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7/17/2019 PRODUCTIVIDAD EN PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS.pdf

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La mejora de la productividad en lapequeña y mediana empresa

Dr. Ricardo Fernández García



La mejora de la productividad en la pequeña y mediana empresa

© Ricardo Fernández García

ISBN: 978–84–9948–413–6

e-book v.1.0

ISBN edición en Papel: 978-84-8454-978-9

Edita: Editorial Club Universitario. Telf.: 96 567 61 33C/. Cottolengo, 25 – San Vicente (Alicante)

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Maqueta y diseño: Gamma. Telf.: 965 67 19 87

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A Inmaculada, la compañera perfecta.A mis hijos Martín y Pablo



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Cualquier fallo en una operación industrial puede tener efectos simultáneossobre la calidad del producto, la seguridad y la salud de los trabajadores y elmedioambiente.

De igual manera, determinadas prácticas que pueden permitir aumentar la productividad o la calidad, pueden repercutir negativamente en la seguridad oel medioambiente y viceversa.

El mercado nos está exigiendo productos con calidad a bajos precios, convariedad, cantidad y disponibilidad en el momento y lugar oportuno; con laespada de Damocles de quedarnos fuera del mercado.

Tenemos que transformar nuestras empresas en competidoras globales deexcelencia. Sin duda la mejora continua será un tema cada vez más crítico amedida que nos adentremos en el siglo XXI.



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PRÓLOGO

Tengo el agrado de prologar esta obra que estoy seguro de que está desti-nada a ser con el tiempo un texto fundamental de consulta para todos aquellos profesionales y empresarios preocupados por mejorar la competitividad desus empresas, como así también de los estudiantes con ánimo de hacer de las

empresas españolas organizaciones reconocidas tanto nacional como interna-cionalmente.Mejorar la productividad y calidad de los procesos es desde hace ya unas

décadas una cuestión fundamental para la supervivencia de las empresas enun orden internacional cada día más competitivo.

La pujanza de una economía depende en parte de las medidasgubernamentales, y en otra parte fundamental del comportamiento de losactores económicos, llámense estos directivos y obreros de las diversasempresas u entes económicos.

En un momento como el actual cabe preguntarse hasta qué punto la profundidad de la crisis económica es producto de las acciones de gobiernoy en qué otra medida lo es del comportamiento del resto de los actores. Unaeconomía es tan sana como son sus empresas e instituciones.

La suma de empresas competitivas hace a una economía más competitiva,dentro de determinado marco de instituciones sociales, culturales, políticas,legales y económicas.

Las herramientas, métodos y sistemas de trabajo propuestos en la presente

obra tienen como objetivo concienciar y capacitar a los distintos actores acercade la importancia crucial de la calidad, la seguridad y la mejora continuaen la búsqueda de los mejores niveles de productividad y los costes a ellosasociados.

En la contabilidad nanciera se muestran los resultados nales de lasoperaciones, pero no se ven las causantes de ellas, estando muchas de ellasvinculadas con los problemas de calidad, ya sea de los procesos o productos/servicios, los cuales son causa de desperdicios, reprocesamientos e insatis-

facciones.



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Ricardo Fernández García

Todos estos problemas que son fáciles de ver para una mente abierta y preparada no lo son tanto para gente que se acostumbró a redituar con unaeconomía protegida y apoyada con ingentes subsidios y subvenciones.

Aun con protecciones y subvenciones, solo las empresas mejor preparadas

pueden subsistir y avanzar en un entorno recesivo como el actual.Estar preparadas implica tener en funcionamiento unos métodos y sistemasde trabajo que permitan obtener productos y servicios de excelencia a uncoste razonable y con capacidad de entrega garantizada.

Es justamente ello lo que viene a ilustrar la presente obra. Claro que hacerello posible requiere el cumplimiento de dos postulados:

1. Directivos y obreros plenamente concienciados de la necesidad de suaplicación.

2. Una cultura empresaria que haga factible la aplicación de dichosmétodos.

Lamentablemente, muchas de las pequeñas y medianas empresas españolascarecen de tales atributos, viéndose expuestos a continuos y gravísimos problemas para su permanencia en el mercado.

Empresas en las que muchos de sus empleados extranjeros carecen deconocimiento del idioma, jefes con desconocimiento de estadísticas, nanzasy dirección de personal, y directivos carentes de capacidad para planicary dirigir, además de una escasa visión estratégica son motivos o causas

más que sucientes para que se registren bajos niveles de productividad ycompetitividad.

Salir de este atolladero requiere invertir en capacitación, porque en unaeconomía que pretenda niveles de vida altos y con una mejora sostenida, solodirectivos y personal en un estado de mejora continua pueden lograrlo.

