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015 INFRAESTRUCTURA

Los costos de la corrupciónPETROPRECIOSEfectos de la sobreoferta

www.imef.org.mx

IMEFOficial

Situación • Perspectivas • Innovación

Carrera por el mercado

RETAIL

F1 Cover146.indd 1 1/28/15 1:00 PM

93% de las empresas están expuestas al fraude

72% de las empresas han sufrido un fraude queinvolucraba como mínimo un empleado

¡El fraude es un trabajo interno, pero descubrirlo también lo es!

Tels. (55) 5395 1839 01 800 MX MIDOT [email protected]

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La incidencia de fraudes creció en las empresasen México en los últimos 12 meses

CONOCE LAS SOLUCIONES PARA TENER EMPLEADOS CONFIABLES Y ESTABLES

IntegriTEST - Prueba de integridad pre-empleo que evalúa tendencias del candidato a cometer delitos organizacionales

StabiliTEST - Cuestionario para predecir la renuncia temprana

TRUSTEE - Evaluación periódica de integridad a empleados actuales; pronostica comportamientos inadecuados en el trabajo

Proethic View - Estudio sobre riesgos organizacionales del personal

IntegriEXIT - Encuesta de salida sobre integridad y satisfacción laboral

LÍDER MUNDIAL EN SOLUCIONES DE INTEGRIDAD Y ESTABILIDAD

Sin título-1 2 1/26/15 5:55 PM

Mensaje de la Presidente

Nelly Molina PeraltaPRESIDENTE NACIONAL DEL [email protected]

EL DAÑO QUE LA CORRUPCIÓN ha causado a México incide directamente en la competitividad, un tema que el IMEF lleva mucho tiempo fomentando y cuidan-do. La corrupción afecta la forma en que se hacen negocios y propicia un clima de ventajas indebidas, promueve la evasión fiscal, el lavado de dinero y otros crímenes.

El IMEF tiene la sólida convicción de contribuir en atender estos problemas mediante propuestas de protocolos y de mejores prácticas para nuestros socios y para la comunidad financiera y empresarial.

Hemos realizado en enero la primera sesión del recién creado Comité de An-ticorrupción, liderado por el Lic. Luis Ortiz de la Concha, quien reunirá a espe-cialistas para diseñar protocolos para los sectores público y privado con el fin de proponer la aplicación de mejores prácticas en esos ámbitos.

En el Instituto recibimos con beneplácito la iniciativa de crear el Sistema Nacio-nal Anticorrupción que se discute en el Congreso de la Unión, sin embargo consi-deramos que ésta necesita atenderse con urgencia.

El IMEF igualmente se pronuncia por la necesidad de establecer en el país, más allá de un Sistema Nacional Anticorrupción, leyes específicas en materia de conflicto de interés.

Necesitamos apoyar en la construcción de un país con mejor clima para invertir y generar crecimiento económico, donde se respete el Estado de derecho y donde la clase política rinda cuentas y haga un manejo responsable y transparente de los recursos públicos.

El combate a estos problemas es una responsabilidad compartida y ciudadana. Debemos fomentar la integridad de la empresa y de las instituciones mexicanas. México merece que nos sumemos a la competitividad y transparencia.

El problema es nuestro y, por lo tanto, la solución somos todos.

Por un serio combate a la corrupción

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.: Contenido :.

Revista diseñada con Adobe Creative Suite

PRESIDENTENelly Molina [email protected] GENERALLina M. Hernández López

Comité EditorialPRESIDENTESergio Ruiz Olloqui VargasINTEGRANTESMario de Agüero, Ricardo Ancona, Carlos Chávez de Icaza, Emilio Díaz, Juan Carlos Goyenechea, Luis Haime, Sylvia Meljem, Daniel Moska, Rodolfo Navarrete Vargas, Manuel Osuna, Griselda Rodríguez y Karel van Laack

PRESIDENTESPablo CreelMiguel Ortiz MonasterioDIRECTOR DE CUSTOM PUBLISHINGCarlos ColínDIRECTOR DE CIRCULACIÓNRodolfo TrilloGERENTE DE PRODUCCIÓNElizabeth Ruvalcaba

EditorialEDITORValentín Fuentes Muñ[email protected] LópezCOLUMNISTASFernando Dworak, Miguel Canduela, Ajay Banga, Mario de Agüero

ArteEDITOR GRÁFICOAdolfo HuitrónCOEDITORA GRÁFICACarolina Davison

ComercializaciónSalvador Mejí[email protected] 5097VENTAS INTERNACIONALESGrupo Medios International1801 SW 3rd Ave. 3rd Floor Miami Fl.33129 USATel. (305) 722 5505REPRESENTANTE DE VENTAS EN ESTADOS UNIDOSMarcos [email protected]

SUSCRIPCIONES Salvador Mejía Tel. 9151 5097 · Fax. 9151 5098 [email protected]

PREPRENSA DIGITAL Colorfast, S.A. de C.V.de C.V.IMPRESIÓN Servicios Profesionales de Impresión, SA de CV. Mimosas 31, Santa María Insurgentes, C.P. 06430, México, DF.

Ejecutivos de Finanzas es una publicación mensual del Instituto Mexicano de Ejecutivos de Finanzas, editada y publicada por Grupo Medios SA de CV. Paseo de las Palmas 731-904, Lomas de Chapultepec I Sección, Miguel Hidalgo, México DF, C.P. 11000. Tel 9140 4050. Los artículos publicados expresan la opinión del autor sin que ésta tenga que coincidir con la opinión del IMEF sobre el tema tratado. Cuando se exprese la opinión del IMEF se especificará claramente. Reservados todos los derechos. Prohibida la reproducción parcial o total del contenido por cualquier medio, impreso, fotográfico o electrónico, sin permiso del Editor. Reserva de Derechos al Uso Exclusivo 04-2013-031410195700-102. Certificado de Licitud de Título y Contenido 16293. Porte pagado, permiso de publicación periódica, autorizado por SEPOMEX: PP09-0248.Circulación certificada por KPMG

Situación • Perspectivas • Innovación


RETAIL

p.16

.: EJECUTIVOS DE FINANZAS FEBRERO 2015 :.2 | 3

.: Año XLIV : Edición 146 : Febrero 2015 :.

La competencia en esta industria corre, en nuestro país, con freno de mano. El principal reto es conquistar a un consu-midor cada vez más afectado en su capacidad de compra.

SeccionesMENSAJE DE LA PRESIDENTE p. 1

TENDENCIASEjecutivas

Indicador IMEF 4Agenda 6

Boutique 8

EJECUTIVO AL DÍA

Liderazgo. El reto al ejecutar la estrategia. 34

Un blindaje a la infraestructura pública. 40

Dinámica de costos, ingeniería para competir. 46

EN CONTEXTOGeopolíticaPetroprecios. Expectativas para el oro negro. 56

ÁMBITO ACADÉMICO

Tasa LIBOR. Efectos de la crisis de 2008. 60

ESPACIO IMEFPerfilesEugenio Franzoni Gómez. 64

Angélica Morales Quezada. 66

ESTILOGuía 68Viajes : Cabañas 70

OpiniónTRIBUNA POLÍTICAPor Fernando Dworak 10

CONSULTORÍAPor Miguel Canduela 12

COLUMNA INVITADAPor Ajay Banga 14

SIN TITUBEOSPor Mario de Agüero 72

Gestión de riesgos.Indicadores clave para el éxito

EstudiosTalento humano. Propuesta de valor al empleado.

EJECUTIVO AL DÍA

EN CONTEXTO

30

50

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.: Tendencias : Ejecutivas :.

Indicador IMEF

Para consultar el Boletín Técnico del meswww.iieem.org.mx


Por segunda ocasión, PwC publicó sus predicciones para 2015 en el estudio “Un vistazo a la economía mundial”, donde destaca que Estados Unidos regresa al mapa económico global. Con una caída a menos de 6% en su tasa de desempleo, en conjunto con los precios más bajos del petróleo, se espera que aumente el consumo en los hogares del país vecino, lo cual resultaría en un crecimiento para 2015 sobre 3%, la tasa más rápida desde 2005. Por otro lado, la consultora estima que China crezca 7.2%, su menor tasa desde 1990.

Para incentivar el uso de energía lim-pia y nuevas opciones de movilidad, CFE operará estaciones públicas de carga para vehículos eléctricos en algunas tiendas Walmart del valle de México (Interlomas, Perisur, Taxqueña y Toreo). Los clientes podrán recar-gar sus autos durante sus compras, en estaciones propias para todas las marcas de híbridos y eléctricos. Se trata de un donativo de BMW México y Schneider Electric, como parte de una alianza en favor del medio ambiente.

EconomíaEU regresa al juego

SostenibilidadElectrolineras en el súper

ManufactureroDisminuyó 2.9 puntos en diciembre con respecto al mes anterior, con lo que el índice se ubicó en 49.7 puntos, por debajo del umbral de 50 pun-tos. Por su parte, la serie tendencia-ciclo reportó en el mes de referencia un descenso de 0.7 puntos y se ubicó en 50.7 unidades. Esto sugiere que la actividad manufacturera podría tener un desempeño moderado en los próximos meses.

No manufactureroEn diciembre reportó un decremento de 1.2 unidades en relación con el mes previo, con lo que el índice se ubicó por debajo del umbral de 50 puntos, en 49.9. Por su parte, la serie tendencia-ciclo registró un decre-mento de -0.5 puntos con respecto a noviembre para ubicarse en 50.4 puntos. El desempeño del Indicador No Manufacturero es consistente con el débil resultado del sector servicios.

ExpectativasLos resultados del Indicador IMEF Manufacturero y No Manufacturero reflejan aún una lenta evolución de la economía.

MANUFACTURERO NO MANUFACTURERO

OCT NOV DIC OCT NOV DIC

Nuevos pedidos 57.9 57.5 49.9 Nuevos pedidos 54.2 53.1 52.6

Producción 56.6 55.3 50.4 Producción 53.7 54.5 52.6

Empleo 52.4 51.2 46.4 Empleo* 49.4 50.6 47.7

Entrega productos* 52.3 47.4 51.0 Entrega productos* 49.7 48.6 50.1

Inventarios* 53.1 51.5 49.0

* No se encontraron factores estacionales para estos subíndices por lo que sus series originales y ajustadas son iguales.Fuente: Indicador IMEF del Entorno Empresarial Mexicano, Diciembre de 2014.

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% 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

TENDENCIA IMEF MANUFACTURERO TENDENCIA IMEF NO MANUFACTURERO

Tendencia de los Indicadores IMEF Manufacturero y No Manufacturero

-2.9 49.7

-1.2 49.9

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Baptist Health South Florida se honra en ser la organización de atención médica más condecorada de toda la región, luego de ganar 24 premios de U.S. News & World Report y con Baptist Hospital siendo reconocido como el mejor hospital de servicios completos. Pero por supuesto, los verdaderos ganadores son nuestros pacientes, cuya salud y bienestar son el resultado del esfuerzo y dedicación de nuestros más de 17.000 empleados, médicos, miembros de la Junta, donantes y voluntarios.

Mariners Hospital y West Kendall Baptist Hospital no son elegibles para los premios de “Best Hospitals” de U.S. News & World Report.

ESPECIALIDADES PREMIADAS:- Gastroenterología y Cirugía

Gastrointestinal- Geriatría- Nefrología- Neurología y Neurocirugía- Ortopedia- Urología

ESPECIALIDADES PREMIADAS:- Gastroenterología y Cirugía

Gastrointestinal- Geriatría- Neurología y Neurocirugía- Neumología- Urología

ESPECIALIDAD PREMIADA:- Urología

RECOGNIZED IN 12 SPECIALTIES

- Cáncer- Cardiología y Cirugía

Cardíaca- Diabetes y Endocrinología- Otorrinolaringología - Gastroenterología y Cirugía

Gastrointestinal- Geriatría

- Ginecología- Nefrología- Neumología- Neurología y Neurocirugía- Ortopedia- Urología

ESPECIALIDADES PREMIADAS:

786-596-2373 | [email protected] BaptistSalud.net

PREMIOSLOS

QUE LAS

DICEN

PALABRAS

MAS

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.: Tendencias : Ejecutivas :.


Delincuencia informáticaEl precio de los ciberdatos

Agenda IMEFFEBRERO

Miércoles

25a

Viernes

27

Expo Lighting America Encuentro clave del continente para los profesionales en iluminación arquitectónica, comercial, industrial, de exterior, interior, automatización, ahorro de energía y energía renovable. Participan una serie de proyectos innovadores de firmas de Estados Unidos, Asia, Europa y América Latina.Sede: Centro Banamex, México, DF.

Miércoles

25a

Viernes

27

Woman True NorthForo internacional enfocado en dar a conocer acciones de fomento a la coparticipación de hombres y mujeres en te-mas sociales. Dedicado a CEOs generales y gerentes. Asisten Salma Hayek y la Premio Nobel, Rigoberta Menchú, entre otros.

Sede: Poliforum León, León, Gto.

MARZO

Miércoles

11

6o. Foro económico empresarial IMEF 2015“El futuro de México en tres palabras: energía, tu-rismo y libre comercio”.

Sede: Hotel Hyatt Regency (Tentativo).

Información: Tel. 9151 5100

Las compras en línea ya forman parte de la vida cotidia-na, la inseguridad informática también. Así lo revela una encuesta realizada a nivel mundial por Cisco: 60% de los usuarios no toma medidas efectivas de seguridad para rea-lizar sus actividades en internet; sin embargo 90% piensa que sí lo hace. El desconocimiento sobre los riesgos de no proteger sus equipos y con ello, la información confiden-cial, es alarmante. De acuerdo con datos de Symantec, los delincuentes cibernéticos utilizan el mercado clandestino para comprar y vender bienes y servicios ilegales, como datos robados, cuentas comprometidas en línea, malware personalizado, servicios e infraestructura de ataque, cu-pones fraudulentos y mucho más; uno de los delitos más frecuentes es el robo de identidad después de escanear y enviar sin seguridad un pasaporte real. En el mercado negro de internet, toda la información tiene un precio:

INFORMACIÓN SOBRE COSTO EN EL MERCADO NEGRO

Tarjetas de crédito .5 a 20 USDPasaporte escaneado 1 a 2 USDVoucher/boletos (hotel, avión, tren) 10% de su valor real

Tarjetas de regalo en línea 40 a 50% del valor nominalRedes sociales (1,000 seguidores) 2 a 12 USD

Cuentas de correo (1,000 registros) .5 a 10 USD

Fuente: Symantec.

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.: Tendencias : Boutique :.


Bolt EV Concept Ahorra más que energía

Beddit El velador de tus sueñosDormir bien es esencial cuando lo que se busca es rendimiento para las exi-gencias de día a día. Este monitor mide la frecuencia cardiaca, respiración y movimientos nocturnos, y lo sintetiza en una gráfica donde se visualizan los ciclos y tiempo de sueño (incluso los ronquidos), igual que los estudios de polisomnografía de las clínicas del sueño, para descubrir alteraciones al dormir y otorgar un plan con reco-mendaciones para descansar mejor.

En el Autoshow de Detroit, Chevrolet presentó su propuesta de auto eléctrico de bajo costo. Está construido con materiales ligeros como aluminio, magnesio y fibra de carbono, para dotarle de un peso reducido. Sobre su autonomía, la CEO de General Motors indicó que será de 322 km aproxima-damente; además de su moderno diseño, lo más destacable es su costo: desde 30 mil dólares.

HP Elite x2 1011 G1 Oficina móvil sin riesgos

Un dispositivo 2 en 1, liviano y elegante, para eje-cutivos que requieren movilidad al mismo tiempo que buscan proteger la información con la que tra-bajan. Esta tableta de 11.6 pulgadas y con Windows 8 Pro, se transforma en laptop al colocarle el teclado. Cuenta con procesador Intel Core M, almacenamien-to interno desde 128 GB, 8 GB en RAM, cámara de 2 MP y además integra un chip TPM (trusted platform module), junto con otras funciones de seguridad.

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Tribuna política

.: OPINIÓN :.


Sin embargo pocas movilizaciones ma-sivas logran cambios sustanciales. Tras una euforia inicial, acompañada de expectativas infladas sobre cuánto pueden alcanzar o el tamaño de la crisis al sistema que represen-tan, viene la explosión de la creatividad: fra-ses emotivas, eslóganes pegajosos y líderes coyunturales que poco a poco banalizan el movimiento en hashtag y memes. Eso y el exceso de demandas y actores llevan a la confusión de metas que imposibilita concre-tar temas relevantes. O como diría el ideó-logo priísta Jesús Reyes Heroles: todo lo que resiste, apoya.

Al momento de escribirse estas líneas, tenemos un país en crisis. El casi indiscutible asesinato de 43 estudiantes normalistas en Guerrero puso una vez más al descubierto las complicidades entre autoridades y cri-men organizado. Por otra parte, lo que se dio a conocer sobre la venta de una casa en la zona residencial de las Lomas de Chapulte-pec en el Distrito Federal a Angélica Rivera, despertó la sospecha sobre la existencia de un conflicto de interés. Aunque el gobierno federal ha buscado atajar la situación con una serie de iniciativas y políticas públicas, el problema ha desencadenado en una crisis de credibilidad que puede poner en riesgo la estabilidad de nuestra democracia.

Las movilizaciones han sido masivas y al parecer todo el mundo tiene la mirada puesta en lo que sucede. Sin embargo las moviliza-ciones parecen perder su momento ante la

imposibilidad de concretar demandas como regresar con vida a los estudiantes o que re-nuncie el presidente de la República, y la pre-sencia de grupos violentos que dan al traste con las marchas. Mientras esto sucede se co-rre el riesgo de que todo esto termine con lo que se puede llamar el síndrome #YoSoy132.

Seguramente el lector recordará aquel viernes 11 de mayo de 2012 cuando el en-tonces candidato del PRI a la Presidencia de la República, Enrique Peña Nieto, visitó la Universidad Iberoamericana. Las crónicas del momento registran un encuentro ríspido con estudiantes que incluso –se cuenta– le hicieron ocultarse en los sanitarios hasta que pudiera dejar el plantel. A los pocos días, y ante acusaciones de que pudieran ser agen-tes partidistas, 131 estudiantes publicaron en el portal YouTube un video donde se acre-ditaban como alumnos de esta institución universitaria. De esa forma nació un gran movimiento que, agrupado bajo el hashtag #YoSoy132 pretendía reflejar el hartazgo de la ciudadanía frente al tricolor y haría todo lo posible para que su “gallo” nunca ganase.

La espontaneidad en la organización fue notable. Cada universidad organizó su comi-té que engrosaría las diversas marchas que reflejasen el descontento popular. Algunos grupos eran más estridentes que otros, pe-ro eso se justificaba diciendo que no había una organización central, pues se trataba de evitar que surgieran liderazgos que pudieran ser cooptados por la clase política.

El autor es analista y consultor político.

Experto en temas legislativos. Coordinador

del Diplomado en Planeación y Operación

Legislativa en el ITAM. @FernandoDworak

fernandodworak.com.

Las movilizaciones

han sido masivas y todos

tienen la mirada puesta en lo que sucede.

Sin embargo parecen perder

su momento ante la

imposibilidad de concretar

demandas y se corre el riesgo

de padecer el síndrome

#YoSoy132.

En la medida que el poder nunca aprobará reformas que lo limiten o que reduzcan sus márgenes de opacidad de manera espontánea o por una mítica “voluntad política”, la presión que se haga desde la sociedad civil organiza-da frente a escándalos o abusos necesita ser lo más con-cisa posible. De lo contrario las autoridades terminarán aprobando cambios cosméticos para salir del paso.

El síndrome #YoSoy132 :.

PORFernando Dworak

10-11 TribunaPolítica.indd 10 1/26/15 3:34 PM

Durante los siguientes meses las marchas fueron multitudinarias y el hashtag #YoSoy132 dio la vuelta al mundo y se posicionó en los trending topics de Twitter por varias semanas. Por más que los partidos trataron de subirse al barco, sus esfuerzos para enarbolar la bandera de este movi-miento fueron en vano.

Los movilizados tuvieron logros importantes, como organizar un debate entre casi todos los candidatos a la Pre-sidencia de la República, salvo el propio Peña Nieto. También hubo importantes debates en cuanto a una ley de medios, aunque nunca pudieron articular una propuesta clara al respecto. Poco se re-cuerda de sus postulados más allá de un marcado anti-Peñismo.

Sin embargo el movimiento decayó gracias a sus propias contradicciones. La repetición constante de marchas y movilizaciones son buenas para crear un sentimiento de masa, pero no sir-vió para hacerla propositiva. Y la propia organización descentralizada fomentó que cada grupo actuase de una forma más o menos estridente o incluso agre-siva, lo cual actuó en perjuicio de la imagen del colectivo.

Al final del día, el propio movi-miento se desarticuló, en cumplimien-to de la máxima de Reyes Heroles antes mencionada. Algunos de sus miembros

han destacado en los debates sobre las leyes de telecomunicaciones y transpa-rencia. Otros tienen un programa de televisión que tiene su público definido. Se puede decir que los de #YoSoy132 perdieron la oportunidad para cambiar el país pero, visto desde la perspectiva actual, nunca supieron construirla.

¿Por qué es relevante esto para la actual coyuntura? En primer lugar, porque al parecer no hay un grupo úni-co que convoque: hay un colectivo de organizaciones que, a nombre de los padres de los estudiantes, convoca vía redes sociales a las movilizaciones. Es-to no es algo malo en sí mismo, pero no ayuda a distinguir causas o agendas más allá de las generalidades anterior-mente descritas.

Otro tema importante es que esa indefinición de causas genera ambi-güedad sobre lo que se debería o no to-lerar o justificar durante las marchas e incluso motiva la irresponsabilidad co-lectiva. Por ejemplo, se denuncia que la violencia en las marchas en el Distrito Federal se debe a “infiltrados” del go-bierno. Es posible que algunas perso-nas lo sean, pero la detención arbitraria de Sandino Bucio demostró que esa acusación no lo explica todo. Y por otra parte se considera que grupos como la CNTE y la CETEG son hermanos de causa mientras no hagan en la capital

los actos de vandalismo que realizan cotidianamente en Guerrero y Oaxaca.

Un problema no menor es la capa-cidad de grupos de izquierda para al menos influir en la narrativa y causas de las marchas. Ejemplo: el eslogan “Fue el Estado”. Tenemos ciertamente un problema de debilidad institucional, pero arrastra una inercia de décadas, toda vez que el sistema político fue di-señado en los años 40 del siglo pasado para rotar el poder entre una élite, no para generar rendición de cuentas o Es-tado de derecho. Pero señalar al Estado como un monolito trae la intención de culpar al gobierno federal cuando las muertes de los estudiantes fueron en un ayuntamiento y una entidad gober-nados por el PRD.

