marriott. Creado pensado en viajeros de negocios o vacaciones que buscan
hospedaje de calidad consistente y a un precio accesible, ofrecen habitaciones cómodas,
llamadas locales gratuitas, piscina y desayuno continental incluido. Cuenta con
propiedades con suite de diseño único, un gimnasio y amenidades mejoradas. Existen más
de 430 en 46 estados de Estados Unidos y el Distrito de Columbia.
SpringHill Suites by Marriott. Es una marca de precio moderado que ofrece una mezcla
única entre espacio y funcionalidad, todas las suites se caracterizan por tener áreas
separadas para dormir, comer / trabajar y relajarse; con coffe-maker, mini refrigerador y
desayuno continental gratuito, existen 61 en 24 estados de Estados Unidos.
Tiempos Compartidos.
Marriot Vacation Club International. Es el líder en desarrollo y operación de propiedades de
tiempo compartido en el mundo, ofrece espaciosas villas diseñadas para proveer
hospedaje de alta calidad en una atmósfera relajante de resort. Cada villa cuenta con sala
y comedores espaciosos, habitación principal con baño, balcón privado, cocina y área de
lavado, existen 47 en Estados Unidos, el Caribe y Europa.
Horizons by Marriott. Ofrece comunidades de resort altamente valoradas, que enfatizan la
emoción de las actividades de recreación en el lugar, actividades planeadas y
entretenimiento para toda la familia, tiene espaciosas villas de dos habitaciones con patio o
balcón, confortables áreas de sala comedor, cocina completamente equipada, espacios
para lavadora y secadora y más. Existe un Horizons en Orlando, Florida y otro se está
construyendo en Branson, Missouri. (ref. Manual de Orientación y Bienvenida para
Asociados de nuevo ingreso, Recursos Humanos JW Marriot Ciudad de México).
2.2 Ubicación del Hotel
Hotel JW Marriott
Se clasifica con JW Marriott a los hoteles más lujosos dentro de la cadena Marriott. Actualmente
existen más de 32 hoteles JW Marriot alrededor del mundo. Su nivel de servicio y calidad aseguran
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un ambiente de hospitalidad, considerado como el más prestigiado y eficiente de la Ciudad de
México.
Situado en la zona más exclusiva de Polanco, entre la Av. Paseo Reforma y Campos Elíseos, con
vistas excepcionales hacia el parque de Chapultepec, Polanco, y Campo Marte que es el club de
polo más prestigiado de México. A solo unos pasos de los mejores restaurantes y boutiques de la
avenida Presidente Masaryk, cerca de los 7 principales museos de la Ciudad de México (como se
muestra en la figura 2.1)
Figura 2.1 Ubicación del Hotel JW Marriot
2.3 Aspectos Filosóficos
En este apartado se hará mención de la cultura organizacional del hotel:
Visión
“Ser líderes en México y el mundo en la industria de la hospitalidad, siendo el compromiso la
constancia en la calidad y el servicio hacia nuestros huéspedes y propietarios; comprometiéndonos
en la lealtad, la formación y desarrollo de nuestros asociados”.
Misión
Triunfar en el servicio ofreciendo proactivamente a los clientes asistencia, información y apoyo
valiosos de una forma excepcionalmente acogedora y generosa. Comprometiéndose a que "Todo
Huésped se va Satisfecho".
La filosofía es "Cuida a tus asociados, trátalos de una manera justa y ellos se encargarán de hacer
que los huéspedes se sientan bien".
8
Los valores de JW Marriott son:
Fundamentales: Integridad, Honestidad, Respeto, Confianza, Atención e Imparcialidad.
Servicio: Responsabilidad, Compromiso, Espíritu de Servicio, Servicio al Cliente, Servicio a
la Comunidad, Excelencia, Trabajo, Diversión, Equilibrio, Honor, Diversidad,
Establecimiento de Metas.
Finalmente la política de calidad es:
Para asegurar el éxito continuo el hotel JW Marriott el principio básico de la administración de la
calidad total es: “En Marriott todos somos asociados”, ya que trabajaremos unidos siempre.
Los pilares sobre los que recae la estructura son:
Satisfacción del cliente a través del mejoramiento de la calidad
Trabajo en equipo
Decisiones hechas a base de datos
En la referencia 2.2 se presenta un esquema, que refleja dicha información. Para organizar la
calidad total en el servicio que brindamos a nuestros clientes tanto internos como externos, existe
la delegación de responsabilidades, lo que significa el satisfacer siempre al cliente/huésped
respondiendo por nuestros actos. (Recursos Humanos JW Marriot Ciudad de México, 2009).
Figura 2.2 Pilares de la calidad
2.4. Estructura General de la Empresa.
El personal ejecutivo del Hotel está constituido por el Gerente General y los Directores de Áreas (el
Comité Ejecutivo). Este Comité Ejecutivo es responsable de la determinación de las políticas y la
administración general del Hotel. Funciona como un equipo y se reúne una vez por semana para
discutir los asuntos relacionados con la operación del Hotel. Enseguida de los Directores están los
Gerentes, Supervisores, Asociados no sindicalizados y Asociados sindicalizados. La figura 2.3
muestra la estructura organizacional.
Satisfacción del cliente
A través del mejoramiento de la calidad.
Trabajando todos
en equipo
Decisiones con
enfoque científico
Satisfacción del cliente
A través del mejoramiento de la calidad.
Trabajando todos
en equipo
Decisiones con
enfoque científico
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Director de
Finanzas
Director de
Alimentos y
Bebidas
Director de
Ingeniería
Director de
Recursos Humanos
Director de Ventas
y Mercadotecnia
Director de
Habitaciones
Gerente General
Gerente
Asociados No
Sindicalizados
Asociados
Sindicalizados
Supervisores
Cocineros A,
B y C
Chef
Ejecutivo
Supervisores
Asociados No
Sindicalizados
Asociados
Sindicalizados
Gerente
Supervisores
Asociados No
Sindicalizados
Asociados
Sindicalizados
Gerente
Supervisores
Asociados No
Sindicalizados
Asociados
Sindicalizados
Gerente
Supervisores
Asociados No
Sindicalizados
Asociados
Sindicalizados
Gerente
Supervisores
Figura 2.3 Organigrama General
2.4.1 Descripción de Puestos: A continuación se describen las funciones principales de cada
directivo.
Gerente General. Es el responsable de la administración general del Hotel. Dirige a la empresa
hacia el cumplimiento de los objetivos financieros, materiales, tecnológicos, humanos y de servicio
definidos por la organización. . Dentro de la Propiedad es la máxima autoridad en cuanto la toma
de decisiones, y semanalmente se reúne con el comité ejecutivo del hotel, el cual está conformado
por los directores de los departamentos arriba descritos, para la revisión de asuntos diversos
relacionados con la operación del hotel, los cuales requieran de su conocimiento, corrección o de
su aprobación.
Director de Finanzas. Es el responsable de controlar las finanzas y recursos financieros del hotel,
autorización de crédito, cobranzas, auditoría interna, de acuerdo a los lineamientos establecidos
por la cadena Marriott Hotels, Resorts and Suites. Es también su responsabilidad la de la
autorización de las compras de los insumos de todos los departamentos para su operación, en
base en su estricto orden de prioridades; para ello cuenta con una excelente comunicación con
todos y cada uno de los directores de los diversos departamentos para los acuerdos a los que se
tengan que llegar y dar fluidez a la operación de los mismos.
Director de Ingeniería. Tiene como responsabilidad la prevención de daños, la corrección
inmediata de los mismos, y el correcto funcionamiento de las instalaciones, equipo y maquinaria
10
necesaria para el funcionamiento del Hotel. El departamento de ingeniería se subdivide en dos
áreas principales, las cuales son área civil que se encarga del mantenimiento preventivo y
correctivo en habitaciones, áreas públicas y áreas de staff, la segunda es el área electromecánica y
es la que se encarga de los mantenimientos preventivos y correctivos de todos los equipos para la
operación del hotel. El director de ingeniería administra los recursos económicos, materiales y
humanos, para el cumplimiento de los requerimientos de los diversos departamentos para su
operación, de acuerdo a los lineamientos establecidos por la cadena Marriott Hotels, Resorts and
Suites.
Director de Recursos Humanos. Es el responsable del Reclutamiento y Selección del personal
con el perfil adecuado para cubrir todas y cada una de las vacantes requeridas por los diversos
departamentos, así como asegurar el desarrollo integral en sus áreas de todos los asociados,
contando con el apoyo de las áreas de Personal y Capacitación, para así lograr un personal
altamente calificado, el cual no solo cubra las necesidades de sus clientes externos e internos, sino
que exceda sus expectativas. Es su responsabilidad la administración de la nómina, y el regular o
corregir las faltas que llegaran a incurrir el personal mediante la disciplina progresiva.
Director de Ventas y Mercadotecnia. Es el encargado de vender y promover el hotel, tanto sus
habitaciones como sus centros de consumo y servicios mediante la fuerza de ventas, campañas de
publicidad y ventas directas. En base en estudios, encuestas y comentarios de huéspedes y
clientes, promueve correcciones para el incremento de la ocupación y el atraer nuevos clientes y
huéspedes, además de conservar con los que ya se cuenta y procurar siempre tenga lo necesario
para su satisfacción en su estancia, evento o consumo, con el apoyo de los demás departamentos.
Director de Habitaciones. Es el responsable de la administración de los recursos asignados para
el equipamiento de las habitaciones; a su cargo están también las áreas de lavandería, tintorería,
ama de llaves y áreas públicas. Administra al personal de las mencionadas áreas para que se
cuente con lo necesario para que los huéspedes encuentren su habitación con la debida limpieza,
con amenidades y orden, de acuerdo a los lineamientos establecidos por la cadena Marriott Hotels,
Resorts and Suites. Además de las Habitaciones también se incluyen las áreas públicas y las áreas
de staff.
Director de Alimentos y Bebidas. Es el responsable del manejo y administración de las áreas de
alimentos y bebidas, así como de los centros de consumo. Es su responsabilidad también el contar
con lo necesario en el almacén general de alimentos y de bebidas, para que lounch ejecutivo,
restaurante pergamino, lobby bar, café punta del cielo y comedor de asociados, cumplan con el
servicio y atención a sus clientes y huéspedes. Son su responsabilidad las áreas de almacén de
alimentos, almacén de bebidas, pastelería, carnicería, cocina fría, cocina caliente y banquetes.
11
2.5 Estructura del Departamento de Cocina.
Director de Alimentos
y Bebidas
Cocinero B
Chef Ejecutivo
Supervisores
Asistente del
Chef
Ejecutivo
Cocinero A
Cocinero C
Figura 2.4 Estructura de cocina
La estructura del departamento de cocina está conformada primeramente por el Director de
alimentos y bebidas, quien es el responsable de todos los centros de consumo del hotel, entre ellos
se encuentra el restaurante pergamino que es el sitio en el que vamos a concentrar nuestra
atención para nuestro proyecto. En orden de jerarquía y responsabilidad le sigue el Chef Ejecutivo,
el Asistente del Chef Ejecutivo, Supervisores de cocina y por último los cocineros en tres niveles,
Cocinero “A”, Cocinero “B”, y Cocinero “C” (como se aprecia en la figura 2.4).
2.5.1 Descripción de puestos del departamento de cocina.
Chef Ejecutivo. Supervisa que todas las áreas de cocina se encuentren en orden, verifica que
todos los asociados trabajen de acuerdo a las políticas y estándares de Marriott. Controla la calidad
de los alimentos que se sirven a huéspedes y asociados. Es su responsabilidad la administración
de los recursos a su cargo, diariamente realiza recorridos por las cocinas, revisa diario el forecast
para realizar compras, comunica al Director de alimentos y bebidas sobre problemas pendientes y
avances de proyecto en el departamento, realiza juntas de producción para planear el siguiente día
con Supervisores de Cocina, tiene actualizados los menús, asegurar que todos los alimentos estén
a tiempo, Revisar las cantidades de producción en general, asegurarse que los equipos estén en
funcionamiento normal y con su debido mantenimiento, costear buffets, carta, y menús especiales
para mantener precios adecuados, así como realizar cualquier otro proyecto que se le asigne.
Asistente del Chef Ejecutivo. Lleva a cabo el trabajo administrativo y de oficina del departamento
de cocina. Lleva al corriente todos los archivos requeridos, listos para que se presenten al
momento de una inspección del corporativo, elabora las recetas y todo lo que se refiera a nuevos
platillos y nuevos menús, revisa la asistencia de supervisores y cocineros, Elabora las órdenes de
12
compra de papelería, equipo, herramientas, y uniformes para el departamento, entrevista y canaliza
a los practicantes definiendo si son aptos para el departamento de acuerdo a sus aptitudes, así
mismo realiza cualquier otro proyecto que se le asigne.
Supervisor de Cocina. Lleva a cabo los procedimientos y estándares de Marriot para satisfacer
los requerimientos de los huéspedes en el área de cocina. Realiza recorridos en las áreas de
producción para corregir si no observa los estándares establecidos, revisa que la colocación de las
estaciones estén a tiempo, se asegura que todos los alimentos se preparen por receta, se asegura
que la cantidad y calidad de los alimentos vayan de acuerdo a los estándares, cualquier
problemática comunicarla al Chef Ejecutivo, revisa los inventarios para garantizar las correctas
cantidades de productos en su área, ayuda al entrenamiento del Staff de Producción, está al
pendiente de la prevención de accidentes, sigue los reglamentos de cocina, y realiza cualquier otro
proyecto que se le asigne.
Cocinero “A”. Lleva cabo los procedimientos y estándares de Marriot para satisfacer los
requerimientos de alimentos de los huéspedes. Montar la estación correctamente y a tiempo en
cada servicio, asegurarse que todos los alimentos se preparen por receta, asegurarse que la
calidad y la cantidad de los alimentos vayan de acuerdo a los estándares, notifica a su supervisor
cualquier problema, cubre con vitafilm todos los alimentos almacenados, registrar las temperaturas
diaria y correctamente, sigue los reglamentos, previene los accidentes, y realiza cualquier otro
proyecto que se le asigne.
Cocinero “B”. Prepara los alimentos necesarios para satisfacer las necesidades de la cocina.
Trabaja en la estación asignada por su supervisor, monta su estación correcta y a tiempo en cada
servicio, se asegura que todos los alimentos se preparen por receta y use record, se asegura que
los equipos de procesamiento, áreas de trabajo y refrigeradores estén limpios, notifica a su
supervisor cualquier problema, cubre con vitafilm todos los alimentos almacenados, registrar las
temperaturas diaria y correctamente, sigue los reglamentos, previene los accidentes, y realiza
cualquier otro proyecto que se le asigne.
Cocinero “C”. Prepara los alimentos necesarios para satisfacer las necesidades de la cocina.
Trabaja en la estación asignada por su supervisor, monta su estación correcta y a tiempo en cada
servicio, se asegura que todos los alimentos se preparen por receta y use record, se asegura que
los equipos de procesamiento, áreas de trabajo y refrigeradores estén limpios, notifica a su
supervisor cualquier problema, cubre con vitafilm todos los alimentos almacenados, registrar las
temperaturas diaria y correctamente, sigue los reglamentos, previene los accidentes, y realiza
cualquier otro proyecto que se le asigne.
2.6 Estructura Financiera de la Empresa
En este apartado se describirá brevemente la clasificación de las empresa en general y de la
entidad caso de estudio conforme a la ley de sociedades mercantiles y de acuerdo a las
actividades que realiza se determinará a que giro económico pertenece; se definirán los principios
básicos de la contabilidad que servirán de guía para evaluar la información financiera, las cuentas
13
principales que integran la información financiera de la empresa y la descripción de las mismas; así
como se explicaran en qué consisten las razones financieras que se utilizaran para hacer un
análisis de la situación actual de la entidad.
2.6.1 Clasificación de las Empresas
Las empresas se pueden clasificar de muy diversas formas, a saber; por su forma jurídica, por el
sector económico, por el grado de participación del Estado, por su tamaño y por el ámbito estatal.
Por su forma jurídica
La ley general de Sociedades mercantiles reconoce las siguientes especies de sociedades
mercantiles:
I. Sociedad en nombre colectivo;
II. Sociedad en comandita simple;
III. Sociedad de responsabilidad limitada;
IV. Sociedad anónima;
V. Sociedad en comandita por acciones, y
VI. Sociedad cooperativa.
Por el sector económico en que estén encuadradas
a) Sector primario: En este grupo de empresas se incluirían las empresas extractivas
(mineras, pesqueras, agrícolas, ganaderas y forestales).
b) Sector secundario: En este sector se encuadra a todas las empresas que transforman los
productos obtenidos en el sector primario y también fabrican nuevos productos (conservas,
maquinaria, siderometalúrgica, etc.).
c) Sector terciario: En este sector se encuadran las empresas y las empresas comerciales
dedicadas a la compraventa.
Por el grado de participación del Estado
a) Empresas públicas: Son aquellas cuyo propietario es el Estado y actúa como empresario
en ciertos sectores a los cuales no llega la iniciativa privada.
b) Empresas privadas: Son aquellas que pertenecen a los particulares.
c) Empresas mixtas: Son aquellas en las cuales la propiedad de la empresa es compartida
entre el Estado y los inversores privados.
Por su tamaño
Los criterios usualmente aceptados para clasificar las empresas por su tamaño son:
a) El número de trabajadores: Serán pequeñas empresas las que tienen entre 1 y 50
trabajadores, las medianas entre 50 y 500 y grandes empresas las de más de 500.
b) El volumen económico de las operaciones que realizan: Según este criterio, habría que
considerar pequeñas empresas las que facturan menos de 50 millones al año, medianas
empresas las que facturan entre 50 y 1000 millones y grandes empresas que facturan más
de 1000 millones.
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Según el ámbito estatal
a) Empresas nacionales: Son las que desarrollan su actividad en un único país.
b) Empresas multinacionales: Son grandes empresas que desarrollan sus actividades al
mismo tiempo en varios países.
c) Empresas regionales.
d) Empresas locales.
2.6.1.1 Clasificación del Restaurante Pergamino del Hotel JW Marriot
El restaurante Pergamino para este caso de estudio será clasificado como una sociedad anónima
de capital variable, grande multinacional del sector privado, que forma parte del Hotel JW Marriot
el cual brinda servicios de primera línea en hospitalidad para viajes, vacaciones y celebración de
eventos.
15
Capítulo III.
Marco Teórico.
3.1 Concepto de Calidad y Productividad.
El objetivo de este capítulo será conceptualizar algunas de la actividades que se enfocan a la
productividad, ya que hoy día no es competitivo quien no cumple con los lineamientos de calidad,
producción, bajos costos, tiempos estándares, eficiencia, innovación, nuevos métodos de trabajo,
Tecnología y muchos otros conceptos que hacen que cada día la productividad sea un punto de
cuidado en los planes a largo y pequeño plazo. Qué tan productiva o no sea una empresa podría
demostrar el tiempo de vida, de dicha corporación, además de la cantidad de producto fabricado
con total de recursos utilizados.
Calidad
El término Calidad ha tomado últimamente un especial protagonismo, sin embargo no siempre se
utiliza adecuadamente, ya que se piensa que hace referencia exclusivamente a procesos de tipo
industrial, por lo que su aplicación se limitaría, por tanto, a ese ámbito. Sin embargo, la Calidad
envuelve crecientemente a otras actividades no exclusivas de la industria manufacturera, como son
la distribución o el servicio.
Igualmente, la aplicación del término Calidad se ha hecho extensivo a organizaciones de titularidad
pública, e incluso a la Administración Pública misma, en contraposición a la que tuvo en sus
orígenes, centrada fundamentalmente en empresas privadas.
De este modo, el objeto de la Calidad ha sufrido una evolución desde las industrias básicamente
productivas hasta las organizaciones de servicios. (Banks, 2002)
Calidad tiene muchas definiciones, pero la básica es aquella que dice que aquel producto o
servicio que nosotros adquiramos satisfaga nuestras expectativas sobradamente. Es decir, que
aquel servicio o producto funcione tal y como nosotros queramos y para realizar aquella tarea o
servicio que cumpla nuestras expectativas. Con todo y a pesar de esta definición el término
“Calidad” siempre será entendido de diferente manera por cada uno de nosotros, ya que para unos
residirá en un producto y en otros en su servicio postventa de este producto. Lo cierto es que
nunca llegaremos a definir exactamente lo que representa el término Calidad a pesar de que
últimamente este término se haya puesto de moda. Es el grado con que un producto satisface los
deseos de un consumidor (conformidad con las especificaciones). Lógicamente, a una más alta
conformidad acompañará un menor número de reproceso y desechos, con lo que el costo del
producto se reducirá, lo que puede traducirse en mayor margen comercial o en un precio menor,
con el consiguiente aumento de competitividad. Por este motivo, surgen los procedimientos de
Control de Calidad, fundamentados en métodos estadísticos. De este modo, la función de calidad,
en su concepción clásica, se limita a la realización de una serie de experimentos que tienen como
16
objetivo la verificación de la concordancia de los diferentes componentes y dispositivos a su
especificación.
Como puede observarse, la preocupación de fondo del control de calidad es sencilla. La falta de
calidad (falta de ajuste a las especificaciones) de los productos origina costes muy cuantiosos
(chatarra o reproceso), por lo que su evitación es conveniente.
Satisfacer plenamente las necesidades del cliente.¨ Cumplir las expectativas del cliente y algunas
más.¨ Despertar nuevas necesidades del cliente.¨ Lograr productos y servicios con cero defectos.¨
Hacer bien las cosas desde la primera vez.¨ Diseñar, producir y entregar un producto de
satisfacción total.¨ Producir un artículo o un servicio de acuerdo a las normas establecidas.¨ Dar
respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes.¨ Sonreír a pesar de las adversidades.¨ Una
categoría tendiente siempre a la excelencia.¨ Calidad no es un problema, es una solución.
La calidad significa aportar valor al cliente esto es, ofrecer unas condiciones de uso del producto o
servicio superiores a las q el cliente espera recibir y a un precio accesible. También la calidad se
refiere a minimizar las pérdidas que un producto pueda causar a la sociedad humana mostrando
cierto interés por parte de la empresa a mantener la satisfacción del cliente. Desde una perspectiva
del valor la calidad significa, ofrecer unas condiciones de uso del producto o servicio superiores a
las que el cliente espera recibir y a un precio accesible. También la calidad se refiere a minimizar
las pérdidas que un producto pueda causar a la sociedad humana mostrando cierto interés por
parte de la empresa a mantener la satisfacción del cliente.
Otras definiciones de organizaciones reconocidas y expertos del mundo de la calidad son:
Definición de la norma ISO 9000: “Calidad: grado en el que un conjunto de características
inherentes cumple con los requisitos”.
Según Luis Andrés Arnauda Sequera define la norma ISO 9000 “Conjunto de normas y
directrices de calidad que se deben llevar a cabo en un proceso”
Real Academia de la Lengua Española “Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a
una cosa que permiten satisfacer las necesidades del usuario”.
Armand V. Feigenbaum: “Satisfacción de las expectativas del cliente”.
Genichi Taguchi: “Calidad es la pérdida (monetaria) que el producto o servicio ocasiona a la
sociedad desde que es expedido”.
William Edwards Deming: “Calidad es la satisfacción del cliente”
Walter A. Shewhart: “La calidad como resultado de la interacción de dos dimensiones:
dimensión subjetiva (lo que el cliente quiere) y dimensión objetiva (lo que se ofrece).
Para conseguir una buena calidad en el producto o en el servicio hay que tener en cuenta tres
aspectos importantes (dimensiones básicas de la calidad):
1. Dimensión técnica: engloba los aspectos científicos y tecnológicos que afectan al
producto o servicio.
2. Dimensión Humana: cuida las buenas relaciones entre los clientes y las empresas.
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3. Dimensión Económica: intenta minimizar costos tanto para el cliente como para la
empresa.
De a cuerdo a los parámetros de calidad se tiene que:
Calidad de diseño: es el grado en que un producto o servicio se ve reflejado en su diseño.
Calidad de Conformidad: es el grado de fidelidad con el que es reproducido un producto o
servicio de acuerdo a su diseño.
Calidad de uso: el producto ha de ser fácil de usar, seguro fiable, etc.
El Cliente es el nuevo objetivo: las nuevas teorías sitúan al cliente como parte activa de
la calificación de la calidad de un producto o servicio, intentando crear un estándar en base
al punto subjetivo de un cliente. La calidad de un producto o servicio, no se va a determinar
solamente por parámetros puramente objetivos sino incluyéndolas opiniones de un cliente
que usa determinado producto o servicio. (Arias, 2011)
Aseguramiento de la Calidad.
