producto final servicios empresariales propais
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CONSULTORÍA PARA REALIZAR EL LEVANTAMIENTO, TANTO E N EL ÁMBITO
PÚBLICO Y PRIVADO A NIVEL NACIONAL, DE LA OFERTA Y DEMANDA DE
PRODUCTOS Y SERVICIOS EMPRESARIALES FINANCIEROS Y N O FINANCIEROS
Contrato 2403 de 2011
PRODUCTO FINAL
DIAGNÓSTICO DEL MERCADO DE SERVICIOS
EMPRESARIALES: FORTALEZAS, BRECHAS, OPORTUNIDADES Y FALLAS
Bogotá, marzo de 2012
TABLA DE CONTENIDO
1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 1
1.1. ¿Por qué el estudio? ................................................................................................................. 1
1.2. Entrevistas, Encuestas y Grupos Focales ................................................................................. 2
1.3. Metodología de la Evaluación ................................................................................................. 17
1.4. Estructura del presente documento ......................................................................................... 18
2. RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................................................ 19
2.1 Análisis de los Servicios Empresariales – Caracterización de la oferta.......................................... 19
2.2 Análisis de los Servicios Empresariales – Caracterización de la demanda .................................... 21
2.3 Fortalezas y debilidades de la oferta ............................................................................................ 22
2.3.1 Atributos institucionales y de gestión de los oferentes ........................................................ 22
2.3.2 Portafolio de servicios ......................................................................................................... 23
2.3.3 Asociatividad empresarial ................................................................................................... 26
2.4 Oportunidades y retos .................................................................................................................. 27
3. CONCEPTUALIZACIÓN DE LOS SERVICIOS DE DESARROLLO EMPRESARIAL ....................... 28
3.1. Definición .................................................................................................................................... 28
3.2. Cadena de valor .......................................................................................................................... 29
4. LA OFERTA DE SERVICIOS EMPRESARIALES ........................................................................... 31
4.1 Consolidado Nacional ............................................................................................................. 31
4.1 Región Amazonía-Orinoquía ................................................................................................... 11
4.2 Región Caribe ........................................................................................................................ 47
4.3 Región Centro ........................................................................................................................ 80
4.5 Región Eje Cafetero ............................................................................................................. 113
4.6 Región Nororiental ................................................................................................................ 145
4.7 Región Pacífico .................................................................................................................... 173
4.8 Análisis entrevistas a oferentes y líderes departamentales .................................................... 204
4.9 Análisis entrevistas a líderes nacionales ............................................................................... 219
5. LA DEMANDA DE SERVICIOS EMPRESARIALES ...................................................................... 240
5.1. Resultado Consolidado Nacional ............................................................................................... 240
6. EL MERCADO DE SERVICIOS EMPRESARIALES ..................................................................... 271
6.1 Debilidades y fortalezas ........................................................................................................ 271
6.1.1. Atributos institucionales y de gestión de los oferentes ...................................................... 271
6.1.2 Portafolio de servicios ....................................................................................................... 272
6.1.3 Asociatividad empresarial ................................................................................................. 275
6.2 Oportunidades y retos .......................................................................................................... 275
6.3 A modo de conclusión .......................................................................................................... 276
6.4 Recomendaciones de instrumentos de política pública ......................................................... 277
1
1. INTRODUCCIÓN
1.1. ¿Por qué el estudio? El Ministerio de Comercio, Industria y Turismo (MCIT) ha venido desarrollando una serie de políticas con
el fin de formular, adoptar, dirigir y coordinar diversos instrumentos en materia de desarrollo económico
relacionados con la competitividad, la integración y el desarrollo de los sectores productivos; para la
micro, pequeña y mediana empresa (en adelante, Mipymes); el comercio de bienes, servicios y
tecnología; la promoción de la inversión extranjera, el comercio interno y el turismo.
En relación con las Mipymes, durante la última década se ha profundizado el interés por establecer
mecanismos de coordinación entre las políticas de desarrollo productivo, competitividad, productividad,
fortalecimiento de las Mipymes, y de fomento de la cultura para el emprendimiento a través de las
distintas instancias regionales. En 1984, con la implementación del primer Plan Nacional para el
Desarrollo de la Microempresa -PNDM- (y sus siguientes versiones 1988-1990, 1991-1994 y 1994-1998),
el Gobierno expresó su intención de atraer a todos los posibles actores interesados –Organizaciones No
Gubernamentales, fundaciones, entidades públicas, organismos de cooperación internacional y gremios–
bajo un esquema de coordinación e intervención llamado en su momento "modelo Carvajal". Bajo éste se
llevaron a cabo diversos proyectos y programas como los Centros de Desarrollo Productivo -CDP- y el
impulso a la comercialización. Por primera vez, se hizo manifiesto en un documento de política la
importancia de generar un mejor clima empresarial para las empresas de menor tamaño.
No obstante, al seguir siendo limitada su cobertura y evidenciarse durante el tercer PNDM las debilidades
desde la demanda, en 1994 se cambia la naturaleza institucional del PNDM creando la Corporación Mixta
para el Desarrollo de la Microempresa (actualmente conocida como PROPAÍS) así como se incluyeron
nuevas fuentes de recursos para la implementación de proyectos de cofinanciación. De igual manera, se
modificó el esquema de los PNDM anteriores en tres ejes: Financiamiento, con la capitalización del
Fondo Nacional de Garantías y el fortalecimiento de la banca de apoyo a la microempresa; Programa
Nacional de Servicios Tecnológicos, que comprende servicios como formación empresarial, formación
técnica y CDPs; y apoyo a la comercialización.
El Ministerio de Comercio, Industria y Turismo (MCIT) y PROPAÍS emprendieron en el año 2011 la tarea
de incrementar su conocimiento sobre el mercado de los servicios empresariales financieros y no
financieros para las Micro y Pequeñas empresas (en adelante, Mypes) mediante el levantamiento de
información y el análisis de la oferta y la de demanda a nivel nacional. Se espera que el presente
documento se constituya en un insumo de valor para ambos organismos en su esfuerzo por diseñar
estrategias y medidas de política que promuevan el desarrollo y la expansión del mercado interno y, en
especial, para el desarrollo de la cadena de valor que afiance el ecosistema de servicios empresariales
en Colombia así como el desarrollo mismo del mercado de servicios empresariales.
Una de las consideraciones de mayor relevancia que se constatará a lo largo de este documento es que
las necesidades del sector productivo en términos de servicios empresariales no pueden ser
determinarse únicamente atendiendo a un área o tema específico; por el contrario, deben formularse
estrategias integrales que atiendan, con cierto grado de especificidad, al tamaño de la empresa, su
posición dentro del ciclo de vida empresarial y el sector de actividad económica al que pertenece la
2
empresa. De otro lado, se plantea acá que deben fortalecerse y priorizarse aquellos servicios que
reduzcan los riesgos de la empresa, que apunten a reducir los impactos de los eventuales riesgos
estratégicos de las empresas que dificultan su crecimiento y sostenibilidad en el mediano plazo.
1.2. Entrevistas, Encuestas y Grupos Focales
En el marco del estudio adelantado por PROPAÍS se implementaron 3 instrumentos de recolección de información:
• Talleres (Grupos focales) • Entrevistas a líderes nacionales y oferentes regionales • Encuestas de oferta y demanda de servicios de desarrollo empresarial
A continuación se presenta el resultado del levantamiento en cada uno de estos de medios.
Talleres - Grupos Focales
Se desarrollaron 2 grupos focales, los cuales fueron documentados y sus resultados fueron enviados a los participantes tras la aprobación de las directivas de PROPAÍS.
En total se contó con la asistencia de 38 organizaciones, que se detallan a continuación:
Participantes taller Bogotá 17 de agosto de 2011
No. Nombre de la Institución Nombre del participante Cargo
1 Acopi Julián Cardozo Vicepresidente de Desarrollo Empresarial
2 Apoyar María Consuelo Castañeda Rocha Directora
3 Asociación Nacional de Fundaciones
Alba Lucía Gómez Presidente
4 Nicol Orozco
5 Atenea Inclusión + Desarrollo Natalia Arias Echeverry Experta
6 Bancoldex Beatriz Daza Directora Fomipymes
7 Bogotá Emprende - Cámara de Comercio de Bogotá
Erick Montoya Jefe de área CRECE
8 Juan Carlos Rodríguez Director Centro de Emprendimiento
9 Conamic - Confederación Nacional de Microempresarios
Zorayda Pabón Presidente
10 Departamento Nacional de Planeación – DNP María de los Ángeles Ruíz Asesora
11 Interactuar – Famiempresas Rafael Arango Fonnegra Director Administrativo
12
Ministerio de Comercio, Industria y Turismo
Elda Carrasquilla Dirección de competitividad
13 Elis Ustate Asesora Dirección de Mipymes
14 Santiago Matallana Asesor económico de Formalización
15 Sergio David Zuluaga Dirección de Innovación y Emprendimiento
3
No. Nombre de la Institución Nombre del participante Cargo
16 MisiónPyme
Adriana Macías Directora
17 Melissa Soto Asistente de gerencia
18 Proexport
María Cecilia Obando Vicepresidenta de Planeación
19 Silvia Reyes Directora Inteligencia de Mercados
Participantes taller Bogotá 9 de septiembre de 2011
No. Nombre de la Institución Nombre del participante Cargo
1 Fundación Mundo Mujer María Helea Córdoba V. Coordinadora de Proyectos
2 Cámara de Comercio del Cauca María Eugenia Salarte Coordinadora del Área de Comercio
3 Corporación CECAN Gloria Inés López Director Ejecutivo
4 Corporación CECAN José Alberto Tejado Presidente
5 Universidad Santiago de Cali Carmen Alicia Díaz G Directora de Programa de finanzas y
N. int.
6 Universidad Santiago de Cali Daniel González Clavijo Jefe del área Comercio y turismo
7 Fundación Carvajal Sebastián Ortiz S. Coordinador Negocios Inductivos
8 Fundación Carvajal María Emma Jaramillo Directora de Desarrollo Empresarial
9 Fundación Universidad del Valle Martha L. Echeverry Directora Capacitación
10 Fundación Progresamos Martha Gualteros Directora
11 SENA Mercedes Mejía Meléndez Coordinadora Relaciones Corporativas
12 Cotrafesca Francisco Alcides Ruano Gerente
13 Cotrafesca Néstor Hurtado Asesor de Ventas
14 Fundación Caicedo González Ana M. Lemos Directora Ejecutiva
15 Fundación Sarmiento Palau Juan Carlos Posso Osorio Coordinador de Desarrollo E.
16 Cámara de Comercio de Buga José Hebert Arango Marín Director de Promoción y Desarrollo
17 Universidad Javeriana Jorge Enrique Álvarez Subdirector de Consultoría
18 CORPOCAUCA Carlos Martin Olarte Libreros Coordinador de Proyectos
19 Cámara de Comercio de Buenaventura
Freddy Armando Angulo Valencia Director de Estudios Económicos
4
Entrevistas
Con base en la meta y agenda de entrevistas definida, se entrevistaron las 30 personas previstas. Las entrevistas se realizaron en general de manera presencial. Las personas entrevistadas fueron las siguientes:
ENTIDAD TIPO FECHA CONTACTO
Nacional Ministerio de Comercio, Industria y
Turismo – MCIT
Pública 11 de
noviembre
Carlos Andrés De Hart Pinto
Viceministro de Desarrollo
Empresarial
Departamento Nacional de Planeación
– DNP
Pública 19 de octubre Víctor Nieto
Coordinador Grupo de
financiamiento, emprendimiento y
estrategia empresarial
Banco Interamericano de Desarrollo -
BID
Organismo
multilateral
17 de
noviembre
Carlos Alfonso Novoa Molina
Especialista Senior BID/FOMIN
BANCOLDEX Pública Fernando Esmeral
Vicepresidente Comercial
Organización de las Naciones Unidas
para el Desarrollo Industrial - ONUDI
Organismo
multilateral
16 de
noviembre
Antonio Assefh
Representante en Colombia
Central Asociación Colombiana de las Micro,
Pequeñas y Medianas Empresas -
ACOPI Seccional Bogotá
Privada 18 de
noviembre
Mauricio Ramírez
Director Ejecutivo
PROPAÍS Mixta 11 de
noviembre
Francisco Paz
Director Técnico
Suroccidental Corporación Internacional de
Productividad
Privada Felipe Millán
Experto
Servicio Nacional de Aprendizaje –
SENA
Pública 11 de octubre Carlos Iván Zuluaga
Líder Regional de Emprendimiento
Corporación de Desarrollo Productivo
del Cuero Calzado y la Marroquinería
Pública 11 de octubre Adolfo Vivas
Director Ejecutivo
Eje Cafetero Asociación Colombiana de las Micro,
Pequeñas y Medianas Empresas -
ACOPI Seccional Antioquia
Privada 18 de octubre Rubén Villegas
Coordinador de Proyectos e
Iniciativas Empresariales
Gobernación de Quindío Pública 22 de julio Luz Stella Ovalle
Secretaria de Desarrollo Económico
y Competitividad
Fundación Vida y Futuro Privada 22 de julio Susana Milena Gutiérrez
Directora Ejecutiva
Cámara de Comercio de Pereira Privada 2 de agosto María Eugenia Orozco
Directora de Servicios
Empresariales
Corporación Interactuar Privada 18 de octubre Ángela Jaramillo
Directora Comercial
5
ENTIDAD TIPO FECHA CONTACTO
Fundación Social de Unibán -
FUNDAUNIBAN
Privada 18 de octubre Andrés Felipe Cadavid
Jefe Financiero y Comercial
Atlántico Federación de Organizaciones No
Gubernamentales del Caribe
Colombiano - FEDECARIBE
Privada 19 de octubre Marciano Puche
Presidente
Cámara de Comercio de Barranquilla Privada 19 de octubre María José Vengochea
Directora de Servicios
Empresariales
Fundación Mario Santo Domingo Privada 19 de octubre Rosalia Tesillo Méndez
Directora de Microfinanzas
Nororiental Instituto Municipal de Empleo y
Fomento Empresarial de Bucaramanga
- IMEBU
Pública 2 de agosto Blanca Prada García
Subdirectora Técnica
Bancoldex Pública 3 de agosto Gloria Tristancho Rueda
Ejecutiva Comercial
Secretaria de Hacienda Pública 3 de agosto Lucy Alejandra Guerrero
Secretaria de Hacienda
Fundación para el Desarrollo de
Santander – FUNDESAN
Privada 3 de agosto Olga Lucía Mora
Coordinadora de Proyectos
ADEL Metropolitana Mixta 3 de agosto Edwin Darío Gómez Parra
Gerente
Cámara de Comercio de Bucaramanga Privada 3 de agosto Juan Carlos Rincón
Vicepresidente de Servicios
Empresariales
Asociación Colombiana de las Micro,
Pequeñas y Medianas Empresas -
ACOPI Seccional Santander
Privada 8 de septiembre José Roberto Álvarez
Director
Servicio Nacional de Aprendizaje –
SENA
Pública 8 de septiembre Patricia Rodríguez Martínez
Coordinador Grupo de Relaciones
Corporativas
Amazorinoquía Cámara de Comercio de Villavicencio Privada 29 de
noviembre
Jorge Arango
Director de Evolución Empresarial
Asociación de Microempresarios de
Villavicencio - ASMEVILL
Privada 29 de
noviembre
Luz Marina Miranda
Presidente
SENA Centro Agroindustrial del Meta Pública 29 de
noviembre
Jorge Bobadilla
Consultor empresarial
Encuestas
Los cuestionarios de oferta y de demanda se aplicaron vía web. Los oferentes y empresarios que
participaron en su diligenciamiento fueron:
6
- Encuestas a oferentes de servicios empresariales
DEPARTAMENTO NOMBRE PERSONA QUE DILIGENCIA
Amazonas Cámara de Comercio del Amazonas Silvia Irene Díaz
Antioquia
Cámara de Comercio del Oriente Antioqueño Marisol Sepúlveda Otálvaro Asesora Empresarial
Cámara de Comercio Aburra Sur José Alejandro Tamayo Director de Promoción y Desarrollo
Fundación Amigos del Chocó Ingrid Lozada Directora Ejecutiva
Microempresas de Antioquia Lina Cardona Analista de Riesgo
Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia Paula Barrientos Jefe de Servicios Empresariales
Cámara de Comercio del Magdalena Medio y Nordeste Antioqueño
Cristina Puerta Lozano Directora Promoción y Desarrollo
Corporación Interactuar María Inés Kligman Charris Jefe de Mercadeo
Cámara de Comercio de Urabá Liliana Salinas Naranjo Directora de Promoción y Desarrollo
Servicio Nacional de Aprendizaje John Alexander Galindo Líder Fortalecimiento a Mypes Regional
Arauca
Cámara de Comercio de Arauca Adriana del Pilar Soto Soto Subdirectora Desarrollo Empresarial
Centro de Gestión y Desarrollo Agroindustrial de Arauca Luz Yannid Cortés Gómez
Cámara de Comercio del Piedemonte Araucano Ruby Pastora Santafé Rangel Coordinación Registros Públicos
Archipiélago de San Andrés
Cámara de Comercio de San Andrés, Providencia y Santa Catalina
Lorena Aldana Pedrozo
Atlántico
Fundación Mario Santo Domingo Rosalia Tesillo Méndez Directora de Microfinanzas
Federación de Organizaciones No Gubernamentales Del Caribe Colombiano
Cindy Altamiranda Torres Jefe de Comunicaciones
Asociación Colombiana de Las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas
Karol Ruiz Díaz Coordinadora de Servicio al Cliente
Corporación Acción por el Atlántico Actuar Famiempresas
Julio Herazo Díaz Coordinador de Desarrollo Empresarial
Cámara de Comercio de Barranquilla Ana María Charris Jefe de acceso a mercados
Bogotá D.C.
Cámara De Comercio De Bogotá Juan Carlos Rodríguez Arana Director Centro de Emprendimiento
7
DEPARTAMENTO NOMBRE PERSONA QUE DILIGENCIA
Confederación Nacional de Empresarios de la Microempresa
Zoraida Pabón Representante Legal
Asociación de entidades de apoyo a la micro y pequeña empresa
María Consuelo Castañeda Rocha Directora Ejecutiva
Asociación Nacional de Empresas de la Micro y Pequeña Empresa Metalmecánicas
Adriana Gómez Nieto Coordinadora de Proyectos
Centro de Formación Empresarial Fundación Mario Santo Domingo Acción International
Claudia Borbón González Directora Ejecutiva
Artesanías de Colombia Pedro Esteban Baracaldo Asesor
Bolívar
Corporación Acción Por Bolívar Actuar Famiempresas Víctor Carranza Conde Asistente de Coordinación General
Universidad De Cartagena Jairo Orozco Director Consultorio Empresarial
Cámara de Comercio de Magangué Hassan David Castilla Atencio Promotor del Desarrollo Comercial
Cámara de comercio de Cartagena Jhonny Pacheco Mejía Director Desarrollo Empresarial
Boyacá
Cámara de Comercio de Duitama José Orlando Manosalva Presidente Ejecutivo
Cámara de Comercio de Sogamoso Sandra Constanza Tiuzo Martínez Directora Promoción y Desarrollo
Incubadora de empresas del oriente Jorge Eduardo Martínez Muñoz Director Ejecutivo
Caldas
Cámara de Comercio de Chinchiná Diana María Muñoz Jefe Unidad Empresarial
Cámara de Comercio de Manizales Ismael Darío Henao Hoyos Director Unidad de Desarrollo Empresarial
Cámara de Comercio de Manizales Marisol Carantón Agudelo Profesional de Consultoría Empresarial
Corporación Acción por Caldas Actuar Famiempresas Paula Andrea Valencia Otalvaro Directora Unidad de Desarrollo Empresarial
Cámara de Comercio de La Dorada John Jairo Perdomo González Jefe Jurídico de Registros Públicos y Conciliación
Corporación Para El Desarrollo De Caldas Bernardo Mejía Prieto Director Ejecutivo
Caquetá Cámara de Comercio de Florencia para el Caquetá Eduardo Moya Contreras Presidente Ejecutivo
Casanare Fundación Amanecer Sandra Milena Rincón Hernández Directora de Planeación y Desarrollo
8
DEPARTAMENTO NOMBRE PERSONA QUE DILIGENCIA
Cámara De Comercio De Casanare Sonia Yanet Fuentes Camargo Gerente Competitividad
Cauca
Asociación Colombiana de las micro, pequeñas y medianas empresas
Martha Isabel Ocampo Orozco Coordinadora de Proyectos
Centro Regional de Productividad e Innovación del Cauca Victoria Eugenia Cortés Velasco Coordinadora de Gestión
Federación de Cooperativas del Cauca
Cámara de Comercio del Cauca Mónica Valverde Rodríguez Coordinadora Desarrollo Empresarial
Cesar
Cámara de Comercio de Aguachica Diana Patricia Navarro Julio Secretaria Auxiliar Contable
Cámara De Comercio De Valledupar Norfalia Sánchez Lobo Profesional de Apoyo
Fundación Financiera para el Desarrollo Empresarial del Cesar
Rosario de las Mercedes Miranda Directora Ejecutiva
Córdoba Cámara de Comercio de Montería Magnolia Vergara Sánchez Jefe de Servicios Empresariales
Caja De Compensación Familiar de Córdoba Carmen Elena Luna Torres Profesional Administrativo de Planeación
Cundinamarca Cámara de Comercio de Facatativá Pedro Pablo Bermúdez Díaz Director de Planeación
Guainía Cooperativa Multiactiva COOTREGUA María Isabelia Gutiérrez Molina Gerente
Sena Regional Guainía Bilialdo Tello Toscano Director Regional Guainía
Guaviare Servicio Nacional de Aprendizaje Regional Guaviare Gustavo Adolfo Acosta Rodríguez
Centro Provincial de Gestión Agro Empresarial del Guaviare y Sur del Meta
Pedro Alejandro Rodríguez Barreto Gerente
Huila Instituto Financiero para el Desarrollo del Huila Avelino Artunduaga Escobar Profesional Universitario
Cámara De Comercio De Neiva Natali Marcela Cubillos Castaño Coordinadora de Competitividad e Investigaciones Económicas
La Guajira Cámara De Comercio De La Guajira Omar Brito Cuadrado Director Administrativo
FUNDACION CHIRIGUA José Manuel Ballesteros Representante Legal
Magdalena
Cámara de Comercio de Santa Marta Ana Concepción David de Said Directora Planeación y Desarrollo
Fundación para el Desarrollo Microempresarial del Magdalena
Carmen Alicia Gómez Abogado de Registros Públicos
9
DEPARTAMENTO NOMBRE PERSONA QUE DILIGENCIA
Universidad del Magdalena Álvaro Luis Mercado Suarez Decano
Federación Nacional de Comerciantes Santa Marta Mónica Henríquez Coordinadora Administrativa
Meta Asociación Empresas de Microempresarios Villavicencio Luz Marina Miranda Reyes Presidente
Cámara de Comercio de Villavicencio Jorge Andrés Arango Campos Director de Evolución Empresarial
Nariño
Cámara de Comercio de Tumaco Jaime Alfredo Arias Cabezas Jefe de Promoción y Desarrollo
Sena Regional Nariño Marco Polo Torres Palma Coordinador Regional Relaciones Corporativas e Internacionales
Cámara de Comercio de Ipiales Carlos Portilla Director Ejecutivo
Norte de Santander
Cámara de Comercio de Ocaña GeowerYamit Molina Rizo Director de Promoción y Desarrollo
Corporación Propulsora de Empresas de Norte de Santander
Raquel Rivera Ortega Directora Ejecución de Proyectos
Servicio Nacional de Aprendizaje - Regional Norte de Santander
Eduardo Rivera Sierra Profesional Asesor
Putumayo Cámara de Comercio del Putumayo Deccy Yanira Ibarra González Presidenta Ejecutiva
Quindío
Cámara de Comercio de Armenia Carlos Alberto Guarnizo Gómez Director de Proyectos
Servicio Nacional de Aprendizaje - Regional Quindío Henry Fernández Hernández Coordinador Grupo Relaciones Corporativas
Corporación Acción por el Quindío -Actuar Famiempresas
Jenny Alexandra Bueno Corrales Coordinadora Área de Acompañamiento Social y Empresarial
Risaralda
Corporación Incubadora de Empresas de Base Tecnológica del Eje Cafetero
José Eduardo Navarrete V. Coordinador Unidad de Incubación
Cámara de Comercio de Dosquebradas Alexandra Hurtado Aguirre Jefe de Proyectos
Servicio Nacional de Aprendizaje Rocío López Alzate Subdirectora de Centro
Cámara de Comercio de Santa Rosa de Cabal Andrea Carolina Gaviria López Directora de Promoción y Estudios Económicos
Asociación Colombiana de las Micro, Pequeñas y Medianas empresas
Daniela Arcila Zamora Asistente Administrativa
10
DEPARTAMENTO NOMBRE PERSONA QUE DILIGENCIA
Cámara de Comercio de Pereira Francisco Javier Rico Practicante Estudios Socioeconómicos
Santander
Asociación Colombiana de Micro, Pequeñas y Medianas Empresas de Colombia -Regional Santander
José Roberto Álvarez Rueda Director Ejecutivo
Empresa Cooperativa de los Trabajadores, Pensionados y Miembros de su Núcleo Familiar de la Industria Petrolera y Energética Nacional
Jhon Pérez Giraldo Asesor empresarial
Fundación para el Desarrollo de Santander Olga Lucía Mora Directora Desarrollo Empresarial
Cámara de Comercio de Bucaramanga Juan Carlos Rincón Liévano Vicepresidente Servicios Empresariales
Sucre Cámara de Comercio de Sincelejo María Claudia Merlano Jefe Departamento de Servicios Empresariales
Federación Nacional de Comerciantes Seccional Sucre Karime Month Juris Director Ejecutivo
Tolima
Cámara de Comercio de Honda Milena del Pilar Ramos Mesa Coordinador Empresarial
Cámara de Comercio del Sur y Oriente del Tolima Alba Lucía Aquite Directora Administrativa y Financiera
Servicio Nacional de Aprendizaje Alexandra del Pilar Ospina Camacho Líder Regional Unidad de Emprendimiento
Valle del Cauca
Cámara de Comercio de Cali Margarita Soto Gerente de Formación
Fundación Sarmiento Palau Gerardo Darío Montoya Benítez Director Desarrollo Empresarial
Cámara de Comercio de Tuluá Germán Carrillo Giraldo Coordinador de Calidad
Fundación Ernesto Mejía Amaya Diana E. Soto Pérez Coordinadora de Proyectos
Cámara de Comercio se Palmira Edwin Javier Botero Director de Planeación y Desarrollo
Cámara de comercio de Sevilla Olga Viviana Vallejo Quintero Directora de Promoción y Desarrollo Empresarial
Cámara de Comercio de Cartago Jorge Mario Marín Quintero Abogado de Registros Públicos
Centro Nacional ASTIN Jair Eugenio Nieto Saldarriaga Profesional
Fundación Carvajal María Emma Jaramillo V. Directora Desarrollo Empresarial
Vichada Servicio Nacional de Aprendizaje Sena Oscar Eduardo Daza Joaquí Gestor de Emprendimiento
11
- Encuestas a demandantes (MIPYME) de servicios empre sariales
Los empresarios que respondieron la encuesta de demanda, que hicieron parte del estudio, se relacionan a continuación:
DEPARTAMENTO NOMBRE DILIGENCIA
Antioquia L’imperatrice Julio Tejada Socio
CREINCO - Creación, Innovación y Conocimiento Ltda. Lina María Anaya Urbina Gerente
María Trapos Mónica Yidis Coronado Representante Legal
MRG Calzado Elber Arley Ureña Villamizar Propietario
Sabores y Vida. Alimentos ecológicos y artesanales Carlos Villa Hoyos Representante legal
FINAFASA SAS Walter Alexis Giraldo Gerente
ESPIVEI S.A. Diego Restrepo Vieira Director Administrativo
Arauca ARecargarInk Ricardo Augusto Amaya Anave Representante Legal
Servicios Integrales El Cairo Leandra Johana Torres Ramírez Representante Legal
Jaime Niño Fontecha Jaime Niño Fontecha Propietario
TECNOARAUCA Sergio Antonio Sarmiento Representante Legal
Atlántico Servicios Alfa Francisco Miranda R. Gerente
Industrias Alimenticias Lily Chick Lilia Caparroso Gerente
Oscar Javier Pantoja Palacio Oscar Javier Pantoja Palacio Representante Legal
Aluminios y Accesorios del Atlántico Ltda. Juan Andrés Roa Álvarez Subgerente
Laboratorios Cofarma S.A. María Teresa Peña Díaz Gerente Financiero
Bogotá Acoples Cárdenas & Cía. Ltda. Angélica del Pilar Cárdenas Gómez Gerente Administrativo
Patricia Forero/Acabados Pisos y Decoración Patricia Forero M. Gerente Comercial
SELTI S.A.S Fernando Pérez Galvis Director
Alternativas Civiles S.A.S John Alexys Díaz Carrillo Gerente
Productos OmShantiOm Edgar Paiba V. Gerente General
Advector Fernando Escobar Gerente
StarConsultingGroup SAS Andrés Castillo Gerente General
ACTIA SAS Andrés Rodríguez Director
C.I. Empresa Colombiana de Cortinas y Alfombras Ltda. Edgar Meza Gerente
12
DEPARTAMENTO NOMBRE DILIGENCIA
Murcia & Murcia Joyeros y Artesanos Juan Pablo Murcia Gerente
Pantupies Ltda. Gilberto Lizarazo Dueñas. Gerente
Asesores y Consultores en Mercadeo SAS Nohora Vides Casado Directora Comercial
Fisyquimica Ltda. Jaime Arturo Acevedo Cárdenas Gerente Comercial
Modulaser Ltda. Claudia Patricia López Unidad Estratégica de Negocios
Ram Industria Química S.A.S. María Angélica Blanco Cepeda Gerente de Mercadeo y Publicidad
Taller Creativo Bloomer Art Olga Patricia Arbeláez Franco Gerente Comercial
Indu-Metal E.M Ltda. Astrid Moreno Subgerente
Industria de Aluminios de Colombia S.A.S. Andrés Parra Gerente de Producción y Diseño
RAVH E.U. Ricardo Augusto Vargas Hernández Director General
Asesores Integrales De Trabajo Empresarial Alfonso Rubiano Carrasquilla Gerente
Maderas y Embalajes de Colombia SAS Darío Fandiño Gerente
IDM Investigación & Diseño de Máquinas Sociedad Limitada
Wilson Fernando González Castillo Director Comercial
R & C Consultores Ltda. Benjamín Rojas Director General
El Pingüino SAS Alfredo Ramírez Gerente
Enfoques Integrales SAS Sonia Judith Moyano Ortiz Gerente Administrativo
Novapelle SAS Daisy Díaz Montaño Gerente Comercial
NIC Limpieza SAS Sandra Gómez Directora Comercial
Target Security S.A.S. Jimer Hernández Gutiérrez Gerente
Administradores y Distribuidores de Sistemas y ComputadoresLtda.
Ana Beatriz Fajardo Subgerente
Nutrilink SAS Sergio Jaller
C.I. Vidfruit Ltda. Nelson Lagos Director Comercial
Ferretería Cimax E.U. Norberto Ñustes Lancheros Gerente
Asitem S.A.S Julio Alexander Rubiano Monroy Auxiliar de Oficina
Aparatos y Herramientas Agroindustriales S. A. S. Jeannette Rosana Garzón Torres Gerente Administrativa y Comercial
Bolívar ECOLPROD CI Ltda. Jorge I Hernández P. GerenteComercial
Magmar Magdalena Tinoco Otero Gerente Administrativa
Servicios a Domicilios Jhoany Fajardo Bohórquez
Agencia de Turismo y Emprendimiento Cultural S. A. S. Angélica Rebolledo Pájaro
13
DEPARTAMENTO NOMBRE DILIGENCIA
Gerente
Horacio Santos Amaya Horacio Santos Amaya Propietario
Variedades y Confecciones DayanaSport Liliana María Mendoza Carmona Propietaria
Roberto Barriga Méndez E.U. Roberto Barriga Gerente Propietario
BMG Ideas Gráficas Linda Méndez Gamarra Gerente
HAWIS SG Ltda. Wilmer Quijano Baez Gerente
Soraima De Hoyos Nelson Zuluaga Administrador
Aguas La Cascada Lay Jorge Orlando Quintero Nuñez Gerente
Boyacá Peperonatas Green Food SAS Zarith Pérez Castellanos Sub Gerente
Enrique Cortes Aguilar Enrique Cortes Aguilar Representante legal
EPSINGCO Eduardo Perea Solano Director General
Sanando Ltda. Julián Andrés Roncancio Administrador
Industrias Tecnicar Ltda. Alejandro Due Jefe de Producción
Caldas Asociación de Turismo de Anserma Caldas Oscar Asis Gerente
Gomelitos Mundo Infantil Oscar Eduardo Salazar Martínez Administrador
Fabricación de Partes Elaboradas en Metal Carlos Alberto Ospina Urquijo Gerente
InSoft Ltda. Lady Yuliana Gómez Gerente Comercial
Geek María Carolina Giraldo Giraldo Gerente
Caquetá Punkys Break Ltda. Orlando Moreno Gerente
Casanare MakYuk Martha Isabel Garzón Zea Gerente
Operadores de Mercados S.A. Remberto Jara Gutiérrez Gerente
Cauca Cococarton E.U. Lenin Collazos Gerente
Graficenter Impresos / Diego Fdo Villamil S. Diego Villamil Representante Legal
Manufacturas Kirov Ltda. Yuly Maca Mosquera Representante Legal
Asociación Productora de Trucha Arco Iris - La Playa Silvia Cauca
Iliana del Rocío Mera Representante Legal
Asociación de Acuicultores del Cauca Roberto Rosales Director Ejecutivo
Cooperativa Integral de Transportes del Municipio de Patía
Jorge Isaac MierJaraba Gerente
Codescrum SAS Miguel Díaz Gerente
14
DEPARTAMENTO NOMBRE DILIGENCIA
Cooperativa Fe y Esperanza del Cauca Francisco Alcides Ruano Representante Legal
Cundinamarca Confecciones Macoly María Magola Galvis Botero Propietaria
Fundación Colombia Competitiva Consuelo Vivas Perdomo Directora
Magdalena Sansiraka SAS José Ramón Peña Agudelo Gerente General
Meta Comercializadora Itawa S.A.S. Ingrid Natali Novoa Pescador Planeación y Logística
Compañía de Ingenieros en Soluciones Eléctricas y Electrónicas
Luis Felipe Maldonado Osorio Gerente Comercial
Productos Naturela SAS Carolina Orduz Romero Directora Comercial
Nariño Restaurante Guapi Leidy Portocarrero Administradora
Lucia Riascos Mora / Manufacturas Metal Madera – 3emes
Edgar Calderón Benavides Jefe de Producción
Asociación Agropecuaria del Municipio de Albán Edgar Iván Pasaje Palacios Representante Legal
Norte de Santander Creaciones Katy Yuli Amado Representante Ventas
Distribuciones Y Representaciones UNO Nhora Patiño Castro Gerente Administrativo y Financiero
Dulces La Pamplonesita Jorge Villamizar Operario de Producción
Carnes Ahumadas Ibáñez E.U. Miguel Ángel Bernal Villa Jefe de Producción
Conelcom S.A.S. Jhon Jairo Pabón Antolines Gerente
Manufacturas Ferlam Ramiro Ferrer Rey Propietario
Representaciones Paula Pérez S.A.S Jehimy Sánchez Coordinadora
Putumayo Agroindustrias de Alimentos de Puerto Asís- AGROINPA E.U.
Rosmira Enilfa Narváez Caicedo Gerente General
Quindío Juan Pablo Toro López Juan Pablo Toro Representante
Agrosol Lorena Aristizabal Gómez Gerente Comercial
Alquimia BTL SAS Juan Carlos Ocampo Trujillo Director de Producción
Javier Guillermo Azuero Ballesteros Javier G. Azuero B. Director Empresarial
Cafequipe Luis Enrique Arias Trujillo Gerente
Centro Integral Médico Veterinario Mpas Directora
Edificar Arquitectos-Ingenieros SAS María Cristina Bernal Giraldo Asistente Administrativa
Productora y Comercializadora de Café las Delicias de Maty
Oscar Alonso Gómez Arias Representante Legal
Comercializadora Internacional L&G S.A. Humberto Londoño Rivera Gerente
Rhiss.net SAS Israel Fernando Parra Valencia CEO
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DEPARTAMENTO NOMBRE DILIGENCIA
OptiPlant Consultores S.A.S. Cristhian Camilo Ruiz Vallejo Director
Comestibles del Quindío SAS Carolina Pérez Betancourt Gerente Ejecutiva
Harina de Plátano Nutrima del Quindío Jesús Alfonso Pai Quiñones Gerente
Comercializadora Lozano Hermanos Limitada Carlos Lozano Gerente
Risaralda Encurtidos Casa Vittoriana Luz Mary Giraldo Vasco Representante Legal
Industrias Alimenticias TOSTAO Jaime Ramírez Ospina Gerente
Muebles en Guadua “La Bambusa” Irma Lucía Velásquez G. Representante Legal
Asociación De Trabajadores Unidos Albeiro Calle Presidente
Microtrón Ltda. Elsa Victoria Aristizábal de Villegas Gerente
Asociación de Productores y Comercializadores de Plátano de Santa Rosa de Cabal
Jairo García Cárdenas Representante Legal
Cooperativa de Trabajo Asociado Contribuir Empresarial Diego Andrés Bedoya Gómez Director Administrativo
Soluciones Empresariales en Comercio Exterior Sandra Liliana Romero De La Cruz Gerencia General
Mario Fernando García Acosta Mario Fernando García Acosta Gerente Técnico
Recrefam Ltda. William Villegas López Director Comercial
Jhon Alejandro Montealegre Aguilar Jhon Alejandro Montealegre Aguilar Representante Legal
Ariel J. Piedrahita Uribe Ariel José Piedrahita Uribe Propietario
Electromatiza Gerardo Hoyos Gerente
BIO-ECOS S.A.S. Melissa López Monsalve Auxiliar Contable
Alimentos Andinos de Colombia S.A.S. José Germán Jaramillo Hincapié Gerente
Ingecol International Jorge Alberto Franco Gerente
Colores De Mi Tierra S.A.T. Julio Cesar Upegui Osorio Gerente General
Agencia de Publicidad Ad.love María Alejandra Franco Gerente
Industrias Alimenticias Saint Gallen SAS Luis Meile Subgerente
NORMARH Ltda. Luis Fernando López R. Coordinador de Ventas
Provehogar Nacional S.A.S Carlos Andrés Pedroza Gerente Comercial
Gestión & Apoyo Grupo Consultor Ludwing Enrique Sierra Pardo Director
Santander Fundación para el Desarrollo Integral Comunitario de Colombia y Latino América
Jaime Oswaldo Gómez Sanabria Director Administrativo
Somic Ltda. María Eugenia Cabrales Directora Comercial
16
DEPARTAMENTO NOMBRE DILIGENCIA
Sucre Productos Mi Dulce Tentación E.U. Vivian Ribon Villafañe Representante Legal
Tolima C.I. Artesanías Betancourt García Ltda. Astrid Yissed Betancourt García Gerente - Representante Legal
Arepas Santa Bárbara Henry Cruz Alarcón Copropietario
Valle del Cauca Magiko Soluciones Creativas Bleyi Eneida Rici Gerente
LFC Tecnología & Proyectos Luis Fernando Céspedes G. Gerente
ASCONBASI Sandra Liliana Ruiz Capote Gerente Propietaria
INDITEC E.U. Lorena Castillo Molina Gerente
Londoño Duque Rosalba y/o Agrorepiestos LONI Hamilton Corrales Rubiano Asistente de Gerencia
Creazionibara María del Pilar Alzate Diseñadora
Productos Alimenticios El Mejor Limitada Patricia Chica Montalvo Gerente
Polytac S.A. James Patiño R. Director Comercial
Monres Ltda. Eugenio Fontal Director
Laboratorios de Investigaciones Biológicas de Colombia E.U.
Lina María Cardona Giraldo Gerente
1H De Colombia SAS María Isabel Castrillón Director de Negocio
Fundación Teatro Del Presagio Camilo Villamarín O. Director Ejecutivo
Mistyc DT S.A.S Harold Fernando Daza Gerente Financiero
Eficacia Ingeniería S.A.S Jenny Patiño Ledesma Gerente
Servicios Integrales Empresariales Llano S.A.S Héctor Fabio Llano Vargas Representante Legal
Estudio de Diseño D’cuatro Ltda. César Augusto Agudelo Forero Gerente General
TIC Tienda de Ideas Creativas S.A.S. Gilberto Reyes González Gerente de Diseño
Cooperativa Especializada de Transporte y Servicios La Ermita
José Ricardo Nicolás Yepes Pimentel Coordinador Lubriteca
Vijestevia SAS Jorge Enrique Orozco Hurtado Gerente
Prixma Ltda. Efrén González Henao Gerente
Productos Maxilimpio E.U. Angie Muñoz Correa Directora Comercial
Promma Comunicaciones Ltda. James Augusto Lozano Administradora
CAPSACORP S.A.S Guillermo Gutiérrez Montes Gerente
EQUIGAN SAS Pablo Javier Sánchez Bueno Gerente
Intercobros de Occidente S.A.S. Luis Miguel Sánchez Trujillo Gerente
17
DEPARTAMENTO NOMBRE DILIGENCIA
Del Alba S.A. Jaime Dorronsoro Gerente
Compañía Nacional de Bronces Ltda. Carlos Alberto Melo Castaño Asesor Comercial
Creatividad e Innovación Para el Futuro Johnny Arce Domínguez Director Creativo
Fundación Luna Fernando Rodríguez Presidente
Tecnoguantes del Valle María del Rosario Silva Castaño Administradora
Cooperativa de Trabajo Asociado ‘Mundo Maderas’ Álvaro Javier Monroy Asistente Administrativo
Encuestas incompletas (tenidas en cuenta en el estu dio)
DEPARTAMENTO NOMBRE DILIGENCIA
Bogotá Comunicaciones & Publicidad Consultores Darío Restrepo Gerente
Cauca Moda Libre de Paris Ana Ligia Guauña Camayo Gerente
Risaralda Derivados De Fruta Ltda. María Yolanda Ospina Patiño Gerente
Valle del Cauca C.I Asinter Ltda. Cielo Benitez Sierra Gerente
Agroindustrias Santana Ana Bermúdez Representante Legal
1.3. Metodología de la Evaluación
La presente consultoría para el levantamiento y análisis de información sobre los servicios
empresariales, financieros y no financieros, a nivel nacional se ejecutó en las siguientes fases:
1. Contextualización – Estudio de Caso. Entre el 11 de junio y el 11 de julio de 2011, se realizó
una revisión documental a nivel nacional e internacional de estudios de caso, documentos de
investigación y otros manuscritos que permitieran ubicar y definir con claridad el objeto, la razón y
la importancia de los servicios empresariales para el fortalecimiento de las Mypes y, en especial,
el desarrollo del mercado interno.
2. Metodología y plan de acción. Entre el 1 de julio y el 11 de julio de 2011 se definieron la
metodología para la recolección de datos así como los incentivos de captura de información. De
igual manera, se revisó la base de datos suministrada por PROPAÍS para la aplicación del primer
instrumento para las organizaciones oferentes de servicios empresariales. Por último, se diseñó
el cronograma de ejecución del proyecto, o plan de acción atendiendo a las fases restantes por
ejecutar. No obstante, en la medida en que se requirieron ajustes y revisiones a bases de datos
nuevas, los documentos fueron actualizados y remitidos a PROPAÍS.
18
3. Instrumentos de recolección de datos. Durante los meses de agosto y septiembre de 2011, se
diseñaron y evaluaron con directivos en PROPAÍS y del Ministerio de Comercio, Industria y
Turismo las encuestas a organizaciones oferentes y a empresarios, así como se realizó una
prueba piloto a la encuesta de demanda el día 22 de agosto en la ciudad de Pereira. Una vez
fueron afinados ambos instrumentos se diseñaron los informes técnicos de ambas encuestas. De
igual manera, se diseñaron y evaluaron los instrumentos relacionados con encuestas a
profundidad para líderes regionales y líderes nacionales.
4. Desarrollo del trabajo de campo. Tras la aprobación de las encuestas, éstas fueron
desarrolladas en aplicación web para su diligenciamiento tras previa comunicación. La
recolección de información y el seguimiento al diligenciamiento se ejecutó desde el 1 de octubre
hasta el 15 de diciembre de 2011. Una vez terminado este período, se hizo entrega a PROPAÍS
de las bases de datos de los participantes según tipo de instrumento. 5. Análisis de la información y generación de conoc imiento. Desde el 11 de diciembre y hasta
la fecha se realizan los análisis cualitativo y cuantitativo de la información recolectada de oferta y
demanda. El presente documento es el resultado de este proceso. 6. Difusión. A partir de la última semana de febrero se prevé apoyar a PROPAÍS en la difusión de
los resultados del presente estudio en tres escenarios previamente acordados.
1.4. Estructura del presente documento
El presente documento se compone de seis capítulos:
1. Introducción. Este capítulo presenta el fundamento de este estudio, la relación de los
participantes en los tres instrumentos de captura: entrevistas, grupos focales y encuestas, la
metodología de la evaluación y la estructura del presente documento.
2. Resumen Ejecutivo. Este capítulo presenta los principales resultados obtenidos a nivel nacional
en cuanto a la oferta y la demanda de servicios empresariales.
3. Conceptualización de los Servicios de Desarrollo Empresarial. Este capítulo presenta la
contextualización de los servicios de desarrollo empresarial. 4. La oferta de servicios empresariales. Este capítulo presenta los resultados tanto a nivel
nacional como regional de la evaluación de las organizaciones oferentes y sus portafolios, así
como la visión de líderes regionales y nacionales alrededor de la oferta de servicios
empresariales. 5. La demanda de servicios empresariales. Este capítulo presenta el análisis a nivel nacional de
la información suministrado por los empresarios participantes. 6. El mercado de servicios empresariales. Este capítulo presenta las consideraciones finales
sobre la oferta y la demanda de servicios empresariales a través de cuatro atributos: brechas,
fortalezas, oportunidades y fallas. En base a esto, se presentan recomendaciones en términos de
instrumentos de política.
19
2. RESUMEN EJECUTIVO
Este estudio se enmarca en el reconocimiento de la necesidad y la potencialidad de los servicios
empresariales en el desarrollo de la micro y pequeña empresa (MYPE) con miras a la dinamización del
mercado interno. Po ello, resulta de suma importancia conocer tanto la oferta como la demanda de
servicios empresariales desde sus atributos más básicos.
El presente documento ofrece una breve presentación sobre los principales resultados obtenidos en
cuanto a la oferta y la demanda de servicios empresariales a nivel nacional atendiendo a las
características de las entidades oferentes y el portafolio actual. De igual manera, se presentan los
resultados alrededor de las fortalezas y las debilidades en la oferta de servicios.
2.1 Análisis de los Servicios Empresariales – Carac terización de la oferta Del proceso de recolección de información se obtuvieron cien (100) encuestas de organizaciones
oferentes, distribuidas regionalmente así:
Tabla 1. Distribución de los oferentes por región
REGIÓN CANTIDAD PARTICIPACIÓN
Amazonía-Orinoquía 15 15%
Caribe 23 23%
Centro 16 16%
Eje cafetero 24 24%
Nororiente 8 8%
Suroccidente 14 14%
Total 100 100%
En términos generales, las organizaciones pertenecen al sector privado y los oferentes pertenecientes al
sector público están representados principalmente por los centros regionales del SENA. Se observa
predominio de las Cámaras de Comercio dentro de los oferentes encuestados, 47% de los participantes,
seguido de las organizaciones sin ánimo de lucro (ONGs, Fundaciones y Gremios) que representan el
22%. De acuerdo con la información relevada, la oferta de servicios empresariales está compuesta por 98
organizaciones que proveen servicios no financieros y 32 organizaciones que ofrecen servicios
financieros.
Tabla 2. Inventario de la oferta de servicios empre sariales – Total Nacional
REGIÓN SDE SF
Amazonía-Orinoquía 15 4
Caribe 23 8
Centro 16 4
20
Eje cafetero 24 8
Nororiental 7 2
Pacífico 14 4
Total 99 30
En específico para los servicios de desarrollo empresarial, y de acuerdo con la información recolectada,
se tiene que las áreas las tres áreas en las que más se prestan estos servicios son: Mercadeo y ventas
(79 organizaciones), administración (76 organizaciones) y contabilidad y finanzas (71 organizaciones).
Este comportamiento se replica en todas las regiones a excepción de la región centro donde la tercera
área de mayor concentración de la oferta es innovación empresarial.
De otro lado, en cuanto a la oferta de servicios financieros por parte de entidades no bancarias, las
modalidades son: microcrédito (15 organizaciones) y capital semilla (13 organizaciones). En menor
medida se encuentran los servicios de factoring (3 organizaciones), fondos de capital de riesgo (2
organizaciones), créditos condonables parcial o totalmente (3 organizaciones) y crédito (1 organización).
A continuación se presentan los principales resultados en términos de portafolio de servicios, formas de
entrega del servicio, regularidad de la oferta y costo del servicio.
Tabla 3. Principales formas de entrega de los servi cios de desarrollo empresarial (número de organizac iones)
Asesoría y consultoría
Asistencia técnica Capacitación Redes y
eventos Incubadora Transferencia de tecnología
Servicios técnicos
Operación y logística 27 20 33 27 7 7 7
Mercadeo y ventas 56 36 66 56 10 8 5
Innovación empresarial 33 32 44 30 8 11 6
Administración 52 39 65 28 10 8 5 Contabilidad y finanzas 45 34 59 20 7 7 4
Estrategia 38 27 50 27 9 5 5 TICs 8 8 12 5 5 5 Tributario-legal 12 8 19 2 2
En general, las organizaciones oferentes perciben que sus servicios responden a las expectativas y
necesidades de sus clientes puesto que ninguno de los participantes calificó estos aspectos en un nivel
inferior a suficiente; sin embargo, sólo el 60% de los oferentes considera satisfacer en alto grado a sus
clientes. En esta misma dirección, el 79% de las organizaciones conoce el porcentaje de clientes que
vuelven a contratar servicios con ellos; de ellas, para 39 organizaciones esta proporción es superior al
50%.
Complementando lo anterior, el 75% de los oferentes lleva a cabo algún tipo seguimiento al desempeño.
Con relación a las formas en que se realiza tal seguimiento, los resultados muestran que la manera más
utilizada es a través encuestas. La variable más utilizada en dicha evaluación es el aumento en el
volumen de las ventas, resultado consistente para los oferentes en todas regiones. En menor medida se
encuentran generación de empleo y aumento del margen de utilidad. Por último, el indicador más
21
utilizado por las organizaciones oferentes para medir la eficiencia y el impacto de sus servicios en sus
empresas-clientes es el número de empresas atendidas (79 oferentes); en contraposición, los indicadores
menos usados están relacionados con el cambio en el nivel de ventas y el incremento en la rentabilidad
del capital.
En cuanto a los portafolios, se encontró que para 35 oferentes éstos pueden ser calificados como
sustitutos de otros de los que tienen una o más organizaciones en su región. Esta proporción es
especialmente alta en las regiones Centro y Pacífico, mientras que atendiendo a la naturaleza de las
organizaciones, para el caso de los gremios y las corporaciones presentan el índice de duplicidad más
elevado.
2.2 Análisis de los Servicios Empresariales – Carac terización de la demanda
De los 179 empresarios participantes en este estudio el son 61% hombres. Atendiendo a la composición
por edad, el 56% se encuentran en el rango de 26 a 45 años. En cuanto al último nivel de estudios
cursado por el gerente de la empresa, se observa que el grado de estudios más alto es maestría, con una
participación del 8%, y no se observan diferencias significativas al comparar por género. Además, los
grados de formación principales, para ambos géneros, son profesional universitario (42%) y profesional
con especialización (21%).
En cuanto a las empresas participantes, el primer atributo que sobresale es que la antigüedad y el
volumen de empresas se relacionan de manera inversa, es decir, entre mayor es el tiempo que lleva la
empresa constituida menor es la cantidad de empresas participantes. Así, el 73% de las empresas son
jóvenes, tienen entre 0 y 10 años, mientras que el 7% cuentan con 20 a 30 años. En segundo lugar,
atendiendo al tamaño según número de empleados se tiene que el 80% del grupo son microempresas y
el 13% son pequeñas empresas. Además, atendiendo al grado de madurez empresarial se encontró que
el 49% de las empresas participantes se encuentran en la etapa de crecimiento, el 32% en la etapa de
supervivencia y 11% están en la etapa de inicio.
El 82% de los empresarios afirma haber contratado servicios de desarrollo empresarial en los últimos 5
años. Las cinco áreas más contratadas son: Mercadeo y ventas, Innovación empresarial, Operación y
logística, Contabilidad y finanzas, y Estrategia. En particular, para las regiones Centro, Eje Cafetero y
Nororiental está el área de Gestión de las TICs como una de las áreas con mayor demanda.
La percepción de los empresarios participantes en cuanto a la incidencia de los SDE en crecimiento o el
fortalecimiento de las empresas, se obtuvo que en el nivel más crítico los empresarios no consideran que
éstos apoyen la integración de las empresas con los sistemas de innovación o que permitan acceder a
nuevas metodologías y/o tecnologías. En contraste, un alto porcentaje de ellos coinciden en que los
servicios empresariales fortalecen las capacidades administrativas y financieras, permiten disponer de
información valiosa para la toma de decisiones y contribuyen a la transferencia de conocimiento.
En cuanto a los servicios financieros, el 47% de los empresarios participantes afirmaron haber obtenido
recursos financieros con el propósito de potencializar el desarrollo o crecimiento de su empresa. De ellos,
el 41% asegura que recibió algún tipo de asesoría especializada al respecto del servicio. Sin embargo,
para los empresarios que afirmaron haber obtenido recursos pero no algún tipo de asesoramiento se
22
encontró que recurrieron a préstamos a título personal y a recursos de familiares o amigos. En esta
misma dirección, el 51% de los empresarios participantes afirmó que en alguna ocasión les ha sido
denegado un servicio financiero y el motivo principal para tal situación fue no cumplir con todos los
requisitos exigidos.
Las principales formas de obtención de recursos son préstamos a título personal (31% de los servicios
adquiridos) y el préstamo a través de familiares o amigos (23%). Sin embargo, es importante notar que la
obtención de recursos a través de familiares o amigos tiene un lugar importante dentro de las fuentes de
recursos de los empresarios al ubicarse en el tercer lugar con el 18% de representatividad.
De otro lado, se pidió a los empresarios que valoraran la calidad de la oferta de servicios financieros
manifestando su grado de conformidad o disconformidad con las siguientes proposiciones: el portafolio
de servicios está acorde a sus necesidades, el servicio satisfizo la(s) necesidad(es) que se requería(n)
atender y los canales de comunicación con los oferentes son asequibles. En general, las tres
características son valoradas positivamente por los empresarios.
Por último, para aquellos empresarios que afirmaron no haber contratado servicios de desarrollo
empresarial los resultados muestran que las principales razones señaladas y que pueden ser calificadas
como críticas son la percepción que tienen sobre el costo de los servicios y el desconocimiento de las
características de la oferta y de los oferentes como tal.
2.3 Fortalezas y debilidades de la oferta
2.3.1 Atributos institucionales y de gestión de lo s oferentes
En primer lugar, el equipo de trabajo dedicado a la prestación de servicios empresariales en su mayoría
cuenta con el título profesional universitario (84% en promedio); sin embargo, debe promoverse su
especialización así como elevar su nivel de cualificación incrementando la contratación de profesionales
con maestría que, en promedio, representan el 6% del total del equipo en contraste con un 16%
calificados en los grados técnico o tecnólogo. El permanente fortalecimiento del equipo humano de los
oferentes, es una oportunidad casi generalizada.
Al indagar sobre la auto-percepción de los oferentes en cuanto a sus fortalezas y sus debilidades
institucionales, se obtuvo que para el 21% de los oferentes una de sus debilidades es el talento humano
poco capacitado mientras que para el 13% una de sus debilidades es la falta de personal especializado;
en contraste, el 32% de los oferentes considera que su equipo de trabajo es una de sus fortalezas.
En particular, debe prestarse atención a la región de Amazonía-Orinoquía donde la participación
promedio de técnicos es el segundo más grande dentro de la estructura del equipo de trabajo. Este
fenómeno es explicado por algunos oferentes de la región por la existencia de escasos incentivos a que
los profesionales se vinculen a entidades en la región así como no hay una oferta educativa que cubra la
demanda de profesionales que requiere la región. Esta situación también es mencionada por
organizaciones oferentes pertenecientes a los departamentos de Boyacá, Córdoba, Tolima y Sucre.
23
En segundo lugar, 51 organizaciones oferentes afirmaron haber accedido a SDE para su propio
fortalecimiento de las cuales 41 pertenecen al sector privado1, 4 pertenecen al sector público y el resto
corresponden a oferentes del sector social. Entre los servicios que han contratado los propios oferentes
se encuentran: planeación estratégica, sistemas de gestión de la calidad, fortalecimiento del modelo de
negocio, inteligencia competitiva y emprendimiento, asesoría y asistencia en conformación de redes de
cooperación, modelos de gestión y desarrollo de programas de capacitación. Estos servicios están
dirigidos al fortalecimiento institucional, pero no fueron mencionados servicios dirigidos al mejoramiento
de sus competencias como oferentes. Además, llama la atención la baja participación de las
organizaciones de carácter público y social, como demandantes de servicios de desarrollo empresarial.
No sucede lo propio con los oferentes privados, que como se indicó ya demandan servicios
permanentemente con el objeto de procurar un mejoramiento de sus funciones como oferentes.
Las fuentes de financiamiento de los oferentes participantes, se encontró que, en promedio, cuentan con
3 fuentes para la prestación de servicios empresariales. Además, si bien la principal fuente es la venta de
SDE, su participación promedio es del 24% y en orden de importancia ocupa el segundo lugar. Las
fuentes secundarias corresponden a recursos de Gobernaciones y/o Alcaldías, cuya participación media
es del 22%, y recursos a través de Fomipyme, con una participación promedio del 10% sobre el total de
recursos obtenidos. Sin embargo, el 42% de las organizaciones afirmaron que no cuentan con los
recursos suficientes para ampliar y/o mejorar sus portafolios de servicios. Por último, es importante
fortalecer los mecanismos de evaluación de la gestión de las organizaciones ampliando la visión más allá
de medir su eficiencia e impacto a través del número de empresas atendidas. Esto permitirá evaluar
adecuadamente la gestión de los oferentes en aspectos como: calidad, oportunidad y pertinencia, así
como contribuir al mejoramiento institucional y al establecimiento de buenas prácticas.
2.3.2 Portafolio de servicios
En primera instancia, en cuanto al nicho de mercado atendido los resultados muestran que no hay una
segmentación del mismo ni por grado de madurez empresarial ni por tamaño de empresa. Es así como
37 organizaciones han atendido empresas en 2 o 3 etapas diferentes mientras que 29 han prestado sus
servicios a empresas en todas las etapas en contraste con 11 que sólo lo han hecho a empresas en una
etapa en específica2. En cuanto al tamaño empresarial, si bien las empresas-clientes son principalmente
microempresas, 23 organizaciones afirman atender empresas de todos los tamaños mientras 24 se
concentran en un sólo tamaño (principalmente microempresas)3. Además, 22 organizaciones atienden
exclusivamente Mypes; sin embargo, la baja especialización de los servicios atendiendo a estas dos
características no es considerado por los oferentes en general como una dificultad o debilidad que deba
atenderse.
Respecto a la conformación de los portafolios según las áreas de SDE ofrecidas, se obtuvo que 19
organizaciones ofrecen servicios en las 8 áreas especificadas en el instrumento de encuesta4. Las más
ofrecidas son Mercadeo y ventas (79 oferentes), Administración (76 organizaciones), y Contabilidad y
Finanzas (71 organizaciones). En cuanto a la demanda de SDE, las dos áreas más contratadas por los 1 Entre ellas se encuentran 13 Cámaras de Comercio.
2 De estas, 4 atienden específicamente empresas en la etapa de supervivencia y 3 en etapa de madurez.
3 De estas, 22 atienden específicamente microempresas y 2 pequeñas empresas.
4 A saber: Operación y logística, Mercadeo y ventas, Innovación empresarial, Administración, Contabilidad y finanzas, Gestión de TICs y Tributario-Legal.
24
empresarios participantes en el estudio son Mercadeo y ventas (62% de los empresarios) e Innovación
empresarial (47% de los empresarios).
Empero, llama la atención que al indagar a los empresarios por sus necesidades específicas en términos
de SDE se encontrara que éstas giran principalmente en torno a estas mismas dos áreas, por lo que
cuentan con la mayor intención de demanda para los próximos dos años. No obstante, tal fenómeno
plantea interrogantes en términos de contenido, satisfacción y calidad de los servicios en estas áreas. La
siguiente ilustración presenta la comparación entre oferta y demanda para estas dos áreas evaluadas
según la forma del servicio.
Ilustración 1. Formas de entrega para las áreas de Mercadeo y ventas e Innovación empresarial. Oferta vs.
Demanda
En esta misma dirección, atendiendo a las formas de entrega de los servicios, los resultados muestran
que las dos principales son capacitación y asesoría y consultoría, y configuran el 53% de la oferta
recolectada. No obstante, una de las principales inconformidades manifestadas por los empresarios
participantes es la alta concentración de programas de capacitación con cierto grado de estandarización
en detrimento de servicios más específicos y ‘prácticos’ que puedan generar un mayor impacto.
Asimismo, señalan que la oferta de consultores expertos que puedan ofrecer asistencia en temas
específicos es ‘exclusiva’ por cuanto sus servicios son de alto costo generalmente.
De otro lado, el 42% de los oferentes señala que desconoce la oferta de servicios de otras
organizaciones y el 36% que las decisiones sobre el enfoque de su oferta no tienen en cuenta la
posibilidad de crear complementariedades con otras organizaciones. Estos dos fenómenos contribuyen a
explicar por qué para el 41% de los oferentes su portafolio puede considerarse como sustituto de una o
más organizaciones en la región a la que pertenecen (este índice es especialmente alto en las regiones
Centro y Pacífico).
Respecto a la percepción de calidad de la oferta, en general se tiene la siguiente percepción: el 54% de
los oferentes valoraron positivamente5 la calidad de su portafolio mientras que el 46% restante tiene un
5 Según la escala de Lynder establecida, seleccionaron las opciones ‘suficiente’ o ‘alta’.
25
concepto negativo6 de ésta. Por su parte, en la encuesta a empresarios el 44% tiene una percepción es
positiva de los servicios, indicando que existen oportunidades de mejoramiento en este sentido. En
cuanto a la cobertura de la oferta, esta es percibida como limitada tanto por oferentes como
demandantes. En particular, está concentrada en alto grado en los centros urbanos. El 48% de los
oferentes calificaron la cobertura por encima de suficiente7, mientras que para el 52% es baja o muy baja.
Por su parte, para el 37% de los empresarios participantes su valoración es de ‘suficiente’ o superior.
Esto indica que la ampliación de la cobertura es reconocida como un desafío tanto por oferentes como
por demandantes.
Ilustración 2. Percepción calidad y cobertura SDE. Oferta vs. Demanda
De otro lado, con relación a la estrategia de promoción de los portafolios, se observa que ésta se enfoca
principalmente en contar con página web propia y realizar llamadas telefónicas a clientes. Sin embargo,
aunque los empresarios encuestados se enteran de la oferta principalmente a través de la página web y
la publicidad en prensa y revistas, el 67% de ellos considera que la oferta no está bien promocionada.
Esto podría explicarse parcialmente por la apreciación de los oferentes en cuanto al desconocimiento
casi generalizado de los empresarios sobre los beneficios y las características asociados a los SDE, así
como al hecho de que gran parte de los empresarios perciben que el costo de los éstos es alto y/o
desconocen su costo (76% de los participantes).
6 Según la escala de Lynder establecida, seleccionaron las opciones ‘baja’ o ‘muy baja’.
7 Ver nota 6.
26
Ilustración 3. Medios de promoción/conocimiento de la oferta de SDE. Oferta vs. Demanda
Por último, en lo que concierne a los servicios financieros si bien durante la última década se han creado
diferentes instrumentos para ampliar las fuentes de financiamiento de los empresarios, los resultados de
la encuesta muestran que el 25% de los empresarios participantes se han financiado con créditos de
consumo y/o libre inversión a título personal dado que no cumplen con los requerimientos de las
entidades formales. Este fenómeno sobresale especialmente en las microempresas y las empresas en
etapas de inicio y supervivencia.
