tesis · comprender los factores que proporcionan un mayor crecimiento del sector hotelero local...
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UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE TAMAULIPAS
FACULTAD DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN VICTORIA
DIVISIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
TESIS
“VENTAJA COMPETITIVA EN EL SECTOR HOTELERO
EN CD. VICTORIA: EL CASO DEL HOTEL SIERRA GORDA”
Para obtener el grado de
MAESTRO EN DIRECCIÓN EMPRESARIAL CON ENFASIS
EN ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Presentada por:
C.P. Nallely Guadalupe Hernández Hernández
Directores de Tesis:
Dr. Jesús Lavín Verástegui
Dra. Yesenia Sánchez Tovar
Dra. Maritza Álvarez Herrera
Cd. Victoria, Tamaulipas, México Abril de 2012
DEDICATORIA
A Dios, gracias por darme la
fortaleza de seguir adelante.
A mi abuelita, mi ángel, que aunque
ya no estás a mi lado, vives en mi
corazón
A mi madre, mi fortaleza, gracias
mami por ser la mejor del mundo
y siempre apoyarme para alcanzar
mis sueños
A ti mi amor, por apoyarme y siempre
ser mi incondicional, mi luz, mi ángel,
gracias.
A mis hermanos, mi dolor de
cabeza para quienes quiero ser
un buen ejemplo.
A mi filete, mi amigo fiel por darme
mil alegrías mientras estuviste
conmigo.
A toda mi familia, gracias
AGRADECIMIENTOS
En primer lugar quisiera expresar mi gratitud al Dr. Jesús Lavín
Verástegui y a la Dra. Maritza Álvarez Herrera por su apoyo
incondicional y por la confianza que depositaron en mí, así mismo
les agradezco haberme proporcionado la oportunidad de iniciar esta
aventura que hoy culmina con este trabajo de investigación.
Muy especialmente quiero expresar mi agradecimiento a la Dra.
Yesenia Sánchez Tovar, por el apoyo incondicional que me brindo
desde el primer momento, por su paciencia y por el tiempo que le
despoje a su familia.
Así mismo quisiera agradecer al Sr. Mauricio Benítez y Sra.
Patricia Benítez por abrirme las puertas de su empresa.
En fin, quisiera agradecer a todos los que de una u otra manera
contribuyeron a la consecución de este proyecto.
¡Muchas gracias a todos!
RESUMEN
El sector hotelero en México ha evolucionado adaptándose al proceso de
globalización en que se ve inmersa la sociedad actual. Cd. Victoria y su industria
hotelera no se exime de este proceso, lo que lleva a los hoteles locales a competir
con cadenas nacionales e internacionales, de forma tal que las empresas locales
buscan las formulas más adecuadas para competir. Por esto y a efecto de
comprender los factores que proporcionan un mayor crecimiento del sector
hotelero local, este trabajo expuso como principal objetivo realizar de manera
exploratoria mediante un estudio de caso, un análisis de los factores
determinantes de la ventaja competitiva para el Hotel Sierra Gorda.
Palabras clave: ventaja competitiva, visión basada en recursos, sector hotelero.
I
ÍNDICE GENERAL
INTRODUCCIÓN 1
CAPITULO I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 Antecedentes 7
1.2 Pregunta de investigación 10
1.3 Objetivos 10
1.3.1 Objetivo general 10
1.3.2 Objetivos específicos 10
1.4 Justificación 10
1.5 Delimitaciones y limitaciones 12
1.5.1 Delimitaciones 12
1.5.2 Limitaciones
13
1.6 Marco conceptual 13
CAPITULO II. VENTAJA COMPETITIVA: UN ANÁLISIS DESDE LA VISIÓN
BASADA EN RECURSOS
2.1 La ventaja competitiva 17
2.1.1 Teoría de la ventaja competitiva 20
2.1.2 Búsqueda de la lealtad del cliente como factor determinante de la ventaja
competitiva 25
2.2 Visión basada en los recursos y capacidades 28
2.2.1 Concepto y clasificación de los recursos 33
2.2.1.1 Concepto de recursos 33
2.2.1.2 Clasificación de los recursos 34
2.2.2 Concepto y clasificación de las capacidades 37
2.2.2.1 Concepto de capacidades 37
2.2.2.2 Clasificación de las capacidades 38
2.3 Características de los recursos y capacidades como fuente de ventaja
competitiva
41
II
CAPÍTULO III. INDUSTRIA HOTELERA
3.1 Historia de la industria hotelera en México 47
3.1.1 Establecimientos hoteleros 47
3.1.2 Características de las empresas hoteleras 47
3.1.3 Clasificación hotelera en México 51
3.2 Historia de la industria hotelera en Tamaulipas 53
3.3 El sector hotelero en Ciudad Victoria 54
3.4 Caso particular del Hotel Sierra Gorda 56
CAPITULO IV. METODOLOGÍA, ANÁLISIS Y RESULTADOS
4.1 Tipo de investigación, enfoque y alcance 61
4.2 Diseño de la investigación 63
4.3 ANÁLISIS DEL DIAGNÓSTICO INTERNO 64
4.3.1 Metodología cualitativa 64
4.3.2 Diseño de la entrevista 64
4.3.3 Recolección de datos 65
4.3.4 Análisis de la información recolectada 66
4.3.5 Resultados 66
4.4 ANÁLISIS DE LA LEALTAD DEL CLIENTE 71
4.4.1 Metodología cuantitativa 71
4.4.2 Determinación de la población y la muestra 71
4.4.3 Diseño del cuestionario 73
4.4.4 Recolección de datos 74
4.4.5 Análisis e interpretación de resultados 74
4.4.5.1 Análisis descriptivo 74
4.4.5.1.1 Medias, desviaciones, sesgos y curtosis 74
4.4.5.1.2 Frecuencias 76
4.4.5.2 Análisis factorial 79
III
4.5 ANÁLISIS DE LAS COMPETENCIAS CENTRALES 86
4.5.1 Metodología cuantitativa 87
4.5.2 Determinación de la población y la muestra 87
4.5.3 Diseño del cuestionario 89
4.5.4 Recolección de datos 91
4.5.5 Análisis e interpretación de resultados 92
4.5.5.1 Análisis descriptivo 92
4.5.5.1.1 Medias, desviaciones, sesgos y curtosis 92
4.5.5.1.2 Frecuencias 94
4.5.5.2 Análisis factorial 99
4.5.5.3 Análisis correlacional 103
4.5.5.4 Análisis de regresión 104
4.5.5.5 Análisis de las capacidades funcionales y gerenciales 106
4.5.5.6 Análisis de los grupos estratégico 109
CAPÍTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Conclusiones 119
5.2 Recomendaciones 122
REFERENCIAS 127
ANEXO I. ENTREVISTA SEMIESTRUCTURADA 139
ANEXO II. CUESTIONARIO: LEALTAD DE LOS CLIENTES 142
ANEXO III. CUESTIONARIO: CAPACIDADES EMPRESARIALES 144
IV
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla I.1Principales sectores de actividad 8
Tabla I.2 Estudios sobre ventaja competitiva 9
Tabla II.1 Componentes básicos de la estrategia 18
Tabla II.2 Actividades de valor 23
Tabla II.3 Dimensiones básicas de la lealtad del cliente 26
Tabla II.4 Recursos tangibles 35
Tabla II.5 Clasificación de los recursos intangibles 36
Tabla II.6 Clasificación de las capacidades organizativas 39
Tabla II.7 Características de los recursos para obtener el carácter de
estratégicos 42
Tabla III.1 Clasificación de la industria hotelera en México 52
Tabla III.2 Principales estados de acuerdo al número de hoteles y habitaciones
en el estado de Tamaulipas 53
Tabla. III.3 Variaciones de la participación del sector hotelero en el Producto
Interno Bruto 54
Tabla. III.4 Hoteles en ciudad Victoria de acuerdo a su clasificación. 55
Tabla IV.1 Detalle de las actividades de la empresa 67
Tabla IV.2 Estadística descriptiva 75
Tabla IV.3 Estadística descriptiva 75
Tabla IV.4 Distribución descriptiva de frecuencias: Genero 76
V
Tabla IV.5 Distribución descriptiva de frecuencias: Edad 76
Tabla IV.6 Distribución descriptiva de frecuencias: Ingreso 77
Tabla IV.7 Distribución descriptiva de frecuencias: Origen 77
Tabla IV.8 Distribución descriptiva de frecuencias: Motivo de la visita 78
Tabla IV.9 Distribución descriptiva de frecuencias: Ocupación 78
Tabla IV.10 Varianza total explicada
80
Tabla IV.11 Factores establecidos por el análisis factorial
80
Tabla IV.12 Cargas factoriales
81
Tabla IV.13 Promedio de las variables
81
Tabla. IV.14 Hoteles objeto de estudio
87
Tabla IV.15 recoge la ficha técnica del estudio realizado.
91
Tabla IV.16 Estadística descriptiva 93
Tabla IV.17 Estadística descriptiva 93
Tabla IV.18 Distribución descriptiva de frecuencias: Edad 95
Tabla IV.19 Distribución descriptiva de frecuencias: Escolaridad 95
Tabla IV.20 Distribución descriptiva de frecuencias: Cargo ocupado 96
Tabla IV.21 Distribución descriptiva de frecuencias: Antigüedad de la empresa 96
Tabla IV.22 Distribución descriptiva de frecuencias: Núm. de empleados 97
Tabla IV.23 Distribución descriptiva de frecuencias: Núm. de habitaciones 97
Tabla IV.24 Distribución descriptiva de frecuencias: Ventas 98
Tabla IV.25 Distribución descriptiva de frecuencias: Núm. de autos de la
empresa 98
VI
Tabla IV.26 Distribución descriptiva de frecuencias: Ubicación 99
Tabla IV.27 Varianza total explicada
100
Tabla IV.28. Factores establecidos por el análisis factorial
101
Tabla IV.29 Cargas factoriales
101
Tabla IV.30 Análisis factorial de la variable ventaja competitiva
103
Tabla IV.31 Matriz de Coeficientes de Correlación de Pearson
103
Tabla IV.32 Análisis de Regresión
105
VII
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura I.1 Consecuencias de la globalización sobre las empresas 11
Figura I.2 Marco conceptual 13
Figura II.1 Evolución de la teoría de la estratégica 19
Figura II.2 Cadena de valor agregado 22
Figura II.3 Fuerzas que mueven la competencia en los sectores 24
Figura II.4 Modelo de la lealtad del cliente 27
Figura II.5 Relaciones fundamentales entre recursos, capacidades y ventaja competitiva.
29
Figura II.6 Componentes del análisis interno que conduce a la ventaja competitiva. 31
Figura II.7 Clasificación de los recursos de la empresa 35
Figura II.8 Proceso de generación de capacidades dinámicas 44
Figura V.1 Organigrama del Hotel Sierra Gorda 57
Figura IV.1. Propuesta metodológica 61
Figura IV.2 Cadena de valor Hotel Sierra Gorda 67
Figura IV.3 Relación de las variables dependientes con la ventaja competitiva 103
VIII
ÍNDICE DE GRÁFICAS
Gráfica IV.1 Nivel de satisfacción, confianza, compromiso y lealtad de los clientes del Hotel Sierra Gorda
82
Gráfica IV.2 Satisfacción 84
Gráfica IV.3 Confianza 85
Gráfica IV.4 Compromiso 85
Gráfica IV.5 Lealtad 86
Gráfica IV.6 Capacidades gerenciales de RH y administrativas 107
Gráfica IV.7 Capacidades gerenciales financieras 108
Gráfica IV.8 Capacidades funcionales 108
Gráfica IV.9 Análisis de grupos estratégicos por capacidades gerenciales administrativas y de RH
110
Gráfica IV.10 Análisis de grupos estratégicos por capacidades gerenciales financieras
111
Gráfica IV.11 Análisis de grupos estratégicos por capacidades funcionales 112
Gráfica IV.12 Análisis de grupos estratégicos por ventaja competitiva 113
Gráfica IV.13 Relación entre la posesión de capacidades y la generación de ventajas competitivas
115
1
INTRODUCCIÓN
Hoy en día es de suma importancia que las empresas consideren la ventaja
competitiva para lograr mantener un lugar en el mercado o crecer en el mismo,
puesto que “las empresas en todo el mundo han visto disminuir su crecimiento y
enfrentar a competidores nacionales e Internacionales” (Porter, 2002: pp xvii), esto
como consecuencia del proceso de globalización en que las empresas se ven
inmersas.
Actualmente la industria hotelera al igual que otros sectores económicos
están inmersos en dicho proceso, lo que conlleva a la búsqueda de estrategias
que les permitan sobrevivir y adaptarse a este entorno cambiante, mediante la
identificación de los recursos y capacidades generadores de valor.
Por lo que el presente estudio de investigación tiene como objetivo
identificar los factores estratégicos que permitan elevar el nivel competitivo del
Hotel Sierra Gorda, optimizando la administración de sus recursos y capacidades,
lo cual está basado en los planteamientos realizados por Penrose (1959) quien
consideraba que una empresa es una colección de recursos y un depósito de
conocimientos y en la medida en que una empresa posea recursos, posee
competencias individuales y mediante estos es capaz de proporcionar diversos
productos y/o servicios.
Esta investigación surge con la finalidad de analizar la forma en que una
empresa hotelera en Cd. Victoria puede obtener una ventaja competitiva a partir
de las teorías anteriormente mencionadas. Sin embargo un correcto diagnóstico
de la posición competitiva de una empresa requiere el examen de los factores
tanto internos como externos que condicionan su crecimiento, por lo cual en esta
investigación es abordada a partir de tres estudios interrelacionados, los cuales
permitirán realizar el diagnóstico competitivo del Hotel Sierra Gorda.
2
En el primer estudio se identifican los factores internos de la unidad
observada, mediante el análisis de la cadena de valor, a través de la cual se
segmentaron las principales actividades del Hotel Sierra Gorda, así mismo se
utilizó la teoría de los recursos y capacidades ya que esta nos induce a la
identificación de los recursos intangibles o capacidades centrales, los cuales se
asocian a las personas, las tecnologías, las relaciones, los procesos, los
conocimientos, entre otros que poseen las características necesarias (valiosos,
escasos, imperfectamente imitables y limitadamente sustituibles) para la obtención
de ventajas competitivas.
Mediante el segundo estudio se identificó el nivel de posicionamiento del
hotel Sierra Gorda frente a sus clientes, considerando como punto focal la
evaluación de la lealtad de los clientes, la cual de acuerdo con Oliver (1999) se
refiere a la creación de un compromiso de recompra por parte del consumidor y a
la respuesta cognitiva, afectiva y conductual del cliente y que esta sea sostenible
en el tiempo, esto con la finalidad de enriquecer el diagnóstico interno de la
empresa.
Por último se identificaron las capacidades estratégicas en el sector
hotelero que contribuyen a la generación de una ventaja competitiva. A lo cual
Barney (1991, pp102) menciona que una empresa puede desarrollar una ventaja
competitiva cuando “Implementa una estrategia de creación de valor que no esté
simultáneamente siendo implementada por ningún competidor potencial o actual”,
es decir cuando posee una colección de recursos y capacidades que cumplan con
las características de ser valiosos, escasos, no imitables y no sustituibles.
Cabe mencionar que para la consecución del objetivo general de esta
investigación se estructura esta tesis en cinco capítulos. En el primer capítulo se
presenta el planteamiento de la presente investigación. Dentro del segundo
capítulo se realiza una revisión literaria de administración de la teoría de recursos
y capacidades tomando como punto de partida la ventaja competitiva. Mientras
3
que en el capitulo tres se presenta la información referente a la industria hotelera
desde una perspectiva nacional, estatal, y municipal aterrizándolo en nuestra
unidad de análisis. En el cuarto capítulo se explica la metodología seguida para la
consecución de la investigación, así como el análisis y los resultados obtenidos del
diagnóstico interno y externo. Por último en el quinto capítulo se exponen las
conclusiones a las que se llegó dando cumplimiento a los objetivos de la presente
investigación, así mismo se presentan recomendaciones para la empresa en
cuanto a la temática central de este estudio.
4
CAPÍTULO I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
7
1.1 Antecedentes
El turismo en México es uno de los sectores más importantes, tanto por su
nivel de inversión, participación en el empleo, aportaciones de divisas, como por la
contribución al desarrollo regional. Actualmente el turismo en México representa el
8.9% del PIB nacional, genera más de 7.5 millones de empleos directos y es un
impulsor de la inversión extranjera, ofreciendo oportunidades de desarrollo a nivel
nacional, regional y local, es importante mencionar que nuestro país cuenta con
más de 16 mil hoteles y más de 637 mil cuartos de alojamiento de acuerdo a las
últimas cifras de INEGI y SECTUR (2010).
En 2010 llegaron a México 61.2 millones de turistas nacionales a
los hoteles del país (mercado doméstico), este mercado contribuye con más del
80% del consumo turístico en nuestro país y es el principal motor para la gran
mayoría de los destinos turísticos que no cuentan con flujos internacionales
importantes. Uno de los grandes retos para el turismo doméstico es
desestacionalizar los flujos que se concentran principalmente en semana santa,
verano y fin de año (SECTUR, 2010).
La importancia de este sector en el estado de Tamaulipas radica en que, de
acuerdo a datos estadísticos del INEGI (2009) la aportación al PIB estatal es del
3.3%, del cual el sector hotelero aporta un 23.8%. (Tabla 1.1).
La entidad cuenta con 570 establecimientos de diversas categorías para
hospedaje con 19 647 habitaciones. INEGI (2009). Así mismo el Anuario
Estadístico del INEGI (2009), menciona que en Ciudad Victoria se cuenta con un
total de 42 hoteles, los cuales representan el 8.9% del total de los hoteles en el
estado.
8
Tabla I.1Principales sectores de actividad
Sector de actividad económica Porcentaje de
aportación al PIB estatal (2009)
Comercio, restaurantes y hoteles 23.8
Industria manufacturera, dentro de ésta, destaca la fabricación de productos metálicos, maquinaria y equipo.
20.8
Servicios comunales, sociales y personales 19
Transporte, almacenaje y comunicaciones 12.5
Servicios financieros, seguros, actividades inmobiliarias y de alquiler 10.4
Construcción 5.8
Electricidad, gas y agua 3.5
Agropecuaria, silvicultura y pesca 3.3
Minería 1.4
Servicios Bancarios Imputados -0.4
Total 100
Fuente: INEGI. Sistema de Cuentas Nacionales de México. Producto Interno Bruto por
Entidad Federativa (2009).
Sin embargo el sector turismo enfrenta todo tipo de cambios y
transformaciones que se dan en el ámbito internacional. La apertura comercial ha
sido un fenómeno de gran trascendencia para la actividad turística mexicana ya
que permitió a las empresas de este sector posicionarse en nuevos mercados,
pero a su vez provocó un aumento descontrolado de la oferta internacional y con
ello hubo un decremento de la eficiencia comercial y negociadora de la hotelería
mexicana (Jiménez, 1993). Por lo que las empresas hoteleras mexicana enfrenta
una problemática que requiere de la gestión de los diversos recursos con la
finalidad de generar ventajas competitivas que le permitan competir en mercados
cada vez más exigentes, con estrategias eficaces, creando y entregando valor a
sus productos y servicios.
La ventaja competitiva es aquella ventaja que posee una empresa sobre
otra que compite en el mismo mercado, cuando obtiene una tasa de beneficios
superior o tiene el potencial para obtenerla (Porter, 1980; Seller, 1998 y Bautista,
9
2005). Algunas de las investigaciones relacionadas con la obtención de esta
ventaja en el sector turístico y que permiten tener un panorama general sobre los
aspectos relacionados con la misma son:
Tabla I.2 Estudios sobre ventaja competitiva
Autor Titulo Objetivo general
Alcántara y
Longa, (2003)
La competitividad del turismo en
Venezuela bajo la teoría de
Porter.
Evaluar la competitividad de la
industria hotelera de Venezuela.
Alonso y
Hernández
(2006)
Cómo crear ventaja competitiva
desde un enfoque de dirección
estratégica
Proponer una estrategia para la
empresa TATO’S con el fin de
lograr una ventaja competitiva en
el largo plazo.
Marín
(2001)
Factores condicionantes de la
ventaja competitiva y de los
resultados de las agencias de
viaje en España. Un estudio
empírico de sus aspectos
estratégicos más relevantes
Contribuir al debate científico en
curso en cuanto a la fuente de la
ventaja competitiva sostenible y
estudio de la interrelación entre
los distintos aspectos
estratégicos.
Rivalaygua
(2001)
Análisis estratégico del
segmento turístico recreativo de
alta montaña. Caso Pirineu
Lleidata.
ofrecer a las empresas del Pirineu
Lleidatá que operan en el
segmento turístico recreativo de
alta montaña una completa
información estratégica que las
permita elegir las líneas de acción
más adecuadas para ganar
ventajas que mejoren su posición
competitiva en el sector
Fuente. Elaboración propia.
Estos estudios ponen de manifiesto que en muchas ocasiones la obtención
de ventajas competitivas depende de factores propios de cada mercado o región,
por lo cual en el turismo no puede llegarse a una conclusión generalizada sobre el
tema, dejando abiertas las puertas a investigaciones regionalizadas.
10
1.2 Pregunta de investigación
¿Cuáles son los factores estratégicos que elevan la competitividad del sector
hotelero en Cd. Victoria, específicamente del Hotel Sierra Gorda?
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo general
Identificar los factores estratégicos que permitirán elevar el nivel competitivo
del Hotel Sierra Gorda, optimizando la administración de recursos y capacidades.
1.3.2 Objetivos específicos
Identificar las capacidades estratégicas en el sector hotelero que
contribuyen al alcance de una ventaja competitiva.
Identificar el nivel posicionamiento del hotel Sierra Gorda frente a sus
clientes.
1.4 Justificación
La importancia de esta investigación radica en contribuir a detectar aquellas
capacidades estratégicas que permitirán a una empresa del sector hotelero a
generar y mantener una ventaja competitiva, ya que el sector turismo actualmente
se enfrenta a la apertura comercial (Ver Figura I.1), la cual ha generado un
incremento en la oferta internacional en el sector hotelero de México, no siendo la
excepción esta capital, por lo que las empresas hoteleras se enfrenta a la
problemática de competir no solo con empresarios locales, si no con empresas
multinacionales, así mismo debemos tomar en cuenta que esta ciudad no es
11
considerada como lugar turístico, por lo que es necesario conservar un adecuado
posicionamiento frente a los clientes y competidores.
Figura I.1 Consecuencias de la globalización sobre las empresas
Fuente: Segarra (2003)
Considerando así mismo que no existen precedentes de investigaciones del
sector hotelero en Cd. Victoria, y aunque si hay investigaciones en el sector
hotelero del país, las condiciones del resto del país suelen variar por situaciones
de índole cultural, económico y geográfico.
Esta investigación es además un enriquecimiento al estudio de la ventaja
competitiva al incluir para el análisis de la misma la perspectiva de los clientes y
de los factores internos de la organización.
Así mismo, resulta indispensable estudiar el efecto de la lealtad en la
competitividad, considerando que cualquier organización busca conservar el
compromiso de sus clientes frecuentes, debido a que dicha compromiso se
traduce en lealtad, la cual garantizará el posicionamiento de la empresa frente a
sus competidores.