El aseguramiento de la calidad se define como aquellas acciones que hacen que un producto o
servicio cumpla con unos determinados requisitos de calidad. Si estos requisitos de calidad,
reflejan completamente las necesidades de los clientes se podrá decir que se cumple el
aseguramiento de la calidad. Se refiere al esfuerzo total para plantear, organizar, dirigir y controlar
la calidad en un sistema de producción, con el objetivo de dar al cliente productos con la calidad
adecuada. Es simplemente que la calidad sea lo que debe de ser.
Las normas que recogen las directrices para implantar sistemas de aseguramiento interno de la
calidad son:
UNE*EN*ISO 9000“Sistemas de la calidad. Normas para la Gestión de la Calidad y el
aseguramiento de la Calidad”.
UNE*EN*ISO 9004”Gestión de la Calidad y elemento de un Sistema de la Calidad”.
LAQI 1000 “Latín American Quality Institute – Instituto de Desarrollo de Normas y Padrones
de Calidad más importante de Latinoamérica” Latín American Quality Institute certifica a los
Gerentes de Calidad de las principales organizaciones Latinoamericanas con el certificado
de “Quality Assurance Manager”.
Lo que espera el cliente en cuanto un producto o servicio de calidad, además de producto el
servicio básico, es el valor añadido al producto, el servicio en sí, la experiencia del negocio y la
prestación que otorga al cliente. Entre sus principales necesidades están (Arias, 2011):
Ser comprendido.
Sentirse bienvenido.
Sentirse importante.
Sentirse escuchado.
Sentirse seguro.
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Sentirse valioso.
Sentirse satisfecho.
Productividad
Se define como la relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de
recursos utilizados. En la fabricación, la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los
talleres, las máquinas, los equipos de trabajo y los empleados. En términos de empleados es
sinónimo de rendimiento. En un enfoque sistemático decimos que algo o alguien es productivo con
una cantidad de recursos (Insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el máximo de
productos. La productividad en las máquinas y equipos está dada como parte de sus
características técnicas. No así con el recurso humano o los trabajadores. Deben de considerarse
factores que influyen. Además de la relación de cantidad producida por recursos utilizados, en la
productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como:
Calidad: La calidad es la velocidad a la cual los bienes y servicios se producen especialmente por
unidad de labor o trabajo.
Productividad = Salida/ Entradas
Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energía, Capital.
Salidas: Productos.
Misma entrada, salida más grande
Entrada más pequeña misma salida
Incrementar salida disminuir entrada
Incrementar salida más rápido que la entrada
Disminuir la salida en forma menor que la entrada
Su base fundamental es el análisis de los resultados de una empresa como la cantidad de
recursos utilizados para la elaboración de un producto, se obtienen más productos al mismo costo
o igual cantidad a un menor precio.
Porque si una empresa logra mejorar estos parámetros reducirá su costo de operación y podrá
ofrecer a su comunidad un mejor producto más económico mejorando así su estatus de vida y
además mejorar los ingresos de sus trabajadores. Es la relación entre la cantidad de bienes y
servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. La productividad es, sobre todo, una
actitud de la mente. Ella busca mejorar continuamente todo lo que existe. Está basada en la
convicción de que uno puede hacer las cosas mejor hoy que ayer y mejor mañana que hoy.
Además, ella requiere esfuerzos sin fin para adaptar actividades económicas a condiciones
cambiantes aplicando nuevas teorías y métodos.
La productividad es un indicador que refleja que también se están usando los recursos de una
economía en la producción.
Karl Marx definió la productividad como:
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“El grado social de productividad del trabajo se expresa en el volumen de la magnitud relativa de
los medios de producción de un obrero, durante un tiempo dado y con la misma tensión de la
fuerza de trabajo, transformada en producto”. Es lograr conseguir mayor producción sin aumentar
las horas de trabajo ni exigir más esfuerzo por parte del trabajador o “conseguir más por lo mismo”,
en este caso Marx apelaba a que un trabajador con mayor destreza y mejores conocimientos es
capaz de aumentar el producto o mejorar el servicio gracias a su habilidad o talento, que ha sido
mejorado con el tiempo de práctica, sin necesidad de aumentar las horas de trabajo o exigiéndose
un sobreesfuerzo en la misma jornada laboral.
Klein en 1965 definió la productividad como: “La relación que existe entre la meta lograda y los
recursos gastados con ese fin”.
Si bien muchos de los conceptos de productividad son de épocas muy diferentes a la actual, sus
conceptos siguen siendo válidos ya que en la actualidad lo que más ha cambiado son los factores
que influyen en la productividad, como lo es la innovación de los productos (actualmente una
empresa puede ser totalmente reemplazada por otra que use productos con una tecnología
superior), la gestión del tiempo, el manejo de los recursos humanos, entre otros.
Se puede observar que existen dos tipos de productividad:
1. Productividad laboral. O productividad por hora trabajada, se define como el aumento o
disminución de los rendimientos en función del trabajo necesario para el producto final.
2. Productividad total de los factores. Se define como el aumento o disminución en los
rendimientos en la variación de cualquiera de los factores que intervienen en la
producción: trabajo, capital o técnica, entre otros. Se relaciona con el rendimiento del
proceso económico medido en unidades físicas o monetarias, por relación entre factores
empleadas y productos obtenidos.
Además de la relación producida por los recursos utilizados, en la productividad se relacionan otros factores muy importantes como lo son:
Calidad: La calidad del producto y del proceso se refiere a que un producto se debe fabricar con la mejor calidad posible según su precio y se debe fabricar bien a la primera, o sea sin reprocesos.
Productividad=Salida/Entradas. Es la relación de la eficiencia del sistema ya sea de la mano de obra o de los materiales.
Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energía, Capital, Capacidad técnica.
Salidas: Productos o servicios.
Misma entrada, salida más grande.
Entrada más pequeña, misma salida.
Incrementar salida, disminuir entrada.
Disminuir la salida en forma menor que la entrada
La mejora de la productividad se obtiene innovando en:
20
Tecnología.
Organización.
Recursos humanos.
Relaciones laborales.
Condiciones de trabajo.
Calidad.
Cuando la productividad aumenta, en general, para una misma cantidad de capital y de trabajo, la
cantidad de recurso natural empleado aumenta. Esto se traduce en un efecto negativo en términos
de sustentabilidad, excepto si los recursos proceden del reciclaje.
De la misma forma, si la productividad aumenta, el número de horas trabajadas para obtener una
misma cantidad de producción disminuye, por lo se necesitan menos trabajadores para mantener
la producción, provocando un aumento del desempleo.
El aumento de la productividad está asociado al crecimiento económico si bien los rendimientos
decrecientes afectan de manera significativa al uso de la mano de obra, tanto en su número
población empleada como en su dedicación jornada de trabajo.
Históricamente el aumento de la productividad ha permitido la reducción de la jornada de trabajo
como un requerimiento menor de mano de obra. En países exportadores de materias primas,
habitualmente con baja productividad, se renuncia a la productividad a cambio de más población;
en países industrializados se consigue una alta productividad con escasa mano de obra lo que
promueve institucional e individualmente un mayor control del aumento de la población.
Las causas del aumento de la productividad son consecuencia del desarrollo de la tecnología, del
aumento del denominado capital físico y la mejora del capital humano: mecanización,
industrialización, implantación de tecnologías de información y la comunicación; de la mejora en la
gestión de recursos humanos; del aumento de la cualificación profesional y la formación de
trabajadores, así como de la implantación del sistema de gestión de la calidad y la intensificación
del capital que reducen la necesidad de mano de obra intensiva. (Ruiz, 2010)
3.2 Herramientas de Calidad.
En este apartado se darán a conocer las herramientas de calidad que utilizaremos en nuestro caso
de estudio, se presentarán los conceptos de cada una y se describirá de manera breve cuales son
los pasos para elaborarlas, también se presentarán imágenes como referencia de ejemplos de
cada herramienta, para una mejor y más fácil manera de realizarlas.
3.2.1. Hojas de Verificación, de Inspección y Recolección de Datos.
Las hojas de verificación son una herramienta fantástica para evitar olvidos y asegurarse que las
cosas se hacen de acuerdo con un procedimiento rutinario establecido. Las hojas de verificación se
21
utilizan para reunir datos basados en la observación del comportamiento de un proceso con el fin
de detectar tendencias, por medio de la captura, análisis y control de información relativa al
proceso. Básicamente es un formato que facilita que una persona pueda tomar datos en una forma
ordenada y de acuerdo al estándar requerido en el análisis que se esté realizando. Las hojas de
verificación también conocidas como de comprobación o de chequeo organizan los datos de
manera que puedan usarse con facilidad más adelante (ver figura 3.1).
Pasos para elaborar una hoja de verificación:
Determinar de manera clara el proceso sujeto a observación.
Definir el periodo de tiempo durante el cual serán recolectados los datos.
Diseñar una forma que sea clara y fácil de usar.
Obtener los datos de una forma consistente y honesta.
Consejos para elaborar una hoja de verificación:
Asegurarse que las observaciones sean representativas.
Asegurarse que el proceso de observación es eficiente.
La población y universo deben ser homogéneos, en caso contrario debemos usar la estratificación
(agrupación) para el análisis de las muestras, las cuales se llevarán a cabo de forma individual
(www.monografias.com/trabajos7/herba/herba.shtml).
.
Figura 3.1 Ejemplo de una Hoja de Verificación
3.2.2. Diagrama de Causa y Efecto, de Ishikawa o Espina de Pescado.
El primer diagrama causa-efecto fue desarrollado por Kaoru Ishikawa, en 1943, cuando
explicaba a algunos ingenieros de una empresa japonesa cómo ordenar variados factores de
una forma lógica. También se llama de “Diagrama de Ishikawa” o “Diagrama Espina de
Pescado”.
22
Esta herramienta es muy útil en las tormentas de ideas realizadas por grupos de trabajo y círculos
de calidad. Su funcionamiento consiste en que los participantes van aportando ideas sobre las
causas que pueden producir los efectos. Cuando se han terminado las aportaciones se ordenan las
causas de forma jerárquica y se eliminan las repetidas. A continuación se puede plantear un plan de
recogida de datos para contrastar la hipótesis.
En el análisis de un proceso industrial es frecuente realizar el diagrama de Ishikawa clasificando las
causas según las “M”:
Maquinaría (Machine)
Materia prima (Material)
Método (Method)
Hombre (Men)
Medio ambiente (Environment)
Es importante ordenar estas causas en grupos que tengan alguna afinidad. En general debe
profundizarse hasta alcanzar al menos tres niveles de profundidad. Ishikawa recomendaba no
parar hasta alcanzar el quinto nivel. La figura 3.2 es un ejemplo de diagrama de causa-efecto
(Banks, 2002).
.
Problema
Método
Materia Prima
Maquinaria y Equipo
HombreMedio Ambiente
Figura 3.2 Ejemplo de un diagrama de pescado
3.2.3. Diagrama de Pareto, ABC o Regla del 80-20.
El principio de Pareto se enuncia diciendo que el 80% de los problemas están producidos por un
20% de las causas. Entonces lo lógico es concentrar los esfuerzos en localizar y eliminar esas
pocas causas que producen la mayor parte de los problemas.
23
El diagrama de Pareto no es más que un histograma en el que se han ordenado cada una de las
clases o elementos por orden de mayor a menor frecuencia de aparición. A veces sobre este
diagrama se superpone un diagrama de frecuencias acumuladas.
Ejemplo.
En la figura 3.3 se muestra una tabla donde se proporcionan los datos de reclamaciones de
pasajeros de una línea aérea, durante un año, agrupadas en categorías.
Figura 3.3 Datos de reclamaciones de pasajeros
En la figura 3.4 se muestra la grafica correspondiente a los datos de Figura 3.3
Figura 3.4 Gráfica de Pareto
Como se aprecia el efecto de Pareto es muy acusado y pueden priorizarse los tipos de
reclamación (http://www.fundibeq.org/opencms/export/sites/default/PWF/downloads/gallery/method
ology/tools/diagrama_de_pareto.pdf)
3.2.4. Histograma.
Un histograma es una representación gráfica de una variable en forma de barras, donde la
superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de valores representados. El eje vertical
representa las frecuencias, y el eje horizontal representa los valores de las variables, normalmente
24
señalando las marcas de clase, es decir, la mitad del intervalo en el que se están agrupando los
datos.
El histograma permite visualizar una tabla de datos mostrando el aspecto de distribución. Puede
presentarse colocando en ordenadas las frecuencias absolutas o relativas. La ordenada puede ser
una variable discreta (por ejemplo, número de defectos en la pieza), continua y discreta. Figura
3.5. (Banks, 2002)
Figura 3.5 Ejemplo de histograma
3.2.5. Diagrama de Dispersión.
Es la representación gráfica del grado de relación entre dos variables, simplificando el análisis de
situaciones numéricas complejas. El análisis de datos mediante esta herramienta proporciona mayor
información que el simple análisis matemático de correlación, sugiriendo posibilidades y alternativas
de estudio, basadas en la necesidad de conjugar datos y procesos en su utilización. Ver ejemplo en la
figura 3.6 (Banks, 2002).
Figura 3.6 Ejemplo de diagrama de dispersión
25
3.2.6. Cartas de Control o Gráficos de Control.
Son una importante herramienta utilizada en control de calidad de procesos. Básicamente
representa los valores de algún tipo de medición realizada mediante el funcionamiento de un
proceso continuo, y que sirve para controlarlo. Ver ejemplo en la figura 3.7 (Banks, 2002).
Figura 3.7 Ejemplo de gráfico de control
Todo proceso de fabricación funciona bajo ciertas condiciones o variables que son establecidas por
las personas que lo manejan para lograr una producción satisfactoria, a continuación se muestra
un ejemplo del proceso de producción en la figura 3.8.
Figura 3.8 Ejemplo de proceso de producción.
Cada uno de esos factores está sujeto a variaciones que realizan aportaciones más o menos
significativas a la fluctuación de las características del producto durante el proceso de producción.
Proceso Materias
Primas
Mano de
Obra
Condiciones
Ambientales
Maquinaria Método
Producto
26
Causas Asignables. Son causas que pueden ser identificadas y que conviene descubrir y
eliminar, por ejemplo una falla en una máquina por desgaste de una pieza. Estas causas provocan
que el proceso no funcione como se desea y por lo tanto es necesario eliminar la causa y retornar
el proceso a un funcionamiento correcto.
Causas No Asignable. Son una multitud de causas no identificadas, ya sea por falta de medios
técnicos o porque no es económico hacerlo, cada una de las cuales ejerce un pequeño efecto en
la variación totalCuando un proceso trabaja afectado solamente por un sistema constante de
variaciones aleatorias no controlables, se dice que está funcionando bajo control estadístico.
Cuando, además de las causas no asignables, aparece una o varias causas asignables, se dice
que el proceso está fuera de control. La función del control estadístico de procesos es comprobar
en forma permanente si los resultados que van surgiendo de las mediciones están de acuerdo con
las dos primeras hipótesis.
3.2.7. Diagrama de Flujo y Gráficas de Barras, de línea, de Radar de Banda y de Pastel.
Para poder analizar un proceso correctamente, es necesario conocerlo a todo detalle. Una técnica
muy útil para representar un proceso es plasmarlo en un diagrama de flujo. Existen muchas
técnicas para realizar diagramas de flujo. Se recomienda usar diagramas lo más simples posible y
con una paleta de símbolos reducida por lo que facilita su interpretación.
En el proceso de resolución de problemas se emplean básicamente tres tipos de diagramas, los
cuales se ejemplifican en la figura 3.9:
Diagrama de alto nivel. Sirven para centrar el proceso en su contexto. Un tipo particular
de este grupo es el diagrama SIPOC, muy utilizado en Seis Sigma, que es el que
expondremos aquí.
Diagrama de despliegue. Sirven clarificar responsabilidades, definiendo las entradas y
saludas de cada uno de los pasos del proceso.
Diagramas básicos. Sirven para describir con todo detalle una actividad. Puede utilizarse
para determinar posibilidades de error, describir pautas de actuación, etc
Instrucciones para elaborar un diagrama de despliegue:
Establecer las áreas funcionales, departamentos, etc.
Incluir la secuencia de actividades realizadas unidas por flechas, se representarán con un
cuadrado rotulado, que describa la misma. Estos rectángulos irán debajo de cada columna,
en la medida que cambie el responsable.
Si es necesario, se puede indicar en el rectángulo una nota, de manera que se pueda
explicar con todo detalle la actividad realizada. También se puede referir a un documento o
instrucción que detalle esa actividad.
27
Puede ser necesario incluir algunos símbolos más, en general se recomienda mantener la
máxima sencillez por lo que la paleta de símbolos ha de mantenerse lo más reducida
posible.
Figura 3.9 Ejemplo de una gráfica de barras y gráfica de pastel
Instrucciones para preparar un diagrama básico
Es el más clásico de todos, puede complementar a un Diagrama de Despliegue, detallando alguna
actividad que resulte compleja. En general, debe mantenerse este diagrama tan simple como sea
posible y se recomienda una paleta de símbolos sencilla
(http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_flujo) y (http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_barras)
3.3 Técnicas de calidad
Este apartado tendrá como finalidad explicar las diferentes técnicas que ayudarán para la
elaboración de la propuesta de mejora, para la adecuada solución de problemas; entre ellas
destacaremos el Justo a Tiempo, Tarjeta viajera (Kanban) y la Técnica de orden y limpieza (5´S).
3.3.1 Justo a tiempo
Es una metodología utilizada en empresas que utilizan el modelo de la calidad total como
procedimiento para gestionar y reducir el tiempo en la elaboración de sus productos terminados,
tiene como objetivo un procesamiento continuo, sin interrupciones de la producción, con la finalidad
de minimizar el tiempo total necesario desde el comienzo de la fabricación hasta la facturación del
producto.
Dicha técnica surge por las debilidades que tiene el sistema de valoración tradicional, de los
retrasos en el proceso de fabricación al producir cantidades de productos en exceso de la
28
demanda corriente, debido a la utilización de modelos basados en la determinación de las
cantidades económicas de pedido.
La filosofía del justo a tiempo tiene una visión dinámica de como optimizar la producción, basando
sus fundamentos en la minimización de las tareas que no añaden valor sin preocuparse mucho por
la optimización y tamaño de los lotes de producción. Esto tiene como consecuencia dentro de estos
parámetros que los inventarios se ven como una forma de remanentes, conduciendo a la idea que
"los inventarios más altos son la necesidad de proteger estadios de producción de la escasa
calidad o de la producción y aprovisionamiento inciertos". Para la aplicación de esta metodología
las empresas que adoptan un programa de calidad total son las que más eficientemente pueden
aplicar el modelo del justo a tiempo, ya que en ellas el problema de la calidad desaparece y las
posibles fallas o tareas que no agreguen valor son erradicadas en un gran porcentaje.
En la aplicación del justo a tiempo los tiempos de producción son disminuidos considerablemente,
ya que al producir en pequeños lotes, son fácilmente detectadas las partes defectuosas en cada
uno de los departamentos que entran en el proceso de producción, así llevando un control que
permite en cualquier momento modificar el proceso que está causando la desviación.
El trabajo que añade valor a la producción, es aquel que durante el procesamiento sobre los
materiales y componentes representa un agregado más del producto final (Niebel, 2001).
Beneficios del Justo a Tiempo
Disminuye las inversiones para mantener el inventario.
Aumenta la rotación del inventario.
Reduce las pérdidas de material.
Mejora la productividad global.
Baja los costos financieros.
Ahorra los costos de producción.
Reduce el espacio de almacenamiento.
Evita problemas de calidad, cuellos de botella. problemas de coordinación, proveedores no
confiables etc.
Concientiza los costos de producción.
Crea pocos desperdicios.
Las decisiones de toman en el momento justo.
Cada operación produce sólo lo necesario para satisfacer la demanda.
No existen procesos aleatorios ni desordenados.
Los componentes que intervienen en la producción llegan en el momento de ser utilizados.
3.3.2 Tarjeta Viajera (Kanban)
Es un sistema implementado en muchas de las plantas japonesas, conocido como sistema de jalar
(pull), tiene sus propias características a la hora de funcionar, pues las máquinas no producen hasta
29
que se les solicita que lo hagan, de manera que no se generan inventarios innecesarios que quizá al
final queden varados y no se vendan, ya que serían excedentes de producción.
El sistema de producción de "jalar" está soportado por una metodología de origen japonés que
significa "tarjeta numerada" o "tarjeta de identificación". Esta técnica sirve para cumplir los
requerimientos de material en un patrón basado en las necesidades de producto terminado o
embarques, que son los generadores de la tarjeta, y que se enviarían directamente a las máquinas
para que procesen solamente la cantidad requerida. Es una herramienta basada en la manera de
funcionar de los supermercados. Contiene información que sirve como orden de trabajo, esta es su
función principal, en otras palabras, es un dispositivo de dirección automático que nos da información
acerca de qué se va a producir, en qué cantidad, mediante que medios, y como transportarlo.
El sistema Kanban funciona bajo ciertos principios, que son:
Eliminación de desperdicios.
Mejora continua
Participación plena del personal
Flexibilidad de la mano de obra.
Organización y visibilidad
Funciones de Kanban.
Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento.
Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del área de trabajo.
Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas órdenes ya empezadas y prevenir el
exceso de papeleo innecesario.
Movimiento de material, la etiqueta lo que permitirá lograr lo siguiente:
Eliminación de la sobreproducción.
Prioridad en la producción, el Kanban con más importancia se pone primero que los
demás.
Se facilita el control del material.
Mejora de los procesos.
Eliminación de desperdicios.
Organización del área de trabajo.
El tiempo de set-up es la cantidad de tiempo necesario en cambiar un dispositivo de un
equipo y preparar ese equipo para producir un modelo diferente; para producirlo con la
calidad requerida por el cliente y sin incurrir en costos para la compañía y lograr con esto,
reducir el tiempo de producción en todo el proceso.
Utilización de maquinarias vs. utilización en base a demanda.
Manejo de multiprocesos.
30
Mecanismos a prueba de error.
Mantenimiento preventivo y productivo total
Reducción de los niveles de inventario.
Reducción de tiempo de preparación de la maquinaría.
Implementación de Kanban.
Es importante que el personal encargado de producción, control de producción y compras
comprenda como un sistema Kanban (JIT), va a facilitar su trabajo y mejorar su eficiencia
mediante la reducción de la supervisión directa. También se deberán tomar en cuenta las
siguientes consideraciones antes de implementar Kanban (Niebel, 2001) y
(http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/usokanban.htm):
Determinar un sistema de calendarización de producción para ensambles finales, para
desarrollar un sistema de producción mixto y etiquetado.
Se debe establecer una ruta de Kanban que refleje el flujo de materiales, esto implica
designar lugares para que no haya confusión en el manejo de materiales, se debe hacer
obvio cuando el material está fuera de su lugar.
El uso de Kanban está ligado a sistemas de producción de lotes pequeños
Se debe tomar en cuenta que aquellos artículos de valor especial deberán ser tratados
diferentes.
Se debe tener buena comunicación desde el departamento de ventas a producción para
aquellos artículos cíclicos a temporada que requieren mucha producción, de manera que
se avise con bastante anticipo.
Deberá ser actualizado constantemente y mejorado continuamente.
3.3.3 Técnica de Orden y Limpieza 5´S
Se refiere a la creación de una nueva cultura en la forma de trabajar en la empresa, esto no lo
podemos tomar como una cuestión estética, sino como algo necesario para mejorar las
condiciones de trabajo, la seguridad y la eficacia.
Estas actividades consistentes en organizar, ordenar y limpiar el entorno de trabajo fueron
desarrolladas por empresas japonesas y se están aplicando hoy en día en todo el mundo con un
gran éxito.
Los japoneses les han dado el nombre de 5 S porque corresponden a las iniciales de cinco
palabras japonesas que dan nombre a las cinco fases de que consta esta filosofía, figura 3.10.
En las Figuras 3.11.A y 3.11.B se hace una comparación entre una organización que no sigue las 5
S cuando se detecta la necesidad de aplicarlas y otra que sí las aplica; y en seguida se explican
cada una de ellas.
31
Figura 3.10. Circulo de las 5-S
Sin 5´s Con 5´s
Desorden
Almacenes repletos de marial inservible
Estanterías repletas de herramientas
que resultan difíciles de identificar y
ordenar.