2.3.3 Asociatividad empresarial
En total 74 de los oferentes participantes han constituido al menos una alianza con otra entidad (no
necesariamente oferente de SDE) para la prestación de algún servicio y/o ejecutar un proyecto
relacionado con SDE. Los principales aliados reportados por los propios oferentes son el SENA y las
diferentes administraciones públicas a nivel local: Alcaldías y Gobernaciones. El caso del SENA es
particularmente importante ya que si bien fue segmentada en el análisis de redes atendiendo a sus
regionales, si se tomara como un único actor a nivel nacional su poder de conglomeración lo posicionaría
como el principal socio y sería la organización articuladora a nivel nacional por excelencia.
Llama la atención que las organizaciones oferentes consideran que la creación de sinergias y/o alianzas
entre ellas disminuye las posibles duplicidades que puedan darse entre sus portafolios; sin embargo, esto
no se ha traducido en una refinación efectiva de los criterios para el diseño de los mismos ni en el uso de
las alianzas. Es posible que cierta rivalidad natural entre organizaciones oferentes por captar demanda
conlleva a duplicidades en la oferta a nivel local/departamental y podría desviar recursos críticos para el
fortalecimiento de las organizaciones y sus portafolios. En consecuencia, se requiere dar mayores
incentivos a la asociatividad empresarial.
27
2.4 Oportunidades y retos
El principal reto alrededor de los servicios empresariales relacionado con la demanda está ligado a dar a
conocer los servicios de desarrollo empresarial respondiendo a las principales y más básicas inquietudes
que pueden formularse los empresarios: qué son, qué beneficios reportan a los empresarios y sus
empresas, quién ofrece qué, y cuánto cuestan.
Un punto muy importante es fortalecer las fuentes de generación de ingresos de las organizaciones
oferentes; en otras palabras, con la actual estructura de financiamiento de los oferentes de SDE va a ser
muy difícil lograr su modernización en un corto plazo. Este es un tema que reclama atención.
De igual manera, es importante establecer mecanismos para la medición de la calidad de los servicios, ya
que las opiniones recogidas no aportan los detalles suficientes para determinar posibles cursos de
acción. Además, deben generarse estrategias que apoyen las iniciativas relacionadas con la ampliación
de la cobertura de los servicios, puesto que su alta concentración en las zonas urbanas priva de las
ventajas derivadas de los SDE a los empresarios ubicados alrededor de los centros urbanos. De otro
lado, debe potenciarse la especialización de los servicios de modo que respondan a criterios
relacionados con la dinámica del mercado y del empresariado colombiano y no a conocimientos de los
oferentes.
En cuanto a los servicios empresariales financieros, aun cuando se han hecho grandes avances con
instrumentos como el fortalecimiento del Fondo Nacional de Garantías, la creación de Bancoldex, la
ampliación de las líneas de redescuento y el fomento al microcrédito, debe prestarse atención al
apalancamiento a través de líneas irregulares como los préstamos a familiares y amigos y los préstamos
“gota a gota” así como a las condiciones actuales para acceso al microcrédito en las entidades bancarias
de modo que tenga en cuenta las condiciones particulares de las micro y pequeñas empresas.
Por último, debe impulsarse la asociatividad empresarial en este sector de modo que se reúnan y
organicen los esfuerzos para el fortalecimiento institucional y el mejoramiento de los servicios, así como
para la creación de alianzas estratégicas con otras entidades que faciliten el desarrollo de servicios
intensivos en conocimiento así como la innovación.
28
3. CONCEPTUALIZACIÓN DE LOS SERVICIOS DE DESARROLLO
EMPRESARIAL
3.1. Definición
De acuerdo con lo definido en el estudio de caso, documento previo al presente, los servicios de
desarrollo empresarial (SDE) se entienden como el conjunto de apoyos públicos y privados que
ayudan a las empresas, a lo largo de su ciclo de vida, a alcanzar altos niveles de productividad y
competitividad. Servicios de incubación, asesorías y consultorías, asistencias técnicas, capacitaciones,
transferencias de tecnología, y redes y eventos son las formas en que éstos se entregan al
empresario. Finalmente, para cada actividad elemental de una empresa existe un SDE.
Tabla 4. Temas o áreas de los servicios de desarrol lo empresarial
Temas o áreas correspondientes a los servicios de d esarrollo empresarial
a. Operación y logística (procesos productivos y/o prestación de los servicios, procesos logísticos, cadena de suministro, planta física, etc.)
b. Mercadeo y ventas (plan de mercadeo, actividades publicitarias, acceso mercados nacionales e internacionales, etc.)
c. Innovación empresarial (mejoramiento de procesos productivos, desarrollo de nuevos productos, desarrollo de nuevos modelos de negocio, diferenciación de producto, etc.)
d. Administración (desarrollo de competencias, gestión del talento, etc.)
e. Contabilidad y Finanzas (presupuesto, tesorería, contabilidad, gestión financiera, etc.)
f. Estrategia (planeación en el mediano y/o largo plazo, proyección estratégica, gestión del crecimiento, etc.)
g. Gestión de las Tecnologías de la Información y Comunicaciones (sistemas de información, herramientas tecnológicas, página Web, comercio electrónico, etc.)
h. Tributario-Legal (gestión de impuestos, trámites, autorizaciones, marca, propiedad intelectual, etc.)
Una revisión general de las diferentes formas de clasificar los SDE permite identificar dos tendencias en
la definición de los mismos. Por una parte, desde la perspectiva de las áreas de promoción; por otra,
desde el punto de vista de las actividades de los oferentes. Desde este segundo punto de vista de las
actividades ofertadas o formas en que se entregan estos servicios, los SDE implican acciones como:
29
Tabla 5. Formas de entrega de los servicios de desa rrollo empresarial
Formas de entrega
a. Asesoría y consultoría (soluciones propuestas a problemas identificados)
b. Asistencia técnica (transferencia de conocimientos, metodologías, buenas prácticas)
c. Capacitación (programas de formación)
d. Redes y eventos (apoyo en la generación de alianzas por medio de asociaciones de empresarios, ferias, exposiciones y ruedas de negocios entre otros)
e. Incubadora (sistema para que las empresas recientemente establecidas compartan un lugar físico y servicios operativos)
f. Transferencia de tecnología (proceso de transmisión o cesión de tecnología para utilización de nuevos insumos, equipos o procesos)
g. Servicios técnicos (pruebas de laboratorio, ensayos y análisis)
3.2. Cadena de valor Los servicios de desarrollo empresarial abarcan desde la incubación hasta los proyectos de expansión
nacional o internacional, mientras que los servicios empresariales financieros incluyen desde el capital
semilla hasta los servicios de financiamiento para la internacionalización empresarial. En la siguiente
ilustración se puede observar la articulación de los SDE con la cadena de valor propia de la operación de
las empresas y con aquellos componentes estructurales del funcionamiento de las mismas.
Ilustración 4. Cadena de valor articulación de SDE
Tanto los servicios de desarrollo empresarial (servicios empresariales no financieros) como los servicios
empresariales financieros pueden orientase de acuerdo con la etapa del ciclo de vida en que se
30
encuentran las empresas. En la ilustración siguiente se presenta una aproximación basada en los
servicios que pueden requerirse de manera especial para algunas de las etapas; sin embargo, debe
tenerse presente que los servicios relacionados pueden ser necesarios a la vez en varias etapas.
Ilustración 5. Servicios de desarrollo empresarial conforme a las Etapas del ciclo de vida de la empre sa
31
4. LA OFERTA DE SERVICIOS EMPRESARIALES
El análisis presentado en esta sección se basa en los resultados de cien (100) encuestas virtuales
aplicadas a nivel nacional8. A continuación se presenta un mapa donde se indica el nivel de participación
por departamentos atendiendo a la división geográfica por regiones.
Ilustración 6. Mapa de recolección de información. Total Nacional y regiones
En esta sección se presentan los principales resultados del estudio de la oferta de servicios
empresariales, financieros y no financieros, consolidado país y para las 6 regiones definidas.
4.1 Consolidado Nacional
Esta sección se compone por cinco secciones: primero se caracterizan de las organizaciones oferentes y
luego se identifica el portafolio actual de estas organizaciones a través de atributos como forma de
entrega, periodicidad y costo. En tercer lugar, se presentan los resultados del ejercicio de auto-valoración
8 Los departamentos de Chocó y Vaupés no fueron relevados.
32
de la oferta de servicios empresariales. En cuarto lugar, se analizan los mecanismos y las herramientas
usadas por los oferentes para hacer seguimiento a sus empresas-clientes. Seguido a ello, se presenta un
breve análisis de las perspectivas de los oferentes a dos años. A continuación, se investigan las
percepciones de las organizaciones relacionadas con alta y/o baja demanda de sus servicios. Por último,
se recogen las observaciones más destacadas en relación a los servicios empresariales que pueden
servir al propósito de desarrollar el mercado interno.
Se obtuvieron cien (100) encuestas de organizaciones oferentes de servicios empresariales a nivel
nacional cuya distribución se observa en la siguiente tabla. Si bien, se cumple la meta establecida, se
esperaba una tasa mínima de respuesta del 60% para todas las regiones de modo que se pudiera
recabar con mayor profundidad la información, especialmente para aquellos departamentos que se sabe
que la disponibilidad de información es baja.
Tabla 6. Distribución por regiones de las encuestas enviadas y diligenciadas – Total Nacional
Región Encuestas enviadas
Respuestas obtenidas
Tasa respuesta
Amazonía-Orinoquía 25 15 60%
Caribe 39 23 59%
Centro 49 16 33%
Eje cafetero 36 24 67%
Nororiental 29 8 28%
Suroccidental 52 14 27%
Total 230 100 23%
De acuerdo con la información relevada, la oferta de servicios empresariales está compuesta por 98
organizaciones que proveen servicios no financieros y 32 organizaciones que ofrecen servicios
financieros. En la siguiente tabla se relacionan las organizaciones especificando la modalidad de
servicios empresariales que ofrecen.
Tabla 7. Inventario de la oferta de servicios empre sariales – Total Nacional
REGIÓN SDE SF
Amazonía-Orinoquía 15 4
Caribe 23 8
Centro 16 4
Eje cafetero 24 8
Nororiental 7 2
Pacífico 14 4
Total 99 30
33
En específico para los servicios de desarrollo empresarial, y de acuerdo con la información recolectada,
se tiene que las áreas las tres áreas en las que más se prestan estos servicios son: Mercadeo y ventas
(79 organizaciones), administración (76 organizaciones) y contabilidad y finanzas (71 organizaciones).
Este comportamiento se replica en todas las regiones a excepción de la región centro donde la tercera
área de mayor concentración de la oferta es innovación empresarial. De otro lado, en cuanto a la oferta
de servicios financieros por parte de entidades no bancarias, las modalidades son: microcrédito (15
organizaciones) y capital semilla (13 organizaciones). En menor medida se encuentran los servicios de
factoring (3 organizaciones), fondos de capital de riesgo (2 organizaciones), créditos condonables parcial
o totalmente (3 organizaciones) y crédito (1 organización).
Caracterización de las organizaciones oferentes
Clasificación societaria
Atendiendo a la procedencia del capital, las organizaciones oferentes son principalmente de carácter
privado (79%), seguido por las organizaciones de carácter público (16%). Considerando la conformación
de la oferta según número de empleados de la organización, los oferentes son principalmente Mypes
(64%). Además, revisando la distribución según la naturaleza de las organizaciones predominan las
Cámaras de Comercio con el 47%, seguida por las Organizaciones No Gubernamentales con el 17%.
Estos tres atributos se muestran en la ilustración siguiente.
34
Ilustración 7. Distribución de los oferentes por ti po de sociedad, tamaño y naturaleza – Total Nacional
Fuente y uso de los recursos
En cuanto al uso de los recursos físicos y humanos9, el 51% (43) organizaciones afirma estar usando
ambos tipos de recursos por encima del 90% de su capacidad, de las cuales 17 organizaciones afirman
que requieren ampliar su capacidad instalada. De otro lado, el 5% (4 organizaciones) están subutilizando
sus recursos físicos por debajo del 30%10.
9 Para este apartado, los resultados están calculados sobre 85 respuestas efectivas. 10De éstas, 4 organizaciones afirmaron que usan 30% o menos de su capacidad instalada. Éstas son: Cámara de Comercio de
Tumaco, Centro de Formación Empresarial Fundación Mario Santo Domingo Acción International, Confederación Nacional de Empresarios de la Microempresa –CONAMIC– y Federación Nacional de Comerciantes Santa Marta.
35
Ilustración 8. Grado de aprovechamiento de la capac idad instalada – Total Nacional
De otro lado, en cuanto a la fuente de recursos para el desarrollo de sus actividades se encuentra que la
principal corresponde a la venta de servicios de desarrollo empresariales (70 organizaciones) y ocupa el
primer o segundo lugar en importancia. Con menor participación están los recursos provenientes de
Gobernaciones y Alcaldías (42 y 33 organizaciones, respectivamente). Además, 29 organizaciones
afirman que han recibido recursos no rembolsables para la ejecución de proyectos relacionados con
servicios empresariales, aunque éstos ocupan entre el tercero al quinto lugar en importancia dentro de
sus fuentes de financiación.
Ilustración 9. Fuentes de financiamiento utilizadas por los oferentes – Total Nacional
36
Estructura del equipo de trabajo
Atendiendo al tipo de contrato del personal dedicado a la prestación de servicios empresariales se
encontró que, en promedio, el 52% son contratados bajo la modalidad de prestación de servicios. Sin
embargo, debe notarse acá que en las regiones Suroccidental y Eje Cafetero la conformación del equipo
de trabajo de las regionales del SENA que participan en el estudio es la que sostiene este
comportamiento.
Ilustración 10. Estructura del equipo de trabajo se gún tipo de contrato (promedio) – Total Nacional
Por otra parte, analizando la conformación del equipo de trabajo según su nivel de formación se tiene, en
primer lugar, que el máximo nivel de formación contratado es profesional con maestría. Al mismo tiempo,
los resultados muestran que el nivel de formación dominante es profesional universitario con una
participación promedio de 48% sobre el total del personal contratado. En menor medida, está profesional
con especialización con una participación media de 30%. No obstante, debe mencionarse que el tercer
grado más contratado es técnico, y se ubican principalmente en las Cámaras de Comercio.
Atendiendo al tamaño de la organización, se advierte que la participación de los niveles de formación
más altos dentro de la composición del equipo de trabajo se relaciona de manera directa con el tamaño
de la organización. En consecuencia, los profesionales con maestría son un grupo sobresaliente para las
organizaciones de gran tamaño, mientras que los técnicos y tecnólogos lo son para las organizaciones de
tamaño micro y pequeño.
37
Ilustración 11. Estructura del equipo de trabajo se gún nivel de formación (participación promedio) – T otal
Nacional
Finalmente, para todos los tamaños de organización los profesionales más contratados están en las
áreas administrativas, económicas, contables y negocios internacionales, con una representatividad
media del 67% dentro del total de personal contratado. En menor proporción, se contratan profesionales
graduados en carreras asociadas a ingeniería industrial y de producción (12% de participación promedio),
y las ciencias humanas (7% de participación promedio). El área de formación menos contratada por los
oferentes es ingeniería de sistemas (4% de participación promedio) y abogados (6% de participación
promedio).
Ilustración 12. Estructura del equipo de trabajo se gún área de formación académica (participación prom edio)
– Total Nacional
38
Prestación de servicios empresariales
Evaluando la antigüedad de las organizaciones en la prestación de servicios empresariales11sobresale
que el 42% de los oferentes (37 organizaciones) no cuenta con más de 20 años ofreciendo servicios de
las cuales 16 organizaciones tiene menos de 10 años. Con relación a las organizaciones de mayor
antigüedad en este mercado. En contraste 3 organizaciones afirman contar entre 41 y 60 años mientras
que 6 organizaciones manifiestan que cuentan con más de 80 años prestando servicios12.
Ilustración 13. Antigüedad de las organizaciones of erentes en la prestación de servicios empresariales –
Total Nacional
En cuanto al tamaño del mercado que atienden estas organizaciones, se obtuvo que 5 organizaciones
afirmen que atienden empresas en todo el país13. Descendiendo en el tamaño del mercado atendido, se
tiene que 34 organizaciones cubren hasta el nivel regional y son principalmente de tamaño micro y
pequeño. El siguiente tamaño de mercado es departamento y lo cubren el 31% de los oferentes (29
organizaciones). Por último, el 11% de los oferentes (13 organizaciones) afirman que su prestan sus
servicios de manera exclusiva a empresas situadas en su ciudad.
11 Este apartado se base en 88 respuestas efectivas. 12Estas son: Cámara de Comercio de Bogotá (120 años), Cámara de Comercio de Manizales (98 años), Cámara de Comercio de
Bucaramanga (96 años), Cámara de Comercio de Honda (87 años), Cámara de Comercio de Medellín (107 años) y Cámara de Comercio de Cartagena (92 años).
13 Éstas son: Artesanías de Colombia, Cámara de Comercio de Armenia, Centro De Gestión y Desarrollo Agroindustrial de Arauca Federación Nacional de Comerciantes Regional Santa Marta y SENA Regional Nariño.
010
2030
40P
orce
ntaj
e
0 - 20 años 20 - 40 años 40 - 60 años
60 - 80 años 80 - 100 años Más de 100 años
39
Ilustración 14. Tamaño del mercado atendido según l a cobertura geográfica del oferente – Total Naciona l
Perfil de las empresas-clientes y el mercado atendi do
Indagando sobre el perfil de las empresas-clientes de las organizaciones oferentes, se tomaron dos
características como relevantes, a saber: etapa en el ciclo de vida y tamaño. En cuanto a la primera se
encuentra que 28 organizaciones han atendido empresas en todas las del ciclo de vida. Por otra parte,
las empresas-clientes se ubican principalmente en las etapas de inicio, emprendimiento y madurez.
Finalmente, 9 organizaciones afirman haber atendido empresas sólo en una de las etapas14. Así pues, no
hay especialización de los servicios alrededor del grado de madurez empresarial.
Ilustración 15. Orientación de los oferentes según etapa del ciclo de vida de sus empresas-clientes – Total
Nacional
14 Estas son por etapa: Emprendimiento: Cámara de Comercio de Chinchiná; inicio: Cámara de Comercio de Ocaña; supervivencia:
Asociación Empresas de Microempresarios Villavicencio, Centro Provincial de Gestión Agro Empresarial del Guaviare y Sur del Meta y Federación de Cooperativas del Cauca; crecimiento rápido: Copacentro Ltda; y madurez: ASOMMETAL, Corporación para el Desarrollo de Caldas y FENALCO Regional Santa Marta.
40
En cuanto al segundo atributo, 29 organizaciones atienden empresas de todos los tamaños, mientras que
las 25 organizaciones afirman atender empresas ubicadas sólo en una de las etapas, principalmente
microempresas (23 oferentes). En la misma dirección, el 22 las organizaciones atiende únicamente a
Mypes.
Ilustración 16. Orientación de los oferentes según tamaño de sus empresas-clientes – Total Nacional
Como último atributo para la caracterización de las organizaciones oferentes participantes, se evaluó la
contratación de servicios empresariales para el propio fortalecimiento. El 50% de los oferentes
respondieron afirmativamente. Entre los servicios que han contratado se encuentran: capacitación en
direccionamiento estratégico, sistemas de gestión de la calidad, fortalecimiento del modelo de negocio,
inteligencia competitiva y emprendimiento; así como asesoría y asistencia en conformación de redes de
cooperación, modelos de gestión, desarrollo de programas de capacitación, metodología microfinanciera
y planeación estratégica.
Ilustración 17. Contratación de servicios empresari ales para el propio fortalecimiento – Total Naciona l
41
Caracterización del portafolio de servicios actual
De acuerdo con la información levantada, el 98% de las organizaciones proveen servicios no financieros
mientras que el 32% ofrecen servicios financieros; de ellos, el 23% (23 organizaciones) ofrecen ambos
tipos de servicios.
Servicios empresariales no financieros
En cuanto a la composición de la oferta de servicios no financieros por área se obtiene que las tres áreas
en las que más se ofrecen servicios con: Mercadeo y ventas (79 organizaciones), administración (76
organizaciones) y contabilidad y finanzas (71 organizaciones). Este comportamiento se replica en todas
las regiones a excepción de la región centro donde la tercera área de mayor concentración de la oferta es
innovación empresarial. De otro lado, las áreas con menor oferta son gestión de las TICs (44
organizaciones) y operación y logística (43 organizaciones). En la categoría Otro, se encuentran servicios
relacionados con: asesoría en exportación, sistemas de gestión de la calidad, gestión comercial,
formalización empresarial, servicios de laboratorio para alimentos, emprendimiento, innovación social y
negociación.
Ilustración 18. Áreas o temas de los servicios empr esariales no financieros – Total Nacional
Operación y Logística
Para los servicios relacionados con el área de Operación y Logística las formas de entrega más comunes
son capacitación (67 organizaciones), asesoría y consultoría (55 organizaciones) y redes y eventos (55
organizaciones). En cuanto a la regularidad con la que se ofrecen estos servicios, se encuentra que 22
organizaciones los ofrecen de manera permanente y 10 organizaciones según la demanda.
Adicionalmente, en relación al costo que asumen los empresarios por acceder a estos servicios se obtuvo
que 22 organizaciones cuentan con servicios gratuitos y 11 organizaciones cuyos servicios no superan el
monto de $500.000. Finalmente, en cuanto a la demanda efectiva para estos servicios 16 organizaciones
42
afirman atender más de 50 empresas al año en contraste con 13 organizaciones que manifestaron no
atender más de 10 empresas al año. La siguiente ilustración presenta los resultados en detalle los cuatro
atributos descritos antes.
Ilustración 19. Servicios relacionados con el área de Operación y Logística – Total Nacional
Mercadeo y ventas
Para los servicios relacionados con el área de Mercadeo y Ventas las formas de entrega más comunes
son capacitación (66 organizaciones), asesoría y consultoría (56 organizaciones) y redes y eventos (56
organizaciones). En cuanto a la regularidad con la que se ofrecen estos servicios, se encuentra que 40
organizaciones los ofrecen de manera permanente y 16 organizaciones según la demanda.
Adicionalmente, en relación al costo que asumen los empresarios por acceder a estos servicios se obtuvo
que 42 organizaciones cuentan con servicios gratuitos y 17 organizaciones servicios cuyo costo no
supera los $500.000. Finalmente, en cuanto a la demanda efectiva para estos servicios 40
organizaciones afirman atender más de 50 empresas al año en contraste con 13 organizaciones que
manifestaron no atender más de 10 empresas al año. La siguiente ilustración presenta los resultados en
detalle los cuatro atributos descritos antes.
43
Ilustración 20. Servicios relacionados con el área de Mercadeo y Ventas – Total Nacional
Innovación empresarial
Para los servicios relacionados con el área de Mercadeo y Ventas las formas de entrega más comunes
son capacitación (33 organizaciones), asistencia técnica (32 organizaciones) y redes y eventos (30
organizaciones). En cuanto a la regularidad con la que se ofrecen estos servicios, se encuentra que 28
organizaciones los ofrecen de manera permanente y 16 organizaciones según la demanda.
Adicionalmente, en relación al costo que asumen los empresarios por acceder a estos servicios se obtuvo
que 28 organizaciones los ofrecen de manera gratuita y 10 organizaciones cobran montos no superiores
a $500.000. Finalmente, en cuanto a la demanda efectiva para estos servicios 22 organizaciones afirman
atender más de 50 empresas al año en contraste con 15 organizaciones que manifestaron no atender
más de 10 empresas al año. La siguiente ilustración presenta los resultados en detalle los cuatro
atributos descritos antes.
44
Ilustración 21. Servicios relacionados con el área de Innovación empresarial – Total Nacional
Administración
Para los servicios relacionados con el área de Mercadeo y Ventas las formas de entrega más comunes
son capacitación (65 organizaciones) y asesoría y consultoría (52 organizaciones). En cuanto a la
regularidad con la que se ofrecen estos servicios, se encuentra que 47 organizaciones los ofrecen de
manera permanente y 12 organizaciones según la demanda.
Adicionalmente, en relación al costo que asumen los empresarios por acceder a estos servicios se obtuvo
que 40 organizaciones los ofrecen de manera gratuita y 21 organizaciones cobran montos no superiores
a $500.000. Finalmente, en cuanto a la demanda efectiva para estos servicios 36 organizaciones afirman
atender más de 50 empresas al año en contraste con 13 organizaciones que manifestaron no atender
más de 10 empresas al año. La siguiente ilustración presenta los resultados en detalle los cuatro
atributos descritos antes.
45
Ilustración 22. Servicios relacionados con el área de Administración – Total Nacional
Contabilidad y Finanzas
Además, para los servicios vinculados al área de Contabilidad y Finanzas las formas de entrega más
comunes son capacitación (59 organizaciones), asesoría y consultoría (45 organizaciones) y asistencia
técnica (34 organizaciones). En cuanto a la regularidad con la que se ofrecen estos servicios, se
encuentra que 20 organizaciones los ofrecen de manera permanente y 10 organizaciones según la
demanda.
Adicionalmente, en relación al costo que asumen los empresarios por acceder a estos servicios se obtuvo
que 21 organizaciones cuentan con servicios gratuitos y 10 organizaciones servicios cuyo costos no
supera los $500.000. Finalmente, en cuanto a la demanda efectiva para estos servicios 17
organizaciones afirman atender más de 50 empresas al año en contraste con 5 organizaciones que
manifestaron no atender más de 10 empresas al año. La siguiente ilustración presenta los resultados en
detalle los cuatro atributos descritos antes.
46
Ilustración 23. Servicios relacionados con el área de Contabilidad y Finanzas – Total Nacional
Estrategia
Además, para los servicios vinculados al área de Contabilidad y Finanzas las formas de entrega más
comunes son capacitación (59 organizaciones), asesoría y consultoría (45 organizaciones) y asistencia
técnica (34 organizaciones). En cuanto a la regularidad con la que se ofrecen estos servicios, se
encuentra que 20 organizaciones los ofrecen de manera permanente y 10 organizaciones según la
demanda.
Adicionalmente, en relación al costo que asumen los empresarios por acceder a estos servicios se obtuvo
que 21 organizaciones cuentan con servicios gratuitos y 10 organizaciones servicios cuyo costo no
supera los $500.000. Finalmente, en cuanto a la demanda efectiva para estos servicios 17
organizaciones afirman atender más de 50 empresas al año en contraste con 5 organizaciones que
manifestaron no atender más de 10 empresas al año. La siguiente ilustración presenta los resultados en
detalle los cuatro atributos descritos antes.
47
Ilustración 24. Servicios relacionados con el área de Estrategia – Total Nacional
El último atributo evaluado para todos los oferentes con relación a su portafolio es el grado de utilización
de tres canales de comunicación para la prestación de los SDE15, a saber: reuniones presenciales,
internet y llamadas telefónicas. Ateniendo a los grados de uso más altos, se obtuvo que el 84% de los
oferentes (68 organizaciones) usa principalmente las reuniones presenciales como el modo principal de
prestación de servicios. En menor medida, los oferentes usan las llamadas telefónicas (74%) e internet
(70%).
15 Para este apartado, los resultados se presentan sobre 81 respuestas efectivas.
48
Ilustración 25. Canales de comunicación utilizados para la prestación de los servicios empresariales n o
financieros – Total Nacional
Nota: El límite del umbral está asentado en el 80% bajo la metodología top 2 boxes.
Servicios empresariales financieros
De acuerdo con la información recolectada, las organizaciones no bancarias prestan servicios
empresariales financieros principalmente en las modalidades de: microcrédito (15 organizaciones) y
capital semilla ( 13 organizaciones). En menor medida se encuentran los servicios de: factoring (3
organizaciones), fondos de capital de riesgo (2 organizaciones), créditos condonables parcial o
totalmente (3 organización) y créditos (1 organización).
Ilustración 26. Modalidades de prestación de los se rvicios empresariales financieros – Total Nacional
49
Como medida adicional, se evalúan los medios o las estrategias utilizadas por las organizaciones con el
propósito de promocionar sus portafolios de servicios16. Como se muestra en la siguiente ilustración, las
dos estrategias de comunicación más utilizadas17 son las llamadas a clientes (55 organizaciones), la
participación en eventos (49 organizaciones) y página web propia (49 organizaciones). En menor medida
está la visita a clientes potenciales (33 organizaciones).
Ilustración 27. Estrategias más utilizadas para pro mocionar el portafolio de servicios – Total Naciona l
Nota: El límite del umbral está asentado en 80% bajo la metodología top 2 boxes.
Valoración de la oferta de servicios empresariales en las regiones
Este apartado se propone reunir la percepción de las organizaciones oferentes en cuanto a la manera
como se comportar la oferta de servicios en sus regiones en términos del grado de articulación entre
ellas, grado de similitud de los portafolios, aprehensión sobre los niveles de calidad y cobertura y sus
debilidades y fortalezas.
La apreciación sobre el grado de articulación existente entre los oferentes18 apunta hacia que ésta es
baja por sólo el 41% de los participantes afirmaron estar de acuerdo en que existen o se crean de
manera suficiente para atender la demanda. En la misma dirección, no hay una posición clara sobre los
beneficios de asociarse entre ellos (el 42% de los participantes afirmaron estar de acuerdo en que las
sinergias disminuyen la duplicidad de esfuerzos). En cuanto al diseño del portafolio, la opinión de los
oferentes sugiere que desconocen la oferta en sus regiones. Por último, consideran que no hay
suficientes organizaciones para atender la demanda de servicios. Más adelante se estudiarán en detalle
estos últimos dos aspectos.
16 Para este apartado, los resultados se basan en 66 respuestas efectivas. 17 Entiéndase calificadas como “alto” y “muy alto”. 18 Para este apartado los resultados se basan en 86 respuestas efectivas.
50
Ilustración 28. Grado de articulación de la oferta regional – Total Nacional
Nota: El límite del umbral está asentado en 80% bajo la metodología top 2 boxes.
Analizando en detalle el grado de similitud entre los portafolio, el 41% de los oferentes (35) considera que
su portafolio puede considerarse como sustituto del que ofrecen una o más organizaciones en su región.
Esta proporción es especialmente alta en las regiones Centro y Pacífico, 58% y 43% respectivamente.
Atendiendo a la naturaleza de las organizaciones, para el caso de los gremios y las corporaciones se
presentan las duplicidades más comunes.
Ilustración 29. Similitud entre los portafolios de servicios – Total Nacional
51
En cuanto a la constitución de alianzas entre las organizaciones, el 86% afirma haber constituido al
menos una con el propósito de prestar algún servicio. Tanto para aquellas asociaciones que al momento
del presente estudio están vigentes como para las que ya no lo están, la mayoría de ellas han tenido una
duración inferior a 5 años.
Ilustración 30. Alianzas interinstitucionales entre oferentes: formación y tiempo de vigencia – Total Nacional
Sobre este mismo aspecto, se examina bajo la metodología de análisis de redes las referencias19 que los
oferentes han señalado de manera específica para este estudio. Debe señalarse acá que el formulario
estaba habilitado para que cada organización mencionara un máximo de cinco organizaciones con las
que hubiese creado redes de trabajo. En el mapa general presentado a continuación se pueden
identificar 11 conglomerados, los cuales no corresponden necesariamente con la división del territorio por
regiones. Los principales aliados reportados por las organizaciones participantes son las
administraciones públicas a nivel local, alcaldías y gobernaciones, ACOPI, FENALCO y el SENA. En
cuanto a este último es importante señalar que si bien para el mapa se desagrega por sus regionales, de
considerarse como una sola institución se posiciona como el principal agente articulador para todo el
país.
19 La lista de referencias de las siglas utilizadas se encuentra como anexo.
La lógica para la lectura del gráfico es la siguiente: la red se teje de manera unidireccional, es decir, una organización oferente señala una o varias organizaciones con las que ha tenido relación. Ésta se ilustra con una flecha que indica qué organización vinculó a otra. Además, en la medida en que una misma organización es señalada por varios oferentes se construyen conglomerados de oferentes. Tales conglomerados dan cuenta tanto de la importancia de una organización en particular como de la existencia de agendas de trabajo compartidas.
86.1%
13.9%
SI NO
Ha realizado alianzas conotros oferentes para ofrecer SDE
1.4%
63.4%
26.2%
9%
Menores de un año Entre 1 y 5 años
Entre 5 y 10 años Más de 10 años
Alianzas vigentes
6.5%
70.5%
16.4%
6.6%
Menores de un año Entre 1 y 5 años
Entre 5 y 10 años Más de 10 años
Alianzas no vigentes
52
Ilustración 31. Mapa de redes/alianzas constituidas entre oferentes – Total Nacional
ASOMMETAL
ACOL
ACOPI
ACOPI Regional Centro Occidente
ACOPI REGIONAL CAUCA
ASMEVILL
APOYAR
COMFACOR
CCFACATATIVA
CCABURRRASUR
CCAGUACH
CCARAUCA
CCARMENIA
CCBOGOTA
CCCARTAGO
CCCAS
CC2QUEBRADA
CCDUITAMA
CCFLORESTA
CCIPIALES
CCGUAJIRA
CCMAGANGUECCMANIZALES
CCN
CCOCA
CCPALMIRA
CCSINSELEJO
CCTUMACO
CCVALLEDUPAR
CCAMAZONAS
CAPIEAR
CCSURORTOLIMA
SENA
CEPROMEGUA
INTERACTUAR
CDC
PROEMPRESAS
CCMMNA
CCBARRANQUILLA
CCBUCARAMANGA
CCCALI
CCHONDA CCLADORADA
CCMEDELLIN
CCMONTERIA
CCPEREIRA
CCSANANDRES
CCSANTAMART
CCSANTAROSA
CCSOGAMOSOCCTULUA
CCURABA
CCCAUCA
CCORANTIOQUIA
CCPUTUMAYO
CCCARTAGENA
CREPIC
CFE
CONAMIC
Actuar Por Bolivar
Actuar Famiempresas
Incubar Eje Cafetero
COPACENTRO LTDA
FEDECARIBE
FUNDAMANCECER
CHIRIGUA
FUNDACION EMA
CORFIMUJER
FUNDESAN
FUNDEMICROMAG
FENALCO Santa Marta
CONFECOOP CAUCA
AMICHOCO
FMSD
Fundacion Sarmiento Palau
INFIHUILA
CCVILLAVICENCIO
MEDA
SENA_GUAINIA
SENA_NARI
SENA_ANTIOQUIA
SENA_RISARALDA
SENA_NTE_STADER
SENA_VICHADA
SENA_QUINDIO
SENA_TOLIMA
SENA_GUAVIARE
UDC
UIS
Unimag
acopi regional santander
CCSEVILLA
CCCHINCHINA
COOTREGUA
FENALCO SUCRE
Incubar Boyaca
FSOCIAL
GOBRISARALDA
GOBCUNDI
UPBOL
F_ALCARAVAN
GOBQUINDIO
ETB
UNIAMAZONAS
SENA_NARIÑO
IEGUAJIRA
FENALCO
ALCNEIVA
COMFANDI
BANAGRARIO
SENA_VALLEDUPAR
SENA_AMAZONAS
FEDECACAO
CGDARAUCAMEDCLUSTER
PROEXPORT
FOMIPYME
COREDUCACION
ALCDORADA
ALCMEDELLIN
SENA_CORDOBA
GOBBOYACA
CONFANDI
SENA_CAUCA
ECOPETROL
ANDI
UAN
MERQJUNTOS
F_STODOMINGO
CENPRORANCHERIA
SENA_VALLE
IDECESAR
CDP
SENA_ATLANTICO
COOFISAM
GOBMETA
RED UREL
USERGIOARB
GOBCALDAS
SWISS CONTACT
Accion Social
SENA_CUNDI
ESUMER
CREAME
ALCARMENIA
BANCOLDEX
IFCASANARE
CONFAMAZ
ALCIPIALES
CORPOGUAJIRA
CORPAZBAJOMAGDA
SENA_CALDAS
GOBHUILA
UNIFPSANTANDER
F_COOMEVA
CAPITANIA PTO
INCUBARCESAR
CORPOAMAZONIA
GOBTOLIMA
ICOLEDUCACION
GOBANTIOQUIA
Red Departamental de Emprendimiento
INFITULUA
ALCMANIZALES
Actuar Bolivar
CORPRODINCO
PROPAIS
UNISANGIL
ASOPARTES
F_CARBOANDES
CDP DEL CUERO
OBSETNICOJAVERIANAFUNDAEMPRESAS
SENA_TULUA
UTRAHUILCA
ALCVILLAVICENCIO
F_COOSALUD
epsa
CHEC
CENTRO RED DE DESARROLLO TECNOLOGICO Y METALMECANICO
DANSOCIAL
FNA
GOBCASANARE
CHEVRON_TEXACO
ALCGUARANDA
UNIMANIZALESALCOCAÑA
ICBF
GOBARAUCA
ASOCENTRO
ASOEJE
ASOINDUCALS
GOBCORDOBA
CAJAMAG
MINPROTECCION
GOBPUTUMAYO
PROCOMUN
F_Promigas
FINAMERICA
UTP
SERVICIO JESUITAS
FANALCA
Fudemicromag
COOLAC
ALCCABUYARO
CCAGUACATE
COPROCENVA
ALCCHINCHINA
ATELIER
UNIENVIGADO
SDE_BOGOTA
ALCYOPAL
CERREJON
ALCMOMPOX
USTARED UNICESAR
ADES TOLIMA
SENA_SANTANDER
Red de Emprendimiento
PARQUESOFT
SENA_BOYACA
EAFIT
FEDEGAN
F_LUIS CARLOS GALAN
Incubar Manizales
F_Gases del Caribe
FUNDAEMPRESA
CONSOLIDAR
CONFECAMARAS
POLITECNICO
Consorcio Casa Cristal
MCIT
COOMEVA
CCAFASUR
Sistemas Lasan
ALCRIONEGRO
COTELCO
CONFAMILIARES
F_ARGOS
CREAR FUTURO
COOPEAIPE
DIAN
A continuación se muestran los dos clústeres más grandes. En cuanto al primero, cabe mencionar que
contiene oferentes de las ciudades de Medellín y Bogotá y se conectan a través del Magdalena Medio lo
cual se evidencia en las relaciones establecidas.
Ilustración 32. Mapa de redes/alianzas constituidas entre oferentes. Detalle clúster 1 – Total Naciona l
En cuanto al segundo clúster, también se rompen los parámetros geográficos al encontrar
organizaciones de los departamentos de Tolima, Meta, Quindío, Arauca y Santander. El principal agente
articulador es el SENA, y en menor media estás las asociaciones gremiales como COPACENTRO y
CONFECÁMARAS.
ACOPIACOPI REGIONAL CA UC A
CC FA C ATATIV A
C CA BURRRA SUR
CC BOGO TA
C C2QUEBRADA
C CMANIZA LES
C CMMNA
CC BARRANQUILLA
CC BUC ARAMANGA
C CHONDA
CC LA DORADA
C CMEDELLIN
C C PEREIRA
CC SA NTAMA RT
CC SANTA ROSA
CC URA BA
C CORANTIO QUIA
CC CA RTA GENA
A ctuar F amiempresasIncubar Eje C afetero
SENA _NA RI
SENA_A NTIO QUIA
SENA_RISA RA LDA
C CCHINC HINA
GOBCUNDI
ETB
FENALCO
PRO EXPORT
FOMIPYME
CO REDUC AC IO N
ALC DO RADAA LCMEDELLIN
A NDI
RED UREL
GO BC ALDA S
SENA_C UNDI
ESUMER
BA NCOLDEX
SENA _CA LDAS
IC O LEDUC AC ION
GOBANTIOQ UIA
Red Departamental de Emprendimiento
A LCMANIZA LES
A ctuar Boliv ar
CHEC
FNA
UNIMANIZA LES
A SOEJE
ASO INDUC ALS
C A JAMAG
MINPRO TEC C IO N
F_Promigas
F INAMERIC A
UTP
ALC CHINCHINA
UNIENV IGA DO
SDE_BOGO TA
SENA_SA NTANDER
Red de Emprendimiento
PA RQ UESOFT
EA F IT
FEDEGAN
Incubar Manizales
F_Gases del C aribe
Consorcio C asa C ristal
C OOMEV A
Sistemas Lasan
A LC RIONEGRO
COTELCO
CONFAMILIARES
F_A RGOS
1
Ilustración 33. Mapa de redes/alianzas constituidas entre oferentes. Detalle clúster 2 – Total Naciona l
De otro lado, se evalúa los niveles de calidad y cobertura de los servicios bajo un esquema de auto-
calificación. Para ambos criterios, la auto-calificación es relativamente baja: 54% de los oferentes se
auto-calificaron por encima de suficiente en cuanto a la calidad de sus servicios y el 48% calificó la
cobertura de igual manera.
Ilustración 34. Auto-calificación de los niveles de calidad y cobertura de los servicios – Total Nacio nal
Nota: El límite del umbral está asentado en 80% bajo la metodología top 2 boxes.
Con relación a los problemas que enfrentan las organizaciones, se obtuvo que estos están
principalmente relacionados con el bajo nivel de asociación (trabajo aislado, falta de voluntad para el
trabajo asociado y no valoración de la articulación como estratégica) y el desconocimiento de la oferta
en las regiones. Este comportamiento se replica en términos generales para todas las regiones, con
leves excepciones como el caso de la región Amazonía-Orinoquía donde uno de los problemas más
comunes es el desperdicio de recursos en las organizaciones.
ACO L
A SMEV ILLC C ARMENIA
C CCA S
CA PIEA R
CC SURORTO LIMA
SENA
CONAMIC
FUNDAMANCEC ER
CCV ILLA V IC ENC IOGOBQUINDIO
FEDECACAO
CGDARAUCA
UAN
GOBMETA
A LC ARMENIA
IFC A SANARE
GOBTO LIMA
UNISANGIL
A LC V ILLA V IC ENC IO
GOBCA SANARE
GOBARAUCA
A SOCENTROPROCOMUN
A LCCA BUYARO
A LC YO PA L
ADES TO LIMA
F_LUIS C A RLO S GA LAN
CONFECAMARA S
CCA FA SUR
2
Ilustración 35. Principales problemas presentes en los oferentes de la región – Total Nacional
Por último, se indaga a las organizaciones participantes sobre lo que ellos consideran son sus fortalezas
y debilidades. Como resultado de este ejercicio se presenta en las siguientes dos ilustraciones los
principales resultados. Tal como puede observarse, la principal fortaleza mencionada es la
credibilidad/trayectoria con la que cuentan los oferentes (38 eferentes) mientras que la mayor debilidad
es la escasez de recursos para el fortalecimiento institucional y/o ejecución de nuevos proyectos (32
oferentes).
Ilustración 36. Fortalezas de las organizaciones of erentes – Total Nacional
3
Ilustración 37. Debilidades de las organizaciones o ferentes – Total Nacional
Seguimiento a las empresas-clientes
En general, las organizaciones oferentes perciben que sus servicios responden a las expectativas y
necesidades de sus clientes puesto que ninguno de los participantes calificó estos aspectos en un nivel
inferior a suficiente; sin embargo, sólo el 60% de los oferentes considera satisfacer en alto grado a sus
clientes. Además, reconocen que los canales de comunicación son relativamente asequibles: el 38% los
calificaron como efectivos.
Ilustración 38. Percepción sobre la satisfacción de los clientes – Total Nacional
Nota: El límite del umbral está asentado en 80% bajo la metodología top 2 boxes.
Complementando lo anterior, el 79% de las organizaciones conoce el porcentaje de clientes que vuelven
a contratar servicios con ellos20. Para 39 organizaciones esta proporción es superior al 50% mientras
que para 11 organizaciones es inferior al 35%21.
20 Tanto para aquellas que conocen este dato como para las que no, la principal clasificación es Cámara de Comercio.
4
Ilustración 39. Porcentaje de clientes que vuelven a acceder a servicios empresariales con el mismo
oferente – Total Nacional
En referencia a la ejecución de prácticas para la estimación y valoración del impacto de los servicios
que han prestado a sus empresas-clientes, en primera instancia se obtuvo que en primera instancia que
el 75% de los oferentes lleva a cabo algún tipo seguimiento al desempeño. Con relación a las formas en
que se realiza tal seguimiento, los resultados muestran que la manera más utilizada es a través
encuestas (69% de los oferentes calificaron su uso por encima de regular), seguida por las llamadas
telefónicas (58% de los oferentes calificaron su uso por encima de regular).
21 Las 7 organizaciones cuya tasa de fidelización de clientes es no superior al 20% son: Centro Provincial de Gestión Agro
Empresarial del Guaviare y Sur del Meta, Cámara de Comercio de Manizales, Cámara de Comercio de Cali, Cámara de Comercio de La Dorada, COPACENTRO Ltda., Fundación Sarmiento Palau y Universidad de Cartagena.
5
Ilustración 40. Seguimiento al desempeño de sus emp resas-clientes una vez ha concluido la prestación d el
servicio – Total Nacional
Nota: el límite del umbral está fijado en 80% según la metodología top two boxes.
La variable más utilizada para hacer seguimiento al desempeño sus clientesuna vez ha concluido la
prestación del servicio es el aumento en el volumen de las ventas (29% del total de indicadores
utilizados, 49 oferentes lo usan), resultado consistente para los oferentes en todas regiones. En menor
medida se encuentran generación de empleo (24%) y aumento del margen de utilidad (13%).
Ilustración 41. Variables utilizadas para el seguim iento a las empresas-cliente –Total Nacional
De otro lado, el indicador más utilizado por las organizaciones oferentes para medir la eficiencia y el
impacto de sus servicios en sus empresas-clientes es el número de empresas atendidas (29% del total
de indicadores empleados, 79 oferentes). En segundo lugar está el seguimiento a los ingresos
derivados de la prestación del servicio (19% del total de indicadores utilizados, 51 oferentes). En
contraposición, los indicadores menos usados están relacionados con el cambio en el nivel de ventas y
6
el incremento en la rentabilidad del capital. Por último, en la categoría ‘otro’ fueron mencionados:
contactos logrados, incremento en los activos, suficiencia de capital, ROE y ROA.
Ilustración 42. Indicadores que utiliza el oferente para medir su gestión en la prestación de servicio s – Total
Nacional
Consideraciones sobre la demanda de servicios empre sariales en las regiones
En primer lugar, se le preguntó a aquellos oferentes cuya capacidad estaba siendo subutilizada (inferior
al 90%) por las posibles razones para tal situación. Las dos principales son: poca disponibilidad de
tiempo por parte empresarios para acceder a ellos y poco conocimiento en el mercado de las ventajas
de los servicios empresariales. En menor medida se encuentran: baja estimación sobre los beneficios
derivados de los servicios y la percepción que tienen los empresarios sobre su alto costo. Cabe resaltar
que para todas las regiones, el principal motivo de la baja de demanda para algunas organizaciones es
la baja disponibilidad de tiempo de los empresarios.
010
2030
Por
cent
aje
Nro de empresas
Nro de empresas atendidas que obtienen recursos externos
Ingresos provenientes de la prestación de SDE
Ventas de las empresas clientes
Otros indicadores de las empresas clientes
Nro de empleos generados
Incremento en la rentabilidad sobre el capital de las empresas clientes
Otro
7
Ilustración 43. Factores externos causantes de la b aja de demanda de SDE – Total Nacional
Complementando lo anterior, se les preguntó a los oferentes sobre las acciones que llevan a cabo para
identificar las necesidades potenciales y reales de sus clientes. El 46% de los mecanismos utilizados
corresponde a instrumentos de recolección de información como encuestas, entrevistas y/o grupos
focales (87 organizaciones). En menor medida, realizan diagnósticos (25 organizaciones) y estudios o
investigaciones sectoriales (25 organizaciones).
Ilustración 44. Acciones implementadas para identif icar las necesidades de sus clientes –Total Nacional
En cuanto a los mecanismos usados por los oferentes para ajustar sus portafolios a las necesidades de
los empresarios, el 25% de ellos (correspondiente a 18 organizaciones) corresponde a diseñar servicios
8
especializados y el 24% (correspondiente a 17 oferentes) a realizar alianzas con otras organizaciones.
Cabe precisar que sólo 4 organizaciones ubicadas en la región Pacífico mencionaron fortalecer su
talento humano.
Ilustración 45. Mecanismos para ajustar el portafol io a las necesidades de los empresarios –Total Nacional
Finalmente, el 56%22 de los oferentes afirma que les han solicitado servicios de desarrollo empresarial
que no se encuentran dentro de su portafolio. Entre estos se encuentran asesoría en empaques,
asesoría y asistencia en sistemas de gestión de calidad, servicios relacionados con transferencia de
tecnología, asesoría en fuentes de financiación alternativas y sistemas de gestión de la calidad.
Ilustración 46. Demanda de servicios empresariales no ofrecidos – Total Nacional
22 Para este apartado, los resultados se basan en 83 respuestas efectivas.
9
Oferta prevista de servicios empresariales
En términos generales, el 81%23 (69 organizaciones) de los oferentes participantes afirma que
mantendrá su portafolio actual de servicios para los próximos 2 años. Las 15 organizaciones oferentes
que planean ampliar su portafolio, ofrecerán servicios como: asesoría en calidad, creación del área de
emprendimiento e innovación y nuevos programas en mercadeo y comercialización.
Ilustración 47. Oferentes que consideran mantener s u portafolio actual para los próximos dos años – Total
Nacional
De otro lado, en relación a la cobertura de los servicios24 para los próximos 2 años, 36 oferentes
afirmaron que planear ampliar la cobertura de sus servicios. Estos oferentes pertenecen a las 6
regiones, con especial participación de las regiones Caribe y Eje Cafetero.
Ilustración 48. Oferentes que consideran ampliar la cobertura de su portafolio en los próximos dos año s– Total Nacional
SDE para el desarrollo del mercado interno
23 Para este apartado, los resultados se basan en 84 respuestas efectivas. 24 Para este apartado, los resultados se basan en 84 respuestas efectivas.
10
Finalmente, se le preguntó a los oferentes participantes por cuáles consideran que son las áreas que
deben fortalecerse para el desarrollo del mercado interno. La ilustración siguiente muestra sus
respuestas. Las 3 áreas más mencionadas son: Innovación empresarial, Mercadeo y ventas, y Gestión
de las TICs. Este resultado sólo difiere en la región Eje Cafetero donde la tercera área más votada fue
Operación y Logística.
Ilustración 49. SDE para el desarrollo del mercado interno – Total Nacional
11
4.1 Región Amazonía-Orinoquía
Esta región está conformada por dos subregiones Amazonía y Orinoquía. La Amazonía comprende 6
departamentos: Amazonas, Caquetá, Guainía, Guaviare, Putumayo y Vaupés; a la Orinoquía
pertenecen 4 departamentos: Arauca, Casanare, Meta y Vichada. Tiene una extensión territorial de
684.735 km2 a lo largo de los 115 municipios que la conforman y aporta el 7.4% al PIB nacional (DANE,
2010). Finalmente, la principal ruta de comunicación de la Amazonía es el río Vaupés, que tiene una
longitud de 1.050 kilómetros.
La Amazonia se caracteriza por actividades económicas como la minería y la agricultura. La minería se
realiza principalmente en los departamentos de Guainía y Vaupés. Sin embargo, la alta incidencia de la
minería ilegal trae graves consecuencias medio ambientales y sociales. Los departamentos de Arauca,
Casanare y Meta se destacan por sus pozos petroleros; este último es el primer productor de petróleo
del país. Esta región también cuenta con una gran extensión de territorio boscoso. Con relación a las
actividades agrícolas sobresalen los cultivos de plátano en el Guaviare.
La economía de la Orinoquía se basa en actividades como la ganadería y la agricultura. De otro lado, la
gran extensión de los cuerpos de agua (ríos) de la región estimula la pesca. En términos generales, esta
región se caracteriza por la explotación petrolera, este es uno de los recursos minerales que se
encuentra en mayor cantidad en ella. Respecto a la producción agrícola, cuenta con cultivos de arroz,
soya, caucho, café, palma, maíz y en los últimos años ha comenzado el cultivo de algodón. Además, la
gran extensión de los cuerpos de agua de la región estimula la pesa. Por último, la minería representa
otra de las actividades importantes de esta región; aunque el 50% se hace de forma ilegal.
Debido a la poca comunicación e integración que tiene la región de la Amazonía-Orinoquía con las
demás zonas del país, al igual que a la inadecuada explotación de sus recursos, esta región tiene
amplios desafíos para su desarrollo. Entre ellos se encuentran:
• Progresar con sostenibilidad: Promover la conservación, generar nuevos espacios agrícolas, así
como de exploración y de explotación de hidrocarburos y minerales, incorporando la protección de
la biodiversidad.
• Romper la barrera: Avanzar en la infraestructura vial para mejorar el acceso a la región - doble
calzada que unirá los llanos orientales con el océano Pacifico-.
• Consolidar la seguridad en los departamentos y fortalecer las estrategias de erradicación de
cultivos ilícitos.
• Hacer la gran apuesta: El Gran futuro de la región es el sector alimenticio.
• Aprovechar la madre selva como fuente de recursos genéticos que pueden usarse en productos
cosméticos y farmacéuticos25.
A continuación se presentan los resultados del estudio de la oferta de servicios empresariales para esta
región. Están organizados en seis secciones: primero, se caracterizan de las organizaciones oferentes.
Luego se caracteriza el inventario actual de servicios a través de atributos como forma de entrega,
periodicidad y costo. En tercer lugar, se exponen los resultados del ejercicio de auto-valoración de las
25La descripción presentada se basa parcialmente en artículos de la edición especial de la Revista Semana, La nueva Colombia,
entre la Orinoquia y la Amazonia el país se juega el futuro de sus próximos 50 años,y en los Boletines de Agenda Interna para la Productividad y la Competitividad, del DNP.
12
organizaciones. Seguido a esto, se analizan los mecanismos y las herramientas usados para hacer
seguimiento a sus clientes. A continuación, se investigan las percepciones de las organizaciones
relacionadas con alta y/o baja demanda de sus servicios. Por último, se presenta un breve análisis de
las perspectivas de los oferentes a dos años.
Frente al total de encuestas realizadas a oferentes a nivel nacional, esta región representa el 15% de
las respuestas recibidas26. Los oferentes son principalmente de carácter privado y predominan las
Cámaras de Comercio. Las asociaciones, ONGs y cooperativas están representadas por una
organización cada una. Atendiendo al tamaño empresarial según el número de empleados, el 60% de
estas organizaciones son de tamaño micro y pequeño.
De acuerdo con la información relevada, de las 15 organizaciones oferentes participantes 927 ofrecen
exclusivamente servicios no financieros y 5 organizaciones ofrecen tanto servicios no financieros como
financieros. En la siguiente tabla se relacionan las organizaciones especificando la modalidad de
servicios empresariales que ofrecen y el departamento donde se ubican.
Tabla 8.Oferentes participantes según tipo de servi cio empresarial – Amazonía-Orinoquía
DEPTO. RAZÓN SOCIAL AÑO DE CREACIÓN
SERVICIOS NO FINANCIEROS
SERVICIOS FINANCIEROS
Amazonas Cámara de Comercio del Amazonas 1974 SI NO
Arauca Cámara de Comercio de Arauca 1986 SI NO
Cámara de Comercio del Piedemonte araucano
1993 SI NO
SENA - Centro de Gestión y Desarrollo Agroindustrial de Arauca
1957 SI NO
Caquetá Cámara de Comercio de Florencia para el Caquetá
1972 SI NO
Casanare Cámara de Comercio de Casanare 1987 SI NO
Fundación Amanecer 1994 SI SI
Guainía Cooperativa Multiactiva Cootregua 1989 SI SI
SENA Regional Guainía 1957 SI SI
Guaviare Centro Provincial de Gestión Agro Empresarial del Guaviare y Sur del Meta
2005 SI NO
SENA Regional Guaviare 1951 N.D. N.D.
Meta Asociación Empresas de Microempresarios Villavicencio
1996 SI NO
Cámara de Comercio de Villavicencio 1962 SI SI
Putumayo Cámara de Comercio del Putumayo 1984 SI NO
Vichada SENA Regional Vichada 1957 SI SI
26Para el análisis de esta sección no se cuenta con información del departamento de Vaupés. 27 No incluye los SENA de Guainía y Guaviare por no registrar dato de respuesta (ND) en esta pregunta, ver Tabla ¡Error! Sólo
el documento principal. . Inventario de la oferta de servicios empresariales – Amazonía- Orinoquía. Se entiende que es un error de diligenciamiento y que el SENA ofrece servicios no financieros.
13
Específico para los servicios de desarrollo empresarial, la mayoría de los oferentes prestan servicios
relacionados con las áreas de Mercadeo y Ventas y Contabilidad (11 organizaciones). En segundo
lugar, se encuentran los servicios asociados a las áreas de Administración y Estrategia (9
organizaciones), seguidos por tributario-legal (6 organizaciones). Respecto a la forma como se
entregan o prestan los servicios, para todos sobresale capacitación. En Mercadeo y Ventas se destaca
también redes y eventos, mientras para las demás áreas mencionadas anteriormente son también
comunes las asesorías y consultorías.
Ilustración 50. Distribución de los oferentes parti cipantes por áreas de SDE – Amazonía-Orinoquía
Tabla 9. Inventario de servicios de desarrollo empr esarial por área – Amazonía- Orinoquía
FORMA DEL SERVICIO ÁREA NÚM.
Asesoría y Consultoría Operación y logística
Mercadeo y ventas
Innovación empresarial
Administración
Contabilidad y Finanzas
Estrategia
Tributario-legal
1
7
3
6
7
5
2
Asistencia técnica Operación y logística
Mercadeo y ventas
Innovación empresarial
Administración
Contabilidad y Finanzas
Estrategia
Gestión de las TICs
Tributario-legal
1
5
2
4
4
1
1
1
Capacitación Operación y logística
Mercadeo y ventas
5
9
14
Innovación empresarial
Administración
Contabilidad y Finanzas
Estrategia
Gestión de las TICs
Tributario-legal
4
7
9
6
1
3
Redes y eventos Operación y logística
Mercadeo y ventas
Innovación empresarial
Administración
Contabilidad y Finanzas
Estrategia
Tributario-legal
4
8
4
3
3
4
1
Incubadora Operación y logística
Mercadeo y ventas
Administración
Contabilidad y Finanzas
Estrategia
Gestión de las TICs
Tributario-legal
1
2
2
2
2
1
2
Transferencia de
tecnología
Operación y logística
Mercadeo y ventas
Innovación empresarial
Administración
Contabilidad y Finanzas
Estrategia
Gestión de las TICs
2
3
1
2
2
1
1
Servicios técnicos Operación y logística
Mercadeo y ventas
Innovación empresarial
Administración
Contabilidad y Finanzas
Estrategia
1
1
2
1
1
1
TOTAL SERVICIOS 161
En general, los servicios empresariales se orientan hacia empresas en sectores como Comercio,
Hotelería y Turismo, Agricultura y Ganadería, y Construcción. En parte, se evidencia una
correspondencia con las necesidades de la región, en especial, la Amazonía-Orinoquía se considera
destino de turismo ecológico, y la actividad agrícola, ganadera y piscícola ocupa un lugar central en la
economía. Ampliar la frontera agrícola y fortalecer el sector alimenticio constituyen apuestas de la
15
región. No obstante, no se registran oferentes que atiendan los servicios relacionados con el sector de
minas y canteras, y en la región cerca del 50%de la explotación minera, principalmente de oro, es
realizada de forma ilegal. Al parecer uno de las principales dificultades radica en que no es posible
adjudicar los títulos. De acuerdo con las declaraciones del actual Ministro de Minas, es impresionante la
cantidad de solicitudes de títulos en Vaupés y Guainía. Si se adjudican, a compañías serias, tiene que
ser después de consultar a las comunidades. Esto significa que unas 5.000 de las 9.500 solicitudes que
hay ahora perderían todo sustento28. Lo cual significa que no es posible realizar tales adjudicaciones.
De igual manera la industria petrolera demanda servicios empresariales, dada la cantidad de territorio
que tienen las compañías petroleras aun por explorar. En este sentido, pueden ser importantes los
servicios relacionados con la capacitación y formación en los procesos de exploración y explotación de
petróleo, es decir, contar con técnicos y tecnólogos en estas áreas que puedan ser contratados por las
compañías petroleras.
Con relación a las empresas-clientes, los oferentes atienden principalmente empresas micro y
pequeñas, que se localizan en el mismo departamento donde está radicado el oferente. Si bien, cerca
de la mitad de los oferentes encuestados atienden empresas en todas las etapas del ciclo de vida, y dos
oferentes orientan sus servicios de manera exclusiva a la etapa de supervivencia, se evidencia la
necesidad de fortalecer la oferta de servicios para todas las etapas de la vida de la empresa en los
departamentos de Vaupés y Guaviare. En particular, se evidencia insuficiencia de organizaciones que
atiendan empresas en las etapas de inicio y crecimiento también en los departamentos de Guainía y
Putumayo.
La oferta de servicios empresariales tiene una capacidad media para atender la demanda
satisfactoriamente, el 47% (7) de las organizaciones afirman que cuentan con los recursos físicos y el
talento humano suficiente, de las cuales 5 señalan que están subutilizando su capacidad, principalmente
porque los empresarios consideran que los servicios son poco útiles o tal vez porque no disponen de
tiempo para acceder ellos. En general, los oferentes consideran que la región cuenta con niveles muy
poco aceptables de cobertura, el 27% (3 organizaciones) de los oferentes la califica como alta, otros tres
la consideran suficiente y el resto entre baja y muy baja. Los departamentos de Vaupés y Vichada son
los que requieren mayor atención.
En cuanto a la calidad de los servicios empresariales a nivel regional, el 55% de los oferentes la califica
como alta. A nivel individual, se destaca la valoración positiva que tienen las organizaciones sobre el
nivel de sus servicios. El 64% (7 organizaciones)29 considera que el resultado de los servicios prestados
responde bien a las expectativas de los empresarios; así mismo, cerca del 73% de los oferentes (9
organizaciones30) llevan a cabo prácticas que les permitan estimar y valorar con precisión el impacto de
los servicios que han prestado a sus empresas-clientes, a través de indicadores como el aumento de
ventas, la generación de empleo y la disminución de costos operativos.
Se observa una articulación y/o colaboración media entre los oferentes, además, cerca de la mitad de
las organizaciones encuestadas considera que se está disminuyendo la duplicidad de los servicios,
dadas las sinergias que existen actualmente entre organizaciones de la región; lo cual es crucial para la
oferta en términos de reducir el desperdicio de recursos, identificado como uno de los principales
problemas que se presentan entre las organizaciones. En este punto, cabe resaltar que el 100% de las
28 El TIEMPO.COM. Consultado el 31 de enero de 2012. Disponible en: www.eltiempo.com. 29 11 de las 15 organizaciones respondieron esta pregunta. 30Íbid.
16
organizaciones coinciden en que no existen instituciones altamente especializadas para apoyar a las
Mipymes de la región. Por último, respecto a las alianzas vigentes, 5 organizaciones tienen vigentes
alianzas con una duración inferior a 5 años y 2 organizaciones tienen alianzas de entre 5 y 10 años.
Resalta que el número de organizaciones que tienen alianzas corresponde a la mitad de los oferentes
encuestados en Amazonía-Orinoquía.
Finalmente, en cuanto a la oferta prevista en la región, cerca de la mitad de los oferentes encuestados
(7) afirma que continuarán con su portafolio de servicios durante los próximos dos años. En contraste,
cuatro organizaciones planean hacer ajustes a su portafolio en el mediano plazo, consistentes en la
inclusión de servicios como asesorías en calidad y producción, giras técnicas a otras regiones y países
(Cámara de Comercio de Arauca), y programas que mejoren el nivel competitivo de los empresarios
(Cámara de Comercio de Casanare). De otro lado, 5 organizaciones pretenden expandir sus servicios
hacia otras zonas entre las que se encuentran los municipios de: Medellín (Antioquia), Villavicencio
(Meta), el Eje Cafetero, Mitú (Vaupés), Puerto Carreño (Vichada), Inírida (Guainía), Granada (Meta).
Resalta que uno de los departamentos donde no se identifica oferta de servicios empresariales es
Vaupés, y uno de los oferentes está pensando en atenderlo en un mediano plazo (Cámara de Comercio
de Villavicencio); sin embargo no sucede lo mismo con el departamento de Guaviare.