Necesidad de mantener el nivel competitivo
Proceso de
Globalización
Aumento de la
Competencia
Nuevas
tecnologías Internacionalización
Deterioro del resultado medio de las empresas
12
Cabe mencionar que se eligió el Hotel Sierra Gorda como unidad de
análisis tomando como base la investigación realizada por Guevara (2010) en la
que concluye que este hotel ocupa el cuarto lugar de acuerdo con una
participación del mercado del 10.42%, siendo el hotel Holiday Inn, es el que
cuenta con la mayor participación con un 18.15%, siguiendo el hotel Ramada con
el 13.51%, y en tercer lugar el hotel Santorín con un 10.81%.
Por otra parte, es importante resaltar que los tres primeros hoteles se han
apoyado en el valor de la marca de la cadena hotelera, mientras que el Hotel
Sierra Gorda cuanta con la experiencia de 75 años lo que lo convierte en el hotel
de tradición de un sector al que denominamos “agentes viajeros”; es decir este
último se ha orientado en la estrategia de enfoque, la cual es referida a la
selección de un segmento o nicho de mercado (Porter, 1980; Mintzberg, 1978;
David, 2008 y Hitt, Ireland y Hoskisson, 2008).
1.5 Delimitaciones y limitaciones
1.5.1 Delimitaciones
Es un estudio de caso, por lo que sólo aplicará en la entidad económica
en la que realizaré la investigación.
Es un estudio transversal, es decir solo aplicará en un periodo de tiempo
determinado.
13
1.5.2 Limitaciones
La principal limitante a la que se enfrenta esta investigación es la
disponibilidad de información que pudiesen presentar las empresas como
competidores, clientes y empleados que involucra este estudio; ya que se quiere
realizar un análisis profundo de los factores internos y externos que influyen en el
nivel competitivo del Hotel Sierra Gorda.
1.6 Marco conceptual
En la Figura I.2 se muestra el marco conceptual con la finalidad de mostrar
el alcance general de la presente investigación.
Figura I.2 Marco conceptual
Fuente: Elaboración propia
Cadena de valor
Lealtad del cliente
Competencias
centrales
Sector hotelero:
caso Hotel Sierra
Gorda
Cadena de valor Análisis de la
competencia
Teoría de recursos
y capacidades
Análisis externo Análisis interno
Competitividad
Lealtad del cliente
14
CAPÍTULO II. VENTAJA COMPETITIVA: UN ANÁLISIS DESDE LA
VISIÓN BASADA EN RECURSOS
17
Las empresas hoy en día evolucionan rápidamente y tratan de adaptarse al
proceso de globalización el cual implica que todo aquello que ocurre en un país
determinado afecta a las demás empresas de los demás países. Por tanto, este
proceso de globalización, coadyuva a que las organizaciones se vieran obligadas
a adaptarse a los retos impuestos por los constantes e imprevistos cambios o se
resignaran a desaparecer, provocando que las empresas deban dotarse de mayor
flexibilidad (Lowendahl y Ravang, 1998).
Actualmente la industria hotelera al igual que otros sectores económicos
están inmersos en dicho proceso, lo que conlleva a la búsqueda de estrategias
que les permitan sobrevivir y adaptarse a este entorno.
Cabe mencionar que el análisis del entorno se vuelve crucial como
complemento de la teoría de recursos y capacidades ya que este detecta las
oportunidades y amenazas que permiten aislar los atributos de la organización.
Por lo que el presente capitulo tiene la finalidad de describir el panorama
de la teoría de recursos y capacidades, como pauta para la creación de valor en
las organizaciones y por consiguiente desarrollar ventajas competitivas
sostenibles, mediante la potenciación de los activos propios de la empresa que ha
acumulado como resultado de su experiencia dentro de un sector y que
difícilmente pueden ser copiados por los competidores existentes.
2.1 La ventaja competitiva
Dentro del concepto de la estrategia podemos encontrar como elemento
principal de la misma, la ventaja competitiva, de acuerdo con los componentes de
la estrategia descritos por primera vez por Ansoff (1965), precursor del
pensamiento estratégico, estos elementos son: el campo de actividad, el vector de
crecimiento, la ventaja competitiva y el efecto de la sinergia los cuales se
describen en la Tabla II.1 (Menguzzato y Renau, 1991).
18
Tabla II.1 Componentes básicos de la estrategia
Componente Descripción
Campo de
actividad
Pretende delimitar el campo de actuación de la empresa, es decir,
la amplitud y características de su relación productiva con el
entorno socioeconómico, se trata de delimitar cuál es o cuáles son
los negocios en los que piensa participar la empresa, definiéndolos
en términos de producto y en términos de mercado, es decir
delimitar el entorno de actuación.
Vector de
crecimiento
Se refiere al conjunto de combinaciones posibles entre productos y
mercados actuales o nuevos en los que la empresa puede basar su
desarrollo.
La ventaja
competitiva
Implica que la empresa puede y debe desarrollar características
únicas para obtener y/o reforzar una posición de ventaja frente a
sus competidores. Este potencial privilegiado de la empresa puede
resultar de la posesión de algunos recursos o competencias clave
como, por ejemplo, el acceso a una materia prima, uso de
tecnologías emergentes, creación de una patente, contar con
personal especializado, tener una cultura motivadora o un liderazgo
sobresaliente.
La sinergia
Representa la explotación de interrelaciones entre distintas
actividades, recursos, habilidades, unidades organizativas de la
empresa para conseguir crear más valor que el que se derivaría de
una actuación separada de dichos elementos o partes, y que deba
resultar del equilibrio entre el ámbito de la actividad, las
competencias distintivas y las ventajas competitivas. Sería erróneo
estudiar los tres elementos anteriores de una forma independiente,
por lo que se deben buscar la complementariedad positiva entre
estos tres componentes de la estrategia, de forma que se obtenga
el mayor grado de eficacia posible.
Fuente: Ansoff (1965) y Menguzzato y Renau (1991).
19
Dichos elementos ayudan a entender el alcance de la estrategia y de la
dirección estratégica, teniendo en cuenta que la dirección estratégica representa
una forma de planificar, dirigir y controlar los problemas estratégicos de la
empresa y buscar su adaptación ante los retos del cambio del entorno.
El estudio de la ventaja competitiva es un tema importante que surge en la
búsqueda e implementación de las estrategias empresariales. El análisis de la
ventaja competitiva supone buscar las causas que permitan a una empresa
obtener el éxito de manera superior al resto de las empresas que participan en un
mismo sector (Lippman y Rumelt, 1982; Reed y Defillippi, 1990; Grant, 1991;
Cockburn, Henderson y Stern, 2000 y Powell, 2001).
Figura II.1 Evolución de la teoría de la estratégica
Fuente: Bueno (1995).
Teoría actual de la dirección estratégica
Teoría de la
relación
estrategia-
estructura
Teoría de las
estrategias
de
crecimiento
Teoría de
ventaja
competitiva
Teoría de la
diversificación
Teoría de los
recursos y
capacidades
crecimiento
Teoría
dinámica de
la estrategia
Teoría de la
complejidad
organizativa
Teoría de los
problemas
estratégicos
Teoría general
Vector de
crecimiento
Ventaja
competitiva
Campo de
actividad Sinergia
Componentes de la estrategia
20
Por lo que nos enfocaremos específicamente en la directriz de ventaja
competitiva la cual se muestra en la Figura II.1, profundizando sobre la teoría de la
ventaja competitiva apoyada en la teoría de los recursos y capacidades, ya que
mediante este estudio se busca identificar características especificas de la
empresa que le permitan competir en este entorno turbulento en el que se ven
inmersas actualmente gracias al efecto provocado por la globalización.
2.1.1 Teoría de la Ventaja competitiva
Los orígenes de la ventaja competitiva son una de las cuestiones que para
los investigadores de las teorías estratégicas resultan poco claras, algunos de
estos investigadores tienden a considerar dichos orígenes como resultado de los
efectos fijos de la empresa, en cambio otros lo atribuyen a la heterogeneidad
inobservable de la industria (Rumelt, 1991; McGahan y Porter, 1997), sin embargo
cualquiera que sea el motivo de dicha ventaja proporciona a la empresa que la
posee cierto posicionamiento que le permite obtener rendimientos supranormales
frente a sus competidores (Cockburn, Henderson y Stern, 2000).
Los primeros estudios de la ventaja competitiva se basaron firmemente en
los análisis históricos y de investigación cualitativa de las empresas y dejaban
entrever que dicha ventaja dependía fundamentalmente de la presencia activa del
director general de la compañía (Andrews, 1971; Selznick, 1957; Chandler, 1962).
A través de los años 1960 y 1970, el estudio de la "estrategia" fue así el estudio de
lo que los gerentes generales o los líderes deben hacer, lo que supone que
haciendo estas cosas harían una diferencia: las empresas con mejores líderes que
tomar mejores decisiones y se en última instancia, harían algo mejor que sus
competidores (Cockburn, Henderson y Stern, 2000).
Sin embargo en la década de los 80 Porter da un giro a este paradigma al
considerar que el origen de la ventaja competitiva debía ser estudiado a partir de
las condiciones externas de la empresa y hacia el entorno microeconómico de las
mismas.
21
La Teoría de la Ventaja Competitiva de Porter (1980) en términos claros
significa obtener rendimientos superiores a los costos de oportunidad y a la
rentabilidad promedio del sector, por tanto se refiere a que la empresa debe de
ser rentables económicamente medido a través de su ratio en patrimonio o en
ventas (ROE y ROA).
Sin embargo para Noboa (2006), la pregunta clave en una organización es
¿Cómo comprender la potencialidad que tiene una empresa para alcanzar algún
tipo de ventaja competitiva? Porter proporcionó las herramientas que permiten
entender por qué algunas empresas tienden a ser más rentables que otras.
De tal forma que la respuesta a este interrogante sugiere que es necesario
realizar un diagnóstico de todos los componentes de la empresa (análisis interno)
y su entorno competitivo (análisis externo) a través de dichas herramientas.
El análisis externo se realiza con la finalidad de encontrar, clasificar
variables y de buscar influencias de variables sobre las cuales los directivos de
una empresa poco pueden influir. Por su parte el análisis interno busca identificar
y clasificar aquellas variables que pueden ser controladas por los directivos de las
organizaciones (Sainz, 1993).
Estas herramientas proporcionadas por Porter son:
a) Cadena de valor
La primera herramienta se refiere a la cadena de valor agregado (Figura
II.2), la cual consiste básicamente en el conjunto de actividades que una empresa
desempeña para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a los
productos (Porter, 1999), es decir comprende cada una de las actividades que
desempeña una empresa, desde la recepción de la materia prima e insumos hasta
el cliente, con la finalidad de comprender el comportamiento de los costos y las
fuentes de diferenciación del producto o servicio, con el objeto de crear mayor
22
valor agregado a las actividades claves y de esta manera maximizar las utilidades
y ser una empresa fuerte en el mercado.
Figura II.2 Cadena de valor agregado
Fuente. Adaptada de Porter (2002) y Morillo 2005.
Así, una empresa posee una serie de actividades que realiza en su
acontecer diario estando encadenadas entre sí y con el exterior, de una
determinada manera que le confiere una posición competitiva determinada. Por
tanto, el estudio de la cadena de valor de una empresa no es más que una forma
de estudiar a la empresa por dentro para descubrir cómo funciona, es decir, de
realizar un análisis interno.
Por lo que la cadena de valor agregado se presenta como un valioso
modelo estratégico para las pequeñas organizaciones, ya que estas requieren
analizar cuidadosamente sus fuentes de diferenciación y sus economías de
costos, a fin de destacar frente a las grandes organizaciones, destacando así un
análisis interno con la finalidad de obtener una ventaja competitiva (Morillo, 2005).
Así el desagregar las actividades de la empresa, permitirá analizar los
elementos de tiempos, costos, precios, activos, acciones, entre otras de cada una
de las áreas y compararlos con los de la competencia, con la finalidad de
P r o v e e d o r e s
C l i e n t e s
23
identificar las áreas de oportunidad o ajustar de tal manera que la empresa
desempeñe mejor las actividades que la competencia y por consiguiente poder ser
un productor o prestador de servicios con costos más bajos.
Tabla II.2 Actividades de valor
Fuente: Elaboración propia, a partir de Porter (2002) y Hitt et al. (2008).
De acuerdo a Porter (2002, 137pp) “Las actividades de valor se dividen en
dos grandes grupos: primarias y de apoyo”, (Tabla II.2) las actividades primarias
son aquellas que intervienen en la generación del producto o servicio
Clasificación Actividad Definición
Actividades Primarias
Logística de entrada
Incluye el proceso de recepción, almacenamiento, distribución interna, control de inventarios y devoluciones a proveedores.
Operaciones Se refiere a las actividades relacionadas con la transformación de la materia prima o insumo en el producto final. En una empresa de servicios incluye la prestación real de los servicios.
Logística de salida Comprende las actividades de recopilación, almacenamiento y distribución física del producto a los compradores.
Mercadotecnia y ventas
Está relacionado con la publicidad, promoción, fuerza de ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal y precio.
Servicio Son aquellas actividades que se prestan para realzar o mantener el valor del producto después que este ha sido vendido.
Actividades Secundarias o de
apoyo
Adquisición
Incluye la adquisición o compra de los insumos que se emplearían en toda la cadena de valor, por ejemplo: equipo de cómputo, papelería, maquinaria, entre otros necesarios para prestar el servicio.
Desarrollo tecnológico
Todas las actividades relacionadas con la tecnología como la utilizada en procedimientos, métodos, la tecnología integrada al equipo de proceso, toda la tecnología utilizada en la empresa.
Administración de Recursos humanos
Incluye actividades de reclutamiento, contratación, capacitación, e desarrollo y la compensación de todo tipo de personal.
Infraestructura organizacional
Consta de las actividades de administración genera, planeación, finanzas, contabilidad, administración de aspectos legales, administración de calidad, entre otras.
24
directamente. Por otra parte las actividades secundarias son aquellas que apoyan
a las actividades primarias y que no interviene directamente con la generación del
producto o servicio.
b) Cinco fuerzas competitivas
La segunda herramienta implica la determinación del atractivo del sector
industrial, esto se consigue a través del estudio de las cinco fuerzas competitivas
(proveedores, compradores, productos sustitutivos, competidores potenciales y
competidores actuales) que se muestran en la Figura II.3. Dicha herramienta es un
mapa estructural de la industria que al ser analizado que proporciona a la
empresa, junto con las barreras de entrada y salida, el instrumento adecuado para
medir el referido atractivo del sector industrial; este podría ser el fundamento del
análisis externo.
Figura II.3 Fuerzas que mueven la competencia en los sectores
Fuente: Porter (1982)
Por su parte Troncoso e Ibáñez (2000, 54) mencionan que “las cinco
fuerzas involucra tanto a agentes económicos como a las relaciones
intersectoriales de todos tipos que se puedan establecer entre ellos”. Así mismo
Competidores
potenciales
Sustitutos
Proveedores Consumidor
es
Competidores
actuales
Poder de
negociación
Poder de
negociación
Amenazas
de entrada
Amenaza de
competencia
Rivalidad
25
Hitt, et al. (2008) sugieren que las empresas deben buscar en un ámbito más
amplio para poder identificar a los competidores actuales y potenciales, así como
a los clientes potenciales y a las empresas que los atienden, en otras palabras las
empresas deben de mirar más allá de la relación directa que pudiese existir entre
ella y sus competidores o clientes potenciales, ya que esto podrá brindar un nivel
competitivo más elevado.
2.1.2 Búsqueda de la lealtad del cliente como factor determinante de la
ventaja competitiva
Las estrategias que permiten a las empresas incrementar la rentabilidad en
los mercados económicos competitivos en los que se desenvuelven hoy en día,
van más allá que la captación de nuevos clientes, es decir, retener a los clientes
actuales, lo cual traerá consigo beneficios importantes tanto para la organización
en términos de incremento de ingresos, y reducción de costo; y para los
consumidores, en términos de comodidad, confianza, y ahorros; sin embargo para
lograr dicha retención del cliente es necesario la creación de clientes leales
(Christopher, Payne y Ballantyne, 1994).
De acuerdo con Oliver (1999) la lealtad se refiere a la creación de un
compromiso de recompra por parte del consumidor y a la respuesta cognitiva,
afectiva y conductual del cliente y que esta sea sostenible en el tiempo.
Colmanares y Saavedra (2007) consideran que la lealtad puede ser
comprendida como una actitud y como un comportamiento efectivo; sin embargo
Setó (2003) considera que la lealtad se basa en tres dimensiones básicas (Tabla
II.3) siendo estas: como un comportamiento, como actitud y lealtad cognitiva.
Realizar estudios sobre lealtad del cliente permite a la empresa obtener
información de los mismos (uso del producto y/o servicio, hábitos de compra), lo
cual les brinda, entre otros beneficios, ajustar y adaptar los productos y servicios a
las necesidades específicas de los clientes. Así mismo, esta información sirve
26
para orientar la acción a nichos de clientes específicos para intentar incentivar la
compra y así poder generar nuevos beneficios para la empresa a cambio de
mejores servicios adicionales a los miembros del programa. Consecuentemente,
se espera que el cliente satisfecho con el producto o servicio entregado quede
comprometido con la empresa y así se genere una relación de largo plazo que se
traduzca en lealtad. (Bravo, Vásquez y Zamora, 2005)
Tabla II.3 Dimensiones básicas de la lealtad del cliente
Dimensión Descripción
Lealtad como
comportamiento
Considera el comportamiento de repetición de compra que
tienen los clientes sobre un producto, servicio u
organización, así mismo puede referirse a que estos clientes
seleccionen por periodos prolongados de tiempo el mismo
servicio/producto.
Lealtad como actitud
Implica que diferentes sensaciones crean un apego
individual a un producto, servicio u organización. Así mismo
comprende un compromiso que involucra sentimientos y
afectos.
Lealtad cognitiva Se refiere a que los clientes realizan una elección de una
alternativa por ser considerada superior a las demás.
Fuente. Elaboración propia basada en Setó (2003) y Colmenares y Saavedra (2007).
Así mismo, Dowling y Uncles (1997) implican que los premios usados en un
programa de lealtad deben apoyar directamente la propuesta de valor y posición
competitiva del producto. Por tanto, los programas de lealtad funcionarían mejor
con productos y servicios respecto a los cuales el cliente invertiría durante un largo
período de tiempo, particularmente en productos y servicios que no son únicos.
Vásquez y Alonso (2000) consideran que la satisfacción de los clientes no
basta para lograr un rendimiento superior, por lo que proponen el modelo de la
lealtad del cliente, el cual establece que la lealtad del cliente surge como un
producto de la confianza y el compromiso que el cliente establece con relación a la
organización a través de múltiples experiencias satisfactorias. Cabe mencionar
que la confianza es necesaria para crear el compromiso y este es necesario para
27
la generación de la lealtad (Morgan y Hunt, 1994). Por lo que podemos decir que
entre la satisfacción y la lealtad el cliente tiene que pasar por un proceso
relacional de confianza y compromiso, tal como se muestra en la Figura II.4.
Figura II.4 Modelo de la lealtad del cliente
Fuente: Vázquez y Alonso (2000)
Como se mencionó la generación de la lealtad del cliente inicia con la
satisfacción de los mismos; sin embargo para pasar de un estado al otro es
indispensable que las organizaciones identifiquen e intensifiquen el conjunto de
recursos y capacidades, lo cual al conjugarlos les permitirá obtener una ventaja
competitiva en el mercado en que se desenvuelven, traducible en satisfacción del
cliente y por consiguiente la consecución de la lealtad del cliente.
Rendimiento
superior en
el mercado
Valor
Satisfacción
del
consumidor
(Primera
experiencia
respecto al:
consumo,
transacción y
competencia
Confianza
consumidor
Compromiso
relacional
Lealtad del
cliente
Comunicación
Familiaridad del producto
Posibilidad con el producto
Familiaridad con el producto
Riesgo percibido
Oportunismo
Part. en valores y norma
Involucramiento del consumidor
Part. en valores y normas
Lado del consumidor Énfasis del
proceso
cognitivo
Énfasis del
proceso
afectivo
Lado de la
firma
Lado de la
firma
28
2.2 Visión basada en los recursos y capacidades
En la década de los finales de los ochenta el análisis de la ventaja
competitiva se centro más en los aspectos internos de la empresa, apreciándose
menos el interés de la empresa sobre su posición en el mercado y más en la
explotación de recursos y capacidades internas únicas, esto a través de la
influencia de autores como Penrose (1959), Nelson y Winter (1982), Wernerfelt
(1984), Prahalad y Hamel (1990), Mahoney y Pandian (1992) y Peteraf (1993).
La teoría de recursos y capacidades surge a través de los planteamientos
realizados por Penrose (1959) quien consideraba que una empresa es una
colección de recursos y un depósito de conocimientos y en la medida en que una
empresa posea recursos, posee competencias individuales y mediante estos es
capaz de proporcionar diversos servicios, esta idea es replicada por Rubin (1973:
936p), quien establece que “la empresa es una colección de recursos
específicos…” mediante los cuales la empresa puede mantenerse en este entorno
dinámico. Así mismo Penrose (1959:27p) considera que “la forma de emplear y
disponer de esa colección de recursos, entre diferentes usos y en el curso del
tiempo, se determina por decisiones administrativas”.
Sin embargo el análisis de la teoría de recursos no fue expandido sino
hasta la publicación realizada en el año de 1984 del artículo “A resource-based
view of the firm” (Wernerfelt, 1984) y el artículo “Towards a strategic theory of the
firm” (Rumelt, 1984), en los cuales se resalta la importancia de los recursos
tangibles e intangibles, como fuente de crecimiento de una empresa.
En la década de los 90´s el trabajo de Barney (1991) fue crucial para la
difusión de la teoría de los recursos, ya que amplió y reafirmó la visión de esta
teoría, así mismo constituyó los atributos de los recursos intangibles como
generadores de ventaja competitiva sostenible.
29
A través de dicho enfoque se trata de explicar los motivos por los cuales las
empresas que interactúan en el mismo entorno competitivo y que están sujetas a
las mismas condiciones de éxito en el sector económico alcanzan diferentes
niveles de competitividad, mediante la identificación y valorización de aquellos
recursos y/o capacidades que posee o a los que podría tener acceso, así como en
sus diferencias y en la importancia que este hecho tiene para explicar la evolución
de sus resultados (Ver figura II.5).
Figura II.5 Relaciones fundamentales entre recursos, capacidades y ventaja competitiva.
Fuente: Grant (1995)
Por lo tanto, el propósito fundamental del análisis de esta teoría es
identificar el potencial de la empresa para establecer ventajas competitivas
mediante la identificación y valoración de los recursos y habilidades que posee o a
los que puede acceder, centrando su atención en el análisis de los recursos y
capacidades que presentan las empresas, así como en sus diferencias y en la
importancia que éste hecho tiene para explicar la evolución de sus resultados
(Navas y Ortiz, 2002: 163).
