PROPUESTA DE INTEGRACION DE AREAS OPERATIVAS BASADA EN UN ENFOQUE POR PROCESOS

KATHERINE CANAVAL

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE INGENIERÍA

DEPARTAMENTO DE SISTEMAS DE PRODUCCION PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

SANTIAGO DE CALI 2007

PROPUESTA DE INTEGRACION DE AREAS OPERATIVAS BASADA EN UN ENFOQUE POR PROCESOS

KATHERINE CANAVAL

Pasantía para optar el título de Ingeniera Industrial

Director GUSTAVO ADOLFO PAREDES

Ingeniero Mecánico

UNIVERSIDAD AUTONOMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE INGENIERIA

DEPARTAMENTO DE SISTEMAS DE PRODUCCION PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

SANTIAGO DE CALI 2007

Nota de Aceptación:

Aprobado por el comité de grado en cumplimiento de los requisitos exigidos por la Universidad Autónoma de Occidente para optar al titulo de Ingeniero Industrial. Ing. GUSTAVO PAREDES ____________

Director Ing. JUAN CARLOS OTERO___________ Jurado

Santiago de Cali, 15 de Julio de 2007

AGRADECIMIENTOS Primero que todo a Dios, pues sin su ayuda nada de esto hubiera sido posible. Luego a mi familia porque con su apoyo incondicional me impulsaron al logró del cumplimiento de este proceso como profesional. A Coomeva EPS S.A, la cual con su ayuda económica hizo posible, que logrará culminar mis estudios y cumplir una meta más en mi vida. A los Jefes que he tenido a lo largo de mi formación profesional, por su colaboración, confianza y aportes durante la ejecución de esta carrera. Al Ingeniero Gustavo Paredes, quien fue mi director y guía en la realización de este trabajo. A la Universidad Autónoma de Occidente, que durante este proceso profesional, hizo posible la realización de este pequeño paso, pero a la vez enorme en conocimiento. A mis amigos que día a día me han impulsado para seguir adelante con mis planes y proyectos de vida.

CONTENIDO

Pág. GLOSARIO 14 RESUMEN 18 INTRODUCCIÓN 19 1. SITUACION PROBLEMATICA 20 2. JUSTIFICACION 22 3. OBJETIVOS 23 3.1 OBJETIVO GENERAL 23 3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS 23 4. INFORMACION GENERAL DE COOMEVA EPS 24 4.1 HISTORIA 24 4.2 MISIÓN 28 4.3 VISIÓN AÑO 2010 28 4.4 POLITICA DE CALIDAD 28 4.5 OBJETIVOS DE LA POLITICA DE CALIDAD 28 4.7 ORGANIGRAMA DE COOMEVA EPS 30 4.8 ANTECEDENTES EN LA EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LOS PROCESOS DE RECAUDO Y COMPENSACIÓN 30 5. MARCO REFERENCIAL 33 5.1 CRITERIOS DE UNIFICACION 33 5.2 ENFOQUE BASADO EN PROCESOS 33 5.3 MARCO CONCEPTUAL 34 6. ASPECTOS METODOLOGICOS 39 6.1 LAS CINCO FASES DEL MPE 40 7. APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA 44 7.1 TIPOS DE DOCUMENTOS EN EL PROCESO 44 7.2 FLUJOGRAMA PROCESO DE RECAUDO 46 7.3 FLUJOGRAMA PROCESO DE COMPENSACIÓN 48 7.3.1 Caracterización Proceso de Compensación 49 7.4 RECOLECCIÓN DE DATOS 50 7.4.1 Volumen de Documentos Recaudados por Las Diferentes Regionales 51 7.4.2 Reporte de Planillas Recaudadas a Diario en las Diferentes Regionales 54 7.5 ACTIVIDADES CRÍTICAS PROCESO DE RECAUDO 57 7.6 ACTIVIDADES CRÍTICAS PROCESO DE COMPENSACIÓN 58 7.7.2 Selección del personal 59 7.7.3 Análisis de comprobación del método de trabajo 59 7.7.4 Actitud frente al trabajador 59 7.7.5 Especificaciones 59

7.7.6 Condiciones de trabajo 59 7.7.7 Distribución de maquinaria y personal 60 7.7.8 Inconsistencias Proceso de Recaudo: 60 7.7. 9 Inconsistencias Proceso de Compensación: 60 7.8 CRONOMETRAR 60 7.9 SUPLEMENTOS 61 7.9.1 Las causas por las cuales existen suplementos son: 61 7.10 FATIGA 63 7.10.1 Factores que tienden a producir fatiga 63 8. DIAGNOSTICO 64 8.1 DUPLICIDAD DE ACTIVIDADES 64 8.2 RESPONSABILIDAD FRAGMENTADA 65 8.3 SOBRE COSTO 65 8.4 RECURSO SUBUTILIZADO 65 8.7 TOMA DE TIEMPOS 58 8.7.1 Pasos para la realización de la toma de tiempos: 58 9.1 OPORTUNIDAD 66 9.2 RESPONSABILIDAD DEL PROCESO 67 9.3 FLUJOGRAMA PROPUESTO 68 9.4 DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES 69 10. ANÁLISIS DE COSTOS EN LAS OFICINAS PRINCIPALES 70 10.1 ANÁLISIS OFICINA MEDELLÍN 70 10.1.1 Análisis proceso de Recaudo primeros quince días 70 10.1.2 Análisis proceso de Compensación primeros quince días 71 10.1.3 Análisis procesos Recaudo y Compensación segundo periodo 71 10.1.4 Análisis propuesta de mejora 72 10.1.5 Costo del proceso actual 73 10.1.6 Costo proceso propuesto 74 10.2 ANÁLISIS OFICINA BOGOTA 75 10.2.1 Análisis proceso de Recaudo primeros quince días 75 10.2.2 Análisis proceso de Compensación primeros quince días 75 10.2.3 Análisis procesos Recaudo y Compensación segundo periodo 76 10.2.4 Análisis propuesta de mejora primeros quince días 77 10.2.5 Costo del proceso actual 77 10.2.6 Costos proceso Mejorado 79 10.3 ANÁLISIS OFICINA CALI 80 10.3.1 Análisis proceso de Recaudo primeros quince días 80 10.3.2 Análisis proceso de Compensación primeros quince días 80 10.3.3 Análisis procesos Recaudo y Compensación segundo periodo 81 10.3.4 Análisis propuesta de mejora primeros quince días 82 10.3.5 Análisis propuesta de mejora segundo período del mes 82 10.3.6 Costo del proceso actual 83 10.3.7 Costo del proceso mejorado 84 10.4 ANÁLISIS OFICINA BARRANQUILLA 85 10.4.1 Análisis proceso de Recaudo primeros quince días 85

10.4.2 Análisis proceso de Compensación primeros quince días 85 10.4.3 Análisis procesos Recaudo y Compensación segundo periodo 86 10.4.4 Análisis propuesta de mejora 87 10.4.5 Análisis de Costos proceso actual 87 10.4.6 Análisis de Costos proceso Mejorado 88 10.5 ANÁLISIS OFICINA BUCARAMANGA 90 10.5.1Análisis proceso de Recaudo primeros quince días 90 10.5.2 Análisis proceso de Compensación primeros quince días 90 10.5.3 Análisis procesos Recaudo y Compensación segundo periodo 91 10.5.4 Análisis propuesta de mejora primeros quince días 92 10.5.5 Análisis de Costos Proceso Actual 92 10.5.6 Análisis de Costos Proceso Mejorado 94 10.6 ANÁLISIS OFICINA PEREIRA 95 10.6.1 Análisis proceso de Recaudo primeros quince días 95 10.6.2 Análisis proceso de Compensación primeros quince días 95 10.6.3 Análisis procesos Recaudo y Compensación segundo periodo 96 10.6.4 Análisis proceso unificado. 96 10.6.5 Análisis de Costos Proceso Actual 97 10.6.6 Análisis de Costos Proceso Mejorado 98 10.7 ANÁLISIS DE COSTOS NACIONAL 98 10.7.1 Costos del proceso actual a nivel nacional 99 10.7.2 Costos del proceso mejorado a nivel nacional 100 11. CONCLUSIONES 103 12. RECOMENDACIONES 105 BIBLIOGRAFÍA 106 ANEXOS 107

LISTA DE TABLAS

Pág. Tabla 1. Personal Existente en los procesos 50 Tabla 2. Actividades Proceso de Compensación 58 Tabla 3. Actividades Proceso de Recaudo 59 Tabla 4. Actividades del Nuevo Proceso 69 Tabla 5. Proceso de Recaudo y Compensación primer período del mes oficina Medellín 70 Tabla 6. Proceso de Recaudo y Compensación segundo período del mes 71 Tabla 7. Comportamiento del proceso unificado primer periodo 72 Tabla 8. Costos actual de ambos procesos 73 Tabla 9. Costo del proceso mejorado 74 Tabla 10. Proceso de Recaudo y Compensación primer período del mes oficina Bogotá 75 Tabla 11. Proceso de Recaudo y Compensación segundo período del mes 76 Tabla 12. Comportamiento del Proceso Unificado 77 Tabla 13. Costos actual de ambos Procesos 78 Tabla 14. Costo del proceso mejorado 79 Tabla 15. Proceso de Recaudo y Compensación primer período del mes oficina Cali 80 Tabla 16. Proceso de Recaudo y Compensación segundo período del mes 81 Tabla 17. Comportamiento del Proceso Unificado 82 Tabla 18. Costo Actual de los Procesos 83 Tabla 19. Costo Proceso Mejorado 84 Tabla 20. Proceso de Recaudo y Compensación primer período del mes Oficina Barranquilla 85 Tabla 21. Proceso de Recaudo y Compensación segundo período del mes 86 Tabla 22. Comportamiento del Proceso Unificado 87 Tabla 23. Costos Actuales de los Procesos 88 Tabla 24. Costos Proceso Unificado 89 Tabla 25. Proceso de Recaudo y Compensación primer período del mes Oficina Bucaramanga 90 Tabla 26. Proceso de Recaudo y Compensación segundo período del mes 91 Tabla 27. Comportamiento del Proceso Unificado 92 Tabla 28. Costos Actuales de los Procesos 93 Tabla 29. Costo del Proceso Unificado 94 Tabla 30. Recaudo y Compensación primer período del mes Oficina Pereira 95 Tabla 31. Proceso de Recaudo y Compensación segundo período del mes 96 Tabla 32. Comportamiento del proceso Unificado 97 Tabla 33. Costo Actual de los Procesos 97 Tabla 34. Costo del Proceso Unificado 98

Tabla 35. Costos Consolidados a nivel 99 Tabla 36. Costos a Nivel Nacional Propuesta de Unificación 100 Tabla 37. Porcentaje de participación por cada Oficina 101 Tabla 38. Porcentaje de reducción por cada ítem 101 Tabla 39. Oficina Cali (Proceso de Recaudo con 3 operarios, total producción 3065 las 9 horas) 107 Tabla 40. Oficina Cali (Proceso de Recaudo con 3 Operarios de planta y 1 persona de Outsourcing producción máxima 3775 las 9 horas) 108 Tabla 41. Oficina Cali (Proceso Recaudo validando el total de entradas diarias 4068, con 4 personas, deben trabajar horas extras) 109 Tabla 42. Oficina Cali (Proceso de Compensación (Entradas del proceso de Recaudo), trabajando las 11 personas de planta, deben trabajar horas adicionales para poder cumplir con la validación de estos documentos) 110 Tabla 43. Oficina Cali (Proceso de Compensación) - Entradas del proceso de Recaudo, 17 personas trabajando, requieren de horas extras para cumplir con la grabación) 111 Tabla 44. Oficina Cali (Proceso de Compensación - Entradas del proceso de Recaudo, 17 personas que tienen en este momento no alcanzan a grabar todos los documentos, requieren trabajar 1.82 adicional) 112 Tabla 45. Oficina Cali (Proceso de Compensación (total de documentos que puede grabar con 17 personas)) 113 Tabla 46. Oficina Cali (Proceso Unificado Comportamiento Primeros quince días del mes) 114 Tabla 47. Oficina Cali (Proceso Unificado Comportamiento Segundo Periodo del mes) 115 Tabla 48. Oficina Bucaramanga (Proceso de Recaudo con un Operario, horas trabajadas 9, con 1160 documentos validados) 116 Tabla 49. Oficina Bucaramanga (Proceso de Recaudo con 2 personas, documentos validados 2515) 117 Tabla 50. Oficina Bucaramanga (Proceso de Compensación, entradas del proceso de recaudo 1160, con 6 personas de planta) 118 Tabla 51. Oficina Bucaramanga (Proceso de Compensación, entradas del proceso de recaudo 2515 documentos) 119 Tabla 52. Oficina Bucaramanga (Proceso Unificado comportamiento primer periodo del mes) 120 Tabla 53. Oficina Bucaramanga (Proceso Unificado Comportamiento Segundo Periodo del mes) 121 Tabla 54. Oficina Barranquilla (Proceso de Recaudo con 3 Operarios, horas trabajadas 9.17, con 2264 documentos validados) 122 Tabla 55. Oficina Barranquilla (Proceso de Compensación, entradas del proceso de recaudo 2264, con 9 personas de Outsourcing) 123 Tabla 56. Oficina Barranquilla (Proceso unificado comportamiento primer periodo del mes) 124 Tabla 57. Oficina Barranquilla (Proceso Unificado Comportamiento Segundo Periodo del mes) 125

Tabla 58. Oficina Pereira (Proceso de Recaudo primer periodo entran 1119 documentos de pago) 126 Tabla 59. Oficina Pereira proceso de Compensación primer periodo 127 Tabla 60. Oficina Pereira Proceso Unificado primer periodo 128 Tabla 61. Oficina Pereira Proceso Unificado segundo periodo del mes 129 Tabla 62. Oficina Bogota Proceso de Recaudo primer periodo ingreso de 1985 documentos 130 Tabla 63. Oficina Bogotá Proceso de Recaudo con 2347 documentos para procesar 131 Tabla 64. Oficina Bogotá Proceso de Compensación, entradas del proceso de recaudo, 1985 documentos de pago 132 Tabla 65. Oficina Bogota Proceso de Compensación, entradas del proceso de Recaudo 2347 documentos de pago 133 Tabla 66. Oficina Bogotá Proceso unificado primer periodo 134 Tabla 67. Oficina Bogotá. Proceso Unificado, segundo periodo del mes 135 Tabla 68. Oficina Medellín. Proceso de Recaudo con 3700 entradas al sistema 136 Tabla 69. Oficina Medellín Proceso de Recaudo, entradas al sistema de 5951, con 5 personas de planta y 5 de Outsourcing 137 Tabla 70. Oficina Medellín Proceso de Compensación, con las entradas del proceso de Recaudo 3700 documentos de pago 138 Tabla 71. Oficina Medellín, proceso de compensación, entradas del proceso de Recaudo 3700 documentos de pago 139 Tabla 72. Oficina Medellín Proceso Mejorado Primer periodo 140 Tabla 73. Oficina Medellín Proceso Mejorado segundo periodo 141

LISTA DE FIGURAS

Pág. Figura 1. Organigrama Coomeva EPS 30 Figura 2. Metodología 41 Figura 3. Planilla de Autoliquidación 44 Figura 4. Preliquidación (emitido por software) 45 Figura 5. Tiquetera 45 Figura 6. Flujograma Proceso de Recaudo 46 Figura 7. Caracterización Proceso de Recaudo 47 Figura 8. Flujograma Proceso de Compensación 48 Figura 9. Caracterización Proceso de Compensación 49 Figura 10. Porcentaje de documentos que ingresan al mes 57 Figura 11. Actividades problemas de la empresa 64 Figura 12. Fragmentación de Actividades 65 Figura 13. Comparación proceso actual y proceso propuesto de gestión en los documentos de pago 66 Figura 14. Responsabilidades de la Gerencia Financiera y de Operaciones dentro del proceso propuestas 67 Figura 15. Flujograma Nuevo Proceso 68 Figura 16 Clasificación de los documentos recibidos 142 Figura 17 Clasificación por tipo de documentos y entidad bancaria 142 Figura 18 Validación de la información contra el sistema 143 Figura 19. Grabación de la información registrada 143 Figura 20. Poner sello de grabado 144 Figura 21. Enviar documentos al archivo 144

LISTA DE GRÁFICOS

Pág. Gráfico 1. Cantidad de documentos recibidos mensualmente en la Regional Bogotá 51 Gráfico 2. Cantidad de documentos recibidos mensualmente en la Regional Barranquilla 51 Gráfico 3. Cantidad de documentos recibidos mensualmente en la Zona Eje Cafetero 52 Gráfico 4. Cantidad de documentos recibidos mensualmente en la Regional Medellín 52 Gráfico 5. Cantidad de documentos recibidos mensualmente en la Regional Bucaramanga 53 Gráfico 6. Cantidad de documentos recibidos mensualmente en la Regional Cali 53 Gráfico 7. Cantidad de documentos recibidos a diario Regional Caribe 54 Grafico 8. Cantidad de documentos recibidos a diario Regional Centro Oriente 54 Grafico 9. Cantidad de documentos recibidos a diario Zona Eje Cafetero 55 Grafico 10. Cantidad de documentos recibidos a diario Regional Noroccidente 55 Grafico 11. Cantidad de documentos recibidos a diario Regional Suroccidente 56 Grafico 12. Cantidad de documentos recibidos a diario Zona Nororiente 56

LISTA DE ANEXOS

Pág. Anexo A. Proceso de Recaudo. Oficina de Cali 107 Anexo B. Proceso de Compensación. Oficina Cali 110 Anexo C. Proceso Unificado Comportamiento primero y segundo período. Oficina Cali 114 Anexo D. Proceso de Recaudo. Oficina Bucaramanga 116 Anexo E. Proceso de Compensación. Oficina Bucaramanga 118 Anexo F. Proceso Unificado Comportamiento primero y segundo período. Oficina Bucaramanga 120 Anexo G. Proceso de Recaudo. Oficina Barranquilla 122 Anexo H. Proceso de Compensación. Oficina Barranquilla 123 Anexo I. Proceso Unificado comportamiento primero y segundo período. Oficina Barranquilla 124 Anexo J. Proceso de Recaudo. Oficina Pereira 126 Anexo K. Proceso de Compensación. Oficina Pereira 127 Anexo L. Proceso Unificado comportamiento primero y segundo período. Oficina Pereira 128 Anexo M. Proceso de Recaudo. Oficina Bogotá 130 Anexo N. Proceso de Compensación. Oficina Bogotá 132 Anexo O. Proceso Unificado comportamiento primer y segundo período. Oficina Bogotá 134 Anexo P. Proceso de Recaudo. Oficina Medellín 136 Anexo Q. Proceso de Compensación. Oficina Medellín 138 Anexo R. Proceso Mejorado primer y segundo período. Oficina Medellín 140 Anexo S. Fotos tomadas de algunas actividades a la hora de realizar la toma de tiempos 142

GLOSARIO ANÁLISIS DE LA OPERACIÓN: proceso de investigación sobre las operaciones en el trabajo de oficina. En general, el proceso de lograr la estandarización de la operación, que incluye el estudio de tiempos y movimientos ANÁLISIS DE TRABAJO: procedimiento para realizar una cuidadosa evaluación de cada trabajo y registrar los detalles del mismo para que la evaluación sea equitativa. BASE DE DATOS: colección de datos que se pueden procesar en una variedad de aplicaciones. CICLO DE TRABAJO: secuencia total de movimientos y eventos que comprende una sola operación. CRONOMETRAJE: modo de observar y registrar, por medio de un reloj u otro dispositivo, el tiempo que se tarda en ejecutar cada elemento. DEMORA: cualquier interrupción de la rutina de trabajo que no ocurre en el ciclo de trabajo típico. DEMORA EVITABLE: interrupción del trabajo productivo debido por completo al operario y que no ocurre en el ciclo de trabajo normal. DEMORA INEVITABLE: interrupción de la continuidad de una operación que sale del control del operario. DESEMPEÑO: razón de la producción real del operario entre la producción estándar. DIAGRAMA DE PROCESO: diagrama que muestra la trayectoria de un producto o procedimiento señalando todos los hechos, sujeto a examen mediante el símbolo que corresponda. Representación gráfica de un proceso. DIAGRAMA DE PROCESO DE LA OPERACIÓN: representación gráfica de una operación que muestra todos los métodos, inspecciones, suplementos y materiales usados en un proceso. DIAGRAMA DE RECORRIDO DEL OPERARIO: diagrama que registra lo que hace la persona que trabaja.