Los problemas solo se solucionan
temporalmente para salir del paso.
Faltan normas y señalización que todo
mundo entienda.
Maquinas y herramientas con falta de
mantenimiento, sucias y funcionando
deficientemente.
Desinterés de las personas por su área
de trabajo.
Materiales y elementos innecesarios
no molestan porque se han eliminado.
Todo lo que se necesita se encuentra
rápidamente, porque está
perfectamente identificado y
ordenado.
Se puede trabajar de forma cómoda,
sin accidentes y sin fallos gracias a
que se han eliminado las fuentes de
suciedad.
Cualquier fallo o desviación del
comportamiento normal salta
inmediatamente a la vista gracias al
control visual.
Las personas realizan todas estas
tareas de forma constante e incluso
buscan formas para mejorías gracias
Figura 3.11.A Comparativa entre una organización que no aplica las 5 S y otra que sí las aplica
Despejar (Seiri):
Es el primer paso que se da y consiste en realizar una identificación de todos los
elementos necesarios para el desempeño de las tareas y separarlos de los que son
innecesarios y eliminar estos últimos.
32
Si observamos atentamente nuestros puestos de trabajo diarios podemos comprobar que
realmente sólo se necesita un pequeño número de elementos para el desarrollo de nuestro
desempeño, y que los restantes no se utilizan nunca o se usan en contadas ocasiones.
Esta acumulación de objetos dificulta nuestros movimientos y reduce drásticamente
nuestra eficacia.
Orden (Seiton):
Una vez despejada el área de trabajo con los elementos mínimos y necesarios, se ponen
en orden, de tal forma que sea fácil encontrarlos y manejarlos. “Un lugar para cada cosa, y
cada cosa en su lugar”.
Limpieza y mantenimiento (Seiso):
Una vez que tenemos los elementos indispensables para el desempeño de nuestra tarea
diaria y hallamos ordenado nuestro entorno de trabajo, el siguiente paso es realizar las
acciones necesarias para dejarlos en condiciones óptimas de uso, es decir que estén
limpios, puestos a punto, seguros, fiables, etc. Para ello se recomienda:
Quitar la suciedad (aspirar, cepillar, barrer, fregar, etc.).
Reparar los elementos que funcionan incorrectamente o a los que les falta alguna
pieza.
Adecuar los medios para que su uso sea más eficaz.
Ajustar y poner a punto máquinas, herramientas y todo tipo de medios para que
funcionen de forma eficaz.
Normalizar (Seiketsu):
No basta con despejar, ordenar y limpiar una sola vez. Para que este sistema funcione hay
que seguir trabajando de forma continua todos los días con esta cultura del orden y la
limpieza, ya que si no la situación volverá por inercia al desorden. Por eso es necesario
que exista un procedimiento que fije con qué frecuencia se deben llevar a cabo Seiri,
Seiton y Seiso, y además qué personas son las que están implicadas en el proceso. Para
conseguirlo se recomienda:
Redactar procedimientos de cómo llevar este tipo de tareas.
Formar a las personas en estos temas.
Proveer de los medios y recursos necesarios para llevar a cabo estas tareas
(contenedores, carteles de señalización, equipos de mantenimiento y limpieza,
etc.).
Establecer controles que detecten el origen de problemas (focos de suciedad,
desorden, etc.), mediante sistemas que permitan un rápido control visual, como,
33
por ejemplo, flechas de dirección, carteles de ubicación, alarmas para detectar
fallos, paneles con siluetas de herramientas, esquemas de procesos, herramientas
con colores dependiendo de la máquina en que se utilicen, tapas trasparentes en
las máquinas para poder ver en su interior, marcas de nivel máximo y mínimo de
existencias, etc.
Disciplina (Shitsuke):
Evidentemente toda esta filosofía no es posible sin la total implicación y convencimiento de las
personas que integran la organización. Las personas se autoexigen convencidas de que lo que
hacen facilita su trabajo. Las personas que practican continuamente el orden y la limpieza
adquieren el hábito de hacer estas tareas en su trabajo diario. Esto requiere autodisciplina,
aunque con el tiempo se convertirá en otra actividad más dentro de las habituales en un
entorno de trabajo de calidad (http://www.keisen.com/portal/wp-
content/uploads/2009/12/Implementation-5S-in-Mexico.pdf)
3.4 Programa de Seguridad y Entrenamiento de los Empleados.
Desde el punto de vista de la administración de recursos humanos, la salud y la seguridad de los
empleados constituye una de las principales bases para la preservación de la fuerza laboral
adecuada. Para que las organizaciones alcancen sus objetivos deben de tener un plan de higiene
con objetivos de prevención definidos, condiciones de trabajo óptimas y un plan de seguridad del
trabajo dependiendo de sus necesidades.
Los programas de seguridad e higiene son una de las actividades que se necesitan para asegurar
la disponibilidad de las habilidades y aptitudes de la fuerza de trabajo. Es muy importante para el
mantenimiento de las condiciones físicas y psicológicas del personal. Higiene y seguridad del
trabajo constituye dos actividades íntimamente relacionadas, orientadas a garantizar condiciones
personales y materiales de trabajo capaces de mantener el nivel de salud de los empleados.
El sistema de administración de seguridad de los alimentos es un grupo de procedimientos y
prácticas que tienen el propósito de prevenir enfermedades transmitidas por alimentos. Esto
mediante el control activo de peligros durante el camino de los alimentos. Algunos ejemplos de los
programas que se necesitan en los establecimientos son:
Programa de higiene personal
Programa de especificaciones y selección de proveedores.
Programa de sanitización y control de plagas.
Programa de diseño del establecimiento y mantenimiento del equipo.
Programa de entrenamiento sobre seguridad de los alimentos.
El entrenamiento asegura la ejecución satisfactoria del trabajo, e igualmente constituye una
herramienta para los cambios originados por nuevas tecnologías, también permite al personal de la
34
empresa desempeñar sus actividades con el nivel de eficiencia requerido por sus puestos de
trabajo, lo que consecuentemente, contribuye a su autorrealización y al logro de los objetivos
organizacionales; como beneficios específicos para la organización, el entrenamiento ofrece:
Mejorar los sistemas y métodos de trabajo
Mejorar el proceso de comunicación en la empresa
Reducir los rechazos y desperdicios en la producción y/o servicios
Disminuir ausencias y rotación de personal
Reducir costos por mantenimiento de las maquinarias, equipos, etc.
Reducir el tiempo de aprendizaje
Aminorar la carga de trabajo de los jefes
Reducir los costos para trabajos extraordinarios
Reducir los accidentes de trabajo.
3.4.1 Capacitación del Personal
La capacitación es la adquisición de conocimientos técnicos, teóricos y prácticos que contribuyen al
desarrollo de los individuos en el desempeño de una actividad (http://www.rrhh-
web.com/capacitacion.html).
La capacitación es una herramienta fundamental para la Administración de Recursos Humanos, es
un proceso planificado, sistemático y organizado que busca modificar, mejorar y ampliar los
conocimientos, habilidades y actitudes del personal nuevo o actual, como consecuencia de su
natural proceso de cambio, crecimiento y adaptación a nuevas circunstancias internas y externas.
La capacitación mejora los niveles de desempeño y es considerada como un factor de
competitividad en el mercado actual (http://www.wikilearning.com/apuntes/
capacitacion_y_desarrollo_del_personal-concepto_de_capacitacion/19921-2)
La capacitación busca básicamente:
Promover el desarrollo integral del personal, y como consecuencia el desarrollo de la
organización.
Propiciar y fortalecer el conocimiento técnico necesario para el mejor desempeño de
las actividades laborales.
Con la finalidad de que los centros de trabajo identifiquen y apliquen los aspectos mínimos
necesarios que deben ser considerados para emprender un proceso de capacitación organizado,
que involucre como actividad natural del mismo el dar cumplimiento a las disposiciones legales que
se establecen.
Beneficios de la Capacitación para las Organizaciones
Entre los beneficios que tiene la empresa con la capacitación se pueden enumerar los siguientes:
Crear mejor imagen de la empresa
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Mejora la relación jefe subordinado
Eleva la moral de la fuerza de trabajo
Incrementa la productividad y la calidad en el trabajo.
Beneficios de la capacitación para los trabajadores
Entre los beneficios que obtienen los colaboradores con la capacitación están:
Elimina los temores de incompetencia
Sube el nivel de satisfacción con el puesto
Desarrolla un sentido de progreso
Objetivos de la Capacitación.
Preparar al personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas del cargo.
Proporcionar oportunidades para el desarrollo personal continuo, no solo en su cargo
actual, sino también en otras funciones en las cuales puede ser considerada la persona.
Cambiar la actitud de las personas, bien sea para crear un clima más satisfactorio entre los
empleados, aumentar su motivación o hacerlos más receptivos a las técnicas de
supervisión y gerencia.
Proporcionar a la empresa recursos humanos altamente calificados en términos de
conocimiento, habilidades y actitudes para un mejor desempeño de su trabajo.
Desarrollar el sentido de responsabilidad hacia la empresa a través de una mayor
competitividad y conocimientos apropiados.
Mantener a los ejecutivos y empleados permanentemente actualizados frente a los cambios
científicos y tecnológicos que se generen proporcionándoles información sobre la aplicación
de nueva tecnología.
Lograr cambios en su comportamiento con el propósito de mejorar las relaciones
interpersonales entre todos los miembros de la empresa.
Importancia de la Capacitación
La importancia de la capacitación tiene incidencia en varios aspectos como:
Productividad: Las actividades de capacitación no solo deben aplicarse a los empleados
nuevos sino también a los trabajadores con experiencia, ya que capacitar a los empleados
consiste en darles los conocimientos, actitudes y habilidades que requieren para lograr un
desempeño óptimo. Las organizaciones en general deben dar las bases para que sus
colaboradores tengan la preparación necesaria y especializada que les permitan
enfrentarse en las mejores condiciones a sus tareas diarias.
Calidad: Los programas de capacitación y desarrollo apropiadamente diseñados e
implantados, también contribuyen a elevar la calidad de la producción de la fuerza de
36
trabajo. Cuando los trabajadores están mejor informados acerca de los deberes, responsa-
bilidades de sus trabajos, y tienen los conocimientos y habilidades labores necesarios, son
menos propensos a cometer errores costosos en el trabajo.
Planeación de los Recursos Humanos: Las necesidades futuras de personal dependerán
en gran medida de la capacitación y desarrollo del empleado.
Salud y seguridad: Una adecuada capacitación ayuda a prevenir accidentes industriales,
mientras que en un ambiente laboral seguro puede conducir actividades más estables por
parte del empleado.
Dimensión psicológica: La capacitación genera un cambio de actitud, tanto para sus
relaciones personales como laborales, además, mejora su grado de motivación, de
seguridad en sí mismo, el nivel de autoestima, etc.
Desarrollo personal: No todos los beneficios de capacitación se reflejan en la misma
empresa. En el ámbito personal los empleados también se benefician de los programas de
desarrollo administrativo, les dan a los participantes una gama más amplia de conoci-
mientos, mayor sensación de competencia y un sentido de conciencia; un repertorio más
grande de habilidades y otras consideraciones son indicativos del mayor desarrollo
personal.
Prevención de la obsolescencia: La capacitación continua es necesaria para mantener
actualizados a los trabajadores de los avances en sus campos laborales respectivos, en
este sentido la obsolescencia puede controlarse mediante una atención constante al
pronóstico de las necesidades de recursos humanos, el control de cambios tecnológicos y
la adaptación de los individuos a las oportunidades, así como los riesgos del cambio tecno-
lógico. Las capacidades individuales están siendo transformadas en capacidades de la
organización. Los gerentes y profesionales de Recursos Humanos deberán desarrollar
constantemente las capacidades necesarias para el éxito. Por lo tanto, es necesario
redefinir las capacidades de la organización, que podríamos denominar "ADN de la
competitividad", para dar sustento a integrar las capacidades individuales.
Supervivencia: La capacitación bien administrada, influye en la eficiencia de las
organizaciones, por que se representa de manera directa en los subsistemas, (tecnología,
administrativo, y el social-humano).
37
La preocupación fundamental de cualquier empresario es el crecimiento y la consolidación
de su negocio o, por lo menos su supervivencia
(http://www.wikilearning.com/apuntes/capacitacion_y_desarrollo_del_personal-importancia
_de_la_capacitacion/19921-5).
3.4.2 Teorías de Motivación
La motivación se define como la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo para alcanzar las
metas organizacionales, voluntad que está condicionada por la capacidad que tiene ese esfuerzo
para satisfacer alguna necesidad individual.
Los tres elementos clave de nuestra definición son el esfuerzo, las metas organizacionales y las
necesidades. El elemento esfuerzo es una medida de intensidad; es decir cuando alguien está
motivado, hace un gran esfuerzo. Pero es poco probable que los altos niveles de esfuerzo
conduzcan a resultados favorables en el desempeño del puesto, a menos que el esfuerzo se
canalice en una dirección ventajosa para la organización. Por tanto, debemos tomar en cuenta la
calidad del esfuerzo al mismo tiempo que su intensidad. El esfuerzo dirigido hacia las metas de la
organización, y que es consistente con ellas, es la clase de esfuerzo que debemos buscar. Así pues
en nuestra terminología, una necesidad significa algún estado interno que hace que ciertas
manifestaciones parezcan atractivas. Una necesidad no satisfecha crea una tensión que origina
estímulos los cuales generan un comportamiento de búsqueda de metas específicas que, de
lograrse, satisfacer la necesidad y disminuir la tensión.
3.4.2.1 Teoría de las Necesidades de Maslow
El estudio de la satisfacción de las necesidades humanas ha dado lugar a la elaboración de
diferentes teorías, como la “Teoría de las necesidades humanas” que fue elaborada por Abraham
Maslow (1908-1970) con lo que pretendía dar a conocer que el hombre es un ser que tiene
necesidades para sobrevivir, y agrupa todas las necesidades del hombre en 5 grupos o categorías
jerarquizadas mediante una pirámide, que comprende los siguientes escalones.
Necesidades Fisiológicas: incluye el hambre, la sed, el abrigo, el sexo y otras necesidades
corporales.
Necesidades de seguridad: incluye la seguridad y protección de daños físicos y emocio-
nales.
Necesidades Sociales: incluye afectos, la sensación de pertenencia, aceptación y amistad.
Necesidades de Estima: incluye factores internos de estima, como el respeto a uno mismo,
la autonomía y los logros; y factores externos como el status, el reconocimiento y la atención.
Autorrealización: Es el impulso de ser lo que se es capaz de ser; incluye el crecimiento,
alcanzar el potencial de uno y la autosatisfacción.
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A medida que se satisface cada una de estas necesidades en lo sustancial, el siguiente nivel de
necesidades se vuelve dominante.
Desde el punto de vista de la motivación, la teoría indica que, aunque ninguna necesidad se
satisface siempre, una necesidad que ha quedado en gran parte satisfecha ya no motiva. De
manera que si uno desea motivar a alguien, de acuerdo con Maslow, necesita comprender en qué
nivel de la jerarquía está en la actualidad, y enfocarse a la satisfacción de las necesidades en ese
nivel o el siguiente superior. Maslow separa las cinco necesidades en órdenes superior e inferior.
Describió las necesidades fisiológicas y de seguridad como de orden inferior, y las sociales, de
estima y de autorrealización como necesidades de orden superior. Esta diferenciación entre los dos
órdenes se hizo a partir del criterio de que las necesidades de orden superior quedan satisfechas
en lo interno (dentro de la persona), mientras que las necesidades de orden inferior quedan
satisfechas predominantemente en lo externo (por el pago, los contratos sindicales y el ejercicio de
un puesto, por ejemplo). La siguiente figura muestra la pirámide de la teoría de las necesidades de
Maslow:
Figura 3.12. Jerarquía de necesidades
3.4.2.2 Teoría de Motivación e Higiene de Herzberg.
El psicólogo Frederick Herzberg propuso la teoría de la motivación-higiene afirmando que la
relación de un individuo con su trabajo es básica, y de que su actitud hacia este trabajo bien puede
determinar el éxito o fracaso del individuo. Herzberg investigó la pregunta, "¿Qué desea la gente de
sus puestos?"
Llegó a la conclusión de que las respuestas que la gente daba cuando se sentía mal, factores
intrínsecos están relacionados con la satisfacción en el puesto, en tanto que los factores
extrínsecos están asociados con la insatisfacción, o sea, que las respuestas hacia el trabajo eran
diferentes cuando se sentía bien o cuando se sentía mal.
Necesidades de Orden superior
Necesidades de
Orden superior
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Como aspecto distintivo, comparándola con la teoría de Maslow, se sustenta la motivación en el
ambiente externo y en el trabajo del hombre y no en las necesidades humanas.
Herzberg, realizó sus investigaciones en empresas de Pittsburg, EEUU y los resultados lo llevaron
a agrupar en dos factores los elementos relacionados en su teoría, éstos son los de higiene y los de
motivación.
Los factores motivacionales, Herzberg los llamó intrínsecos y los de higiene, extrínsecos. A
continuación enumeramos éstos.
Factores motivacionales (intrínsecos).
Reconocimiento
Responsabilidad
La realización personal o logro
El trabajo en sí
El progreso o ascenso
Factores de Higiene (extrínsecos)
Política de la empresa
Administración
Relaciones interpersonales(con superiores, con iguales, con subordinados)
Condiciones de trabajo
Supervisión
Status
El salario
Seguridad en el puesto
Esta teoría plantea que, la satisfacción en el trabajo es función del contenido o de las actividades
estimulantes o sea de los factores motivadores y la insatisfacción depende del medio, de las
relaciones con otras personas y del ambiente general en este caso de los factores higiénicos.
Como elemento práctico, para los directivos, debemos plantear que la cuestión estriba en eliminar o
reducir las influencias negativas de los factores de higiene y reforzar los factores de motivación,
éstos últimos no tienen límites y es necesario potenciarlos sistemáticamente.
Sugerencias que refuerzan los factores de motivación.
Estimule a las personas para que acepten responsabilidades.
Comuníqueles las expresiones positivas emitidas, por los clientes u otros, sobre su
trabajo.
Recompense los resultados de trabajo (no necesariamente con dinero).
La forma en que realicen su trabajo no es lo más importante sino sus resultados.
Delegue la tarea completa, en lo posible, en una sola persona.
Incíteles a que expongan criterios e ideas en relación con sus proyectos o con sus
orientaciones.
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Permítales que respondan preguntas y realicen explicaciones.
Confíe (verdaderamente) tareas para que se superen, delegue autoridad.
Realce el contenido de cada tarea.
Cree condiciones para que todos tengan la posibilidad de ascender. Permita y estimule
Tenga la certeza que han comprendido bien la tarea.
la participación en cursos de adiestramiento.
Valore correctamente la capacidad de cada persona.
3.4.2.3 Teoría de las Necesidades adquiridas de Mc Clelland
Esta teoría se basa en tres necesidades:
Necesidades de Realización, su interés es desarrollarse, destacarse aceptando
responsabilidades personales, se distingue además por intentar hacer bien las cosas, tener
éxito incluso por encima de los premios.
Buscan el enfrentamiento con problemas, desean retroalimentarse para saber sus
resultados y afrontan el triunfo o el fracaso.
Necesidades de Poder, su principal rasgo es el de tener influencia y control sobre los
demás y se afanan por esto.
Prefieren la lucha, la competencia y se preocupan mucho por su prestigio y por influir sobre
las otras personas incluso más que por sus resultados.
Necesidades de Afiliación, su rasgo esencial ser solicitados y aceptados por otros,
persiguen la amistad y la cooperación en lugar de la lucha, buscan comprensión y buenas
relaciones.
David McClellan encontró en su investigación, que los individuos con grandes logros se
diferencian de otros, por su deseo de hacer las cosas mejor. También señala que las
personas que tienen una fuerte necesidad de logro presentan las siguientes características
(Robbins, S. 2009):
Prefieren tareas en las que pueden tener un alto grado de responsabilidad.
Se fijan metas realistas.
Planean meticulosamente sus acciones para alcanzar resultados.
Se interesan por reconocer sus éxitos y fracasos.
Valoran más la competencia que la amistad.
Las personas que tienen una alta necesidad de afiliación se preocupan más por:
La amistad que por salir adelante
Trabajo en equipo.
Las personas con una fuerte necesidad de poder buscan:
Estatus y autoridad como una vía para satisfacer su necesidad.
41
3.4.3 Estándares y Reglamentos de Seguridad
En este capítulo se darán a conocer al Restaurante en estudio las formas adecuadas de
conservación de los alimentos e instalaciones, así como los lineamientos de seguridad con los que
debe cumplir, las formas de medición de la calidad y por último los parámetros de medición de la
misma.
3.4.3.1 Métodos de conservación de los alimentos.
En general los alimentos son perecederos, por lo que necesitan ciertas condiciones de tratamiento,
conservación y manipulación. Su principal causa de deterioro es el ataque por diferentes tipos de
microorganismos (bacterias, levaduras y mohos). Esto tiene implicaciones económicas evidentes,
tanto para los fabricantes (deterioro de materias primas y productos elaborados antes de su
comercialización, pérdida de la imagen de marca, etc.) como para distribuidores y consumidores
(deterioro de productos después de su adquisición y antes de su consumo). Se calcula que más del
20% de todos los alimentos producidos en el mundo se pierden por acción de los microorganismos.
Partiendo del hecho de que los alimentos son perecederos se pueden clasificar en los siguientes
grupos:
Leche y derivados: La leche y los derivados de la misma son uno de los alimentos más completos
ya que su composición entra todos los nutrientes,
Frutas y Verduras: La fruta es uno de los tipos de alimentos más delicados. Debido a su alto
contenido de agua, es propicia al desarrollo de fermentaciones de la putrefacción y a la
proliferación de microorganismos de todo tipo en el lugar de almacenaje.
Pescados y Mariscos: Son productos muy delicados, los olores producidos en este caso son más
molestos, y su tiempo de caducidad es relativamente corto ya que si no se maneja con la adecuada
precaución tiende a echarse a perder fácilmente.
Carnes: La carne es uno de los alimentos más perecederos. Para su conservación y almacenaje
se recurre a la utilización de bajas temperaturas y en muchos casos a la congelación cuando se
quiere aumentar el tiempo de almacenaje. Gran parte de los gérmenes y bacterias no son
destruidos por el frío, sino que se paralizan en su actividad enquistándose, recuperando su vigor
cuando las condiciones se vuelven propicias para ellos.
Formas de Conservar los Alimentos:
Congelación.
La congelación conserva los alimentos impidiendo la multiplicación de los microorganismos.
Dado que el proceso no destruye a todos los tipos de bacterias, aquellos que sobreviven se
42
reaniman en la comida al descongelarse y a menudo se multiplican mucho más rápido que
antes de la congelación.
Deshidratación o al vacio
Método de conservación de los alimentos que consiste en reducir a menos del 13% su
contenido de agua. Cabe diferenciar entre secado, método tradicional próximo a la
desecación natural (frutos secados al sol, por ejemplo) y deshidratación propiamente dicha,
una técnica artificial basada en la exposición a una corriente de aire caliente. Se llama
liofilización ó crío desecación a la deshidratación al vacío.
Esterilización
Proceso que destruye en los alimentos todas las formas de vida de microorganismos
patógenos o no patógenos, a temperaturas adecuadas, aplicadas de una sola vez o por
tindalización. (115 -130ºC durante 15 - 30 minutos). Si se mantiene envasado el producto la
conservación es duradera. El calor destruye las bacterias y crea un vacío parcial que facilita
un cierre hermético, impidiendo la recontaminación.
Pasterización:
Es una operación consistente en la destrucción térmica de los microorganismos presentes
en determinados alimentos, con el fin de permitir su conservación durante un tiempo
limitado. (National Restaurant Association, 2009).
Para el almacenaje y transporte de los diferentes productos y a la manipulación del mismo
debemos contemplar las diferentes definiciones que sirven para proteger el mismo:
Envase: Es todo recipiente o soporte que contiene o guarda un producto, protege la mercancía,
facilita su transporte, ayuda a distinguirla de otros artículos y presenta el producto para su venta. Es
cualquier recipiente, lata, caja o envoltura propia para contener alguna materia o artículo. Véase la
figura 3.13
Una de las principales funciones del envase es la de conservar el producto. En este sentido, las
características de un buen envase son las siguientes:
Posibilidad de contener el producto
Permitir su identificación
Capacidad de proteger el producto
Adecuado a las necesidades del consumidor en términos de tamaño, ergonomía, calidad,
etc.