Ventaja competitiva Estrategia Factores clave de
éxito del sector
Capacidades
organizativas
Recursos
Tangibles Intangibles Humanos
Físicos
Financieros Cultura
Reputación
Tecnología
Motivación
Capacidad de comunicación
y relación
Conocimientos y
destrezas especializadas
30
Así mismo es importante señalar que este enfoque tiene una orientación
interna más que externa en la formulación de la estrategia de la empresa (Navas y
Guerras, 2002); ya que este sostiene que los recursos internos de una empresa
son más importantes que los factores externos para lograr y mantener una ventaja
competitiva (Hitt, et al. 2008).
Mediante este enfoque la empresa pasa a ser considerada como un
conjunto de habilidades, conocimientos, tecnología, entre otras, que se generan y
amplían con el paso del tiempo. Por tanto, la estrategia se basa en términos de lo
que la empresa sabe o puede llegar a hacer, de su potencial aprovechando estos
recursos y capacidades (Barney, 1991 y Grant, 1996).
Sin embargo esta teoría no se limita a la identificación de los recursos y
capacidades en la organización, sino que debe de buscarse la interacción y
complementación entre los recursos y capacidades individuales que posea esta.
Por otra parte si las organizaciones consideran los recursos de forma
aislada, estos únicamente les permitirán desarrollar algunas actividades en la
empresa, sin embargo si estos son combinados y gestionados adecuadamente
podrán generar capacidades y por consecuencia incrementar sus utilidades
(Huerta, Navas y Almodóvar 2004).
Hitt et al. (2008) ilustran la relación que existe entre los recursos, las
capacidades y las competencias centrales y muestran como las utilizan las
empresas para presentar una competitividad estratégica, mediante la formulación
de las competencias centrales definidas en base a los recursos y capacidades que
posee la empresa y que puede utilizar para la generación de una ventaja
competitiva sostenible, como se muestra en la Figura II.6.
31
Figura II.6 Componentes del análisis interno que conduce a la ventaja competitiva.
Fuente:Hitt et al. (2008).
De acuerdo con Huerta, et al. (2004), se pueden considerar tres ideas
básicas que sustentan el enfoque de la teoría de recursos y capacidades (Navas y
Ortiz, 2001: 36-37; 2002:164; Navas y Guerras, 2002: 183-184):
a) Las empresas son diferentes entre sí por razón de los recursos y
capacidades que poseen en un momento determinado, así como por las
diferentes características de los mismos (“heterogeneidad”). Además,
dichos recursos y capacidades no están a disposición de todas las
empresas en las mismas condiciones (“imperfecta movilidad”). Esta doble
consideración (heterogeneidad e imperfecta movilidad) permite explicar la
diferencia de rentabilidad entre las empresas, incluso perteneciendo a una
Análisis de la
cadena de valor
Cara de imitar
Singular
Valiosa
Insustituible
Subcontratar
Criterios para
ventaja sostenible
Recursos
Capacidades Tangibles
Intangible Descubrir
competencias
centrales
Competencias
centrales
Competitividad
estratégica
Ventaja
competitiva
32
misma industria (Barney, 1991: 101; Peteraf, 1993: 180, 183; Ventura,
1996: 83),
b) Los recursos y capacidades de una empresa juegan un papel cada vez más
relevante en la definición de la identidad de la empresa. Efectivamente,
ante entornos turbulentos, inciertos y complejos, las empresas se han
planteado históricamente qué podían hacer para enfrentarse a tales
amenazas. Sin embargo, aparece cada vez con mayor fuerza la tendencia
contraria de orientar la estrategia empresarial basada en potencialidades
internas. En general, puede afirmarse como señala Grant (1996: 153) que
cuanto más dinámico sea el entorno de la empresa, más sentido tiene
basar su estrategia en los recursos y capacidades internos frente a hacerlo
sobre consideraciones externas.
c) El beneficio de una empresa es consecuencia tanto de las características
competitivas del entorno (factores externos), como de la combinación de los
recursos de que dispone (factores internos).
Así mismo la teoría de recursos y capacidades puede resumirse en la
formulación matemática elaborada por Levie (2002) siguiendo las observaciones
de Barney (1991).
VC= V (R) =
Donde VC constituye la ventaja competitiva obtenida de los n recursos que
posee una empresa, representados por el vector R= (r1, r2…rn), y cada uno de
estos recursos provocan un efecto positivo, neutro o negativo sobre la ventaja
competitiva de la empresa, y para que dichos recursos de un efecto positivo
dependerá del efecto combinado del valor y rareza de éstos representado por la
función V(R).
33
En conclusión podemos indicar que la importancia de la teoría de los
recursos y las capacidades radica en que permite integrar a la empresa en un
conjunto único de recursos tangibles o intangibles (Suárez y Vicente, 2001: 68;
Navas y Ortiz, 2001: 37) que se vinculan entre sí (Wernerfelt, 1984: 172), por lo
que, los resultados estarán más relacionado con la disposición de recursos
valiosos, escasos y difíciles de ser imitados o sustituidos por otros (Barney, 1991:
106-111) competidores; que por su posición competitiva en su sector de actividad
(Porter, 1980, 1985).
2.2.1 Concepto y clasificación de los recursos
2.2.1.1 Concepto de recursos
Actualmente existe una variedad de terminologías para referirse al concepto
de recursos y capacidades; sin embargo Wernerfelt (1984: 172) define a los
recursos de la empresa como “aquellos activos (tangibles e intangibles) que se
vinculan a la empresa de forma semipermanente como las marcas, el
conocimiento tecnológico propio, el empleo de habilidades personales, los
contactos comerciales, los procedimientos eficientes, el capital, etc.”.
Por su parte Barney (1991: 101) considera a los recursos como “todos los
activos, capacidades, procesos organizacionales, atributos empresariales,
información, conocimientos, etc. controlados por una empresa que la habilitan
para concebir e implementar estrategias que perfeccionen su eficiencia y eficacia”.
Para Hitt, et al. (2008) los recursos son los insumos, bienes o materiales
que forman parte del proceso de producción de una empresa y que le permiten a
esta realizar sus actividades diarias fundamentales, estos insumos pueden ser
bienes de capital, habilidades de los empleados, las patentes, las finanzas y los
gerentes talentosos.
34
Sin embargo Porter (1991) señala, que no importa cuántos recursos se
tengan, si no que se hace con lo que se tiene, es decir una empresa puede tener
más recursos que otra, sin embargo, esto no le garantizará estar en una mejor
posición que su competencia, ya que otras empresas con el mismo o menor
número de recursos puede tener un mayor número de capacidades, lo que le
brinda un mejor nivel competitivo.
Por lo que es importante que las empresas consideren la combinación de
los recursos y las capacidades y no mantenerlos de manera aislada, para poder
aprovechas al máximo su utilidad.
2.2.1.2 Clasificación de los recursos
Como se muestra en la Figura II.7, los recursos pueden clasificarse en
función de su naturaleza, siendo estos tangibles o intangibles, los primeros
representan el soporte físico de la organización, mientras que los segundos están
basados en la información y el conocimiento (Navas y Ortiz, 2001; Fernández y
Suárez, 1996; Navas y Guerras, 2002).
De acuerdo con Hitt, et al. (2008) los recursos tangibles son activos que se
pueden ver y cuantificar, entre estos tenemos los físicos y los financieros, entre los
primeros están los terrenos, los edificios, la maquinaria, el equipo de oficina y
computo, la materia prima, el producto terminado, etc., mientras que en los
segundos se encuentra el capital, las reservas, los derechos de cobro, las
acciones, entre otros (Urgal, 2005, Navas y Guerras 2002). Dado que su
característica principal es que son tangibles, estos recursos son más fáciles de
identificar y valorar.
35
Figura II.7 Clasificación de los recursos de la empresa
Fuente: Adaptado de Navas y Guerras (2002).
Por su parte Barney (1991) clasifica los recursos tangibles en recursos
financieros, organizacionales, físicos y tecnológicos. (Ver Tabla II.4.)
Tabla II.4 Recursos tangibles
Recursos Descripción
Financieros Capacidad de endeudamiento de la empresa
Capacidad de la empresa para generar fondos
internos
Organizacionales Estructura formal de la línea de subordinación en
la empresa y sus sistemas formales para la
planeación, el control y la coordinación
Físicos Ubicación y sofisticación de la planta y el equipo
de la empresa
Acceso a materias primas
Tecnológicos Acervo de tecnología, como patentes, marcas
registradas, derechos de autor y secretos
comerciales
Fuente: Barney (1991).
El segundo tipo de recursos son los intangibles los cuales de acuerdo con
Hitt, et al. (2008) incluyen activos que suelen tener profundas raíces en la historia
Recurso
s
Tangibles
Intangible
s
Físicos
Financieros
Humanos
Organizativo
s
Tecnológicos
36
de la empresa y que se han ido acumulando con el transcurso del tiempo, en otras
palabras los activos intangibles son aquellos que no tienen sustancia física y que
su cuantificación es sumamente complicada.
Este tipo de recursos pueden ser humanos, tecnológicos y organizativos.
Los primeros hacen referencia a las aportaciones que realizan los recursos
humanos a la empresa, a lo que se le denomina capital intelectual, y estos pueden
ser conocimientos, entrenamiento, experiencias, lealtad hacia la empresa,
motivación, capacidad de adaptación, habilidad de razonamiento y decisión, entre
muchos otros, en el segundo tipo de recursos intangibles podemos mencionar las
tecnologías y los conocimientos disponibles que permiten fabricar los recursos de
la empresa y estos pueden resumirse en patentes, diseños, bases de datos, el
saber hacer, etc.; por último están los recursos organizativos tales como la marca
comercial, el prestigio, la cartera de clientes, el diseño organizativo, la reputación,
la imagen corporativa (Navas y Guerras 2002).
Tabla II.5 Clasificación de los recursos intangibles
Clasificación Recurso
Recursos humanos
Conocimiento
Confianza
Capacidades gerenciales
Rutinas de la organización
Recursos de innovación
Ideas
Capacidades científicas
Capacidad para innovar
Recursos de reputación
Reputación entre los clientes
Nombre de marca
Percepciones de la calidad, durabilidad y confiabilidad de los productos
Reputación entre los proveedores
Por tener interacciones y relaciones eficientes efectiva, solidarias y benéficas para todas las partes
Fuente: Hall (1992)
37
Una clasificación más expuesta por Hill (1992) es la que integra los
recursos intangibles por recursos humanos, de innovación y de reputación como
se muestra en la tabla anterior (Tabla II.5).
2.2.2 Concepto y clasificación de las capacidades
2.2.2.1 Concepto de capacidades
El segundo elemento de esta teoría son las capacidades, de las cuales en
la literatura contemporánea no se ha encontrado una unanimidad ni definición
concreta, por lo cual existe una confusión respecto al concepto de las capacidades
y la diferencia que estas tienen respecto a otros activos intangibles, a lo cual
Strandskov (2006) señala que dicha confusión se atribuye a que estos términos se
han utilizado indistintamente en la literatura, por su parte Collins (1994) señala que
actualmente existen diversas definiciones de este elemento.
Por su parte Prahalad y Hamel (1990: 82) consideran que “Las
competencias esenciales son las que surgen del aprendizaje colectivo de la
organización, especialmente las relativas al modo de coordinar las diversas
técnicas de producción e integrar las múltiples corrientes de tecnologías”. En
cambio, Grant (1996: 165) menciona que “Una capacidad organizativa es la
habilidad de una empresa para llevar a cabo una actividad concreta”. Como
podemos observar ambos autores hacen referencia a la interacción de recursos y
actividades organizativas mediante las cuales se logra coordinar a los recursos
para la consecución de un objetivo en especifico (Ventura, 1996: 85; Navas y
Guerras, 2002: 186).
En cuanto a las capacidades organizacionales Chandler (1990) las
denomina como un conjunto de facilidades físicas o intangibles colectivas y
habilidades humanas ubicadas en los niveles gerenciales y funcionales de la
jerarquía organizacional. Así mismo hace referencia a que estas capacidades
38
proveen un dinamismo interno para el continuo crecimiento y competitividad de la
empresa.
Así msimo Fernández y Suárez (1996: 74) señalan que una capacidad es
“Un equipo de recursos para realizar alguna tarea o actividad, aquello que se hace
bien como resultado del trabajo de una serie de recursos”, es decir, lo que
Prahalad y Hamel (1990) denominan competencias esenciales.
Por su parte Hitt, et al. (2008) y Navas y Guerras (2002) señalan que las
capacidades son el conjunto de recursos que le permiten a la organización
desempeñar una tarea o una actividad de forma integral a partir de la combinación
y coordinación de los recursos individuales disponibles.
2.2.2.2 Clasificación de las capacidades
Resulta difícil hablar sobre una clasificación de capacidades, ya que estas
suelen ser tratadas por muchos autores como elementos implícitos dentro del
concepto de recursos, o simplemente porque cada organización es diferente una a
otra.
Sin embargo Chandler (1990) menciona que una empresa es una colección
de capacidades organizacionales y que estas son críticas para la organización en
su crecimiento, dichas capacidades pueden ser gerenciales o funcionales (Tabla
II.6). Las primeras se refiere a la habilidad de la empresa para introducirse
rápidamente en los mercados en crecimiento de una manera más efectiva que sus
competidores (Chandler, 1990), así mismo permiten a la empresa evaluar, integrar
y direccionar sus recursos para lograr una ventaja competitiva (Graves y Thomas,
2006), mientras que las segundas abarcan el funcionamiento operacional de las
actividades y están relacionadas con las tareas funcionales básicas de la empresa
(Collins, 1994). Así mismo este autor sostiene que esta clasificación muestra el
vínculo para alcanzar una ventaja sostenible o un desempeño superior.
39
Tabla II.6 Clasificación de las capacidades organizativas
Capacidades Sub-dimensión Técnicas e indicadores
Gerenciales
Financiera
Evalúa las técnicas de la administración financiera
(Graves y Thomas, 2006) :
Sistemas de control formales
Centros de costos
Rentabilidad
Valuación de los activos
Valuación del desempeño de colaboradores
Reportes de ingresos y egresos
Recursos
humanos
Identifica y canaliza los recursos humanos hacia el
desarrollo consiente de capacidades (Gloet, (2006):
Habilidades generadas por la educación
formal, el entrenamiento y la experiencia
Habilidad para resolver problemas
Capacidad para construir y mantener redes
sociales
Habilidades de comunicación y colaboración
Adaptación al cambio
Capacidad de aprendizaje
Administrativa
Permite la toma de decisiones estratégicas
mediante el desarrollo de habilidades de negocio,
ejecutivas y personales como (Zehir, Acar y
Tanriverdi, 2006):
Habilidad para la formación de equipos
Conciliación de los sistemas de control
Empoderamiento
Planeación y políticas estratégicas
Resistencia al cambio, ansiedad
Comprensión y compromiso
Estilo de dirección
40
Funcionales
Tecnología
Involucra rutinas por medio de las cuales se
aprovecha al máximo los recursos tecnológicos e
incluye (Lall, 1992):
Uso eficiente de la tecnología
Sistemas de información especializados
Certificaciones
Patentes
Marketing o ventas
Representa la habilidad para comprender y
satisfacer las necesidades del cliente(Zhao, Drögue
y Stank, 2001) mediante los indicadores:
Relación con los clientes
Conocimiento y calidad del servicio o producto
Garantías ofrecidas
Índice de satisfacción
Monto de compras
Antigüedad
Operaciones
cotidianas
Se refieren a las actividades diarias de la empresa:
Comunicación interna y externa
Procesos
Logística
Manejo de inventarios
Imagen
Fuente: Adaptada de Chandler (1990); Graves y Thomas, (2006); Gloet, (2006); Zehir,
Acar y Tanriverdi, (2006); Lall, (1992); Zhao, Drögue y Stank, (2001);
Otros autores como Fernández y Suárez (1996: 74) mencionan que las
capacidades pueden incluir elementos tales como, las habilidades tecnológicas,
los activos complementarios, los conocimientos, las habilidades, los sistemas de
dirección, los sistemas físicos y los valores que sustentan todo el conjunto.
41
Así mismo Hall (1993: 610) distingue entre capacidades funcionales y
culturales; las primeras son aquellas que están orientadas a resolver problemas
técnicos o de gestión específicas (fabricar un producto, gestionar un préstamo,
controlar la calidad), mientras que las segundas están relacionadas con la actitud
y los valores de las personas que integran la organización, como puede ser la
capacidad para gestionar cambios organizativos, para innovar, para trabajar en
equipo, entre otras.
2.3 Características de los recursos y capacidades como fuente de ventaja
competitiva.
Algunos autores como Barney (1991), Grant (1991), Peteraf (1993), Amit y
Schoemaker (1993), por mencionar algunos de los más relevantes han planteado
algunas de las características (Tabla II.7) que deben de cumplir los recursos y
capacidades para poder ser considerados como un elemento estratégico valioso,
capaz de generar una ventaja competitiva sostenible. Así mismo cabe señalar que
no existe unanimidad en cuanto a las características que dichos recursos y
capacidades deben presentar, si no que estas dependerán del entorno en el que
se desenvuelvan, y demás condiciones internas de la empresa.
Como se muestra en la Tabla II.7 para Barney (1991, pp102) una empresa
puede desarrollar una ventaja competitiva cuando ““Implementa una estrategia de
creación de valor que no esté simultáneamente siendo implementada por ningún
competidor potencial o actual”, es decir que cumpla con las características de ser
valiosos, escasos, no imitables y no sustituibles.
42
Tabla II.7 Características de los recursos para obtener el carácter de estratégicos
Autor Características
Barney (1991)
Valiosos
Escasos
No imitables:
o Dependencia de la historia
o Ambigüedad causal
o Complejidad social
No sustituible
Grant (1991)
Transparencia imperfecta
Replicabilidad imperfecta
Durabilidad
Transferibilidad imperfecta:
o Inmovilidad geográfica
o Información imperfecta
o Recursos específicos
o Inmovilidad de las capacidades
Apropiabilidad
Peteraf (1993)
Heterogeneidad
Límites ex post a la competencia:
o No imitables
o No sustituibles
Límites ex ante a la competencia:
Movilidad imperfecta:
o Recursos imperfectamente móviles
o Rentas compartidas
Amit y Schoemaker
(1993)
Durables
Escasos
No imitables
No sustituibles
No comercializable
Complementarios
Apropiabilidad
Hitt, et al. (2008)
Capacidades valiosas
Capacidades singulares
Capacidades costosas de imitar
Capacidades insustituibles
Fuente: Elaboración propia
43
Si una organización se esfuerza en la generación de capacidades que
cumplan con las características mencionadas en la TablaII.7, mediante el uso de
los recursos con los que esta cuente, seguramente lograra alcanzar una ventaja
competitiva en el entorno turbulento económico en el que se desenvuelven.
Por lo que es sumamente importante que las organizaciones se preocupen
y ocupen de la generación de capacidades organizacionales que descansan en las
actividades rutinarias organizativas que Nelson y Winter (1982) han definido como
la secuencia de acciones coordinadas que se ponen en marcha ante un problema
o estimulo específico.
Las capacidades surgen de la valoración combinada de las competencias
específicas de una organización, siendo estas estratégicas, tecnológicas,
personales y organizativas, así mismo la competencia central se basa en las
competencias específicas antes mencionadas.
De acuerdo con Birchall y Tovstiga, (2002) la ventaja competitiva más difícil
de copiar y por lo tanto las más perdurables, son aquellas que desarrollan los
gerentes y los empleados, perfeccionando sus actividades diarias en la búsqueda
por plasmar una visión original definida por la empresa para su rol en el mercado,
la ventaja entonces proviene de la diferentes interrelación entre las actividades y la
diferente ejecución de cada una de ellas, es decir, son las actividades que
diferencian a una organización de sus competidores, a su vez el desarrollo de
estas actividades llevan a la organización a la creación de capacidades, las cuales
proporcionan también un alto nivel de competitividad (Figura II.8)
44
Figura II.8 Proceso de generación de capacidades dinámicas
Fuente: Birchall y Tovstiga, (2002).
Depósito de conocimientos estratégicamente relevantes para la organización, habilidades,
experiencias, atributos culturales y unión de ventajas visibles e invisibles
RUTINAS ORGANIZACIONALES
Sistemas
técnicos y
físicos
Sistemas directivos Estructuras
organizacionales
Personas comprometidas con el conocimiento y
habilidades
Valores
culturales y
normas
Capacidades
organizacionales
CAPÍTULO III. INDUSTRIA HOTELERA
47
3.1 Historia de la industria hotelera en México
La hotelería en México y a nivel mundial, es una industria creciente que ha
ido evolucionando en sus conceptos a lo largo de la historia, sobrellevando los
cambios políticos, económicos y sociales de su entorno y adaptándose dentro del
proceso de globalización que vive el mundo moderno. Así mismo los avances
tecnológicos son más dinámicos y afectan de forma importante a todos los
mercados, los cuales son cada vez más exigentes.
3.1.1 Establecimientos hoteleros
El sector hotelero comprende todos aquellos establecimientos que se
dedican profesionalmente a proporcionar alojamiento a las personas.
Por lo tanto un hotel comprende aquellos edificios o instalaciones
acondicionadas para alojar personas temporalmente, y que permite a los viajeros
alojarse durante el transcurso de su viaje. Los servicios que los hoteles
proporcionan a los huéspedes dependerán de la clasificación de estos.
Junto a la función principal (prestación del servicio de alojamiento) los
hoteles generalmente también realizan un conjunto amplio de actividades con el
objeto de facilitar una serie de servicios complementarios caracterizados por una
enorme heterogeneidad tanto porque requieren una variedad de recursos
(materiales, humanos, informativos, administrativos) como porque contribuyen en
proporciones importantes al resultado global de la unidad económica.
3.1.2 Características de la empresa hotelera
Las características singulares de la empresa hotelera de acuerdo al Manual
gestión hotelera (2008) son:
a. Se produce un contacto directo entre el productor y el consumidor, puesto
que pertenece al sector servicios.
48
b. Requiere contactos internos permanentes entre los diferentes componentes
de la organización del trabajo y entre sus distintos departamentos
jerárquicos.
c. Necesita innovaciones rápidas y continuas en relación con las necesidades
y preferencias de los clientes.
d. Sufre directamente el impacto de la situación económica, política y social.
e. Es una industria de producción limitada (alojamiento).
f. El control de calidad definitivo se produce después de haber prestado el
servicio.
g. Algunos servicios internos del hotel generan una venta marginal o adicional,
se consideran marginales debido a que no han sido generados por la
actividad principal del hotel.
h. Dentro del concepto de hotel podemos distinguir al menos tres tipos de
negocios: Empresas de prestación de servicios (alojamiento y otros),
empresa transformadora (cocina y otros) y empresa comercial (tiendas y
otros).
i. La venta de los servicios de los hoteles, tiene como características propias
a la validez limitada en el tiempo y a la rigidez en el espacio.
j. La prestación de servicios tiene una unida de tiempo y de espacio que no
puede ser objeto de almacenamiento. Esto impone al empresario la
preocupación por el futuro, como necesidad de planear la dirección de la
empresa en función de los factores internos y externos.
k. La continuidad de las operaciones durante las 24 horas, afecta
directamente al volumen de la plantilla.
49
Así mismo en base a las características particulares de las empresas de
servicios, los trabajos de Mestres (1999), Musa y Sanchis (1993) y Aguayo (1997),
destacan entre otras las siguientes características básicas del servicio que prestan
los establecimientos hoteleros, teniendo en cuenta que su principal producto es el
alojamiento del cliente:
1. El producto que se ofrece consiste en la prestación de un servicio no
inventariable ni almacenable, esta imposibilidad obliga a los hoteles a
preocuparse por conseguir colocar toda la producción diariamente, puesto
que lo que no se vende puede considerarse una perdida.
