APLICACIN DE LA METODOLOGA DMAIC, DE BASE DE DATOS DE MEJORAS POR EMPLEADO, EN EL DEPARTAMENTO DE MEJORA CONTINUA EN PLANTA DE GIRO MDICAQUE PARA OBTENER EL TTULO DE INGENIRO INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS PRESENTAPRESENTAGilmer Armando Palacios Santos

CIUDAD GUAYMAS, SONORA; MAYO DEL 2013

DEDICATORIA Y AGRADECIMIENTOS

Le dedico mi esfuerzo y el fruto de mi preparacin profesional a:A mi Dios primeramente por haber permitido llegar hasta esta etapa de mi vida, por estar conmigo a cada paso que soy, por fortalecer mi corazn e iluminar mi mente y camino, por darme la familia ms maravillosa en este planeta, y darme el regalo mas hermoso que es mi vida propia.A mis padres que son el cimiento de mis valores y cultura, los cuales fueron impulsores a lograr mis metas u objetivos, gracias mama y papa por todos sus regaos que me han sido de gran utilidad y enseanza, porque tal vez sin ellos no hubiese llegado hasta donde llegue, porque sin ustedes no sera lo que soy, por creer en m y soportarme por mis defectos, por estar conmigo en las buenas y en las malas en resumido en dos palabras los amo.

Mis hermanas ya que son un elemento muy importante para este logro en mi vida, por ayudarme y brindarme su apoyo, sus consejos, por ser ms que mis hermanas mis amigas, las amo hermanas mas

AGRADECIMIENTOSAgradezco a esta institucin, por la oportunidad que tuve de poder formarme dentro de la profesin que eleg. As mismo a mis profesores que me guiaron para poder alcanzar mis metas, a mi responsable del proyecto al ingeniero Arturo Ojeda, que estuvo dndome soporte durante el periodo de prcticas profesionales, por su disposicin y aportacin de conocimientos, a mi asesor Oscar, por la plena liberacin de este proyecto y a s mismo a todas las personas que componen la parte humana.

NDICE Pg.

Lista de figurasVLista de tablasViLista de grficas ViiCAPTULO I INTRODUCCIN 11.1 Antecedentes.21.1.1 Contextualizacin51.1.2 Descripcin del organismo61.1.3Descripcin de los sntomas 101.2 Planteamiento del problema111.3 Justificacin121.4 Objetivo151.5 Delimitaciones y limitaciones 12 CAPTULO II. MTODO 13 2.1 Sujeto bajo estudio142.2 Materiales15 3 Procedimiento162.3.1 Metodologa DMAIC (Seis Sigma)162.3.1.1 Definir172.3.1.2 Medir192.3.1.3 Analizar222.3.1.4 Mejorar 252.3.1.5 Controlar25CAPTULO III. RESULTADOS Y DISCUSIN273.1 Resultados de definir283.1.2 Resultados de medir.293.1.3 Resultados de analizar333.1.4 Resultados de mejorar353.1.5Resultados de controlar40CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES41Bibliografa43

LISTA DE FIGURAS Pg.Figura1. Ubicacin de planta mdicos en la cuidad de Empalme, Sonora.4Figura 2. Anillos metlicos para implementos cardiovasculares.5Figura 3. Funcionamiento para el registro de mejoras por empleado.6Figura 4. Organigrama de los departamentos de la planta medica.7Figura 5. Departamento de mejora continua.14Figura 6. Materiales utilizados para la elaboracin del proyecto.15Figura 7.El proceso iterativo DMAIC de Seis Sigma.16Figura 8. Smbolos del mapeo de la cadena de valor.21Figura 9. Diagrama causa y efecto.24Figura 10. VSM para entender el flujo del proceso.30Figura 11. Diagrama causa y efecto.35Figura 12. VSM con respecto a la mejora.36Figura 13. Base de datos en Excel.38Figura 14. Base de datos en Excel (sumatoria de mejoras).38Figura 15. Base de datos en Excel (sumatoria de mejoras por departamento)39Figura 16. Base de datos en Excel (promedio de mejoras por departamento)39

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LISTA DE TABLAS Pg. Tabla 1. Esta tabla llevara a la definicin de la situacin de mejora.18Tabla 2. Esta tabla llevara a la medicin de la situacin de mejora.20Tabla 3. Tabla con preguntas claves para llegar a la definicin del proceso.28Tabla 4. Tabla con preguntas claves para llegar al a medicin del proceso29Tabla 5. Tabla del tiempo que dura el proceso de mejoras en un da dejornada laboral.31Tabla 6. Tabla del tiempo que dura el proceso de mejoras en una semana de jornada laboral 31 Tabla 7. Tabla de MUDAS, desperdicios que hay en el proceso.32Tabla 8. Tabla con el personal activo solo una vez por semana.33Tabla 9. Tabla de procedimiento del proceso de mejoras.40

LISTA DE GRFICAS Pg. Grfica 1. Diagrama de pareto34

CAPTULO IINTRODUCCIN

Como primer captulo se ver los antecedentes, ubicacin de la planta de productos mdicos, esto con el fin de conocer el contexto en el que se ve envuelta y as contemplar todas las circunstancias positivas y negativas de la organizacin. As mismo, se dar a conocer los problemas que se detectaron en la elaboracin de este estudio y sobre ellos poder detectar alternativas viables de solucin y mejora destacando los beneficios que estas aportaran.

1.1 AntecedentesLas empresas dependen cada vez mas de mejorar la calidad en sus procesos y la forma en que se desempean para su funcionamiento cotidiano, como reducir defectos en los productos o servicios que ofrecen, de tal forma que obtengan mejores resultado. Para ello es importante detectar las oportunidades de mejora y aprovecharlas mediante proyectos sencillos pero eficaces.