Ajuste a las unidades de carga y distribución del producto
43
Fácil adaptación a las líneas de fabricación y envasado del producto, y en particular a las
líneas de envasado automático
Cumplimiento de las legislaciones vigentes
Precio adecuado a la oferta comercial que se quiere hacer del producto
Resistente a las manipulaciones, transporte y distribución comercial.
Figura 3.13 Ejemplo del envase de un producto.
Envasado: Es el procedimiento por el cual una mercancía se envasa o empaqueta para su
transporte y venta. Comprende tanto la producción del envase como la envoltura para un producto,
hasta el color de envase (Vidales, 2000).
Empaque: Incluye las actividades de diseñar y producir el recipiente o la envoltura para un
producto. Su objetivo primordial es el de proteger el producto, el envase o ambos y ser promotor del
artículo dentro del canal de distribución. Aquí unos ejemplos de empaque en la figura 3.14.
(Losada, 2000)
Figura 3.14 Ejemplo del empaque de un producto.
44
Embalaje: Son todos los materiales, procedimientos y métodos que sirven para acondicionar,
presentar, manipular, almacenar, conservar y transportar una mercancía. El embalaje debe
satisfacer tres requisitos: ser resistente, proteger y conservar el producto (impermeabilidad, higiene,
adherencia, etc.), y demostrarlo para promover las ventas. Además debe informar sobre sus
condiciones de manejo, requisitos legales, composición, ingredientes, etc., ejemplo en la figura 3.15
(Losada, 2000)
3.4.3.2 Normas que se deben de seguir en los establecimientos de comida.
En las áreas de almacenamiento de alimentos con que cuente el establecimiento se debe cumplir
con lo señalado a continuación:
Figura 3.15 Ejemplo del embalaje de un producto.
En refrigeración:
No almacenar alimentos directamente sobre el piso. Cualquier estiba, tarima y anaquel que
se utilice para almacenarlos debe estar limpio y a 15 cm. sobre el nivel del piso, evitar el
contacto con el techo y permitir el flujo de aire entre los productos.
Almacenar los alimentos en recipientes cubiertos, etiquetados o rotulados con la fecha de
entrada y colocarlos en orden, separar los cocidos de los crudos; mantener estos últimos
en los compartimentos inferiores.
La manipulación de alimentos debe cumplir con lo señalado a continuación:
Conforme al tipo de alimentos que se manipulen para su preparación, éstos deben
estar expuestos a la temperatura ambiente el menor tiempo posible.
45
Todos los alimentos frescos se deben lavar individualmente.
Se debe evitar en todos los casos la descongelación a temperatura ambiente; en caso
de aplicarse la descongelación con agua, ésta debe ser a "chorro de agua fría"
evitando estancamientos.
Los utensilios y recipientes que se empleen para servir porciones de los alimentos
señalados en el punto anterior, deben lavarse por lo menos cada 4 horas o cuando se
vayan a emplear en diferentes alimentos y al final de cada jornada.
Los pescados, mariscos y carnes que se sirvan crudas, así como los platillos que
incluyan huevo crudo deben cumplir además con las siguientes disposiciones:
Debe notificarse al consumidor que el platillo que solicita está elaborado a base de
alimentos crudos y el riesgo que esto implica.
No deben de estar a temperatura ambiente
Deben cambiarse de los recipientes en que fueron recibidos. En caso de que se
exhiban deben colocarse en recipientes limpios
El equipo de cocción como son: estufas, hornos, salamandras, freidores, marmitas,
vaporeas, mesas térmicas, ollas, sartenes y cómales, deben lavarse según el caso y
mantenerse en buen estado.
Las superficies de contacto con los alimentos de este equipo deben desinfectarse por lo
menos cada 24 horas.
Instalaciones físicas deben sujetarse a lo señalado a continuación:
Los pisos de las áreas de recibo, almacenamiento y preparación de alimentos deben
ser de recubrimientos continuos, no porosos y se deben mantener limpios, secos y sin
roturas o grietas y con declive hacia las coladeras.
El área donde se manipulen alimentos debe estar ventilada de tal manera que se evite
el calor y la condensación de vapor excesiva.
En la parte superior de estufas, braceros, rosticeros y hornos destinados a la cocción de
alimentos en el área de cocina, debe contarse con campana de extracción o filtros y
extractores que cubran las superficies de calentamiento, además debe lavarse,
desinfectarse y mantenerse en buen funcionamiento.
Las áreas de servicio y comedor deben cumplir con las siguientes disposiciones:
Los manteles no deben presentar manchas ni suciedad.
En caso de utilizar servilletas de tela deben ser remplazadas por servilletas limpias
para cada consumidor.
No se deben colocar los dedos en partes de vasos, tazas, platos, palillos y popotes que
estén en contacto con los alimentos o con la boca del comensal.
46
Los alimentos preparados exhibidos para buffet o venta en tiendas de autoservicio
deben conservarse durante el turno de trabajo, posteriormente al mismo se
desecharán.
Los establecimientos deben contar con lo siguiente:
Sistema de agua potable cuya capacidad sea suficiente para cubrir la demanda que
requiere el establecimiento
El hielo para consumo humano debe ser preparado a partir de agua potable y se debe
sujetar a los límites establecidos en la norma correspondiente.
El hielo destinado a enfriamiento de botellas, copas o tarros no debe utilizarse para
consumo humano.
Las instalaciones sanitarias deben reunir las siguientes disposiciones:
Las instalaciones de plomería no deben presentar reflujos ni fugas y los desagües
deben estar libres de basura y fauna nociva.
Los sanitarios no se deben usar como bodegas y deben estar situados fuera del área
de preparación de los alimentos. Deben lavarse y desinfectarse diariamente y contar
con lo siguiente:
Agua corriente, lavabos, jabón, papel sanitario y toallas desechables o secadora de aire
de paro automático.
Puertas de salida preferentemente sin picaporte y con cierre automático.
Si el número de usuarios no sobrepasa a 25, puede contar con un solo servicio para
ambos sexos (http://www.sectur.gob.mx/es/sectur/sect_9233_requisitos_y_procedi).
3.4.3.3 Medición Nacional de la Calidad
Algunas normas existentes a nivel nacional son:
Distintivo H. Área alimentos y bebidas.
El distintivo H lo otorgar la Secretaria de Turismo (Sectur) y la Secretaria de Salud, fue creado en el
sexenio de 1988 a 1994, en específico, a partir de 1990 se implementó este Programa Nacional de
Manejo Higiénico de Alimentos. Debe ser aplicado en todo establecimiento fijo que ofrezca un
servicio de alimentos y bebidas.
El distintivo H se creó con el objetivo de disminuir la incidencia de enfrentar enfermedades
transmitidas por alimentos tanto en turistas nacionales como extranjeros, así también para mejorar
la imagen de México a nivel mundial con respecto a la seguridad alimentaria.
Los criterios que se toman en cuenta para otorgar a un establecimiento el distintivo H son:
Recepción de alimentos
Almacenamiento
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Manejo de sustancias químicas
Refrigeración y congelación
Área de cocina y preparación de alimentos
Área de servicio
Agua y Hielo
Servicios sanitarios para empleados
Manejo de Basura
Control de plagas
Personal y bar
Cuando el establecimiento se sujeta a estos estándares y los cumple, la Secretaría de Turismo
entrega el reconocimiento Distintivo "H", mismo que tiene vigencia de un año
(http://www.sectur.gob.mx/es/sectur/sect_9231_distintivo_h)
Estrellas y diamantes Área Hotelera
Es un programa de carácter voluntario y cuenta con bases y criterios técnicos consensados a nivel
nacional e internacional para la Clasificación Certificada de la Calidad de las instalaciones
(Estrellas) y de los servicios y operación (Diamantes) de los Establecimientos de Hospedaje, bajo
criterios homologables, comparables y equivalentes a las utilizados en otros destinos turísticos del
mundo, desarrollando para su beneficio elementos de reconocimiento, credibilidad y confianza que
le permiten distinguirse ante la oferta y entre sus clientes reales y potenciales nacionales o
extranjeros, como garantía de calidad y cumplimiento en el servicio.
A nivel nacional ha sido adaptada, con la participación y autorización de la Sectur, el Consejo
Nacional Empresarial Turístico, la Ley Federal de Turismo.
Es el programa internacional más importante a través del cual los establecimientos de hospedaje
(hoteles, moteles, villas, tiempos compartidos, cabañas, búngalos, posadas, casas de huéspedes,
suites, etc.) certifican su clasificación.
Estrellas (de una a cinco). Se otorga de acuerdo con: mobiliario, equipo, instalaciones y
suministros en habitaciones.
Diamantes (de uno a cinco). Se otorga de acuerdo con: servicios de habitaciones; estado
de conservación y limpieza de los materiales de recubrimiento en pisos, techos, muros y
mobiliario; estado de conservación, limpieza y funcionamiento de elementos decorativos en
las instalaciones.
3.4.3.4 Parámetros de Medición de la de Calidad
La calidad de un producto puede definirse como su aptitud para ser utilizado. La gestión de la
calidad permite asegurar que el producto satisfaga las exigencias del cliente, de acuerdo con
determinados requisitos.
48
Una norma es un documento consensuado, en el que se estipulan los requisitos que debe cumplir
un producto, proceso o servicio y que ha sido aprobado por un ente reconocido.
Existen tres tipos de normas de calidad:
La norma de servicio, que fija los requisitos de aptitud para realizar determinados
objetivos.
La norma de producto estipula los requisitos que debe reunir éste para ser apto a la
utilización. Se especifican diversas características o parámetros que satisfagan la norma o
los requisitos establecidos por el cliente.
Norma de sistemas de calidad, define el método de gestión de la calidad en una
organización, ayuda a cubrir ciertos objetivos de calidad. El sistema de calidad de una
organización está formado por la estructura, procedimientos, procesos y recursos
(http://www.sectur.gob.mx/es/sectur/sect_9233_requisitos_y_procedi).
3.5. Aspectos de contabilidad relevantes
Será el listado de las cuentas, ordenado de acuerdo a su presentación en el Estado de Situación
financiera y el Estado de Resultados; puede ser alfabético, numérico o alfa numérico.
3.5.1 Cuentas de activo.
Activo. Son los bienes y derechos propiedad de la empresa, aun cuando éstos se deban.
Activo Circulante.
Es el activo que cambia de valores o sea, es el que está en constante movimiento y se coloca en el
Estado de Situación Financiera de acuerdo a su convertibilidad a dinero; es el que genera los
ingresos.
Caja: Representa el dinero en efectivo, o sea, billetes de banco, monedas, que la empresa
destina para pagos cuyo importe sea menor de un mil pesos actualizados.
Bancos: Es el efectivo de la empresa en cuentas de cheques.
Clientes: Son facturas pendientes de cobro por venta de mercancías a crédito objeto del
negocio.
Documentos por cobrar: Títulos de crédito a favor del negocio, tales como letras de
cambio, pagares, etc.
Deudores diversos: Corresponden a deudas a favor de la empresa por conceptos
diferentes al objeto del negocio, pero relacionados con él; por lo general son a cargo de
empleados, trabajadores o ejecutivos de la empresa.
Almacén. Son las mercancías propiedad de la empresa objeto de compra o venta de un
negocio.
Inventarios. Mercancías propiedad de la empresa, que se tienen al principio o al final del
ejercicio.
49
Acciones, bonos y valores. Inversiones efectuadas por la compañía en otras empresas.
I.V.A. acreditable o pagado. Impuesto al valor agregado, pagado por la empresa en la
compra de mercancía, de activos, gastos y otros.
Activo Fijo.
Es el que se adquiere para uso de la empresa y ayuda al circulante a generar ingresos.
Terrenos: son los predios propiedad de la empresa.
Edificios: son las construcciones propiedad de la empresa.
Equipo de tienda: son los anaqueles, estantes y vitrinas, cajas registradoras y todo el
equipo que se encuentre en las instalaciones, para su uso en la tienda, propiedad de la
empresa.
Equipo de oficina: son las máquinas de escribir, calculadoras, escritorios, archiveros,
muebles, etc., que se encuentren para uso en las oficinas administrativas, propiedad de la
empresa.
Equipo de transporte: corresponde a vehículos propiedad de la empresa, camiones,
automóviles, motocicletas, montacargas, etc. que se usan en el reparto de las mercancías.
Equipo de cómputo: son las unidades centrales de proceso y unidades de entrada y
salida, propiedad de la empresa
Activo Diferido.
Son pagos anticipados de la empresa que abarcan más de un mes para devengarlos y convertirse
en gastos. Devengar, es adquirir un derecho de retribución por razón de trabajo, rentas, servicio,
intereses u otro título.
Depósitos en garantía: Son los importes entregados como garantía cuando lo requieran
los contratos y convenios que se celebren así.
Gastos de instalación: Son los gastos efectuados para acondicionar el sitio donde
funciona o funcionará la empresa, las cuales con el tiempo se convierten en un gasto.
Rentas pagadas por anticipado: Importe de una o varias rentas mensuales, semestrales
o anuales correspondientes al local que ocupa el negocio, que aun no estando vencidas se
pagaron anticipadamente; y al devengarse se convierten en un gasto.
Seguros y fianzas pagadas por anticipado: Son los pagos por seguros y fianzas
realizados antes de que el servicio sea devengado, que hace la empresa a las compañías
aseguradoras por los cuales se adquiere el derecho de asegurar los bienes de su negocio
contra incendios, riesgos y accidentes, robos, etc. ; y al devengarse se convierten en un
gasto.
50
Intereses pagados por anticipado: Son las erogaciones por concepto de intereses que se
pagan antes de la fecha del vencimiento del crédito; y al devengarse se convierten en un
gasto.
Cuentas complementarias de activo.
Son las cuentas que reflejan la recuperación del costo de los activos fijos y diferidos por el
transcurso del tiempo o por obsolescencia.
Depreciación acumulada de edificio. Es el importe acumulado de la pérdida de valor por
el uso del edificio así como su recuperación.
Depreciación acumulada de equipo de tienda. Es el importe acumulado de la pérdida de
valor por el uso del equipo de tienda así como su recuperación.
Depreciación acumulada de equipo de oficina. Es el importe acumulado de la pérdida
de valor por el uso del equipo de oficina así como su recuperación.
Depreciación acumulada de equipo de transporte. Es el importe acumulado de la
pérdida de valor por el uso del equipo de transporte así como su recuperación.
Depreciación acumulada de equipo de cómputo. Es el importe acumulado de la pérdida
de valor por el uso del equipo de cómputo así como su recuperación.
Amortización acumulada de gastos de instalación. Representa el importe recuperado
de las inversiones realizadas por la empresa.
3.5.2 Cuentas del pasivo.
Pasivo. Son las obligaciones o deudas a cargo de la empresa y por las cuales responde el activo.
Pasivo Circulante.
Son las obligaciones o deudas a cargo de la empresa, a un plazo menor de un año, las cuales se
garantizan con el activo circulante y se colocan en el Estado de Situación Financiera de acuerdo a
su grado de exigibilidad.
Proveedores: Son las deudas que contrae la empresa compra de mercancía a crédito
objeto del negocio, garantizadas comúnmente con facturas o remisiones firmadas.
Acreedores diversos: Son las obligaciones a cargo de la empresa por conceptos
diferentes a la compra de mercancías o préstamos de dinero.
Documentos por pagar: Son las deudas de cualquier tipo contraídas por la empresa,
documentadas con letras de cambio o pagarés, con vencimiento menor de un año.
Impuestos por pagar: Corresponden a las obligaciones a cargo de la empresa, por
Impuestos generados o causados devengados, que están pendientes de pago a cargo de
la empresa entre ellos se pueden citar la cuota patronal del seguro social, la cuota de
51
seguro del retiro (SAR), la cuota del fondo nacional de vivienda (INFONAVIT), el impuesto
sobre nominas, el impuesto predial, etc.
I.V.A. trasladado o a favor. Es el impuesto al valor agregado que se cobra por ventas de
mercancía a clientes y otros.
Pasivo Fijo.
Son las obligaciones o deudas a cargo de la empresa, con vencimiento a más de un año; o sea,
que abarca dos o más ejercicios para su pago. Se garantiza con el activo fijo.
Documentos por pagar a largo plazo: Son deudas a cargo de la empresa, documentadas
con pagarés, con vencimiento mayor aun año.
Hipotecas por pagar: Corresponden a deudas adquiridas por la empresa con garantía de
hipoteca; o sea, que se garantiza con algún terreno o edificio. Por lo general el plazo es a
cinco años o más.
Pasivo Diferido.
Son cobros anticipados de la empresa, que abarcan más de un mes para devengarlos y convertirse
en ingresos.
Rentas cobradas por anticipado: Son cobros de la empresa hechos por concepto de
rentas, antes de que el bien sea. Al devengarse se convierte en ingreso.
Intereses cobrados por anticipado: Son cobros de la empresa hechos por concepto de
intereses, antes de ser devengados. Al devengarse se convierte en ingreso.
3.5.3 Cuentas de Capital.
Capital Contable. Aportaciones de los socios o dueños de la empresa, más utilidades menos
pérdidas.
Capital social. Son las aportaciones a la empresa de los socios o dueños de la misma.
Utilidad del ejercicio. Es la ganancia obtenida por la empresa en un ejercicio.
Pérdida del ejercicio. Es la pérdida sufrida por la empresa en un ejercicio
Pérdidas y ganancias. Es la cuenta donde se liquidan o saldan las cuentas de resultados
al fin del ejercicio.
3.5.4 Cuentas de resultados
3.5.4.1 Cuentas de naturaleza deudora.
Son los costos y gastos en que incurre la empresa para el logro de sus objetivos.
Costo de ventas. Es el costo directo de la mercancía vendida objeto del negocio.
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Gastos de venta: Son los gastos que se efectúan en el departamento de ventas y, que
tienen relación directa con la promoción, realización y desarrollo del volumen de ventas.
Gastos de administración: Son todos los gastos que tienen como función el
sostenimiento de las actividades destinadas a mantener la dirección y administración de la
empresa, y que sólo de un modo indirecto están relacionados con la operación de vender.
Gastos financieros: Son los intereses y gastos ocasionados por préstamos que recibe la
compañía, en efectivo o en compra de bienes.
Otros gastos: Son los gastos que no corresponden a operaciones normales de la
empresa.
3.5.4.2 Cuentas de naturaleza acreedora.
Son los ingresos que obtiene una empresa por diferentes conceptos.
Ventas: Son los ingresos que obtiene la empresa por venta de mercancía al contado o a
crédito, objeto del negocio.
Productos financieros: Son los ingresos por intereses ganados por créditos otorgados a
clientes, y prestamos en efectivo, a terceros, o por inversiones.
Otros productos: Son los ingresos por conceptos diferentes a las ventas y a productos
financieros (González, 2000).
3.5.5 Principios de contabilidad
Entidad: La actividad económica es realizada por entidades identificables las que constituyen
combinaciones de recursos humanos, recursos naturales y capital, coordinados por una autoridad
que toma decisiones encaminadas a la consecución de los fines de la entidad; donde a la
contabilidad, le interesa identificar la entidad que persigue fines económicos particulares y que es
independiente de otras entidades. Se utilizan para identificar una entidad dos criterios:
Conjunto de recursos destinados a satisfacer alguna necesidad social con estructura y
operación propios.
Centro de decisiones independientes con respecto al logro de fines específicos, es
decir, a la satisfacción de una necesidad social.
Realización: La contabilidad cuantifica en términos monetarios las operaciones que realiza una
entidad con otros participantes en la actividad económica y ciertos eventos económicos que la
afectan. Las operaciones y eventos económicos que la contabilidad cuantifica, se consideran por
ella realizados:
Cuando ha efectuado transacciones con otros entes económicos.
Cuando han tenido lugar transformaciones internas que modifican la estructura de
recursos o de sus fuentes.
53
Cuando han ocurrido eventos económicos externos a la entidad o derivados de las
operaciones de ésta y cuyo efecto puede cuantificarse razonablemente en términos
monetarios.
Período contable:
La necesidad de conocer los resultados de operación y la situación financiera de la entidad, que
tiene una existencia continua, obliga a dividir su vida en períodos convencionales.
Las operaciones y eventos así como sus efectos derivados, susceptibles de ser cuantificados, se
identifican con el período en que ocurren, por tanto cualquier información contable debe indicar
claramente el período a que se refiere.
En términos generales, los costos y gastos deben identificarse con el ingreso que originaron,
independientemente de la fecha en que se paguen.
Valor histórico original:
Las transacciones y eventos económicos que la contabilidad cuantifica se registran según las
cantidades de efectivo que se afecten o su equivalente o la estimación razonable que de ellos se
haga al momento en que se consideren realizados contablemente.
Estas cifras deberán ser modificadas en el caso de que ocurran eventos posteriores que les hagan
perder su significado, aplicando métodos de ajuste en forma sistemática que preserven la
imparcialidad y objetividad de la información contable.
Negocio en marcha:
La entidad económica se presume en existencia permanente, salvo especificación en contrario, por
lo que las cifras de sus estados financieros representarán valores históricos o modificaciones de
ellos, sistemáticamente obtenidos.
Cuando las cifras representen valores estimados de liquidación, esto deberá especificarse
claramente y solamente serán aceptables para información general cuando la entidad esté en
liquidación.
Dualidad económica:
La estructura financiera de una entidad económica está constituida por los recursos de los que
dispone la entidad para realización de sus fines y, las fuentes de dichos recursos, que a su vez,
son la especificación de los derechos que sobre los mismos existen, considerados en sus
conjuntos.
La doble dimensión de la representación contable de la entidad es fundamental para una adecuada
comprensión de su estructura y relación con otras entidades.
54
Revelación suficiente:
La información contable presentada en los estados financieros debe contener en forma clara y
comprensible todo lo necesario para juzgar los resultados de operación y la situación financiera de
la entidad.
Importancia relativa:
La información que aparece en los estados financieros debe mostrar los aspectos importantes de la
entidad susceptibles de ser cuantificados en términos monetarios. Tanto para efectos de los datos
que entran al sistema de información contable como para la información resultante de su
operación, se debe equilibrar el detalle y multiplicidad de los datos con los requisitos de utilidad y
finalidad de la información.
Consistencia:
Ante la existencia de operaciones similares en una entidad, debe corresponder un mismo
tratamiento contable, el cual debe permanecer a través del tiempo, en tanto no cambie la esencia
económica de las operaciones. La consistencia propicia la generación de información financiera
comparable dado que sin ella, no habría posibilidad de conocer si los cambios en los valores
contables se deben a los efectos económicos reales, o a tratamientos contables.
Instituto Mexicano de Contadores Públicos (Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados)
3.5.6 Razones financieras
Razones de liquidez.
Las razones de liquidez se utilizan para juzgar la capacidad que tiene una empresa para satisfacer
sus obligaciones de corto plazo, a partir de ellas se pueden obtener muchos elementos de juicio
sobre la solvencia de efectivo actual de la empresa y su capacidad para permanecer solvente en
caso de situaciones adversas. En esencia, es comparar las obligaciones de corto plazo los
recursos de corto plazo disponibles para satisfacer dichas obligaciones.
Razón de solvencia o prueba del ácido.
Esta razón es la misma que la razón circulante, excepto que excluye los inventarios tal vez la parte
menos liquida de los activos circulantes del numerador. Esta razón se concentra en el efectivo, los
valores negociables y las cuentas por cobrar en relación con las obligaciones circulantes, por lo
que proporciona una medida más correcta de la liquidez que la razón circulante
(http://html.rincondelvago.com/razones-financieras.html).
Liquidez = activo circulante Pasivo circulante
55
Capital de trabajo.
Esta razón mide el excedente de los activos de corto plazo sobre los pasivos de corto plazo, es una
medida de la capacidad que tiene una empresa para continuar con el normal desarrollo de sus
actividades en el corto plazo. Se calcula restando, al total de activos de corto plazo, el total de
pasivos de corto plazo.
Apalancamiento recursos ajenos.
El apalancamiento financiero se produce cuando una empresa utiliza, además de sus recursos
propios, recursos ajenos que llevan asociados costos financieros fijos. Es la relación entre el costo
de remuneración y el beneficio por unidad de recursos empleados, o, conocido como ratio de
endeudamiento, es la relación entre recursos ajenos y propios.
El efecto de apalancamiento puede ser positivo, negativo o neutro, según que la rentabilidad del
activo sea mayor, menor o igual que el costo de la financiación ajena, y sirve como referencia a la
hora de decidir la elección de recursos propios y ajenos, poniendo en relación el endeudamiento de
la empresa y la rentabilidad financiera de sus recursos propios.