2. El servicio no puede ser trasladado al cliente, debe ser éste quien se
desplace al lugar de la prestación del servicio para que pueda venderse y
consecuentemente consumido. La empresa debe centrar parte de su
atención al cliente y adaptar el servicio que ofrece a las circunstancias que
condicionan su entorno, es decir, el servicio o producto se consume en el
lugar de producción. “En el hotel la prestación de sus servicios tiene una
unidad de tiempo y espacio que no puede ser objeto de almacenamiento”
(Mestres, 1999).
3. Existe una imposibilidad de aumentar la producción (rigidez en el número
de habitaciones), es decir, si se produce un incremento en la demanda de
alojamiento, el hotel no podrá satisfacerla a corto plazo.
4. Los hoteles deben ofrecer una diversidad de servicios, para captar la
atención de los clientes, por ejemplo: servicio de lavandería, internet,
gimnasio, teléfono, entre otras.
5. La heterogeneidad en la prestación del servicio o productos que ofrezca, es
decir, el huésped puede acceder a la variedad de servicios que preste el
hotel.
50
6. El carácter intangible o inmaterial de la mayoría de los servicios hoteleros,
es decir no se puede tocar, lo cual representa un inconveniente a tener en
cuenta en dos sentidos diferentes:
a. El producto se identifica con el servicio mismo que se presta en cada
momento, existe simultaneidad entre en el momento de la obtención o
“producción” del servicio y su consumo por parte del cliente.
b. Esta intangibilidad dificulta “la diferenciación de los servicios, de modo
que se han buscado aspectos materiales que el cliente pueda relacionar
con el servicio ofrecido” (Musa y Sanchis, 1993).
7. La permanencia de las operaciones durante las 24 horas sin interrupción,
afecta directamente el volumen de la plantilla de personal, es decir que la
empresa debe cerciorarse de dar continuidad a las actividades, con la
finalidad de cubrir las necesidades del cliente sea cual sea el turno que se
encuentre a cargo de las actividades del hotel.
8. Por último Aguayo (1997) menciona que “la diversidad del origen geográfico
de sus clientes, así como la pluralidad de canales que pueden ser utilizados
por éstos para la contratación de los servicios que preste el centro”, por
tanto los hoteles deben prestar atención en las necesidades, gustos y
costumbres de sus clientes.
En relación a lo anterior debe destacarse la importancia que debe de darse
a los productos y servicios que estos ofrecen ante el incremento de la
competitividad en el sector hotelero, así mismo es imprescindible la utilización de
los recursos necesarios para el desarrollo de sus actividades acorde con los
objetivos de la empresa hotelera que le permite elaborar, analizar y comunicar la
información necesaria para satisfacer los requerimientos y necesidades del cliente
(Muñoz, 1993).
51
3.1.3 Clasificación hotelera en México
Resulta difícil hablar de una clasificación de los establecimientos hoteleros
en nuestro país ya que no todos los países disponen de una clasificación oficial y
si la tienen no aplican los mismos criterios. Por ello puede apreciarse que una
misma categoría puede presentar características diferentes en función del país del
que se hable.
Sin embargo los establecimientos hoteleros se pueden clasificar en los
siguientes grupos: 1
a) Hoteles
b) Pensiones
En el caso de México tomáremos únicamente la clasificación de hoteles, los
cuales a su vez se clasifican en Hoteles y Moteles:
Hoteles son aquellos establecimientos que facilitan alojamiento con o
sin servicios complementarios, este tipo de empresas se clasifica en
cinco categorías que se identifican por estrellas.
Moteles son aquellos que se encuentran situados en las
proximidades de carreteras que facilitan alojamiento en
departamentos con garaje y entrada independiente para estancias de
corta duración.
Así mismo los hoteles en México están clasificados en categorías como se
muestra en la Tabla III.1 de acuerdo al grado de confort y el nivel de servicios que
ofrecen.
1 http://noticias.juridicas.com/base_datos/Derogadas/r0-rd1634-1983.html#a4
52
Tabla III.1 Clasificación de la industria hotelera en México
Categoría Descripción
1 estrella
Suele ser de tamaño pequeño y están estratégicamente ubicados cerca
de puntos de interés con precios sumamente moderados. Las
habitaciones suelen estar dotadas de teléfono y televisor, no suele
haber servicio de habitación ni de botones.
2 estrellas
Normalmente son hoteles de tamaño medio gestionados por su
propietario, el hotel suele tener una altura entre dos y cuatro plantas y
un trata más personalizado, generalmente se sitúan en zonas ocio,
grandes intersecciones y servicio público, en cuanto al mobiliario
solamente se encuentra lo básico para la prestación del servicio, no
cuenta con servicio a habitación, servicio de restaurante, ni con
botones.
3 estrellas
Estos hoteles ofrecen alojamiento más espacioso que incluyen
habitaciones bien equipadas y un vestíbulo decorado, no suele
disponer con servicio de botones, puesto que se sitúan cerca de vías
principales o de zonas de negocios, suelen tener restaurantes de
tamaño medio abiertos desde el desayuno hasta la cena, suele haber
mozo de hotel.
4 estrellas
La mayoría son hoteles grandes y elegantes con una bonita zona de
recepción, mostrador de atención al cliente y botones. Los hoteles
suelen estar ubicados cerca de otros similares y de tiendas,
restaurantes y otras actividades. El personal en eficiente, y las
habitaciones suelen estar bien iluminadas y amuebladas. Suelen tener
servicio de restaurante, además servicio a la habitación disponible la
mayor parte del tiempo, también suele haber conserje y
estacionamiento.
5 estrellas
Son hoteles que solo ofrecen el máximo nivel de alojamiento y servicio.
Este tipo de hospedaje brinda diversos servicios personales, aunque
estos hoteles son grandes a veces los establecimientos independientes
(no pertenecen a ninguna cadena) proporcionan una elegante intimidad
que no se logra en lugares más grandes. Las habitaciones se
complementan con elegantes muebles y ropa de cama de calidad. El
equipamiento a veces incluye: video, reproductor de CD, bañera en el
jardín o jacuzzi, videoteca en la habitación, piscina climatizada y más.
Suelen tener hasta tres restaurantes con menús exquisitos, servicio de
habitación disponible las 24 horas, tienen gimnasio, mozo y
estacionamiento y un conserje listo para atender.
Fuente: Elaboración propia, basada en Caro (2008).
53
Este estudio se realizará en ciudad Victoria municipio del estado de
Tamaulipas, por lo que en los siguientes apartados abarcaremos algunas de las
principales características de dicho estado y municipio.
3.2 Historia de la industria hotelera en Tamaulipas
Tamaulipas tiene una extensión de 80,175 kilómetros cuadrados (Km2), por
ello ocupa el sexto lugar a nivel nacional como una de las entidades más grandes
de la República Mexicana (INEGI 2005).
De acuerdo al Anuario Estadístico del Estado de Tamaulipas (2010), este
estado cuenta con un total de 403 hoteles, de los cuales 392 hoteles se
distribuyen en 6 municipios del estado de Tamaulipas, con un total de 14,087
habitaciones, como se muestra en la Tabla III.2.
Tabla III.2 Principales estados de acuerdo al número de hoteles y habitaciones en
el estado de Tamaulipas.
Ciudad Hoteles Habitaciones
Reynosa 86 3282
Tampico 67 3468
Matamoros 64 1975
Nuevo Laredo 71 2104
Soto la Marina 34 555
Victoria 42 1545
Cd. Madero 28 1158
Fuente: Elaboración a partir del Anuario Estadístico del Estado de Tamaulipas (2010)
El estado de Tamaulipas contribuye el 3.3% al PIB nacional, de acuerdo a
datos estadísticos del INEGI (2010). Así mismo de este porcentaje el 23.8% es
aportado por el sector de comercio, restaurantes y hoteles al año (INEGI 2006).
54
Sin embargo, de acuerdo al Anuario Estadístico (2009), en los últimos años este
sector ha disminuido su aportación al PIB aún y cuando en el año 2008 obtuvo un
incremento del 30% (Ver Tabla III.3).
Tabla. III.3 Variaciones de la participación del sector hotelero en el Producto
Interno Bruto (cantidades en millones de pesos a precios de 2003) en el país.
Sector 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Total PIB 244 347 261 054 265 271 266 806 285 079 295 746
Servicios de alojamiento temporal y de preparación de
alimentos y bebidas
7 025 7 847 7 550 7 527 7 737 8 905
PIB (porcentaje) 2.87% 3.01% 2.85% 2.82% 2.71% 3.01%
Variación
0.14 -0.16 -0.03 -0.11 0.30
Fuente. Elaboración propia, basada en Anuario Estadístico (2009)
3.3 El sector hotelero en Ciudad Victoria
De acuerdo al Anuario Estadístico del Estado de Tamaulipas (2010) en
ciudad Victoria existen un total de 42 hoteles y moteles de los cuales, 25 son
hoteles y 17 moteles; los cuales en su conjunto representan el 10% del total de
hoteles y moteles del estado de Tamaulipas, estos se encuentran clasificados por
estrellas, las cuales se asignan de acuerdo a los servicios que presten, así como
la calidad de estos. En la Tabla III.4 se muestran los hoteles de ciudad victoria, así
como su respetiva clasificación, de la cual diez hoteles son de categoría de 4
estrellas, diez de 3 estrellas, cinco de 2 estrellas, seis de 1 estrella y once hoteles
se encuentran sin clasificación, por no contar con los requisitos para entrar a la
clasificación de estrellas.
55
Tabla. III.4 Hoteles en ciudad Victoria de acuerdo a su clasificación.
Hotel / Clasificación
Sin
clasificación
1. Best Western Hotel Santorín *
2. Blanquita *
3. Buena Vista *
4. California *
5. Central *
6. Colonial *
7. Continental *
8. Del Centro *
9. El Dorado *
10. Fiesta Jardín *
11. Fiesta Plaza *
12. Hacienda Escondida *
13. Holiday Inn Express *
14. Hotel de Escandón *
15. Hotel la Villa *
16. Hotel Ramada *
17. Imperio *
18. La Casona Inn *
19. La Finca *
20. La Sirena *
21. Lago Escondido *
22. Las Fuentes Misión Cd. Victoria
*
23. Las Lomas *
24. Los Monteros *
25. Marel *
26. María José *
27. Motel Flamingos *
28. Motel Plaza Victoria *
29. Panorámico *
30. Paradise Inn *
31. Peña *
32. Posada Don Diego *
33. Real Posada *
34. Royal *
56
35. San Juan *
36. Savi *
37. Escala *
37. Sierra Gorda *
38. Vazdra Inn *
39. Victoria Inn Express *
40. Victoria Tráiler Park *
41. Villa de Aguayo *
42. Hilton
* Total de hoteles según INEGI
(2010) 6 5 10 11 11
Total de hoteles según SECTUR 6 6 11 9 11
Fuente. Elaboración propia basada en datos del INEGI (2010) y a la Secretaria de
Turismo del estado de Tamaulipas (2010).
3.4 Caso particular del Hotel Sierra Gorda
El Hotel Sierra Gorda tuvo sus inicios en 1938, para esa época, era un gran
hotel, de los mejores de México, lujoso, con cien habitaciones en cinco plantas,
cuando las construcciones locales apenas llegaban a dos pisos.
Esta empresa está constituida como persona moral dentro del sector
terciario (hospedaje) con el nombre fiscal de Cía. Hotelera del Norte, S.A. de C.V.
y con el nombre comercial Hotel Sierra Gorda, desde el año 1938, opera
únicamente en Ciudad Victoria.
En cuanto a infraestructura, además de sus habitaciones, tiene oficinas
administrativas, un salón para reuniones, restaurante, bar, amplio estacionamiento
así como algunos otros establecimientos no propiedad del hotel como lo son una
joyería, una estética y un chat. El edificio consta de un elevador manual, que sigue
operando desde 1940.
57
La visión del hotel es “servir con amor integridad y responsabilidad al
prójimo y muy especialmente a México”. Su misión es “En Dios confiamos y su
doctrina procuramos”.
Así mismo los valores que inculca son:
a) Dignidad. Respeto indiscriminado y amabilidad a todas las personas. Todos
somos hijos de Dios.
b) Integridad. Solo el trabajo honesto y justo enriquece y enaltece a las
personas, a la empresa y al país.
c) Excelencia. Es nuestra meta para servir a Dios y a nuestros clientes.
d) Gratitud: Hacia los clientes, por su preferencia, porque disculpa nuestros
errores y porque nos señala nuestros errores para poder corregirlos.
Figura III.1 Organigrama del Hotel Sierra Gorda
Fuente: Hotel Sierra Gorda (2010)
Gerente general Gerente general
adjunto
Supervisora del
restaurante
Supervisor de
recepción
Jefa del dpto.
contabilidad
Compras Ventas Ama de llaves
58
Cabe mencionar que el Hotel Sierra Gorda cuenta con una estructura
organizacional definida, la cual se encuentra conformada por un gerente general,
un gerente adjunto, jefe del departamento de contabilidad, supervisor de
recepción, Ventas, Compras, Ama de llaves, Mantenimiento (Figura V.1).
CAPÍTULO IV. METODOLOGÍA, ANÁLISIS Y RESULTADOS
61
La investigación que se quiere realizar para diagnosticar y proponer un
sistema de gestión estratégico del Hotel Sierra Gorda, es de enfoque mixto
(cuantitativo y cualitativo), de alcance exploratorio y descriptivo, su diseño será no
experimental y transversal (Münch y Ángeles, 2007; Hernández, Fernández y
Baptista, 2006). Aunado a lo anterior se realizará mediante la estrategia de
investigación de estudio de caso simple (Yin, 1991). Ver figura IV.1.
Figura IV.1. Propuesta metodológica
Fuente: Elaboración propia, basado en Münch y Ángeles (2007) y Hernández, et al.
(2006)
4.1 Tipo de investigación, enfoque y alcance
Esta investigación se desarrolló mediante la estrategia de investigación de
estudio de caso, el cual de acuerdo a Yin (1991) “es una indagación empírica que
investiga un fenómeno contemporáneo dentro de su contexto en la vida real,
Estrategia de
investigación:
Estudio de caso
Alcance:
Exploratorio y
descriptivo
Diseño: No
experimental y
transversal
Enfoque: Mixto
(Cuantitativo y
cualitativo)
Me
tod
olo
gía
62
especialmente cuando los límites entre el fenómeno y el contexto no son
claramente evidentes”.
Además se eligió el modelo de enfoque mixto puesto que esta
investigación se llevó a cabo bajo la perspectiva del enfoque cuantitativo y
cualitativo, ya que la recolección de información se realizó mediante la utilización
de un guión de entrevista, cuestionario y mediante la observación directa. De
acuerdo a Teddlie y Tashakkori (2003) y Creswell (2003), este enfoque “es un
proceso que recolecta, analiza y vincula datos cuantitativos y cualitativos en un
mismo estudio o una serie de investigaciones para responder a un planteamiento
del problema”.
Así mismo su alcance es exploratorio y descriptivo; exploratorio porque se
exploró el entorno interno y externo de la unidad de análisis para identificar los
factores que podrían influir para obtener un grado de competitividad en esta y
estos datos nunca han sido identificados al menos en esta empresa (Münch y
Ángeles 2007). Y recae en un alcance descriptivo, porque se realizó la propuesta
de un sistema de gestión estratégico basado en el cuadro de mando integral,
tomando como base los resultados encontrados en el análisis de los factores
internos y externos. (Danhke, 1989 citado por Hernández et al. 2006).
Además se realizó mediante el estudio de campo, el cual de acuerdo con
Münch y Ángeles (2007) “es el que se realiza en el medio donde se desarrolla la
problemática”, y esta investigación se realizó en Ciudad Victoria, Tamaulipas; en el
sector hotelero, específicamente en el Hotel Sierra Gorda, la cual es la unidad de
análisis en este estudio de caso, y en los hoteles que se eligieron pará el análisis
externo.
63
4.2 Diseño de la investigación
Dentro de la clasificación de diseños se encuentra el diseño no
experimental, el cual se eligió para desarrollar esta investigación ya que no se
manipularon las variables, solo se observo la realidad a partir de la recolección de
datos por medio de los instrumentos antes mencionados, esto sin pretender algún
cambio de la misma.
Así mismo es un estudio transversal, ya que solamente se estudiaron los
factores internos y externos del Hotel Sierra Gorda en un periodo de tiempo
determinado, (Münch y Ángeles 2007).
Debido al alcance de este estudio, el análisis empírico se realizará en tres
apartados que serán descritos a continuación:
A. Análisis del diagnóstico interno
B. Análisis de la lealtad del cliente
C. Análisis de las competencias centrales
En dichos apartados son presentados la metodología, el análisis y los
resultados.
64
4.3 ANÁLISIS DEL DIAGNÓSTICO INTERNO
El objetivo de este análisis es identificar los factores estratégicos internos
que permitirán elevar el nivel competitivo del Hotel Sierra Gorda frente a sus
competidores, aplicando herramientas como la cadena de valor, la cual consiste
en básicamente en el conjunto de actividades que una empresa desempeña para
diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a los productos y servicios
que proporcione (Porter, 1999), por lo que a continuación se describe la
metodología, análisis y resultados del diagnóstico interno.
4.3.1. Metodología cualitativa
Los métodos de investigación cualitativa facilitan el estudio de temas en
profundidad y detalle (Quinn, 2001). Así mismo la metodología cualitativa se
desarrolla bajo los siguientes tipos de recolección de datos: 1) entrevistas abiertas
a profundidad, 2) observaciones directas y 3) documentos escritos (Quinn, 2001).
La presente investigación adopta la tipología de entrevista estructurada a
profundidad y la observación.
4.3.2. Diseño de la entrevista
Primeramente se listaron aquellas variables posibles generadoras de valor
dentro de la organización, posteriormente se operacionalizó cada uno de estas
variables, tomando como referencia como se han operacionalizado en la literatura
las variables que nos atañen, cómo se han medido estas variables en otros
estudios. Este proceso implicó comparar varios instrumentos y diferentes maneras
utilizadas para observar y evaluar las variables de nuestro estudio. Por
consiguiente se optó por utilizar un instrumento validado utilizado en estudios
anteriores.
Dicho instrumento se encuentra integrado de la siguiente manera: datos
generales (2 ítems), administración y dirección (16 ítems), recursos humanos (11
65
ítems), ventas y marketing (18 ítems), compras (8 ítems), finanzas (12 ítems) y las
instalaciones (2 ítems).
4.3.3. Recolección de datos
La recolección de datos es un recurso que utiliza el investigador para
registrar información o datos sobre las variables que tiene en mente (Hernández
et. al. 2006).
Cabe mencionar que la recolección de datos implica tres actividades
estrechamente relacionadas:
1. Seleccionar el instrumento de recolección de datos, el cual para el presente
apartado de la investigación se eligió como ya se menciono la entrevista
semiestructurada.
2. Aplicar el instrumento para recolectar los datos, en este caso se aplicó en el
mes de marzo del año 2011.
3. Preparar los registros obtenidos para su análisis.
Para recolectar la información referente al diagnóstico interno se acudió a
las instalaciones del Hotel Sierra Gorda en mes de marzo 2011 y se utilizó como
instrumento la entrevista semi-estructurada, la cual consiste en realizar preguntas
a los entrevistados y captar y anotar las respuestas, esta se realizó cara a cara a
los directivos del hotel, es decir de manera personal y se grabó en un dispositivo
digital de voz y audio, el tiempo de la entrevista osciló entre 40 y 60 minutos de
duración (Hernández et al. 2006), además se recolectaron informes estadísticos
de hospedaje.
66
4.3.4. Análisis de la información recolectada
Para el análisis de la información recabada por medio de las entrevistas
semiestructuradas que se aplicaron en la primera etapa de la investigación, se
utiliza el análisis de contenido, el cual de acuerdo a Berelson (1971) citado por
Hernández et al. (2008) “es una técnica para estudiar y analizar la comunicación
de una manera objetiva, sistemática y cuantitativa.
Diagnosticar una empresa, representa identificar los factores internos y
externos que le permitan obtener una ventaja ante sus competidores. A
continuación se presentarán los resultados obtenidos en el diagnóstico interno de
la presente investigación.
4.3.5 Resultados
Dentro del presente apartado, se realizó un análisis interno apoyado en la
estructura de la cadena de valor del hotel, la cual fue realizada en base en la
cadena de valor genérica propuesta por Porter (2002) y también en base a la
observación y apoyada por lo mencionado por del gerente de la empresa en
cuanto a las principales áreas funcionales “….la recepción el departamento de
contabilidad, y compras, aunque también tenemos otros servicios como son
restaurante y bar, que también dependen de la propia Cía. Hotelera del Norte, S.A.
de C.V.….” esta cadena de valor segmenta las principales actividades de la
compañía, con el objetivo de identificar con mayor facilidad aquellas fuentes
internas generadoras de ventaja competitiva, esta estructura se muestra en la
figura IV.2. y tabla IV.1
67
Figura IV.2 Cadena de valor Hotel Sierra Gorda
Fuente: Elaboración propia, basada en Porter (2002), observaciones y entrevista realizada
al gerente de la empresa.
Tabla IV.1 Detalle de las actividades de la empresa
Infraestructura: mantenimiento de las instalaciones
Administración de recursos humanos
Desarrollo tecnológico
Compra de insumo para hospedaje
LOGÍSTICA DE
ENTRADA:
Llegada del huésped
OPERACIONES:
Servicio a las habitaciones
Limpieza
LOGÍSTICA DE SALIDA:
Salida del huésped
MERCADOTECNIA
Y VENTAS:
Publicidad
Reservaciones Promociones
SERVICIO:
Análisis de
satisfacción de los huéspedes Seguimiento
de visitas
Actividades
primarias
Logística de
entrada
Dentro de esta actividad se identifico la recepción del
huésped por parte del personal de esta área, la cual incluye
proporcionarle información referente a tarifas, servicios
adicionales al hospedaje, registro de los huéspedes,
asignación de habitación y el traslado a la habitación.
Operaciones
Aquí se pudieron identificar la prestación del servicio real
(incluye la limpieza de la habitación, el estado de las
instalaciones y demás activos, la prestación de servicios
adicionales que proporciona la empresa), así como el
servicio de mantenimiento a las instalaciones.
Logística de
salida
Involucra nuevamente el departamento de recepción, ya
que una vez que el cliente decide abandonar el hotel, en
este departamento pasa a liquidar su cuenta y/o a solicitar
su factura.
Mercadotecnia
y ventas
En cuanto a mercadotecnia se identifico que utilizan el
medio del radio y el periódico, estas transmisiones o
publicaciones son dadas a conocer en las ciudades
fronterizas del estado de Tamaulipas. Así mismo utilizan los
descuentos a clientes frecuentes, para atraer al mismo. En
cuanto a las reservaciones, estas se hacen vía telefónica o
vía mail. Aquí cabe aclarar que cuentan con una página
Web, sin embargo, no la dan a conocer.
Margen
68
Fuente: Elaboración propia, basada en entrevista realizada a gerente del Hotel.