Segn Lefcovich (2004) la clave del xito de una organizacin est en la mejora continua de sus procesos productivos. No se puede conformar con hacer las cosas bien: siempre existe una posibilidad de mejorar. La mejora continua consiste en la creacin de un sistema organizado para conseguir cambios continuos en todas las actividades de las empresas que den lugar a un aumento de la calidad total de estas, la mejora continua es liderada por la direccin y consigue pequeas mejoras continuas con la implicacin de todo el equipo humano de la organizacin. La tendencia de las empresas occidentales ha sido siempre la de invertir grandes recursos en innovacin tecnolgica, mientras que la filosofa japonesa ha aportado ms por la mejora continua, introduciendo pequeas modificaciones para conseguir formas ms eficientes para trabajar, este sistema consiste en los fallos cometidos como oportunidades de mejora y fue realmente el que hizo que las empresas japonesas aumentaran la calidad de sus productos con una produccin flexible, una mejor eficiencia y un gran ahorro de costo.

De acuerdo con Lefcovich (2004) mejorar significa cambiar la forma de ver y producir la calidad, significa dejar de controlar la calidad para empezar a disearla y producirla por ello tantos huyen de ella, y por ello tan necesaria es, lo cual lleva a los que la adoptan a conciencia y como una filosofa de vida y de trabajo a mejorar no slo la empresa.

La iniciativa de mejorar ha creado una filosofa que no requiere ningunahabilidad en especial ni formacin en estadstica llamada Seis Sigma.Segn Pande y Holp (2002) Seis Sigma es una forma ms inteligente de dirigir un negocio o un departamento .Seis Sigma se dirige a tres reas diferentes.

Mejorar la satisfaccin del cliente.,

Reducir el tiempo del ciclo.

Reducir los defectos.

De acuerdo con Pande y Holp (2002)Las mejoras en estas reas normalmente representan grandes ahorros de costes para los negocios, as como oportunidades para retener a los clientes, capturar nuevos mercados y construirse una reputacin de empresa excelente en productos y servicios. Conseguir el objetivo de Seis Sigma requiere mucho ms que mejoras pequeas, incrementales; requiere mejoras muy importantes en cada una de las reas de las operaciones. Seis Sigma es un compromiso total de la direccin y una filosofa de la excelencia, del enfoque en el cliente, de la mejora de los procesos y de usar como regla la medida en lugar de las opiniones. Seis Sigma trata de cmo hacer cada rea de la organizacin sea capaz de satisfacer mejor las necesidades cambiantes de los clientes, los mercados y las tecnologas, con beneficios para los empleados, los clientes y accionistas.

La planta mdica fue fundada por Earl Bakken y su cuado Palme Hermundslie en los Estados Unidos en 1949, como un establecimiento de equipos mdicos. Desde entonces se ha transformado en una compaa multinacional que usa la tecnologa para transformar el modo en que son tratadas y controladas las afecciones y enfermedades crnicas considerando que cada cuatro segundos, una vida es mejorada por un producto o terapia (Medtronic 2011).Hoy en da existe una planta de productos mdicos, ubicada dentro del parque industrial Bellavista en la ciudad de Empalme, Maquilas Tetakawi (Vase Figura 1). Dnde se fabrican anillos metlicos para implementos cardiovasculares (Vase Figura 2).Con el objetivo de combatir enfermedades cardiovasculares ya que constituyen la primera causa de muerte y discapacidad en la mayora de los pases del mundo.

Figura 1. Ubicacin de la planta de productos mdicos en la ciudad de Empalme, Sonora.

Figura 2. Anillos metlicos para implementos cardiovasculares.

La planta de productos mdicos cuenta con una pgina electrnica llamada site builder, la cual tiene como funcin el registro de mejoras sugeridas por parte de los empleados .Esta informacin es utilizada para el monitoreo de las propuestas en relacin para su aprobacin e implementacin. Donde el resultado final es la contabilizacin de las mejoras implementadas por empleado.

1.1.1 Contextualizacin

El proyecto de mejora bajo estudio se desarrolla en el departamento de mejora continua, cuya funcin se encarga de medir todos los indicadores de la empresa, un indicador a medir son todas las mejoras sugeridas e implementadas por empleado, estas mejoras son almacenadas a un sitio de intranet llamado site builder.

A continuacin se muestra la situacin del funcionamiento para almacenar las mejoras sugeridas por empleado (Vase Figura 3).

Figura 3.Funcionamiento para el registro de mejoras por empleado.

1.1.2 Descripcin de la empresaLa planta de productos mdicos ubicada dentro del parque industrial Bellavista en la ciudad de Empalme, Maquilas Tetakawi.Dedica al diseo y manufactura de dispositivos para la salud, a travs de su grupo de ciencia y tecnologa e iniciativas, dispone de la competencia en investigacin, ingeniera y distribucin comercial que les permite aportar al mercado nuevos conceptos muy comprometedores como entregar los productos en la fecha establecida y la cantidad estipulada. Esta empresa tiene un sistema de mejora continua, su cometido es alcanzar que todos los lanzamientos de productos, sean impecables y con el minino de variacin.

Los principales productos que la planta ofrece son:

Stent Graft.

Stent Rings.

En la produccin de anillos metlicos es importante considerar que se implican todos los departamentos, los cuales son necesarios antes, durante y despus de la fabricacin. Con esto se entiende que todos los departamentos estn interrelacionados y comunicados unos con otros y para que la produccin se lleve a cabo es necesario que cada un cumpla con una serie de actividades para poder realizarla. La planta mdica se compone de los siguientes departamentos: manufactura, finanzas, materiales, calidad, recursos humanos, mantenimiento, ingeniera avanzada, mejora continua, administracin, sistemas.

A continuacin se muestra en la figura 4. El organigrama de los diferentes departamentos que se maneja dentro de la planta mdica.

Figura 4. Organigrama de los departamentos de la planta de productos mdicos.Las actividades que representa el organigrama de la compaa de productos mdicos son los siguientes departamentos:

1.-Gerente general: Dirigir, coordinar, supervisar y dictar normas para el eficiente desarrollo de las actividades de la Entidad en cumplimiento de las polticas adoptadas por la Junta Directiva.