Apalancamiento recursos propios.
El apalancamiento financiero se produce cuando una empresa utiliza sus recursos propios, que
llevan asociados costos financieros fijos. Es la relación entre el costo de remuneración y el
beneficio por unidad de recursos empleados, conocido como endeudamiento, es la relación entre
recursos propios.
Rotación de activo total.
La rotación de activos es uno de los indicadores financieros que le dicen a la empresa que tan
eficiente está siendo con la administración y gestión de sus activos.
Apalancamiento financiero = Pasivo total x 100
Activo total
Apalancamiento financiero = capital contable Activo total
Solvencia = activo circulante- inventarios
Pasivo circulante
Capital de trabado= activo circulante- pasivo circulante
56
No está demás conocer el nivel de rotación de los activos, puesto que de su nivel se pueden
identificar falencias e implementar mejoras conducentes a maximizar la utilización de los recursos
de la empresa.La rotación de activos se da en días, es decir que la rotación de los activos está
diciendo cada cuántos días los activos de la empresa se están convirtiendo en efectivo.
Rotación de inventarios
Es la proporción existente entre el Costo de las mercancías vendidas y el inventario promedio
(saldo del Inventario final cuando se carezca de las cifras inicial y final, o de las cifras mensuales
para determinar el promedio).Se obtiene dividiendo el Costo de ventas del ejercicio entre el saldo
de los inventarios y luego dividiendo también 360 entre el Producto obtenido, con lo que se precisa
el número de días promedio en que los inventarios tardan en realizarse (http://www.eco-
finanzas.com/diccionario/R/ROTACION_DE_INVENTARIOS_RAZON_DE.htm).
Rotación de cuentas por cobrar.
Es la proporción entre el total de ventas anuales a crédito y el promedio de cuentas pendientes de
cobro. El resultado representa el número de veces que las cuentas por cobrar rotan durante el año
comercial. Para determinar los días de Venta por cobrar, o Tiempo medio que debe esperar la
Empresa después de efectuar una venta para recibir efectivo, se dividen los días en el año entre la
rotación de cuentas por cobrar (http://www.eco- finanzas.com/diccionario/R/
ROTACION_DE_CUENTAS_POR_COBRAR.htm)
Rotación de proveedores.
Expresa el número de veces que las cuentas por pagar a proveedores rotan durante un período de
tiempo determinado o, en otras palabras, el número de veces en que tales cuentas por pagar se
cancelan usando recursos líquidos de la empresa.
Rotación de activo total= ventas netas Activo total
Rotación de inventarios= inventarios___ x 360 Costo de ventas
Rotación de cuentas por cobrar= clientes x 360 Ventas
Rotación de proveedores = proveedores x 360 Costo de ventas
57
Capítulo IV
Diagnóstico de la Empresa.
4.1 Proceso de Recibo y almacenaje de alimentos.
Procedimientos e información general de almacenamiento de alimentos.
Cotizaciones.
Se reciben cotizaciones por escrito y con anticipación para que estas sean autorizadas o
negociadas por el Encargado de Compras según convenga a los intereses del Hotel.
Se hacen comparativos cada dos semanas y en caso de existir algún proveedor predilecto
por cumplir con precio, calidad y servicio, se cambia por una semana cada mes, o mes y
medio según el Encargado de Compras y el Chef Ejecutivo lo decidan.
Se cotiza por lo menos con tres proveedores.
Se asegura que el sistema PEPS sea usado para todos los productos, especialmente
perecederos.
Las cantidades de los productos son revisados contra factura. Los artículos con verificación
de especificación, calidad y fecha de vender para / usar antes de para los lácteos, pan y
alimentos preparados. Todas las discrepancias deben ser documentadas.
Los sistemas de seguridad en el almacén se encuentran en orden. El almacén está cerrado
cuando no hay personal.
Los horarios de operación deben estar posteados en el almacén de alimentos.
Se aprovechan los productos y proteínas de estación para maximizar el ahorro de costos.
Los alimentos que se tengan que utilizar rápidamente son enlistados en un pizarrón blanco
o en otro método de comunicación. Estos artículos son comunicados en las juntas diarias
de proveedores.
Se toma inventario antes de hacer las órdenes de compra
Se revisa que el Sistema de requisición este en orden en el almacén.
Se desarrolla una hoja de seguimiento de desperdicio para monitorear cualquier artículo
perecedero o preparado que sea descartado.
Si el food cost presupuestado no fue alcanzado durante el periodo pasado, es
recomendable que se tome un inventario quincenal en el almacén hasta que el food cost
esté en margen.
Se está al corriente en cuentas y cuentas por pagar. Todas las cuentas son pagadas en el
periodo en el que se compran o acreditadas al final del periodo.
Todos los cárnicos de alto costo, derivados de carne y carne porcionada, se guardan en un
gabinete con candado en el almacén.
Se evalúan de manera periódica los 30 productos con más rotación.
58
El food cost es revisado diario. Si este es mayor al presupuesto, se toman acciones
apropiadas durante el periodo para mantener el costo en margen.
Las compras se realizan de acuerdo a las necesidades de stock del almacén de acuerdo a
máximos y mínimos así como por experiencia de los encargados. Esto es con la finalidad
de mantener la frescura, buena rotación y control de la caducidad de los productos,
principalmente de los perecederos. Los días de rotación de inventario se determinan de
acuerdo a la compra no excesiva de productos si no lo necesario.
Al recibir el producto las facturas deben estar firmadas por el representante de contraloría y
en caso que este no se encuentre se pide a loss prevention para que apoyen firmando
como testigo que el producto entra en el hotel.
Se guarda una copia de la factura en un file mes con mes para tener un record de compras
en el almacén.
Todos los archivos de facturas, requisiciones y cierres de mes, se conservan por tres
meses en el almacén.
Los productos congelados deben llegar a una temperatura de -18ºC.
Revisar que los productos congelados no lleguen de forma cristalizada ya que esto
representa que el producto fue descongelado y vuelto a congelar.
Los productos refrigerados deben llegar a una temperatura de 4ºC
La etiqueta del empaque debe de coincidir con el producto del mismo.
Las envolturas o empaques deben ser las originales con el peso correcto y la calidad
especificada, no deben estar dañadas ni alteradas.
Las carnes de res, cerdo, pollo y mariscos que en su presentación no sea congelado,
llegan en contenedores óptimos y siempre con hielo.
El producto seco tiene que cumplir con las especificaciones del empaque, llegar en buenas
condiciones de limpieza, aspecto físico ideal sin abolladuras o roturas.
Todos los productos sin excepción llegan con amplia caducidad de acuerdo al tipo de
producto de igual forma sin excepción todo producto que es almacenado tiene que tener
fecha de entrada.
Báscula funcionando en la parte trasera o en la entrada del almacén de alimentos. Toda la
carne, mariscos y aves son pesados y checados contra factura antes de ser guardado a
apropiadamente en refrigerador o congelador. Todas las discrepancias son documentadas.
Las únicas personas autorizadas para el manejo de llaves del almacén son:
o Encargado de compras
o Almacenistas
o Chef ejecutivo
o Gerentes de cocina (en caso de que no se encuentre alguno de los antes
mencionados).
59
Se deja lista de proveedores autorizados, así como una lista de productos de mayor
rotación en el almacén y cocinas.
Se tiene el almacén el catálogo de proveedores autorizados. Esta lista de proveedores
tiene que cumplir por lo menos con el 80% de las compras realizadas.
Estos se determinan por las visitas realizadas a cada centro de distribución, por el
encargado de compras y/o chef ejecutivo, quienes supervisan:
o Higiene
o Manejo de producto
o Conservación
o Medios de traslado del producto
o La documentación de los análisis clínicos y de salubridad de los productos que se
le consumen a dichos proveedores.
Fruta y verdura
El proveedor de fruta y verdura debe llegar al hotel antes de las 9:00 a.m., descarga y
acomoda en cambros, como se muestra en la figura 4.1 toda la mercancía según el peso
que marque la orden de compra o pedido. Contraloría junto con uno de los Chefs, revisan y
autorizan la entrada del producto, no se recibe nada que el Encargado de Compras
desconozca, una vez checada la mercancía el proveedor la sube al cuarto de lavado donde
se lava, desinfecta y acomoda en cambros nuevamente con nombre y fecha para así
guardarlo finalmente en la cámara de cocina principal.
El proveedor de fruta y verdura trabaja de lunes a sábado, descansando domingos según
sea la ocupación se le darán días festivos si él los solicita.
Debe pelar únicamente ajo, tomate verde, y cebolla, en caso de pelar o cortar algún otro
producto, será por gusto y autorización propia del proveedor.
Todos los sábados el Encargado de Compras deja en su escritorio los formatos de fruta y
verdura, para que cocina mande el pedido de domingo para lunes.
Horarios de Almacén
El almacén de alimentos abre de 7:00 am a 1:00 pm de lunes a viernes y los sábados de
7:00 am a 12:00 pm; todas las requisiciones se reciben hasta antes de las 1:00 pm.
El almacén cierra el último día del mes por inventario, avisando tres días antes a través de
un memo el cual se pega en la puerta del almacén y se reparte a las áreas involucradas.
Los horarios de recepción de alimentos son de 7:00 am a 12:00 pm de lunes a viernes.
Los horarios de recepción de facturas para revisión son contra entrega de producto de
lunes a viernes de 7:00 am a 12:00 pm; y los pagos serán los viernes de 3:00 pm a 5:00
pm.
60
El almacén cuenta con almacenistas los cuales se encargan de la correcta rotación de los
productos, recibiendo y apoyando las compras con previa autorización del encargado de
compras.
Figura 4.1. Ejemplo de almacenaje en cambros.
4.2 Cursograma Analítico
Derivado del procedimiento de recibo y almacenaje de alimentos en el Hotel JW Marriott, se elabora
el flujograma con la finalidad de poder determinar la cantidad de operaciones, inspecciones,
demoras y almacenajes. Así mismo de ser posible se definirán los tiempos específicos de cada
actividad, como se muestra en la figura 4.2
4.3 Interpretación del cursograma
Nos apoyamos en el cursograma analítico para ver con ojos críticos el proceso actual de recibo y
almacenaje de alimentos en el Restaurante Pergamino del Hotel JW Marriot. De esta manera
tenemos de una manera más clara la serie de actividades descritas en el procedimiento del punto
4.1. Con la finalidad de eliminar actividades que nos lleven a reprocesos o no agreguen valor, o en
su momento cambiarlas por otras que nos ayuden a la mejora continua, para tener un procedimiento
más simple que el personal de cocina pueda llevar a cabo.
El proceso de recibo consta básicamente de 22 operaciones desde el proceso de cotizaciones,
compra, recibo y almacenaje; 10 inspecciones y solamente 5 transportes. El proceso dura
básicamente 20.8 hrs que se van desarrollando durante el transcurso de la semana y en el cual
podemos tener varias actividades simultaneas, por ejemplo: se pueden recibir cotizaciones de
proveedores de un alimento en especial y al mismo tiempo pueden estar recibiendo o almacenando
mercancía en los almacenes, ya que es un proceso que no se puede detener ya que contaríamos
con desabasto de alimentos, que llevaría a no poder ofrecer todos los platillos enlistados en la carta
a los clientes del restaurante generando disgusto o mala reputación. Finalmente con base en esto
haremos la propuesta de mejora en el procedimiento que presentaremos en el siguiente capítulo.
61
22
10
0
2
5
1250
175.94
Cotizaciones
1 Recibir cotizaciones 60
2 Hacer comparativos de proveedores 30
3
Usar sistema PEPS para productos
perecederos
4 Verificar productos contra factura 30
5Cerrar el almacén cuando no hay personal
5
6 Postear horarios de operación 5
7 Compra de productos por estación 180
8 Enlistar artículos para rápido consumo 20
9
Revisar inventario disponible antes la orden
de compra 25
10
Revisar si las requisiciones están en orden
en el almacén. 10
11
Desarrollo de hoja de seguimiento de
desperdicio 30
12 Inventario de Food Cost 120
13 Estar al corriente en cuentas por pagar 10
14
Guardar cárnicos de alto costo en un
gabinete especial en el almacén. 15
15
Evaluación periódica de los productos de
mayor rotación. 20
16Revisión de Food Cost para alcanzar margen
20
17 Compra en base al stock 180
18 Recibo de producto y facturas 120
19 Revisar facturas firmadas por contraloría. 30
20
Guardar copia de la factura para record de
compra 30
21
Archivar facturas, requisiciones y cierres de
mes 15
22
Revisar temperatura de productos
congelados 5
23
Revisar que el producto congelado no este
cristalizado 5
24
Revisar temperatura de productos
refrigerados 5
25Revisar etiqueta contra empaque de producto
15
26
Transportar las carnes en contenedores
óptimos 20
27
El producto seco deberá de llegar en optimas
condiciones 15
28
Todo producto sin excepción deberá de
almacenarse con una fecha de entrada 15
29Pesar carnes y revisar contra factura
30
30
debe de contar con lista de proveedores
autorizados y productos de mayor rotación10
31Manejo de llaves solo personal autorizado
5
32Tener catalogo de proveedores autorizados
5
33 Fruta y verdura
34Llegada de proveedor
10
35
Descarga y acomodo de mercancía según
pedido 20
36
Revisión y autorización de la entrada del
producto 15
37 Transporte al cuarto de lavado 15
38
Lavado, desinfectado y acomodo de
mercancía 30
39
Almacenaje final en la cámara de cocina
principal 15
40 Generar pedido de cocina 60
TOTAL 109 1250 22 5 0 10 2
Con nombre y fecha
De domingo para lunes
Antes de las nueve de la
mañana
Contraloría y chefs
A 160 ºC
Cumplir con el 80% de la
compra realizada
Cadena Transportadora
Siempre con hielo
Sin abolladuras ni roturas
Toda discrepancia debe
de ser documentada
-18ºC
4ºC
Actividad
OBSERVACIONESNo. DESCRIPCIÓN Distancia
Tiempo
(min)
Lugar: Tiempo (min)
Operario (s): Ficha No. Total
Actividad: Recibo y almacenaje de alinentos
Espera
Transporte
Método: Actual / Propuesto
Almacenamiento
Distancia (mts)
Código: 260982 Operación
Inspección
Figura 4.2. Cursograma analítico
62
4.4 Análisis financiero.
A continuación se presenta el Estado de Situación Financiera y Estado de Resultados
correspondiente al periodo fiscal 2011, para la posterior aplicación de las razones financieras
principales que nos ayuden a determinar la situación actual en que se encuentra el Restaurante
Pergamino.
4.4.1 Balance General consolidado correspondiente al año fiscal 2011
Marriot International, Inc. ("Marriot")
Balance General consolidado correspondiente al Año fiscal 2011 (Cantidades expresadas en
millones)
2011
Activos
Activo Circulante
Efectivo y sus equivalentes $102.00
Cuentas o documentos por cobrar $1,875.00
Inventario $11.00
Cuenta de impuestos diferidos $282.00
Gastos pagados por adelantado $54.00
Otros $22.00
Suma Activo Circulante $2,346.00
Activo Fijo
Propiedades y equipo $1,168.00
Activos Intangibles $ -
Crédito mercantil $875.00
Costos por contratos de adquisición y otros $846.00
Suma Activo Fijo $2,889.00
Activo Diferido
Acciones y técnicas de inversión $265.00
Documentos por cobrar a L.P. $298.00
Impuestos diferidos netos $873.00
Otros $261.00
Suma Activo Diferido $1,697.00
Total Activo $6,932.00
Pasivos y Capital Contable
Pasivo circulante
Proveedores $355.00
63
Cuentas por pagar $548.00
Sueldos y prestaciones por pagar $650.00
Pasivos por programa de fidelidad del huésped $514.00
Otros $491.00
Suma Pasivo Circulante $2,558.00
Pasivo a largo plazo
Deudas a largo plazo $1,816.00
Pasivos por programa de fidelidad del huésped $434.00
Otros pasivos a largo plazo $883.00
Suma Pasivo a Largo Plazo $3,133.00
Capital Contable Marriot
Acciones comunes tipo A $5.00
Pagos adicionales de capital $513.00
Reservas $212.00
Costo de las acciones $463.00
Utilidades acumuladas $48.00
Suma Capital Contable $1,241.00
Suma de Pasivo y Capital $6,932.00
4.4.2 Estado de resultados consolidado correspondiente al año fiscal 2011
Marriot International, Inc. ("Marriot")
Estado de resultados consolidado correspondiente al año fiscal 2011 (Cantidades expresadas en
millones)
Ventas $ 1.998,00
Dev Desc y Bonif. s/Ventas $ 115,00
Ventas Netas $ 1.883,00
Costo de Ventas $ 1.120,00
Utilidad Bruta $ 763,00
Gastos de Operación: $ 575,00
Gastos de Venta $ 215,00
Gastos de Admón. $ 360,00
Utilidad de Operación $ 188,00
Otros Gastos $ 65,00
Otros ingresos $ 75,00 $ 140,00
Utilidad antes de ISR y PTU $ 48,00
64
ISR y PTU 40% $ 19,20
Utilidad Neta del ejercicio $ 28,80
4.4.3 Aplicación de las razones financieras
En este apartado se aplicarán las razones financieras básicas para conocer cuál es la situación
actual de la empresa, y más adelante poder hacer una propuesta de mejora.
Interpretación de la aplicación de la razón de liquidez:
Con esta razón financiera se determina que la empresa podrá tener la capacidad de pagar el 92%
de sus deudas a corto plazo con sus activos circulantes, es decir por cada peso que adeuda, sólo
podrá pagar $0.92 de la deuda, lo que quiere decir que su liquidez es buena pero no alcanza a
cubrir la totalidad de sus deudas a corto plazo de manera inmediata.
Solvencia: activo circulante-inventarios = $ 2,335.00 = $ 0.91
Pasivo circulante $ 2,558.00
Interpretación de la aplicación de la razón de Solvencia
La empresa tendrá la capacidad de pagar el 91% de sus deudas a corto plazo con sus activos
circulantes sin considerar sus inventarios, es decir por cada peso que adeuda, sólo será capaz de
solventar $0.91, lo que quiere decir que su liquidez es buena pero puede mejorar, debido a que por
ahora no alcanza a cubrir la totalidad de sus deudas a corto plazo. Lo cual indica que habrá que
implementar una estrategia que incremente los ingresos a corto plazo, para evitar alguna
incertidumbre financiera.
Capital de trabajo: Activo circulante - pasivo circulante = $ 2,346.00 - 2,558.00
= -$ 212.00
Interpretación de la aplicación de la razón de Capital:
El obtener ($212) representa un riesgo financiero, ya que con la información analizada se deduce
que la empresa no tiene la capacidad de solventar el endeudamiento que tiene a corto plazo con el
patrimonio circulante de la entidad, por lo que sería conveniente que se tomará un financiamiento
de mayor plazo o en su defecto la entidad tendría que responder a sus acreedores con activos
fijos.
92.0$00.558,2$
00.346,2$:
ulantepasivocirc
ulanteactivocircLiquidez
65
Apalancamiento de recursos ajenos: pasivo total x100 = $ 5,691.00 x 100
activo total $ 6,932.00
= 82%
Interpretación de la aplicación de la razón de Apalancamiento de recursos ajenos:
Este 82% obtenido representa la participación de los acreedores en la financiación de los activos
totales de la empresa. Cuanta más alta es esta razón, mayor es el Apalancamiento Financiero, es
decir, este resultado puede significar para la empresa tiene dificultades en la consecución de más
financiamiento; pues los recursos ajenos tienen un costo mayor y si estos recursos son muy
elevados su costo también lo será para la entidad. En periodos de caída de ventas la empresa
difícilmente se podrá hacer frente a dichos gastos, lo que le llevaría a la suspensión de pagos.
Apalancamiento de rec. propios: capital contable x100 = $ 1,241.00 x 100
activo total $ 6,932.00
= 18%
Interpretación de la razón A. de recursos propios:
Este 18% obtenido representa la inversión financiera que tiene la entidad con respecto a los activos
totales de la empresa. Cuanto más alta es esta razón, mayor es el Apalancamiento Financiero
propio, es decir, que la empresa podrá pagar la mayor parte de sus deudas sin necesidad de
incrementar sus deudas o pedir un financiamiento a una institución financiera.
Rotación de activo total: ventas netas = $ 1,998.00 = 0.29
activo total $ 6,932.00
Días
Interpretación de la rotación de activo total:
Con esta razón se determinará que diariamente la administración es eficiente con la utilización de
sus activos pues están en constante rotación, para convertir dichos activos en efectivo.
Rotación de inventarios: Inventarios x 360 = $ 11.00 x 360
Costo de ventas $ 1,120.00
= 4 Días
66
Interpretación de la rotación de los inventarios:
A través de este cálculo se precisa que el inventario tarda 4 días promedio en para realizarse, es
decir su rotación es lenta ya que el restaurante maneja productos perecederos que corren el riesgo
convertirse en desperdicios y merma, generando pérdidas monetarias.
Rotación de Cuentas por cobrar: Clientes x 360 = $ 1,875.00 x 360
Ventas $ 1,998.00
= 338 Días
Interpretación de la rotación de Cuentas por cobrar:
El resultado representa el número de veces que las cuentas por cobrar rotan durante el año
comercial. Para determinar los días de Venta por cobrar, o Tiempo medio que debe esperar la
Empresa después de efectuar una venta para recibir efectivo, se dividen los días en el año entre la
rotación de cuentas por cobrar.
Tiempo promedio para recuperar Cuentas por cobrar = 360.00
337.84
= 1 Año
Interpretación de la rotación de Proveedores:
El resultado expresa que 114 es el número de veces que las cuentas por pagar a proveedores
rotan durante un período de tiempo determinado, es decir que dichas cuentas se cancelan usando
recursos líquidos de la empresa.
4.5 Aplicación de técnicas estadísticas
4.5.1 Diagrama de causa efecto.
A través del diagrama de causa-efecto (ver figura 4.3) se identificarán las principales causas que
ocasionan una merma del 20% diario en alimentos preparados. Identificamos que una de las
principales causas está en el Método pues no hay un procedimiento claro para el recibo y
almacenaje de los alimentos, además de que falta capacitación a la mano de obra en el manejo
adecuado de los alimentos, la materia prima, pues aquí afectan los factores de caducidad de los
alimentos, compra en exceso o se compra de baja calidad con la finalidad de ahorrar dinero. Con
respecto al medio ambiente las altas temperaturas en el área de preparación y una ventilación
inadecuada pueden acelerar la caducidad de los alimentos de tipo perecedero, finalmente
detectamos que hacen falta equipos de refrigeración y un programa inadecuado de mantenimiento
preventivo.
67
20% Merma diaria en
alimentos preparados
Método
Mano de Obra
Medio Ambiente
Materia PrimaMaquinaria
Rotación del
inventario
Caducidad
Compra
excesiva
Distracción durante la
preparación
Falta de supervisión
Rotación de personal
Falla en equipos de
refrigeración
Programa Inadecuado de
mantenimiento
Falta de equipos de
medición
Falta de capacitación
Baja calidad
Falta de
refacciones
No se revisan los
instructivos de uso
del equipo
Procedimiento incompleto de
recibo y almacenaje
Cocinan alimento
en exceso
Temperatura alta en
área de preparacion.
Enfermedades debido a
cambios bruscos de
temperatura
Dar por hecho que las
instrucciones fueron
comprendidas
Puertas de
cámara abiertas
Ventilación
inadecuada
No siguen el
procedimiento
establecido
Accidentes
laborales
Cubrir doble
turno por
inasistencia
Figura 4.3. Diagrama causa efecto.
68
4.5.2 Diagrama de Pareto
Con base al análisis hecho en el diagrama de causa efecto, se hizo el desarrollo del diagrama de
Pareto para identificar cuáles son los artículos con mayor afectación cuanto a merma y en los que
nos enfocaremos para hacer una reducción de costos.