Mientras las marchas pierden ím-petu, el gobierno enfrenta una severa crisis de credibilidad, la cual requie-re más que cuanto se ha anunciado. Los cambios sólo pueden tener lugar cuando existe una presión focalizada. Y si eso no tiene lugar, la indignación puede salir por otras vías, como sería un voto por líderes políticos que enar-bolan un discurso antisistema. Y basta con ver hacia el sur de nuestras fron-teras para ver cómo terminan esos re-gímenes. En estos momentos debemos hablar de todo si deseamos consolidar nuestra democracia.

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Consultoría

.: OPINIÓN :.


Lo anterior marca la diferencia y es de-terminante en cuanto a tener un equipo motivado, capacitado y productivo, o contar con un grupo de individuos que difícilmen-te podrán conjuntar esfuerzos y talentos por carecer de la dirección precisa de un líder y de su proyección estratégica.

¿Qué hace falta para que la batuta del director marque el ritmo adecuado y logre que la orquesta brinde un concierto sublime? De entrada, tenemos que centrarnos en cada uno de los músicos para que su efectividad se traduzca en acordes precisos que en conjunto configuren una ejecución magistral.

Lo mismo pasa en una organización en donde cada uno debe tocar con maestría su partitura y el líder debe saber cómo obtener esa interpretación excelsa de cada uno de los inte-grantes de su equipo y de qué manera lograr que al conjugarse el trabajo de todos se po-tencie el impacto y se multipliquen los logros.Gestionar adecuadamente el desempeño del colaborador se vuelve una condición funda-mental. Así, el líder tiene que gerenciar un proceso con cuatro etapas ineludibles:

· Establecer la ruta. El líder tiene que cla-rificar a los miembros de sus equipos lo que espera de cada uno y las metas a las que deben llegar. Debe dejar claro a dónde va la compa-ñía, y qué se pretende lograr individual y co-lectivamente. Qué es relevante medir, cómo se va a medir y qué le toca hacer a cada quien. Estamos hablando de traducir lo que se es-pera en indicadores concretos y en medidas

específicas, que se vinculen directamente con las responsabilidades de cada colaborador.

· Mantener el rumbo. Debe haber un proceso continuo de diálogo, en el que el lí-der le dé espacio a sus colaboradores para que expresen sus dudas y puedan compartir sus ideas. Al mismo tiempo, el líder va guiando a su gente en cada una de sus funciones y res-ponsabilidades, corrigiendo las desviaciones que se presenten. Esta etapa debe darse prác-ticamente a lo largo de todo el ciclo, y es vital ya que sin esa dirección del líder, es muy fácil perder el rumbo. En contrapunto, la conduc-ción certera y puntual facilita la superación de obstáculos y la llegada a puertos seguros.

La frecuencia y profundidad del diálo-go entre el líder y cada uno de los miembros de su equipo debe variar de acuerdo con las características de cada colaborador; habrá al-gunos más maduros que requieran retos adi-cionales y sus espacios propios para encontrar soluciones, mientras que otros colaboradores requerirán apoyo cercano y continuo.

· Medir los logros del viaje. Este balance o corte de caja es un paso vital para saber qué se hizo bien, qué faltó, cuáles fueron los logros y cuáles las áreas de oportunidad que habrá que trabajar en el futuro. El líder debe ser objetivo y firme a la hora de evaluar a sus colabora-dores, pero también es importante que sea perceptivo y que pueda identificar y entender cuando situaciones ajenas al desempeño de un colaborador entraron en juego, para que su medición sea lo más objetiva posible.

El autor es Consultor Senior en Hay Group.

[email protected]

www.haygroup.com.mx

El liderazgo y la gestión del

desempeño tienen un

impacto determinante en

los resultados finales de las

organizaciones, impulsan

la creación de equipos motivados,

capacitados y productivos.

La batuta de los líderes en las organizaciones tiene sin duda una relevancia suprema. Basta observar, por ejem-plo, dos empresas compitiendo en mercados similares y con tecnología semejante: seguramente tendrán re-sultados distintos debido a la capacidad y visión de sus líderes y a la forma en que cada uno dirige a su gente.

Líderes que gestionan el desempeño :.POR

Miguel Canduela

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· Brindar conocimiento y retro-alimentación. Esta etapa es la cereza del pastel y en ella no sólo se deben premiar los resultados en términos de compensación, ya que hay muchos otros reconocimientos no monetarios, verbales o por escrito, públicos o pri-vados, y en términos de proyección de carrera o de flexibilidad laboral, que tienen un gran impacto en materia de satisfacción y representan un incentivo relevante para los colaboradores, quie-nes se dan cuenta de que el líder y la empresa valoran su trabajo, con lo cual su compromiso, entrega y esfuerzo co-bran mayor significado.

Diferenciar quién hizo bien las cosas y actuar en consecuencia son ac-ciones que identifican a un buen líder y que contribuyen a mejorar los resulta-dos de su equipo.

De la mano de los aplausos por los logros obtenidos, está la retroalimen-tación sobre aquellos aspectos del tra-bajo y de las competencias personales que es necesario mejorar para obtener los parámetros deseados y para poder avanzar cada vez más. Un buen líder sabe que en la retroalimentación está siempre la posibilidad de mejora, de proyección y de crecimiento.

Por más que estos pasos pueden considerarse como prácticas de sentido común, en nuestra experiencia no siem-pre se siguen en el día a día, lo que con-duce a resultados poco satisfactorios. El reto de los líderes al respecto es patente.

Saber la teoría de lo que se tiene que hacer no es suficiente para hacerlo bien, el liderazgo efectivo y la gestión del desempeño requieren del desarrollo y la consolidación de competencias que involucran conductas centradas y ma-duras, las cuales deberían considerarse

en la evaluación del potencial y en la selección de los futuros líderes.

Versatilidad, clave en gestiónNo existe un estilo único de liderazgo que garantice el buen rumbo de la or-ganización. Más bien, dependiendo de las circunstancias, hay un abanico de opciones entre las que se debe elegir estratégicamente. De tal manera que un buen líder debe ser versátil.

¿Cuál es la brújula que indica qué tipo de liderazgo se debe ejercer en un momento o situación determinada? Hay mucho de intuición, ya que el líder debe decidir cuándo ser firme y coer-citivo y cuándo democrático, dando a la gente una mayor capacidad de deci-sión, o cuándo su liderazgo debe tener un enfoque más tutorial, enfatizando el desarrollo de sus colaboradores.

Los estilos de liderazgo son como una caja de herramientas. A veces sa-cas el martillo, otras la lija, en ciertas ocasiones el tornillo o el desarmador. El líder tiene que estar alerta y utilizar la herramienta adecuada a la situación y el contexto; de otra forma su capacidad de respuesta será muy limitada. La efecti-vidad se desprende de la habilidad para aplicar un estilo de liderazgo acorde a cada situación y hacerlo correctamente.

El líder que no es versátil frenará el desarrollo de sus colaboradores, quie-nes estarán principalmente preocu-pados por subsistir y cuyos resultados no alcanzarán la efectividad esperada, disminuyendo la capacidad organi-zacional. En contrapunto, gestionar bien el desempeño les permite a los líderes mostrar diferentes facetas y se refleja en maximizar el resultado y en fortalecer el involucramiento y com-promiso de sus equipos, lo que influye

determinantemente para que las per-sonas decidan quedarse en una empre-sa aunque les ofrezcan más sueldo en otra, por el hecho de que sienten la re-levancia de su trabajo, están satisfechas y convencidas de que su esfuerzo vale la pena y ven posibilidades tangibles de aprendizaje e incluso de proyección.

Los tiempos modernos exigen de los líderes efectividad en la gestión del desempeño de su gente como prerrequi-sito de la competitividad, que a final de cuentas es la que determina el posicio-namiento y la permanencia en el merca-do, para poder aspirar a tener éxito.

En conclusión, el liderazgo y la ges-tión del desempeño tienen un impacto clave en los resultados finales de las or-ganizaciones, impulsando la creación de equipos motivados, capacitados y productivos e implica que los líderes:

· Fijen claramente la ruta a seguir.

· Aseguren que se mantenga el rumbo, estando cercanos a sus colabo-radores e identificando y corrigiendo oportunamente las desviaciones.

· Midan los logros del viaje y eva-lúen con objetividad y firmeza a sus colaboradores.

· Reconozcan y premien en con-secuencia, diferenciando a quien hizo bien las cosas de quien no y retroali-mentando a sus colaboradores sobre las áreas de oportunidad, fijando bases sólidas para la mejora continua.

Saber la teoría no es suficiente para ser buen y líder y gestionar efectivamen-te el desempeño; requiere desarrollo y consolidación de competencias. No hay un estilo único de liderazgo que garan-tice el buen rumbo de la organización. El reto del líder es aplicar asertivamen-te un estilo acorde a cada situación.

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Columna invitada

.: OPINIÓN :.


Saltamos a 1989. En ese entonces se cele-braba el centenario de ese diario y se vivía la caída del Muro de Berlín, una de las barreras más icónicas de la historia moderna.

Y seguramente usted se estará pregun-tando: ¿Qué tiene que ver esto con el futuro del dinero?

El futuro del dinero no estará basado en el efectivo o en la forma que éste tome. El futuro del dinero y del comercio se funda-mentará en derribar barreras e incrementar el acceso a más personas en todo el mundo y con cualquier nivel de ingreso. ¿Por qué? Porque con los sistemas de pago adecuados y con nuevas innovaciones implementadas, la forma en que se pague por las cosas conlleva a una mayor igualdad de oportunidades en la sociedad.

El futuro del dinero conducirá a una mayor inclusión financiera y elevará a aque-llos que han sido dejados atrás. Es un futuro

El autor es CEO de MasterCard.

¿Cómo será el futuro del

dinero? Habrá grandes

oportunidades porque los límites de

la moneda física han sido

derribados. Los avances en

tecnología darán un potencial

de crecimiento económico y

productividad sin precedentes.

Cuando el Wall Street Journal llegó a su aniversario 50, la Feria Mundial tenía lugar en la ciudad de Nueva York y su tema de moda era “El mundo del mañana“, y el pre-sidente de Estados Unidos, Franklin D. Roosevelt, habló sobre la necesidad de derribar las barreras entre naciones.

El futuro del dinero genera igualdad :.POR

Ajay Banga

donde la mitad de la población adulta del planeta, dos mil 500 millones de personas, dejará de estar excluida del sistema finan-ciero principal y en donde más personas contarán con prueba de identidad y con la capacidad de hacer lo que damos por senta-do (pagar una factura, ahorrar dinero para cubrir cualquier necesidad o eventualidad, pedir prestado bajo condiciones razonables). Esto sucederá no porque tengan más, sino porque tendrán acceso a más.

Ya estamos viendo una disminución en el uso del dinero en forma de efectivo y che-ques; también estamos observando el incre-mento en el uso de pagos electrónicos. Pero debemos recordar que nos encontramos tan sólo al inicio de este recorrido, ya que 85% de las transacciones minoristas en el mundo to-davía se llevan a cabo con efectivo y cheques. Es un camino que nos llevará a un mundo de mayor igualdad e inclusión financiera.

Fuente: Encuesta de Aceptación de Tarjeta Corporativa, MasterCard y Equation Research, mayo de 2012.

Aceptación de tarjetas de créditoMéxico es el tercer mercado con mayor aceptación de plásticos de MasterCard, fuera de EU.

Canadá

Europa

México

Caribe

Asia/Pacífico

Sudamérica

Medio Oeste

África

4.82

4.46

4.14

4.08

4.04

3.97

3.92

3.290 1 2 3 4 5

14-15 ColumnaInvitada.indd 14 1/28/15 12:50 PM

Entonces, ¿qué nos trae el futuro?La seguridad es la base de cualquier solución. Existen algunos hechos irre-futables y que nunca cambiarán acerca de las personas y el dinero. Las per-sonas quieren estar seguras de que su dinero se encuentra a salvo y accesible. Esto nunca cambiará aunque el dinero sí lo haga, es decir, aunque el dinero se encuentre en la forma de un billete, una tarjeta o en una billetera digital.

La confianza del consumidor y el comerciante en la tecnología es fun-damental. Esto ya involucra innova-ciones tales como las tarjetas con chip, billeteras móviles y digitales, así como biométricas como un escáner de huella digital o retina para incrementar la se-guridad y reducir el fraude.

Aquellas tecnologías también de-ben empoderar a los consumidores y comerciantes, con el fin de transformar el comercio y los pagos de un intercam-bio de valor a la generación de valor. Esto no se trata únicamente de impul-sar el valor monetario, sino también de incrementar el valor social.

Y aquí es donde tenemos la oportu-nidad más grande e importante: supe-rar el reto de la exclusión alrededor del mundo, tanto en países desarrollados como en los que están en desarrollo.

Este cambio se logra por medio de la transformación de un mundo de

Inclusión financiera en el mundo% de población adulta, con una cuenta en una institución financiera formal

efectivo en un mundo más allá, que amplía el acceso sin importar el in-greso, género o ubicación. Lo anterior lo refuerza un un estudio hecho por la Fundación Bill y Melinda Gates, en colaboración con McKinsey & Co., en el cual se documentó que en países en donde más de 70% de las personas pueden pagar digitalmente, la inclu-sión financiera supera 85 por ciento.

El futuro se construye sobre el uso de las tecnologías adecuadas adoptadas y adaptadas a los mercados locales, no sólo para fabricar objetos nuevos y bri-llantes. La inclusión financiera está im-pulsada por una red que conecta estas tecnologías y plataformas para apoyar el crecimiento de una economía que sea más equitativa, sostenible e inclusiva.

¿Cómo será el futuro del dinero? Habrá grandes oportunidades una vez que los límites de la moneda física hayan sido derribados. Los avances en tecno-logía brindarán un potencial de creci-miento económico y productividad sin precedentes. Contaremos con una eco-nomía global que realmente será global.

Los consumidores tendrán acceso y la capacidad de comprar lo que de-seen, cuando lo deseen. Minoristas y comerciantes podrán personalizar sus bienes y servicios, mejorar sus relacio-nes con sus clientes y hacer crecer sus negocios. El futuro del dinero, sin im-portar su forma, debe construirse con propósito humano, un propósito ligado al mayor acceso y menos barreras para más personas.

14+72+14+MMéxico

27.4%

20+60+20+MLatinoamérica

39.3%

25+50+25+MMundo

50.5%

Fuente: Global Findex, 2011. Banco Mundial.

5

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RETAIL

.: En portada :.


En sus marcas, listos... La competencia en la industria del retail de nuestro país corre con freno de mano, lo que obliga a las marcas a ofrecer productos y servicios novedosos para conquistar a un consumidor cada vez más afectado en su capacidad de compra.

Por Valentín Fuentes Muñoz-Ledo

[email protected]

Para 2014, la industria del retail en México ha-bía pronosticado el doble de lo reportado en cuanto a crecimiento en ventas, cifras que

se estacionaron en apenas 0.9%, lo que significó el peor resultado en la historia reciente para el comer-cio al detalle en el país. Ni la notable desaceleración económica global de 2009 afectó tanto a este sector. “En ese año las ventas estuvieron muy por encima de la caída del PIB. En 2014 la caída del salario real se dio vía el incremento en los impuestos que le pe-gó al salario y, sobre todo, a la canasta de consumo popular”, alerta Javier Salas, director de Estudios Económicos de la Asociación Nacional de Tiendas de Autoservicio y Departamentales (ANTAD).

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VARIACIÓN MISMO MES VS. AÑO ANTERIOR

Resultados 2014

Fuente: ANTAD.

9

6

3

0

-3

Ene

Feb

Mar

Ab

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May Ju

n

Jul

Ago Se

p

Oct

Nov Dic

Tiendas iguales Tiendas totales

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30+14+11+9+4+2+30+M

.: Retail : Competencia por el mercado :.


El organismo empresarial detalla que las ventas de los supermercados crecieron hasta alcanzar un nivel de 0.3%, en tanto el renglón ropa y calzado lo hizo en 4.3% y el caso de las mercancías genera-les reportó un alza de 0.6%. Respecto al segmento de tiendas totales, el índice registró un incremento de 5.2% el año pasado, ciclo en el que arribaron a la competencia 1,800 tiendas nuevas, de las cuales 3.9% fueron autoservicios, 15.4% departamentales y 80.7% especializadas. “Las tiendas departamen-tales tienen una mejor actuación en relación con los autoservicios, y esto se explica por la mejor capaci-dad de compra de los deciles altos”, detalla Salas.

En opinión de Gaspar Quijano, quien es es-pecialista en investigación de la industria del retail para Vector Casa de Bolsa, aunque la industria ha crecido, el tamaño del “pastel” es relativamente fijo dado que “el crecimiento nominal que vemos de dos, tres y 8% en el caso de las tiendas depar-tamentales, si le quitamos la inflación, realmen-te resulta que no hay tal crecimiento”, advierte, y explica que este estancamiento relativo se debe a que, aunque exista un incremento de, entre 10 y 15% en cuanto a tiendas por metro cuadrado, lo cierto es que cada vez venden menos.

“Expectativas financieras 2015”, análisis ela-borado por Vector Casa de Bolsa, vislumbra un 2015 con pocos planes de expansión por parte de los competidores originado por una esperada debilidad en el consumo, al menos en los prime-ros meses. Los márgenes esperados para las cua-tro gigantes del autoservicio: Walmart, Soriana, Chedraui y Comercial Mexicana, dice el informe, se mantendrán relativamente sin variación. Para paliar esto, la ANTAD estima una inversión de 3,600 millones de pesos, de parte de sus asociados, quienes se abocarán principalmente a la apertura de nuevas tiendas, remodelaciones, distribución, logística, tecnología y desarrollo de capital huma-no. “Se busca hacer más con menos. En sistemas y tecnologías, el año pasado se invirtió 8.6%, ahora crecerá a 9.4%, y en logística y distribución, pasa-rá de 8.7 a 11%”, explica Vicente Yáñez, presidente ejecutivo de ANTAD, quien espera un aumento de 2.3% en tiendas iguales en 2015.

El consumidor mandaFabian Ghirardelly, country manager de Kantar Worldpanel México, en su calidad de estudioso del comportamiento del consumidor comenta a Ejecu-tivos de Finanzas que si bien el gasto de los hogares mexicanos escaló 3.8% en un año, también es cier-to que los precios crecieron 4.1%, lo cual comprue-ba la inactividad del mercado. “Es difícil encontrar una categoría que se haya salvado; los canastos

asociados a la reforma ha-cendaria sufrieron en volu-men, finalmente el exceso en el gasto va al gobierno y no llega directamente a la industria”, advierte.

El líder de esta casa investigadora en nuestra región considera, empero, que existen formatos comer-

ciales que, gracias a la naturaleza de su concepto, tienden a beneficiarse de esta coyuntura y cita el caso de las bodegas en el sector autoservico o las tiendas de conveniencia, renglón dominado por el alto dinamismo de la marca Oxxo que atienden a un target de consumidor de nivel socioeconómico C y D. “Este modelo de cercanía mejora mucho con un portafolio de productos cada vez más amplio y un manejo de precios muy competitivo”, asegura.

En el otro lado del espectro se mueven pro-puestas competitivas enfocadas a la venta de pro-ductos gourmet en el anaquel y en el que el objetivo

Fuente: ANTAD.

Distribución porcentual de la inversión 2015

59.8% Nuevas unidades

13.80% Remodelaciones

11.30% Logística y distribución

9.40% Sistemas y tecnologías

3.60% Capacitación y

desarrollo de cap. humano

1.80% Otros

La ANTAD estima una inversión de 3,600 millones de pesos, en nuevas tiendas, remodelaciones, distribución, logística, tecnología y capital humano.


de consumo apunta a los sectores más altos de la población y que han resultado una atractiva ex-periencia de compra para el comprador premium. Esta estrategia se circunscribe en la identificación de segmentos de mercado contra un diferenciado menú de niveles poblacionales. “Este año ya hubo un cambio en Chedraui Selecto, por ejemplo, que tiene un formato masivo”, subraya Ghirardelly.

Gaspar Quijano, de Vector Casa de Bolsa, coincide con el mercadólogo y añade que, forma-tos como City Market y Superama han encontrado una veta generosa en un nicho de consumo que tradicionalmente se había dejado de lado, per-diendo una valiosa oportunidad de negocio. “No había sido abordado por nadie, hasta que Comer-cial Mexicana comienza a hacer sus experimentos para convertir a los supermercados en un destino, no en una tienda de compras”, explica. Arguye que esta historia no es fácil de replicar para cadenas de altos vuelos como Soriana o Walmart, por ejem-plo; la primera por falta de capacidad de gestión y su urgente necesidad de hacer rentables las tien-das adquiridas a Gigante, y la segunda, porque sus decisiones administrativas se centralizan en Ar-kansas, factor que le resta flexibilidad para la toma de decisiones en mercados locales.

Sin embargo, independientemente de la co-yuntura económica negativa que enfrenta nuestro país, que golpea sensiblemente la confianza del consumidor, Ghirardelly no duda que México es

un destino enormemente prometedor para la ex-pansión, tanto para las marcas establecidas, como para las de nuevo ingreso en la carrera del retail. “Creo que, más allá del contexto, es un mercado muy grande y atractivo. Esto lo vemos con ejem-plos de marcas que van entrando al país, desde grandes apuestas globales como Coca-Cola Life, hasta de fabricantes latinoamericanos como Luc-chetti (propiedad de Nutresa), Quala, y la brasi-leña de productos de cuidado personal Natura”, asevera el especialista.

Tendencias a la mexicanaLa firma internacional de servicios profesionales PwC, en un exhaustivo estudio de las perspecti-vas de esta industria en el corto plazo, coincide en que nuestra nación, aun en este difícil contexto económico, no deja de ser un blanco atractivo para el desarrollo de propuestas de negocios minoris-tas; esto, entre otros factores, se debe al creciente dinamismo de su clase media que conforma una

enorme y diversificada so-ciedad consumidora que, de manera híbrida, lo mismo compra en tiendas de clase mundial en los más moder-nos y lujosos centros comer-ciales, como en los más de dos millones de tianguis y tiendas familiares estableci-dos en el país.

Las expectativas para 2017 es que el índice per cápita de consumidores se incremente en al menos 30%, en contraste con sus pares en Latinoamérica, de los que se espera un crecimiento 3% menor en promedio.

PwC destaca que, en este contexto, las farma-cias con productos Over The Counter (OTC) pro-meten ofrecer los resultados más satisfactorios entre las distintas categorías detallistas para los próximos tres años, con un crecimiento esperado de 52% para alcanzar así una cartera de 3.15 mil millones de dólares.

.:. Fabián Ghirardelly, de Kantar Worldpanel, dice que pese a la caída en el consumo, México es un mercado importante.

