TEMA 1. LA EMPRESA Y EL EMPRESARIO

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1. Concepto de empresa

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1. CONCEPTO DE EMPRESA:

Desde grandes empresas multinacionales hasta los comercios detallistas de menor tamaño son empresas, esto es, organizaciones que proveen bienes o servicios cuya finalidad es la obtención de beneficios. Es precisamente el beneficio lo que distingue a una empresa de otro tipo de organizaciones, como los hospitales públicos o las escuelas públicas.

No obstante, la obtención de beneficio por parte de la empresa depende de las decisiones de los clientes, libres para elegir. Por ello, los propietarios deben identificar, e incluso crear, necesidades en los clientes. Este proceso promete conservar en el futuro la producción, el consumo y el crecimiento de forma continua e ilimitada.

2. LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA :

Para la empresa del capitalismo incipiente, que sólo es una “caja negra”, donde la tecnología transforma los factores productivos en bienes y servicios, el objetivo de la empresa es el del empresario, que intenta maximizar su beneficio. Sin embargo, de dicho concepto se pueden extraer una serie de limitaciones: La concepción del ser humano, el concepto de maximización de beneficios, la relatividad e imprecisión del concepto de beneficio, la aparición de la gran corporación moderna, los objetivos propios de cada grupo en la empresa.

a) La concepción del ser humano como homo administrativo frente al homo economicus de la teoría económica clásica implica La incapacidad de maximizar el beneficio, ya que la imposibilidad de completar todas las alternativas posibles en relación con un problema, impide conocer cuál es el beneficio máximo.

b) El concepto de maximización de beneficios, no considera el riesgo asociado al logro del beneficio. Esto es, el concepto de maximización no incluye la posible variabilidad asociada a los componentes del mismo. El tratamiento de dicho riesgo podría solucionarse sustituyendo el concepto de “maximización del beneficio” por el de “logro de un nivel satisfactorio de beneficio”.

c) El beneficio es un concepto relativo e impreciso. Es relativo porque no está relacionado con magnitudes relevantes para la empresa, como por ejemplo, la inversión. (ver ejemplo página 25: Iniciación a los negocios).Asimismo, es un concepto impreciso, pues se trata de un concepto contable, sujeto a las matizaciones derivadas de los criterios de valoración y periodificación adoptados. (¡OJO! No es lo mismo beneficio contable que beneficio económico: el coste considerado

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para el cálculo del beneficio contable difiere en sus componentes del utilizado para el cálculo del beneficio económico).

d) La aparición de la gran corporación moderna y la especialización de funciones entre propietarios de capital y dirección, asociada a ella, cuestionan de nuevo el objetivo de maximización de beneficio, dada la discrecionalidad de los directivos. Sus metas son de carácter monetario y no monetario (autonomía, prestigio, libertad para asignar recursos y seguridad de su permanencia en la dirección).

e) Los objetivos propios de cada grupo en la empresa. Cada grupo dentro de la empresa tiene a su vez, sus propios objetivos, que para la empresa suponen una serie de restricciones relativamente independientes.

Considerando las objeciones a la maximización de beneficio como objetivo de la empresa, este se ha redefinido. Por ello se ha hablado de beneficio aceptable o aumentar la riqueza de los propietarios como objetivo de las organizaciones. Con dicha idea en mente, la principal responsabilidad de los gerentes es lograr un desempeño superior, es decir, cumplir sus objetivos utilizando los recursos eficaz y eficientemente. La eficiencia mide hasta qué punto una organización aprovecha sus recursos para alcanzar un objetivo, es decir, hasta qué punto ha logrado eliminar el despilfarro. Una organización es eficiente cuando los gerentes reducen al mínimo la cantidad de factores productivos (mano de obra, materias primas, componentes, etc.) o el tiempo necesario para fabricar un producto concreto o proporcionar un determinado servicio. No obstante, una organización muy eficiente no tiene asegurada su viabilidad en el mercado a largo plazo (ver ejemplo. Página 26. Iniciación a los negocios). La eficacia mide la pertinencia de los objetivos que los gerentes formularon para la organización y del grado en que esa organización alcanza tales objetivos. Las organizaciones son eficaces cuando los gerentes escogen objetivos apropiados, que luego intentarán alcanzar. Así pues, las empresas no sólo tienen que ser eficientes y “hacer las cosas correctamente”, sino que también deben ser eficaces y “hacer las cosas correctas”.

En consecuencia, confiar exclusivamente en el criterio de la eficiencia probablemente desanimará la inversión necesaria para innovar y generar riqueza a largo plazo. Un gerente puede actuar dando lugar a cualquiera de las situaciones que se muestran a continuación:

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Si eficiencia y eficacia son bajas, el gerente escoge los objetivos incorrectos y aprovecha mal los recursos. Como resultado, se obtiene un producto muy caro que los consumidores no desean.