DIAGRAMA DE FLUJO: se define como el método para describir gráficamente un proceso existente o un nuevo propuesto mediante la utilización de símbolos, líneas y palabras simples, demostrando las actividades y su secuencia en el proceso. El diagrama de flujo cumple un propósito importante, documentar un proceso con el fin de identificar áreas que necesitan mejoramiento EFECTIVIDAD: razón de las horas ganadas entre las horas dedicadas a las tareas asignadas. Cuán bien se satisfacen las expectativas del cliente. EFICIENCIA: razón de las producción real entre la producción estándar. Que tan acertadamente se utilizan los recursos para generar un output ESTÁNDAR: tipo, patrón uniforme o muy generalizado de una cosa o de fabricación. ESTUDIO DE TIEMPOS: técnica de medición del trabajo empleada para registrar los tiempos y ritmos de trabajo correspondientes a los elementos de una tarea definida, efectuar en condiciones determinadas, y para analizar los datos a fin de averiguar el tiempo requerido para efectuar la tarea según una norma de ejecución preestablecida. ESTACIÓN DE TRABAJO: área donde el operario realiza los elementos de trabajo de una operación específica. ESTUDIO DEL TRABAJO: genéricamente, conjunto de técnicas, y en particular el estudio de métodos y medición del trabajo, que se utilizan para examinar el trabajo humano en todos sus contextos y que llevan sistemáticamente a investigar todos los factores que influyen en la eficiencia y economía de la situación estudiada, con el fin de efectuar mejoras. FATIGA: disminución en la capacidad de trabajo. INPUTS: documentos de pago (Planillas de autoliquidación, tiqueteras y preliquidaciones). JORNADA DE TRABAJO: cualquier trabajo por el cual se compensa al trabajador con base en el tiempo y no en la producción. MEDICIÓN DEL TRABAJO: aplicación de técnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida efectuándola según una norma de ejecución preestablecida. MUESTREO DE TRABAJO: método para analizar el trabajo tomando un número grande de observaciones en intervalos aleatorios, para establecer estándares y mejorar los métodos.

MPE: es una metodología sistemática desarrollada con el fin de ayudar a una organización a realizar avances significativos en la manera de dirigir sus procesos. Esta metodología ataca el corazón del problema, al centrarse en eliminar el desperdicio y la burocracia. También ofrece un sistema que le ayuda a simplificar y modernizar sus funciones y al mismo tiempo, asegurar que sus clientes internos y externos reciban productos sorprendentemente buenos, garantizando el uso efectivo y eficiente de los recursos: medios, personas, equipo, tiempo, capital e inventario. OBSERVACIÓN: recolección y registro del tiempo requerido para ejecutar un elemento, o lectura del reloj. OPERARIO: operario que puede lograr el estándar establecido de desempeño cuando sigue el método prescrito y trabaja a un paso promedio. OUTPUTS: documentos de pago procesos en el sistema de información. POLÍTICAS: son las normas que enmarcan y orientan el pensamiento o la acción en la forma de decisiones para conseguir un objetivo. PROCEDIMIENTOS: son guías para la acción, permitiendo un método habitual para el manejo de las actividades futuras, detallando de manera precisa como una actividad debe ser cumplida. Representan la normalización de aquellas acciones rutinarias no relevantes en el proceso de toma de decisiones. PROCESO: cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue valor a éste y suministre un producto a un cliente externo o interno. Los procesos utilizan los recursos de una organización para suministrar resultados definitivos. SUPLEMENTO DE TIEMPO: pequeñas cantidades de tiempo que se añaden al contenido de trabajo de la tarea para calcular el verdadero tiempo de dicha tarea. REGRESO A CERO: técnica de estudio en la que una vez leído el cronómetro en el punto Terminal de cada elemento, el tiempo se regresa a cero. TIEMPO IMPRODUCTIVO: la fracción del tiempo transcurrido, que se dedica a alguna actividad ajena a las partes especificadas de la tarea. TIEMPO DE CICLO PROMEDIO: suma de todos los tiempos elementales divididos entre el número de observaciones en el ciclo. El lapso necesario para transformar el input en output, Esto no solo incluye la cantidad de tiempo que se requiere para realizar el trabajo sino también el tiempo que se dedica en trasladar documentos, esperar. Almacenar, revisar y repetir el trabajo.

TIEMPO OBSERVADO: el que se tarda en ejecutar un elemento o combinación de elementos según lo indica una medición directa. VALORACIÓN: apreciación del ritmo de trabajo por correlación con la idea que se tiene de lo que es el ritmo de trabajo.

RESUMEN El presente trabajo de grado se basa en la presentación, a Coomeva EPS, de la propuesta relacionada con la unificación de los procesos de Recaudo y Compensación, ya que son procesos críticos en cuanto al ingreso de dinero a la empresa se refiere. El proceso de Recaudo responde por la contratación de las entidades bancarias encargadas de recaudar los aportes de los afiliados, su logística, registro, cuadre y conciliación de las cuentas; en tanto que el proceso de Compensación se encarga de registrar en el sistema de información uno a uno los datos reportados por el empleador y de esta forma actualizar la base de datos y asegurar el ingreso de la UPC (Unidad de Pago por Capitación). El pleno conocimiento del funcionamiento de cada uno de los procesos, sus entradas y salidas de información son un factor importante para el análisis realizado de la situación actual de los procesos y del flujo de los documentos. El diagnóstico resultante determinó que cada proceso emite productos intermedios que no agregan valor en el aseguramiento del ingreso; por el contrario, se generan cuellos de botella en los días de alto recaudo, donde los volúmenes de aportes no alcanzan a ser validados oportunamente. Debido a la falta de fluidez y eficiencia del proceso de validación, la grabación y compensación de los aportes se tornan inoportunos lo que debilita el ingreso de la EPS. En la búsqueda del objetivo trazado: “Unificación de los procesos Operativos”; y para fundamentar el análisis de la propuesta, se utilizaron metodologías y fuentes de información primarias, tales como trabajo de campo realizado en cada una de las actividades, Análisis de métodos y tiempos y Mejoramiento de procesos. Además de los beneficios económicos, se garantiza también la entrega de información en las fechas establecidas para los cierres de compensación, el cumplimiento de normas legales y la apropiación oportuna de las UPC recibidas por el Fosyga. La imagen de la empresa se beneficia igualmente ya que la grabación de los pagos de los afiliados se hace de manera oportuna permitiéndole a estos hacer uso del servicio sin inconvenientes derivados por inconsistencias en la información.

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INTRODUCCIÓN La aplicación de los conceptos adquiridos durante el proceso de formación profesional se constituye como un pilar fundamental en la realización del presente proyecto. El área de producción de una empresa puede considerarse como el corazón de la misma y si la actividad de esta sección se interrumpiese, toda la empresa dejaría de ser productiva. Uno de los instrumentos que origina una mayor productividad es el estudio de Métodos y Tiempos, técnica utilizada para investigar las proporciones del tiempo total dedicado a las diversas actividades que componen una tarea, actividad o trabajo; los resultados del muestreo sirven para determinar tolerancias o márgenes aplicables al trabajo. La propuesta se basó en el uso de esta metodología cuyo objetivo principal es aumentar la productividad, confiabilidad del producto y reducir el costo operativo. Con base en esto se pretende analizar detalladamente los procesos de Recaudo y Compensación existentes en las áreas financieras y operativas de COOMEVA EPS, y así proponer una solución a las principales deficiencias que se presentan durante el desarrollo de las actividades. Solución que consistió en eliminar los movimientos innecesarios, simplificar los obligatorios y luego establecer la secuencia o sucesión de pasos más favorables para ser eficiente. Igualmente se pretende demostrar cómo, a través de la aplicación de constantes mejoras en los sistemas de información, sin caer en el desaprovechamiento de recursos existentes y tecnologías informáticas, se pueden desarrollar operaciones cada vez más eficientes; las cuales son un ingrediente indispensable en las estrategias que la empresa implementa para satisfacer los desafíos de un entorno empresarial de rápido cambio, como lo es la reingeniería de procesos. Ver con más claridad la situación actual de la empresa, a través del cambio de paradigma organizacional existente, y así emprender acciones que agreguen valor es otro interés fundamental que tuvo este proyecto.

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1. SITUACION PROBLEMATICA Actualmente Coomeva EPS presenta discontinuidad en el flujo de la operación ya que su cadena de valor, muestra el alistamiento y registro de aportes como dos procesos independientes llamados "Recaudo y Compensación", donde la primera parte responde por la conciliación bancaria de los aportes recaudados (documentos correspondientes a los pagos realizados por cada uno de las afiliados a la EPS) y la segunda por el registro y procesamiento de la información contenida en los documentos de pago (documentos de pago: son las planillas, tiqueteras o preliquidaciones, los cuales contienen los datos principales de los aportantes como son: NIT, razón social, teléfono, dirección, valor cancelado y detalle de las personas por las cuales se realizó el pago). El proceso de recaudo responde por la contratación de las entidades financieras encargadas de recaudar los aportes realizados por cada uno de los afiliados, su logística, registro, cuadre y conciliación de las cuentas. Mientras que el proceso de compensación se encarga de: registrar en el sistema de información uno a uno los datos reportados por el empleador en los pagos realizados a las entidades bancarias contratadas y de actualizar la base de datos asegurando el ingreso de la UPC (Unidad de Pago por Capitación) lo cual se define como el valor que el Sistema de Seguridad Social reconoce a la Entidad Promotora de Salud por cada afiliado (Cotizante y beneficiario) cubierto, para la administración de la prestación de los servicios incluidos en el POS (Plan Obligatorio de Salud), La relación cliente-proveedor existente entre estos dos procesos emite productos intermedios que no agregan valor en el aseguramiento del ingreso, por el contrario, genera cuellos de botella que se presentan en los días de alto recaudo donde los volúmenes de aportes no alcanzan a ser validados oportunamente quitándole fluidez y eficiencia al proceso siguiente, lo que conlleva a la falta de oportunidad en la grabación del aporte cancelado y fragmenta la responsabilidad de entrega del insumo procesado. La creación de estos productos intermedios no agrega valor a la cadena de valor ni tampoco a la eficiencia del negocio por lo que se generan gastos administrativos extras debido a la repetición de actividades en los dos procesos. De esta manera, el enfoque por procesos, descrito en el sistema de gestión integral aplicado en la organización, queda truncado por la responsabilidad de cada área en la entrega de productos intermedios que no agregan valor al producto final, lo anterior se traduce en demoras que afectan la productividad del proceso.

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La optimización del proceso donde se transforma el insumo financiero es necesariamente operativa ya que se basa en eliminar actividades repetitivas de alistamiento y legalización lo que permite cumplir con las expectativas de ingreso planteadas en el momento que se inicia el proceso; de ahí la necesidad de aterrizar el correcto flujo de la información.

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2. JUSTIFICACION Siempre se plantea la pregunta ¿qué necesidad hay de hacer un cambio?, seguramente habrán muchos más interrogantes que pueden limitar el pensamiento hacia una precipitada negación, pero este no es el caso. Hay razones suficientes para hacerlo, toda organización tiene la responsabilidad de decidir cuales son los mejores caminos que llevan a la consecución del éxito financiero y su conservación en el medio. Para esto se debe desarrollar métodos y sistemas de cómo alcanzar resultados positivos que intrínsicamente conlleven a la calidad. De esta forma la consecución de dicho objetivo se verá reflejada en el mejoramiento de la eficiencia y eficacia de los procesos internos del área, factor determinante para el buen desempeño de la organización. El presente proyecto desarrolló un estudio detallado de los procesos operativos de Coomeva EPS. Los aspectos tenidos en cuenta fueron el estudio de los procesos actuales, la normalización de métodos de trabajo, estandarización de tiempos y la redistribución del recurso. Aplicando estos conceptos en el presente de Coomeva EPS, se encuentra una serie de cuestionamientos, que permiten ir visionando un cambio en el modelo de operación cuya fase inicial permite presentar una alternativa flexible y eliminar los reprocesos existentes a causa de paradigmas organizacionales e iniciar un proceso de cambio que incremente la productividad y por ende el ingreso de la organización. La situación económica actual por la cual atraviesa la organización está orientada al control del costo y gasto operacional, como también al incremento de los ingresos, lo cual permite observar con acierto la necesidad de identificar, analizar, rediseñar y automatizar las actividades y procesos que están generando un costo representativo y que consumen el mayor número de recursos. Por esta razón se pretende mostrar todos los beneficios que trae consigo el nuevo modelo proyectado, los costos actuales, el costo de oportunidad del modelo actual, los costos del nuevo modelo y los beneficios para la organización.

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3. OBJETIVOS 3.1 OBJETIVO GENERAL Analizar y definir el proceso que, desde el recaudo de los aportes hasta el registro en la base de datos, optimice los distintos recursos de la operación, recolectando la información pertinente sobre los procesos operativos a trabajar. 3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS • Disminuir el tiempo utilizado en el desarrollo de la operación en un 50%, referente a los días compensatorios (Horas Extras). • Reducir los formatos requeridos en la ejecución del proceso • Lograr integralidad en el personal en manejo de herramientas y procesos interdisciplinarios. • Aportar a la calidad del proceso desde que se recibe el documento hasta que es grabada y actualizada la información de cada aportante. • Reducir la contratación de personal de Outsourcing en un 50%.

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4. INFORMACION GENERAL DE COOMEVA EPS 4.1 HISTORIA El antecedente más relevante en la creación y constitución de Coomeva Entidad Promotora de Salud S.A., es precisamente su principal accionista: La Cooperativa Médica del Valle y de Profesionales de Colombia COOMEVA, cuyos orígenes e importancia son descritos a continuación.1 Coomeva, se desempeña como una Cooperativa multiactiva con sección de Ahorro y Crédito regida por los principios, fundamentos y cultura propios del sector solidario, brindando facilidades a la población en los aspectos de educación, vivienda, recreación y salud. Entre los múltiples servicios ofrecidos a sus Asociados se encuentra el de Medicina Prepagada, el cual cubre servicios de salud, prestando entre otros, atención en las áreas de consulta externa, tanto general como especializada, actividades de diagnóstico y complementación terapéutica, hospitalización y cirugía para los diferentes niveles de complejidad. Con la expedición de la Ley 100 de 1993, Ley de Seguridad Social Integral el panorama para la salud en Colombia comenzó a cambiar. El nuevo Sistema de Salud creó la figura de las Entidades Promotoras de Salud (EPS) que empezaron a operar desde el 1 de Enero de 1995. Estas entidades se encuentran encargadas de afiliar a la población a los diferentes regímenes de salud creados por la ley, efectuar los recaudos al Sistema y ofrecer y prestar directamente o a través de las instituciones prestadoras de servicios de salud, los servicios correspondientes, con altos niveles de calidad, en condiciones tecnológicas idóneas y en condiciones locativas estándar. Desde entonces COOMEVA evaluó la posibilidad y conveniencia de ingresar al Sistema General de Seguridad Social en Salud como una Entidad Promotora de 1 COOMEVA EPS S.A. Software 9000.doc. Manual de Calidad. Cali, 2007. Archivo de computador.

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Salud, en virtud de la trayectoria, experiencia y número de afiliados captados por la Cooperativa. Una vez estudiadas las motivaciones y antecedentes de la Ley, los Decretos Reglamentarios y los diversos estudios de factibilidad técnica, económica y financiera, la XXXII Asamblea Ordinaria de Delegados de la Cooperativa Médica del Valle y de Profesionales de Colombia COOMEVA, realizada el 4 de marzo de 1995 en Rió negro (Antioquia), autorizó adelantar los trámites necesarios para la creación de la Sociedad Anónima COOMEVA ENTIDAD PROMOTORA DE SALUD. La Cooperativa Médica del Valle y de Profesionales de Colombia, COOMEVA, consecuente con su misión corporativa para con el Estado, la sociedad, sus asociados y familiares, no podía mantenerse indiferente al reto planteado por la Ley 100 y decidió acoger y ser partícipe activa en las nuevas expectativas de bienestar y vida ofrecidas por la nueva legislación. La Superintendencia Nacional de Salud mediante Resolución 396 del 12 de Junio de 1995, le autorizó a Coomeva la prestación del Plan Obligatorio de Salud en el ámbito nacional mediante su nueva empresa Coomeva EPS S.A. Gracias a COOMEVA y ese camino abierto construido con 31 años de historia, permitió concebir la creación de la EPS. El 1 de agosto de 1995 Coomeva EPS abrió sus puertas al servicio de los caleños y más adelante de los colombianos con un capital autorizado de $7.000 millones y un capital pagado de $4.500 millones. Para ofrecer todos los servicios a los que tiene derecho la población colombiana de conformidad con la Ley 100 de 1.993 promulgada con el fin de mejorar la calidad de vida mediante la protección y prevención de los riesgos que la afectan. En 1996 el crecimiento de Coomeva EPS se hace notar superando la cifra propuesta de 156.600 afiliados por 202.272 afiliados en el Régimen Contributivo. En 1997 se comenzaron las primeras aplicaciones de nuestros modelos conceptuales y planes institucionales; se atendía una población de 444.535 afiliados presentes en el Atlántico, Santander, Antioquia, Cundinamarca, Bogotá D.C., Risaralda, Quindío, Valle del Cauca, Nariño, Cauca, Caquetá y la Guajira mediante tres Sucursales en las principales ciudades del país Cali, Medellín y Bogotá. 1998 fue la consolidación de la operación, desarrollando una nueva plataforma informática que respondía al gran crecimiento poblacional con 671.510 afiliados en el Régimen Contributivo. Se instalaron nuevas unidades de atención tales como Mushaisa en la Guajira; en los Ingenios del Valle del Cauca donde se tenía la mayor población cotizante y en Medellín con la Clínica Sommer, Clínica Las Américas, Clínica El Prado y Clínica Conquistadores.