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Es difícil encontrar una categoría que se haya salvado; los canastos asociados a la reforma hacendaria sufrieron en volumen; finalmente el exceso en el gasto va al gobierno y no llega directamente a la industria. FABIÁN GHIRARDELLY Country Manager de Kantar Worldpanel México




Una tendencia, claramente detectada por la consultora multinacional, es el aumento de inver-siones enfocadas hacia el desarrollo de formatos de autoservicio compactos con el desarrollo de mode-los de hipermercados en poblaciones más pequeñas o zonas conurbadas de grandes centros urbanos, dada la saturación del mercado en metrópolis de la talla de la ciudad de México, Monterrey o Guada-lajara, por mencionar las más grandes e importan-tes. Quijano, de Vector Casa de Bolsa, añade que no hay que descartar que las únicas tiendas de 10 mil metros cuadrados que se sigan abriendo sean en ciudades del interior de la República como, por ejemplo, suburbios de Nuevo León, en tanto que las de 400 metros cuadrados se destinen a poblacio-nes medias, replicando la experiencia de formatos

probados similares al de la cadena estadounidense Safeway, modelo de estudio en la industria global. “Una superficie de ventas menor obliga a ser efi-ciente en cuanto a rotación y creo que los Supera-ma cumplen muy bien este cometido en cuanto a surtido y variedad”, señala, y prevé que, cada vez más, los formatos bodegas migrarán a minibode-gas, como sucede con las tiendas del clan Walmart.

En este mismo tenor, Antonio Ocaranza, di-rector de Comunicación Corporativa de Walmart México, explica que el consorcio de origen esta-dounidense cuenta con un área de inteligencia dedicada a entender los requerimientos de sus clientes. “Por ejemplo, hace ocho años desarrolla-mos el concepto de Bodega Aurrerá Express que

son pequeñas tiendas en zonas populares que per-miten a los clientes ahorrar sin tener que gastar en el traslado a una tienda grande”, apunta.

El vocero de la compañía líder en el mercado destaca que una forma de dar valor a sus negocios es mediante la inyección de inversiones para la creación o renovación de puntos de venta y llegar a más lugares. “Entre 2013 y 2014, abrimos 314 nue-vas tiendas de todos los negocios. Sólo en 2014, un año de bajo crecimiento, abrimos 78 Bodega Aurrerá, ocho Suburbia y Superama”, argumenta.

Soriana compra a Comercial MexicanaLuego de mucho anunciarlo Organización Soriana informó, a través de la Bolsa Mexicana de Valores (BMV), que alcanzó un acuerdo con Controlado-

ra Comercial Mexica-na, para comprar, en 39 mil 193 millones de pesos, 160 unidades de autoservicio bajo los formatos de Comercial Mexicana, Mega, Bode-ga Comercial Mexicana y Alprecio. La operación

no incluyó los formatos Fresko, City Market y Su-mesa. Con esta operación, la firma comandada por Ricardo Martín Bringas, adquirió activos de alto valor estratégico, como los bienes inmobiliarios de 118 tiendas, contratos de arrendamiento de 42 unidades, 2 mil 718 locales y espacios comerciales y 51 activos inmobiliarios adicionales, entre otros.

Otros jugadores domésticos ávidos por morder cada vez una porción más generosa del pastel de la participación de mercado son las que ofrecen pro-ductos con líneas de crédito al estilo “pagos chiqui-tos” de Elektra, firma que, junto a Famsa y Coppel, disputa la preferencia de un target de consumidor de bajos ingresos que, a decir de Quijano, operan con modelos muy cuestionables. “Las estrategias

GRUPO WALMARTWalmart

SuperamaBodega Aurrerá

Sam’s ClubSuburbia

Banco Walmart

ORGANIZACIÓN SORIANASoriana HiperSoriana Súper

Soriana ExpressMercado Soriana

Super CityCity Club

COMERCIAL MEXICANACity Market

SumesaFresko

Al PrecioRestaurantes California

La Comer en tu casaCCM

ProvecomerInmobiliaria

GRUPO COMERCIAL CHEDRAUIAlmacenes Chedraui

Tiendas ChedrauiSúper Chedraui

Súper CheSelecto Chedraui

El Super (EU)División Inmobiliaria

División Logística

Los titanes de la contienda

El estancamiento relativo se debe a que, aunque exista un incremento de entre 10 y 15% en cuanto a tiendas por metro cuadrado, lo cierto es que cada vez venden menos. GASPAR QUIJANO Especialista en retail, de Vector Casa de Bolsa


de venta que siguen estas empresas, con depen-dencia de su banco, es explotar el desconocimiento e ignorancia de la gente”, explica, y subraya que la autoridad debe obligarlos a incluir en sus mensajes publicitarios la cuota inicial y el número de sema-nas en el que el consumidor va a liquidar su adeudo.

Del lado de las tiendas de conveniencia, se espera que los competidores sigan navegando con viento en popa, especialmente Oxxo, que lleva una indiscutible delantera en el mercado, seguido de Seven Eleven y Círculo K, marcas que confor-man el podio del sector.

Interés foráneoDebido a la saturación del mercado de abarrotes, las minoristas han dirigido sus baterías hacia el retail de especialidad, con lo que han aterrizado marcas estadounidenses y europeas en esquemas de joint venture o por medio del sistema de fran-quicias como Sephora, Payless ShoeSource, Lu-xxotica, Victoria's Secret, Forever 21 y HM, por mencionar algunas jugadoras de corte internacio-nal dedicadas a la línea de vestido y accesorios.

En cuanto a fusiones, adquisiciones, escisones y exportación de formatos, Gaspar Quijano explica que el mercado seguirá a la expectativa del caso Co-mercial Mexicana, que todavía constituye una in-cógnita para los analistas; sin embargo, vislumbra

la salida de Suburbia de la familia Walmart y la migración de formatos hacia otras latitudes, como exitosamente lo ha hecho Chedraui en el mercado estadounidense. “Walmart va a seguir creciendo en Centroamérica; un mercado con desarrollo similar al de México en los años 70, con limitadas capa-cidades de compra, pero con una visión de cómo explotar un mercado virgen en el que la llegada de un supermercado es una gran noticia”, asegura.

A pesar de que el capítulo actual de la industria del retail relata un panorama sombrío, el resto de la historia está todavía por escribirse y las perspectivas

no son tan desoladoras. Bus-sines Monitor International (BMI), firma global de análi-sis de mercado, advierte que hay condiciones para que se recupere el dinamismo de las ventas y crezca y desarrolle el retail mexicano. Según sus indicadores, la mejor noticia es que hay bases para mejo-

rar las cifras en torno a la creación de empleos, lo que abrirá las puertas a una mayor oferta crediticia lo que les hace prever que en 2017 las ventas mino-ristas ronden los 3.17 trillones de pesos.

Por lo pronto, Vicente Yáñez, líder de la agru-pación de detallistas más influyente del país, urge al gobierno a enfrentar el comercio ilegal. “Propo-nemos que los recursos fiscales, tan escasos, sean obligadamente orientados a la economía formal. No comprendo cómo estamos sacando recursos de la hacienda pública para mandarlos al tianguis donde no recuperamos ni el IVA. Esto se da por-que hay tolerancia de las autoridades; comerciali-zan mercancía robada, pirata y caduca. Con eso no vamos a avanzar”, sentencia.

Proyección de crecimiento nominal en ventas 2015CRECIMIENTO POR TIPO DE TIENDA (%)

TIENDAS IGUALES

TIENDAS TOTALES

Autoservicios -0.3 3.2

Departamentales 4 8.2

Especializadas 0.7 7.1

Total ANTAD 2.3 6.3

Fuente: ANTAD.

Por medio de una transacción de 39 mil 193 millones de pesos, Organización Soriana adquirió 160 unidades de autoservicio de Comercial Mexicana.

REPORTE TÉCNICO

El apetito de SorianaEn esta adquisición, Soriana estuvo dispuesta a pagar un precio más alto con tal de ganar participación de mercado. El reporte técnico indica que estaría pagando un múltiplo FV/EBITDA 12m de 12.2x, arriba del promedio de 11.5x del sector en Méxi-co y del 9.8x de Soriana, justificado con base a los mejores niveles de rentabilidad.

SORIANA 12M ACTIVOS DE COMERCI

SORIANA + COMERCI

PAGO POR ACTIVOS

Ingresos 100,668 37,231 137,899

EBITDA 7,093 3,200 10,293

Margen EBITDA 7.05% 8.59% 7.46%

Deuda total 3,499 3,499 39,193.00

Efectivo 1,179 1,179

Deuda neta 2,320 2,320 41,513.00

Deuda neta / EBITDA 0.3x 4.0x

Fuente: Reportes de la compañía.




Oxxo es mucho más que un ingenioso palíndromo inventado por FEMSA, el embotellador público más grande del

mundo. Se trata de una marca que crece a un ritmo tan acelerado que, cuando este artículo se publi-que, su número de locales abiertos habrá sumado aproximadamente otros 90 más; frecuencia que la distingue como la cadena de tiendas más grande y de mayor crecimiento en América Latina.

Eduardo Padilla, director general de FEMSA Comercio, división del gigante regiomontano que rige el destino de la marca Oxxo, afirma a Ejecu-tivos de Finanzas que una de las grandes ventajas competitivas de este concepto de negocio es que representa una promesa que el consumidor siem-pre ve cumplida.

Explica que la historia de Oxxo apenas co-mienza. “Somos muy chiquitos; aunque se vean muchos formatos, somos menos de una cuarta

parte del tamaño de Walmart; la expectativa de crecimiento es muy grande y eso es muy impor-tante”, argumenta Padilla, quien considera que sus rivales no son sólo las tiendas agrupadas en el segmento de conveniencia. “Competimos con-tra todo lo que se venda: Coca-Cola, pan, cerveza, comida, que son Walmart, Soriana, changarros, tienda de la esquina, mercados rodantes”, subraya.

Por su parte, Marco Antonio Montañez, subdi-rector de Análisis de Vector Casa de Bolsa, señala que “en el país, ellos tienen como benchmark a un Bodega Aurrerá, o formatos más orientados ha-cia autoservicios donde ya no necesariamente es la tienda de conveniencia, sino que compiten con otros momentos y categorías de compra”, expresa. En cuanto a su crecimiento en el renglón mismas tiendas (MT), un componente muy importante en la medición del desempeño, Montañez calcula que al cuarto trimestre de 2014 “deben cerrar en entre 3 y 3.5%, lo cual es muy bueno, considerando que la ANTAD creció menos de 1%. Este diferencial lo da una oferta atractiva al consumidor”.

Eduardo Padilla asegura que una de las bases fue enfocarse en el control de efectivo del inven-tario. “Es el primer requisito para ser un buen re-tailer. Luego nos dedicamos a construir sistemas, procedimientos, protocolos y métricas, para que evolucionaran, y el tercer paso fue enfocarnos en el mercado”, subraya el directivo.

LÍDER EN PARTICIPACIÓN

Un fenómeno de mercadoEn medio de un difícil entorno para el comercio detallista en México, la marca de tiendas Oxxo mantiene un imparable nivel de apertura de locales en el país, con formatos cercanos al consumidor.

Redacción

De la mano de Banamex y Telcel, Oxxo ha emitido más de un millón 300 mil tarjetas de débito Saldazo.


39+11+5+1+1+5+38+MEl haber consolidado este diagrama de flujo

en la práctica los ha hecho capaces de crear, hoy en día, una fuerza laboral de más de 100 mil personas apuntando hacia objetivos comunes, con una cultu-ra asentada en consistentes estándares de servicio y operación que les permite abrir, en promedio, tres nuevas tiendas cada día. “Al cierre del año vamos a estar en cerca de las 12 mil 800, más las cadenas de farmacias que tenemos”, afirma.

Para Montañez, una iniciativa clave, fue ser una de las primeras cadenas en integrar servicios como venta de tiempo-aire para teléfonos celulares y de boletos de avión. “ Ser corresponsales banca-rios es un breaktrough en la industria. No hay nin-guna institución financiera, en México, que tenga los alrededor de 14 mil puntos con los que Oxxo va a cerrar este año. Un BBVA o Bancomer, proba-blemente no lleguen a 2 mil sucursales”, expresa. A esto se le añaden lanzamientos como Saldazo, tarjeta de débito que, de acuerdo con el timonel

de FEMSA Comercio, les ha permitido bancarizar a un sector tradicionalmente alejado del sistema financiero. “Tenemos cerca de un millón 300 mil tarjetas emitidas y creo que pronto vamos a ser la de mayor penetración en México”, explica.

Un ingrediente clave en el funcionamiento de este concepto de negocio es el llamado ADN de Oxxo, que consiste en una cultura de trabajo, ba-sada en la colaboración y la competencia. “Somos una escuela de entrenamiento de procedimientos y protocolos a nivel tienda. Esa persona que traba-ja en Oxxo, aunque no tenga estudios sofisticados, siempre tiene derecho a conducirse por normas estándares para así cumplir con lo que el cliente espera de ella”, detalla.

Reparto del negocio

76.8% Oxxo

11% 7-Eleven

5% Extra

1.1% Mambo

0.7% Círculo K

5.3% OtrosFuente: Euromonitor (Feb 2014). Al cierre del año vamos a estar en

cerca de las 12,800 (tiendas), más las cadenas de farmacias que tenemos. EDUARDO PADILLA Director General de FEMSA Comercio




La flexibilidad en el formato de las tiendas ha sido un factor que ha resultado determinante para explicar el porqué del dinamismo en la réplica de unidades a lo largo y ancho del país, integrando fuerza de trabajo local en un sistema en el que una tercera parte son empleados directos y las dos restantes laboran bajo la figura de comisionistas mercantiles. “Son emprendedores sin capital, sin crédito, que a través de nosotros se apalancan y crecen”, explica Padilla, y añade que activos, in-ventario, contratos, etcétera, pertenecen a FEMSA, en tanto que la fuerza laboral es del comisionista que, de esta forma, queda inserto dentro del mar-co de la economía formal.

Oxxo, en el tiempo1978Apertura de la primera tienda en Monterrey.

1979Inicio de operaciones en Chihuahua, Hermosillo y Mexicali.

1986Lanzamiento del Premio Oxxo a la Ecología.

1990Cambio de imagen y logotipo.

1991Maratón 21K en Chihuahua.

1994Consolidación como unidad de negocio independiente de Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma.

1998Inauguración de la tienda 1,000.

1999Lanzamiento de marcas propias.

2002Inicio del Programa de Responsabilidad Oxxo.

2004Cambio de imagen.

2005Lanzamiento de marca Andatti.Reconocimiento como Empresa Socialmente Responsable.

2009Inauguración de tienda en Colombia.Tienda 7,000 en Tizimín, Yucatán.

2010Tienda 8,000 en Dolores, Hidalgo.

2011Tienda 9,000 en Oaxaca, Oax.

2012Tienda 10,000 en Parral, Chihuahua.

El benchmark de esta marca no son las tiendas de conveniencia, sino formatos orientados a autoservicios tipo Bodega Aurrerá.


Para Fabián Ghirardelly, country manager de Kantar Worldpanel México, firma estudiosa del comportamiento del mundo del retail en el mun-do, el éxito de Oxxo en el mercado mexicano se debe, en buena medida, a que, además de que es un modelo que responde a lo que el comprador está buscando, “la cercanía es lo que les ayuda y apuestan a seguir abriendo cada vez más nuevos puntos de venta”, indica.

Considera que esta alta frecuencia de creci-miento va de la mano con una tendencia en la ne-cesidad del consumidor. “Estamos convencidos de que la gente cada vez busca más esa cercanía, por tiempo o costo de traslado. No sé si otro retailer en el mundo esté realizando tantas aperturas como ellos, no creo que exista ninguno”, afirma.

Padilla coincide y añade otro factor: el hábito del mexicano por ir a la tienda para “crear una for-ma de convivencia que no se da en otros países y Oxxo es un centro comunitario que se vincula con la gente de la comunidad y la gente que pasa por ahí”, señala y advierte que no trabajan con contratistas nacionales, sino que desarrollan proveeduría local.

A la pregunta de si el concepto así fue ideado desde la apertura de su primera tienda en 1978, responde: “Ha sido pensado y parte como el bu-rro que tocó la flauta. Lo que nos importa es ser una fuente de posibilidades para la sociedad; con la gente que trabaja con nosotros, los proveedores y las comunidades en las que estamos”, afirma.

La joya de la coronaPara FEMSA Comercio, Oxxo representa una ren-table unidad de negocio con todavía un amplio panorama de desarrollo en la zona sur del terri-torio nacional. La zona norte, en tanto, mantiene un alto nivel de consolidación; los datos hasta sep-tiembre del año pasado indican que, por ejemplo, el estado de Nuevo León, con una población de 4.6 millones de personas, les representa una co-munidad atendida de 4,704 clientes en cada una de las 985 tiendas que funcionan en la entidad. Otro caso claro del éxito es el Valle de México, zona con una población de 24 millones, y en las que funcio-nan 1,638 locales con una afluencia de 14,681 per-sonas. A final de cuentas, el consumidor manda.

RADIOGRAFÍA

Caso de éxitoMARCO ANTONIO MONTAÑEZ, subdirector de aná-lisis de Vector Casa de Bolsa, un amplio conocedor de la industria del retail mexicano, comparte a Eje-cutivos de Finanzas sus puntos de vista acerca del desempeño estratégico de una marca como Oxxo en la competencia del mercado nacional.

El especialista destaca que, este brazo de la fa-milia empresarial regiomontana Fomento Económi-co Mexicano Sociedad Anónima (FEMSA), ha sabido evolucionar para pasar de una tienda de conve-niencia, a la que el consumidor se acercaba para comprar los insumos necesarios para una reunión, a una categoría distinta que en el argot del mercado se conoce como de proximidad. “Las amas de casa ahí pueden encontrar ya no sólo los formatos de 16 paquetes que se venden en los grandes comercios, sino presentaciones individuales, con lo que satis-facen su necesidad momentánea”, afirma.

Uno de los efectos generados por la proliferación de estos formatos de tiendas, liderados por Oxxo, es, según el analista, el cierre de un importante nú-mero de tienditas de barrio. “El crecimiento que se ha observado en el canal de detalle, como changa-rros o abarrotes, en los últimos 10 o 15 años, se ha desacelerado de manera importante por el fuerte crecimiento del canal moderno formal, que serían tiendas de autoservicio, como las de proximidad, que es el caso de Oxxo”, apunta. Advierte que, sin existir datos oficiales, se estima una mortalidad de alrededor de 100 mil tiendas de abarrotes al año, aunque subraya que estos números se compensan dada la alta incidencia de informalidad a la que es proclive este sector.

En su opinión, una de sus grandes ventajas com-petitivas es la vocación innovadora que distingue a la marca y que la ha hecho llevar la vanguardia en ofrecimientos de productos y servicios al con-sumidor. “Fueron los primeros en abrir tiendas en carreteras y gasolineras, además hay algunos que ofrecen productos perecederos y comida preparada que es una oferta de valor que han sabido explotar muy bien”, señala. A esto se le añade el lanzamiento de submarcas comerciales, como el negocio de co-mida rápida ¡O’Sabor! y las cafeterías Andatti.

Por el lado de los servicios, subraya el lanza-miento de la tarjeta de débito Saldazo. “Al cierre del tercer trimestre del año pasado, ya tenían alrededor de un millón de tarjetas emitidas”, concluye.

Ser corresponsales bancarios es un breakthrough en la industria. Ninguna institución tiene 14 mil puntos. MARCO ANTONIO MONTAÑEZ Subdirector de Análisis de Vector Casa de Bolsa.



INNOVACIÓN


En la lucha por mantener un nivel saluda-ble de competencia la innovación es factor clave, y en el sector minorista esto es más

que evidente. Como en la teoría de la Evolución de Darwin, sólo los de mejor capacidad de adaptación serán los que sobrevivan, no necesariamente los de mayor musculatura y, por ello, la tendencia de las grandes marcas del retail en el mundo apuntan hacia las nuevas ideas que conecten más y mejor con su consumidor potencial.

La firma consultora internacional Deloitte presentó su reporte anual Global Powers of Retai-ling, en el que analiza el comportamiento de las 250 compañías detallistas más poderosas del mundo. En esta oportunidad, el enfoque se dirige hacia aquellas estrategias innovadoras que sirven de impulso para el dinamismo de las marcas y dis-tingue cinco tendencias fundamentales:a. Dinamismo del retail en aeropuertos.b. Las compras móviles se estima lleguen, en el corto plazo, a 640 mil millones de dólares.c. Alta velocidad en la entrega de productos adquiridos.

d. Experiencia en el centro de venta.e. Competencia innovadora con nueva tecnología.

El estudio destaca el papel global de Walmart, como líder en ventas, después figuran Costco y Carrefour. En el caso de las cadenas latinoame-ricanas, las que ocupan lugares de privilegio son las chilenas Cencosud y SACI Falabella, seguidas de la mexicana Organización Soriana. En lo to-cante al llamado e-retailing, el mercado comienza

a acostumbrarse al amplio dominio de Amazon que, en el listado, le sigue el paso la estadounidense Walmart. En este apartado figuran 25 marcas estadounidenses, 19 europeas y cinco de merca-dos emergentes.

Pedro Luis Castañeda, socio líder de Consumo en Deloitte México, destaca el enorme potencial del retail móvil, dado que se estima que 65% de la po-blación del planeta utiliza teléfonos móviles y 83% lo hace para conectarse a internet. “Lo vemos en turismo, así es como se hacen muchas reservaciones de hotel, boletos de avión, restaurantes, compra de ropa, calzado o aparatos electrónicos. Primero ha-ces investigación en la red con tu teléfono y después realizas la compra, ya sea en la tienda física o por internet”, subraya el analista.

Este experto no pone en duda que las compa-ñías que innoven mejor en aplicaciones digitales

La carrera por el mercado obliga a las marcas detallistas a ofrecer productos y servicios adecuados para un consumidor que se mueve a la velocidad de la luz.

Redacción

ESTRATEGIAS

El poder de la

Se estima que en el mundo las compras móviles alcancen, en el corto plazo, 640 mil millones de dólares.


son las que van a sumar de forma creciente su base de clientes, especialmente la nueva generación de consumidores que representan los Millenials, acos-tumbrados a la inmediatez en la conocida como fast fashion, que obliga a los detallistas a generar ideas de mercado con ventas y entregas a muy alta velocidad.

En el caso de México, Castañeda destaca el caso de las ventas en línea de autoservicios como Superama, que ha demostrado tener una estrate-gia ganadora en el contexto del e-commerce. “Li-verpool también está haciendo mucho con un sitio interesante. Esta va a ser la tendencia que vamos a ver en los próximos años”, advierte, aunque no soslaya el hecho de que el impedimento principal para el despegue del mercado digital en México sea la inseguridad que siente el consumidor al compartir los datos de su tarjeta de crédito en me-dios electrónicos. La realidad es que aún en este contexto, el renglón de ventas digitales ha crecido a un ritmo de doble dígito anual.