En la tabla 4.1 se muestra el análisis del consumo diario de alimentos en el restaurante, para
identificar cuáles son los que se solicitan más por parte de la cocina y de los cuales hay mayor
merma diariamente. El listado es de aproximadamente 100 artículos diferentes, por tal motivo se
clasificaron en tipo ya sean “lácteos”, “pescados”, “abarrotes” “bebidas”, “vegetales”, “semillas”,
“pan”, “embutidos” y “carne”
Descripción
Unid
ad Tipo
Costo por
Unidad
Consumo
Promedio
Diario
Consumo
Promedio Diario $
Merma 20%
Diaria
Huevo Pz Lácteo $24.00 174 $4,176.00 $835.20
Yogurth natural Pz Lácteo $12.00 26 $312.00 $62.40
Yakult Pz Lácteo $12.00 23.33 $280.00 $56.00
Yogurth para beber Pz Lácteo $12.00 20.33 $244.00 $48.80
Agua Lt Bebidas $6.00 11.6 $69.60 $13.92
Soda de Lata
12
pck Bebidas $116.00 9.6 $1,113.60 $222.72
Leche Lt Lácteo $12.59 8.33 $104.92 $20.98
Crema Lt Lácteo $30.00 7.33 $40.00 $8.00
Jamón serrano Kg Embutidos $480.00 7 $3,360.00 $672.00
Lata de jitomate
deshidratado Pz Vegetales $40.00 6.8 $272.00 $54.40
Jugo de manzana Lt Bebidas $17.00 6.4 $108.80 $21.76
Pollo Kg Carne $31.00 5.83 $180.83 $36.17
Arroz Kg Semillas $14.00 5.4 $75.60 $15.12
Aceite Lt Abarrotes $21.67 4.5 $97.52 $19.50
Jugo de naranja Lt Bebidas $26.00 4 $104.00 $20.80
Tortilla taquera Kg Abarrotes $11.10 3.33 $37.00 $7.40
Vino Tinto Lt Bebidas $260.00 3.2 $832.00 $166.40
Chile morita kg Vegetales $60.00 3.2 $192.00 $38.40
Atún Pz Pescado $29.00 3.17 $91.83 $18.37
Lata de palmitos Pz Abarrotes $50.00 3 $150.00 $30.00
Yogurth Lt Lácteo $35.00 3 $105.00 $21.00
Tocino Kg Embutidos $94.00 2.85 $267.90 $53.58
Panuchos Pz Pan $5.20 2.6 $13.52 $2.70
Frijoles enteros Kg Abarrotes $29.50 2.46 $72.52 $14.50
Figura 4.4.A. Análisis de consumo diario
69
Descripción Unidad Tipo
Costo por
Unidad
Consumo
Promedio
Diario
Consumo
Promedio
Diario $
Merma 20%
Diaria
Pan blanco Bimbo
grande Pz Pan $20.00 2.33 $46.67 $9.33
Ajo picado Pz Abarrotes $35.90 2.2 $78.98 $15.80
Pechuga de pavo Kg Carne $70.00 2 $140.00 $28.00
Barra de mantequilla Kg Abarrotes $40.00 1.83 $73.33 $14.67
Lata elote babie Pz Abarrotes $28.00 1.8 $50.40 $10.08
Botella de vinagre
balsámico Pz Bebidas $25.00 1.8 $45.00 $9.00
Lata de alcachofa Pz Abarrotes $36.90 1.8 $66.42 $13.28
Queso mozarella
fresco Kg Lácteo $115.00 1.76 $202.40 $40.48
Papa rayada Kg Vegetales $70.00 1.67 $116.67 $23.33
Alcaparra Pz Abarrotes $59.00 1.5 $88.50 $17.70
Salami Pz Embutidos $350.00 1.4 $490.00 $98.00
Vino blanco Lt Bebidas $350.00 1.4 $490.00 $98.00
Lata de lechera Pz Lácteo $30.00 1.4 $42.00 $8.40
Leche de soya Lt Lácteo $15.00 1.4 $21.00 $4.20
Queso provolone Kg Lácteo $160.00 1.22 $195.20 $39.04
Hiervas Finas Lt Abarrotes $25.00 1.2 $30.00 $6.00
Pasta transparente Pz Abarrotes $20.00 1.2 $24.00 $4.80
Minibaguette bolsa
10 pzas Pz Pan $10.00 1.2 $12.00 $2.40
Ovejones Pz Abarrotes $25.00 1.2 $30.00 $6.00
Pan mantequilla Pz Abarrotes $5.20 1.2 $6.24 $1.25
Espárragos Blancos Pz Abarrotes $50.00 1 $50.00 $10.00
Lata de aceituna
negra Pz Abarrotes $95.00 1 $95.00 $19.00
Lata de flor de
calabaza Pz Abarrotes $22.00 1 $22.00 $4.40
Barra de chocolate Pz Abarrotes $25.00 1 $25.00 $5.00
Queso manchego Kg Lácteo $146.00 0.96 $140.16 $28.03
Lomo canadiense Kg Embutidos $400.00 0.83 $333.33 $66.67
Lata de piña en
almíbar Pz Abarrotes $30.90 0.83 $25.75 $5.15
Aceite de oliva Lt Abarrotes $124.00 0.83 $103.33 $20.67
Figura 4.4.B. Análisis de consumo diario
70
Descripción Unidad Tipo
Costo por
Unidad
Consumo
Promedio
Diario
Consumo
Promedio
Diario $
Merma 20%
Diaria
Sal Kg Abarrotes $34.00 0.8 $27.20 $5.44
Nuez de la india Kg Semillas $150.00 0.8 $120.00 $24.00
Concentrado de tamarindo Lt Abarrotes $36.00 0.8 $28.80 $5.76
Salsa valentina Pz Abarrotes $30.00 0.8 $24.00 $4.80
Salsa catsup Pz Abarrotes $35.00 0.8 $28.00 $5.60
Paquete pan orgánico Pz Pan $29.00 0.8 $23.20 $4.64
Salchicha de res Kg Embutidos $59.00 0.75 $44.25 $8.85
Lata de cuitlacoche Pz Abarrotes $24.90 0.67 $16.60 $3.32
Cacahuate Kg Semillas $60.00 0.66 $39.60 $7.92
Chicharo Kg Vegetales $10.00 0.6 $6.00 $1.20
Pimiento morrón Pz Vegetales $14.50 0.6 $8.70 $1.74
Terana Sazonador Pz Abarrotes $49.90 0.6 $29.94 $5.99
Concentrado de pollo Kg Abarrotes $50.00 0.6 $30.00 $6.00
Paquete chorizo Español Pz Embutidos $108.00 0.6 $64.80 $12.96
Queso de cabra Kg Lácteo $341.00 0.57 $193.69 $38.74
Queso Camembert Kg Lácteo $250.00 0.56 $140.00 $28.00
Queso gouda Kg Lácteo $266.00 0.52 $138.32 $27.66
Lata de duraznos en
almíbar Pz Abarrotes $33.00 0.5 $16.50 $3.30
Elote Kg Abarrotes $10.90 0.5 $5.45 $1.09
Ciruela pasa Kg Semillas $150.00 0.5 $75.00 $15.00
Queso parmesano Kg Lácteo $463.00 0.4 $185.20 $37.04
Lata aceituna verde Pz Abarrotes $95.00 0.4 $38.00 $7.60
Maíz pozolero Kg Semillas $10.90 0.4 $4.36 $0.87
Lata de chipotle Pz Abarrotes $25.00 0.4 $10.00 $2.00
Tomate Escalfado Pz Vegetales $28.00 0.4 $11.20 $2.24
Lata de puere de papa Pz Abarrotes $35.00 0.4 $14.00 $2.80
Salsa tabasco Pz Abarrotes $30.00 0.4 $12.00 $2.40
Salsa Cholula Pz Abarrotes $39.00 0.4 $15.60 $3.12
Figura 4.4.C. Análisis de consumo diario
71
Descripción Unidad Tipo
Costo por
Unidad
Consumo
Promedio
Diario
Consumo
Promedio
Diario $
Merma 20%
Diaria
Manzana deshidratada Pz Vegetales $40.00 0.4 $16.00 $3.20
Nuez Kg Semillas $100.00 0.4 $40.00 $8.00
Salmón Kg Pescado $350.00 0.4 $140.00 $28.00
Paquete pan 7 granos Pz Pan $36.00 0.4 $14.40 $2.88
Miel Lt Abarrotes $50.00 0.4 $20.00 $4.00
Lata de avena Pz Semillas $15.00 0.4 $6.00 $1.20
Queso artesanal Kg Lácteo $111.00 0.36 $39.96 $7.99
Queso cottage Kg Lácteo $130.00 0.33 $43.33 $8.67
Lomo embuchado Kg Embutidos $545.00 0.22 $119.90 $23.98
Papa waffle Kg Vegetales $65.00 0.2 $13.00 $2.60
Orégano Kg Semillas $15.00 0.2 $3.00 $0.60
Almendra fileteada Kg Semillas $120.00 0.2 $24.00 $4.80
Pepita de girasol Kg Semillas $120.00 0.2 $24.00 $4.80
Pepita Kg Semillas $80.00 0.2 $16.00 $3.20
Tortilla de harina Kg Abarrotes $15.00 0.2 $3.00 $0.60
Pasa negra Kg Semillas $100.00 0.1 $10.00 $2.00
Queso roquefort kg Lácteo $762.00 0.08 $63.50 $12.70
Hojas de laurel Kg Semillas $27.00 0.07 $2.00 $0.40
Jamón York Kg Embutidos $100.00 0.05 $5.00 $1.00
Ajonjolí Kg Semillas $110.00 0.04 $4.40 $0.88
Camarones Kg Pescado $135.00 1.38 $186.75 $37.35
Pulpo Kg Pescado $109.00 1.87 $203.47 $40.69
Calamar Kg Pescado $85.00 1.03 $87.83 $17.57
Langosta Kg Pescado $1,130.00 2.03 $2,297.67 $459.53
Almejas Kg Pescado $978.00 2.88 $2,819.90 $563.98
Mojarra Kg Pescado $20.00 1.95 $39.00 $7.80
Filete de pescado Kg Pescado $150.00 2 $300.00 $60.00
420.48 $23,236.54 $23,236.54
Figura 4.4.D. Análisis de consumo diario
A continuación en la figura 4.5 se presenta el resumen del análisis de consumo diario por tipo de
alimento para resumir más el análisis e identificar por tipo de alimento donde está la mayor
afectación. En la figura 4.6 se muestra el Diagrama de Pareto, donde podemos observar
72
claramente que la mayor afectación en merma se encuentra en “lácteos”, “pescados” y “Embutidos”
con el 75.39% de participación acumulada
Tipo de
Alimento
Consumo
Promedio
Diario $
Merma 20%
Diaria Participación
Participación
Acumulada
Lácteo $6,667 $1,333 28.69% 28.69%
Pescado $6,166 $1,233 26.54% 55.23%
Embutidos $4,685 $937 20.16% 75.39%
Bebidas $2,763 $553 11.89% 87.28%
Abarrotes $1,445 $289 6.22% 93.50%
Vegetales $636 $127 2.74% 96.24%
Semillas $444 $89 1.91% 98.15%
Carne $321 $64 1.38% 99.53%
Pan $110 $22 0.47% 100.00%
Total general $23,237 $4,647 100.00% 200.00%
Tabla 4.5. Resumen de análisis
$0
$200
$400
$600
$800
$1,000
$1,200
$1,400
$1,600
Lacteo Pescado Embutidos Bebidas AbarrotesVegetales Semillas Carne
0.00%
20.00%
40.00%
60.00%
80.00%
100.00%
120.00%
Merma 20% Diaria Participacion Acumulada
Figura 4.6. Diagrama de Pareto
4.6 Resumen
En este capítulo se realizó el análisis del procedimiento de recibo y almacenaje de los alimentos en
el Restaurante Pergamino del Hotel JW Marriot; el cual se basó en el cursograma analítico de este
procedimiento identificando las principales operaciones y cuales son necesarias complementar.
73
Observamos que el problema de 20% de merma diaria es por falta de información o capacitación a
los empleados, ya que hace falta información como por ejemplo en el manejo de pescados,
vegetales y embutidos. De esta manera se propondrán mejoras al procedimiento en el siguiente
capítulo.
Se realizo el análisis financiero del restaurante para determinar la situación actual del mismo, en la
que se determino que el negocio está marchando dentro de lo que cabe bien, ya que tiene buena
solvencia y liquidez, pues puede cubrir más del 90% de sus deudas a corto plazo con activos
disponibles; sin embargo con la razón financiera de capital de trabajo se detecto que la empresa
tiene un resultado de -$212 (cantidad expresada en millones) lo que representa un riesgo
financiero para la misma, dado que no podría solventar sus deudas a corto con capital propio de la
misma y sería conveniente tomar un financiamiento más alto para preveer posibles contingencias
económicas . Además se puede decir que el apalancamiento que tiene la empresa con respecto a
su bienes es del 18%, que representa el total de inversión de capital con respecto a los activos
totales, el 82% que obtuvimos en la razón del apalancamiento de recursos ajenos, representa que
las deudas son casi igual que los activos con los que cuenta el Restaurante, el cual en periodos
difíciles sería muy difíciles de cubrir.
Cabe destacar también que la administración es buena aparentemente pues la rotación de activos
es rápida lo que significa que no hay activos que se mantengan sin movilidad, aunque la rotación
de algunos activos no es tan buena como la de los inventarios que es de 4 días y lo óptimo seria
que fuera máximo de 2 días en el caso de los perecederos como lácteos, carnes y embutidos que
se abren y regresan a refrigeración, pues su estado de descomposición es más propenso, y esto
puede incrementar las mermas, lo que generaría un aumento de costos.
Así también se concluye que la rotación de las cuentas por cobrar es de aproximadamente cada
año, lo que implica que el Restaurante no dispone del efectivo tan rápido lo que le puede
ocasionar problemas de confiabilidad ante los acreedores al momento de pedir un financiamiento,
pero a pesar de ello responde a sus deudas a corto plazo con los acreedores satisfactoriamente,
debido a que tiene una buena rotación
Para llevar a cabo una reducción de costos, finalmente se hizo el diagrama causa - efecto para
determinar las principales causas que ocasionan un 20% de merma diaria en alimentos
preparados. Con ayuda del Diagrama de Pareto se determinó que los alimentos con mayor
afectación en merma son los lácteos con un promedio de $1,333 de merma diaria que representa
el 38.5% del total del restaurante.
Se identificó que hay áreas dentro de la cocina y área de recibo con gran desorden, en donde es
difícil identificar la ubicación de algunos de los artículos, la caducidad de los productos o por
cuanto tiempo han estado en ese lugar, por esa razón en el siguiente capítulo se propone el
programa de orden y limpieza y la tarjeta viajera.
74
Capítulo V
Propuesta de Mejora
5.1 Justificación
En base a los resultados obtenidos en el análisis del proceso de recibo y almacenaje de alimentos
que realizamos con la información que nos proporciono el Restaurante en estudio en el capítulo IV
y la aplicación de técnicas de calidad como el diagrama de Pareto que nos ayudo a identificar los
insumos más utilizados que generan más merma; la aplicación del diagrama de causa-efecto que
detectó las causas que originan la problemática actual. Los resultados obtenidos en la aplicación
de razones financieras ayudaron a la identificación de los factores que afectan al costo de
producción de alimentos por parte del Restaurante Pergamino, y debido a la merma por sobre
producción y desperdicio de insumos utilizados para los mismos, se abordará en el presente
capítulo la propuesta realizada con la finalidad de disminuir o eliminar la problemática existente, y
por consiguiente se tendrá como resultado la reducción del costo en producción de alimentos
debido a dicha merma.
Como consecuencia de los resultados obtenidos, en el presente capitulo se presenta a
consideración de los involucrados en lo que son: las áreas de Recibo, Almacén General, Stewart,
Administración de cocina Principal y por supuesto al Restaurante Pergamino, la propuesta de
mejora, en la que se incluye la implantación del Programa de las 5’ S con el propósito de optimizar
las condiciones de trabajo, la seguridad, el clima laboral, la motivación del personal y la eficiencia
para garantizar un Servicio de Calidad, elaborando productos de calidad con personal de calidad.
El programa de orden y limpieza debe ser implementado primeramente en las áreas de
oportunidad detectadas en el Restaurante Pergamino, sin embargo lo óptimo es que toda la
organización lo realice en cada una de las áreas de trabajo, para garantizar su efectividad.
También, basándose en la teoría de que si el personal del Restaurante Pergamino ampliará sus
conocimientos en sus sistemas de Inventarios implementando la tarjeta viajera, podría tener un
mejor control de sus alimentos perecederos, Es decir, usando el sistema KANBAN se alcanzarían
resultados superiores durante la realización de actividades repetitivas como el procedimiento de
compras, las requisiciones, el manejo de inventarios que se realizan con regularidad. Para alcanzar
el éxito esperado debe realizarse de acuerdo a la Técnica de Calidad del Justo a Tiempo, que se
refiere a producir sólo lo que se necesita, cuando se necesita y justo la cantidad necesitada.
Realizar compras Justo a Tiempo, producir Justo a Tiempo y entregar Justo a Tiempo los insumos,
beneficiará la reducción de los niveles de inventarios del Restaurante Pergamino, lo que
significaría menos espacio en el almacén utilizado, menos costos operacionales y menos capital
invertido en los inventarios.
Finalmente se detallará el procedimiento propuesto con el propósito de reducir o eliminar la
75
problemática encontrada en cuanto la merma de alimentos preparados.
5.2 Elaboración de un programa de orden y limpieza
Debido a la detección de falta de orden en el almacén general del Restaurante Pergamino,
problemas en el recibo de mercancía, y a la falta de organización en la documentación en
departamentos administrativos como contraloría; así como el desorden en el área de cocina
detectados en el análisis de información del capítulo 4 y experiencias de los empleados, se
implantará un programa de orden y limpieza que se realizará primeramente en las áreas de
oportunidad especificas del Restaurante Pergamino, sin embargo lo óptimo es que toda la
organización lo realice en cada una de las áreas de trabajo, para garantizar su efectividad; no sólo
por cuestión estética, sino más bien para optimizar las condiciones de trabajo, la seguridad, el
clima laboral, la motivación del personal y la eficiencia para garantizar un Servicio de Calidad,
elaborando productos de calidad con personal de calidad.
Áreas de oportunidad para la implementación del programa:
Con el análisis de la información financiera proporcionada por la empresa se determina que las
principales áreas de oportunidad del Restaurante que deben ser consideradas para la mejora que
se propone son: Cocina, contraloría, recibo y almacén general.
La metodología que se desarrollará en este programa de orden y limpieza constará de las
siguientes etapas básicamente:
Formar al personal en conceptos relativos a la experiencia a realizar.
Mantener charlas de capacitación sobre el método.
Realizar una revisión del área por personal ajeno a la compañía para detectar
oportunidades de mejora.
Analizar posibles desviaciones generadas por vicios instalados y posibles acciones a
tomar.
Poner en marcha las acciones seleccionadas.
Generar un índice de avance para evaluar los resultados de manera conjunta con los
interesados.
Realizar un seguimiento para comprobar que no se generen desviaciones.
Problemas a resolver con la Implementación de las 5´s:
Reducción de merma a través de un sistema de control en el inventario.
Falta de estandarización en el registro y elaboración de facturas, requisiciones y cierres de
mes.
Falta de organización y delegación de responsabilidades.
Acomodo de productos de acuerdo a su caducidad.
76
Problemas de actitud en el personal.
Etapas del programa propuesto.
Las etapas que se deberán realizar de manera rigurosa y disciplinada, para el logro de una mejora
continua visible en un periodo de tiempo inmediato, son las 5´s que a continuación se describen:
Seleccionar (Seiri): Separar lo útil de lo inútil.
Consistirá en que cada individuo sea capaz de identificar los elementos que son necesarios en su
área de trabajo, separarlos de los innecesarios y desprenderse de estos últimos, evitando que
vuelvan a aparecer. Asimismo, se debe comprobar que se dispone de todo lo necesario para el
desempeño de sus actividades (ver ejemplo de la figura 5.1).
Algunas normas que pueden ayudar para la toma de buenas decisiones de selección son:
Se debe eliminar (ya sea que se venda, regale o se tire) todo lo que se usa menos de una
vez al año.
De lo que queda, apartar todo aquello que se usa menos de una vez al mes
De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana se aparta no muy
lejos (típicamente en un armario).
De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por día se deja en el puesto de
trabajo.
De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora lo podemos dejar en el
puesto de trabajo, al alcance de la mano.
Figura 5.1 Personal aplicando la etapa de Selección
Ordenar (Seiton): Colocar lo útil en su sitio.
Consistirá en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios,
de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos, tal y como se muestra en el
ejemplo de la figura 5.2 que se presenta más adelante.
Es decir cada elemento del Restaurante Pergamino debe siempre trabajar considerando el
77
siguiente precepto japonés que dice: “Un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar”.
Durante esta etapa lo que se pretenderá es organizar el espacio de trabajo con objeto de evitar
tanto las pérdidas de tiempo como de energía, para lo cual se deben:
Clasificar los objetos por orden de utilización, para evitar desabasto.
Estandarizar los puestos de trabajo.
Favorecer el Método de valuación de Inventario PEPS en el caso del almacén general,
utilizando primero la mercancía que se compro primero.
.
Figura 5.2 Personal aplicando la etapa de orden
Limpieza (Seiso): Reparar lo que no está bien.
Una vez despejado y ordenado el espacio de trabajo, será mucho más fácil limpiarlo. Así que esta
etapa comprenderá de:
La identificación y eliminación de las fuentes de suciedad por parte de los elementos de
cada área.
Posteriormente se realizarán las acciones necesarias para que no vuelvan a aparecer
dichas fuentes de suciedad, como se muestra en la figura 5.3.
Asegurase mediante inspecciones periódicas que todos los utensilios, herramientas,
transportes se encuentren siempre en perfecto estado operativo.
Figura 5.3 Personal aplicando la etapa de Limpieza
78
Normalización (Seiketsu): establecer los procesos.
Consistirá en detectar situaciones irregulares o que afecten la operatividad mediante normas
sencillas y visibles para todos.
En esta etapa básicamente se crearán los estándares necesarios que permitan al personal
recordar y tener siempre presente que el orden y limpieza deben mantenerse día a día siempre
(ver figura 5.4). Estableciendo dicha acción como un hábito de vida que permita a todos:
Colaborar con un trabajo de supervisión visual, que permita detectar alguna falla
fácilmente.
Formar al personal dentro de estándares determinados, en beneficio de todos.
Figura 5.4 Personal aplicando la etapa de Estandarización
Mantenimiento de la disciplina (Shitsuke): Respetar las reglas.
Finalmente en esta etapa lo que se pretenderá es que cada elemento que aplique en su área de
trabajo dicho programa de orden y limpieza, sea capaz de permanecer constantemente con las
normas establecidas, comprobando que el seguimiento del sistema 5´s está funcionando
correctamente, y de no ser así, sea capaz de elaborar acciones de mejora continua. Con la
realización de dicho control se deberán comparar los resultados obtenidos con los estándares y los
objetivos establecidos, para posteriormente documentar las conclusiones a las que se llegaron y de
ser necesario se deberán modificar algunos de los procesos y estándares que permitan alcanzar
los objetivos organizacionales, tal como se muestra a continuación en la figura 5.5.
79
Figura 5.5 Etapa de seguimiento al Programa Implantado
Conclusión
La correcta implementación del programa de orden y la limpieza propuesto garantizará:
La seguridad de todos, evitando accidentes y errores.
El aumento de la eficiencia.
La disminución del tiempo de búsqueda por mala identificación de las cosas.
La reducción del monto del inventario por el orden.
El mejor nivel de calidad de producto y procesos.
El crecimiento de la motivación del personal, ya que ahora cada individuo hará lo que tenga
que hacer con menor esfuerzo.
El compromiso de la dirección para conseguir la participación de todos los niveles de
trabajo y perseverar hasta conseguir los objetivos.
En nuestro caso de estudio y esperando contar con la disposición y compromiso de la empresa
en la mejora de sus procedimientos actuales. Cada individuo perteneciente a dicho grupo de
trabajo debe hacerse responsable del nivel de orden y limpieza de su área, por lo cual es
necesario antes de su implementación informar, formar, difundir, generar un lugar bien definido
para cada elemento y cada elemento para un lugar, eliminar los focos de suciedad, fijar normas
y respetarlas.
“Si no se hace algo, nada mejorará.”(Anónimo)
5.3 Implementación de la tarjeta viajera (Kanban)
Basándonos en los resultados obtenidos en el análisis financiero del capítulo 4 acerca de la lenta
80
rotación de los insumos perecederos, y con la detección de que la merma del 20% que se presenta
en la actualidad según el Pareto es por productos lácteos, Pescado y Embutidos; se determino que
era necesario que el personal del Restaurante ampliará sus conocimientos en sus sistemas de
Inventarios implementando la tarjeta viajera, para tener un mejor control de insumos perecederos,
Es decir, deberá usar el sistema KANBAN para alcanzar resultados superiores durante la
realización de actividades repetitivas como el procedimiento de compras, las requisiciones, el
manejo de inventarios que se realizan con regularidad en el restaurante.