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En 1999 se inicia una nueva etapa con el Software COOEPS Siglo XXI desarrollado por la misma EPS, plataforma de gran ayuda a la operación de la empresa con el fin de manejar la información de 841.941 afilados en el Régimen Contributivo en cuatro Sucursales en las ciudades principales del país Cali, Medellín, Bogotá y Barranquilla. En el año 2000 se contaba con una población de 1.294.402 afilados en el Régimen Contributivo con una presencia en más de 650 municipios del país mediante 30 oficinas. En cuanto a su Administración se rediseñó la “carta de navegación” de la EPS para los siguientes 5 años con el Modelo de Desarrollo Organizacional bajo la premisa de “la calidad es la base de nuestra competitividad”. En el 2001 Coomeva EPS se consolidó como la segunda EPS privada en el Régimen Contributivo con una población de 1.335.203 afiliados en 692 municipios del país. Se desarrolló el Software E-Case, ahora Atentos Coomeva, para la recepción de la voz del cliente. Además en la búsqueda de la estandarización de la imagen con la imagen corporativa de Coomeva se realizó el cambio del logo y slogan, “somos su opción en salud”. En el 2002 se consolidaron territorialmente dos Zonas, Eje Cafetero y Nororiente para atender un total de población de 1.506.048 afiliados en 756 municipios del país. Por otro lado, la Asociación Colombiana de Hospitales y Clínicas selecciona a Coomeva EPS como la mejor Entidad Promotora de Salud; se desarrolló el sitio virtual EPS Online y se trabajó en el Código de Buen Gobierno Corporativo. El año 2003 Coomeva EPS siguió consolidándose en el sector de la Seguridad Social en Salud, con una población de 1.789.023 afiliados con una presencia en 882 municipios del país. Se implementó el software Ciklos con el fin de ofrecer una información ágil y amigable en las UBA, Unidades de Atención Básica. En el 2004 según el estudio realizado por la Revista Dinero y la firma de investigación Invamer Gallup Coomeva EPS se consolidó como Top of Mind entre las Entidades Promotoras de Salud, es decir, la marca más recordada por los colombianos, además, fue la primera Entidad Promotora de Salud que obtuvo la Certificación de Calidad ISO 9001:2000 en todos sus procesos; se implementó el Sistema de Gestión Integral en las ECOR, Empresas de Corretaje y en las IPS, Instituciones Prestadoras de Salud; se logró un crecimiento poblacional del 11% frente a lo presupuestado con 2.065.489 afilados en 912 municipios del país con 31 oficinas y 64 Puntos de Atención.

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La aplicación del primer principio de Gestión de la Calidad “Orientación hacia el cliente” definiendo las siguientes actividades: Sondeos de Satisfacción: Realizadas en diferentes escenarios y frecuencias, recogen la información de las necesidades y expectativas de los clientes y miden el grado de satisfacción percibido en los diferentes servicios de salud en las IPS y servicios administrativos ofrecidos en la EPS. Recepción y Gestión de Casos: Mediante el sistema de información Atentos Coomeva y con el procedimiento MUL-PR-GG-004 “Recepción y Gestión de Casos” que permite identificar, mejorar y dar respuesta oportuna a las manifestaciones presentadas por los clientes (internos y externos) en las diferentes empresas y unidades de servicio de Coomeva. Línea 018000-110779 y 018000-930779: Disponible 24 horas, 7 días a la semana permitiendo al cliente resolver sus inquietudes, solicitar servicios e información y retroalimentar de acuerdo a los resultados obtenidos. En algunas ciudades por el número de afiliados COOMEVA EPS S.A. dispone de Call Center para la solicitud de citas médicas, estados de cuenta y respuestas a requerimientos relacionados con el servicio. Pagina Web: Se dispone de una pagina Web http://eps.coomeva.com.co/ para que los clientes puedan obtener información de COOMEVA EPS S.A., sus servicios y a la vez consultar información sobre los requisitos de afiliación. EpsOnLine: Es una herramienta que permite a los clientes (afiliados, empleadores), IPS y colaboradores obtener la información que necesitan, de manera confidencial y segura, a cualquier hora y desde cualquier parte del mundo. Capacitación a Empleadores: Mediante la cual se comunica la interpretación y aplicación del Marco Legal, en los procesos y directrices de COOMEVA EPS. S.A. Sala SIP – Servicio Integral Personalizado: donde el cliente recibe solución y respuesta a sus necesidades de manera integral. IVR: Es una máquina totalmente programable que permiten generar menús para la atención de llamadas de usuarios externos. En el 2005 la EPS Cumplió una década brindando los servicios de salud a las familias colombianas, Estamos comprometidos con nuestros afiliados, en la búsqueda de su satisfacción, fidelidad y confianza bajo la promesa de garantizar y mejorar continuamente la calidad científica, humana y oportuna de nuestros servicios, construyendo sueños que han sido posibles gracias a la confianza que 2.390.143 afiliados en 957 municipios han depositado día a día, ofreciéndonos la oportunidad de continuar con la consecución de las metas trazadas.

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Se mantuvo la Certificación de Calidad ISO 9001:2000, el Ministerio de la Protección Social seleccionó a la EPS para llevar cabo el proyecto piloto de la Acreditación y la Bolsa de Valores nombró a la EPS como una de las 15 empresas colombianas que avanzó hacia los estándares de calidad más altos en la aplicación del Código del Buen Gobierno. 4.2 MISIÓN Administramos recursos para la promoción de la salud, prevención, curación y rehabilitación de la enfermedad, con el propósito de mantener nuestra población saludable, agregando valor en la relación con los colaboradores, proveedores, afiliados, Estado y accionistas.2 4.3 VISIÓN AÑO 2010 Líderes reconocidos por mantener afiliados saludables y la excelencia en la prestación de los servicios3. 4.4 POLITICA DE CALIDAD Garantizamos y mejoramos continuamente la calidad científica, humana y oportuna de nuestros servicios4. 4.5 OBJETIVOS DE LA POLITICA DE CALIDAD Garantizar la Racionalidad del Costo médico representando como máximo el 94% de la UPC definida por el Sistema General de Seguridad Social en salud, al 31 de Diciembre del 2007.5

2 Ibíd., 3 Ibíd., 4 Ibíd., 5 Ibíd.,

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• Controlar la Mortalidad Materno Infantil alcanzando una tasa máxima de 25.32 por cada 100.000 nacidos vivos, al 31 de Diciembre del 2007. • Ampliar la Cobertura de los Programas de Promoción y Prevención en un 95%, al 31 de Diciembre del 2006. • Satisfacer el nivel de capacitación y entrenamiento a los colaboradores que intervienen en los procesos primarios, en procedimientos y herramientas, en un 15% a Diciembre de 2006. • Disminuir las reclamaciones de los afiliados por tiempo de espera en la sala SIP en un 80%, a Diciembre 31 de 2006. • Reducir las reclamaciones de los afiliados por la no recepción de su carné de afiliación en un 30% a Diciembre 31 de 2006. • Mejorar el nivel de servicio del Call Center, atendiendo el 70% de las solicitudes telefónicas en un tiempo menor de 20 seg., al 31 de Diciembre de 2006. 4.6 VALORES A continuación se relacionan los valores establecidos en Coomeva EPS6. • Solidaridad • Honestidad • Servicio: • Trabajo en equipo: • Cumplimiento de compromisos: • Confianza

6 Ibíd.,

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4.7 ORGANIGRAMA DE COOMEVA EPS En la siguiente página se presenta de forma gráfica los niveles de mando o jerarquías de la organización en la cual se va desarrollar el siguiente proyecto. Figura 1. Organigrama Coomeva EPS

Fuente: COOMEVA EPS S.A. Software 9000.doc. Manual de Cali. Cali, 2007. Archivo de computador 4.8 ANTECEDENTES EN LA EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LOS PROCESOS DE RECAUDO Y COMPENSACIÓN Desde su creación Coomeva EPS, ha venido haciendo uso de herramientas tecnológicas y de sistemas de información que han permitido controlar el

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procesamiento y almacenamiento de la información, tanto para la prestación del servicio como para la información consecuente a resultados que deben ser presentados.7 Una de las herramientas tecnológicas con las que inicialmente se contó para el ingreso y procesamiento de los datos en el proceso de “Recaudo”, fue el aplicativo llamado “Compensa” en el cual se registraban uno a uno los documentos de pago (planillas, tiqueteras y preliquidaciones) recibidos por parte de la entidades bancarias. Después de realizado el ingreso de datos, estos documentos se entregaban al proceso de compensación el cual contaba con un sistema de información denominado SIEPS a nivel de las regionales, a nivel de las oficinas se contaba con “El Optima”; la función de estos aplicativos era la de permitir la grabación y aplicación del pago. Este sistema fue desarrollado por una empresa externa a la cual se le presentaron las necesidades de adecuación de acuerdo al crecimiento y control que se requerían. Posteriormente, frente a la innegable necesidad de desarrollar Software propios y por la directa interrelación de los dos procesos, se creó el sistema de información COOEPS SIGLO XVI, el cual mejoraba sustancialmente los módulos de recaudo y compensación en una sola aplicación. Momento desde el cual se viene evidenciando la necesidad de unificar estos procesos, sin lograr encontrar éxito ya que a la fecha continúa cada uno con una Dirección Organizacional diferente. Paralelamente, con el crecimiento de la EPS en materia de población afiliada, cada vez se veía más la necesidad de crear un nuevo desarrollo tecnológico que pudiera cumplir con las necesidades de control y registro de acuerdo al volumen de documentos de pago recaudados por las diferentes entidades bancarias. A principios del año 2006 se hace la entrega del nuevo sistema de información llamado “COOEPS V.2” el cual fue diseñado para suplir las necesidades existentes de control. Este sistema trabaja en una plataforma más estable, con muchas mejoras en su desarrollo, más funcional, con más filtros y con un enfoque más práctico en relación con sus procesos. 7 Ibíd.,

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Sin embargo, aún los procesos de Recaudo y compensación mantienen su control independiente de cada área, sin generar un valor agregado.

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5. MARCO REFERENCIAL 5.1 CRITERIOS DE UNIFICACION A nivel administrativo la responsabilidad de cada uno de estos procesos, está establecida de la siguiente manera: Recaudo depende de la Dirección Financiera, mientras que Compensación depende de la Dirección de Operaciones, cada Dirección tiene criterios de peso para la definición del proceso a su favor, convirtiéndose en uno de los elementos de decisión de mayor criticidad en el proyecto ya que definir la dependencia en el plano organizacional, es una tarea de mucho cuidado y responsabilidad. Para ello debemos contar con un amplio conocimiento de los procesos, criterios de evaluación e imparcialidad. De igual manera, en la búsqueda por trascender estos procesos a un esquema funcional eficaz, incluyendo las bondades que genera esta adopción, se debe identificar el peso de cada una de las actividades de los subprocesos en el proceso global o unificado. 5.2 ENFOQUE BASADO EN PROCESOS Cuando hablamos de mejoramiento a Sistemas de Gestión de Calidad, adoptando un enfoque basado en procesos que aplique las normas internacionales ISO, se centra la atención en su objetivo principal, el cual nos sugiere desarrollar, implementar y mejorar la eficacia, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de los requisitos. Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que identificar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre si. Una actividad que utiliza recursos y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados, se puede considerar como un proceso. Frecuentemente el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso. La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización junto con la identificación e interacción de estos procesos, así como su gestión, puede denominarse “enfoque basado en procesos.” Una ventaja del enfoque basado en procesos es que permite una rápida y sencilla identificación de los problemas. Así como la rápida resolución de los mismos. Sin la necesidad de mejorar el resto de procesos que funcionan de manera correcta. Lo que repercute positivamente en las capacidades de la organización, y su capacidad para adaptarse al exigente y cambiante mercado.

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El sistema por procesos, es mas fácil de implementar, y mas económico de mantener en correcto funcionamiento. Tiene la ventaja, de que aunque un proceso afecte al resto de procesos, es mas sencillo cambiar o mejorar el proceso, o partes de la cadena de procesos, sin que el resto de procesos se vea afectado de forma negativa por la transformación. Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de gestión de calidad, enfatiza la importancia de: • Definir de manera sistemática las actividades que componen el proceso • Identificar la interrelación con otros procesos • Definir las responsabilidades respecto al proceso • Analizar y medir los resultados de la capacidad y eficacia del proceso • Centrarse en los recursos y métodos que permitan la mejora continua del proceso con base en las mediciones objetivas. Para la organización es de suma importancia el cumplimiento de estos elementos, sobre los cuales se tiene desplegado un gran montaje dispuesto para llevar a cabo las actividades necesarias y suficientes con el firme propósito de: cumplir con los requisitos, generar valor en la interrelación de todos los procesos y obtener resultados de desempeño y eficacia, afianzando la mejora continua en todos los procesos. En el proyecto actual luego de la recopilación de la información respectiva de cada uno de los procesos a evaluar, se han evidenciado oportunidades de mejoramiento, sobre los cuales se aplica este enfoque para garantizar el cumplimiento de los requisitos, en donde el valor agregado se evidencia desde el mayor rendimiento en tiempo de procesamiento con un flujo que se haría más constante al eliminar filtros o interrupciones que no generan valor, eliminación de reprocesos, disminución de costos y reorganización con un enfoque basado en procesos, para así controlar de manera eficaz, aprovechando los recursos actuales y el desarrollo tecnológico. Una mejora tecnológica, produce resultados exponenciales. Mientras que una mejora de la organización, sigue una pauta directamente proporcional. Las mejoras tecnológicas, producen resultados inmediatos. Mientras que la mejora de la organización, produce resultados en el tiempo. 5.3 MARCO CONCEPTUAL A través del desarrollo del contexto tratado en este proyecto se usan diferentes términos y definiciones técnicos; a continuación se mencionan algunos de los conceptos más comunes que necesitan ser aclarados para su mayor comprensión,

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así mismo se hace una breve explicación de los procesos y procedimientos que se relacionan con el proyecto8. Recaudo: Es el proceso encargado de realizar los convenios con cada una de las entidades financieras, quienes serán las responsables de recaudar los aportes realizados por cada uno de los afiliados, hacer la validación de la información en el sistema, con respecto a los físicos recibidos y conciliar cada una de las cuentas. Compensación: Es el proceso mediante el cual se digitan en forma detallada los pagos que realizan los aportantes a COOMEVA EPS, y una vez ingresados, se procede a conciliar su correcto ingreso bajo parámetros establecidos por la normas vigente. El nombre de Proceso Compensación en la empresa Coomeva EPS, se le dio debido a que es el mismo nombre que le da el Ministerio de la Protección Social al proceso que ellos ejecutan. Proceso de compensación 9. Se entiende por compensación el proceso mediante el cual se descuentan de las cotizaciones recaudadas íntegramente e identificadas plenamente por las Entidades Promotoras de Salud, EPS, y demás entidades obligadas a compensar, EOC, para cada período mensual, los recursos destinados a financiar las actividades de promoción y prevención, los de solidaridad del régimen de subsidios en salud y los recursos que el sistema reconoce a las EPS y demás EOC por concepto de unidades de pago por capitación, UPC, así como los reconocidos para financiar el per cápita de las actividades de promoción y prevención, incapacidades por enfermedad general y licencias de maternidad y paternidad. Como resultado de lo anterior, los recursos provenientes del superávit de las cotizaciones recaudadas se giran o trasladan por las EPS y EOC a las respectivas Subcuentas del Fosyga y este, a su vez, gira o traslada a las cuentas de las EPS y EOC las sumas que resulten a su favor. .

8 COOMEVA EPS S.A. Software 9000.doc. Op. cit.

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Aportante: Es la persona natural o jurídica con trabajadores a su cargo, y los trabajadores independientes afiliados al Sistema General de Seguridad Social en Salud. Afiliado: Es la persona que tiene derecho a la cobertura de riesgos que brinda el Sistema. En el caso del Sistema de Seguridad Social en Salud, los afiliados pueden tener dos condiciones: • Cotizante: Quien paga los aportes al Sistema. • Beneficiario: Miembro del grupo familiar del cotizante, del cual el cotizante está obligado a demostrar las condiciones legales para pertenecer a su grupo familiar como tal. Formatos de Pago Planilla de Autoliquidación: Corresponde a aportes que vienen diligenciados en el formato EPS-FT-240. Tiquetera: Corresponde a aportes que cancelan las empleadas domesticas, taxistas, mayordomos, independientes (Normales, Madres Comunitarias) es el formato EPS-FT-353. Preliquidación: Formato impreso con los valores esperados para ese período (se pueden modificar manualmente en el documento impreso EPS-FT-456). Medio Magnético: Es un archivo electrónico anexo a la planilla con la relación de cada uno de los trabajadores. Estados por los que pasan los documentos de pago Registrado: Corresponde a un pago registrado en CSV, con numero de identificación existente en base de datos. Validado: Corresponde a un documento que se ha verificado contra el físico y se asegura de haber sido recibido por parte de la entidad financiera. Cruzado: Documento de pago ya procesado en digitación. Motivos por los que pasan los documentos de pago Registrado: Corresponde a un pago o documento cargado en el CSV, con número de identificación existente en base de datos

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Sin Físico: Corresponde a las planillas que no han sido recibidas por parte de las entidades bancarias. Timbre Errado: Corresponde a planillas que fueron enviadas por el banco pero que presentan inconsistencias en el timbre y deben ser devueltas para que la entidad realice la corrección. Sin Anexo: Corresponde a planillas que fueron recibidas pero que no tienen un listado anexo para grabar el pago. Devolución: Estado que se asigna cuando se debe reintegrar el dinero al empleador. Validado: Corresponde a la revisión realizada al documento de pago físico vs. la información registrada en el sistema. Cruzado: Documento de pago ya procesado en digitación. Recaudo Errado: Corresponde a ingresos reportados en las cuentas, pero que realmente no corresponden a la EPS. DAD Sin Físico: Documento (Tiquetera o Preliquidación), que se cruza automáticamente, pero no se ha recibido el físico por parte del banco. No Aportante: Número de identificación reportada en el documentos de pago que no existe en la base de datos. Cheque Devuelto: Este motivo se asigna automáticamente en el momento en que cartera realiza el ingreso en el sistema de información de los datos del cheque. RUA: Motivo que se asigna para identificar estos documentos ya que no se digitan. Error en Digitación: Corresponde a registros ingresados al sistema pero que realmente no son ingresos. Reconsignación Cheque Devuelto: Registro ingresado doblemente al sistema de información en reemplazo de un cheque devuelto. Cotización: Corresponde al total de la deducción que se hace al trabajador, más el aporte que corresponde al empleador, calculado sobre el ingreso base de cotización. BDUA: Base de datos única de afiliados.