En organizaciones eficientes pero ineficaces, si bien el gerente aprovecha bien los recursos que utiliza, escoge los objetivos inapropiados. En consecuencia, la organización logra un producto relativamente barato que los consumidores no desean.

Las organizaciones ineficientes, aunque eficaces, son aquellas en las que el gerente escoge los objetivos correctos, pero aprovecha mal los recursos para alcanzarlos. Como resultado, se obtiene un producto que los consumidores desean, aunque de un modo demasiado caro.

En organizaciones eficientes y eficaces, el gerente escoge los objetivos correctos y aprovecha bien los recursos para alcanzarlos. Así, el resultado es un producto que los consumidores desean, con el precio adecuado. Es en esta situación cuando la empresa logra una ventaja competitiva en el mercado.

Ahora bien, respecto a los objetivos de la empresa, existen enfoques muy diversos. La idea neoclásica acerca del objetivo de la empresa, en ocasiones, ha sido replicada por la realidad. De hecho, cada vez son más quienes apoyan la idea de que la empresa, por encontrarse desarrollando su actividad en un determinado entorno, tiene asimismo una función social. Cuestiones tan diversas como la protección del medio ambiente, la cooperación en cuestiones culturales, el respeto a los derechos de los empleados como personas o la preocupación por los aspectos de salud y seguridad en el trabajo, etc. constituyen factores que afectan a la actitud responsable de las empresas.

Dicha postura se basa en la consideración de la empresa como una coalición de participantes. El enfoque los stakeholders (grupos de interés) se ha consolidado en los años noventa, frente a los enfoques tradicionales de gestión empresarial ---- shareholder approach ----, centrados sobre los intereses y expectativas de los accionistas, al proponer una visión de la empresa mucho más compleja que la establecida en la teoría económica neoclásica, asignando a la dirección la obligación de gestionar en función de las necesidades, expectativas e intereses de todos los grupos e individuos afectados por sus actividades, entre los que se destacan, junto a los accionistas, sus empleados, los distintos socios de negocio, los clientes

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y las comunidades donde establecen sus empresas. Este enfoque deja de considerar a dichos grupos como meros “medios instrumentales”, al establecer criterios de respeto y de equilibrio entre todos los intereses que convergen en la empresa, al considerar la creciente complejidad de los entornos internos y externos en los que se desenvuelve la empresa.

Aunque existen otros antecedentes, la verdadera popularidad y generalización del término stakeholder se debe a Robert Edward Freeman, con su publicación, en 1984, de “Strategic Management: A Stakeholder Approach” donde se define como el individuo o grupo que puede afectar al logro de los objetivos de una empresa o verse afectado por dicho logro. El principal eje de su propuesta es que una empresa no sólo es responsable ante sus accionistas y propietarios, sino también ante sus empleados, los consumidores, los suministradores y el conjunto de grupos e individuos necesarios o con potencial influencia en el desarrollo de sus objetivos y en el éxito del proyecto empresarial. Es decir, la empresa debe gestionarse en beneficio de todos los individuos y grupos que participan en su desarrollo o pueden verse afectados por sus actividades, lo que obliga a sus gestores a establecer un nuevo equilibrio entre las distintas necesidades, intereses y expectativas que concurren en la empresa, tanto en el nivel interno como en sus relaciones más amplias con la sociedad.

Los stakeholders o grupos de interés se diferencian por sus funciones en la empresa, sus relaciones con ella y sus intereses. Pueden dividirse en:

A. Internos . Son los que desarrollan su actividad en el interior de la empresa. Pueden distinguirse tres tipos:

1. Propietarios del capital. Participan y/o controlan la gestión de la empresa. Su objetivo es obtener rentabilidad del capital invertido, por lo que pretenden aumentar el valor de la empresa.

2. Directivos. Son quienes toman las decisiones oportunas para lograr los objetivos de la empresa, por lo que soportan la máxima responsabilidad. Sus objetivos incluyen la consecución de poder de decisión, control e influencia en la empresa y el aumento del prestigio y los ingresos.

3. Trabajadores. Son personas que prestan su trabajo a la empresa a cambio de un salario y cuya

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responsabilidad abarca sólo la tarea que realizan. Sus objetivos principales son:

a) Aumentar el salario, las prestaciones sociales, la seguridad y la salud laboral;

b) Promocionar humana y profesionalmente,c) Participar en las decisiones de la empresa.