3.-Sistemas: ayuda a los usuarios de la planta a solucionar sus problemas y responde a las solicitudes de informacin en los distintos mbitos de las TI (hardware, software, telecomunicaciones e infraestructura).

4.-Recursos humanos: Este es un departamento esencial ya que de aqu sale todo el personal que labora en todos los dems departamentos y reas de la empresa, sus actividades se concentran en reclutamiento y capacitacin.

5.-Mejora continua: El objetivo de este departamento es medir todos los indicadores posibles de la empresa, esto para monitorear lo que sucede en cada rea, una vez hecho lo anterior se podrn controlar los distintos procesos con los que se cuentan y as mejorar todos ellos.

6.-Manufactura: Para que se aada un eslabn en la cadena es necesario contar con actividades comprometidas, entre ellas producir eficientemente, trabajar en conjunto operadores y supervisores, as como cumplir con metas establecidas.

7.-Materiales: Para que manufactura pueda producir, es muy importante que este departamento reciba el material, lo inspeccione y lo enve en tiempo y lugar requerido, mantener un inventario bajo, pero suficiente para que produccin siempre tenga con que trabajar.

8.-Calidad: Realiza muchas actividades, pero entre sus principales est la inspeccin, crear dispositivos que ayuden a la reduccin de defectos.

9.-Finanzas: Aqu se lleva a cabo el control de costos implicados durante la produccin, se elabora la informacin financiera y lleva la contabilidad de la empresa.

10.-Mantenimiento: La compaa debe funcionar correctamente, y para ello se necesitan buenas instalaciones, as que este departamento es muy importante. Sus actividades principales son, dar mantenimiento a instalaciones y estaciones de trabajo, as como realizar acciones correctivas cuando se requiere.

11.- Ingeniera avanzada: Esta de dedicada a la investigacin continua, pues el mbito de fabricacin requiere profesionales capaces de lograr procesos eficientes para incrementar la productividad de la planta.

Poltica de calidad:La calidad del producto es sustancial, ya que la vida de una persona se puede perder por una mala calidad en la pieza. Es importante que cada empleado se comprometa con la calidad del producto para mantener al cliente satisfecho

Misin:Fabricar y entregar a tiempo de dispositivos mdicos confiables al mejor costo, desarrollando e innovando los procesos de manufactura y conducindonos ntegramente para mejorar la vida de las personas

Visin:Posicionarse como el centro de manufactura e ingeniera avanzada clave para las operaciones de la compaa de productos mdicos en Mxico y el Mundo.

1.1.3 Descripcin de sntomasEn el presente proyecto a elaborar establecido por el ingeniero, se dedujo que en el departamento de mejora continua hay una situacin de oportunidad de mejoraEl departamento de mejora continua ha realizado la contabilizacin de mejoras aprobadas e implementadas de manera manual, lo cual no permite tener el conteo mensual a detalle por empleado y por departamento.Se ponen bajo anlisis los siguientes sntomas:1.-En el departamento de mejora continua actualmente existe una pgina de intranet donde los empleados suben sus mejoras sugeridas.

2.- Esta pgina no es capaz de hacer un conteo general de todas las mejoras sugeras e implementadas, ni la clasificacin del departamento que pertenecen.

3.-El encargado del departamento de mejora continua es el que tiene mayor utilizacin de esta pgina, ya que es el que lleva la contabilizacin manual de mejoras, el argumenta que le lleva mucho tiempo hacer el conteo manual y el estar re trabajando con dicha informacin es algo muy tedioso.

4.-Para hacer el cambio de dejar de seguir haciendo una contabilizacin manual, se necesita crear un sistema que permite hacer el conteo y la clasificacin por departamentos.

1.2 Planteamiento del problemaDurante los ltimos tres aos en el departamento de mejora continua se ha realizado la contabilizacin de mejoras implementadas de manera, donde la variable de mayor generacin de errores es por parte del encargado, ocasionando re trabajos y tiempos de espera por correccin de informacin.

De qu manera se podr realizar la contabilizacin de las mejoras implementadas, por cada uno de los empleados en la planta de manufactura medica?

1.3 JustificacinTanto como la compaa como el departamento de mejora continua, obtendrn beneficios al realizarse el presente proyecto, al reducir el conteo manual de mejoras por empleado y adems de aminorar el tiempo de espera al realizar la contabilizacin manual.

Estas son razones suficientes para que el proyecto se realice de la manera posible, que de lo contrario de no llevarse a cabo el presente proyecto a elaborar, en los aos siguientes, se tendra que estar trabajando de manera manual, los tiempos de espera y los re trabajos seguiran aumentando.

1.4 ObjetivoSistematizar el proceso de administracin de mejoras sugeridas, hasta las mejoras implementadas por empleado, en un porcentaje de tiempo del 86 % utilizando la metodologa DMAIC.

1.5 Limitaciones y DelimitacionesLos mayores inconvenientes que se presentan en la investigacin realizada es la falta de informacin que brinda la empresa, esto por el uso restringido de la misma y la confidencialidad que exige la planta por sus procesos tan complejos.

La delimitacin clara del Objeto a sistematizar, es decir, qu experiencia, realizada en qu perodo y lugar. Adems, la precisin de algn o algunos ejes de sistematizacin, es decir, qu aspectos principales de esa experiencia nos van a interesar ms (no se tiene que sistematizar toda la experiencia, ni todos los aspectos).

CAPTULO IIMTODO

El presente capitulo hace medicin acerca del rea de trabajo en la que se enfoca el campo de estudio, que hace, como se comporta y porque fue elegida para realizar cambios ya mencionados en el objetivo del problema. Adems, se destacan los materiales que se utilizaran para llevar a cabo la investigacin. Por ltimo se menciona el procedimiento que se llevar a cabo para cumplir con el propsito que se plantea al estudiar (el proceso de administracin de mejoras por empleado).