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Ingreso Base de Cotización (IBC): Corresponde a la sumatoria de todos los ingresos efectivamente devengados durante el mes inmediatamente anterior reportados por los patrones en la liquidación de aportes. Para los trabajadores independientes corresponde al ingreso determinado por la Entidad Promotora de Salud de acuerdo al sistema de presunción establecido por la Superintendencia Nacional de Salud. Unidad de Pago por Capitación (UPC): Valor que reconoce el Sistema General de Seguridad Social en Salud a las EPS, para garantizar la prestación del Plan Obligatorio de Salud a cada uno de sus afiliados. Periodo de compensación: El periodo de la compensación es mensual y por lo tanto las cifras que se manejen en las declaraciones de giro y compensación, serán siempre referidas o correspondientes a un mismo mes calendario. Soporte de los documentos de pago: Documento papel (listado) ó medio magnético que identifica o describe el detalle del pago Estado de las líneas en pago Ingresada: Corresponde a registros de líneas de pago cuando han sido grabados parcialmente Validada: Corresponde a los registros que han sido grabados totalmente Compensada: Corresponde a los registros que se encuentran aptos para compensar No Compensada: Corresponde a los registros que no aparecen en la información de BDUA (en COOMEVA EPS S.A.)

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6. ASPECTOS METODOLOGICOS Para el desarrollo del Proyecto “Propuesta de integración de áreas operativas basada en un enfoque por procesos” se aplicaron diversas metodologías vistas en la carrera profesional, las cuales ayudaron a introducir mejoras que facilitaron la realización del trabajo. El muestreo de trabajo es una técnica utilizada para investigar las proporciones del tiempo total dedicada a las diversas actividades que compone una tarea, actividades o trabajo. Los resultados del muestreo sirven para determinar tolerancias o márgenes aplicables al trabajo. El progreso de este proyecto se basó en actividades técnicas como la observación directa, recolección de datos, seguimiento de las actividades del recurso humano. La formulación de soluciones óptimas se fundamentan en cifras, las cuales permiten la toma de decisiones a lo largo del proyecto. Teniendo en cuenta lo anterior, la metodología aplicada fue MPE (Mejoramiento de los procesos en la empresa), esta metodología sistemática se ha desarrollado con el fin de ayudar a una organización a realizar avances significativos en la manera de dirigir sus procesos, se centra en eliminar el desperdicio y la burocracia, también ofrece un sistema que le ayudará a simplificar y modernizar sus funciones y al mismo tiempo asegurará que tanto clientes internos como externos reciban productos sorprendentemente buenos. El principal objetivo de haber aplicado esta metodología para el mejoramiento, es identificar las actividades que son ejecutadas para la transformación del producto, en lo cual se pudo observar que éstas se encuentran divididas por áreas ocasionando que el resultado del producto final no se entregue en el tiempo requerido. Esta metodología permite garantizar que la organización tenga procesos que: • Eliminen los errores • Minimicen las demoras • Maximicen el uso de los activos • Promuevan el entendimiento • Sean fáciles de emplear • Proporcionen a la organización una ventaja competitiva • Reduzcan el exceso de personal.

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6.1 LAS CINCO FASES DEL MPE Las cinco fases del MPE (Mejoramiento de Procesos de la Empresa) son las siguientes:10 Fase I Organización para el mejoramiento Asegurar el éxito mediante el establecimiento de liderazgo, comprensión y compromiso. Fase 2 Comprensión del proceso Comprender todas las dimensiones del actual proceso de la empresa y sus finalidades. Fase 3 Modernización Mejorar la eficiencia, efectividad y adaptabilidad del proceso de la empresa Fase 4 Mediciones y controles Poner en práctica un sistema que controle el proceso para un mejoramiento progresivo (establecer la retroalimentación). Fase 5 Mejoramiento Continuo Poner en práctica un proceso de mejoramiento continuo. (Revisar, evaluar, calificar y hacer "bench-marking)

10 HARRINGTON, James. Mejoramiento de los procesos de la empresa. Colombia: Mc Graw Hill, 1993. p. 26.

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Fases del MPE Aquí se muestra de una forma grafica las fases que componen dicha metodología, las cuales se llevaran a cabo para la realización del proyecto11. Figura 2. Metodología

Fuente: El autor según modelo tomado de Mejoramiento de los procesos de la empresa. Harrington, James. Colombia, 1993.p. 26. La aplicación de esta metodología se complemento con la norma ISO, y con el estudio de tiempos de las actividades ejecutadas en los procesos, buscando de esta forma tener un completo análisis de la situación actual, para lograr cumplir con los objetivos propuestos. 11 Ibíd., p. 26.

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Importancia de la Medición del Trabajo El objetivo de la medición del trabajo es determinar el tiempo estándar o medir la cantidad de trabajo necesario para producir el insumo en términos de un tipo o patrón que es el tiempo. Por lo cual se vio necesario evaluar la mejor forma de utilizar los materiales y el recurso humano con el que se cuenta en la empresa, de tal manera que el último sea eficiente en la ejecución de sus tareas dando cumplimiento a los compromisos en el tiempo establecido. Una de las ventajas que tiene el estudio de tiempos es la reducción de costos ya que al descartar el trabajo improductivo y los tiempos ociosos, la razón de rapidez de producción es mayor, se produce mayor número de unidades en el mismo tiempo, evitando que sucedan problemas tales como: errores frecuentes, incumplimiento, aumento de horas extras, trabajo represado, quejas y reclamos, vacaciones acumuladas; todo lo anterior se manifiesta en agresividad, desgaste, baja en calidad, incapacidades etc. Las principales técnicas que se emplean en la medición del trabajo son las siguientes: • Por estimación de datos históricos • Por descomposición en micro movimientos de tiempos predeterminados • Método de las observaciones instantáneas (muestreo de trabajo) • Datos estándar y formulas de tiempo • Estudio de tiempos por cronometro Con base en las técnicas de medición descritas se decidió trabajar con la técnica de “Estudio de Tiempos por Cronometro”, esta técnica es la empleada para determinar con mayor exactitud posible, partiendo de un número limitado de observaciones, el tiempo necesario para llevar a cabo una tarea determinada con arreglo a una norma de rendimiento preestablecido. Un estudio de tiempos con cronómetro se lleva a cabo cuando: • Se va ejecutar una nueva operación, actividad o tarea • Se presentan quejas de los trabajadores o de sus representantes sobre el tiempo de una operación. • Se encuentran demoras causas por una operación lenta, que ocasiona retrasos en las demás operaciones. • Se pretende fijar los tiempos estándar de un sistema de incentivos.

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• Se encuentren bajos rendimientos o excesivos tiempos muertos de alguna máquina o grupo de máquinas. Para este proyecto se aplicó el punto C, se encuentran demoras en la operación, lo que genera demora en la entrega del producto final. Con la observación en la ejecución de las actividades realizadas dentro del proceso y la aplicación de toma de tiempos se pudo determinar con mayor exactitud, el tiempo necesario para llevar a cabo las actividades dentro de los procesos que se desean unificar y así alcanzar el rendimiento deseado. El paso a seguir habiendo aplicado esta metodología de mejora y de haber realizado el levantamiento de la información, es la de identificar las actividades críticas de los procesos y realizar un estudio crítico y analítico para tenerlas en cuenta en la propuesta del proceso optimizado. Y el último paso fue documentar la propuesta de mejora de acuerdo al análisis e información obtenida.

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7. APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA De acuerdo a la metodología planteada es importante contar con el apoyo de los directivos de las diferentes áreas involucradas a fin de obtener un buen resultado en la aplicación de esta propuesta metodológica en el interior del proceso12. Para empezar con la aplicación de la metodología planteada, el paso a seguir es el de conocer en detalle cada una de las actividades llevadas a cabo en las diferentes áreas, para esto es importante conocer los limites preliminares y el alcance que tiene cada proceso. Con esta información se podrá definir qué se debe y qué no se debe incluir en el proceso, cuáles son los Output, los Inputs y las áreas involucradas en el proceso. Fue importante también conocer los proveedores de los inputs y los clientes del producto final. Para conocer esto se observó la caracterización y los diagramas de flujo existente en cada proceso, convirtiéndose en una herramienta clave para comprender el marco general del proceso en la empresa. 7.1 TIPOS DE DOCUMENTOS EN EL PROCESO A continuación se muestran los documentos de pago existentes en la empresa, con los que los usuarios realizan el pago de sus aportes mensuales. Figura 3. Planilla de Autoliquidación

Fuente: Archivo planillas preimpresas. Coomeva EPS S.A., Cali, 2007. Archivos de la empresa.

12 Ibíd., p. 23 – 225.

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Figura 4. Preliquidación

Fuente: Coomeva EPS S.A. Software 9000.doc. Cali, 2007. Archivo de computador. Figura 5. Tiquetera

Fuente: Archivo planillas preimpresas. Coomeva EPS S.A., Cali, 2007. Archivos de la empresa.

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7.2 FLUJOGRAMA PROCESO DE RECAUDO A continuación se muestra de forma grafica la secuencia de las actividades del proceso de Recaudo. Figura 6. Flujograma Proceso de Recaudo

Fuente: Coomeva EPS S.A. Software 9000.doc. Cali, 2007. Archivo de computador.

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7.2.1 Caracterización Proceso de Recaudo. A continuación se muestra la caracterización del proceso de Recaudo, en la cual se detallan los proveedores, insumos, productos y clientes, con el fin de tener un bosquejo del proceso completo. Figura 7. Caracterización Proceso de Recaudo

DESCRIPCIÓN DE PROCESO Código:Versión:

Página 1 de 1

PROVEEDORES INSUMOS PROCESO PRODUCTOS CLIENTES

Tiqueteras, Planillas de Autoliquidación ,

Preliquiaciones Físicas o Electrónicas Canceladas

Tiqueteras, Preliquidaciones y Autoliquidaciones físicos o

Electrónicos Validados

Archivo Electrónico de Relación de pagos Registro de Recaudo

PropuestasContrato

Operadores de Informacion Archivo plano con informacion virtual

INDICADORES DE RESULTADO CARGOS INVOLUCRADOS RECURSOS

Indice de Correspondencia (Informe de Recaudo)

Gerente Nal. Financiero Aplicativo: COOEPS SXXI

Director Regional Financiero

Jefe de Tesoreria Nacional

Auxiliar de Recaudo Nacional

Auxiliar Recaudo Oficina

Mod.Feb/2006 EPS-FT-007

EPS-DE-CE-102-2004Circular 102 de 2004EPS-DE-RE-190-1998

Resolución 190 de 1998

DOCUMENTOS

DN.LY100.01.DE Ley 100/1993

EPS-DE-DC-1406-1999Decreto 1406/1999

EPS-DE-DC-2280-2004Decreto 2280 de 2004

OBJETIVOS DE CALIDAD: Asegurar la confiabilidad de la información

METAS DE MEJORAMIENTO: Garantizar el cargue del 100% de los registros Bancarios al aplicativo vigente en la empresa para el proceso de Recaudo

LIMITES DEL PROCESO: Inicia con la Contratación de Entidades Recaudadora y Finaliza con la entrega de los aportes identificados

Entidades Financieras RECAUDAR APORTES

CompensaciónServicios Administrativos

(Contabilidad)Jefe de Tesoreria Nacional

Revisoria Fiscal Administración de la

informaciónGerente Nacional Financiero

RECAUDAR APORTES

MISIÓN: Facilitar los medios que permitan recibir e identificar los aportes canceladosLIDER: Nacional : Jefe Nacional de TesoreríaRegional : Director o Jefe Regional Financiero

Fuente: Coomeva EPS S.A. Software 9000.doc. Cali, 2007. Archivo de computador.

48

7.3 FLUJOGRAMA PROCESO DE COMPENSACIÓN A continuación se muestra de forma grafica la secuencia de las actividades del proceso de Compensación. Figura 8. Flujograma Proceso de Compensación

Fuente: Coomeva EPS S.A. Software 9000.doc. Cali, 2007. Archivo de computador.

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7.3.1 Caracterización Proceso de Compensación. A continuación se muestra la caracterización del proceso de Compensación, en la cual se detallan los proveedores, insumos, productos y clientes, con el fin de tener un bosquejo del proceso. Figura 9. Caracterización Proceso de Compensación

DESCRIPCIÓN - CARACTERIZACIÓN DE PROCESO Código:EPS-DM-006

Versión:2

Página 1 de 1

PROVEEDORES INSUMOS PROCESO PRODUCTOS CLIENTES

Recaudar aportes

Documentos de pago con soportes ( Planilla, MM,

Preliquidación y registro de recaudos)

COMPENSACIÓNBase de datos de aportes actualizada

Recaudar aportes Formato C1

Recaudar aportesFormato No.1

Recaudar aportesFormato No.2 y No.4

INDICADORES DE RESULTADO CARGOS INVOLUCRADOS RECURSOS

EPS-DC-071Tabla maestra de registros del procedimiento de

compensación

EPS-DE-RE-1408-2002 Resolución 1408/2002

Nivel de compensación primer procesoGerente Nacional de

Operaciones y Desarrollo Organizacional

Equipos de Computo

Director Nacional de Administración de la Operación

Aplicativo: COOEPS SXXI

Asistente Gerencia de Operaciones

ABACO

Asistente Administración de la Operación

ROYAL

Analista Administración de la Operación

Software de Aplicación General

Auxiliar Administración de la Operación

Consolidador

Mod.Feb/2006 EPS-FT-007

DOCUMENTOS

OBJETIVOS Y METAS: Asegurar la confiabilidad de la información, disminuyendo el 6% de las glosas de compensación a Diciembre 31 de 2007

LIMITES DEL PROCESO: Desde la grabación de los aportes hasta la recepción de los resultados de compensación y apropiación de los ingresos por parte de FISALUD

Proceso Recaudar Aportes,Comercializar el Servicio, Promoción de la Salud y Prevención de la Enfermedad, Auditoria de solicitudes de servicios de salud, Auditoría para el mejoramiento de la calidad de la atención en salud, Prestaciones ecónomicas,Cobranzas, Recaudo de otros ingresos, Trámite de cuentas, Medicina Prepagada, Revisoría Fiscal, Entes de control

COMPENSACIÓN

MISIÓN: Presentar anteFISALUDlos archivos ysoportes necesariosparael procesodecompensaciónconformealareglamentaciónlegal vigenteconel findeobtener ingresosalosquesetienederechoporley

LIDER: Nacional: Gerente Nacional de Operaciones y Desarrollo OrganizacionalRegional: Director de OperacionesZona y Oficina: Jefe de Operaciones

Fuente: Coomeva EPS S.A. Software 9000.doc. Cali, 2007. Archivo de computador. Con esta información y con la lectura de la documentación existente en los procesos se identificaron claramente los productos, proveedores, insumos y clientes.

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Si se conocen las características dentro de los procesos, se podrán identificar las actividades problemas o elementos claves que permiten tomar decisiones en el mejoramiento de los procesos y validar los posibles impactos que generarían los cambios en las áreas involucradas, en las actividades individuales y el proceso como un todo. El conocimiento del proceso y el contacto los colaboradores cuando se realice el trabajo de campo es importante ya que son ellos quienes generan las mejores ideas y sugerencias. Para realizar este trabajo de campo también es importante conocer: • Detalle de personal existente en las diferentes áreas a nivel nacional. • Detalle de personal contratado por Outsourcing a nivel nacional. • Tipo de inconsistencias a las que se expone el proceso. La recolección de esta información y la propuesta va realizada con base en los datos de las oficinas principales como son: Medellín, Cali, Bogota, Pereira, Barranquilla, Bucaramanga. 7.4 RECOLECCIÓN DE DATOS La recolección de los datos se inicio por conocer la cantidad de personas existente en las oficinas por cada uno de los procesos y el personal contratado por Outsourcing. Tabla 1. Personal Existente en los procesos

Cali 3 1 11 6Medellin 5 5 10 10Pereira 1 0 3 1Boogota 2 1 6 6Bucaramanga 1 1 6 1Barranquilla 3 0 9

Total 15 8 36 33

Personal OutsourcingOficina

Recaudo Compensación

Personal Propio Personal Outsourcing Personal Propio

Fuente: El autor.

En este momento en las oficinas principales a nivel nacional se cuenta con 15 personas que pertenecen al área de Recaudos, 36 que pertenecen al área de Compensación, 8 personas contratadas de outsourcing para apoyar el proceso de recaudo y 33 personas que apoyan el proceso de compensación, las cuales trabajan durante los días de mayor volumen en el mes.

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7.4.1 Volumen de Documentos Recaudados por Las Diferentes Regionales. A continuación se muestran en cada una de las graficas la cantidad de documentos recibidos mensualmente en cada Regional. Gráfico 1. Cantidad de documentos recibidos mensualmente en la Regional Bogotá

R ec audo Mens ual

R eg ional C entro Oriente

-

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000

200607

200608

200609

200610

200607

200608

200609

200610

200607

200608

200609

200610

200607

200608

200609

200610

200607

200608

200609

200610

200607

200608

200609

200610

200607

200608

200609

200610

B O G O T A F L O R E NC IA F US AG AS UG A IB AG UE NE IVA S O G AMO S O VIL L AVIC E NC IO

P L ANIL L A T IQUE T E R A Y P R E L IQUIDAC IÓ N Fuente: El autor.

Gráfico 2. Cantidad de documentos recibidos mensualmente en la Regional Barranquilla

R ec audo Mens ual

R eg ional C aribe

-

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000

200607

200608

200609

200610

200607

200608

200609

200610

200607

200608

200609

200610

200607

200608

200609

200610

200607

200608

200609

200610

200607

200608

200609

200610

BAR R ANQ UIL L A C AR T AG E NA G UAJ IR A S ANT A MAR T A S INC E L E J O VAL L E DUP AR

P L ANIL L A T IQ UE T E R A Y P R E L IQ UIDAC IÓ N Fuente: El autor.

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Gráfico 3. Cantidad de documentos recibidos mensualmente en la Zona Eje Cafetero

R ec audo Mens ual

Z ona E je C afetero

-

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

20

06

07

20

06

08

20

06

09

20

06

10

20

06

07

20

06

08

20

06

09

20

06

10

20

06

07

20

06

08

20

06

09

20

06

10

20

06

07

20

06

08

20

06

09

20

06

10

AR ME NIA C AR T AG O MANIZ AL E S P E R E IR A

P L ANIL L A T IQUE T E R A Y P R E L IQUIDAC IÓ N Fuente: El autor.

Gráfico 4. Cantidad de documentos recibidos mensualmente en la Regional Medellín

R ec audo Mens ual

R eg ional Noroc c idente

-

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

60.000

200607

200608

200609

200610

200607

200608

200609

200610

200607

200608

200609

200610

200607

200608

200609

200610

200607

200608

200609

200610

AP AR T ADO ME DE L L IN MO NT E R IA Q UIB DO R IO NE G R O

P L ANIL L A T IQUE T E R A Y P R E L IQUIDAC IÓ N Fuente: El autor.