B. Externos. Son los que se relacionan con la empresa, aunque desarrollan su actividad en su exterior. Pueden distinguirse cinco tipos:

1. Clientes. Son quienes adquieren los productos de la empresa. Sus objetivos son:

a) Lograr calidad y una justa relación prestaciones-precio,

b) Obtener información veraz y clara sobre los productos

c) Conseguir un buen servicio postventa.2. Proveedores. Son quienes aportan materias primas,

componentes, energía, maquinaria y otros elementos a la empresa. Pretenden lograr el respeto a las marcas y de la propiedad industrial y obtener la compensación por los bienes y servicios que ofrecen de forma adecuada y en el momento estipulado.

3. Competidores. Son empresas que desarrollan su actividad en la misma industria que la empresa. Buscan el respeto a las reglas de la libre competencia y la reciprocidad en las relaciones y el cumplimiento de los compromisos.

4. Administraciones públicas. (locales, autonómicas, estatales y europeas). Establecen el marco político-legal en que la empresa debe desarrollar su actividad. Exigen el cumplimiento de las obligaciones fiscales, mercantiles y de otra naturaleza.

5. Sociedad. Aporta trabajadores a la empresa y, aunque no en la actualidad, es la fuente de clientes futuros para una empresa. Pretende que esta contribuya al desarrollo económico y al empleo, la colaboración con las instituciones sociales, culturales y científicas, el cuidado, respeto y mejora del medio ambiente e influencias socioculturales positivas.

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Existen clasificaciones alternativas de los grupos de interés, como la que distingue entre stakeholders primarios (accionistas, empleados, clientes, suministradores y poderes públicos) y stakeholders secundarios (grupos de presión y movimientos sociales, las instituciones educativas y los medios de comunicación). Volver a leer pag 29 y 30.

SISTEMAS DE LA EMPRESA

EL SISTEMA EMPRESA:

Un sistema es un conjunto de elementos o subsistemas interrelacionados entre sí y con el entorno, para lograr unos determinados fines. Desde la teoría de sistemas, se han estudiado muchas realidades: la naturaleza como sistema, la lengua como sistema y entre ellos la empresa como sistema. Los elementos que componen el sistema empresa pueden ser de naturaleza muy diversa: objetos, personas, ideas, entre otros elementos.

Estructuralmente, un sistema puede dividirse en partes, pero funcionalmente es indivisible.

La característica clave de la empresa es que es un sistema abierto. Un elemento fundamental del mismo es el entorno, todo lo que se

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encuentra fuera de los límites del sistema y caracterizado por dos rasgos distintivos:

En primer lugar: el sistema puede ejercer una influencia (a veces muy escasa) sobre las características o el comportamiento del entorno. Por ejemplo, la publicidad que realizan las empresas puede influir sobre la forma de vida de las personas e inducirles determinados comportamientos.

En segundo lugar, el entorno influye, incluso de forma considerable, en el comportamiento del sistema. Así por ejemplo, un atentado terrorista, la aprobación de una nueva normativa, un descubrimiento científico, cambios en la pirámide de población y factores variopintos influyen en el sistema empresa. En definitiva, el entorno incluye todo lo que está fuera del control directivo del sistema y que repercute en su actuación. Las variables exógenas, por medio de las cuales se manifiestan las influencias del entorno en el sistema, se consideran incontrolables.

Todo sistema abierto tiene una misión que lo prepara para el futuro satisfaciendo las expectativas del sistema y algunas del entorno. La misión es un acuerdo implícito entre el sistema y su entorno, que garantiza la supervivencia del primero. La misión intenta dar respuesta a dos preguntas:

a) ¿Cuál es nuestro negocio actual y cuál será en el futuro?b) ¿Qué debemos hacer para superar a nuestros competidores?

Los objetivos son las realizaciones internas específicas que establece el sistema para progresar en el cumplimiento de la misión. Determinan qué debe lograrse y cuándo debe alcanzarse, si bien no especifican cómo debe obtenerse este logro. El objetivo de una empresa puede ser maximizar beneficio, el valor o cualquier otro. Sin embargo, la cuestión acerca de los objetivos de la empresa es mucho más compleja de lo que pudiera parecer a simple vista. Los sistemas abiertos disponen de mecanismos de retroalimentación para informarse sobre el grado de cumplimiento de sus objetivos.

Un sistema está formado por partes o subsistemas de orden menor y es parte de un suprasistema de orden superior. Uno de los problemas relacionados con los sistemas se deriva de la dificultad para determinar en qué grado descomponer un sistema en subsistemas o componentes o en qué grado componer u organizar los sistemas en otro más complejo.

La división de la empresa en subsistemas ha sido objeto de un amplio debate. Sin embargo, la clasificación considerada más recurrida agrupa las grandes áreas funcionales en que se divide el estudio de la empresa: subsistema real, subsistema financiero y subsistema directivo.

