“programa de apoyo al censo de población y vivienda 2012 y … · 2016. 12. 15. · cartilla...
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E
Estrategias para acercar la oferta y
demanda de bienes y servicios de alta
rotación y prioritarios del sector de
minería del carbón en los departamentos
de Cesar, Guajira, Magdalena, Atlántico,
Norte de Santander, Santander, Boyacá y
Cundinamarca.
Nov 2016
Cartilla
PROPAIS ATENEA
Documento elaborado por la Unión Temporal PROPAÍS - Atenea
Inclusión y Desarrollo bajo los términos y condiciones establecidos
en el contrato C-012-2016 celebrado con la UPME
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Tabla de Contenido
El sector de minería de carbón .................................................................................................. 4 1.1. Cadena de Valor ................................................................................................................................................ 4
1.2. El problema / oportunidad ............................................................................................................................ 5
Bienes y Servicios de alta rotación y prioritarios del sector minería de carbón .......................... 7 2.1. Listado de Bienes y Servicios ............................................................................................................................ 7
2.2. Priorización de Bienes y Servicios ................................................................................................................... 8
2.3. Localización de la demanda ........................................................................................................................... 10
Nivel de desarrollo de la oferta de los Bienes y Servicios críticos ............................................. 14 3.1. Encuestas ............................................................................................................................................................... 14
Actividades Económicas ............................................................................................................................................... 14
Tamaño .................................................................................................................................................................................. 15
Tipo de proveedor ............................................................................................................................................................ 15
Ventas .................................................................................................................................................................................... 16
Ingresos Vr Costos ........................................................................................................................................................... 17
Mercado – Clientes ......................................................................................................................................................... 17
Certificaciones ................................................................................................................................................................... 18
Expectativa de aumento del portafolio de bienes y/o servicios ............................................................... 18
Expectativa de aumento del portafolio de bienes y/o servicios ............................................................... 19
Deseo para que su empresa venda más… .......................................................................................................... 19
Deseo para que su empresa produzca más… ................................................................................................... 20
Deseo para que su empresa reduzca costos… ................................................................................................. 20
Deseo para que su empresa cuente con un entorno favorable ............................................................... 21
3.2. Entrevistas ............................................................................................................................................................. 21
Análisis de industria ........................................................................................................................................................ 22
CADENA DE VALOR .......................................................................................................................................................... 25
28
Estrategias para acercar la oferta y la demanda de Bienes y Servicios críticos ......................... 28 4.1. Objetivo General .................................................................................................................................................. 29
4.2. Objetivos Específicos ......................................................................................................................................... 30
4.3. Estrategias y proyectos ..................................................................................................................................... 30
4.3.1. Objetivo Específico 1 - Proveer espacios y herramientas para CONECTAR a todos los
actores pertinentes para acercar la oferta y la demanda ........................................................................... 31
4.3.1. Objetivo Específico 2 - Aumentar los niveles de compra local y nacional por parte de
empresas mineras de carbón (DEMANDA). ........................................................................................................ 32
4.3.1. Objetivo Específico 3 - Incrementar los niveles de competitividad y productividad de
empresas con portafolios de bienes y servicios críticos para empresas de minería de carbón
(OFERTA). .............................................................................................................................................................................. 32
Conclusiones ........................................................................................................................... 34
3
Introducción
Como resultado de un proceso de licitación pública desarrollado por la Unidad
de Planeación Minero Energética (UPME), se adjudicó a la Unión Temporal
Propaís - Atenea este proyecto de consultoría, cuyo objeto es “diseñar
estrategias orientadas a acercar la oferta y la demanda de bienes y servicios
en el sector de minería del carbón, a partir de la identificación de la capacidad
de proveeduría en empresas de nivel municipal, departamental y nacional, en
las líneas de bienes y servicios de alta rotación y prioritarios para el sector
carbón (razonablemente aptas para producción local, regional o nacional), en
los departamentos de Cesar, Guajira, Magdalena, Atlántico, Norte de
Santander, Santander, Boyacá y Cundinamarca”.
En este documento se presentan los resultados correspondientes al estado de
la oferta y sus principales características empresariales (oferta de productos,
ubicación, necesidades, entre otras) en dos niveles de profundidad; un primer
nivel general con los datos básicos y de referenciación y un segundo nivel de
profundidad aplicado a un grupo de 71 empresas que permite evidenciar sus
debilidades y fortalezas respecto a los elementos de competitividad y
productividad. Se relacionan también las principales necesidades que la
industria, desde la óptica de las grandes empresas demandantes, presentan
actualmente con los parámetros de alta rotación y prioritarios para la
operación, arrojando como resultado la matriz de bienes y servicios críticos y
de alta demanda que pueden ser suplidos por la oferta local, regional y/o
nacional.
Con estos dos componentes de oferta y demanda, se plantea en esta cartilla el
problema/oportunidad que debe ser abordado y el marco estratégico que
permitirá cumplir con el propósito de acercar e incrementar los negocios entre
las empresas demandantes y los proveedores locales y regionales en las zonas
donde está presente la actividad minera de carbón. Se considera también un
tercer componente de conexión que permite generar la articulación necesaria
para un óptimo desempeño.
Por último se presentan algunas conclusiones que recogen los elementos
claves que contribuirán al éxito en el implementación del marco estratégico
planteado para cumplir el objetivo propuesto.