Caracterización de las organizaciones oferentes pa rticipantes
Clasificación societaria
De acuerdo con la procedencia del capital, los oferentes encuestados en la región son principalmente de
carácter privado (9 organizaciones), seguido por las organizaciones de carácter público (5). Respecto al
tamaño de las organizaciones definido por el número de empleados se clasifican como Mypes al 60%
del grupo. Por último, con relación a la naturaleza predominan las Cámaras de Comercio con el 47% (7
organizaciones), mientras las Asociaciones, ONGs y Cooperativas están representadas por una
organización cada una. En la categoría otros se registran 5 organizaciones, de las cuales
4corresponden a Centros de Formación del SENA. Estos datos se muestran en la ilustración 1.
17
Ilustración 51. Distribución de los oferentes por t ipo de sociedad, naturaleza y tamaño – Amazonía-
Orinoquía
Fuente y uso de los recursos
En cuanto al uso de los recursos físicos y humanos31, 5 organizaciones aseguran estar usando ambos
tipos de recursos por encima del 90% de su capacidad, mientras que 3 afirman que requiere ampliar su
capacidad. En contraste, 4 organizaciones manifestaron estar subutilizando su capacidad por debajo del
60%32 de ella.
31 De las 15 organizaciones oferentes encuestados, 10 respondieron esta pregunta. 32 Estas organizaciones son: Cámara Comercio Caquetá, Cámara Comercio Amazonas, Centro Provincial de Gestión Agro
Empresarial del Guaviare y Sur del Meta y Cooperativa Multiactiva Cootregua.
18
Ilustración 52. Grado de aprovechamiento de la capa cidad instalada – Amazonía-Orinoquía
Con relación a los recursos financieros para la prestación de los servicios, la fuente más utilizada es los
ingresos provenientes de la venta de servicios empresariales para el 53% de los oferentes participantes.
Teniendo en cuenta el tamaño, las organizaciones de tamaño micro y pequeño acceden principalmente
a recursos provenientes de Gobernaciones y Alcaldías (con una participación promedio del 15% entre
todas las fuentes mencionadas). Por último, para la categoría ‘otras fuentes’ se incluyen: aportes de
socios, servicios, registros públicos33 y fondos a través del Ministerio de Agricultura.
Ilustración 53. Fuentes de financiamiento utilizada s por los oferentes – Amazonía-Orinoquía
Estructura del equipo de trabajo 33Los ingresos por servicios y registros públicos corresponden a las Cámaras de Comercio.
010
2030
40P
orce
ntaj
e
Menos del 30% Entre el 31 y 60%
Entre 61 y 90% Entre el 91 y 100%
Más del 100% (Mi demanda excede mi capacidad instalada)
19
Respecto al tipo de contrato del personal dedicado a la prestación de servicios empresariales, el 56%
son empleados de nómina. Atendiendo al tamaño de las organizaciones, sólo en las medianas, en
promedio, es levemente mayor la cantidad de contratistas.
Ilustración 54. Estructura del equipo de trabajo se gún tipo de contrato – Amazonía-Orinoquía
Acerca de la conformación del equipo de trabajo según su nivel de formación, los niveles dominantes
son técnico y el universitario con una participación media del 30% cada uno, aunque en las
organizaciones de tamaño grande el nivel de formación tecnológica sobresale por encima del nivel
técnico. El grado de profesionalización menos contratado es profesional con maestría, 2% de
participación promedio.
Ilustración 55. Estructura del equipo de trabajo se gún nivel de formación (participación promedio) –
Amazonía-Orinoquía
20
Finalmente, tal como se presenta a nivel nacional, los profesionales más contratados están en las áreas
administrativas, económicas, contables y negocios internacionales, con una representatividad media del
77%. Sin embargo, su representatividad dentro de la composición del equipo de trabajo tiende a
disminuir a medida que el tamaño de la organización es menor, sin dejar de ser dominante. En menor
proporción, se contratan profesionales graduados en carreras asociadas a las ciencias humanas e
ingenieros de sistemas e ingenieros de sistemas, 5% de representatividad media.
Ilustración 56. Estructura del equipo de trabajo se gún área de formación académica (participación
promedio) – Amazonía-Orinoquía
Prestación de servicios empresariales
Respecto a la antigüedad de las organizaciones en la prestación de servicios empresariales, el 46% de
los oferentes (6 organizaciones) tiene menos de 20 años. Con relación a las organizaciones de mayor
antigüedad, 2 organizaciones afirman llevar más de 40 años ofreciendo sus servicios, estas son: Centro
de Gestión y Desarrollo Agroindustrial de Arauca (54 años) y la Cámara de Comercio de Villavicencio
(49 años).
21
Ilustración 57. Antigüedad de las organizaciones of erentes en la prestación de servicios empresariales –
Amazonía-Orinoquía
En cuanto a la expansión del mercado de los oferentes, el 42% (5 organizaciones) cubre el nivel
regional y son organizaciones de tamaños heterogéneos, mientras el 33% (4 organizaciones) operan en
el departamento y son principalmente pequeñas. Por último, 2 atienden clientes ubicados
exclusivamente en la ciudad donde radican y 134afirma atender clientes en todo el país.
Ilustración 58. Ámbito de influencia del oferente s egún la cobertura geográfica de sus servicios – Ama zonía-
Orinoquía
34 Esta corresponde a Centro de Gestión y Desarrollo Agroindustrial de Arauca.
22
Perfil de las empresas-clientes y el mercado atendi do
Para estudiar el perfil de las empresas-clientes de los oferentes se tuvieron en cuenta dos
características: etapa del ciclo de vida y tamaño empresarial según número de empleados. Respecto a
primera, el 50% de los oferentes (6 organizaciones) atienden empresas en todas las etapas. En
particular, se evidencia insuficiencia de organizaciones/servicios que atiendan las necesidades de las
empresas en la etapa de emprendimiento, en los departamentos de Vaupés y Guaviare; inicio en
Putumayo, Guainía, Guaviare y Vaupés; y, supervivencia en Vaupés y Caquetá. Para las demás etapas
no se cuenta con información suficiente.
Ilustración 59. Orientación de los oferentes según etapa del ciclo de vida de sus empresas-clientes –
Amazonía-Orinoquía
Con relación al tamaño de las empresas clientes, el 83% son Mypes. Además, sólo las Cámaras de
Comercio de Villavicencio y Putumayo prestan servicios a todos los tamaños de empresa.
Específicamente para los clientes de tamaño micro y pequeño, sólo los oferentes de tamaño grande
afirmaron atender Mypes en otros departamentos diferentes a donde están ubicados.
23
Ilustración 60. Orientación de los oferentes según tamaño de sus empresas-clientes – Amazonía-Orinoquí a
Los principales sectores económicos a los cuales los oferentes de Amazonía- Orinoquía dirigen
servicios coinciden con la tendencia nacional. En primer lugar está Comercio (53% de las
organizaciones), seguido por Hoteles y turismo (47% de los oferentes). Luego están agricultura y
ganadería y construcción, cada uno con el 40% e industria manufacturera (33% de los
oferentes).Atendiendo a la orientación productiva mencionada en la introducción, se obtuvo que ningún
oferente participante afirma haber trabajado con empresarios relacionados con la actividad minera.
La región de la Amazonía-Orinoquía representa retos en diferentes tipos de SDE. Se destaca la región
como destino de turismo ecológico, donde se enfoca un porcentaje representativo de oferentes. De otro
lado, son cruciales los servicios relacionados con la industria agropecuaria. En departamentos como
Guaviare, Casanare y Meta, la actividad agrícola es base de la economía. En esta misma línea del
sector de alimentos se encuentran la ganadería y la pesca como actividades centrales.
Con relación a la explotación minera, principalmente de oro, cerca del 50% se hace de forma ilegal. Si
bien, no se registran oferentes en la región que atiendan los servicios relacionados con la explotación de
minas y canteras, al parecer uno de las principales dificultades radica en que no es posible adjudicar
títulos. De acuerdo con las declaraciones del actual ministro de Minas, es impresionante la cantidad de
solicitudes de títulos en Vaupés y Guainía. Si se adjudican, a compañías serias, tiene que ser después
de consultar a las comunidades. Esto significa que unas 5.000 de las 9.500 solicitudes que hay ahora
perderían todo sustento35. Lo cual significa que no es posible realizar tales adjudicaciones.
Por último, la industria petrolera demanda servicios empresariales, dada la cantidad de territorio que
tienen las compañías petroleras aun por explorar. En este sentido, pueden ser importantes los servicios
relacionados con la capacitación y formación en los procesos de exploración y explotación de petróleo,
es decir, contar con técnicos y tecnólogos en estas áreas que puedan ser contratados por las
compañías petroleras36.
35 El TIEMPO.COM. Consultado el 31 de enero de 2012. Disponible en: www.eltiempo.com. 36 En este punto cabe resaltar que los centros de formación del SENA en los departamentos con mayor potencial de pozos
petroleros (Arauca, Casanare y Meta) ofrecen principalmente programas para el desarrollo agroindustrial, a excepción del centro de industrial y servicios del Meta.
01
23
45
Grande Mediana Micro Pequeña
Microempresa PequeñaMediana Grande
24
Ilustración 61. Sectores económicos a los cuales el oferente orienta sus servicios – Amazonía-Orinoquí a
Como último atributo evaluado en la caracterización de los oferentes, valorando en qué medida las
organizaciones oferentes acceden a servicios empresariales para su propio fortalecimiento el 47% (7
organizaciones) afirman haberlo hecho de las cuales 5 son de privadas. Atendiendo al tamaño, en
particular, las organizaciones micro no han accedido a estos servicios.
Ilustración 62. Contratación de servicios empresari ales para el propio fortalecimiento – Amazonía-Orin oquía
Caracterización del portafolio de servicios actual
La oferta de servicios empresariales en la región Amazonía- Orinoquía abarca ambas dimensiones de
los servicios empresariales, financieros y no financieros, y se mantiene dentro de la tendencia nacional
al haber una mayor cantidad de oferentes de servicios no financieros. De manera generalizada, el
25
ecosistema de oferta se compone de 937 organizaciones que ofrecen exclusivamente servicios no
financieros y 4 organizaciones que ofrecen tanto servicios no financieros como financieros. Los servicios
financieros son ofrecidos por oferentes de tamaño pequeño principalmente, mientras que en la
prestación de los servicios financieros es mayor la representatividad de los oferentes de tamaño grande.
Servicios empresariales no financieros 38
En cuanto a la composición de la oferta de servicios no financieros o de desarrollo empresarial (SDE), la
mayoría de los oferentes prestan servicios de las áreas de Mercadeo y Ventas y Contabilidad (10
organizaciones). En segundo lugar, se encuentran los servicios relacionados con Administración y
Estrategia (8 organizaciones), seguidos de los asuntos tributarios y legales (6 organizaciones) y de los
temas de Operación y Logística, Innovación empresarial y Gestión de Tecnologías e Información (5
organizaciones). Por último, la categoría otros servicios incluye Fortalecimiento Empresarial y
Actualización de Normativas.
Ilustración 63. Áreas o temas de los servicios empr esariales no financieros – Amazonía-Orinoquía
Operación y Logística
Para los servicios relacionados con el área de Operación y Logística las formas de entrega más
comunes son capacitación 33% de los servicios (5 organizaciones), y redes y eventos 27% (4
organizaciones). En cuanto a la regularidad con la que se ofrecen estos servicios, se encuentra que el
50% de los servicios se prestan los servicios de manera permanente, mientras que el 25% lo hacen en
función del comportamiento de la demanda.
Adicionalmente, en relación al costo que asumen los empresarios por acceder a estos servicios el 60%
de los servicios son gratuitos mientras que el 40% se prestan por montos no superiores a $500.000. 37No incluye los SENA de Guainía y Guaviare por no registrar dato de respuesta (ND) en esta pregunta, ver Tabla ¡Error! Sólo el
documento principal. . Inventario de la oferta de servicios empresariales – Amazonía- Orinoquía. 38Los resultados de esta sección se basan en 11 respuestas efectivas.
26
Finalmente, en cuanto a la demanda efectiva para estos servicios, 2 organizaciones afirmaron no haber
atendido más de 10 empresarios por año mientras que 1 atendió entre 31 y 50. Todos estos resultados
se muestran en la siguiente ilustración
Ilustración 64. Servicios relacionados con el área de Operación y Logística – Amazonía-Orinoquía
Mercadeo y ventas
Para el área de Mercadeo y Ventas, las formas de entrega de los servicios más comunes son
capacitación (26% de los servicios ofrecidos) y redes y eventos (23%).En cuanto a la regularidad con la
que se brindan estos servicios, se encuentra que son ofrecidos principalmente de manera permanente,
(56%) y según la demanda (11%).
Además, en relación al costo que asumen los empresarios por acceder a los servicios el 70% de los
servicios se ofrecen de manera gratuita, mientras que el 30% por montos no superiores a $500.000. Por
último, en cuanto a la demanda efectiva para estos servicios, el 50% de los servicios (correspondiente 5
organizaciones) han sido contratados por más de 100 empresarios por año. Todos estos resultados se
muestran en la siguiente ilustración.
27
Ilustración 65. Servicios relacionados con el área de Mercadeo y Ventas – Amazonía-Orinoquía
Administración
Para el área de Administración, las formas de entrega de los servicios más comunes son capacitación
(28% de los servicios) y asesoría y consultoría (24%). En cuanto a la regularidad con la que se brindan,
se encuentra que son ofrecidos principalmente de manera permanente (71%), y según la demanda
(14%).
Respecto al costo que asumen los empresarios por acceder a los servicios el 50% de los servicios son
gratuitos, mientras que el restante 50% se prestan por montos no superiores $500.000. Por último, en
cuanto a la demanda efectiva para estos servicios, el 63% de los servicios (correspondiente a 5
oferentes) son contratados por más de 100 empresarios por año. Todos estos resultados se muestran
en la siguiente ilustración.
28
Ilustración 66. Servicios relacionados con el área de Administración – Amazonía-Orinoquía
Contabilidad y Finanzas
Finalmente, para los servicios vinculados al área de Contabilidad y Finanzas las formas de entrega más
comunes son capacitación (32% de los servicios) y asesoría y consultoría (25%). En cuanto a la
regularidad con la que se brindan estos servicios, se encuentra principalmente se ofertan de manera
permanente (50%) y según la demanda (33%).
En términos del costo que asumen los empresarios por acceder a los servicios, el 83% de los servicios
se ofrecen de manera gratuita. Por último, en cuanto a la demanda efectiva para estos servicios, el 34%
de los oferentes (2 organizaciones) atienden más de 51 empresarios por año, mientras que el 50% (3
organizaciones) no presta servicios a más de 10 empresarios por año. Todos estos resultados se
muestran en la siguiente ilustración.
29
Ilustración 67. Servicios relacionados con el área de Contabilidad y Finanzas – Amazonía-Orinoquía
El último atributo evaluado para todos los oferentes con relación a su portafolio es el grado de utilización
de tres canales de comunicación, en su relación con los empresarios, a saber: reuniones presenciales,
internet y llamadas telefónicas. El 82% de las organizaciones afirman que el principal canal son las
llamadas telefónicas. El segundo canal más utilizado con una participación del 78% es el internet. En
menor medida, la comunicación a través de internet en sus distintas modalidades, es el canal principal
para el 67% de los encuestados39.
39 Con base en 12 respuestas efectivas.
30
Ilustración 68. Canales de comunicación utilizados para la prestación de los servicios empresariales n o
financieros – Amazonía-Orinoquía
Nota: El límite del umbral está asentado en el 75% bajo la metodología top 2 boxes
Servicios empresariales financieros
En la región Amazonía- Orinoquía, las entidades no bancarias40 prestan servicios empresariales
financieros en las modalidades siguientes: microcrédito y capital semilla. Tres de los oferentes han
brindado la modalidad de Capital Semilla: La Cámara de Comercio de Villavicencio, el Servicio Nacional
de Aprendizaje Vichada y la Cooperativa Multiactiva Cootregua. Esta última ha prestado también
servicios financieros en la modalidad de microcrédito. No se tiene información de que las entidades
participantes cuenten con otras modalidades como créditos, leasing, créditos condonables, banca de
inversión y fondos de capital de riesgo.
Ilustración 69. Modalidades de prestación de los se rvicios empresariales financieros – Amazonía-
Orinoquía
40De las 15 organizaciones participantes, 4 afirmaron ofrecer servicios financieros, pero sólo 3 de ellas respondieron esta
pregunta. La Fundación Amanecer no respondió.
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Reuniones presenciales
Internet
Llamadas telefónicas
Top 2 boxes: Califique de 1 a 4 los siguientes medios de comunicación utilizados para la prestación de los SDE (siendo 1
la menor calificación y 4 la mayor):
31
Como medida adicional, se evalúan los medios o las estrategias utilizadas por las organizaciones con el
propósito de promocionar sus respectivos portafolios de servicios41. Los resultados indican que los tres
medios más comunes en esta región son las llamadas telefónicas a clientes (82%, 9 oferentes), la
participación en eventos y a través de programas de aliados (73%, 8 oferentes respectivamente) y
contar con página web propia (53% de uso frecuente). El medio menos utilizado es la publicidad en
prensa o revistas (27%, 4 oferentes).
Ilustración 70. Estrategias más utilizadas para pro mocionar el portafolio de servicios – Amazonía-Orin oquía
Nota: el límite del umbral está fijado en 70% según la metodología top two boxes.
Valoración de la oferta de servicios empresariales en la región
Este apartado se propone capturar la percepción de las organizaciones oferentes en cuanto a la manera
en qué se comporta el ecosistema de oferta de servicios empresariales en su región en términos de
articulación entre las organizaciones, grado de similitud de portafolios y aprehensión sobre los niveles
de cobertura y calidad. Por último, se recoge la opinión de las organizaciones alrededor de los
problemas que enfrentan en la actualidad y sus fortalezas y debilidades.
Los oferentes encuestados perciben un grado de articulación y/o colaboración media entre sus
organizaciones. El 55% (6 organizaciones) considera que “existen redes de trabajo entre los oferentes
para atender la demanda”. En esta misma línea, un poco menos de la mitad de los oferentes que
respondieron esta pregunta (el 45%, 5 organizaciones) coincide en que las “sinergias que existen
actualmente en la región están disminuyendo la duplicidad de los servicios”; sin embargo, el diseño del
portafolio de servicios de los oferentes no se realiza a partir del conocimiento de la oferta de otras
organizaciones, ni buscando complementariedades entre los oferentes.
41 Para este apartado, los resultados están calculados sobre 12 respuestas efectivas.
32
De otro lado, el 55% de los oferentes (6 organizaciones) considera que la oferta actual de la región tiene
la capacidad de atender la demanda; no obstante, el 100% de las organizaciones coinciden en que no
existen instituciones altamente especializadas para apoyar las Mipymes de la región42.
Ilustración 71. Grado de articulación de la oferta regional –Amazonía-Orinoquía
Nota: el límite del umbral está fijado en 50% según la metodología top 2 boxes.
Respecto al grado de similitud de sus portafolios frente a los diseñados por otras organizaciones, el 36%
de los oferentes (4 organizaciones43) afirman que los servicios empresariales que ofrecen también son
ofrecidos por otras organizaciones. En el departamento de Casanare la Cámara de Comercio considera
que ofrece servicios en común con la Fundación Amanecer. Por su parte, la Cámara de Comercio de
Villavicencio comenta que los programas entre organizaciones como la Cámara de Comercio, Caja de
Compensación Familiar del Meta: COFREM, y FENALCO tienen un buen grado de complementariedad;
además, tienen convenios con entidades como la Gobernación del Meta. En esta misma línea, en el
departamento del Guainía, la Cooperativa Multiactiva Cootregua señala que su portafolio puede tener
similitud con servicios brindados por el SENA. Finalmente, de las 7 organizaciones que afirman que sus
portafolios no pueden considerarse sustitutos de otras organizaciones, tres son de tamaño micro, y sólo
una pertenece al sector público, las demás son de carácter privado.
42 En este análisis hay que tener en cuenta que se realiza con base en 11 respuestas efectivas, es decir, menos del 73% del total
de oferentes encuestados en la región de Amazorinoquía, y que las diferencias entre los umbrales de las respuestas, están dadas por un solo oferente.
43 Cuatro organizaciones no respondieron esta pregunta, si tienen 11 respuestas efectivas.
33
Ilustración 72. Similitud entre los portafolios de servicios en la región –Amazonía-Orinoquía
Con relación a las alianzas entre las organizaciones, el 100% de las organizaciones oferentes se han
asociado con alguna organización para prestar sus servicios. En cuanto a las alianzas vigentes, 3
organizaciones de tamaño pequeño y 2 medianas tienen vigentes alianzas con una duración inferior a 5
años. También se evidencia que existen alianzas de entre 5 y 10 años en 2 organizaciones, de las
cuales una es de tamaño mediano y la otra pequeña. Por otra parte, se destaca que las alianzas no
vigentes de 2 organizaciones pequeñas, 1 de tamaño mediano y 1 micro, en su mayoría, duraron entre
1 y 5 años.
34
Ilustración 73. Alianzas interinstitucionales entre oferentes: formación y tiempo de vigencia – Amazonía-
Orinoquía
En términos de las alianzas que reportan los oferentes de Servicios empresariales como se puede
observar en la siguiente ilustración, en la Amazonía-Orinoquía son muy fragmentadas. La extensión de
esta región y las condiciones de movilidad geográfica son factores que influyen en esta dispersión. La
mayor conglomeración corresponde a los Llanos Orientales, donde a través del SENA y de las Alcaldías
se conectan oferentes del Meta, Arauca y Casanare. Los oferentes de los departamentos más
apartados: Guaviare, Guainía y Vichada poseen relaciones muy locales y aparecen desarticulados de
conglomerados más grandes de la región.
100%
SI
Ha realizado alianzas conotros oferentes para ofrecer SDE
5.9%
76.5%
17.6%
Menores de un año Entre 1 y 5 años
Entre 5 y 10 años
Alianzas vigentes
27.3%
54.5%
18.2%
Menores de un año Entre 1 y 5 años
Entre 5 y 10 años Más de 10 años
Alianzas no vigentes
35
Ilustración 74. Mapa de redes entre oferentes– Amaz onía-Orinoquía
En referencia a los niveles de cobertura y calidad de la oferta de servicios empresariales44, en cuanto a
la cobertura los niveles son muy poco aceptables, con relación a la calidad se observan resultados
aceptables. El 27% (3 organizaciones) de los oferentes califica como alta la cobertura de los servicios,
otros tres la consideran suficiente y el resto entre baja y muy baja. En cuanto a la calidad, el 55% (6
organizaciones) la califica entre alta y muy alta, mientras que el porcentaje restante (45%) de los
oferentes la considera baja para lo requieren las empresas.
Ilustración 75. Niveles de cobertura y calidad de l os servicios empresariales –Amazonía-Orinoquía
Nota: El límite del umbral está fijado en80% según la metodología top two boxes.
44 Con base en 11 respuestas efectivas.
36
De otro lado, en cuanto a los problemas que enfrentan los oferentes, se observa que las dificultades
fundamentales, son el desperdicio de recursos, el desconocimiento de la oferta de otras organizaciones
de la región y la falta de voluntad para trabajar coordinadamente, señaladas por el 53% (8
organizaciones), seguida de la poca especialización y el trabajo aislado entre las organizaciones 47% (7
organizaciones). Estas dificultades, en parte, se explican por otras problemáticas consideradas por las
organizaciones encuestadas, el trabajo conjunto entre los oferentes se encuentra en un nivel medio; sin
embargo, al parecer, entre varios oferentes se considera estratégica la articulación entre las
organizaciones. Atendiendo al tamaño de las empresas, en particular, las organizaciones de tamaño
mediano enfatizan en la escasa especialización de los oferentes, mientras que en las de tamaño
pequeño resalta el desperdicio de recursos.
Ilustración 76. Principales problemas presentes en los oferentes de la región –Amazonía-Orinoquía
De acuerdo con lo manifestado por las organizaciones, sus principales fortalezas en la prestación de los
servicios empresariales están relacionadas con la credibilidad de los oferentes. En segundo lugar, se
destaca el talento humano calificado que integra los equipos de trabajo en las organizaciones. En
cuanto a las debilidades, los oferentes consideran el bajo presupuesto para adelantar programas de
desarrollo empresarial y mejorar el portafolio de servicio, y el escaso conocimiento de los empresarios
de los beneficios de los SDE. En esta misma línea, también se reconoce el poco conocimiento, por parte
de los oferentes, de las necesidades del empresario y de las potencialidades de la región.
37
Ilustración 77. Fortalezas de las organizaciones of erentes – Amazonía-Orinoquía
Ilustración 78. Debilidades de las organizaciones o ferentes – Amazonía-Orinoquía
Seguimiento a las empresas-clientes
Con el propósito de conocer cómo interactúan las organizaciones oferentes con sus clientes en el
período post-venta, se evalúan variables como tasa de fidelización de clientes, percepción sobre la
satisfacción de sus clientes y los mecanismos e indicadores utilizados en el seguimiento al desempeño
de sus clientes. El 81% de los oferentes (9 organizaciones45) manifiesta conocer el porcentaje de
clientes que vuelven a acceder a sus servicios; entre éstas, resaltan 5Cámaras de Comercio. Además,
en cuanto a la tasa de clientes que vuelven a contratar con un mismo oferente de servicios se tiene que
para 5 organizaciones más del 51% de sus clientes acceden nuevamente, mientras que para 2
oferentes esto sucede para el 21% y el 35% de sus clientes.
45 11 de las 15 organizaciones respondieron esta pregunta.
38
Ilustración 79. Porcentaje de clientes que vuelven a acceder a servicios empresariales con el mismo
oferente – Amazonía-Orinoquía
En general, las organizaciones oferentes perciben una alta satisfacción por parte de sus clientes con
relación a su portafolio de servicios y la prestación de los mismos. El 45% de los oferentes (5
organizaciones) califica como ‘muy bueno’ su portafolio de servicios en relación con las necesidades de
sus clientes, y el 36% como ‘bueno’. De igual manera, el 64% de los oferentes (7 organizaciones)
considera que el resultado de los servicios prestados responde a las expectativas de los empresarios,
mientas que el 9% de las organizaciones considera que sus resultados no son aceptables. Por último, el
82% de los oferentes (9 organizaciones) afirma tener canales buenos, asequibles para el cliente. Cabe
mencionar que la Cámara de Comercio del Amazonas percibe que la satisfacción de los clientes es muy
baja.
Ilustración 80. Percepción sobre la satisfacción de los clientes – Amazonía-Orinoquía
Nota: el límite del umbral está fijado en 55% según la metodología top 2 boxes.
39
En referencia a si las organizaciones llevan a cabo prácticas que les permitan estimar y valorar con
precisión el impacto de los servicios que han prestado a sus empresas clientes, se obtuvo como
resultado primario que el 73% de los oferentes (9 organizaciones46) realiza seguimiento al desempeño
de sus empresas-clientes. Con relación a las formas en que se realiza tal seguimiento los resultados
muestran que la manera más común es mediante encuestas, cuyo uso es calificado como alto o muy
alto por el 56%47 de los oferentes (5 organizaciones). Como medios secundarios están las llamadas
telefónicas y las visitas al empresario, cuyo uso es calificado como alto o muy alto por el 44% de los
oferentes (4 organizaciones).
Ilustración 81. Seguimiento al desempeño de sus emp resas-clientes una vez ha concluido la prestación d el
servicio – Amazonía-Orinoquía
Nota: el límite del umbral está fijado en 55% según la metodología top 2 boxes.
Al igual que a nivel nacional, la variable más utilizada para hacer seguimiento al desempeño de los
demandantes luego de acceder a los servicios empresariales en la región de Amazonía- Orinoquía es:
el aumento de las ventas (47%, 7 organizaciones), seguido de cerca por la variable generación de
empleo (40%, 6 organizaciones). En tercer lugar, se tiene la disminución de costos operativos (27%, 4
organizaciones). En el caso de la disminución de costos operativos sólo dos organizaciones de tamaño
micro, una pequeña y una organización mediana lo usan, y la disminución de gastos operativos sólo es
utilizado por una organización grande y una organización de tamaño micro. Otras variables
mencionadas por los participantes fueron: participación permanente en eventos de Cámara de
Comercio, aumento de activos, acceso a educación por parte de los empresarios y los hijos,
mejoramiento o compra de vivienda, y revisión de cumplimiento del plan de negocios.
46 12 de las 15 organizaciones respondieron esta pregunta. 47 9 de las 15 organizaciones respondieron esta pregunta.
40
Ilustración 82. Variables de seguimiento a las empr esas cliente – Amazonía-Orinoquía
De otro lado, el indicador más utilizado por las organizaciones oferentes de todos los tamaños para
medir la eficiencia e impacto de sus servicios en sus empresas-clientes es número de empresas
atendidas; éste es usado por 10 organizaciones (67%). En segundo lugar, el ingreso proveniente de la
prestación de servicios empresariales, es un indicador utilizado por el 33% de las organizaciones, en
particular las de tamaño mediano y pequeño. Otros indicadores son número de empresas atendidas que
han logrado obtener recursos externos y número de empleos generados, 20% de las organizaciones (3)
los tienen en cuenta. En particular, resalta la utilización el indicador: incremento en la rentabilidad sobre
el capital de las empresas clientes, por parte de 2 organizaciones de tamaño grande. Cabe mencionar
otros indicadores que tienen en cuenta los oferentes: disminución de la informalidad, crecimiento de los
activos y satisfacción de los servicios. Por último, las organizaciones de carácter privadas son quienes
más utilizan indicadores diversos para hacer seguimiento, mientras que en las de carácter público es
importante además saber que empresas atendidas obtienen recursos externos.
41
Ilustración 83. Indicadores que utiliza el oferente para medir la prestación de servicios empresariale s –
Amazonía-Orinoquía
Consideraciones sobre la demanda de servicios empre sariales en la región
En primer lugar, se le preguntó a aquellos oferentes cuya capacidad estaba siendo subutilizada (inferior
al 90%) por las posibles razones para tal situación. Estas son: Los empresarios consideran que los
servicios empresariales son poco útiles para sus empresas y los empresarios no disponen de tiempo
para acceder a ellos. En menor medida, algunas de estas organizaciones creen que los servicios
empresariales son percibidos por los empresarios como excesivamente costosos.
010
2030
40pe
rce
nta
je
Nro de empresas
Nro de empresas atendidas que obtienen recursos externos
Ingresos provenientes de la prestación de SDE
Ventas de las empresas clientes
Otros indicadores de las empresas clientes
Nro de empleos generados
Incremento en la rentabilidad sobre el capital de las empresas clientes
42
Ilustración 84. Factores externos causantes de la b aja de demanda de SDE – Amazonía-Orinoquía
De igual manera, se le preguntó a aquellas organizaciones oferentes que afirmaron que la demanda de
sus servicios superaba su capacidad instalada y equipo de trabajo (3 oferentes) por los posibles motivos
y los cursos de acción que han aplicado para resolver esta situación. Se observa que la razón principal,
distinta de sus cualidades, que identifican el 42% de las organizaciones para que esto suceda es la
incapacidad de otras organizaciones de satisfacer las expectativas de los empresarios, mientras que
29% considera que no hay suficiente oferta en la región. En esta misma dirección, las principales
acciones que se pueden ejecutar para hacer frente al exceso de demanda percibido, son aumentar y
fortalecer el equipo de trabajo (36%) y ampliar la capacidad instalada (29%).
01
23
4
Los empresarios no disponen de tiempo para acceder a los SDE
Empresarios consideran que los SDE son poco útiles para sus empresas
Poco conocimiento en el mercadeo de las ventajas de los SDE
Los SDE son considerados por los empresarios como muy costosos
43
Ilustración 85. Motivos y acciones tomadas para enf rentar posibles excesos de demanda – Amazonía-
Orinoquía
Complementando lo anterior, se indagó sobre las acciones que llevan a cabo los oferentes para
identificar las necesidades potenciales y reales de sus clientes48. El 67% de ellos (10 organizaciones)
utiliza instrumentos de recolección de información como encuestas, entrevistas y/o grupos focales. En
menor medida, los oferentes realizan visitas a los empresarios y estudios e investigaciones sectoriales
(3 organizaciones, respectivamente.
48 Las 15 organizaciones encuestadas respondieron esta pregunta.
44
Ilustración 86. Acciones implementadas para identif icar las necesidades de sus clientes – Amazonía-
Orinoquía
En cuanto a los mecanismos usados por los oferentes para ajustar sus portafolios a las necesidades de
los empresarios, el 20% de los oferentes (3 organizaciones) se esfuerza en diseñar servicios
especializados que se ajusten a los requerimientos específicos de sus clientes. En segundo lugar, otros
oferentes se esfuerzan en el mejoramiento de sus fuentes de financiación y en la articulación con otras
organizaciones. Dentro de la categoría otros (27%) los oferentes comentan: apoyo del Estado para
cambiar la mentalidad de los empresarios, hacer esfuerzos por acercar las organizaciones a los
empresarios, y la oferta de giras técnicas (cámaras de comercio) y de diplomados de alta gerencia.
Ilustración 87. Mecanismos para ajustar el portafol io a las necesidades de los empresarios – Amazonía-
Orinoquía
45
Finalmente, el 45% de los oferentes afirma que les han solicitado servicios de desarrollo empresarial
que no se encuentran dentro de su portafolio. Estos están relacionados con capacitación especializada
en formulación de proyectos y a sectores específicos y la financiación de proyectos.
Ilustración 88. Demanda de servicios empresariales no ofrecidos – Amazonía-Orinoquía
Oferta prevista de servicios empresariales
En la región Amazonía- Orinoquía el 64% (7 organizaciones) de los oferentes afirman que continuarán
con su portafolio actual de servicios durante los próximos dos años, y el 36% (449organizaciones)
contempla realizarle modificaciones en el mediano plazo (2 años). Estás cuatro organizaciones son de
carácter privado; con relación a la naturaleza, tres son Cámaras de Comercio y la otra es la Asociación
de Empresas de Microempresarios Villavicencio. Entre los servicios que los oferentes prevén incluir en
su portafolio están: Asesoría en calidad y producción, giras técnicas a otras regiones y países (Cámara
de Comercio de Arauca), y programas que mejoren el nivel competitivo de los empresarios (Cámara de
Comercio de Casanare).
49 11 de las 15 organizaciones respondieron esta pregunta.
46
Ilustración 89. Oferentes que consideran mantener s u portafolio actual para los próximos dos años – Amazonía-Orinoquía
De otro lado, en relación a la expansión de la cobertura de los servicios, 6 organizaciones planean
seguir atendiendo las áreas que actualmente cubren mientras que 5 organizaciones expandirán sus
servicios hacia otras regiones entre las que se encuentran: Medellín (Antioquia), Villavicencio (Meta),
Mitú (Vaupés), Puerto Carreño (Vichada), Inírida (Guainía) y Granada (Meta).
Ilustración 90. Oferentes que consideran ampliar la cobertura de su portafolio en los próximos dos año s–
Amazonía-Orinoquía
47
4.2 Región Caribe
La región Caribe está integrada por los departamentos de: Archipiélago de San Andrés y Providencia,
Atlántico, Bolívar, Cesar, Córdoba, La Guajira, Magdalena y Sucre. Tiene una extensión territorial de
131.680 km2 a lo largo de los 196 municipios que la conforman y una participación del 15.2% en el PIB
nacional (DANE, 2010).
Esta región se caracteriza por su actividad minera, en especial la explotación de carbón. Cerca del 92%
del carbón del país sale de esta región, aunque debe notarse que parte de él proviene del interior del
país y es llevado a esta región. De otro lado, también se encuentran dentro de la orientación productiva
del Caribe: industria petroquímica, ganadería, industria portuaria, y obtención y suministro de energía
eléctrica. El gran reto es estimular su economía en cinco campos principalmente, a saber: la ampliación
de la infraestructura, el aprovechamiento del potencial turístico, la diversificación de sus exportaciones,
la estimulación de las manufacturas livianas y buscar fuentes de ingreso alternativas y no dependientes
de recursos no renovables. Para todas estas actividades, la región debe estimular el aprovechamiento
de los tres grandes puertos con los que cuenta.
Dada la firma del Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos, se estima que la región, en especial
la ciudad de Barranquilla, tendrá una creciente ola de industria manufacturera ya que para las empresas
pertenecientes a industrias como confección, autopartes y muebles, entre otras, les resultará
beneficioso establecerse en la costa Atlántica para así reducir sus costos de transporte y contar con una
mayor disponibilidad de los recursos50.
A continuación se presentan los resultados del estudio de la oferta de servicios empresariales para esta
región. Están organizados en seis secciones: primero, se caracterizan de las organizaciones oferentes.
Luego se caracteriza el inventario actual de servicios a través de atributos como forma de entrega,
periodicidad y costo. En tercer lugar, se exponen los resultados del ejercicio de auto-valoración de las
organizaciones. Seguido a esto, se analizan los mecanismos y las herramientas usados para hacer
seguimiento a sus clientes. A continuación, se investigan las percepciones de las organizaciones
relacionadas con alta y/o baja demanda de sus servicios. Por último, se presenta un breve análisis de
las perspectivas de los oferentes a dos años.
Frente al total de encuestas realizadas a oferentes a nivel nacional, esta región representa el 23% de
las respuestas recibidas. Los oferentes son principalmente de carácter privado y predominan las
Cámaras de Comercio, seguidas de las Organizaciones No Gubernamentales. Atendiendo al tamaño
empresarial según número de empleados, el 64% de estas organizaciones son de tamaño micro y
pequeño.
De acuerdo con la información relevada, de las 23 organizaciones oferentes participantes 22 proveen
servicios no financieros y 8 ofrecen servicios financieros51. En la siguiente tabla se relacionan las
organizaciones especificando la modalidad de servicios empresariales que ofrecen.
50La descripción presentada hasta aquí se basa parcialmente en artículos de la edición especial de la Revista
Semana, Poder Caribe, y en los Boletines de Agenda Interna para la Productividad y la Competitividad del DNP. 51De éstas 7 organizaciones afirmaron ofrecer ambos tipos de servicios.
48
Tabla 10. Inventario de la oferta de servicios empr esariales – Caribe
DEPARTAMENTO RAZÓN SOCIAL AÑO DE
CREACIÓN SERVICIOS NO FINANCIEROS
SERVICIOS FINANCIEROS
Atlántico Asociación Colombiana de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas – ACOPI Seccional Atlántico
1944 SI NO
Cámara de Comercio de Barranquilla SI SI
Corporación Acción por el Atlántico Actuar Famiempresas
1992 SI SI
Federación de Organizaciones No Gubernamentales del Caribe Colombiano
1997 SI NO
Fundación Mario Santo Domingo 1960 SI SI
Archipiélago de San Andrés, Providencia y Santa Catalina
Cámara de Comercio de San Andrés, Providencia y Santa Catalina
1958 SI NO
Fundación Chirigua 1997 SI NO
Bolívar Cámara de Comercio de Cartagena 1918 SI NO
Cámara de Comercio de Magangué 1943 SI NO
Corporación Acción por Bolívar Actuar Famiempresas
1992 NO SI
Universidad de Cartagena 1827 SI NO
Cesar Cámara de Comercio de Aguachica 1989 SI SI
Cámara de Comercio de Sincelejo 1936 SI NO
Cámara de Comercio de Valledupar SI NO
Fundación Financiera para el Desarrollo Empresarial del Cesar
1990 SI SI
Córdoba Caja de Compensación Familiar de Córdoba 1960 SI NO
Cámara de Comercio de Montería 1941 SI NO
La Guajira Cámara de Comercio de La Guajira 1962 SI NO
Magdalena Cámara de Comercio de Santa Marta 1931 SI NO
Federación Nacional de Comerciantes Seccional Santa Marta
1945 SI SI
Fundación para el Desarrollo Microempresarial del Magdalena
1991 SI SI
Universidad del Magdalena 1962 SI N.D.
Sucre Federación Nacional de Comerciantes Seccional Sucre
1988 SI NO
En específico para los servicios de desarrollo empresarial, todas las organizaciones oferentes tienen en
sus portafolios servicios relacionados con el área de Mercadeo y Ventas. En menor medida, se ofrecen
servicios en las áreas de Administración (18 organizaciones), Contabilidad y Finanzas (17 oferentes) y
Estrategia (16 organizaciones). Respecto a la forma como se entregan o prestan los servicios,
sobresalen capacitación (32% del total de servicios levantadas) y asesoría y consultoría (23%).
49
Ilustración 91. Distribución de los oferentes parti cipantes por áreas de SDE – Caribe
Tabla 11. Inventario de servicios de desarrollo emp resarial por formas de entrega – Caribe
FORMA DE ENTREGA ÁREA SERVICIOS Asesoría y consultoría Operación y logística
Mercadeo y ventas Innovación empresarial Administración Contabilidad y Finanzas Estrategia Gestión de las TICs Tributario-legal
6 15 9 13 10 10 1 1
Asistencia técnica Operación y logística Mercadeo y ventas Innovación empresarial Administración Contabilidad y Finanzas Estrategia Gestión de las TICs Tributario-legal
5 8 7 10 9 8 2 1
Capacitación Operación y logística Mercadeo y ventas Innovación empresarial Administración Contabilidad y Finanzas Estrategia Gestión de las TICs Tributario-legal
8 16 12 17 15 15 2 4
Redes y eventos Operación y logística Mercadeo y ventas Innovación empresarial Administración Contabilidad y Finanzas Estrategia Gestión de las TICs
9 11 7 8 6 9 2
Incubadora Operación y logística Mercadeo y ventas Innovación empresarial Administración Gestión de las TICs
1 1 1 2 1
Transferencia de tecnología
Administración Contabilidad y Finanzas
1 1
Servicios técnicos Operación y logística 1
50
Administración Estrategia
1 1
Total servicios 276
En general, los servicios de desarrollo empresarial se orientan hacia empresas en sectores económicos
como comercio, hotelería y turismo e industria manufacturera, lo cual sugiere una posible
correspondencia con las necesidades de la región. No obstante, no se dispone de información suficiente
para establecer si hay oferentes en capacidad de ofrecer servicios específicos a empresas ubicadas en
actividades como la explotación de minas, la industria petroquímica y el turismo. Así mismo, los
servicios relacionados con procesos logísticos, servicios portuarios, y la exportación van a requerir en el
corto plazo una mayor atención en el marco del Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos y las
oportunidades que puedan derivarse.
Con relación a las empresas-clientes, los oferentes atienden principalmente empresas micro y
pequeñas, que se localizan en el mismo departamento donde está radicado el oferente. Si bien las
organizaciones no tienen orientados sus servicios a una etapa del ciclo de vida de la empresa en
particular, se evidencia la necesidad de fortalecer la oferta hacia ciertas etapas en específico. Tal es el
caso de las etapas de crecimiento rápido y madurez en los departamentos de La Guajira y Cesar52.
Además, los oferentes consideran estar con capacidad de atender la demanda satisfactoriamente. El
70% (16) de las organizaciones afirman que cuenta con los recursos físicos y el talento humano
suficiente; de éstas, el 22% (5) de las organizaciones manifiesta que está subutilizando su capacidad,
debido principalmente al escaso conocimiento por parte de los empresarios en cuanto a las ventajas
derivadas de los servicios empresariales así como la baja disponibilidad de tiempo de éstos para
contratarlos. Lo anterior se constituye como un potencial que puede ser aprovechado en mayor medida
por los empresarios, pero se requiere realizar un esfuerzo conjunto para atraer la demanda.
Adicionalmente, a nivel regional el 57% de los oferentes califican por encima de suficiente la cobertura
de los servicios, aunque se reconocen fallas en términos de cobertura en las zonas rurales.
En cuanto a la calidad de los servicios empresariales a nivel regional, el 58% de los oferentes la califica
entre alta y muy alta. A nivel individual, se destaca la valoración positiva que tienen las organizaciones
sobre el nivel de sus servicios. El 67% (14 organizaciones) considera que el resultado de los servicios
prestados responde muy bien a las expectativas de los empresarios; sin embargo, sólo 7 organizaciones
llevan a cabo prácticas que les permitan estimar y valorar con precisión el impacto de los servicios que
han prestado a sus empresas-clientes, a través de indicadores como el aumento de ventas y la
generación de empleo. Así mismo, no se han implementado de manera generalizada el uso de
indicadores relacionados con el cambio en el capital de las empresas atendidas.
Con relación al trabajo en red entre oferentes de la región, se observa que este es escaso, hecho que
es identificado por las organizaciones como una de las dificultades principales. Al respecto, cabe
mencionar que existen 6 organizaciones de tamaño pequeño que tienen vigentes alianzas con una
duración inferior a 5 años y 2 organizaciones tienen alianzas con duración superior a 5 años.
Por último, la mayoría de las organizaciones oferentes afirman que continuarán con su portafolio de
servicios durante los próximos dos años; sin embargo, 2 organizaciones planean hacer ajustes a su
portafolio, a saber: la inclusión de estudios prospectivos (Universidad de Cartagena) y la creación del
52 No se cuenta con información suficiente para evaluar los demás departamentos de la región.
51
área de emprendimiento e innovación (Cámara de Comercio de San Andrés). De otro lado, 8
organizaciones tienen la intención de sus servicios hacia otras zonas como Montes de María (Bolívar),
Mojana (Bolívar), San Juan del Cesar (Guajira), Riohacha (Guajira), Valledupar (Cesar), Fonseca
(Guajira) y las zonas rurales de los departamentos de Atlántico y Guajira.
Caracterización de las organizaciones oferentes
Clasificación societaria
Atendiendo a la procedencia del capital, los oferentes participantes son principalmente de carácter
privado (18 organizaciones), seguido por las organizaciones sociales (3 organizaciones) y las
organizaciones de carácter público (2 organizaciones). Atendiendo al tamaño empresarial según número
de empleados de la organización, los oferentes son principalmente Mypes (64%).Revisando la
distribución según la naturaleza de las organizaciones predominan las Cámaras de Comercio con el
46% de participación (10 oferentes), seguidas por las ONGs (7 oferentes). Estos datos se muestran en
la ilustración siguiente.
Ilustración 92. Distribución de los oferentes por t ipo de sociedad, naturaleza y tamaño – Caribe
52
Fuente y uso de los recursos
En cuanto al uso de los recursos físicos y humanos, el 48% de las organizaciones (11) aseguran estar
usando ambos por encima del 90% de su capacidad, mientras que el 12% (3) afirma que requieren
ampliar su capacidad. En contraste, el 22% (5) manifiesta estar subutilizando su capacidad, al emplear
menos del 60%53 de ella.
Ilustración 93. Grado de aprovechamiento de la capa cidad instalada – Caribe
En cuanto a los recursos financieros para el desarrollo de sus actividades se encuentra que la principal
fuente de ingresos corresponde a la venta de servicios empresariales con una aportación media del
26%; aunque cabe notar que su proporción disminuye a medida que aumenta tamaño de la
organización, es decir, las organizaciones grandes tienden a depender menos de los ingresos derivados
de la venta de servicios empresariales.
Además, para las organizaciones de tamaño micro y pequeño la segunda fuente de financiación son los
recursos a través de Fomipyme, con una participación promedio del 15%, mientras que para las
organizaciones de tamaño mediano y grande son los recursos no rembolsables constituyen su fuente
secundaria con una participación promedio del 20%. Otras fuentes de financiación de menor relevancia
son los recursos provenientes de gobernaciones y alcaldías (22% de participación conjunta).
53Estas organizaciones son: Cámara de Comercio de Aguachica, Fundación Financiera para el Desarrollo Empresariales del
Cesar, Federación Nacional de Comerciantes Seccional Santa Marta, Fundación Mario Santo Domingo y Federación Nacional de Comerciantes Seccional Sucre.
53
Ilustración 94. Fuentes de financiamiento utilizada s por los oferentes – Caribe
Estructura del equipo de trabajo
Atendiendo al tipo de contrato del personal dedicado a la prestación de servicios empresariales se
encontró que, en promedio, el 58% son empleados de nómina y el 42% restante corresponde a
contratistas por proyecto. Esta proporción se mantiene en líneas generales para todos los tamaños de
empresa y naturaleza de la organización.
Ilustración 95. Estructura del equipo de trabajo se gún tipo de contrato (promedio) – Caribe
Evaluando el nivel de formación del equipo, se encontró como primer resultado que el nivel máximo
contratado es profesional con maestría, lo cual se corresponde con el comportamiento en las demás
regiones, y representa, en promedio, el 5% del total del personal contratado. Además, los dos grados de
estudio más empleados son profesional universitario (53% de participación promedio) y profesional con
54
especialización (21% de participación promedio). Adicionalmente, se advierte que la participación de los
altos niveles de formación dentro de la composición del equipo de trabajo se relaciona de manera
directa con el tamaño de la organización. En consecuencia, los profesionales con maestría tienen una
mayor participación dentro del equipo en las organizaciones de gran tamaño, mientras que los técnicos
y tecnólogos lo son para las organizaciones de tamaño micro y pequeño.
Ilustración 96. Estructura del equipo de trabajo se gún nivel de formación (participación promedio) – C aribe
Finalmente, para todos los tamaños de organización los profesionales más contratados están en las
áreas administrativas, económicas, contables y negocios internacionales, con una representatividad
media del 78%; sin embargo, su representatividad dentro de la composición del equipo de trabajo
disminuye a medida que también lo hace el tamaño de la organización sin dejar de ser dominante. En
menor proporción, se contratan profesionales graduados en carreras asociadas a las ciencias humanas
(8% de representatividad media) e ingenieros industriales (7% de representatividad promedio). Además,
las áreas menos contratadas son abogacía e ingeniería de sistemas.
55
Ilustración 97. Estructura del equipo de trabajo se gún área de formación académica (participación
promedio) – Caribe
Prestación de servicios empresariales 54
Evaluando la antigüedad de las organizaciones en la prestación de servicios empresariales, sobresale
que el 65% de los oferentes (15 organizaciones) tiene menos de 40 años, de las cuales 7
organizaciones cuentan con entre 10 y 20 años en el mercado. Con relación a las organizaciones de
mayor antigüedad, el 30% (6 organizaciones) afirman llevar más de 40 años ofreciendo servicios, estas
son: Asociación Colombiana de Las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (67 años), Caja de
Compensación Familiar de Córdoba (50 años), Cámara de Comercio de Valledupar (44 años), Cámara
de Comercio de Cartagena (92 años), Federación Nacional de Comerciantes Seccional Santa Marta (60
años) y Universidad del Magdalena (49 años).
54 Los resultados de esta sección se basan en 20 respuestas efectivas.
56
Ilustración 98. Antigüedad de las organizaciones of erentes en la prestación de servicios empresariales –
Caribe
Respecto al tamaño del mercado que atienden los oferentes participantes, el 35% (8 organizaciones)
cubre a nivel regional y son principalmente de tamaño pequeño. En esta dirección las organizaciones
que atienden empresas en todo el departamento, 48% (11 organizaciones), son esencialmente Mypes.
Por último, 3 organizaciones se orientan de manera exclusiva a atender empresas en la ciudad en la
que están radicadas55.
Ilustración 99. Ámbito de influencia del oferente s egún la cobertura geográfica de sus servicios – Car ibe
Los principales sectores económicos a los cuales los oferentes de esta región dirigen principalmente sus
servicios son de mayor a menor representatividad: Comercio (15 organizaciones), Hoteles y turismo (13
55 Estas son: Cámara de Comercio de Aguachica, Cámara de Comercio de Barranquilla y FENALCO Regional Sucre.
57
organizaciones), e Industria manufacturera (12 organizaciones). Tal como se mencionó en la
introducción, esta región se caracteriza también por su potencial minero; sin embargo, 4organizaciones
ofrecen servicios para empresas dedicadas a esta actividad productiva. Entre los SDE específicos a
esta actividad se encuentran: certificaciones de calidad internacionales, coordinación logística insumos,
diseño y planificación minera y benchmarking en productividad, costos, infraestructura y transporte.
Éstos se ofrecen principalmente en las modalidades de asistencia técnica, servicios técnicos y asesoría
y consultoría. No obstante, es de vital importancia para el sector implementar estrategias efectivas para
reducir la minería ilegal.
Otra actividad importante en la región es la ganadería; hacia ella 10 organizaciones afirmaron orientar
parcialmente sus servicios. Entre los SDE específicos para esta actividad se encuentran: planeación y
evaluación de proyectos ganaderos, formulación e implementación de proyectos ambientales,
implementación de modelos de provisión de servicios veterinarios, análisis de estructuras y
mecanización de procesos. Éstos se ofrecen principalmente en las modalidades de asistencia técnica,
transferencia de tecnología, asesoría y consultoría, y servicios técnicos.
De otro lado, si bien no se cuenta con información suficiente para determinar si los oferentes
participantes ofrecen servicios a empresas pertenecientes a la industria petroquímica, es posible
precisar que los SDE asociados directamente con esta actividad se proveen principalmente bajo las
formas de entrega servicios técnicos, asistencia técnica, transferencia de tecnología, y asesoría y
consultoría.
De igual manera, con la aprobación del Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos, se prevé que
muchas empresas nacionales van a cambiar sus sedes en las grandes urbes como Bogotá y Medellín a
ciudades como Barranquilla, Cartagena o Santa Marta para favorecerse de las ventajas en materia de
exportación y reducción de los costos asociados a logística y transporte, situación que también
representa una oportunidad para los servicios empresariales relacionados con procesos logísticos y
portuarios; empero, según los resultados obtenidos para este sector el 35% de las organizaciones (8)
ofrecen servicios específicos a esta actividad, lo cual se constituye en una oportunidad para las
organizaciones oferentes.
Ilustración 100. Sectores económicos a los cuales e l oferente orienta sus servicios – Caribe
58
Perfil de las empresas-clientes y el mercado atendi do
Indagando sobre el perfil de las empresas-clientes de las organizaciones oferentes, se tomaron dos
características como relevantes, a saber: etapa en el ciclo de vida y tamaño. En cuanto a la primera se
encuentra que ninguna organización tiene orientados sus servicios a una etapa específica; el 30% de
los oferentes (7 organizaciones) atienden empresas en todas las etapas, y son principalmente de
tamaño pequeño y mediano.
En particular, se evidencia insuficiencia de organizaciones que atiendan empresas en las etapas de
emprendimiento e inicio en los departamentos de Sucre, Magdalena y el Archipiélago de San Andrés y
Providencia. Asimismo, se observa carencia de oferentes para las etapas de crecimiento rápido y
madurez en los departamentos de La Guajira y Cesar. Por último, se advierte deficiencia para atender
empresas en etapa de supervivencia en los departamentos de Bolívar y el Archipiélago de San Andrés y
Providencia.
Ilustración 101. Orientación de los oferentes según etapa del ciclo de vida de sus empresas-clientes –
Caribe
En cuanto al segundo atributo, se observa que para esta región ninguna organización orienta su
portafolio hacia un tamaño específico; empero, el 39% de los oferentes (9 organizaciones) atienden
empresas de todos los tamaños. Además, sobresale que para todos los oferentes sus clientes son
principalmente de tamaño micro y pequeño.
En específico para las Mypes-clientes, en promedio, el 96% de ellas están localizadas en el
departamento donde está ubicada la organización oferente. En particular para esta región, las
organizaciones oferentes de gran tamaño cuentan con una proporción media significativa (13%) de
Mypes-clientes localizadas en otros departamentos. Además, atendiendo al sector al que pertenecen los
oferentes, la demanda localizada fuera del departamento sólo es representativa para las organizaciones
de carácter público y representa el 20% de sus clientes, en promedio.
59
Ilustración 102. Orientación de los oferentes según tamaño de sus empresas-clientes – Caribe
Como último atributo de la caracterización de las organizaciones, se evalúa la contratación de servicios
de desarrollo empresarial para su propio fortalecimiento. De las 23 organizaciones participantes, 8
afirman haberlo hecho56. Entre los servicios que han contratado se destaca la capacitación y asistencia
en sistemas de gestión de la calidad y capacitación en planeación estratégica. Discriminando por sector
(según fuente de los recursos), se obtuvo que ninguna de los oferentes de carácter público ha
contratado SDE, mientras que el 33% de las organizaciones privadas lo han hecho y corresponde a seis
(6) Cámaras de Comercio. Ateniendo al tamaño, los resultados indican que esta práctica es más
frecuente en los oferentes de tamaño pequeño y no ha sido implementado por parte de los oferentes de
tamaño grande.
Ilustración 103. Contratación de servicios empresar iales para el propio fortalecimiento – Caribe
56 Estas son: Cámara de Comercio de la Guajira, Cámara de Comercio de Magangué, Cámara de Comercio de Sincelejo, Cámara
de Comercio de Valledupar, Cámara de Comercio de Montería, FEDECARIBE y Fundación para el Desarrollo Microempresarial del Magdalena.
02
46
8
Grande Mediana Micro Pequeña
Microempresa PequeñaMediana Grande
60
Caracterización del portafolio de servicios actual
De acuerdo con la información relevada, las organizaciones participantes se distribuyen de la siguiente
manera: 15 organizaciones ofrecen exclusivamente servicios no financieros, 1 organización ofrece
únicamente servicios financieros y 7 organizaciones ofrecen ambos tipos de servicios.
Servicios empresariales no financieros 57
En cuanto a la composición de la oferta de servicios no financieros, sobresale que todas las
organizaciones de este grupo cuentan en su portafolio con servicios en el área de Mercadeo y Ventas.
En menor medida, se ofrecen servicios en las áreas de Administración (18 organizaciones), Contabilidad
y Finanzas (17 organizaciones) y Estrategia (16 organizaciones). En conjunto, estos servicios
constituyen el 55% de la oferta. De otro lado, las áreas con menor volumen de oferta son Operación y
Logística (9 organizaciones), y Gestión de las Tecnología de la Información (7 organizaciones).
Ilustración 104. Áreas o temas de los servicios emp resariales no financieros – Caribe
Operación y Logística
Para los servicios relacionados con el área de Operación y Logística las formas de entrega más
comunes son redes y eventos, 30% del total de servicios ofrecidos, y capacitación, 27%. En cuanto a la
regularidad con la que se ofrecen estos servicios, se encuentra que el 56% de los servicios se prestan
de manera permanente mientras que el 22% en función del comportamiento de la demanda.
Adicionalmente, en relación al costo que asumen los empresarios por acceder a estos servicios el 56%
de los servicios son ofrecidos de manera gratuita mientras que el 33% se prestan por montos no
57 Los resultados de esta sección se basan en 20 respuestas efectivas.
61
superiores a $500.000 y el 11% cuestan entre $1.000.000 y $3.000.000. Finalmente, en cuanto a la
demanda efectiva para estos servicios, el 33% de los servicios han sido contratados por más de 50
empresarios por año, en contraste con el 56% que lo fueron por no más de 30 empresarios al año58. La
siguiente ilustración presenta los resultados en detalle los cuatro atributos descritos antes.
Ilustración 105. Operación y logística. Atributos d e la oferta – Caribe
Mercadeo y ventas
Para el área de Mercadeo y Ventas, las formas de entrega de los servicios más comunes son
capacitación, 31% de los servicios, y asesoría y consultoría, 29%. En cuanto a la regularidad con la que
se brindan estos servicios, se encuentra que el 39%son ofrecidos de manera permanente y el
33%según la demanda.
Además, en relación al costo que asumen los empresarios por acceder a los servicios el 44% de los
servicios se ofrecen de manera gratuita, mientras que el 28% por montos no superiores a $500.000. Por
último, en cuanto a la demanda efectiva para estos servicios el 50% de los servicios fueron contratados
por más de 50 empresarios por año en contraste con el 44% de los servicios que lo fueron por no más
58 Este volumen de demanda corresponde a las siguientes organizaciones: Cámara de Comercio de la Guajira, FENLACO
Regional Santa Marta, Fundación Chirigua, Fundación Financiera para el Desarrollo Empresarial del Cesar y Universidad del Magdalena.
62
de 30 empresarios por año59. La siguiente ilustración presenta los resultados en detalle los cuatro
atributos descritos antes.
Ilustración 106. Mercadeo y Ventas. Atributos de la oferta – Caribe
Innovación empresarial
Para el área de Innovación empresarial, las formas de entrega de los servicios más comunes son
capacitación, 32% de los servicios, seguida por asesoría y consultoría, 24%. En cuanto a la regularidad
con la que se brindan estos servicios, se encuentra que principalmente se ofrecen de manera
permanente, 62%, y según la demanda, 23%.
Por lo demás, en relación al costo que asumen los empresarios por acceder a los servicios de esta área,
el 55% de los servicios se ofrecen de manera gratuita, mientras que el 18% se prestan bajo la
modalidad de comisiones sobre éxito y en igual magnitud por montos que oscilan entre $500.000 y
$1.000.000. Por último, se percibe una demanda baja-moderada para estos servicios ya que el 31% de
los servicios son contratados por entre 31 - 50 empresarios por año, en contraste con el 44% lo fueron
59 Este volumen de demanda corresponde a las siguientes organizaciones: Cámara de Comercio de La Guajira, Cámara de
Comercio de San Andrés, Providencia y Santa Catalina, FENLACO Regional Santa Marta, Fundación Financiera para el Desarrollo Empresarial del Cesar, Fundación para el Desarrollo Microempresarial del Magdalena, Universidad de Cartagena y Universidad del Magdalena
63
por no más de 10 empresarios60. La siguiente ilustración presenta los resultados en detalle los cuatro
atributos descritos antes.
Ilustración 107. Innovación empresarial. Atributos de la oferta – Caribe
Administración
Para el área de Administración las formas de entrega de los servicios más comunes son capacitación,
32% de los servicios, y asesoría y consultoría, 24%. En cuanto a la regularidad con la que se brindan
estos servicios, se encuentra que son ofrecidos principalmente de manera permanente, 67%, y el 17%
según la demanda de los servicios.
Adicionalmente, en relación al costo que asumen los empresarios por acceder a los servicios de esta
área, el 39% son ofrecidos por montos no superiores a $500.000, mientras que 33% de manera gratuita.
Por otra parte, en cuanto a la demanda efectiva para estos servicios el 50% de los servicios han sido
contratados por más de 50 empresarios por año, en contraste con el 44% lo han sido por no más de 30
empresarios61. La siguiente ilustración presenta los resultados en detalle los cuatro atributos descritos
antes.
60 Este volumen de demanda corresponde a las siguientes organizaciones: Fundación Financiera para el Desarrollo Empresarial
del Cesar, Fundación Mario Santo Domingo, Universidad de Cartagena y Universidad del Magdalena. 61 Este volumen de demanda corresponde a las siguientes organizaciones: Cámara de Cámara de Comercio de Barranquilla,
Cámara de Comercio de La Guajira, Comercio de San Andrés, Providencia y Santa Catalina, FENLACO Regional Santa Marta,
64
Ilustración 108. Administración. Atributos de la of erta – Caribe
Contabilidad y Finanzas
Finalmente, para los servicios vinculados al área de Contabilidad y Finanzas las formas de entrega más
comunes son capacitación, 37% de los servicios, asesoría y consultoría, 24%, y asistencia técnica, 22%.
En cuanto a la regularidad con la que se brindan, el 80% se ofrecen de manera permanente y/o según la
demanda.
Asimismo, en relación al costo que asumen los empresarios por acceder a los servicios de esta área se
encontró que el 40% de los servicios se prestan por montos no superiores a $500.000, mientras que el
20% se ofrecen de manera gratuita y, en igual medida, su monto oscila entre los 3 millones y 5 millones.
Por lo demás, en cuanto a la demanda efectiva para estos servicios, el 56% de los servicios han sido
contratados por más de 50 empresarios por año. La siguiente ilustración presenta los resultados en
detalle los cuatro atributos descritos antes.
Fundación Financiera para el Desarrollo Empresarial del Cesar, Fundación para el Desarrollo Microempresarial del Magdalena, Universidad de Cartagena y Universidad del Magdalena.
65
Ilustración 109. Contabilidad y Finanzas. Atributos de la oferta – Caribe
La última característica evaluada para todos los oferentes de SDE es el grado de utilización de tres
canales de comunicación62, a saber: reuniones presenciales, internet y llamadas telefónicas. El 82% de
las organizaciones usa principalmente internet y el 81% de las organizaciones lo hace a través de
reuniones presenciales con los empresarios. Finalmente, el contacto vía telefónica es el menos
calificado en su grado de utilización como alto (74%).
62 La selección y valoración de los canales no es excluyente.
66
Ilustración 110. Canales de comunicación utilizados para la prestación de los servicios empresariales no
financieros – Caribe
Nota: El límite del umbral está asentado en el 80% bajo la metodología top 2 boxes.
