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Familia de Incahuasi

CULTURA ORGANIZACIONAL

Según la televisión de señal abierta, las restricciones de moralidad son solamente convencionales, y la buena vida consiste en acumular bienes, tomar bebidas alcohólicas de todo tipo en toda ocasión y vestirse, o desvestirse, como los modelos y actores internacionales. Pero, por supuesto, no todos vemos esa televisión barata. Los más sofisticados vemos una televisión más cara por cable. Hay muchísimas más opciones con el cable y uno puede especializarse en fútbol, música, religión, animales, cine, chismes, pornografía o política. Sin embargo los lambayecanos en el promedio no luchamos para acumular los bienes para nosotros mismos, y nos contentamos con mirar a otros disfrutándolos. Somos espectadores de una ilusión de la buena vida en las pantallas por algunas horas y practicantes de la vida miserable durante el resto del día. La excepción es en el tiempo de fiestas cuando rezamos a todos los cristos y vírgenes y rendimos tanto culto al dios de la botella que no hay mucha memoria de lo dicho o hecho cuando la fiesta pasó.

a. LA JUSTICIA Y LA BUENA SOCIEDAD

En Lambayeque y en el Perú se está buscando permanente un Mesías político que eliminará la corrupción y castigará a los deshonestos. Sin embargo no se ha logrado en más de 180 años de república democrática un mínimo de estabilidad política, jurídica y constitucional. Los peruanos creemos en la democracia, y la aplicamos en el sentido estricto de que los que dominan los medios de comunicación tienen el derecho de poner la tónica para la vida regional y nacional. Nuestros discursos proclaman que la democracia y el veredicto de las urnas y encuestas son soberanos, pero nuestras acciones dicen que hemos instalado la televisión en el trono vacío de Dios. Nuestra idea de Dios es demasiado vaga para dejarlo a Él en el trono, y lo hemos reemplazado con algo más tangible y manipulable.

b. LA FILOSOFÍA, EL SEXO, LA RAZA Y LA CULTURA.

Los lambayecanos, por lo general, tienen una filosofía práctica y no entendemos a los pocos intelectuales. El sexo ha llegado a ser opción personal libre y cada vez más explícita, y se enseñan a los niños en la escuela primaria lo que antes eran grandes secretos. En la región Lambayeque hay cierta discriminación racial,

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que se refleja en las desventajas educativas de los que crecen en las zonas quechuas (Kañaris, Incahuasi, Penachí).

Las manifestaciones culturales de los pueblos en las fiestas y ferias populares son coloridas observables especialmente en los pueblos quechua hablantes. Nos admiramos de la energía de la gente de esos pueblos y de su perseverancia en la danza. Miramos con gusto cuando bailan, y después volvemos a nuestra realidad y los dejamos exactamente donde estuvieron en la penuria de siempre

4.1 DEFINICIONES.

Es el conjunto de normas, hábitos y valores, que practican los individuos de una organización, y que hacen de ésta su forma de comportamiento.

Es el patrón de premisas básicas que un determinado grupo inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de sistema de significados compartidos por los miembros de una organización que la diferencia de otras.

integración interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas validas y, por ende, de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a estos problemas” (SCHEIN, 1984:56)

Es “un conjunto de valores y supuestos básicos expresados en elementos simbólicos, que en su capacidad de ordenar, atribuir significados, construir la identidad organizacional, tanto actúan como elemento de comunicación y consenso, como ocultan e instrumentalizan las relaciones de dominio”. (FLEURY, 1989:22)

4.2 NIVELES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

Podemos aprender la cultura de una organización a partir de la observación de tres niveles:

El primer nivel, es el de los artefactos visibles, que comprende el ambiente físico de organización, su arquitectura, los muebles, los equipos, el vestuario de sus integrantes, el patrón de comportamiento visible, documentos, cartas, etc. Son datos bastante fáciles de conseguir pero difíciles de interpretarse. El análisis de este nivel puede ser engañoso, ya

que, muchas veces, no se consigue comprender la lógica que está por detrás de estos datos.