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El subsistema real: comprende todas aquellas operaciones que suponen una transformación real de los factores productivos y concluyen con la distribución del producto y el servicio postventa a los clientes de la empresa. Integra las funciones (o departamento) de aprovisionamiento, producción, marketing e investigación y desarrollo.

o Producción: realiza las actividades meramente transformadoras.

o Aprovisionamiento: se encarga de adquirir los factores productivos y de gestionar los inventarios.

o Marketing: comercializa el producto ocupándose de su distribución, comunicación e investigación de las necesidades y deseos del mercado que, posteriormente, tratarán de satisfacer los encargados de diseñar procesos y productos, así como producción.

o Investigación y desarrollo: (aunque inexistente en muchas empresas) se encarga de diseñar los productos que satisfagan las exigencias del mercado y de desarrollar procesos que puedan contribuir a dicho fin.

El subsistema financiero: se encarga de captar recursos financieros (capitales aportados por los propietarios, préstamos bancarios, beneficios obtenidos y no repartidos, etc.) en los mercados de capitales (por ejemplo, la Bolsa) y de administrarlos adecuadamente entre las diversas áreas de la empresa, cuidando de que se utilicen de forma correcta. Asimismo, este departamento se ocupa de establecer los criterios de inversión, considerando el coste de los recursos financieros. Como este varía en función de las fuentes, dichos departamentos tienen como cometido analizar las distintas fuentes de financiación disponibles para elegir las de menor coste.

El subsistema directivo: tiene por misión primordial tomar decisiones, que deben orientarse a conseguir los objetivos previamente definidos. Además, debe configurar la estructura interna de la empresa y diseñar e implantar el mecanismo de retroalimentación. También se engloba dentro de este subsistema, la gestión de la política de personal, que abarca desde la selección, formación y motivación del personal al establecimiento de los sistemas de retribución.

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2.La empresa dentro de la economía

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3.El entorno empresarial

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El estudio del entorno puede hacerse con distinto grado de generalidad, lo que lleva a clasificarlo en entorno genérico y específico.

Entorno genérico: También llamado general. Está constituido por aquellos elementos que afectan a todas las organizaciones, más o menos por igual, situadas en un mismo espacio y tiempo. Este tipo de entorno, está compuesto por variables que afectan a todas las organizaciones, entre las que puede citarse el tipo de interés, el tipo de inflación, el sistema impositivo, entre otros.

Entorno específico: También llamado particular. Está constituido por aquellos elementos o factores que afectan de una forma peculiar a una o varias organizaciones, a un sector en concreto, pero no a otro. A título de ejemplo puede citarse: la cultura de un tipo de clientes, la disponibilidad de materias primas o de proveedores entre otros.

Con todo ello, se puede afirmar que el entorno condiciona la actuación de la organización en un doble sentido: por un lado, planteándoles problemas; pero por otro, ofreciendo oportunidades a aquellas empresas que sepan adaptarse a él. Para la supervivencia de la empresa a largo plazo, es esencial la identificación de riesgos y oportunidades que plantea el entorno, así como promover la adaptación a sus cambios.

La conciencia de la necesaria adaptación al entorno, de por sí cambiante e impreciso, ha generado un paralelismo con las teorías evolucionistas adaptadas al mundo empresarial. Parafraseando estas teorías, puede decirse que las organizaciones que perduran no son necesariamente ni las más grandes ni las más fuertes, sino las que mejor se adaptan a los cambios del entorno.

3.1 PRINCIPALES ELEMENTOS DEL ENTORNO GENÉRICO: Modelo PESTEL

Los elementos que intervienen en la toma de decisiones son múltiples y variados. El análisis PESTEL, también llamado PEST en modelos previos, es una herramienta de análisis del entorno de un negocio. Su nombre es el acrónimo de las iniciales de elementos políticos, económicos, socioculturales, tecnológicos, ecológicos o medioambientales y legales que se empelan en el proceso de evaluación del entorno en el que se encuentra un negocio o unidad.

Este tipo de análisis es utilizado, habitualmente, para comprender el crecimiento o declive de un mercado, y analiza factores externos de la organización, contrariamente al análisis DAFO, que está basado en factores internos y externos a la vez. Diversos estudios recomiendan realizar el análisis PESTEL antes que el DAFO, ya que el primero mide el mercado general, mientras que el segundo mide una unidad de negocio en concreto.

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Los elementos que componen el análisis PESTEL se resumen a continuación:

Elementos políticos. Tratan variables macroeconómicos que permiten evaluar la situación actual y futura de una economía en concreto. Se estudian elementos como la naturaleza de la organización, la política general, el régimen constitucional de libertades, la pluralidad y el funcionamiento de partidos, el grado de concentración o dispersión del poder político, entre otros.

Elementos económicos. Este elemento se puede descomponer en diversos subgrupos. En primer lugar, se analizan los aspectos estructurales, como puede ser el sistema económico imperante. Otro grupo de análisis hace referencia a aspectos coyunturales, como la evolución de indicadores del PIB y las tasas de crecimiento internacional, la tasa de paro, el ritmo y evolución del IPC, etc.