4
El sector de
minería de
carbón 1.1. Cadena de Valor
LA CADENA DEL CARBÓN EN COLOMBIA que se presenta a continuación
describe las principales actividades que la componen y sus eslabones,
desde la exploración minera hasta los usos finales del carbón: Se tienen
en cuenta, además de los aspectos generales, sus características más
relevantes. En el país la cadena del carbón puede explicarse en las
siguientes etapas:
Exploración - reservas y calidades.
Explotación - desarrollo y montaje, preparación y producción.
Beneficio - clasificación y lavado del carbón.
Trasformación, en la producción de coque y otros procesos.
Transporte desde la mina hasta el sitio de beneficio y los patios de
acopio.
Transporte, comercialización, distribución y usos.
1
5
1.2. El problema / oportunidad
Resultado de un análisis de la cadena y de la situación del sector se ha
identificado como problema / oportunidad el hecho que “Las empresas de
minería de carbón se abastecen principalmente de bienes y servicios
importados a pesar de haberse propuesto aumentar las compras locales”.
Por lo tanto, se presentan dos perspectivas desde las cuales se aborda la
solución que plantea el marco estratégico: perspectiva desde la oferta y
perspectiva desde la demanda.
Desde la perspectiva de la demanda tenemos las siguientes
consideraciones:
Voluntad desgastada: Las Iniciativas de abastecimiento local
rivalizan con otras prioridades del negocio: declinación en el precio,
reducción de la liquidez, disminución de la inversión y la oferta de
minerales.
Falla de información: Se desconoce quien ofrece qué, en dónde,
cómo y por cuánto.
Percepción de duda sobre confiabilidad, calidad y eficiencia del
producto local: Se cree que en lo local, regional o nacional aumenta
el riesgo operacional.
Insuficientes y desarticulados esfuerzos de desarrollo de
proveedores y de encadenamientos productivos
Desde la perspectiva de la oferta tenemos las siguientes consideraciones:
Vacíos de mercado: Existen bienes y servicios que no están
disponibles en el mercado local.
Deficiencias en Productividad y Competitividad: Los bienes y
servicios disponibles no satisfacen completamente el volumen de
la demanda. Existen deficiencias en calidad, servicio y precio frente
a alternativas importadas. Débiles encadenamientos productivos e
innovación tecnológica.
Percepción negativa: Existe la percepción de que vender a este
segmento no representa necesariamente un buen negocio en
aspectos como precio de compra, plazo de pago, reputación,
requerimientos, etc.
Falla de información: Se desconoce qué requieren exactamente las
empresas de mínería de carbón: quién, dónde, cómo y por cuánto.
Sobre estos elementos se estableció el marco estratégico que permitirá
generar los espacios que permitan acercar la oferta y la demanda, teniendo
6
en cuenta además que LA DEMANDA tiene un Poder de compra
contundente y LA OFERTA cuenta con muchas y muy buenas empresas
productoras de los bienes y servicios bajo las condiciones requeridas por
la industria de mínera carbón y considerando un entorno donde existen
instituciones dispuestas a apoyar la CONEXIÓN entre la oferta y la
demanda.
7
Bienes y
Servicios de alta
rotación y
prioritarios del
sector minería de
carbón
Los bienes y servicios de alta rotación y prioritarios del sector minería de carbón
en Colombia se identificaron en razón a su volumen y/o precio de compra.
Lo anterior dio como resultado un listado de bienes y servicios predefinidos por
el equipo de PROPAIS – ATENEA. Luego, este listado se priorizó en razón a su
importancia en la cadena de valor de las empresas del sector y su disponibilidad
en el mercado local. .
Este listado y priorización se validó en un Taller de Trabajo con actores
relevantes de la industria local del sector minería de carbón. Dicho taller se llevó
a cabo el día 2 de septiembre de 2016 en la oficina de la Asociación Colombiana
de Minería (ACM) en Bogotá. En este taller se estableció la lista definitiva de los
bienes y servicios de alta rotación y prioritarios.
2.1. Listado de Bienes y Servicios
Se identificaron 39 bienes y servicios críticos que podrían ser
suministrados por empresas al sector minería y carbón en Colombia.
1. Alimentos
2
8
2. Catering
3. Importación y comercialización de herramientas
4. Transporte de carga y pasajeros
5. Instrumentación
6. Obras Civiles – vías
7. IPS y servicios médicos
8. Obras menores de metalmecánica
9. Mantenimiento de aire acondicionado y equipo de ventilación
10. Obras mecánicas y civiles mayores
11. Explosivos
12. Mantenimiento eléctrico, mecánico e hidráulico
13. Repuestos
14. Combustible
15. Dotaciones y Equipos de Protección Personal (EPP)
16. Llantas
17. Llantas de dimensiones y características especiales
18. Aceites y grasas especiales
19. Taladros
20. Aceites y lubricantes
21. Equipos eléctricos
22. Servicios generales (aseo, camarería, lavandería, etc.)
23. Ferretería
24. Equipos de HSEQ (salud, seguridad, ambiente y calidad, por
sus siglas en inglés)
25. Otros servicios de salud
26. Repuestos originales
27. Servicios ambientales
28. Vigilancia
29. Filtros, empaques, tubería y accesorios
30. Servicios sociales
31. Consultorías y estudios ambientales
32. Manejo de residuos
33. Control de plagas
34. Rocería y mantenimiento de zonas verdes
35. Servicio de monta llantas (llantas normales)
36. Papelería y elementos de oficina
37. Insumos médicos
38. Señalización
39. Reforestación
2.2. Priorización de Bienes y Servicios
El anterior listado de bienes y servicios se priorizó cruzando su importancia
en la cadena de valor del sector minería de carbón (demanda) con la
percepción de competitividad de la industria local en la producción de los
mismos (oferta).