En este nivel podemos observar la manifestación de cultura pero nunca podremos saber su esencia.

Clima Organizacional es “El  conjunto de

normas, hábitos y valores, que practican los

individuos de una organización, y que

hacen de ésta su

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  El segundo nivel, es el de los valores que dirigen el comportamiento de los miembros de

la empresa. Su identificación, según Schein, solamente es posible a través de entrevistas

con los miembros- claves de la organización. Un riesgo que se corre en la observación de

este nivel es que el puede mostrarnos un resultado idealizado o racionalizado, o sea, las

personas relatarían como les gustaría que fuesen los valores y no como efectivamente son.

Finalmente, el tercer nivel es el de los supuestos inconscientes, que revelan más

confiadamente la forma como un grupo percibe, piensa, siente y actúa. Estos supuestos son

construidos a medida que se soluciona un problema eficazmente. En un primer momento

estas premisas fueron valores conscientes que nortearon las acciones de miembros de la

institución en la solución de problemas de naturaleza tanto interna como externa. Con el

pasar del tiempo estas premisas dejaron de ser cuestionadas, constituyéndose “verdades”, volviéndose inconscientes.

4.3 CARACTERÍSTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

La identidad de sus miembros: El grado en que los empleados se identifican con la organización como un todo y no sólo con su tipo de trabajo o campo de conocimientos.

Énfasis en el grupo: Las actividades laborales se organizan en torno a grupos y no a personas.

Primer Nivel

Segundo Nivel

Tercer nivel

Artefactos visibles

Valores

Supuestos inconsceinetes

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El enfoque hacia las personas: Las decisiones de la administración toman en cuenta las repercusiones que los resultados tendrán en los miembros de la organización.

La integración de unidades: La forma como se fomenta que las unidades de la organización funcionen de forma coordinada e independiente.

El control: El uso de reglamentos, procesos y supervisión directa para controlar la conducta de los individuos.

Tolerancia al riesgo: El grado en que se fomenta que los empleados sean agresivos, innovadores y arriesgados.

Los criterios para recompensar: Cómo se distribuyen las recompensas, como los aumentos de sueldo y los ascensos, de acuerdo con el rendimiento del empleado y por su antigüedad, favoritismos u otros factores ajenos al rendimiento.

El perfil hacia los fines o los medios: De qué manera la administración se perfila hacia los resultados o metas y no hacia las técnicas o procesos usados para alcanzarlos.

El enfoque hacia un sistema abierto: El grado en que la organización controla y responde a los cambios externos.

La mayor parte de las organizaciones grandes tiene una cultura dominante y diversas subculturas. Una cultura dominante expresa los valores centrales que comparte la gran mayoría de los miembros de la organización. Cuando se habla de cultura organizacional se habla de cultura dominante.

Las subculturas dentro de la organización reflejan problemas, situaciones y experiencias que comparten sus miembros. Se encuentran definidas por la denominación de departamentos y la división geográfica.

4.4 TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL.

La Cultura organizacional se forma a partir de la Doble S: Solidaridad y la Sociabilidad dos formas mediante la que nos relacionamos, y de

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comunicación fluida

Verdadera gestión de

puertas abiertas

Alta creatividad en el trabajo

acuerdo a la forma en que se combinan estos factores se pueden establecer cuatro tipos de cultura, estas son:

La cultura en Red, La cultura Fragmentada, La cultura Comunal y La cultura Mercenaria.

Una organización puede caracterizarse por una de estas culturas, pero la mayoría de las organizaciones poseen varias de estas culturas a la vez. Las culturas parecen tener ciclo de vida. Pueden empezar por una cultura y pasan a ser otra. Ninguna cultura dura para siempre.

