supervision eficaz y herramientas practicas para gestion

SUPERVISIN EFICAZ Y HERRAMIENTAS PRCTICAS PARA LA GESTIN

MBA. Victor Guevara Torres

1

Agenda

1. Introduccin

2. Factores que favorecen el xito en la gestin supervisora

3. Cmo percibo mi desempeo?

4. Caractersticas del supervisor

5. Qu puedo hacer para que mis colaboradores mejoren su desempeo?

6. Teora del liderazgo situacional

7. Efectividad del estilo de liderazgo

8. Estrategias para lograr cambios conductuales en el trabajador

9. Anlisis de la funcin supervisora

10. Equipo de trabajo

11. Enfoque de la categora PHVA. Algunas herramientas para la gestin

12. Conclusiones

2

OBJETIVO

Identificar variables que posibilitan el logro de las

metas en la actividad supervisora, aplicar destrezas de

manejo del personal para crear un adecuado ambiente

de trabajo que favorezca la productividad y determinar

medios que le permitan al supervisor la administracin

eficiente de los recursos asignados.

3

Mirar desde lo alto

SUPERVISOR

4

El liderazgo es el arte de influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo para el logro de objetivos en

favor del bien comn

James C. Hunter

5

Los lderes son el recurso bsico y ms escaso de cualquier empresa

Peter Drucker

6

Lo que creo que es

7

Lo que es

8

Objetivos claros?

9

VIDEO

TOI Lead India The Tree

2 min

10

Agenda

1. Introduccin











12. Conclusiones

11

Factores que favorecen el xito en la gestin supervisora

a. Comunicacin eficaz

12

b. Justicia en el manejo y toma de decisiones


13

c. Lealtad a la organizacin y a los colaboradores


14

d. Actitud positiva para enfrentar los retos


15

e. Deseo del trabajo y dar el mayor esfuerzo


16

f. Habilidad para delegar correctamente


17

g. Saber escuchar


18

h. Ser motivador de su equipo de trabajo


19

Agenda

1. Introduccin











12. Conclusiones

20

Cmo percibo mi desempeo?

21

Conozco los objetivos de la empresa?


22

A veces llevo mis problemas personales a la empresa?


23

Estoy en contra del cambio?


24

Alguien evala mis resultados?


25

Alguien me da retroalimentacin frente a los resultados presentados?


26

Espero recompensas inmediatas?


27

Agenda

1. Introduccin











12. Conclusiones

28

a. Ser organizado y ordenado

Caractersticas del Supervisor

29

b. Capaz de influir positivamente


30

c. Capacidad para analizar, razonar y tomar decisiones


31

d. Conocimiento y habilidades tcnicas para el trabajo


32

e. Ser proactivo, creativo y tener iniciativas


33

f. Tener formacin sobre tcnicas de supervisin


34

g. Conocimiento del Trabajo


35

Agenda

1. Introduccin











12. Conclusiones

36

Qu puedo hacer para que mis colaboradores mejoren su desempeo?

37

a. Enfocarse en las conductas del colaborador


38

b. Evitar los estereotipos


39

c. Evaluar los resultados


40

d. No hacer juicios previos


41

e. Dar retroalimentacin a los colaboradores


42

f. No tolerar conductas inapropiadas


43

g. Evaluar sus conductas


44

Agenda

1. Introduccin











12. Conclusiones

45

Libro de Liderazgo: Ao 2009

46

En pocas palabras .

El liderazgo efectivo es tarea relevante y es ms exitoso cuando se

adapta a la "madurez" de la persona / grupo.

Se desarroll un modelo de Liderazgo Situacional de 4 Estilos de liderazgo distintos basados en la cantidad de direccin requerida y la cantidad de apoyo que se requiere.

