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Alta GerenciaProf. Luis Escobar Cerda



Proyección de Ventas

Tecn

olog

ía

Facto

res E

xóge

nos

(no

contr

olable

s por

la ge

renc

ia)Factores

Endógenos

(controlables por

la gerencia)

Situación

Internacional

Factores Eticos

Factores Socio

CulturalesFactores DemográficosFactores Políticos -

Rol del EstadoClima EconómicoFuerzas Sociales

Entorno Cultural

Factores Parcialmente Controlables

Clim

a C

ompe

titiv

o

Fina

nzas

Planta

y Equ

ipo

Materiales

Personal

Imagen y Reputación

Determinación del entorno de negocios.Externo Interno

Factores Controlables por la Gerencia

Tamaño de la Empresa: Organización y/o Compra

Entorno C

ulturalPla

nes

Fina

ncie

ros

Programas de

Diversificación

Programas de Mercado

(Marketing)

Planific

ación

y

Progr

amas

de

Produ

cción

Plan

de

Com

pras

Expansión de la Planta

Necesidades de

Personal

Equipos y Capital

Actividades de Programación y Coordinación

Niveles de Inventario

Presupuestos


Punto de equilibrio y presupuesto de caja

La planificación estratégica de una empresa requiere conocer su punto de equilibrio y su presupuesto de caja por las siguientes razones: El análisis del punto de equilibrio obliga a analizar la estructura de costos, diferenciando entre fijos y variables; la estructura de ingresos y a determinar el volúmen de producción de ganancia cero, es decir, aquel bajo el cual hay pérdidas y sobre el que hay ganancias. Por su parte, el presupuesto de caja indica en qué períodos habrá deficit o superavit de caja.


Determinación algebraica del punto de equilibrio o crítico (break-even

point )El punto crítico es aquel en que la utilidad es cero U= pq

– cq – C dondeU= ganancia o utilidadC= costo fijoP= precio; q= cantidad; c= costo variableHaciendo U=0 y despejando q, resulta:Pq-cq-C = 0 q( p-c)= C q= C/ p-c


En términos de volumen de ventas en pesos, el punto crítico resulta de multiplicar ambos términos por “p” q= C/ p-c

Pq= pC/ p-c = C / 1 – c/pDesde el punto de vista financiero, el principio es

que la empresa tiende a maximizar su valor captando recursos mientras el costo marginal de ellos sea inferior al ingreso marginal que producen. ( VER representación geométrica )


Presupuesto de Caja y Capital de Trabajo

La falta de caja impide el normal desenvolvimiento de las operaciones productivas y puede poner a la empresa en una situación insostenible en el cumplimiento de sus obligaciones financieras. El presupuesto de caja es un método de proyección en que se estiman todas las transacciones que requieren o agregan activos líquidos ( caja ). Estas proyecciones se efectúan para períodos tan extensos como sean necesarios ( días, semanas, meses ). El P.de C. Indica en que períodos habrá déficit o superávit.


Capital de Trabajo

Es un fondo financiero al que se puede recurrir en caso de baja en las ventas, en la utilidad y/o en los créditos a una empresa. Este fondo o reserva está compuesto´por varios activos financieros de distinta madurez ( vencimientos ), liquidez, rentabilidad y riesgo. Estos activos están financiados por créditos de largo plazo o por el capital propio. La cantidad de recursos que se debe destinar para crear el capital de trabajo es una decisión de la planificación estratégica que implica costos y beneficios .


Para determinar el volúmen del capital de trabajo que se requiere, un enfoque posible es clasificar las necesidades de liquidez en términos de necesidades de Transacción, de Precaución y de Especulación (J.M.Keynes).

La primera, trata de evaluar la probabilidad y el costo asociado al no pago de pasivos corrientes. La última, se refiere a oportunidades de negocios .


Liquidez ( capital de trabajo ) en términos de necesidades de Precaución

Variabilidad de ventas.Variabilidad de margen de ganancias.Calidad de cuentas por cobrar.Calidad de inventarios y existencia de mercados secundarios que posibiliten una eventual liquidación de inventarios.Disponibilidad y costo de financiamiento de corto y largo plazo.Política crediticia y monetaria del país.Grado de competencia existente.