Cualquiera de estas 4 culturas puede ser definida como positiva o negativa en la medida que encajen con el entorno competitivo de la institución.

Según Gofee, y R; Jones, G; cualquiera de las 4 culturas puede ser funcional o disfuncional, por ello hablamos del doble cubo. Funcional es una cultura sana. Disfuncional es cuando la solidaridad o la sociabilidad han tomado formas no beneficiosas para los fines que persigue la organización.

a) CULTURA EN RED : todos somos amigos Las formas positivas de esta cultura producen un ambiente de amistad y amabilidad, mostrando sus miembros entre sí altos niveles de empatía y confianza. La gente se conoce y se aprecia.

Las características son:

Espacio físico: Estas culturas presentan una verdadera gestión de puertas abiertas, donde existe libertad de movimiento. Los diferentes niveles jerárquicos aparecen unidos

físicamente. Tiempo: La mayoría de las

situaciones se manejan como situaciones informales. Existen actividades sociales frecuentes (muchas de ellas fuera del horario de trabajo) y el conocimiento interpersonal data desde hace tiempo.

Comunicación: Los procesos de comunicación son muy fluidos, fuera de los sistemas formales. Existe un marcado intercambio de información y una alta

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creatividad en el trabajo. Se hace una especial atención a la forma de comunicar, más que al contenido de la comunicación

Identidad: Existe una fuerte identificación de unos con otros, con fuertes lazos informales. Las diferencias existentes en los grupos de trabajo son minimizadas. Existen rituales

sociales importantes.

En estas organizaciones la amistad se muestra también en otros patrones de comportamiento.

Por ejemplo, cuando se detecta un error, no se busca al culpable, sino cómo solucionar ese error y ayudar a la persona a que no se vuelva a cometer. Los que tienen menor rendimiento no son puestos en evidencia, sino que se les ayuda.

En su fase negativa, esta cultura puede volverse muy tolerante hacia el bajo rendimiento.

Puede resultar difícil para los amigos criticar determinadas acciones, por lo que el bajo rendimiento es tolerado por lo general, generando usualmente reuniones largas e improductivas en las cuales es difícil llegar a un acuerdo.

El líder que busque dar un carácter positivo a organizaciones con este tipo de cultura debe tener excelentes habilidades interpersonales, manejar jerarquía y estatus (sabe quién es importante independiente del cargo que ocupa), captar sutilezas del clima humano, saber perder las batallas que sirven para ganar la guerra; entenderse a sí mismo y lo que mueve a los demás, ser arquitectos de la estructura social de la organización.

El líder que actúa en forma negativa en este tipo de cultura se caracteriza porque usa sus habilidades para manipular a la gente, tiene una camarilla alrededor suyo en la cima (la cual trabaja arduamente para debilitar otros grupos) e impacta de manera selectiva sobre las personas para lograr sus intereses.

b) CULTURA FRAGMENTADA: la “no cultura”

Según los autores anteriormente citados, cuando se le pide a un integrante de esta cultura que la describa, seguramente responda: “¿De qué me está hablando Ud.? No tenemos cultura”.

La baja sociabilidad de la cultura fragmentada hace del respeto por las ideas una potente herramienta competitiva. No existe el temor de ofender a los amigos con la crítica, ni motivo alguno para no hacer algunos comentarios por ser leales a amigos o grupos de trabajo. Como estas culturas le dan más importancia a las ideas que a los individuos, muestran una gran tolerancia por los comportamientos idiosincrásicos (por ejemplo no importa cómo se visten sus integrantes, entre otras cosas).

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Características.

Espacio físico: El espacio físico ha sido diseñado para favorecer el trabajo individual sin interrupción. Las puertas mayormente permanecen cerradas y las oficinas bien equipadas. Se trata de organizaciones que privilegian y fomentan el trabajo afuera de la oficina (teletrabajo, viajes, etc.)