9
Este cruce de demanda y oferta se realizó con el fin de definir estrategias
diferenciadas para acercar la oferta y la demanda de bienes y servicios
conforme su importancia y disponibilidad en el mercado local.
Para ello, se diseñó una matriz con dos ejes ortogonales. El eje horizontal
presenta la IMPORTANCIA PARA LA INDUSTRIA (ALTA ROTACIÓN Y/O ALTO
VALOR), y aumenta de izquierda a derecha. El eje vertical presenta la
DISPONIBILIDAD DEL BIEN Y SERVICIO EN COLOMBIA, y crece de abajo
hacia arriba conforme existencia en el mercado local. Luego se divide
tanto el eje horizontal como vertical en tres partes equivalentes,
resultando una matriz con nueve cuadrantes con el fin de definir una
estrategia a seguir según el cuadrante en el que se encuentre el bien y
servicio.
La siguiente gráfica presenta los resultados de esta priorización.
Ilustración 1
10
En los cuadrantes verdes se ubicaron aquellos bienes y servicios de alta
importancia y mayor disponibilidad.
Los cuadrantes amarillos representan aquellos bienes y servicios que
cuentan con una oferta o demanda importante
Y los cuadrantes rojos representan aquellos bienes y servicios que se
pueden requerir dentro de la industria, pero no son de alta rotación y
prioritarios.
2.3. Localización de la demanda
La prioridad geográfica se determinó con base en la ubicación de las minas
de carbón mediante la determinación de 3 áreas de influencia
denominados círculos concéntricos así:
PRIMER CÍRCULO CONCÉNTRICO: Municipios con influencia más
directa de la explotación carbonífera.
SEGUNDO
CÍRCULO
CONCÉNTRICO:
Municipios que
hacen parte del
área de influencia
directa de la
explotación
carbonífera pero
están un poco
más alejados de la
explotación de
carbón.
TERCER CÍRCULO
CONCÉNTRICO:
Municipios que
hacen parte del
área de influencia
indirecta de la
explotación
carbonífera
Ilustración 2
11
Los municipios se distribuyeron así de acuerdo a la cercanía con los
proyectos de explotación del carbón en el país:
En total se
identificó un
universo potencial
de 60.029
empresas en los 8
departamentos del
estudio.
Ilustración 3
Finalmente se determinó que el universo de empresas para la selección
de las visitas en campo se trazaría de acuerdo a:
PRIMER CÍRCULO. Empresas ubicadas en los cuadrantes verde
oscuro, verde, amarillo y rojo.
SEGUNDO CÍRCULO. Empresas ubicadas en los cuadrantes verde
oscuro, verde y amarillo.
DEPARTAMENTO No MUNICIPIOS
PRIMER CIRCULO
SEGUNDO CIRCULO
TERCER CIRCULO
ATLÁNTICO 9
BOYACA 44 58 20
CESAR 7 6 10
CUNDINAMARCA 18 37 33
LA GUAJIRA 2 4 9
MAGDALENA 1 2 18
SANTANDER 7 27 30
NORTE DE SANTANDER 19 15 5
12
TERCER CÍRCULO. Empresas ubicadas en los cuadrantes verde
oscuro y verde.
Así entonces, el universo definitivo de empresas sumó: 55.752
Ilustración 4
Definido el universo, procedimos a establecer la muestra estadísticamente
representativa.
Partiendo de las características del estudio y el enfoque exploratorio del
mismo, se desarrolló un muestreo aleatorio simple, considerando la
estimación de una proporción y varianza desconocida.
Consecuente con un margen de error del 9% y un nivel de confianza del
95%, la muestra ajustada al tamaño del universo de estudio se deriva de
la siguiente fórmula:
�̂��̂�
(𝒅𝒛)𝟐
= 𝒏
13
Donde:
d = nivel de precisión. Valor usado: 9%
1-α = Nivel de confianza o intervalo de confianza. Valor usado: 95%
�̂� = Valor esperado del parámetro a estimar. Valor usado: 50%
�̂� = 1 − �̂�. Valor utilizado: 50%
Z = corresponde al valor del punto crítico para una distribución normal
estándar, a partir del nivel de confianza. Valor usado: 1.96
A partir de la descripción anterior y considerando la fórmula antes
expuesta, la muestra se determinó en dos fases. En la primera se
determinó el tamaño óptimo por cada uno de los departamentos,
admitiendo un error máximo del 9%, quedando de la siguiente manera:
Ilustración 5
El resultado de este ejercicio fue:
Departamento Total encuestas % # Municipios
Santander 210 19% 23
Boyacá 146 13% 35
Atlántico 144 13% 5
Norte De Santander 141 13% 7
Cesar 127 11% 15
Cundinamarca 126 11% 25
Magdalena 119 11% 12
Guajira 103 9% 12
Total 1.116 100% 134
14
Nivel de
desarrollo de la
oferta de los
Bienes y
Servicios críticos 3.1. Encuestas
Basados en los datos de las encuestas aplicadas:
Actividades Económicas
El 70% de las empresas encuestadas se concentran en diez sectores
económicos: ferretería; mantenimiento electrónico, mecánico e hidráulico;
obras menores de metalmecánica; dotación y EPPs, otros servicios de
salud, transporte de carga y pasajeros; obras civiles, equipos eléctricos;
repuestos e importación y comercialización de herramientas y equipos.