Para lograr una preparación de alimentos Justo a Tiempo se requerirá de:
Empleo de tiempos cortos de elaboración de platillos
Buen manejo del equipo y utensilios de trabajo.
Cero defectos.
Programas eficientes de mantenimiento preventivo en cámaras de refrigeración.
Manejo de insumos y sistemas de transporte eficientes.
Localización de proveedores para compras y envíos Justo a Tiempo.
Mejorar las relaciones de ventas.
Sin embargo cabe mencionar que KANBAN es difícil de usar cuando los trabajos involucran
corridas cortas de producción, tiempos de preparación significativos o fluctuaciones impredecibles
en la demanda, que al parecer no es el caso en nuestro Restaurante en estudio.
Dado que la meta principal de toda empresa es maximizar la ganancia y teniendo como base que
el precio de venta es usualmente controlado por fuerzas de mercado, el Contador Público que
participó en este proyecto de estudio, determinó que para que dicha ganancia se maximice, el
único recurso que quedará es bajar los costos tanto como sea posible; así que cualquier acción
que no añada valor al producto será considerada un costo innecesario y debe ser eliminado del
proceso. Asimismo la excesiva producción en cualquier proceso es una carga mayor de gastos
para la entidad que puede causar problemas de manejo y almacén; sin embargo un exceso en la
baja producción puede causar insuficiencia de materiales en áreas de trabajo críticas, los cuales a
su vez retrasarán los tiempos de entrega prometidos llevando a la insatisfacción del cliente y a la
pérdida del mercado.
El manejo de Kanban alcanzará el éxito esperado realizándose de acuerdo a la Técnica de Calidad
del Justo a Tiempo, que se refiere a producir sólo lo que se necesita, cuando se necesita y justo la
cantidad necesitada, mediante el uso de:
1. Un programa de producción congelado para productos terminados.
2. Compras Justo a Tiempo, producción Justo a Tiempo y entregas Justo a Tiempo de lotes
pequeños de perecederos con lo más cercano a cero defectos.
3. Un procedimiento de jalón usando Kanban.
El propósito de manejar un programa de producción congelado para productos terminados se
referirá a crear índices de producción uniformes en el área de cocina y requerimientos uniformes
81
para proveedores. Es decir lo optimo será que los platillos del menú solo se produzcan si los
consumidores así lo requieren y los insumos no preparados, que se encuentran en los almacenes,
se entreguen a cocina sólo si se serán utilizados y se haga un pedido cuando sea necesario, para
evitar la lenta rotación y el incremento del índice de mermas de productos perecederos.
Realizar compras Justo a Tiempo, producir Justo a Tiempo y entregar Justo a Tiempo los insumos,
ocasionará el logro de la reducción de los niveles de inventarios de todo el Restaurante. Lo que
significaría menos espacio en el almacén utilizado, menos costos operacionales y menos capital
invertido en los inventarios. Adicionalmente se requerirá contar con una buena calidad en el
producto elaborado (platillos) ya que los problemas de calidad serán más visibles, permitiendo una
rápida detección y corrección.
Finalmente el implementar el procedimiento de “jalón”, con la elaboración de tarjetas viajeras en el
almacén, deberá ser considerado como un sistema de control para la autorización de consumo de
perecederos, antes de realizar pedidos de pedidos, o pedir por partes al proveedor para hacer un
reacomodo de los materiales usados, para evitar inventarios excesivos. Y que estos deban ser
desechados por llegar a su fecha de inutilidad.
En conclusión el especialista en materia contable como aportación al proyecto realizado, propone
la utilización del sistema KANBAN para la correcta autorización de la producción de alimentos
preparados, mientras los insumos son retirados por el sistema de manejo o por la persona
encargada del proceso requerido; para de esta manera controlar mejor los materiales pedidos,
procesados y entregados sólo cuando se necesiten y en las cantidades que se requieran, para
evitar las mermas, que en términos cuantitativos pueden representar pérdidas económicas
considerables a corto plazo.
También se sugiere que durante dicha implementación se involucre más al personal en los
objetivos generales de la empresa, para todos tener la misma visión y alcanzar más fácilmente las
metas establecidas, además de siempre estar al pendiente no solo de las necesidades de los
clientes externos sino también de nuestros clientes internos (empleados) para optimizar su
desempeño y la calidad en el servicio brindado.
5.4 Propuesta de nuevo procedimiento de Recibo y almacenaje de alimentos.
Cotizaciones.
Se deberán recibir cotizaciones por escrito ( como se muestra en la figura 5.6 ) y con
anticipación para que estas sean autorizadas o negociadas por el Encargado de Compras
según convenga a los intereses del Hotel.
Se harán comparativos cada dos semanas y en caso de existir algún proveedor predilecto
por cumplir con precio, calidad y servicio, será cambiado por una semana cada mes o mes
y medio según el Encargado de Compras y el Chef Ejecutivo lo decidan.
Se cotizará por lo menos con tres proveedores.
82
Se debe asegurar que al Hotel lleguen solo alimentos seguros. Si se compra los alimentos
a proveedores aprobados y con buena reputación, y al contar con buenos procedimientos
para las entregas, ayudará a proteger la seguridad y la calidad de los alimentos.
Figura 5.6 Ejemplo de Cotización.
Compras.
Se deberá asegurar que los alimentos que se compran provienen de proveedores
aprobados y con buena reputación. Un proveedor aprobado es aquel que ha sido
inspeccionado y que cumple todas las leyes federales, estatales y locales aplicables.
Se deberá desarrollar una relación con los proveedores y conocer sus prácticas de
seguridad de los alimentos. Es conveniente la revisión de los informes de inspección más
recientes, los cuáles deben de cubrir áreas como recepción y almacenamiento,
procesamiento, transportación, limpieza y sanitización, higiene personal, entrenamiento de
los empleados y programa de retiro de productos.
Las compras se realizarán de acuerdo a las necesidades de stock del almacén de acuerdo
a máximos y mínimos así como por experiencia de los encargados (ver figura 5.7). Esto es
con la finalidad de mantener la frescura, buena rotación y el control de la caducidad de los
productos, principalmente de los perecederos. Los días de rotación de inventario se
determinan de acuerdo a la compra no excesiva de productos, sino lo necesario.
Al recibir el producto las facturas deberán estar firmadas por el representante de
contraloría y en caso de que este no se encuentre, se le pedirá a Loss prevention para
solicitar su apoyo firmando como testigo que el producto entra al Hotel.
Se guardará una copia de la factura en un file mes con mes, para tener un record de
compras en el almacén.
Se tendrán todos los archivos de facturas, requisiciones, y cierres de mes por tres meses
en el almacén.
Se tomará inventario antes de hacer las órdenes de compra.
83
El sistema de requisición estará en orden en el almacén.
Se deberá desarrollar una hoja de seguimiento de desperdicio para monitorear cualquier
artículo perecedero o preparado que sea descartado.
Si el food cost presupuestado no fue alcanzado durante el periodo pasado, es
recomendable que se tome un inventario quincenal en el almacén hasta que esté en
margen.
Se deberá estar al corriente en cuentas y cuentas por pagar. Todas las cuentas son
pagadas en el periodo en el que se compran o acreditadas al final del periodo.
Se deberá evaluar periódicamente los treinta productos con mayor rotación.
El food cost deberá revisarse diariamente, si resultará mayor al presupuesto, se tomarán
acciones apropiadas para mantener el costo en el margen.
El pedido será mandado por el Encargado de Compras todas las tardes, siempre y cuando
cocina entregue su pedido antes de las 4:00 p.m. en caso de no ser así, cocina será
responsable de mandar dicho pedido regresándolo al almacén de alimentos para que al
siguiente día por la mañana el Encargado de Compras, lo pase en limpio a computadora e
imprima tres copias, la primera file almacén, la segunda Chef cheque calidad, y la tercera
para contraloría.
Figura 5.7 Comprar lo necesario conforme al stock del almacén.
Recepción e Inspección
La recepción e inspección de insumos se realizará como a continuación se detalla (ver ejemplo de
la figura 5.8):
Deberá disponerse de suficientes empleados entrenados para recibir, inspeccionar y
almacenar los alimentos oportunamente, autorizados para aceptar, rechazar y firmar las
entregas. Las entregas se deberán inspeccionar de inmediato y con cuidado y los
productos se deben almacenar lo más rápido posible, sobre todo si se trata de productos
refrigerados y congelados.
Si se tiene que rechazar un artículo, se deberá separar de los que se van a aceptar, y se
informará al proveedor exactamente cuál es el problema del producto que se va a
rechazar, quien deberá entregar una nota de crédito o de ajuste firmada antes de
84
desechar o regresarle los productos rechazados, y se registrará en la factura o en el
comprobante de la entrega.
La etiqueta del empaque deberá de coincidir con el producto del mismo.
Las envolturas o empaques deberán ser las originales con el peso correcto y la calidad
especificada, no deberán estar dañadas ni alteradas.
Las carnes de res, cerdo, pollo y mariscos que en su presentación no sea congelado,
deberán llegar en contenedores óptimos y siempre con hielo.
El producto seco tendrá que cumplir con las especificaciones del empaque, llegar en
buenas condiciones de limpieza, aspecto físico ideal sin abolladuras, ni roturas.
Todos los productos llegarán con amplia caducidad de acuerdo al tipo de producto, de igual
forma sin excepción todo producto que es almacenado, tendrá que tener fecha de entrada.
Se deberá contar con la báscula funcionando en la parte trasera o en la entrada del
almacén de alimentos. Toda la carne, mariscos, y aves son pesados y checados contra
factura antes de ser guardados apropiadamente en refrigerador o congelador. Todas las
discrepancias deben ser documentadas.
Las cantidades de los productos son revisados y checados contra factura. Los artículos
checados con verificación de especificación, calidad y fecha de vender para/usar antes de;
para los lácteos, pan y alimentos preparados. Todas las discrepancias deben ser
documentadas.
Los productos congelados deberán llegar a una temperatura de -18 °C. No deberán
presentar fluidos o líquidos congelados en el fondo de las cajas. No tendrán que llegar de
forma cristalizada, ya que esto representa que el producto fue descongelado y vuelto a
congelar.
Para la recepción de productos fríos que necesitan de control de tiempo y temperatura para
su seguridad a 5 °C (41°F), o menos, a no ser que se especifique otra cosa.
Para la recepción de alimentos calientes que necesitan control de tiempo y temperatura
para su seguridad a 57 °C (135 °F) o más.
El empaque de los productos deberá estar intacto y limpio, deberá proteger a los alimentos
contra la contaminación. Se rechazará el producto si el empaque presenta agujeros,
rasgaduras o perforaciones. También se rechazarán las latas con extremos inflados,
herrumbre (oxido del hierro, gusto o sabor tomados del hierro), o abolladuras. También se
rechazarán los artículos con cartones rotos, envolturas sucias o sellos rotos.
En lo referente a los artículos líquidos, se rechazarán aquellos que tengan fugas, estén
húmedos o tengan manchas de agua (lo que indica que el artículo estuvo mojado en algún
momento).
Se deberán rechazar los artículos con señales de plagas o con daños causados por
plagas.
85
Se rechazarán los artículos si ya se venció su fecha de caducidad o está muy próxima a
vencerse.
La mala calidad de los alimentos puede ser una señal de que éstos sufrieron abuso de
tiempo y temperatura y quizá no sean seguros; se deberá colaborar con los proveedores
para definir criterios de seguridad y calidad específicos para los productos que se reciben
usualmente.
Se deberán rechazar los alimentos que tengan color anormal. Se rechazará la carne, el
pescado y las aves que tengan una textura viscosa, pegajosa o seca; también se
rechazarán si tienen una textura blanda a la que le queda una marca cuando la tocan.
Además de los alimentos que tengan olor desagradable o anormal.
Fruta y Verdura.
El proveedor de fruta y verdura deberá llegar al hotel antes de las 9:00 a.m., descargará y
acomodará en cambros toda la mercancía según el peso que marque la orden de compra o
pedido. Contraloría junto con uno de los Chefs, revisarán y autorizaran la entrada del
producto, no se recibirá nada que el Encargado de Compras desconozca, una vez checada
la mercancía el proveedor la subirá al cuarto de lavado donde se lavará, desinfectará y
acomodará en cambros nuevamente con nombre y fecha para así guardarlo finalmente en
la cámara de cocina principal (como se observa en la figura 5.9).
Figura 5.8 Ejemplo de recepción e inspección de alimentos.
Recepción e inspección de alimentos específicos.
El proveedor de fruta y verdura trabajará de lunes a sábado, descansando domingos según
sea la ocupación se le darán días festivos si él los solicita.
Deberá pelar únicamente ajo, tomate verde, y cebolla, en caso de pelar o cortar algún otro
producto, será por gusto y autorización propia del proveedor.
Todos los sábados el Encargado de Compras dejará en su escritorio los formatos de fruta y
verdura, para que cocina mande el pedido de domingo para lunes.
86
Figura 5.9 Ejemplo de recepción de frutas y verduras.
Jugo preempacado.
Se deberá comprar a un proveedor que tenga un plan de análisis de peligros para puntos
críticos de control (HACCP), el cual se basa en la identificación de peligros biológicos,
químicos o físicos importantes en puntos específicos del camino de un producto. Después
de identificar los peligros, estos se pueden prevenir, eliminar o reducir a niveles seguros.
El jugo deberá haber recibido tratamiento (por ejemplo, pasteurización) para prevenir,
eliminar o reducir los patógenos como se muestra en la figura 5.10.
Figura 5.10 Ejemplo de llenado y empacado de jugos.
Huevos
Al recibirlos, deberán estar limpios y no deben estar rotos, a una temperatura del aire de
7°C (45°F), o más baja (ver figura 5.11).
Los huevos líquidos, congelados y deshidratados deberán estar pasteurizados, como lo
requiere la ley y contar con una marca de inspección.
87
Figura 5.11 Ejemplo de Inspección de huevos.
Leche y productos lácteos.
La leche y los productos lácteos se deberán recibir a una temperatura de 5°C (41°F), o
más baja. También deberán estar pasteurizados, y cumplir los estándares de grado A de la
FDA.
La proveen diferentes compañías que trasladan los productos al almacén del restaurante
vienen debidamente envasados, en cada producto se especifica su marca, fecha de
caducidad, etc., y empaquetados, por lotes, el transporte que se utiliza esta provisto con
cámaras frigoríficas que hacen posible que el producto esté en condiciones optimas, como
se muestra en la figura 5.12.
Figura 5.12 Ejemplo de Inspección de huevos.
Carnes
Debido a que este tipo de producto es delicado el proveedor traslada este producto con
temperaturas muy bajas para garantizar que llegue en buenas condiciones, como ejemplo
la carne de res y cerdo llega en proporciones grandes y ya en el almacén se procede a
cortarlos en piezas más pequeñas para su consumo final, algunos ejemplos de la
recepción de carnes aparecen a continuación en la figura 5.13.
88
Figura 5.13 Ejemplos de Recepción de carnes.
Pescados y mariscos
Los mariscos se pueden recibir vivos o desbullados (quitar la cascara o envoltura, abrir las
ostras para sacar su contenido), los crudos desbullados, se deberá asegurar de que
vengan empacados en contenedores no retornables, tener una etiqueta con el nombre del
empacador, su dirección y su número de certificación. Los recipientes con capacidad
menor a dos litros, deberán tener una marca que diga “mejor si se usa antes de” o
“véndase antes de” y luego la fecha. Los recipientes de más de dos litros, deben tener la
fecha en que se desbullaron los mariscos.
Los mariscos vivos se deberán recibir con las etiquetas de identificación de mariscos, estas
etiquetas deberán permanecer en el contenedor de la entrega hasta que los mariscos se
terminen, como se muestra en la figura 5.14. Se deberá escribir en las etiquetas la fecha
en que se vendió o se sirvió el último marisco que venía en mencionado contenedor. Se
conservarán estas etiquetas en el archivo por 90 días a partir de la fecha indicada en ellas.
Se deberán rechazar los mariscos si están muy lodosos, tienen las conchas rotas o están
muertos.
El proveedor de pescados y mariscos se encontró que este llegan al hotel a entregar el
producto en una camioneta en cajas con hielo y que no cuentan con cámaras frigoríficas,
por lo que es muy importante el conocimiento de los problemas que esto puede acarrear,
haciéndose imprescindible la desinfección como inmediata solución.
Figura 5.14 Ejemplo recepción de mariscos en contenedores.
89
Pescado que se sirve crudo o parcialmente cocinado.
El proveedor deberá congelar el pescado que se servirá crudo o parcialmente cocinado,
como el pescado apropiado para sushi, durante un tiempo específico para eliminar los
parásitos que podría haber en el pescado. Se congelará a una de las siguientes
temperaturas antes de enviarlo, como se muestra en el ejemplo de la figura 5.15:
-20 °C (-4 °F), o menos, por un mínimo de siete días (168 horas) en un congelador.
-35 °C (-31 °F), o menos, hasta que esté completamente congelado y después almacenarlo
a -35 °C (-31 °F) por un mínimo de 15 horas.
-35 °C (-31 °F), o menos, hasta que esté completamente congelado y después almacenarlo
a -20 °C (-4 °F) por un mínimo de 24 horas.
El proveedor deberá entregar los registros que muestran que el pescado se congeló
correctamente, y se deberán conservar estos registros en el archivo del almacén por 90
días, a partir de la fecha de que se sirvió el pescado.
Figura 5.15 Ejemplo recepción y control de temperaturas de pescados
Productos que requieren sellos de inspección.
Revisar los sellos de inspección es una manera de asegurarse de que los alimentos provengan de
una fuente aprobada.
Carnes y aves. Los empaques deberán tener un sello del departamento de agricultura del estado.
Este sello indica que el producto y la planta procesadora han cumplido con los estándares
establecidos.
Productos de huevo. El empaque debe tener un sello de inspección que indique que se
aplicaron los reglamentos federales para mantenerla calidad y reducir la contaminación.
Almacenamiento.
Se deberán seguir buenas pautas de almacenamiento para alimentos y otros productos que
ayuden a mantener seguros estos artículos y a preservar su calidad. Tomar las acciones
necesarias para mantener en buenas condiciones las áreas de almacenamiento y rotar el
inventario. Específicamente para almacenar alimentos refrigerados, congelados y secos.
Etiquetado.
90
Se deberá etiquetar todos los alimentos para comer que necesitan de control de tiempo y
temperatura preparados, que haya mantenido por más de 24 horas. La etiqueta debe
incluir el nombre del alimento y la fecha que se debe vender, comer o tirar.
Se podrán almacenar todos los alimentos listos para comer que necesitan control de
tiempo y temperatura preparados durante un máximo de siete días a una temperatura de
5°C (41°F), o más baja. Se deberán desechar después de los siete días, para prevenir
que bacterias, como la Listeria monocytogenes, lleguen a niveles peligrosos.
Se pondrán etiquetas a los alimentos preparados que se hicieron con alimentos
previamente cocinados y almacenados; se escribirá en esta etiqueta la fecha del producto
previamente cocinado y por consiguiente en la que se debe desechar.
Rotación.
Será necesario rotar los alimentos para usar primero, los productos de mayor antigüedad.
Asegurar que el sistema PEPS (primeras entradas, primeras salidas) sea usado para
todos los productos, especialmente los perecederos.
Se identificará la fecha de caducidad o de expiración del alimento, se almacenará los
artículos que tienen la fecha de caducidad más próxima enfrente de los de fechas
posteriores, y se usaran primero los de enfrente.
Se establecerá una programación para desechar con regularidad los alimentos
almacenados. Si para una fecha específica, no se ha vendido o usado un alimento, se
tendrá que desechar. Se limpiará, se sanitizará el recipiente y se volverá a llenar con
producto nuevo. Se desecharán los alimentos que hayan rebasado la fecha de caducidad
establecida por el fabricante.
Temperaturas.
Se deberá mantener los alimentos que necesiten control de tiempo y temperatura para su
seguridad a una temperatura de 5°C (41°F), o más baja, o de 57°C (135°F), o más alta.
Se deberá al inicio de turno revisar la temperatura de los alimentos almacenados y de las
áreas de almacenamiento, usando el formato de registro de temperaturas.
Colocación de los productos.
Se deberán usar recipientes diseñados para el propósito de almacenamiento de alimentos
exclusivamente, deben de ser durables, a prueba de goteo y se deben poder tapar o
sellar. Nunca se deberá guardar productos químicos en recipientes de alimentos vacíos.
Nunca se deberá poner alimentos en recipientes de productos químicos vacíos.
Se almacenarán los alimentos, servilletas, manteles y artículos de un solo uso en las áreas
designadas.
91
Se almacenarán los alimentos, servilletas, manteles y artículos de un solo uso lejos de las
paredes y separados al menos 15 centímetros del piso.
Limpieza.
Se mantendrán las áreas de almacenamiento limpias y secas, limpiando con frecuencia los
pisos, paredes y entrepaños de los refrigeradores, congeladores, áreas de
almacenamiento seco y los gabinetes calientes. Se limpiarán los derrames y los goteos de
inmediato para evitar que contaminen los alimentos.
Se limpiarán los carritos transportadores y las bandejas contenedoras con frecuencia.
Se almacenarán los alimentos solo en recipientes que hayan sido limpiados y sanitizados
previamente.
Se guardarán las servilletas y manteles sucios en contenedores limpios que se puedan
lavar, así se evitará que contaminen los alimentos.
Almacenamiento de alimentos refrigerados y congelados.
Se deberá garantizar que los refrigeradores y congeladores mantengan fríos los alimentos
fríos y congelados los alimentos congelados. Cuando los refrigeradores y congeladores no
funcionan correctamente, los alimentos que se introducen en ellos pueden sufrir abuso de
tiempo y temperatura.
Mantenimiento.
Se programará un mantenimiento periódico a los refrigeradores y congeladores, para
asegurarse de que se mantengan a la temperatura correcta.
Se deberán descongelar los congeladores para que operen más eficientemente.
Temperaturas.
Se deberá programar la temperatura de los refrigeradores para mantener la temperatura
interna de los alimentos que necesitan control de tiempo y temperatura para su seguridad a
5°C (41°F), o menos.
Los congeladores se deberán programar para que mantengan congelados los productos.
Esta temperatura variará según el producto.
Monitoreo.
Se deberá monitorear con frecuencia la temperatura de los alimentos, tomando al azar la
temperatura de los alimentos almacenados para verificar que el refrigerador este
funcionando correctamente.
Se deberá revisar la temperatura de los refrigeradores por lo menos una vez cada turno,
instalando termómetros en los refrigeradores para facilitar esta tarea. Algunos
refrigeradores ya vienen provistos de termómetros de fábrica, será necesario verificar
periódicamente su exactitud.
92
Circulación del aire.
No se deberá llenar demasiado los refrigeradores y congeladores. Si se almacenan
demasiados artículos, obstruirá la circulación del aire y la unidad trabajará más para
mantenerse fría.
Será necesario recordar que al abrir con frecuencia el refrigerador, entrará aire caliente, lo
que puede afectar la seguridad de los alimentos. Será necesario considerar la instalación
de cortinas frías en las cámaras refrigeradoras para ayudar a mantener la temperatura.
Se deberá usar estantes abiertos. Si se forran los estantes con papel aluminio, bandejas de
metal o papel, bloqueará la circulación del aire frío dentro de la unidad.
Prevención de la contaminación cruzada.
Se deberá almacenar los alimentos de modo que se prevenga la contaminación cruzada.
Se deberá envolver o cubrir los alimentos. Almacenar la carne, las aves y los mariscos
crudos y los listos para comer no se pueden almacenar por separado, se almacenarán los
alimentos listos para comer arriba de la carne, las aves y los mariscos crudos, así se
evitará que los jugos de los alimentos crudos caigan sobre los alimentos listos para comer.
La carne, las aves y los mariscos crudos se pueden almacenar con los alimentos listos
para comer, o arriba de ellos en el congelador, si todos los productos fueron procesados y
empacados comercialmente.
Se deberá almacenar la carne, las aves y los mariscos crudos en el orden siguiente de
arriba hacia abajo: mariscos, cortes enteros de res y cerdo, carne molida y pescado molido
y aves enteras y molidas. Este orden se basa en la temperatura interna mínima de cocción
de cada alimento.
Almacenamiento seco.