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Gráfico 5. Cantidad de documentos recibidos mensualmente en la Regional Bucaramanga

R ec audo Mens ual

Z ona Nororiente

-

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

20

06

07

20

06

08

20

06

09

20

06

10

20

06

07

20

06

08

20

06

09

20

06

10

20

06

07

20

06

08

20

06

09

20

06

10

B AR R ANC AB E R ME J A B UC AR AMANG A C UC UT A

P L ANIL L A T IQUE T E R A Y P R E L IQUIDAC IÓ N Fuente: El autor.

Gráfico 6. Cantidad de documentos recibidos mensualmente en la Regional Cali

R ec audo Mens ual

R eg ional S uroc c idente

-

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000

35.000

40.000

20

06

07

20

06

08

20

06

09

20

06

10

20

06

07

20

06

08

20

06

09

20

06

10

20

06

07

20

06

08

20

06

09

20

06

10

20

06

07

20

06

08

20

06

09

20

06

10

20

06

07

20

06

08

20

06

09

20

06

10

20

06

07

20

06

08

20

06

09

20

06

10

20

06

07

20

06

08

20

06

09

20

06

10

20

06

07

20

06

08

20

06

09

20

06

10

B UE NAVE NT UR A B UG A C AL I P AL MIR A P AS T O P O P AY AN P UE R T O AS IS T UL UA

P L ANIL L A T IQUE T E R A Y P R E L IQUIDAC IÓ N Fuente: El autor.

En estos gráficos se puede observar que el mayor volumen de documentos lo recibe en su orden la Regional Noroccidente, Caribe y Suroccidente, las

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Regionales Centro Oriente, Caribe, Nororiente y Eje Cafetero, reciben un menor volumen de documentos de pago al mes. 7.4.2 Reporte de Planillas Recaudadas a Diario en las Diferentes Regionales . En las graficas a continuación se muestra el volumen de documentos que se reciben a diario en cada una de las Regionales. Gráfico 7. Cantidad de documentos recibidos a diario Regional Caribe

R ec audo Diario

R eg ional C aribe

-

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

7.000

01/1

0/20

06

02/1

0/20

06

03/1

0/20

06

04/1

0/20

06

05/1

0/20

06

06/1

0/20

06

09/1

0/20

06

10/1

0/20

06

11/1

0/20

06

12/1

0/20

06

13/1

0/20

06

14/1

0/20

06

17/1

0/20

06

18/1

0/20

06

19/1

0/20

06

20/1

0/20

06

23/1

0/20

06

24/1

0/20

06

25/1

0/20

06

26/1

0/20

06

27/1

0/20

06

28/1

0/20

06

30/1

0/20

06

31/1

0/20

06

07/1

0/20

06

21/1

0/20

06

08/1

0/20

06

22/1

0/20

06

P L ANIL L A T IQ UE T E R A Y P R E L IQUIDAC IÓN Fuente: El autor.

Grafico 8. Cantidad de documentos recibidos a diario Regional Centro Oriente

R ec audo Diario

R eg ional C entro Oriente

-

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

01/1

0/2

006

02/1

0/2

006

03/1

0/2006

04/1

0/2

006

05/1

0/2

006

06/1

0/2

006

09/1

0/2

006

10/1

0/2006

11/1

0/2

006

12/1

0/2

006

13/1

0/2

006

14/1

0/2

006

17/1

0/2

006

18/1

0/2

006

19/1

0/2

006

20/1

0/2006

23/1

0/2

006

24/1

0/2

006

25/1

0/2

006

26/1

0/2

006

27/1

0/2006

28/1

0/2

006

30/1

0/2

006

31/1

0/2

006

07/1

0/2

006

21/1

0/2

006

P L ANIL L A T IQ UE T E R A Y P R E L IQUID AC IÓN Fuente: El autor.

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Grafico 9. Cantidad de documentos recibidos a diario Zona Eje Cafetero

R ec audo Diario

Z ona E je C afetero

-

500

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000

3.500

02/10/2

006

03/10/2

006

04/10/2

006

05/10/2

006

06/10/2

006

09/10/2

006

10/10/2

006

11/10/2

006

12/10/2

006

13/10/2

006

14/10/2

006

17/10/2

006

18/10/2

006

19/10/2

006

20/10/2

006

23/10/2

006

24/10/2

006

25/10/2

006

26/10/2

006

27/10/2

006

28/10/2

006

30/10/2

006

31/10/2

006

07/10/2

006

21/10/2

006

P L ANIL L A T IQ UE T E R A Y P R E L IQUIDAC IÓN Fuente: El autor.

Grafico 10. Cantidad de documentos recibidos a diario Regional Noroccidente

R ec audo Diario

R eg ional Noroc c idente

-

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

7.000

8.000

9.000

01/10/2

006

02/10/2

006

03/10/2

006

04/10/2

006

05/10/2

006

06/10/2

006

09/10/2

006

10/10/2

006

11/10/2

006

12/10/2

006

13/10/2

006

14/10/2

006

17/10/2

006

18/10/2

006

19/10/2

006

20/10/2

006

23/10/2

006

24/10/2

006

25/10/2

006

26/10/2

006

27/10/2

006

28/10/2

006

30/10/2

006

31/10/2

006

07/10/2

006

21/10/2

006

15/10/2

006

08/10/2

006

22/10/2

006

P L ANIL L A T IQ UE T E R A Y P R E L IQUIDAC IÓ N Fuente: El autor.

56

Grafico 11. Cantidad de documentos recibidos a diario Regional Suroccidente

R ec audo Diario

R eg ional S uroc c idente

-

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

7.000

8.000

01/10/2

006

02/10/2

006

03/10/2

006

04/10/2

006

05/10/2

006

06/10/2

006

09/10/2

006

10/10/2

006

11/10/2

006

12/10/2

006

13/10/2

006

14/10/2

006

17/10/2

006

18/10/2

006

19/10/2

006

20/10/2

006

23/10/2

006

24/10/2

006

25/10/2

006

26/10/2

006

27/10/2

006

28/10/2

006

30/10/2

006

31/10/2

006

07/10/2

006

21/10/2

006

16/10/2

006

15/10/2

006

P L ANIL L A T IQUE T E R A Y P R E L IQUIDAC IÓ N Fuente: El autor.

Grafico 12. Cantidad de documentos recibidos a diario Zona Nororiente

R ec audo Diario

Z ona Nororiente

-

500

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000

3.500

4.000

4.500

01/10/2

006

02/10/2

006

03/10/2

006

04/10/2

006

05/10/2

006

06/10/2

006

09/10/2

006

10/10/2

006

11/10/2

006

12/10/2

006

13/10/2

006

14/10/2

006

17/10/2

006

18/10/2

006

19/10/2

006

20/10/2

006

23/10/2

006

24/10/2

006

25/10/2

006

26/10/2

006

27/10/2

006

28/10/2

006

30/10/2

006

31/10/2

006

07/10/2

006

21/10/2

006

08/10/2

006

P L ANIL L A T IQUE T E R A Y P R E L IQUIDAC IÓ N Fuente: El autor.

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Por medio de estos gráficos se observa que el mayor volumen de documentos se recibe desde el día 2 y hasta el día 13 de cada mes, en este periodo el personal permanece el 100% del tiempo ocupado. Pero aún así se requiere contratar personal adicional que trabaje horas extras durante este periodo de tiempo. Figura 10. Porcentaje de documentos que ingresan al mes

Fuente: El autor.

Como lo muestra la figura 10, el mayor porcentaje de los documentos de pago se reciben en el primer periodo de pago, entre las fechas del primero al diecisiete de cada mes, con una participación del 83% y el 17% en el segundo periodo del mes. Con el objetivo de complementar la información obtenida hasta el momento, se procedió a realizar trabajo de campo a través de la selección y entrevista a algunos colaboradores, a los cuales se les explicó el trabajo que se iba a realizar y el motivo de las observaciones, de esta forma el colaborador se siente cómodo y realiza las actividades sin presiones. La revisión de cada una de las actividades del proceso se realizó directamente en el puesto de trabajo de cada colaborador, donde se evidenció el trámite que se le da a cada documento de pago recibido (planillas de autoliquidación, tiqueteras y preliquidaciones), se observó y se analizó detenidamente el proceso desde el inicio hasta el final. Con base en la observación realizada se definieron algunas actividades posiblemente críticas, ya que controlan el proceso durante la ejecución, las cuales deben ser tenidas en cuenta a la hora de realizar la propuesta. 7.5 ACTIVIDADES CRÍTICAS PROCESO DE RECAUDO • Recibir Documentos Esta actividad se definió como critica debido a que se pueden presentar retrasos o pérdida de los documentos de pago por parte de las entidades bancarias o de los mensajeros, lo que ocasionaría que los pagos no fuesen grabados de forma

58

oportuna en el sistema de información o que se corra el riesgo que no sea entregado el documento trayendo como consecuencia la no identificación del pago. • Revisar que los datos del documento estén correctos Esta actividad requiere de gran cuidado, es necesario validar los datos registrados en la planilla física, contra lo que registra el sistema de información, de no ser así, se podría grabar un documento con un valor y aportante diferente. 7.6 ACTIVIDADES CRÍTICAS PROCESO DE COMPENSACIÓN • Grabar documento de pago Esta actividad se determinó como crítica debido a que en esta etapa se debe digitar una a una las líneas canceladas por el aportante y de cometer algún error en la grabación causaría negación en la prestación de servicio o registro en cartera. Después de haber determinado las actividades criticas y tener un conocimiento más amplio del proceso se procedió a realizar la toma de tiempos. 8.7 TOMA DE TIEMPOS 8.7.1 Pasos para la realización de la toma de tiempos: • Preparación Selección de las actividades a las cuales se les va a realizar la medición de los tiempos en los procesos, de acuerdo al análisis realizado y a las actividades descritas en el flujograma que son necesarias para la continuidad del proceso. Tabla 2. Actividades Proceso de Compensación

123456789

1 01 1

Im p r im ir F o rm a to y e n v ia r d o c u m e n to s , a l a rc h iv oC a m b io d e e s ta d o a s in l is ta d oL la m a r c o n s e g u ir s o p o r te s , p la n i l la s s in l is ta d oS o lu c io n a r R e z a g o s

D ig i ta r p la n i l la p o r l ín e aC a rg a r p la n i l la M MG ra b a r y C e r ra rC o lo c a r s e l lo y p a s a r

T o m a d e T ie m p o s A c t iv id a d e s P ro c e s o d e C o m p e n s a c ió n

R e c ib i r d o c u m e n to s d e l p ro c e s o d e R e c a u d oC la s i f ic a r p la n i l la s p a ra e m p e z a r la g ra b a c ió nD ig i ta r e n c a b e z a d o

Fuente: El autor.

59

Tabla 3. Actividades Proceso de Recaudo

1

23456

Imprimir Formato

Verificar y separar inconsistencias presentadas

Toma de Tiempos Actividades Proceso de Recaudo

Enviar documentos a Compensación para continuar con el proceso

Recepcionar y clasificar documentos por entidad bancaria y tipo de documento.Validación de información en el documento y cambio de motivo.

Solución de Inconsistencias

Fuente: El autor.

7.7.2 Selección del personal. Se seleccionaron personas con un conocimiento amplio del proceso, colaboradores informados de lo que se quería hacer y que cooperaron, personas que no se encontraban nerviosas al realizar la toma, lo cual fue beneficioso para realizar un buen trabajo. 7.7.3 Análisis de comprobación del método de trabajo . Para cada una de las actividades de estos dos procesos, se tiene establecido el lugar de trabajo, los materiales a utilizar (sellos, cosedora, saca ganchos y lapiceros) y los requisitos de calidad para dicha operación. El área de recaudos tiene claridad sobre la forma y los estados en los que debe estar la documentación antes de realizar la entrega al proceso de Compensación. La ventaja de que el personal tenga un conocimiento pleno de las actividades a realizar, resulta en aumento de la habilidad de ejecución del operario, lo que mejora la calidad y disminuye la supervisión. 7.7.4 Actitud frente al trabajador . El estudio se llevó a cabo de forma abierta y con pleno conocimiento por parte de los participantes sobre el trabajo a realizar, la idea fue tomar los tiempos de las actividades, tal cual como las están realizando sin entrar a criticar cual es la mejor forma de hacerlo. 7.7.5 Especificaciones . Estas son establecidas para mantener cierto grado de calidad, por tal motivo existen controles automáticos en el aplicativo que se maneja, lo que ayuda al colaborador antes de terminar su proceso, a comprobar su propio trabajo y asegurar que cumpla con lo establecido. 7.7.6 Condiciones de trabajo . Los colaboradores cuentan con un espacio físico adecuado y dotado con los materiales requeridos para la ejecución de sus actividades, el lugar de trabajo se encuentra alumbrado, con buena temperatura y ventilación. Pero el alto volumen de documentación recibida en el primer periodo del mes (primeros quince días), hace que el espacio con el que se cuenta sea insuficiente, lo que ocasiona que el colaborador se sienta incómodo y que en algunas ocasiones se pierdan documentos.

60

7.7.7 Distribución de maquinaria y personal. Estas dos áreas se encuentran separadas lo que causa ineficiencia en el proceso. El personal de Recaudos, después de haber realizado la revisión, validación y cambio de estado a todo el paquete, debe entregar al personal de Compensación los paquetes organizados por fecha de pago y por entidad bancaria; entrega que se hace cuando existan varios paquetes acumulados, esto con el fin de no perder tiempo debido al desplazamiento. Algunas inconsistencias que se pueden presentar y que se deben tener en cuenta son: 7.7.8 Inconsistencias Proceso de Recaudo: • Errores en el ingreso de la información por parte de las entidades bancarias. • Errores por parte del personal al no registrar la información de forma correcta. • Planillas pendientes de entrega por parte de las entidades bancarias. • Falta de conocimiento en la solución de inconsistencias. 7.7. 9 Inconsistencias Proceso de Compensación: • Demora en la entrega por parte del área de recaudo • Errores en asignación de estado por parte del área de recaudo. • Errores en digitación por parte del personal de compensación. • El producto algunas veces no es entregado en buen estado. • Falta de conocimiento en la solución de inconsistencias. Una vez se obtiene la información general, con base en los ítems tenidos en cuenta, la siguiente fase consiste en hacer la medición del tiempo de la operación y para esto se seleccionaron las oficinas principales a nivel nacional, debido al volumen de documentos que ingresan al proceso. 7.8 CRONOMETRAR En razón a que existen varias actividades dentro del proceso, se usó el método de lectura con retroceso a cero, el cual tiene ventajas ya que proporciona el tiempo de duración de cada elemento, es muy flexible y la lectura comienza siempre en cero.

61

( ) ( )( ) 22240

−•=

∑∑∑

X

XXnN

Para registrar los tiempos observados en cada actividad de cada proceso se utilizó el formato existente en la empresa. En la toma del tiempo se tuvieron en cuenta los horarios y los días de alto y poco volumen de documentos de pago de aportes realizados por los aportantes. Con el fin de obtener el tiempo representativo de una operación determinada, fue necesario determinar el número de observaciones o muestras a realizar; para esto se aplicó la siguiente formula estadística.

N: Tamaño de la muestra que se desea determinar n: Número de observaciones del estudio preliminar X: Valor de las observaciones Con base en la información arrojada del número de observaciones necesarias, se procedió a tomar las muestras: 7.9 SUPLEMENTOS Dentro de la toma de tiempos también se tuvieron en cuenta los suplementos. Suplemento es el tiempo que se concede al trabajador con el objetivo de compensar los retrasos, las demoras y elementos contingentes que son partes regulares de la tarea.

Suplementos. Después de haber realizado la toma de tiempos y evaluación de los procesos, hay que dar un paso más para llegar al verdadero estándar. Este último paso consiste en la adición de un margen o tolerancia al tener en cuenta las numerosas interrupciones, retrasos y movimientos lentos producidos por la fatiga inherente a todo trabajo, retrasos personales, en este deberán situarse todas aquellas interrupciones en el trabajo necesarias para la comodidad o bienestar del empleado. Esto comprenderá las idas a tomar agua y a los sanitarios. Las condiciones generales en que se trabaja y la clase de trabajo que se desempeña, influirán en el tiempo correspondiente a retrasos personales.

7.9.1 Las causas por las cuales existen suplementos son: • Asignables al trabajador

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• Asignables al trabajo estudiado

• No asignables

• Asignables al trabajador − Que el operario no desempeñe el trabajo al ritmo normal por falta de habilidad y/o esfuerzo. − Que el trabajador no aproveche 100% el tiempo disponible de la jornada de trabajo debido a la utilización de tiempos improductivos para satisfacer necesidades personales. • Asignables al trabajo estudiado

− Que el operario no desempeñe el trabajo al ritmo normal durante la jornada de trabajo debido a la fatiga acumulada. Esto se pudo notar ya que se tomaron tiempos en horas de la mañana y en la tarde y el colaborador ya se notaba agotado por el trabajo de todo el día, lo que generaba grados lentitud en la operación. − Por elementos extraños en el método de trabajo, por ejemplo variaciones en las especificaciones del material y de la herramienta, operación del equipo fuera de condiciones normales y cambios temporales de las normas de calidad. En esta parte se notó que algunas veces el equipo de cómputo se bloquea o el sistema se cae, lo que ocasiona que el colaborador deba ingresar de nuevo restando tiempo a la ejecución de su labor. − Por elementos contingentes, que son poco frecuentes en el método de trabajo; estos elementos no se consideraron en el estudio de tiempos realizado. • No asignables al método y al trabajador − Demora en la actividad del trabajador por defecto en instrucciones o información recibida. − Tiempos improductivos debido a interrupciones del proceso productivo, como falta de material, desconfiguración del equipo, falta de energía eléctrica.

63

7.10 FATIGA Estrechamente ligada a la tolerancia por retrasos personales, está el margen por fatiga, aunque éste generalmente se aplica sólo a las partes del estudio relativas a esfuerzo. En las tolerancias por fatiga no se está en condiciones de calificarlas con base en teorías racionales y sólidas, y probablemente nunca se podrá lograr lo anterior. En consecuencia, después de la calificación de la actuación, el margen o tolerancia por fatiga es el menos defendible y el más expuesto a controversia, de todos los factores que componen un tiempo estándar. Ya sea que la fatiga sea física o mental, los resultados son similares: existe una aminoración en la voluntad para trabajar. Los factores más importantes que afectan la fatiga son bien conocidos y se han establecido claramente. 7.10.1 Factores que tienden a producir fatiga • Constitución del individuo. • Tipo de trabajo • Condiciones del trabajo • Monotonía y tejido • Ausencia de descansos apropiados • Alimentación del individuo • Esfuerzo físico y mental requeridos. • Condiciones climatéricas • Tiempo de trabajando.