Castañeda dice que lo que apunta en el mer-cado mexicano es una marcada diferenciación con estrategias multicanal. “Vemos que las grandes ca-denas están segmentando su oferta y por ello hay Chedraui Selecto, City Market, Bodegas, etcétera. Quieren abarcar todo el público comprador”.

Se ve, se sienteDel estudio de Deloitte se desprende que, para lle-gar al consumidor, hay que trascender el producto y ofrecer experiencias a uno nuevo, ávido de en-tretenimiento, emociones y educación, entre otros factores. Los retailers contemporáneos han optado por explorar mecanismos de enganchamiento con el consumidor potencial y asocian sus marcas a festivales musicales, shows de moda, visualizadores interactivos para smartphones y tabletas y campañas en redes sociales, entre otras ideas.

Una estrategia innovadora destacada especial-mente por la consultora internacional, es la llevada a cabo por la estadounidense The Legaspi Com-pany, firma desarrolladora de centros comerciales (malls) enfocados al consumidor latino con diseños

que integran supermercados, servicios médicos y dentales, ropa, entretenimiento, bancos y hasta es-pacios dedicados a servicios religiosos. Los resulta-dos demuestran que esta estrategia de integración ha incrementado en 30% la afluencia de comprado-res respecto de los espacios de venta tradicionales.

Por otra parte, el hecho de que el consumidor esté acostumbrado a recibir trato personalizado en los sitios electrónicos y por medio del correo digital, ha obligado a las marcas a extender esta experiencia en sus tiendas físicas y, para ello, han tenido que invertir en análisis de datos del cliente para crear ofertas exclusivas para cada comprador, en las que la privacidad de la información personal es todavía un reto a resolver.

Deloitte vislumbra que en 2015 el retail mun-dial seguirá lanzando ofertas tecnológicas disrup-tivas en diversos formatos y canales de venta, los vendedores en esquemas no tradicionales conti-núen alimentando el ambiente con opciones tan innovadoras que obvien las tiendas físicas, dejan-do de lado la necesidad de inventarios o bodegas y dar paso a una nueva era en la que las solicitudes se realicen directamente con el manufacturero.

No son pocas las marcas que han inyectado fuertes inversiones en el desarrollo de laborato-rios para la innovación, tal es el caso de firmas como Nordstrom, Walmart, Staples, Amazon y Home Depot. A esto se le suman ideas como la de Lowe’s, competidora en el ramo de mejora del hogar y construcción, que lanzó recientemente un robot multilingüe, en el piso de exhibición, para auxiliar al consumidor, con un sistema de escaneo que ofrece información para que el cliente encuen-tre lo que busca. Sin duda, los competidores saben que hay que correr a la velocidad de la luz.

REPORTE REGIONAL

Top 10 de los retailers en América LatinaLUG MUN. PAÍS UTILIDAD CREC.

1 47 Cencosud Chile $19,855 13.1%

2 88 Falabella Chile $11,377 13.0%

3 127 Organización Soriana México $8,240 0.4%

4 134 FEMSA Comercio México $7,655 12.9%

5 149 Coppel México $6,304 17.0%

6 150 Lojas Americanas Brasil $6,247 18.2%

7 176 Grupo Comercial Chedraui México $5,157 3.8%

8 177 El Puerto de Liverpool México $5,156 11.8%

9 241 SMU Chile $3,823 -9.2%

10 247 Magazine Luiza Brasil $3,758 14.5%

Fuente: Global Powers of Retailing, Deloitte, 2015. Cifras en millones de dólares.

Se estima que 65% de la población del planeta utiliza teléfonos móviles y 83% lo hace para conectarse a internet. PEDRO LUIS CASTAÑEDA Socio Líder de Consumo en Deloitte México




La compañía multinacional Interbrand, ex-perta en análisis y calificación del desem-peño de las marcas en el mundo, presentó

su ranking de las 10 marcas de retail más valiosas de 2014. Isabel Blasco, directora de la firma para los mercados de México, Centroamérica y el Cari-be, comparte a Ejecutivos de Finanzas, los resultados obtenidos, luego de calificar factores como el cre-cimiento sostenido de sus ofertas de mercado y su capacidad de establecer vínculos con el consumi-dor. Destacan aquellas marcas de supermercados que han sabido mejorar su experiencia de marca atendiendo a diversos estilos de vida.

Asimismo, el listado reconoce la innovación en los servicios de las tiendas departamentales con la apertura de tiendas gourmet que abren el abanico de opciones para consumidores con gus-tos más sofisticados, además de los autoservicios que han destacado por su impacto en el gusto de los mexicanos.

“Este reporte sólo incluye marcas de origen mexicano, sin importar que haya sido adquirida por alguien más”, advierte la experta. Señala que uno de los elementos clave para que una marca pueda ser incluida en el ranking es que su utilidad económica u operativa, después de impuestos, sea

positiva. A esto se le suma un minucioso análisis de sus corridas financieras dos años atrás y cinco adelante, con el fin de analizar sus proyecciones.

Interbrand parte de que una marca es un acti-vo generador de valor. “Si yo ahora quiero adquirir una marca, quiero ver en cuánto la estoy compran-do y en cuánto la estoy proyectando en el mediano y largo plazos, entonces veo cuánto sube su valor en el tiempo”, explica Blasco.

Las mejores en la pistaMARCA SECTOR VALOR

MDDOxxo Tienda de conveniencia 2,614.97

Bodega Aurrerá Supermercado 1,015.7

Liverpool Tienda departamental 485.06

Elektra Electrónicos y hogar 365.09

Superama Supermercado 318.83

Suburbia Vestimenta 172.74

Sanborns Tienda departamental 118.11

Benavides Farmacia 75.74

Nutrisa Productos especializados 43.64

El Palacio de Hierro Tienda departamental 15.86

Fuente: Best Mexican Retail Brands 2014, Interbrand.

ESTUDIO DE MERCADO

Las 10 más valiosasPor segundo año consecutivo, Oxxo encabeza el ranking de Interbrand, enfocado a calificar a las 10 marcas más valiosas del retail en México, por sus resultados en el mercado y su alta vinculación con el consumidor.

Redacción


Señala que algunos de los criterios que con-forman la solidez de una marca son la relevancia, fortaleza y coherencia con la que presentan su propuesta en el mercado, todos estos factores son medibles a través de los años y representan palan-cas susceptibles de crecer a medida que se gestiona mejor la marca.

En el ranking de Interbrand, Oxxo repite en el primer lugar obtenido en el reporte anterior, “si sigue con las mismas prácticas va a estar en el pri-mer lugar por muchos años más”, señala Blasco, quien argumenta que su formato le da para pensar en que, con la reforma energética, eventualmente podría aliarse con Pemex para ofrecer servicios de gasolinera, por ejemplo, o el lanzamiento de tarje-tas de crédito como es el caso de Palacio de Hierro y Liverpool. “Oxxo va a segmentos socioeconómi-cos más bajos, que es gente muy consumidora. El

Este reporte sólo incluye marcas de origen mexicano, sin importar que hayan sido adquiridas por alguien más. ISABEL BLASCO Directora de Interbrand México, Centroamérica y el Caribe.

80% de la población es nivel D pa-ra abajo, por eso vemos también a Bodega Aurrerá en el número dos”, explica la directiva.

La directiva explica que uno de los elementos clave para su califica-ción es la realización de entrevistas a profundidad con los directivos de

las compañías para determinar qué tan claro tie-nen, a nivel interno, los valores de la empresa. “Es fundamental que estos conceptos estén articula-dos y compartidos en la organización”, advierte. A esto se le suma que esté garantizada la seguridad de las patentes de sus diseños propios, inversión en innovación, capacidad de respuesta en situa-ción de crisis y algo clave es “cuál es la correspon-dencia entre la necesidad del consumidor y lo que la marca me está ofreciendo”, subraya.

Blasco hace hincapié en la relevancia del e-commerce en la industria del retail, aunque reco-noce que los “muros y ladrillos” todavía significan el 90% del negocio y advierte que, en México, un freno es la poca confiabilidad del consumidor en las entidades financieras, aunque “el online es muy importante para comparar precios y mercancías, para eso el e-commerce es determinante”, aclara.

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Unos de los criterios determinantes que conforman la solidez de una marca son la relevancia, fortaleza y coherencia de sus propuestas.


.: Ejecutivo al día :.


La sentencia sobre la selección natural, de Charles Darwin, también aplica para todas las empresas: “No es la especie más fuer-

te la que sobrevive, ni la más inteligente, sino la más receptiva al cambio”. Para las organizaciones, adaptarse al entorno y adecuar sus competencias, transformarlas o generarlas, es lo que les garan-tizará la permanencia; pero para hacerlo primero deben ser conscientes de sus debilidades.

En el tema de riesgos, las compañías deben conocer las implicaciones y consecuencias de una mala administración, para optar por el proceso o estrategia que más les convenga, pues cada firma es única en estructura, cultura y operaciones.

El concepto de administración de riesgos ha cambiado dramáticamente en los últimos años, dando lugar a algunos juegos de palabras que están de moda (buzzwords) o eslóganes bajo la filosofía de cuantificar y manejar el muy amplio espectro de amenazas (riesgos) a los objetivos, operaciones, flujos y procesos de las entidades.

Pero la gestión integral de riesgos (ERM, por sus siglas en inglés) trata de la consistente apli-cación de técnicas para manejar incertidumbres y dudas que rodean el logro de objetivos de una organización. Puede ser visto como un proceso de defensa que ayuda a reducir las dudas o prevenir resultados no deseables. Sin embargo, las corpo-raciones deben ser conscientes de que su gestión,

manera de operar, y procesos, como decíamos an-teriormente, es única, por lo que intentar forzar la identificación de sus riesgos en una lista prede-finida pudiera omitir aspectos importantes en la operación de una entidad, que en muchas ocasio-nes resultan ser los más serios debido a que nunca fueron determinados o detallados.

De ahí que, estimular la visión del manejo de riesgos como una parte integral del trabajo diario de los empleados o integrantes de la organización, enfocándose en la fragmentación de actividades, es uno de los principales enfoques del ERM (ges-tión integral de riesgos).

En este ámbito, el balanced scorecard (BSC, por sus siglas en inglés. Kaplan and Norton, 1992) es considerada como herramienta para comunicar los objetivos y estrategias a la organización, resu-mida en cuatro perspectivas: cliente, procesos in-ternos, innovación y aprendizaje, y financiera.

Cada perspectiva se compone de un determi-nado número de objetivos. A su vez, cada uno de ellos es resultado de un número de procesos clave que contribuirán en diferente medida al logro, y para los cuales también se definen métricas o in-dicadores clave de desempeño (KPI) que nos reve-larán el nivel de desempeño o avance.

Muchas organizaciones han desarrollado KPI como métricas de progreso para el logro de los ob-jetivos y estrategias del negocio.

GESTIÓN DE RIESGOS

Indicadores clave para el éxito :.¿Por qué no logramos alcanzar nuestras metas de negocio? Los KRI y KPI aplicados en conjunto son una herramienta que nos permite manejar o controlar riesgos en objetivos específicos.

Por Martha Laura López Aguirre

Socia y miembro del Comité de Administración de Riesgos del IMEF.

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INDICADORES DE RIESGO

Definir nuestros niveles de tolerancia a las desviaciones por cada KPI (indicadores clave de desempeño) nos ayudará a fortalecer nuestro programa de gestión integral de riesgos. MARTHA LAURA LÓPEZ AGUIRRE Socia y miembro del Comité de Administración de Riesgos del IMEF.




KRI

Porcentaje de defectos en artículos

10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38

3+33+33+28+3+M

Lo anterior constituye, en esencia, una uni-dad de medida del éxito. Métricas que se enfocan en objetivos de cumplimiento como volumen de venta, participación de mercado, etcétera, y están basados en un amplio rango de metas tácticas, es-tratégicas y operacionales.

Sin embargo, al determinar un KPI para un proceso de negocio, ¿determinamos también el gra-

do de tolerancia que tendríamos a las desviaciones? La respuesta en la mayoría de los casos es negativa. Cuando omitimos fijar nuestra atención a los ni-veles de tolerancia a las desviaciones junto con sus posibles niveles de impacto podemos estar perdien-do la oportunidad de identificar, medir y manejar el riesgo asociado a uno o varios procesos clave.

¡Alerta! Objetivo en peligroLos KPI son muy diferentes a los KRI (indicador clave de riesgo), sin embargo algunos KPI pueden dar lugar a determinar importantes indicadores de riesgo. Éstas son de las herramientas de medición más usadas en el manejo y control de riesgos.

Constituyen una métrica de carácter financie-ro u operacional que indica la potencial presencia, nivel o tendencia de un riesgo. Nos puede aportar pistas cuando un riesgo está surgiendo o cuando

ya está ocurriendo. También nos da información respecto del nivel de exposición o tendencia de una contingencia o evento y puede apoyar a dar enfoque a nuestra atención respecto de la direc-ción a seguir para tomar acciones.

Con base en los análisis de Susan Hwang, so-cia de Riesgos Empresariales en Deloitte Canadá, publicados en su libro Identifying and commu-

nicating key risk indicators, en el cual provee una nueva visión del rol de los KRI, y tomando en cuen-ta que los riesgos se pueden plas-mar en un diagrama de influencia entre procesos, algunos KRI se pueden relacionar directamente con los KPI de un mismo proceso, incluso uno similar.

El desarrollo de los indicadores clave de riesgo y de los de desem-

peño frecuentemente no es parte de un proceso coordinado. Una de las principales razones es que los KRI se elaboran o revisan de acuerdo con los planes del programa de manejo de riesgos que en muchos casos difiere en su frecuencia de prepara-ción y revisión de los planes de los KPI, que atien-den a la revisión de estrategias de negocio. Sin embargo, un KRI nos puede ayudar a predecir que un KPI puede no lograrse como se había planeado.Definir nuestros niveles de tolerancia a las desvia-ciones por cada KPI nos ayudará a fortalecer nues-tro programa de gestión integral de riesgos.

Para aportar más claridad a este punto, vea-mos un ejemplo de un KPI definido para incre-mentar las ventas de los principales productos de una empresa. En el gráfico “KPI Incremento ven-ta” se muestran los valores de venta por producto a los cuales se aspira alcanzar.

Los KRI aportan valor a la gestión de riesgos, nos permiten definir los niveles de tolerancia que podemos asumir y ayudan a predecir un KPI que no puede lograrse.

KPI

Incremento venta

Producto A $5,000M Producto B $4,000M Producto C $3,000M Producto D $2,000M

.7%

.6%

.5%

.4%

.3%

.2%

.1%

0

Semana

Defectos Producto A Límite tolerancia KPI - Mantener límites

por debajo del .05%Fuente: Lic. Martha Laura López A.


En nuestro caso hipotético, supongamos que el indicador del “producto A” no logra los resul-tados esperados, por lo que se debe iniciar una revisión detallada de las causas como la que se muestra en el esquema “KPI: Cuenta de venta de producto no cubierta”. En él, mediante la identifi-cación de procesos clave, se ilustra la forma en que puede surgir un KRI como disparador de identifi-cación de un riesgo (risk driver) asociado a un KPI relacionado con ventas.

Siguiendo este ejemplo, una causa de la cuo-ta de venta no cubierta para dar cumplimiento al KPI, es el incremento en porcentaje de defectos en los artículos; de donde se obtiene una gráfica de seguimiento al KRI relacionado con los defectos en artículos (ver “KRI: porcentaje de defectos”). Así podemos concluir que mediante los indicado-res clave de riesgo se monitorea y da seguimiento a parámetros como número de operaciones fallida, operaciones que deben ser ingresadas de forma manual al sistema, frecuencia de errores, etcétera.

Y por lo tanto, la adecuada definición de los KRI aporta mucho valor a la gestión integral de riesgos ya que nos permite definir los niveles de tolerancia que podemos asumir, constituyen parte de un proceso continuo, nos ayudan a mitigar los posibles riesgos mediante la aplicación de medi-das de corrección, apoyan los procesos de control interno, crean cultura de riesgo en los trabajos diarios y comunes de las organizaciones, proveen información objetiva y cuantitativa de la exposi-ción al riesgo.

La definición precisa de estos indicadores es muy útil para la valuación de activos intangibles tales como marcas, gobierno corporativo, capital humano y organizacional, tecnología y reputa-ción. El análisis de los mismos permite establecer los parámetros necesarios para cualquier software orientado al ERM.

Su revisión de forma sistemática y frecuente nos ayuda a alertar cambios que puedan indicar problemas.

KPI

Cuota de venta de producto no cubierta

Fallas en venta de nuevos

artículos

Fallas en la cadena de suministro

Evento natural catastrófico

Faltantes de inventarios

KRIIncremento en porcentaje de

defectos en artículos

KRIFallas en planes

de mantenimiento de maquinaria

Errores en diseño y planeación de

producto

Pérdida de principales

clientes

KRIFallas para

contar con un plan de

continuidad de negocio

Fallas en manufactura

Fallas en líneas de

producción

Fuente: Lic. Martha Laura López A.




LIDERAZGO

Polvo de estrellas: el reto al ejecutar la estrategia :.El éxito en la transformación organizacional y en el proceso estratégico de una empresa recae en la adecuada definición y transmisión de objetivos a todos los colaboradores. Los líderes son quienes esparcen ese conocimiento pulverizado.

Por Patricia Luna Arredondo

Vicepresidente del Consejo Técnico del IMEF y socia de Calimeria Business Intelligence. [email protected]

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En una analogía, se puede enten-der a los objetivos estratégicos como estrellas; conjuntamente

en su resplandor, son la guía para lle-gar al destino deseado y diseñado. En ese sentido, se espera que la estrategia baje o se pulverice hasta llegar a tocar a cada persona y que logre cubrir hasta el último nivel de la estructura organi-zacional, para que todos los colabora-dores sepan lo que se tiene que hacer, y lo hagan.

Pero es imprescindible describir el poder de ese “polvo de estrellas” que debe llegar a cubrir a todos y cada uno de los individuos que trabajan en la or-ganización. Asimismo, es fundamental explicar la importancia de mantener su brillo al desarrollar la capacidad de ejecución estratégica, cuyo elemento amalgamador siempre será un lideraz-go adecuado.

Desde el siglo pasado, se ha resal-tado la importancia de que las empresas realicen un profundo proceso estra-tégico al menos cada tres años, con el fin de obtener planteamientos y formu-laciones de diversas líneas u objetivos estratégicos, pero algo que se omitió en el desarrollo de las metodologías para este propósito fue la ejecución.

En la actualidad es en la ejecución donde radica el desafío y es indispensa-ble tomar con seriedad este tema, pues a pesar de los baches y hoyos negros que pudiera haber, se debe buscar que las estrategias funcionen.

La ejecución de la estrategia suele tomar más tiempo que la formulación, por lo general se divide en distintos horizontes de tiempo; independien-temente de los años que abarque cada uno, los horizontes pueden ser de cor-to, mediano o largo plazo. El enfoque principal de la ejecución es siempre en el corto plazo, por lo general es de un año; al terminar, éste modelo debe ac-tualizarse, ya que algunos elementos de la estrategia se lograron, otros cam-biaron, otros se quitaron y quizá otros

se sumaron, esto se hace para enfocar nuevamente el ciclo anual.

Distintos factores como la cultura, la estructura organizacional y la eje-cución operativa han sido vitales para las empresas y por lo general la clave es medirlos con la rentabilidad total para los accionistas. Sin embargo, mantener a la compañía operando no le augura el éxito sustentable en el largo plazo. Hoy los mercados y clientes son altamente cambiantes en sus inquietudes, exigen-cias y necesidades, por lo que es intere-sante prestar atención al respecto.

Las organizaciones que realizan un proceso estratégico tienen un enfoque en el futuro con cierto optimismo y lo describen en una dirección estratégica desglosada en uno o varios objetivos bien definidos. Hoy en día el proceso estratégico no se queda ahí, se instru-menta necesariamente para llevarlo al nivel táctico y luego al operativo, de

manera que todos los colaboradores se-pan cuáles objetivos les corresponden y cuáles son las expectativas de su ejecu-ción con bases anuales, para que, con el efecto sinérgico, la suma de esfuerzos a todos los niveles y de todos y cada uno de los colaboradores, permita a la organización avanzar en la ejecución estratégica y hacer realidad alcanzar el futuro poco a poco al transcurrir las ac-ciones en el presente.

Trabajo de todosPor lo general, son los integrantes de la alta dirección y algunos consultores ex-ternos quienes intervienen en el proce-so estratégico, el cual indudablemente

está lleno de análisis y reflexiones en un contexto amplio con respecto a las características, condiciones y capacida-des actuales y futuras, esto es, anali-zando cuidadosamente los cambios en el mercado, las necesidades de los clien-tes y consumidores finales, los avances tecnológicos, las nuevas regulaciones e incluso, también se consideran cuestio-nes demográficas y culturales.

Además, se realizan análisis de capacidades internas en sistemas, pro-cesos, cultura, clima, colaboradores, agilidad, aprendizaje, comunicación, entre otros elementos. Con esto, la estrategia resultante está basada en una serie de hipótesis que se abren en múltiples perspectivas y que de al-guna manera concretan y clarifican el estado o situación final deseada que la empresa deberá alcanzar en algún mo-mento en el tiempo futuro previamente especificado.

Por consiguiente, la mayoría de las empresas que realizan procesos es-tratégicos completos y profundos, los concluyen sabiendo lo que se tiene que hacer para tomar ventaja de las condi-ciones actuales del entorno; sin embar-go, pocas en realidad son capaces de tomar ventaja, o no lo hacen.

Lo anterior conlleva a que las or-ganizaciones busquen contar con los siguientes factores clave del éxito estratégico:

· Excelencia en la ejecución estratégica.

· Liderazgo estratégico y de transformación.

· Innovación.

Cualquier líder debe comprender que la estrategia es frágil aun cuando se entienda robusta, su fragilidad recae en la ejecución.




Sabemos que un alto porcentaje de las organizaciones fallan en la eje-cución estratégica por distintas causas, pero una de ellas y quizá una de las principales es la falta de asignación de suficientes recursos (humanos, mate-riales, tecnología, procesos y financie-ros) a esos tres factores.

Otro aspecto clave, pero que no de-pende de la asignación de recursos sino de la actitud y actuación de los colabo-radores, es la resiliencia organizacional, es decir, la capacidad que tiene la orga-nización como un todo para afrontar la adversidad, lograr adaptarse y sobrepo-nerse para responder con agilidad a las amenazas, las circunstancias adversas o al entorno incierto o cambiante.

La carencia de resiliencia organi-zacional abre una brecha que propor-ciona de manera automática una gran ventaja en el desempeño a las organi-zaciones competidoras que sí cuentan con ella, es decir, deja atrás a quien no la tiene. Obviamente, los individuos son quienes tienen esta capacidad o no, de manera que si la mayoría de los co-laboradores son resilientes, por conse-cuencia, la empresa lo será.