Acceso al mercado de valores

Las empresas grandes- organizadas como sociedades anónimas – pueden inscribirse en las Bolsas de Valores cumpliendo ciertos requisitos legales y reglamentarios lo que facilita su acceso al capital. Esto supone que la empresa esté dispuesta a:

compartir la propiedad informar permanentemente al mercado y tener clara política de dividendos y de cumplimiento de

otras disposiciones legales facilitar la existencia de un mercado secundario que es

el que da liquidez a la inversión


¿ Por qué las empresas no se inscriben masivamente en la Bolsa?

Una encuesta hecha en Enero de 2003 entre AFPs., Bolsa Electrónica y Universidad del Desarrollo formuló la pregunta del título y obtuvo las siguientes respuestas:

21,6% carencia de incentivos tributarios.19,6% para no informar al mercado.18,3% por no compartir la propiedad.40% desconocimiento y porque es caro y engorroso.


Punto de Equilibrio

$

Q0

CF

CT

IT

QE


Responsabilidad Social Empresarial o Corporativa

RSE - RSC


¿De que se trata ?Los temas que se mencionan con mas frecuencia:El trato a los empleadosRelaciones con clientes y proveedoresEvitar invertir en actividades “no eticas”Evitar invertir en países donde se “explota” a los

trabajadores ( ya sea porque se les pagan salarios muy bajos o no se les da beneficios “decentes” )


Preocuparse de ahorrar energía.Preocuparse del reciclaje.Preocupación por el medio ambiente.Etc.,etc.La amplitud de los temas hace difícil generalizar.

Algunos pueden servir los intereses de los accionistas y de la comunidad. En otros, puede haber incompatibilidad de intereses. Incluso algunos pueden perjudicar a ambos.


Debe recordarse a Adam Smith y su “mano invisible”. El objetivo de una empresa es maximizar ganancias y, al hacerlo, esta sirviendo el interes general, aunque este no sea su objetivo.

Por lo expuesto, muchos piensan, hoy día, que las políticas sociales deben ser dejadas a los Gobiernos. Estos pueden obtener recursos para proteger el medio ambiente, para ahorrar energía y para otros fines así como legislar sobre materias de interés colectivo, a través de la política económica y fiscal dejando a las empresas privadas hacer sus negocios y preocuparse de lo que les es propio. El Estado vigila que las empresas se comporten honestamente obedeciendo la ley ( función reguladora y contralora del Estado )

Un problema es que todos los programas de bondad corporativos tienen un costo y, por tanto, se debe decidir quien lo paga. Por ello, es mucho lo que se puede decir en favor de dejar la política social y económica a los Gobiernos

Muchos de los proponentes de ideas sobre la RSE son personas u Organizaciones (como ONGs ) que no comprenden bien como funciona el sistema capitalista o que no les gusta el sistema y que, por tanto, piensan que no es “etico” trabajar con el principal proposito de obtener ganancias.

Milton Friedman dijo “the business of business is business”


La GlobalizaciónVer documentos

Qué entendemos por Globalización.Desafio de la Globalización.


Planificación Estratégica


Análisis de entornoPEST, Stakeholders Formulación escrita del plan

Análisis externoOportunidades y Amenazas

Análisis internoFortalezas y Debilidades

Directrices generalespolíticas, prioridades, áreas claves

Evaluación, control y corrección periódica en función de los resultados

Determinación de:

•Estrategias.•Objetivos.•Metas.•Planes y programas.

A largo plazo

A mediano plazo

A corto plazo

MODELO DE PLANIFICACIÓN


LA ESTRATEGIA CORPORATIVAEvaluación interna•Misión•Segmentación del negocio•Estrategia horizontal•Estrategia Vertical•Filosofía corporativa

Examen del ámbito corporativo(entorno)•PEST•Stakeholder•Tendencias relevantes•Análisis sector industrial

Fortalezas y Debilidades Oportunidades y Amenazas

Postura estratégicaDirectrices estratégica; Objetivos de desempeño

Asignación de recursosGestión de cartera de negocios

Diseño organizacionalEstructura de la organización y sistemas de gestión

Recursos HumanosGestión de personal clave


Conceptos básicos

• Planificación:Es definir las metas y objetivos de la organización y la estrategia general y planes específicos para lograrlos,estableciendo prioridades, coordinanando e integrando las actividades.