30%
3%
3%
3%
4%
4%
6%
8%
10%
12%
18%
OTROS*
IMPORTACIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE …
REPUESTOS
EQUIPOS ELÉCTRICOS
OBRAS CIVILES
TRANSPORTE DE CARGA Y PASAJEROS
OTROS SERVICIOS DE SALUD
DOTACIÓN Y EPPS
OBRAS MENORES DE METALMECÁNICA
MANTENIMIENTO ELÉCTRICO, MECÁNICO E …
FERRETERÍA
3
15
Otros sectores:
Servicios generales
Papelería y elementos de oficina
IPS y servicios médicos
Consultoría y estudios ambientales
Servicios sociales
Alquiler de maquinaria y equipos
Obras mecánicas y civiles mayores
Alimentación
Tamaño
Tipo de proveedor
El 37% de las empresas encuestadas corresponden a proveedores de
bienes, mientras 25% de éstas se categorizan como comercializadoras de
bienes. Los proveedores de servicios representan el 24%, mientras que los
productores de bienes un 5%.
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Ventas
El 67% de las empresas participantes tienen ventas inferiores o iguales a 500
millones de pesos, siendo más frecuente el rango de 0 a 50 millones, con 33%
de participación en el total de las empresas encuestadas.
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Ingresos Vr Costos
Para el 17% de las empresas encuestadas, los ingresos que obtienen por
la venta de sus productos o servicios superan suficientemente los costos y
los gastos operativos. Por su parte, para el 36% de los consultados sus
ingresos superan ligeramente los gastos y costos operativos, alcanzado un
mínimo nivel de rentabilidad.
En el 18% de las empresas encuestadas las mujeres representan más del
50% de la planta de personal. Sólo en el 11% de los casos la planta está
compuesta sólo por personal masculino.
Mercado – Clientes
El 65% de las empresas encuestadas tiene un alcance local o regional para
los productos o servicios que comercializa: 25% de las empresas ofrecen
sus bienes y servicios a nivel local o municipal, frente al 40% de empresas
con oferta a nivel regional.
Sólo el 29% de los encuestados tiene una cobertura nacional y el 1% a nivel
internacional.
18
Certificaciones
La ISO:9001 es la certificación más frecuente en la
muestra; sin embargo, sólo el 10,6% de las empresas consultadas
manifestaron estar certificadas en dicha norma y 4.8% en trámite para
obtenerla. La ISO:14001 es otra de las certificaciones más frecuentes, con
un 5.1% de empresas que cuentan con la norma y 2.6% en trámite para
obtenerla.
Expectativa de aumento del portafolio de bienes y/o servicios
Sólo el 30% de las empresas consultadas informan tener previsto
aumentar su portafolio de bienes y/o servicios. Para el 62% de estas
empresas el ajuste se realizaría en el corto plazo, es decir, entre 1 y 3 años.
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Expectativa de aumento
del portafolio de bienes y/o servicios
De las 336 empresas que informan realizarán ajustes en su portafolio de
bienes y servicios, el 24% manifiesta que para lograrlo dependerá de la
disponibilidad o acceso a recursos económicos o de capital y mecanismos
de financiación. Por su parte, para el 18%, el desarrollo de alianzas
estratégicas y el comportamiento de la demanda, son dos variables
importantes al momento de tomar la decisión para la ampliación del
portafolio.
Deseo para que su empresa venda más…
Para el 29% de las empresas consultadas, el desarrollo de competencias y
habilidades en mercadeo y ventas es un factor fundamental para aumentar los
ingresos de sus negocios. Las condiciones del mercado, los planes de ampliación
20
y renovación de la infraestructura de la empresa, las sinergias empresariales y el
flujo de caja, son otros aspectos a considerar para mejorar el nivel de ventas de
los consultados.
Deseo para que su empresa produzca más…
Para el 14% de las empresas consultadas, el desarrollo de estrategias de
mercadeo y ventas le permitirá aumentar de manera considerable la producción
de sus bienes y servicios. El desarrollo de la infraestructura de la empresa, el
capital humano, el abastecimiento, las sinergias empresariales y la innovación
tecnológica, son otros aspectos a considerar para mejorar el nivel de producción
actual.
Deseo para que su empresa reduzca costos…
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26% de las empresas consultadas consideran que, para mejorar la productividad
y competitividad de las empresas, es necesario que el estado reduzca el nivel de
tributación de las empresas. El costo de los insumos, los costos fijos, la
infraestructura de la empresa, la calidad y cantidad de los proveedores y las
variables económicas, son otros aspectos a considerar para disminuir los costos
de producción.
Deseo para que su empresa cuente con un entorno favorable
Los programas de apoyo, el mejoramiento de la infraestructura de la empresa, la
dinamización de la economía, el desarrollo de estrategias de mercadeo y ventas,
principales factores que estimulan los entornos favorables para el desarrollo.