Está por demás mencionar que los análisis estratégicos que han sido

realizados en las organizaciones en los últimos dos años, demuestran que los cambios en el mercado y en el en-torno de negocios de nuestros días ca-da vez son más rápidos, turbulentos y disruptivos.

Estos cambios claman acción y atención inmediata, lo que entonces, destaca la importancia de que los pro-cesos estratégicos estén bien susten-tados metodológicamente, que tengan como base una robusta investigación teórica y práctica, que sean realizados con alto nivel de objetividad y profe-sionalismo, y que además permitan ac-tualizarse posteriormente sin tener que invertir el mismo esfuerzo colectivo ni el mismo tiempo.

Se toma como presuntamente bue-na a la estrategia, si quienes participa-ron conjuntamente en los procesos de pensamiento estratégico, lo concluyen

estando en consenso y satisfechos con los resultados vertidos en los documen-tos finales y con la expectativa o espe-ranza de que serán ejecutados en los horizontes de tiempo de corto, mediano y largo plazo previamente determina-dos. Consideran que sólo es suficiente con comunicarla con efecto de cascada desde el director general hacia aba-jo, darle seguimiento por lo menos de manera formal un par de veces al año y mantenerla actualizada con los cam-bios en el entorno interno y externo.

Aun cuando existe cierta ambigüe-dad en el entendimiento o evaluación de si una estrategia es robusta y acer-tada o no, la conclusión siempre es que la estrategia no lo es todo, sino que es parte del fin y del principio de la eje-cución estratégica, esto es, no se sabrá si es buena o mala, hasta que ésta sea ejecutada.

El éxito de la transformación organizacional y en la ejecución estratégica se debe en 70 a 90% al liderazgo, mientras que sólo en 10 a 30% a la gestión.


Sin embargo, una de las pregun-tas más recurrentes una vez concluido el proceso estratégico y su instrumen-tación por los integrantes de la alta dirección es ¿cuán frágil puede ser la estrategia? Aquí se evaden las posi-bles respuestas argumentando que una adecuada comunicación de la estrategia por medio de mapas estratégicos y apo-yándose en la dirección por objetivos en toda la organización a nivel grupal e individual, permitirá alinear los pro-cesos clave, la toma de decisiones y el compromiso de los empleados con las metas.

Hay que entender que la comuni-cación es sólo el principio de la ejecu-ción y no es suficiente; es necesario que los gerentes den seguimiento, prueben, revisen y comprueben que la ejecución se está dando y es la correcta, de lo contrario, deben corregir el rumbo de manera inmediata ajustando lo que sea necesario.

Por otro lado, es importante, con-siderar a quienes no participaron en la definición de la estrategia, pero cuyo rol es sumamente relevante en lograr que se haga realidad, éstos son a quie-nes les toca ejecutarla (niveles tácticos y operativos).

Es posible que ellos, a partir de la comunicación que realiza la alta direc-ción al momento de pulverizar la estra-tegia, tengan un claro entendimiento de lo que la organización quiere llegar a ser y qué se debe hacer para poder llegar a ello, pero pocas veces se ponen a reflexionar en su contribución indivi-dual y grupal así como del efecto sinér-gico resultante, antes de poner manos a la obra. Por lo tanto, los resultados no son los esperados.

De aquí se desprende el conoci-miento ampliamente demostrado por distintos renombrados estrategas: exis-te una brecha entre la estrategia y la ejecución, siendo ésta la causa principal de por qué las estrategias no se logran hacer realidad; esta situación se conoce desde hace varios años en el entorno de negocios, pero a la fecha no ha sido resuelta, ya que depende de las com-petencias del talento humano con que cuentan las organizaciones, por lo que es un tanto intangible su entendimien-to y evaluación.

CLAVE DEL ÉXITO

Líderes que conducen al cambioPARA QUE UN plan estratégico dentro de una organiza-ción tenga éxito, el reto mayor es contagiar esa estrategia a todos los colaboradores de manera vertical y descen-dente (en cascada), es decir, desde la alta dirección y hasta el último nivel. Pero esto no es trabajo fácil, existe una serie de pasos a seguir para que los líderes encaminen a una empresa a la meta y con ello obtengan una ventaja competitiva, las claves son:

a. Compartir el propósito: comunican, asignan y com-prometen a sus colaboradores en su parte correspon-diente a la estrategia y logran establecer el sentido de urgencia adecuado.

b. Fomentar iniciativas basadas en emociones: son per-sonas empáticas, escuchan y provocan historias. En cada una de ellas, al recordarlas si fueron positivas, los pensa-mientos de esa vivencia provocan sentimientos que hacen que las nuevas historias los tengan también en el mismo sentido.

c. Facultar o empoderar a cada colaborador preparado para ello, de manera que conviertan la confianza depo-sitada en seguridad al actuar, evaluar obstáculos, supe-rarlos y tomar decisiones donde ellos consideren que pueden tomarlas.

d. Buscar victorias en el corto plazo. Con las evidencias lo realizado se hace visible ante todos y los motiva a se-guir consiguiendo avances o nuevas victorias, ya que todo esfuerzo requiere reforzamiento.

e. Recompensar oportunamente y construir “el mo-mento”, teniendo claro el avance y el logro, esto permi-te neutralizar y bloquear a quienes no quieren cambiar o buscar el cambio.

f. Celebrar en conjunto. Una o dos veces al año es ne-cesario que todos los integrantes involucrados en la eje-cución estratégica festejen juntos el avance logrado de manera que se vaya “anclando” la capacidad de ejecución como una de las ventajas competitivas de gran valor.

g. Hacer el cambio permanente. La tradición es una fuerza difícil de romper, una de las amenazas del cambio es regresar al estado pasado, a lo acostumbrado, por lo que mantener el cambio en su lugar requiere una gran fortaleza en la cultura organizacional, para poder dejar enraizada la nueva forma de operar, de trabajar, de coope-rar, de comunicarse, de lograr los resultados y de la misma manera, recompensarlos.




Ahora bien, si a la ejecución de la estrategia se le adjunta el manejo del cambio para poder influir y generar el compromiso y la orientación a la acción, es altamente probable que se logren resultados importantes respec-to al avance y al logro de los objetivos estratégicos, ya que es innegable que la acción para la ejecución no se dará por sí sola, aun cuando sea un man-dato desde la dirección general, por lo que contar con un adecuado mode-lo de administración del cambio que acompañe a la ejecución ayuda a lo-grar la transformación organizacional necesaria para hacer realidad la visión estratégica.

El manejo adecuado del cambio permitirá que la estrategia logre ser adaptativa y es aquí donde aparece el elemento amalgamador, el liderazgo. Por muchas décadas se ha confirmado que los gerentes o directores sobresa-lientes comparten dos atributos fun-damentales que los hacen destacar: su capacidad de gestión y su capacidad de liderazgo.

Si profundizamos en ambos térmi-nos, tenemos que la gestión se refiere al conjunto de procesos que permiten a una organización realizar sus operacio-nes, por ejemplo, la planeación, los pre-supuestos, la estructura, los controles internos, compras, producción, ventas, crédito, cuentas por pagar, la solución de problemas, la toma de decisiones, los estados financieros, entre otros aspectos, que si bien son tangibles mediante políticas, procedimientos, tecnología y sistemas aplicativos, éstos permiten conducir de manera estructu-rada y estandarizada las operaciones de la organización.

Por otro lado, el liderazgo se re-fiere a la influencia positiva que hacen ciertos individuos con o sin autoridad formal, pero que permiten por medio de una buena comunicación ayudar a comprender y adaptarse a la necesidad del cambio, alinean a los individuos con la visión y los inspiran para lograr que realicen las acciones o tareas y que puedan resolver y superar los obstácu-los que se presenten.

Cuestión de liderazgoDiversos estudios del renombrado es-tratega John P. Kotter, han demostrado desde hace muchos años que el éxito de la transformación organizacional y en la ejecución estratégica se debe en 70 a 90% al liderazgo, mientras que sólo en 10 a 30% se debe a la gestión.

A pesar de eso, hoy en día, la casi totalidad de las organizaciones a ni-vel mundial carecen de un liderazgo transformador y no logran ejecutar la estrategia, ya que el enfoque es ges-tión; asegurar la existencia operativa de la empresa es lo que se exige en el día a día, y con esto es difícil que los individuos aprendan a ser líderes o que puedan tener ejemplos importantes pa-ra tomar en cuenta en su aprendizaje.

Sin un liderazgo transformador, el poder del polvo de estrellas, menciona-do al inicio, se pierde, se apaga y queda entonces la duda de si la estrategia era buena. Suponiendo que la organización cuenta con líderes que pueden conducir de una manera adecuada a sus equipos de trabajo, estos líderes deben esparcir y destacar el poder del brillo del polvo de esas estrellas y hacer uso de él, es decir que deben:a. Comunicar el propósito.b. Fomentar el poder de las emociones.c. Empoderar a cada colaborador.d. Tener éxito en el corto plazo.e. Recompensar.f. Celebrar en conjunto.g. Buscar el cambio permanente.

Cualquier líder que lo sea indepen-dientemente de su autoridad formal por organigrama, debe comprender y usar positivamente el poder del polvo de es-trellas, la estrategia es frágil aun cuan-do se entienda robusta, y su fragilidad recae en la ejecución.

Todo esto deja tangible para todos en la organización la consecuencia in-mediata del claro entendimiento de la dirección del cambio, el objetivo a lo-grar, y del poder de la ejecución; de esto se trata la cooperación y la colaboración con el efecto sinérgico, permitiendo la ejecución a un buen ritmo dentro del equipo de trabajo, éste es el poder del polvo de estrellas. Y a esto se le conoce como el desarrollo de la capacidad de ejecución estratégica.

Transmitir la estrategia es el principio de la ejecución, pero es necesario que los gerentes den seguimiento y revisen el proceso para lograr los objetivos.


Con tu talentocontribuirás a cambiar

el rumbo de nuestro país




Mucho se ha dicho en el sentido que la transparencia es un factor indispensa-ble para el desarrollo ya que incide de

forma positiva a eliminar la corrupción. Sin em-bargo, en nuestro país, a pesar de los pasos que se han dado para incrementar la transparencia en procesos de licitación, compras de gobierno y asig-nación de obras, persisten datos alarmantes sobre los índices de corrupción en diferentes sectores. Buscando valorar el impacto de la corrupción en nuestra economía, este breve artículo describe la posición de México en el índice de percepción de corrupción en general y valora, de forma particu-lar, el costo de ésta en el sector de la obra pública en infraestructura.

Durante la administración de Vicente Fox como Presidente (2000-2006), el gobierno federal tomó un paso fundamental para llevar a México hacia la modernidad al crear el marco legal y las instituciones ligadas a la rendición de cuentas y la transparencia en sus operaciones, acciones y

ANTICORRUPCIÓN

Un blindaje a la infraestructura pública :.

Está comprobado que este es el sector que presenta un mayor índice de corrupción, y tratándose de obras públicas, el problema es aún más grave. ¿Cuáles son los costos de no ser transparente?

Por José Antonio Aguilar

Presidente del Comité Técnico Nacional de Infraestructura.

40-45 Infraestructura.indd 40 1/26/15 7:38 PM

decisiones. El surgimiento del Instituto Federal de Acceso a la Información (IFAI) tuvo un fuerte impacto en el accionar del Estado mexicano, como pocas veces se ha logrado.

Fue un paso en la dirección correcta, pues los países que actúan y operan con transparencia lo-gran instituciones fuertes, mejores términos en sus operaciones financieras, un crecimiento soste-nido de la economía y en general mejoran de for-ma constante la calidad de vida de sus habitantes y la distribución del ingreso. En contraste, las na-ciones poco transparentes tienden a la ineficiencia

y a la corrupción, lo que se convierte en un pesado las-tre para el desarrollo. En el estudio “La corrupción desde una perspectiva económica”, realizado por el profesor Rai-mundo Soto, editado por el Instituto de Economía-Ponti-ficia Universidad Católica de

Chile, se determinó que “la corrupción distorsiona los incentivos con los que opera la empresa privada, reduce la eficiencia económica, incide en la toma de decisiones de un Estado, distorsionando la asigna-ción de recursos, y merma el crecimiento económico al disminuir los incentivos de inversión”.

En sus conclusiones, Soto destaca que en América Latina “los niveles de corrupción son comparativamente muy altos y se está muy lejos de alcanzar los estándares de los países desarro-llados en cualquiera de los indicadores de situa-ción institucional”.

Nuestro análisis establece que el monto total de gasto en inversión física del Estado (entre 2000 y 2014) fue de 475 mdd, de ellos alrededor de 24 mdd se cruzaron en la forma de corrupción.




Este problema va de la mano con otros flagelos como los altos niveles de inestabilidad política y violencia y el casi inexistente respeto por las leyes, lo que revela graves problemas de gobernabilidad. En cuanto al impacto económico, destaca que los países con una mayor corrupción tienen por lo ge-neral una menor tasa de crecimiento económico.

En el caso de América Latina, con base en datos de Transparencia Internacional y de Penn World Tables, podemos ver en la gráfica “Creci-miento y corrupción” que pareciera comprobarse esta aseveración: los países con mayor percepción de corrupción son los que menos han aportado va-lor a sus ciudadanos.

Asimismo, podemos ver que el país con el peor crecimiento observado en el PIB per cápita entre 1980 y 2010 fue Venezuela (resultado negativo), a la vez que también reporta la mayor calificación de corrupción entre las naciones del continente. Por el contrario, el país con la mejor tasa de crecimien-to económico, Chile, también es el que reporta un menor nivel de corrupción.

Si bien es claro que el impacto de la corrupción en la sociedade es significativo ¿cómo podemos luchar contra ella? El primer paso sería: por me-dio de la aplicación de mecanismos comprobados como la rendición de cuentas, auditorías indepen-dientes y acciones de coordinación e intercambio de información entre poderes y ciudadanos, lo que se traduciría en menor corrupción y mayor trans-parencia. Sin embargo, la transparencia también tiene sus límites. La eficacia de una sociedad en la lucha contra la corrupción requiere no sólo de leyes y reglamentos en la materia, sino que los

ciudadanos estén conscientes de la existencia de sus derechos para obtener información y comba-tir la corrupción y hagan uso de éstos. En nuestro país, la legislación sobre acceso a la información del gobierno federal es reciente y, como sociedad, aún debemos madurar para hacer relevante este derecho, tanto del lado de quien solicita informa-ción como del de quien está obligado a entregarla.

La situación anterior implica que México to-davía tiene un fuerte trecho que recorrer para ver resultados positivos en cuanto a aminorar la co-rrupción. La sociedad en su conjunto debe ser más activa ya que por lo general, los avances en trans-parencia no se logran del lado de la autoridad.

Si observamos cómo se ha desempeñado nuestro país en materia de percepción de la co-rrupción vemos que está estancado en un nivel reprobatorio promedio de 3.3 sobre 10, tomando como periodo de medición los años 1995 hasta 2014 (siendo 10 un país donde no hay percepción de corrupción). Esto implica que incluso con la publicación de las nuevas leyes de transparencia a principios de 2002, y una aparente acción más activa en programas para prevenir la corrupción, la sociedad mexicana no ha logrado disminuirla.

En la gráfica “La corrupción el México”, se puede comprobar que más que mejorar, o estan-carse, nuestro país ha perdido lugares en mate-ria de percepción de la corrupción. Si bien no ha logrado nunca estar en posiciones cercanas al 10 en esta lista negra, al menos durante el periodo entre 2004 y 2008, ascendió al sexto percentil más alto de la lista. Sin embargo, a partir de 2010, México ha ido cayendo: pasó del sexto al quinto

:. Para el otorgamiento de contratos, obras y concesiones, se estima un cobro de diezmo equivalente a 50% de la inversión física.


y finalmente llegó al cuarto percentil. Con estos resultados debemos reconocer con honestidad que en México la corrupción de los funcionarios públi-cos a todos los niveles de gobierno, y al interior de todos los poderes que la constitución establece, es perenne y parece que está creciendo.

La corrupción es un hecho en México y el sec-tor de la infraestuctuctura no está a salvo de esta práctica. A escala global, las empresas que parti-cipan en el sector de obras públicas y construcción son las calificadas como las más propensas a co-rromper. En el Índice de Fuentes de Soborno 2011, de Transparencia Internacional, este sector recibió la calificación más baja entre 19 sectores de la ac-tividad económica, muy por debajo de la industria agropecuaria, manufacturera o de tecnologías de la información.

¿Qué implicaciones tiene esto para la indus-tria de la infraestructura mexicana? Para respon-der a esta pregunta, tomaremos como base el gasto público programado en inversión de capital; este gasto incluye principalmente el destinado al desarrollo de infraestructura. Por otro lado, el pe-so económico del sector en los presupuestos gu-bernamentales no es menor. Se estima que cerca

de 30% del gasto público en el mundo se destina a obra pública. Este volumen de recursos representa un enorme po-tencial para el desarrollo, pero también un riesgo de corrupción dados los bajos niveles de transparencia e integridad existentes en el sector de la construc-ción y obra pública. En México, el gasto en inversión física creció alrededor de

159% en los últimos 10 años. Su incremento no puede achacarse a la propia evolución del gasto público general, dado que el gasto de capital au-mentó a ritmo superior. El gasto de capital repre-sentó 14.1% del gasto total en 2006 y 21% en 2013.

Además, en los últimos años del periodo de referencia, el crecimiento del gasto de capital, in-cluyendo la inversión física, se ha acelerado. De esta manera, la tasa de crecimiento promedio anual del gasto en inversión física se duplicó entre 2007 y 2013, llegando a 8.3%, cuando solamente alcazaba 4.1% entre los años 1990 y 2006.

Para fines de este análisis, al total de gasto en inversión física le aplicaremos una regla general de 10%, un diezmo, para determinar el monto del costo de la corrupción. Posteriormente a este re-sultado se le aplica una proporcionalidad de 50%. Es decir, el ejercicio que estamos utilizando nos dice que del 100% de lo que se gasta a nivel gu-bernamental en inversión física, 50% está sujeto a algún tipo de corrupción y que el monto promedio de la corrupción representa 10% de este gasto.

En pocas palabras, estimamos que se cobra un diezmo por otorgar obras, contratos, concesio-nes, en 50% de las inversiones físicas del Estado.

Fuente: Análisis del Autor con datos de Alan Heston, Robert Summers and Bettina Aten, Penn World Table Version 7.1, Center for International Comparisons of Production, Income and Prices at the University of Pennsylvania, July 2012 y del Corruption Perceptions Index 2014 (www.transparency.org/cpi2014/in_detail)

Crecimiento y corrupción Corrupción en México180

160

140

120

100

80

60

40

20

0

4.0

3.5

3.0

2.5

2.0

1.5

1.0

0.5

0.0

1995

1997

200

0

2002

200

4

200

6

200

8

2010

201

2

201

4

7

6

5

4

3

2

1

0

Crecimiento económico per cápita

Venezuela

EcuadorBolivia México Argentina

Colombia PanamáPerú

Salvador

Brasil

Costa Rica

Uruguay Chile

República Dominicana

Percentil Calificación

Índi

ce d

e co

rrup

ción

Cal

ific

ació

n

Perc

enti

l

-1 0 1 2 3 4 5 6

Fuente: Análisis del Autor con datos de Alan Heston, Robert Summers and Bettina Aten, Penn World Table Version 7.1, Center for International Comparisons of Production, Income and Prices at the University of Pennsylvania, July 2012, y del Corruption Perceptions Index 2014 (www.transparency.org/cpi2014/in_detail)

De acuerdo con Transparencia Internacional, el sector de obras públicas y construcción es el más propenso a corromperse, con la calificación más baja de su índice.




Es claro que este monto es una extravagante esti-mación de un fenómeno que difícilmente se puede cuantificar con precisión. Sin embargo, después de haber revisado estudios más profundos e historias recientes en la prensa, es posible que estemos sub-estimando el monto. Los resultados de este ejer-cicio establecen que el total de gasto en inversión física del Estado, acumulado entre 2000 y 2014, fue de 475 miles de millones de dólares (mdd) y que, siguiendo nuestro criterio, entonces alrededor de

24 mdd se cruzaron en la forma de corrupción. Anualmente este monto representa una cifra cer-cana a 0.25% del PIB nacional. Es importante to-mar en cuenta que este dato no incorpora el gasto en compras corrientes del Estado (ver “Costos de la corrupción en inversión física”).

Este monto puede parecer pequeño para algu-nos críticos que han establecido que el costo de la corrupción puede rebasar 1% del PIB de nuestro país; sin embargo, es difícil establecer un criterio de análisis que pueda ser aceptado por todos los estudiosos del tema. De acuerdo con este análisis, la corrupción en infraestructura pública en Méxi-co puede representar hasta un cuarto de punto del PIB, un valor nada despreciable. Si bien muchos de los procesos de licitación en México cumplen con los requisitos, en cuanto a su estructura y reglas de

participación, existen aún muchos espacios por los que la transparencia en éstos queda en entredicho.

En procesos recientes se han observado ma-las prácticas que debilitan la imagen de México en materia de corrupción y para combatirla se necesi-ta fortalecer toda la cadena de valor del sector, nor-malmente compuesta por cuatro procesos básicos: planeación; preparación y presentación de ofertas; evaluación y asignación del concurso, e imple-mentación de la obra o servicio contratado por el

Estado. En cada uno de estos procesos básicos existen riesgos de corrupción y es necesario que se atiendan clara y rápidamente, así como mitigarlos en la medida de las necesidades. Sin embar-go, aún quedan pendientes en el mar-co jurídico anticorrupción.

Lo importante es entender qué estamos haciendo mal y qué tenemos que hacer para mejorar. Lo primero

es reconocer que el problema es sistémico y que requiere atacarse de forma integral a todos los ni-veles de gobierno. Lo segundo es fortalecer a las instituciones encargadas de implementar las leyes.

No obstante, la política pública anticorrupción no ha logrado su propósito: articular las medidas de prevención, control y sanción de este fenómeno en una estrategia deliberada y coherente.

Persisten retos en materia de coordinación en-tre sistemas de control, comunicación entre entes federales y locales, así como la promoción de una mayor participación de la sociedad civil en el mo-nitoreo de la gestión pública. El reto más impor-tante es trasladar estas reformas y esta cultura de modernización institucional al ámbito local, dado que es en estados y municipios donde se registran los mayores niveles de opacidad y corrupción.

En México la corrupción de los funcionarios públicos, en todos los niveles de gobierno, es perenne y parece que está creciendo.

Fuente: Elaboración del autor con base en la “Situación Financiera del Sector Público”, SHCP, y Penn World Table. Datos de 2000 a septiembre de 2014.