Conceptos básicos

Estrategia:Es un medio para establecer el propósito de la organización en termino de sus objetivos de largo plazo, sus programas de acción y sus prioridades en términos de asignación de recursos.

Fuente: Estrategias para el liderazgo competitivoA. Hax y N. Majluf


Conceptos básicosPlanificación Estratégica:

Es un esfuerzo organizacional, disciplinado y bien definido, que tiende a la especificación integrativa y completa de una empresa y a la asignación de responsabilidades para su ejecución.

Lo anterior apunta a mejorar las capacidades globales de la empresa, para que pueda operar en un medio intensamente competitivo y dinámico.

Finalmente la planificación estratégica estará determinada por las características propias de la empresa y su entorno de influencia.

Fuente: Estrategias para el liderazgo competitivoA. Hax y N. Majluf


Conceptos Básicos

• Concepto de objetivo. Objetivos son resultados por obtener y no se

expresan como actividades por realizar.

• Ejemplo: Pedir al contador de la empresa que tenga preparado el balance como máximo al quinto día del mes siguiente. Como se ve, no se indica como hacerlo.

Fuente : Manual de planeación estratégicaE. Ogliastri


Estrategia y Objetivos

• Estrategia es tarea de la Alta Gerencia.• Objetivos son un conjunto de metas de los

departamentos e individuos.• La estrategia es la orientadora para la acción

de los departamentos y personas de la organización. Los objetivos se harán compatibles ( encajarán ) con la estrategia de la empresa.

Planificación Planificación EstratégicaEstratégica

MODELO DE LAS CINCO FUERZAS

COMPETITIVAS DE M. PORTER


Las Cinco Fuerzas de Porter La Estructura de la Industria

Competidores enla industria

Intensidad de la rivalidad

Poder de negociación

de losproveedores

Poder deNegociación

de los clientes

Sustitutos

Ingreso de nuevoscompetidores

Amenaza de nuevos competidores

Amenaza de ingreso de sustitutos


Barreras a la Entrada

• Economías de escala• Diferenciación del producto• Identificación de marca• Costo del cambio• Acceso a los canales de distribución• Requerimientos de capital• Acceso a la tecnología• Experiencia y aprendizaje


Acciones del Gobierno

• Protección de la industria• Regulación de la industria• Coherencia de las políticas• Movimientos de capitales entre países• Aranceles aduaneros• Tipo de cambio


Rivalidad entre Competidores

• Concentración y equilibrio entre competidores

• Crecimiento de la industria• Costos fijos de la industria• Diferenciacion del producto• Intereses estratégicos corporativos.


Barreras de Salida

• Especialización de los activos• Costos de salir del negocio• Interrelación estratégica con otros negocios• Barreras emocionales• Restricciones gubernamentales o sociales


Poder de Negociaciónde los Proveedores

• Número de proveedores importantes• Numero de sustitutos de los insumos de los

proveedores• Amenaza de integración hacia delante de los

proveedores• Amenaza de la industria de integración hacia

atrás• Dependencia de la industria de los proveedores• Dependencia de los proveedores de la industria• Contribución de los proveedores a la calidad del

producto o servicio de la industria


Poder de Negociación de los Clientes

• Numero de clientes importantes• Disponibilidad de productos sustitutos• Amenaza de integración hacia atrás de los

clientes• Amenaza de integración hacia delante de la

industria• Rentabilidades de los clientes• Costo del cambio de los clientes• Grado de dependencia del cliente


Disponibilidad de Sustitutos

• Disponibilidad de sustitutos cercanos• Costos de cambio del usuario• Rentabilidad y agresividad del productor del

sustituto• Calidad y precio del sustituto (Bienes sustitutos

cercanos son los que tienen una elevada elasticidad cruzada de la demanda.Así, si sólo uno de ellos sube de precio, aumentará la demanda del otro. )

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