4 Niveles de desarrollo basados en el nivel de competencia y el nivel de compromiso del individuo / grupo.

El lder eficaz adoptar el estilo de liderazgo ms adecuado a la

situacin / tarea y el nivel de desarrollo del individuo / grupo

especfico

47

4 Niveles de Desarrollo del colaborador

D4Alta CompetenciaAlto Compromiso

Reconocido por los dems como experto Consistentemente

competente Alta Confianza

Seguridad en s mismoInspira a otros

Proactivo Pueden hacer mucho

D3Alta Competencia

Compromiso Variable

Es autodirigidogeneralmente

Necesita oportunidadpara poner a prueba sus

ideas con los dems A veces es inseguro

No siempre es confiado Tiene un yo crtico Puede no ser muy

pacientecon la meta

D2Mediana Competencia

Bajo CompromisoTiene poco conocimiento

y habilidadesNo es competente todava

Se frustraLe falta seguridad

Justifica los erroresNo es fiable

D1Baja CompetenciaAlto Compromiso

Nuevo en la tareaInexperto

Con ganas de aprenderEntusiasta

EmocionadoConfianza basada en

esperanzas

48

Estilos y Comportamientos de Liderazgo

L3-ParticiparPreguntando/Escuchando

AlentandoFacilitar que resuelvan problemas por s mismos

ColaborandoFomentar el feedback

Apreciando

L2-PersuadirExplorando/preguntando

Explicando/aclarando

Redirigiendo

Compartir feedback

Alentando

Elogiando

L4-DelegarPermitiendo/confiando

ConfirmandoEmponderandoReconociendo

Retando

L1-DirigirDefiniendoPlaneandoOrientando

Enseando/mostrando y diciendo cmoVerificar/monitorear

Dando Feedback

Conducta DirectivaBAJA ALTA

C

o

n

d

u

c

t

a

d

e

A

p

o

y

o

ALTA

D3

D4

D2

D1

49

Teora del Liderazgo Situacional

L=f (l,c,s)La efectividad delLiderazgo est en Funcin de las siguientes variables:

lder colaborador situacin

50

Agenda

1. Introduccin











12. Conclusiones

51

Efectividad del estilo del liderazgo

Pero para poder llevar adelante el liderazgo situacional se deben

desarrollar 3 actividades bsicas previas:

1. Diagnstico: entender cules son las competencias y el inters

de nuestros colaboradores, para seleccionar un mtodo de

liderazgo diferente segn las tareas a desarrollar por la persona.

No todos tenemos las mismas competencias para las mismas

tareas, ni tampoco experimentamos el mismo inters por los

objetivos y tareas, por lo que el lder situacional debe seleccionar

el perfil de liderazgo ms adecuado en funcin del diagnstico

que realiza.

52

2. Flexibilidad: poder cambiar los estilos de liderazgo a partir de

las acciones a llevar a cabo con nuestros colaboradores (dirigir,

persuadir, participar, delegar), y no cambiar la personalidad del

lder, ya que no se busca cambiar la personalidad (y sera

utpico intentarlo) sino modificar ciertas acciones que se

requieren para liderar mejor un equipo o el desarrollo de una

persona.

3. Consenso: Acordar con el colaborador cul es el momento de

desarrollo en el que se encuentra y cul ser el estilo de

liderazgo que se implementar, para que est claro desde el

principio cmo se comportar el lder, y cules son las acciones

esperables que recibir el colaborador a lo largo del perodo de

desarrollo.


53


Evaluacin

54

VIDEO

Liderazgo Situacional10 min

55

Agenda

1. Introduccin











12. Conclusiones

56

Como supervisor, debe ganarse la confianza de sus

colaboradores y compaeros de trabajo. Considerar y

discutir cinco puntos de accin especficos que se pueden

hacer en la prxima semana para ayudar a construir

relaciones de confianza con su equipo.

