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El manejo de los conflictos y del cambio
Unidad 5
El manejo de los conflictos y del cambio
2
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Tecsup. (2015). « El manejo de los conflictos y del cambio » (unidad 5) en Supervisión Eficaz. Lima: Tecsup.
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Tecsup. « El manejo de los conflictos y del cambio » (unidad 5) en Supervisión Eficaz. Lima: Tecsup, 2015.
El manejo de los conflictos y del cambio
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El manejo de los conflictos y
del cambio
ÍndiceÍndiceÍndiceÍndice
Introducción ............................................................................................................. 4
Objetivos .................................................................................................................. 5
I. Naturaleza de los conflictos ................................................................................... 6
II. El clima organizacional ......................................................................................... 7
III. El iceberg organizacional .................................................................................... 8
IV. Tipos de conflictos .............................................................................................. 9
4.1. Conflicto a nivel de la unidad de trabajo .................................................... 9
4.2. Conflicto al nivel de la organización ........................................................ 10
4.3. Conflicto a nivel de la unidad de trabajo .................................................. 11
4.4. Conflicto al nivel de la organización ........................................................ 12
4.5. Resistencia al cambio .............................................................................. 13
4.6. Manejo del cambio .................................................................................. 14
4.7. Pautas de una estrategia para el cambio ....................................................... 14
V. Ejercicios Resueltos ........................................................................................... 16
El manejo de los conflictos y del cambio
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Introducción
En las organizaciones modernas los conflictos son inevitables y lo mismo puede decirse del cambio. El supervisor no puede hacer nada para evitar tales acontecimientos pero sí le es posible aprender a manejarlos en forma constructiva.
Para esto, este módulo tiene como objetivo principal examinar a fondo los conceptos del conflicto y cambio para presentar formas de enfrentarlos en beneficio de las organizaciones y del personal.
El manejo de los conflictos y del cambio
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Objetivos
Objet ivo GeneralObjet ivo GeneralObjet ivo GeneralObjet ivo General
Examinar a fondo los conceptos del conflicto y del cambio para presentar formas de enfrentarlos en beneficio de las organizaciones y del personal
Objet ivos Específ icosObjet ivos Específ icosObjet ivos Específ icosObjet ivos Específ icos
• Definir el término conflicto y sus fuentes
• Definir el cambio y describir cómo funciona el proceso de cambio
• Conocer algunos pasos para reducir la resistencia al cambio
El manejo de los conflictos y del cambio
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I. Naturaleza de los conflictos
El conflicto es una condición que se da cuando los objetivos, los métodos o las metas
de dos o más partes se encuentran en contraposición. Entre más grave es la
oposición, mayor es el conflicto.
Una encuesta reciente indica que en opinión de los supervisores, las causas de los
conflictos en el trabajo son los siguientes:
• Desavenencias
• Choques de personalidad
• Diferencia de metas
• Diferencia en cuanto a los métodos a utilizar
• Falta de cooperación
• Frustración etc.
La principal dificultad para el supervisor radica en aprender a reconocer los síntomas de un conflicto. A menudo el administrador no sabe que un conflicto está latente, hasta
que le estalla en la cara.
Algunas organizaciones tratan de realizar un reconocimiento del estado psicológico de
su personal midiendo su ambiente o clima organizacional.
El manejo de los conflictos y del cambio
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II. El clima organizacional
Existen muchos tipos de clima o ambiente organizacional dependiendo del nivel que
se ocupe en la jerarquía. El clima se verá afectado por lo que sucede en la cima de la estructura.
Por eso, para que las cosas funcionan bien, debe existir una preocupación general por el personal; la confianza y las comunicaciones deben ser buenas y el ambiente en
los niveles alto y medio reflejan el buen trato en todos los niveles de la organización ;:
Entonces, todo el personal considerará que la empresa es un buen lugar para trabajar.
Es decir, para ser exactos el clima o ambiente organizacional comprende toda una
serie de propiedades del entorno laboral que logran detectarquienes allí trabajan. Esto influye en el comportamiento laboral de los trabajadores como una fuerza de primera
magnitud.