Tiempo: Sus integrantes solamente concurren a la oficina cuando es necesario. La ausencia es la norma habitual. Se trabaja por logro, por lo que existe poco conocimiento informal.

Comunicación: La comunicación interpersonal se da por breves intercambios individuales.

Existe una gran resistencia a la conformación de reuniones. Los documentos reemplazan la comunicación informal. Hay mayor comunicación hacia fuera (el cliente), que hacia adentro.

Identidad: La identificación es con valores de individualismo y libertad, lo que produce diferencias significativas entre los individuos.La pertenencia es profesional más que organizacional y las vidas privadas no son conocidas.

La cultura fragmentada en su fase positiva, proporciona un amplio espacio para la libertad y la creatividad individual y ofrece a sus miembros la mayor de las flexibilidades en comparación con las otras culturas del cubo. Además, suele ser tan justa como la cultura mercenaria. Debido a su baja sociabilidad, los integrantes de la organización ascienden en función de sus ideas y no de sus conexiones personales.

En su fase negativa, y quizás el mayor problema que plantean estos autores, es que la cultura fragmentada dificulta el aprendizaje organizacional. La información no se comparte y las personas deben aprender por cuenta propia. Esto retrasa la incorporación de nuevos conocimientos y, si el aprendizaje se debilita, sostienen, también lo hace la creatividad. Se trata de una cultura idealmente de tránsito, donde el riesgo mayor está en la permanencia y el enquistamiento.

Las personas triunfaran en esta cultura si invierten en sí mismos; se centran en resultados y conocen el sistema de recompensas de la organización; se aseguran que gente con mucho talento sea contratada por la organización; y no dejan nunca que las ideas personales se interpongan en su evaluación de ideas.

Organizaciones que fomentan y

privilegian el trabajo fuera de

la oficina

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El líder de una cultura fragmentada tiene una dura tarea por efectuar pues debe permanentemente recordar al personal sus obligaciones hacia el colectivo de la organización, reforzar este consejo con un sistema formal de control y fomentar niveles mínimos de sociabilidad.

c) CULTURA COMUNAL. “como una familia”

Estas culturas suelen ser habituales en las empresas que comienzan sus actividades, porque son organizaciones pequeñas, centradas en un producto y gestionadas, generalmente, por su fundador.

Características.

Espacio físico: Son organizaciones donde el espacio es compartido formal o informalmente.Hay pocas separaciones, sin grandes diferencias entre ellas.

Tiempo: Los integrantes de este tipo de organizaciones presentan una vida profesional muy absorbente (fundamentalmente porque se trata de organizaciones que están en el comienzo de su gestión). Por tanto, las actividades dentro y fuera de la empresa aparecen como unidos, sin límites claros.

Comunicación: Dominan los canales informales. La comunicación no verbal (vestuario, color, símbolos) es muy importante y la misma se da de manera muy fluida entre los diferentes niveles.

Identidad: Hay una gran identificación con los valores organizacionales y una intensa lealtad, incluso fuera de la organización. Las empresas comunales tienen un sentimiento de urgencia respecto a sus productos, un sentimiento que dice que las personas que usan los productos de la competencia están cometiendo un error. Estas culturas no se dan solamente en los start ups. Se caracterizan por rituales de inducción y de egreso y las relaciones humanas y las vidas personales tienen un rol destacado.

Sin embargo, mantener el equilibrio entre solidaridad y sociabilidad no es sencillo, por lo que el riesgo que esta cultura pase a ser disfuncional es elevado. En su fase negativa, puede golpear fuertemente las estructuras familiares, absorbiendo el trabajo gran parte de la vida de los individuos, generando finalmente problemas que repercutirán en el trabajo.

Las personas que conforman una organización con este tipo de cultura se caracterizan porque se sienten en familia, aman al producto, viven el credo y siguen al líder.