2.1 Sujeto bajo estudioEl sujeto bajo estudio se ubica en el departamento de mejora continua (Vase figura 5), este departamento es conformado por un solo integrante, cuya funcin es el que se encarga de coordinar, ejecutar y puede liderar los esfuerzos de mejora continua en las reas asignadas, promueve y faculta en la competencia de Lean sigma en toda la planta mdica. Es decir mide todos los indicadores de la empresa, esto para monitorear y detectar reas de oportunidad de mejora, mismas que son propuestas por empleados y registradas en la pgina de intranet llamada site builder.El departamento da soporte directamente al rea de manufactura, capacitando y promoviendo entrenamientos en las tcnicas de manufactura esbelta, Seis Sigma y programas institucionalizados, segn sea requerido.Hacia esta rea se encuentra orientada la elaboracin del proyecto. Cuya rea fue elegida para realizar cambios ya mencionados en el objetivo del problema.

Departamento de Mejora continua. continua.Figura 5. Departamento de mejora continua.2.2 MaterialesEs conveniente utilizar los materiales e instrumentos adecuados para la investigacin, para no agregar informacin errnea o ineficiente. Tambin es considerable utilizarlos de la mejor manera posible, para darles el uso de manera responsable. Los materiales e instrumentos que se han utilizado en la realizacin de ste proyecto son:1.-Equipo de cmputo.2.-Impresora.3.-Pluma y lpiz4.-Base de datos5.-Cronometro6.-Calculadora (Vase figura 6).

Figura 6. Materiales utilizados para la elaboracin del proyecto.2.3 ProcedimientoDurante el inicio del proyecto no se utiliz alguna tcnica o mtodo especial, el cual se mencione como se tienen que hacer paso por paso para sistematizar el proceso de administracin de mejoras por empleado, por lo siguiente se tomara y se aplicara varias tcnicas de la ingeniara Industrial.A continuacin se muestran cmo aplicar una metodologa de Seis Sigma para obtener la informacin que proporcionar los datos suficientes para analizar resultados.2.3.1 Metodologa DMAIC (Seis Sigma)En aos recientes el concepto de Seis Sigma segn Mccarty (2004), se ha incluido una metodologa llamada DMAIC que se ha convertido en la forma de resolver problemas operacionales y de diseo en la manufactura como en los sistemas de servicio. Para poder realizas las mejoras significativas de manera constante dentro de una organizacin es muy importante tener este modelo estandarizado. DMAIC es un conjunto de procesos, que se mueve por su cinco fases de manera lgica entre s (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y controlar), vase figura 7.

Figura 7. El proceso iterativo DMAIC de Seis Sigma.En el presente proyecto se aplicara la metodologa de Seis Sigma como una herramienta para mejorar la calidad de resultados, durante el proceso de administracin de mejoras por empleado, registradas en la pgina de intranet. Procurando as, incrementar la satisfaccin de nuestro cliente interno la reduccin y eliminacin de defectos a partir de una mejor solucin al rea de oportunidad.2.3.1.1Definicin:La primera etapa de la metodologa DMAIC, segn Membrado (2007) se deben de contestar antes las siguientes preguntas:

1.- En qu vamos a trabajar?

2.- Por qu trabajamos en este problema en particular?

3.- Cmo se lleva a cabo el trabajo en la actualidad?

4.- Cules son los beneficios de implementar esta mejora?Con la ayuda del autor del libro en esta etapa de definicin se plantear una serie de preguntas donde se buscar a detalle la situacin del rea de oportunidad de mejora, cuestionando cada aspecto hasta quedar ninguna duda de lo que se pretende lograr.A continuacin se muestra la tabla que llevara a la definicin de la situacin de mejora, (tabla 1).Tabla 1.Esta tabla llevara a la definicin de la situacin de mejora por medio de preguntas claves en el proceso.ETAPA DE DEFINICIN

1.- En qu vamos a trabajar?

2.- Por qu trabajamos en este problema en particular?

3.- Cmo se lleva a cabo el trabajo en la actualidad

4.- Cules son los beneficios de implementar esta mejora?

Este tipo de preguntas resaltan una reflexin fundamental sobre el proyecto, impulsan nuevas formas de pensar sobre la manera de cambiar el sentido de no seguir contabilizando manualmente las mejoras, lo cual fue ignorado en el pasado. Una vez respondidas estas preguntas, al menos un borrador, podemos desarrollar el documento del proyecto.Este plan del proyecto pretende definir y limitar el mbito del proyecto, clarificar los resultados que se busca, fijar lmites recursos que se van a utilizar y ayudar a comunicar los objetivos y planes.

2.3.1.2 MedirLa etapa de medir segn Pande y Holp (2002), es una continuacin lgica a la definir y es un puente a la siguiente etapa Analizar. La etapa de medir tiene dos objetivos:1.-Tomar datos para validar y cuantificar el problema, la oportunidad. Normalmente, esta es una informacin crtica para refinar y completar el primer documento completo de marco del proyecto.2.-Empezar a obtener datos y los nmeros que nos puedan dar claves para identificar las causas del problema.Tambin se debe de entender bien en claro estos puntos. La percepcin y la intuicin no siempre es el reflejo real de las cosas.

Se deben entender los procesos para conocerlos y poder identificar donde estn las reas de oportunidad; as mismo determinar si el proceso es estable o predecible y la variacin del mismo, adems sirve para saber el desempeo.

Para conocer al cliente y entenderlo, para saber si est satisfecho con el producto o no.

Para poder documentar y comprobar la mejora.

La primera etapa de la medicin DMAIC, segn Pande y Holp (2002) se deben de contestar antes las siguientes preguntas:Cul es el proceso y como se desarrolla?

Qu tipo de pasos componen el proceso?

Cmo se obtiene la informacin?

Qu exactitud o precisin tiene el sistema de medicin?