Estrategias para lograr cambios conductuales en el trabajador

57

Construccin de relaciones de confianza

Establecer reglas bsicas

Valorar la diversidad de Personal y Diferencias Individuales

Aprovechar las fortalezas individuales de los miembros del grupo

Desarrollo claro de las comunicacionesDesarrollo de

Equipos

Estrategias para lograr cambios conductuales en el trabajador

58

Agenda

1. Introduccin











12. Conclusiones

59

Anlisis de la funcin supervisora

Entender de qu manera ven las personas tu trabajo para poder crear y mantener condiciones que

proporcionen mayor satisfaccin

60

Estar conscientes de la individualidad y las distintas necesidades de los trabajadores para motivarlos segn

sea el caso.


61

Aceptar la existencia de conflictos y saber minimizarlos para crear un ambiente propicio


62

Agenda

1. Introduccin











12. Conclusiones

63

Equipo de Trabajo

64

Equipos de Trabajo

Trabajar en equipo es tener un espacio de encuentro entre

personas con distintas ideas, experiencias y habilidades, y en

el que, precisamente por esa diversidad, es posible encontrar

soluciones que cualitativamente son mejores que los logros

individuales.

Nombres alternativos que reciben los equipos de trabajo:

Crculo de calidad, Equipo de Mejora, Grupos de progreso.

66

Agenda

1. Introduccin











12. Conclusiones

67

Fundamentos

PROBLEMAPLAN CAUSAS

20%

80%

Toda actividad que no se enfoque en eliminar el 20% de causas que generan el 80% del

problema se traducir en despilfarro de

dinero $$$

68

Componentes del Ciclo PHVA

69

Implantacin de la solucin

Diagrama de relaciones

Diagrama de afinidad

DiagramaPortfolio

Bsqueda y valoracin

de soluciones

Anlisis de datos

Diagrama matricial

Diagrama de rbol Diagrama de flechas

Diagrama de proceso de decisin

Car.1

Car.2

Car.3

Car.4

Car.5

Car.1 Car.2 Car.3 Car.4Grupo A

G

r

u

p

o

B

Actividad

OK?

Inicio

Fin

OK?

S

S

Retrabajo

Actividad

No

No

Diagrama de flujo

Herramientas Administrativas

70

Herramientas Estadsticas Bsicas

Anlisis de datos

Lista de verificacin

Rotura

Fallo resistencia

Araazo

Corrosin

Manchado

Tipo de Fallo

IIII IIII

III

IIII IIII IIII

II

IIII III

Frecuencia

Cartas de control

Clases

Histograma

F

r

e

c

u

e

n

c

i

a

aaa bbb yyy xxx

Recopilacin de datos

EFECTO

CAUSA 1 CAUSA 2

CAUSA 4CAUSA 3

Diagrama causa-efecto

3

40

60

80

100

1 5 4 6 2

20

Tipode fallo

Suma acumulada[%]

Diagrama de Pareto

Diagrama de correlacin

.

. . .

.

.

x

y

.

.

.

.

.

.

.

.

.

..

..

.

.

.

.

. . .

. .

.

.

.

.

.

.

..

..

. .

. .

.

.

.

.

..

.

.

.

. .

.

.

.

.

.

.

.

.

. .

.

.

...

.

71

Metodologa de los 7 Pasos

72

Las 5 S

73

Agenda

1. Introduccin











12. Conclusiones

74

Establezca los objetivos a alcanzar como el norte de la actividad a realizar

Conclusin 1

76

Defina indicadores para evaluar y medir los resultados

Conclusin 2

77

Suministre continuamente una buena dosis de nimo y optimismo

Conclusin 3

78

Defina un plan de accin con una metodologa sencilla y prctica para el da a da

Conclusin 4

79

Minimice o elimine aquellas alternativas que no contribuyan ni aportan beneficios

Conclusin 5

80

Desarrolle su capacidad y disposicin para ensear

Conclusin 6

81

Establezca pautas para coordinar el trabajo de su equipo con los equipos de otras reas funcionales

Conclusin 7

82

GRACIAS

83

supervision eficaz y herramientas practicas para gestion

Documents