El manejo de los conflictos y del cambio
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III. El iceberg organizacional
Un cambio en el ambiente organizacional, no es algo que pueda detectarse con
facilidad. El conjunto de los aspectos aparentes y los ocultos pueden compararse a un iceberg, la parte del iceberg que sobresale del agua puede verse, pero la que está
dentro del agua no puede verse. Esta última con frecuencia permite descubrir elementos de los conflictos que existen entre los trabajadores y el supervisor.
Aspectos visibles a primera vistaAspectos visibles a primera vistaAspectos visibles a primera vistaAspectos visibles a primera vista
• Recursos Financieros
• Metas de la empresa
• Estándares del desempeño
• Resultados del trabajo
Aspectos ocultosAspectos ocultosAspectos ocultosAspectos ocultos
• Actitudes
• Sentimientos
• Valores
• Normas
• Satisfacción
El manejo de los conflictos y del cambio
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IV. Tipos de conflictos
Un conflicto puede surgir en cualquier área. De todos ellos, los dos conflictos que
tienen mayor importancia para el supervisor son los conflictos en una unidad de trabajo individual y los conflictos que abarcan a toda la organización.
4.1.4.1.4.1.4.1. Conf l ic to Conf l ic to Conf l ic to Conf l ic to aaaa nnnn ivel ive l ive l ive l dddde e e e llll a a a a uuuunidad n idad n idad n idad dddde e e e tttt rabajorabajorabajorabajo
Son los conflictos más comunes a los que tiene que enfrentarse el supervisor. A continuación vamos a examinar los tres más usuales:
4.1.1.4.1.1.4.1.1.4.1.1. La La La La ffff rust rac iónrust rac iónrust rac iónrust rac ión
Es esa desagradable sensación que tenemos cada vez que algo nos impide
alcanzar el objetivo deseado. Los individuos responden a la frustración de muchas maneras. Algunas personas emplean la retirada, como sucede con el
trabajador que se ubica en un rincón para refunfuñar. Otros emplean la agresión como es el caso de quien califica la decisión de estúpida o encara a
su supervisor gritándole enojado. Por último, otros emplean el compromiso en
cuyo caso tratan de encontrar una satisfacción intrínseca en su trabajo.
4.1.2.4.1.2.4.1.2.4.1.2. Conf l ic to eConf l ic to eConf l ic to eConf l ic to ent re nt re nt re nt re mmmmetasetasetasetas
Ocurre precisamente cuando un individuo tiene que escoger una de dos metas.
Algunas veces las dos metas presentan el mismo grado de atracti; en otras las
dos son igualmente desagradables y en ocasiones su atractivo cambia.
− Una forma de conflicto entre metas se conoce como conflicto a favor – favor.
Este tiene lugar cuando un trabajador tiene que escoger entre dos metas igualmente deseables, pero mutuamente excluyentes.
− Una segunda forma de conflicto entre metas, es el conflicto en contra - en contra, que se presenta cuando un trabajador se ve forzado a escoger dos
objetivos igualmente desagradables y mutuamente excluyentes.
El manejo de los conflictos y del cambio
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− Una tercera forma es una combinación llamada conflicto a favor – en contra.
Este es el tipo más común de los conflictos. En este tipo de conflicto a un trabajador empiezan a obsesionarlo las dudas a medida que se va acercando al
logro del objetivo.
4.1.3.4.1.3.4.1.3.4.1.3. Conf l ic to dConf l ic to dConf l ic to dConf l ic to de e e e tttt areasareasareasareas
Tenemos el conflicto institucionalizado entre el personal y el staff. El primeo, ejerce el control directo sobre las operaciones y posee a menudo un punto de
vista diferente al del personal staff, que brinda asesoría y ayuda.
Por ejemplo, el personal de línea se orienta a la acción que quiere que las cosas se hagan de inmediato. En cambio, el personal staff prefiere estudiar a fondo el
problema antes de dar cualquier recomendación.