Vayan, pues, mis felicitaciones al Doctor Ricardo Fernández Garcíaque con la presente obra contribuye a generar las bases para la mejora de laempresa española.

Dr. Mauricio Lefcovich



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1.- Introducción

En un mundo como el actual, si queremos seguir siendo competitivoses imprescindible:

Mejorar de forma continua nuestra productividad.•

Saber. En otras palabras, gestionar adecuadamente el conocimiento.•

Estar adaptado a un mundo en constante cambio.•

O buscamos la excelencia voluntariamente, o nuestra propia clientelay las demás empresas competidoras nos obligarán a hacerlo.

La mejora de la situación competitiva es cosa de todos. Todos losfallos, los errores, las imperfecciones, los accidentes son, sin duda,evitables. No son el resultado de la “mala suerte” o fatalidad, sino que sonla consecuencia de una mala gestión.

Para conseguir esta adecuada gestión es necesario:El rme compromiso de la dirección.•

El seguimiento por parte de la estructura de mando de este com-•

promiso.Una decidida implicación de los trabajadores.•

El compromiso de la dirección se adopta o no se adopta. En cambio,la implicación de los mandos y de los trabajadores hay que conseguirla.Un medio puede ser una adecuada política de mejora continua, que aportasatisfacciones tanto a la estructura de mando como a los trabajadores.

Esta mejora de la productividad la podemos englobar en cuatro

ámbitos:• Mejorando la calidad del producto, entendiendo la calidad como

la satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente. Esto implicaoptimizar la gestión de la producción, una adecuada relación con el cliente para satisfacer sus necesidades así como una adecuada coordinación ycomunicación entre los diferentes departamentos involucrados.

• Mejorando la gestión medioambiental del proceso. La ecologíaindustrial y la ecoeciencia, en el fondo, no persiguen la mejora ambiental,

sino la productiva. Esta distinción es muy importante. No se trata de producir peor para dañar menos, sino de producir mejor. La disminución



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del daño ambiental, o incluso su abolición, deja entonces de ser un objetivo para convertirse en un n, en una feliz consecuencia derivada.

• Mejorando la prevención de riesgos laborales. Los accidentes ylas enfermedades profesionales alteran la producción, incrementando así

los costes y, en ocasiones, poniendo en entredicho la reputación de laorganización. La productividad, sin duda, esta íntimamente ligada conuna mejora empresarial y con la calidad, ya que a mayor productividady calidad mayor será la eciencia del proceso y este aumento permitiráobtener unos precios más competitivos y, por tanto, nuevos clientes.

• Mejorando nuestra relación con la comunidad que nos rodea, siendosocialmente y no solo medioambientalmente sostenibles. En otras palabras,aplicando los principios de la responsabilidad social empresarial.Ciertamente la RSC tiene un origen ético, un aspecto estético, pero,sobre todo, una función práctica, ya que se puede traducir en ventajascompetitivas. Las empresas y los particulares están aprendiendo a producir y a consumir de otra manera, con valores que tienen que ver máscon la responsabilidad y la sostenibilidad, generan ganas de innovar, detener ideas y de aplicarlas para salir de la crisis. En tiempos de crisis solosobreviven las empresas que tienen mayor capacidad de adaptación a lasexigencias de su entorno, y estas son las empresas que tienen un enfoquede responsabilidad social corporativa.

Vamos a centrar la explicación en la calidad, aunque toda la explicaciónes válida para el resto de ámbitos.

Si la calidad fuese la perfección, podríamos concluir diciendo que laexcelencia en la gestión de calidad, ambiente o prevención de riesgoslaborales no existe ni puede existir entre la humanidad, porque seríainhumana. Mediante estos sistemas de gestión no se pretende suprimir elerror, cosa que es imposible, lo que se pretende es reducirlo a un rangoaceptable.



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Figura 1.1.- Interacciones de la empresa con la sociedad

1.1.- Cómo asegurar la productividad

Existe en la actualidad una preocupación muy acentuada por todo lo referentea la mejora de la productividad de los sistemas o relación de los bienes o servicios producidos y los factores utilizados.