De acuerdo a dichos factores se tuvo en cuenta el 5% de suplementos a la hora de realizar el análisis del cálculo de operarios requeridos para desarrollar las actividades dentro de los procesos. De esta forma se ha determinado el tiempo que se requiere para completar el proceso, esto no sólo incluye la cantidad de tiempo que se requiere para realizar el trabajo, sino también el dedicado a trasladar documentos, esperar, almacenar, revisar y repetir el trabajo.

64

8. DIAGNOSTICO Con base en las observaciones a la ejecución de las tareas y en la toma de tiempos realizada, se detecta la siguiente problemática: Figura 11. Actividades problemas de la empresa

Fuente: El autor. 8.1 DUPLICIDAD DE ACTIVIDADES Existe repetición de actividades en diferentes partes del proceso, las cuales son ejecutadas por diferentes personas y realmente no agregan valor al producto final. Identificación de actividades repetidas • Recibir Documento de pago • Alistar o clasificar documentos de pago • Validar que la información registrada en el documento de pago • Pasar el documento de pago • Imprimir formato • Entregar documentos

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8.2 RESPONSABILIDAD FRAGMENTADA En este momento la responsabilidad de entrega del producto final está bajo dos direcciones, siendo que el alcance del proceso debe desde que se recibe el documento de las entidades bancarias hasta que es procesado y actualizada la información en la base de datos, debería estar bajo una sola dirección. Figura 12. Fragmentación de Actividades

Fuente: El autor. 8.3 SOBRE COSTO Se presenta al contratar personal adicional, para apoyar los días de alto volumen, pues con el personal existente no es posible realizar esta actividad a tiempo. 8.4 RECURSO SUBUTILIZADO La existencia de actividades repetitivas refleja una duplicidad de esfuerzos. Los auxiliares que repiten actividades están siendo subutilizados ya que podrían prestar servicios en otras áreas.

66

9. PROPUESTA DE MEJORA Mejorar un proceso significa cambiarlo para hacerlo efectivo, eficiente y adaptable; a fin de de dar solución a la situación problema, se plantea la siguiente propuesta: Partiendo de la aplicación de un enfoque por proceso en las dos áreas, se unifican el proceso de Recaudo y el proceso de Compensación. Para esto el proceso debe cumplir con las siguientes características: 9.1 OPORTUNIDAD Como lo muestra el Gráfico, los documentos ingresarían directamente al proceso unificado, lo cual indica que de inmediato se empezaría con el trámite de los documentos de pago. Figura 13. Comparación proceso actual y proceso propuesto de gestión en los documentos de pago

Fuente: El autor.

67

9.2 RESPONSABILIDAD DEL PROCESO Para esto se determinó el alcance que tendría cada dirección, asegurando de esta forma, la transformación de los documentos de pago, bajo una sola gerencia. Figura 14. Responsabilidades de la Gerencia Financiera y de Operaciones dentro del proceso propuestas

Fuente: El autor.

68

Definición de actividades: Teniendo en cuenta cuales eran las actividades críticas en el proceso y cuáles las repetitivas se realizó el flujograma con las actividades que contaría el proceso, cumpliendo con las especificaciones de calidad en el producto que se entrega. 9.3 FLUJOGRAMA PROPUESTO A continuación se muestra de forma grafica la secuencia de las actividades del proceso propuesto. Figura 15. Flujograma Nuevo Proceso

Fuente: El autor.

69

9.4 DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES El proceso propuesto quedaría con las siguientes actividades, con las cuales se puede asegurar el correcto funcionamiento, sin afectar la entrega del producto final. Tabla 4. Actividades del Nuevo Proceso

123456789101112 Solucionar Rezagos

Imprimir Formato y enviar documentos, al archivoSolución de InconsistenciasCambio de estado a sin listado

Llamar conseguir soportes, planillas sin listado

Digitar documentos de pagoCargar planilla MM

Grabar y CerrarColocar sello y pasar

Actividades del Nuevo Proceso

Recibir y clasificar documentos de pago de las entidades bancarias

Validar documentos físicos en el sistemaVerificar y separar inconsistencias presentadas

Fuente: El autor.

70

10. ANÁLISIS DE COSTOS EN LAS OFICINAS PRINCIPALES A continuación se presenta el análisis del proceso actual frente a la redefinición de las actividades del proceso mejorado en cada una de las oficinas principales Es de aclarar que los escenarios que se nombran en las tablas que a continuación se muestran, corresponden al resumen del número de personas requeridas de acuerdo al volumen de documentos ingresados. Ver anexos. 10.1 ANÁLISIS OFICINA MEDELLÍN Se realiza un análisis en la oficina Medellín, teniendo en cuenta el ingreso de pagos recaudos en los dos periodos, del primero al quince y del dieciséis al treinta de cada mes. 10.1.1 Análisis proceso de Recaudo primeros quince días . Actualmente la oficina Medellín recibe el mayor número de documentos en el proceso de recaudos. Según la evaluación de tiempos realizada, en dicha oficina se presenta un cuello de botella en la entrega del insumo al siguiente proceso. Lo anterior, debido a que los 5 operarios de planta no alcanzan a procesar el alto volumen de documentos diarios. El Escenario 1 en la tabla 5, muestra que máximo el 62% de documentos se procesan a diario con el personal actual, ocupando el 100% de su jornada laboral; quedando 2251 documentos pendientes por validar, lo que equivale al 38% de la información. En el Escenario 2 se observa que para digitar el 100% (5951) de los documentos que ingresan a diario se debe contratar 5 personas adicionales por Outsourcing, aún así es necesario que todo el personal trabaje 20 minutos diarios adicionales. Tabla 5. Proceso de Recaudo y Compensación primer período del mes oficina Medellín

Fuente: El autor.

71

10.1.2 Análisis proceso de Compensación primeros quince días . Con base en las entregas que realiza el proceso de Recaudos al proceso de Compensación se simulan 2 escenarios los cuales se muestran en la Tabla 5. Primer Escenario. Ingresan 3700 documentos al proceso y existen 10 personas de planta las cuales, en una jornada laboral de 9 horas no alcanzan a procesar dicho volumen de documentos. A fin de entregar oportunamente el producto final (base de datos de aportantes actualizada) se requiere que cada persona trabaje a diario en promedio 2.11 horas adicionales. Segundo Escenario. Se observa que para cumplir con la grabación de los documentos de pago que ingresan a diario (5951) se requiere que se contrate 10 personas adicionales de Outsourcing y que todo el personal trabaje en promedio 2.53 horas adicionales durante los 15 primeros días. 10.1.3 Análisis procesos Recaudo y Compensación segundo periodo . Evaluando en la tabla 6, el comportamiento de ambos procesos en el periodo del 16 al 30 de cada mes, se nota que el 16% del total de documentos mensuales es recibido en este periodo. El proceso de Recaudo valida los documentos con una sola persona; quedando disponibles 4 personas para apoyar el proceso que lo requiera. La grabación de los documentos en el área de compensación se puede realizar con 4 personas dedicadas las 9 horas, las 6 personas restantes, se reasignan al proceso de afiliaciones y solución de rezagos. Tabla 6. Proceso de Recaudo y Compensación segundo período del mes

Fuente: El autor.

72

10.1.4 Análisis propuesta de mejora . Como lo muestra la tabla 7, la propuesta de fusión de los procesos permitirá a la oficina Medellín, eliminar la contratación 10 personas por Outsourcing. Tabla 7. Comportamiento del proceso unificado primer periodo

Fuente: El autor. El procesamiento de la información en el primer periodo del mes se llevará a cabo con 15 auxiliares de planta y 5 de Outsourcing, trabajando, en una jornada de 9.6 horas diarias asegurando la grabación del total de documentos. En el segundo periodo, el 80% del personal queda disponible para trabajar en el proceso de afiliación, pues la información que ingresa es procesada por 3 personas. De esta forma se garantiza que la documentación recibida sea transformada en el tiempo establecido, cumpliendo con las fechas de cierres de compensación.

73

10.1.5 Costo del proceso actual. La tabla 8 muestra el costo en el que se incurre en estos momentos, en ambos procesos, en cuanto a horas extras, impresión de formatos y personal contratado. Tabla 8. Costo actual de ambos procesos

786.005 395.155

OficinaPersonal de

PlantaTotal Salario

Personal Outsourcing

Total Salario

Medellin 5 3.930.025 5 1.975.775Total

789.211 395.155

OficinasPersonal de Planta

TotalPersonal Outsourcing Total

Medellin 10 7.892.110 10 3.951.550Total

Valor Promedio Hora 2911 2923Tiempo Adicional 0,23 2,53Cant. de Auxiliares 10 20Total 6.695 147.904

Cantidad de Impresiones Formato EPS-FT-229

Costo Unitario

4304 75

Total

COSTO PROCESOACTUAL

Costo Actual Proceso de RecaudoSalario Promedio mensual Personal de Salario Promedio Personal de Outsourcing

5.905.800

Costo Actual Proceso de CompensaciónSalario Promedio Personal de Planta Salario Promedio Personal de Outsourcing

11.843.660

Tiempo Adicional en Horas por Operario Proceso de Recaudo Proceso de Compensación

Valor Promedio Hora Tiempo AdicionalCant. de Auxiliares

Costo Impresión de Formato en Recaudos

Costo Total por Impresión

322.800

322.800

Gran Total Proceos Actual 18.226.859 Fuente: El autor.

74

10.1.6 Costo proceso propuesto . Como lo muestra la tabla 9, la propuesta de fusión de los procesos permitirá a la oficina Medellín, obtener un ahorro económico de $62.036.976 anuales. Los cuales están representados en la eliminación de formatos, de horas extras; y en la disminución de contratación del personal adicional. Tabla 9. Costo del proceso mejorado

786.005 395.155

OficinaPersonal de

PlantaTotal Salario

Personal Outsourcing

Total Salario

Medellin 15 11.790.075 5 1.975.775Total

Nuevo Proceso

COSTO PROCESO MEJORADO

Costo Proceso PropuestoSalario Promedio mensual Personal de Salario Promedio Personal de Outsourcing

13.765.850

Tiempo Adicional en Horas por Operario Proceso Recaudar Aportes

Valor Promedio Hora 2923Tiempo Adicional 0,6Cant. de Auxiliares 15

Total 26.307

AHORRO OFICINA MEDELLIN

Proceso Anterior 18.226.85913.765.850

Sub Total 4.461.009Eliminación Impresión de Formato 322.800

Total Ahorro Anual 62.036.976

Ahorro de horas extras 128.292Total Ahorro Mensual 5.169.748

Fuente: El autor.

75

10.2 ANÁLISIS OFICINA BOGOTA Se realiza un análisis en la oficina Bogota, teniendo en cuenta el ingreso de pagos recaudos en los dos periodos, del primero al quince y del dieciséis al treinta de cada mes. 10.2.1 Análisis proceso de Recaudo primeros quince días . Según muestra la tabla 10, en la evaluación de tiempos realizada al proceso de Recaudo, se observa que con el personal que cuentan actualmente, 2 Auxiliares de planta y 1 persona de Outsourcing, no alcanzan a procesar el promedio de documentos diarios. El Escenario 1 muestra que 1985 es el máximo volumen de documentos diarios a procesar, ocupando el 100% de la jornada laboral, quedando pendientes por validar 362 documentos. En el Escenario 2 se observa que para poder cumplir con la validación de los documentos que ingresan a diario se requiere que el personal trabaje 1.55 horas adicionales. Tabla 10. Proceso de Recaudo y Compensación primer período del mes oficina Bogotá

Fuente: El autor. 10.2.2 Análisis proceso de Compensación primeros quince días . Con base en las entregas que realiza el proceso de Recaudos al proceso de Compensación se simulan 2 escenarios los cuales se muestran en la Tabla 10. Primer Escenario. El proceso de compensación recibe 1985 documentos para grabar; los cuales se pueden procesar en la jornada laboral con el personal que se tiene.

76

Segundo Escenario. Al ingresar 2347 documentos al proceso, no se alcanza a procesar dicho volumen con las personas de planta y las contratadas por Outsourcing. Con el fin de entregar oportunamente el producto final (base de datos de aportantes actualizada), se hace necesario que trabajen en promedio 1.58 horas adicionales. 10.2.3 Análisis procesos Recaudo y Compensación segundo periodo . Según lo analizado en la tabla 11, en cada uno de los procesos, se evidencia que el 22% del total de documentos mensuales es recibido en el periodo del 16 al 30 de cada mes. Con una persona dedicada 8.09 horas al día, es posible procesar la cantidad de documentos que recibe el proceso de Recaudo, quedando 1 persona disponible para apoyar el proceso de cartera. Referente al proceso de compensación, la grabación se puede realizar con 3 personas dedicadas las 9 horas, el resto de personal (3) se reasigna al proceso de afiliaciones y solución de rezagos. Tabla 11. Proceso de Recaudo y Compensación segundo período del mes

Fuente: El autor.

77

10.2.4 Análisis propuesta de mejora primeros quince días . La siguiente tabla contiene un resumen del personal que se requiere al realizar la unificación de los procesos en los primero quince días. Tabla 12. Comportamiento del Proceso Unificado

Fuente: El autor. Integrando los dos procesos en la oficina Bogotá, se logra un ahorro de 7 personas que se venían contratando de Outsourcing del 01 al 15 del mes. Mediante esta propuesta, el proceso de grabación diaria de documentos se llevará a cabo con 8 auxiliares de planta, trabajando en una jornada de 9.56 horas diarias. De las 8 personas con las que se cuenta, solo dos se requieren para la grabación de los documentos que ingresan en el segundo periodo; las demás se reasignan a otros procesos. 10.2.5 Costo del proceso actual. La tabla muestra el costo en el que se incurre en estos momentos en ambos procesos, en cuanto a horas extras, impresión de formatos y personal contratado. (Ver tabla página siguiente)

78

Tabla 13. Costos actuales de ambos Procesos

786.005 395.155

Oficina Personal de Planta Total SalarioPersonal Outsourcing

Total Salario

Bogota 2 1.572.010 1 395.155Total

789.211 395.155

Oficinas Personal de Planta TotalPersonal Outsourcing Total

Bogota 6 4.735.266 6 2.370.930Total

Valor Promedio Hora 2911 2923

Tiempo Adicional 1,55 1,58Cant. de Auxiliares 3 12Total 13.536 55.420

Cantidad de Impresiones Formato EPS-FT-229

Costo Unitario

2944 75

Total

COSTO PROCESOACTUAL

Costo Actual Proceso de RecaudoSalario Promedio mensual Personal de Planta Salario Promedio Personal de Outsourcing

1.967.165

Costo Actual Proceso de CompensaciónSalario Promedio Personal de Planta Salario Promedio Personal de Outsourcing

7.106.196

Tiempo Adicional en Horas por Operario Proceso de Recaudo Proceso de Compensación

Valor Promedio Hora Tiempo AdicionalCant. de Auxiliares

Costo Impresión de Formato en Recaudos

Costo Total por Impresión

220.800

220.800

Gran Total Proceos Actual 9.363.117 Fuente: El autor.

79

10.2.6 Costos proceso Mejorado . En La siguiente tabla se muestra los grandes beneficios que la oficina Bogotá obtendría al unificar los procesos, ya que se eliminan formatos, se suprimen horas extras y se disminuye la contratación del personal adicional. Este ahorro, en cifras asciende a $3.351.738 mensual y $40.220.861 anual. Tabla 14. Costo del proceso mejorado

786.005 395.155

Oficina Personal de Planta Total SalarioPersonal Outsourcing

Total Salario

Bogota 8 6.288.040 0 0Total

Nuevo Proceso

COSTO PROCESO MEJORADO

Costo Proceso PropuestoSalario Promedio mensual Personal de Planta Salario Promedio Personal de Outsourcing

6.288.040

Tiempo Adicional en Horas por Operario Proceso Recaudar Aportes

Valor Promedio Hora 2923Tiempo Adicional 0,56Cant. de Auxiliares 8

Total 13.095

AHORRO OFICINA BOGOTA

Proceso Anterior 9.363.1176.288.040

Sub Total 3.075.077Eliminación Impresión de Formato 220.800

Total Ahorro Anual 40.220.861

Ahorro de horas extras 55.861Total Ahorro Mensual 3.351.738

Fuente: El autor.

80

10.3 ANÁLISIS OFICINA CALI Se realiza un análisis en la oficina Cali, teniendo en cuenta el ingreso de pagos recaudos en los dos periodos, del primero al quince y del dieciséis al treinta de cada mes. 10.3.1 Análisis proceso de Recaudo primeros quince días . Como lo muestra la tabla 15, el proceso de Recaudo actualmente cuenta con 3 operarios de planta los cuales, según la evaluación de tiempos realizada, no alcanzan a procesar el promedio de documentos diarios, generándose un cuello de botella en la entrega del insumo al siguiente proceso. El Escenario 1 muestra que el máximo volumen de documentos diarios a procesar con el personal actual son 3065 documentos, ocupando el 100% de su jornada laboral. En el Escenario 2 se observa que contratando una persona adicional por Outsourcing, se digitan diariamente 3775 documentos, quedando pendiente 293 documentos; lo que demuestra que para poder cumplir con la validación de los 4068 documentos que ingresan a diario se requiere que cada persona trabaje 40 minutos diarios adicionales. Tabla 15. Proceso de Recaudo y Compensación primer período del mes oficina Cali

Planillas TiqueterasAux. de Planta Outsourcing

1 3065 2146 920 3 9 10032 3775 2643 1133 3 1 9 2933 4068 2848 1220 3 1 10,57 0 1,57

Planillas TiqueterasAux. de Planta Outsourcing

1 3355 2349 1007 11 6 9 7132 3065 2146 920 11 10,93 1,933 3775 2643 1133 11 6 10,08 1,084 4068 2848 1220 11 6 10,82 1,82

Proceso de Recaudo Periodo del 01 al 15Promedio diario de entradas al sistema

Cantidad de Operarios Horas Extras4068

Escenarios

Proceso de Compensación Periodo del 01 al 15

Escenarios

Del 01 al 15 Cantidad de Operarios Horas trabajadas

Horas Extras Documentos Pendientes por validar

Documentos Pendientes por

validar, de acuerdo a las entradas al

sistema

Horas trabajadas

Fuente: El autor. 10.3.2 Análisis proceso de Compensación primeros quince días . Con base en las entregas que realiza el proceso de Recaudos al proceso de Compensación se simulan 4 escenarios los cuales se muestran en la Tabla 15. Primer Escenario. La cantidad máxima de documentos que pueden procesar 17 personas en 9 horas es de 3355, quedando 713 documentos pendientes por procesar en los días siguientes.