3.2. Entrevistas
Para determinar la capacidad de proveeduría se realizaron entrevistas a
profundidad a 71 empresas con el equipo directivo de dichas empresas en
respecto a los factores internos y externos que afectan (en forma positiva o
negativa) la capacidad de la Empresa de producir sus bienes y servicios para la
actividad carbonífera:
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Los factores externos (estructurales y coyunturales) se identificaron y
analizaron con fundamento en el modelo de Análisis de la Industria (5
Fuerzas) desarrollado por el Profesor Michael Porter: factores de entorno,
costos, logística, competencia, gobierno, etc.;
Los factores internos (estructurales y coyunturales) se identificaron y
analizaron con base en el modelo de Cadena de Valor desarrollado por el
Profesor Michael Porter: insumos, calidad, procesos, recurso humano,
infraestructura, etc.;
Realizado todo el proceso de planeación, diseño y análisis, así como el
cumplimiento de las actividades correspondientes para el logro del objetivo se
tienen los siguientes resultados:
71 Empresas entrevistadas de orden regional y local con la aplicación del
instrumento de entrevista en los 8 departamentos establecidos en el
proyecto.
Análisis de la información de las 71 empresas con la descripción de sus
principales debilidades y fortalezas.
Análisis de la información (por región y por sector) del grupo de empresas,
como reflejo de la situación de competitividad y capacidad de la oferta
entrevistada.
Análisis de industria
CINCO FUERZAS
BIENES Y SERVICIOS INDUSTRIA CLIENTES PROVEEDORES GOBIERNO
3,18 3,13 3,42 3,48 2,93
BIENES Y SERVICIOS: se presenta un comportamiento general
levemente superior al promedio en relación con la calidad de los
bienes y servicios que el grupo ofrece frente a la competencia. Sin
embargo, no se identificaron los puntos de equilibrio y tampoco se
obtuvo información completa sobre los niveles de ventas o costos
de las empresas.
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INDUSTRIA: la apreciación general ofrece un conocimiento bajo del
grupo estratégico y poca cooperación con este, con crecimiento
medio bajo del grupo estratégico y del sector en función de varias
situaciones que afectan el desarrollo empresarial, principalmente
los niveles de inversión, la experiencia y el reconocimiento de los
clientes. Los principales intereses están en la participación en el
mercado y la rentabilidad del negocio.
CLIENTES: el poder de los clientes frente al grupo de empresas es
medio, debido principalmente a un bajo número estos, pero con
gran cantidad de sectores industriales; los clientes son reducidos,
lo que le da a la demanda mayor poder de negociación sobre la alta
oferta actual. Se tiene en algunos casos una alta dependencia
(especialmente del sector petrolero e infraestructura), probabilidad
media alta de ser sustituidos por los clientes y presión constante
para disminuir los precios.
Los clientes se encuentran localizados en diferentes regiones del
país (especialmente en las capitales de departamento), con una
frecuencia de compra mensual en la mayoría o por proyectos en
algunos casos, con plazos de pago que oscilan entre 30 y 90 días.
La tendencia del volumen de la compra ha sido creciente en los
últimos años pero este último periodo permanece estable.
Las ventas del grupo estratégico están en un volumen moderado de
clientes, y se tiene en promedio un buen conocimiento de estos.
Todas las empresas coinciden en orientarse a cumplir los sistemas
de calidad y requisitos que les exigen los clientes.
PROVEEDORES: el poder de los proveedores sobre el grupo de
empresas es bajo y les da mejor capacidad de negociación sobre
estos proveedores; se presentan incluso algunas acciones
conjuntas de desarrollo de nuevos productos, de compartir
información y disminuir costos. La probabilidad de sustituir los
bienes del proveedor es poca en general y además tiene mucho
peso el costo del bien del proveedor, sobre el costo del bien de las
empresas.
Las empresas pagan en su mayoría de contado o a 30 días los
insumos claves y los niveles de compras de materia prima que hace
la empresa son importantes para su grupo de proveedores.
Generalmente los proveedores son cumplidos en la entrega de la
materia prima pero se presentan problemas de calidad y de
24
logística. El número de proveedores es moderado y es
medianamente probable el cambio de proveedor.
GOBIERNO: Se percibe en general que las políticas del gobierno
nacional han afectado negativamente el desempeño del sector
empresarial y la mayoría manifiesta no haber recibido apoyo o
ayuda del gobierno nacional.
Para el grupo de empresas las siguientes variables o situaciones
son las que generan una alta incidencia en su desarrollo: tasas de
interés, tasas de inflación, inestabilidad de la política económica,
impuestos, confianza en el gobierno y la recesión económica del
país.
Los posibles cambios en las empresas y el grupo estratégico se
perciben básicamente reducción de los costos y el acceso a crédito.
La gráfica siguiente refleja la calificación de las cinco fuerzas
consolidada para las 72 empresas.
25
CADENA DE VALOR
OPERACIONES MERCADEO INNOVACION FORMACION FINANZAS SISTEMAS
INFOR
SEG IND Y
AMBIENTAL
3,84 3,27 3,51 2,55 4,12 3,33 3,50
OPERACIONES: la calificación de esta variable en general es
favorable al grupo de empresas; se evidencia en general que las
empresas controlan la calidad de la materia prima que compran,
mediante varios mecanismos como por ejemplo, las fichas técnicas
y pruebas dimensional
Para el manejo de inventario utilizan varios criterios, como PEPS y
UPES, con un promedio de días de inventario de 30 a 60 días; así
mismo, para el desarrollo de sus bienes y servicios le dan prioridad
al tiempo de alistamiento, tiempo de proceso, el orden cronológico
del pedido y la utilización de la capacidad instalada.
El control del avance de las operaciones se basa en consumo de
materiales y unidades terminadas, utilizando generalmente como
herramienta el control de los procesos, el flujo de operaciones y las
hojas de inspección. Las empresas realizan en alto porcentaje
inspección y evaluación de errores.