Servicios empresariales financieros 63
En la región Caribe, las oferentes no bancarios participantes ofrecen las siguientes modalidades:
microcrédito, factoring (o venta de facturas) y capital semilla. El 63% de los servicios son microcréditos,
mientras que 2 organizaciones ofrecen factoring y 1 organización ofrece capital semilla. Por último, no
se tiene información de que las entidades participantes cuenten con otras modalidades de servicios
financieros como créditos, leasing, créditos condonables, banca de inversión y fondos de capital de
riesgo.
Ilustración 111. Modalidades de prestación de los s ervicios empresariales financieros – Caribe
63De las 23 organizaciones participantes, sólo 7 afirmaron ofrecer servicios financieros.
67
Por último, se les preguntó a todos las organizaciones los medios o las estrategias que emplean con el
propósito de promocionar sus portafolios de servicios64. Como se muestra en la siguiente ilustración, las
dos estrategias de comunicación más utilizadas65 son las llamadas a clientes (14 organizaciones) y la
participación en eventos (13 organizaciones). En menor medida están las visitas a clientes potenciales
(11 organizaciones) y a través de página web propia (10 organizaciones).
Ilustración 112. Estrategias más utilizadas para pr omocionar el portafolio de servicios – Caribe
Nota: El límite del umbral está asentado en 75% bajo la metodología top 2 boxes.
Valoración de la oferta de servicios empresariales en la región
Este apartado se propone capturar la percepción de las organizaciones oferentes en cuanto a la manera
en qué se comporta el ecosistema de oferta de servicios empresariales en su región en términos de
articulación entre las organizaciones, grado de similitud de portafolios y aprehensión sobre los niveles
de cobertura y calidad. Por último, se recoge la opinión de las organizaciones participantes en relación a
los problemas que enfrentan en la actualidad, y sus fortalezas y debilidades.
El grado de la articulación existente entre las organizaciones66 oferentes se percibe esencialmente como
bajo. Así pues, el 60% de los oferentes (12organizaciones) se encuentra de acuerdo o totalmente de
acuerdo con la afirmación "Las sinergias existentes entre las organizaciones disminuyen la duplicidad’.
De otro lado, el 20% (4) de las organizaciones afirma estar en el mismo grado de conformidad frente a
la afirmación ‘El diseño de su portafolio se basa en el conocimiento del portafolio de otras
organizaciones’, lo que se traduce en que la oferta regional presenta duplicidad en alto grado. En la
misma dirección, el 75% de los oferentes aseguran estar en ‘desacuerdo’ o ‘parcialmente en
desacuerdo’ con la afirmación ‘El diseño del portafolio se realiza buscando complementariedades’.
Así mismo, se observa una baja articulación y/o colaboración entre los oferentes puesto que frente a la
afirmación ‘Existen redes de trabajo entre los oferentes para atender la demanda’ el 25% de las
organizaciones manifiesta estar de acuerdo o totalmente de acuerdo. Además, una proporción igual de
oferentes considera que la oferta actual de la región está en capacidad de atender la demanda. Por
64 Para este apartado, los resultados están calculados sobre 17 respuestas efectivas. 65Entiéndase calificadas como “alto” y “muy alto”. 66 Para este apartado, los resultados están calculados sobre 20 respuestas efectivas.
68
último, el 35% de las organizaciones se encuentra de acuerdo o totalmente de acuerdo en que existen
instituciones altamente especializadas.
Ilustración 113. Grado de articulación de la ofert a regional – Caribe
Nota: el límite del umbral está fijado en 75% según la metodología top two boxes.
Analizando en detalle el grado de similitud entre los portafolios, el 38% de los oferentes (8
organizaciones) afirma que los servicios que ofrecen también son prestados por otras organizaciones.
En el departamento de Atlántico, la Cámara de Comercio de Barranquilla ofrece servicios en común con
algunos centros de emprendimiento y las asesorías prestadas por las universidades; mientras que en el
departamento de Bolívar las 4 organizaciones oferentes señalaron que sus portafolios pueden
considerarse como sustitutos de los que poseen entidades como FENALCO, ACOPI, ACIEM, ANDI y
algunos institutos de formación para el trabajo. Finalmente, las organizaciones de carácter social
manifiestan que sus portafolios no pueden considerarse como sustitutos de los que han definido otros
proveedores.
Ilustración 114. Similitud entre los portafolios de servicios en la región – Caribe
69
Con relación a las alianzas entre las organizaciones, más del 50% de los oferentes se ha asociado con
otra organización para prestar algún servicio. En cuanto a las alianzas vigentes, existen 8alianzas con
una duración superior a 5 años67. Por otra parte, en lo que respecta a las alianzas no vigentes el
82%tuvieron una duración de entre 1 y 5 años.
Ilustración 115. Alianzas interinstitucionales entr e oferentes: formación y tiempo de vigencia – Caribe
Sobre este mismo aspecto, se examina a continuación bajo la metodología de análisis de redes las
referencias68 que los oferentes han señalado de manera específica para este estudio. Debe señalarse
acá que el formulario estaba habilitado para que cada organización mencionara un máximo de cinco
organizaciones con las que hubiese creado redes de trabajo. Como se muestra en la ilustración
siguiente, aun cuando la tendencia es hacia la fragmentación las Cámaras de Comercio de las ciudades
de Santa Marta, Barranquilla y Cartagena se configuran como los principales oferentes articuladores de
conglomerados. Además, una parte significativa de las referencias hacen referencia a entidades
gubernamentales a nivel local y agremiaciones. De otro lado, no se cuenta con referencia de redes para
los departamentos Archipiélago de San Andrés, Córdoba y Sucre.
67Estas alianzas son: Cámara de Comercio de La Guajira con Chevron Texaco, Cámara de Comercio de Valledupar en alianza
con el SENA e INCUBAR Cesar, Cámara de Comercio de Santa Marta con universidades en la región, FEDECARIBE con la Fundación Mario Santo Domingo y FUNDEMICROMAG, Fundación Financiera para el Desarrollo Empresarial del Cesar con la Fundación Carboandes y Fundación Mario Santo Domingo con FUNDEMICROMAG.
68 La lista de referencias de las siglas utilizadas se encuentra como anexo.
70
Ilustración 116. Mapa de redes/alianzas constituida s entre oferentes – Caribe
De otro lado, se indagó a modo de auto-evaluación la percepción de los oferentes en cuanto a la
calidad y la cobertura de su portafolio. En cuanto al primer atributo 11 organizaciones la calificaron por
encima de aceptable/suficiente, mientras que 2 organizaciones como baja69. En lo que concierne a la
cobertura, 5 organizaciones la valoraron por encima de aceptable/suficiente en contraste con 9
organizaciones que la consideraron baja70.
Ilustración 117. Niveles de cobertura y calidad de los servicios empresariales – Caribe
Nota: el límite del umbral está fijado en 80% según la metodología top two boxes.
69 Estas organizaciones son: Cámara de Comercio de Sincelejo y Fundación Financiera para el Desarrollo del Cesar. 70 Estas organizaciones son: Cámara de Comercio de La Guajira, Cámara de Comercio de Magangue, Cámara de Comercio de
Sincelejo, Cámara de Comercio de Valledupar, Corporación Acción por Atlántico, Fundación Chirigua, Fundación Financiera para el Desarrollo del Cesar, FENALCO Regional Santa Marta y Universidad de Cartagena.
ACOPI
COMFACOR
CCAGUACH
CCGUAJIRA
CCMAGANGUE
CCSINSELEJO
CCVALLEDUPAR
CCBARRANQUILLA
CCMONTERIA
CCSANANDRES
CCSANTAMART
CCCARTAGENA
Actuar Por Bolivar
Actuar Famiempresas
FEDECARIBE
CHIRIGUA
CORFIMUJER
FUNDEMICROMAG
FENALCO Santa Marta
FMSD
UDC
Unimag
FENALCO SUCRE
UPBOL
IEGUAJIRA
SENA_VALLEDUPAR
PROEXPORT
SENA_CORDOBA
ANDI
F_STODOMINGO
CENPRORANCHERIA
IDECESAR
SENA_ATLANTICOUSERGIOARB
CORPOGUAJIRACORPAZBAJOMAGDA
INCUBARCESAR
FENALCO
Actuar Bolivar
PROPAIS
F_CARBOANDES
FUNDAEMPRESAS
F_COOSALUD
CHEVRON_TEXACOALCGUARANDA
GOBCORDOBACAJAMAG
F_Promigas
Fudemicromag
CCAGUACATE
CERREJON
ALCMOMPOX
RED UNICESAR
Red de Emprendimiento
FEDEGAN
F_Gases del Caribe
FUNDAEMPRESA
COTELCO
F_ARGOS
71
Por otra parte, en cuanto a los problemas que enfrentan se observa que el principal es el escaso trabajo
conjunto y coordinado (74% - 17 organizaciones). Este comportamiento es explicado por las siguientes
dos problemáticas más mencionadas por los oferentes, a saber: no consideran estratégico articularse
con otras organizaciones (56% - 13 organizaciones) y no existe voluntad suficiente para trabajar
coordinadamente (52% - 12 organizaciones). Atendiendo al tamaño de las empresas, el comportamiento
no difiere del reseñado anteriormente, pero debe notarse que para las organizaciones de tamaño
pequeño el desperdicio de recursos es un fenómeno importante.
Ilustración 118. Principales problemas presentes en los oferentes de la región – Caribe
De acuerdo con lo manifestado por las organizaciones, sus principales fortalezas están relacionadas
con el talento humano calificado y el reconocimiento institucional en sus departamentos. Para el 17% de
los oferentes (4 organizaciones) su portafolio está bien conformado, mientras que para el 13% (3
organizaciones) una de sus fortalezas es conocer las necesidades de los empresarios. En lo que
concierne a las debilidades de las organizaciones, se identificaron como primordiales: bajo cubrimiento
de zonas rurales, el bajo nivel de articulación con otras organizaciones y tener presupuesto reducido
para la mejora institucional y ampliación del portafolio. No obstante, es importante anotar que algunas
organizaciones mencionaron en esta categoría el nivel de formación de su equipo de trabajo.
72
Ilustración 119. Fortalezas de las organizaciones o ferentes – Caribe
Ilustración 120. Debilidades de las organizaciones oferentes – Caribe
Seguimiento a las empresas-clientes
Con el propósito de conocer cómo interactúan las organizaciones oferentes con sus clientes en la etapa
post-venta de la prestación del servicio, se evalúan a continuación variables como tasa de fidelización
de clientes, percepción sobre la satisfacción de sus clientes y los mecanismos e indicadores utilizados
en el seguimiento al desempeño de sus clientes. En primer lugar, el 74% de los oferentes (17
organizaciones) manifiesta conocer el porcentaje de clientes que vuelven a acceder a sus servicios71;
entre éstas, resaltan las Cámaras de Comercio. En particular, para 4 organizaciones el 75% de sus
71 Las organizaciones que no realizan este tipo de seguimiento son: Cámara de Comercio de Aguachica, Cámara de Comercio de
Barranquilla, Cámara de Comercio de Valledupar, Corporación Acción por el Atlántico, Fundación Mario Santo Domingo y Universidad del Magdalena.
73
clientes accede nuevamente, mientras que para 7 entidades esto sucede para el 51% al 75% de sus
clientes. En contraste, para 2 organizaciones la tasa de fidelización de clientes no es superior al 30%72.
Ilustración 121. Porcentaje de clientes que vuelven a acceder a servicios empresariales con el mismo
oferente – Caribe
En general, las organizaciones oferentes perciben que sus servicios responden a las expectativas y
necesidades de sus clientes puesto que ninguno de los participantes calificó estos aspectos en un nivel
inferior a suficiente. Además, para el 52% de los oferentes los canales de comunicación con sus clientes
son asequibles en alto grado. En particular, para 9 organizaciones estos tres aspectos fueron valorados
con la calificación más alta de la escala.
Ilustración 122. Percepción sobre la satisfacción d e los clientes – Caribe
Nota: el límite del umbral está fijado en 80% según la metodología top box.
72 Estas organizaciones son: Cámara de Comercio de La Guajira y Universidad de Cartagena.
74
En referencia a la ejecución de prácticas para la estimación y valoración del impacto de los servicios
que han prestado a sus empresas-clientes, en primera instancia se obtuvo que el 77% de los oferentes
(17 organizaciones) lleva a cabo algún tipo seguimiento al desempeño73. Con relación a las formas en
que se realiza tal seguimiento74, los resultados muestran que la manera más utilizada es a través
encuestas, cuyo uso es calificado como alto o muy alto por 15 oferentes. Como medios secundarios
están las llamadas telefónicas, cuyo uso es calificado como alto o muy alto por 12 organizaciones de los
oferentes, y las visitas al empresario cuyo uso es calificado como alto o muy alto por 9 organizaciones.
Ilustración 123. Seguimiento al desempeño de sus em presas-clientes una vez ha concluido la prestación del
servicio – Caribe
Nota: el límite del umbral está fijado en 80% según la metodología top two boxes.
La variable más utilizada para hacer seguimiento al desempeño sus clientes luego de acceder a sus
servicios es el aumento en el nivel de ventas. En menor medida se encuentran generación de empleo y
aumento del margen de utilidad. De otro lado, los indicadores menos utilizados son disminución de
costos operativos y disminución de gastos.
73 Los oferentes que afirmaron llevarlo a cabo son: Caja de Compensación Familiar de Córdoba, Cámara de Comercio de
Aguachica, Cámara de Comercio de Sincelejo, Cámara de Comercio de San Andrés, Providencia y Santa Catalina, Cámara de Comercio de Santa Marta y Fundación Mario Santo Domingo.
74Para este apartado los resultados se basan en 16 respuestas efectivas.
75
Ilustración 124. Variables de seguimiento a las emp resas cliente – Caribe
De otro lado, el indicador más utilizado por las organizaciones oferentes para medir la eficiencia y el
impacto de sus servicios en sus empresas-clientes es el número de empresas atendidas. En segundo
lugar está el seguimiento a los ingresos derivados de la prestación del servicio (26% de los oferentes).
En contraposición, los indicadores menos usados están relacionados con el cambio en el nivel de
ventas y el incremento en la rentabilidad del capital. Por último, en la categoría ‘otros’ fueron
mencionados: incremento en el valor de los activos y número de contactos efectivos por evento.
Igualmente, cabe precisar que evaluando esta práctica atendiendo a la clasificación societaria, tales
mediciones son menos frecuentes en las organizaciones de carácter público y social.
Ilustración 125. Indicadores que utiliza el oferent e para medir su gestión en la prestación de servici os –
Caribe
76
Consideraciones sobre la demanda de servicios empre sariales en la región
En primer lugar, se le preguntó a aquellos oferentes cuya capacidad estaba siendo subutilizada (inferior
al 90%) por las posibles razones para tal situación. Éstas son: poco conocimiento en el mercado de las
ventajas de los servicios empresariales y poca disponibilidad de tiempo por parte empresarios para
acceder a ellos. En menor medida, algunas de estas organizaciones creen que los servicios
empresariales son percibidos por los empresarios como excesivamente costosos.
Ilustración 126. Factores externos causantes de la baja de demanda de SDE – Caribe
De igual manera, se indagó a aquellas organizaciones oferentes que afirmaron que la demanda de sus
servicios superaba su capacidad por los posibles motivos y los cursos de acción que han aplicado para
resolver esta situación. Se observa que la razón principal identificada, distinta de sus cualidades, es la
incapacidad de otras organizaciones de satisfacer las expectativas de los empresarios, 5 de 10
oferentes. En esta misma dirección, las principales acciones tomadas para hacer frente al exceso de
demanda percibido son aumentar y fortalecer el equipo de trabajo (24%), ampliar la capacidad instalada
(24%) y contratar más profesionales (18%). Sin embargo, el 12% de las ocasiones, los oferentes han
remitido a los potenciales clientes con otras organizaciones. En la categoría ‘otro’ se menciona la
realización de alianzas estratégicas.
77
Ilustración 127. Motivos y acciones tomadas para en frentar posibles excesos de demanda – Caribe
Complementando lo anterior, se les preguntó a los oferentes sobre las acciones que llevan a cabo para
identificar las necesidades potenciales y reales de sus clientes. El 45% de los mecanismos utilizados
corresponde a instrumentos de recolección de información como encuestas, entrevistas y/o grupos
focales (correspondiente a 17 oferentes). En menor medida, realizan visitas a los empresarios (18% de
los mecanismos, 7 oferentes) y estudios sectoriales (16% de los mecanismos, 6 oferentes).
78
Ilustración 128. Acciones implementadas para identi ficar las necesidades de sus clientes – Caribe
En cuanto a los mecanismos usados por los oferentes para ajustar sus portafolios a las necesidades de
los empresarios, el 35% (8 organizaciones) afirma que se esfuerzan en el mejoramiento de sus fuentes
de financiación, el 22% de los oferentes (5 organizaciones) diseñan servicios especializados que se
ajusten a requerimientos específicos de sus clientes. Otros criterios se ilustran en la siguiente
ilustración.
Ilustración 129. Mecanismos para ajustar el portafo lio a las necesidades de los empresarios – Caribe
79
Finalmente, el 36% de los oferentes afirma que les han solicitado servicios de desarrollo empresarial
que no se encuentran dentro de su portafolio. Entre estos se encuentran asesoría en empaques,
asesoría y asistencia en sistemas de gestión de calidad, y servicios relacionados con transferencia de
tecnología.
Ilustración 130. Demanda de servicios empresariales no ofrecidos – Caribe
Oferta prevista de servicios empresariales
En la región Caribe se destaca que la gran mayoría de las organizaciones oferentes afirman que
continuarán con su portafolio actual de servicios durante los próximos dos años. Sin embargo, existen
dos organizaciones que planean hacer ajustes a su portafolio en el mediano plazo (2 años). Estos
arreglos son estudios prospectivos y sistemas de inteligencia competitiva (Universidad de Cartagena) y
crear el área de emprendimiento e innovación y desarrollo de clústeres (Cámara de Comercio de San
Andrés).
De otro lado, en relación a la expansión de las organizaciones oferentes el 60% de los oferentes (12
organizaciones) planea seguir atendiendo las mismas áreas que cubre actualmente. Las 8
organizaciones75 que afirmaron considerar expandir sus servicios hacia otras zonas, mencionaron las
siguientes: Montes de María (Bolívar), Mojana (Bolívar), San Juan del Cesar (La Guajira), Riohacha (La
Guajira), Valledupar (Cesar), Fonseca (La Guajira) y las zonas rurales de los departamento de Atlántico
y Guajira.
75Éstas organizaciones son: Cámara de Comercio de Sincelejo, Cámara de Comercio de Valledupar, Cámara de Comercio de
Cartagena, Corporación Acción por el Atlántico, Fundación Chirigua, Fundación Financiera para el Desarrollo Empresarial del Cesar, FENALCO Regional Santa Marta, Universidad de Cartagena y Universidad del Magdalena.
80
4.3 Región Centro
La región central está conformada por los departamentos de Boyacá, Cundinamarca, Bogotá, Huila y
Tolima. Dentro de esta región, hay grandes diferencias respecto a la riqueza. Según datos preliminares
del DANE, para el 2010 Bogotá y Cundinamarca aportaban el 31% del PIB nacional y concentraban el
21% de la población del país, lo que la sitúa como una de las regiones más ricas, con un PIB per cápita
superior al promedio nacional. Sin embargo, los otros tres departamentos se sitúan por debajo del PIB
per cápita nacional76.
La vocación productiva de la región es sobretodo agrícola; en particular, Huila, Tolima, Boyacá y
Cundinamarca funcionan como despensas de la capital (dada su proximidad a ésta), por lo que puede
afirmarse que el desarrollo de la región ha dependido ampliamente de la capital del país. Bogotá, por su
parte, tiene una vocación exportadora. El 51% de sus exportaciones se concentran en tres sectores:
textil, químico y productos de papel y cartón. Cabe resaltar que en los últimos años, los sectores de
industria audiovisual, software, diseño gráfico y servicios offshore como call centers han tomado mucha
fuerza, por su competitividad y valor agregado. Además, es el centro financiero de Colombia, donde se
genera el 51% del producto nacional del sector financiero, y el primer destino turístico y de negocios.
Por otra parte, junto a Cundinamarca, la capital ha logrado consolidarse en el sector de generación,
captación y distribución de energía eléctrica, concentrando el 31% del producto nacional77.
En materia agrícola, Huila y Tolima son muy importantes en el cultivo de arroz. En menor medida se
encuentran: maíz, cacao, plátano, tabaco, algodón y café. Adicional a estos cultivos tradicionales, en los
últimos años se ha extendido la piscicultura en estos dos departamentos, con Huila destacándose al
concentrar una parte importante de la pesca y la producción de peces en criaderos y granjas,
ubicándose en el puesto 4 a nivel nacional. Por otra parte, Tolima ha sido exitoso en la industria textil,
ubicada principalmente en Ibagué. Parte de esta industria se desarrolló con la intención de generar un
producto de valor agregado a partir del algodón (cultivo tradicional en el departamento). De hecho, en
2009 se creó el Clúster Textil Confección del Tolima, que funciona como un conglomerado de empresas
e instituciones que pertenece o apoyan al sector textil-confección en ese departamento. Finalmente, al
igual que Bogotá y Cundinamarca, otros dos sectores importantes para Huila y Tolima son la producción
de energía eléctrica y el turismo.
Boyacá, por su parte también tiene una vocación productiva agrícola. Entre los productos cultivados se
encuentran la papa, las frutas y las hortalizas. Adicionalmente, ocupa el tercer lugar en la producción de
carbón y también tiene una participación considerable en la producción nacional de petróleo. Otra
actividad tradicional es la extracción de esmeraldas, concentrando la mayor parte de la producción
nacional. En los últimos años, el sector turismo ha despegado en este departamento, gracias a sus
atractivos naturales e históricos como Villa de Leyva, Paipa, el Parque Nacional del Cocuy y otros
municipios pequeños. Finalmente, el turismo en salud se ha fortalecido en poblaciones como Duitama.
En general, la región centro dada su vocación productiva requiere que los servicios empresariales
tengan una orientación hacia los sectores: agrícola, turismo, energía eléctrica, textil y servicios.
76Los porcentajes de población fueron calculados con base en la Estimación y proyección de población nacional, departamental y municipal total por área 1985-2020, del DANE. Ver: http://www.dane.gov.co/#twoj_fragment1-4 77Los datos de participación en el producto nacional fueron calculados con base en el anexo PIB por ramas de actividad / 2000 - 2010pr de las Cuentas Nacionales del DANE. Disponible en: http://www.dane.gov.co/index.php?option=com_content&view=article&id=129&Itemid=86 , Consultado 7 de Diciembre de 2011.
81
A continuación se presentan los resultados del estudio de la oferta de servicios empresariales para esta
región. Están organizados en seis secciones: primero, se caracterizan de las organizaciones oferentes.
Luego se caracteriza el inventario actual de servicios a través de atributos como forma de entrega,
periodicidad y costo. En tercer lugar, se exponen los resultados del ejercicio de auto-valoración de las
organizaciones. Seguido a esto, se analizan los mecanismos y las herramientas usados para hacer
seguimiento a sus clientes. A continuación, se investigan las percepciones de las organizaciones
relacionadas con alta y/o baja demanda de sus servicios. Por último, se presenta un breve análisis de
las perspectivas de los oferentes a dos años.
Frente al total de encuestas realizadas a oferentes a nivel nacional, la región Centro aporta el 16% de la
información. El análisis de esta región está concentrado en Bogotá D.C., puesto que el 44% de los
oferentes participantes están radicados en esta ciudad. Se destaca que en cada departamento, las
ciudades principales cuentan con al menos un oferente. Estos son principalmente de carácter privado,
con una predominada participación de las Cámaras de Comercio, seguidas de las Organizaciones No
Gubernamentales. De otro lado, según el número de empleados predominan los oferentes de tamaño
micro con 44% de participación, seguido de 31% de organizaciones de tamaño pequeño.
En relación a la composición de la oferta de servicios empresariales, en esta región participaron 15
organizaciones que ofrecen servicios no financieros (o servicios de desarrollo empresarial, SDE); de las
cuales 5 igualmente ofrecen servicios financieros. En la siguiente tabla se relacionan las organizaciones
especificando la modalidad de servicios empresariales que ofrecen.
Tabla 12. Inventario de la oferta de servicios empr esariales – Centro
DEPARTAMENTO RAZÓN SOCIAL AÑO DE
CREACIÓN
SERVICIOS
NO
FINANCIEROS
SERVICIOS
FINANCIEROS
Boyacá Cámara de Comercio de Duitama 1969 SI NO
Cámara de Comercio de Sogamoso 1947 SI NO
Incubadora de Empresas del Oriente 2003 SI NO
Cundinamarca Asociación Colombiana de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas – ACOPI Seccional Bogotá
1990 SI NO
Artesanías de Colombia 1964 SI NO
Asociación Nacional de Empresarios de la Micro y Pequeña Empresa Metalmecánica
1990 N.D. NO
Asociación de Entidades de Apoyo a la Micro y Pequeña Empresa
1994 SI NO
Cámara de Comercio de Facatativá SI SI
Cámara de Comercio de Bogotá 1878 SI SI
Centro de Formación Empresarial Fundación Mario Santo Domingo Acción International
2005 SI SI
82
Confederación Nacional de Empresarios de la Microempresa
1986 SI NO
Huila Cámara de Comercio de Neiva 1932 SI NO
Instituto Financiero para el Desarrollo del Huila
1972 SI SI
Tolima Cámara de Comercio del Sur y Oriente del Tolima
1983 SI NO
Cámara de Comercio de Honda 1924 SI NO
Servicio Nacional de Aprendizaje – Regional Tolima
1957 SI SI
Adicionalmente, con relación a los servicios de desarrollo empresarial, el servicio de Mercadeo y Ventas
es ofrecido por 11 organizaciones, y los servicios relacionados con Innovación Empresarial,
Administración y TICs son ofrecidos por 10 organizaciones. De otro lado, en cuanto a la forma de
entrega de estos servicios predominan las capacitaciones y las asesorías; aunque para los servicios en
el área de Mercadeo y Ventas, la forma de entrega más usual es a través de redes y eventos.
Ilustración 131. Distribución de los oferentes part icipantes por áreas de SDE – Centro
83
Tabla 13. Inventario de servicios de desarrollo emp resarial por área – Centro
ÁREA SERVICIOS TOTAL Operación y Logística (7 oferentes )
Asesoría y Consultoría Asistencia técnica Capacitación Redes y eventos Incubadora Servicios técnicos
7 5 8 7 2 5
Mercadeo y Ventas (10 oferentes )
Asesoría y Consultoría Asistencia técnica Capacitación Redes y eventos Incubadora Transferencia de tecnología Servicios técnicos
7 5 8 8 2 3 2
Innovación empresarial (9 oferentes )
Asesoría y Consultoría Asistencia técnica Capacitación Redes y eventos Incubadora Transferencia de tecnología Servicios técnicos
5 6 7 4 2 3 2
Administración (9 oferentes )
Asesoría y Consultoría Asistencia técnica Capacitación Redes y eventos Incubadora Transferencia de tecnología Servicios técnicos
7 4 7 3 2 2 2
Contabilidad y Finanzas (8 oferentes )
Asesoría y Consultoría Asistencia técnica Capacitación Redes y eventos Incubadora Transferencia de tecnología Servicios técnicos
6 4 6 2 2 2 2
Estrategia (8 oferentes )
Asesoría y Consultoría Asistencia técnica Capacitación Redes y eventos Incubadora Transferencia de tecnología Servicios técnicos
4 3 6 3 2 2
Gestión de TICS (9 oferentes )
Asesoría y consultoría Asistencia técnica Capacitación Transferencia de tecnología
2 2 3 1
Tributario -Legal (8 oferentes )
Asesoría y Consultoría Asistencia técnica Capacitación Redes y eventos
1 1 2 1
En general, los servicios empresariales se orientan hacia empresas en sectores como industria
manufacturera, comercio, hotelería y turismo, y en menor medida a construcción y agricultura y
ganadería. Esto evidencia una correspondencia con las necesidades de la región. Sin embargo, no se
demuestra un enfoque especial por parte de las oferentes hacia la promoción de la exportación,
actividad que se presenta como muy importante para Bogotá. De igual forma, se requiere tener una
especial atención para las actividades que han venido tomando fuerza en la región, especialmente en
84
Bogotá, como audiovisuales, software, diseño gráfico y servicios offshore. Pues se destaca que no hay
una clara orientación por parte de los oferentes a atender el sector servicios, el cual está tomando
relevante importancia en la región.
Con relación a las empresas-clientes, los oferentes atienden principalmente empresas micro y
pequeñas, que se localizan en su mismo departamento. Si bien las organizaciones no tienen orientados
sus servicios a una etapa del ciclo de vida de la empresa en particular, se evidencia la necesidad de
fortalecer el apoyo en las etapas de crecimiento rápido y madurez, donde se encuentran menos
organizaciones brindando apoyo.
Adicionalmente, los oferentes consideran estar con capacidad de atender la demanda
satisfactoriamente. Es así como el 38% (6 organizaciones) afirma que se encuentra utilizando al máximo
su capacidad instalada en cuanto a recursos físicos y talento humano. Por el contrario, el 44% (7
organizaciones) manifiesta que está subutilizando su capacidad, debido principalmente a la poca
disponibilidad de tiempo por parte de los empresarios y el escaso conocimiento por parte de ellos en
cuanto a las ventajas derivadas de los servicios empresariales. Al igual que en otras regiones, esto se
constituye como un potencial que puede ser aprovechado en mayor medida por los empresarios, pero
se requiere realizar un esfuerzo conjunto para atraer la demanda. Adicionalmente, a nivel regional el
46% de los oferentes califican como suficiente o por encima de este nivel la cobertura de los servicios,
así mismo se reconoce baja cobertura en las zonas rurales.
De otro lado, en cuanto a la calidad de los servicios empresariales a nivel regional, el 38% de los
oferentes la califica entre alta y muy alta. A nivel individual, se destaca la valoración positiva que tienen
las organizaciones sobre el nivel de sus servicios. Pues el 93% de los oferentes considera que el
resultado de los servicios prestados responde bien o muy bien a las expectativas de los empresarios;
sin embargo, sólo 8 organizaciones llevan a cabo prácticas que les permitan estimar y valorar con
precisión el impacto de los servicios que han prestado a sus empresas-clientes, a través de indicadores
como el aumento de ventas, la generación de empleo o disminución de gastos operativos.
Adicionalmente, con relación al trabajo en red entre oferentes de la región, se observa que existe baja
articulación entre la oferta pues en grados bajos los oferentes tienen en cuenta los portafolios de
servicios de otros oferentes para crear sus propios portafolios. En este sentido, cabe mencionar que
existen 9 organizaciones que tienen vigentes alianzas y el 84% de las organizaciones alguna vez han
realizado alianzas con otros oferentes para prestar sus servicios. Sin embargo, se percibe que en la
región los oferentes no buscan tener complementariedades con sus pares y no existen redes de trabajo.
Por último, en cuanto a la oferta prevista en la región se destaca que la mayoría de las organizaciones
oferentes afirman que continuarán con su portafolio actual de servicios durante los próximos dos años.
Sin embargo, existen dos organizaciones, de tamaño pequeño, que planean hacer ajustes a su
portafolio en el mediano plazo (2 años): la creación de un centro integrado de servicio al empresario
(Cámara de Comercio de Duitama) y la promoción de la innovación (Cámara de Comercio de
Sogamoso). De otro lado, 4 organizaciones pretenden expandir sus servicios hacia otras regiones
dispersas en todo el país.
Caracterización de las organizaciones oferentes
Clasificación societaria
85
En esta región el sector privado cedió un poco de espacio con relación a las proporciones presentadas a
nivel nacional, y representa el 69% de los oferentes (11 organizaciones). Además, el sector público
representa el 19% (3 organizaciones). De otro lado, con relación a la naturaleza, tal como se observa a
nivel nacional, prevalecen las cámaras de comercio, en este caso con el 44% de representatividad,
seguidas por las Organizaciones Sin Ánimo de Lucro (ONGs y Cooperativas) con el 25% y las
Asociaciones y Federaciones que constituyen el 6% cada una. Finalmente, con respecto al tamaño de
las organizaciones oferentes según número de empleados, las micro y pequeñas empresas representan
75%. Estos datos se muestran en la ilustración siguiente.
Ilustración 132. Distribución de los oferentes por tipo de sociedad, naturaleza y tamaño – Centro
Fuente y uso de los recursos
Con respecto al uso de los recursos físicos y humanos, el 84% (13 organizaciones) aseguran estar
usando estos recursos por encima de 60%, el 46% (7 organizaciones) afirman estar usando sus
recursos por encima del 90%. Mientras que el 16% (2 organizaciones) manifiestan estar subutilizando
su capacidad instalada, al utilizar menos del 30%.
86
Ilustración 133. Grado de aprovechamiento de la cap acidad instalada – Centro
En cuanto al acceso a recursos financieros para el desarrollo de sus actividades, la principal fuente
corresponde a la venta de servicios empresariales. Para las organizaciones de tamaño pequeño la
categoría otros es la más representativa, y está compuesta por recursos propios, convenios
interinstitucionales y otros recursos públicos. Con relación al tamaño micro la segunda fuente de
financiación más utilizada es Fomipyme, seguida de recursos de Gobernaciones, Alcaldías y Recursos
no reembolsables. Para el caso de las organizaciones medianas y grandes las siguientes fuentes de
financiación luego de la venta de servicios empresariales provienen de Fomipyme, Gobernaciones y
Alcaldías.
Ilustración 134. Fuentes de financiamiento utilizad as por los oferentes – Centro
87
Estructura del equipo de trabajo
En relación al tipo de vinculación del personal dedicado a la prestación de servicios empresariales, el
57% corresponde a empleados de nómina. Atendiendo al tamaño de las organizaciones, se presenta,
una disminución entre empleados de nómina y contratistas a medida que el tamaño de la organización
disminuye. Las organizaciones que tiene la mayor planta de personal tanto como contratista como
empleado de nómina son la Cámara de Comercio de Bogotá y Artesanías de Colombia.
Ilustración 135. Estructura del equipo de trabajo s egún tipo de contrato – Centro
Atendiendo a la conformación del equipo de trabajo según su nivel de formación, se encontró que el
nivel de formación predominante es profesional universitario con especialización (40%), seguido del
universitario sin postgrado (30%). Para el caso, de las organizaciones de tamaño grande, se destaca
que el 100% de sus empleados se encuentran en el grado de universitarios o superior. Adicionalmente,
se advierte que la participación de los altos niveles de formación dentro de la composición del equipo de
trabajo se relaciona de manera directa con el tamaño de la organización.
Ilustración 136. Estructura del equipo de trabajo s egún nivel de formación (participación promedio) – Centro
88
Finalmente, para todos los tamaños de organización los profesionales más relacionados con la
prestación de servicios empresariales se encuentran en las áreas administrativas, económicas,
contables y negocios internacionales, con una representatividad media del 48%. Para todos los tamaños
de organización exceptuando el de tamaño mediano, el segundo grupo con mayor representatividad
está relacionado con ingenieros industriales, de producción y/o logística; seguido por los abogados. Sin
embargo, para el tamaño de organizaciones micro, no se contratan abogados.
Ilustración 137. Estructura del equipo de trabajo s egún área de formación académica (participación
promedio) – Centro
Prestación de servicios empresariales
Evaluando la antigüedad de las organizaciones en la prestación de servicios empresariales, sobresale
que el 50% (8 organizaciones) de las organizaciones tiene menos de 300 años, de las cuales 6
organizaciones tienen entre 20 y 30 años en el mercado. Con relación a las organizaciones de mayor
antigüedad en este mercado, el 37% (6 organizaciones) afirman llevar más de 40 años ofreciendo
servicios, estas son: Artesanías de Colombia (47 años), Cámara de Comercio de Bogotá (120 años),
Cámara de Comercio de Duitama (42 años), Cámara de Comercio de Honda (87 años), Cámara de
Comercio de Neiva (79 años) y Cámara de Comercio de Sogamoso (64 años).
89
Ilustración 138. Antigüedad de las organizaciones o ferentes en la prestación de servicios empresariale s –
Centro
En cuanto a la expansión del mercado de las organizaciones oferentes, se observa una tendencia
similar a la presentada a nivel nacional. El 31% de los oferentes atiende la región, mientras el 25% está
concentrado en atender al departamento y el 18% atiende el mercado de su ciudad, exclusivamente.
Específico a las Mypes-clientes de estas organizaciones, en promedio, el 93%están localizadas en el
departamento donde está ubicada la organización oferente. Atendiendo el sector al que pertenecen los
oferentes, la demanda localizada fuera del departamento sólo es representativa para las organizaciones
de carácter público, que representa en promedio el 35% de sus clientes.
Ilustración 139. Ámbito de influencia del oferente según la cobertura geográfica de sus servicios – Ce ntro
Los sectores económicos a los cuales los oferentes de esta región dirigen principalmente sus servicios
son: industria manufacturera (7 oferentes), comercio (7 oferentes) y Hoteles y turismo (6 oferentes). En
menor medida, se encuentran los sectores de construcción y agricultura y ganadería (4 oferentes). Tal
como se mencionó anteriormente, esta región, especialmente Bogotá, se caracteriza por el desarrollo
creciente del los sectores enfocados a los servicios (financieros, comercio, transporte, educación,
gobierno, entretenimiento, cultura, etc.). Así mismo, algunos sectores productivos como textiles,
90
químicos, papel y cartón. Se destaca que en la región centro se han desarrollado en los últimos años los
sectores de servicios en áreas como diseño gráfico, software y audiovisuales. En este sentido, se
requiere desarrollar una oferta de servicios empresariales más orientada hacia estos sectores.
Hacia el sector financiero sólo 3 organizaciones oferentes afirmaron ofrecer servicios. Por lo que se
puede requerir un mayor número de oferentes en este sector, ya que Bogotá se destaca por ser un
centro de negocios soportado por una industria financiera de alto dinamismo. De otro lado, no se
percibe algún enfoque hacia el sector energético, el cual tiene alta relevancia para los departamentos de
Cundinamarca y Tolima.
Ilustración 140. Sectores económicos a los cuales e l oferente orienta sus servicios – Centro
Perfil de las empresas-clientes y el mercado atendi do
Indagando sobre el perfil de las empresas-clientes de las organizaciones oferentes, se tomaron dos
características como relevantes, a saber: etapa en el ciclo de vida y tamaño. En cuanto a la primera se
encuentra que 1 organización orienta sus servicios exclusivamente a empresas en etapa de madurez.
De otro lado se destaca que el resto de las organizaciones no orientan sus servicios a una etapa
específica; pues se orientan a más de una etapa; el 25% de los oferentes (4 organizaciones) atienden
empresas en todas las etapas. Se evidencia, cobertura similar en cada una de las etapas.
91
Ilustración 141. Orientación de los oferentes según etapa del ciclo de vida de sus empresas-clientes –
Centro
En cuanto, al tamaño, segundo atributo, se observa que dos organizaciones se enfocan exclusivamente
a un tamaño de empresa, mientras que las demás atienden a más de una tamaño de empresa. El 19%
de las organizaciones atienden todos los tamaños de empresas. Se destaca que el tamaño de
empresas que se atienden en mayor medida corresponde a las micro, seguido de las pequeñas
empresas. Así mismo, las organizaciones oferentes se enfocan en menor medida a las empresas de
tamaño grande; 3 organizaciones ofrecen servicios para este tamaño de empresa, éstas son cámaras
de comercio de diferentes departamentos.
92
Ilustración 142. Orientación de los oferentes según tamaño de sus empresas-clientes – Centro
Al valorar en qué medida las mismas organizaciones oferentes acceden a servicios empresariales para
su propio fortalecimiento el 75% (12 organizaciones) afirman haberlo hecho. Se destaca que las
organizaciones de carácter social de esta región no han accedido a este tipo de servicios. Mientras que
el 82% de las privadas y 75% de las públicas si lo ha hecho. Ateniendo al tamaño, los resultados indican
que esta práctica es más frecuente en los oferentes de tamaño pequeño y mediano.
Ilustración 143. Contratación de servicios empresar iales para el propio fortalecimiento – Centro
Caracterización del portafolio de servicios actual
La oferta de servicios empresariales en la región Centro abarca ambas dimensiones de los servicios
empresariales, financieros y no financieros, y se mantiene dentro de la tendencia nacional al haber una
01
23
45
Grande Mediana Micro Pequeña
Microempresa PequeñaMediana Grande
93
mayor cantidad de oferentes de servicios no financieros. De manera generalizada, el ecosistema de
oferta se compone de 9 organizaciones oferentes que ofrecen exclusivamente servicios no financieros y
5 organizaciones que ofrecen servicios financieros y no financieros.
Servicios empresariales no financieros
En cuanto a la composición de la oferta de servicios no financieros, sobresale el servicio de Mercadeo y
Ventas ofrecido por 11 organizaciones. En menor medida están los programas en Innovación
Empresarial, Administración y Gestión de las TICs ofrecidos por 10 organizaciones cada uno. En
conjunto, estos cuatro servicios constituyen el 46% de la oferta. De otro lado, en la categoría otros se
mencionaron: desarrollo de productos, asesoría en exportaciones, formalización, emprendimiento y
servicios de salud (3 organizaciones).
Ilustración 144. Áreas o temas de los servicios emp resariales no financieros – Centro
Operación y logística
Para los servicios relacionados con el área de Operación y Logística las formas de entrega más
comunes son asesoría y consultoría, 19% de los oferentes (7 organizaciones), y capacitación, 19% de
los oferentes (7 organizaciones). En cuanto a la regularidad con la que se ofrecen estos servicios, se
encuentra que el 83% de los oferentes (6 organizaciones) prestan los servicios de manera permanente,
mientras que el 17% (1 organización) lo hacen en función del comportamiento de la demanda.
Adicionalmente, en relación al costo que asumen los empresarios por acceder a estos servicios el 67%
de las organizaciones los ofrecen de manera gratuita mientras que el 33% (2 organizaciones) cobran
menos de $500.000 por sus servicios. Finalmente, en cuanto a la demanda efectiva para estos
servicios, el 67% de los oferentes (5 organizaciones) atiende más de 100 empresarios por año, en
contraste con el 33% de los oferentes (2 organizaciones) aseguran no atender más de 50 empresarios
94
por año. La siguiente ilustración presenta los resultados en detalle los cuatro atributos descritos
anteriormente.
Ilustración 145. Servicios relacionados con el área de Operación y Logística – Centro
Mercadeo y ventas
Para el área de Mercadeo y Ventas las formas de entrega de los servicios más comunes son
capacitación, 22% de los oferentes (8 organizaciones), y redes y eventos, 22% de los oferentes (8
organizaciones). En cuanto a la regularidad con la que se brindan estos servicios, se encuentra que son
ofrecidos principalmente de manera permanente, 67% de los oferentes (7 organizaciones), y según la
demanda, una vez al año y otro, 11% de los oferentes respectivamente (1 organización en cada opción).
Además, en relación al costo que asumen los empresarios por acceder a los servicios el 78% de los
oferentes (8 organizaciones) los ofrecen de manera gratuita, mientras que el 22% de los oferentes (2
organizaciones) lo hacen por montos inferiores a $500.000. Por último, en cuanto a la demanda efectiva
para estos servicios, el 67% de los oferentes (7 organizaciones) atienden más de 50 empresarios por
año, en contraste con el 22% de oferentes que afirman no atender más de 30 empresarios por año. La
siguiente ilustración presenta los resultados en detalle los cuatro atributos descritos antes.
95
Ilustración 146. Servicios relacionados con el área de Mercadeo y Ventas – Centro
Innovación Empresarial
Para el área de Innovación empresarial las formas de entrega de los servicios más comunes son
capacitación, 23% de los oferentes (7 organizaciones), seguida de asistencia técnica, 20% de los
oferentes (6 organizaciones) y asesoría y consultoría, 17% de los oferentes (5 organizaciones); otras
formas de entrega menos representativas son a través de redes, 13% (4 organizaciones). En cuanto a la
regularidad con la que se brindan estos servicios, se encuentra que principalmente se ofrecen de
manera permanente, 75% de los oferentes (7 organizaciones) y según la demanda, 25% de los
oferentes (2 organizaciones).
Por lo demás, en relación al costo que asumen los empresarios por acceder a los servicios de esta área,
el 63% de los oferentes (6 organizaciones) los ofrecen de manera gratuita, mientras que el 25% de los
oferentes (2 organizaciones) cobran montos inferiores a $500.000 y el 12% de los oferentes (1
organización) cobra montos que oscilan entre $1.000.000 y $3.000.000. Por otra parte, se percibe una
demanda alta-moderada para estos servicios ya que el 57% de los oferentes (5 organizaciones) han
atendido más de 100 empresarios por año, en contraste con el 29% de oferentes (3 organizaciones) que
afirman haber atendido menos de 30 empresarios por año. La siguiente ilustración presenta los
resultados en detalle los cuatro atributos descritos antes.
96
Ilustración 147. Servicios relacionados con el área de Innovación empresarial – Centro
Administración
Para el área de Administración las formas de entrega de los servicios más comunes son asesoría y
consultoría, 25% de los oferentes (7 organizaciones), capacitación, 25% de los oferentes (7
organizaciones) y, en menor medida, asistencia técnica, 14% de los oferentes (4 organizaciones). En
cuanto a la regularidad con la que se brindan estos servicios, se encuentra que se ofrecen
principalmente de manera permanente, 56% de los oferentes (5 organizaciones), y según la demanda,
una vez al año, cada seis meses y otro, 11% de los oferentes respectivamente (1 organización en cada
opción).
Adicionalmente, en relación al costo que asumen los empresarios por acceder a los servicios de esta
área, el 22% de los oferentes (2 organizaciones) los prestan por montos inferiores a $500.000, mientras
que 78% de los oferentes (7 organizaciones) los ofrecen de manera gratuita. Por otra parte, en cuanto a
la demanda efectiva para estos servicios el 56% de los oferentes (5 organizaciones) ha atendido más de
100 empresarios por año, en contraste con el 11% de oferentes (1 organización) que afirma no atender
más de 30 empresarios por año. La siguiente ilustración presenta los resultados en detalle los cuatro
atributos descritos antes.
97
Ilustración 148. Servicios relacionados con el área de Administración – Centro
Contabilidad y finanzas
Para los servicios vinculados al área de Contabilidad y Finanzas las formas de entrega más comunes
son asesoría y consultoría, 24% de los oferentes (6 organizaciones), capacitación, 24% de los oferentes
(6 organizaciones) y a través de asistencia técnica, 16% de los oferentes (4 organizaciones). En cuanto
a la regularidad con la que se brindan, éstos ofrecen de manera permanente y una vez al año, ambos
con 50% de representatividad (4 organizaciones).
Asimismo, en relación al costo que asumen los empresarios por acceder a los servicios de esta área se
encontró que el 100% de los oferentes (8 organizaciones) los prestan de manera gratuita. Por lo demás,
en cuanto a la demanda efectiva para estos servicios el 50% de los oferentes (4 organizaciones)
atienden más de 100 empresarios por año; mientras que el otro 50% atiende entre 31 y 50 empresarios.
La siguiente ilustración presenta los resultados en detalle los cuatro atributos descritos antes.
98
Ilustración 149. Servicios relacionados con el área de Contabilidad y finanzas – Centro
El último atributo evaluado para todos los oferentes con relación a su portafolio es el grado de utilización
de tres canales de comunicación, a saber: reuniones presenciales, internet y llamadas telefónicas. El
82% de las organizaciones realiza principalmente reuniones presenciales con los empresarios y, en
menor medida, el 80% de las organizaciones lo hace a través de llamadas telefónicas. Finalmente, el
contacto a través de Internet es el menos calificado en su grado de utilización como alto (53%).
Ilustración 150. Canales de comunicación utilizados para la prestación de los servicios empresariales no
financieros– Centro
Nota: El límite del umbral está asentado en el 80% bajo la metodología top 2 boxes
99
Servicios empresariales financieros
En la región Centro, las entidades no bancarias prestan servicios empresariales financieros en las
siguientes modalidades: microcrédito, fondos de capital de riesgo, capital semilla y otros. Tres de las
organizaciones oferentes en promedio aseguran ofrecer sus servicios financieros bajo la modalidad de
microcrédito, fondo de capital de riesgo o capital semilla. Mientras que el 14% restante (1 organización)
mencionan otras modalidades relacionadas a la preparación para acceso a estos recursos. Por último,
no se tiene información de que las entidades participantes cuenten con otras modalidades de servicios
financieros como créditos, leasing, factoring, créditos condonables y banca de inversión.
Ilustración 151. Modalidades de prestación de los s ervicios empresariales financieros – Centro
Como medida adicional, se evalúan los medios o las estrategias utilizadas por las organizaciones con el
propósito de promocionar sus portafolios de servicios78. Como se muestra en la siguiente ilustración, la
principal estrategia de comunicación79 es a través de su página web (100%, 10 oferentes). En menor
medida y en igualdad de importancia están la participación en eventos y las llamadas a clientes (80%, 8
oferentes; respectivamente). Seguido por la promoción a través de los programas de entidades aliadas
(70%, 7 oferentes). Finalmente, en igualdad de relevancia están las visitas a clientes potenciales y la
publicidad impresa (30%, 3 oferentes; respectivamente).
78 Para este apartado, los resultados están calculados sobre 10 respuestas efectivas. 79Entiéndase calificadas como “alto” y “muy alto”.
100
Ilustración 152. Estrategias más utilizadas para pr omocionar el portafolio de servicios – Centro
Nota: El límite del umbral está asentado en 80% bajo la metodología top 2 boxes.
Valoración de la oferta de servicios empresariales en la región
Este apartado se propone capturar la percepción de las organizaciones oferentes en cuanto a la manera
en qué se comporta el ecosistema de oferta de servicios empresariales en su región en términos de
articulación entre las organizaciones, grado de similitud de portafolios y aprehensión sobre los niveles
de cobertura y calidad. Por último, se recoge la opinión de las organizaciones alrededor de los
problemas que enfrentan en la actualidad y sus fortalezas y debilidades.
El grado de la articulación existente entre las organizaciones80 oferentes se percibe esencialmente como
medianamente bajo. Así pues, el 62% (8) de las organizaciones se encuentra de acuerdo o totalmente
de acuerdo con la afirmación "Las sinergias existentes entre las organizaciones disminuyen la
duplicidad’. De otro lado, el 54% (7) de las organizaciones afirma estar en el mismo grado de
conformidad frente a la afirmación ‘El diseño de su portafolio se basa en el conocimiento del portafolio
de otras organizaciones’, lo que se traduce en que la oferta regional tiende a presentar duplicidad en
alto grado. De la misma forma, el 54% de los oferentes aseguran estar en ‘desacuerdo’ o ‘parcialmente
en desacuerdo’ con la afirmación ‘El diseño del portafolio se realiza buscando complementariedades’ lo
cual se contrapone con la primera afirmación analizada.
Así mismo, se observa una baja articulación y/o colaboración entre los oferentes puesto que frente a la
afirmación ‘Existen redes de trabajo entre los oferentes para atender la demanda’ el 46% (6) de las
organizaciones manifiesta estar de acuerdo o totalmente de acuerdo. Además, el 46% de las
organizaciones se encuentra de acuerdo o totalmente de acuerdo en que existen instituciones altamente
especializadas para apoyar las Mipymes de la región. Por último, el 31% (4) de los oferentes considera
que la oferta actual de la región está en capacidad de atender la demanda.
80Para este apartado, los resultados están calculados sobre 13 respuestas efectivas.
101
Ilustración 153. Grado de articulación de la ofert a regional – Centro
Nota: el límite del umbral está fijado en 60% según la metodología top two boxes.
Respecto al grado de similitud de sus portafolios con respecto a los diseñados por otras organizaciones,
el 58% de los oferentes (7 organizaciones) afirman que los servicios empresariales que ofrecen también
son ofrecidos por otras organizaciones. Los oferentes que aseguran tener servicios sustitutos frente a
otras organizaciones coinciden en que estos se relacionan con capacitaciones en diversos temas. En el
departamento de Cundinamarca, Artesanías de Colombia ofrece servicios similares al SENA y la
Cámara de Comercio de Bogotá, menciona las capacitaciones como un servicio que ofrecen otras
instituciones también. Mientras que otros oferentes de los diferentes departamentos aseguran tener
servicios similares a los ofrecidos por el SENA, en el departamento del Huila se menciona tener
servicios similares a la banca tradicional.
Ilustración 154. Similitud entre los portafolios de servicios en la región – Centro
102
Con relación a las alianzas entre las organizaciones, el 84% de las organizaciones oferentes alguna vez
se han asociado con otras organizaciones para prestar sus servicios. Resalta que en el único tamaño de
organización donde hay organizaciones que no han realizado alianzas con otras entidades es el tamaño
micro. Es así como el 100% de las organizaciones de tamaño grande, mediano y pequeño de esta
región alguna vez han realizado alianzas para ofrecer sus servicios en conjunto. En cuanto a las
alianzas vigentes, existen 4 organizaciones de tamaño micro que tienen alianzas vigentes, dos de ellas
con una duración inferior a 5 años, una organización con una duración entre 5 y 10 años y la otra con
una duración superior a 10 años. En cuanto a las organizaciones de tamaño pequeño, existe 4
organizaciones con alianzas vigentes, de las cuales 2 con una duración inferior a 5 años y 2
organizaciones con alianzas superiores a 5 años. Así mismo, existe una organización de tamaño grande
con una alianza vigente inferior a 5 años. Destaca que las organizaciones de tamaño mediano no
cuentan con alianzas vigentes. Por otra parte, se destaca que las alianzas no vigentes de algunas
organizaciones pequeñas, medianas y grandes en su mayoría duraron entre 1 y 5 años.
Ilustración 155. Alianzas interinstitucionales entr e oferentes: formación y tiempo de vigencia – Centro
Sobre este mismo aspecto, se examina a continuación bajo la metodología de análisis de redes las
referencias que los oferentes han señalado de manera específica para este estudio. Debe señalarse acá
que el formulario estaba habilitado para que cada organización mencionara un máximo de cinco
84.6%
15.4%
SI NO
Ha realizado alianzas conotros oferentes para ofrecer SDE
71.4%
19.1%
9.5%
Menores de un año Entre 1 y 5 años
Entre 5 y 10 años Más de 10 años
Alianzas vigentes
83.4%
8.3%
8.3%
Menores de un año Entre 1 y 5 años
Entre 5 y 10 años Más de 10 años
Alianzas no vigentes
103
organizaciones con las que hubiese creado redes de trabajo81. Como se muestra en la ilustración
siguiente, Bogotá se destaca por ofrecer un conjunto de relaciones con organizaciones a nivel nacional.
Pero en general el escenario de la región central no permite identificar actores que actúen como
referentes comunes entre los diferentes departamentos.
Ilustración 156. Mapa de redes entre oferentes – Ca ribe
En referencia a los niveles de cobertura y calidad de la oferta de servicios empresariales, en términos
generales los oferentes consideran que la región cuenta con niveles aceptables para ambas categorías.
Sin embargo, el 23% (3) de las organizaciones considera que la cobertura se encuentra en un nivel ‘alto’
en contraste con el 54% (7) que la califica como baja. En cuanto a la calidad de los servicios, el 38% (5
organizaciones) la califica como alta o muy alta, mientras que 31% (4) la califica como baja.
81 La lógica para la lectura del gráfico es la siguiente: la red se teje de manera unidireccional, es decir, una organización oferente
señala una o varias organizaciones con las que ha tenido relación. Ésta se ilustra con una flecha que indica qué organización vinculó a otra. Además, en la medida en que una misma organización es señalada por varios oferentes se construyen conglomerados de oferentes. Tales conglomerados dan cuenta tanto de la importancia de una organización en particular como de la existencia de agendas de trabajo compartidas.
ASOMMETAL
ACOL
APOYAR
CCFACATATIVA
CCBOGOTA
CCDUITAMA
CCN
CCSURORTOLIMA
CCHONDA
CCSOGAMOSO
CFE
CONAMIC
INFIHUILA
SENA_TOLIMAIncubar Boyaca
FSOCIAL
GOBCUNDI
ETB
ALCNEIVA
COREDUCACION
GOBBOYACA
UAN
COOFISAM
SENA
SENA_CUNDI
BANCOLDEX
GOBHUILA
GOBTOLIMA
ICOLEDUCACION
UTRAHUILCA
CENTRO RED DE DESARROLLO TECNOLOGICO Y METALMECANICO
FNA
ASOCENTRO
PROCOMUN
COOLAC
ATELIER
SDE_BOGOTA
ADES TOLIMA
SENA_BOYACA
F_LUIS CARLOS GALAN
CONSOLIDAR
PROPAIS
COOMEVA
CCAFASUR
COOPEAIPE
104
Ilustración 157. Niveles de cobertura y calidad de los servicios empresariales – Centro
Nota: el límite del umbral está fijado en 75% según la metodología top two boxes.
De otro lado, en cuanto a los problemas que enfrentan los oferentes relacionados con la manera en que
interactúan en el mercado, se observa que la dificultad fundamental es el trabajo aislado y la poca
coordinación, 26% en promedio en cada tamaño opina que está situación es uno de los mayores
problemas de la oferta (10 organizaciones). Este comportamiento es explicado por los siguientes
problemas identificados por ellos mismos: desconocimiento de la oferta (7 organizaciones), no
consideran como estratégico articularse con otras organizaciones (7 organizaciones), no existe voluntad
suficiente para trabajar coordinadamente (6 organizaciones) y no se percibe que haya especialización
en la oferta (6 organizaciones). Atendiendo al tamaño de las empresas, se destaca que las
organizaciones de tamaño micro y pequeño surgen nuevos problemas como desperdicio de recursos y
guerra por talento humano, no percibidos por las organizaciones de tamaño mediano y grande.
Ilustración 158. Principales problemas presentes en los oferentes de la región – Centro
De acuerdo a lo manifestado por las organizaciones, sus principales fortalezas en la prestación de
servicios empresariales están dadas por que cuentan con talento humano capacitado y así mismo se
105
perciben como institucionalmente reconocidas. Con respecto a sus debilidades, éstas consideran que
no se tiene una percepción clara sobre la pertinencia y calidad de los servicios ofertados. Además, no
hay claridad en cuanto al talento humano especializado y existen bajos nivel de articulación con otras
instituciones.
Ilustración 159. Debilidades de las organizaciones oferentes – Centro
Ilustración 160. Fortalezas de las organizaciones o ferentes – Centro
Finalmente, el 77% de los oferentes afirman que les han solicitado servicios de desarrollo empresarial
que no se encuentran dentro de su portafolio. Estos están relacionados con servicios financieros
exclusivos por sector, servicios jurídicos para diseño de contratos, asistencia en redes, diseño de planes
de mercadeo específicos, asesorías especializadas, entre otros.
106
Ilustración 161. Demanda de servicios empresariales no ofrecidos – Centro
Seguimiento a las empresas-clientes
Con el propósito de conocer cómo interactúan las organizaciones oferentes con sus clientes en el
período post-venta, se evalúan variables como tasa de fidelización de clientes, percepción sobre la
satisfacción de sus clientes y los mecanismos e indicadores utilizados en el seguimiento al desempeño
de sus clientes. El 80% de los oferentes (11 organizaciones) manifiesta conocer el porcentaje de
clientes que vuelven a acceder a sus servicios; entre éstas, resaltan las Cámaras de Comercio (60%).
Se destaca que existe una baja recompra por parte de los empresarios, pues el mayor rango
identificado de recompra para esta región está entre el 21% y 35%; 4 organizaciones manifiestan que
sus clientes vuelven a acceder en este porcentaje; otras 4 organizaciones identifican que menos del
10% los vuelven a contratar y 3 organizaciones identifican que entre el 11% y 20% vuelve a acceder a
sus servicios.
Ilustración 162. Porcentaje de clientes que vuelven a acceder a servicios empresariales con el mismo
oferente – Centro
107
En general, las organizaciones oferentes perciben una alta satisfacción por parte de sus clientes con
relación a su portafolio de servicios y la prestación de los mismos. Así, el 62% (8) de los oferentes
considera que los servicios que ofrecen responden adecuadamente a las expectativas de sus clientes y
el 38% (5) afirma que su portafolio está acorde con las necesidades de sus clientes. Por último, el 38%
de los oferentes afirma tener canales de comunicación asequibles con sus clientes en un grado muy
alto. Una sola organización se autocalifico como bajo los dos primeros aspectos analizados: portafolio
acorde a las necesidades de sus clientes y servicio acorde a las expectativas de los empresarios.
Ilustración 163. Percepción sobre la satisfacción d e los clientes – Centro
Nota: el límite del umbral está fijado en 70% según la metodología top box.
En referencia a si las organizaciones llevan a cabo prácticas que les permitan estimar y valorar con
precisión el impacto de los servicios que han prestado a sus empresas clientes, se obtuvo como
resultado primario que el 73%82 de los oferentes (8 organizaciones) realizan seguimiento al desempeño
de sus empresas-clientes. Se destaca que las organizaciones de tamaño mediano no hacen algún tipo
de seguimiento a sus empresas clientes.
82 Para este aspecto se obtuvieron 11 respuestas efectivas
108
Ilustración 164. Seguimiento al desempeño de sus em presas-clientes una vez ha concluido la prestación del
servicio – Centro
Con relación a las formas en que se realiza tal seguimiento83, los resultados muestran que la manera
más utilizada es a través encuestas, cuyo uso es calificado como alto o muy alto por el 86% (6
organizaciones) de los oferentes. Como medios secundarios están las llamadas telefónicas, cuyo uso es
calificado como alto o muy alto por el 71% (5 organizaciones) de los oferentes, y las visitas al
empresario cuyo uso es calificado como alto o muy alto por el 57% de los oferentes (4 organizaciones).
Ilustración 165. Mecanismos utilizados para el segu imiento al desempeño de las empresas-clientes –
Centro
Nota: el límite del umbral está fijado en 75% según la metodología top two boxes.
Al igual que a nivel nacional, la variable más utilizada para hacer seguimiento al desempeño de los
demandantes luego de acceder a los servicios empresariales en la región Centro es: el aumento de las
ventas (50%), seguido por la generación de empleo (44%). En menor medida, los oferentes miden el
desempeño mediante la disminución de gastos operativos (32%) y el aumento del margen de utilidad
(19%). En el caso de la disminución de costos operativos sólo las organizaciones de tamaño micro
manifiestan medir ese indicador.
83Para este apartado los resultados se basan en 7 respuestas efectivas.
109
Ilustración 166. Variables de seguimiento a las emp resas cliente – Centro
De otro lado, el indicador más utilizado por las organizaciones oferentes para medir la eficiencia y el
impacto de sus servicios en sus empresas-clientes es número de empresas atendidas; éste es usado
por el 75% de las organizaciones. Seguido por el seguimiento a los ingresos derivados de la prestación
de servicios empresariales, 56% y el número de empleos generados por las empresas-clientes, 44% de
las organizaciones. Igualmente, cabe precisar que atendiendo a la clasificación societaria tales
mediciones son menos frecuentes en las organizaciones de carácter público y social.
Ilustración 167. Indicadores que utiliza el oferent e para medir la prestación de servicios empresarial es –
Centro
110
Consideraciones sobre la demanda de servicios empre sariales en la región
Como primera medida, se investigan las posibles explicaciones a los fenómenos de alta y baja demanda
relativa que perciben las organizaciones oferentes. En primer lugar, se le preguntó a aquellos oferentes
cuya capacidad estaba siendo subutilizada (inferior al 90%) por las posibles razones para tal situación.
Éstas son: poca disponibilidad de tiempo por parte empresarios para acceder a ellos y poco
conocimiento en el mercado de las ventajas de los servicios empresariales. En menor medida, algunas
de estas organizaciones creen que los empresarios consideran poco útiles los servicios empresariales
para sus empresas.
Ilustración 168. Factores externos causantes de la baja de demanda de SDE – Centro
De igual manera, se le preguntó a aquellas organizaciones oferentes que afirmaron que la demanda de
sus servicios superaba su capacidad instalada y equipo de trabajo por los posibles motivos y los cursos
de acción que han aplicado para resolver esta situación. Se observa que la razón principal, distinta de
sus cualidades, que identifican las organizaciones para que esto suceda es la que los empresarios de la
región se resisten a ir a otras regiones para acceder a los servicios empresariales, según el 57% de los
oferentes. En esta misma dirección, las principales acciones tomadas para hacer frente al exceso de
demanda percibido son aumentar y fortalecer el equipo de trabajo, 38%, ampliar la capacidad instalada,
31%, y contratar más profesionales, 15%.
111
Ilustración 169. Motivos y acciones tomadas para en frentar posibles excesos de demanda – Centro
Complementando lo anterior, se indagó sobre las acciones que llevan a cabo para identificar las
necesidades potenciales y reales de sus clientes. El 94% de ellos (15 organizaciones) utilizan
instrumentos de recolección de información como encuestas, entrevistas y/o grupos focales. En menor
medida, los oferentes realizan visitas a los empresarios (3 organizaciones) y estudios sectoriales (2
organizaciones).