Actividades
primarias
Servicio
Como servicios pos prestación del servicio utilizan tarjetas
en las que el cliente puede hacer sus observaciones en
cuanto al servicio, con esto se busca brindar un mejor
servicio al huésped.
Actividades
secundarias o
de apoyo
Adquisición
Incluye la adquisición o compra de los insumos que se
emplearían en toda la cadena de valor, por ejemplo: equipo
de cómputo, papelería, maquinaria, artículos para las
habitaciones, entre otros necesarios para prestar el servicio.
Desarrollo
tecnológico
La empresa cuenta con tecnología básica, la cuales es
aquella que es fundamental para la prestación del servicio
de hospedaje, al ser esta tecnología utilizadas por las
demás empresas del mismo sector en ciudad victoria, no
representa una ventaja competitiva, entre esta tecnología
base encontramos, el equipo de computo, el software
contable (Contpaq) y el sistema hotelero MK Front, los
cuales fueron implementados en el año de 2008.
Administración
de Recursos
humanos
En cuanto a las actividades de reclutamiento, esta se lleva a
cabo mediante anuncios en el periódico y otras veces por
recomendaciones de los mismos empleados, la contratación
se lleva a cabo primeramente por un periodo de prueba, si
es aceptada la persona se firma un contrato de trabajo en el
que se establecen las responsabilidades y sanciones de
ambas partes, referente a la capacitación, se encontró que
los empleados de nuevo ingreso son capacitados por
personal con experiencia en el puesto a ocupar, también
proporcionan al personal los cursos impartidos por la
secretaria de turismo, en cuanto al manejo de los sistemas
implementados hace un año, el personal que utilizaba
directamente estos sistemas recibió capacitación por parte
de las compañías que vendieron los sistemas en cuanto a
incentivos es importante mencionar que estos no son
utilizados.
Infraestructura
organizacional
Es importante hacer mención que en esta empresa no se
lleva a cabo una planeación formal, los asuntos contables
son llevados mediante outsourcing, sin embargo menciona
la gerente del hotel que no reciben estados financieros por
parte de la compañía encargada de ello.
69
Una vez analizados los documentos (manuales de algunos puestos,
reglamento interior, así como las propuestas y planes de trabajo) proporcionados
por el gerente de la empresa, de haber visitado las instalaciones, observado al
personal desarrollando sus actividades y aplicado el instrumento de recolección de
datos, se determinó que los principales factores internos son los siguientes:
F1. Experiencia de 82 años en el sector hotelero
“……….que el Hotel Sierra Gorda como compañía hotelera del norte que se
constituyo tiene 82 años trabajando”.
F2. Precios competitivos en el mercado
“…….bueno tratamos de mantener tarifas cómodas para nuestros visitantes…..”
“….se hospedan en este hotel porque tenemos precios muy bajos….”
F3. Buena ubicación
“…..está muy céntrico…..”
Domicilio en calle Miguel Hidalgo Oriente N° 990 en ciudad Victoria Tamaulipas.
(Reglamento interno del Hotel Sierra Gorda).
F4. Ausencia de un plan estratégico formal
F5. Declaración de misión y visión poco clara.
F6. Deficiencias en la estructura organizacional (no está bien definido)
F7. Ausencia de descripción de algunos puestos.
F8. Inexistencia de definición de procesos de trabajo (solo algunos).
F9. Alta rotación de personal en los puestos operativos (recamareras).
F10. No recibir estados financieros por parte de la empresa encargada de llevar
las situaciones contables y fiscales.
F11. No basar las decisiones en los estados financieros.
F12. Falta de personal de mantenimiento.
70
Aunado a los aspectos internos se determinó que en el Hotel Sierra Gorda
utiliza la estrategia de liderazgo en costos la cual según Porter (1987) se refiere a
“producción de productos o servicios estandarizados a un costo por unidad muy
bajo para consumidores que son sensibles al precio”, es decir, consiste en vender
sus servicios a precios muy bajos, a través de una reducción en los costos y se
considera que el Hotel Sierra Gorda utiliza esta estrategia puesto que hace lo
posible por mantener los precios más bajos de la localidad entre los hoteles de 4
estrellas, esto se deduce del comentario que realizó el gerente de la empresa:
“tratamos de mantener tarifas cómodas para nuestros visitantes”, así mismo de
acuerdo a la secretaria de turismo del estado de Tamaulipas (2010) este hotel es
el que ofrece las mejores tarifas entre los hoteles de su categoría.
Además de utilizar la estrategia de liderazgo en costo, trata de dirigir su
servicio a los agentes viajeros, poniendo total interés en sus necesidades,
ofreciéndoles descuentos especiales, realizándoles de forma anual en el mes de
octubre una cena en su nombre en el restaurante los candiles, motivando a estos
a seguir hospedándose en este hotel, se les hace sentir de manera especial,
además como mencionaba el gerente si pasan por algún problema, la gerencia
tiene las puertas abiertas para atenderle su necesidad, además se les entrega la
confianza de la empresa, porque si en algún viaje de negocios de los agentes
viajeros no traen para cubrir la cuenta, la empresa les otorga crédito confiando en
que regresarán a cubrirla (Comentarios extraídos de la entrevista realizada a los
gerentes de la empresa). Por lo tanto esta empresa utiliza la estrategia de
enfoque, la cual según Porter (1987) “conlleva a la elaboración de productos y
servicios que satisfagan las necesidades de grupos pequeños de consumidores”,
es decir, concentrar la atención en un segmento específico del mercado, así como
los esfuerzos en producir o vender productos que satisfagan las necesidades o
gustos de un determinado grupo de consumidores.
71
4.4 ANÁLISIS DE LA LEALTAD DEL CLIENTE
El objetivo de este análisis es Identificar el nivel posicionamiento del hotel
Sierra Gorda frente a sus clientes, por lo cual se realiza un estudio cuantitativo que
permita identificar dicho nivel de posicionamiento, tomando como eje central la
evaluación de la lealtad de los clientes del Hotel Sierra Gorda con la finalidad de
enriquecer el diagnóstico de la empresa, por lo cual en el presente apartado se
describe la metodología, el análisis y los resultados de los datos recabados.
4.4.1. Metodología cuantitativa
De acuerdo con Palella y Martins (2003) la investigación cuantitativa se
define como aquella según la cual se recogen y analizan datos cuantitativos sobre
variables cuantificables y procura determinar la fuerza de asociación o correlación
entre variables, la generalización y objetivación de los productos obtenidos del
anejo de una muestra con la finalidad de inferir resultados aplicados a toda la
población de la cuál procede esa muestra.
4.4.2. Determinación de la población y la muestra
En lo que respecta al análisis de la lealtad del clientes se consideró la base
de datos de clientes del Hotel Sierra Gorda, eligiendo un segmento denominado
“clientes frecuentes” el cual está integrado por 711 personas entre hombres y
mujeres (datos proporcionados a octubre de 2011).
El procedimiento utilizado en la muestra para el análisis de los clientes es el
no probabilística, que de acuerdo a Malhotra (1997) citado por Hernández et al.
(2008), “es una técnica de muestreo en donde no se utilizan procedimientos de
selección por medio de casualidad, sí no que dependen del juicio personal del
investigador.” Para determinar el número de clientes encuestados del Hotel Sierra
Gorda se eligió el segmento de la población compuesto por 711 clientes
frecuentes y se determinó mediante la aplicación de la siguiente fórmula:
72
En donde:
N= tamaño de la población
Z= nivel de confianza
p= proporción de respuestas afirmativas
e= error estándar
n=tamaño de la muestra
Se considerará la población que está conformada por 711 clientes
frecuentes, un nivel de confianza del 90%, un error estándar del 10% y una
probabilidad a favor de 50%, entonces:
De acuerdo a este procedimiento, se recopiló información de 62 clientes del
Hotel Sierra Gorda, para que los resultados obtenidos tuviesen validez.
El tamaño de la muestra es parte fundamental de las investigaciones y por
tanto esta debe ser representativa de la población a estudio. La importancia del
tamaño de la muestra radica en la calidad del análisis de los resultados. Las
diferencias o similitudes encontradas son ciertas en la medida que se haya
estudiado el suficiente número de individuos. La aplicación de la fórmula de
n = (711)*(1.6452)* 0.5* (1-0.5)
((711-1)*(0.102))+((1.6452)*(0.50)*(1-0.50))
n = 480.9959
7.7765 = 61.8524
n = 62
73
muestreo anterior otorga un adecuado nivel de confianza a nuestro estudio y
permite la generalización de los resultados.
4.4.3. Diseño del cuestionario
Un cuestionario se define como “un formato redactado en forma de
interrogatorio en donde se obtiene información acerca de las variables que se van
a investigar” (Münch y Ángeles, 2007), por lo que se diseñó un cuestionario
basado en una adaptación del instrumento utilizado por Vásquez y Alonso (2000)
que consiste en ocho secciones, cinco de las cuales corresponden a la medición
de actitudes usando escalas Likert de 7 puntos y tres secciones relativas a la
recopilación de información sobre el uso del producto y las características del
encuestado.
El cuestionario aplicado a los clientes frecuentes para conocer el nivel de
lealtad hacia el hotel, incluye las variables principales del Modelo A-V (Figura II.4
del capítulo II). Para la medición de las variables principales se usaron 5
indicadores (ítems) para cada una de las variables lealtad, compromiso y
confianza. Y 12 indicadores para la variable satisfacción dividida en sus tres
dimensiones: satisfacción en el consumo (medido con 4 ítems), satisfacción en la
transacción (medido con 4 ítems) satisfacción con la competencia (medido con 4
ítems).
La medición de las variables moderadoras del modelo se instrumentaron
con cinco indicadores por variable: familiaridad con el producto, posibilidades con
el producto, comunicación, riesgo percibido, involucramiento, comportamiento
oportunista, y participación en los valores y normas de la empresa. Además, cabe
mencionar que se incorporaron preguntas sobre las decisiones de compra, los
motivos de cambio de hotel y algunos datos personales.
74
4.4.4. Recolección de datos
Para recolectar la información referente a la lealtad del cliente se acudió a
las instalaciones del Hotel Sierra Gorda en el periodo comprendido entre los
meses de noviembre-enero 2012 y se utilizó como instrumento el cuestionario
realizado en base al modelo A-V, esta se realizó de manera personal.
4.4.5. Análisis e interpretación de resultados
Se utilizó el programa computacional Statistical Package for the Social
Sciences (SPSS) versión 17.0 para Windows, para llevar a cabo el procesamiento
y análisis de los datos recabados mediante el cuestionario de lealtad del cliente.
4.4.5.1 Análisis descriptivo
4.4.5.1.1 Medias, desviaciones, sesgos y curtosis
La estadística descriptiva proporciona el estudio de la distribución de los
valores de las variables sobre el conjunto de casos observados; enfocándose en la
simplificación y evaluación de datos (Zeller, 1999). En este análisis evaluaremos
las medias de tendencias centrales para ver en qué medida los datos se agrupan
o se dispersan en torno al valor central, es decir, evaluaremos la distribución de
los puntajes de cada una de las variables dependientes, así como las variables
independientes. Para ello estudiaremos la media, la desviación estándar, el
coeficiente de asimetría o sesgo, y coeficiente de apuntamiento o curtosis de la
investigación.
Así, los puntajes alcanzados por los sujetos en la variables generales y las
variables de satisfacción, confianza, compromiso y lealtad se muestran en las
Tablas IV.2 y IV.3.
75
Tabla IV.2 Estadística descriptiva
N Minimum Maximum Mean Std.
Deviation Skewness Kurtosis
Statistic Statistic Statistic Statistic Statistic Statistic Std. Error
Statistic Std.
Error
SEXO 62 1 2 1.29 .458 .947 .304 -1.141 .599
EDAD 62 1 5 3.21 1.147 -.225 .304 -.954 .599
INGRESO 62 1 5 3.29 1.233 -.310 .304 -.663 .599
ORIGEN 62 1 3 1.39 .610 1.345 .304 .797 .599
MOTIVO 62 1 5 1.71 1.260 1.592 .304 1.379 .599
Valid N (listwise)
62
Tabla IV.3 Estadística descriptiva
N Minimum Maximum Mean Std.
Deviation Skewness
Kurtosis
Statistic Statistic Statistic Statistic Statistic Statistic Std. Error
Statistic Std.
Error
SA1 62 3 5 4.39 .610 -.445 .304 -.617 .599
SA3 62 2 5 4.37 .659 -.926 .304 1.377 .599
SA4 62 2 5 4.47 .695 -1.246 .304 1.469 .599
SA5 62 2 5 4.45 .645 -1.142 .304 1.979 .599
SA6 62 3 5 4.61 .583 -1.229 .304 .576 .599
CON1 62 1 5 4.23 1.031 -1.587 .304 2.173 .599
CON2 62 2 5 4.39 .662 -.971 .304 1.405 .599
CON3 62 1 5 4.44 .822 -1.889 .304 4.596 .599
COM1 62 1 5 4.19 .846 -1.728 .304 4.889 .599
COM2 62 3 5 4.31 .692 -.492 .304 -.798 .599
COM3 62 3 5 4.34 .626 -.393 .304 -.624 .599
L1 62 1 5 4.18 1.000 -1.588 .304 2.445 .599
L2 62 2 5 4.23 .913 -1.139 .304 .609 .599
L3 62 1 5 3.98 1.016 -.839 .304 .097 .599
Valid N (listwise)
62
76
4.4.5.1.2 Frecuencias
Para presentar los grupos de valores que describen las características de
los datos se utilizará la distribución de frecuencias en los sujetos encuestados.
Una distribución de frecuencias muestra el número de observaciones del conjunto
de datos que caen en cada una de las clases (Levin y Rubin, 1996). Por lo que a
continuación se presenta el análisis descriptivo de frecuencias respecto al género,
la edad, los ingresos, el origen y los motivos de la visita de los clientes del Hotel
Sierra Gorda.
Como se muestra en la Tabla IV.4 del total de clientes encuestados el 71%
está representado por el sexo masculino, mientras que el 29% fueron clientes de
sexo femenino.
Tabla IV.4 Distribución descriptiva de frecuencias: Genero
Frequency Percent Valid
Percent Cumulative
Percent
Valid Masculino 44 71.0 71.0 71.0
Femenino 18 29.0 29.0 100.0
Total 62 100.0 100.0
Podemos observar en la Tabla IV.5 que la edad más frecuente se encuentra
en un rango de 41 a 50 años, con un 37.10%, seguido por el rango de edad de 21
a 30 años, con un 25.8%, mientras que el rango de edad menores a 20 años está
representado únicamente por el 6.5%, siendo este el de menor incidencia.
Tabla IV.5 Distribución descriptiva de frecuencias: Edad
Frequency Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
Valid Hasta 20 años 4 6.5 6.5 6.5
De 21 a 30 años 16 25.8 25.8 32.3
De 31 a 40 años 12 19.4 19.4 51.6
De 41 a 50 años 23 37.1 37.1 88.7
De 51 en adelante 7 11.3 11.3 100.0
Total 62 100.0 100.0
77
En cuanto al ingreso de los clientes en la Tabla IV.6 se muestra que el
58.10% contesto que obtienen un ingreso mensual entre $ 5,001.00 y $ 10,000.00
pesos, el 22.60% obtiene entre $ 2,500.00 y $ 5,000.00 pesos mientras que el
19.40% obtiene un ingreso mensual igual o superior a los $ 10,000.00 pesos.
Tabla IV.6 Distribución descriptiva de frecuencias: Ingreso
Frequency Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
Valid Menos de $2500 7 11.3 11.3 11.3
De $2501 a $5000 7 11.3 11.3 22.6
De $5001 a $7500 21 33.9 33.9 56.5
De $7501 a 10000 15 24.2 24.2 80.6
Mayor a 10000 12 19.4 19.4 100.0
Total 62 100.0 100.0
Otro factor importante es el origen o procedencia de los clientes que se
hospedan en el Hotel Sierra Gorda, como se observa en la Tabla IV.7 el 67.70%
de los clientes arriban de la zona norte del país, de los cuales el 3.22% son del
Estados de Coahuila, el 21% de Nuevo León, el 6.45% de San Luis Potosí y el
37.10% del Estado de Tamaulipas; mientras que de la zona centro arriban 25.8%,
de los cuales el 3.23% proceden del Estado de México, el 11.3% del Distrito
Federal, el 3.23 de Guanajuato, el 6.45 de Jalisco y el 1.61 de Querétaro; y por
último de la zona sur se hospeda un 6.5% procedentes del Estado de Veracruz.
Tabla IV.7 Distribución descriptiva de frecuencias: Origen
Frequency Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
Valid Norte 42 67.7 67.7 67.7
Centro 16 25.8 25.8 93.5
Sur 4 6.5 6.5 100.0
Total 62 100.0 100.0
78
Una de las preguntas realizadas a los clientes del Hotel Sierra Gorda fue
sobre el motivo por el que visitan Ciudad Victoria como se observa en la Tabla
IV.8, a lo que el 72.6% respondió que acuden a esta capital por motivos de
Negocios, mientras que el 19% acude a realizar trámites gubernamentales y
únicamente el 8% por motivos de vacaciones.
Tabla IV.8 Distribución descriptiva de frecuencias: Motivo de la visita
Frequency Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
Valid Negocios 45 72.6 72.6 72.6
Tramites gubernamentales
12 19.4 19.4 91.9
Vacaciones 5 8.1 8.1 100.0
Total 62 100.0 100.0
Una variable más que se midió fue la ocupación de los clientes, se la cual
se obtuvó como resultado que el 58.10% de los clientes se dedican a asuntos
relacionados con las ventas, mientras que el 10% son empleados de alguna
empresa, el 6.5% son estudiantes y el 3.2% siendo el porcentaje más bajo de
mención se dedican a la enseñanza, por último el 16.1% de los encuestados
mencionaron otra ocupación siendo estas: con un 4.83% son ingenieros, el 3.22%
son estilistas, el 8.05% son abogado, ama de casa, contador, instructor y
secretaria.
Tabla IV.9 Distribución descriptiva de frecuencias: Ocupación
Frequency Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
Valid Agente de ventas 6 58.1 58.1 58.1
Empleado 10 16.1 16.1 74.2
Estudiante 4 6.5 6.5 80.6
Maestro (a) 2 3.2 3.2 83.9
Otro 10 16.1 16.1 100.0
Total 62 100.0 100.0
79
4.4.5.2 Análisis factorial
El análisis factorial es una herramienta estadística que permite la reducción
de datos en dimensiones con elementos correlacionados facilitando la
interpretación de los resultados de una investigación. En este sentido, a través del
análisis factorial se examina la interdependencia entre las variables seleccionadas
con el objeto de identificar una serie de factores mínimas que expliquen al máximo
las interrelaciones entre los ítems.
Por lo cual en esta investigación realizamos un análisis factorial para poder
agrupar aquellos ítems que miden la satisfacción, la confianza, el compromiso y la
lealtad de los clientes del Hotel Sierra Gorda, de tal forma que podamos identificar
las dimensiones existentes que explican la información contenida en los datos
obtenidos del instrumento.
Es importante mencionar que se ha utilizado el Método de Componentes
Principales y la rotación Varimax para reducir el número de variables iniciales
obteniendo un pequeño número de factores que expliquen la mayor parte de la
varianza observada.
En la revisión de las capacidades centrales del sector hotelero, se obtuvo
una reducción de dimensiones en tres factores que explican el 69% de la varianza
acumulada (Tabla IV.10), las saturaciones máximas para cada ítem son
presentadas en la Tabla IV.11. Así mismo el análisis factorial exploratorio sugirió la
eliminación de 2 ítems que no se agrupaban en forma adecuada, y cuya
eliminación permitió el incremento de la varianza explicada. Dichos ítems son los
indicados en la Tabla IV.12.
80
Tabla IV.10 Varianza total explicada
Componente
Autovalores iniciales Sumas de las saturaciones al
cuadrado de la extracción Suma de las saturaciones al
cuadrado de la rotación
Total % de la varianza
% acumula
do Total
% de la varianza
% acumula
do Total
% de la varianza
% acumula
do
1 5.901 42.148 42.148 5.901 42.148 42.148 3.574 25.527 25.527
2 1.658 11.843 53.990 1.658 11.843 53.990 2.236 15.975 41.501
3 1.171 8.362 62.353 1.171 8.362 62.353 2.216 15.832 57.333
4 1.006 7.182 69.535 1.006 7.182 69.535 1.708 12.202 69.535
5 .831 5.934 75.469
6 .699 4.990 80.459
7 .645 4.609 85.068
8 .577 4.125 89.193
9 .440 3.141 92.334
10 .356 2.545 94.879
11 .253 1.808 96.687
12 .200 1.430 98.117
13 .162 1.154 99.271
14 .102 .729 100.000
Método de extracción: Análisis de Componentes principales.
Tabla IV.11 Factores establecidos por el análisis factorial
Matriz de componentes rotados(a)
Componente
1 2 3 4
SA1 .525 .419 .421 .181
SA3 .899 .023 .191 .002
SA4 .766 .193 .171 .134
SA5 .808 .106 .285 .196
SA6 .701 .159 .296 .332
CON1 .100 -.106 .135 .843
CON2 .532 .168 .218 .542
CON3 .430 .334 -.044 .546
COM1 .282 .083 .716 -.153
COM2 .291 .212 .615 .226
COM3 .161 .131 .849 .251
L1 -.029 .852 .236 .053
L2 .174 .742 -.036 .154
L3 .247 .699 .261 -.207
Método de extracción: Análisis de componentes principales. Método de rotación: Normalización Varimax con Kaiser. a La rotación ha convergido en 7 iteraciones.
81
El análisis de las cargas factoriales sugieren el agrupamiento de los ítems
en las siguientes variables (Tabla IV.12):
Tabla IV.12 Cargas factoriales
SATISFACCIÓN CONFIANZA COMPROMISO LEALTAD
SA1 SA2 SA3 SA4 SA5 SA6 SA7 CON1 CON2 CON3 COM1 COM2 COM3 L1 L2 L3
FACTOR 1: SATISFACCIÓN
FACTOR 2: LEALTAD
FACTOR 3: COMPROMISO
FACTOR 4: CONFIANZA
VARIABLES ELIMINADAS
SA2
SA7
Como podemos observar el análisis factorial arroja una agrupación de las
variables. El factor de satisfacción explica el 25.53% de la varianza, mientras que
la confianza explica el 15.98% de la varianza, el tercer factor que es el
compromiso explica el 15.83% y la lealtad el 12.20% de la varianza.
A partir de los grupos factoriales obtenidos se realizó un promedio de los
ítems que integran cada variable para determinar el nivel satisfacción, confianza,
compromiso y lealtad de los clientes del Hotel Sierra Gorda. Estos promedios son
mostrados en la tabla IV.13.