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Este tipo de cultura puede desarrollar rasgos negativos que comprendan que el empleado deja a su familia de lado porque su familia es la institución, no se preocupa por la competencia, piensa que debe educar a los usuarios porque ellos no saben lo que quieren, confía en que sus colegas sabrán siempre lo que deben hacer, y piensa que debe rendirse ante el líder.

El líder que busque dar un carácter positivo a organizaciones con este tipo de cultura debe tener la cualidad de inspirar al resto del personal, marcar el tono y las prioridades de la organización, marcan el sentido proporcionando autoridad moral a las prácticas, estrategias y ritos,

En caso opuesto, el líder que actúa en forma negativa en estas organizaciones se caracteriza por considerarse “el astro rey” y buscar que todo gire de manera enfermiza alrededor de él, ser caprichoso y absorbente, y no permitir ningún rival.

Las personas que busquen triunfar en este tipo de cultura deben estar preparadas para poner a la organización por encima de todo lo demás, practicar lo que dice, pasar tiempo con sus colegas, llevar puesto el logotipo y buscar que el trabajo sea excitante.

d) CULTURA MERCENARIA. “Trabajar sin fines de semana”

Estas empresas tienen su objetivo puesto en el mundo exterior, dicen los autores. Examinan con detalle a la competencia y la comparan con sus propios procesos productivos. En esta cultura un producto es un buen producto sólo si el mercado lo aprueba y si no, es desechado. Su baja sociabilidad conlleva un destacado sentimiento de “justicia”, sólo se asciende por méritos, dejando de lado las relaciones interpersonales o las subjetividades. Por lo general se trata de organizaciones con estructuras planas, pero muy claras respecto a las líneas de autoridad.

Características:

Espacio físico: La distribución física es meramente funcional. Existe poco espacio y en la decoración sobresalen los premios ganados. La prioridad es claramente el cliente.

Tiempo: Por lo general las jornadas son largas hasta finalizar el trabajo, y esto está claramente explicitado e internalizado. Se valora y se protege la vida particular, por lo que no es fácil conocer a las personas fuera del lugar de trabajo.

Comunicación: La comunicación es muy directa y centrada en el trabajo. Los informes suplantan a las comunicaciones distendidas de otras culturas y sólo

La forma negativa de la cultura mercenaria se

puede dar a través de sentimientos de

intranquilidad e implacabilidad, ya

que pueden convertirse en

culturas

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está orientada a las tareas. Las reuniones son prioritariamente profesionales, y no hay incentivo a la expresión de situaciones personales.

Identidad: La identificación es con el éxito de la organización. Lo que une a las personas son objetivos más que sentimientos compartidos, por lo que las relaciones son meramente instrumentales. Existe fuerte sentido del ego.

Los miembros de esta cultura tienen niveles relativamente altos de tolerancia respecto al desacuerdo, el conflicto y el riesgo, lo que probablemente tiene que ver con la asunción subyacente de intereses compartidos (la falta de sociabilidad no tiene en cuenta lo personal del debate y el desacuerdo). La forma negativa de esta cultura se puede dar a través de sentimientos de intranquilidad e implacabilidad, ya que pueden convertirse en culturas despiadadas. Debido al obsesivo enfoque en los resultados – dicen los autores- las personas que no logran estos objetivos pueden ser consideradas como inútiles y desvinculadas sin una segunda oportunidad.

El líder en este tipo de cultura debe presentar modelos simples para manejar el comportamiento: el miedo y el dinero, y para mejorar su organización debe ser claro en sus valores (integridad) y aumentar sociabilidad.

El líder con rasgos negativos, para este tipo de cultura, se caracteriza porque su fervor hacia los resultados está motivado por razones personales, que pueden ser o no las mismas que las de la institución; son demasiados malos para obtener lo mejor de las personas (la gente suele hacer fiestas cuando se va este tipo de jefes); y ejercen un control excesivo que en muchos casos baja la productividad.