Ilustración 170. Acciones implementadas para identi ficar las necesidades de sus clientes – Centro
112
En relación a los mecanismos usados por los oferentes para ajustar sus portafolios a las necesidades
de los empresarios, el 25% de los oferentes (4 organizaciones) afirman que se esfuerzan por diseñar
servicios especializados, mientras que el 19% de los oferentes (3 organizaciones) buscan la articulación
de su oferta; así como el mejoramiento de sus mecanismos de seguimiento a los empresarios para
determinar mejor sus necesidades (3 organizaciones).
Ilustración 171. Mecanismos para ajustar el portafo lio a las necesidades de los empresarios – Centro
Oferta prevista de servicios empresariales
En la región Centro se destaca que la gran mayoría de las organizaciones oferentes afirman que
continuarán con su portafolio actual de servicios durante los próximos dos años. Sin embargo, existen
dos organizaciones, de tamaño pequeño, que planean hacer ajustes a su portafolio en el mediano plazo
(2 años). Estos ajustes son la creación de un centro integrado del servicio al empresario y la inclusión
de servicios relacionados con innovación.
De otro lado, en relación a la expansión de las organizaciones oferentes el 44% correspondiente a 7
organizaciones planea seguir atendiendo las áreas que actualmente cubre, mientras que 4
organizaciones pretenden expandir sus servicios hacia otras regiones dispersas en todo el país, algunas
pretenden llegar a los Santander, la costa y otras a los departamentos cercanos a la zona que atienden.
Se destaca que el total de las organizaciones de tamaño pequeño no piensan expandir sus actividades
a otras regiones.
113
4.5 Región Eje Cafetero
La región Eje Cafetero está integrada por los departamentos de: Antioquía, Caldas, Quindío y Risaralda.
Se caracteriza por su actividad en el café, el turismo y la industria manufacturera. Entre los problemas
más graves están el desempleo y la inseguridad. El gran reto es estimular su economía a través del
turismo, potenciar la riqueza agrícola tradicional y desarrollar de la industria a través del comercio. De
igual manera, debe impulsar el sector educacional para responder a las exigencias en el ámbito de
innovación y desarrollo regional.
El café es el principal producto de la región, pero con un atraso importante en materia de renovación y
productividad. Por otro lado, la industria representa el 3.7% del total de la producción manufacturera,
con un crecimiento significativo en sus exportaciones durante la última década. Así, la región empieza a
contar con nuevos productos exportadores que van desde frutas tropicales hasta software.
A continuación se presentan los resultados del estudio de la oferta de servicios empresariales para esta
región. Están organizados en seis secciones: primero, se caracterizan de las organizaciones oferentes.
Luego se caracteriza el inventario actual de servicios a través de atributos como forma de entrega,
periodicidad y costo. En tercer lugar, se exponen los resultados del ejercicio de auto-valoración de las
organizaciones. Seguido a esto, se analizan los mecanismos y las herramientas usados para hacer
seguimiento a sus clientes. A continuación, se investigan las percepciones de las organizaciones
relacionadas con alta y/o baja demanda de sus servicios. Por último, se presenta un breve análisis de
las perspectivas de los oferentes a dos años.
Frente al total de encuestas realizadas a oferentes a nivel nacional, esta región representa el 24% de
las respuestas recibidas. Los oferentes son principalmente de carácter privado y predominan las
Cámaras de Comercio, seguidas de las Organizaciones No Gubernamentales. Atendiendo el tamaño
empresarial según número de empleados, el 63% de estas organizaciones son de tamaño micro y
pequeño.
De acuerdo con el inventario recolectado, existen 20 organizaciones que proveen servicios no
financieros y 11 organizaciones que ofrecen servicios financieros. En la siguiente tabla se relacionan las
organizaciones especificando la modalidad de servicios empresariales que ofrecen.
Tabla 14. Inventario de la oferta de servicios empr esariales – Eje Cafetero
DEPARTAMENTO RAZÓN SOCIAL AÑO DE
CREACIÓN
SERVICIOS NO
FINANCIEROS
SERVICIOS FINANCIEROS
Antioquia Cámara de Comercio Aburra Sur 1992 SI NO
Cámara de Comercio de Urabá 1982 SI SI
Cámara de Comercio del Magdalena Medio y Nordeste Antioqueño
1988 SI NO
Cámara de Comercio del Oriente Antioqueño
1987 SI NO
Cámara de Comercio Medellín para Antioquia
1904 SI NO
Corporación Interactuar 1983 SI SI
Fundación Amigos del Choco 1997 NO SI
114
DEPARTAMENTO RAZÓN SOCIAL AÑO DE
CREACIÓN
SERVICIOS NO
FINANCIEROS
SERVICIOS FINANCIEROS
Microempresas de Antioquia 1970 SI SI
Servicio Nacional de Aprendizaje – Regional Antioquia
SI NO
Caldas Cámara de Comercio de Chinchiná 1968 SI SI
Cámara de Comercio de Manizales 1913 SI NO
Cámara de Comercio de La Dorada 1961 SI NO
Corporación Acción por Caldas Actuar Famiempresas
1986 SI SI
Corporación para el Desarrollo de Caldas
1970 SI SI
Quindío Cámara de Comercio de Armenia 1934 SI NO
Corporación Acción por Quindío Actuar Famiempresas
1989 SI SI
Servicio Nacional de Aprendizaje – Regional Quindío
1957 SI NO
Risaralda Asociación Colombiana de las Micro, Pequeñas y Medianas empresas – Seccional Risaralda
2003 SI NO
Cámara de Comercio de Dosquebradas 1990 SI NO
Cámara de Comercio de Pereira 1926 SI NO
Cámara de Comercio de Santa Rosa de Cabal
1957 SI SI
Corporación Incubadora de Empresas de Base Tecnológica del Eje Cafetero
2002 SI SI
Servicio Nacional de Aprendizaje – Regional Risaralda
1947 SI NO
Específico para los servicios de desarrollo empresarial (SDE), las áreas con mayor volumen de oferta en
términos de organización es son mercadeo y ventas (21 oferentes), administración (21 organizaciones),
contabilidad y finanzas (19 organizaciones) y tributario-legal (17 organizaciones). Respecto a la forma
de los servicios, sobresalen asesoría y consultoría (25% de los servicios) y capacitación (23% de los
servicios).
Ilustración 172. Distribución de los oferentes part icipantes por áreas de SDE – Eje Cafetero
115
Tabla 15. Inventario de servicios de desarrollo emp resarial por área – Eje Cafetero
FORMA DE ENTREGA ÁREA SERVICIOS
Asesoría y consultoría Operación y logística Mercadeo y ventas Innovación empresarial Administración Contabilidad y finanzas Estrategia Gestión de las TICs Tributario/legal
13 17 11 17 16 13 4 5
Asistencia técnica Operación y logística Mercadeo y ventas Innovación empresarial Administración Contabilidad y finanzas Estrategia Gestión de las TICs Tributario/legal
10 13 11 16 14 11 1 4
Capacitación Operación y logística Mercadeo y ventas Innovación empresarial Administración Contabilidad y finanzas Estrategia Gestión de las TICs Tributario/legal
12 19 11 19 17 13 1 5
Redes y eventos Operación y logística Mercadeo y ventas Innovación empresarial Administración Contabilidad y finanzas Estrategia Gestión de las TICs
8 16 8 8 7 6 1
Incubadora Operación y logística Mercadeo y ventas Innovación empresarial Administración Contabilidad y finanzas Estrategia Gestión de las TICs
2 4 4 3 3 3 2
Transferencia de tecnología
Operación y logística Mercadeo y ventas Innovación empresarial Administración Contabilidad y finanzas Estrategia Gestión de las TICs
3 2 5 3 2 1 2
Servicios técnicos Operación y logística Mercadeo y ventas Innovación empresarial Administración
3 2 2 1 1
116
Contabilidad y finanzas Estrategia
1
Total servicios 380
Respecto al perfil de las empresas – clientes que atienden estas organizaciones, se tiene que el 46% de
los oferentes lo hace a empresas de todas las etapas del ciclo de vida. En ese orden, se encuentra que
los oferentes dirigen sus servicios de desarrollo empresarial a empresas de tamaño micro y pequeño y
en menor proporción a empresas de tamaño mediano y grande. Para la prestación de servicios
empresariales el 45% (15 organizaciones) de los oferentes tienen menos de 30 años de constitución,
dentro de las cuales se ubican 8 Cámaras de Comercio, las demás tienen entre 40 y 100 años de
constitución. Respecto a la prestación de servicios empresariales financieros, el 60% de las
organizaciones lo hace por medio de microcréditos, los cuales no ascienden a $66.950.000.
Indagando sobre la valoración de la oferta de servicios empresariales en la región, se encuentra que las
organizaciones perciben que la articulación está medianamente baja, pues a pesar de que los
portafolios se estructuran de tal forma que puedan asegurar complementariedades con la oferta de otras
organizaciones, el 30% de las organizaciones perciben que la oferta de servicios de desarrollo
empresarial no se diseña a partir del conocimiento de la oferta de otras organizaciones. Debido a esto,
se encuentra similitud entre los portafolios de servicios en la región, pues las empresas de tamaño
grande, mediano y pequeño afirmaron que si hay similitud, en especial las Cámaras de Comercio,
Corporaciones y Organizaciones sin Ánimo de Lucro. Como medida a esta similitud en la prestación de
servicios de desarrollo empresarial, las organizaciones pueden realizar alianzas interinstitucionales ente
los oferentes, ya que se obtuvo que el 90% de los oferentes las han realizado. En la valoración de la
oferta de servicios de desarrollo empresarial, también se analizan las fortalezas y debilidades de las
organizaciones oferentes, para los encuestados en el Eje Cafetero, su principal fortaleza está
relacionada con la credibilidad que depositan en los empresarios que acceden a sus servicios y el
talento humano capacitado, por otro lado, como debilidad, las organizaciones identificaron como
principal los recursos económicos disponibles, seguida de la cobertura geográfica.
De acuerdo a la valoración de la oferta de servicios empresariales en la región, se encuentra que al 60%
de las organizaciones les han solicitado servicios que no son ofrecidos. Para ampliar su portafolio de
servicios, las organizaciones identifican servicios de desarrollo empresarial a través del seguimiento que
le hacen a las empresas – clientes, y se tiene que el 95% (20 organizaciones) de los oferentes le hacen
seguimiento al desempeño de sus empresas – clientes una vez ha concluido el servicio; el mecanismo
que más utilizan es la realización de encuestas, seguido al de llamadas telefónicas y por último, las
visitas periódicas.
Por último, las perspectivas a mediano plazo (2 años) de los oferentes manifiestan que el 90% (19
organizaciones) de los oferentes continuarán con el portafolio de servicios actual y el 52% (8
organizaciones) afirman expandir su portafolio a otras regiones, que hacen parte del Eje Cafetero y de
otras.
117
Caracterización de las organizaciones oferentes
Clasificación societaria
Atendiendo a la procedencia del capital, los oferentes de esta región son principalmente de carácter
privado (20 organizaciones), seguido por las organizaciones de carácter público (3 organizaciones).
Atendiendo al tamaño empresarial según número de empleados, se tiene que los oferentes son
principalmente Mypes (53%). Por último, revisando la distribución según la naturaleza de las
organizaciones predominan las Cámaras de Comercio con el 54% (13 organizaciones), seguida de los
SENA y Organizaciones No Gubernamentales, ambas con el 13% (3 organizaciones). Estos datos se
muestran en la ilustración siguiente.
Ilustración 173. Distribución de los oferentes por tipo de sociedad, naturaleza y tamaño – Eje Cafeter o
Fuente y uso de los recursos
En cuanto al uso de los recursos físicos y humanos, el 60% (12 oferentes) de las organizaciones
asegura estar usando ambos tipos de recursos por encima del 90% de su capacidad, mientras que el
118
25% (5 organizaciones) afirma que requiere ampliar su capacidad. En contraste, el 15% (3
organizaciones) manifiesta estar subutilizando su capacidad, al emplear entre el 31% y el 60%84 de ella.
Ilustración 174. Grado de aprovechamiento de la cap acidad instalada – Eje Cafetero
Respecto a las principales fuentes de financiamiento para el desarrollo de sus actividades, se encuentra
que la principal fuente de capital de estas organizaciones corresponde a la venta de servicios
empresariales con una participación media del 22% entre todas las fuentes, aunque su proporción
disminuye a medida que aumenta el tamaño de la organización, es decir, las organizaciones grandes
tienden a depender menos de los ingresos derivados de la venta de servicios empresariales lo que
puede explicarse en parte por la realización de otras actividades distintas a la prestación de SDE. En
menor medida, se encuentran los recursos provenientes de las gobernaciones (17% de participación)
seguido por recursos a través de Fomipyme (11% de participación). En la categoría otro
84 Estas organizaciones son: La Cámara de Comercio de Manizales diligenció dos encuestas, por un lado está la organización y
por el otro, el Consultorio Empresarial, este último emplea menos del 60% de ella, la Comercio de la Dorada y Microempresas de Antioquía.
119
Ilustración 175. Fuentes de financiamiento utilizad as por los oferentes – Eje Cafetero
Estructura del equipo de trabajo
Con relación al tipo de personal que las organizaciones tienen para prestar los servicios empresariales,
se tiene que el 37% son empleados de nomina y el 62% son contratados bajo la modalidad de
prestación de servicios.
Ilustración 176. Estructura del equipo de trabajo s egún tipo de contrato – Eje Cafetero
Respecto al nivel de formación del personal que trabaja en la prestación de servicios empresariales, se
tiene que predomina el personal con formación universitaria, con el 52% del total del personal
contratado. Seguido a ellos, el 29% corresponde a profesionales con especialización aunque éstos se
ubican principalmente en las organizaciones de tamaño mediano y grande. Por último, el personal con
grado de formación técnica y/o tecnológica corresponde al 15% en promedio.
120
Ilustración 177. Estructura del equipo de trabajo s egún nivel de formación (participación promedio) – Eje
Cafetero
Para la prestación de servicios empresariales, los profesionales más contratados se ubican en las áreas
administrativas, económicas y contables y de negocios internacionales, con una representatividad media
del 60%, aunque dicha participación disminuye a medida que también lo hace el tamaño de la empresa.
En menor proporción, se contratan profesionales graduados en carreras asociadas a ingeniería
industrial, 15% de representatividad media. Las áreas menos contratadas son ingeniería de sistemas y
abogacía.
Ilustración 178. Estructura del equipo de trabajo s egún área de formación académica (participación
promedio) – Eje Cafetero
121
Prestación de servicios empresariales 85
De acuerdo al tiempo que llevan las organizaciones ofreciendo los servicios de desarrollo empresarial,
se tiene que el 75% de los oferentes (15 organizaciones) tienen menos de 30 años, de las cuales 5
organizaciones tienen entre 0 y 10 años en el mercado. Con relación a las organizaciones de mayor
antigüedad en este mercado, 5 organizaciones llevan más de 40 años ofreciendo estos servicios, estas
son: Corporación para el Desarrollo de Caldas (41 años), Cámara de Comercio de Chinchiná (43 años),
Cámara de Comercio de Santa Rosa de Cabal (54 años), Cámara de Comercio de Manizales (98 años)
y Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia (107 años).
Ilustración 179. Antigüedad de las organizaciones o ferentes en la prestación de servicios empresariale s –
Eje Cafetero
Indagando sobre el tamaño del mercado que atienden las organizaciones86, se tiene que el 62% (13
organizaciones) cubren a nivel regional. En menor medida, 5 organizaciones afirman que atienen
empresarios en los departamentos donde están radicados mientras que 1 sólo a aquellos que están en
su ciudad. Por último, 1 organización afirma atender clientes de todo el país87.
En particular para las Mypes–clientes de estas organizaciones, el 94% de éstas se sitúan en el
departamento donde está la organización oferente, mientras que el 6% se ubican fuera del mismo.
Atendiendo el sector al que pertenecen los oferentes, se tiene que la demanda externa (fuera de la
región) es representativa para las empresas de carácter social, con un 30% en promedio de sus
clientes.
85Los resultados de esta sección se basan en 20 respuestas efectivas. 86 Los resultados de esta sección se basan en 21 respuestas efectivas. 87 Corresponde a Cámara de Comercio de Armenia.
122
Ilustración 180. Ámbito de influencia del oferente según la cobertura geográfica de sus servicios – Ej e
Cafetero
Los principales sectores económicos a los cuales los oferentes de esta región dirigen principalmente sus
servicios son Hoteles y restaurantes (71% de los oferentes), Transporte, Almacenamiento y
Comunicaciones (67% de los oferentes) e Industria manufacturera (58%). La llegada de industrias
jóvenes pero con alto potencial como los negocios tecnológicos (call centers), son un ejemplo de
prosperidad y el resultado del buen ambiente que se presenta en la región así como una oportunidad
para que las organizaciones especialicen sus servicios.
Ilustración 181. Sectores económicos a los cuales e l oferente orienta sus servicios – Eje Cafetero
Perfil de las empresas-clientes y el mercado atendi do
Indagando sobre el perfil de las empresas-clientes de las organizaciones oferentes, se tomaron dos
características como relevantes, a saber: etapa en el ciclo de vida y tamaño según número de
empleados. Respecto a la primera, se tiene que el 46% (11 organizaciones) de los oferentes atienden a
123
empresas en todas las etapas. En contraste, 3 oferentes afirmaron atender clientes en una sola etapa, a
saber: ACOPI seccional Risaralda (supervivencia), Corporación para el Desarrollo de Caldas (madurez)
y Cámara de Comercio de Chinchiná (Inicio).
Ilustración 182. Orientación de los oferentes según etapa del ciclo de vida de sus empresas-clientes – Eje
Cafetero
Respecto al tamaño de empresa, para todos los oferentes sus principales clientes son organizaciones
de tamaño micro y pequeño. En particular, 9 organizaciones atienden a empresas de todos los tamaños
mientras que 7 organizaciones atienden sólo un tamaño en particular, mayoritariamente
microempresas.
Ilustración 183. Orientación de los oferentes según tamaño de sus empresas-clientes – Eje Cafetero
Al indagar en qué medida las organizaciones han accedido a servicios de desarrollo empresarial para su
propio fortalecimiento, se tiene que el 58% (14 organizaciones) afirman haber contratado estos
124
servicios. Se destaca que las organizaciones de carácter público no han accedido a este tipo de
servicios. Ateniendo al tamaño, los resultados indican que esta práctica es más frecuente en los
oferentes de tamaño micro y pequeño.
Ilustración 184. Contratación de servicios empresar iales para el propio fortalecimiento – Eje Cafetero
Caracterización del portafolio de servicios actual
Para las 24 organizaciones participantes, se obtuvo que 21 ofrecen servicios no financieros y 11
organizaciones que ofrecen servicios no financieros. A continuación se presentan los resultados para
cada una de estas áreas.
Servicios empresariales no financieros
En cuanto a la composición de la oferta de servicios no financieros, sobresale que todas las
organizaciones de este grupo brindan servicios en el área de mercadeo y ventas y administración. En
menor medida están los servicios de contabilidad y finanzas (18 organizaciones) y tributario–legal (16
organizaciones). En conjunto, estos servicios constituyen el 71% de la oferta levantada. De otro lado, en
la categoría ‘otro’ fueron mencionados servicios como: sistemas de gestión de calidad, laboratorios de
alimentos y negociación.
125
Ilustración 185. Áreas o temas de los servicios emp resariales no financieros – Eje Cafetero
Operación y logística
Para los servicios relacionados con el área de Operación y logística, las formas de entrega más
comunes son asesoría y consultoría (25% de los servicios, 18 oferentes), y capacitación (24%, 19
oferentes). En cuanto a la regularidad con la que se ofrecen estos servicios, se encuentra que el 53% se
prestan los servicios de manera permanente, mientras que el 26% en función del comportamiento de la
demanda.
Adicionalmente, en relación al costo que asumen los empresarios por acceder a estos servicios el 46%
son gratuitos, mientras que el 30% se ofrecen por montos no superiores a $500.000. Finalmente, en
cuanto a la demanda efectiva para estos servicios, 4 organizaciones atienden más de 100 empresarios
por año en contraste con 4 organizaciones que aseguran atender entre 3 y 10 empresarios. La
siguiente ilustración presenta los resultados en detalle de los cuatro atributos descritos antes.
126
Ilustración 186. Servicios relacionados con el área de Operación y Logística – Eje Cafetero
Mercadeo y ventas
Para el área de Mercadeo y Ventas, las formas de entrega de los servicios más comunes son
capacitación (26% de los servicios, 19 organizaciones), asesoría y consultoría (23% de los servicios, 17
oferentes) y redes y eventos (21% de los servicios, 12 oferentes). En cuanto a la regularidad con la que
se brindan estos servicios, el 66% de los servicios se ofrecen de manera permanente (12 oferentes).
Además, en relación al costo que asumen los empresarios por acceder a los servicios el 57% de los
servicios se ofrecen de manera gratuita, mientras que el 21% por montos no superiores a $500.000. Por
último, en cuanto a la demanda efectiva para estos servicios, 9 organizaciones atienden más de 100
empresarios por año. La siguiente ilustración presenta los resultados en detalle de los cuatro atributos
descritos antes.
127
Ilustración 187. Servicios relacionados con el área de Mercadeo y Ventas – Eje Cafetero
Innovación empresarial
Para el área de Innovación empresarial, las formas de entrega de los servicios más comunes son
asesoría y consultoría, asistencia técnica y capacitación (cada una con el 21% de participación sobre el
total de servicios y ofrecida por 17organizaciones), seguida de redes y eventos (15% de los servicios, 9
oferentes). En cuanto a la regularidad con la que se brindan estos servicios, éstos se ofrecen
principalmente de manera permanente (58% de los servicios, 7 organizaciones) y según la demanda
(33% de los servicios, 4 oferentes).
En relación al costo que asumen los empresarios por acceder a los servicios de esta área, el 66% son
gratuitos. En cuanto a la demanda efectiva para estos servicios, 4 organizaciones afirmaron haber
atendido más de 100 empresarios por año, en contraste con 4 organizaciones que afirman atender
menos de 10 empresarios. La siguiente ilustración presenta los resultados en detalle de los cuatro
atributos descritos antes.
128
Ilustración 188. Servicios relacionados con el área de Innovación empresarial – Eje Cafetero
Administración
Para el área de Administración, las formas de entrega de los servicios más comunes son capacitación
(28% de los servicios, 15 oferentes), asesoría y consultoría (25%de los servicios, 16 oferentes) y, en
menor medida, a través de asistencia técnica (23% de los servicios, 15 oferentes). En cuanto a la
regularidad con la que se brindan estos servicios, se encuentra que se ofrecen principalmente de
manera permanente (63% de los servicios, 12 oferentes), y según la demanda (26% de los servicios, 5
oferentes).
Adicionalmente, en relación al costo que asumen los empresarios por acceder a los servicios de esta
área, el 68% de los servicios (correspondiente a 13 organizaciones) son gratuitos, mientras que el 15%
(3 organizaciones) se ofrecen por montos no superiores a $500.000. Por otra parte, en cuanto a la
demanda efectiva para estos servicios, 9 organizaciones afirman atender más de 100 empresarios por
año mientras que para 6 organizaciones, sus servicios no son contratados por más de 30 empresarios al
año. La siguiente ilustración presenta los resultados en detalle de los cuatro atributos descritos antes.
129
Ilustración 189. Servicios relacionados con el área de Administración – Eje Cafetero
Contabilidad y Finanzas
Finalmente, para los servicios vinculados al área de Contabilidad y finanzas las formas de entrega más
comunes son capacitación (28% de los servicios, 13 oferentes), asesoría y consultoría (26% de los
servicios, 16 oferentes) y a través de asistencia técnica (23% de los servicios, 13 oferentes). En cuanto
a la regularidad con la que se brindan, el 57%se ofrecen de manera permanente con y según la
demanda el 28% de los servicios.
Asimismo, en relación al costo que asumen los empresarios por acceder a los servicios de esta área se
encontró que el 75% de los servicios son gratuitos. Por lo demás, en cuanto a la demanda efectiva para
estos servicios, 4 organizaciones atienden más de 100 empresarios por año. La siguiente ilustración
presenta los resultados en detalle de los cuatro atributos descritos antes.
130
Ilustración 190. Servicios relacionados con el área de Contabilidad y Finanzas – Eje Cafetero
El último atributo evaluado para todos los oferentes, con relación a su portafolio, es el modo en que
prestan los servicios empresariales. El 88% de las organizaciones usa principalmente llamadas
telefónicas y, en menor medida, el 67% de las organizaciones lo hace a través de reuniones
presenciales con los empresarios. Finalmente, el contacto vía internet es el menos valorado en la
asiduidad de su uso.
Ilustración 191. Canales de comunicación utilizados para la prestación de los servicios empresariales no
financieros – Eje Cafetero
Nota: El límite del umbral está asentado en el 75% bajo la metodología top 2 boxes
131
Servicios empresariales financieros
En la región del Eje Cafetero, las entidades participantes no bancarias88 prestan servicios empresariales
financieros en las modalidades siguientes: microcrédito (3 organizaciones), factoring (1 organización) y
capital semilla (1 organización). Además, no se tiene información de que las entidades participantes
cuenten con otras modalidades de servicios financieros como créditos, leasing, créditos condonables,
banca de inversión y fondos de capital de riesgo.
Ilustración 192. Modalidades de prestación de los s ervicios empresariales financieros – Eje Cafetero
Como medida adicional, se evalúan los medios o las estrategias utilizadas por las organizaciones con el
propósito de promocionar sus portafolios de servicios89. Como se muestra en la siguiente ilustración, las
tres estrategias de comunicación más utilizadas90 son llamadas a clientes (89%, 17 oferentes), la
participación en eventos y a través de página web (74%, 14 oferentes). En menor medida, están la visita
a clientes potenciales de los oferentes (58%, 11 oferentes) y a través de publicidad impresa, (58%, 11
oferentes).
88 De las 23 organizaciones participantes, 11 afirmaron ofrecer servicios financieros y de éstos 7 informaron sobre las diferentes
modalidades en que prestan los servicios empresariales. 89 Para este apartado, los resultados están calculados sobre 19 respuestas efectivas. 90Entiéndase calificadas como “alto” y “muy alto”.
132
Ilustración 193. Estrategias más utilizadas para pr omocionar el portafolio de servicios – Eje Cafetero
Nota: el límite del umbral está fijado en 80% según la metodología top two boxes.
Valoración de la oferta de servicios empresariales en la región
Este apartado se propone capturar la percepción de las organizaciones oferentes en cuanto a la manera
en qué se relaciones los oferentes participantes en términos de articulación entre las organizaciones,
grado de similitud de portafolios y aprehensión sobre los niveles de cobertura y calidad. Por último, se
recoge la opinión de las organizaciones alrededor de los problemas que enfrentan en la actualidad y sus
fortalezas y debilidades.
En general, los oferentes reconocen las ventajas de articularse entre ellos. Sin embargo, las decisiones
en cuanto al diseño del portafolio sugieren el desconocimiento de la oferta de las otras organizaciones y,
por ende, no se buscan complementariedades. Además, los oferentes consideran que no existe una
cantidad suficiente de oferentes para atender la demanda de la región. En la misma dirección, la
especialización de los servicios no es una práctica común.
Ilustración 194. Grado de articulación de la ofert a regional – Eje Cafetero
Nota: el límite del umbral está fijado en 80% según la metodología top two boxes.
133
En particular para el diseño de los portafolios91, el 40% de los oferentes (8 organizaciones) afirma que
los servicios empresariales que ofrecen también son ofrecidos por otras organizaciones. En el
departamento de Antioquía, la Cámara de Comercio del Magdalena Medio y Nordeste Antioqueño
ofrece servicios similares a los Centros Regionales para la Competitividad Empresarial en Antioquia; en
el departamento de Caldas, las Cámaras de Comercio ofrecen servicios similares a los que ofrecen
FENALCO y CONFAMILIARES: y, en el departamento de Quindío, la Corporación Acción por el Quindío
señaló que su portafolio de servicios puede considerarse como sustituto de los que posee entidades
como la Cámara de Comercio y FENALCO.
Ilustración 195. Similitud entre los portafolios de servicios en la región – Eje Cafetero
Con relación a las alianzas entre las organizaciones92, el 95% de las organizaciones oferentes se ha
asociado con al menos una organización para prestar sus servicios. En cuanto a las alianzas vigentes,
el 57% tienen una duración de 1 a 5 años, mientras que el 8% duran más de 10 años. En cuanto a las
alianzas no vigentes, el 65% tuvieron una duración no superior a 5 años.
91Los resultados de esta sección se basan en 20 respuestas efectivas. 92 Los resultados de esta sección se basan en 21 respuestas efectivas.
134
Ilustración 196. Alianzas interinstitucionales entr e oferentes: formación y tiempo de vigencia – Eje C afetero
Sobre este mismo aspecto, se examina a continuación bajo la metodología de análisis de redes las
referencias que los oferentes han señalado de manera específica para este estudio. Debe señalarse acá
que el formulario estaba habilitado para que cada organización mencionara un máximo de cinco
organizaciones con las que hubiese creado redes de trabajo. Como se muestra en la ilustración
siguiente, cabe señalar que Corporación Actuar Famiempresas las Cámaras de Comercio de Urabá,
Armenia y Manizales y ACOPI Regional Centro de Occidente, se configuran como los principales
oferentes articuladores de conglomerados.
135
Ilustración 197. Mapa de redes entre oferentes– Eje Cafetero
En referencia a los niveles de cobertura y calidad93 de la oferta de servicios, los oferentes consideran
que la región cuenta con niveles aceptables para ambas categorías. El 52% de los oferentes califica
como suficiente o superior la cobertura de los servicios, y el 48% restante como baja o muy baja. En
cuanto a la calidad de sus servicios, el 71% como suficiente o superior.
Ilustración 198. Niveles de cobertura y calidad de los servicios empresariales –Eje Cafetero
Nota: el límite del umbral está fijado en 80% según la metodología top two boxes.
De otro lado, en cuanto a los problemas que enfrentan relacionados con la manera en que interactúan
en el mercado, se observa que la dificultad fundamental es el trabajo aislado de la oferta de servicios de
desarrollo empresarial en esta región, (63% - 15 organizaciones). Este comportamiento es explicado por 93Los resultados de esta sección se basan en 21 respuestas efectivas.
ACOPI Regional Centro Occidente
CCABURRRASUR
CCARMENIA
CC2QUEBRADA
CCMANIZALES
INTERACTUAR
CDC
CCMMNA
CCLADORADA
CCMEDELLIN
CCPEREIRA
CCSANTAROSA
CCURABACCORANTIOQUIA
Actuar Famiempresas
Incubar Eje Cafetero
AMICHOCO
MEDA
SENA_ANTIOQUIA
SENA_RISARALDA
SENA_QUINDIO
CCCHINCHINA
GOBRISARALDA
ACOPI
GOBQUINDIO
FENALCO
MEDCLUSTER
ALCDORADA
ALCMEDELLIN
GOBCALDAS
Accion Social
ESUMER
ALCARMENIA
SENA_CALDAS
SENA_CUNDI
GOBANTIOQUIA
Red Departamental de Emprendimiento
GENESIS
ALCMANIZALES
OBSETNICOJAVERIANA
CHEC
DANSOCIAL
SENA
UNIMANIZALES
ASOEJE
MINPROTECCION
FINAMERICA
UTP
ALCCHINCHINA
UNIENVIGADO
PARQUESOFT
EAFIT
Incubar Manizales
ANDI
Consorcio Casa Cristal
PROEXPORT
Sistemas Lasan
ALCRIONEGRO
CONFAMILIARES
136
las siguientes dos problemáticas identificadas por ellos mismos, a saber: hay desconocimiento de la
oferta de otras organizaciones de la región (58% - 14 organizaciones), hay desperdicio de los recursos,
poca especialización y falta de voluntad para trabajar coordinadamente, (38% - 9 organizaciones) para
estos últimos tres problemas que se identificaron. Atendiendo al tamaño de las empresas, las
organizaciones de tamaño mediano hacen énfasis en que el trabajo aislado es uno de los problemas
que se presentan entre los oferentes, mientras que las empresas de tamaño pequeño resaltan como
problema el desconocimiento de la oferta de otras organizaciones de la región.
Ilustración 199. Principales problemas presentes en los oferentes de la región – Eje Cafetero
De acuerdo con lo manifestado por las organizaciones, sus principales fortalezas en la prestación de los
servicios empresariales están relacionadas con una buena credibilidad y trayectoria. Además, las
organizaciones consideran que sus fortalezas están relacionadas con el talento humano capacitado y
también señalan que una de sus fortalezas es el portafolio de servicios. En lo que concierne a las
debilidades de las organizaciones, se identificaron como primordiales: recursos económicos disponibles,
cobertura geográfica, alianzas interinstitucionales y conocimiento de los beneficios de los servicios de
desarrollo empresarial.
137
Ilustración 200. Fortalezas de las organizaciones o ferentes – Eje Cafetero
Ilustración 201. Debilidades de las organizaciones oferentes – Eje Cafetero
Seguimiento a las empresas-clientes
Con el propósito de conocer cómo interactúan las organizaciones oferentes con sus clientes en el
período post-venta, se evalúan variables como tasa de fidelización de clientes, percepción sobre la
satisfacción de sus clientes y los mecanismos e indicadores utilizados en el seguimiento al desempeño
de sus clientes. El 81%94 de los oferentes (17 organizaciones) manifiesta conocer el porcentaje de
clientes que vuelven a acceder a sus servicios; entre éstas, resaltan las Cámaras de Comercio (59%).
Además, en cuanto a la tasa de clientes que vuelven a contratar con un mismo oferente de servicios se
tiene que para 6 organizaciones el 75% de sus clientes accede nuevamente, mientras que para 5
entidades esto sucede para más del 75% de sus clientes.
94Los resultados de esta sección se basan en 21 respuestas efectivas.
138
Ilustración 202. Porcentaje de clientes que vuelven a acceder a servicios empresariales con el mismo
oferente – Eje Cafetero
En general, las organizaciones oferentes perciben una alta satisfacción por parte de sus clientes con
relación a su portafolio de servicios y la prestación de los mismos, esto les permite tener conocimiento
acerca de las perspectivas de los empresarios, puesto que frente a la afirmación “Sus servicios
responden a las expectativas de sus clientes” el 67% de las organizaciones afirma que sus clientes les
manifestaron un alto grado de satisfacción. De otro lado, el 57% manifiesta que “Su portafolio está
acorde con las necesidades de sus clientes”. Por último y en menor medida, el 33% de las
organizaciones afirma que no hay un alto grado de satisfacción frente a la afirmación “Los canales de
comunicación con sus clientes fueron asequibles”.
Ilustración 203. Percepción sobre la satisfacción d e los clientes – Eje Cafetero
Nota: el límite del umbral está fijado en 80% según la metodología top two boxes.
139
En referencia a si las organizaciones llevan a cabo prácticas que les permitan estimar y valorar con
precisión el impacto de los servicios que han prestado a sus empresas clientes, se obtuvo como
resultado primario que el 95% de los oferentes (20 organizaciones) realiza seguimiento al desempeño
de sus empresas-clientes.
Ilustración 204. Seguimiento al desempeño de sus em presas-clientes una vez ha concluido la prestación del
servicio – Eje Cafetero
Con relación a las formas en que se realiza tal seguimiento, los resultados muestran que la manera más
común es mediante encuestas, cuyo uso es calificado como alto o muy alto por el 63% de los oferentes
(12 organizaciones). Como medios secundarios están las llamadas telefónicas, cuyo uso es calificado
como alto o muy alto por el 47% de los oferentes (9 organizaciones), y las visitas al empresario, cuyo
uso es calificado como alto o muy alto por el 37% de los oferentes (7 organizaciones)
Ilustración 205. Mecanismos usados para el seguimie nto al desempeño de las empresas-clientes y su grad o
de utilización –Eje Cafetero
Nota: el límite del umbral está fijado en 80% según la metodología top two boxes.
140
Al igual que a nivel nacional, la variable más utilizada para hacer seguimiento al desempeño de los
demandantes luego de acceder a los servicios empresariales es el aumento en el nivel de las ventas
(67%), seguido por la generación de empleo (58%) y el aumento del margen de utilidad (38%). En el
caso de la disminución de gastos administrativos, 8 organizaciones de tamaño mediano, micro y
pequeña lo usan, y la disminución de costos operativos es utilizado por dos organizaciones medianas,
dos micro y 3 pequeñas.
Ilustración 206. Variables usadas en el seguimiento a las empresas-cliente –Eje Cafetero
De otro lado, el indicador más utilizado por las organizaciones oferentes para medir la eficiencia y el
impacto de sus servicios en sus empresas-clientes es número de empresas atendidas (30% de las
organizaciones). En segundo lugar está el seguimiento a los ingresos derivados de la prestación de
servicios empresariales (26% de las organizaciones). Igualmente, cabe precisar que evaluando esta
práctica atendiendo a la clasificación societaria, tales mediciones son menos frecuentes en las
organizaciones de tamaño grande y en las organizaciones de carácter público y social.
141
Ilustración 207. Indicadores que utiliza el oferent e para medir la prestación de servicios empresarial es – Eje
Cafetero
Consideraciones sobre la demanda de servicios empre sariales en la región
En primer lugar, se le preguntó a aquellos oferentes cuya capacidad estaba siendo subutilizada (inferior
al 90%) por las posibles razones para tal situación. Éstas son: poco conocimiento en el mercado de las
ventajas de los servicios empresariales y poca disponibilidad de tiempo por parte empresarios para
acceder a ellos. En menor medida, algunas de estas organizaciones creen que los servicios
empresariales son percibidos por los empresarios como excesivamente costosos.
Ilustración 208. Factores externos causantes de la baja de demanda de SDE –Eje Cafetero
142
De igual manera, se indagó a aquellas organizaciones oferentes que afirmaron que la demanda de sus
servicios superaba su capacidad por los posibles motivos y los cursos de acción que han aplicado para
resolver esta situación. Se observa que la razón principal identificada, distinta de sus cualidades, son la
insuficiencia de organizaciones y la incapacidad de otras organizaciones de satisfacer las expectativas
de los empresarios, 8de 24 oferentes. En esta misma dirección, las principales acciones tomadas para
hacer frente al exceso de demanda percibido son aumentar y fortalecer el equipo de trabajo (25% de las
decisiones), ampliar la capacidad instalada (20%) y contratar más profesionales (20%). Sin embargo, el
15% de las ocasiones, los oferentes han remitido a los potenciales clientes con otras organizaciones. En
la categoría ‘otro’ se menciona la realización de alianzas estratégicas.
Ilustración 209. Motivos y acciones tomadas para en frentar posibles excesos de demanda –Eje Cafetero
Complementando lo anterior, se les preguntó a los oferentes sobre las acciones que llevan a cabo para
identificar las necesidades potenciales y reales de sus clientes. 23 oferentes (47% de los instrumentos
mencionados) utilizan instrumentos de recolección de información como encuestas, entrevistas y/o
grupos focales. En menor medida, implementan diagnósticos y/o caracterizaciones de los empresarios
(9 oferentes, 19% de los instrumentos mencionados), o realizan estudios/investigaciones sectoriales (9
oferentes, 18% de los instrumentos mencionados). En la categoría ‘Otros’ se mencionaron la realización
de eventos, la implementación de una línea de atención al cliente o el diseño de medios para que el
empresario haga la solicitud.
143
Ilustración 210. Acciones implementadas para identi ficar las necesidades de sus clientes –Eje Cafetero
Finalmente, el 60% de los oferentes afirma que les han solicitado servicios de desarrollo empresarial
que no se encuentran dentro de su portafolio. Estos están relacionados con servicios de financiamiento,
valoración de intangibles, servicios de emprendimiento e innovación, líneas de crédito y asesoría para
creación de empresas y desarrollo tecnológico.
Ilustración 211. Demanda de servicios empresariales no ofrecidos – Eje Cafetero
Oferta prevista de servicios empresariales
En la región Eje Cafetero se destaca que la gran mayoría de las organizaciones oferentes afirman que
continuarán con su portafolio actual de servicios durante los próximos dos años. De otro lado, en
144
relación a la expansión de las organizaciones oferentes, el 90%95 correspondiente a 19 organizaciones
planea seguir atendiendo las áreas que actualmente cubre, mientras que el 52%96 correspondiente a 8
organizaciones pretenden expandir sus servicios hacia otras regiones entre las que se encuentran las
que pertenecen al Eje Cafetero, Cauca, Huila, Puerto Boyacá, Tolima, Norte del valle, Putumayo y
Quibdó.
95Lo s resultados de esta sección se basan en 20 respuestas efectivas. 96 Los resultados de esta sección se basan en 21 respuestas efectivas.
145
4.6 Región Nororiental
La región Nororiental está integrada por los departamentos de: Santander y Norte Santander. Tiene una
extensión territorial de 52.671 km� a lo largo de los 127 municipios que la conforman y una participación
del 8.46% en el PIB nacional (DANE, 2007). Según las estimaciones realizadas por el DANE mediante
el Censo del año 2005, la proyección de su población para el año 2010 fue de 3.308.246 habitantes.
Debido a las condiciones climáticas y geológicas que posee esta región, su vocación productiva se basa
en actividades como: la oferta de servicios comerciales y de transportes, la producción agrícola, en
especial cultivos de palma de aceite, café, caña de azúcar y tabaco. También se destaca la explotación
de recursos minerales, en especial no metálicos, tales como el cemento y el yeso, y de recursos
petroleros.
Su ubicación geográfica contribuye al desarrollo del país y de la región, debido a que es la principal ruta
de comunicación entre Venezuela y Colombia. El 90% de intercambio comercial entre Colombia y
Venezuela se realiza por vía terrestre y el 70% se realiza entre Táchira y Norte de Santander. Los
vehículos y el ganado bovino son los productos de mayor exportación hacia Venezuela, al igual que la
papa. Entre las dos fronteras semanalmente se movilizan aproximadamente 250.000 personas. Esta
región también es de gran importancia, a nivel nacional como vía de comunicación entre el centro del
país y la Costa Atlántica.
La región Nororiental se ha destacado por sus instituciones educativas, en especial en la ciudad de
Bucaramanga, la cual tiene el nombre de ciudad universitaria, debido a que cuenta con 16 institutos de
educación superior y un énfasis en los programas de investigación. Cerca de 65.000 estudiantes se
inscriben en programas de pregrado y postgrado en la región. El 61% de la población entre 18 y 24 años
tiene acceso a la educación superior, mientras que el 20% a la educación tecnológica. La región
cuenta con reconocimiento de tener una buena educación básica y media, con una calidad que
sobresale a nivel nacional según el ICFES. En particular la ciudad de Bucaramanga, que ha sido
catalogada como la segunda ciudad del país con mejor educación.
En el departamento de Santander las actividades económicas más representativas se basan en el
sector agrícola, en especial cultivos de palma de aceite, yuca, maíz, plátano, fique, y caprina. También
se realizan actividades como la ganadería, industria minera como la explotación de mármol, carbón, oro,
cobre y en especial la actividad petrolera. La industria de alimentos y bebidas representa el 25.02% del
PIB departamental, el comercio ocupa el 8.42% del PIB. En cuanto a las exportaciones nacionales,
Santander realiza el 1.36% de las exportaciones nacionales.
Por su parte, en el departamento de Norte de Santander las actividades económicas más
representativas corresponden al sector de servicios, en donde encontramos servicios comerciales,
bancarios y de transportes. La agricultura tiene una gran importancia en la región con cultivos de café,
caña de azúcar, papa, arroz, tabaco, sorgo y fríjol, al igual que actividades como: la ganadería, la
industria y la explotación petrolera. El departamento de Norte de Santander aporta el 1.56% del PIB
nacional, el 7.81% del PIB departamental corresponde al comercio y el 9.59% a la producción agrícola.
Norte de Santander realiza el 0.6% de las exportaciones nacionales.
Esta región tiene como reto fortalecer la creciente industria de la agricultura y del sector de servicios, así
como la capacitación de capital humano. También se debe fortalecer el respaldo de empresas
146
dedicadas a los servicios comerciales, bancarios y de transportes, fomentando alianzas que les permita
ser más competitivas en el campo nacional97.
A continuación se presentan los resultados del estudio de la oferta de servicios empresariales para esta
región. Están organizados en seis secciones: primero, se caracterizan de las organizaciones oferentes.
Luego se caracteriza el inventario actual de servicios a través de atributos como forma de entrega,
periodicidad y costo. En tercer lugar, se exponen los resultados del ejercicio de auto-valoración de las
organizaciones. Seguido a esto, se analizan los mecanismos y las herramientas usados para hacer
seguimiento a sus clientes. A continuación, se investigan las percepciones de las organizaciones
relacionadas con alta y/o baja demanda de sus servicios. Por último, se presenta un breve análisis de
las perspectivas de los oferentes a dos años.
Frente al total de encuestas realizadas a oferentes a nivel nacional, esta región representa el 8% de las
respuestas recibidas. Los oferentes son principalmente de carácter privado (75% que corresponde a 6
oferentes), con participación de dos Cámaras de Comercio. Atendiendo al tamaño empresarial según
número de empleados, el 63% de estas organizaciones (5 oferentes) son de tamaño micro y pequeño.
En línea con la tendencia nacional, la oferta de servicios empresariales en esta región incluye servicios
no financieros (o servicios de desarrollo empresarial, SDE) y servicios financieros. Así mismo, se
registra una mayor cantidad de organizaciones oferentes de servicios no financieros. En efecto,
respecto a las organizaciones oferentes que suministraron esta información, existen 6 organizaciones
que proveen servicios no financieros y 2 organizaciones que ofrecen servicios financieros. En la
siguiente tabla se relacionan las organizaciones especificando la modalidad de servicios empresariales
que ofrecen.
Tabla 16. Inventario de la oferta de servicios empr esariales – Nororiental
RAZÓN SOCIAL AÑO DE CREACIÓN
SERVICIOS NO FINANCIEROS
SERVICIOS FINANCIEROS
Asociación Colombiana de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas – ACOPI Seccional Santander
SI SI
Cámara de Comercio de Bucaramanga 1915 SI NO
Cámara de Comercio de Ocaña 1986 SI NO
Corporación Propulsora de Empresas de Norte de Santander
1999 SI NO
Copacentro Ltda. 1981 SI NO
Fundación para el Desarrollo de Santander 1974 SI SI
Servicio Nacional de Aprendizaje - Regional Norte de Santander
1958 N.D. NO
Universidad Industrial de Santander N.D. N.D.
Con relación a los servicios de desarrollo empresarial, las seis organizaciones que los ofertan tienen en
sus portafolios servicios relacionados con el área de Mercadeo y Ventas y con el área de
97La descripción presentada se basa parcialmente en artículos de la edición especial de la Revista Semana, El gran Santander, una región que tiene claro su norte, y en los Boletines de Agenda Interna para la Productividad y la Competitividad, del DNP.
147
Administración. Innovación empresarial por 4 oferentes, así como Contabilidad y Finanzas. Respecto a
la forma como se entregan o prestan los servicios, sobresale capacitación especialmente en los temas
de Mercadeo y Ventas y Administración; y también redes y eventos y asistencia técnica, en Mercadeo y
Ventas.
Tabla 17. Inventario de servicios de desarrollo emp resarial por área – Nororiental
ÁREA SERVICIOS OFERENTES
Operación y Logística
(2 oferentes ) Asesoría y Consultoría
Asistencia técnica
Capacitación
Redes y eventos
Incubadora
2
1
2
1
1
Mercadeo y Ventas (6 oferentes )
Asesoría y Consultoría
Asistencia técnica
Capacitación
Redes y eventos
3
4
5
5
Innovación empresarial (4 oferentes )
Asesoría y Consultoría
Asistencia técnica
Capacitación
Redes y eventos
2
2
2
1
Administración (6 oferentes )
Asesoría y Consultoría
Asistencia técnica
Capacitación
Redes y eventos
3
3
5
2
Contabilidad y Finanzas
(4oferentes ) Asesoría y Consultoría
Asistencia técnica
Capacitación
2
2
3
Estrategia (3oferentes )
Asesoría y Consultoría
Asistencia técnica
Capacitación
Redes y eventos
2
1
1
1
Gestión de TICS (2 oferentes )
Asesoría y Consultoría
Asistencia técnica
Capacitación
Redes y eventos
1
1
1
1
Tributario -Legal (3 oferentes )
Asesoría y Consultoría
Capacitación
1
2
En general, los servicios empresariales se orientan hacia empresas en sectores como comercio, hoteles
y restaurantes, el transporte, almacenamiento y comunicaciones y la industria manufacturera. Esto
evidencia una correspondencia con las necesidades y características de la región. No obstante, es clara
la baja cantidad de oferentes que se enfocan en los servicios relacionados con la agricultura y
ganadería.
Con relación a las empresas-clientes, los oferentes atienden principalmente empresas micro y
pequeñas, que se localizan en la respectiva región y algunas tienen orientados sus servicios a una
148
etapa específica del ciclo de vida empresarial, como lo son las etapas de inicio y crecimiento rápido. En
general las etapas en que más se especializan son: emprendimiento, crecimiento rápido y madurez.
Además, los oferentes consideran estar con capacidad de atender la demanda satisfactoriamente. Solo
una organización manifiesta que requiere ampliar su capacidad instalada al tener una utilización
superior al 100%. En las demás organizaciones la capacidad está siendo subutilizada por razones
como: poco conocimiento en el mercado de las ventajas de los servicios empresariales, los empresarios
consideran que los servicios empresariales son poco útiles para sus empresas y la competencia en la
región es fuerte. Lo anterior se constituye como un potencial que puede ser aprovechado en mayor
medida por los empresarios, pero se requiere realizar un esfuerzo conjunto para atraer la demanda.
Adicionalmente, a nivel regional el 67% de los oferentes califican por encima de suficiente la cobertura
de los servicios.
En cuanto a la calidad de los servicios empresariales a nivel regional, el 20% de los oferentes la califica
entre alta y muy alta. A nivel individual, se destaca la valoración positiva que tienen las organizaciones
sobre el nivel de sus servicios. El 67% de los oferentes considera que el resultado de los servicios
prestados responde muy bien a las expectativas de los empresarios; y el 67% lleva a cabo prácticas que
les permitan estimar y valorar con precisión el impacto de los servicios que han prestado a sus
empresas-clientes, a través de indicadores como el aumento de ventas, la generación de empleo y la
disminución de gastos administrativos. Así mismo, no se han implementado de manera generalizada el
uso de indicadores relacionados con el cambio en el capital de las empresas atendidas.
Con relación al trabajo en red entre oferentes de la región, se observa que este es escaso, hecho que
es identificado por las organizaciones como una de las dificultades principales. Al respecto, cabe
mencionar que de las alianzas vigentes, el 44% de las organizaciones tienen alianzas con una duración
entre 1y 5 años y con el mismo porcentaje (44%) con alianzas entre 5 y 10 años.
Por último, en cuanto a la oferta prevista en la región, la mayoría de las organizaciones oferentes
afirman que continuarán con su portafolio de servicios durante los próximos dos años. Sin embargo,
existen una organización (Fundesa) que planean hacer ajustes a su portafolio en el mediano plazo (2
años): la inclusión de apoyo para la comercialización y mercadeo de productos y servicios y de asesoría
técnica en coordinación con otras organizaciones. De otro lado, 3 organizaciones pretenden expandir
sus servicios hacia otras regiones entre las que se encuentran las zonas: Municipios de Santander del
Norte, y Bucaramanga.
Caracterización de las organizaciones oferentes
Clasificación societaria
Atendiendo a la procedencia del capital, los oferentes de esta región son principalmente de carácter
privado (6 organizaciones) y dos organizaciones son de carácter público. Considerando la conformación
de la oferta según número de empleados de la organización, los oferentes son principalmente Mypes
63%). Todos estos atributos se corresponden con la tendencia nacional. Finalmente, revisando la
distribución según la naturaleza de las organizaciones predominan las Cámaras de Comercio con el
25% (2 organizaciones) de los casos estudiados, las demás organizaciones participantes tienen
naturalezas diferentes. Estos datos se muestran en la siguiente ilustración.
149
Ilustración 212. Distribución de los oferentes por tipo de sociedad, naturaleza y tamaño – Nororiental
Fuente y uso de los recursos
En cuanto al uso de los recursos físicos y humanos, de los 6 oferentes que respondieron, el 66% (4
organizaciones) aseguran estar usando ambos tipos de recursos entre el 61 y 90% de su capacidad,
mientras que el 17% (una organización) afirma que requiere ampliar su capacidad al tener una
utilización de más del 100%. La otra organización manifiesta estar utilizando entre el 91 y 100% de su
capacidad.
150
Ilustración 213. Grado de aprovechamiento de la cap acidad instalada – Nororiental
Igualmente, con relación a los recursos financieros para el desarrollo de sus actividades se encuentra
que la principal fuente corresponde a la venta de servicios empresariales con una participación
promedio del 19%, siendo la fuente más representativa en la pequeña empresa. Las fuentes de
financiamiento que siguen en importancia son Fomypime, recursos públicos provenientes de
Gobernaciones y otros recursos, cada una con una participación del 14%.
Ilustración 214. Fuentes de financiamiento utilizad as por los oferentes – Nororiental
Estructura del equipo de trabajo
Atendiendo al tipo de contrato del personal dedicado a la prestación de servicios empresariales se
encontró que el 63% son empleados de nómina. Esta tendencia es similar en las micro, pequeñas y
151
medianas organizaciones. De las 6 organizaciones que suministraron información sobre este tema, las
organizaciones que cuentan con la planta de personal asalariado más grande en la región son la
Cámara de Comercio de Bucaramanga y la Fundación para el Desarrollo de Santander.
Ilustración 215. Estructura del equipo de trabajo s egún tipo de contrato – Nororiental
Analizando la conformación del equipo de trabajo según su nivel de formación, se encontró que el nivel
de formación dominante es profesional universitario con una participación promedio de 42% en las
organizaciones de carácter privado98. Adicionalmente, se advierte que la participación de los altos
niveles de formación dentro de la composición del equipo de trabajo se relaciona de manera directa con
el tamaño de la organización. En consecuencia, los profesionales con especialización tienen una mayor
participación en las organizaciones de tamaño mediano, inclusive mayor que el número de
profesionales; y los profesionales con maestría tienen más representatividad en las organizaciones
medianas y pequeñas que en las micro.
98 Esta información no fue suministrada por las dos grandes organizaciones que corresponden al sector público.
152
Ilustración 216. Estructura del equipo de trabajo s egún nivel de formación (participación promedio) –
Nororiental
Finalmente, con la misma tendencia a nivel nacional, en esta región los profesionales más contratados
están en las áreas administrativas, económicas, contables y negocios internacionales, para los tamaños
de organización de pequeña y mediana con una representatividad promedio del 66%, seguido por
ingenieros industriales con el 15%. En las organizaciones de tamaño micro se tienen una mayor
participación de los profesionales de mercadeo.
Ilustración 217. Estructura del equipo de trabajo s egún área de formación académica (participación
promedio) – Nororiental
153
Prestación de servicios empresariales 99
Evaluando la antigüedad de las organizaciones en la prestación de servicios empresariales, sobresale
que el 50% de los oferentes (3 organizaciones) tiene menos de 20 años, de las cuales2 organizaciones
tienen entre 1 y 10 años en el mercado. Con relación a las organizaciones de mayor antigüedad en este
mercado, dos llevan entre 20 y 40 años, una organización lleva más 96 años ofreciendo servicios
(Cámara de Comercio de Bucaramanga).
Ilustración 218. Antigüedad de las organizaciones o ferentes en la prestación de servicios empresariale s –
Nororiental
En cuanto al tamaño del mercado que atienden estas organizaciones, el 50% (4 organizaciones) cubre a
nivel regional y son principalmente de tamaño pequeño. Un oferente atiende el mercado de la ciudad
donde está radicada, y otra el mercado a nivel de departamento.
Analizando la distribución de las Mypes-clientes de las organizaciones oferentes, de las 6
organizaciones que suministraron informaron, las cuales son de carácter privado, según su ubicación
dentro o fuera del departamento se encontró que en promedio, el 93% de las empresas Mypes-clientes
están localizadas en el departamento donde está ubicada la organización oferente. En particular las
organizaciones oferentes de esta región participantes en el estudio, de tamaño mediano y micro,
cuentan con clientes solo a nivel departamental. Los oferentes de tamaño pequeño tienen clientes fuera
del departamento en un 7%.
99Los resultados de esta sección se basan en 6 respuestas efectivas.
154
Ilustración 219. Ámbito de influencia del oferente según la cobertura geográfica de sus servicios –
Nororiental
Los principales sectores económicos a los cuales los oferentes de esta región dirigen principalmente sus
servicios coinciden con la tendencia nacional respecto a Comercio y Hoteles y restaurantes, contando
cada sector con una participación del 20%. Igualmente, el sector de Transporte, almacenamiento y
comunicaciones, cuenta con un 20% de participación, en correspondencia con la importancia de este
sector a nivel regional, especialmente por contar con zona de frontera. El sector que sigue en
importancia es el de Industria manufacturera con un 13%, en una región que tiene una importante
industria del calzado, alimentos y bebidas. Sin embargo, no se cuenta con servicios por parte de las
organizaciones oferentes participantes, en sectores como el de agricultura y ganadería, siendo un
renglón de gran importancia en la región.
Ilustración 220. Sectores económicos a los cuales e l oferente orienta sus servicios –Nororiental
Perfil de las empresas-clientes y el mercado atendi do
155
Indagando sobre el perfil de las empresas-clientes de las organizaciones oferentes, se tomaron dos
características como relevantes, a saber: etapa en el ciclo de vida y tamaño. En cuanto a la primera, se
encuentra que de las 6 organizaciones que suministraron información, 2 tienen orientados sus servicios
a una etapa específica, a saber: Cámara de Comercio de Ocaña que atiende la etapa de Inicio y
Copacentro que atiende la etapa de Crecimiento Rápido. Las demás organizaciones se especializan en
dos o tres de las etapas del ciclo de vida empresarial. En general, las etapas en que más se
especializan las organizaciones son: Crecimiento Rápido, Madurez y Emprendimiento, y son
principalmente oferentes de tamaño pequeño.
Ilustración 221. Orientación de los oferentes según etapa del ciclo de vida de sus empresas-clientes –
Nororiental
En cuanto al segundo atributo, se observa que tres organizaciones orientan su portafolio hacia
microempresas; y uno de los oferentes atiende empresas de todos los tamaños (ACOPI regional
Santander). Además, resalta que para todos los oferentes sus clientes son principalmente Mypes.
Ilustración 222. Orientación de los oferentes según tamaño de sus empresas-clientes – Nororiental
156
De otro lado, valorando en qué medida las organizaciones oferentes acceden a servicios empresariales
para su propio fortalecimiento el 2% (2 de las 7 organizaciones de la región que suministraron
información) afirman haberlo hecho. En particular, las organizaciones de carácter público de esta región
no han contratado este tipo de servicios, mientras que en el sector privado el 33% se han acudido a
estos servicios. Ateniendo al tamaño, los resultados indican que esta práctica es más frecuente en las
micro y pequeñas organizaciones y no ha sido implementado por parte de los oferentes de tamaño
medio o grande.
Ilustración 223. Contratación de servicios empresar iales para el propio fortalecimiento – Nororiental
Caracterización del portafolio de servicios actual
La oferta de servicios empresariales en la región Nororiental abarca ambas dimensiones de los servicios
empresariales, financieros y no financieros, y se mantiene dentro de la tendencia nacional al haber una
mayor cantidad de oferentes de servicios no financieros. De las 8 organizaciones oferentes de esta
región participantes en el estudio, 4 ofrecen exclusivamente servicios no financieros y 2 organizaciones
ofrecen servicios financieros y no financieros100. Además, para ambas categorías de los servicios
empresariales, los oferentes son principalmente de tamaño micro y pequeño.
Servicios empresariales no financieros 101
En cuanto a la composición de la oferta de servicios no financieros, sobresale que todas las
organizaciones de este grupo (6 oferentes) brindan servicios en las áreas de Mercadeo y ventas y
Administración. En menor medida están los programas en Innovación Empresarial (4 organizaciones), y
Contabilidad y Finanzas (4 organizaciones), y Estrategia (3 organizaciones).
100Las dos organizaciones restantes no suministraron esta información. 101Los resultados de esta sección se basan en 6 respuestas efectivas.
157
Ilustración 224. Áreas o temas de los servicios emp resariales no financieros – Nororiental
Teniendo en cuenta que se tiene una reducida participación en algunas áreas de servicios, el análisis se
enfoca en los temas de Mercadeo y ventas y Administración.
Mercadeo y ventas
Para el área de Mercadeo y Ventas, las formas de entrega de los servicios más comunes son
Capacitación y Redes y eventos, cada una representa el 29% del total de servicios recolectados. En
cuanto a la regularidad con la que se brindan estos servicios, se encuentra que son ofrecidos
principalmente de manera permanente, 67% de los servicios, y según la demanda o una vez al año, con
un 17% cada uno.
Además, en relación al costo que asumen los empresarios por acceder a los servicios el 67% de los
servicios son gratuitos. Por último, en cuanto a la demanda efectiva para estos servicios, el 32% de los
servicios cuentan con una demanda aproximada de 21 a 30 empresarios por año. La siguiente
ilustración presenta los resultados en detalle los cuatro atributos anteriormente descritos.
158
Ilustración 225. Servicios relacionados con el área de Mercadeo y Ventas – Nororiental
Administración
Para el área de Administración, las formas de entrega de los servicios más comunes son capacitación,
38% de los servicios, y asesoría y consultoría y asistencia técnica cada una con el 23%. En cuanto a la
regularidad con la que se brindan estos servicios, se encuentra que el 83% de los servicios recolectados
se ofrecen de manera permanente.
Adicionalmente, en relación al costo que asumen los empresarios por acceder a los servicios de esta
área, el 66% de los servicios son gratuitos. Por otra parte, en cuanto a la demanda efectiva para estos
servicios el 33% de los servicios son contratados por entre 21 y 30 empresarios por año. La siguiente
ilustración presenta los resultados en detalle los cuatro atributos descritos antes.
159
Ilustración 226. Servicios relacionados con el área de Administración – Nororiental
El último atributo evaluado para todos los oferentes con relación a su portafolio es el grado de utilización
de tres canales de comunicación, a saber: reuniones presenciales, internet y llamadas telefónicas. El
83% de las organizaciones usa principalmente internet y las llamadas telefónicas, mientras que el 67%
de las organizaciones lo hace a través de reuniones presenciales con los empresarios.
Ilustración 227. Canales de comunicación utilizados para la prestación de los servicios empresariales no
financieros – Nororiental
Nota: El límite del umbral está asentado en el 80% bajo la metodología top 2 boxes.
160
Servicios empresariales financieros
En la región Nororiental, las entidades no bancarias102 prestan servicios empresariales financieros en las
modalidades siguientes: microcrédito y capital semilla, cada modalidad con un 50% de participación. No
se tiene información de que las entidades participantes cuenten con otras modalidades de servicios
financieros como créditos, leasing, créditos condonables, banca de inversión y fondos de capital de
riesgo.
Ilustración 228. Modalidades de prestación de los s ervicios empresariales financieros – Nororiental
Como medida adicional, se evalúan los medios o las estrategias utilizadas por las organizaciones con el
propósito de promocionar sus portafolios de servicios103. Como se muestra en la siguiente ilustración,
las tres estrategias de comunicación más utilizadas104 son: participación en eventos, llamadas a clientes
y página web (cada una con el 83%, 5 oferentes). En menor medida, están la visita a clientes
potenciales (50%, 3 oferentes) y a través de publicidad impresa (33%,2 oferentes).
102 De las 8 organizaciones participantes, sólo 2 afirmaron ofrecer servicios financieros. 103 Para este apartado, los resultados están calculados sobre 6 respuestas efectivas. 104Entiéndase calificadas como “alto” y “muy alto”.
161
Ilustración 229. Estrategias más utilizadas para pr omocionar el portafolio de servicios – Nororiental
Nota: El límite del umbral está asentado en 70% bajo la metodología top 2 boxes.
Valoración de la oferta de servicios empresariales en la región
Este apartado se propone capturar la percepción de las organizaciones oferentes en cuanto a la manera
en que se comporta la oferta de servicios empresariales en su región en términos de articulación entre
las organizaciones, grado de similitud de portafolios y aprehensión sobre los niveles de cobertura y
calidad. Por último, se recoge la opinión de las organizaciones alrededor de los problemas que
enfrentan en la actualidad y sus fortalezas y debilidades.