Tabla IV.13 Promedio de las variables
Variable Promedio
FACTOR 1: SATISFACCIÓN 4.46
FACTOR 4: CONFIANZA 4.35
FACTOR 3: COMPROMISO 4.28
FACTOR 2: LEALTAD 4.13
Fuente: Elaboración propia
82
Fuente: Elaboración propia
De acuerdo a los resultados de obtenidos, la satisfacción, la confianza el
compromiso y la lealtad se encuentran por encima de la media, es decir que los
clientes del Hotel Sierra Gorda son leales a este, ya que la satisfacción obtenida
del conjunto de datos en promedio es de 4.46 muy cerca de la calificación máxima
de 5. Sin embargo la satisfacción por sí sola no es suficiente para lograr la lealtad
del huésped, hace falta completar la cadena explicativa (confianza y compromiso)
para obtener lealtad, tal como se presenta en el modelo de lealtad propuesto por
Vásquez y Alonso (2000). En cuanto al nivel de confianza, este se encuentra por
abajo del nivel de satisfacción con 4.35 de promedio, el compromiso está por
debajo de la confianza con un promedio de 4.28 y por último la lealtad de los
huéspedes se encuentra con un promedio de 4.13, como se puede observar en la
Gráfica IV., la tendencia de los factores es decreciente; por lo que el hotel debe
enfatizar en la creación de relaciones duraderas que incrementen los niveles de
confianza y compromiso para alcanzar una mayor lealtad de los clientes, sin
embargo aun así se encuentran por encima de la media, permitiendo a los clientes
pasar de un estado de satisfacción a la confianza y de esta al compromiso,
creando por consiguiente la lealtad de los huéspedes.
FACTOR 1: SATISFACCIÓN
FACTOR 4: CONFIANZA
FACTOR 3: COMPROMISO
FACTOR 2: LEALTAD
Gráfica IV.1 Nivel de satisfacción, confianza, compromiso y leatad de los clientes del Hotel Sierra
Gorda
83
Así mismo el estudio cualitativo realizado en el hotel mostró que los
huéspedes buscan relaciones de largo plazo, razón por la cual el personal del
hotel se esmera por cumplir con sus expectativas, con el fin de lograr una
repetición de compra y una opinión favorable que se refleja en recomendaciones
positivas a otros usuarios. Por los que los empleados buscan establecer
relaciones personalizadas con la finalidad de iniciar un vínculo por parte del hotel
hacia sus clientes
En resumen, parece que efectivamente existe lealtad por parte de los
huéspedes estudiados hacia el Hotel Sierra Gorda. Sin embargo es importante
que tanto la gerencia como los empleados del hotel sigan considerando
substancial la relación a largo plazo con el huésped. Para esto se requiere crear
vínculos duraderos, particularmente de confianza que es un factor que sigue a la
primera experiencia satisfactoria del huésped con el servicio recibido.
En relación a lo expuesto anteriormente, a continuación analizamos de
forma específica cada una de las 4 variables del estudio de lealtad realizado en el
Hotel Sierra Gorda, siendo estas: la satisfacción, la confianza, el compromiso y por
último la lealtad.
En primer lugar se encuentra la satisfacción la cual se genera cuando el
cliente mantiene un primer acercamiento con el servicio, y es el factor que inicia la
cadena hacia la generación de la lealtad. Como se observa en la Grafica IV.2, los
clientes consideran que el servicio que el hotel les ha proporcionado es el mejor
que han recibido al obtener una calificación de 4.61 de una escala del 1 al 5, así
mismo consideran que asisten a este hotel porque mantiene una buena reputación
en el mercado local, este ítem fue calificado con un 4.47 y en tercer lugar
calificaron con 4.45 el trabajo que realizan los empleados del hotel; es decir, que
los clientes piensan que los empleados saben hacer muy bien su trabajo y que
hasta el momento les han brindado un buen servicio.
84
En cuanto a la confianza, la cual se muestra en la Grafica IV.3, los clientes
esperan que el hotel les brinde un buen servicio, este item fue evaluado con una
calificación de 4.44, es decir que los huespedes una vez que se han sentido
satisfechos con los servicios, esperan que el hotel siempre les brinde un buen
servicio, y esto fue calificado como lo más importante para ellos, así mismo
asignarón una calificación de 4.39 a la calidad del servicio, es decir que ellos
considerán que la calidad que el Hotel Sierra Gorda les proporciona en cuanto al
servicio de hospedaje es muy buena y satisface sus espectativas, por otra parte
cuando se les pregunto qué si el servicio que proporciona el hotel es bueno fue
calificado con 4.23, es decir por debajo de las otras dos preguntas, sin embargo
notece que la variación es muy pequeña y se sigue manteniendo en un nivel
aceptable, aun así el Hotel debe de implementar estrategias que le permitan
contrarrestar esta variación.
4.25
4.30
4.35
4.40
4.45
4.50
4.55
4.60
4.65
El servicio es lo que
necesito
El servicio satisface mis expectativas
Reputación del HSG
Los empleados
saben lo que hacen
El servicio es el mejor
Gráfica IV.2 Satisfacción
85
En tercer lugar de la cadena hacia la lealtad se encuentra el compromiso, el
cuál al igual que la satisfacción y la confianza cuenta con una muy buena
puntuación asignada por los clientes, lo cual representa un promedio de 4.34,
como se observa, los clientes en promedio contestaron que se sienten muy
orgullosos por ser clientes del Hotel Sierra Gorda, y por los logros que este ha
obtenido frente a sus competidores, así mismo los clientes expresan una
sensación de pertenencia hacia el hotel, ya que asignaron una puntuación de 4.19.
4.10
4.15
4.20
4.25
4.30
4.35
4.40
4.45
El HSG brinda un buen servicio
La calidad del servicio es buena
Siempre espero que el HSG brinde un
buen servivio
Gráfica IV.3 Confianza
4.10
4.15
4.20
4.25
4.30
4.35
Sensación de pertenencia
Orgullo por logros del HSG
Orgullo por ser cliente del HSG
Gráfica IV.4 Compromiso
86
Por último se encuentra la lealtad, en la cual los clientes respondieron que
no les gusta cambiar de hotel y en que siempre utilizan el mismo, sin embargo
como se muestra en la Grafica IV.5, cuando se les pregunto acerca si se
consideraban clientes leales al Hotel Sierra Gorda en promedio se obtuvo un
indicador de 3.98, el cual se acerca mucho a 4, por lo que consideramos que la
mayoría considera que si es leal a la empresa; lo cual se atribuye a la calificación
positiva que se obtuvo en cada una de las etapas que conducen a la lealtad.
4.5 ANÁLISIS DE LAS COMPETENCIAS CENTRALES
El objetivo de este análisis es Identificar las capacidades estratégicas en el
sector hotelero que contribuyen al alcance de una ventaja competitiva. A lo cual
Barney (1991, pp102) menciona que una empresa puede desarrollar una ventaja
competitiva cuando “Implementa una estrategia de creación de valor que no esté
simultáneamente siendo implementada por ningún competidor potencial o actual”,
es decir que cumpla con las características de ser valiosos, escasos, no imitables
y no sustituibles. Por lo que a continuación se describen la metodología, el análisis
3.85
3.90
3.95
4.00
4.05
4.10
4.15
4.20
4.25
No me gusta cambiar de hotel
Siempre utilizo el mismo hotel
Soy leal a mi hotel
Gráfica IV.5 Lealtad
87
y los resultados de la información recabada mediante la aplicación del instrumento
de capacidades centrales.
4.5.1. Metodología cuantitativa
El estudio de las capacidades centrales desarrolladas en el sector hotelero
de Cd. Victoria fue realizado a través de una metodología cuantitativa que
permitiera determinar un análisis objetivo de dichas capacidades y de esta forma
poder realizar una generalización adecuada y objetiva.
4.5.2. Determinación de la población y la muestra
En esta sección de estudio nuestra población comprendió todos aquellos
hoteles de ciudad Victoria Tamaulipas que cuentan con la asignación de tres,
cuatro y cinco estrellas por parte de la Secretaria de Turismo del Estado de
Tamaulipas (SECTUR); considerando así una población de 25 hoteles, como se
muestran en la Tabla IV.14 Descartándose aquellos hoteles de 1 estrella y los no
clasificados, por no ser competencia directa del hotel objeto de estudio.
Tabla. IV.14 Hoteles objeto de estudio
Hotel / Clasificación 2
estrellas 3
estrellas 4
estrellas
1. Best Western Hotel Santorín *
2. Blanquita *
3. Continental *
4. Fiesta Plaza *
5. Hacienda Escondida *
6. Holiday Inn Express *
7. Hotel de Escandón *
8. Hotel la Villa *
9. Hotel Ramada *
10. Imperio *
11. La Sirena *
12. Las Fuentes Misión Cd. Victoria *
13. Los Monteros *
88
14. María José *
15. Panorámico *
16. Paradise Inn *
17. Posada Don Diego *
18. Real Posada *
19. Royal *
20. Savi *
21. Escala *
22. Hotel Sierra Gorda *
23. Victoria Inn Express *
24. Villa de Aguayo *
25. Hilton
*
Total de hoteles según SECTUR 5 11 9
Fuente. Elaboración propia basada en datos de la Secretaria de Turismo del estado de
Tamaulipas (2010).
El procedimiento utilizado en la muestra para el análisis de los
competidores es el de muestreo no probabilístico. Para determinar el número de
competidores encuestados (la muestra) se eligió el segmento de la población
compuesto por 25 hoteles y se determinó mediante la aplicación de la siguiente
fórmula:
En donde:
N= tamaño de la población
Z= nivel de confianza
p= proporción de respuestas afirmativas
e= error estándar
n=tamaño de la muestra
89
Se considerará la población que está conformada por 25 hoteles frecuentes,
un nivel de confianza del 90%, un error estándar del 10% y una probabilidad a
favor de 50%, entonces:
De acuerdo a este procedimiento, se recopilo información de 18
competidores del Hotel Sierra Gorda, para que los resultados obtenidos tuviesen
validez y puedan ser generalizados.
4.5.3. Diseño del cuestionario
La encuesta por cuestionario consiste en plantear a un conjunto de
encuestados, que sea un segmento representativo de la población, una serie de
preguntas relativas a un tema en especifico de investigación (Quivy y
Campenhoudt, 2004).
Por lo que para el presente apartado se elaboró un cuestionario basado en
el instrumento utilizado por De la Cruz (2008) que consiste en treinta y nueve
preguntas de las cuales treinta indagan en el tema de investigación y las nueve
restantes indagan sobre el perfil socio-demográfico de la muestra.
Un estudio piloto del instrumento sugirió la reducción de los ítems que
miden las capacidades de 30 a 24 ítems.
n = (25)*(1.6452)* 0.5* (1-0.5)
((25-1)*(0.102))+((1.6452)*(0.50)*(1-0.50))
n = 16.9127
.9165 = 61.8524
n = 18
90
Es importante mencionar que los cuestionamientos se intercalaron
sucesivamente de la siguiente manera con la finalidad de reducir el sesgo de los
participantes.
a) Capacidad funcional sub dimensión tecnológica y ventaja competitiva
b) Capacidad funcional sub dimensión operativa y ventaja competitiva
c) Capacidad gerencial sub dimensión administrativa y ventaja competitiva
d) Capacidades gerenciales sub dimensión financiera y ventaja competitiva
e) Capacidad gerencial sub dimensión de recursos humanos y ventaja
competitiva
f) Capacidad funcional sub dimensión de ventas y ventaja competitiva
En consonancia con lo anteriormente descrito el cuestionario analizó 6
dimensiones competenciales, operacionalizándose las mismas en las siguientes
variables:
Dimensiones de las capacidades Operacionalización de las
variables
Capacidades gerenciales sub dimensión financiera GF1 GF2 GF3 GF4
Capacidad funcional sub dimensión de ventas FV1 FV2 FV3 FV4
Capacidad gerencial sub dimensión de RH GRH1 GRH2 GRH3 GRH4
Capacidad funcional sub dimensión tecnológica FT1 FT2 FT3 FT4
Capacidad gerencial sub dimensión administrativa GA1 GA2 GA3 GA4
Capacidad funcional sub dimensión operativa FO1 FO2 FO3 FO4
91
4.5.4. Recolección de datos
La recolección de datos siguió el procedimiento que a continuación se
describe:
1. Aplicar el instrumento para recabar datos. Los cuestionarios de
investigación se aplicaron en el periodo febrero-marzo 2012.
2. Preparar los registros obtenidos para su análisis. Una vez recolectada la
información se codifico para su posterior análisis. La codificación consistió
en la transformación de la escala Likert a valores numéricos de la siguiente
manera:
a. Totalmente de acuerdo = Valor numérico de 4
b. De acuerdo = valor numérico 3
c. En desacuerdo = valor numérico 2
d. Totalmente en desacuerdo = valor numérico 1
e. No sé = valor numérico 0
La Tabla IV.15 recoge la ficha técnica del estudio realizado.
Concepto Descripción
Ámbito geográfico Cd. Victoria
Diseño de la investigación No experimental y transversal
Enfoque de estudio Estudio cuantitativo
Análisis externo (competidores)
Universo 43 hoteles
Muestra 18 hoteles que cuentan con categoría 2, 3
y 4 estrellas
Procedimiento No probabilístico
Trabajo de campo análisis externo
(competidores)
Febrero-marzo 2012
Instrumento Cuestionario: recursos y capacidades
Fuente: Elaboración propia
92
4.5.5. Análisis e interpretación de resultados
Se utilizó el programa computacional Statistical Package for the Social
Sciences (SPSS) versión 17.0 para Windows, para llevar a cabo el procesamiento
y análisis de los datos recabados mediante el cuestionario de capacidades
centrales.
A continuación se describirá el estudio estadístico realizado para observar
las interacciones entre las variables dependientes y las independientes.
4.5.5.1 Análisis descriptivo
4.5.5.1.1 Medias, desviaciones, sesgos y curtosis
La estadística descriptiva proporciona el estudio de la distribución de los
valores de las variables sobre el conjunto de casos observados; enfocándose en la
simplificación y evaluación de datos (Zeller, 1999). En este análisis evaluaremos
las medias de tendencias centrales para ver en qué medida los datos se agrupan
o se dispersan en torno al valor central, es decir, evaluaremos la distribución de
los puntajes de cada una de las variables dependientes, así como las variables
independientes. Para ello estudiaremos la media, la desviación estándar, el
coeficiente de asimetría o sesgo, y coeficiente de apuntamiento o curtosis de la
investigación.
Así, los puntajes alcanzados por los sujetos en la variable de capacidades
gerenciales se muestran en la Tabla IV.16 y IV.17.
93
Tabla IV.16 Estadística descriptive
N Minimum Maximum Mean
Std.
Deviation Skewness Kurtosis
Statistic Statistic Statistic Statistic Statistic Statistic
Std.
Error Statistic
Std.
Error
GA1 18 1.00 4.00 1.6667 .97014 1.643 .536 2.191 1.038
GA2 18 1.00 4.00 1.6111 .97853 1.769 .536 2.493 1.038
GA3 18 1.00 4.00 1.7778 .87820 1.069 .536 .868 1.038
GA4 18 1.00 4.00 1.5556 .78382 1.856 .536 4.589 1.038
GF1 18 1.00 5.00 1.9444 1.34917 1.567 .536 1.431 1.038
GF2 18 1.00 5.00 1.9444 1.34917 1.567 .536 1.431 1.038
GF3 18 1.00 5.00 2.3333 1.32842 .997 .536 -.042 1.038
GF4 18 1.00 5.00 2.3333 1.32842 .997 .536 -.042 1.038
GRH1 18 1.00 4.00 1.5000 .78591 2.045 .536 5.204 1.038
GRH2 18 1.00 4.00 2.2222 1.21537 .408 .536 -1.435 1.038
GRH3 18 1.00 4.00 1.9444 1.16175 .879 .536 -.704 1.038
GRH4 18 1.00 5.00 2.2778 1.40610 .586 .536 -1.211 1.038
Valid N
(listwise)
18
Tabla IV.17 Estadística descriptive
N Minimum Maximum Mean
Std.
Deviation Skewness Kurtosis
Statistic Statistic Statistic Statistic Statistic Statistic
Std.
Error Statistic Std. Error
FT1 18 1.00 4.00 1.8333 1.24853 1.167 .536 -.389 1.038
FO1 18 1.00 4.00 2.0556 1.16175 .894 .536 -.581 1.038
FV1 18 1.00 4.00 2.6111 1.09216 -.319 .536 -1.114 1.038
FT2 18 1.00 4.00 1.8889 1.23140 1.085 .536 -.488 1.038
FO2 18 1.00 5.00 2.2222 1.39560 1.016 .536 -.186 1.038
FV2 18 1.00 4.00 1.9444 1.21133 1.011 .536 -.553 1.038
FT3 18 1.00 4.00 1.9444 1.25895 .912 .536 -.923 1.038
94
FO3 18 1.00 5.00 2.1111 1.32349 .972 .536 -.316 1.038
FV3 18 1.00 5.00 2.2778 1.31978 .804 .536 -.680 1.038
FT4 18 1.00 4.00 1.9444 1.21133 1.011 .536 -.553 1.038
FO4 18 1.00 4.00 1.8889 1.23140 1.085 .536 -.488 1.038
FV4 18 1.00 4.00 2.1667 1.15045 .681 .536 -.895 1.038
Valid N
(listwise)
18
4.5.5.1.2 Frecuencias
Para presentar los grupos de valores que describen las características de
los datos se utilizará la distribución de frecuencias en los sujetos encuestados.
Una distribución de frecuencias muestra el número de observaciones del conjunto
de datos que caen en cada una de las clases (Levin y Rubin, 1996).
Por lo que a continuación se presenta se presenta el análisis descriptivo de
frecuencias y frecuencias relativas con respecto a la edad, escolaridad y cargo en
la organización del sujeto encuestado, mientras que de la empresa se mostrará su
antigüedad, tamaño, las ventas, activos y ubicación.
Como se muestra en el cuadro IV.18 de un total de 18 sujetos encuestados
se encontró que el 33.3% se encuentra dentro del rango de edad de entre 40 y 49
años, la menor concentración de datos se encontró en el rango de edad menor a
29 años con una frecuencia de coincidencia de 5.6%.
95
Tabla IV.18 Distribución descriptiva de frecuencias: Edad
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Valid Más de 60 años 5 27.8 27.8 27.8
De 50 a 59 años 2 11.1 11.1 38.9
De 40 a 49 años 6 33.3 33.3 72.2
De 30 a 39 añs 4 22.2 22.2 94.4
Menos de 29 años 1 5.6 5.6 100.0
Total 18 100.0 100.0
En cuanto a la escolaridad de los encuestados 11 de ellos expresaron
contar con estudios de licenciatura lo que representa un 61.10 % del total de los
encuestados, mientras que la menor frecuencia fue de 5.6%, contando un
individuo con estudios de nivel medio superior. (Tabla IV.19).
Tabla IV.19 Distribución descriptiva de frecuencias: Escolaridad
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Valid Posgrado 3 16.7 16.7 16.7
Licenciatura 11 61.1 61.1 77.8
Nivel medio superior 1 5.6 5.6 83.3
Secundaria 3 16.7 16.7 100.0
Total 18 100.0 100.0
El 33.3% de los individuos que contestaron el instrumento ocupan el cargo
de director general dentro del hotel, mientras que el 11% ocupa cargos operativos
representando esta la menor frecuencia (Ver Tabla IV.20).
96
Tabla IV.20 Distribución descriptiva de frecuencias: Cargo ocupado
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Valid Operativo 2 11.1 11.1 11.1
Supervisor 5 27.8 27.8 38.9
Gerente de área 5 27.8 27.8 66.7
Dirección general 6 33.3 33.3 100.0
Total 18 100.0 100.0
En lo que respecta al análisis descriptivo de frecuencias de las empresas
como se muestra en la Tabla IV.21 encontramos que 11 de las 18 empresas a las
que se acudió a aplicar el instrumento de investigación cuentan con una
antigüedad mayor o igual a los 21 años, seguido por el 27.8% con una antigüedad
entre los 6 y 15 años, mientras que solamente 1 organización se encuentra en el
rango de 1 a 5 años de antigüedad.
Tabla IV.21 Distribución descriptiva de frecuencias: Antigüedad de la empresa
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid Más de 21 años 11 61.1 61.1 61.1
De 16 a 20 años 1 5.6 5.6 66.7
De 6 a 15 años 5 27.8 27.8 94.4
De 1 a 5 años 1 5.6 5.6 100.0
Total 18 100.0 100.0
Referente al tamaño de las organizaciones encuestadas, se tomaron como
variables el número de empleados y el número de habitaciones de cada hotel, en
cuanto a la primera la frecuencia es compartida en 3 rangos con el mismo número
de frecuencias, es decir que las empresas que tienen contratados de 51 a 100
empleados, de 16 a 5 empleados y de 6 a 10 empleado ostenta una frecuencia del
33.3% cada una. Lo anterior se presenta en el Tabla IV.22.
97
Tabla IV.22 Distribución descriptiva de frecuencias: Núm. de empleados
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid De 51 a 100 6 33.3 33.3 33.3
De 16 a 50 6 33.3 33.3 66.7
De 6 a 10 6 33.3 33.3 100.0
Total 18 100.0 100.0
Así mismo y respecto a la segunda variable, en la Tabla IV.23 se muestra
que 6 hoteles cuentan con más de 81 habitaciones, lo que representa una
frecuencia relativa de 33.3%, mientras que la menor de estas representa el 11%
entre un rango de 61 a 80 habitaciones.
Tabla IV.23 Distribución descriptiva de frecuencias: Núm. de habitaciones
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid Más de 81 6 33.3 33.3 33.3
De 61 a 80 2 11.1 11.1 44.4
De 41 a 60 4 22.2 22.2 66.7
De 21 a 40 3 16.7 16.7 83.3
De 1 a 20 3 16.7 16.7 100.0
Total 18 100.0 100.0
El desempeño financiero de los hoteles sujetos de estudio, pertenecientes
al sector hotelero de ciudad Victoria, se comporta de la siguiente manera (Ver
Cuadro IV.24): el 50% de las empresas tienen un ingreso anual que oscila entre
cien mil un peso y quinientos mil pesos ($100,001 y $500,00 pesos), que
representa la mayor frecuencia de la población. Mientras que únicamente el 5.6%
de la población obtiene un ingreso superior a un millón quinientos mil un peso
($1,500,001)
98
Tabla IV.24 Distribución descriptiva de frecuencias: Ventas
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid Más de 1,500,001 1 5.6 5.6 5.6
Entre 501,000 y
1,000,000
3 16.7 16.7 22.2
Entre 100,001 y
500,000
9 50.0 50.0 72.2
Menos de 100,000 5 27.8 27.8 100.0
Total 18 100.0 100.0
Para conocer la acumulación de activos de las empresas se utilizo como
variable el número de autos propiedad de la misma como se muestra en la Tabla
IV.25.
Encontrando así que las empresas poseen de 1 a 2 autos para realizar sus
operaciones, contando con una frecuencia relativa del 77.80% siendo esta la
mayor, mientras que la frecuencia relativa menos es del 5.6% con un rango de 6 a
10 autos. Por su parte 3 empresas dijeron contar con una cantidad de entre 3 y 5
autos.
Tabla IV.25 Distribución descriptiva de frecuencias: Núm. de autos de la empresa
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid De 6 a 10 1 5.6 5.6 5.6
De 3 a 5 3 16.7 16.7 22.2
De 1 a 2 14 77.8 77.8 100.0
Total 18 100.0 100.0
Este estudio se realizo a nivel local y para conocer la ubicación de las
empresas se dividió la ciudad en 3 zonas (norte, centro y sur) como se muestra en
la Tabla IV.26, tomando como referencia una de las divisiones realizadas por el
INEGI (2009). El mayor número de observaciones se presentaron en la zona
99
centro a la cual corresponde una frecuencia relativa del 66.7%, mientras que el
menor número de datos se obtuvo de la zona sur con una frecuencia relativa de
11.1%.