Esta productividad se logra y mejora organizando y gestionando adecuadamentetodos los procesos de la empresa, en la línea de lo que se denomina Gestión de

la Calidad Total o TQM, e implantarla de forma correcta y adecuada. Como seha indicado cuando se habla de calidad tenemos que prestar atención a los tresclientes clave propios de cualquier empresa:

Al cliente nal que paga por nuestros productos.•

A la sociedad en su conjunto mediante la gestión medioambiental.•

A sus propios trabajadores mediante la gestión de la prevención de los•

riesgos laborales. No suciente con asegurarla, debe obtenerse a bajo coste, lo que exige que los

procesos la garanticen a la primera y con el mínimo control ulterior al proceso.Esto supone poner mayor énfasis en el servicio al cliente como parte integral dela gestión empresarial aplicando técnicas que conduzcan al diseño y optimizaciónde productos y procesos que eleven al máximo la relación calidad/coste y a los planes de control más adecuados para los mismos.

Finalmente, señalar que el mercado al cual van dirigidos nuestros productosexige calidad contrastada, en cuyo caso se precisará que la misma deberá estarhomologada y certicada frente a nuestros consumidores potenciales. Ello supondrá proceder a la evaluación y certicación de la calidad, del medioambiente o de la

prevención de riesgos laborales o incluso a la responsabilidad social corporativaa sistemas de gestión de vericación externa debidamente reconocidos.



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1.2.- Qué es un paradigma directivo

Todos tendemos a pensar que vemos las cosas como son, que somosobjetivos. Pero no es así. Vemos el mundo, no como es, sino como somos

nosotros o como se nos ha condicionado para que lo veamos.Paradigma es el modo en que “vemos” el mundo, no en términos de nuestrosentido de la vista, sino como percepción, comprensión e interpretación. Los paradigmas son la fuente de nuestras actitudes y conductas. Al margen deellos no podemos actuar con objetividad.

Los podemos considerar mapas. Un mapa no es el “territorio”. Un mapa essimplemente una explicación de ciertos aspectos de un territorio. Un paradigmaes exactamente eso. Es una teoría, una explicación o un modelo de alguna otracosa.

Normalmente no cuestionamos la exactitud de los mapas; por lo general nisiquiera tenemos conciencia de que existen, simplemente damos por sentadoque el modo en que vemos las cosas corresponde a lo que realmente son o a loque deberían ser. Estos supuestos dan origen a nuestras actitudes y a nuestraconducta.

Casi todos los descubrimientos signicativos en el campo cientíco aparecen primero como rupturas con la tradición, con los viejos modos de pensar, conlos antiguos paradigmas, con la forma que tenemos de ver el mundo.

Muchas veces la falta de adecuación de los paradigmas a las nuevas realidadesva quitando capacidad de supervivencia a los individuos, volviéndolos másfrágiles y carentes de competitividad.

En la década de los setenta los industriales de Detroit no pudieron ver laamenaza japonesa pues tenían como paradigmas ideas tales como la de ser losmejores del mundo en materia automotriz, ser los que mejor interpretaban lasnecesidades de los consumidores americanos, disponer de ventajas competitivasirrebatibles y la creencia de ver en los productos japoneses artículos baratos

de mala calidad.Pero la realidad era otra totalmente diferente, y los directivos de lasautomotrices tardaron en darse cuenta del error. Y este error ha llevado amuchas empresas a una difícil situación, incluso a la ruina.

Algo parecido se está viviendo en la actualidad, en pleno siglo XXI, en lagestión de los recursos humanos. Mantenemos los paradigmas propios de unaépoca pasada en la que los niveles culturales, conocimientos y entrenamientosdel personal estaban muy por debajo de los actuales, una época en la cual noexistía la cantidad de información existente actualmente, una época en la que losconsumidores se adaptaban a la oferta y no como lo es actualmente, en la cual



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la empresa debe constantemente adaptarse a las nuevas y mayores exigenciasde los consumidores. Una época marcada por las barreras comerciales, alcontrario de la actual existencia de mercados globales.

1.2.1.- Evolución de los paradigmas directivos

Durante los últimos trescientos años, el método prevaleciente de búsquedade la verdad ha sido el análisis reduccionista usado por los cientícos durantesiglos basado en la creencia de que la mejor forma de aprender más acercade algo consiste en separarlo en sus partes, conocer cómo funcionan las partes por separado y luego juntarlas de nuevo, reconstruyendo el original, para intentar comprender cómo funciona el todo.

Se creyó que todas las interacciones se podían explicar medianterelaciones sencillas de causa y efecto y que todo lo que sucedía se deberíaconsiderar como el efecto de una causa identicable. Esta forma de pensarse conoce como determinismo, una doctrina en la que nada ocurre porcasualidad.

Desde nes del siglo XIX las formas institucionales de la relación salarialobedecían al modelo taylorista y a la llamada administración cientíca deltrabajo.