La mayoría de supervisores son personal de línea y es frecuente verlos en
conflicto con el personal staff.
4.2.4.2.4.2.4.2. Conf l ic to Conf l ic to Conf l ic to Conf l ic to aaaa l l l l nnnn ivel ive l ive l ive l dddde e e e llll a a a a oooorganizaciónrganizaciónrganizaciónrganización
Los supervisores también enfrentan conflictos al nivel de la organización. Tenemos
los siguientes:
4.2.1.4.2.1.4.2.1.4.2.1. Conf l ic to Conf l ic to Conf l ic to Conf l ic to iiii ns t i tucional izadonst i tucional izadonst i tucional izadonst i tucional izado
Este conflicto forma parte intrínseca de la organización. Existen varios motivos por los cuales normalmente surgen estos conflictos. Uno de los más comunes
es la departamentalización por la cual la empresa agrupa a su personal en departamentos o divisiones como Producción, Finanzas y Mercadotecnia. Por
ejemplo, cuando se asignan personas a un departamento en particular lo normal es que acaben preocupándose más por el bienestar del mismo, que por
el de la propia empresa en su conjunto.
Otro tipo de conflicto institucionalizado es producto de la jerarquía organizacional, quienes se encuentran en la cima de la pirámide jerárquica les
preocupa la planeación estratégica a largo plazo. Los que se encuentran en la mitad de la estructura se interesan más por la planeación a mediano plazo. En
cambio, quienes están a nivel operativo atienden objetivos a corto plazo.
Cada grupo ve las cosas desde su propio punto de vista. El resultado es que
con frecuencia surgen conflictos entre ellos, porque cada uno siente que a los otros no les interesa su forma particular de ver las cosas.
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Un conflicto puede surgir en cualquier área. De todos ellos, los dos conflictos
que tienen mayor importancia para el supervisor son los conflictos en una unidad de trabajo individual y los conflictos que abarcan a toda la organización.
4.3.4.3.4.3.4.3. Conf l ic to Conf l ic to Conf l ic to Conf l ic to aaaa nnnn ivel ive l ive l ive l dddde e e e llll a a a a uuuunidad n idad n idad n idad dddde e e e tttt rabajorabajorabajorabajo
Son los conflictos más comunes a los que tiene que enfrentarse el supervisor. A continuación vamos a examinar los tres más usuales:
4.3.1.4.3.1.4.3.1.4.3.1. La La La La ffff rust rac iónrust rac iónrust rac iónrust rac ión
Es esa desagradable sensación que tenemos cada vez que algo nos impide
alcanzar el objetivo deseado. Los individuos responden a la frustración de muchas maneras. Algunas personas emplean la retirada, como sucede con el
trabajador que se ubica en un rincón para refunfuñar. Otros emplean la
agresión como es el caso de quien califica la decisión de estúpida o encara a su supervisor gritándole enojado. Por último, otros emplean el compromiso en
cuyo caso tratan de encontrar una satisfacción intrínseca en su trabajo.
4.3.2.4.3.2.4.3.2.4.3.2. Conf l ic to eConf l ic to eConf l ic to eConf l ic to ent re nt re nt re nt re mmmmetasetasetasetas
Ocurre precisamente cuando un individuo tiene que escoger una de dos metas. Algunas veces las dos metas presentan el mismo grado de atracti; en otras las
dos son igualmente desagradables y en ocasiones su atractivo cambia.
− Una forma de conflicto entre metas se conoce como conflicto a favor – favor.
Este tiene lugar cuando un trabajador tiene que escoger entre dos metas igualmente deseables, pero mutuamente excluyentes.
− Una segunda forma de conflicto entre metas, es el conflicto en contra - en contra, que se presenta cuando un trabajador se ve forzado a escoger dos
objetivos igualmente desagradables y mutuamente excluyentes.
− Una tercera forma es una combinación llamada conflicto a favor – en contra. Este es el tipo más común de los conflictos. En este tipo de conflicto a un
trabajador empiezan a obsesionarlo las dudas a medida que se va acercando al logro del objetivo.