4.5 CAMBIOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL.

Es necesario que toda institución, antes de efectuar cualquier cambio en la organización, debe tener en claro que tipo de cultura debe desarrollar para encajar mejor en las condiciones que existen en su entorno competitivo, ello comprende definir los niveles de Solidaridad y Sociabilidad que se buscan alcanzar.

Asimismo, es necesario recalcar que para lograr cualquier cambio o desarrollo de la cultura de una organización se debe tomar en cuenta que:

Los valores de la cultura deben ser aplicados para y por todos. La cultura no es un trabajo sólo de Desarrollo Organizacional ni de Recursos Humanos,

sino también de los ejecutivos y/o jefaturas. Los líderes visionarios crean culturas fuertes. Valores heroicos deben ser parte de la visión. Toda institución posee una cultura aunque esta sea disfuncional para sus propósitos.

Los elementos del “clima organizacional” son: el grado de identificación del personal

con la empresa y sus propósitos, el grado de

integración de los equipos de trabajo y del conjunto de la

organización, las características y aceptación del liderazgo, los niveles de conflicto y consenso en la

organización, los niveles de motivación del personal, las actitudes y opiniones de los

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Culturas explicitas tienen mayores ventajas para las instituciones porque modela a sus miembros. .

4.6. VALORES Y CULTURA ORGANIZACIONAL.

La cultura está formada por valores, héroes, ritos y rituales, la red cultural y el medio. - Valores: son los principios que guían el comportamiento de los miembros de la organización - Héroes: el héroe es una persona que lleva adelante los valores de la cultura organizacional y que con su comportamiento induce al resto de la organización a adoptarlos como propio.

- Ritos y Rituales: son rutinas, es decir acciones o comportamientos que se repiten cotidianamente, por lo tanto se incorporan en el individuo disminuyendo la incertidumbre en su accionar.

- Red cultural: es una fuente informal de información que facilita la comunicación de los valores de la organización y puede otorgar poder según su utilización.

- Medio: es donde la organización desarrolla su actividad y donde se evidencia su cultura.

4.7 CLIMA ORGANIZACIONAL

Es el conjunto de condiciones psicológicas y sociales que caracterizan a una organización en un momento dado.

Los elementos que incluye el “clima organizacional” son: el grado de identificación del personal con la empresa y sus propósitos, el grado de integración de los equipos de trabajo y del conjunto de la organización, las características y aceptación del liderazgo, los niveles de conflicto y consenso en la organización, los niveles de motivación del personal, las actitudes y opiniones de los miembros de la organización sobre aspectos claves de la misma.

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Aunque en condiciones de normalidad suele ser suficiente con una evaluación más o menos intuitiva e informal del clima organizacional, cuando se evidencian problemas importantes es conveniente hacer un estudio profesional del mismo. Para hacerlo, es recomendable recurrir a especialistas que diseñen el mejor procedimiento para atender las necesidades con los recursos económicos disponibles. Las dos técnicas principales que se suelen utilizar son los “Focus Groups” (grupos de conversación focalizada) y las encuestas de clima. Ambas técnicas deben ser aplicadas por expertos.

4.8 CULTURA ORGANIZACIONAL EN LAMBAYEQUE

Mayormente en la Región Lambayeque se visualiza, en las diversas organizaciones, el

interés en crear la atmósfera de resultados estable en el tiempo, en donde cada división

establece sus objetivos en forma independiente de las demás divisiones o sectores, pero

que tienden en su conjunto a lograr el objetivo común planteado por la organización.

También forma parte de su cultura lambayecana la continua interacción con la

sociedad, desarrollando distintas actividades de las organizaciones institucionales, que

si bien no tienen relación con su actividad específica, sí lo son desde el punto de vista

de su inserción en la comunidad, como por ejemplo, la promoción de las actividades

educativas por parte de algunas empresas, de universidades y centros culturales.