Este modelo carecía de medios distributivos de los frutos del crecimiento,

lo que llevó a que, por un lado, se generara una sociedad de masas asalariadas y, por otro, a que los excedentes de la producción se orientaran a la acumulaciónde capital y no a la satisfacción de las necesidades poblacionales, al noreejarse en el salario los crecimientos en la productividad.

Pero, aun antes de la década de los años 30, otro paradigma de relaciones productivas y laborales se impuso progresivamente en aquellas empresas productoras de grandes series de bienes homogéneos y de consumo duradero:el fordismo. Este nuevo orden laboral requirió la modicación de las pautas

de consumo y de normas de vida de los trabajadores. Las empresas lesotorgaron mayores remuneraciones al considerarlos como consumidores potenciales.

El sistema fordista presidió el período de mayor crecimiento de los países altamente desarrollados. Tras el n de la Segunda Guerra Mundial,se sucedieron tres décadas de crecimiento económico ininterrumpido. Este período se caracterizó por una demanda sin demasiada variedad ni calidad;un relativo pleno empleo; un crecimiento de los salarios superior al de la productividad (en virtud, sobre todo, de la intensicación del trabajo y dela mecanización); la demanda creciente de mano de obra emigrante y poco



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cualicada; el dinamismo tecnológico que se tradujo en un descenso de precios que produjeron una notable expansión del acceso de bienes antesinalcanzables a amplios sectores sociales.

La gran crisis de los países industrializados a mediados de los años 70

cuestionó ese régimen de acumulación y, por consiguiente, su patrón derelación salarial. El proceso de transnacionalización de las economías y losdesequilibrios a escala mundial, sobre todo la crisis del petróleo y los cambiosen los precios de las materias primas, generó en la mayoría de los países conmayor desarrollo una muy elevada tasa de inación y una situación de recesión.Los acontecimientos ocurridos en los últimos veinte años demuestran la crisisdel paradigma fordista.

Como consecuencia de la crisis mencionada, se debilitó en gran medida elmodelo económico existente, según el cual el estado era un actor principal, lastendencias neoliberales, defensoras del mercado como agente económico claveen el que se sustenta la inversión y el aumento del empleo. Esto trajo consigoenormes cambios a nivel de toda la sociedad, los cuales pueden resumirse en:

• Disminución de las funciones del estado como agente económico,regulador, productor y empleador.

• Globalización de la economía, entendida como una nueva fase de lainternacionalización de los mercados, que establece una dependencia recíprocaentre las organizaciones y las naciones.

• Revolución cientíco-tecnológica e innovación en general, con nuevosmateriales, productos y procesos. Desde la aparición de la microelectrónicay la informática, han cambiado los modos de producir, de comunicarse y detrabajar.

• Innovación organizacional, que modica los modelos tradicionalesde organización de las instituciones y sus relaciones con el exterior, y quetransforma globalmente los sistemas económicos.

La superación de las crisis provino precisamente de la introducción de

nuevas formas de organizar la producción y el trabajo tendientes al logro demayor eciencia productiva, al incremento de la productividad, a la reducciónde los costos, a una mayor calidad y a una exibilización de la producción.

En el mundo industrial, se ha procedido a introducir innovaciones tec-nológicas y organizativas, dirigidas a la reducción del tamaño de las uni-dades productivas, a la disminución del verticalismo en la gestión y a la búsqueda de la participación de los trabajadores en la toma de determinadasdecisiones, a la desconcentración y descentralización de la producción y ala subcontratación de partes en el proceso productivo. Se pone mayor én-fasis en la necesidad de adaptación a los cambios y a la incertidumbre de



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los mercados, mediante una mayor exibilidad productiva. Esta es posiblecomo resultado del uso de la microelectrónica, de nuevas formas de organi-zar la producción y de la generación de series más pequeñas de productos.La competencia se ha hecho más severa y exige calidad, plazos de entrega,

precios y diseño.En este contexto, el modelo de organización de las empresas japonesasha logrado imponer determinados estilos y formas de organización ( just in

time, kan-ban, kaizen o Calidad Total). En palabras de algunos autores, se busca ahora la excelencia (léase mayor competitividad en función de ventajascomparativas) tratando de alcanzar los cinco ceros: cero stock , cero defectos,cero tiempo muerto en la producción, cero tiempo de demora para responder ala demanda y cero burocracia.

Es el tiempo de la calidad en sentido amplio como objetivo esencial, deun paradigma de gestión diferente para los recursos humanos basado en la participación de los trabajadores, en su inclusión como actores y miembros de lacultura de la organización.