Cmo funciona el proceso actualmente?

Desde el punto de vista del proyecto.Con la ayuda de los autores del libro en esta etapa de medicin se formulara una serie de preguntas, con el fin de identificar donde estan las reas de oportunidad; as mismo conocer el comportamiento del proceso, (tabla 2).

Tabla 2. Esta tabla de preguntas nos llevara a la medicin del rea de oportunidad y conocer el comportamiento del proceso.ETAPA DE MEDICIN

Cul es el proceso y como se desarrolla?

Qu tipo de pasos componen el proceso?

Cmo se obtiene la informacin?

Qu exactitud o precisin tiene el sistema de medicin?

Cmo funciona el proceso actualmente?

Desde el punto de vista de proyecto. Despus de haber contestado las preguntas vistas anteriormente, se utilizara una herramienta de ingeniera industrial llamada vsm (Value Stream Mapping) en es paol Mapeo de la cadena de valor un mapa que mostrara el estado actual de los procesos o sistemas de trabajo como actualmente existen. Esto vital para entender las necesidades para el cambio y para entender donde se encuentran las oportunidades de mejora.Es una herramienta importante para tener progreso en la guerra contra los desperdicios (MUDAS). Ayudar a detectar oportunidades para mejorar el proceso, a visualizar no solamente al nivel de un solo proceso, si no el flujo total , entender el producto y el proceso, combinar productos y flujo de informacin.A continuacin se muestra los smbolos que se utilizan para realizar un mapeo de la cadena de valor, (Vase figura8).

Figura 8.Smbolos del mapeo de la cadena de valor.2.3.1.3 AnalizarSegn Prieto (2010) en esta etapa DMAIC entra en los detalles, se trabaja en el esclarecimiento de la informacin recopiladas en la etapa de medida. Es preciso diseccionar la dinmica del proceso con el fin de identificar que variables, de las muchas que han sido medidas, contribuyen realmente y de forma significativa en las relaciones causales.De acuerdo con Pande y Holp (2002) las causas races de un problema son evidentes. A menudo sin embargo, las causas races estn enterradas de montones de papel y de procesos obsoletos, perdidas entre las complejidades de mucha gente haciendo el trabajo a su manera y sin documentarlo, ao tras ao. Uno de los principios de una buena resolucin de problemas mediante DMAIC, es considerar muchos tipos de causas, a fin de no permitir que la experiencia pasada estropee al realizador del proyecto. Algunas de las categoras de causas comunes a explorar son: Mtodos: los procedimientos o tcnicas bsicas usados para ejecutar el trabajo.

Mquinas: la tecnologa, por ejemplo, ordenadores, fotocopiadoras o equipo de produccin usado en el proceso de trabajo.

Materiales: los datos, instrucciones, nmeros o hechos, impresos y ficheros que, con fallos, tendrn un impacto negativo en la salida.

Medidas: datos de errores obtenidos de la medida de un proceso o acciones para cambiar la gente en base a lo que se ha medido y como.

Madre naturaleza: elementos ambientales, desde el tiempo a las condiciones econmicas que impactan en cmo se lleva a cabo un proceso o un negocio.

Personas: Una variable clara que afecta a como todo el resto de elementos se combina para producir los resultados del negocio.

Desde el punto de vista del proyecto.Se realizara un diagrama de pareto para hacer una comparacin cuantitativa y ordenada de elementos o factores segn su contribucin a un determinado defecto. El objetivo de esta comparacin es clasificar dichos elementos o factores en dos categoras: Las Pocas vitales (los ms importantes en su contribucin) y los Muchos triviales(los elementos poco importantes en ella).Despus se desarrollara el diagrama causa y efecto siendo es una herramienta de ingeniera que nos ilustrara grficamente las relaciones que existen entre un resultado dado que son los defectos y los factores vistos en el diagrama de pareto, que influyen en ese resultado que son las causas de la situacin de mejora del proyecto. A continuacin se muestra el diagrama causa- efecto con el que se va a trabajar durante el siguiente captulo III, (resultados y discusin), con sus espinas establecidas, (Vase figura 9).

Figura 9. Diagrama causa y efecto.Este diagrama se elabor con la finalidad de identificar, clasificar y poner de manifiesto las posibles causas, tanto de la situacin del rea de mejora con que se cuenta, como caracterstica de calidad de resultados.Al terminar la fase del anlisis sabremos lo siguiente: El enfoque para analizar la informacin.

La oportunidad de mejora.

Las causas raz que contribuyen en la oportunidad de mejora.

Como se analiz la informacin para identificar las fuentes de variacin.

Si hubo algn cambio a la declaracin de la oportunidad de mejora o el alcance.

2.3.1.4 Mejorar Esta etapa la solucin y la accin- es a la que muchos se sienten tentados a saltar desde el inicio del proyecto.Antes de empezar a desarrollar soluciones, segn Pande y Holp (2002), se vuelve a revisar el documento marco del proyecto y modifican las declaraciones del problema y objetivo para que reflejen sus descubrimientos hasta este punto. La etapa de mejorar permite planificar y lograr los resultados y una vez que esas nuevas ideas se desarrollan tienen que ensayarse, refinarse e implementarse.Desde el punto de vista del proyecto.Una vez se han propuesto varias soluciones potenciales, las tcnicas analticas regresan y se usan varios criterios, incluyendo los beneficios probables, para seleccionar las soluciones ms prometedoras y prcticas.En esta etapa de mejorar se desarrollara y se implementara la mejora del proyecto2.3.1.5 ControlarPrecisamente, el principal objetivo de la etapa Controlar segn Pande y Holp (2002) es evitar ese efecto (Muelle) de regresar a los viejos hbitos y procesos. De hecho, el que logremos un impacto a largo plazo en la forma que trabaja la gente y aseguremos que dure, depende tanto de la persuasin y de la venta de las ideas como de la medicin y control de resultados.Maneras de controlar:1. Desarrollar un proceso de seguimiento para verificar el resultado de los cambios implementados.