La esencia de la cultura organizacional lambayecana es de carácter vertical, un tanto

paternalista, caracterizada por el ejercicio de la autoridad jerárquica impuesta por el

imperativo que deviene de una norma o mandato de orden superior y que está ligada

a los cambios de nuestra era, caracterizada por la globalización, el neoliberalismo, la

competitividad y los cambios turbulentos que se vienen dando tanto en nuestra Patria

y el mundo.

En casos aislados se da el consenso que consiste en que el dirigente plantea para cada

problema una vía de solución, la somete al acuerdo de todos sus subordinados y

cuando ellos hayan dado su conformidad la eleva a su superior, quien no puede sino

aceptar algo en lo que todos han participado y se han comprometido en llevar

adelante.

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Nuevas ideas guían a partir de este cambio el rumbo de la organización, formándolo

desde la acción, nuevos procesos, nuevas formas de trabajar y pensar. Pero en

Lambayeque es una constante el valor que se da a la amistad, a su carácter festivo, el

respeto por la dignidad, la honestidad intelectual, la humildad, el aprecio por las

nuevas ideas y la posibilidad de cometer errores y aprender de la experiencia.

En muchas organizaciones lambayecanas, existe un alto índice de

conflictos debido a un inadecuado clima institucional, generado

mayormente por sueldos bajos, falta de capacitación y por la escasa

motivación del trabajador para que se desenvuelva en forma

creativa y productiva.

4.9 PRINCIPALES INSTITUCIONES LAMBAYECANAS

Gobierno Regional de Lambayeque.Gobiernos municipales provinciales de Chiclayo, Lambayeque y FerreñafeInstituto Nacional de Estadística e Informática (INEI)Dirección Regional Turismo, Comercio y Artesanía de LambayequeDirección Regional de EducaciónDirección Regional de Agricultura Dirección Regional de Producción.Dirección Regional de Energía, Minas e HidrocarburosDirección Regional del Archivo de LambayequeDirección Regional de Salud de Lambayeque Dirección Regional de Trabajo y Promoción del Empleo LambayequeDirección de Transportes y ComunicacionesDirección Regional de Vivienda y SaneamientoDirección del Proyecto Especial Olmos-TinajonesInstituto Nacional de culturaInstituto Nacional de Estadística e InformáticaRegistro Públicos de la Región Registro Nacional de Identidad y Estado Civil.Dirección de Aduana

PRESERVACIÓN Y CREACIÓN DE NUEVAS EXPRESIONES CULTURALES.

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La preservación y La creación de nuevas expresiones culturales se derivan de la motivación y profundo amor por nuestra cultura, en consecuencia reafirmemos nuestra identidad y la innovación cultural será espontánea.

En este contexto para incentivar la creación de nuevas expresiones culturales en nuestra Región se hace necesario dos aspectos fundamentales

1° Imbricar y consolidar las manifestaciones culturales de la población emigrante a la Región Lambayeque, que como es sabido tiene influencia de la sierra y selva.

2° Diseñar un Programa de Estímulo a la Creación y al Desarrollo Artístico, mediante el fomento de iniciativas individuales o colectivas que presenten proyectos de conservación, investigación y difusión del patrimonio cultural lambayecano, tangible e intangible, de investigación, innovación, producción y diseño de materiales escritos, gráficos, audiovisuales o electrónicos, que difundan ante amplios sectores de la población las más diversas manifestaciones del patrimonio artístico y cultural, histórico, arquitectónico, arqueológico y otras expresiones culturales, con las características necesarias para una real incidencia ante públicos extensos.

Este Programa Cultural debe tener el carácter de estratégico, es decir a largo plazo, con graduaciones escalares en el tiempo, podría ser hasta el 2021, fecha que se cumple 400 años de nuestra independencia nacional.

La creación de nuevas expresiones culturales se deriva de la motivación y profundo amor por nuestra cultura,

en consecuencia reafirmemos nuestra identidad y la innovación cultural será espontánea.