1.2.2.- El cambio de paradigmas en la gestión de los recursos humanos

Entre los nuevos conceptos y metodologías a poner en práctica para volvermás competitiva a las empresas tenemos:

•Todo el personal debe participar activamente de la calidad, los servicios y lasventas, contribuyendo desde diversas perspectivas y actividades a los objetivosfundamentales de la organización, como así también de la plena satisfacción delos clientes internos y externos.

• Como se dijo anteriormente la calidad es cosa de todos y no de un sectorespecialmente dedicado al control de calidad. El personal debe mediante elautocontrol, la prevención y la comunicación contribuir a mejorar constantementelos niveles de calidad y productividad de la empresa.

•El personal deja de especializarse sólo en una tarea para pasar a desarrollarseíntegramente en las diversas actividades que hacen a la totalidad de los procesos, pasando a tener importancia primordial la polivalencia de todo el personal,inclusive a nivel directivo.

• Hacer factible la mejora continua en los niveles de productividad, con elapoyo y la participación plena y activa de todo el personal, exige de parte de losdirectivos asegurar los puestos de trabajo.

• Gestionar la motivación conjuntamente con los conocimientos técnicos yla capacidad de creatividad de modo tal de que se incremente la creatividad einnovación aplicada en la empresa.



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• Hacer partícipe al personal de los éxitos como premio al trabajo en equipo.• Hacer prevalecer el trabajo en equipo de la organización como un todo, en

contra de las actitudes individualistas.• Hacer partícipe al personal en lo atinente a la planicación, coordinación y

organizaciones de sus labores.• Dejar de ver la capacitación como un gasto para pasar a considerar la misma

como una inversión.• Informar en tiempo y forma de la marcha de la empresa a todo el personal,

sin esconder nada y conando plenamente en el mismo.Poner en práctica estos cambios requiere no solo de una importante

concienciación a nivel directivo, sino también de generar tanto estrategias comotácticas destinadas a su puesta en marcha.

1.3.- El factor humano como elemento clave en la productividad

Si la organización desea que una organización tenga unos altos estándares decalidad y productividad, es imprescindible involucrar al personal, es imprescindibleque este mejore sus conocimientos.

La Alta Dirección tiene la responsabilidad de aprender a administrar mentes,no solo gente, es decir, gestionar exitosamente la inteligencia emocional; ya que deesta variable tan difícil e importante, depende la productividad.

Hay que comprender y saber manejar las herramientas necesarias para uncambio planicado hacia la orientación del comportamiento del factor humano enla organización de acuerdo con las exigencias de hoy en un entorno cambiante ycada vez más exigente. Esto conlleva:

• Diseñar e implantar estrategias de cambio dentro de sus contextosorganizacionales y de esta manera mejorar la productividad y la excelencia delindividuo en el proceso de desarrollo gerencial, y de esta forma contribuir conexcelencia al desarrollo del país.

• Comprender y valorar la importancia de las habilidades gerenciales para eléxito de la organización.• Entender la integración de los individuos en el ámbito organizacional en una

relación sistémica y de sinergia en la búsqueda de los objetivos de la organizacióna través de la excelencia.

Sin duda realidades como la gestión del personal inmigrante de áreas nolatinas (que no habla nuestro idioma) o con un bajo nivel formativo dicultan este proceso.



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1.4.- Consecuencias de la mejora continua

Entre ellas tenemos:1. El futuro es parte del diseño del sistema y la preparación para el futuro

incluye el aprendizaje permanente en todos los niveles.2. Cuanto mayor sea el horizonte espacial, mayor será el benecio dela optimización, pero el reto directivo se vuelve exponencialmente máscomplejo.

3. El sistema a estudiar incluye a los competidores. Los esfuerzos conjuntoscon el n de ampliar el mercado y cubrir necesidades hasta hoy insatisfechas,contribuyen a mejorar la calidad de vida para todos.

4. La visualización de las empresas como sistemas sociales nos permiteaprender. La gente no solo sabe cuál es su trabajo sino, además, cómo interactúacon el de los demás y cómo contribuye a lograr el propósito de la empresa. Así,la gente tiene un sentido de pertenencia y de propósito, que contribuye a quesienta orgullo por su trabajo.

5. En general, causas y efectos están separados tanto en el tiempo como enel espacio. Así, al capacitar al personal, la dirección se guía, correctamente, por una teoría y no por resultados, normalmente nancieros y de corto plazo.

6. Al existir una conciencia de la importancia de la interdependencia yde las interacciones, la Dirección tiene la responsabilidad de favorecer la

cooperación y resolver a fondo los conictos entre departamentos.7. La división de una empresa en “centros de coste” o “centros de servicios”

es una práctica común basada en la suposición, implícita, de que el óptimo dela empresa no es sino la suma algebraica de los óptimos de estos centros. Estasuposición no solo es falsa sino que incluso puede obstaculizar el desarrollode la empresa.