El grado de la articulación existente entre las organizaciones oferentes se percibe esencialmente como
muy bajo. Así pues, el 40% de las organizaciones se encuentra en desacuerdo o medianamente en
desacuerdo frente a la afirmación “Las organizaciones actuales están en capacidad de atenderla
demanda”. De la misma forma, el 40% de los oferentes afirma que no se diseña el portafolio buscando
complementariedades con el resto de los oferentes. En cuanto al trabajo en red entre los oferentes para
atender la demanda, el 60% opina que no se realiza, igual porcentaje opina que no se basa el diseño
del portafolio de servicios en el conocimiento del portafolio de otras organizaciones. Finalmente, el 80%
de los oferentes opina que en la región no existen organizaciones altamente especializadas para apoyar
las Mipymes de la región.
162
Ilustración 230. Grado de articulación de la ofert a regional –Nororiental
Nota: el límite del umbral está fijado en 70% según la metodología top two boxes.
Respecto al grado de similitud de sus portafolios frente a los diseñados por otras organizaciones, el 33%
de los oferentes (2 organizaciones) afirman que los servicios empresariales que ofrecen también son
ofrecidos por otras organizaciones (cámaras de comercio), como es el caso de Proempresas (Norte de
Santander) y ACOPI Regional Santander.
Ilustración 231. Similitud entre los portafolios de servicios en la región –Nororiental
Con relación a las alianzas entre las organizaciones, el 100% de las organizaciones (x oferentes) se ha
asociado con alguna organización para prestar sus servicios. En cuanto a las alianzas vigentes, el 44%
de las organizaciones tienen vigentes alianzas con una duración entre 1y 5 años y con el mismo
163
porcentaje con alianzas entre 5 y 10 años. Por otra parte, se destaca que todas las alianzas no vigentes
superan el año de duración.
Ilustración 232. Alianzas interinstitucionales entr e oferentes: formación y tiempo de vigencia –Nororiental
En cuanto al trabajo en redes, dada la restricción de información, no se evidencia un alto grado de
articulación entre las organizaciones. Los resultados obtenidos a partir de la información suministrada
por los oferentes participantes en el estudio se puede observar en la siguiente ilustración.
164
Ilustración 233. Mapa de redes entre oferentes– Nor oriental
En referencia a los niveles de cobertura y calidad de la oferta de servicios empresariales, los oferentes
consideran que la región cuenta con niveles entre suficientes y bajos para ambas categorías. El 17% de
los oferentes califica como alta la cobertura de los servicios, el 50% como suficiente, y el 33% como
baja. En cuanto a la calidad de los servicios, el 20% la considera alta, el 60% suficiente y el 20% la
califica como baja.
Ilustración 234. Niveles de cobertura y calidad de los servicios empresariales –Nororiental
Nota: el límite del umbral está fijado en 80% según la metodología top two boxes.
De otro lado, en cuanto a los problemas que enfrentan los oferentes relacionados con la manera en que
interactúan en el mercado, se observa que la dificultad fundamental es el desconocimiento de la oferta
de otras organizaciones y la carencia de trabajo conjunto y coordinado. Este comportamiento es
explicado por las siguientes dos problemáticas identificadas, a saber: Desconocimiento de la oferta de
otras organizaciones y Trabajo aislado, no hay cooperación. Atendiendo al tamaño de las empresas, el
CCOCA
PROEMPRESAS
CCBUCARAMANGA
COPACENTRO LTDA
FUNDESAN
SENA_NTE_STADER
UIS
acopi regional santander
FOMIPYME
MERQJUNTOSCDP
UNIFPSANTANDER
ACOPI
CORPRODINCO
CDP DEL CUERO
ALCOCAÑA
ASOINDUCALS
SERVICIO JESUITAS
USTA
SENA_SANTANDER
165
desperdicio de recursos no es considerado como un problema que les afecte a las organizaciones de
tamaño micro, tal como en la tendencia nacional donde este factor es de los menos considerados.
Ilustración 235. Principales problemas presentes en los oferentes de la región – Nororiental
De acuerdo con lo manifestado por las organizaciones, su principal fortaleza es la especialización
(nicho de mercado) con una participación del 38%. Además, las organizaciones consideran que cuentan
con calidad, credibilidad/trayectoria en la región y talento humano capacitado (25% de participación). En
lo que concierne a las debilidades de las organizaciones, se identificaron como primordiales: recursos
económicos disponibles (63%) conocimiento beneficios de los SDE (38%) y talento humano
especializado (25%).
166
Ilustración 236. Debilidades de las organizaciones oferentes – Nororiental
Ilustración 237. Fortalezas de las organizaciones o ferentes – Nororiental
Finalmente, el 67% de los oferentes afirma que les han solicitado servicios de desarrollo empresarial
que no se encuentran dentro de su portafolio. Estos están relacionados con capital humano, internet y
correo electrónico, líneas de crédito y procesos de validación tecnológica.
167
Ilustración 238. Demanda de servicios empresariales no ofrecidos – Nororiental
Seguimiento a las empresas-clientes
Con el propósito de conocer cómo interactúan las organizaciones oferentes con sus clientes en el
período post-venta, se evalúan variables como tasa de fidelización de clientes, percepción sobre la
satisfacción de sus clientes y los mecanismos e indicadores utilizados en el seguimiento al desempeño
de sus clientes. El 67% de los oferentes (4 organizaciones) manifiesta conocer el porcentaje de clientes
que vuelven a acceder a sus servicios. Además, en cuanto a la tasa de clientes que vuelven a contratar
con un mismo oferente de servicios se tiene que para 2 organizaciones entre el 36% y 50% de sus
clientes accede nuevamente, mientras que para una organización esto sucede para el 11% al 20% de
sus clientes, y para otra organización, para más del 75% de sus clientes.
Ilustración 239. Porcentaje de clientes que vuelven a acceder a servicios empresariales con el mismo
oferente – Nororiental
168
En general, las organizaciones oferentes perciben como buena o muy buena la satisfacción por parte de
sus clientes con relación a su portafolio de servicios y la prestación de los mismos. El 67% de los
oferentes califica como “muy bueno” respecto a que sus servicios responden a las expectativas de sus
clientes y el 33% como bueno. En cuanto a si los canales de comunicación con sus clientes fueron
asequibles, el 33% considera que responde muy bien a las expectativas de los empresarios. De la
misma manera, el 33%% de los oferentes afirma tener un portafolio acorde con las necesidades de sus
clientes a nivel de muy bueno, y el 67% como bueno.
Ilustración 240. Percepción sobre la satisfacción d e los clientes – Nororiental
Nota: el límite del umbral está fijado en 80% según la metodología top box.
En referencia a si las organizaciones llevan a cabo prácticas que les permitan estimar y valorar con
precisión el impacto de los servicios que han prestado a sus empresas clientes, se obtuvo como
resultado primario que el 67% de los oferentes (4 organizaciones) realiza seguimiento al desempeño de
sus empresas-clientes.
Ilustración 241. Seguimiento al desempeño de sus em presas-clientes una vez ha concluido la prestación del
servicio – Nororiental
169
Con relación a las formas en que se realiza tal seguimiento los resultados muestras que la manera más
común es mediante llamadas y visitas periódicas, cuyo uso es calificado como alto o muy alto por el
40% de los oferentes (2 organizaciones, en cada caso). Como medio secundario estálas encuestas,
cuyo uso es calificado como alto o muy alto por el 20% de los oferentes (1 organizaciones).
Ilustración 242. Mecanismos usados para el seguimie nto al desempeño de las empresas-clientes y su grad o
de utilización –Nororiental
Nota: el límite del umbral está fijado en 80% según la metodología top two boxes.
Al igual que a nivel nacional, la variable más utilizada para hacer seguimiento al desempeño de los
demandantes luego de acceder a los servicios empresariales en la región Nororiental es: el aumento de
las ventas (40%), seguido por la generación de empleo (30%) y disminución de gastos administrativos
(20%). El aumento de ventas es la única variable considerada en las empresas de tamaño mediano,
mientras que la disminución de costos operativos sólo es utilizada en las organizaciones de tamaño
micro.
Ilustración 243. Variables de seguimiento a las emp resas cliente –Nororiental
170
De otro lado, el indicador más utilizado por las organizaciones oferentes para medir la eficiencia y el
impacto de sus servicios en sus empresas-clientes es número de empresas atendidas. En segundo
lugar se encuentran los indicadores de ingresos provenientes de la prestación de SDE, número de
empleos generados, y otros indicadores de las empresas clientes. Sin embargo, el número de empleos
generados no es considerado en organizaciones de tamaño mediano.
Ilustración 244. Indicadores que utiliza el oferent e para medir la prestación de servicios empresarial es –
Nororiental
Consideraciones sobre la demanda de servicios empre sariales en la región
En primer lugar, se le preguntó a aquellos oferentes cuya capacidad estaba siendo subutilizada (inferior
al 90%) por las posibles razones para tal situación. Éstas son: poco conocimiento en el mercado de las
ventajas de los servicios empresariales, los empresarios consideran que los servicios empresariales son
poco útiles para sus empresas y, en menor medida, indican que la competencia en la región es fuerte.
171
Ilustración 245. Factores externos causantes de la baja de demanda de SDE –Nororiental
De igual manera, se le preguntó a aquellas organizaciones oferentes que afirmaron que la demanda de
sus servicios superaba su capacidad instalada y equipo de trabajo por los posibles motivos y los cursos
de acción que han aplicado para resolver esta situación. Se observa que la razón principal, distinta de
sus cualidades, que identifican las organizaciones para que no hay suficiente oferta en la región (67%) y
que los otros oferentes no satisfacen las expectativas de los empresarios (33%). En esta misma
dirección, las principales acciones tomadas para hacer frente al exceso de demanda percibido son
aumentar la capacidad instalada50%, y rechazar algunos contratos 50%.
Ilustración 246. Motivos y acciones tomadas para en frentar posibles excesos de demanda– Nororiental
172
Complementando lo anterior, se les indagó a los oferentes sobre las acciones que llevan a cabo para
identificar las necesidades potenciales y reales de sus clientes. El 75% de ellos (6de las 8
organizaciones) utiliza instrumentos de recolección de información como encuestas, entrevistas y/o
grupos focales, y otras acciones el 63%. En menor medida, estudios e investigaciones sectoriales (4
organizaciones), y finalmente utilizan el acercamiento a las actividades de los empresarios, el 38%.
Ilustración 247. Acciones implementadas para identi ficar las necesidades de sus clientes –Nororiental
Oferta prevista de servicios empresariales
En la región Nororiental se destaca que la gran mayoría de las organizaciones oferentes afirman que
continuarán con su portafolio actual de servicios durante los próximos dos años. Sin embargo, existe
una organización, pequeña (FUNDESAN) que planean hacer ajustes a su portafolio en el mediano plazo
(2 años). Estos arreglos son la inclusión de apoyo para la comercialización y mercadeo de productos y
servicios y de asesoría técnica en coordinación con otras organizaciones. De otro lado, en relación a la
expansión de las organizaciones oferentes el 50% correspondiente a 3 organizaciones planea seguir
atendiendo las áreas que actualmente cubre, mientras que 3 organizaciones pretenden expandir sus
servicios hacia otras regiones entre las que se encuentran las zonas: Municipios de Santander del
Norte, y Bucaramanga.
173
4.7 Región Pacífico
La región Pacífico está integrada por los departamentos de: Chocó, Cauca, Valle del Cauca y Nariño.
Dada la ubicación geográfica estratégica y la biogeográfica de esta región, el futuro de la zona es
promisorio con una alta gama de oportunidades y desafíos para la nación. Siendo tal vez el reto más
importante de los próximos años, el Pacífico deberá “domar” a los llamados “tigres asiáticos”, y
conquistar exitosamente el mercado interoceánico sin afectar la gran biodiversidad que alberga105.
Por los incuestionables acontecimientos mundiales, en donde la economía global se mueve en un 60%
por el Océano Pacífico, y dadas las necesidades de los exportadores y el encogimiento del mundo, esta
región debe ser la promotora de un desarrollo económico sostenible del país por los próximos años.
Es necesaria una modernización de los sistemas portuarios, la construcción de un corredor marítimo
que integre Bocas de Ceniza, Buenaventura, Tumaco y el futuro Tribuga, el fortalecimiento de una red
férrea que integre la región y de vías horizontales de conexión con el centro de Colombia y países
vecinos, para poner en marcha políticas productivas relacionadas con la pesca, el turismo y la
relocalización industrial empresarial como motores de desarrollo y crecimiento sostenible regional para
enfrentar el mercado asiático, nicho económico de millones de consumidores potenciales necesitados
de productos, materias primas, servicios y turismo en un mundo lleno de oportunidades.
Con el presupuesto que espera obtener la región bajo la ley de regalías, ansían poder concretar la
concesión del aeropuerto Alfonso Bonilla Aragón, dragar el puerto de Buenaventura, recuperar la
cuenca del río Dagua, pensar en un gasoducto entre Yumbo y Popayán, mejorar el corredor vial de esta
última ciudad, fortificar el anillo vial del macizo colombiano, fortalecer el sistema logístico en el servicio
de transporte y crear un puerto carbonero para sacar el carbón directamente a Asia.
Además de su riqueza biológica, la región Pacifico tiene en sus tierras fértiles para la agricultura, sus
fuentes notables de minería, su enorme potencial económico en su océano y su relación comercial con
Asia, el reto en mejorar su infraestructura vial para poder ser motor de crecimiento nacional. Seis han
sido los sectores productivos que se han identificado en la región como fuente de competitividad,
sostenibilidad y mejora en la desigualdad social.
La región también debe mejorar contundentemente la seguridad regional, bajo estrategias que no estén
enfrascadas en el sólo uso de la fuerza pública, sino de todo un complejo que combine defensa y
desarrollo (institucionalidad y seguridad). Además, debe de hacer frente a amenazas como la
deforestación y la minería ilegal, conservando su riqueza ambiental y protegiendo la región de la
agresividad devastadora de dicha actividad.
Todo esto bajo un modelo de desarrollo que ofrezca oportunidades reales para los niños de la región,
reduciendo las brechas de desigualdad, reconociendo y defendiendo la pluralidad cultural y ecológica,
bajo una educación de alta calidad, como núcleo de desarrollo económico y social.
En conclusión, dada la coyuntura actual, en donde alrededor del 65% del comercio exterior colombiano
se moviliza por el Pacífico, es importante avanzar en sectores históricamente rezagados de la región,
apoyados en un fortalecimiento de las entidades prestadoras de SDE a través de asesorías,
105La información presentada acerca de la vocación económica de la región se basa parcialmente en artículos de las ediciones
especiales de la Revista Semana, El poder del Valle, una región en movimiento y Somos Pacífico, y en los Boletines de Agenda Interna para la Productividad y la Competitividad, del DNP.
174
capacitaciones y eventos que promuevan la innovación en los procesos logísticos sobre los puertos y
las actividades de transporte, la innovación empresarial en el agro, los tramites de formalización
empresarial en la industria minera, la gestión del talento humano y el desarrollo de capacidades de
mercadeo, ventas, finanzas y estrategia sobre los sectores más prometedores de la región (la horto-
fruticultura, el café, la pesca, la acuicultura, el cacao y la minería), entre otras muchas falencias
planteadas anteriormente que a través de dichos servicios de desarrollo empresarial se pueden
solventar. Entrando primero a resolver los desequilibrios sociales internos de la región, para después si
explotar sosteniblemente las oportunidades de la misma, tal como lo plantea el Presidente Juan Manuel
Santos, “no solo es el mar del presente, es el mar de las oportunidades comerciales”106.
A continuación se presentan los resultados del estudio de la oferta de servicios empresariales para esta
región. Están organizados en seis secciones: primero, se caracterizan de las organizaciones oferentes.
Luego se caracteriza el inventario actual de servicios a través de atributos como forma de entrega,
periodicidad y costo. En tercer lugar, se exponen los resultados del ejercicio de auto-valoración de las
organizaciones. Seguido a esto, se analizan los mecanismos y las herramientas usados para hacer
seguimiento a sus clientes. A continuación, se investigan las percepciones de las organizaciones
relacionadas con alta y/o baja demanda de sus servicios. Por último, se presenta un breve análisis de
las perspectivas de los oferentes a dos años.
Frente al total de encuestas realizadas a oferentes a nivel nacional, la región Pacífico107 representa el
14% de las respuestas recibidas. El departamento con mayor participación es el Valle del Cauca, con el
50%. Los oferentes son principalmente de carácter privado y predominan las Cámaras de Comercio,
seguidas de las Organizaciones No Gubernamentales y las Organizaciones Públicas. Atendiendo al
tamaño empresarial según número de empleados, el 79% de estas organizaciones son de tamaño micro
y pequeño.
De acuerdo con el inventario recolectado, la oferta de servicios empresariales en esta región incluye
servicios no financieros (o servicios de desarrollo empresarial, SDE) y servicios financieros. Así mismo,
se registra una mayor cantidad de organizaciones oferentes de servicios no financieros. En efecto,
existen 14 organizaciones que proveen servicios no financieros y 3 organizaciones que también ofrecen
servicios financieros. En la siguiente tabla se relacionan las organizaciones especificando la modalidad
de servicios empresariales que ofrecen.
106 Primer Encuentro Internacional de la Cuenca del Pacífico. Cali. Octubre 2011. Disponible en:
http://wsp.presidencia.gov.co/Prensa/2011/Octubre/Paginas/20111005_14.aspx 107 El análisis no cuenta con información para el departamento de Chocó.
175
Tabla 18. Inventario de la oferta de servicios empr esariales – Pacífico
RAZÓN SOCIAL AÑO DE CREACIÓN
SERVICIOS NO FINANCIEROS
SERVICIOS FINANCIEROS
Asociación Colombiana de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas – ACOPI Seccional Cauca
1996 SI NO
Cámara de Comercio de Cartago 1949 SI NO
Cámara de Comercio de Ipiales 1960 SI NO
Cámara de Comercio de Palmira 1934 SI NO
Cámara de Comercio de Tumaco 1937 SI SI
Cámara de Comercio de Cali 1910 SI NO
Cámara de Comercio de Tuluá 1945 SI NO
Cámara de Comercio de Cauca 1924 SI NO
Centro Regional de Productividad e Innovación del Cauca
2000 SI NO
Cámara de Comercio de Sevilla 1978 SI NO
Federación de Cooperativas del Cauca 1963 SI NO
Fundación Ernesto Mejía Amaya 1991 SI SI
Fundación Sarmiento Palau 1968 SI SI
SENA Regional Nariño 1957 SI NO
Con relación a los servicios de desarrollo empresarial (SDE), el 76% (11 de las 14 organizaciones),
prestan servicios en el área de Administración, seguidas de 10 organizaciones que en sus portafolios
ofrecen servicios relacionados con el área de Mercadeo y Ventas y Servicios de Contabilidad y
Finanzas. Los servicios del área de Estrategia y en el área de Innovación Empresarial son prestados por
9 organizaciones. Respecto a la forma como se entregan o prestan los servicios, sobresale la
capacitación en todas las áreas.
Tabla 19. Inventario de servicios de desarrollo emp resarial por área – Pacífico
ÁREA SERVICIOS OFERENTES
Operación y Logística
(2 oferentes)
Asesoría y Consultoría
Capacitación
Redes y eventos
1
2
2
Mercadeo y Ventas
(10 oferentes)
Asesoría y Consultoría
Asistencia técnica
Capacitación
Redes y eventos
Incubadora
7
1
9
8
1
Innovación empresarial
(9 oferentes)
Asesoría y Consultoría
Asistencia técnica
Capacitación
Redes y eventos
Incubadora
Transferencia de tecnología
3
4
8
6
1
2
Administración
(11 oferentes)
Asesoría y Consultoría
Asistencia técnica
Capacitación
6
2
10
176
Redes y eventos
Incubadora
4
1
Contabilidad y Finanzas
(10oferentes)
Asesoría y Consultoría
Asistencia técnica
Capacitación
Redes y eventos
4
1
9
2
Estrategia
(9oferentes)
Asesoría y Consultoría
Asistencia técnica
Capacitación
Redes y eventos
Incubadora
Transferencia de tecnología
4
3
9
4
2
1
Gestión de TICS
(5 oferentes)
Asistencia técnica
Capacitación
Redes y eventos
Incubadora
Transferencia de tecnología
1
4
1
1
1
Tributario -Legal
(8 oferentes)
Asesoría y Consultoría
Asistencia técnica
Capacitación
2
1
3
Caracterización de las organizaciones oferentes
Clasificación societaria
El sector privado conforma el 86% (12) de los oferentes; más 1 del sector público y 1 del sector social.
De las 12 organizaciones del sector privado, 8 corresponden a las Cámaras de Comercio. De otro lado,
con relación a la naturaleza, tal como se observa a nivel nacional, las Cámaras de Comercio conforman
en este caso el 57% (8) de los oferentes, seguidas de las organizaciones sin ánimo de lucro (ONG’s y
Otros) con el 14% cada una. Respecto al tamaño de las organizaciones oferentes se observa una alta
participación de los tamaños micro y pequeño, que representan en conjunto el 79% de las entidades,
como se comentó anteriormente. Estos datos se presentan en la siguiente ilustración.
177
Ilustración 248. Distribución de los oferentes por tipo de sociedad, naturaleza y tamaño – Pacífico
Fuente y uso de los recursos
En cuanto al uso de los recursos físicos y humanos, el 36% (5 organizaciones) de las 14 organizaciones
aseguran estar usando ambos tipos de recursos por encima del 90% de su capacidad. Igualmente, otro
36% (5 organizaciones) entre el 61% y el 90%, mientras que el 14% (2 organizaciones) afirma que
requieren ampliar su capacidad. Por otra parte, otro 14% (2 organizaciones) manifiestan estar
subutilizando su capacidad, al emplear menos del 60% de ella.
178
Ilustración 249. Grado de aprovechamiento de la cap acidad instalada – Pacífico
Igualmente, con relación a los recursos financieros para el desarrollo de sus actividades se encuentra
que la principal fuente corresponde a la venta de servicios empresariales con una aportación media del
27%, aunque su proporción disminuye a medida que aumenta tamaño de la organización, es decir, las
organizaciones grandes tienden a depender menos de los ingresos derivados de la venta de servicios
empresariales. De otro lado, la segunda fuente de financiamiento general, con cerca del 20% de
participación, corresponde a “Otros”, dentro de los cuales se encuentran: registros públicos, registro
mercantiles (Cámaras de Comercio), y proyectos con empresas privadas y fundaciones.
Para las organizaciones de tamaño micro la segunda fuente de financiación son los recursos obtenidos
a través de donaciones, recursos SENA y recursos Gobernación; mientras que en las organizaciones de
tamaño pequeño la constituyen los recursos no rembolsables ya través de Fomipyme. Por su parte, en
las grandes organizaciones los recursos no reembolsables ocupan el mismo lugar que la venta de
servicios empresariales.
Ilustración 250. Fuentes de financiamiento utilizad as por los oferentes – Pacífico
179
Estructura del equipo de trabajo
Atendiendo al tipo de contrato del personal dedicado a la prestación de servicios empresariales se
encontró que cerca del 40% son empleados de nómina y el 60% contratistas por proyecto. Las
organizaciones que cuentan con la planta de personal asalariado más grande en la región son las
Cámaras de Comercio.
Ilustración 251. Estructura del equipo de trabajo s egún tipo de contrato – Pacífico
Analizando la conformación del equipo de trabajo según su nivel de formación, se encontró que el nivel
de formación dominante es profesional universitario con una participación media de 46%, seguido de la
formación de especialización, sobresaliendo éstas en las organizaciones de carácter privado.
Adicionalmente, se advierte que la participación de los altos niveles de formación dentro de la
composición del equipo de trabajo se relaciona de manera directa con el tamaño de la organización. En
consecuencia, los profesionales con más altos niveles de formación sobresalen en las organizaciones
de gran tamaño, mientras que los técnicos y tecnólogos en las organizaciones de tamaño micro y
pequeño.
180
Ilustración 252. Estructura del equipo de trabajo s egún nivel de formación (participación promedio) –
Pacífico
Finalmente, según la profesión se nota una alta participación de funcionarios con estudios en las áreas
administrativas. Tal como se presenta a nivel nacional, en esta región para todos los tamaños de
organización los profesionales más contratados están en las áreas administrativas, económicas,
contables y negocios internacionales, con una representatividad media del 59%. Sin embargo, su
representatividad dentro de la composición del equipo de trabajo disminuye a medida que también lo
hace el tamaño de la organización sin dejar de ser dominante. En menor proporción, se contratan
profesionales graduados en carreras asociadas a las ciencias humanas, 17% de representatividad
media.
181
Ilustración 253. Estructura del equipo de trabajo s egún área de formación académica (participación
promedio) – Pacífico
Prestación de servicios empresariales
Evaluando la antigüedad de las organizaciones en la prestación de servicios empresariales, sobresale
que el 50% (7 organizaciones) de las organizaciones tiene menos de 40 años, de las cuales 3
organizaciones tienen entre 10 y 20 años en el mercado y 2 entre 20 y 30 años108.
Ilustración 254. Antigüedad de las organizaciones o ferentes en la prestación de servicios empresariale s –
Pacífico
108Desafortunadamente, no se cuenta con información en relación con la antigüedad en la prestación de SDE de una de la Cámara
de Comercio del Cauca
010
2030
Por
cent
aje
0 - 20 años 20 - 40 años 40 - 60 años
60 - 80 años
182
En cuanto al tamaño del mercado que atienden estas organizaciones, el 43% (6 organizaciones) cubre a
nivel departamental; seguido por el 36% (5 organizaciones) que presta sus servicios a nivel regional.
Por último, 2 organizaciones se orientan de manera exclusiva a atender empresas en la ciudad en la
que están radicadas y 1 es de nivel nacional (SENA). Analizando la distribución de las Mypes-clientes
de las organizaciones oferentes según su ubicación dentro o fuera del departamento se encontró que,
en promedio, el 96% de las empresas Mypes-clientes están localizadas en el departamento donde está
ubicada la organización oferente.
Ilustración 255. Ámbito de influencia del oferente según la cobertura geográfica de sus servicios – Pa cífico
Los sectores económicos a los cuales los oferentes de esta región dirigen principalmente sus servicios
son: Hoteles y turismo, seguido por Comercio y la Industria Manufacturera (11%). Siendo una región
que se caracteriza por su vocación hacia las actividades pesquera, minera, y de agricultura, se
evidencia una baja participación en el estudio de oferentes orientados a atender empresas en las dos
primeras actividades; mientras que para la agricultura se observa un mayor número de entidades
atendiendo este sector.
La orientación hacia la minería debe, en primera instancia, dirigirse hacia la formalización de las
empresas mineras y la utilización de tecnologías más limpias, sostenibles y responsables con el medio
ambiente. En cuanto a la pesca y la acuicultura, se requiere apoyo en servicios que les permitan
optimizar la explotación de los recursos pesqueros a través de mejoramiento de las prácticas de captura
y producción, el fortalecimiento de los sistemas de monitoreo de investigación biológica de las especies
comerciales y del sistema comercial de las comunidades dedicadas a esta actividad.
Por otra parte, la mayor participación de las organizaciones oferentes en otros sectores son muestra de
la vocación productiva potencial de esta región: el sector de hotelería y turismo como una de las
alternativas de ingresos y atracción de inversión. Otro camino que se abre para la región es el de las
exportaciones e importaciones ligadas al sector comercio. Se debe recordar que alrededor del 65% del
comercio exterior del país se moviliza por el Pacífico lo cual, dada la aprobación de los diferentes
Tratados de Libre Comercio, deja entrever el crecimiento en el futuro de corto y mediana plazo en este
sector. Esto representa una oportunidad para el desarrollo y el fortalecimiento de los servicios de
183
desarrollo empresarial relacionados con procesos logísticos y portuarios dado que a esta actividad
(transporte, almacenamiento y comunicaciones) están vinculados el 8% de los oferentes.
Por último, en relación con los sectores de Agricultura y Silvicultura y la Industria Manufacturera, si bien
se cuenta una alta participación de organizaciones oferentes, puede resultar de utilidad fortalecer
aspectos relacionados con la producción forestal sostenible y el mejoramiento en los procesos de
transformación productiva y la comercialización de cacao, café y frutas.
Ilustración 256. Sectores económicos a los cuales e l oferente orienta sus servicios - Pacífico
Perfil de las empresas-clientes y el mercado atendi do
Indagando sobre el perfil de las empresas-clientes de las organizaciones oferentes, se tomaron dos
características como relevantes, a saber: etapa en el ciclo de vida y tamaño. En cuanto a la primera se
encuentra que una organización atiende exclusivamente la etapa de inicio, aunque esta etapa es la que
más se encuentra cubierta por los oferentes (79% de los oferentes – 11 organizaciones). Las restantes
organizaciones oferentes atienden empresas en todas las etapas, y son principalmente de tamaño
pequeño y mediano.
184
Ilustración 257. Orientación de los oferentes según etapa del ciclo de vida de sus empresas-clientes –
Pacífico
En cuanto al segundo atributo, se observa que ninguna organización orienta su portafolio hacia un
tamaño específico; excepto, nuevamente, una organización que no atiende a grandes clientes. Las
demás prestan sus servicios a clientes de todo tamaño. Además, resalta que para todos los oferentes
sus clientes son principalmente Mypes.
Ilustración 258. Orientación de los oferentes según tamaño de sus empresas-clientes – Pacífico
De otro lado, valorando en qué medida las organizaciones oferentes acceden a servicios empresariales
para su propio fortalecimiento el 50% (7 organizaciones) afirman haberlo hecho. En particular, las
organizaciones de carácter público de esta región, que en este caso es el SENA, no han contratado este
tipo de servicios, mientras que en el sector privado el 50% se han acudido a estos servicios, así como el
100% de las del sector social. Ateniendo al tamaño, los resultados indican que esta práctica es más
02
46
Grande Mediana Micro Pequeña
Microempresa PequeñaMediana Grande
185
frecuente en los oferentes de tamaño mediano y pequeño y no ha sido implementado por parte de los
oferentes de tamaño grande.
Ilustración 259. Contratación de servicios empresar iales para el propio fortalecimiento – Pacífico
Caracterización del portafolio de servicios actual
Servicios empresariales no financieros
En cuanto a la composición de la oferta de servicios no financieros, sobresale que los servicios
prestados por las organizaciones principalmente son: Administración (11 organizaciones), Mercadeo y
Ventas (10 organizaciones) y Contabilidad y Finanzas (10 organizaciones). En su orden siguen
Innovación Empresarial y Estrategia (9 organizaciones cada una). De otro lado, las áreas con menor
volumen de oferta son Tributario y Legal (8 organizaciones) y Gestión de las TICs (5 organizaciones).
Ilustración 260. Áreas o temas de los servicios emp resariales no financieros – Pacífico
186
Mercadeo y ventas
Para el área de Mercadeo y Ventas, las formas de entrega de los servicios más comunes son
capacitación, 35% de los servicios (9 organizaciones), 31% redes y eventos (8 organizaciones), y
asesoría y consultoría, 27% (7 organizaciones). En cuanto a la regularidad con la que se brindan estos
servicios, se encuentra que son ofrecidos principalmente de manera permanente, 60%.
Además, en relación al costo que asumen los empresarios por acceder a los servicios el 45% de los
servicios son gratuitos, mientras que el 27% de los servicios por montos no superiores a $500.000. Por
último, en cuanto a la demanda efectiva para estos servicios, el 30% de los servicios son contratados
por más de 100 empresarios por año, y en igual proporción entre 21 y 30 empresarios por año. La
siguiente ilustración presenta los resultados en detalle los cuatro atributos descritos antes.
Ilustración 261. Servicios relacionados con el área de Mercadeo y Ventas – Pacífico
Innovación empresarial
Para el área de Innovación empresarial, las formas de entrega de los servicios más comunes son
capacitación, 23% de los servicios, seguida de asistencia técnica, 20%. En cuanto a la regularidad con
la que se brindan estos servicios, se encuentra que principalmente se ofrecen de manera permanente,
75% de los servicios.
187
Por lo demás, en relación al costo que asumen los empresarios por acceder a los servicios de esta área,
el 63% de los servicios son gratuitos, mientras que el 25% se ofrecen por montos inferiores a $500.000.
Por otra parte, se percibe una demanda alta para estos servicios ya que el 57% de los servicios han
sido contratados por más de 100 empresarios por año. La siguiente ilustración presenta los resultados
en detalle los cuatro atributos descritos antes.
Ilustración 262. Servicios relacionados con el área de Innovación empresarial – Pacífico
Administración
Para el área de Administración, las formas de entrega de los servicios más comunes son capacitación,
43% de los servicios (10 organizaciones), asesoría y consultoría, 26%(6 organizaciones) y, en menor
medida, a través de redes o eventos, 17% (4 organizaciones). En cuanto a la regularidad con la que se
brindan estos servicios, se encuentra que se ofrecen principalmente de manera permanente, 73% de los
servicios.
Adicionalmente, en relación al costo que asumen los empresarios por acceder a los servicios de esta
área, el 54% de los servicios son gratuitos y el 34% se restan por montos no superiores a $500.000. Por
otra parte, en cuanto a la demanda efectiva para estos servicios el 30% de los servicios son contratados
por más de 50 empresarios por año, al igual que otro 30% por entre 21 y 30 empresas. La siguiente
ilustración presenta los resultados en detalle los cuatro atributos descritos antes.
16.7%
20%
23.3%
13.3%
6.7%
10%
6.7%3.3%
Asesoría y consultoría Asistencia técnica Capacitación
Redes y eventos Incubadora Transferencia de tecnología
Servicios técnicos Otro
Forma de entrega
75%
25%
Permanente Según demanda
Periodicidad
62.5%
25%
12.5%
Gratuito <$500.000 $1-$3 millones
Costo
28.6%
14.3%
57.1%
Entre 21 y 30 Entre 31 y 50 Más de 100
Empresas atendidas
188
Ilustración 263. Servicios relacionados con el área de Administración – Pacífico
Contabilidad y Finanzas
Para los servicios vinculados al área de Contabilidad y Finanzas las formas de entrega más comunes
son capacitación, 56% de los servicios (9 organizaciones) y asesoría y consultoría, 25% (4
organizaciones). En cuanto a la regularidad con la que se brindan, el 62% se ofrecen de manera
permanente.
Asimismo, en relación al costo que asumen los empresarios por acceder a los servicios de esta área se
encontró que el 50% de los servicios son gratuitos mientras que el 37% se ofrecen por montos no
superiores a $500.000, y el 13% de los servicios se ofrecen por montos superiores a $100 millones. Por
lo demás, en cuanto a la demanda efectiva para estos servicios el 43% de los servicios son contratados
por más de 50 empresarios por año. La siguiente ilustración presenta los resultados en detalle los cuatro
atributos descritos antes.
189
Ilustración 264. Servicios relacionados con el área de Contabilidad y Finanzas – Pacífico
Estrategia
Las formas de entrega más utilizadas para los servicios empresariales relacionados con los aspectos
estratégicos son: la capacitación, con el 39% de los servicios (9 organizaciones), la asesoría y la
consultoría, y las redes y eventos con el 17% cada una (4 organizaciones). En cuanto a la regularidad,
el 50% de los servicios se prestan de forma permanente y el otro 50% según demanda.
Por otra parte, en relación al costo que asumen los empresarios por acceder a los servicios de esta área
se encontró que el 50% de los servicios son gratuitos, y otro 50% por montos no superiores a $500.000.
Por lo demás, en cuanto a la demanda efectiva para estos servicios el 67% de los servicios fueron con
tratados por entre 5 y 10 empresas por año. La siguiente ilustración presenta los resultados en detalle
los cuatro atributos descritos antes.
190
Ilustración 265. Servicios relacionados con el área de Estrategia – Pacífico
El último atributo evaluado para todos los oferentes con relación a su portafolio es el modo en que se
prestan los servicios empresariales no financieros109. El 67% de las organizaciones afirma que las
llamadas telefónicas es el principal medio de comunicación utilizado, seguido de un 62% que afirma que
es a través de reuniones presenciales con los empresarios. En menor medida, el 58% considera el
internet como medio de comunicación en la prestación de los SDE.
109 Con base en 12 respuestas
191
Ilustración 266. Canales de comunicación utilizados para la prestación de los servicios empresariales no
financieros – Pacífico
Nota: El límite del umbral está asentado en el 80% bajo la metodología top 2 boxes
Servicios empresariales financieros
En la región Pacífico, las entidades no bancarias110 prestan servicios empresariales financieros en las
modalidades siguientes: microcrédito (40% de los oferentes), capital semilla, préstamos y créditos
condonables; cada una con un 20% de los oferentes.
Ilustración 267. Modalidades de prestación de los s ervicios empresariales financieros – Pacífico
Como medida adicional, se evalúan los medios o las estrategias utilizadas por las organizaciones con el
propósito de promocionar sus respectivos portafolios de servicios111. Los resultados indican que los dos
110 De las 14 organizaciones participantes, 3 afirmaron ofrecer servicios financieros.
192
instrumentos más comunes en esta región son: las llamadas a clientes (73%) y la pagina web (64%).
Con el 55% sigue la participación en eventos.
Ilustración 268. Estrategias más utilizadas para pr omocionar el portafolio de servicios – Pacífico
Nota: El límite del umbral está asentado en 80% bajo la metodología top 2 boxes.
Valoración de la oferta de servicios empresariales en la región
Esta sección se propone capturar la percepción de las organizaciones oferentes en cuanto a la manera
en que se comporta el ecosistema de oferta de servicios empresariales en su región en términos de
articulación entre las organizaciones, grado de similitud de portafolios y aprehensión sobre los niveles
de cobertura y calidad. Por último, se recoge la opinión de las organizaciones alrededor de los
problemas que enfrentan en la actualidad y sus fortalezas y debilidades.
El grado de la articulación existente entre las organizaciones oferentes se percibe esencialmente como
muy bajo. Así pues, el 50% de las organizaciones considera que “Existen redes de trabajo entre los
oferentes para atender la demanda”, lo que a su vez implica que el otro 50% no está de acuerdo o está
medianamente de acuerdo con esta afirmación. Por otra parte el 43% de las organizaciones se
encuentra de acuerdo en que existen instituciones altamente especializadas para apoyar las Mipymes
de la región; y el 36% que las sinergias existentes entre las organizaciones disminuyen la duplicidad en
la prestación de los SDE.
Por otra parte, el 71% de los oferentes aseguran que no diseñan su portafolio buscando
complementariedades con el resto de los oferentes, y de la misma forma, el 79% de los oferentes
considera que la oferta actual de la región no tiene la capacidad de atender la demanda. Finalmente, en
relación con la afirmación: “El diseño de su portafolio se basa en el conocimiento del portafolio de otras
organizaciones”, se observa que el 86% de los oferentes de la región definen su portafolio de servicios
sin verificar qué servicios ya son ofrecidos y cómo su portafolio de servicios puede complementar la
oferta existente. 111Con base en 11 respuestas
193
Ilustración 269. Grado de articulación de la ofert a regional –Pacífico
Nota: el límite del umbral está fijado en 80% según la metodología top two boxes.
Respecto al grado de similitud de sus portafolios con respecto a los diseñados por otras organizaciones,
el 60% de las Cámaras de Comercio y el 40% de las ONGs afirman que los servicios empresariales que
ofrecen también son ofrecidos por otras organizaciones. Las demás entidades consideran que sus
servicios no son prestados por otras organizaciones.
Ilustración 270. Similitud entre los portafolios de servicios en la región –Pacífico
Con relación a las alianzas entre las organizaciones, más del 78% de las organizaciones oferentes se
han asociado con alguna organización para prestar sus servicios. Resalta que la totalidad de las
194
organizaciones de tamaño grande y mediano han realizado al menos una alianza con otra organización.
En términos de participación le siguen las organizaciones de tamaño pequeño, con el 80%, y las de
tamaño micro con más el 60%. En cuanto a las alianzas vigentes, existen 4 organizaciones de tamaño
pequeño que tienen vigentes alianzas con una duración inferior a 5 años y 3 organizaciones de este
mismo tamaño con alianzas superiores a 5 años. En total el 57% de los oferentes tiene alianzas
vigentes menores a 5 años, y el 43% mantiene alianzas de más de 5 años. Por otra parte, se puede
observar que las alianzas no vigentes, en su mayoría tuvieron una duración entre 1 y 5 años (80%).
Ilustración 271. Alianzas interinstitucionales entr e oferentes: formación y tiempo de vigencia –Pacífico
Otro tema de especial relevancia son las redes existentes entre oferentes de SDE en la región. Es
panorama de la región se muestra fragmentado y disperso, acorde con las respuestas relacionadas con
las sinergias existentes para la prestación de los servicios. El Valle del Cauca presenta el mayor
conjunto de oferentes y por tanto el mayor número de relaciones dentro de su región. Sin embargo, no
se puede identificar ninguna aglomeración significativa. Dentro de los socios reportados siguen siendo
importantes las gobernaciones, las alcaldías y el SENA. Aparecen también referencias a Cajas de
Compensación Familiar y Fundaciones.
78.6%
21.4%
SI NO
Ha realizado alianzas conotros oferentes para ofrecer SDE
57.1%33.4%
9.5%
Menores de un año Entre 1 y 5 años
Entre 5 y 10 años Más de 10 años
Alianzas vigentes
80%
20%
Menores de un año Entre 1 y 5 años
Entre 5 y 10 años Más de 10 años
Alianzas no vigentes
195
Ilustración 272. Mapa de redes entre oferentes – Pa cífico
En referencia a los niveles de cobertura y calidad de la oferta de servicios empresariales, los oferentes
consideran que la región cuenta con niveles bajos de cobertura. El 57% de los oferentes califican baja la
cobertura de los servicios, y el 43% la considera suficiente. En cuanto a la calidad de los servicios, el
36% la califica de calidad alta o muy alta, mientras que otro 36% de los oferentes la clasifica como baja
para lo que se requiere; finalmente, el 28% de las organizaciones califica la calidad como suficiente.
Ilustración 273. Niveles de cobertura y calidad de los servicios empresariales –Pacífico
Nota: el límite del umbral está fijado en 80% según la metodología top two boxes.
Por otro lado, en relación con los problemas que enfrentan relacionados con la manera en que
interactúan en el mercado, se observa que la dificultad fundamental es la carencia de trabajo conjunto y
coordinado en las organizaciones de todos los tamaños. En promedio esta problemática se presenta en
ACOPI REGIONAL CAUCA
CCCARTAGO
CCIPIALES
CCPALMIRA
CCTUMACO
CCCALI
CCTULUACCCAUCA
CREPIC
FUNDACION EMA
CONFECOOP CAUCA
Fundacion Sarmiento Palau
SENA_NARI
CCSEVILLA
ACOPI
SENA_NARIÑO
COMFANDI
BANAGRARIO
CONFANDI
SENA_CAUCASENA_VALLE
RED UREL
ALCIPIALES
F_COOMEVA
CAPITANIA PTO
INFITULUA
ASOPARTES
SENA_TULUA
epsa
FANALCA
COPROCENVA
ACCION SOCIAL
POLITECNICO
CREAR FUTURO
DIAN
196
cerca del 22% de las organizaciones. Este comportamiento es explicado por las siguientes dos
problemáticas identificadas por ellos mismos, a saber: no consideran como estratégico articularse con
otras organizaciones y no existe voluntad suficiente para trabajar coordinadamente.
Ilustración 274. Principales problemas presentes en los oferentes de la región – Pacífico
De acuerdo con lo manifestado por las organizaciones, sus principales fortalezas en la prestación de los
servicios empresariales están relacionadas con el talento humano calificado para los servicios que
ofrecen (50% de las organizaciones), seguida de la credibilidad y trayectoria (42%) y cuentan con la
infraestructura apropiada para el desarrollo de la actividad (37%). En lo que concierne a sus debilidades,
se identificaron como primordiales: el no contar con una planta de personal permanente, un presupuesto
reducido para la mejora institucional y ampliación del portafolio y en cerca del 35% de las
organizaciones la falta de talento humano especializado.
Ilustración 275. Debilidades de las organizaciones oferentes – Pacífico
197
Ilustración 276. Fortalezas de las organizaciones o ferentes – Pacífico
Finalmente, el 62% de los oferentes afirman que les han solicitado servicios de desarrollo empresarial
que no se encuentran dentro de su portafolio. Estos están relacionados con asesoría y consultoría
especializada, consultoría especializada en áreas de calidad, cuantificación y reducción de la
informalidad, servicios técnicos y valoración de tecnologías recurriendo para esto a entidades aliadas.
Ilustración 277. Demanda de servicios empresariales no ofrecidos - Pacífico
Seguimiento a las empresas-clientes
Con el propósito de conocer cómo interactúan las organizaciones oferentes con sus clientes en el
período post-venta, se evalúan variables como tasa de fidelización de clientes, percepción sobre la
satisfacción de sus clientes y los mecanismos e indicadores utilizados en el seguimiento al desempeño
de sus clientes. El 79% de los oferentes (11 organizaciones) manifiesta conocer el porcentaje de
clientes que vuelven a acceder a sus servicios; entre éstas, resaltan las Cámaras de Comercio (36% de
61.54%
38.46%
SI NO
198
los 14 oferentes). Además, en cuanto a la tasa de clientes que vuelven a contratar con un mismo
oferente de servicios se tiene que para 4 organizaciones entre el 36% y el 50% de sus clientes acceden
nuevamente, mientras que para 3 entidades esto sucede 75% de sus clientes.
Ilustración 278. Porcentaje de clientes que vuelven a acceder a servicios empresariales con el mismo
oferente – Pacífico
En general, las organizaciones oferentes perciben una alta satisfacción por parte de sus clientes con
relación a su portafolio de servicios y la prestación de los mismos. El 64% de los oferentes considera
que sus servicios responden a las expectativas de sus clientes; el 43% de los oferentes afirma que los
canales de comunicación con sus clientes fueron asequibles y por último el 36% considera que su
portafolio está acorde con las necesidades de sus clientes
Ilustración 279. Percepción sobre la satisfacción d e los clientes – Pacífico
Nota: el límite del umbral está fijado en 80% según la metodología top box.
199
En referencia a sí las organizaciones llevan a cabo prácticas que les permitan estimar y valorar con
precisión el impacto de los servicios que han prestado a sus empresas clientes, se obtuvo como
resultado primario que el 54% de los oferentes (7 organizaciones112) realizan seguimiento al desempeño
de sus empresas-clientes. De estas 7 entidades, 4 son pequeñas, 2 micro y una grande.
Ilustración 280. Seguimiento al desempeño de sus em presas-clientes una vez ha concluido la prestación del
servicio – Pacífico
Con relación a las formas en que se realiza tal seguimiento los resultados muestran que la manera más
común es mediante encuestas, cuyo uso es calificado como alto o muy alto por el 71% de los oferentes
(10 organizaciones). Como medios secundarios están las llamadas telefónicas, cuyo uso es calificado
como alto o muy alto por el 57% de los oferentes, y las visitas al empresario, cuyo uso es calificado
como alto o muy alto por el 14% de los oferentes.
Ilustración 281. Mecanismos utilizados para el segu imiento al desempeño de las empresas-clientes –
Pacífico
Nota: el límite del umbral está fijado en 65% según la metodología top two boxes.
112Se cuenta con 13 respuestas
200
Por su parte, la variable más utilizada para hacer seguimiento al desempeño de los demandantes luego
de acceder a los servicios empresariales en la región Pacífico son primordialmente el aumento de las
ventas y la generación de empleo (23% cada una), seguido con el 18% con la disminución de gastos
administrativos, 18% con la disminución de costos operativos y el 14% el incremento en los márgenes
de utilidad. En los grandes oferentes se utiliza el aumento en ventas y la disminución de gastos
administrativos y costos operativos. En los oferentes de tamaño pequeño, primordialmente la
generación de empleo y en las de tamaño micro el aumento en ventas y la generación de empleo.
Ilustración 282. Variables de seguimiento a las emp resas cliente– Pacífico
De otro lado, el indicador más utilizado por las organizaciones oferentes para medir la eficiencia y el
impacto de sus servicios en sus empresas-clientes es el número de empresas atendidas; éste es usado
por el 86% de las organizaciones y su asiduidad aumenta a medida que el tamaño de la organización
disminuye. En segundo lugar está el número de empleos generados, indicador utilizado por 43% de los
oferentes, principalmente en las entidades de tamaño pequeño y micro; y en tercer lugar, el seguimiento
a los ingresos derivados de la prestación de servicios empresariales, empleado por el 29% de las
organizaciones.
En el sector público, que en este caso es el SENA, se utilizan el número de empresas atendidas, el
número de empleos generados, las empresas atendidas que obtienen recursos externos y el incremento
en la rentabilidad sobre el capital de las empresas clientes. En las entidades de carácter social, además
del número de empresas atendidas y el número de empleos generados, se utilizan otros indicadores de
las empresas clientes.
201
Ilustración 283. Indicadores que utiliza el oferent e para medir la prestación de servicios empresarial es –
Pacífico
Consideraciones sobre la demanda de servicios empre sariales en la región
En primer lugar, se investigan las posibles explicaciones a los fenómenos de alta y baja demanda
relativa que perciben las organizaciones oferentes. En primer lugar, se le preguntó a aquellos oferentes
cuya capacidad estaba siendo subutilizada (inferior al 90%) por las posibles razones para tal situación.
Éstas son: poco conocimiento en el mercado de las ventajas de los servicios empresariales y poca
disponibilidad de tiempo por parte empresarios para acceder a ellos. En menor medida, algunas de
estas organizaciones creen que los servicios empresariales son percibidos por los empresarios como
poco útiles para sus empresas.
Ilustración 284. Factores externos causantes de la baja de demanda de SDE – Pacífico
202
De igual manera, se le preguntó a aquellas organizaciones oferentes que afirmaron que la demanda de
sus servicios superaba su capacidad instalada y equipo de trabajo por los posibles motivos y los cursos
de acción que han aplicado para resolver esta situación. Se observa que la razón principal, distinta de
sus cualidades, que identifican las organizaciones para que esto suceda es que no hay la suficiente
oferta en la región, según el 37% de los oferentes; por otra parte, un 25% afirma que la incapacidad de
otras organizaciones de satisfacer las expectativas de los empresarios es otra causa para la baja
demanda, y otro 25% considera que los empresarios son reacios a acceder este tipo de servicios. En
esta misma dirección, las principales acciones tomadas para hacer frente al exceso de demanda
percibido es no aceptar todos los contratos que lleguen, seguida por igual con el 17% cada una, de un
aumento en su capacidad instalada y la remisión de contratos a otros oferentes.
Ilustración 285. Motivos y acciones tomadas para en frentar posibles excesos de demanda – Pacífico
Complementando lo anterior, se indagó sobre las acciones que llevan a cabo para identificar las
necesidades potenciales y reales de sus clientes. Las acciones de mayor utilización son los
instrumentos de recolección de información como encuestas, encuestas de satisfacción, entrevistas y/o
grupos focales (52% de los oferentes). En menor medida, los oferentes realizan diagnósticos de
caracterización (13%), visitas a los empresarios (10%) y estudios sectoriales (6%).El 19% de los
oferentes utilizan otros medios.
203
Ilustración 286. Acciones implementadas para identi ficar las necesidades de sus clientes – Pacífico
En cuanto a los mecanismos usados por los oferentes para ajustar sus portafolios a las necesidades de
los empresarios, los oferentes de la región Pacífico presentan una gran variedad. Las principales son el
fortalecimiento del talento humano, fortalecimiento de las fuentes de financiación, la articulación con
otros oferentes y otros mecanismos.
Oferta prevista de servicios empresariales
En la región Pacífico se destaca que la gran mayoría de las organizaciones oferentes afirman que
continuarán con su portafolio actual de servicios durante los próximos dos años, a excepción de la
organización de tamaño mediano. Sin embargo, existen 3 organizaciones, una de tamaño grande, una
de tamaño micro y otra pequeña, que planean hacer ajustes a su portafolio en el mediano plazo (2
años).
204
4.8 Análisis entrevistas a oferentes y líderes depa rtamentales
Antioquía
Entidades participantes:
� Actuar Famiempresas, Dirección Comercial
� Fundauniban, Área Financiera y Comercial
1. Impacto de los Servicios Desarrollo Empresarial
El impacto es muy alto, es completamente diferente un empresario acompañado a uno que no ha
recibido ningún apoyo, adicional a esto, aún no se cuenta con un sistema que permita determinar el
impacto de los servicios de desarrollo empresarial, pero actualmente se están desarrollando indicadores
que permitan medir este impacto. Esta medición permitirá identificar las diferencias en ventas, empleo,
perdurabilidad del negocio, generación de ingresos entre otros.
Además se mencionó que los servicios de desarrollo empresarial mitigan los riesgos de deserción de las
unidades económicas, nada garantiza la sostenibilidad de la unidad económica; el éxito está en que se
puedan crear unidades bien consolidadas.
2. Percepción sobre la oferta de servicios en la re gión
Una de las grandes debilidades identificadas es que los servicios de desarrollo empresarial están
presentes, pero se evidencia una falta de acompañamiento, ya que el empresario encuentra la
organización que lo guíe pero está solo en el proceso. Otra de las debilidades es que los oferentes no
conocen las necesidades de los empresarios, se llega a ellos con servicios que están de “moda” o se
cree que los necesitan.
Adicionalmente, se identifica como gran falencia es la falta de recursos para acceder a los servicios de
desarrollo empresarial. De otra parte, se identifica como debilidad la desarticulación, es cuestión de
desperdicio, ya que hay desgaste de esfuerzos al apuntarle a los mismos servicios y se oferta lo que se
“cree” que necesitan los empresarios.
También se identifica como debilidad la cobertura, ya que son muchos los servicios que se deben cubrir,
éstos no llegan a las zonas de conflicto y/o desplazamiento. A esto se le suma que los créditos de las
entidades son altos, por ejemplo, el microcrédito por ser riesgoso es muy costoso, esto hace que las
entidades que ofrecen este servicio financiero ingresen a las zonas donde es más fácil dar el crédito y
que sea rentable.
Como posibles soluciones a las debilidades identificadas se propone fortalecer los sectores para
responder a las necesidades propias de los empresarios de manera más focalizada. También hace falta
contar con mejores canales de comunicación, pues hoy en día los empresarios no se enteran de lo que
205
se está ofreciendo, hay empresarios que no se enteran de los servicios que se ofrecen o de las demás
organizaciones que también los ofertan.
Para la falta de recursos, la estrategia que se ha fijado para esto es buscar la forma en que los
empresarios puedan pagar el acceso a los servicios de desarrollo empresarial poco a poco, para esto se
cuenta con un portafolio de servicios integrales de apoyo, esto es lo que buscan los empresarios. Los
servicios de desarrollo empresarial permiten desarrollo al país y son una fuente generadora de ingresos.
La oferta está muy desarticulada, sería ideal contar con un articulador que guíe a los empresarios para
que estén de un lado para otro, para esto es importante que se identifiquen los portafolios de todas las
organizaciones que ofertan servicios empresariales para evitar la duplicidad.
Por otro lado, se deben revisar los cotos de los microcréditos para facilitar la oferta y promover los
servicios fuera de las regiones.
3. Áreas de Servicios Empresariales que deben forta lecerse para las Mypes
A este respecto se considera que los servicios prioritarios para este segmento empresarial están
relacionados con áreas de mercadeo, comercialización, logística, administración, acceso a créditos y el
acompañamiento social.
4. Áreas de Servicios Empresariales que deben forta lecerse para el desarrollo del mercado
interno
El fortalecimiento empresarial en sitio es fundamental, aunque es un programa costoso porque implica
desplazamiento, en algunos casos se cuenta con el apoyo de la Alcaldía y la Gobernación, a través de
convenios nacionales e internacionales para subsidiar a los empresarios. De otra parte, se identifica
como áreas de fortalecimiento el crédito, el acompañamiento y el seguimiento a la unidad de negocio.
5. Percepción sobre la institucionalidad en el depa rtamento
A continuación se presentan las organizaciones oferentes de servicios empresariales identificadas por
los entrevistados como las más representativas en el departamento.
INSTITUCIÓN OPORTUNIDADES DE MEJORAMIENTO FORTALEZA
Cajas de Compensación Se la están jugando a todo: vivienda, recreación…No hay mucho foco
Cuentan con suficientes recursos para ejecutar los programas
Cámara de Comercio
Depende en gran medida de su ejecutor
Falta metodología y procesos
Contrata a los oferentes que reconoce que hacen bien las cosas para sus capacitaciones
Aglutinan a los empresarios de la Región, pueden llegar a ellos
CONFAMA Capacidad económica Son nuevos, tienen poca experiencia
206
Gobernación de Antioquia
Dentro de la gobernación no hay una institución clara para mantener el apoyo a las microempresas.
Cobertura
Medellín Ciudad Clúster Su continuidad depende del alcalde de turno
Es un programa de ciudad muy bien pensado
Microempresas de Antioquía
Son programas enfocados únicamente a la gestión empresarial, con corto alcance
Lo que hacen lo hacen muy bien, son muy buenos en sus capacitaciones de gestión empresarial
SENA
Muy enfocado al empleo y no a la creación de empresas. No es constante con sus programas de emprendimiento.
No tienen capacidad económica para apoyar a las empresas de manera más continua.
Los programas de formación son de alta calidad. Es de alcance para todos
Formación en competencias.
207
Atlántico
Entidades participantes:
� Cámara de Comercio de Barranquilla, Dirección de Servicios Empresariales y Dirección de
Desarrollo Empresarial Competitivo
� Fundación Julio Mario Santo Domingo, Dirección de Microfinanzas y Servicios no financieros
1. Impacto de los Servicios Desarrollo Empresarial
Las organizaciones entrevistadas consideran que la magnitud del impacto se debe en gran medida de la
estrategia de intervención empleada en la prestación de los servicios así como del compromiso de parte
del empresario para el seguimiento de las recomendaciones.
2. Percepción sobre la oferta de servicios en la re gión
Si bien las organizaciones entrevistadas reconocen que existe una oferta amplia de servicios
empresariales financieros y no financieros, afirman que se requieren organizaciones oferentes de
servicios técnicos como la validación de productos, laboratorios y el diseño de prototipos. Además,
coinciden al afirmar que se debe juntar esfuerzos entre los diferentes organismos dedicados a apoyar a
los empresarios para mejorar la cobertura.
En particular para las debilidades de las organizaciones, se mencionaron la restricción presupuestaria
común a todos los oferentes para mejorar sus programas actuales o implementar nuevos lo cual afecta
la amplitud de la oferta así como la capacidad institucional de los oferentes para acercarse a los
empresarios. De igual manera, las organizaciones afirmaron que hay un bajo reconocimiento de la
importancia y el valor de los servicios de desarrollo empresarial entre los empresarios: “es más fácil que
un empresario reconozca la capacidad de financiamiento que la de mejorar su producto y llevar buenas
prácticas en la administración de su negocio”.
3. Áreas de Servicios Empresariales que deben forta lecerse para las Mypes
En lo que concierne a las necesidades de las Mypes en este departamento, en primer lugar apuntan que
sólo aquellas que están ubicadas en las zonas metropolitanas tienen la posibilidad de escoger mientras
que aquellas que se ubican en los alrededores difícilmente cuentan con oportunidades para acceder y
para los oferentes la prestación de servicios se hace menos rentable.
De otro lado, las organizaciones mencionaron como las necesidades de las Mypes de esta región la
mejora de las habilidades en mercadeo para que el acceso a nuevos mercados tenga un mayor índice
de éxito, mejora de los instrumentos de financiación destinados paras las empresas, diseño y manejo de
marca, y formación en habilidades gerenciales relacionadas con negociación, manejo de presupuesto y
administración de microempresas.
208
4. Áreas de Servicios Empresariales que deben forta lecerse para el desarrollo del mercado
interno
A este respecto, se mencionaron los siguientes temas o áreas de servicios: la mejora de los
instrumentos crediticios, asociatividad empresarial, asistencia en innovación, adaptación y producción
de nuevas tecnologías y mercadeo y comercialización de productos.
5. Percepción sobre la institucionalidad en el depa rtamento
A continuación se presentan la organizaciones oferentes de servicios empresariales identificadas por los
entrevistados como las más representativas en el departamento.
INSTITUCIÓN DEBILIDADES FORTALEZAS
ACOPI Acceso a recursos.
No tienen programas continuos Acercamiento que tienen con los empresarios.
Actuar Es una organización pequeña Ha sabido concentrar su labor en los municipios en los que está vinculada.
Brinda servicios financieros y no financieros
Tiene concentrado su trabajo en unas acciones particulares
Banca mía Alto índice de rotación de sus asesores, pero esto se debe a la forma de hacer su trabajo.
Tiene gran crecimiento a nivel de país.
Es especialista en su tema (crédito) y lo hace bien.
Cámara de Comercio Falta de recursos para poder atender más empresas
Modelo de gestión que permite garantizar resultados.
Enfoque directo a las empresas.
Cofrem (Caja de Compensación)
Recursos limitados para programas de fortalecimiento empresarial.
Muy pocas personas en esos temas empresariales.
Tienen hasta programas de microcrédito para ayudar a los emprendedores
Fundación Mundo Mujer Los asesores tienen presión por cumplir metas.
Son buenos en lo que ofrecen.
Fundación Santo Domingo Gran experiencia en microcrédito y la cercanía a los empresarios.
Oportunity (anteriormente Ágape)
Su trabajo es delimitado en una en una población.
Tiene un nicho de mercado muy concentrado.
Con su tecnología de grupo solidario, sabe donde llegar.
SENA Genera expectativas que al final no se alcanzan. El cliente no logra satisfacer por completo su necesidad.
Alto enfoque en la capacitación.
Reconocimiento – Credibilidad institucional. Es una plataforma que ayuda al empresario a mejorar situación
209
Meta
Entidades participantes:
� Cámara de Comercio de Bucaramanga, Dirección de Evolución Empresarial
� Asociación de Empresarios de Microempresas –ASMEVILL
� SENA Regional Meta, Coordinación de Relaciones Corporativas y Asesoría Empresarial Mypes
1. Impacto de los Servicios Desarrollo Empresarial
Las organizaciones entrevistadas consideran que con los servicios empresariales se mejora la
estructuración operativa y organizacional de las empresas, lo que da como resultado supervivencia,
rentabilidad y generación de empleo.
2. Percepción sobre la oferta de servicios en la re gión
Dos de los oferentes coinciden en que la oferta de servicios empresariales no responde totalmente a las
necesidades de las Mypes de la región. Por tanto, consideran que los oferentes deben agruparse y
estudiar la situación de los empresarios para atender mejor sus necesidades. Así mismo, plantean que
debe promoverse la especialización atendiendo a sectores y actividades concretas.
Por su parte, la Cámara de Comercio de Villavicencio afirma que se está apuntando en gran medida a lo
que necesitan las Pymes en este momento. Aunque reconoce la necesidad de trabajar en aspectos
como transferencia de tecnologías y programas de innovación dada su escasez en la región.
Con relación a las debilidades en la prestación de los servicios empresariales, los oferentes enfatizan
que no hay foco en capacitaciones, se brindan de manera muy generalizada y está sobre-ofertadas. Es
importante tener en cuenta las restricciones de tiempo y las necesidades de los empresarios.
Adicionalmente, la mayoría de las instituciones se enfocan más en la parte contable pero dejan a un
lado la parte técnica de la actividad que está desarrollando el empresario, por ejemplo, en Villavicencio
se adolece de mano de obra calificada en la industria de la confección.
Las capacitaciones deben llevar a los empresarios a subir los peldaños y cada uno de éstos requiere
diferentes apoyos. Frente a esta debilidad, se plantea que los mismos gremios pueden aportar el
conocimiento que tienen en cuanto a las necesidades de los empresarios y trabajar de la mano con los
oferentes. En sentido se reitera que al empresario adolece de capacidad de asociatividad, no hay
trabajo en equipo. No obstante, se identifica una falencia en el liderazgo gremial, de alguna forma las
personas sienten miedo de asumir esta responsabilidad, o tal vez, porque no ven los incentivos de hacer
este trabajo ad honorem.
Respecto a los servicios financieros, se plantea que existen muchos requisitos para acceder a recursos
así como una amplia desinformación y no hay una instancia que consolide y difunda estainformación.
Además, no existe una cultura de presentación de proyectos, los empresarios no tienen este
conocimiento.