El programa de distribución es uno de los puntos débiles, al igual
que el control general de las operaciones. Los clientes están, en la
gran mayoría de las percepciones, satisfechos con el cumplimiento,
atención y calidad del bien o servicio ofrecidos.
MERCADEO: En su gran mayoría las empresas no han realizado
exportaciones y tampoco se presenta como regla la realización de
investigaciones a nivel internacional para conocer más y mejor el
mercado-cliente. Sólo algunas de ellas han ejecutado estudios de
mercado de nivel nacional con el objetivo de conocer la aceptación
de bienes y servicios, nivel de precios, análisis de la tendencia del
mercado y búsqueda de nuevos clientes.
La fijación de los precios se hace por costos, y es revisada cada
mes. Las empresas ofrecen como servicio postventa comúnmente
la garantía, repuestos, mantenimiento, información permanente y
asistencia técnica. La política de cartera es muy variada y no hay
26
una regla general, pues incluye desde contado hasta los 90 o más
días.
INNOVACION: de manera general el grupo de empresas manifiesta
realizar procesos de innovación y desarrollo para la reducción de
costos, diferenciación frente a la competencia, cumplimiento del
ciclo de vida, y por disminución de las ventas, lo cual se hace en
promedio trimestralmente.
Las adaptaciones y desarrollos son en todos los casos acciones
propias, y sólo en algunos casos se compra el desarrollo. No existe
una política o departamento de innovación en las empresas, lo más
cercano a ello es el departamento de ingeniería con el que cuentan
algunas organizaciones.
FORMACION: es de los elementos más débiles de la cadena de valor
del grupo de empresas donde se reflejan las debilidades de
formación y entrenamiento del recurso humano de manera
programática y formal. Igualmente sólo en algunas empresas se
realizan evaluaciones de desempeño y existen planes de carrera o
desarrollo al interior de las organizaciones. Temas como tipo de
contratación, reclutamiento y voluntariado no se evidenciaron en
las visitas realizadas y son aspectos a fortalecer en todo el grupo de
empresas.
FINANZAS: en general, para calcular sus costos las empresas
utilizan el método de costeo por orden de producción, por proceso
o por el método AB y con esta información toman decisiones de
precios, reorganización de procesos y racionalización de gastos.
En las empresas las decisiones en su mayoría son tomadas por la
junta directiva y las gerencias; en algunos casos se apoyan con
asesores externos, especialmente para temas jurídicos y contables.
De los planes que adelantan y ejecutan las empresas, consideran
clave el plan estratégico y el de inversiones, pero en su gran mayoría
también realizan planes de presupuesto, mercadeo y otros con
revisión semestral o anual principalmente.
SISTEMAS DE INFORMACION: a pesar de que la mayoría de las
empresas tienen implementado en su totalidad los sistemas de
información contable y comercial (básicamente), muchos operan de
forma manual y no se encuentran integrados. Sólo un 5% cuenta
con sistemas integrados tipo ERP (Enterprise Resource Planning).
27
Los objetivos de mediano y largo plazo son la optimización de estos
procesos y la implementación del 100% de los sistemas.
SEGURIDAD INDUSTRIAL Y AMBIENTAL: en este componente el
grupo de empresas tiene en general un cumplimiento básico de los
sistemas de gestión industrial, salud ocupacional y manejo del
medio ambiente pero estos no son formales al 100% y sólo un 30%
de ellas están certificadas en alguna norma de calidad (incluyendo
la ISO 14000). Este es un elemento clave y necesario para
fortalecer y llevar a cabo procesos de mejoramiento de la
competitividad.
La gráfica siguiente refleja la calificación de la cadena de valor
consolidada de las 71 empresas.
0
1
2
3
4
5OPERACIONES
MERCADEO
INNOVACION
FORMACIONFINANZAS
SISTEMAS INFOR
SEG IND YAMBIENTAL
CADENA DE VALOR
28
Estrategias para
acercar la oferta
y la demanda de
Bienes y
Servicios críticos
El Marco Estratégico considera los siguientes elementos básicos para el
desarrollo de negocios: la CONEXIÓN entre las partes, la DEMANDA y la OFERTA,
para definir así los objetivos estratégicos, las estrategias por cada objetivo y los
proyectos que permitirán cumplir con el propósito planteado. Con su ejecución,
las empresas que cuentan con un portafolio de bienes y/o servicios de alta
rotación o prioritarios para la industria de minería del carbón se podrán acercar
a las empresas demandantes y desarrollar negocios de impacto y favorables para
las partes.
Para plantear dicho Marco Estratégico se realizaron 71 entrevistas a profundidad
a empresas en las regiones y se levantaron 920 encuestas a mipymes en los
ocho departamentos sujetos de estudio, que permitieron identificar desde esta
oferta las debilidades y fortalezas que presentan en la actualidad, lo mismo que
los deseos y necesidades que les afecta en su competitividad.
Por otra parte se llevaron a cabo reuniones con empresas demandantes de estos
bienes y servicios, al igual que con gremios como la ACM y el CCS para conocer y
validar sus expectativas, elementos que desde la demanda se debieran
considerar y los niveles de apoyo para el desarrollo del proyecto.