81

Segundo Escenario. Ingresan 3065 documentos al proceso y existen 11 personas de planta las cuales, en una jornada laboral de 9 horas no alcanzan a procesar dicho volumen de documentos. A fin de entregar oportunamente el producto final (base de datos de aportantes actualizada) se requiere que cada persona trabaje a diario en promedio 2 horas adicionales. Tercer Escenario. Ingresan 3775 documentos de pago, 11 personas de planta y 6 personas adicionales de Outsourcing no son suficientes para procesar la información en una jornada; requiriendo trabajar 1 hora adicional cada persona. Cuarto Escenario. Se observa que para cumplir con la grabación de los documentos de pago que ingresan a diario (4068) se requiere que el personal trabaje en promedio dos horas adicionales durante los 15 primeros días. 10.3.3 Análisis procesos Recaudo y Compensación segundo periodo . Evaluando en la tabla 16 el comportamiento de ambos procesos, en el periodo del 16 al 30 de cada mes, se nota que el 16% del total de documentos mensuales es recibido en este periodo. El proceso de Recaudo valida los documentos con una sola persona a la cual le quedan disponibles 3,47 horas por día; las otras 2 personas quedan disponibles para apoyar el proceso que lo requiera. En el caso del área de compensación la grabación se puede realizar con 4 personas dedicadas las 9 horas, el resto de personal (7) es distribuido al proceso de afiliaciones y solución de rezagos. Tabla 16. Proceso de Recaudo y Compensación segundo período del mes

Fuente: El autor.

82

10.3.4 Análisis propuesta de mejora primeros quince días Primer Escenario: Como lo muestra la tabla 17, con la unificación de procesos se contaría con 14 personas de planta que trabajando del 01 al 15 del mes una jornada diaria de 9 horas, grabarían diariamente 3735 documentos, quedando 332 documentos pendientes para el periodo del 16 al 30. Segundo Escenario: Para cumplir con la grabación de los 4068 documentos diario que ingresan en promedio se requiere contratar una sola persona de Outsourcing lo que, respecto a la situación actual, indica un ahorro de 6 personas adicionales de Outsourcing. De esta forma se eliminarían los cuellos de botellas en razón a que, los documentos que entran al proceso son trasformados en el tiempo establecido, cumpliendo con las fechas de cierres de compensación. Tabla 17. Comportamiento del Proceso Unificado

Planillas TiqueterasAux. de Planta Outsourcing

1 3735 2615 1120 14 9 333 0 100%2 4068 2848 1220 14 1 9,32 0,32 103%

Planillas TiqueterasAux. de Planta

Outsourcing

1 717 502 215 14 0 2 12 9,32 103,56%

Escenarios

Promedio diario de entradas al sistemaCantidad de Operarios

Horas trabajadas

Documentos Pendientes por validar

Horas Extras

717

Proceso Unificado del 01 al 15Porcentaje

de utilización

del personal

4068

Proceso Unificado del 16 al 30Promedio diario de entradas al sistema

Cantidad de Operarios Operarios de planta utilizados

Operarios no utilizados

Horas trabajadas

por operatio

Horas no trabajadas por operaio

Porcentaje de utilización del personal

Escenarios

Fuente: El autor. 10.3.5 Análisis propuesta de mejora segundo período del mes . De acuerdo a la tabla 17 los documentos que ingresan en el periodo del 16 al 30 son grabados por 2 personas, quedando 12 personas disponibles para laborar en otros procesos que así lo requieran.

83

10.3.6 Costo del proceso actual . La tabla 18 muestra el costo en el que se incurre en estos momentos en ambos procesos, en cuanto a horas extras, impresión de formatos y personal contratado. Tabla 18. Costo Actual de los Procesos

786.005 395.155

Oficina Personal de Planta Total Salario Personal Outsourcing Total Salario

Cali 3 2.358.015 1 395.155Total

789.211 395.155

Oficinas Personal de Planta Total Personal Outsourcing TotalCali 11 8.681.321 6 2.370.930Total

Valor Promedio Hora 2911 2923

Tiempo Adicional 1,57 1,82

Cant. de Auxiliares 4 17Total 18.281 90.438

Cantidad de Impresiones Formato EPS-FT-229

Costo Unitario

2944 75

Total

COSTO PROCESOACTUAL

Costo Actual Proceso de Recaudo

Salario Promedio mensual Personal de Planta

Salario Promedio Personal de Outsourcing

2.753.170

Costo Actual Proceso de CompensaciónSalario Promedio Personal de Planta Salario Promedio Personal de Outsourcing

11.052.251

Tiempo Adicional en Horas por Operario Proceso de Recaudo Proceso de Compensación

Valor Promedio Hora

Tiempo Adicional

Cant. de Auxiliares

Costo Impresión de Formato en Recaudos

Costo Total por Impresión

220.800

Gran Total Proceos Actual 14.134.940

220.800

Fuente: El autor.

84

10.3.7 Costo del proceso mejorado . La siguiente tabla 19 muestra el ahorro mensual que la oficina Cali, obtendría al unificar los dos procesos, este ahorro esta representado en la eliminación de la impresión de formatos, de horas extras; y en la disminución de contratación del personal adicional. De acuerdo a lo anterior la propuesta de mejora permite obtener un ahorro económico mensual de $3.052.138 y anual $36.625.660. Tabla 19. Costo Proceso Mejorado

786.005 395.155

Oficina Personal de Planta Total Salario Personal Outsourcing Total Salario

Cali 14 11.004.070 1 395.155Total

Nuevo Proceso

Total Ahorro Anual 36.625.660

COSTO PROCESO MEJORADO

Costo Proceso PropuestoSalario Promedio mensual Personal de

PlantaSalario Promedio Personal de Outsourcing

11.399.225

Tiempo Adicional en Horas por Operario Proceso Recaudar Aportes

Valor Promedio Hora 2923Tiempo Adicional 0,32Cant. de Auxiliares 14

220.800

Total 13.095

AHORRO OFICINA CALIProceso Anterior 14.134.940

Ahorro de horas extras 95.624Total Ahorro Mensual 3.052.138

11.399.225Sub Total 2.735.715

Eliminación Impresión de Formato

Fuente: El autor.

85

10.4 ANÁLISIS OFICINA BARRANQUILLA Se realiza un análisis en la oficina Barranquilla, teniendo en cuenta el ingreso de pagos recaudos en los dos periodos de cada mes. 10.4.1 Análisis proceso de Recaudo primeros quince días . Como lo muestra la tabla 20, el proceso de Recaudo actualmente cuenta con 3 Auxiliares de planta, quienes según la evaluación de tiempos realizada, alcanzan a procesar el promedio de documentos (2264) que llegan a diario, ocupando el 100% de su jornada laboral. Tabla 20. Proceso de Recaudo y Compensación primer período del mes Oficina Barranquilla

Fuente: El autor. 10.4.2 Análisis proceso de Compensación primeros quince días . Con base en las entregas que realiza el proceso de Recaudos al proceso de Compensación se simula 1 escenario el cual se muestran en la Tabla 20. Escenario. Muestra que al recibir del proceso de Recaudos 2264 documentos, al personal que se contrata durante los primeros quince días para el proceso de Compensación (9 Auxiliares de Outsourcing), le toma 9.81 horas realizar la actividad de grabación.

86

10.4.3 Análisis procesos Recaudo y Compensación segundo periodo . Evaluando el comportamiento de ambos procesos en la tabla 21, en el periodo del 16 al 30 de cada mes, se nota que el 25% del total de documentos mensuales es recibido en este periodo. El proceso de Recaudo valida los documentos con una sola persona a la cual le quedan disponibles 0.79 horas por día; las 2 personas restantes deben pasar por este periodo al proceso de cartera. Respecto al proceso de compensación, la grabación se puede realizar con 3 personas de Outsourcing dedicadas las 9 horas, se dejaran de contratar 6 personas, lo que indica no incurrir en este gasto. Tabla 21. Proceso de Recaudo y Compensación segundo período del mes

Fuente: El autor.

87

10.4.4 Análisis propuesta de mejora . Aplicando la propuesta de mejora en la oficina Barranquilla, como lo muestra la tabla 22, se logra un ahorro de 4 personas adicionales de Outsourcing, en el periodo del 01 al 15 del mes. Del análisis se deduce que el proceso se puede llevar a cabo con los 3 auxiliares de planta y 5 personas de Outsourcing, en una jornada de 9 horas diarias. Continuando con el análisis se observa que, en el periodo del 16 al 30, la información es grabada por 3 personas, logrando como resultado la no contratación de personal adicional. Tabla 22. Comportamiento del Proceso Unificado

Fuente: El autor. 10.4.5 Análisis de Costos proceso actual. La tabla 23 muestra el costo en el que incurre la empresa en estos momentos, en ambos procesos, en cuanto a horas extras, impresión de formatos y personal contratado.

88

Tabla 23. Costos Actuales de los Procesos

Fuente: El autor. 10.4.6 Análisis de Costos proceso Mejorado . Como lo muestra la tabla 22, la implementación de la propuesta en la oficina Barranquilla permite la eliminación de formatos, de horas extras y la disminución de contratación del personal adicional; logrando un ahorro económico mensual de $1.899.957 y anual de $22.799.479.

89

Tabla 24. Costos Proceso Unificado

Fuente: El autor.

90

10.5 ANÁLISIS OFICINA BUCARAMANGA Se realiza un análisis en la oficina Bucaramanga, teniendo en cuenta el ingreso de pagos realizados por los aportantes en los dos periodos, del primero al quince y del dieciséis al treinta de cada mes. 10.5.1Análisis proceso de Recaudo primeros quince días . Como lo muestra la tabla 25, actualmente el proceso de Recaudo cuenta con 1 Auxiliar de planta, el cual no alcanza a procesar el promedio de documentos diarios, según la evaluación de tiempos realizada. El Escenario 1 muestra que el máximo volumen de documentos diarios a procesar son 1580, ocupando el 100% de la jornada laboral del auxiliar y quedando pendientes por ser validados 935. En el Escenario 2 se observa que a fin de cumplir con la validación de los 2515 documentos que ingresan a diario se requiere contratar 1 persona por Outsourcing, adicionalmente es necesario que ambos trabajen 1 hora extra diaria. Tabla 25. Proceso de Recaudo y Compensación primer período del mes Oficina Bucaramanga

Fuente: El autor. 10.5.2 Análisis proceso de Compensación primeros quince días . Con base en las entregas que realiza el proceso de Recaudos al proceso de Compensación se simulan 2 escenarios los cuales se muestran en la Tabla 25. Primer Escenario. Muestra que al recibir del proceso de Recaudos 1580 documentos para grabar; los 6 Auxiliares de planta que apoyan el proceso de Compensación alcanzan a procesarlos en 8.2 horas.

91

Segundo Escenario. Ingresan 2515 documentos al proceso, los cuales no se procesan totalmente por las 6 personas de planta en una jornada laboral de 9 horas. Con el fin de entregar oportunamente el producto final (base de datos de aportantes actualizada), es necesario que el personal trabaje en promedio 3.28 horas diarias adicionales. 10.5.3 Análisis procesos Recaudo y Compensación segundo periodo . Evaluando el comportamiento de ambos procesos en la tabla 26, en el periodo del 16 al 30 de cada mes, se nota que el 19% del total de documentos mensuales es recibido en este periodo. En el proceso de Recaudo una persona valida los documentos, quedándole disponible 3,32 horas en el día para apoyar el proceso que así lo requiera. En el caso del área de compensación la grabación la pueden realizar 2 personas dedicadas las 9 horas, el resto de personal (4) es distribuido al proceso de afiliaciones y solución de rezagos. Tabla 26. Proceso de Recaudo y Compensación segundo período del mes

Fuente: El autor.

92

10.5.4 Análisis propuesta de mejora primeros quince días . Como lo muestra la tabla 27, con la unificación de procesos en la oficina Bucaramanga, del 01 al 15 del mes, 7 auxiliares de planta y 1 persona de Outsourcing, trabajando en una jornada de 9 horas diarias graban el total de documentos que ingresan. Así se asegura la grabación oportuna de los documentos, cumpliendo con las fechas de cierres de compensación. De esta manera se logra un ahorro en la contratación de 1 persona adicional de Outsourcing. Tabla 27. Comportamiento del Proceso Unificado

Fuente: El autor. Los documentos que ingresan en el periodo del 16 al 30 son grabados por 2 personas, quedando 5 personas disponibles para laborar en otros procesos que así lo requieran, como lo indica la tabla 27. 10.5.5 Análisis de Costos Proceso Actual. La tabla 28 muestra el costo que incurre la empresa en estos momentos, en ambos procesos, en cuanto a horas extras, impresión de formatos y personal contratado.

93

Tabla 28. Costos Actuales de los Procesos

786.005 395.155

OficinaPersonal de

PlantaTotal Salario

Personal Outsourcing

Total Salario

Bucaranga 1 786.005 1 395.155Total

789.211 395.155

OficinasPersonal de Planta

TotalPersonal Outsourcing Total

Bucaranga 6 4.735.266 1 395.155Total

Valor Promedio Hora 2911 2923

Tiempo Adicional 0 3,28Cant. de Auxiliares 0 7Total 0 67.112

Cantidad de Impresiones Formato EPS-FT-229

Costo Unitario

1894 75

Total

Gran Total Proceos Actual

1.181.160

Costo Actual Proceso de CompensaciónSalario Promedio Personal de Planta Salario Promedio Personal de Outsourcing

Costo Total por Impresión

5.130.421

Tiempo Adicional en Horas por Operario Proceso de Recaudo Proceso de Compensación

Valor Promedio Hora Tiempo AdicionalCant. de Auxiliares

Costo Impresión de Formato en Recaudos

Costo Actual Proceso de RecaudoSalario Promedio mensual Personal de Planta Salario Promedio Personal de Outsourcing

142.050

142.050

6.520.743 Fuente: El autor.

94

10.5.6 Análisis de Costos Proceso Mejorado . El tabla 29 muestra el ahorro mensual que la oficina Bucaramanga obtendría al unificar los procesos, ahorro que se ve representado a través de la eliminación de formatos y horas extras; y en la disminución de contratación del personal adicional. De acuerdo a lo anterior la propuesta de mejora significa para la empresa un ahorro económico mensual de $825.700 y anual de $9.908.400 Tabla 29. Costo del Proceso Unificado

786.005 395.155

OficinaPersonal de

PlantaTotal Salario

Personal Outsourcing

Total Salario

Bucaranga 7 5.502.035 1 395.155Total

Nuevo Proceso

AHORRO OFICINA BUCARAMANGA

Cant. de Auxiliares 8

Total 7.015

Proceso Anterior 6.520.743

Ahorro de horas extras 60.097

5.897.190Sub Total 623.553

Eliminación Impresión de Formato 142.050

825.700Total Ahorro Anual 9.908.400

Total Ahorro Mensual

COSTO PROCESO MEJORADO

Costo Proceso PropuestoSalario Promedio mensual Personal de Planta Salario Promedio Personal de Outsourcing

5.897.190

Tiempo Adicional en Horas por Operario Proceso Recaudar Aportes

Valor Promedio Hora 2923Tiempo Adicional 0,3

Fuente: El autor.

95

10.6 ANÁLISIS OFICINA PEREIRA Se realiza un análisis en la oficina Pereira, teniendo en cuenta el ingreso de pagos recaudos en los dos periodos de cada mes. 10.6.1 Análisis proceso de Recaudo primeros quince días . Como lo muestra la tabla 30, actualmente el proceso de Recaudo cuenta con 1 Auxiliar de planta quien, según la evaluación de tiempos realizada, puede procesar los 1119 documentos que ingresan a diario trabajando 2.84 horas adicionales a su jornada laboral. Tabla 30. Recaudo y Compensación primer período del mes Oficina Pereira

Fuente: El autor. 10.6.2 Análisis proceso de Compensación primeros quince días . Las entregas que realiza el proceso de Recaudos al proceso de Compensación se simulan en 1 escenario, el cual se muestra en la Tabla 30. Escenario 1: Con el personal que tiene el proceso de Compensación (3 Auxiliares de planta) y 1 persona adicional se logra procesar los 1119 documentos recibidos del proceso de Recaudos.

96

10.6.3 Análisis procesos Recaudo y Compensación segundo periodo . Como lo muestra la tabla 31, el comportamiento de los procesos en el segundo periodo de cada mes, corresponde al 15% del total de documentos mensuales recibido en este periodo. Los documentos que ingresan al proceso de Recaudo son validados con una sola persona en 2.5 horas por día; el tiempo restante de este auxiliar y el tiempo total de las otras 2 personas es dedicado a otros procesos. En el proceso de compensación, la grabación se puede realizar con 1 persona dedicada las 8.44 horas, las 2 personas restantes se distribuyen al proceso de afiliaciones y solución de rezagos. Tabla 31. Proceso de Recaudo y Compensación segundo período del mes

Fuente: El autor. 10.6.4 Análisis proceso unificado. Como lo muestra la tabla 32, con la propuesta de integración de los procesos en la oficina Pereira, las actividades se pueden llevar a cabo en una jornada de 8.37 horas diarias, con los 4 auxiliares de planta que existen. Esto indica que en el periodo del 01 al 15 del mes se dejaría de contratar 1 persona adicional de Outsourcing. Con esta mejora se asegura que los documentos que entran al proceso sean transformados en el tiempo establecido, cumpliendo con las fechas de cierres de compensación. Los documentos que ingresan en el segundo periodo del mes son grabados por 1 auxiliar, sin ser necesaria la contratación de personal de Outsourcing,

97

adicionalmente quedan 3 personas disponibles para ejecutar labores en el proceso que se requiera. Tabla 32. Comportamiento del proceso Unificado

Fuente: El autor. 10.6.5 Análisis de Costos Proceso Actual. La tabla 33 muestra el costo que incurre la empresa en estos momentos, en ambos procesos, en cuanto a horas extras, impresión de formatos y personal contratado. Tabla 33. Costo Actual de los Procesos

Fuente: El autor.

98

10.6.6 Análisis de Costos Proceso Mejorado . Como lo muestra la tabla 34, con la propuesta de unificación de procesos, la oficina Pereira obtendría un ahorro de $553.007 mensual y anual de $6.636.090 representado en la eliminación de formatos, de horas extras; y en la disminución de contratación del personal adicional Tabla 34. Costo del Proceso Unificado

Fuente: El autor. 10.7 ANÁLISIS DE COSTOS NACIONAL A continuación se realiza el análisis de los costos nacionales del proceso actual, comparado con los costos bajo la nueva propuesta

99

10.7.1 Costos del proceso actual a nivel nacional. A continuación se hace un resumen en la tabla 35, del costo a nivel nacional, en cada una de las oficinas, en cuanto a contratación de personal, impresión de formatos y horas extras, utilizadas en la ejecución de los dos procesos. De acuerdo a los datos arrojados los procesos a nivel nacional cuestan $57.942.847. Tabla 35. Costos Consolidados a nivel

Fuente: El autor.