1. Crear un plan de respuesta para tratar los problemas que puedan seguir.

Desde el punto de vista del proyecto.Se desarrollara un nuevo documento del procedimiento a utilizar, el cual garantizara que en los siguientes aos se seguir aplicando de tal forma este especificado lo establecido.Resumen: El proceso de resolucin de problema DMAIC y las fases del ciclo del proyecto van mano a mano. A menudo se refieren al DMAIC como iterativo. Esto significa que la lnea de Definir a Controlar no es recta si no que a menudo va hacia adelante y hacia atrs, revisando hiptesis preliminares y completando temas sobre lo que pasamos sobre encima. En un sentido, lo nico que es inviolable durante un proyecto Seis Sigma es la necesidad de ser flexible al tratar en el cambio continuo

CAPTULO IIIRESULTADOS Y DISCUSIN

A continuacin se hace mencin de los resultados obtenidos de aplicar la metodologa DMAIC, como procedimiento de mejora en el proyecto bajo estudio. Cabe mencionar que se utilizaran, imgenes, tablas y grficas que demuestren de manera representativa la obtencin de dichos resultados. Se pretende obtener el mejor resultado para combatir el proceso manual de administracin de mejoras.

3.1 Resultados de definir problemaCon respecto a las preguntas formuladas en la etapa de definicin del captulo II, en este captulo III resultados y discusin, se respondieron para poder llegar a la definicin de la oportunidad de mejora, (Vase tabla 3).Tabla 3.Esta tabla nos llevar a la definicin de la situacin de mejora por medio de preguntas claves en el proceso.ETAPA DE DEFINICIN

1.- En qu vamos a trabajar?En una pgina de intranet llamada site builder, la cual su funcin es el registro de mejoras por empleado.

2.- Por qu trabajamos en este problema en particular? La contabilizacin de este registro es llevada manualmente por el encargado de mejora continua, no existe un proceso sistemtico para el registro de estas mejoras.

3.- Cmo se lleva a cabo el trabajo en la actualidadHabitualmente la informacin almacenada en la pgina, es descargada en una hoja de Excel.

4.- Cules son los beneficios de implementar esta mejora? Satisfacer la necesidad de nuestro cliente interno Interpretaciones de resultados para toma de decisiones Medir, Analizar, Mejorar y Controlar estadsticamente la capacidad de los procesos de mejora continua asignar roles y responsabilidades

Sin embargo la pregunta ms representativa para poder definir la situacin de la oportunidad de mejora, es Por qu trabajamos en este problema en particular?La situacin de no contar con un proceso sistemtico, no es prctico para las necesidades del cliente interno.

3.1.2 Resultados de medicin El propsito de esta fase fue medir y entender el estado actual del proceso, pero antes se contestaron las siguientes preguntas (tabla 4).Tabla 4.Esta tabla nos llevara a medir y entender el estado actual por medio de preguntas claves del proceso.ETAPA DE MEDICIN

Cul es el proceso y como se desarrolla?El proceso es el registro de mejoras por empleado, se desarrolla en el departamento de mejora continua, donde el responsable de dicha rea, es el encargado de almacenar todas las mejoras sugeras e implementadas por empleado.

Qu tipo de pasos componen el proceso?Paso 1. Esperar a que se descargue las mejoras de pgina site builder a hoja de Excel.Paso 2. Sumatoria de mejoras Paso 3. Sumatoria de mejoras implementadas por departamentoPaso 4. Promedio de mejoras implementadas por departamento.

Cmo se obtiene la informacin?El responsable del rea tiene asignado como medir todas las mejoras por empleado dentro de la planta, cada reporte por escrito o expresado verbalmente debe de ser registrado en un sitio de intranet llamada site builder, donde se especifica y describe cada una de las mejoras.

Qu exactitud o precisin tiene el sistema de medicin?Es preciso medir el tiempo que se lleva en contabilizar todas las mejoras por empleado y departamento.

Cmo funciona el proceso actualmente? El proceso es corto ya que no se cuenta con un instructivo de trabajo

Despus de haber contestado las preguntas contenidas en la tabla 4, es ms sencillo ilustrar grficamente el proceso, utilizando una herramienta de ingeniera llamada VSM (Value Stream Mapping) en espaol Mapeo de la cadena de valor, que nos servir para ver y entender el proceso, identificar los desperdicios del problema, representar y comunicar ideas de mejora y enfocarse con un plan, para priorizar esfuerzos de mejoramiento e identificar el rea de oportunidad, (Vase figura 10).

Figura 10. VSM para entender el flujo del proceso de la administracin de mejoras Implementadas por empleado y departamento.El mapeo de la cadena de valor ilustra los tiempos que se llevan en administrar las mejoras implementadas por empleado y departamento, el resultado de medir el tiempo durante un da de jornada laboral nos ayudar a considerar el tiempo que transcurre en una semana de trabajo.Se mide de la siguiente manera: Un da de jornada laboral se hace un tiempo de 21 minutos con 6 segundos, (Vase tabla 5) considerando que en una semana equivale a una hora con 48 minutos y 35 segundos, (Vase tabla 6).Tabla 5. Tiempo que dura el proceso de administracin de mejoras en un da de jornada laboralTIEMPO DE UN DIA DE JORNADA LABORAL

EVENTO 1Proceso de administracin de mejoras.Tiempo (Min)

Descarga de mejoras implementadas1.11

Sumatoria de mejoras5.40

Sumatoria de mejoras implementadas por departamento7.11

Promedio de mejoras implementadas por departamento8.05

TIEMPO DE UN DIA DEJORNADA LABORAL21 Min.6 Seg.