Tabla IV.26 Distribución descriptiva de frecuencias: Ubicación
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid Sur 2 11.1 11.1 11.1
Centro 12 66.7 66.7 77.8
Norte 4 22.2 22.2 100.0
Total 18 100.0 100.0
4.5.5.2 Análisis factorial
El análisis factorial es una herramienta estadística que permite la reducción
de datos en dimensiones con elementos correlacionados facilitando la
interpretación de los resultados de una investigación. En este sentido, a través del
análisis factorial se examina la interdependencia entre las variables seleccionadas
con el objeto de identificar una serie de factores mínimas que expliquen al máximo
las interrelaciones entre los ítems.
Por lo cual en esta investigación realizamos un análisis factorial para poder
agrupar aquellos ítems que miden cada una de las capacidades tanto gerenciales
como funcionales que se presentan en la industria hotelera en Cd. Victoria, de tal
forma que podamos identificar las dimensiones competenciales existentes que
explican al máximo la información contenida en los datos obtenidos del
instrumento.
Es importante mencionar que se ha utilizado el Método de Componentes
Principales y la rotación Varimax para reducir el número de variables iniciales
100
obteniendo un pequeño número de factores que expliquen la mayor parte de la
varianza observada.
En la revisión de las capacidades centrales del sector hotelero, se obtuvo
una reducción de dimensiones en tres factores que explican el 88% de la varianza
acumulada (Tabla IV.27), las saturaciones máximas para cada ítem son
presentadas en la Tabla IV.28.
Tabla IV.27 Varianza total explicada
Componente
Autovalores iniciales Sumas de las saturaciones
al cuadrado de la extracción
Suma de las saturaciones al cuadrado de la rotación
Total % de la varianza
% acumula
do Total
% de la varianza
% acumula
do Total
% de la varianza
% acumula
do
1 16.820 70.085 70.085 16.820 70.085 70.085 11.015 45.898 45.898
2 3.302 13.759 83.844 3.302 13.759 83.844 5.679 23.663 69.561
3 1.057 4.403 88.247 1.057 4.403 88.247 4.485 18.686 88.247
4 .882 3.675 91.922
5 .659 2.747 94.669
6 .331 1.377 96.046
7 .301 1.254 97.300
8 .215 .894 98.195
9 .197 .821 99.016
10 .096 .402 99.418
11 .052 .217 99.635
12 .038 .159 99.794
13 .028 .116 99.910
14 .022 .090 100.000
15 1.09E-015 4.56E-015 100.000
16 4.04E-016 1.68E-015 100.000
17 3.67E-016 1.53E-015 100.000
18 1.35E-016 5.63E-016 100.000
19 1.03E-016 4.30E-016 100.000
20 2.69E-017 1.12E-016 100.000
21 1.95E-017 8.11E-017 100.000
22 -1.04E-017 -4.31E-017 100.000
23 -9.05E-017 -3.77E-016 100.000
24 -1.33E-016 -5.54E-016 100.000
Método de extracción: Análisis de Componentes principales.
101
Tabla IV.28. Factores establecidos por el análisis factorial
Componente
1 2 3
FT1 .820 .490 .109
FO1 .900 .262 .192
GA1 .568 .756 .086
GF1 .036 .199 .948
GRH1 .416 .786 .295
FV1 .773 .296 .088
FT2 .885 .366 .209
FO2 .846 .397 .142
GA2 .595 .602 .287
GF2 .036 .199 .948
GRH2 .566 .580 .333
FV2 .895 .324 .197
FT3 .860 .402 .176
FO3 .827 .504 .125
GA3 .590 .707 .311
GF3 .242 .080 .939
GRH3 .527 .689 .073
FV3 .787 .312 .080
FT4 .893 .326 .197
FO4 .846 .490 .079
GA4 .396 .725 .479
GF4 .242 .080 .939
GRH4 .537 .660 .016
FV4 .848 .333 .217
El análisis de las cargas factoriales sugieren el agrupamiento de los ítems
en las siguientes variables (Tabla IV.29):
Tabla IV.29 Cargas factoriales
FUNCIONALES TECNOLÓGICAS
GERENCIALES ADMINISTRATIVAS
FUNCIONALES OPERATIVAS
GERENCIALES FINANCIERAS
GERENCIALES DE REC. HUMANOS
FUNCIONALES DE VENTA
FT1 FT2 FT3 FT4 GA1 GA2 GA3 GA4 FO1 FO2 FO3 FO4 GF1 GF2 GF3 GF4 GRH1 GRH2 GRH3 GRH4
FACTOR 1: CAPACIDADES FUNCIONALES
FACTOR 2: CAPACIDADES GERENCIALES ADMVAS Y RH
FACTOR 3: CAPACIDADES GERENCIALES FINANCIERAS
102
Como podemos observar el análisis factorial arroja una agrupación de las
variables capacidad funcional subdimensión tecnológica, operativa y de venta en
una sola dimensión a la cual denominamos “capacidades funcionales”, dicha
dimensión explica el 45.89% de la varianza. Mientras que las capacidades
gerenciales con subdimensión administrativa y de recursos humanos se agruparon
en el factor 2 el cual fue nombrado “capacidades gerenciales administrativas y de
recursos humanos”, este factor explica el 23.66% de la varianza. En tanto que la
tercera dimensión agrupo solamente las capacidades gerenciales subdimensión
financiera explicando dicho factor el 18.68% de la varianza.
Estos resultados implican que en Cd. Victoria en el sector hotelero las
capacidades funcionales están explicadas por la integración de las capacidades
operativas, tecnológicas y de venta. Así también indican que las capacidades
gerenciales están explicadas por las dimensiones administrativas y de recursos
humanos y en una intensidad distinta por la sub dimensión financiera. La división
de las capacidades gerenciales en dos factores distintos es debida a que la
capacidad gerencial financiera tiene una marcada diferencia de las administrativas
y de recursos humanos y se ejerce en forma distinta en los hoteles de la localidad.
Ahora bien para realizar el análisis factorial de las variables que determinan
la ventaja competitiva de los hoteles en Cd Victoria, fueron seleccionadas las
variables antigüedad de la empresa y tamaño de la empresa. Recordemos que el
tamaño de la empresa puede depender de su nivel de activos fijos (en este caso
número de habitaciones), ventas o número de empleados, por lo cual estas
variables fueron sometidas conjuntamente a un análisis factorial que nos indique
cuáles dimensiones definen la ventaja competitiva.
Los resultados de dicho análisis son explicados en la Tabla IV.30, los
cuales indican que las cuatro variables conforman una sola dimensión a la cual
denominaremos “índice de la ventaja competitiva”.
103
Tabla IV.30 Análisis factorial de la variable ventaja competitiva
Componente
1
VENTAS .650
NO_HAB .881
NO_EMPL .919
ANTIGUEDAD -.441
4.5.5.3 Análisis correlacional
El análisis de correlación es una técnica estadística que permite describir en
forma objetiva el grado de relación entre dos o más variables, por lo que en esta
investigación realizamos un análisis correlacional a partir de las 3 dimensiones
competenciales o de capacidades centrales y la dimensión del índice de la ventaja
competitiva. Los resultados de esta correlación son observados en la tabla IV.31
Tabla IV.31 Matriz de Coeficientes de Correlación de Pearson
Índice Ventaja
Competitiva Capacidades Funcionales
Capacidades gerenciales admvas y de
RH
Capacidades gerenciales financieras
Índice Ventaja Competitiva
Correlación de Pearson 1 .705(**) .256 .478(*)
Sig. (bilateral) .001 .305 .045
N 18 18 18 18
Capacidades Funcionales
Correlación de Pearson .705(**) 1 .000 .000
Sig. (bilateral) .001 1.000 1.000
N 18 18 18 18
Capacidades gerenciales admvas y de RH
Correlación de Pearson .256 .000 1 .000
Sig. (bilateral) .305 1.000 1.000
N 18 18 18 18
Capacidades gerenciales financieras
Correlación de Pearson .478(*) .000 .000 1
Sig. (bilateral) .045 1.000 1.000
N 18 18 18 18
** La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral). * La correlación es significante al nivel 0,05 (bilateral).
104
Estos resultados indican que el índice de ventaja competitiva está
fuertemente relacionado con las capacidades funcionales en un nivel de
significancia del 0.01. En tanto que con las capacidades gerenciales
administrativas muestra una relación menos fuerte pero igualmente significativa en
un nivel de 0.05, ambas relaciones son positivas. Por lo que el análisis de
correlación implica que la ventaja competitiva esta positivamente relacionado con
las capacidades funcionales y gerenciales que posean los hoteles de Cd. Victoria.
4.5.5.4 Análisis de regresión
El análisis de regresión es un instrumento estadístico utilizado con la
finalidad de revelar los elementos que explican una variable. En este sentido
nuestro estudio realiza un análisis de regresión a fin de explicar como la ventaja
competitiva puede estar determinada por el conjunto de capacidades funcionales y
gerenciales que poseen los hoteles de la localidad, por lo que esto puede ser
resumido en la siguiente expresión:
VCCF + CGARH+ CGF +
Donde:
VC= Ventaja Competitiva
= constante ventaja competitiva
CF = Capacidades funcionales
CGARH = Capacidades Gerenciales administrativas y de Recursos Humanos
CGF = Capacidades Gerenciales Financieras
= término de error aleatorio.
La Tabla IV.32 presenta los resultados de la regresión usando el índice de
la ventaja competitiva como variable dependiente y las capacidades funcionales,
gerenciales administrativas y de RH y las capacidades gerenciales financieras
105
como variables independientes. Como puede verse en la regresión en general
resultan significativas la relación entre la variable dependiente y las variables de
capacidades funcionales y gerenciales financieras. En tanto que las capacidades
gerenciales administrativas y de recursos humanos se acercan a los umbrales de
la significatividad.
Tabla IV.32 Análisis de Regresión
** p < 0,01; *** p < 0,001
Los resultados del modelo muestran un R2 corregido altamente elevado en
0.745 lo que indica que el 74% de las variables que explican la ventaja competitiva
de los hoteles de Cd Victoria desde la Teoría de los Recursos y Capacidades está
representado por las capacidades funcionales y gerenciales que posea, esto es
sumamente interesante, pues implica que si una empresa posee un adecuado mix
de capacidades competenciales tiene asegurado obtener en un 74% una ventaja
competitiva.
Las capacidades funcionales resultan ser el elemento que más explica el
poseer una ventaja competitiva al tener un nivel de significatividad de 0.001,
mientras que las capacidades financieras son altamente significativas en un 0.01.
Las capacidades gerenciales administrativas y de Recursos Humanos se
encuentran muy cerca de la significatividad, por lo cual no sería conveniente
Modelo T Sig.
Variable dependiente: Ventaja Competitiva
(Constante) -9.07E-017*** .000 1.000
Capacidades Funcionales 0.705*** 5.757 .000
Capacidades Gerenciales admvas y RH 0.256 2.093 .055
Capacidades Gerenciales Financieras 0.478** 3.901 .002
R2 0.790
R2 corregido 0 .745
F 17.580*** .000
N 17
106
eliminar esta variable pues su poder explicativo es casi elevado. La Figura IV.3
ilustra lo anteriormente explicado.
Figura IV.3 Relación de las variables dependientes con la ventaja competitiva
4.5.5.5 Análisis de las capacidades funcionales y gerenciales
Una vez analizado que la generación de ventajas competitivas está
fuertemente determinada por la posesión de capacidades estratégicas, las cuales
se encuentran agrupadas en tres dimensiones, realizamos a continuación un
análisis de la intensidad de las capacidades estratégicas en la industria hotelera
de Cd. Victoria lo que nos permitirá analizar el posicionamiento estratégico del
Hotel Sierra Gorda frente a sus competidores.
CAPACIDADES
GERENCIALES
FINANCIERAS
DE LA EMPRESA
CAPACIDADES
GERENCIALES
ADMINISTRATIV
AS Y DE RH
CAPACIDADES
FUNCIONALES
DE LA EMPRESA
VENTAJA
COMPETITIVA
EN LA
INDUSTRIA
HOTELERA
+ 0.705***
+ 0.256
+ 0.478**
107
Como se observa en la Gráfica IV.6 las capacidades gerenciales de
recursos humanos y administrativas se encuentran bien posicionadas respecto a
la competencia del sector, sin embargo es importante señalar que el 56% de las
empresas consideran muy importantes los factores de recursos humanos y
administrativos.
En cuanto a las capacidades gerenciales financieras podemos observar en
la Gráfica IV.7 que el Hotel Sierra Gorda ha desarrollado altamente estas
capacidades y se ubica por encima de la media al igual que 13 de sus
competidores, recordemos que esta capacidad se encuentra altamente ligada con
la obtención de la ventaja competitiva empresarial.
0.00
0.50
1.00
1.50
2.00
2.50
3.00
3.50
4.00
4.50
5.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Gráfica IV.6 Capacidades gerenciales de RH y administrativas
108
Finalmente en cuanto a las capacidades funcionales de la empresa,
notamos en la Gráfica IV.8 como el Hotel Sierra Gorda se encuentra por encima
de la media pero por debajo de 11 de sus competidores, lo que implica que el
hotel debe trabajar por reforzar esta capacidad pues puede convertirse en un
factor negativo al no encontrarse en los puntos óptimos de desarrollo funcional.
0.00
0.50
1.00
1.50
2.00
2.50
3.00
3.50
4.00
4.50
5.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Gráfica IV.7 Capacidades gerenciales financieras
0.00
0.50
1.00
1.50
2.00
2.50
3.00
3.50
4.00
4.50
5.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Gráfica IV.8 Capacidades funcionales
109
4.5.5.6 Análisis de los grupos estratégicos
Así mismo se realizó un análisis de grupos estratégicos con la finalidad de
identificar las estrategias que permiten al Hotel Sierra Gorda alcanzar un
adecuado nivel de ventaja competitiva.
Recordemos que un grupo estratégico de acuerdo con Porter (1982, pp
215) se refiere al “conjunto de empresas en un sector industrial que desarrollan
conductas similares a lo largo de una serie de variables de decisión clave”, lo que
conduce a clasificar en diferentes grupos a las empresas del sector hotelero que
operan en Cd. Victoria en función a las estrategias de crecimiento desarrolladas,
esto permitirá ejercer un análisis adecuado del Hotel Sierra Gorda ofreciendo una
perspectiva global de la empresa y de sus competidores más cercanos.
De tal forma que se elaboraron cuatro análisis de grupos estratégicos, en
ambos cuatro se consideraron el nivel de ingresos y el tamaño de la empresa
medido por el número de habitaciones, como elementos comunes para la
agrupación.
El primero análisis realizó una agrupación de empresas en base al
promedio de sus capacidades gerenciales administrativas y de recursos humanos.
En este análisis se identificaron 3 grupos estratégicos en base a los ingresos que
percibe cada una de las 18 empresas encuestadas y en base al desarrollo de
capacidades gerenciales administrativas y de recursos humanos, mientras que el
tamaño esta dado por el número de habitaciones como se muestra en la Gráfica
IV.9.
El primer grupo estratégico identificado está integrado por una sola
empresa (D), que se encuentra bien posicionada al mantener ingresos altos y
aprovecha muy bien el desarrollo de sus capacidades gerenciales administrativas
y de recursos humanos, mientras que el Hotel Sierra Gorda, forma parte del grupo
estratégico 2 el cual está integrado por 13 (A, E, G, H, I, J, K, L, M, N, Ñ, P y Q) de
110
las 18 empresas, sin embargo podemos observar que el Hotel se encuentra por
encima de las empresas que mantienen una estrategia similar. Por último el tercer
grupo el cual se encuentra integrado por 4 empresas, siendo estas la empresa B,
C, F y O, quienes mantienen un nivel bajo de ingresos y capacidades gerenciales
administrativas y de recursos humanos, en cuanto al tamaño de estas empresas
podemos observar que se trata de hoteles pequeños y medianos con lo cual
podemos abducir que por tal motivo no se preocupan por el desarrollo de
capacidades tan importantes como las administrativas y de RH.
El segundo análisis de grupos estratégicos hizo énfasis en el análisis de las
capacidades gerenciales financieras y los resultados identificaron 3 grupos
estratégicos en base a los ingresos que percibe cada una de las empresas
encuestadas y en base al desarrollo de capacidades gerenciales financieras,
mientras que el tamaño esta dado por el número de habitaciones como se muestra
en la Gráfica IV.10.
-500000
0
500000
1000000
1500000
2000000
0.00 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00
Ing
res
os
Capacidades gerenciales administrativas y RH
Gráfica IV.9 Análisis de grupos estrategicos por capacidades gerenciales administrativas y de RH
111
El primer grupo estratégico identificado está integrado por la empresa D,
esta empresa desarrolla y aprovecha sus capacidades gerenciales financieras
mejor que las demás empresas del sector hotelero, está empresa puede
apreciarse que cuenta con el mayor nivel de ingresos por hospedaje en la ciudad,
además se trata de un hotel de tamaño grande, y por consiguientes es el principal
competidor del Hotel Sierra Gorda. El segundo grupo estratégico se conforma por
las empresas A, C, E, G, H, I, J, K, L, M, N, Ñ, P y Q, como se observa se integra
a este grupo la empresa C, ya que no mantiene un nivel alto de capacidades
gerenciales administrativas y de recursos humanos, pero si un nivel medio de
capacidades financieras, mientras que el Hotel Sierra Gorda identificada como la
empresa N se encuentra por encima de las empresas que mantienen una
estrategia similar, es decir que aprovecha mejor sus capacidades financieras que
las demás empresas del sector hotelero. Por último el tercer grupo se encuentra
integrado por las empresas, B, F y O, las cuales denotan bajo nivel de
capacidades gerenciales financieras.
-500000
0
500000
1000000
1500000
2000000
0.00 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00
Ing
res
os
Capacidades gerenciales financieras
Gráfica IV.10 Análisis de grupos estrategicos por capacidades gerenciales financieras
112
En el tercer análisis de grupos estratégicos centró su atención en el análisis
de las capacidades funcionales donde igual que en los análisis anteriores se
identificaron 3 grupos estratégicos como se muestra en la Gráfica IV.11.
El primer grupo estratégico está integrado por la empresa D, esta empresa
desarrolla y aprovecha sus capacidades funcionales mejor que las demás
empresas del sector hotelero. El segundo grupo estratégico se conforma por las
empresas A, B, C, E, G, H, I, J, K, L, M, N, Ñ, P y Q. En cuanto al Hotel Sierra
Gorda, este se encuentra en el tercer lugar de las empresas que mantienen una
estrategia similar y que pertenecen al mismo grupo, es decir que aprovecha mejor
sus capacidades funcionales que las demás empresas del sector hotelero. Por
último el tercer grupo se encuentra integrado por las empresas F,B y O.
Como se observa en las gráficas anteriores (IV.9, IV.10 Y IV.11) el Hotel
Sierra Gorda se encuentra en el segundo grupo estratégico, es decir que mantiene
un nivel óptimo de capacidades gerenciales tanto administrativas, de recursos
humanos, financieras y capacidades funcionales que están integradas por las
capacidades de ventas, tecnológico y operativo que le permiten mantenerse en el
-500000
0
500000
1000000
1500000
2000000
0.00 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00
Ing
res
os
Capacidades funcionales
Gráfica IV.11 Análisis de grupos estrategicos por capacidades funcionales
113
mercado cambiante como lo es el sector hotelero en Ciudad Victoria al no ser un
sector turístico.
capacidades de ventas, tecnológico y operativo que le permiten mantenerse
en el mercado cambiante como lo es el sector hotelero en Ciudad Victoria al no
ser un sector turístico.
Por último y de forma importante, los resultados obtenidos de las encuestas
permitieron el desarrollo de un análisis de grupos estratégicos de la posición
competitiva (ver gráfica IV.12) de los distintos hoteles de la localidad, a partir de la
variable generada durante el análisis factorial y a la cual denominamos “ventaja
competitiva”, dicha variable está integrada por 4 elementos: el nivel de ventas
(ingresos), el número de habitaciones, el número de empleados y la antigüedad de
la empresa.
De dicho análisis se identificaron 4 grupos estratégicos tomando como base
las ventas, el nivel de ventaja competitiva y el tamaño está determinado por el
número de habitaciones.
-500000
0
500000
1000000
1500000
2000000
-3.00 -2.00 -1.00 0.00 1.00 2.00 3.00
Ing
res
os
Nivel de ventaja competitiva
Gráfica IV.12 Análisis de grupos estrategicos por ventaja competitiva
114
Los resultados del análisis de grupos estratégicos de acuerdo al nivel
alcanzado de ventaja competitiva nos reflejan en primer lugar la existencia de
hoteles que aprovechan su ventaja competitiva al encontrarse con valores
positivos en el eje de las “X” y la existencia de hoteles con carencia de ventajas
competitivas que se encuentran en el eje de las “X” con valores negativos.
A partir de lo anterior podemos interpretar que existen 4 grupos estratégicos
bien diferenciados, en el primer grupo encontramos al hotel “D” que encabeza el
máximo nivel de ingresos y con una ventaja competitiva de 1.51 (de un máximo de
2), con lo cual se apoya la teoría que el poseer capacidades gerenciales y
funcionales facilita la obtención de mejores resultados, cabe señalar que este hotel
es una empresa joven de una cadena trasnacional que justifica la hegemonía del
mismo.
Mientras que en el segundo grupo con un nivel de ventaja competitiva entre
0.68 y 1.56 encontramos a 4 hoteles, dichos hoteles son el hotel K, J, M y el Hotel
Sierra Gorda, nótese como el hotel K tiene el mayor nivel de ventaja competitiva
de todos los hoteles encuestados con un nivel de 1.56, (sin embargo dicho hotel
está por debajo del hotel D en su nivel de ingresos) dicho hotel es una empresa
con una antigüedad mayor a los 20 años en la ciudad, por lo cual se trata de un
hotel consolidado y con un rango de entre 61 y 80 habitaciones, por lo que se
puede decir que se trata de un hotel de tamaño grande en la región. Por otro lado
también encontramos al hotel J y M que son hoteles pertenecientesa cadenas
nacionales e internacionales, y cuentan con un nùmero mayor a las 81
habitaciones, además cabe mencionar que la empresa J es de reciente creación
en la ciudad, mientras que la empresa M cuanta con más de 21 años en la ciudad.
Así mismo observamos que el Hotel Sierra Gorda posee una ventaja
competitiva que lo sitúa en el lugar número 4 a nivel local sólo por debajo de los
hoteles K, D, J y M hoteles trasnacionales, lo cual no afecta el nivel de
115
competitividad que mantiene el Hotel Sierra Gorda y puede convertirse tal vez en
uno de los puntos fuertes que favorecen su crecimiento económico.
En el tercer grupo estratégico se sitúan 7 hoteles encuestados, los cuales
poseen un nivel de ingresos mediano por debajo del millón anual, en cuanto a su
tamaño no es del todo unificado, pero su nivel de competitividad es apenas
existente, con lo cual no representan una amenaza latente para el Hotel Sierra
Gorda.