8. Tener lo mejor de todo no es suciente. Una empresa puede tener el mejordiseñador, el mejor ingeniero, el mejor contador, la mejor tecnología, etc., pero

si estos componentes no trabajan juntos como un sistema, si no encajan, nisiquiera se puede decir que tenemos una empresa. Lo importante es que loscomponentes puedan trabajar juntos, no que sean los mejores por separado.

9. Toda acción de cooperación es de benecio para todos los que colaboran.Todos ganan. Algunos de los ejemplos más comunes son el sistema métrico,las luces verdes, amarillas y rojas de los semáforos.

10. Cuanto mayor sea el grado de interacción entre componentes, mayor serála necesidad de que exista comunicación y cooperación entre ellos. Pensemosen un conjunto de jazz; todos actúan con autonomía, libertad y soltura, pero seescucha música y no ruido.



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11. La obligación de todo componente de un equipo es contribuir lomejor que sepa al logro del propósito de la empresa y no maximizar su propia producción, ventas o benecio. En otras palabras, para un óptimofuncionamiento de la empresa, es probable que se requiera que algunos de

sus componentes sean subóptimos.

1.5.- La implantación de una cultura de calidad dentro de unaempresa

Hoy más que nunca, en estos tiempos donde el fenómeno de la globalizaciónse hace cada día más presente, es indispensable para cualquier empresa, y más para las pymes, un uso óptimo de todos los recursos disponibles

Nuestras pymes están compitiendo en un mercado global cuyos diferentesconsumidores, por la gran competencia existente y por los cada vez menoresciclos de vida de los productos, modican a gran velocidad sus demandas,necesidades y preferencias.

Sin embargo en aspectos como la calidad, la productividad, la comerciali-zación internacional o las condiciones de trabajo están por debajo de los están-dares deseados.

Cada vez son más las organizaciones que sienten la necesidad de mejorarsus operaciones. Cada vez más ejecutivos y propietarios se dan cuenta de que,

para vencer a la competencia, es preciso hacer de forma constante mejor lascosas.

Aunque parece estar de moda, el concepto de los sistemas de gestión basados en los ciclos PDCA (Plan, Do, Check, Act; Planicar, Hacer, Vericar,Actuar) cuya expresión más visible es los sistemas de calidad, estamos ante unconcepto extendido pero no totalmente entendido, curiosamente desarrollado pero no adoptado.



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Estamos hablando del concepto de obtener un alto grado de satisfacción ennuestros clientes, entendiendo estos bien en la persona o rma a la que vendemosnuestros artículos (concepto clásico de calidad), a la sociedad en su conjunto(gestión medioambiental o gestión de la responsabilidad social corporativa) o anuestros propios trabajadores (prevención de riesgos laborales).

Aunque parezca lo contrario nuestras pymes apenas no han interiorizado

esta cultura de servicio, lo que sin duda está limitando el aprovechamiento denumerosas oportunidades de negocios y por tanto dejando pasar oportunidadesde éxito.

Para un mejor entendimiento del concepto, y conociendo lo erróneo delsilogismo, denominaremos esta cultura de servicio basada en el ciclo PDCAcomo “calidad” y entenderemos cliente en un sentido amplio, como todo aquelque recibe tanto nuestros productos como el que soporta nuestras ineciencias,nuestros propios trabajadores y la sociedad en su conjunto.

Calidad y productividad son términos que van estrechamente ligadosentre sí. No es posible lograr una empresa altamente productiva sin recurrir



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a la implantación de programas empresariales basados en el ciclo PDCA, enla mejora y en una rme intención de cambiar la forma de hacer las cosas para satisfacer las demandas de los clientes y aumentar la rentabilidad de laempresa.

Aunque las pymes no son una excepción al tocar el tema de su implantacióncon sus directivos o propietarios no es difícil escuchar excusas como el costede la implantación del sistema, generado por muchos ‘consultores’ que intentanimplantar un conjunto de procedimientos burocráticos plasmados en gruesos y poco útiles manuales así como una supervisión estricta y detallista para separarel producto bueno del malo durante y al nal del proceso productivo.

Un sistema de gestión como los que aquí se describen:• Están más orientados a no producir un producto defectuoso mediante

el uso de una serie de controles productivos y administrativos técnicamentefundamentados.

• No son una varita mágica para solucionar todos los problemas de unaempresa.

• Su implantación no debe hacerse porque lo exija alguno de sus clientes,debe hacerse por convicción.