Costos de la corrupción en inversión físicaMiles de millones de dólares

60

50

40

30

20

10

0

3,000

2,500

2,000

1,500

1,000

500

0

Total inversión Costo corrupción

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Inve

rsió

n fí

sica

Cor

rup

ción


CADENA DE VALOR DE INFRAESTRUCTURA PÚBLICA

Licitación de obra públicaRIESGOS Y MITIGANTES

RIESGO MITIGANTEPLANEACIÓN

Bajo nivel de transparencia al momento de evaluar las necesidades técnicas y económicas del proyecto.Falta de anuncio previo de los planes de compra o procuración de servicios y bienes.La valuación de los servicios o bienes a procurarse están por debajo o por arriba de los estándares de mercado.Las bases de licitación dirigidas o favorecedoras de un participante en particular.

Buscar la participación del sector privado en la elaboración de bases de concurso.Analizar a fondo los impactos humanos, sociales, económicos y técnicos de las propuestas.Publicar por adelantado un presupuesto, al menos anual, en materia de compras de gobierno y licitaciones públicas.Llevar a cabo análisis y encuestas sobre costos, precios y otros, antes de publicar bases para obtener precios de referencia acertados.Establecer fechas límite para la presentación de ofertas que sean adecuadas al proyecto en licitación.

OFERTAS

Exclusión o descalificación de participantes calificados con base en errores “técnicos” mínimos.Requisitos de precalificación en listas “oficiales” o requerimientos de capital injustificables o muy elevados.Falta de respuestas claras y contundentes a preguntas de los interesados.Errores en la comunicación de las respuestas a todos los tiradores inscritos en el proceso.Modificación a modo de los plazos para la presentación de ofertas y la apertura de las mismas.

Definir claramente los documentos que los participantes deberán entregar junto con las ofertas.Hacer que los documentos para las licitaciones sean fácilmente accesibles.Excepto para licitaciones de un alto nivel de complejidad, definir la evaluación de las ofertas con base en costo o precio.Adherirse a las bases de licitación en todo momento.Conducir un mínimo de debida diligencia en los participantes de un concurso o licitación.

EVALUACIÓN

Las personas encargadas de la evaluación pueden tener intereses particulares.Participantes calificados abandonan antes de presentar una oferta.Tardanza fuera de lo común entre la recepción y apertura de ofertas y la asignación del proceso.El informe de la realización del informe del proceso se emite en un plazo irregularmente corto.La oferta más económica es descalificada inexplicablemente o bajo argumentos “técnicos” poco sólidos.

Restringir o administrar el contrato entre los tiradores y la entidad que lleve a cabo la licitación y rotar personal en áreas sensibles cuando sea posible.Asegurarse que el equipo que evalúa la oferta tenga los elementos técnicos suficientes para hacer esta actividad.Publicar la decisión de asignación inmediatamente después del fallo.Proveer el tiempo suficiente entre la asignación del concurso y el inicio de las obras o servicios para permitir a los demás participantes que presenten sus apelaciones al mismo.

IMPLEMENTACIÓN

El personal involucrado en la evaluación y asignación, está integrado en la implementación del proceso.Modificaciones significativas al contrato son materia del proceso.Excesivo número de cambios de orden durante la ejecución del proceso.No se cumple con las especificaciones técnicas o tipo de materiales utilizados para la edificación.

Hacer que el contrato de asignación sea de acceso público.Establecer un sistema de monitoreo independiente para ver el avance y cumplimiento de lo establecido en las bases de licitación y el contrato.Llevar a cabo visitas a las obras de forma aleatoria para comprobar su claro cumplimiento.Definir un límite a los montos y volumen de los cambios de orden en un contrato.Invitar a la sociedad civil a comprobar el avance y calidad de las obras y servicios.

Identificación de necesidad Publicidad Bases de

licitaciónPrograma de

compras

Selección de finalistas Precalificación Diálogo con los

interesadosPresentación

de ofertas

Apertura Calificación Informe público Asignación

Contrato Implementación Cambios al contrato

Monitoreo y seguimiento

Acciones correctivas



MANAGEMENT

Dinámica de costos, ingeniería para competir :.


Las ventajas sobre la competencia no sólo las dan los productos y las estructuras de negocio, sino las decisiones que tomen los ejecutivos. ¿Qué características debe tener un sistema de costos para soportar la tomar decisiones?

Por Luis Sarracino Ruiz

Ingeniero físico con maestrías en Finanzas y Administración; egresado de la Industrie Handelskammer Akademie de Westerham, Alemania. [email protected]

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La mayoría de las decisiones que se toman en una empresa están relacionadas con los costos de

sus productos o servicios. Esto es claro ya que el objetivo de un negocio es ob-tener utilidades y éstas se logran cuan-do existe un margen positivo entre los precios de venta y los costos.

Por un lado, los precios de venta se calculan con base en el mercado. Sería un error fijar el precio con base en sus costos, debido a que los costos de una empresa son muy característicos de su estructura productiva (sean bienes o servicios), financiamiento, momento histórico de la compañía y objetivos, mientras que para vender, el precio de-be ser competitivo y no diferir mucho de los precios que rigen en el mercado.

Sin embargo, hay casos que no si-guen esta regla: cuando hablamos de una innovación de un producto o ser-

vicio, cuando se trata de un monopolio u oligopolio, o de productos altamen-te diferenciados, podemos no fijarnos en los precios de mercado porque no hay competencia, pero estos casos son transitorios ya que no tardará mucho en aparecer competidores atraídos por las altas utilidades y entonces tendre-mos que ajustar los precios.

Las empresas, especialmente las pymes y las de nueva creación, basan sus decisiones en los sistemas de costos contables, no administrativos o para la toma de decisiones, los cuales son cos-tos históricos, es decir, describen cuáles fueron los costos de la empresa en pe-riodos pasados y usan estos costos para proyectar el futuro, creando un sistema de índices, por ejemplo: porcentaje de mano de obra respecto del precio de venta, o gastos indirectos por unidad producida o vendida.

Con éstos se proyectan estados fi-nancieros, con base en el principio de

que el desempeño de la empresa en un periodo de futuro cercano permanecerá igual que en el pasado cercano. Pero si hay alguna variación como el nivel de ventas, la introducción de una nueva lí-nea de productos o de una maquinaria nueva, los índices variarán de manera apreciable, deteriorando su precisión y utilidad para proyectar escenarios fu-turos. Los costos de sus productos no son estáticos, sino dinámicos.

Los sistemas de costos contables determinan la carga tributaria de los periodos pasados, pero no están hechos para tomar decisiones estratégicas pro-yectando escenarios en el futuro. Estos sistemas cubren los errores e ineficien-cias de la operación y simplemente los registran para poder impactarlos en el pago de impuestos; apoyan a un con-trol presupuestal, pues sólo comparan los costos a través de la historia de las

operaciones de la em-presa, pero no conocen los costos a los que en realidad deberían estar trabajando.

Existen empresas que dan un paso hacia adelante y establecen modelos de costeo que ya no se basan sólo en la contabilidad. En éstos,

calculan algunos de los componentes del costo de un producto basándose en números índices, a veces dinámicos, y con esto se dan una idea un poco más precisa de si un producto producirá una utilidad a la empresa o no. Estos mode-los de costeo se elaboran para cada pro-ducto y son aislados al no considerar a los costos de los demás artículos que se producen, lo cual genera productos subsidiados, o sea, con utilidad mínima o negativa, y peor aún, utilizan parte de la infraestructura de la empresa, ro-bándole capacidad productiva a los que sí generan utilidades. El resultado: me-nos margen de utilidad global.

Muchas veces creemos que un pro-ducto es estrella sin poder predecir que si producimos más de éste, en lugar de ganar más, ganaremos menos. Un sis-tema contable no detecta esta situación y tampoco un modelo de costo. Los sis-temas de costos han evolucionado más que la contabilidad. Se han adaptado

a la complejidad al existir la necesidad de tomar decisiones más certeras y que involucran más procesos y productos, pues el sistema de costos debe repre-sentar una ventaja competitiva ya que proveerá de información más precisa de la dinámica de sus costos y sus ope-raciones y por lo tanto las decisiones serán mejores.

La competitividad no sólo la dan los productos y las estructuras produc-tivas, sino las decisiones que tomen los ejecutivos. Un buen sistema de costos es una herramienta para competir, pe-ro cómo lograremos que sea efectivo para tomar decisiones.

Con un estudio de más de 30 em-presas en diferentes ramos he definido cinco sistemas básicos de costos, sus características y su modelo conceptual, que van del básico al avanzado (inge-niería de costos). He desarrollado tam-bién el modelo matemático asociado al modelo conceptual para poder realizar esquemas de cálculo y desarrollar lo que he llamado la ingeniería de costos.

Para poder establecer cada uno de los cinco sistemas de costos, se consi-deraron los siguientes parámetros:1. Esfuerzo de producción. Cuando las empresas costean un producto basado en el número de unidades producidas o el número de servicios (en su caso), no están tomando en cuenta el esfuerzo en tiempo, en el uso de maquinaria y en el uso del personal involucrado.2. Inversión. Un sistema de costeo debe tomar en cuenta el esfuerzo de la inver-sión en maquinaria, equipos e instala-ciones e incluso el esfuerzo financiero en cuanto al capital de trabajo. Esto es que deben evaluarse cada uno de los productos con un enfoque de rentabi-lidad sobre la inversión.3. Detección de productos subsidiados. Cuando se tienen muchos productos y procesos es imprescindible saber cuáles productos realmente están generando utilidades y cuáles las consumen. Es frecuente encontrar empresas a las que su principal producto les consume una proporción mayor de recursos que las utilidades que genera, al grado de que eliminando este producto la empresa tendría una mayor utilidad y menor capital de trabajo, evitando a veces la bancarrota.

En la medida en que conozca la dinámica de los costos de su empresa, tomará mejores decisiones y podrá soportarlas de manera integral.




4. Manejo de economías de escala. El sistema debe basarse en principios mi-croeconómicos y por lo tanto mostrar las economías de escala que la empresa tiene a diferentes niveles de actividad. Las economías de escala brindan la parte fundamental de la competitivi-dad y de la toma de decisiones.5. Cobertura de gastos. Si reunimos los modelos de costos de todos los produc-tos que la empresa vende y sumamos sólo los gastos indirectos que absor-ben los volúmenes vendidos de estos productos, esta suma debe ser igual a todos los gastos de la empresa en el periodo en cuestión. Se da mucho el caso de que dicha suma es inferior (no se absorben todos los gastos) o superior (estamos sobrevaluando el costo de los productos). Esto impedirá que una es-trategia de precios sea precisa.6. Limitación de capacidad productiva. Sea fabricante o empresa comercial o de servicios, siempre tendrá una limi-tante a la atención a clientes y si no se toma en cuenta, costearemos produc-tos que no podemos surtir y estaremos subvaluando el costo de los mismos.7. Simulación precisa de escenarios. Costos marginales. La simulación pre-cisa de escenarios se refiere a que al elaborar uno se tome en cuenta el im-pacto que tiene la venta de un producto

en el costo de los otros que se venden. Los productos no son independientes pues usan los mismos procesos, capi-tal de trabajo y gente. Debe tomar en cuenta los productos y volúmenes que ya se están operando. De otra forma, el costo que le estén proporcionando es como si sólo ese producto fuese el que se fabricara y estaría absorbiendo todos los gastos de la empresa. Este es un punto muy importante ya que podrá ser más competitivo para conseguir nue-vos volúmenes de ventas si aprovecha los volúmenes que ya está produciendo actualmente a su favor.8. Eficiencia de procesos. Cuando coti-zamos un producto alojando sus costos indirectos por el número de unidades, no tomamos en cuenta la eficiencia de los procesos. Un proceso eficiente, no sólo disminuye el costo de los produc-tos que lo usan, sino que libera capa-cidad productiva para poder apoyar la producción y venta de otros productos.9. Cotizaciones instantáneas. El sistema debe ser capaz de proveer una cotiza-ción instantánea una vez que se hayan introducido los parámetros básicos del producto a cotizar. Si su sistema de cos-tos no es eficiente, es probable que pa-sen días antes de que el encargado de costos pueda entregar una cotización más o menos consistente.

10. Resultados por producto y proceso. Si es capaz de proporcionar estos es-tados de resultados, será posible lograr una eficiencia en el uso de todos los recursos de la empresa. También debe permitir una evaluación de la rentabi-lidad por proceso con el fin de vender maquila de ciertos procesos o evaluar si conviene tener un proceso en la planta o enviar el proceso a un maquilador.

De los niveles de sistemas de costeo el más avanzado es la ingeniería de costos porque se toman en cuenta y se cubren a 100% las 10 consideraciones mencio-nadas. Pero ¿es necesario contar con una ingeniería de costos? Esto depen-derá básicamente de su:a. Número de procesos y de productos que maneje su empresa.b. Nivel de inversión en sus procesos.c. Apalancamiento operativo (econo-mías de escala) que se presente de acuerdo con su nivel de actividad (u ocupación de planta).d. Necesidad de conocer mejor la diná-mica de sus costos y de establecer estra-tegias de eficiencia en rentabilidad de su infraestructura.e. Madurez de su mercado, o sea qué tan difícil esté la competencia, al grado que una diferencia mínima de precio sea motivo de ganar un volumen mayor de las ventas.

Con todo lo anterior, ¿en qué nivel de avance se encuentra sus sistema de costos? En la medida en que usted co-nozca la dinámica de los costos de su empresa, tomará mejores decisiones y podrá soportarlas de manera integral.

El objetivo de un negocio es obtener utilidades y éstas se logran cuando existe un margen positivo entre los precios de venta y los costos.


SISTEMAS DE COSTEO

¿En qué nivel se encuentra su empresa?NIVEL MÉTODO DE CÁLCULO MODELO MATEMÁTICO

SIMPLIFICADO VENTAJAS Y DESVENTAJAS

MÍNIMO Cálculo estándar de materias primas. Se compara con el precio de venta y se determina un mar-gen bruto de aportación a gastos sin determinar una utilidad. A veces se multiplica por un factor para determinar el precio.La asignación de gastos genera-les o indirectos son una aprecia-ción. Se considera a la mano de obra dentro de los gastos generales.

Costo i = ∑ Mpk(Ck)+IGDonde:Costo i = Costo del producto iMpk= Costo de la materia prima k que conforma el producto i.Ck = Consumo de la materia prima k en el producto i.∑ Mpk(Ck) = Sumatoria del precio de las materias primas del produc-to i por su consumo. Costo de la fórmula incluyendo empaques.IG = Índice de gastosgenerales asignado.

1. Esfuerzo de producción. No se considera.2. Inversión. No se considera.3. Subsidiados. No se detectan.4. Economías de escala. No se detectan.5. Cobertura de gastos. Por lo regular no es al 100%.6. Capacidad productiva. No se considera.7. Simulación de escenarios. No se considera.8. Eficiencia. No se considera en el modelo.9. Cotizaciones instantáneas. No se pueden generar.10. Resultados por producto y proceso. No se proporcionan.

BÁSICO Cálculo estándar de materias primas. Se calculan índices de mano de obra y de gastos.Para hallar tales índices, común-mente se divide el gasto y el costo de la mano de obra entre las unidades producidas.Si son más de dos productos, los índices son similares.

Costo i = ∑ Mpk(Ck)+IMdeO+IG

Donde: IMdeO = Costo de mano de obra/ Unidades producidas o número de servicios.IG = Gastos indirectos o generales totales/ Unidades producidas o número de servicios.

1. Esfuerzo de producción. Considera parcialmente la mano de obra.

2. Inversión. No se considera.3. Subsidiados. No se detectan a menos que el precio sea de-

masiado bajo.4. Economías de escala. Se consideran parcialmente si se efec-

túa el prorrateo.5. Cobertura de gastos. Por lo regular no es al 100%.6. Capacidad productiva. No se considera.7. Simulación de escenarios. No lo permite el modelo.8. Eficiencia. No se considera en el modelo.9. Cotizaciones Instantáneas. No se pueden generar.10. Resultados por producto y proceso. No se proporcionan.

INTERMEDIO BAJO

Cálculo estándar de materias primas. Similar al anterior, pero los índices son calculados con base en la producción promedio por hora a las horas totales de producción y la producción pro-medio por hora de cada producto.


IMdeO = $MdeO/ Hrs/ PPHIG = $Gasto General/ Hrs/PPH

1. Esfuerzo de producción. Se considera parcialmente.2. Inversión. No se considera.3. Subsidiados. Se detectan de manera imprecisa por usar una

cuota horaria general.4. Economías de escala. No se calculan de manera adecuada

por considerar gastos generales.5. Cobertura de gastos. Por lo regular no es al 100%.6. Capacidad productiva. No se considera.7. Simulación de escenarios. Se permiten, pero su cálculo es

impreciso.8. Eficiencia. Se considera de forma básica.9. Cotizaciones instantáneas. Se permiten.10. Resultados por producto y proceso. No se proporcionan.

INTERMEDIO ALTO

Calculo estándar de materias primas. Se calculan cuotas hora-rias de mano de obra y de gastos indirectos globales registrándo-se las horas trabajadas por pro-cesos y calculando las producciones promedio por ho-ra. Por lo regular se indexan los gastos indirectos para hacer ciertas proyecciones.


IMdeO = $MdeOp/ Hrs/ PPHIG = Gp/ Hrs/ PPH$MdeOp = Gasto de mano de obra del proceso en base a las tripula-ciones de cada uno.Gp = Gasto asignado al proceso.

1. Esfuerzo de producción. Se considera totalmente la mano de obra y los gastos indirectos

2. Inversión. No se considera.3. Subsidiados. Se detectan, pero no permiten su corrección.4. Economías de escala. Se consideran parcialmente.5. Cobertura de gastos. Por lo regular no es al 100% por consi-

derar índices lineales.6. Capacidad productiva. Se llega a considerar pero por

departamento.7. Simulación de escenarios. Se permiten, pero no son precisos.8. Eficiencia. Si se considera en el modelo, pero de forma

errónea.9. Cotizaciones instantáneas. Sí se permiten.10. Resultados pro-producto y proceso. Se permiten, pero son

inexactos.

AVANZADO (INGENIERÍA DE COSTOS)

Calculo estándar de materias primas. Se calculan cuotas hora-rias de mano de obra y de gastos indirectos por cada proceso por los que pasa el producto i y las producciones promedio por hora de cada producto en cada proceso. Se calculan factores de integración para asignar gastos generales a cada proceso de acuerdo con la inversión hecha, la tripulación por proceso, el consumo de energía por proce-so, la tripulación asignada a cada proceso y el número de horas que el proceso trabajará con base en el volumen de producción.

Costo i = ∑ Mpk(Ck)+ ∑ (ChMdeO/PPHij+∑ {Gj/∑

( xijPPHij )}/PPHij)

Sujeto a: Cdj<CIjChMdeO = Cuota horaria de la mano de obra del proceso j.PPHij = Producción promedio por hora de la mano de obra usada por el producto i en el proceso j.Gj = Gasto asignado al proceso j.l= Número de materias primas y empaques del producto i.m= Número de procesos por los que pasa el producto i.n= No de productos.Cdj = Capacidad demandada del proceso j en base al volumen de producción.CIj Capacidad instalada en el pro-ceso j

1. Esfuerzo de producción. Se considera totalmente.2. Inversión. Se considera totalmente al asignar gastos a pro-

cesos por medio de factores de integración múltiples.3. Subsidiados. Se detectan y se permite corregirlos a través

de los otros productos o servicios que la empresa produce.4. Economías de escala. Se consideran totalmente al calcular-

se a través de un análisis marginal.5. Cobertura de gastos. Se verifica una asignación al 100%.6. Capacidad productiva. Se calcula de manera precisa y alerta

cuando ya se alcanza la capacidad programada o instalada.7. Simulación de escenarios. Se calculan de manera precisa e

instantánea. Es un modelo que permite jugar con diferentes escenarios múltiples.

8. Eficiencia. Se considera totalmente la eficiencia y su impac-to en el costo de todos los productos de la empresa. Permite evaluar de manera instantánea un proyecto de sustitución de maquinaria.

9. Cotizaciones instantáneas. Se calculan de manera precisa.10. Resultados por producto y proceso. Se consideran y son

precisos.

Nota: El desarrollo de las fórmulas presentadas están fuera del formato de este artículo, para más detalles dirigirse a [email protected].

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.: En contexto : Estudios :.

TALENTO HUMANO

Propuesta de valor a empleados :.


Por Sebastián Vázquez

Consultor Asociado de Talento Mercer. [email protected]

50-55 TalentoHumano.indd 50 1/26/15 6:42 PM

Líderes de organizaciones actualmente se enfrentan a una nueva preocupación: la re-tención de talento. Entre otras situaciones,

comienzan a experimentar constante rotación de personal, piensan que las nuevas generaciones ya no están comprometidas y consideran muy di-fícil conseguir el talento que necesitan. Y esto es alarmante porque perder talento cuesta dinero, lo

mismo si no se puede atraer el perfil de personal que requiere el negocio.

De acuerdo con estudios recientes, los em-pleados que están comprometidos con sus orga-nizaciones son 87% menos propensos a renunciar que quienes no lo están. Sólo a modo de ejemplo, imaginemos una organización compuesta por mil colaboradores desmotivados, donde el costo

de cubrir una vacante fuera de mil dólares en promedio y con un ín-dice de rotación voluntaria de 20% anual. A esta organización, la rota-ción le está costando 200 mil dóla-res al año. Eso sin siquiera valuar el costo de la inducción o la reducción en la eficiencia durante la curva de aprendizaje.

Las organizaciones están experimentando un cambio de cultura organizacional, en el que sus atributos como empleadoras son la clave de la lealtad y el compromiso de su personal.

Las compañías más atractivas son las que prestan mayor atención a generar un buen clima organizacional y a tener una adecuada PVE.

COMPROMISO Y LEALTAD

Ventaja competitivaUna PVE bien planteada y fundamentada genera expectativas positivas en los empleados, lo que se traduce en menos costo por rotación de personal y en mejores resultados financieros.

PVE atractiva y diferenciadora

Mayor atracción y retención de

talento

Mejor desempeño individual y

organizacional

Mejores resultados financieros

Fuente: Información del autor.




CRECIMIENTO

INGRESOS

ESTABILIDAD

VIDA PERSONAL

GENTE QUE COOPERE

JEFE DIRECTO

DESAFÍO

QUE SE VALORE LO QUE HAGO

POSIBILIDAD DE APRENDER

AMBIENTE FÍSICO

IMPORTANTE PARA LA EMPRESA

DEJAR HUELLA

LIBERTAD PARA DECIDIR

SER CONSULTADO

PRESTIGIO

VIVIR CERCA

TRABAJO CREATIVO

POCO ESTRÉS

QUE LO QUE SE ESPERE SEA CLARO

IMPORTANTE PARA LA COMUNIDAD

PERMITIR CONSEGUIR OTRO EMPLEO

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

INCENTIVOS

¿Qué busca el talento?En amarillo se muestran las respuestas de casi 200 mil colaboradores encuestados en más de 170 empresas de América Latina durante los últimos tres años. En azul, un estudio reciente con las res-puestas de altos potenciales.Fuente: Mercer.