Elementos socioculturales. Recogen las tendencias e influencia de factores como el nivel educativo, las variables demográficas, el ritmo de envejecimiento de una población, la distribución de la renta o las diferentes pautas culturales.

Elementos tecnológicos. Se corresponden con el análisis de factores que influyen en procesos productivos, tanto en su mejora como en el diseño de otros nuevos, que aparecen fruto del desarrollo tecnológico. Se identifican tendencias, tanto a nivel de desarrollo tecnológico como de disponibilidad o coste de los mismos. Se trata pues, del grado en que la comunidad científica es capaz de alcanzar nuevos conocimientos y aplicarlos.

Elementos ecológicos o medioambientales. Entre estos factores, se incluyen los cambios del clima y del tiempo. Puede ser relevante el estudio de tendencias en la evolución de la temperatura atmosférica, por ejemplo que pueden tener un impacto en muchas industrias, incluyendo la agricultura, el turismo y los seguros. Ante los cambios climáticos debidos al calentamiento global y con la creciente conciencia ambiental existente actualmente, este factor del análisis genérico se está convirtiendo en un problema a considerar importante para las empresas. Así mismo, el creciente deseo de proteger el medio ambiente está teniendo un impacto en muchas industrias, como la del transporte aéreo, y produce un movimiento general a favor de productos y procesos ecológicos, que está afectando a los patrones de demanda y a la creación de nuevas oportunidades de negocio.

Elementos legales. Por último, estas normas y costumbres de diversos países, regiones o sectores se relacionan con el entorno legal en que operan las empresas. Algunos ejemplos serían un retraso en la edad de jubilación o bien el incremento de los años de cotización para poder acceder a una prestación después de esta.

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3.1.1 El análisis DAFO

El análisis DAFO, por su parte, es una metodología de estudio de la situación competitiva de una empresa dentro de su entorno y de las características internas de la misma, a efectos de determinar sus debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. Este análisis pretende identificar a la vez los factores internos y externos de la organización que afecten a su estrategia. Las debilidades y fortalezas son internas a la organización, mientras que las amenazas y oportunidades se presentan en el entorno de la misma.

Debilidades. (puntos débiles): Son las limitaciones o carencias de habilidades, conocimientos, información tecnología y recursos financieros que padece la organización y que impiden el aprovechamiento de las oportunidades que se consideran ventajosas en el entorno y no le permiten defenderse de la amenazas.

Amenazas. Son aquellos factores externos que podrían perjudicar y/o limitar el desarrollo de la organización.

Fortalezas. (puntos fuertes): son los recursos humanos y materiales con los que cuenta la organización para adaptarse y aprovechar las ventajas que ofrece el entorno y afrontar con mayores posibilidades de éxito las amenazas.

Oportunidades. Son situaciones o factores socioeconómicos, políticos o culturales que están fuera del control de la organización y son factibles de ser aprovechados favorablemente si se cumplen en determinadas condiciones en el ámbito de la organización.

El objetivo final del análisis DAFO es poder determinar las ventajas competitivas que tiene la empresa, bajo el análisis y la estrategia genérica a emplear por la misma que más le convenga en función de sus características propias y las del mercado en el que se mueve.

3.2 CLASIFICACIÓN DE LOS ESTADOS DEL ENTORNO

El entorno empresarial siempre ha sido dinámico, con distintos ritmos en función de las variables que intervienen. Hasta mediados del siglo XX, estos cambios eran menos frecuentes o se sucedían de manera más pausada y gradual. En bastantes casos, eran previsibles y en consecuencia, tenían menor incidencia. Con la internacionalización de la economía en los últimos años,

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los cambios en el entorno son más frecuentes, repercutiendo más intensa y ampliamente sobre las organizaciones que lo componen. Los cambios son más rápidos, difíciles de predecir y se hace necesario el desarrollo de técnicas de previsión y una capacidad analítica de los directicos muy superior.

Los primeros análisis del entorno aparecen en los años sesenta de la mano de los autores Fred Emery y Eric Trist. Este modelo inicial sigue vigente como metodología de análisis básico que en la actualidad se complementa con otros modelos, como el PEST.

Emery y Trist proponen clasificar el entorno en cuatro cuadrantes de una matriz, a los que denominan: estable-aleatorio, plácido-agrupado, inestable y turbulento. Esta clasificación la establecen como consecuencia de tres tendencias o fuerzas: el grado de dinamismo, la complejidad y la incertidumbre que afecta a las empresas y organizaciones influenciadas en el entorno.