Sus metas son lograr nuevas oportunidades de crecimiento, satisfacción delas necesidades de los clientes y una mejora en la ecacia y eciencia de laempresa, aumentando con ello las utilidades y su benecio empresarial.

Su n es aumentar la probabilidad de salir adelante como negocio vía unaorganización más ágil que mejore su productividad mejorando su capacidad deabsorber tecnologías, desarrollar nuevos productos, de ajustar continuamentesu organización. Todo ello conlleva una reducción en los costes de producción,lo que le permite manejar sus precios de una forma más competitiva.

1.6.- Calidad y productividad en las pymes

La productividad no debe confundirse con intensidad del trabajo, porque, si bien la mano de obra reeja los resultados positivos del trabajo, su intensidadse traduce en exceso de esfuerzo y no es otra cosa que incremento de trabajo.

La esencia para mejorar la productividad no es tanto el trabajo duro sino elinteligente. Si la productividad es asociada con el mayor o menor esfuerzo deltrabajador, se presta a equívocos porque se asocia con mayor trabajo

• La productividad no se puede confundir con la eciencia, esta signica producir bienes de alta calidad en el menor tiempo posible.

• No se mide el rendimiento solo por el producto, éste puede aumentar sinincrementar la productividad.



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• La rentabilidad no es consecuencia de incremento de la productividad, porque se pueden obtener rendimientos así esta haya descendido.

• La reducción de costes no necesariamente mejora la productividad.• La productividad no solamente se aplica a la producción, también se

relaciona con cualquier otro tipo de organización, se incluyen los servicios yla información.La productividad es la capacidad de lograr objetivos y de generar respuestas

de máxima calidad con el menor esfuerzo humano, físico y nanciero, en benecio de todos, al permitir a las personas desarrollar su potencial y obtenera cambio un mejor nivel en su calidad de vida.

1.6.1.- Características de la excelencia en la gestión empresarial

La excelencia en la gestión empresarial se caracteriza por:• Dirigir una empresa con Visión y Misión claras.• Elaborar y ejecutar los planes de trabajo.• Contar con una estructura organizacional fuerte y funcional.• Involucran a todo el personal, incluyendo el directivo, en su ejecución.• Delegar autoridades y responsabilidades.• Ejecutan el control y la retroalimentación.• Mantener siempre canales de comunicación abiertos.• Ofrecer al consumidor lo que él desea en términos de precio, tiempo y

expectativas.• Alcanzar los máximos niveles de eciencia y profesionalidad.Solo las empresas que posean una gestión empresarial profesional,

comprometida, actualizada y dinámica, tendrán la fortaleza necesaria paraenfrentar y sobrevivir el actual entorno económico.

Esta fortaleza se maniesta, como se ha indicado, por la adaptación rápidaa los violentos cambios que están ocurriendo, a un estricto cumplimiento legal,

a darle al consumidor el producto o servicio que él desea en términos de precio,tiempo y expectativas y trabajando de forma competitiva e innovadora.

1.6.2.- Situación de las pymes españolas.

Si preguntamos a los empresarios de las pymes sobre cuáles son sus dos principales obstáculos para estar al día en cuanto a información y para compartirconocimientos, seguramente nos indicarían que son “apagar fuegos” y la faltade tiempo. Igualmente nos indicarían que el factor crítico para una cultura deaprendizaje es el liderazgo directivo a través del ejemplo.



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Nuestras pymes están en una encrucijada. En efecto:• Deben decidir si desean ser unas empresas basadas en el bajo coste de

una mano de obra que compense la falta de calidad, o mejorar modicandoel paradigma de gerencial considerando que el conocimiento es uno de los

pilares fundamentales para la prosperidad. Este cambio cuesta tiempo.• Su paradigma cultural hace que su toma de decisiones, quizás debido

a su carácter familiar y paternalista carezca de una necesaria sistematicidady en muchas ocasiones carece del necesario sentido de la urgencia. Pareceobservarse una carencia de calidad en lo referente a la gestión (management )empresarial.

• Carecen de un personal dotado del necesario nivel educativo.Aparentemente el conocimiento no es un valor prioritario en nuestro país. Aesto hay que añadir la presencia de una inmigración creciente en las plantillas,los problemas idiomáticos generados tanto por el personal inmigrante nolatinoamericano como el generado políticamente en diferentes comunidadesautónomas. Si ya de por sí resulta complejo hacerle entender y comprender aun trabajador español conceptos de estadística, especicaciones o controlesde calidad, imaginemos lo complicado de hacerlo a personas que provienende culturas muy diferentes y con idiomas e inclinaciones muy diferentes,incluso dentro de nuestro mismo país.