4.3.3.4.3.3.4.3.3.4.3.3. Conf l ic to Conf l ic to Conf l ic to Conf l ic to dddde e e e tttt areasareasareasareas
Tenemos el conflicto institucionalizado entre el personal y el staff. El primeo,
ejerce el control directo sobre las operaciones y posee a menudo un punto de vista diferente al del personal staff, que brinda asesoría y ayuda.
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Por ejemplo, el personal de línea se orienta a la acción que quiere que las cosas
se hagan de inmediato. En cambio, el personal staff prefiere estudiar a fondo el problema antes de dar cualquier recomendación.
La mayoría de supervisores son personal de línea y es frecuente verlos en
conflicto con el personal staff.
4.4.4.4.4.4.4.4. Conf l ic to Conf l ic to Conf l ic to Conf l ic to aaaa l l l l nnnn ivel ive l ive l ive l dddde e e e llll a a a a oooorganizaciónrganizaciónrganizaciónrganización
Los supervisores también enfrentan conflictos al nivel de la organización. Tenemos
los siguientes:
4.4.1.4.4.1.4.4.1.4.4.1. Conf l ic to Conf l ic to Conf l ic to Conf l ic to iiii ns t i tucional izadonst i tucional izadonst i tucional izadonst i tucional izado
Este conflicto forma parte intrínseca de la organización. Existen varios motivos
por los cuales normalmente surgen estos conflictos. Uno de los más comunes
es la departamentalización por la cual la empresa agrupa a su personal en departamentos o divisiones como Producción, Finanzas y Mercadotecnia. Por
ejemplo, cuando se asignan personas a un departamento en particular lo normal es que acaben preocupándose más por el bienestar del mismo, que por
el de la propia empresa en su conjunto.
Otro tipo de conflicto institucionalizado es producto de la jerarquía
organizacional, quienes se encuentran en la cima de la pirámide jerárquica les preocupa la planeación estratégica a largo plazo. Los que se encuentran en la
mitad de la estructura se interesan más por la planeación a mediano plazo. En
cambio, quienes están a nivel operativo atienden objetivos a corto plazo.
Cada grupo ve las cosas desde su propio punto de vista. El resultado es que
con frecuencia surgen conflictos entre ellos, porque cada uno siente que a los otros no les interesa su forma particular de ver las cosas.
Figura 1.Figura 1.Figura 1.Figura 1. Gráfica de fuerzas
Fuerzas
conducentes
Fuerzas de
resistencia
El manejo de los conflictos y del cambio
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La Figura 1 ayuda a hacer el análisis de campos de fuerza, adopta la figura de
una “T”.
• Arriba de la Figura 1 se escribe la situación o problema que es sujeto de
análisis.
• En el espacio izquierdo se escriben las fuerzas conducentes, con una
flecha que apunta hacia la derecha.
Mientras que en el espacio derecho de la “T” se transcriben las fuerzas de
resistencia con una flecha apuntando hacia la izquierda.
Ejemplo:Ejemplo:Ejemplo:Ejemplo:
Análisis de campo de fuerza para operar el cambio de una empresa hacia la
calidad total.
Figura 2Figura 2Figura 2Figura 2.... Desarrollo de Gráfica de fuerzas
4.5.4.5.4.5.4.5. Res is tenc ia Res is tenc ia Res is tenc ia Res is tenc ia aaaa l l l l ccccambioambioambioambio
Son muchas las razones por las que las personas se resisten al cambio, a
continuación veamos algunos ejemplos:
1. Lo desconocido produce temor y resistencia; la gente quiere sentirse segura.
2. Desconocer la razón del cambio, también provoca resistencia; de hecho las personas afectadas no ven con claridad, porque es necesario el cambio.