El marco estratégico tiene los siguientes componentes:
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CONEXIÓN. Es un componente que busca enlazar instituciones y
empresarios fomentando el desarrollo, la competitividad y el
fortalecimiento empresarial en las regiones, permitiendo que los
empresarios conozcan la demanda y la oferta de bienes y servicios,
rompiendo paradigmas e impulsando la adquisición local, regional y
nacional.
DEMANDA. Se enfoca en la definición de la demanda de aquellos
bienes y servicios de alta rotación y prioritarios, con la evaluación de
riesgos y requerimientos para las líneas de negocio que pueden ser
sujetas de compra nacional, regional o local con altos niveles de
competitividad y buscando siempre las posibilidades de llevar a cabo
Encadenamientos Productivos que se traduzcan en beneficios para las
partes y en desarrollo económico y social de las regiones productoras
de carbón y del país y sean incorporadas en el marco estratégico de las
empresas.
OFERTA. Consiste en la identificación, promoción y fortalecimiento de
la oferta para aumente su competitividad y satisfaga las necesidades
de aquellos bienes y/o servicios prioritarios y de alta rotación para la
industria minera de carbón y permita aumentar la compra
local/regional en las municipalidades más cercanas a las operaciones,
tanto a nivel individual como colectivo.
4.1. Objetivo General
Aumentar el abastecimiento local y nacional de bienes y/o servicios de las
empresas mineras de carbón en las zonas de explotación CARBONÍFERA
de Colombia. Se espera que el marco estratégico y su desarrollo
desencadenen impactos favorables con la generación de negocios en el
sector carbonífero y con el fortalecimiento de la gestión empresarial, que
permita lograr empresas bien gerenciadas y eficientes como
organizaciones productivas, la creación de encadenamientos productivos,
la transferencia de tecnología, el cambio de la cultura empresarial, el
desarrollo de clústeres sectoriales, y de otros factores que paulatinamente
se vayan incorporando, lo cual generará beneficios para las empresas
carbón, que se relacionan con la disminución de costos, eficiencia en
procesos, optimización de recursos y menores tiempos de reposición.
Desde el punto de vista social, esto se traduce necesariamente en una
oportunidad invaluable para mejorar la calidad de vida de la población de
las regiones en donde las empresas tienen influencia, pues contribuye a
generar empleo directo e indirecto.
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4.2. Objetivos Específicos
Proveer espacios y herramientas para CONECTAR a todos los actores
pertinentes para acercar la oferta y la demanda. Este objetivo busca
enlazar instituciones, entidades, empresarios y demás actores,
propendiendo por el desarrollo y la competitividad en las regiones,
permitiendo que los empresarios conozcan la demanda y la oferta
existente e impulsando la adquisición local, regional o nacional de
bienes y servicios de alta rotación y prioritarios para el sector carbón
del país.
Aumentar los niveles de compra local y nacional por parte de empresas
mineras de carbón (DEMANDA). Desde el sector privado, una
alternativa de desarrollo empresarial e industrial se posibilita en la
medida en que pequeñas y medianas empresas de la región se
especialicen y mejoren su competitividad en la oferta de bienes
servicios; y a su vez la demanda (empresas de carbón) diseñe
mecanismos de compra de estos bienes y servicios, con sus similares
nacionales, en términos de equidad y competitividad internacional, con
todas las garantías técnicas que se requieren.
Incrementar los niveles de competitividad y productividad de
empresas con portafolios de bienes y servicios críticos para empresas
de minería de carbón (OFERTA). Uno de los parámetros de medición de
la competitividad empresarial es la exposición de la producción
nacional a la competencia internacional, lo cual exige la conciencia de
que los cambios en la organización se manifiestan en respuesta a la
creciente internacionalización de las actividades industriales, apoyadas
en el conocimiento tecnológico y el avance de las tecnologías aplicadas.
Así, una necesidad imperante del tejido empresarial es el
reconocimiento de que la capacidad de una empresa para alcanzar el
éxito en mercados cada vez más competitivos y de mayor magnitud
depende de la empresa misma. La empresa colombiana enfrenta el
desafío de involucrarse en la corriente del comercio mundial y para ello
necesita comprometer todos los recursos a su alcance: esfuerzo
empresarial, inversión en modernización industrial, formación de
recursos humanos calificados y la organización de una cultura que
promueva la difusión de conocimientos e información tecnológica de
apropiación privada impactando en la competitividad y la
productividad.
4.3. Estrategias y proyectos
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4.3.1. Objetivo Específico 1 - Proveer espacios y herramientas para
CONECTAR a todos los actores pertinentes para acercar la oferta
y la demanda
ESTRATEGIAS
Generar conocimiento de valor sobre oportunidades de
negocios.
Romper paradigmas de la oferta y demanda orientada a
facilitar el desarrollo de negocios.
Ofrecer oportunidades de conocimiento a las empresas
locales en los temas relacionados con el desarrollo
empresarial que permitan resolver variables de la
competitividad de la industria
Contribuir a resolver variables de la competitividad país
que impactan específicamente el desarrollo de negocios
PROYECTOS
ESTRATEGIA: Generar conocimiento de valor sobre oportunidades
de negocios.
Proveer servicios de información de oferta y demanda
mediante herramientas TIC.
Facilitar encuentros y ferias de negocios
ESTRATEGIA: Ofrecer oportunidades de conocimiento a las
empresas locales en los temas relacionados con el desarrollo
empresarial que permitan resolver variables de la competitividad
de la industria
Transferencia de conocimiento en HSEQ
Transferencia de conocimiento en Administración y
mercadeo.