Se entiende por dinamismo del entorno a la mayor o menor intensidad en el proceso de cambio en los elementos del mismo. Si en el entono se producen pocos cambios o son infrecuentes y de escasa intensidad, se denomina estático, o simplemente poco dinámico. Si en cambio, son muchos, rápidos y de gran intensidad, se llamará dinámico.

La segunda tendencia que se considera es la complejidad del entorno. Bajo este concepto, se pretende recoger todo el conjunto de variables y elementos que integran el entorno y afectan a la empresa. Un entorno en el que intervienen pocas variables se denomina simple o poco complejo. Por el contrario, cuando son muchas las variables que deben ser tenidas en cuenta y las interrelaciones entre ellas son elevadas, este recibe el nombre de complejo.La dificultad para identificar y comprender los efectos de estas interrelaciones eleva, también, la complejidad de un entorno empresarial.

La última tendencia a considerar es la facilidad con la que los cambios pueden ser predichos. Esta tendencia se denomina grado de incertidumbre. La incertidumbre permite un mayor o menor grado de predictibilidad de los cambios en un entorno. Si bien, es cierto que esta tendencia se encuentra bastante ligada a las dos que anteriormente se han presentado, también muestra una dinámica y autonomía propias que hacen que en sectores determinados sea más sencillo prever el futuro próximo, y en otros sea mucho más difícil.

Analizando en conjunto las tendencias presentadas hasta el momento, y ubicándolas en los diversos cuadrantes, se pueden identificar cuatro posibles estados del entorno:

Entorno estable-aleatorio. Definido como aquel en el que los elementos del entorno experimentan pocos cambios. Es el tipo de

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Complejidad Incertidumbre

entorno más simple. Puede decirse que corresponde al contemplado por la teoría económica clásica, cuando empela el concepto de ceteris paribus, en el que se minimizan los cambios e interrelaciones de variables.

Entorno plácido-agrupado. Los elementos del entorno no se distribuyen aleatoriamente, sino que se presentan agrupaciones debidas a causas propias de los elementos que intervienen y que se pueden identificar mediante técnicas estadísticas o modelos matemáticos. Por ello, las empresas o los departamentos que operan en estos entornos buscan mecanismos para obtener información sobre el entorno y para actuar; en consecuencia, las empresas comienzan a crecer y a desarrollar sistemas de control centralizados.

Entorno inestable-reactivo. Las organizaciones que se sitúan en este cuadrante deben considerar las variables y formular las estrategias correspondientes que tomen en consideración la reacción del mercado y las probables reacciones de las empresas competidoras. Por ello, se precisa una gran flexibilidad, que estimula a una cierta descentralización y también la rapidez y confiabilidad de las decisiones adoptadas.

Entorno turbulento. Se denomina así por la complejidad y por el múltiple carácter de las interconexiones causales. Surge como resultado de un triple tendencia:

- El crecimiento e interconexión de las organizaciones, que llega a alterar a la misma naturaleza de su propio entorno.

- La creciente interdependencia entre los diferentes componentes o elementos del entorno.

- El permanente gradiente de cambio que caracteriza los avances tecnológicos adoptados.

Estas tres tendencias del entorno turbulento provocan en las organizaciones un incremento de la incertidumbre.

En base a las tres variables, dinamismo, complejidad e incertidumbre, el entorno puede ser estable, cuando es simple, estático y con baja incertidumbre o bien turbulento, cuando es complejo, dinámico y con elevado grado de incertidumbre.

Naturaleza del entorno.

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Dina

mism

o Simpleestático

Complejoestático

Simpledinámico

Complejodinámico

Baja Moderada

Moderada Alta

Estable

Turbulento

Hay que destacar que lo más importante de estos análisis no es buscar la previsión exacta de las tendencias futuras, sino determinar cuáles son las áreas o campos clave de decisión a que se enfrenta la empresa para poder actuar con éxito. Por lo que se trata de identificar las variables que intervienen y analizar cuáles pueden ser sus posibles evoluciones y conexiones.

En la economía moderna, en la que se identifican entornos cambiantes tanto en aspectos tecnológicos como económico-políticos, ecológicos y de fuerte vinculación internacional, cobra especial relevancia la habilidad más difícil: saber intuir los nuevos mercados y servicios que traerán los cambios. Es decir, ver más allá de lo que es una proyección mejorada de tendencias históricas.

3.3 ELEMENTOS CARACTERIZADORES DEL ENTORNO ESPECÍFICO

Cada organización, además de recibir influencias de las variables genéricas, se relaciona con un entorno de ámbito más restringido. Estas variables, que pueden afectar a unas empresas u otras con desigual intensidad, conforman lo que se denomina entorno específico.

Se entiende como entorno específico todas aquellas variables o elementos que influyen a unas u otras empresas con desigual intensidad y de manera más directa que aquellas del entorno genérico. Normalmente, las variables de entorno específico son las que definen el modo por el que cada variable de entorno genérico influye a una empresa. Su correcta identificación es muy importante para el correcto diseño de estrategias y planes de actuación estratégicos.