3. El cambio también puede provocar una disminución de beneficios o una pérdida de poder.
Fuerzas
conducentes
Fuerzas de
resistencia
Hacer productos de
mejor calidad que los de
la competencia
Contar con trabajadores
más satisfechos
Prácticas administrativas
rutinarias
Trabajadores sin deseos de
superación
Falta de compromiso de la
alta gerencia con respecto a
la calidad
El manejo de los conflictos y del cambio
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4. La presión de grupo, la presión de los colegas sirve muchas veces para mantener a todos bien alineados y a unirse contra el cambio.
4.6.4.6.4.6.4.6. Manejo dManejo dManejo dManejo del e l e l e l ccccambioambioambioambio
El cambio no tiene por qué provocar ni caos, ni roces personales. Al emprender el
proceso de cambios, el supervisor no debe perder de vista que un cambio implica tres pasos que deben darse en forma secuencial:
a) Definir el cambio; ¿Qué va a implicar el cambio?
El Supervisor debe comprender perfectamente el cambio antes de tratar de explicarlo a sus subordinados.
b) Identificar los factores situacionales
¿Habrá resistencia al cambio?
¿De quién podría esperarse mayor resistencia?
¿Qué enfoques podrán utilizarse para vencer esa resistencia?
c) Desarrollar una estrategia de cambio
Este es el paso más completo de todos; ahora el supervisor debe decidir
cómo va a manejar el cambio.
4.7.4.7.4.7.4.7. Pautas dPautas dPautas dPautas de e e e uuuuna na na na eeeest rategia s t rategia s t rategia s t rategia ppppara ara ara ara eeee l l l l ccccambioambioambioambio
Después de identificar todos los elementos que favorecen y que se oponen al
cambio, es posible elaborar una estrategia para el cambio. Una estrategia busca
sacar provecho de los factores positivos y neutralizar los negativos. En otras palabras, el proceso del cambio se facilita más extrayendo o neutralizando las
fuerzas que se oponen al cambio.
Algunas recomendaciones útiles son
• Ofrezca explicaciones; es decir explique el cambio en qué consiste porque
vale la pena y de qué manera afectará a sus subordinados.
• Permita la participación: cuando los subordinados cuentan con información
y participan en el proceso de cambios, tienden a mostrarse comprometidos
con los resultados.
El manejo de los conflictos y del cambio
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• Brinde apoyo: el apoyo puede darse en forma de capacitación, de
disposición a escucharlos o de palabras tranquilizadoras.
• Utilice la persuasión: las estrategias persuasivas tratan de fomentar el
cambio, por medio del razonamiento, el respaldo y los estímulos.
• Emplee el poder; estas estrategias se emplean cuando el tiempo es factor
fundamental.
Recuerden: El manejo del cambio implica flexibilidad.
El manejo del cambio
implica flexibilidad.
RecordarRecordarRecordarRecordar
El manejo de los conflictos y del cambio
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V. Ejercicios Resueltos
1. Dos causas de los conflictos en el trabajo son:
a) ____________________________________________________________________
b) ____________________________________________________________________
2. Dos aspectos ocultos del “iceberg organizacional” son:
a) ____________________________________________________________________
b) ____________________________________________________________________
3. Mencione tres pautas en el “manejo de los conflictos”:
a) ____________________________________________________________________
b) ____________________________________________________________________
c) ____________________________________________________________________
4. Mencione dos razones de la resistencia al cambio:
a) ____________________________________________________________________
b) ____________________________________________________________________
5. Indique dos recomendaciones útiles para el cambio:
a) ____________________________________________________________________
b) ____________________________________________________________________
El manejo de los conflictos y del cambio
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− Soluc iónSoluc iónSoluc iónSoluc ión
1. Dos de las diversas causas de los conflictos son
a) Choques de personalidad.
b) Falta de cooperación.
2. Dos de los aspectos que permanecen ocultos en el “iceberg organizacional” son:
a) Las actitudes de las personas.
b) Los valores de las personas.
3. Tres pautas a seguir en el manejo de conflictos son:
a) Emplee la confrontación directa.
b) Busque causas no culpables.
c) Centre su atención en los acuerdos y beneficios mutuos.
4. Dos de las razones por los que la gente se resiste al cambio serían:
a) Lo desconocido produce temor y resistencia, la gente busca sentirse segura.
b) Una disminución de beneficioso una pérdida del poder.