Transferencia de conocimiento en Tecnología e
infraestructura.
Transferencia de conocimiento en Recurso humano
ESTRATEGIA: Contribuir a resolver variables de la competitividad
país que impactan específicamente el desarrollo de negocios
Crear sinergias y aunar esfuerzos entre las instituciones,
entidades, empresas y academia, mediante la
formalización de alianzas y planes de trabajo conjuntos, en
los temas identificados como: infraestructura, impuestos,
tasa de cambio, competencia desleal y seguridad.
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4.3.1. Objetivo Específico 2 - Aumentar los niveles de compra local y
nacional por parte de empresas mineras de carbón (DEMANDA).
ESTRATEGIAS
Incorporar el enfoque local y nacional en los modelos de
gestión de abastecimiento.
Insertar en la estrategia corporativa el modelo de gestión
con enfoque local y nacional.
Desarrollar Proveedores y Encadenamientos Productivos.
PROYECTOS
ESTRATEGIA Incorporar el enfoque local y nacional en los modelos
de gestión de abastecimiento.
Análisis y segmentación de la demanda para definir los
protocolos de compra local y regional.
Riesgos, impactos y beneficios de la compra local
ESTRATEGIA Insertar en la estrategia corporativa el modelo de
gestión con enfoque local y nacional
Análisis de costo / beneficio de incluir el modelo de gestión
enfocado hacia las compras locales y nacionales.
Validación y aprobación del modelo ante la alta dirección.
ESTRATEGIA: Desarrollar Proveedores y Encadenamientos
Productivos
Evaluación de la cadena de abastecimiento, sus
componentes riesgos y oportunidades.
Impulsar emprendimiento de bienes y servicios críticos
que no existan en el mercado y que afecten la cadena de
abastecimiento.
Transferencia de tecnología para potenciar bienes y
servicios críticos (individual y colectivo).
4.3.1. Objetivo Específico 3 - Incrementar los niveles de competitividad y
productividad de empresas con portafolios de bienes y servicios
críticos para empresas de minería de carbón (OFERTA).
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ESTRATEGIAS
Ejecutar intervenciones específicas de fortalecimiento
empresarial en torno a las variables que más peso tienen
en el desarrollo de negocios.
Desarrollar procesos asociativos en torno a variables de
afectación común que más peso tienen en el desarrollo de
negocios.
PROYECTOS
ESTRATEGIA: Ejecutar intervenciones específicas de
fortalecimiento empresarial en torno a las variables que más peso
tienen en el desarrollo de negocios.
Actualizar prioridades de fortalecimiento y directorio
empresarial del sector
Certificaciones en sistemas de gestión, calidad, medio
ambiente, seguridad industrial y otras (haccap, basc).
Programas de innovación y desarrollo tecnológico en
bienes y servicios ambientales y metalmecánicos.
Formación y entrenamiento en temas de metalmecánica,
mecanizados, servicios eléctricos e instrumentación.
Formación y desarrollo de estudios en Mercadeo y ventas.
ESTRATEGIA: Desarrollar procesos asociativos en torno a variables
de afectación común que más peso tienen en el desarrollo de
negocios.
Alianzas Metalmecánica.
Alianzas Electricidad e instrumentación.
Alianzas Dotaciones industriales.
Alianzas Transporte.
Alianzas Servicios ambientales y sociales.
Alianzas con y entre empresas nacionales y extranjeras en
servicios ambientales y metalmecánicos.
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Conclusiones
Es fundamental que para el desarrollo del marco estratégico, sus objetivos,
estrategias, proyectos y planes de acción se aborde siempre de manera
integral a los tres componentes que conforman el desarrollo de los negocios:
la Oferta, la Demanda y la Conexión que articule.
Se refleja en el estudio que definitivamente en algunas regiones si se cuenta
con la oferta de bienes y servicios que pueden suplir en gran medida las
necesidades del sector y que este tejido empresarial no solo cumple con los
requisitos técnicos y operacionales; sino que están, algunos de ellos, por
encima de estos y con niveles de competitividad que pueden satisfacer la
demanda. Sin embargo en otras áreas del país, se hace más evidente y
necesario implementar de inmediato los procesos de fortalecimiento
empresarial que eleven las condiciones del empresariado.
Es necesario que las empresas demandantes incluyan y/o refuercen en su
marco estratégico el concepto y la disposición para generar un mayor nivel de
compra local, regional y nacional, considerando los riesgos, ventajas y los
criterios operacionales de modo que no solo se estimulen los negocios en las
regiones sino la eficiencia operacional y la relación costo beneficio en todos
los aspectos (social, ambiental y económico).
La conexión como elemento clave para lograr una efectiva y productiva
articulación entre los actores que hacen parte de la cadena de valor, es clave
para apalancar y optimizar los recursos haciéndolos más eficientes y de
mayor impacto. Para ello se hace necesario definir los actores, sus roles y
niveles de participación que sumen y aporten a cada una de las iniciativas.
Se requiere así, un actor líder que asuma el rol de integrador y conecte los
actores, sus capacidades y ejecute la hoja de ruta establecida.
Como un elemento transversal que hace parte del marco estratégico acá
planteado esta el tema de innovación y transferencia de tecnología, algo
fundamental que permitirá dinamizar mucho más los procesos de crecimiento
empresarial y que se plantea mediante los procesos de alianzas
empresariales y generación de conocimiento a partir de modelos asociativos
entre empresas nacionales e internacionales.