Tabla 6. Tiempo que dura el proceso de administracin de mejoras en una semana de jornada laboral.TIEMPO DE UNA SEMANA DE JORNADA LABORAL

Descripcin del eventoTiempo (Min)

Descarga de mejoras implementadas5.55

Sumatoria de mejoras27

Sumatoria de mejoras implementadas por departamento35.55

Promedio de mejoras implementadas por departamento40.25

Total de tiempo: 108.35 Min. = 1 Hora 48.Min 35 Seg.

Se realiz una tabla de mudas para observar aquellas actividades que consumen recursos pero no hace que el servicio enriquezca, midiendo cada uno de los tiempos del proceso que te llevan a la realizacin de cada evento y el tipo de desperdicio que existe, (Vase tabla 7).Tabla 7. Esta tabla muestra el tipo de desperdicio que hay en el proceso de administracin de mejoras por empleado segn sea el evento correspondiente.EVENTOTIPO DE MUDAPROCESO DE ADMON. DE MEJORASTIEMPO TAL DE PROCESOS POR EVENTO

EVENTO 1Tiempo de espera.

Espera de base de datos del personal activo.4 Horas (240 Min.)

EVENTO 2Tiempo de espera.

Re trabajo.

Re trabajo.

Re trabajo. Esperar a que se descargue las mejoras de pgina site builder a hoja de Excel. Sumatoria de mejoras. Sumatoria de mejoras implementadas por departamento

Promedio de mejoras implementadas por departamento1.11Minutos

5.40 Minutos

7.11 Minutos

8.05 Minutos

SUMATORIA TOTAL DEL PROCESO267.67 Min = 4 hrs. 21 Minutos con 6 Seg.

Visto en la tabla anterior se vinculo un evento, el nmero uno de la tabla anterior (Tabla 7.) siendo un variable externa fuera del proceso, es importante tomarlo en consideracin, ya que es complementario para la realizacin del conteo de mejoras.Este evento consta de esperar la base de datos del personal activo que se le pida a recursos humanos de Maquilas Tetakawi. Debido a la rotacin del personal, es necesario actualizar el personal existente de la planta.Este requerimiento que se pide una vez por semana a Maquilas Tetakawi y tarda un tiempo de 4 horas, equivalente a medio turno de un da de jornada laboral, y si a esto le agregamos el tiempo del proceso de administracin de mejoras de un da normal de trabajo sera de 4 horas, 21 minutos con 6 segundos (Vase tabla 8 ), y en una semana de trabajo aadiendo las 4 horas ms lo que se consume de tiempo en el proceso de administracin de mejoras es equivalente de 5 horas, 48 minutos con 35 segundos.Tabla 8. Agregando el personal activo solo una vez por semana.AGREGANDO EL PERSONAL ACTIVO SOLO UNA VEZ POR SEMANA

EVENTO 1 Y 2Descripcin del eventoTiempo (Min)

Se le pide a Maquilas Tetakawi el registro del personal activo240

Descarga1.11

Suma de mejoras por empleado y departamento12.51

Promedio de mejoras por departamento8.05

TIEMPO DE UN DIA DE JORNADA LABORAL261.67

Equivalente a 4 horas, 21 minutos con 6 segundos.

3.1.3 Resultados de analizarSe realiz el diagrama de pareto para hacer una comparacin cuantitativa y ordenada de elementos segn su contribucin a un determinado o desperdicio (MUDAS), donde los tiempos del proceso se utilizaron como un cierto porcentaje, (Vase grafica1).

Grafica 1. Diagrama de paretoEn el grfico obtenido se observa que un 20% (Tiempo de espera para la base de datos del personal activo y los re trabajos para sacar el promedio de mejoras implementadas por departamento) representan aproximadamente un 80% de los desperdicios, por lo tanto centrndose en esos dos desperdicios.

Sin embargo se tom mas consideracin a los re trabajos para sacar el promedio de mejoras implementadas por departamento ya que es el que se lleva ms tiempo en ejecutar esta operacin durante el evento 2, por otro lado el tiempo de espera del personal activo no se considero para analizar, por lo que ese tiempo esta estandarizado en Maquilas Tetakawi. Siendo una variable externa al proceso, pero que de igual forma afecta el tiempo del procedimiento.Despus se utiliz el diagrama causa y efecto para ilustrar grficamente las relaciones que existe en el resultado dado en el diagrama de pareto, poner en manifiesto las posibles causas (Vase figura 11).

Figura 11. Diagrama causa efectoSe identific que la principal causa es el poco inters de cambiar o mejorar una sistematizacin para la administracin de mejoras ya que por motivos de disponibilidad de tiempo u otras actividades no se ha establecido una manera de mejorar esta situacin.3.1.4Resultados de MejorarSe cre una sistematizacin en Excel para la administracin de mejoras por empleado, haciendo referencia al ordenamiento y clasificacin de datos e informaciones, estructurando de manera precisa categoras, relaciones entre las variables que existen.Por qu sistematizar?Se sistematizo para entender e interpretar lo que est aconteciendo, a partir de un ordenamiento y reconstruccin de lo que ha sucedido en dicho proceso.Con la nueva sistematizacin los tiempos redujeron y los desperdicios se eliminaron, mejorando la prctica del proceso. A continuacin se muestra en un VSM, el comportamiento de los tiempos, haciendo referencia a la sistematizacin que se hizo, (Vase figura 12).