5. Dos recomendaciones útiles para el cambio son:
a) Ofrezca explicaciones.
b) Permita la participación.
El manejo de los conflictos y del cambio
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Caso:Caso:Caso:Caso: “E l mismo t rabajo de s iempre“El mismo t rabajo de s iempre“El mismo t rabajo de s iempre“El mismo t rabajo de s iempre””””
El grupo secretarial de la compañía Alfa S.A. está formado por 50 secretarias y su correspondiente personal de soporte. Hasta hace apenas unos meses; la compañía
había dependido fuertemente de máquinas de escribir electrónicas, dictáfonos, y copiadoras, además de otras tecnologías no computarizadas. Entonces, la
administración decidió adquirir microcomputadoras y equipos de procesamiento de textos. “Podríamos producir 30% más trabajo con la misma cantidad de personal”, dijo
la encargada de los servicios administrativos a Patty Quiroz, supervisora en jefe del
grupo secretarial “sería una tontería no aprovechar esa oportunidad”.
Las dos administradoras estuvieron hablando acerca del cambio durante más de una
hora. Por fin, acordaron llamar a las tres empresas más fuertes del ramo de los equipos computarizados para oficina y solicitarles que les enviaran a uno de sus representantes
para mostrarles las instalaciones y pedir que les presentaran sus propuestas para computarizar las operaciones del grupo secretarial.
Durante el mes siguiente, los representantes de esas tres empresas se presentaron para examinar el equipo del grupo secretarial, estudiar las cargas y el flujo de trabajo y
presentar sus recomendaciones sobre cómo mejorar la eficiencia mediante la
computarización. Entre tanto, los representantes se reunieron con varias de las secretarias para analizar sus asignaciones de trabajo y la forma en que llevaban a
cabo las operaciones diarias. Los visitantes despertaron la curiosidad y el temor de las secretarias que empezaron a cuestionar a Patty sobre lo que estaba sucediendo. Sin
embargo, Patty no soltó prenda y solo les informó que estaban “investigando la forma de hacerles el trabajo menos pesado”. Esta comunicación empezó a zumbar con todo
ese cúmulo de información.
El rumor más aceptado era que la administración pretendía computarizar las
operaciones y recortar a la mitad el grupo secretarial. El costo de los nuevos equipos
se recuperaría por medio de los ahorros esperados en la nómina.
Los rumores acabaron por llegar a oídos de Patty, en particular el referente al recorte
de personal. A la chica que le llevó este último chisme, Patty le dijo que no era verdad. “Nuestro departamento no va a sufrir ninguna reducción de personal”, le informó.
Empero, se negó a darle mayores detalles o a explicarle por qué los representantes de las empresas de computación habían ido a visitar la compañía.
Hace dos semanas las compañías de computación presentaron sus propuestas y una de ellas fue escogida para que pusiera en práctica su plan. Los nuevos equipos van a
instalarse la semana próxima. Entre tanto, Patty consideró que sería una buena idea
reunir a todo su personal para explicarle lo que estaba por acontecer. La reunión se llevó a cabo esta mañana y lo menos que puede decirse es que no resultó muy
positiva.
El manejo de los conflictos y del cambio
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Después de que Patty informó a las empleadas sobre la decisión de adquirir
microcomputadoras y demás tecnología de vanguardia para el procesamiento de textos, fue blanco de un alud de preguntas acerca de los cambios en el trabajo,
transferencias y despidos. Ni una sola de las secretarias aceptaba la afirmación de
Patty de que todo iba a seguir igual. Al terminar la reunión Patty fue a hablar con su jefe quien le dijo. “Vas a tener que programar otra junta con tu gente. Es posible que la
decisión de computarizar las labores requiera más labor de convencimiento de lo que creímos en un principio”.
¿Cuál fue el error? ¿Por qué el personal de Patty está molesto? ¿Cómo pudo haber evitado todo esto? ¿Qué va a tener que hacer ahora?