100

10.7.2 Costos del proceso mejorado a nivel nacional. Teniendo en cuenta el costo actual del procesamiento de registros y comparándolo frente al nuevo costo, resultado de la implementación de la propuesta, se obtiene una reducción del 26 %. El anterior porcentaje indica que a nivel nacional la propuesta de unificación del proceso de Recaudo y el proceso de Compensación logra como resultado un ahorro anual de $178.227.467. Esto se muestra en la tabla 36 En el nuevo proceso se puede notar que del 15 al 30 de cada mes, quedan 38 personas disponibles para distribuirse a otras áreas. Tabla 36. Costos a Nivel Nacional Propuesta de Unificación

Ahorro en % del proceso mejorado 26% Fuente: El autor.

101

Como lo muestra la tabla 37, el mayor porcentaje de ahorro lo genera la Oficina Medellín con una participación del 35% frente al valor total de ahorro, esto como consecuencia del alto volumen de documentos que se procesan en dicha oficina. Seguido de la oficina Medellín, están las oficinas de Bogotá, Cali, Barranquilla, Bucaramanga y Pereira con porcentaje de participación del 23%, 21%, 13%,6% y 4% respectivamente. Las oficinas de Bucaramanga y Pereira presentan la menor participación en el ahorro pues por tener un menor número de afiliados se tiene también el menor número de documentos a procesar. Los datos muestran la viabilidad de la propuesta presentada “Proyecto de integración de áreas operativas basada en un enfoque por procesos” En la segunda tabla se muestra el ahorro por cada uno de los ítems nombrados. Tabla 37. Porcentaje de participación por cada Oficina

Oficina Mensual Anual % de Ahorro

Medellin 5.169.748 62.036.976 35%

Bogota 3.351.738 40.220.861 23%

Cali 3.052.138 36.625.660 21%

Barranquilla 1.899.957 22.799.479 13%

Bucaramanga 825.700 9.908.400 6%

Pereira 553.007 6.636.090 4%

Total 14.852.289 178.227.465 100%

AHORRO A NIVEL NACIONAL PROCESO UNIFICADO

Total Ahorro Mensual 14.852.289Contratación de Outsourcing 9.483.720 64%Personal requerido 3.897.965 26%Impresión de formatos 1.109.175 7%Horas Extras 361.429 2%

Porcentaje de Ahorro de dinero en cada Item

Fuente: El autor. La tabla 38, muestra que en términos de los factores claves de ahorro el mayor beneficio económico, está representado por la disminución de un 59% de personal contratado por outsourcing. Le sigue la disminución del 84% de horas extras, la eliminación del 100% de los formatos y el 10% de reducción en personal requerido para el proceso.

102

Tabla 38. Porcentaje de reducción por cada ítem

Eliminación de formatos 14.789 1.109.175% de Ahorro 100%

Cantidad TotalHoras Extras Actual Proceso 16,38 430.646Horas Extras Nuevo Proceso 1,78 69.217Total Ahorro 361.429% de Ahorro 84%

Proceso Actual 41 16.201.355Nuevo proceso 17 6.717.635Total Ahorro 24 9.483.720% de Ahorro 59% 59%

Personal Actual proceso 51 40.201.671Personal proceso mejorado 46 36.303.706Total Ahorro 5 3.897.965% de Ahorro 10%

Horas Extras en la ejecusión de los procesos

Contratación de Personal de Outsourcing

Personal Requerido para los procesos

Impresión de formatos

Fuente: El autor.

103

11. CONCLUSIONES Al finalizar este proyecto se concluye que los objetivos planeados para la presentación de “Propuesta de Integración de Áreas Operativas Basada en un Enfoque por Procesos”, se lograron con base en los estudios realizados y la aplicación de las diferentes metodologías, donde se obtuvieron datos que llevan a la empresa a obtener grandes beneficios en estos procesos. Los mejoramientos llevados a cabo con la fusión de los dos procesos, además de lograr beneficios económicos para la empresa en $178.227.467, garantiza también un menor tiempo en la ejecución del proceso. De esta forma se aseguraría la entrega de información en las fechas establecidas para los cierres de compensación, permitiendo así cumplir con normas legales, como también apropiarse oportunamente de las UPC recibidas por el Fosyga. La imagen de la empresa se beneficia igualmente ya que la grabación de los pagos de los afiliados se hace de manera oportuna permitiéndole a estos hacer uso del servicio sin inconvenientes derivados por inconsistencias en la información. En cuanto al ahorro en el tiempo extra utilizado en el proceso, cabe anotar que actualmente se requiere que el personal trabaje durante estos primeros quince días 16.38 horas adicionales a nivel nacional para poder cumplir con la grabación de los documentos de pago; con la unificación del proceso solamente se debe trabajar 1.78 horas adicionales por cada auxiliar. De esta forma, la propuesta disminuye en un 84% el número de horas extras requeridas para la entrega oportuna del producto final garantizando así un proceso con menos carga laboral y menos agotamiento del personal; lo que es un factor determinante en el clima organizacional. Basados en el análisis de la información obtenida se observa una reducción del 59% en la contratación de personal de Outsourcing, logrando un ahorro mensual de $9.483.720, lo que igualmente minimiza la cifra de costos/gastos en agua, luz, teléfono etc. La información que se genera del proceso final, es insumo para otros procesos tales como Cartera, Prestaciones Económicas y Autorización del servicio. Al lograr la fusión de estos dos procesos se eliminan las actividades repetitivas y se agregan características de oportunidad y confiabilidad en la información resultante significando un beneficio para el cliente interno y externo.

104

Al quedar el proceso bajo una sola dirección se persigue un mismo objetivo, esto garantiza que el personal sea integral en el manejo del proceso y la herramienta utilizada. El ahorro logrado con la impresión de formatos durante la ejecución del proceso, es de $1.109.175 a nivel nacional. Con la aplicación de metodologías de mejora, acompañadas de un buen análisis, se logran identificar las causas que originan problemas en una organización lo que conlleva al mejoramiento de los procesos en la empresa.

105

12. RECOMENDACIONES Para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos, se recomienda que la empresa analice si se requiere la aplicación del enfoque por procesos a lo largo de toda su cadena productiva. Se recomienda la estandarización a nivel nacional de las actividades y tiempos requeridos para la ejecución de este proceso. Con miras a obtener mayores beneficios económicos, se recomienda aplicar la propuesta de mejora planteada a las oficinas que dependen de la Regional, las cuales no hicieron parte del análisis de este proyecto por no contar con la información de los tiempos en cada actividad.

106

BIBLIOGRAFÍA CAMPO RODRÍGUEZ, Jaime. Manual de Gerencia de Proyectos (Metodología PMI). Materia: Gerencia de Proyecto. Universidad Autónoma de Occidente. Cali, 2006. 100 p. HARRINGTON, James. Mejoramiento de los procesos de la empresa. Colombia: Mc Graw Hill, 1993. 309 p. INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TECNICAS ICONTEC. Normas Colombianas para la presentación de trabajos de investigación. Bogotá: ICONTEC, 2002. 22 p. Con la reforma a la NTC 1486. INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TECNICAS Y CERTIFICACIONES ICONTEC. Sistema de gestión de calidad. Fundamentos y vocabulario. Bogota, DC: ICONTEC, 2000. 37 p. KRICK, Edward V. Ingeniería de Métodos. México: Editorial Limusa, 1961. 550 p. NIEBEL, Benjamín W. Ingeniería Industrial Métodos, Estándares y Diseño del Trabajo. 11 ed. México: Alfaomega, 2004. 315 p.

107

Anexo A. Proceso de Recaudo. Oficina de Cali

Tabla 39. Oficina Cali (Proceso de Recaudo con 3 operarios, total producción 3065 las 9 horas)

3065

Operarios Outsourcing

3

Actividades MediaTiempo en Segundos

Tiempo en Minutos

Tiempo en Horas

Tiempo en Horas x operario

Tiempo en Segundos

Tiempo en Minutos

Tiempo en Horas

Tiempo en Horas x operario

Recepcionar y clasificar documentos por entidad

bancaria y tipo de documento 2,5 5.364 89 1,49 0,50 2.299 38 0,64 0,21

Validación de planillas de autoliquidación, ingresar número de documento,

revisar que los datos del documento estén correctos y realizar cambio de motivo

16,47 35.329 589 9,81 3,27 15.141 252 4,21 1,40

Verificar y separar inconsistencias presentadas

3,26 7.001 117 1,94 0,65 3.001 50 0,83 0,28

Total 22,23 47.694 795 13,25 4,42 20.440 341 5,68 1,89

Cantidad de paquetes promedio por día 3

Tiempo en Segundos

Tiempo en Min

Tiempo en horas

Tiempo por persona

Solución de Inconsistencias 81 7.448 124 2,07 2,07

Imprimir Formato12 36 1 0,01 0,01

Enviar documentos, al área siguiente para que continué

el proceso191,8 575 10 0,16 0,16 99,97

Poncentaje de Utilización

del un Operario

Total 8.059,35 134,32 2,24 2,24

Suplementos (Paradas al baño, descansos etc) 0,45Total Tiempo 9,00

Total Horas por Operario

Por paquete

TODOS

9,00

OFICINA CALI

Planilla (Documentos que entran al sistema)

2.146

Tiquetera/ preliquidación

920

Fuente: El autor.

108

Tabla 40. Oficina Cali (Proceso de Recaudo con 3 Operarios de planta y 1 persona de Outsourcing producción máxima 3775 las 9 horas)

3775

Operarios Outsourcing

3 1

Actividades MediaTiempo en Segundos

Tiempo en Minutos

Tiempo en Horas

Tiempo en Horas x operario

Tiempo en Segundos

Tiempo en Minutos

Tiempo en Horas

Tiempo en Horas x operario

Recepcionar y clasificar documentos por entidad

bancaria y tipo de documento 2,5 6.606 110 1,84 0,46 2.831 47 0,79 0,20

Validación de planillas de autoliquidación, ingresar número de documento,

revisar que los datos del documento estén correctos y realizar cambio de motivo

16,47 43.513 725 12,09 3,02 18.649 311 5,18 1,30

Verificar y separar inconsistencias presentadas 3,26 8.623 144 2,40 0,60 3.696 62 1,03 0,26

Total 22,23 58.743 979 16,32 4,08 25.175 420 6,99 1,75

Cantidad de paquetes promedio por día 3

Tiempo en Segundos

Tiempo en Min

Tiempo en horas

Tiempo por persona

Solución de Inconsistencias 81 9.173 153 2,55 2,55

Imprimir Formato12 36 1 0,01 0,01

Enviar documentos, al área siguiente para que continué

el proceso 191,8 575 10 0,16 0,16 99,95

Poncentaje de Utilización

del un Operario

Total 9.784,65 163,08 2,72 2,72

Suplementos (Paradas al baño, descansos etc) 0,45Total Tiempo 9,00

Total Horas por Operario

Por paquete

TODOS

9,00

OFICINA CALI

Planilla (Documentos que entran al sistema)

2.643

Tiquetera/ preliquidación

1.133

Fuente: El autor.

109

Tabla 41. Oficina Cali (Proceso Recaudo validando el total de entradas diarias 4068, con 4 personas, deben trabajar horas extras)

4068 Total de documentos que ingresan al sistema

Operarios Outsourcing

3 1

Actividades MediaTiempo en Segundos

Tiempo en Minutos

Tiempo en Horas

Tiempo en Horas x operario

Tiempo en Segundos

Tiempo en Minutos

Tiempo en Horas

Tiempo en Horas x operario

Recepcionar y clasificar documentos por entidad

bancaria y tipo de documento 2,5 7.119 119 1,98 0,49 3.051 51 0,85 0,21

Validación de planillas de autoliquidación, ingresar número de documento,

revisar que los datos del documento estén correctos y realizar cambio de motivo

16,47 46.890 782 13,03 3,26 20.096 335 5,58 1,40

Verificar y separar inconsistencias presentadas 3,26 9.293 155 2,58 0,65 3.983 66 1,11 0,28 Total 22,23 63.302 1.055 17,58 4,40 27.129 452 7,54 1,88

Cantidad de paquetes promedio por día 3

Tiempo en Segundos

Tiempo en Min

Tiempo en horas

Tiempo por persona

Solución de Inconsistencias 81 9.885 165 2,75 2,75

Imprimir Formato12 36 1 0,01 0,01

Enviar documentos, al área siguiente para que continué

el proceso 191,8 575 10 0,16 0,16

Total 10.496,64 174,94 2,92 2,92

Suplementos (Paradas al baño, descansos etc)

0,45 107,17

Porcentaje de Utilización de un

Operario

Total Tiempo 9,65

OFICINA CALI

Planilla (Documentos que entran al sistema)

2.848

Tiquetera/ preliquidación

1.220

Total Horas por Operario

Por

paquete

TODOS

9,65

Fuente: El autor.

110

Anexo B. Proceso de Compensación. Oficina Cali

Tabla 42. Oficina Cali (Proceso de Compensación (Entradas del proceso de Recaudo), trabajando las 11 personas de planta, deben trabajar horas adicionales para poder cumplir con la validación de estos documentos)

Fuente: El autor.

111

Tabla 43. Oficina Cali (Proceso de Compensación) - Entradas del proceso de Recaudo, 17 personas trabajando, requieren de horas extras para cumplir con la grabación)

Fuente: El autor.

112

Tabla 44. Oficina Cali (Proceso de Compensación - Entradas del proceso de Recaudo, 17 personas que tienen en este momento no alcanzan a grabar todos los documentos, requieren trabajar 1.82 adicional)

Fuente: El autor.

113

Tabla 45. Oficina Cali (Proceso de Compensación (total de documentos que puede grabar con 17 personas))

Fuente: El autor.

114

Anexo C. Proceso Unificado Comportamiento primero y segundo período. Oficina Cali

Tabla 46. Oficina Cali (Proceso Unificado Comportamiento Primeros quince días del mes)

Fuente: El autor.

115

Tabla 47. Oficina Cali (Proceso Unificado Comportamiento Segundo Periodo del mes)

Fuente: El autor.

116

Anexo D. Proceso de Recaudo. Oficina Bucaramanga

Tabla 48. Oficina Bucaramanga (Proceso de Recaudo con un Operario, horas trabajadas 9, con 1160 documentos validados)

Fuente: El autor.

117

Tabla 49. Oficina Bucaramanga (Proceso de Recaudo con 2 personas, documentos validados 2515)

Fuente: El autor.

118

Anexo E. Proceso de Compensación. Oficina Bucaramanga

Tabla 50. Oficina Bucaramanga (Proceso de Compensación, entradas del proceso de recaudo 1160, con 6 personas de planta)

Fuente: El autor.

119

Tabla 51. Oficina Bucaramanga (Proceso de Compensación, entradas del proceso de recaudo 2515 documentos)

Fuente: El autor.

120

Anexo F. Proceso Unificado Comportamiento primero y segundo período. Oficina Bucaramanga

Tabla 52. Oficina Bucaramanga (Proceso Unificado comportamiento primer periodo del mes)

Fuente: El autor.

121

Tabla 53. Oficina Bucaramanga (Proceso Unificado Comportamiento Segundo Periodo del mes)

Fuente: El autor.

122

Anexo G. Proceso de Recaudo. Oficina Barranquilla

Tabla 54. Oficina Barranquilla (Proceso de Recaudo con 3 Operarios, horas trabajadas 9.17, con 2264 documentos validados)

Fuente: El autor.

123

Anexo H. Proceso de Compensación. Oficina Barranquilla

Tabla 55. Oficina Barranquilla (Proceso de Compensación, entradas del proceso de recaudo 2264, con 9 personas de Outsourcing)

Fuente: El autor.

124

Anexo I. Proceso Unificado comportamiento primero y segundo período. Oficina Barranquilla

Tabla 56. Oficina Barranquilla (Proceso unificado comportamiento primer periodo del mes)

Fuente: El autor.

125

Tabla 57. Oficina Barranquilla (Proceso Unificado Comportamiento Segundo Periodo del mes)

Fuente: El autor.

126

Anexo J. Proceso de Recaudo. Oficina Pereira

Tabla 58. Oficina Pereira (Proceso de Recaudo primer periodo entran 1119 documentos de pago)

Fuente: El autor.

127

Anexo K. Proceso de Compensación. Oficina Pereira

Tabla 59. Oficina Pereira proceso de Compensación primer periodo

Fuente: El autor.

128

Anexo L. Proceso Unificado comportamiento primero y segundo período. Oficina Pereira

Tabla 60. Oficina Pereira Proceso Unificado primer periodo

Fuente: El autor.

129

Tabla 61. Oficina Pereira Proceso Unificado segundo periodo del mes

Fuente: El autor.

130

Anexo M. Proceso de Recaudo. Oficina Bogotá

Tabla 62. Oficina Bogota Proceso de Recaudo primer periodo ingreso de 1985 documentos

Fuente: El autor.

131

Tabla 63. Oficina Bogotá Proceso de Recaudo con 2347 documentos para procesar

Fuente: El autor.

132

Anexo N. Proceso de Compensación. Oficina Bogotá

Tabla 64. Oficina Bogotá Proceso de Compensación, entradas del proceso de recaudo, 1985 documentos de pago

Fuente: El autor.

133

Tabla 65. Oficina Bogota Proceso de Compensación, entradas del proceso de Recaudo 2347 documentos de pago

Fuente: El autor.

134

Anexo O. Proceso Unificado comportamiento primer y segundo período. Oficina Bogotá

Tabla 66. Oficina Bogotá Proceso unificado primer periodo

Fuente: El autor.

135

Tabla 67. Oficina Bogotá. Proceso Unificado, segundo periodo del mes

Fuente: El autor.

136

Anexo P. Proceso de Recaudo. Oficina Medellín

Tabla 68. Oficina Medellín. Proceso de Recaudo con 3700 entradas al sistema

Fuente: El autor.

137

Tabla 69. Oficina Medellín Proceso de Recaudo, entradas al sistema de 5951, con 5 personas de planta y 5 de Outsourcing

Fuente: El autor.

138

Anexo Q. Proceso de Compensación. Oficina Medellín

Tabla 70. Oficina Medellín Proceso de Compensación, con las entradas del proceso de Recaudo 3700 documentos de pago

Fuente: El autor.

139

Tabla 71. Oficina Medellín, proceso de compensación, entradas del proceso de Recaudo 3700 documentos de pago

Fuente: El autor.

140

Anexo R. Proceso Mejorado primer y segundo período. Oficina Medellín

Tabla 72. Oficina Medellín Proceso Mejorado Primer periodo

Fuente: El autor.

141

Tabla 73. Oficina Medellín Proceso Mejorado segundo periodo

Fuente: El autor.

142

Anexo S. Fotos tomadas de algunas actividades a la hora de realizar la toma de tiempos

Figura 16. Clasificación de los documentos recibidos

Fuente: El autor. Figura 17. Clasificación por tipo de documentos y entidad bancaria

Fuente: El autor.

143

Figura 18. Validación de la información contra el sistema

Fuente: El autor. Figura 19. Grabación de la información registrada

Fuente: El autor.

144

Figura 20. Poner sello de grabado

Fuente: El autor. Figura 21. Enviar documentos al archivo

Fuente: El autor.