A la hora de concretar qué elementos caracterizan el entorno específico, se suelen señalar a los clientes, los proveedores, los competidores y grupos reguladores. Otros autores como Stoner proponen además considerar otras variables, como son: los medios de comunicación, los grupos financieros y los lobbies. Para realizar análisis correctos del entorno, es conveniente considerar como variables de entorno específico a todas aquellas que tienen influencia en una organización o un sector empresarial. Por tanto, un caso puede diferir de otro, manteniendo las variables principales inalterables.

Este método de análisis es lo que la terminología anglosajona denomina análisis de los stakeholders, que son todos aquellos elementos del entorno de una organización que se ven afectados por sus decisiones y acciones. Este análisis consiste en: libro pag. 62-63.

Michel Porter, economista estadounidense y profesor en la Universidad de Harvard, propuso en el año 1979 un modelo que denominó “las cinco fuerzas competitivas”. De este modelo, se pueden señalar como elementos relevantes de la caracterización del entorno específico:

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1. La posibilidad de entrada de nuevos competidores.2. El poder de negociación de los compradores.3. El poder de negociación de los proveedores.4. La existencia, o no, de productos sustitutivos.5. El grado de rivalidad entre los competidores en un sector.

3.3.1 La entrada de nuevos competidores.Un sector es “atractivo” cuando genera rentabilidades superiores a otros sectores o empresas, la conveniencia de entrar en ese negocio se hace más intensa.

Una primera cuestión a responder es: ¿por qué en unos segmentos aparecen empresas competidoras con más facilidad que en otros?

Por otro lado, la entrada de un nuevo competidor conlleva, generalmente, una lucha por mantener las posiciones en el mercado o por hacerse con los segmentos más rentables. En otras palabras, tiende a incrementar el grado de rivalidad en el mismo. En este caso, el nuevo ha de ganar cuota de mercado, para lo cual mostrará una actitud agresiva, pero, por otro lado, las organizaciones ya existentes han de combatir para conservar su propia cuota.

La reacción de una empresa ya establecida en un sector, que quiera impedir, dificultar o retrasar la aparición de empresas competidoras acostumbra a levantar una barrera de entrada en el sector.

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Se entiende como barreras de entrada al conjunto de factores que constituyen un freno o un impedimento para que otras empresas entren en el sector.

Las barreras de entrada pueden ser de muy distinta índole, las principales son:

Las economías de escala. Permiten un menor coste unitario de producción, como consecuencia de volúmenes de producción elevados. Suponen un obstáculo para aquellas empresas que están contemplando su entrada en el sector, al obligarles a comercializar a un precio difícil de lograr. Esta barrera a entrar supone una desventaja significativa en términos de coste o comerciales.

Las desventajas en el coste. Estos costes, distintos de los motivados por las economías de escala, aparecen a consecuencia del acceso a fuentes de materias primas alternativas, el uso de tecnologías innovadoras, u otras circunstancias que favorecen costes singulares. Como ventaja en el coste, o desventaja para el nuevo competidor, un fenómeno muy interesante a considerar es la curva de experiencia. De acuerdo con ella, el coste unitario de un producto se reduce cada vez que dobla la producción total acumulada.

Las necesidades de capital. Son otro importante impedimento para acceder a un determinado tipo de negocio. Determinados proyectos pueden requerir un volumen de inversiones previas, bien por necesidades productivas o por licencias de algún tipo, que se sitúen fuera de las posibilidades de muchas empresas interesadas en una actividad concreta.

La diferenciación del producto. Es una barrera muy efectiva, ya que no todos los productos son iguales, ni objetiva ni subjetivamente. La empresa que consigue que su producto se entienda como diferente, y se valoren esas diferencias, logra una importante barrera al cambio o a la sustitución de su producto por otro competidor. La lealtad a un producto o marca es, por tanto, una importante barrera de entrada. La diferenciación de producto no solo tiene que medirse como objetiva, pues el consumidor valora otros elementos que le hacen “percibir” el producto como distinto. Esta diferenciación subjetiva se logra de diversas maneras, por ejemplo, se puede citar el uso de las marcas. Las diferenciaciones subjetivas pueden ser más importantes de lo que cabría apreciar en un primer análisis.

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Acceso a los canales de distribución. Los productos necesitan estar a disposición de los consumidores en el momento en que se demandan. Trasladarlos físicamente, es decir, distribuirlos, es uno de los procesos de mayor coste y complejidad para una empresa. La elección del canal adecuado es, por tanto, una elección crítica; además de que estos tienen una capacidad limitada para aceptar y distribuir productos. Si un canal está muy ocupado con los productos ya existentes, puede suponer una dificultad importante a la entrada. Si se considera que el canal está muy ocupado distribuyendo productos del principal productor, no será nada fácil que acepte distribuir productos de un nuevo competidor. Intentar una alternativa para llegar al mercado es, frecuentemente, una solución nada sencilla, muy creativa y cara de resolver.