El cuarto grupo estratégico contiene los hoteles F, A, Q, C, B y O, dichas
empresas son hoteles que no poseen una ventaja competitiva (nótese que se
encuentran en el cuadrante de valores negativos) y denota a organizaciones con
un bajo nivel de ingresos y de tamaños diversos.
Finalmente y con el objetivo de apoyar la literatura de recursos y
capacidades podemos observar en el gráfico IV.13 la relación positiva entre la
posesión de capacidades estratégicas empresariales y la obtención de una ventaja
competitiva.
0
1
2
3
4
5
6
-2 -1.5 -1 -0.5 0 0.5 1 1.5 2 Cap
ac
ida
de
s e
mp
res
ari
ale
s
Ventaja competitiva
Gráfica IV.13 Relación entre la posesión de capacidades y la generación de ventajas
competitivas
116
Las empresas con niveles altos de capacidades empresariales como lo son
las empresas D, K, J y M poseen los mayores niveles de ventaja competitiva,
mientras que los hoteles con un nivel de capacidades empresariales bajo suelen
carecer de una ventaja competitiva.
En el caso del Hotel Sierra Gorda observamos que aún y cuando el nivel de
capacidades estratégicas desarrolladas es medianamente alto (con un valor de
4.16 de una escala de 5) logra generar una ventaja competitiva a través de la
combinación de sus capacidades empresariales, detonando de esta forma
resultados positivos para la empresa.
Con esto podemos demostrar que el Hotel Sierra Gorda sigue manteniendo
un adecuado nivel competitivo como consecuencia de un adecuado mix de sus
capacidades empresariales.
V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
119
5.1 Conclusiones
La importancia de esta investigación radica principalmente en que el sector
hotelero actualmente, como otros sectores de la industria mexicana se enfrentan a
la apertura comercial, la cual ha generado un incremento en la oferta internacional
en el sector hotelero de México, por lo que las empresas hoteleras de Ciudad
Victoria se enfrenta a competidores multinacionales, así mismo debemos tomar en
cuenta que esta ciudad no es considerada como lugar turístico, por lo que es
necesario conservar un adecuado posicionamiento frente a los clientes y
competidores.
Por lo que, es importante que las empresas se ocupen de la generación de
ventaja competitiva sostenible, que les permitan obtener y/o reforzar una posición
frente a sus competidores. Este potencial puede resultar de la posesión de
algunos recursos o competencias clave que la empresa posea en comparación a
sus competidores.
Dada la situación anterior, el objetivo general de la presente investigación
fue identificar los factores estratégicos que permitirán elevar el nivel competitivo
del Hotel Sierra Gorda, optimizando la administración de recursos y capacidades.
Cabe señalar que se eligió el Hotel Sierra Gorda como unidad de análisis,
por la importancia que este representa en el sector hotelero de Ciudad Victoria de
acuerdo a la investigación realizada por Guevara (2010), en la que señala que el
Hotel Sierra Gorda se encuentra fuertemente posicionado en el mercado al poseer
una cuota de mercado del 10.42%, mientras que el hotel Holiday Inn mantiene una
cuota del 18.15%, el hotel ramadas una de 13.51% y por último el hotel Santorín
una cuota de 10.81%.
120
En primera instancia se realizó un análisis como primer acercamiento a la
unidad de estudio, en la cual se identificó la cadena de valor del Hotel Sierra
Gorda y se conoció la estrategia principal bajo la cual opera el hotel. En segundo
lugar se identificó el nivel de posicionamiento del hotel Sierra Gorda frente a sus
clientes y por último se identificaron las capacidades estratégicas del sector
hotelero que contribuyen a la generación de ventaja competitiva en el sector
hotelero de Ciudad Victoria.
Los resultados del análisis de la cadena de valor indican que la empresa
tiene bien definidas las actividades que en ella se realizan, de esta manera
pueden brindar un mejor servicio a sus clientes directos, proveedores y
acreedores, además de realizar de manera óptima las operaciones diarias.
Así mismo para conocer los factores estratégicos que permiten a una
empresa poder competir en un sector determinado, se tomó como punto de partida
la teoría de recursos y capacidades la cual pone de manifiesto que entre mayor
número de recursos y capacidades posea una empresa, le será más fácil la
obtención de una ventaja competitiva.
Basados en dicha teoría en primer lugar se comprobó de forma empírica la
relación entre el desarrollo de capacidades empresariales y la ventaja competitiva,
esta comprobación ratificó la teoría. Con lo cual indicamos que la generación de
una ventaja competitiva está determinada en un 74% por la posesión de
capacidades empresariales.
En tal sentido, y comprobada la teoría de los recursos y capacidades
analizamos la posible ventaja competitiva del hotel sujeto de estudio, con lo cual
los resultados obtenidos implican que el Hotel Sierra Gorda cuenta con factores
competitivos como lo son: la calidad de los servicios de hospedaje que
proporciona a sus clientes, la edad de la empresa de 75 años, así como las
capacidades funcionales y las capacidades gerenciales que ha desarrollado a lo
121
largo del tiempo. Dichos factores le han permitido sobresalir frente a sus
competidores locales que pertenecen a cadena nacional o internacionales.
Cabe mencionar que actualmente el hotel se encuentra posicionado en el
cuarto lugar en el mercado, tomando en consideración el nivel de
aprovechamiento de las capacidades financieras, administrativas, de recursos
humanos, de ventas y/o marketing, tecnológicas, y operativas. Dicho nivel de
aprovechamiento de las capacidades ha conllevado a la aceptación por parte de
sus clientes.
Es además destacable que aunque el análisis establece una cuarta posición
competitiva para el Hotel Sierra Gorda en base a sus niveles de ingreso, la
empresa solo tiene por encima de ella a hoteles que pertenecen a cadenas
trasnacionales lo que les aporta un “plus” a su posicionamiento competitivo. Sin
embargo el HSG se convierte en el hotel local con mejor nivel de competencia.
En relación a lo anterior se identificó que del total de los cliente del Hotel
Sierra Gorda, el 71% corresponde a personas del sexo masculino, que el 33.9%
mantiene ingresos entre $ 5,000 a $ 7,500 mensuales, y que el 72.60% acuden
a esta ciudad por motivos de negocios; así mismo el 58.10% son agentes de
ventas, un punto importante a resaltar es el origen de los clientes que se
hospedan en dicho hotel, a lo cual el 67.70% mencionó que su lugar de
procedencia es la zona norte del país, la cual se encuentra integrada por el estado
de Coahuila, Nuevo León, San Luis Potosí y el estado de Tamaulipas, siendo este
último del que más se reciben clientes con un 37.10%.
Otro de los elementos importantes que determinan la competitividad de la
empresa es determinada por sus clientes, lo cual implica que un cliente leal se
traduce en un ingreso seguro para una organización, por tal motivo se realizó una
evaluación de la lealtad de los huéspedes de este hotel, se utilizó el modelos
propuesto Vásquez y Alonso (2000), el cual considera que la satisfacción de los
clientes no basta para lograr un rendimiento superior, ya que se considera que la
122
lealtad surge como un producto de la confianza y el compromiso que el cliente
establece con relación a la organización a través de múltiples experiencias
satisfactorias; lo cual es soportado por los resultados obtenidos.
La satisfacción, la confianza el compromiso y la lealtad se encuentran por
encima de la media, es decir que los clientes del Hotel Sierra Gorda son leales a
este, ya que la satisfacción obtenida del conjunto de datos en promedio es de 4.46
muy cerca de la calificación máxima de 5. Sin embargo como se ha mencionado,
la satisfacción por sí sola no es suficiente para lograr la lealtad del huésped, hace
falta completar la cadena explicativa (confianza y compromiso) para obtener
lealtad. En relación al nivel de confianza, este se encuentra con un promedio
asignado de 4.35, por su parte la variable de compromiso obtuvo una puntuación
de 4.28 y por último la lealtad de los huéspedes se encuentra con un promedio de
4.13, como se puede observar la tendencia de las variables es decreciente.
Como consecuencia de dicho decremento, el hotel debe mantener y
promover la creación de relaciones duraderas que incrementen los niveles de
confianza y compromiso para alcanzar una mayor lealtad de los clientes,
aprovechando el conjunto de capacidades gerenciales y funcionales con las que
cuenta. Sin embargo aun así la lealtad de los clientes se encuentra por encima de
la media, permitiéndoles pasar de un estado de satisfacción a la confianza y de
esta al compromiso, creando por consiguiente la lealtad de los huéspedes.
5.2 Recomendaciones
De los resultados encontrados se desprenden las siguientes recomendaciones:
a) Aplicar la ley PARETO, mediante la búsqueda e identificación de clientes
que puedan aportar el 80% de los ingresos, como la Universidad Autónoma
de Tamaulipas y algunas dependencias de gobierno.
123
b) Capitalizar la ubicación, experiencia y precios para dar a conocer nuestros
servicios no solo en la frontera si no a los viajeros que se hospedan en
otros hoteles de esta ciudad.
c) Desarrollar un sistema de planeación estratégica para realizar una mejor
integración de las actividades empresariales con los objetivos del negocio.
d) Estructurar el manual de organización considerando los métodos y
procedimientos que incluya todos los niveles de la organización.
e) Elaborar un manual de puestos que incluya la totalidad de la organización.
f) Realizar un plan de incentivos para los puestos en los que existe mayor
rotación.
g) Realizar una depuración de los sistemas de información financiera y de
gestión.
h) Realizar una reunión con la persona encargada de los sistemas contables
para solicitarle por escrito los estados financieros.
124
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ANEXOS
139
ANEXO I. ENTREVISTA SEMIESTRUCTURADA
Universidad Autónoma de Tamaulipas U.A.M. de Comercio y Administración Victoria
División de Estudios de Posgrado e Investigación
GUION DE ENTREVISTA
Objetivo: La finalidad de este instrumento es recolectar la información que permita identificar las fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas (estas dos últimas variables forman parte de la segunda etapa de la investigación) que ayudarían a mejorar el nivel competitivo del Hotel Sierra Gorda.
Datos Generales del negocio
Nombre de la empresa __________________________________________________________________ Domicilio de la empresa
__________________________________________________________________
ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN ¿En qué fecha fue creada la empresa? ¿Cuál es el giro de la empresa? ¿Cómo está constituida legalmente su empresa? ¿Tienen establecidos objetivos y políticas? ¿Cuáles son? ¿Cuáles son los principales logros de la organización hasta el momento? ¿Qué es lo más relevante que la organización ha hecho para alcanzar sus logros anteriores? ¿Cuenta con una estructura organizacional definida (organigrama)? ¿Cuenta con un manual de operaciones o procedimientos? ¿A qué problemas se enfrenta en materia de administración y cómo los resuelve? ¿Pertenece a alguna cámara o asociación de comercio?, ¿Con qué fin? ¿Tiene definidas metas? ¿A qué plazo? ¿Tiene definidas estrategias, programas de trabajo? ¿Qué deficiencias se presentan cuando no existe una adecuada planeación?
140
¿Tiene clara la naturaleza o razón de ser de su negocio, es decir para qué fue creada? ¿Comparte información con otras empresas del mismo ramo? Si es afirmativo ¿Qué tipo de información? ¿Las autoridades regulan sus precios? RECURSOS HUMANOS ¿Qué puestos tiene en su empresa? ¿Los trabajadores conocen exactamente las actividades a desempeñar de acuerdo a su puesto? ¿Cuántos empleados laboran en su empresa? ¿Cómo recluta a su personal o qué medios utiliza para buscar personal para contratar? ¿Qué requisitos pide para cada puesto? ¿Capacita a su personal? ¿Qué cursos de capacitación les ha dado?, ¿Cada cuanto los capacita? ¿Cómo evalúa el trabajo (desempeño) de sus empleados? ¿Cómo estimula el trabajo de sus empleados? ¿Cuál es la relación con sus empleados? ¿Platica con ellos regularmente, más allá de dar las órdenes? ¿Tiene un programa de desarrollo para sus empleados? ¿Considera que existe rotación de personal? ¿En qué área existe mayor rotación en la empresa y en cual existe menor? VENTAS Y MARKETING ¿Qué tipo de personas son sus clientes más importantes? ¿Qué otro tipo de personas adquieren utilizan servicio? ¿Por qué se hospedan aquí sus clientes? ¿Conoce las necesidades de sus clientes? ¿Cómo se entero de las necesidades de sus clientes? ¿Qué servicios adicionales al de hospedaje ofrece? ¿Realiza un reporte de los servicios que buscan sus clientes y no los proporciona el hotel? ¿Qué hace la empresa para satisfacer plenamente a sus clientes? ¿Realizan la venta del servicio por medio de reservaciones? ¿Quién considera que es su competencia más fuerte? ¿Qué estrategia utiliza para dar a conocer su negocio? ¿Le interesa la imagen de su negocio frente a sus clientes? ¿Qué imagen le gustaría proyectar ante el público en general? ¿Qué hace usted para buscar nuevos clientes? ¿Quién considera que es su competidor más fuerte? ¿Se quienes son los clientes potenciales de mis competidores? ¿Cómo se enfrenta a los competidores existentes?
141
¿Sus precios están acorde a los de su competencia? COMPRAS ¿Cuántos proveedores tienen? ¿De dónde son? ¿Son proveedores fijos? ¿Con que frecuencia surten? Papelería, Blancos, Material de limpieza (productos para lavandería y para la limpieza de las habitaciones y demás áreas de la empresa) ¿Cómo escogen los productos y artículos que se compraran (presentación, precio, moda, similares a los de la competencia? ¿Cómo elige a sus proveedores? ¿Sabe quiénes son los proveedores de mis competidores? FINANZAS ¿Ha tenido problemas de liquidez? ¿Cómo lo ha resuelto? ¿Tiene un seguimiento histórico del comportamiento de sus ventas? ¿Tiene crédito con sus proveedores y qué plazos le otorgan para pagarlos? ¿Usted otorga crédito y qué plazos da para que le paguen? ¿Tiene una cartera de clientes? ¿Qué medios de financiamientos tiene? ¿Cómo se invierten los excedentes de efectivo? ¿Cómo se asegura la disponibilidad de efectivo? ¿Cómo se administran los estados financieros?, ¿Cada cuanto se elaboran? ¿Las decisiones referentes a la empresa se toman en base a estos estados financieros, reportes de los sistemas, etc.? ¿Se proyectan cifras financieras?, es decir se hacen presupuestos. ¿Realizan arqueos de caja, con qué frecuencia, quién los realiza?
INSTALACIONES
¿Cómo da mantenimiento a su equipo, instalaciones, cuenta con el personal para ello o
contrata otras empresas para que lo hagan? Si cuenta con el personal, ¿Cuánto personal?
¿Con que frecuencia da mantenimiento a su equipo de computo, a las habitaciones, a el
edificio en general?
142
ANEXO II. CUESTIONARIO: LEALTAD DE LOS CLIENTES
Universidad Autónoma de Tamaulipas U.A.M. de Comercio y Administración Victoria
División de Estudios de Posgrado e Investigación Objetivo: La finalidad de este instrumento es recolectar la información que permita identificar los factores relativos a los clientes como factor externo, que ayudarían a mejorar el nivel competitivo del Hotel Sierra Gorda. Instrucciones: Marque con una X el circulo que corresponda a su respuesta, por favor marque solo una. I. Datos Generales
I.1 Sexo ___Masculino ___Femenino
I.2 Edad ___Hasta 20 años ___De 21-30 años ___ De 31-40 años ___De 41-50 años ___51 años o más
I.3 Rango de ingresos mensual ___Menos de 2,500 ___De 2,501-5,000 ___De 5,001-7,500 ___ De 7,501-10,000 ___Mayor a 10,001
I.4 Lugar de procedencia_________________ I.5 Ocupación_________________
I.6 Motivo de su visita a esta ciudad ___Negocios ___Compras ___Tramites gubernamentales ___Visita familias ___Vacaciones ___Otro(especifique)_______________
Instrucciones: Marque con una X la opción que corresponda a su respuesta, por favor marque solo una.
Pregunta Muy en
desacuerdo En
desacuerdo Neutral
De acuerdo
Muy de acuerdo
1. Considero que el servicio que se me proporciona es exactamente el que yo necesito
2. Comparado con otros hoteles, este hotel me brinda el mejor servicio
3. Espero que este servicio satisfaga adecuadamente mis expectativas
143
Pregunta Muy en
desacuerdo En
desacuerdo Neutral
De acuerdo
Muy de acuerdo
4. Comparado con otros hoteles, el mío tiene la mejor reputación
5. Los empleados de mi hotel saben lo que hacen
6. Los empleados de mi hotel son corteses
7. Este servicio es el peor que ha recibido en un hotel
8. No puede decir que mi hotel brinda un buen servicio
9. La calidad del servicio que brinda mi hotel es consistentemente bajo
10. Nunca he esperado que este hotel brinde un buen servicio
11. Yo siento una sensación de pertenencia hacia mi hotel
12. Me siento orgullosa de saber que mi hotel está logrando más éxito que sus competidores
13. Me siento orgulloso de ser un cliente de este hotel
14. Una vez que me acostumbro a un hotel no me gusta cambiarme a otro
15. A pesar de existir una amplia gama de hoteles yo siempre voy/ utilizo el mismo hotel
16. Yo no soy muy leal a mi hotel
144
ANEXO III. CUESTIONARIO: TEORIA RECURSOS Y CAPACIDADES
Universidad Autónoma de Tamaulipas Facultad de Comercio y Administración Victoria
División de Estudios de Posgrado e Investigación
Objetivo: La finalidad de este instrumento es recolectar información que permita identificar los factores estratégicos que ayudan a las empresas del sector hotelero en Ciudad Victoria a mantener una ventaja competitiva. Instrucciones: Marque con una X la opción que más describa el ámbito en que se desenvuelve su empresa, no hay respuestas correctas ni incorrectas. Asegúrese de no dejar ninguna pregunta sin contestar. Para contestar e siguiente cuestionario entenderemos como ventaja competitiva la ejecución en las empresas de una estrategia que crea valor. Dicha estrategia, además, no debe ser ejecutada simultáneamente por un competidor actual o potencial.
N°
Pregunta Totalmen
te de acuerdo
De acuerdo
En desacuer
do
Totalmente en
desacuerdo
No sé
1 El control que actualmente tengo sobre el flujo de efectivo de mi empresa me genera ventaja competitiva
A B C D E
2 Actualmente, la relación que mantengo con mis clientes me proporcionan ventaja competitiva
A B C D E
3 El entrenamiento que en la actualidad doy a mis empleados genera a mi empresa una ventaja sobre mi competidores
A B C D E
4 El software (sistemas de información) que hoy tengo instalado en mi empresa me brinda una ventaja competitiva
A B C D E
5 Actualmente el estilo de dirección que ejerzo en mi empresa me proporciona ventaja sobre mis contrincantes
A B C D E
6 La comunicación que tiene mi personal para realizar las operaciones laborales me ofrece una ventaja competitiva
A B C D E
7 Las utilidades que reporta mi empresa son el resultado de mantener una ventaja sobre mis adversarios
A B C D E
8 Hoy por hoy, los esquemas de atención a clientes que tengo establecidos me aportan ventaja competitiva
A B C D E
145
9 El grado de estudios que tiene mis empleados me proporcionan ventaja sobre mis competidores
A B C D E
10 En la actualidad, la forma en que mi empresa utiliza la Internet genera una ventaja competitiva
A B C D E
11 El equipo de trabajo que he desarrollado dentro de mi empresa me genera una ventaja sobre mis competidores
A B C D E
12 La manera en que se realizan las actividades diarias en mi empresa me proporcionan una ventaja competitiva
A B C D E
13 La manera de definir las metas económicas que quiero alcanzar me brindan una ventaja sobre nuestros adversarios
A B C D E
14 Los servicios que hoy en día ofrezco a mis clientes me generan ventaja sobre mis contrincantes
A B C D E
15 El trabajo que día a día realiza el personal que tengo contratado brinda ventaja competitiva a mi empresa
A B C D E
16 Hoy por hoy la página web que he desarrollado para mi empresa me proporciona una ventaja competitiva
A B C D E
17 Los resultados que obtengo en mi empresa demuestran que poseo una ventaja sobre mis oponentes
A B C D E
18 Las promociones que mi empresa crea para atraer nuevos clientes me brindan una ventaja competitiva
A B C D E
19 Conocer cuánto dinero entra y cuánto dinero sale al día en mi empresa me genera ventaja competitiva
A B C D E
20 Las garantías de servicios que en este momento brindo a mis clientes me dan ventaja ante mis competidores
A B C D E
21 La respuesta de mis empleados para afrontar dificultades dentro de mi empresa me generan ventaja competitiva
A B C D E
22 Actualmente, los programas de cómputo especializados que uso dentro de mi empresa me brindan ventaja competitiva
A B C D E
23 La estrategia que he desarrollado dentro de mi empresa me ha generado una ventaja sobre mis adversarios
A B C D E
24 La marca que represento me brinda ventaja competitiva
A B C D E
25 Hoy en día, la manera en cómo analizo la situación financiera de mi empresa me da una ventaja competitiva
A B C D E
146
31. Edad del empresario a) Menos de 29 b) De 30 a 39 años c) De 40 a 49 años d) De 50 a 59 años e) Más de 60 años
32. Escolaridad del empresario a) Primaria b) Secundaria c) Nivel medio superior d) Licenciatura e) Posgrado
33. Antigüedad de la empresa a) Menos de 1 año b) De 1 a 5 años c) De 6 a 15 años d) De 16 a 20 años e) Más de 21 años
34. N° de empleados a) De 6 a 10 b) De 11 a 15 c) De 16 a 50 d) De 51 a 100 e) Más de 101 ______
35. Qué cargo ocupa en la empresa a) Dirección general b) Gerente de área c) Supervisor d) Operativo e) Otro________________
36. Cuántos autos tiene la empresa a) De 1 a 2 b) De 3 a 5 c) De 6 a 10 d) De 11 a 15 e) Más de 16 _______
37. Cuántas habitaciones tiene su hotel a) De 1 a 20 b) De 21 a 40 c) De 41 a 60 d) De 61 a 80 e) Más de 81 _______
38. Las ventas anuales de la empresa ascienden a: a) Menos de 100,000 pesos b) Entre 100,001 y 500,000 pesos c) Entre 500,001 y 1,000,000
pesos d) Entre 1,000,001 y 1,500,000
pesos e) Más de 1,500,001 pesos
39. Su empresa está ubicada en la zona a) Norte b) Centro c) Sur d) Otro___________
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Si desea conocer sus resultados favor de proporcionar los siguientes datos: Empresa:________________________________________________________________ Nombre:________________________________________________________________ Correo electrónico:________________________________________________________
26 En la actualidad, los clientes que estoy atendiendo generan a mi empresa una ventaja competitiva
A B C D E
27 Actualmente, el personal que está laborando en mi empresa otorga una ventaja sobre mis adversarios
A B C D E
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Hoy en día, el conocimiento que mi personal tiene sobre el funcionamiento de los sistemas me generan una ventaja sobre mis contrincantes
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29 La política de trabajo que he establecido dentro de mi empresa me brindan ventaja competitiva
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30 Los procesos de operación que en mi empresa se realizan cotidianamente me generan ventaja competitiva
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