Empresa Altos potenciales

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66%

58%

52%

47%

46%

46%

42%

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31%

29%

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26%

18%

18%

17%

17%

16%

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9%

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65%

65%

65%

35%

45%

40%

20%

20%

20%

20%

20%

10%

10%

15%

15%

15%

15%

25%

45%

50%


EXPECTATIVAS DEL COLABORADOR

¿Permanecer en la empresa?Las encuestas de Mercer revelan que 62% de los colaboradores consultados está satisfecho con las oportunidades de desarrollo, y sólo 42% con su salario.

Fuente: Mercer.

CONSIDERO QUE TENGO

OPORTUNIDADES DE

DESARROLLO EN LA EMPRESA

EN ESTA EMPRESA ES ADECUADA

LA RELACIÓN QUE EXISTE ENTRE MI

SALARIO Y MIS RESPONSABILIDADES

0% 25% 50% 75% 100%

% de colaboradores de acuerdo % de colaboradores indecisos % de colaboradores en desacuerdo

La PVE son los atributos empresariales que el mercado laboral y los empleados perciben como el valor que les aporta trabajar en una compañía determinada.

Imaginemos ahora a la misma compañía, pero con mil colaboradores satisfechos y comprometi-dos. En este caso, y según el supuesto anterior, la rotación sería de 2.6% anual, lo que se traduce en una pérdida de apenas 26 mil dólares al año. Si bien nuestro ejemplo es un poco extremo, permite demostrar que el compromiso tiene un impacto in-directo en los resultados del negocio. El desafío, en-tonces, radica en cómo generarlo en nuestras filas.

En un mundo como el que vivimos ahora, la relación con nuestro empleador es una negocia-ción constante. Por un lado, la empresa me ofrece un sueldo mensual, oportunidades de crecimien-to, estabilidad, mejores o peores líderes de quie-nes aprender, un buen ambiente de trabajo, entre otras cosas. A cambio de esto, le ofrezco mi tra-bajo, mi dedicación y mi esfuerzo. Se trata de una tensión constante entre cómo percibo la propuesta de valor al empleado (PVE) y cómo respondo a la misma. Si ésta es atractiva, mi compromiso será alto; si ésta no cumple con mis expectativas, mi compromiso será bajo.

Si bien diseñar una PVE atractiva dista de ser sencillo, hemos identificado cuatro puntos clave que facilitan la odisea:

1. Identificar las expectati-vas del personal. Conocer los aspectos que los colabo-radores buscarían en su tra-bajo ideal es el primer paso en el diseño de una PVE. Está claro que las expecta-tivas varían de un individuo

a otro, no obstante, es posible generar un mapa que consolide las opiniones de mi gente y hacer un análisis de prevalencia.

De acuerdo con los resultados de encuestas de Mercer en más de 170 organizaciones de América Latina, realizadas durante los últimos tres años, el crecimiento y los ingresos son los factores de la PVE más cotizados por los colaboradores. Por lo tanto, diseñar una PVE y que ésta no los considere sería un error fatal.2. Conocer la percepción de los colaboradores so-bre nuestra organización. El siguiente paso consis-te en conocer cómo percibe nuestra gente la actual PVE. Para ello, la mayoría de las empresas hacen uso de encuestas de clima organizacional, focus groups y otras herramientas de relevamiento. La clave aquí radica en cruzar las expectativas de la gente con lo que hoy les estamos ofreciendo.

En la misma encuesta mencionada anterior-mente, resultó interesante descubrir que apenas 62% está conforme con las oportunidades de cre-cimiento y 42% con la compensación. Esto indica que en Latinoamérica hay una gran oportunidad de trabajar sobre las problemáticas que más im-portan a nuestros empleados.

CRECIMIENTO

INGRESOS

ESTABILIDAD

VIDA PERSONAL

GENTE QUE COOPERE

JEFE DIRECTO

DESAFÍO

QUE SE VALORE LO QUE HAGO

POSIBILIDAD DE APRENDER

AMBIENTE FÍSICO

IMPORTANTE PARA LA EMPRESA

DEJAR HUELLA

LIBERTAD PARA DECIDIR

SER CONSULTADO

PRESTIGIO

VIVIR CERCA

TRABAJO CREATIVO

POCO ESTRÉS

QUE LO QUE SE ESPERE SEA CLARO

IMPORTANTE PARA LA COMUNIDAD

PERMITIR CONSEGUIR OTRO EMPLEO

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

62%

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22%

20%

36%




MARCA EMPLEADORA

Cómo lograr fidelidad

LA GENTE

PROCESOS DE TRABAJO

LIDERAZGO

ASPECTOS INSTITUCIONALES Y COMUNICACIÓNPODER DE DECISIÓN

RECOMPENSAS

PVELa Propuesta de Valor al Empleado (PVE) es todo aquello que la organización ofrece a sus empleados. Capacitación y desarrollo, com-pensación, relación con el jefe, etc. Todo es parte de la propuesta de valor de la empresa.

La Comunicación de la PVE juega un rol clave ya que de ella depende cómo los cola-boradores perciban nuestra oferta de valor.


El reto ya no es sólo atraer talento, sino retenerlo al generar fidelidad y gente más comprometida. Esto se traduce en menores pérdidas por rotación de personal.

3. Diferenciar la PVE según el target. Es evidente que el talento en una organización presenta dis-tintos niveles de desempeño y potencial, los cua-les deberían ser considerados para diferenciar las oportunidades de crecimiento y los incentivos que se otorgarán.

Algo similar aplica para la propuesta de valor al empleado. Es posible conocer las expectativas de ciertas subpoblaciones dentro de mi organización sobre las cuales decidiré enfocarme. Una empresa podría, de esta manera, identificar los aspectos del trabajo más gratificantes para su talento clave y estructurar su PVE.

En un caso de estudio elaborado por esta consultora, se observó que al interior de una or-ganización, los “altos potenciales” valoran más la autonomía que el resto de los colaboradores. Por lo tanto, diseñar una propuesta de valor al em-pleado que tome en cuenta este hecho permitirá retener de manera más eficiente a quienes marcan la diferencia.

4. Generar un cambio en las per-cepciones y comunicar la nueva PVE. Por último, la organización deberá tomar acciones que tengan como objetivo mejorar la percep-ción de nuestra gente sobre aque-llos aspectos más valorados de la PVE. Las empresas tienen recur-sos limitados, por lo que es clave

invertir sobre aquello que genere un mayor retor-no de la inversión.

Imaginemos, por ejemplo, que una organización está invirtiendo en reducir los niveles de estrés en el trabajo, ¿cuál será el impacto que esto tendrá en el compromiso de su gente y por lo tanto en los resultados de negocio?

Las empresas que buscan una ventaja compe-titiva sostenible saben que el compromiso es un indicador que no falla. Para gestionarlo, indagarán en las expectativas de su gente, así como en las percepciones sobre la PVE, identificarán los ele-mentos de la organización que quieran retener y adaptarán la PVE. Por último, diseñarán una cam-paña comunicacional estratégica, con un compo-nente interno que permita conservar el talento y uno externo que busque atraerlo del mercado. ¿El resultado? Gente más comprometida, una marca empleadora más atractiva, índices más bajos de rotación y un mayor retorno para el accionista.

Fuente: Mercer.

CLIMA ORGANIZACIONALEste concepto incluye todo aquello que el colaborador percibe recibir de la or-ganización. Nos permite conocer cómo los empleados perciben las PVE.

Esto se conjuga con las expectativas que se forman de acuerdo al contexto, las subculturas organizacionales a las que pertenece y sus propios valores personales.

COMPROMISOLa PVE y el clima se traducen en com-promiso: todo lo que el colaborador per-cibe devolver a cambio, como el deseo de realizar un esfuerzo discrecional, las ganas de permanecer y cómo habla po-sitivamente de la oraganización.


.: En contexto : Geopolítica :.


PETROPRECIOS

Expectativas para el oro negro :.

Junio 2014111.97 dólares por barril

La situación actual en la industria petrolera es, cuando menos, adversa. Mientras unos países hacen evidente su preocupación por el exceso de oferta del crudo, otros ven beneficios a partir de la baja en los precios.

Por Gabriela Siller Pagaza y Juan Amaro Alaffa

Economista en Jefe en Banco BASE y profesora de Economía del Tec de Monterrey, y analista económico en Banco BASE, respectivamente.

56-59 Petroprecios.indd 56 1/26/15 4:12 PM

Enero 201549.77 dólares por barril

La cotización del Brent ha retrocedido 59% desde junio del año pasado hasta el 15 de enero de 2015, observan-do un precio de alrededor de 47 dólares por barril. Lo

anterior ha generado fuertes expectativas negativas por parte de los inversionistas y las empresas, donde estas últimas han anunciado la cancelación o postergación de proyectos, prin-cipalmente de explotación, además de afectar a las divisas de economías altamente dependientes del petróleo como el ru-blo ruso, la corona noruega e incluso el propio peso mexica-no. ¿Esta es una situación meramente coyuntural o sus raíces son más profundas? Y, algo muy importante, ¿continuará la tendencia hasta ahora vista?

La caída en el precio del energético se debe al accionar de los componentes básicos del mercado, es decir, la oferta y la de-manda. Estados Unidos (EU), tras el uso intensivo de técnicas innovadoras de extracción de petróleo como el fracking, obser-va un fuerte incremento en su producción nacional de crudo, misma que, de acuerdo con cifras de la Energy Information Ad-ministration, pasó de colocarse en 5.384 millones de barriles diarios durante julio de 2011, hasta 8.54 millones de barriles por día en julio de 2014. En otras palabras, la producción diaria estadounidense de crudo creció 59% en el periodo citado.

Arabia Saudita obtiene un beneficio al mantener los precios bajos: perjudicar a Irán, país con el cual mantiene una histórica relación disonante.

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.: En contexto : Geopolítica :.


En el caso principal de Asia, observando la importante producción de EU y la difícil situación económica global, países como Arabia Saudita, Irán, Irak, Kuwait, entre otros, redujeron varias veces el precio de sus barriles de exportación con destino a Asia y Estados Unidos. En este sentido, la Organización de Países Exportadores de Petró-leo (OPEP), que aporta 39% de la producción de petróleo a nivel mundial, decidió no modificar su cuota de producción conjunta a pesar de la impor-tante caída en el precio del crudo.

Al interior de la OPEP, Arabia Saudita (su principal miembro), mantiene el interés de preser-var su participación principalmente en el mercado estadounidense ante la competencia local, pro-vocando y esperando que los niveles bajos en la cotización del crudo perjudique a los productores

de EU menos rentables, generando su salida del mercado. Asimismo, en el entorno geopolítico, Arabia Saudita obtiene otro beneficio al mante-ner los precios bajos: perjudicar a Irán, país con el cual mantiene una histórica relación disonante debido a las diferencias en su entendimiento del Islam (Arabia es sunita; Irán, chiita). Irán requiere un precio del barril de crudo alrededor de los 100 dólares para mantener sus finanzas públicas esta-bles, por lo que los actuales 47 dólares por barril son muy malas noticias para la república islámica.

El movimiento saudita tam-bién afecta a Rusia (quien apoya a Irán), cuya moneda tocó un máximo histórico de 79.16 rublos por dólar y orilló al banco cen-tral del país a inyectar dólares a la economía casi exclusivamente dúo exportadora rusa (sus más

importantes exportaciones son el gas y el petróleo), ante la importante caída en el precio del crudo.

Durante 2015, se espera que la oferta de crudo de EU siga incrementándose, aunque con un crecimiento menor al anticipado el año pasado, dado que la caída en el precio disminuirá la rentabilidad de algunos ne-gocios de explotación en el país. A la par de lo anterior, se anticipa que la OPEP, así como los exportadores del petróleo por fuera de la organización, mantengan sin cambios su producción por lo menos durante la prime-ra mitad del año, puesto que cualquier país que decida

ÍNDICE HISTÓRICO

Producción de crudo en EUABASTO DEL MERCADO

Balance oferta y demandaA pesar de los bajos precios del petróleo, la Organización de Países Exportadores de Petróleo, con Arabia Saudita a la ca-beza, no varió sus cuotas de producción del hidrocarburo.

2011 2012 2013 2014 2015

DEMANDA MUNDIAL

OCDE 46.4 45.9 46.0 45.7 45.7

América 24.0 23.6 24.1 24.2 24.4

Europa 14.3 13.8 13.6 13.4 13.3

Asia Pacífico 8.2 8.5 8.3 8.1 8.0

Países desarrollados 27.3 28.3 29.0 29.8 30.6

Ex Unión Soviética 4.3 4.4 4.5 4.5 4.6

Otros países europeos 0.6 0.6 0.6 0.7 0.7

China 9.4 9.7 10.1 10.4 10.8

(a) Demanda mundial total 88.1 89.0 90.2 91.2 92.3

ABASTECEDORES NO OPEP

OCDE 20.2 21.1 22.2 23.9 25.0

América 15.5 16.7 18.1 19.9 20.9

Europa 4.1 3.8 3.6 3.6 3.6

Asia Pacífico 0.6 0.6 0.5 0.5 0.5

Países desarrollados 12.6 12.1 12.1 12.3 12.5

Ex Unión Soviética 13.2 13.3 13.4 13.4 13.4

Otros países de Europa 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1

China 4.1 4.2 4.2 4.2 4.3

Ganancia en procesamiento 2.1 2.1 2.1 2.2 2.2

Abasto total no OPEP 52.4 52.9 54.2 56.2 57.5Gas natural y petróleo no convencional de OPEP 5.4 5.6 5.6 5.8 6.0

(b) Total abastecedores no OPEP y gas natural OPEP 57.8 58.4 59.9 62.0 63.5

Producción de crudo OPEP 29.8 31.1 30.2 30.0

Total proveeduría 87.6 89.6 90.1 92.1Balance (mercado de valo-res y misceláneos). -0.5 0.6 -0.1 0.9

Fuente: OPEP enero 2015.

EU, tras el uso de técnicas innovadoras de extracción de petróleo como el fracking, observa un fuerte incremento en su producción nacional de crudo.

Mbbl/d10

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6

4

2

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Fuente: US Energy Information Administration.

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reducir su producción unilateralmente, para intentar dar soporte a los precios, terminaría perdiendo participación de mercado, dado que sería cubierta por otros productores; similar a lo que ha vivido históricamente Arabia Saudita, cuando redujo su producción para estabilizar el precio.

Por el lado de la demanda, el mercado permanece atento a la situación económica en Europa y Asia. La Euro-zona, que cuenta entre sus filas a Alemania, Italia, Francia, España, entre otras economías, registró un crecimiento de apenas 0.2% en su comparación trimestral durante el ter-cer trimestre del año, al tiempo que la inflación se colocó en territorio negativo en su contraste anual en diciembre de 2014, algo que no ocurría desde 2009. Italia, tercera economía del Eurogrupo, entró nuevamente en recesión, mientras que Alemania la evitó por muy poco.

Se prevé que en 2015 el Banco Central Europeo enta-ble un programa parecido al QE en Estados Unidos, para elevar la inflación de la región y cumplir con su mandato de un incremento en el índice armonizado de precios de 2% anual. Dado que el canal de transmisión del crédito al consumo permanece muy débil y la economía en la región observa signos de estancamiento, se espera que Europa exhiba una baja demanda de energéticos en el año, lo cual mantendría las presiones a la baja en el precio del crudo.

Mientras tanto, en el continente asiático, Japón entró de nueva cuenta en recesión luego de que su economía se frenara tras el incremento en el impuesto al consumo de abril de 2014, provocando que los planes del gobierno na-cional con respecto a elevar la recaudación para subsanar la abultada deuda (superior a 200% del PIB del país), tu-vieran que ser diferidos en el tiempo. Además, el Banco de Japón incrementó sus estímulos monetarios para superar los 20 años de deflación.

China registró un crecimiento económico de 7.3% en el tercer trimestre del año pasado, su menor avance de esta naturaleza desde la Gran Recesión de 2009. De esta forma, el país considerado “la locomotora del mundo” exhibe una desaceleración que se ha mantenido desde su crecimiento de casi 12% en el primer trimestre de 2010. El cobre ha sido uno de los metales más perjudicados por la desaceleración china, perdiendo 13.66% en 2014, ya que China es el prin-cipal país comprador de metales industriales.

Como el panorama en las economías más destacadas en el este de Asia (China y Japón), se mantienen débiles e inclusive negativas en el caso del país del sol naciente, a la par de que la Eurozona espera crecimientos muy bajos en sus principales economías (e incluso la continuación de niveles de inflación alrededor de 0%), la demanda espera-da por petróleo con destino a dichas regiones permanece debilitada, tendencia que continuará durante todo 2015.

De esta forma, tanto la oferta como la demanda de crudo para el presente año indican que la cotización del energético seguirá enfrentando presiones a la baja. No obstante, de funcionar la estrategia saudí para curvar la competencia en Estados Unidos, es posible que los precios del crudo dejen de caer y empiecen a estabilizarse, pero con cotizaciones muy por debajo de las observadas en 2014.

MÉXICO

¿Preparado ante bajos precios del petróleo?

DE ACUERDO CON la Secretaría de Ha-cienda y Crédito Público, durante este año no le afectará a México la crisis de-rivada de la caída del precio del crudo, gracias al seguro de cobertura petrolera que garantiza su venta a 79 dólares el ba-rril durante todo 2015; sin embargo, ya se hizo evidente la preocupación de que por lo menos ocho y hasta 58 bloques explo-ratorios (que involucran hasta 48% de los recursos prospectivos petroleros para licitarse este año en Ronda Uno) se pos-terguen, debido a los bajos precios inter-nacionales del petróleo. El hidrocarburo, que se llegó a cotizar en 100 dólares por barril y se presupuestó a 79 dólares este año, hoy ronda los 40 dólares.

Las proyecciones para 2016 van en el sentido de que es muy probable que el precio del energético continúe siendo bajo; para ese entonces ya no se conta-rá con la cobertura petrolera. Ante ello, Luis Videgaray, secretario de Hacienda, ha descartado que el ajuste ante la caída de los ingresos generados por las expor-taciones de hidrocarburos se haga por la vía del déficit o incrementando los im-puestos, sino que, en su momento, pro-bablemente se tenga que reducir el gasto público: “Tenemos que ir preparándonos para el ajuste y tenemos algo de tiempo para hacerlo (...) será muy difícil en el futuro próximo ver precios de 90 o 100 dólares por barril”, alertó.


.: Ámbito académico :.

TASA LIBOR

Efectos de la crisis de 2008 :.

Por Paula Hénriquez Á. y Víctor Guerrero.

Exalumna y Profesor de tiempo completo, respectivamente, del Instituto Tecnológico Autónomo de México.


El presente trabajo describe la es-tructura subyacente en la tasa London InterBank Offered Ra-

te (LIBOR / dólar) de tres meses y en su diferencial con la tasa forward. El objetivo principal es que este análisis ayude a comprender los efectos de la crisis de 2008 sobre las variables antes mencionadas, vistas en forma de series de tiempo. De igual manera, se bus-ca construir modelos estadísticos que sean validados empíricamente, en el sentido de que representen adecuada-mente el comportamiento de las series y que sean útiles para la generación de pronósticos (más precisos que los usa-dos actualmente) de la tasa LIBOR de tres meses futura.

El estudio también presenta una comparación entre los pronósticos obtenidos con el modelo diferencial forward-LIBOR y los alcanzados con el uso de los datos históricos de la ta-sa LIBOR exclusivamente. Esto tiene la finalidad de proporcionar evidencia, ya sea en favor o en contra, acerca de la hipótesis de que las tasas forward pro-veen información adicional sobre las tasas spot. Por otro lado, los modelos que se utilizan surgen de un análisis

estadístico de series de tiempo basado plenamente en los datos, es decir, sin que una teoría guíe para la construc-ción del modelo. El análisis estadístico se complementa con la técnica cono-cida como análisis de intervención, la cual permite representar el comporta-miento histórico de la tasa LIBOR de tres meses y su diferencial con la tasa forward, específicamente durante la crisis económica de 2008. Para ello se propone y justifica el uso de funciones dinámicas de carácter estadístico, para modelar los efectos de las intervencio-nes, dejando nuevamente que los da-tos sean la guía para la elaboración del modelo.

Como introducción al problema en estudio, es importante definir los con-ceptos más relevantes y hacer una breve recapitulación de lo que se ha escrito hasta el momento sobre el tema. Por ello, comenzaremos con la definición de la tasa LIBOR, que es una tasa de interés a corto plazo cuya importancia radica en la gran cantidad de valores asociados a ella. En 2012, según (McCormick y Lei-sing 2012) la tasa LIBOR estaba vincu-lada a un volumen de operación de 360 billones de dólares en valores.

También es preciso brindar una ex-plicación, tanto intuitiva como teórica, de lo que representa una tasa forward y de la manera en cómo se construye una tasa discreta de este tipo. Para ello se utiliza una fórmula que relaciona a la tasa forward para el periodo (t1,T), digamos f (t1,T), con las tasas de interés it1

para el periodo (0, t1) e iTiT para el periodo (0, T) .

Además, debemos poner en con-texto la relevancia del estudio y la re-lación teórica que existe entre las tasas forward y las tasas spot, a través de una breve explicación de la teoría econó-mica de la Hipótesis de Expectativas Puras (HEP) que se encuentra en la li-teratura sobre el tema.

Se explica cómo el hecho de que la HEP sostenga que el valor esperado de una tasa spot sea igual que la tasa forward correspondiente, brinda sus-tento al uso de las tasas forward para valuar instrumentos financieros. No obstante, se expone que existen argu-mentos tanto teóricos como prácticos que rechazan esta teoría y proponen ajustar las tasas forward por una prima de liquidez, lo que da origen a la Hipó-tesis de Expectativas (HE).

La tasa LIBOR de tres meses presentó, desde septiembre de ese año, un decaimiento constante. Este análisis describe los efectos de esa crisis y construye un modelo para pronósticos precisos.

60-63 AmbitoAcademico.indd 60 1/26/15 3:36 PM

MetodologíaHasta el momento, algunos estudios han analizado tanto la prima de liquidez como las tasas forward y las tasas spot (generalmente los T-Bills). Dichos estu-dios se han realizado principalmente en el contexto y con apoyo de modelos es-tadísticos del tipo de Regresión Lineal Múltiple, los cuales permiten cuantifi-car la magnitud de la relación entre la tasa forward y la tasa spot.

Para realizar este trabajo se escogió la metodología de Box-Jenkins, que no ha sido aplicada tan ampliamente co-mo los modelos de regresión. El motivo principal de esta elección es que dicha metodología está fundamentada en modelos estadísticos que se construyen a partir de los datos observados dispo-nibles, aunque no haya propiamente variables explicativas.