Se deberán mantener las áreas de almacenamiento seco frescas y secas. Para proteger la
calidad de los alimentos y su seguridad, la temperatura del área de almacenamiento seco
debe de estar entre 10°C y 21°C (50°F y 70°F).
Se deberán almacenar los alimentos secos lejos de las paredes y separados al menos 15
centímetros del piso.
Se deberá asegurar que las áreas de almacenamiento seco estén bien ventiladas para que
la temperatura y la humedad sean constantes en el área de almacenamiento.
Pautas generales para el almacenamiento.
Los sistemas de seguridad del almacén deberán estar en orden. El almacén deberá estar
cerrado cuando no se encuentra el personal responsable del mismo.
93
Los horarios de operación del almacén se deben encontrar posteados en el almacén de
alimentos.
Los alimentos que se tengan que utilizar rápidamente, son enlistados en un pizarrón blanco
o en otro medio de comunicación. Estos artículos son comunicados en las juntas diarias de
producción.
El almacén de alimentos abrirá de 7:00 a 13:00 de lunes a viernes, y los sábados de 7:00
a12:00; todas las requisiciones se recibirán hasta antes de las 13:00
El almacén cerrará el último día de mes por inventario, avisando tres días antes a través de
un memorándum que se pegará en la puerta del almacén y se repartirá a alas áreas
involucradas.
Los horarios de recepción de alimentos es 7:00 a 12:00 de lunes a viernes, los horarios de
recepción de facturas para revisión son contra entrega de producto de lunes a viernes de
7:00 a 12:00; y los pagos serán los viernes de 15:00 a 17:00
El almacén contará con personal quienes se encargarán de la correcta rotación de los
productos, recibiendo y apoyándolas compras con previa autorización del Encargado de
Compras.
Las únicas personas autorizadas para el manejo de las llaves del almacén son: Encargado
de Compras, Almacenistas, Chef Ejecutivo y Gerentes de Cocina.
Se dejará lista de proveedores autorizados, así como una lista de productos de mayor
rotación en almacén y cocinas.
Se tendrá en el almacén el catálogo de proveedores autorizados. Esta lista de proveedores
tendrán que cumplir por lo menos con el 80% de las compras realizadas. Estos se
determinan por las visitas realizadas a cada centro de distribución, por el encargado de
compras y/o Chef Ejecutivo, supervisarán: higiene, manojo de producto, conservación,
medios de traslado del producto, así como la documentación de los análisis clínicos y de
salubridad recientes de los productos que se le consumen a dichos proveedores.
5.5. Capacitación.
Con la finalidad de proveer los conocimientos y desarrollar habilidades que cubran la totalidad de
requerimientos para el desempeño de puestos específicos, y debido a las necesidades existentes
en el Restaurante Pergamino, detectadas durante el estudio de campo del capítulo 4 mediante la
realización de platicas informales con personas de diversas áreas de la plantilla del Restaurante
tales como la falta de motivación en los empleados, ausentismo y otros comportamientos que
influyen en la carencia de un Servicio de Calidad Total, será posible determinar más adelante la
necesidad de la creación de un conjunto de cursos que mejoren su desempeño laboral y desarrollo
personal.
94
5.5.1 Detección de necesidades.
A través de este proceso en el caso de estudio presentado se identificarán las diversas deficiencias
existentes en el Restaurante Pergamino, para lo cual se sugiere, tomar las medidas correctivas
necesarias para su mejora. Para ello se recomienda la impartición de cursos en base a un
programa de capacitación efectivo, encaminado al establecimiento y fortalecimiento de
conocimientos, habilidades o actitudes en los participantes del Restaurante, con la finalidad de
contribuir al logro de los objetivos corporativos y personales de cada individuo.
En referencia a los resultados obtenidos en el análisis realizado en el Capítulo IV de la información
de campo recabada, se observó que el restaurante Pergamino necesita hacer mejoras a su área
de cocina pero no tanto en sus instalaciones, sino en el entrenamiento y capacitación el personal
que lo integra, para obtener resultados mejores que garanticen la satisfacción de los clientes; para
lo cual se sugiere de acuerdo a nuestra experiencia y conocimientos profesionales, sea
considerada la implementación de los programas de capacitación, debido ha que se han detectado
los siguientes inconvenientes:
Falta de actualización en los conocimientos y habilidades en la preparación de alimentos.
Necesidad de sensibilización a los empleados.
Fomentar una actitud positiva al cambio.
Promover el trabajo en equipo.
Falta de motivación a los empleados.
Proceso de almacenaje complejo e incompleto.
Programa adecuado de mantenimiento preventivo.
Falta de comunicación entre departamentos.
Insatisfacción de algunos clientes.
Falta de un manual de procedimientos con responsabilidades bien definidas.
Asignar a una persona especifica responsable del almacén.
Estandarizar los métodos de valuación de inventarios.
Falta de un sistema de orden y limpieza.
Minimizar los costos de producción.
Realizar más cursos de capacitación.
Promocionar cuando así se requiera a los empleados más capacitados.
Rotación y ausentismo del personal frecuente.
Distracción durante la preparación de alimentos, lo cual puede ocasionar accidentes de
trabajo.
Compra excesiva de insumos, ocasionando mermas.
Falta de un sistema de control de inventarios.
Falta de supervisión en cada proceso de la preparación de alimentos.
95
5.5.2 Programa de cursos
Para la mejora del desempeño de los empleados del Restaurante Pergamino se recomienda la
impartición de los siguientes cursos, los cuales se presentan a continuación:
NOMBRE DEL CURSO DURACIÓN
AQUIEN VA
DIRIGIDO
IMPARTIDO POR DOCUMENTO
OTORGADO
SENSIBILIZACIÓN 20 hrs. Todo el personal
Personal de
capacitación de la
empresa.
Constancia
CALIDAD EN EL SERVICIO 40 hrs. Todo el personal
Cía. COMPITE S.A.
especializada en
temas de calidad.
Diploma y constancia
RELACIONES HUMANAS 40 hrs. Todo el personal
Personal de
capacitación de la
empresa.
Constancia
INFORMACIÓN ESENCIAL
DE SERVISAFE 30 hrs.
Personal de
cocina y personal
involucrado con
el manejo de
alimentos.
National Restaurant
Association
Educational
Foundation
Diploma y constancia
CONTROLES Y MÉTODOS
DE INVENTARIOS 20 hrs.
Encargado de
compras,
contraloría y
almacén
Personal
Instituto de
Capacitación Superior
en Contaduría,S.C.
Constancia
5.5.3 Contenido de los Cursos de Capacitación
A continuación se enuncian los principales temas que abarcará cada curso para una mejor
referencia.
5.5.3.1 Sensibilización al cambio.
Objetivo.
Sensibilizar al personal de la organización para que reflexionen y asuman un cambio en su actitud
ante eventos nuevos externos y/o internos que están ocurriendo en su medio ambiente,
responsabilizándose de sus actos para que consoliden su situación dentro y fuera de la empresa.
Dirigido a:
Personas que estén viviendo cambios personales o empresariales que están afectando su calidad
de vida, y a personas que deseen conocer todo lo que conlleva un cambio.
Contenido:
1. Introducción:
1.1 ¿Qué hago en esta empresa?
96
1.2 ¿A quién le importa mi éxito?
1.3 ¿Cuáles son los cambios importantes que permiten mejorar mi desempeño?
1.4 ¿En qué me beneficia si trabajo con entusiasmo y actitud positiva?
1.5 ¿Serán indispensables los estímulos del exterior para que yo sea feliz?
1.6 ¿Estoy orientado a satisfacer plenamente a los clientes?
2. Conceptos básicos.
2.1 Que es el cambio
2.2 Cambio Organizacional (paradigma)
2.3 Resistencia al cambio
2.4 Concepto de estrategia.
3. Etapa del cambio.
3.1 Aceptación del cambio.
3.2 Cambio de actitud.
3.3 Herramientas para romper paradigmas y superar la resistencia al cambio.
3.4 Laboratorio de ejercicio para el mejoramiento de las actitudes positivas
3.5 Manejo de la propia responsabilidad
4. Aterrizaje. Plan de transformación
4.1 Elaboración de un plan de trabajo nuevo
4.2 Hacer del cambio no una obligación sino un habito
4.3 Ventajas que preceden a cualquier cambio.
4.4 Oportunidades para aquellos que emplean el cambio
4.5 Implementación de estrategias para lograr el cambio esperado.
5.5.3.2 Calidad en el servicio.
Objetivo.
Que al termino del curso los participantes sean capaces de identificar los conceptos básicos de la
calidad, conozcan los beneficios de la misma y mejoren el servicio brindado dentro del
Restaurando para garantizar la satisfacción total del cliente.
Dirigido a: Todo el personal del Restaurante Pergamino que desee mejorar no solo la calidad en el
servicio sino la calidad de vida propia.
Contenido:
1. ¿Qué es el servicio?
1.1 Definición de servicio.
1.2 Características específicas de los servicios.
1.3 ¿Porqué servir?
1.4 Que es servir
1.5 Elementos que contribuyen al servicio
97
1.6 Cultura de servicio.
2. Calidad en el servicio.
2.1 Definición de la calidad
2.2 Antecedentes de la calidad
2.3 Objetivo de la calidad
2.4 Importancia de la Calidad
2.5 La calidad en el servicio.
2.6 Principios de la calidad en el servicio.
2.7 Medición Nacional de la Calidad
3. Como ofrecer un servicio de Calidad.
3.1 Usuarios y sus Necesidades.
3.2 Tipos de usuarios
3.3 Factores que el usuario evalúa.
3.4 La atención perfecta
4. Proyecto de Mejora Continua.
4.1 KAIZEN
4.2 Normas ISO
4.3 Diagramas de Pareto
4.4 Diagramas de Causa Efecto
4.5 Buzón de Quejas.
4.6 Encuestas
5.5.3.3 Relaciones Humanas.
OBJETIVO
El taller ayudará a los participantes a identificar las áreas en que es necesario mejorar el desarrollo
de las habilidades conductuales, orientadas a resguardar la calidad de las relaciones
interpersonales. El taller entrega herramientas que permiten comprender los factores que explican
el comportamiento de las personas, al interior de las organizaciones y grupos humanos en general,
para mejorar la efectividad grupal e individual, canalizando las energías hacia espacios de mayor
creatividad y automotivación.
Dirigido a: Todo el personal del Restaurante Pergamino para la mejora de la comunicación
interdepartamental y el desarrollo personal cada individuo.
Contenido:
1. La comunicación:
1.1 Axiomas de la comunicación
1.2 Importancia de la comunicación verbal
1.3 Importancia de la comunicación gestual
1.4 La comunicación efectiva
98
2. Cómo mejorar la comunicación con los demás
(orientado a cubrir las necesidades planteadas por el cliente)
2.1 ¿Cómo nos gustaría ser tratados?
2.2 ¿Cómo tratamos a los demás?
2.3 ¿Qué mensajes entregamos cada día?
3. Aprender a escuchar
3.1 ¿Qué es escuchar?
3.2 ¿Qué importancia le asignamos a la tarea de escuchar?
3.3 Valoración propia y ajena
3.4 El modelo SIER (Sensaciones, Interpretación, Evaluación y Respuesta)
4. Resolución de conflictos
4.1 Reconocimiento y manejo de áreas problemáticas entre colegas de trabajo
4.2 Reconocimiento y manejo de áreas problemáticas entre padres e hijos.
4.3 Reconocimiento y manejo de áreas problemáticas entre otros
5.5.3.4 Información esencial de servisafe.
OBJETIVO. Promover en los participantes el interés en la importancia de la educación sobre la
seguridad de los alimentos dentro de la Industria de Restaurantes y servicio de alimentos, para que
dejen de existir las enfermedades transmitidas por los mismos
Dirigido a: Preferentemente a personal encargado del área de cocina y personal involucrado con
el manejo, traslado, seguridad y conservación de alimentos perecederos.
Contenido:
1. El reto de la seguridad de los alimentos.
1.1 Enfermedades transmitidas por los alimentos
1.2 Prevención de enfermedades transmitidas por alimentos
1.3 El mundo microscópico
1.4 Contaminación y sustancias alergénicas
1.5 El empleado que manipula los alimentos con seguridad
2. El camino de los alimentos a través del establecimiento.
2.1 Introducción
2.2 Compra, recepción y almacenamiento.
2.3 Preparación de los alimentos.
2.4 Servicio.
3. Sistemas de administración de seguridad de los alimentos, instalaciones y manejo
de plagas.
3.1 Sistemas de administración de seguridad de los alimentos.
3.2 Higiene de las Instalaciones y el equipo.
99
3.3 Limpieza y Sanitización.
3.4 Manejo integrado de plagas.
4. Reglamentos de seguridad de los alimentos para los empleados.
4.1 Estándares y reglamentos de seguridad de los alimentos.
4.2 Entrenamiento de seguridad de los alimentos
5.4.3.5 Controles y métodos de inventarios.
DIRIGIDO A: Encargado de compras, Personal del área contable y administrativa del Restaurante,
así como personal responsable del almacén de perecederos.
Contenido:
1. Los objetivos de la administración de inventarios
1.1 Mejoramiento de los servicios al cliente
1.2 Mantenimiento de las inversiones al mínimo
1.3 Operación eficiente de la planta u organización
2. Los niveles del inventario-objetivos
2.1 Opinión del ejecutivo
2.2 Consideraciones de carácter financiero
2.3 Niveles en la fuerza laboral y variaciones de acuerdo a la estación
2.4 Pronóstico de venta
2.5 Programa de producción
2.6 Cuando hacer un nuevo pedido
2.7 Movimiento del inventario
2.8 Servicios al cliente
3. Técnicas del control de inventario I
3.1 Herramientas para el control de inventarios
3.2 Tipos de inventario y técnicas más adecuadas para cada caso
3.3 Técnicas de control por programa
4. Técnicas de control de inventario II
4.1 Técnicas de control por lote económico y punto de pedido
4.2 Modificaciones y casos especiales
5. Técnicas de control de inventario III
5.1 Materiales de casas comerciales
6. La importancia de mantener buenos datos de lo almacenado
6.1 Inventario físico
6.2 Inventario perpetuo
6.3 Administración de almacenes
7. Aplicación del procesamiento electrónico de datos para el control de inventario.
100
7.1 Ventajas y desventajas
7.2 Entradas y salidas
7.3 Mantenimiento de datos
7.4 Simulación
8. Evaluación de la administración de inventario y revisión de técnicas para su mejoramiento.
5.5.4 Resultados Esperados
Si el restaurante en estudio implementará la propuesta que se le presenta, podría tener grandes
beneficios tales como:
5.5.4.1 Capacitación.
Actualización y ampliación de los conocimientos requeridos en áreas especializadas por
actividad.
Contribuir a elevar y mantener un buen nivel de eficiencia individual y rendimiento
colectivo.
Ayudar en la preparación de personal calificado, acorde con los planes, objetivos y
requerimientos del Restaurante.
Apoyar la continuidad y desarrollo institucional.
Sensibilizar al personal encargado en el proceso de la preparación de alimentos, para que
haga conciencia de que lo que realiza es correcto y está bien hecho desde el principio, y
de no ser así, invitarlos a iniciar una nueva forma de hacer las cosas rompiendo los
paradigmas anteriores y creando nuevos. Todo esto acompañado del reconocimiento de la
importancia que tiene la presencia y actividades que realiza cada empleado, haciéndolos
sentir parte de un mismo equipo de trabajo, pues como sabemos la motivación es parte
fundamental para el buen desempeño y rendimiento del personal, y si su personal no se
encuentra a gusto, los resultados obtenidos no serán los esperados.
Implementar un sistema de orden y limpieza basado en los conocimientos de personal
especializado en la materia de calidad, para evitar desorden en las áreas de trabajo,
eliminando el exceso de materiales y elaboración de documentación inservible en los
almacenes, establecer normas y señalizaciones fáciles de entender dentro del
Restaurante, procurar el mantenimiento oportuno a las cámaras de congelación y
enfriamiento para que su funcionamiento sea el adecuado, minimizando el desperdicio de
alimentos; facilitando así la localización de lo que se necesita rápidamente porque está
perfectamente identificado y ordenado; mejorar la forma de trabajo, evitando accidentes y
fallos al combatir las fuentes de suciedad, pues si hubiese alguno saltaría inmediatamente
a la vista gracias al control visual que se tendría. Asimismo esto creará tanto confianza
como seguridad en el cliente.
101
Impartir un cursos de capacitación de Relaciones humanas, que mejoren la comunicación y
desempeño de los empleados del Restaurante evitando confusiones o retrasos de
información, para la obtención de mejores resultados, con personal mas calificado y
satisfecho con la tarea que desempeña; disminuyendo los niveles de rotación de personal
y el ausentismo, teniendo como resultado un incremento en la calidad y productividad,
gracias al espíritu de equipo que se generará.
Capacitar al personal de cocina, para actualizar las técnicas de preparación, cuidado y
almacenaje de alimentos, para la creación de mejores y más atractivos menús del día, que
permitan al Restaurante estar por encima del menú de la competencia, fomentar el uso de
nuevas técnicas de refrigeración para el mantenimiento y ahorro de energía de maquinas
de congelación, adecuación a las instalaciones, todo ello través de un manual de
procedimientos mejorado que garantice la ejecución correcta de cada actividad.
Enseñar al personal responsable de las actividades administrativas en el área de almacén,
compras y contabilidad los diversos tipos de control de inventarios y técnicas contables
que garanticen la optimización de recursos y la minimización de costos, con la finalidad de
tomar decisiones correctamente, agilizando la rotación de inventarios, contribuyendo así en
el aumento de ingresos e inversiones que aseguren la mejora en la capacidad de
solvencia que tiene el Restaurante ante sus obligaciones, de acuerdo a lo detectado en el
análisis financiero realizado.
5.5.4.2 Proyecto.
Los resultados esperados del proyecto son:
Una correcta aplicación del procedimiento de compra, recibo y almacenaje de los
alimentos.
La reducción de merma en lácteos y pescados, mediante la aplicación del procedimiento
de refrigeración y almacenaje.
Mantener un correcto control de inventarios mediante la clasificación de inventarios ABC.
Cambio de la ideología del personal mediante un programa de capacitación enfocado a la
mejora continua.
Mantener un área de trabajo más organizada mediante la implementación de la
herramienta de orden y limpieza
Reducción de operaciones que no agregan valor al proceso, además de reducir el exceso
de papeleo.
Asegurarnos de que el transporte de la mercancía se lleve a cabo de la manera ideal.
Que haya una reducción de gastos de operación dando como resultado que la compañía
pueda cubrir en menor tiempo sus gastos, es decir, que tenga mayor liquidez.
Mayor rotación de inventarios, reduciendo el riesgo a que estos se descompongan.
102
Conclusiones
Este trabajo realizado, sirvió para reflexionar y aprender la forma adecuada de hacer un proyecto
de investigación formal, para en un futuro tener la capacidad de realizar con mayor facilidad el
análisis de información de campo, aplicando el método científico sin dificultad, ya se conocieron y
aplicaron los pasos de la metodología de investigación para el logro de este proyecto..
Así mismo ayudó para aplicar los conocimientos que un día aprendimos en nuestra casa de
estudios, como parte de nuestra formación profesional en las carreras de Ingeniería Industrial,
Ingeniería en Transporte y en Contaduría Pública, pues la experiencia, conocimientos y habilidades
sirvieron para detectar las necesidades existentes y las áreas de oportunidad que se pudieron
trabajar en el Restaurante Pergamino para la mejora en sus procedimientos, capacitación del
personal, entre otros.
Durante la elaboración de este proyecto cada uno de los participantes del equipo contribuyó en
parte importante del proyecto, para que este llegase a su término. Los integrantes de la carrera de
Ingeniería Industrial junto con el de Ingeniería en Transporte, fueron capaces de determinar a
través de la aplicación de herramientas estadísticas, como el Diagrama de Causa-Efecto,
diagramas de flujo, cursograma analítico y el Pareto, las áreas de oportunidad dentro del área de
cocina del Restaurante Pergamino del Hotel JW Marriott como la existencia 20% de merma diaria
por el inadecuado manejo de insumos utilizados en la preparación de alimentos, oportunidades de
orden y limpieza en el almacén, falta de organización y especificaciones en los proceso, debido a
que hay operaciones que deben ser reforzadas, pues no hay detalle alguno de manejo de
temperaturas, embalajes ni empaques utilizados; también se detectó que el método de
conservación de alimentos no es el adecuado, pues no existía un control adecuado de
temperaturas, al parecer por falta de capacitación en los empleados. Además con el análisis de
información proporcionada por la empresa para la elaboración del diagrama de Pareto se
identificaron los tipos de alimentos más afectados como son: lácteos, pescados y embutidos,
mismos que representan una merma diaria de $3,503 que traducidos a merma mensual
representan $98,084, por eso la importancia de reforzar los procedimientos en el manejo de
alimentos actual.
Por otra parte el Contador público realizo un análisis financiero para determinar cual era la
situación actual de la empresa en un inicio. Conforme a sus conocimientos y experiencia
profesional aplicó las razones financieras básicas para determinar si la situación económica del
Restaurante Pergamino era estable, logró identificar que rubros contables estaban siendo
afectados por la problemática de merma existente. Dentro de los aspectos más relevantes se
tienen: la buena solvencia y liquidez que tiene la empresa en cuanto a sus deudas a corto plazo; el
capital de trabajo obtenido de -$212.00 (cantidad expresada en millones) hizo que se evitará un
posible riesgo financiero, pues contraloría puso focos rojos en el importe de las deudas a corto
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plazo que al parecer eran mayores que los activos que se tenían, debido a la lenta rotación de las
cuentas por cobrar, y por tanto la disponibilidad del efectivo muy larga a casi un año, dicha
información fue verificada observando la cifra del rubro de cuentas por cobrar por $1,875.00
(cantidad expresada en millones de pesos), el cual es mucho mayor al efectivo de $102 (cantidad
expresada en millones de pesos) en el balance General de Marriott, situación que induce a pedir
financiamientos más altos para poder solventar deudas inmediatas; finalmente se detecto que la
rotación de los insumos en el almacén general es de 4 días aproximadamente lo cual no es bueno
para la vida duradera de los materiales, y sino se pone cuidado en ello, se pueden ocasionar
perdidas económicas irrecuperables, además de perdida de confianza por parte de los clientes.
Después de todo ese análisis por parte de los integrantes del equipo, se procedió a la elaboración
de Capitulo 5 en el cual se hace una propuesta de mejora al personal del Restaurante Pergamino.
Los Ingenieros tanto de Ingeniería Industrial como de Transporte adicionaron algunos puntos que
contribuyen a mejorar el procedimiento de recibo y almacenaje de insumos para reducir la merma
generada, utilizando solo lo necesario, tales como el adecuado manejo de pescados y verduras de
una manera mas detallada, utilizando las temperaturas adecuadas, el transporte y embalajes
apropiadas; también se sugirió al Restaurante la creación de un Programa de Orden y Limpieza
que facilite la ubicación de las cosas tanto en el almacén general como en áreas administrativas,
con la finalidad de sustituir los malos hábitos por nuevas actitudes y compromisos con la empresa y
sobre todo con ellos mismos como personas.
Además se sugirió la implementación de la tarjeta viajera de Kanban para garantizar el correcto
manejo de los insumos y utensilios en la preparación de alimentos, de una manera más fácil y
rápida, teniendo el control de que lo que esta en existencia en el almacén general sea lo necesario,
para poder abastecer las necesidades sin excesos ni limitaciones. Algunas de las ventajas que se
obtendrán con esta aplicación son tener mayor control sobre la rotación de los perecederos, evitar
costos de almacenaje innecesarios, ubicación mas fácil de los alimentos por fechad de caducidad,
y sobre todo la reducción de costos de producción.
También se recomendó la impartición de cursos que ayuden a los empleados a desempeñar mejor
sus funciones, además de sensibilizarlos al cambio y enseñarles a tener una actitud positiva, para
el buen funcionamiento de esta propuesta.
Finalmente podemos concluir que mediante la aplicación de herramientas estadísticas, de calidad
y un análisis financiero, fue posible la realización de este proyecto, y es posible cualquier mejora
en cualquier empresa, por mínima que sea. Como sucedió en el Restaurante Pergamino que a
pesar de ser una Empresa con reconocimiento de 5 estrellas en su Servicio, tuvo problemas no
alarmantes, pero si de importancia relativa, que si se van dejando, con el tiempo pueden en un
futuro no muy lejano enfermar a toda la entidad, y ocasionar su fracaso.
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