Las regulaciones gubernamentales. Esta barrera, con frecuencia, es importante a corto plazo, pero deja de serlo a medio y largo plazo en economías desarrolladas. No es, por tanto, la barrera más importante, aunque muchas veces es la más visible. Sin embargo, en determinadas ocasiones es una barrera insuperable, por ejemplo, cuando se precisan licencias administrativas o son sectores reglamentados.

3.3.2 El poder negociador de los compradores. Adquieren los bienes y servicios que ofrecen las empresas, por lo que sin ellos el sector no podría sobrevivir. Pueden amenazar a un sector forzando a la baja los precios, negociando en busca de mayores niveles de calidad y más servicios y llevando a los competidores a enfrentarse los unos a los otros. Todos los compradores son importantes, pero algunos lo son en mayor medida. Los compradores son más poderosos en los suficientes casos:

a) Si están concentrados, pues ello les otorga mayor poder de negociación.

b) Los productos que adquieren están estandarizados o no diferenciados, lo cual permite a los compradores obligar a las empresas del sector a enfrentarse entre sí. Suele ocurrir con los productos genéricos.

c) Los productos (componentes) que adquieren constituyen una parte importante de su producto final y representan una fracción importante del coste del mismo, ya que les permite exigir descuentos, al adquirir grandes cantidades, y, en consecuencia abaratar el coste de sus productos.

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d) El producto del sector no juega un papel relevante en la calidad del producto del comprador, lo cual convierte a este en más sensible al precio.

e) Pueden cambiar a otro producto a un coste de cambio muy bajo, lo que hace al comprador más independiente de un vendedor particular, al ser más creíble la oportunidad de cambio.

f) Amenazan con integrarse hacia atrás, por lo que los convierte en más capaces de asegurarse concesiones en la negociación.

g) Obtienen beneficios reducidos, que actúan como factor de presión para intentar rebajar los costes de compra (aunque los que obtienen beneficios elevados suelen ser menos sensibles al precio).

h) Gozan de una información completa y fiable acerca de la calidad y los costes de las empresas del sector.

3.3.3 El poder de negociación de los proveedores. Los proveedores proporcionan los recursos necesarios para la producción, los cuales pueden adoptar la forma de personas (proporcionadas por escuelas y unoversidades), materias primas y componentes (que proveen fabricantes, mayoristas y distribuidores), información (que aportan investigadores y empresas de consultoría) y capital fianciero (qyue proporcionan los bancos y otros organismos). Los proovedores son importantes para una organización por razones adicionales: cuando elevan sus precios o proporcionan bienes y servicios de mala calidad. Por ejemplo, si los sindicatosvan a la huelga o exigen salarios mayores o los trabajadores despempeñan un trabajo defectuoso, dichas acciones afectan a la empresa, influyendo de este modo, sobre la rentabilidad media del sector.

En consecuencia, los proveedores pueden ejercer su poder de negociación sobre las empresas del sector con diversas amenazas, como subir los precios o reducir la calidad de los productos o servicios. Este poder es más relevante en presencia de algunas de las circunstancias siguientes:

a) Hay pocos proovedores disponibles, esto es,su sector está más concentrado que el de las empresas del sector, lo que otorga poder a los proveedores para influir sobre los precios, la calidad y los plazos de entrega.

b) No existen productos sustitutivos satisfactorios, lo que obliga a los fabricantes a seguir abasteciéndose del mismo tipo de producto.

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c) Las empresas del sector no son un cliente importante para el grupo proveedor.

d) Los bienes de los proveedores son críticos para el éxito de las empresas del sector, sea para el éxito de sus procesos productivos o para la calidad de sus productos, lo que incrementa el poder de negociación de los proveedores.

e) Los productos de los proveedores están diferenciados o dan lugar a altos costes de cambio para las empresas del sector. Dicha situación acorta las opciones de las empresas del sector para enfrentar a los proveedores entre sí.

f) Los proveedores amenazan con integrarse hacia adelante en el sector, especialmente si el proveedor cuanta con recursos sustanciales y con la posobilidad de integrar las actividades que realizan las empresas del sector, convirtiéndose, de ese modo, en un competidor más.

Independientemente de los factores anteriormente citados, cuanto más fluida y transparente sea la información en la industria, menos poder tendrán los proovedores.

3.3.4 La existencia, o no, de productos sustitutivos.3.3.5 El grado de rivalidad entre los competidores en un sector.

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