Este estudio se basa en los modelos ARIMA (Auto-Regresivos, Integrados y de Promedios Móviles) que se utili-zan para modelar las series en estudio. Por otro lado, como fundamento del análisis de series de tiempo, tenemos el concepto de estacionariedad, por la importancia que tiene para efectos de construcción de modelos estadísticos.

Este concepto se considera fun-damental porque describe las caracte-rísticas que deben tener las series de tiempo en estudio para poder repre-sentarlas apropiadamente mediante algún modelo de tipo ARIMA. Esto es, para utilizar la metodología propuesta es necesario que las series sean esta-cionarias o que sean transformadas de modo que lo sean.

Que una serie sea estacionaria im-plica que tiene media y varianza cons-tantes, y que la estructura de asociación de la variable consigo misma, pero re-trasada (que se resume en la función de autocorrelación), sólo dependa de la separación que haya entre los retrasos de la variable.

De esta manera, la estructura pro-babilística de la serie no cambia con el

tiempo y se puede hablar de un solo modelo para representarla.

Los modelos ARIMA surgen al combinar un modelo AR (Auto-Regre-sivo) y uno MA (Promedios Móviles) para una serie estacionaria, lo que pudo requerir que se le cancelara su tendencia mediante la toma de diferencias.

El hecho de que el modelo ARIMA sea una mezcla de otros de tipo AR y MA, permite que la serie sea explica-da tanto por sus valores pasados como también por choques aleatorios, tanto pasados como en el presente, que no tienen estructura de asociación alguna, o sea, son variables aleatorias indepen-dientes e idénticamente distribuidas que, al estar ordenadas en el tiempo, originan lo que se conoce como un pro-ceso de ruido blanco.

La metodología de Box-Jenkins está fundamentada en modelos estadísticos que se construyen a partir de datos disponibles observados, aunque no haya variables explicativas.


.: Ámbito académico :.


Un análisis de intervención con-siste, en esencia, en una extensión de los modelos ARIMA, para incorporar la presencia de efectos de carácter deter-minístico, además de los elementos que típicamente constituyen la parte alea-toria del modelo. La metodología para realizar un análisis de intervención en general se realiza por etapas.

La primera es la construcción de un modelo ARIMA para el periodo de inicio de la serie hasta el momento pre-vio a la intervención; en la segunda se propone una función dinámica deter-minística para representar los efectos de la intervención; y en la tercera se estima el modelo completo, que incluye la parte ARIMA y la función dinámica.

Con esto se obtiene un modelo ge-neral, construido a partir de los datos observados, que no requiere subdividir en intervalos el periodo de análisis y que no se verá influenciado de manera errónea por la crisis de 2008; por el con-trario, permite aislar y medir la mag-nitud de los efectos de la intervención.

Se construyó un modelo ARIMA para la serie del diferencial entre la tasa forward y la LIBOR de tres meses (ver “Spread forward - LIBOR de tres me-ses”), donde sobresalen los movimien-tos bruscos a raíz de la crisis financiera.

Se presenta la transformación que se debió aplicar a la serie para volverla estacionaria tanto en media como en varianza, que resultó ser la toma de una diferencia; se describe el análisis reali-zado a la serie preintervención, a partir del cual se concluye que ésta sigue un proceso ARIMA (3,1,1) sin el paráme-tro autorregresivo de segundo orden y, se lleva a cabo el análisis de la inter-vención (crisis de 2008) que condujo a estimar dos funciones de intervención que se muestran gráficamente, tanto en forma conjunta como separada (inter-vención I e intervención II).

Los efectos de la intervención I cap-turan lo ocurrido a partir de septiembre de 2007; la caída de los mercados por temor a una recesión, causados por las altas cifras de desempleo publicadas en EU. Así como la reducción de la FED a la tasa de interés de 75 puntos base (el mayor cambio desde 1994).

El efecto observado en abril del 2008 se relaciona con el anuncio del go-bierno de EU, de volver a emitir bonos

del tesoro (T-Bills) con plazo de un año, para tratar de reducir el déficit fiscal.

Respecto a la intervención II, el primer efecto se observó en septiembre de 2008 y está relacionado con la decla-ración de bancarrota de Lehman Bro-thers. Se observa también la influencia de la aprobación de la ley para el rescate financiero de las instituciones banca-rias, a partir de octubre de 2008.

El efecto a partir de marzo de 2009 se asocia con la caída del promedio in-dustrial Dow Jones por debajo de los 7,000 puntos –que no se había registra-do desde 1997– y desde abril de 2009 se relaciona con las contracciones eco-nómicas sufridas por el alza en la tasa de desempleo en Estados Unidos y el cierre del Banco American Sterling.

En junio de 2009 se captura la me-joría económica atribuible al anuncio del departamento del tesoro de (EU), que djo que 10 de los mayores bancos cumplían con los requerimientos nece-sarios para devolver los fondos que les habían sido prestados.

ALTO DESEMPLEO EN EU

Temor de una recesión

3

2.5

2

1.5

1

0.5

0

-0.5

-112/2001 09/2004 06/2007 03/2010 12/2012

2

1

0

-1

ABR 07 SEP 08

INTERVENCIÓN I

4

2

0

-2

FEB 08 NOV 10 AGO 13

INTERVENCIÓN 2

SPREAD FORWARD-LIBOR DE 3 MESES

Movimientos generados por la crisis financiera de 2008

Los efectos de la Intervención 1, capturan la caída de precios por temor a una posible recesión y el desempleo.


Los modelos fueron sometidos a validación empírica. La Sección 3 (en el texto original de este estudio) des-cribe el procedimiento seguido para verificar que el modelo estimado sea válido como representación de los da-tos observados. Al final se muestran los pronósticos que surgen del modelo construido, con el propósito de probar su capacidad predictiva y tener elemen-tos a favor o en contra de la HE. Los elementos resultaron ser en contra de esta teoría, debido a la baja capaci-dad predictiva mostrada por las tasas forward ajustadas por una prima (en este caso el diferencial).

En la Sección 4 se presenta un aná-lisis similar al del anterior, pero en este caso la serie en estudio es la tasa LIBOR (dólar) de tres meses que se muestra en la gráfica “Tasa LIBOR de tres meses” donde se observan los efectos de la in-tervención ocurrida.

El resultado muestra que para vol-ver estacionaria a la serie es necesaria la toma de dos diferencias y se concluye que un modelo ARIMA(2,2,7) sin in-cluir los primeros seis coeficientes de promedios móviles es adecuado para representar a la serie sin intervención.

El análisis de intervención que se realizó fue totalmente similar al del

caso previo, así que los efectos de la intervención pueden separarse igual-mente en dos funciones dinámicas de intervención, como lo muestra la serie de gráficos “Análisis de intervención”.

ConclusionesEl modelo obtenido directamente para la tasa LIBOR de tres meses, que inclu-ye explícitamente los efectos de inter-vención atribuibles a la crisis de 2008, es adecuado para representar a la serie y para obtener pronósticos. A partir de los resultados se abre paso a las deduc-ciones finales. Entre lo que se puede concluir está el no rechazo de la exis-tencia de una prima de liquidez, lo que provee elementos en contra de la HEP.

A pesar de que no se rechaza ese supuesto, también se encuentran ele-mentos en contra de la HE. Respecto a los efectos de la crisis de 2008, sobre las series, se encuentra que fueron estadís-ticamente significativos en ambas. Ta-les efectos se reflejaron en el diferencial de manera zigzagueante y provocaron un incremento significativo tanto en su volatilidad como en su nivel. Por el contrario, la tasa LIBOR de tres meses presentó, desde septiembre de 2008, un decaimiento constante sin aumento considerable en su volatilidad.

1

0

-1

-2

ABR 07 NOV 07 JUN 08 DIC 08 JUL 09

2

1

0

-1

-2

FEB 08 JUL 09 NOV 10

6

5

4

3

2

1

012/2001 09/2004 06/2007 03/2010 12/2012

1

0

-1

-2

-3

-4

ABR 07 JUN 08 JUL 09 ENE 10 AGO 10

INTERVENCIÓN 1 INTERVENCIÓN 2

TASA LIBOR DE 3 MESES

Efecto a la baja

ANÁLISIS DE LA INTERVENCIÓN

Funciones dinámicas separadas

Efectos de la crisis de 2008 sobre la tasa LIBOR dólar de tres meses y sobre su spread con la tasa forward: Análisis de intervención y obtención de pronósticos, obtuvo el segundo lugar en la categoría Investigación Financiera Empresarial, del XXX Premio de Investigación Financiera IMEF - EY 2014.

Se concluye que el anuncio de EU, de que volverían a emitir bonos del te-soro con plazo de un año, al igual que la aprobación de la ley para el rescate financiero de las instituciones banca-rias, correspondientes a abril y octubre de 2008, afectaron seriamente a la serie del diferencial. La reducción de la tasa de interés 75 puntos base, en enero de 2008, y la ley para el rescate financiero, fueron los eventos que más afectaron a la tasa LIBOR (dólar) de tres meses.

En relación con los efectos de lar-go plazo por la crisis de 2008 sobre las series se deduce que, el nivel de la tasa LIBOR de 3 meses disminuirá, en el largo plazo, 64% respecto al año ante-rior al inicio de la crisis. Por el contra-rio, el nivel del diferencial disminuirá, únicamente en un 18 por ciento.


Espacio IMEFPERFILES


La inclusión de los jóvenes en el IMEF es una realidad. El Instituto cada vez está más abierto a recibir a una nueva gene-

ración de ejecutivos preparados, que preserven el prestigio de la organización.

Uno de estos jóvenes es Eugenio Franzoni, abogado por vocación, quien aprendió de su pa-dre, un médico exitoso, que el prestar un servicio siempre debe hacerse “con el afán de satisfacer a cabalidad las necesidades del usuario, con ho-nestidad, basado en la mejor evidencia disponi-ble y con los más altos estándares de calidad”.

Y desde que egresó de la licenciatura en Derecho en 2004, cuando comenzó a trabajar en Chevez Ruiz, Zamarripa y Cía, ha puesto en práctica lo que su padre le inculcó; ahí ha tenido la “oportunidad de asesorar y defender los inte-reses de muchas de las empresas nacionales e internacionales con mayor presencia en el país”.

Con una maestría en Derecho Fiscal por la Universidad Panamericana y un diplomado en Impuestos por el ITAM, cuenta a Ejecuti-vos de Finanzas que uno de sus logros en esa firma líder en consultoría fiscal fue establecer (en 2011), desarrollar y consolidar la oficina de Querétaro. “No sólo ha sido el proceso más enriquecedor en mi carrera profesional, sino también el más satisfactorio por los éxitos que se han obtenido”, enfatiza.

Eugenio, socio del área legal de la firma y responsable de la oficina en Querétaro, es

miembro del IMEF desde 2011. Explica que de-cidió integrarse al Instituto con la convicción de que se sumaría a un “grupo élite de espe-cialistas financieros, donde hay un espacio de discusión e investigación que permitan lograr cambios en beneficio de nuestro entorno”.

Desde su afiliación ha tenido la oportu-nidad de participar de manera activa con todo el Consejo Directivo local, buscando siempre mejoras al interior y exterior del Grupo. Asi-mismo, ha fungido como Vicepresidente de Membresía en el Grupo Querétaro, donde lo más significativo, en sus palabras fue “haberle dado un orden al trabajo y una metodología al seguimiento de los candidatos con interés en afiliarse al Grupo”.

A partir de este año es Presidente del Ins-tituto en esa entidad. Su primera acción fue crear un nuevo Comité Local de Estudios Fis-cales que permita mayor investigación y parti-cipación a los socios. Al respecto, reconoce que “ser el presidente más joven del Grupo IMEF en Querétaro es una distinción profesional que valoro y me compromete con quienes me die-ron la confianza”.

Por ello, para sumar más logros como abo-gado fiscalista y como parte del IMEF, uno de sus retos será, en el corto plazo, dar mayor di-fusión a la opinión del Grupo Querétaro sobre temas de interés generales, siempre con un en-foque financiero.

Eugenio Franzoni GómezPresidente del IMEF Grupo Querétaro

El dominio e imperio sobre

uno mismo permite dominar

e imperar sobre los demás, de

manera que no habrá nada que impida alcanzar

la excelencia como una forma

de vida.

.: Foto: Ricardo Lugo : NortePhoto :.

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El IMEF busca que sus socios sean per-sonas íntegras, más cuando se trata de encabezar el Comité de Ética y Respon-

sabilidad Social. Angélica Morales cuenta con una trayectoria que cumple con ese perfil.

Egresó de la UNAM como licenciada en Contaduría y a partir de ese momento ha cons-truido su experiencia implementando buenas prácticas, porque –en sus palabras– “sembrar las bases para una gestión responsable dentro y fuera de la organización es una meta profe-sional, y transmitir los valores que me fueron heredados es una convicción personal”.

Ha contribuido en distintas firmas en las áreas de gestión de riesgos, control interno, auditoría y, en los últimos años, en la indus-tria farmacéutica, como Compliance Officer, en Stendhal. Cuenta a Ejecutivos de Finanzas que uno de sus logros ha sido certificar a esta empresa en Prácticas Transparentes (por Ceti-farma) y hacerla acreedora del Premio de Ética y Responsabilidad Social (por Concamin), du-rante cuatro años consecutivos.

Pero eso no es todo, ella busca influir en toda la industria: es miembro fundador del Fo-ro de Compliance México, participó con “Asia Pacific Economic Cooperation” en el Comité Internacional para el diseño de Códigos de la Industria Bio-farmacéutica en la región, y en México con el Cetifarma. Con esta trayectoria, no invitarla a formar parte del IMEF sería un

error. Desde 2013 participa en el Comité de Ética y Responsabilidad Social: “Me motivó a integrarme la gestión tan valiosa que realiza y el alto compromiso que tiene el Instituto con el sector financiero y con el país”.

Anteriormente fungió como vicepresi-dente de este Comité, impulsando distintos esfuerzos orientados a la sustentabilidad, a la difusión de una cultura ética y buenas prácti-cas de negocios e iniciativas anticorrupción; y en la vinculación con distintas entidades como el CCE, Cetifarma, GESOC e ICC.

Su actividad ha girado alrededor de la ética de negocios, pero no quiere detenerse ahí, sino que busca compartir esa motivación para “im-pulsar el compliance”. Es coautora del Manual de Ética y Cumplimiento; ha publicado artícu-los sobre la corrupción y prevención de negocios ilícitos en Ejecutivos de Finanzas y en El Uni-versal, asimismo ha sido ponente en conferen-cias relacionadas con el tema que le apasiona.

Estas son las razones por las que Angélica preside el Comité de Ética y Responsabilidad Social. Finalmente, confiesa para sus colegas: “Ha sido una gran satisfacción colaborar a ni-vel regional en Latinoamérica implementando un modelo de cumplimiento normativo. Haber sido de las primeras generaciones que incur-sionamos en ello fue un reto... ver los logros ha sido maravilloso y recibir el reconocimiento de mis compañeros me motiva a continuar”.

Angélica Morales QuezadaPresidente del Comité de Ética y Responsabilidad Social

Unamos esfuerzos con la convicción

de que vale la pena hacer

las cosas bien, para alcanzar

un mundo mejor.

.: Foto: Valente Romero :.

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66-67 Perfil2 AngelicaMorales.indd 67 1/26/15 3:30 PM

.: Estilo : Guía :.


Tiempo de estrenarLa casa relojera Swiss Military Hanowa cuenta con un nuevo miembro en su familia; se trata de Flagship Chrono, concepto inspirado en diseños esti-lo Navy de 42 milímetros de diámetro, fabricado en acero y cristal de zafiro.

Chica Picasso

Arte

El óleo Busto de mujer sonriente, obra muy poco conocida del genio español, tiene en el Museo Reina Sofía de Madrid, su nueva casa, luego de haber sido donada por el coleccionista ruso Vladimir Ginzburg. De esta forma, el recinto cultural es de los pocos que pueden presumir de contar con dos obras de la etapa más temprana de Pablo Picasso, dado que, además de ésta, exhibe también Mujer en azul, pintura realizada en 1901. De un lote de más de 300 obras del artista malagueño expuestas en el museo de la capital española, Busto de mujer sonriente es considerada una de las de mayor valor en el mundo, dado que es de los primeros trabajos realizados por el padre del cubismo.

Artistas cosmo-nautasNueve artistas mexicanos conforman la serie La grave-dad de los asuntos, arte en el espacio, proyecto que se se exhibe en el Laboratorio Ar-te Alameda, de la ciudad de México. La muestra incluye trabajos en video, fotogra-fía, audio y arte objeto, que tienen la particularidad de representar la experiencia que significa sentir los efec-tos de la gravedad cero en el ser humano. Los creadores tuvieron la oportunidad de viajar al espacio, luego de un entrenamiento especial realizado en el Centro de Formación de Cosmonau-tas Yuri Gagarin de Rusia.

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Tercera llamada

FEBRERO

Sábado

7y

Domingo

8

Paisaje EscandinavoSALA SILVESTRE REVUELTAS, MÉXICO, DF

El profundo, gélido y apasiona-do paisaje del norte europeo, es transportado en notas mu-sicales a través de la batuta de José Luis Castillo, director huésped de la Orquesta Filar-mónica de la Ciudad de México, quien presenta un atractivo programa conformado por Masquerade del compositor danés Carl Nielsen, Threnody, del polaco Krzysztof Pende-recki (quien dedicó esta obra a las víctimas de Hiroshima), y la Sinfonía Número 1 del finlandés Jean Sibelius.

Sábado

14

El Castillo de BarbazulAUDITORIO NACIONAL, MÉXICO DF

En directo y en alta definición, desde la Metropolitan Opera House de Nueva York, llega a la pantalla gigante la única pieza operística del compositor húngaro Béla Bartók, que narra el drama de Judith, joven ena-morada del villano Barbazul.

Lunes

23y

Martes

24

La Isla del TesoroLUNARIO. AUDITORIO NACIONALLa actividad teatral del South Bank londinense es proyectada en directo con la puesta en escena La Isla del Tesoro, adap-tación del clásico de Robert Louis Stevenson, por el genio creativo Bryony Lavery. La pro-puesta, escenificada sobre las tablas del Olivier Theatre, da rienda suelta a la capacidad de Patsy Ferran y Arthur Darvill.

Giovanni Boccacio vuelve a ponerse de moda, aunque ahora de la mano del peruano Mario Vargas Llosa, quien acaba de publicar la obra teatral Cuentos de la peste, pieza basada en textos de El De-camerón, conjunto de cuentos dedicados al amor, la inteligencia y la fortuna humana, considerado cumbre de la literatura universal. Vargas Llosa, periodista y escritor galardonado con el premio Nobel de Literatura 2010, de paso demuestra su capacidad histriónica for-mando parte del elenco de su propia obra en la cartelera española.

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.: Estilo : Viajes :.


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JaliscoEste lugar, “donde se cazan los venados con flechas” es un pueblo mágico del estado de Jalisco. Su suelo montañoso y su aire filtrado por los pinos y encinos con-forman una de las mejores escenografías para escapar de la rutina. El punto más romántico de Mazamitla es el Jardín Encantado.

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Sin titubeos

.: OPINIÓN :.

.: EJECUTIVOS DE FINANZAS FEBRERO 2015 :.72

que se ha dado en llamar “educación a dis-tancia”, en la cual el papel del docente que-da como el de un facilitador del proceso de transmisión del conocimiento. Estos concep-tos no aclaran qué se espera de una socie-dad donde se considera al hombre sólo como productor y consumidor, sin ver los aspectos que distinguen al ser humano de otras espe-cies: los espirituales, psicológicos, la libertad, el compromiso social.

La OCDE realizó un análisis sobre los requerimientos educativos en función de los cambios que se prevé que ocurrirán en el futuro y en el cual plantea cuáles son los elementos que deben contener la currícula académica en la formación de los profesio-nales en el mercado globalizado. El estudio “Knowledge Management in the Learning Society” fue analizado en un seminario or-ganizado por la SEP, el Consejo Mexicano de Investigación Educativa y la propia OCDE.

Pablo Latapí, especialista en educación, menciona, en un artículo, que “fue una expe-riencia tensa, nada complaciente, que reveló interpretaciones diversas del significado de la sociedad del conocimiento y de las funcio-nes que en ella deberá asumir la educación”.

El estudio asegura que “es imperativo un cambio de paradigma educativo, un nue-vo enfoque racional, pragmático y articulado a la revolución informática, para rediseñar la educación”. Latapí dice que los asistentes mexicanos al foro “criticamos que se preten-da conformar la educación futura a partir de un concepto de conocimiento muy limitado, sólo el útil y aplicable, el que sirve a la eco-nomía; que se ordene el sistema educativo, incluidos sus niveles básicos, exclusivamente a la productividad y no a la realización ínte-gra de las personas, ayudándolas a buscar la plenitud de significados de su existencia.

“Algunos argumentamos que el conoci-miento no es sólo –como dice el estudio– un activo para la producción, un producto que se vende y se compra en el mercado [...]; a la educación le interesa el conocimiento huma-no en la amplitud de sus varios significados”. Lo fundamental en el proceso educativo de nivel superior es que el estudiante adquiera conocimiento y desarrolle habilidades para actuar en forma pertinente en la sociedad, “convertirlo en dueño de su propio proceso de aprendizaje para el resto de su vida”.

Es inaceptable, según Latapí, la clasifi-cación del estudio de la OCDE, basado en el grado de desarrollo económico de los países para afirmar que los de menor avance son de lento aprendizaje, colocándolos en desventa-ja con los desarrollados o de rápido apren-dizaje, lo que enfatiza las diferencias y la marginación. La educación no es sólo para beneficio de las empresas en torno a gene-rar conocimientos y habilidades orientadas a la eficiencia económica y permitir un mejor control del personal, generar un comporta-miento acorde con los objetivos económicos de las organizaciones lucrativas y con base en los requerimientos del mercado. Están orientadas a las utilidades y su razón de ser está en el mercado, y las universidades, como dice Latapí, “están destinadas a la formación humana, cuyo objetivo es lograr una forma-ción integral de la persona, a ser útiles a ellos y a los demás, seres comprometidos con la búsqueda de la verdad y el bien común”.

Ante los retos de un mundo globalizado que busca eficiencia económica, se requiere una educación orientada a una sociedad más libre, más democrática y con sentido ético social de la justicia, para corregir la distancia entre los niveles de bienestar de los que tie-nen mucho y los que carecen de todo.

El autor es catedrático e investigador

universitario. Fue Presidente Nacional

del IMEF en 1984.

La educación no es sólo para beneficio

de las empresas en términos

de generar conocimientos

y habilidades para alcanzar una eficiencia

económica y permitir un

mejor control del personal, su

objetivo es lograr una formación integral de las

personas.

Se ha estado difundiendo en diferentes fuentes y medios, un concepto educativo basado en la nueva sociedad del conocimiento en la era de la información, fuertemente influido por la tecnología informática y la tendencia a lo

Educación superior actual :.

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