210
Otra debilidad que se identifica es la cobertura, de acuerdo con la Cámara de Comercio, no es fácil
llegar a todos los municipios, a veces los programas se enfocan básicamente en las ciudades con
mayor desarrollo, en escenarios de ciudades con base empresarial más grande. En Villavicencio es
menor la industria y la mayor parte de la economía es agrícola, no un trabajo fuerte en la hay
transformación de productos, en agregar valor, allí hay una oportunidad y necesidad de servicios
empresariales.
3. Áreas de Servicios Empresariales que deben forta lecerse para las Mypes
Respecto a los servicios de desarrollo empresarial que ocupan el primer lugar en cuanto a las
necesidades de las micro y pequeñas empresas de la región, sobresalen los de tipo financiero,
asesorías en la parte contable y tributaria, servicios de estructuración de procesos para la
estandarización y mejoramiento de la calidad de los productos. Se observa que los empresarios están
muy interesados en poder subir sus estándares de calidad, pero a veces las empresas no lo hacen por
el costo que representa. Igualmente, resalta la parte de mercadeo y ventas, donde se considera clave lo
que los oferentes denominan “comunicación empresarial”. Finalmente se hace mención a los servicios
financieros.
4. Áreas de Servicios Empresariales que deben forta lecerse para el desarrollo del mercado
interno
Con el fin de desarrollar el mercado interno, los entrevistados consideran que deben fortalecerse los
servicios empresariales relacionados con: 1. Transferencia de conocimiento según la actividad que se
esté desarrollando; 2. Infraestructura y tecnología, enfocada también al tema de calidad y que se
orienta a mejorar la competitividad de las empresas; 3. Aspectos administrativos, contables y costeo de
los productos, el empresario muchas veces no sabe cuáles son sus costos y así no puede determinar su
ganancia real; 4. Acompañamiento en la comercialización y apoyo en la creación de eslabonamientos
productivos de modo que toda la cadena de valor obtenga beneficios; y 5. Reforzar las líneas de crédito,
se requiere que estos se flexibilicen y se cuenten con ‘tiempos muertos’ (créditos blandos).
De otro lado, se deben ofrecer servicios empresariales orientados al emprendimiento, se percibe que no
hay muchas organizaciones que brinden este apoyo. Así mismo, se debería tener una herramienta para
el diseño de planes de negocio realistas y acertados.
5. Percepción sobre la institucionalidad en el depa rtamento
A continuación se presentan las organizaciones oferentes de servicios empresariales identificadas por
los entrevistados como las más representativas en el departamento.
211
INSTITUCIÓN DEBILIDADES FORTALEZA
Cámara de Comercio Los cursos que ofrecen son pagando y las que no, no tienen tanto alcance
Credibilidad, infraestructura y presupuesto.
Cuenta con buen recurso humano.
Buena capacidad de convocatoria.
Cofrem (Caja de Compensación)
Recursos limitados para programas de fortalecimiento empresarial.
Enfoque en otros temas. Muy pocas personas en esos temas empresariales.
Tienen hasta programas de microcrédito para ayudar a los emprendedores
Fenalco Recursos limitados y planta de personal no es muy amplia
Buenos programas de ferias y diplomados. Entidad de reconocimiento nacional. Tienen un muy buen persona y han logrado consolidar a nivel regional sus actividades
Gobernación del Meta No hay continuidad en los procesos porque dependen del gobierno.
Los programas no perduran en el tiempo.
Entidad de mucho peso a nivel regional y cuentan con recursos suficientes para desarrollar programas y herramientas
SENA Falta de articulación con el sector empresarial.
Esta muy centrado al tema de manejo de hidrocarburos pero dejo de lado otras áreas.
Portafolio de servicios generalizado.
Reconocimiento – Credibilidad institucional.
La metodología que utilizan para el fortalecimiento y la cobertura
212
Eje Cafetero
Entidades participantes:
� Fundación Vida y Futuro, Dirección Ejecutiva
� Cámara de Comercio de Pereira, Dirección de Servicios Empresariales
1. Impacto de los Servicios Desarrollo Empresarial
Los servicios de desarrollo empresarial permiten el fortalecimiento y la creación de competencias.
Ayudan a las empresas a la formalización, la dificultad de esto es mantenerlas en este proceso de
fortalecimiento, ya que este proceso demanda tiempo que se puede destinar a las actividades
operativas.
Además, los Servicios de Desarrollo Empresarial permiten fortalecer el emprendimiento, generando de
esta forma una necesidad de acompañamiento en la apertura de mercados. Para que esto funcione es
necesario crear al interior de las empresas una cultura de acompañamiento, pero también se debe tener
presente que los empresarios están saturados con tanta oferta, adicional a esto, no hay un mercado
atractivo para los mercados externos.
2. Percepción sobre la oferta de servicios en la re gión
Una de las grandes debilidades identificadas es que los servicios de desarrollo empresarial están
presentes, pero se evidencia una falta de acompañamiento, ya que el empresario encuentra la
organización que lo guíe pero está solo en el proceso. Otra de las debilidades es que los oferentes no
conocen las necesidades de los empresarios, se llega a ellos con servicios que están de “moda” o se
cree que los necesitan.
Como posibles soluciones a las debilidades identificadas se propone fortalecer los sectores para
responder a las necesidades propias de los empresarios de manera más focalizada. También hace falta
contar con mejores canales de comunicación, pues hoy en día los empresarios no se enteran de lo que
se está ofreciendo, hay empresarios que no se enteran de los servicios que se ofrecen o de las demás
organizaciones que también los ofertan.
Para la falta de recursos, la estrategia que se ha fijado para esto es buscar la forma en que los
empresarios puedan pagar el acceso a los servicios de desarrollo empresarial poco a poco, para esto se
cuenta con un portafolio de servicios integrales de apoyo, esto es lo que buscan los empresarios. Los
servicios de desarrollo empresarial permiten desarrollo al país y son una fuente generadora de ingresos.
3. Áreas de Servicios Empresariales que deben forta lecerse para las Mypes
A este respecto se considera que los servicios prioritarios para este segmento empresarial están
relacionados con áreas de mercadeo y comercialización, los microempresarios requieren apoyo en
todas las áreas. Los servicios de logística y administración también priman dentro de las necesidades
de los empresarios.
213
Santander
Entidades participantes:
� Instituto Municipal de Empleo y Fomento Empresarial – IMEBU, Dirección General y Subdirección
Administrativa y Financieras
� Fundación para el Desarrollo de Santander – FUNDESAN, Coordinación de Proyectos
� ADEL Metropolitana, Gerencia
� Alcaldía de Bucaramanga, Secretarían de Hacienda
� SENA Regional Santander, Dirección Regional y Grupo de Relaciones Corporativas
� Cámara de Comercio de Bucaramanga, Vicepresidencia de Servicios Empresariales y Unidad de
Cooperación
� ACOPI Santander, Dirección Regional
1. Impacto de los Servicios de Desarrollo Empresari al
Los servicios de desarrollo empresarial son percibidos como dinamizadores del mercado interno y un
apoyo positivo para la gestión de las empresas. Lo anterior es posible si las herramientas
implementadas responden efectivamente a las necesidades de los empresarios. De igual forma, son
considerados como esenciales para el desarrollo de los empresarios; sin embargo, su calidad es
apreciada como heterogénea. Se resalta la importancia de las ruedas de negocios para la generación
de oportunidades comerciales; especialmente para los sectores de joyería y calzado en la región.
Además, se mencionaron como indicadores relevantes para medir el impacto de los servicios en las
empresas el crecimiento de las ventas, la generación de empleo u oportunidades de negocios, después
de acceder a servicios de desarrollo empresarial. De otro lado, se detectan falencias en las formas de
acompañar a los empresarios pues estos apoyos se realizan en gran medida de manera masiva y se
requieren ayudas específicas e individuales, y muchas cosas se quedan en lo estratégico y no en lo
operativo, Adicionalmente, se ha identificado la necesidad de crear articulación e integración entre los
oferentes para generar complementariedades y evitar la duplicidad de esfuerzos.
2. Percepción sobre la oferta de servicios en la re gión
Aunque se considera que se cuenta con una oferta de SDE que responde a las necesidades de las
Mypes en lo básico, se presentan grandes debilidades como la falta de recursos para poder acceder a
bases de datos, mayor información de mercado o tecnologías. De igual forma, se resalta la falta de
diagnósticos profundos de las necesidades de los empresarios. En este punto, se identifica que algunos
oferentes parten de lo que saben hacer para ofrecerle servicios al empresario y no de las necesidades
concretas de éste. Adicionalmente, se identifica como una gran falencia el bajo acceso a crédito que
tienen los empresarios. Otra debilidad que se percibe es la falta de seguimiento a las empresas.
Como posibles soluciones a las debilidades identificadas se propone adelantar estrategias para que los
empresarios de la micro y la pequeña empresa tengan conocimiento sobre los SDE. Se debe realizar
periódicamente eventos no solo empresariales sino sociales para conocer más de cerca a los
214
empresarios y crear un clima de confianza; también se propone continuar con espacios de
comercialización, como ruedas de negocios permanentes pero con la debida preparación a los
empresarios, y fomentar el uso de las TIC’s. Por otra parte, se plantea disponer de material didáctico
para llegar a los diferentes niveles de empresas. Así mismo, se identifica la necesidad de articular
esfuerzos para que haya complementariedades y de esta forma dirigir mejor al empresario hacia cada
oferente. Adicionalmente, se sugiere llevar los servicios a cumplir estándares internacionales así como
hacer un reforzamiento a los modelos de negocio de los empresarios. También se propone contar con
misiones técnicas o académicas para acceder a mejores prácticas y la creación de un grupo de
mentores para dar asistencia como un servicio empresarial y un fondo de capital de riesgo con recursos
importantes.
3. Áreas de Servicios Empresariales que deben forta lecerse para las Mypes
A este respecto se considera que los servicios prioritarios para este segmento empresarial están
relacionados con financiación, acceso a mercados, plan de negocios, comercialización y planeación
estratégica. También se destaca la importancia del programa de formalización empresarial, pero deben
mejorarse los incentivos actuales de modo que la tasa de reducción de la informalidad sea mayor. En
menor medida, se mencionan los servicios que apoyan los procesos relacionados con trámites legales
de los empresarios, y la calidad referida a lo técnico.
4. Áreas de Servicios Empresariales que deben forta lecerse para el desarrollo del mercado
interno
Se requieren tecnologías de información y comunicaciones, así como sistemas de información y parte
tecnológica para que los productos sean más competitivos: También es necesario fomentar la unión
entre empresarios para poder cumplir con una mayor producción y generar cadenas productivas
mediante el trabajo conjunto (redes empresariales). Se tiene debilidad en el manejo de identidad de
imagen y presentación productos. Las ruedas de negocios, por su parte, realizan un importante papel
para el mercadeo y comercialización, pero se identificar otras canales de comercialización. También se
debe seguir fomentando la formalización y trabajar en la calidad de los productos y facilitar el acceso a
financiación o contar con aportes de capital semilla.
5. Percepción sobre la institucionalidad en el depa rtamento
A continuación se presentan las organizaciones oferentes de servicios empresariales identificadas por
los entrevistados como las más representativas en el departamento.
215
INSTITUCIÓN DEBILIDADES FORTALEZA
Cámara de Comercio Los servicios no están abiertos a todo público
No cuenta con programas de inclusión social
Baja cobertura y recursos limitados
Su credibilidad
Conocimiento acumulado en el apoyo a empresarios
Cuenta con una relación de confianza con los empresarios
Articulador importante
Fundación para el Desarrollo de Santander
Enfoque inicial sólo en capacitaciones
Oferta muy concentrada en empresas de subsistencia
Ofrece ambos tipos de servicios empresariales
Gremios (FENALCO, ACOPI, ANDI)
No se articula con los demás sectores, sólo se centra en su sector
Cuentan con programas espaciales para su sector
IMEBU
Baja credibilidad en el sector Propuesta interesante de microcréditos
SENA Fuerza para llegar a las Mypes
No aplica para las necesidades sectoriales específicos
Es dinámica y evoluciona de acuerdo a las necesidades
Formación técnica
Cobertura
Cuenta con recursos y tiene presencia regional
Universidades Alto enfoque en formulación de proyectos y emprendimientos.
Sus servicios no son vistos como ‘prácticos’
Trabajo con los CUES113
Dispone de un equipo de trabajo bien formado en diferentes áreas
En menor medida se mencionaron la Alcaldía, Proexport, las cajas de compensación, la DIAN, los
CDPs, la incubadora de Base Tecnológica y Spazio Empresarial (Empresa de consultoría privada).
113Comités Universidad Empresa Estado.
216
Vallen del Cauca
Entidades participantes:
� SENA Regional Valle, Unidad de Emprendimiento
� Corporación de Desarrollo Productivo del Cuero, Calzado y la Marroquinería, Dirección Ejecutiva
1. Impacto de los Servicios de Desarrollo Empresari al
El impacto de los SDE, a nivel general, es bueno porque los procesos de acompañamiento constituyen
factores fundamentales para fortalecer la empresa. La idea es contar con una oferta integral y
especializada y que los oferentes aborden temas diferenciados, con una atención personalizada y
sectorizada. Los SDE deben estar dentro de una ruta, de un proceso de fortalecimiento, por ejemplo:
formación, asesoría, financiación, de modo que el empresario sepa qué sigue.
Finalmente, los programas que tienen el Gobierno y las Instituciones son programas de impacto rápido y
de intervención de corta duración por las mismas capacidades de pago que tienen los empresarios. Así
mismo, el impacto es bueno en el corto plazo pero no es suficiente para dar soluciones de fondo a los
problemas de las empresas. El impacto se mide en términos del número de empresas atendida, lo cual
hace que las Instituciones se enfoquen en dar cobertura, a costa de la calidad, sin realizar
intervenciones que realmente generen un verdadero desarrollo empresarial a mediano y largo plazo en
las empresas.
2. Percepción sobre la oferta de servicios en la re gión
La oferta de servicios empresariales no está respondiendo a las necesidades de la región por falta de
capacidad institucional (cobertura y equipo de trabajo capacitado) y falta de recursos. En general la
oferta es insuficiente, desarticulada y no cuenta con conocimiento especializado.
No existe una cultura de pago por estos servicios, pues la mayoría de los empresarios quieren acceder
a ellos en forma gratuita. Lo anterior pone en juego la calidad de los servicios que se prestan.
No existe una oferta integral de servicios, lo que hace que se solucionen problemas de forma parcial.
La oferta no garantiza resultados concretos tangibles y no está ajustada totalmente a las necesidades
de los empresarios. Se requiere mayor enfoque, ya que en relación con el talento humano, existen
muchos generalistas y no expertos, especialistas por sectores. Los acompañamientos deben ser más
profundos, con mayor tiempo de intervención, competencia y compromiso para atender a los
empresarios.
3. Áreas de Servicios Empresariales que deben forta lecerse para las Mypes
Un servicio que se debe fortalecer es el de formación a los empresarios, más que a los empleados. Se
deben hacer diagnósticos para observar cuáles son los servicios que se deben ofrecer a diferentes tipos
de empresarios, y cuál es el impacto que logran.
217
Los oferentes deben contar con profesionales especializados y tener un componente de
acompañamiento durante la implementación.
Se debe facilitar el acceso a financiamiento pues este es uno de los servicios menos adecuados, ya que
en general para su obtención se requieren garantías, las cuales no siempre tienen. A este respecto las
ONG’s ofrecen una solución parcial, pero normalmente tienen fondos muy limitados que no permiten
tener coberturas de gran impacto, siendo insuficientes para empresas con alto potencial de desarrollo.
4. Áreas de Servicios Empresariales que deben forta lecerse para el desarrollo del mercado
interno
En la comercialización, es donde se presentan más dificultades. Es necesario tener resultados en
ventas e ingresos, lo cual permitirá mejor resultados de producción. Se podría contar con una
comercializadora que tenga valores agregados en componentes como diseño, innovación, empaque y
asesoría para participar en ferias, orientación en formalización y empoderamiento para poder producir al
nivel que pidan los compradores.
En cuanto al acceso a financiamiento – crédito, si las ventas están creciendo pero no se tienen los
recursos para la fortalecer la parte tecnológica, el capital de trabajo y la maquinaría para mejorar
procesos de producción, seguramente no se podrá avanzar. Una invitación que se puede hacer es a las
entidades oferentes de crédito, para que tengan un sistema de crédito más asequible.
El otro aspecto es el de la innovación para la creación de productos diferenciados, ya que el mercado
interno está siendo atendido por muchos competidores internacionales que tienen altos volúmenes de
producción, lo cual les permite distribuir mejor sus costos fijos; además, tienen una velocidad en el
cambio e innovación que aún no se tienen en la región.
5. Percepción sobre la institucionalidad en el depa rtamento
A continuación se presentan las organizaciones oferentes de servicios empresariales identificadas por
los entrevistados como las más representativas en el departamento.
INSTITUCIÓN DEBILIDADES FORTALEZA
Cámara de Comercio de Cali Muy enfocada en el tema de formalización.
Enfocado a temas administrativos y se pierde el aspecto técnico
Liderazgo y reconocimiento en la región.
Cobertura, capacidad de gestión y apalancamiento financiero
CDP del Cuero Bajo apalancamiento financiero
Conocimiento técnico sectorial
Fundación Carvajal Pérdida del acompañamiento a la micro empresa, no lo hace con la intensidad que lo hizo en su momento.
En el área técnica es muy
Liderazgo y credibilidad a nivel regional y nacional.
Tiene gran cobertura y cuenta con un buen apalancamiento financiero para acceder a
218
administrativa. recursos de cofinanciación
Fundación Caicedo González. La cobertura escasa solo en la parte que circunda a los ingenios.
Es una organización seria, cumple lo que promete.
Fundación MAC-Baterías
La sectorización, está muy enmarcada en el sector mecánico automotriz y el tema de confecciones.
Confianza, reconocimiento, credibilidad
SENA Cobertura insuficiente para toda la demanda.
Integración dentro de la cadena valor.
También se mencionaron las entidades: Proexport y Universidad ICESI.
219
4.9 Análisis entrevistas a líderes nacionales
La información que se presenta a continuación hace parte de los planteamientos realizados por los
líderes del sector en el marco de este estudio114.
Antes de entrar en materia, es preciso contextualizar la Estrategia de Promoción del Mercado Interno en
el marco de la acción de Ministerio de Comercio Industria y Turismo (MCIT). En el Plan Estratégico del
Sector Comercio Industria y Turismo, PES, 2011-2014se distinguen 4 ejes, los primeros tres son
misionales y el cuarto es de apoyo: 1. Internacionalización de la economía, 2. Desarrollo empresarial, 3.
Colombia destino turístico de clase mundial, y 4. Gestión administrativa. El eje de Desarrollo
Empresarial está orientado a “fortalecer un ambiente propicio para que Colombia tenga una estructura
productiva de bienes y servicios sólida, competitiva e innovadora, que contribuya a la generación de
empleos formales y sostenibles”115. Dentro de este eje se encuentra la estrategia de Promoción del
Mercado Interno.
A continuación, los planteamientos de los líderes se agrupan en cuatro temas: percepción sobre la
calidad y la pertinencia de la oferta actual, principales logros y retos en el campo de los servicios
empresariales, impacto de los servicios empresariales en el desarrollo del mercado interno y
consideraciones para el cierre de brechas entre la oferta y la demanda de servicios empresariales.
Calidad y pertinencia de los servicios empresariale s
En general, los líderes entrevistados coinciden en que la calidad de los servicios empresariales es
buena en la medida que éstos procuran dar respuesta a las necesidades de los empresarios. Sin
embargo, algunos hicieron la precisión sobre la necesidad de establecer una medición objetiva y visible
de ésta de modo que su evaluación pueda hacerse de una manera transparente y de conocimiento
público.
En menor proporción, hay quienes tienen una posición más radical al considerar que los servicios no
están respondiendo a las necesidades de los empresarios, puesto que el la velocidad de ajuste de las
empresas al entorno y a la dinámica de los mercados es mayor mientras que la oferta parece ser un
poco más estática. Esto explica la existencia de brechas entre la oferta y la demanda de servicios
empresariales. En esta misma línea, se identificaron varios problemas a los cuales se enfrenta la oferta
de servicios empresariales116:
1. Falta de acercamiento de los proveedores de servicios con la realidad empresarial.
2. Falta de consultores individuales expertos.
3. No hay integralidad en la oferta de servicios, se enfocan solo en lo que saben hacer.
4. No hay un sistema de información que proporcione datos de quien hace que y como está
calificado cada oferente.
5. No se acostumbra a hacer evaluaciones intermedias o de impacto
6. No existe un sistema de monitoreo, en cuanto a intervenciones a las empresas y sus impactos
114Ver sección 1.3 en este documento. 115Rendición de cuentas, septiembre 2 de 2011 MCIT. 116 Entrevista a líder Nacional: Carlos Novoa, Especialista Sénior del Banco Interamericano de Desarrollo.
220
7. Existe gran desorganización en las fuentes de financiación, no hay un enfoque ni
complementariedad en esos recursos, la mayoría de cooperantes internacionales ya tienen en
mente lo que quieren hacer.
Adicionalmente, aunque se han hecho algunos avances en la prestación de servicios financieros para
las Mipymes, todavía se considera que existen grandes demandas desatendidas. Por ejemplo, no hay
suficientes herramientas financieras que respondan a las necesidades de creación de empresas,
proyectos de modernización e innovación y negociaciones comerciales.
En relación con la pertinencia de los servicios, nuevamente las opiniones se encuentran divididas. Con
respecto a los que consideran que no son pertinentes, se resalta el comentario del Dr. Mauricio Ramírez
Malaver, Presidente Ejecutivo de ACOPI: “Los servicios empresariales no son pertinentes, ya que
siguen unas tendencias, antes de identificar las necesidades, que puedan ser traducidas
correctamente”. De esta forma, se considera necesario fomentar la investigación del tejido empresarial
para identificar las cadenas de valor, las capacidades competitivas de los sectores y las necesidades de
las industrias, entre otros aspectos para poder conducir la visión país a un determinado rumbo.
Principales logros y retos
Se reconocen grandes avances en relación a los servicios empresariales que al final inciden en la
menor mortalidad de las empresas. Aunque se considera que todavía hace falta un mayor trabajo, los
líderes nacionales entrevistados destacan algunos avances en los siguientes aspectos:
• Existe una mayor pluralidad de los servicios empresariales, tanto públicos como privados, que
buscan responder a las necesidades de los empresarios.
• Se han realizado grandes mejoras para la simplificación de trámites y políticas para facilitar la
gestión empresarial.
• Aunque se considera que aún hace falta contar con más herramientas financieras, se cuenta
con un portafolio de servicios más amplio que pretende servir a diferentes segmentos de
empresarios.
• Los servicios se han comenzado a especializar y segmentar por sectores, lo cual ha contribuido
fortalecer el enfoque de la demanda de las necesidades de las empresas.
• Creación de Centros Empresariales en las universidades que apoyan la creación y
sostenibilidad de las empresas.
• Mayor articulación entre el sector público y privado.
• Incentivos para fomentar la formalización de las empresas (Ley 1429 del 29 de diciembre de
2010).
Se destaca la salvedad que siempre realizaron los líderes, al resaltar los avances que han venido
percibiendo, y es que sí bien es cierto que existen estos avances todavía hay mucho por hacer en estos
221
aspecto para lograr mejores resultados. De igual forma, resaltaron los siguientes grandes retos que se
tienen para lograr un mejor desarrollo en este sentido:
• Integración de los servicios empresariales para presentarse como una oferta más coordinada y
así evitar la duplicidad.
• Estructuración de los servicios no financieros para mejorar la productividad, competitividad e
inserción de las empresas en el mercado internacional.
• Generación de conocimiento en la base empresarial sobre la existencia y uso de estos servicios.
• Creación de una visión de país, para generar políticas para alcanzar dicha visión y fortalecer el
tejido empresarial para lograr las grandes transformaciones que el país necesita.
• Trabajar y fortalecer la triada de desarrollo (Estado, Sociedad y Academia; esta ultima como un
elemento fundamental para ID+I, diferenciación y especialización regional)
• Aprovechar las vocaciones regionales, desarrollarlas y convertirlas en ventajas competitivas.
Esto requiere que los servicios empresariales dejen de ser tan generales y sean más enfocados
en las necesidades sectoriales.
• Usar indicadores que ayuden a medir impacto y no sólo que midan el número de empresas
atendidas.
• Ahondar en las estrategias de formalización, trabajar en el acceso a mercados y velar por la
sostenibilidad de las empresas.
Consideraciones sobre el mercado interno
A continuación, los planteamientos de los líderes se agrupan en cuatro temas: Impacto de los servicios
empresariales para el desarrollo del mercado interno, Servicios Empresariales que deben priorizarse y
fortalecerse, estrategias para la dinamización de la oferta y la demanda de los servicios, y la visión del
rol estratégico de PROPAÍS.
Impacto de los Servicios Empresariales en el desarr ollo del mercado interno
Desde el Viceministerio de Desarrollo Empresarial117 se plantea que el programa ‘Compre Colombiano’
es clave, por cuanto antes no se había diseñado una estrategia para aprovechar las oportunidades del
mercado interno. Una vez superadas, en parte, las barreras de seguridad y comunicación, con el
mejoramiento de la infraestructura vial y con las tecnologías de la información, se puede pensar en
extender estos mercados a nivel interno.
De otra parte, aunque no se dispone en el país de una medición o un sistema de información que
monitoree cómo los servicios impactan en el mercado interno, se puede afirmar que los servicios
empresariales le apuntan al fortalecimiento general del sector productivo y por ende al crecimiento
competitivo y sostenible del mercado interno. Lo anterior, a través de herramientas que facilitan el
acceso a información, la generación de conocimiento y la provisión de recursos para la modernización
117 Entrevista realizada al Dr. Carlos Andrés de Hart Pinto el 11 de noviembre de 2011
222
del aparato productivo. Los resultados de programas implementados desde el MCIT evidencian
contribuciones como118:
� Mayor conocimiento de los mercados para llevar los productos a otras regiones, utilizando
canales de distribución adecuados para la comercialización. Los empresarios cuentan con
información sobre la oferta y la demanda disponible, con lo cual algunas empresas han podido
mejorar sus posibilidades de éxito y posicionar sus productos en las regiones.
� Preparación para acceder al mercado interno, a través de la identificación de las ideas de
negocios, elaboración de estudios de mercado, creación y formalización de empresas, y
obtención de licencias.
� Fortalecimiento empresarial, dado que varias organizaciones oferentes han combinado el acceso
a microcrédito y crédito con otros esquemas de apoyo no financieros tales como la asesoría y
asistencia técnica.
Desde otra perspectiva, el Dr. Felipe Millán, experto de la Corporación Internacional de Productividad
(CIP)119, considera que si bien los servicios empresariales han contribuido a desarrollar el mercado
interno, este avance no ha sido suficiente. La oferta de servicios tanto pública como privada no
responde a las necesidades específicas de los diferentes tipos de empresarios, según sus actividades
económicas y las regiones a las que pertenecen, más bien tiende a ser genérica. De acuerdo con el Dr.
Millán las especificidades a considerar en la oferta de servicios empresariales implican tener en cuenta
las distinciones entre Mipymes rurales, de base tecnológica, globales y localizadas, que se tienen en
cuenta en países como España –y otros países de la comunidad europea− en el momento de diseñar
documentos de política. En contraste, se observa que en Colombia el concepto de Pymes utilizado es
agregado y, por tanto, el instrumento de política es muy general.
Revisando el caso español, desde el Ministerio de Comercio, Turismo e Industria, se ha diseñado e
implementado la Ley de la Pequeña Empresa, Small Business Act (SBA)120, 2008, que con base en 10
principios estratégicos121 y las líneas políticas de actuación necesarias busca potenciar la creación, el
desarrollo y el crecimiento de las pequeñas y medianas empresas, tanto en la Unión Europea como en
los Estados miembros. Entre los programas se encuentran las Líneas de Crecimiento Empresarial de
ENISA122 que brindan financiación bonificada y asistencia y formación individualizada a las pequeñas y
medianas empresas en procesos de expansión; y las Líneas de Crecimiento Empresarial incluyen:
118 Entrevista realizada al Dr. Carlos Andrés de Hart Pinto, Viceministro de Desarrollo Empresarial, el 11 de noviembre de 2011 119Entrevista realizada al Dr. Felipe Millán, Director Ejecutivo de la Corporación Internacional de Productividad, el 2 de noviembre
de 2011. 120Esta Ley se desarrolló en el marco de la “Carta Europea de la Pequeña y Mediana Empresa” en el Consejo Europeo de Santa
María de Feira del año 2000, donde se enfatizó la importancia de desarrollar un marco político específico para dichas empresas. 121Los 10 principios son: Promoción del espíritu empresarial; promover las segundas oportunidades para los empresarios que
hayan hecho frente a una quiebra; elaborar las normas teniendo en cuenta las especiales dificultades que afrontan las Pyme: “pensar primero a pequeña escala”; hacer que las Administraciones públicas sean sensibles a las necesidades de las Pyme; facilitar la participación de las Pyme en la contratación pública; facilitar el acceso a la financiación de las Pyme y desarrollar un marco jurídico legal y empresarial que favorezca la puntualidad en los pagos; ayudar a las Pyme a obtener un mayor beneficio de las oportunidades que ofrece el mercado único; promover la mejora de las cualificaciones en las Pyme y todas las formas de innovación; capacitar a las Pyme para transformar los retos medioambientales en oportunidades, y estimular y apoyar a las Pyme para que se beneficien del crecimiento de los mercados.
122 ENISA es una sociedad pública adscrita al Ministerio de Industria, Turismo y Comercio (MITYC) a través de la Dirección General de Política de la PYMES (DGPYMES).
223
Línea PYMES, Línea EBT para empresas de base tecnológica, Línea MAB para sufragar los gastos de
salida al Mercado Alternativo Bursátil, y Línea de fusiones y adquisiciones para pequeñas y medianas
empresas123. La especificidad en las líneas evidencia el esfuerzo por atender diferentes necesidades de
las empresas.
En cuanto al establecimiento de políticas para el apoyo a la Mipyme en Colombia, el Dr. Carlos Novoa,
hace énfasis en la necesidad de lograr continuidad en las políticas y sus instrumentos. Considera que
en los últimos gobiernos se han fijado diferentes prioridades y, por tanto, se requiere pensar políticas y
normativas a largo plazo así como un marco regulatorio que corresponda a las apuestas regionales. De
otro lado, en lo que concierne a la mortalidad empresarial, precisa que es necesario evaluarla desde la
perspectiva del costo que representa para el país e identificar estrategias para que estos programas
incidan en la reducción de esta tasa y mejoren las perspectivas para el emprendimiento.
Servicios empresariales que deben priorizarse y for talecerse para el desarrollo del mercado
interno
El Viceministerio de Desarrollo Empresarial prioriza los siguientes servicios:
• Desarrollo de competencias gerenciales y habilidades en negociación.
• Utilización de herramientas estratégicas y de información sobre los mercados.
• Incorporación del diseño y de la innovación dentro de la gestión empresarial (diseño de empaques,
diseño de producto, diseño de modelos de negocio, diseño de canales de distribución, innovación
de procesos, de productos, etc.)
• Diversificación, inteligencia competitiva y búsqueda de nuevos mercados.
• Gestión y uso de las TICs
• Logística
• Protección de la propiedad intelectual
• Servicios de financiación
De acuerdo con el Dr. Carlos Novoa, cada tipo de empresa requiere un tratamiento totalmente diferente,
pero todos los servicios empresariales tienen que ayudar a facilitar el acceso al mercado, al
financiamiento y el desarrollo competencias gerenciales y del recurso humano. Enfatiza que resulta
poco útil brindar acompañamiento al empresario si no se cuenta con un clima laboral adecuado para el
desarrollo y consolidación de las empresas. Además, el entorno debe facilitar la creación de empresas
sostenibles, facilitando los trámites y permitiendo el desarrollo de eslabonamientos productivos y de
comercialización.
En esta misma línea, el Dr. Fernando Esmeral, Vicepresidente Comercial de Bancondex- Bogotá124,
plantea que se deben priorizar los servicios empresariales para la creación de empresas, el
fortalecimiento competitivo y la internacionalización.
123Small Business Act. Primer Informe de Aplicación en España (2009-2011), Disponible en: http://www.iPymes.org/es-
ES/UnionEuropea/UnionEuropea/PoliticaEuropea/Marco/Documents /Informe_SBA.pdf, Consultado el 7 de diciembre de 2011, pág. 18 y 19.
124 Formato de entrevista diligenciado y enviado por el Dr. Fernando Esmeral el 22 de noviembre de 2012.
224
Una propuesta que hacen varios entrevistados, entre ellos el Dr. Fernando Esmeral, (Bancondex-
Bogotá) y la Dra. Gilma Pulgarín y el Dr. Rubén Villegas (ACOPI – Medellín) es disponer de una oferta
integral. Dadas las diversas necesidades del sector productivo, la oferta de los servicios empresariales
debe incluir servicios que cubran todos los aspectos de la empresa. La oferta debe llevar a la empresa
por diferentes fases, en cada una de las cuales deben poderse evidenciar resultados, para lo cual es
necesario en primer lugar realizar un diagnóstico de la situación de la empresa.
En este sentido, la Dra. Pulgarín Subdirectora de Apoyo Empresarial y el Dr. Rubén Villegas,
Subdirector de Innovación y Desarrollo, de ACOPI – Medellín125 comentan la experiencia de hacer un
diagnóstico a la empresa previo a la implementación de los servicios. En Medellín ellos identifican dos
situaciones que se pueden presentar en las micro y pequeñas empresas: (1) Varios empresarios no
tienen definido su modelo de negocio, por ende no tienen claro cuál es su producto o servicio y no
tienen problema en cambiarse de negocio, y (2) Las empresas una vez tienen un mercado cautivo se
casan con él, así el negocio no esté dando los ingresos para cubrir al menos costos y gastos. Frente a
esta situación, ACOPI Medellín orienta los servicios empresariales hacia dentro del negocio, para
ayudar a los empresarios a organizarse y ser sólidos. Es así como los empresarios están empezando a
ordenarse desde la estrategia, lo que les ha permitido manejar recursos y conocer su rentabilidad, tema
transversal crítico de las empresas, pues quienes no lo manejan no pueden saber si trabajan a pérdida.
Perspectiva de ciclo de vida. Desde un enfoque complementario, el Dr. Felipe Millán plantea que se
deben fortalecer y priorizar aquellos servicios que reduzcan los riesgos de la empresa dependiendo de
la etapa del ciclo de vida en la que se encuentre. Los servicios empresariales están apuntando a reducir
los impactos de los eventuales riesgos estratégicos de las empresas y se observa en Colombia un
grado de avance en la estructuración de los servicios empresariales financieros a luz del ciclo de vida,
por ejemplo: créditos blandos, capital semilla y respaldos de garantías.
125Entrevista realizada a Gilma Pulgarín, Subdirectora de Apoyo Empresarial y Rubén Villegas, Subdirector de Innovación y
Desarrollo, ACOPI – Medellín, el 18 de octubre de 2012.
225
Ilustración 287. Ciclo de vida de la empresa vs ser vicios financieros
Fuente: Felipe Millán Constaín, Director de la Corporación Internacional de Productividad, presentación realizada en la entrevista el 2 de noviembre de 2011.
Con relación a los servicios no financieros (SDE), las necesidades de conocimiento varían dependiendo
de la etapa del clico de vida. El riesgo de una empresa está asociado al conocimiento que tenga, entre
menor conocimiento mayor riesgo.
$
Lanzamiento Crecimiento Madurez Declinación
0
Ventas
Tiempo
Flujo de Caja
Beneficios
Capital semilla
Créditos participativos especiales
Capital de Riesgo
Capitalización privada
226
Ilustración 288. Ciclo de vida de la empresa vs. Ne cesidades de conocimiento
Fuente: Felipe Millán Constaín, Director de la Corporación Internacional de Productividad, presentación realizada en la entrevista el 2 de noviembre de 2011.
En esta misma línea, el Dr. Francisco Paz, Director Técnico de PROPAÍS126, plantea que los servicios
empresariales podrían orientarse según el estado en que se encuentren las empresas atendiendo, por
ejemplo, a los siguientes tres niveles generales del ciclo de vida empresarial: (i) Nuevos
emprendimientos, donde se registra el mayor porcentaje de informalidad y en particular micro y
pequeñas empresas de subsistencia, (ii) Mipymes que han sobrevivido los primeros años pero se
debaten en mercados muy locales, allí se encuentran las microempresas de acumulación simple, y (iii)
Empresas listas para el mercado nacional, son empresas de acumulación ampliada, formalizadas en su
mayoría, trabajan con base en un plan, y tienen experiencia en realizar negocios con proveedores.
A la luz de este planteamiento, para el nivel uno se requieren servicios orientados a la sostenibilidad del
negocio, para el nivel dos es necesario identificar cómo incursionar en otros mercados y el desarrollo de
la asociatividad, mientras que para el nivel tres puede ser importante hacer un benchmarking: los
empresarios se deben comparar con otras empresas, y ser competitivos. Se trata de servicios que
ayuden a las empresas a diferenciarse.
De otro lado, continuando con la revisión de la opinión de los entrevistados frente a los servicios que
deben priorizarse y fortalecerse para el desarrollo del mercado interno, se destacan servicios para
varias áreas de la empresa:
Mercadeo 126 Entrevista realizada el 11 de noviembre de 2011.
Lanzamiento
• Riesgo de producto
• Aceptación del mercado
• Participación de mercado
• Tamaño y madurez del mercado
• Duración del periodo de maduración
• Mantenimientodel Market Share
• Tasa de declinacióneventual
Crecimiento
• Participación de mercado
• Tamaño y madurezdel mercado
• Duración del periodo de maduración
• Mantenimiento del Market Share
• Tasa de declinacióneventual
Madurez
• Duración del periodo de maduración
• Mantenimiento del Market Share
• Tasa de declinacióneventual
Declinación
• Tasa de declinacióneventual
227
El Dr. Mauricio Ramírez Malaver, presidente Ejecutivo de ACOPI-Bogotá127, plantea: “Hasta que no
tenga garantizado el marketing del negocio, el empresario no tendrá flujos de caja”. Se requiere por
tanto fortalecer aspectos como presentación de los productos, canales de comercialización, precios e
información sobre nuevos mercados. En consonancia con lo anterior, el Dr. Víctor Nieto (DNP)128 señala
que se requieren canales de comercialización efectivos para llegar a ciertos mercados y esquemas de
comercialización “que se le diga a la empresa como llegar a un mercado específico”. Esto también
depende del sector económico de actividad y la edad de la empresa.
Frente a la presentación de los productos, el Dr. Francisco Paz considera necesario el apoyo en el
diseño de empaques, marca y precios. Dado que la imagen es esencial se requiere capacitar al
empresario en cómo promocionar sus productos en catálogos y páginas web. Por último, el Dr. Antonio
Assef (Director Regional de ONUDI129), reconoce la necesidad de contar con un sistema de información
que contenga los mercados potenciales para los productos, y que sea de acceso ágil para los
empresarios.
Capacitación y asesorías
El Dr. Mauricio Ramírez Malaver plantea que la capacitación contribuye a fortalecer las capacidades de
los empresarios, tal vez no en el corto plazo pero si en el largo plazo. Por su parte, Antonio Assef estima
crucial apoyar al empresario en la capacitación del recurso humano y reconoce el trabajo que adelanta
el SENA, su vinculación con el sector productivo, como un referente para la región dado que este tipo de
apoyo no se realiza en los otros países de la región.
Así mismo, se plantea la necesidad de una capacitación orientada al desarrollo de competencias
gerenciales para emprendedores y gerentes de Mipymes. Es claro que un número de gerentes de micro
y pequeñas empresas no han terminado secundaria, o accedido a alguna formación empresarial, y no
saben cómo administrar las empresas, por tanto, pueden tener una mentalidad de mantener su negocio
estático, de subsistencia, y no lo proyectan. La informalidad se debe también a la falta de formación de
los empresarios.
Con relación a las asesorías empresariales, el Dr. Mauricio Ramírez Malaver explica que si éstas no
implican un acompañamiento de más largo plazo a los empresarios del nivel micro y pequeño, su efecto
es muy limitado. Añade que las asesorías específicas pueden ser intervenciones sin trascendencia
porque el empresario tiene el riesgo de quedarse solo y no incorporar el conocimiento. De ahí la
propuesta de estructurar la oferta de servicios con acompañamientos de mediano plazo, tal como lo
proponen también los dos sub-directivos entrevistados en ACOPI Medellín. Quienes añaden que
acompañamientos más largos llevan a que las empresas sean competitivas, productivas, y generen
empleo. Sin embargo, un acompañamiento por mayor tiempo supone unos costos del servicio de
desarrollo empresarial más elevados para el empresario. Se debe pensar en estrategias para afrontar
este tema que se convierte en un reto para PROPAÍS y para el MCIT.
Uno de los resultados esperados de las capacitaciones y asesorías es que el empresario tenga la
capacidad de decidir de manera efectiva sobre sus negocios (productos, proveedores de insumos,
mercados). Desde ACOPI Medellín y el Viceministerio de Desarrollo Empresarial se observa que los 127 Entrevista realizada el 18 de noviembre de 2011. 128Entrevista realizada el 14 de octubre de 2011. 129Entrevista realizada el 16 de noviembre de 2011.
228
servicios empresariales deben orientarse al desarrollo de capacidades en los empresarios como:
creatividad, innovación y desarrollo nuevos productos, identificación de oportunidades, solución de
problemas, búsqueda de información y conocimiento de mercados potenciales y utilización de
herramientas tecnológicas.
La Dra. Gilma Pulgarín y el Dr. Rubén Villegas destacan también la formación a los empresarios acerca
de la responsabilidad social empresarial. Los empresarios deben ser consientes que hacen parte de un
circuito de necesidades sociales frente a las cuales tienen una responsabilidad. Por último, se considera
necesaria la formación de los empresarios en planeación y gestión financiera.
Comunicaciones y uso de las TICs
El Presidente de Fedecaribe, Dr. Mariciano Puche130 plantea la importancia de las comunicaciones para
la generación de contactos, el establecimiento de los negocios y el intercambio de conocimiento. En
general, la gestión y uso de TICs se consideran estratégica no solo como herramientas para acceder a
información sobre mercados potenciales y vender, sino para acceder a conocimiento: identificar
experiencias de producción y distribución de otros empresarios y confrontarlas; hacer benchmarking;
explotar posibilidades de disminución de costos, así como acceder a proveedores.
Calidad de los productos y servicios
La obtención de las certificaciones de calidad es vista como menos complicada que su mantenimiento.
El Dr. Mauricio Rodríguez Malaver considera que la motivación para alcanzar dichas certificaciones es
acceder a unos recursos; sin embargo, se requiere revisar si el empresario en el proceso de
incorporación de la norma aprende o no; si continua haciendo las actividades de la empresa como
siempre; si se registra transferencia de conocimiento, y un cambio positivo en el negocio. De igual
manera, enfatiza en que el papel del Estado y de las organizaciones oferentes es generar condiciones
de acceso y brindar apoyo en las rutas álgidas a los empresarios. Se plantea que la financiación no
existe si no hay costos asequibles, y planes con posibilidad de pagar un año después.
Por su parte el Dr. Fernando Esmeral, Vicepresidente Comercial de Bancoldex- Bogotá plantea que los
servicios empresariales (donde se incluyen los financieros) como conjunto le apuntan al fortalecimiento
general del sector productivo y por ende al crecimiento competitivo y sostenible del mercado interno.
Los servicios financieros de Bancoldex promueven el acceso a crédito de los segmentos empresariales
menos atendidos en el país, generan acceso a condiciones adecuadas de financiación para llevar a
cabo procesos de mejora productiva y son herramientas útiles en las negociaciones comerciales de los
empresarios colombianos con el resto del mundo.
Logística y transporte
El Dr. Antonio Assef (ONUDI) observa que existen debilidades en la infraestructura vial del país, que
afectan las actividades de logística y transporte en las empresas. Si bien el gobierno está haciendo un
esfuerzo, hay un atraso en las rutas terrestres y en la parte portuaria hay mucho por hacer, se trata de
130 Entrevista realizada el 19 de octubre de 2011
229
inversiones grandes. En este sentido, se reconoce que Colombia tiene una desventaja, una topografía
compleja que obliga a cruzar montañas y selvas, lo cual hace más costosa la inversión en
infraestructura, pero es necesario definir políticas prontas direccionadas a fortalecerla para generar
condiciones de operación a los empresarios y la activación del mercado interno.
Por último, para el presidente de Fedecaribe la consolidación del mercado interno, con empresas de
mayor eficiencia y calidad puede significar una preparación para enfrentar el TLC. Se requiere pronto el
fortalecimiento de las empresas, especialmente en la producción agrícola. En el escenario del TLC los
servicios empresariales cobran una importancia crucial. Se debe fortalecer los negocios en tecnología,
producción, bilingüismo, comunicaciones, e infraestructura física. Si esto no se trabaja muchas
industrias podrían desaparecer. Para lograr que las empresas sean más competitivas, se debe generar
mecanismos para que éstas tengan pleno acceso a la información.
Estrategias para la dinamización de la oferta y la demanda de servicios empresariales
Entre las estrategias planteadas por los entrevistados se encuentran: Macrorruedas sectoriales,
cualificación de la oferta, transferencia de tecnología y conocimiento entre organizaciones oferentes,
especificidad en la oferta de servicios empresariales, superar las fallas de información entre oferta y
demanda, reforzar el papel de los consultores, acompañamiento a los empresarios en el mediano plazo,
contar con indicadores sobre los servicios empresariales, integración en las cadenas productivas de las
grandes empresas –RSE–, incentivos para promover el acceso a los servicios empresariales.
Macrorruedas sectoriales
El Dr. Antonio Assef explica que si bien se reconocen los resultados alcanzados en las macrorruedas
regionales que se promueven desde PROPAÍS, estos encuentros de negocios pueden ser más efectivos
si se realizan por sectores, de modo que incluyan a los proveedores de partes o insumos, y a los
compradores nacionales. El trabajo sectorial contribuye al mejoramiento del encadenamiento productivo
del sector, aporta a su conocimiento estratégico y se complementa con la participación de oferentes de
servicios empresariales para el sector. Marciano Puche igualmente considera esenciales estos
encuentros entre empresarios y compradores, las cuales concibe como espacios fundamentales para
fortalecer el empresariado frente a los retos de la globalización, y propone que las ruedas sean eventos
periódicos; especializar a las regiones por ferias y fortalecer éstos encuentros alrededor de las
potencialidades de las regiones, como parte de una política pública.
Cualificación de la oferta
El Dr. Víctor Nieto plantea que si bien las empresas tienen que concientizarse acerca de la necesidad
que tienen de implementar servicios empresariales, se debe asumir una posición crítica en cuanto a los
servicios empresariales que necesitan los empresarios y los oferentes deben hacer mejor su trabajo. En
las principales ciudades existe una oferta suficiente de servicios de desarrollo empresarial, pero a veces
los empresarios reciben servicios que no necesitan y, por ende, no continúan con su implementación o
los aplican pero obtienen resultados insatisfactorios. Luego, no les interesa buscar otros servicios. Es
claro que la demanda debe estimular la oferta. Una alternativa, propuesta por el Viceministerio es
230
indagar y profundizar sobre las necesidades reales de los empresarios, desarrollar actividades de
entrenamiento a los oferentes de servicios empresariales, y explorar la posibilidad de certificación de
asesores empresariales, lo cual contribuye mejorar la calidad del acompañamiento que reciben las
empresas. Esta Certificación podría ser otorgada a través del SENA.
En esta misma línea, el Dr. Francisco Paz señala que la calidad de los servicios debe estar dada bajo
una escala de competencia otorgada por el Estado, bajo políticas consensuadas. Ya sea que el Estado
asuma en parte o no la oferta de servicios, debe reconocer los operadores idóneos y diseñar los
programas para su fortalecimiento, actividad que puede ser parte de rol de PROPAÍS.
Se considera que varias organizaciones privadas aún no alcanzan a ser operadores de calidad
sostenibles, y que en este sentido, corresponde al Estado estudiar los mecanismos de provisión de
recursos destinados para los servicios, de manera que estimule a los oferentes de calidad. Una opción
planteada es que los recursos se canalicen a través de las organizaciones oferentes competentes y no
hacia el empresario directamente.
Transferencia de tecnología y conocimiento entre las organizaciones oferentes
El Viceministro plantea la posibilidad de adelantar programas tendientes a lograr la transferencia de
tecnologías entre las organizaciones oferentes de servicios empresariales, especialmente hacia las
regiones de menor desarrollo, y la actualización de los conocimientos de los oferentes de acuerdo con
las tendencias globales y las necesidades del mercado.
Especificidad en la oferta de servicios empresariales
El Dr. Felipe Millán considera que desde PROPAÍS se deben proponer programas de oferta de servicios
empresariales que se caractericen por su particularidad, para lo cual de nuevo plantea el caso español
donde hay un nivel de especificidad en la oferta de servicios dependiendo del negocio que se está
realizando. La especificidad de la oferta se logra en la medida en que se consolidan instancias
regionales para mercados regionales, e instancias locales para mercados locales. Es decir, los
oferentes de la zona se deben especializar en brindar el apoyo a los negocios propios de la región.
En Colombia, especialmente a nivel rural hay un proceso de auto organización de las comunidades que
ha llevado a la creación de múltiples formas de empresarismo colectivo, pero los servicios
empresariales a veces no se adaptan fácilmente a las necesidades de este tipo de iniciativas colectivas.
Un ejemplo de estas alianzas se da a través del Ministerio de Agricultura, que agrupa productores de
tomates que le venden a La 14 la mitad de su producción.
En línea con un enfoque que tienda a particularizar los programas de oferta, el Viceministro enfatiza que
se trata de también de disponer de instrumentos flexibles, que las empresas puedan ser atendidas de
acuerdo con su sector, edad, tamaño empresarial y características particulares. En este sentido, es
pertinente la propuesta del Dr. Felipe Millán de contar con el acompañamiento de expertos sectoriales,
personas jubiladas con gran experiencia en un sector específico, el empresario valora esto, y se puede
dinamizar la relación oferta - demanda.
231
Por último, varios entrevistados proponen alinear el apoyo a la micro, pequeña y mediana empresa por
grupos de oferentes especializados. Cada empresa requiere un tratamiento diferente pero éste tiene
que ayudar a facilitar el acceso al mercado, el financiamiento, el desarrollo de competencias gerenciales
y la cualificación del recurso humano.
Superar las fallas de información entre oferta y demanda
Para el Viceministerio, la estrategia se debe orientar a ordenar la oferta y facilitar el acceso de los
empresarios, de manera que se reduzcan las fallas de información entre oferentes y demandantes de
servicios empresariales. Así mismo, se requiere la realización de alianzas entre oferentes de servicios
empresariales para mantener actualizada de manera automática y periódica la información sobre la
oferta y facilitar el acceso a ella por parte de los empresarios. Se considera además que las alianzas
entre los oferentes hacen más eficiente la prestación de los servicios y evitan el exceso de duplicidades.
Para corregir las fallas en el mercado el Dr. Víctor Nieto (DNP) plantea mejorar la provisión de servicios
empresariales en términos de portafolio (habilidades de fortalecimiento empresarial) y precio, para que
se consuman en un esquema de competencia de mercado. Para mejorar el acceso de los empresarios a
los servicios varios entrevistados consideran vital profundizar su divulgación, a través de tecnologías de
información y comunicación que agilicen la comunicación con el empresario. Se plantea también la
necesidad de identificar estrategias de divulgación de la oferta de servicios empresariales según el ciclo
de vida, sector, actividad, o ubicación, para lo cual se puede disponer de un “call center” – línea 1800-.
Se plantea que las cámaras de comercio y las cajas de compensación también pueden jugar un rol
central en la difusión de la oferta. Las páginas web de estas organizaciones pueden ser medios más
eficientes para comunicar la información.
De otra parte, el Viceministerio y los entrevistados en ACOPI- Medellín y el Dr. Felipe Millán coinciden
en que una alternativa es la difusión de experiencias de empresas que hayan accedido a diferentes
servicios empresariales y de los resultados obtenidos; realizar foros donde las empresas muestren sus
experiencias exitosas a otras empresas referidas. En ocasiones los empresarios no buscan
precisamente los servicios empresariales y, por tanto, la forma de comunicarles su existencia es
mostrando los resultados. Si el empresario no entiende los resultados que se pueden derivar,
difícilmente accederá a ellos. En las principales ciudades existe una oferta buena de servicios de
empresariales, pero las empresas tienen que concientizarse que necesitan de estos servicios.
En este sentido, es útil la propuesta del Dr. Mauricio Ramírez, quien insiste en aprovechar el trabajo de
los gremios, su capacidad de convocatoria para acercar la oferta de servicios empresariales a las
empresas. Los gremios juegan el papel central en la asociatividad de la micro, la pequeña y la mediana
empresa. Enfatiza que tratar de llegar a los empresarios solos y atomizados hace más difícil impulsar
iniciativas de dinamización entre los actores.
Reforzar el papel de los consultores
Felipe Millán explica que los consultores, en tanto tienen un interés propio, son quienes deben llegar a
las empresas a ofrecer sus servicios. Los consultores deben identificar las oportunidades para las
empresas y comunicarlas, por ejemplo, deben facilitarles a los empresarios el acceso a créditos o
232
recursos del Estado para su propio fortalecimiento, ya que desde la demanda, los empresarios buscan
que programa les puede servir, y “disparan” aquí y allá buscando una oportunidad. Esto es ineficiente.
A los empresarios debería llegarles la información que dependiendo del tipo (empresarismo colectivo,
enfoque rural, local, global) les puede servir y pueden aplicar. Desde esta perspectiva se plantea que
los consultores actúan como conectores, pueden hacer seguimiento de los proyectos vía
acompañamiento, y pueden actuar como entrenadores de los empresarios, pero es indispensable que
puedan generar confianza.
El Dr. Carlos Novoa señala que los consultores que apoyan deben ser profesionales con experiencia, lo
cual se puede mejorar mediante una remuneración a la consultoría ligada a los beneficios, impactos y
satisfacción del cliente, es decir, pago por resultados concretos del empresario. Propuesta que es
compartida por el Dr. Felipe Millán. En general, se considera que los oferentes deben ser más
proactivos y utilizar las tecnologías de información y comunicaciones TIC. Haciendo uso de estos
medios, PROPAÍS y los oferentes deben conectarse con las páginas web de las empresas y dar a
conocer la oferta.
Acompañamiento a los empresarios en el mediano plazo
Varios entrevistados coinciden en que no se puede trabajar con los empresarios sólo durante 6 meses,
hay que acompañarlos en el mediano plazo, de modo que las empresas puedan tener mejoras en su
competitividad, productividad y generar empleo. El Dr. Felipe Millán plantea un acompañamiento de 3 y
5 años, una vez se haya implementado el servicio empresarial. Este acompañamiento debe ser
sistemático, y permitir que los servicios sean incrementales y orientados a las necesidades Esta
propuesta va de la mano con el planteamiento anterior esbozado acerca de una oferta integral de
servicios empresariales. En síntesis, se trata de un enfoque más estratégico donde PROPAÍS puede
jugar un rol.
De acuerdo con los entrevistados de ACOPI-Medellín la forma de crear lazos con los empresarios es
garantizarles una continuidad. Los empresarios responden a las convocatorias pero ¿cómo hacemos
para fidelizar? Se requiere que la oferta este más tiempo con ellos, que sea dinámica y atractiva, y que
lleve al empresario por varios ciclos ligados a unos resultados.
Indicadores de servicios empresariales
Varios entrevistados recalcan la necesidad de fortalecer la medición de resultados y de disponer de
indicadores a todo nivel. El Viceministerio plantea la necesidad de diseñar e implementar indicadores de
calidad y cobertura que permitan medir los servicios empresariales identificando las brechas existentes
a nivel nacional y generando estándares mínimos; disponer de herramientas de medición que permitan
a los empresarios evaluar la calidad de los servicios, de modo que exista retroalimentación sobre la
percepción de la capacidad técnica del oferente en diferentes áreas.
Por su parte, el Dr. Mauricio Ramírez llama la atención sobre la necesidad de revisar el tema de
seguimiento a los negocios que se cierran entre empresarios y compradores en eventos como las
macrorruedas, dado que el marketing se da cuando hay segunda compra. Por tanto, se requiere
establecer un seguimiento a la duración de los negocios, tener claridad sobre los resultados de las
macrorruedas en un mediano y largo plazo. Así mismo, la medición de los resultados de la prestación de
233
los servicios empresariales se debe re direccionar. Los recursos que se transfieren a los empresarios
deben realmente transformar el negocio. No se trata de cumplir con los parámetros del proyecto, sino de
identificar si los empresarios necesitan uno u otro servicio y el resultado derivado. Por ejemplo, el
empresario primero puede necesitar una estructura organizacional antes que una certificación. En esta
misma línea, los resultados del servicio en las empresas deben verse en términos de aumento de
ventas y sostenibilidad del negocio.
Integración en las cadenas productivas de las grandes empresas
El Dr. Felipe Millán plantea que para dinamizar la demanda de servicios empresariales se puede
acceder a las grandes empresas, vía programas de Responsabilidad Social Empresarial (RSE),
negocios inclusivos, y vía la creación de nuevos modelos de negocios para la población de la base de la
pirámide. En esta misma línea, el Dr. Antonio Assef propone la integración de las micro, pequeñas y
medianas empresas en las cadenas productivas locales e internacionales. Se trata de orientarlas para
ser proveedoras de partes (redes de proveedores).
Programa de Desarrollo Empresarial PRODES
ACOPI seccional Medellín, a la luz de su experiencia con los PROES, considera que éstos pueden ser
un medio de dinamización de la oferta y demanda de servicios empresariales, en la medida que agrupan
empresarios de una misma actividad económica con el propósito de generar estrategias conjuntas para
el acceso al mercado. En estos núcleos asociativos se dan iniciativas para satisfacer la demanda que no
se había cubierto antes; las empresas pasan por un proceso de formación en: confianza, entorno
político, impacto ambiental, aspectos técnicos.
Clústeres y redes de empresas
El Dr. Marciano Puche enfatiza que la oferta de servicios debe enmarcarse en los sectores estratégicos
que hay en las regiones, es decir debe buscar responder a las necesidades de los clústeres y de redes
de empresas. La definición de los sectores permite priorizar la oferta de servicios en las regiones. En
este conocimiento se ha avanzado a través de las comisiones regionales de competitividad. En las
regiones los estudios sectoriales están avanzados y los oferentes pueden saber que sectores están
priorizados. Por ejemplo, en el caso del Atlántico se ha encontrado un enorme potencial en los servicios
de salud de alta calidad. Igualmente, hay gran posibilidad en los centros de comunicaciones
internacionales como los call centers, de hecho se han establecido varias empresas en la región. Estas
iniciativas permiten mejorar las comunicaciones y las redes vienen funcionando para lograr una buena
conectividad.
Incentivos para promover el acceso a los servicios empresariales
El Viceministerio considera que un mecanismo puede contribuir a dinamizar la interacción entre las
partes, es el establecimiento de estímulos como el acceso a recursos de financiación o cofinanciación, y
a oportunidades para realizar negocios, orientados a las empresas que hayan sido atendidas por
234
oferentes de servicios empresariales. Se plantea también que el subsidio es uno de los principales
atractivos para el empresario a acceder a los servicios; sin embargo, no debe ser del 100%. El
empresario debe aportar en la medida de sus posibilidades para que el compromiso con los resultados
sea mayor.
De otro lado, el Dr. Antonio Assef señala que dado que la Mypes son típicamente intensivas en mano de
obra, una propuesta para favorecer su desarrollo y que puedan orientar recursos hacia su
fortalecimiento, es la reducción de la carga fiscal sobre su nómina salarial.
El rol de PROPAÍS en el fortalecimiento del mercado interno
Para el Dr. Marciano Puche, PROPAÍS es vista como una organización elástica y sencilla, que parece
no tener las dificultades operativas que se podrían presentar en entes gubernamentales, lo cual le da
agilidad en las actividades que realiza y unas condiciones positivas para cumplir con su rol.
El Dr. Fernando Esmeral considera que PROPAÍS es una organización llamada a ser líder en la
integración y coordinación de los servicios empresariales en Colombia, cuyo esfuerzo, coinciden varios
de los entrevistados, consiste en brindar un apoyo efectivo a los empresarios, por medio de la provisión
de información y la organización de ruedas de negocios orientadas tanto a micro como a pequeñas
empresas. El Viceministro también plantea que desde PROPAÍS se puedan desarrollar y brindar apoyos
en materia de nuevos servicios tecnológicos y comerciales a los empresarios.
La Dra. Gilma Pulgarín y el Dr. Rubén Villegas observan a PROPAÍS como una entidad de soporte, una
secretaria técnica. En esta línea, para el Dr. Carlos Novoa, PROPAÍS debe apoyar la profesionalización
de los servicios empresariales (tanto financieros como no financieros o de desarrollo empresarial), a
través del mapeo de la oferta y su diagnóstico, para luego orientar la profesionalización y calidad de los
servicios; así mismo, debe articular actores regionales que trabajan de la mano con las Mipymes.
El Viceministro ve a PROPAÍS como una agencia de SDE de segundo piso, que debe ser la encargada
del fortalecimiento de capacidades de las organizaciones oferentes de servicios de desarrollo
empresarial. Por su parte, Gilma Pulgarín y Rubén Villegas (de ACOPI- Medellín) y Antonio Assef
(ONUDI) enfatizan que PROPAÍS debe dar a conocer a las empresas las organizaciones oferentes que
están a su disposición, y propiciar los espacios de encuentros entre ambos actores. Antonio Assef
agrega que es posible que desde PROPAÍS se orienten esfuerzos para buscar la conexión de las micro
y pequeñas empresas con los países vecinos, para acceder a otros mercados.
Dado su acceso a todo el territorio nacional, el Dr. Fernando Esmeral añade que PROPAÍS está en una
posición ventajosa para ser una fuente constante de retroalimentación sobre los servicios
empresariales, así como de información sobre las necesidades del mercado. Es así como dentro de su
papel tanto el Viceministro como el Dr. Felipe Millán y el Dr. Mauricio Ramírez Malaver proponen la
generación de conocimiento en varios campos, para lo cual se requiere hacer investigación. Plantean
realizar estudios que identifiquen las necesidades de los empresarios y la orientación estratégica del
país, y estudios de tendencias del mercado en los diferentes sectores, de modo que se puedan
establecer las metas de riesgo por sector. En esta misma línea de investigación, el Dr. Francisco Paz
considera que la corporación debe ser generadora de escenarios de mercado y leer de primera mano de
los resultados de este ejercicio (levantamiento de la oferta y demanda de servicios empresariales), de
modo que se convierta en feedback para la generación de políticas públicas.
235
De otro lado, el Dr. Carlos Novoa considera el papel central de PROPAÍS en el sistema de información
sobre servicios empresariales, que puede incluir procesos de rendición de cuentas de los proveedores
de servicios. En esta línea, el empresario podría identificar la plataforma de servicios con PROPAÍS,
para lo cual los entrevistados en ACOPI Medellín y Bogotá plantean que se requiere trabajar con las
organizaciones que agrupan empresarios como los gremios e instituciones de carácter local, de modo
que pueda llegar de manera eficiente y efectiva a la mayor cantidad de empresas. Es necesario, sin
embargo, definir los medios para que la información le llegue a las empresas que no están agremiadas.
Consideraciones sobre el cierre de brechas entre of erta y demanda
Con relación a las estrategias que se pueden implementar para que los oferentes puedan atender las
necesidades de los empresarios, el Dr. Mauricio Ramírez Malaver explica que los empresarios tienen
una serie de necesidades que son distintas, según el tamaño de la empresa: micro, pequeña y mediana.
Agrega que dentro de las empresas de tamaño micro se distinguen también la uniempresa y la
Famiempresa, y que además del tamaño, las empresas deben identificarse según el sector y la
actividad económica. Otra alternativa que plantea para la segmentación de los empresarios es la
amplitud del mercado (local, regional, nacional y extranjero), pero reitera que lo importante es disponer
de la información sobre las necesidades de los segmentos. En este sentido, comenta que los oferentes
podrían definir su portafolio de servicios de acuerdo con las necesidades del segmento de empresarios
que estén en capacidad de atender y deben tener también la capacidad de ser flexibles para adaptarse
a la disponibilidad de tiempo y horarios de los empresarios.
Con relación al conocimiento sobre las necesidades de los empresarios, el Dr. Carlos Novoa propone la
financiación de estudios por ciudades, para saber exactamente que requieren los empresarios y así
alinear la oferta con la demanda. Para la segmentación de los empresarios y la identificación de sus
necesidades, el Dr. Ramírez Malaver indica que ésta debe estar acompañada de un inventario preciso
que realice el Estado sobre los recursos que dispone para el desarrollo del empresario. Agrega que una
vez se tenga claridad sobre los recursos, y sobre las necesidades de las empresas, se podrá armar un
programa que priorice los servicios y sea realista.