Figura 12. VSM con respecto a la mejora.Si nos damos cuenta en el VSM, el total de tiempos disminuyeron a comparacin de vsm anterior, donde el tiempo del ciclo del proceso de administracin de mejoras en un da de jornada laboral era de 21 min con 6 segundos, en cambio el resultado de desarrollar una nueva sistematizacin los tiempos cambiaron quedando de la siguiente manera:Tiempo de ciclo de un da de jornada fue de 190 segundos, es decir 3 minutos con 10 segundos, se interpreta que se redujo en un 86 % de la contabilizacin manual, ocasionando un impacto en los re trabajos y tiempos de espera del encargado de hacer el conteo manual.En una semana anteriormente era un tiempo de 1 hora, 48 minutos con 35 segundos, con la nueva sistematizacin los tiempos cambiaron de la siguiente manera:Tiempo de ciclo de una semana de jornada laboral fue de 950 segundos, es decir 15 minutos con 8 segundos, se interpreta que se redujo en un 86 % de la contabilizacin manual, ocasionando un impacto en los re trabajos y tiempos de espera del encargado de hacer el conteo manual.La sistematizacin por cada unos de los procesos quedo de la siguiente manera:Para la descarga de mejoras implementadas a la base datos de Excel, organizndolo de tal forma que se obtenga la informacin requerida.De tal forma como se ven en el recuadro en rojo como quedan organizados los siguientes elementos, rea donde aplica la mejora, el nmero de empleado, la descripcin del problema, sugerencia o mejora, fecha de implementacin etc. Vase figura 13).

Figura 13. Base de datos en Excel.Sumatoria de mejoras la sistematizacion, hace el conteo automtico del total de mejoras de un periodo solicitado.(Vease fiigura 14).

Figura 14. Base datos en Excel (Sumatoria de mejoras).Sumatoria de mejoras implementadas por departamento, el recuadro rojo marca el total de mejoras segn el departamento, (Vase figura 15).

Figura 15. Base de datos en Excel (Sumatoria de mejoras por departamento).Promedio de mejoras implementadas por departamento, el recuadro en rojo seala el promedio de mejoras implementadas segn sea el area.(Vease figura 16). Figura 16. Base de datos en Excel, (Promedio de mejoras por departamento).3.1.5 Resultados de controlarEl resultado de cmo controlar el objetivo de sistematizar la contabilizacin manual de mejoras, se desarrollo un proceso de seguimiento para verificar el resultado de los cambios implementados, para garantizar que en los siguientes aos se trabaje con lo requerido, (Vase tabla 9).

PROCEDIMIENTO PARA CORRER EL REPORTE DE MEJORAS.

Dueo del proceso:Arturo Ojeda.

Propsito:Tener el reporte actualizado.

Cliente interno:Arturo Ojeda.

Actividades iniciales del proceso:A)

* Exportar mejoras implementadas del sistema a Excel.

*Copiar desde la segunda celda todas las filas y columnas del reporte.

*Pegar en forma de valores en la pestaa de MC ONLY desde la celda 2A (azul) tiene que pegarse como valores.

* REVISAR que las columnas estn en el lugar adecuado del ttulo de cada una de ellas.

B)

*Pegar como valores la lista del personal activo en la pestaa del personal activo desde la1A (observar que estn todas las columnas que son desde la 1A hasta la L).

* REVISAR, filtrar columna E (puesto) para verificar que estn asignados correctamente los puestos en la columna M.

C)

*Donde se encuentren las tablas pivote darle un REFRENSH para que se actualicen los datos.

*Filtrar por el periodo actual (columna Label) en la pestaa de datos por rea (mes).

Actividades finales del proceso.

D)*En la pestaa de mejoras por empleados, nos da el total de empleados con las mejoras que se implementaron, con lo cual actualizamos la tabla y verificando que la columna K y la A correspondan (mayor a menor) para saber cul es el personal con ms mejoras implementadas.

E)

*DISCREPANCIA, nos arroga los errores encontrados al momento de capturar la mejora (Nmero de empleado, nombre, apellido, fecha de implementacin).

Entradas: Registro de mejoras sugeridas e implementadas por empleado.

Salidas:Reporte de mejoras implementadas

Tabla 9. Hoja de procedimiento del proceso.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

La metodologa DMAIC es aplicada para cualquier tipo de proceso con el fin de optimizar las operaciones aplicables para la manufactura de productos, adems de mejorar la calidad en el servicio de los departamentos de apoyo. Una vez observado el comportamiento del proceso, se procede a reducir al mximo los defectos en el producto o servicio, y lograr la plena satisfaccin del cliente. Durante la aplicacin de la metodologa DMAIC revel una importante medida para el anlisis de la oportunidad de mejora, desarrollando una sistematizacin para la administracin de mejoras por empleado. Visto durante el proyecto l no contar con una sistematizacin era una situacin agraviante y difcil en el momento de interpretacin de datos, consecuencia de atributos de tiempos prolongados, re trabajar con datos era algo muy tedioso, y el no contar con una base para la contabilizacin de mejoras se volva cada vez mas complicado para el cliente interno.Gracias a la metodologa DMAIC se eliminaron desperdicios que perjudicaban al proceso de administracin de mejoras, reduciendo la variable de tiempo a un 86 %, este porcentaje de tiempo se mide que es un tiempo considerable para la prctica, DMAIC ayudo a no seguir re trabajando con datos , desarrollando una base datos para la sistematizacin propia arrojando datos efectivos.Sistematizar este proceso no solo reconstruyo y ordeno la experiencia en forma integradora, sino que tambin la interpreta. La sistematizacin permite tener una comprensin ms profunda de las experiencias que se realizo con el fin de comprender y mejorar la prctica.En conclusin generalizada el desarrollo de una sistematizacin aplicando la metodologa DMAIC, como un proceso de adquisicin del conocimiento que hace posible rescatar, descubrir, ordenar, jerarquizar, interpretar y reflexionar sobre las experiencias, conocindolas no como experiencias aisladas si no en contextos y en procesos dinmicos y que nos permite modificar, mejorar o adecuar las practicas entre el involucrado a utilizar esta base de datos.RECOMENDACIONESSe recomienda probar la metodologa en proyectos de mejora incorporando de esta manera DMAIC y la simulacin de procesos discretos usando las plantillas provistas.

BIBLIOGRAFAS

[1] Lefcovich, M. L. (2004). Recuperado el 02 de Octubre de 2012, Ver: htp://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040709174903.html pg. 2

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[6] Prieto C. M. (2010). 6 Sigma Un antdoto para la crisis. Primera edicin Octubre 2010, pg.22