El Dr. Antonio Assef comenta que otra de las estrategias que se pueden implementar para que los
oferentes puedan atender las necesidades de los empresarios es proveerles información. Enfatiza que
los empresarios necesitan información, conocer experiencias de otros países y la tecnología que están
utilizando relacionada con su negocio. Lo cual se refiere al acceso a información en la frontera del
conocimiento. Así mismo, se pueden hacer capacitaciones con expertos extranjeros si es necesario. En
síntesis se trata de acceder a servicios de información especializados. El Dr. Assef agrega que los
servicios empresariales que se ofertan desde el Estado se deben caracterizar por ser claros, simples,
inmediatos, automáticos y transparentes, de lo contrario, las empresas más pequeñas tendrán
dificultades para acceder a ellos.
De otra parte, tanto el Viceministro de Desarrollo Empresarial, Dr. Carlos Andrés de Hart Pinto así como
el Dr. Felipe Millán consideran la posibilidad de implementar sistemas de pago a oferentes contra
resultados, de manera que el empresario conciba los servicios empresariales como un medio eficaz
para lograr resultados y ser más competitivo. Por ejemplo, si el empresario recibe una asesoría para
reducir los costos, el oferente podrá facturar cuando se demuestre que las estrategias implementadas le
permitieron alcanzar el objetivo.
236
El Dr. Francisco Paz plantea por su parte que la oferta de servicios empresariales debe “consultar más,
casi que in situ, las brechas que tiene el empresario” y orientarse según el estado de ciclo de vida en
que se encuentren las empresas, para lo cual considera tres niveles generales: (1) Nuevos
emprendimientos, (2) Mipymes que han sobrevivido los primeros años pero se debaten en mercados
muy locales, y (3) Empresas listas para el mercado nacional. Respecto al nivel uno los servicios se
deben orientar a garantizar la supervivencia de las empresas. En el nivel dos se debe procurar que las
empresas puedan incursionar en otros mercados a nivel departamental y regional. Y en el nivel tres el
reto es conquistar el mercado nacional.
La Dra. Gilma Pulgarín y el Dr. Rubén Villegas proponen la formulación de proyectos orientados a la
cualificación de los profesionales (oferente y equipo del oferente). Añaden que estas estrategias se
pueden implementar con los oferentes agrupados -a través de los gremios-, pues es difícil y costoso
llegar a los empresarios uno a uno. Esta opinión es compartida por el Dr. Mauricio Ramírez Malaver,
quien enfatiza que la clave está en la asociatividad, en micro, pequeña y mediana empresa, donde los
gremios juegan un papel importante. Agrega que la asociatividad es probable cuando hay gremios que
tienen credibilidad, tratar de llegar a los empresarios solos y atomizados hace más difícil impulsar
iniciativas de dinamización entre los actores.
El Dr. Mariciano Puche opina que se deben aprovechar también las experiencias exitosas. Para lo cual
se requiere revisar estudios de casos en materia de empresarismo en el mundo y salir del país para
conocer que están haciendo otros empresarios. Atendiendo a esta necesidad, desde FEDECARIBE se
promueve que los empresarios salgan del país, conozcan y utilicen nuevas tecnologías y métodos. Por
último, enfatiza el Dr. Puche, es muy importante traer conferencistas para estar a la vanguardia.
Para el Viceministro, las subdirectivas de ACOPI-Medellín entrevistadas y el Dr. Fernando Esmeral una
de las estrategias más importantes que se pueden implementar para que los oferentes puedan atender
las necesidades de los empresarios es la consolidación de una plataforma de información de doble vía:
que facilite a los oferentes recibir retroalimentación sobre necesidades y tendencias del mercado y a los
empresarios el acceso al inventario de servicios existentes y los mecanismos para acceder a ellos. Con
relación a la difusión de la plataforma de información, el Dr. Esmeral considera que una vez demuestre
su utilidad a grupos importantes de empresas, el efecto demostración garantizará su usabilidad por
parte de la comunidad empresarial.
Los entrevistados coinciden en que es clave que la plataforma de información estimule y permita que los
oferentes actualicen periódicamente la información sobre su portafolio y novedades, pero a su vez que
los empresarios actualicen sus necesidades de servicios. El sistema también debe permitir la
identificación de las cadenas de abastecimiento en los sectores. Las subdirectivas de ACOPI- Medellín
señalan que se debe hacer una tarea juiciosa de recolectar la información de los empresarios, ordenarla
y clasificarla, de modo que ésta pueda ser entregada a los oferentes de manera discriminada, de
acuerdo con su oferta de servicios.
En consonancia con lo anterior, el Viceministro también destaca la utilización de medios electrónicos
(celulares, internet) para asesorar a los empresarios ubicados en distintos lugares del país. Uno de los
servicios que ha tenido mayor éxito recientemente es el servicio de mensajes cortos, más conocido
como Short Messages Systems (SMS), un sistema de mensajes de textos para teléfonos móviles.
Debido a que los mensajes SMS son recibidos prácticamente de inmediato por el destinatario y son un
medio de comunicación muy personal, se utilizan como el mejor medio para comunicarse con una
237
comunidad para invitar a eventos, dar avisos, enviar alarmas, coordinar evacuaciones, confirmar
transacciones bancarias, enviar confirmaciones de compra, entre otras. Este servicio de SMS es una
herramienta que podría utilizarse para invitar a los empresarios, ubicados en los lugares más apartados,
a diferentes programas o eventos, y enviar información sobre convocatorias de manera oportuna.
Otra de las estrategias para que los oferentes puedan atender las necesidades de los empresarios,
planteada por el Dr. Millán (CPI), es concebir la oferta de servicios empresariales como un modelo de
negocios. Ésta implica que los oferentes distingan claramente el servicio empresarial que ofrecen, y cuál
es la propuesta de valor para los empresarios, la cual se puede derivar en “n” servicios como pruebas,
homologación, formación, mejoramiento, I+D+I, inteligencia competitiva, promoción, gestión financiera,
gestión de proyectos. Así mismo, los oferentes requieren segmentar los clientes, en esta medida los
servicios podrán ser más especializados y estarán en capacidad de definir a su vez los canales de
comunicación con los empresarios.
Bajo este enfoque, para lograr un impacto real en las empresas clientes, la pregunta que debe hacerse
el oferente es: ¿en qué tiene que mejorar la empresa cliente? ¿Cuál es la meta que desea alcanzar?
¿Cuál es el servicio que desde la oferta se debe brindar en función de esa meta?
Experiencias exitosas para el cierre de brechas ent re la oferta y demanda de servicios
empresariales, planteadas por los líderes entrevist ados
Dentro de las experiencias exitosas el Dr. Ramírez Malaver (ACOPI – Bogotá), señala el caso de Corea,
donde se creó el Instituto Superior de Pymes. Este instituto tenía como propósito la inserción de las
micros y pequeñas empresas en las cadenas de producción de las grandes empresas, para lo cual
recolectó la información sobre los distintos tipos de empresas y estableció una oferta para cada uno.
El Viceministro por su parte destaca la experiencia: “Small Business and Government: The Richard
Report”,131 un estudio de las principales cifras y deficiencias del sistema de apoyo a las pequeñas y
medianas empresas del Reino Unido para el 2008, liderado por Doug Richard, (Chairman, Submission
to Shadow Gabinet). El estudio presenta una propuesta para mejorar la oferta actual proveniente tanto
del sector público como privado, mediante la creación de un portal de servicios de desarrollo
empresarial, en el que el usuario pueda encontrar todo tipo de información de manera independiente e
imparcial. En el reporte se describen dos casos de estudio, uno de la plataforma Venture Navigator
desarrollada por la Universidad Sussex y otro del British Business Library and IP Centre.
La plataforma ofrece servicios para apoyar a emprendedores, start-ups y empresas en crecimiento,
permitiendo obtener un incremento en la eficiencia, eficacia de las posibles intervenciones del gobierno,
asegurando que éstas puedan ser aplicadas sobre la base de las necesidades, los objetivos de los
diagnósticos previamente definidos y los resultados esperados.
El propósito es que cada agencia del gobierno o los organismos de regulación, se vean obligados por
ley a garantizar que toda la información y los documentos pertinentes para los negocios nuevos y los ya
establecidos, estén disponible a través de un Servicio de Información Empresarial (BIS, por sus siglas
en inglés). Un componente central del sistema es el mecanismo de retroalimentación de los clientes en
131 El estudio está disponible en la página web: http://www.bl.uk/bipc/pdfs/richardreport2008.pdf
238
línea; así mismo, tanto para el empresario (comprador) como para el oferente (vendedor) se debe
disponer de rankings de calificación y clasificación, que evidencien la utilización del sistema día a día.
Los proveedores de servicios empresariales estarán entonces en capacidad de ofrecer sus servicios en
el BIS. La activa retroalimentación entre el empresario y el oferente sería una condición para el uso del
BIS, lo cual reemplazaría la acreditación por parte del gobierno, la cual que tiende a ser intermitente. En
suma este sistema apunta a empoderar a las pequeñas empresas.
� Las ventajas que se derivan del BIS incluyen:
� Una mayor oferta de proveedores disponibles a las empresas
� Una mayor responsabilidad / transparencia
� Menos "distorsión transaccional" a través del proceso de licitación
� Ahorro de costos significativos
� Calidad del asesoramiento empresarial
� La exposición de todos los proveedores al mismo rigor del mercado 132
The British Business Library and IP Centre ofrece acceso libre a información de negocios y propiedad
intelectual en un solo lugar de Londres. Cuenta con el apoyo de expertos quienes guían a los usuarios
hacia las fuentes de información que necesitan. Es importante resaltar que aproximadamente el 50% de
sus clientes son star-ups o emprendedores, quienes opinan que el centro les ha permitido conocer la
importancia de la propiedad intelectual. Así mismo, que desde su creación en 2006 ha atendido a más
de 30000 pequeñas empresas y dos tercios de su demanda ha creado o estado en proceso de
desarrollar un nuevo producto o servicio. Lo anterior se puede constituir en un ejemplo a seguir para el
desarrollo de una plataforma de SDE en Colombia y de Centros Regionales de Atención al Empresario.
Por su parte, el Dr. Millán resalta la experiencia de una firma de consultoría que se involucra con las
empresas clientes y se compromete con sus resultados. Afirma que ese es el valor agregado de la
consultoría. Se trata del Instituto de Desenvolvimiento Gerencial, una firma Brasilera. El Dr. Paz
(PROPAÍS) comenta que en Brasil, el Servicio Brasilero de Apoyo a Micro Pequeña Empresa,
SEBRAE, logró la meta de llevar un millón de microempresas a un modelo de servicios que combina
diferenciación, segmentación sectorial y combinación de servicios.
Tanto la Dra. Pulgarín, el Dr. Villegas, ambos de ACOPI-Medellín, como el Dr. Ramírez Malaver ACOPI
– Bogotá destacan la experiencia que han tenido con los PRODES, Programas de Desarrollo
Empresarial Sectorial. Los PRODES agrupan empresarios de una misma actividad económica con el
propósito de generar estrategias conjuntas para el acceso al mercado. En estos núcleos asociativos se
dan iniciativas para satisfacer la demanda que no se había cubierto antes; las empresas pasan por un
proceso de formación en: confianza, entorno político, impacto ambiental, aspectos técnicos. El Dr.
Ramírez Malaver enfatiza que al agrupar empresarios de una misma actividad económica, los PRODES
se conviertan en un poderoso mecanismo para impulsar iniciativas de apoyo a los empresarios; agrega
que es necesario reconocer la labor de los gremios en la asociatividad de los empresarios, razón por la
cual PROPAÍS debe definir una estrategia para potenciar los gremios y trabajar conjuntamente.
132Doug Richard, 2008. Small Business and Government: The Richard Report. Disponible en: 132
http://www.bl.uk/bipc/pdfs/richardreport2008.pdf
239
El Dr. Puche resalta que la cámara de comercio de Barranquilla ha trabajado con el sector del calzado y
ha logrado darles información nacional e internacional del mercado para que los empresarios entiendan
los cambios que deben hacer, y actualmente el calzado es un sector que ha demostrado gran avance.
En síntesis con base en un estudio completo se descubre lo que es el mercado y el comercio
internacional alrededor de un sector productivo. Por último, el Dr. Novoa destaca la experiencia Chilena,
donde se cuenta con una institucionalidad publica que centraliza todos los recursos para apoyar a las
pymes.
240
5. LA DEMANDA DE SERVICIOS EMPRESARIALES
5.1. Resultado Consolidado Nacional En esta sección se presentan los resultados del estudio exploratorio de la demanda de servicios
empresariales, financieros y no financieros, a nivel nacional. Para ello el análisis está estructurado
alrededor de ocho criterios, a saber: caracterización de los empresarios participantes y sus empresas,
motivos asociados al no acceso a servicios de desarrollo, características del uso de servicios de
desarrollo empresarial, características del uso de servicios financieros, valoración de la oferta de
servicios empresariales, intención de demanda de servicios empresariales y áreas de servicios de
desarrollo empresarial pertinentes para el desarrollo del mercado interno.
Caracterización de los empresarios y las empresas p articipantes
Perfil empresarios participantes
En primer lugar, de los 179 empresarios participantes en este estudio el son 61% hombres y el 39%
restante mujeres. Atendiendo a la composición por edad, el 56% se encuentran en el rango de 26 a 45
años de los cuales el 58% son hombres y el 42% restante son mujeres. El segundo rango de edad
sobresaliente es el de 46 a 55 años (26%) donde el 54% son hombres. Finalmente, se destaca que para
ambos géneros el rango de edad 18 a 25 años es el de menor representatividad.
Ilustración 289. Distribución por género y edad del gerente de la empresa – Total Nacional
Atendiendo al último nivel de estudios cursado por el gerente de la empresa, se observa que el grado de
estudios más alto es maestría, con una participación del 8%, y no se observan diferencias significativas
al comparar por género. Además, los grados de formación principales, para ambos géneros, son
241
profesional universitario (42%, 74 empresarios) y profesional con especialización (21%, 37
empresarios). Los gerentes cuyo nivel de formación es técnico o tecnólogo representan el 22% y son
principalmente hombres (62%).
En particular para las Mypes, el nivel principal de formación de los gerentes es profesional universitario.
Asimismo, los niveles más bajos de formación, primaria y bachillerato, en conjunto representan el 8%
del total de total de empresarios y se ubican exclusivamente en estos tamaños de empresa, siendo más
común en las microempresas.
Ilustración 290. Nivel de formación del gerente de la empresa (Total empresas y Mypes) – Total Naciona l
Perfil de las empresas participantes
El perfil de las empresas participantes se construye sobre cinco atributos, a saber: antigüedad, tamaño
según número de empleados, etapa en el ciclo de vida, tamaño del mercado que cubren y principal
fuente de financiación. En cuanto a la primera característica, se destaca que la antigüedad y el volumen
de empresas se relacionan de manera inversa, es decir, entre mayor es el tiempo que lleva la empresa
constituida menor es la cantidad de empresas participantes. Así, el 73% de las empresas son jóvenes,
tienen entre 0 y 10 años, mientras que el 17% cuentan con 11 a 20 años y el 7% cuentan con 20 a 30
años.
242
Ilustración 291. Antigüedad en años empresas partic ipantes – Total Nacional
En segundo lugar, atendiendo al tamaño según número de empleados se tiene que el 80% (142) del
grupo son microempresas y el 13% (24) son pequeñas empresas. Además, de este grupo sólo participa
una empresa de tamaño grande. Debido a esta distribución, para el resto del presente análisis no se
tendrán en cuenta los tamaños mediano y grande.
Ilustración 292. Tamaño de la empresa según número de empleados – Total Nacional
Seguido a esto, se determinó la etapa en el ciclo de vida133 en que se encuentran las empresas
participantes a partir de la definición de las características de los productos y/o servicios, el grado de
desarrollo de las ventas, la relación entre los ingresos operativos y los costos operativos, para cada una
de las etapas (inicio, supervivencia, crecimiento y madurez). Con base en estas definiciones, se
133 Para este apartado, los resultados están calculados sobre 105 respuestas efectivas.
243
construyeron posibles situaciones con las que los empresarios podrían identificarse con facilidad, así
como la determinación de las etapas en función de los múltiples escenarios que se derivaran de la
combinar tres situaciones (una por cada característica).
Teniendo en cuenta lo anterior, se obtuvo que el 49% (86) de las empresas participantes se encuentran
en la etapa de crecimiento, de las cuales el 79% (68) son Mypes, y el 32% (56) están en la etapa de
supervivencia y todas son Mypes. Además, el 11% (20) están en la etapa de inicio y son de tamaño
micro. Por último, el 8% (15) de las empresas se ubican en la etapa de madurez, de las cuales el 73%
son Mypes.
Ilustración 293. Etapa en el ciclo de vida de la em presa (Total empresas y Mypes) – Total Nacional
De otro lado, evaluando el tamaño del mercado que cubren las empresas participantes se obtuvo que el
17% (28) afirman estar vendiendo a nivel nacional. El 36% (59) de las empresas cuentan con clientes
ubicados en la respectiva región, mientras que el 29% (48) de las empresas únicamente atienden a
empresas en la ciudad donde están establecidas. En particular para las Mypes, los dos tamaños de
mercado dominantes son regional con el 32% (54) de representatividad y local-ciudad con el 27% (45
empresas).
244
Ilustración 294. Tamaño del mercado atendido empres as participantes – Total Nacional
Como último aspecto, se indaga sobre las principales fuentes de financiación con las que cuentan en
este momento los empresarios. La fuente más importante es los recursos propios (149 empresarios),
seguida por los préstamos nacionales (49 empresarios). Con una menor representatividad se
encuentran recursos públicos provenientes del SENA, donaciones nacionales y recursos no
reembolsables.
Ilustración 295. Principales fuentes de financiació n – Total Nacional
245
Contratación de servicios empresariales
El 82% de los empresarios afirma haber contratado servicios de desarrollo empresarial en los últimos 5
años; en la sección 4 se profundizará al respecto. En cuanto al 18% restante, en el apartado siguiente
se analizarán las razones asociadas a tal decisión.
Ilustración 296. Uso de servicios empresariales – T otal Nacional
En cuanto al presupuesto anual que destinan los empresarios participantes para contratar servicios de
desarrollo empresarial134, se obtuvo que el 21% (33) de los empresarios no lleva a cabo esta práctica, y
principalmente son dueños de microempresas. Del 79% (125) restante, el 61% fijan un monto no
superior a $500.000 y el 22%% destina un monto que oscila entre $1.000.000 y $3.000.000. Atendiendo
al tamaño de la empresa, se destaca que la proporción de empresarios que no asignan un presupuesto
es significativamente mayor en la microempresa.
Ilustración 297. Presupuesto anual asignado a contr atar SDE – Total Nacional
134 Para este apartado, los resultados están calculados sobre 158 respuestas efectivas.
246
Valorando el monto asignado por los empresarios para contratar servicios de desarrollo empresarial en
términos de participación dentro del total del presupuesto anual135 se obtuvo que para el 70% (90) de los
empresarios ésta cantidad representa menos del 5% mientras que para el 32% (29) de los empresarios
ésta misma representa entre el 5% - 15%. De la misma manera, para el 5% de los empresarios de
microempresa que afirmó que el presupuesto asignado representa más del 15%, éste equivale en
dinero a una inversión anual que oscila entre $1.000.000 y $5.000.000.
Sin embargo, debe señalarse que para aquellos empresarios que afirmaron que destinaban más de
$5.000.000 de pesos para contratar servicios de desarrollo empresarial, éste monto en términos de
participación dentro del presupuesto anual de su empresa no es superior al 5% y corresponde a
empresas de tamaño mediano o grande.
Ilustración 298. Porción del presupuesto asignado a contratar servicios de desarrollo empresarial – To tal
Nacional
Motivos asociados a la no contratación de SDE
Indagando en detalle los motivos por los cuales el 18% de los empresarios participantes no han
contratado y/o accedido a servicios de desarrollo empresarial, se identifica que las razones estimadas
como las más importantes y que pueden ser calificadas como críticas son la percepción que tienen
sobre el costo de los servicios y el desconocimiento de las características de la oferta y de los oferentes
como tal. De otro lado, resalta también la percepción sobre la baja calidad de la oferta en la región así
como la impresión de que el costo de los servicios supera al beneficio que reportan para el empresario y
su empresa. Así pues, el desconocimiento de la oferta y la existencia de suposiciones acerca de los
servicios que no están fundamentadas por experiencias negativas con los oferentes se contrapesan con
el débil reconocimiento de la necesidad de los servicios empresariales. 135 Para este apartado, los resultados están calculados sobre 128 respuestas efectivas.
247
Ilustración 299. Motivos por los que no ha accedido a servicios de desarrollo empresarial – Total Naci onal
Nota: El límite está asentado sobre el umbral del 70% bajo la metodología de top two boxes.
Utilización de servicios de desarrollo empresarial 136
El primer paso en la caracterización de la demanda de servicios de desarrollo empresarial, es la
evaluación de acceso por áreas de los servicios durante los últimos cinco años. Las cinco áreas más
contratadas son: Mercadeo y ventas (24%137, 91 empresarios), Innovación empresarial (18%, 69
empresarios), Operación y logística (11%, 43 empresarios), Contabilidad y Finanzas (11%, 40
empresarios) y Estrategia (10%, 38 empresarios). De otro lado, las áreas de servicios menos
contratadas son tributario-legal (8%) y Administración (7%).
136 Los resultados en esta sección se presentarán con base en 145 empresarios que afirmaron haber accedido a servicios de
desarrollo empresarial en los últimos 5 años. 137 Los porcentajes presentados acá están calculado sobre el total de servicios contratados: 374.
248
Ilustración 300. Demanda por temas o áreas de servi cios de desarrollo empresarial (frecuencias) – Tota l
Nacional
En cuanto a la demanda según la región a la que pertenecen los empresarios, se obtuvo que las tres
primeras áreas referenciadas anteriormente se mantienen para todas las regiones. En particular, para
las regiones Amazonía-Orinoquía, Caribe cuenta como un área de demanda significativa
Administración; para las regiones Centro, Eje Cafetero y Nororiental está el área de Gestión de las TICs;
la región Pacífico se comporta según la tendencia nacional.
A continuación se estudiará en detalle la demanda para las cinco áreas de servicios de desarrollo
empresarial más consultadas en los siguientes atributos: formas de entrega del servicio, costo, fuente
de los recursos, razones para contratar el servicio, satisfacción de expectativas y el impacto en la
empresa tras la implementación del servicio contratado138.
Mercadeo y Ventas
Para los servicios relacionados con el área de Mercadeo y ventas, las formas de entrega más
contratadas por los empresarios son redes y eventos (31% de los servicios contratados, 43
empresarios) y capacitación (27%, 28 empresarios). En cuanto a la regularidad con la que se ha
accedido a estos servicios, se encuentra que el 51% de los servicios fue contratado una vez desde que
el empresario constituyó la empresa; en menor medida el 18% de los servicios fue contratado una vez al
año y en igual proporción cada tres meses.
Adicionalmente, en relación al costo que asumen los empresarios por acceder a estos servicios el 64%
eran gratuitos mientras que el 11% costaron menos de $500.000. Finalmente, en cuanto a la fuente de
recursos a la que recurrió para contratar los servicios en esta área se obtuvo que para los servicios que
no fueron gratuitos, el 34% de los servicios se pagaron con recursos propios. La siguiente ilustración
presenta los resultados en detalle los cuatro atributos descritos antes.
138 Los resultados presentados en el análisis siguiente no necesariamente corresponden con el total de empresarios que afirmaron
contratar servicios en un área específica dado que pudieron omitir responder sobre uno o más atributos de los evaluados.
249
Ilustración 301. Mercadeo y ventas. Forma de entreg a, frecuencia, costo y fuente de los recursos – Tot al
Nacional
El 28% de los servicios fueron contratados porque el empresario requería diseñar el plan de mercadeo
de la empresa y/o de alguna línea de producto. En menor medida, los empresarios buscaban satisfacer:
identificar y/o desarrollar nuevos mercados nacionales (22% de los servicios), crear y/o fortalecer los
canales de comunicación con sus clientes (20%) y desarrollar y/o mejorar los canales de distribución
(20%). Evaluando la satisfacción de los empresarios por el servicio recibido en función de sus
motivaciones para contratarlo, el 45% satisficieron las necesidades de los empresarios mientras que el
48% lograron parcialmente el propósito; sin embargo, 7% de los servicios con respondieron a ellas,
especialmente las relacionadas con conocer más las competencia, desarrollar/fortalecer los canales de
distribución y crear/fortalecer los canales de comunicación con los clientes.
250
Ilustración 302. Mercadeo y ventas. Motivos para la contratación del servicios y percepción de satisfa cción
tras la contratación del servicio – Total Nacional
Finalmente, en lo que respecta a los beneficios derivados de la implementación del servicio contratado,
el resultado principal es el aumento en el nivel de ventas (34% de participación).En menor medida, los
empresarios notaron el aumento en los márgenes de utilidad (16%) y la generación de empleo directo e
indirecto (15% cada una). No obstante, el 8% de los servicios no generó cambios en la empresa.
Ilustración 303. Mercadeo y ventas. Beneficios tras la implementación del servicio – Total Nacional
Innovación empresarial
Para los servicios relacionados con el área de innovación empresarial, las formas de entrega más
contratadas por los empresarios son capacitación (22% de los servicios contratado) y redes y eventos
(19%). En cuanto a la regularidad con la que se ha accedido a estos servicios, el 42% (65) de los
251
servicios fue contratado una vez desde que el empresario constituyó la empresa; en menor medida el
22% fueron contratados cada tres meses por el empresario.
Adicionalmente, en relación al costo que asumen los empresarios por acceder a estos servicios el 60%
(41) de los servicios eran gratuitos mientras que para el 12% de los servicios los empresarios pagaron
menos de $500.000. Finalmente, en cuanto a la fuente de recursos a la que recurrió el empresario para
contratar los servicios en esta área para los servicios que no fueron gratuitos, el 40% fueron pagados
con recursos propios. La siguiente ilustración presenta los resultados en detalle los cuatro atributos
descritos antes.
Ilustración 304. Innovación empresarial. Forma de e ntrega, frecuencia, costo y fuente de los recursos –
Total Nacional
El 30% de los servicios fueron contratados porque el empresario requería diferenciar sus productos de
la competencia y en igual proporción, tenía la intención de desarrollar nuevos productos y/o servicios.
En menor medida, los empresarios buscaban: modernizar sus procesos productivos (22% de los
servicios), crear y crear un nuevo modelo de negocio (18%). Evaluando la satisfacción de los
empresarios por el servicio en función de sus motivaciones para contratarlo, el 61% de los servicios
satisficieron las necesidades de empresarios, aunque el 36% de los servicios cumplió parcialmente con
252
las expectativas del empresario; sin embargo, en el caso de los empresarios que buscaban crear un
nuevo modelo de negocio, el índice de insatisfacción/insuficiencia es el 8%, el más alto del grupo.
Ilustración 305. Innovación empresarial. Motivos pa ra la contratación del servicios y percepción de
satisfacción tras la contratación del servicio – To tal Nacional
Finalmente, en lo que respecta a los beneficios derivados de la implementación del servicio contratado
sobre la empresa, se obtuvo que el 21% de los servicios contribuyeron a la disminución de los costos
operativos y, en igual proporción, a la generación de empleo indirecto. En menor medida, el 15% de los
servicios evidenciaron el aumento en el nivel de ventas. No obstante, el 3% de los servicios afirma que
el servicio no generó cambios en su empresa.
Ilustración 306. Innovación empresarial. Beneficios tras la implementación del servicio – Total Nacion al
253
Operación y logística
Para los servicios relacionados con el área de operación y logística, las formas de entrega más
contratadas por los empresarios son asesoría y consultoría y capacitación ambas con el 24%de los
servicios. En cuanto a la regularidad con la que se ha accedido a estos servicios, se encuentra que el
58% (25) de los servicios sólo los han contratado una vez desde que el empresario constituyó la
empresa; y, en menor medida el 21% fueron contratados por el empresario una vez al año.
Adicionalmente, en relación al costo que asumieron los empresarios por acceder a estos servicios, el
64% fueron eran gratuitos mientras que el 19% fueron contratados por un valor inferior a $500.000.
Finalmente, en cuanto a la fuente de recursos a la que recurrió para contratar los servicios en esta área
se obtuvo que para los servicios que no fueron gratuitos, el 35% fueron pagados recursos propios. La
siguiente ilustración presenta los resultados en detalle los cuatro atributos descritos antes.
Ilustración 307. Operación y Logística. Forma de en trega, frecuencia, costo y fuente de los recursos – Total
Nacional
El 29% de los servicios fueron contratados porque el empresario buscaba optimizar los procesos
productivos de su empresa y el 28% de las contrataciones estuvieron motivadas por la intención de
desarrollar y/o mejorar la cadena de suministros de su empresa. En menor medida, los empresarios
buscaban conocer sobre los modelos de exportación (17%). Evaluando la satisfacción de los
254
empresarios por el servicio en función de sus motivaciones para contratarlo, el 57% de los servicios
satisficieron las necesidades de los empresarios mientras que el 33% cumplió parcialmente con las
expectativas del empresario; sin embargo, en el caso de los empresarios que buscaban conocer sobre
los procesos de exportación, el índice de insatisfacción/insuficiencia es el 18%.
Ilustración 308. Operación y Logística. Motivos par a la contratación del servicios y percepción de
satisfacción tras la contratación del servicio – To tal Nacional
Finalmente, en lo que respecta a los beneficios derivados de la implementación del servicio contratado
sobre la empresa, se obtuvo que el 21% de los servicios contribuyó a la disminución de los costos
operativos y, en igual proporción, a la generación de empleo indirecto. En menor medida, el 15%
impactaron en el aumento del nivel de ventas y, en igual proporción, la generación de empleo directo.
No obstante, el 6% de los servicios no generó cambios en la empresa.
Ilustración 309. Operación y Logística. Beneficios tras la implementación del servicio – Total Naciona l
255
Contabilidad y finanzas
Para los servicios relacionados con el área de contabilidad y finanzas, las formas de entrega más
contratadas por los empresarios son capacitación (22% del total de servicios contratados) y redes y
eventos (19%). En cuanto a la regularidad con la que se ha accedido a estos servicios, el 42% de los
servicios sólo fueron contratados una vez desde que el empresario constituyó la empresa; mientras que
el 22% lo fueron cada tres meses.
Adicionalmente, en relación al costo que asumen los empresarios por acceder a estos servicios el 67%
de los servicios fueron gratuitos mientras que el 15% costaron menos de $500.000. Finalmente, en
cuanto a la fuente de recursos a la que recurrió el empresario para contratar los servicios que no fueron
gratuitos, el 41% se pagaron con recursos propios. La siguiente ilustración presenta los resultados en
detalle los cuatro atributos descritos antes.
Ilustración 310. Contabilidad y finanzas. Forma de entrega, frecuencia, costo y fuente de los recursos –
Total Nacional
El 30% de los servicios fueron contratados porque el empresario requería cumplir con las obligaciones
contables y financieras mientras que el 28% de las contrataciones se debieron a la necesidad de
analizar los estados financieros de la empresa. En menor medida, los empresarios buscaban
256
implementar un sistema de costos (17%) y realizar el presupuesto de la empresa (16%). Evaluando la
satisfacción de los empresarios por el servicio en función de sus motivaciones para contratarlo, el 67%
de los servicios satisficieron las necesidades de los empresarios mientras que el 33% cumplió
parcialmente con las expectativas del empresario; sin embargo, 10% de los servicios no satisficieron las
necesidades de los empresarios, especialmente en el caso de aquellos que buscaban acceder a
financiamiento (el 33% de los servicios orientados a este propósito).
Ilustración 311. Contabilidad y finanzas. Motivos p ara la contratación del servicios y percepción de
satisfacción tras la contratación del servicio – To tal Nacional
Finalmente, en lo que respecta a los beneficios derivados de la implementación del servicio contratado
sobre la empresa, el 22% de los servicios impactaron en la disminución de los costos administrativos,
mientras que el 21% lo hicieron en la disminución en los costos operativos y, en igual proporción, en el
aumento en los márgenes de utilidad. No obstante, el 9% de los servicios no generó cambios en la
empresa.
Ilustración 312. Contabilidad y finanzas. Beneficio s tras la implementación del servicio – Total Nacio nal
257
Estrategia
Para los servicios relacionados con el área de estrategia, las formas de entrega más contratadas por los
empresarios son capacitación (25% del total de servicios contratados) y asesoría y consultoría (22%).
En cuanto a la regularidad con la que se ha accedido a estos servicios, el 50% de ellos sólo fueron
contratados una vez desde que el empresario constituyó la empresa; y, en menor medida, el 24% solo
lo fueron una vez al año.
Adicionalmente, en relación al costo que asumen los empresarios por acceder a estos servicios, el 63%
de los servicios fueron gratuitos mientras que el 11% se adquirieron por montos inferiores a $500.000.
Finalmente, en cuanto a la fuente de recursos a la que recurrió para contratar los servicios en esta área,
para los servicios que no fueron gratuitos la fuente principal fue recursos propios. La siguiente
ilustración presenta los resultados en detalle los cuatro atributos descritos antes.
Ilustración 313. Estrategia. Forma de entrega, frec uencia, costo y fuente de los recursos – Total Naci onal
El 29% de los servicios fueron contratados porque el empresario requería definir la estrategia de la
empresa en el mediano y largo plazo mientras que el 20% de las contrataciones se debieron a que el
empresario buscaba acelerar el crecimiento de su empresa. En menor medida, los empresarios
buscaban identificar y planear proyectos futuros (16%) y, en igual proporción, definir objetivos de
258
mediano y largo plazo. Evaluando la satisfacción de los empresarios por el servicio en función de sus
motivaciones para contratarlo, el 81% de los servicios satisficieron las necesidades de los empresarios
mientras que el 26% cumplió parcialmente con las expectativas del empresario; sin embargo, el 5% de
los servicios no satisficieron las necesidades de los empresarios correspondiente únicamente a aquellos
empresarios que acelerar el crecimiento de la empresa.
Ilustración 314. Estrategia. Motivos para la contra tación del servicios y percepción de satisfacción t ras la
contratación del servicio – Total Nacional
Atendiendo a la etapa de madurez empresarial de las empresas participantes, los resultados muestran
que para todas las etapas, las áreas más contratadas son Mercadeo y ventas e innovación empresarial.
En contraste, las áreas menos contratadas son Administración y Gestión de las TICs. Además, debe
notarse que, para este grupo de estudio, el volumen de demanda disminuye a medida que las empresas
adquieren mayor madurez.
259
Ilustración 315. Demanda de SDE según etapa de madu rez empresarial – Total Nacional
Finalmente, en lo que respecta a los beneficios derivados de la implementación del servicio contratado
sobre la empresa, se obtuvo que el 27% de los servicios impactó en el incremento del nivel de ventas de
la empresa, mientras que el 19% la disminución de los gastos administrativos. De igual manera, el 15%
derivó en el aumentó el margen de utilidad en la empresa. No obstante, el 6% de los servicios no generó
cambios.
260
Ilustración 316. Estrategia. Beneficios tras la imp lementación del servicio – Total Nacional
Canales de comunicación utilizados en la prestación del servicio
Finalmente, en cuanto a los modos de prestación de los servicios contratados, se obtuvo que el medio
más calificado por los participantes en cuanto a su grado de utilización es vía internet con el 66% de los
uso como ‘alto’ o ‘muy alto’. En menor medida, los servicios contratados fueron prestados mediante
encuentros presenciales 56% y llamadas telefónicas 45%.
Ilustración 317. Canales de comunicación utilizados en la prestación de los servicios de desarrollo
empresarial y su grado de utilización – Total Nacio nal
Nota: el límite del umbral está asentado en 80% según la metodología top 2 boxes.
Utilización de servicios empresariales financieros
Esta sección tiene como propósito analizar el uso de servicios empresariales financieros por parte del
grupo participante a través de seis características: grado de acceso, necesidades que buscan
261
satisfacerse, forma en que fueron obtenidos los recursos, impacto en la organización, percepción
general sobre la calidad de los servicios y motivos por los cuales se negó el acceso a estos servicios.
En primer lugar139, el 47% (74) de los empresarios participantes afirmaron haber obtenido recursos
financieros con el propósito de potencializar el desarrollo o crecimiento de su empresa. De ellos, el 41%
asegura que recibió algún tipo de asesoría especializada sobre el modo de prestación de los recursos.
Sin embargo, para los empresarios que afirmaron haber obtenido recursos pero no recibieron ningún
tipo de asesoramiento se encuentra que el 58% de ellos accedió a préstamos a título personal y el 42%
restante a recursos de familiares o amigos.
Ilustración 318. Acceso a servicios de financiamien to para invertir en su negocio – Total Nacional
En segundo lugar, en cuanto a los motivos por los cuales los empresarios optaron por conseguir
recursos financieros se tiene que los principales son: adquirir maquinaria especializada y/o equipos de
oficina (19%), diseñar nuevas líneas de producto (19%) y comprar insumos para cumplir con un contrato
(18%). Además, el 17% (30) de los empresarios participantes afirmó que recurrió a recursos de capital
para constituir su empresa.
139Para este apartado, los resultados están calculados sobre 157 respuestas efectivas.
262
Ilustración 319. Motivos para la contratación de se rvicios de financiamiento – Total Nacional
Como tercer elemento evaluado, se tiene que las principales formas de obtención de recursos de los
empresarios participantes son préstamos a título personal (31% de los servicios adquiridos) y el
préstamo a través de familiares o amigos (23%). En contraposición, las formas de obtención menos
usadas están relacionadas con servicios de la banca especializada: banca de inversión (2%) y mercado
de valores (1%). Sin embargo, es importante notar que la obtención de recursos a través de familiares o
amigos tiene un lugar importante dentro de las fuentes de recursos de los empresarios al ubicarse en el
tercer lugar con el 18% de representatividad. Por último, fuentes de recursos como leasing y factoring
no son comunes entre los empresarios participantes.
Además, atendiendo al tamaño de la empresa se tiene que las tres fuentes principales mencionadas
anteriormente se mantienen para el caso de las Mypes; específico a las microempresas la fuente
principal son los préstamos a título personal (29% de los servicios contratados) seguido por préstamos
de parte de amigos o familiares (23%). En cuanto a las pequeñas empresas, la fuente principal es el
microcrédito (30%) seguido por los préstamos a título personal (29%). De otro lado, se encuentra que
los préstamos “gota a gota” son usados únicamente por empresarios de microempresas (6% de las
formas de recursos) y se ubica por encima de otras fuentes de recursos como los préstamos y los
créditos condonables.
263
Ilustración 320. Formas de obtención de recursos fi nancieros – Total Nacional
El siguiente atributo en la evaluación del uso de servicios financieros es el impacto de la obtención de
los recursos. El 30% de los servicios impactó en aumento en el nivel de ventas de su empresa. En
menor medida, los empresarios participantes manifiestan haber obtenido otros resultados como la
generación de empleo directo (21% de los servicios), la generación de empleo indirecto (17%) y el
aumento en los márgenes de utilidad (14%). Sin embargo, el 6% no generó impacto alguno en la
empresa.
Ilustración 321. Impacto de la obtención de recurso s financieros – Total Nacional
264
De otro lado, se pidió a los empresarios que valoraran la calidad de la oferta de servicios financieros
manifestando su grado de conformidad o disconformidad con las siguientes proposiciones140: el
portafolio de servicios está acorde a sus necesidades, el servicio satisfizo la(s) necesidad(es) que se
requería(n) atender y los canales de comunicación con los oferentes son asequibles. En general, las
tres características son valoradas positivamente por los empresarios; en promedio, el 66% (42) de los
empresarios afirma estar de acuerdo o totalmente de acuerdo mientras que el 12% (7) manifiesta estar
en desacuerdo con todas las afirmaciones.
Ilustración 322. Valoración de la calidad de la ofe rta de servicios financieros – Total Nacional
Nota: el límite del umbral está asentado en 80% según la metodología top 2 boxes.
Como último aspecto, se indaga sobre las intenciones fallidas de acceder a recursos financieros141. El
51% de los empresarios participantes (81) afirmaron que en alguna ocasión les ha sido denegado un
servicio financiero. De ellos, el 64% (54) afirma que el motivo principal fue no cumplir con todos los
requisitos. Además, el 4% (3) afirma que se debió a no tener formalizada su empresa142.
140Para este apartado, los resultados están calculados sobre 63 respuestas efectivas. 141Para este apartado, los resultados están calculados sobre 129 respuestas efectivas. 142 Para la etiqueta “otro” no se cuenta con información detallada.
265
Ilustración 323. Razones para la negación de un ser vicio financiero – Total Nacional
Percepción sobre los servicios de desarrollo empres arial 143
Evaluando la percepción de los empresarios participantes sobre la incidencia de los servicios de
desarrollo empresarial en el crecimiento o el fortalecimiento de su empresa se obtuvo que en el nivel
más crítico los empresarios no consideran que éstos apoyen la integración de las empresas con los
sistemas de innovación o que permitan acceder a nuevas metodologías y/o tecnologías. Del mismo
modo, no atribuyen a los servicios que faciliten el acceso a clientes, proveedores y/o aliados.
En contraste, un alto porcentaje de ellos coinciden en que los servicios empresariales fortalecen las
capacidades administrativas y financieras (86% de favorabilidad), permiten disponer de información
valiosa para la toma de decisiones (81%) y contribuyen a la transferencia de conocimiento (76%). En
último lugar, el 58% de los participantes considera que la oferta de servicios no está acorde a sus
necesidades; lo cual se reafirma más adelante cuando se indaga sobre las principales debilidades de la
oferta de servicios empresariales.
143Para este apartado, los resultados están calculados sobre 153 respuestas efectivas.
266
Ilustración 324. Apreciaciones generales en cuanto al impacto de los servicios de desarrollo empresari al
(SDE) en el fortalecimiento de las empresas – Total Nacional
Nota: El límite está asentado sobre el umbral del 75% bajo la metodología de top two boxes.
Valoración de la oferta de servicios de desarrollo empresarial
En este apartado se analizará la percepción de los empresarios participantes en cuanto a los medios de
comunicación a los que recurren para enterarse de la oferta de servicios de desarrollo empresarial, su
valoración en cuanto a la calidad y la cobertura de los servicios y, por último, las principales falencias
según su criterio.
En primer lugar, los medios de mayor consulta para conocer sobre la oferta de servicios de desarrollo
empresarial son página web del oferente (24% de representatividad), seguida por las llamadas
telefónicas de parte del oferente (19%). En menor medida, los empresarios se informan de la oferta a
través de la publicidad escrita (17%) y por mediante recomendaciones de un amigo o un conocido
(15%). En la siguiente ilustración se ilustran todas las fuentes de información del empresario a este
respecto.
267
Ilustración 325. Medios de comunicación frecuentado s por los usuarios para conocer la oferta de SDE –
Total Nacional
Los siguientes dos atributos evaluados sobre la oferta de servicios empresariales son percepción en
cuanto a los niveles de cobertura y calidad144. En cuanto al primero, el 37% de los empresarios la
califican como ‘suficiente’ o superior, en contraste con el 63% que la califica como ‘baja’ o ‘muy baja’.
Esto se reitera en el análisis siguiente sobre las principales falencias de la oferta. De otro lado, en
cuanto a la calidad, el 44% de los empresarios participantes la calificacomo ‘suficiente’ o superior en
contraste con el 56% que la califica como ´baja’ o ‘muy baja’.
Ilustración 326. Percepción sobre los niveles de ca lidad y cobertura de los servicios – Total Nacional
Nota: El límite está asentado sobre el umbral del 80% bajo la metodología de top two boxes.
Por último, se indaga la percepción de los empresarios participantes sobre las que ellos consideran son
las principales falencias de la oferta de servicios empresariales gira en torno a cuatro aspectos: alta
144Para este apartado, los resultados están calculados sobre 133 respuestas efectivas.
268
concentración de las organizaciones y sus servicios en las grandes ciudades, debilidad en la promoción
del portafolio, el costo de mejores servicios restringe en gran medida su acceso y alta concentración de
la oferta de servicios en productos tradicionales y en gran medida teóricos (programas de capacitación).
Adicionalmente, se recibieron comentarios relacionados con la baja especialización del talento humano
y, en especial, la falta de consultores empresariales con experiencia cuyos servicios puedan ser
contratados por empresarios de las Mypes. En la siguiente tabla se presenta una relación de todas las
falencias mencionadas.
Tabla 20. Principales falencias de la oferta de ser vicios de desarrollo empresarial (SDE) identificada s por los
empresarios – Total Nacional
PRINCIPALES FALENCIAS DE LA OFERTA DE SDE Proporción
Alto costo de servicios (desconocen las posibilidades económicas de la mayoría
de los empresarios).
88%
La oferta está concentrada en las grandes ciudades 83%
Los servicios no son bien promocionados 77%
Los servicios están altamente concentrados en temas y servicios tradicionales,
especialmente en los programas de capacitación
56%
Falta de consultores empresariales con amplia trayectoria que puedan brindar
asesorías específicas a los empresarios
46%
Falta continuidad en los proyectos iniciados por los oferentes 39%
Las organizaciones cuentan con poco personal especializado 31%
Baja especialización de los servicios por tamaño de empresa 30%
Baja especialización de los servicios por actividad económica 28%
Poca articulación entre los oferentes para adelantar proyectos de alto impacto 18%
Rivalidad entre los oferentes 14%
Intención de demanda de servicios empresariales –fi nancieros y no financieros– para los próximos dos años
En esta sección se presentarán los resultados respecto a la intención de demanda de los empresarios
participantes en cuanto a la contratación de servicios empresariales, financieros y no financieros, para
los próximos dos años. En primer lugar, en cuanto a los servicios empresariales no financieros los
empresarios participantes se muestran mayormente interesados en acceder en los próximos dos años a
servicios relacionados con las áreas de mercadeo y ventas (69%), estrategia (60%) e innovación
empresarial (55%). En contraste, las áreas menos consideradas son contabilidad y finanzas (35%) y
tributario-legal (32%).
Además, los empresarios participantes mencionan que sus intereses y necesidades específicas en el
futuro inmediato son: asesoría en temas contables; asistencia técnica en diseño e implementación de
269
una estrategia logística; capacitación y asesoría en diseño, manejo e implementación de un plan
estratégico; asesoría en elaboración y manejo de presupuesto; capacitación y asesoría personalizada
en diseño e implementación del plan de mercadeo, la estrategia comercial y el manejo de las ventas;
programas de formación en habilidades gerenciales y de administración de negocios; programas de
formación en ofimática; asesoría en diseño de productos; y, asesoría y asistencia en optimización de
procesos. De otro lado, se refieren a la necesidad de mejorar las condiciones para la adquisición de
maquinaria y equipo así como el acceso a servicios técnicos para el desarrollo de productos que permita
ampliar su mercado. Por último, una amplia porción de los participantes mencionaron la necesidad de
poder acceder a recursos financieros con mejores condiciones de pago y menos requisitos de acceso.
Ilustración 327. Intención de demanda para servicio s empresariales no financieros en los próximos 2 añ os –
Total Nacional
Respecto a los servicios financieros los empresarios participantes afirman que para los próximos dos
años desean poder acceder principalmente a fuentes de capital asociadas a las modalidades de:
créditos condonables (52%), microcrédito (38%) y capital semilla (33%). Además, se muestran poco
interesados en las fuentes de capital asociadas a mercado de valores, factoring y fondos de capital de
riesgo.
270
Ilustración 328. Intención de demanda para servicio s empresariales financieros en los próximos 2 años –
Total Nacional
Servicios de desarrollo empresarial para el desarro llo del mercado interno
El último apartado del presente análisis aborda la opinión de los empresarios participantes en cuanto a
las áreas de servicios de desarrollo empresarial que deberían fortalecerse con el propósito de
desarrollar el mercado interno. Según lo expuesto en la gráfica siguiente, las cuatro áreas a las que
debería prestársele mayor apoyo son: mercadeo y ventas (72%), administración (63%), estrategia (56%)
y gestión de las tecnologías de la información (51%).
Ilustración 329. Áreas de servicios de desarrollo e mpresarial que deberían fortalecerse para el desarr ollo
del mercado interno – Total Nacional
271
6. EL MERCADO DE SERVICIOS EMPRESARIALES
En este apartado se presenta el análisis del mercado de servicios de desarrollo empresarial en base a la
información expuesta en las dos secciones anteriores (capítulo 4, Oferta de SDE, y capítulo 5,
Demanda). En consecuencia, esta sección gira en torno a cuatro elementos, a saber: debilidades,
fortalezas, oportunidades y retos para la oferta de servicios empresariales.
6.1 Debilidades y fortalezas
6.1.1. Atributos institucionales y de gestión de l os oferentes
En primer lugar, el equipo de trabajo dedicado a la prestación de servicios empresariales en su mayoría
cuenta con el título profesional universitario (84% en promedio); sin embargo, debe promoverse su
especialización así como elevar su nivel de cualificación incrementando la contratación de profesionales
con maestría que, en promedio, representan el 6% del total del equipo en contraste con un 16%
calificados en los grados técnico o tecnólogo. El permanente fortalecimiento del equipo humano de los
oferentes, es una oportunidad casi generalizada.
Al indagar sobre la auto-percepción de los oferentes en cuanto a sus fortalezas y sus debilidades
institucionales, se obtuvo que para el 21% de los oferentes una de sus debilidades es el talento humano
poco capacitado mientras que para el 13% una de sus debilidades es la falta de personal especializado;
en contraste, el 32% de los oferentes considera que su equipo de trabajo es una de sus fortalezas.
En particular, debe prestarse atención a la región de Amazonía-Orinoquía donde la participación
promedio de técnicos es el segundo más grande dentro de la estructura del equipo de trabajo. Este
fenómeno es explicado por algunos oferentes de la región por la existencia de escasos incentivos a que
los profesionales se vinculen a entidades en la región así como no hay una oferta educativa que cubra
la demanda de profesionales que requiere la región. Esta situación también es mencionada por
organizaciones oferentes pertenecientes a los departamentos de Boyacá, Córdoba, Tolima y Sucre.
En segundo lugar, 51 organizaciones oferentes afirmaron haber accedido a SDE para su propio
fortalecimiento de las cuales 41 pertenecen al sector privado145, 4 pertenecen al sector público y el resto
corresponden a oferentes del sector social. Entre los servicios que han contratado los propios oferentes
se encuentran: planeación estratégica, sistemas de gestión de la calidad, fortalecimiento del modelo de
negocio, inteligencia competitiva y emprendimiento, asesoría y asistencia en conformación de redes de
cooperación, modelos de gestión y desarrollo de programas de capacitación. Estos servicios están
dirigidos al fortalecimiento institucional, pero no fueron mencionados servicios dirigidos al mejoramiento
de sus competencias como oferentes. Además, llama la atención la baja participación de las
organizaciones de carácter público y social, como demandantes de servicios de desarrollo empresarial.
No sucede lo propio con los oferentes privados, que como se indicó ya demandan servicios
permanentemente con el objeto de procurar un mejoramiento de sus funciones como oferentes.
Las fuentes de financiamiento de los oferentes participantes, se encontró que, en promedio, cuentan
con 3 fuentes para la prestación de servicios empresariales. Además, si bien la principal fuente es la
145 Entre ellas se encuentran 13 Cámaras de Comercio.
272
venta de SDE, su participación promedio es del 24% y en orden de importancia ocupa el segundo lugar.
Las fuentes secundarias corresponden a recursos de Gobernaciones y/o Alcaldías, cuya participación
media es del 22%, y recursos a través de Fomipyme, con una participación promedio del 10% sobre el
total de recursos obtenidos. Sin embargo, el 42% de las organizaciones afirmaron que no cuentan con
los recursos suficientes para ampliar y/o mejorar sus portafolios de servicios. Por último, es importante
fortalecer los mecanismos de evaluación de la gestión de las organizaciones ampliando la visión más
allá de medir su eficiencia e impacto a través del número de empresas atendidas. Esto permitirá evaluar
adecuadamente la gestión de los oferentes en aspectos como: calidad, oportunidad y pertinencia, así
como contribuir al mejoramiento institucional y al establecimiento de buenas prácticas.
6.1.2 Portafolio de servicios
En primera instancia, en cuanto al nicho de mercado atendido los resultados muestran que no hay una
segmentación del mismo ni por grado de madurez empresarial ni por tamaño de empresa. Es así como
37 organizaciones han atendido empresas en 2 o 3 etapas diferentes mientras que 29 han prestado sus
servicios a empresas en todas las etapas en contraste con 11 que sólo lo han hecho a empresas en una
etapa en específica146. En cuanto al tamaño empresarial, si bien las empresas-clientes son
principalmente microempresas, 23 organizaciones afirman atender empresas de todos los tamaños
mientras 24 se concentran en un sólo tamaño (principalmente microempresas)147. Además, 22
organizaciones atienden exclusivamente Mypes; sin embargo, la baja especialización de los servicios
atendiendo a estas dos características no es considerado por los oferentes en general como una
dificultad o debilidad que deba atenderse.
Respecto a la conformación de los portafolios según las áreas de SDE ofrecidas, se obtuvo que 19
organizaciones ofrecen servicios en las 8 áreas especificadas en el instrumento de encuesta148. Las
más ofrecidas son Mercadeo y ventas (79 oferentes), Administración (76 organizaciones), y Contabilidad
y Finanzas (71 organizaciones). En cuanto a la demanda de SDE, las dos áreas más contratadas por
los empresarios participantes en el estudio son Mercadeo y ventas (62% de los empresarios) e
Innovación empresarial (47% de los empresarios).
Empero, llama la atención que al indagar a los empresarios por sus necesidades específicas en
términos de SDE se encontrara que éstas giran principalmente en torno a estas mismas dos áreas, por
lo que cuentan con la mayor intención de demanda para los próximos dos años. No obstante, tal
fenómeno plantea interrogantes en términos de contenido, satisfacción y calidad de los servicios en
estas áreas. La siguiente ilustración presenta la comparación entre oferta y demanda para estas dos
áreas evaluadas según la forma del servicio.
146 De estas, 4 atienden específicamente empresas en la etapa de supervivencia y 3 en etapa de madurez. 147 De estas, 22 atienden específicamente microempresas y 2 pequeñas empresas. 148 A saber: Operación y logística, Mercadeo y ventas, Innovación empresarial, Administración, Contabilidad y finanzas, Gestión de
TICs y Tributario-Legal.
273
Ilustración 330. Formas de entrega para las áreas d e Mercadeo y ventas e Innovación empresarial. Ofert a vs.
Demanda
En esta misma dirección, atendiendo a las formas de entrega de los servicios, los resultados muestran
que las dos principales son capacitación y asesoría y consultoría, y configuran el 53% de la oferta
recolectada. No obstante, una de las principales inconformidades manifestadas por los empresarios
participantes es la alta concentración de programas de capacitación con cierto grado de estandarización
en detrimento de servicios más específicos y ‘prácticos’ que puedan generar un mayor impacto.
Asimismo, señalan que la oferta de consultores expertos que puedan ofrecer asistencia en temas
específicos es ‘exclusiva’ por cuanto sus servicios son de alto costo generalmente.
De otro lado, el 42% de los oferentes señala que desconoce la oferta de servicios de otras
organizaciones y el 36% que las decisiones sobre el enfoque de su oferta no tienen en cuenta la
posibilidad de crear complementariedades con otras organizaciones. Estos dos fenómenos contribuyen
a explicar por qué para el 41% de los oferentes su portafolio puede considerarse como sustituto de una
o más organizaciones en la región a la que pertenecen (este índice es especialmente alto en las
regiones Centro y Pacífico).
Respecto a la percepción de calidad de la oferta, en general se tiene la siguiente percepción: el 54% de
los oferentes valoraron positivamente149 la calidad de su portafolio mientras que el 46% restante tiene un
concepto negativo150 de ésta. Por su parte, en la encuesta a empresarios el 44% tiene una percepción
es positiva de los servicios, indicando que existen oportunidades de mejoramiento en este sentido. En
cuanto a la cobertura de la oferta, esta es percibida como limitada tanto por oferentes como
demandantes. En particular, está concentrada en alto grado en los centros urbanos. El 48% de los
oferentes calificaron la cobertura por encima de suficiente151, mientras que para el 52% es baja o muy
baja. Por su parte, para el 37% de los empresarios participantes su valoración es de ‘suficiente’ o
superior. Esto indica que la ampliación de la cobertura es reconocida como un desafío tanto por
oferentes como por demandantes.
149 Según la escala de Lynder establecida, seleccionaron las opciones ‘suficiente’ o ‘alta’. 150 Según la escala de Lynder establecida, seleccionaron las opciones ‘baja’ o ‘muy baja’. 151 Ver nota 6.
274
Ilustración 331. Percepción calidad y cobertura SDE . Oferta vs. Demanda
De otro lado, con relación a la estrategia de promoción de los portafolios, se observa que ésta se enfoca
principalmente en contar con página web propia y realizar llamadas telefónicas a clientes. Sin embargo,
aunque los empresarios encuestados se enteran de la oferta principalmente a través de la página web y
la publicidad en prensa y revistas, el 67% de ellos considera que la oferta no está bien promocionada.
Esto podría explicarse parcialmente por la apreciación de los oferentes en cuanto al desconocimiento
casi generalizado de los empresarios sobre los beneficios y las características asociados a los SDE, así
como al hecho de que gran parte de los empresarios perciben que el costo de los éstos es alto y/o
desconocen su costo (76% de los participantes).
Ilustración 332. Medios de promoción/conocimiento d e la oferta de SDE. Oferta vs. Demanda
Por último, en lo que concierne a los servicios financieros si bien durante la última década se han
creado diferentes instrumentos para ampliar las fuentes de financiamiento de los empresarios, los
resultados de la encuesta muestran que el 25% de los empresarios participantes se han financiado con
créditos de consumo y/o libre inversión a título personal dado que no cumplen con los requerimientos de
275
las entidades formales. Este fenómeno sobresale especialmente en las microempresas y las empresas
en etapas de inicio y supervivencia.
6.1.3 Asociatividad empresarial
Tal como se muestra en la ilustración 31, en total, 74 de los oferentes participantes han constituido al
menos una alianza con otra entidad (no necesariamente oferente de SDE) para la prestación de algún
servicio y/o ejecutar un proyecto relacionado con SDE. Los principales aliados reportados por los
propios oferentes son el SENA y las diferentes administraciones públicas a nivel local: Alcaldías y
Gobernaciones. El caso del SENA es particularmente importante ya que si bien fue segmentada en el
análisis de redes atendiendo a sus regionales, si se tomara como un único actor a nivel nacional su
poder de conglomeración lo posicionaría como el principal socio y sería la organización articuladora a
nivel nacional por excelencia.
Llama la atención que las organizaciones oferentes consideran que la creación de sinergias y/o alianzas
entre ellas disminuye las posibles duplicidades que puedan darse entre sus portafolios; sin embargo,
esto no se ha traducido en una refinación efectiva de los criterios para el diseño de los mismos ni en el
uso de las alianzas. Es posible que cierta rivalidad natural entre organizaciones oferentes por captar
demanda conlleva a duplicidades en la oferta a nivel local/departamental y podría desviar recursos
críticos para el fortalecimiento de las organizaciones y sus portafolios. En consecuencia, se requiere dar
mayores incentivos a la asociatividad empresarial.
6.2 Oportunidades y retos
El principal reto alrededor de los servicios empresariales relacionado con la demanda está ligado a dar a
conocer los servicios de desarrollo empresarial respondiendo a las principales y más básicas
inquietudes que pueden formularse los empresarios: qué son, qué beneficios reportan a los empresarios
y sus empresas, quién ofrece qué, y cuánto cuestan.
Un punto muy importante es fortalecer las fuentes de generación de ingresos de las organizaciones
oferentes; en otras palabras, con la actual estructura de financiamiento de los oferentes de SDE va a ser
muy difícil lograr su modernización en un corto plazo. Este es un tema que reclama atención.
De igual manera, es importante establecer mecanismos para la medición de la calidad de los servicios,
ya que las opiniones recogidas no aportan los detalles suficientes para determinar posibles cursos de
acción. Además, deben generarse estrategias que apoyen las iniciativas relacionadas con la ampliación
de la cobertura de los servicios, puesto que su alta concentración en las zonas urbanas priva de las
ventajas derivadas de los SDE a los empresarios ubicados alrededor de los centros urbanos. De otro
lado, debe potenciarse la especialización de los servicios de modo que respondan a criterios
relacionados con la dinámica del mercado y del empresariado colombiano y no a conocimientos de los
oferentes.
En cuanto a los servicios empresariales financieros, aun cuando se han hecho grandes avances con
instrumentos como el fortalecimiento del Fondo Nacional de Garantías, la creación de Bancoldex, la
276
ampliación de las líneas de redescuento y el fomento al microcrédito, debe prestarse atención al
apalancamiento a través de líneas irregulares como los préstamos a familiares y amigos y los préstamos
“gota a gota” así como a las condiciones actuales para acceso al microcrédito en las entidades
bancarias de modo que tenga en cuenta las condiciones particulares de las micro y pequeñas
empresas.
Por último, debe impulsarse la asociatividad empresarial en este sector de modo que se reúnan y
organicen los esfuerzos para el fortalecimiento institucional y el mejoramiento de los servicios, así como
para la creación de alianzas estratégicas con otras entidades que faciliten el desarrollo de servicios
intensivos en conocimiento así como la innovación.
6.3 A modo de conclusión
El análisis presentado en esta sección pone en manifiesto las debilidades, oportunidades y retos de la
oferta de servicios empresariales. Específicamente para la oferta, las fallas de coordinación e
información están asociadas a débiles mecanismos para identificación de las necesidades de la
demanda y el desconocimiento sobre la oferta en los departamentos y las regiones a los que pertenecen
las organizaciones. En cuanto a la demanda, las fallas de mercado relacionadas con información así
como las dificultades para valorar los beneficios y las limitaciones de tiempo y recursos para acceder a
los servicios explican por qué ésta es reducida.
Estas debilidades, especialmente aquellas relacionadas con la demanda se presentan como retos y
oportunidades que deben afrontar en el corto plazo las organizaciones oferentes y demás entidades de
apoyo vinculadas con la promoción de los servicios empresariales. De igual manera, deben generarse
incentivos para la generación de manuales de buenas prácticas y la valoración objetiva de la gestión de
las organizaciones en cuanto al impacto de los servicios que prestan.
6.4 Recomendaciones de instrumentos de política púb lica
En reconocimiento de las fallas existentes en el mercado de SDE colombiano dificultando su acceso así como los logros en productividad y
competitividad que presupone la utilización de dichos servicios.
ELEMENTO DE LA
TEORÍA
DESCRIPCIÓN DE LA BRECHA TIPO DE
BRECHA
FACTOR DE LA
COMPETITIVIDAD
AFECTADO
ESTADO DE
LA BRECHA
ALTERNATIVA DE SOLUCIÓN
1 Escaso conocimiento de
los servicios de
desarrollo empresarial
entre los empresarios
Desconocimiento de la oferta y sus
atributos: quién ofrece qué, dónde y a
qué costo.
Institucional Interacción
Sistema de Información referenciada152
Programa de cofinanciación bajo la
modalidad matchinggrants
2 Calidad de la oferta Baja calificación por parte de los
empresarios en cuanto a la calidad de la
oferta. Y auto-calificación de los servicios
prestados por parte de los propios
oferentes con oportunidades de
mejoramiento.
Servicio Calidad
Sistema de registro y calificación de la
oferta que permita evaluar las fallas con
precisión
3 Baja especialización de
los servicios
En general, la oferta de SDE no atiende
a criterios de especialización como
actividad económica y grado de madurez
empresarial153.
Se debe velar porque los SDe sean de
mayor valor agregado.
Servicio Especialización
Gestión de la
Innovación
Programa de cofinanciación bajo la
modalidad matchinggrants para
incentivar el mejoramiento de los
portafolios
Programa de consultores para Mypes
pagado bajo la modalidad de bonos
4 Deficientes canales de
comunicación
Los métodos actuales para el
conocimiento de las necesidades desde
la demanda resultan ineficientes y poco
precisos en cuanto a la información
obtenida
institucional Calidad
Gestión de la
Innovación
Sistema de Información referenciada
152 Ver documento: “Estrategia de sostenibilidad para un Sistema de Información Referenciado” 153 Inicio, supervivencia, crecimiento y madurez.