• No está difundido el concepto de calidad “a la primera”. Consideran

que cumplen con los niveles de calidad aunque para ello se requieran unsinnúmero de reprocesos. Debería poner mayor énfasis en la calidad dentrodel marco estratégico.

• Nuestro carácter latino, tan resolutivo para unas cosas pero tan lejos dela necesaria toma de decisiones sistemáticas.

Todos estos factores dicultan el desarrollo de un sistema de gestiónóptimo como el propuesto por Deming.

1.6.3.- La empresa en la sociedad. Optimización de los benecios

La empresa tiene una doble función económica y social. La funcióneconómica es clara, obtener el máximo benecio. La función social de estasempresas es producir y distribuir riqueza, generando cada vez más empleos,cada vez más productivos.

Ambos están inequívocamente unidos ya que implican necesariamente uncompromiso permanente con el mejoramiento de la calidad, en el sentidoamplio de la palabra, con lo que se logran los efectos exponenciales de lafamosa Reacción en Cadena de Deming:



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Al mejorar la calidad Disminuyen los costes debidoa menos reprocesos, menos errores, menos retrasos y obstáculos; mejor uso de materiales y menor tiempo de máquinas Mejorala productividad Aumenta la cuota de mercado con mejorcalidad y precios más bajos Se permanece en el negocio

Se crean más y más empleos de calidad.

1.6.4.- Una organización 5 S en el puesto de trabajo.

Quizás sea este el parámetro clave para lograr un avance clave enmateria de calidad y de productividad.

Como veremos más adelante una organización 5 S mantiene el puestode trabajo en un buen estado en lo que a orden y limpieza se reere. Elobjetivo es eliminar la necesidad de tener que buscar materiales y herra-mientas creando una atmósfera que permita a los operarios realizar sutrabajo de una forma correcta y con las menores pérdidas de tiempo.

El término 5 S deriva de cinco palabras japonesas que conforman los pasos a desarrollar:

Seiri:• diferenciar los elementos necesarios de aquellos que no lo

son. Implica separar lo necesario de lo innecesario.Seiton:• disponer de manera ordenada todos los elementos que

quedan después del seiri. El seiton conlleva clasicar los ítems por uso ydisponerlos como corresponda para minimizar el tiempo y el esfuerzo de búsqueda.

Seiso:• signica limpiar el entorno de trabajo, incluidas máquinas yherramientas, suelos, paredes... Seiso también signica vericar. Cuandola máquina está cubierta de aceite, hollín o polvo, es difícil identicar

cualquier problema que se pueda estar generando.Seiketsu:• signica mantener la limpieza de la persona por medio deuso de ropa de trabajo adecuada, gafas, equipos de protección individual(guantes, zapatos de seguridad...) así como mantener un entorno de trabajosaludable, limpio y con los resguardos de seguridad en condiciones.

Shitsuke:• construir autodisciplina y formar el hábito de compro-meterse en las 5 S mediante el establecimiento de estándares.

Su esencia es seguir lo que se ha acordado. Se comienza por descartartodo aquello que no necesitamos y se disponen posteriormente los ele-mentos necesarios de una forma ordenada. Se conserva limpio el ambiente



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de trabajo y se usan las recomendaciones de seguridad y salud (equipos de protección individual, resguardos...), de manera que puedan identicarsecon facilidad las anormalidades, y estos pasos deben mantenerse sobreuna base continua.

1.7.- Normalización. Política de la Unión Europea

Hace tan solo unas décadas, la calidad solo afectaba a las relaciones entreempresas proveedoras y su clientela. La satisfacción de la clientela con el producto o servicio prestado era lo que determinaba la continuidad de surelación.

La Unión Europea como herramienta estratégica de la política industrialcomunitaria caracterizada por su lucha por la libre circulación de personas,mercancías y servicios, adoptó en su resolución conocida como “Nuevoenfoque” que las Directivas Comunitarias no deben armonizar más que losrequisitos esenciales de seguridad, salud y medioambiente o cualquier otrode interés colectivo. El Diario Ocial de las Comunidades Europeas del 28de enero de 1991 publicó la comunicación denominada El libro verde de la

normalización donde se recoge el desarrollo de la normalización europeay las medidas para acelerar la integración tecnológica de Europa. Sus dos principios básicos son:

• el reconocimiento mutuo de las normas nacionales, presuponiendo quelos objetivos son equivalentes,

• en el caso de que los objetivos no sean equivalentes, es necesaria laarmonización a nivel comunitario.

En el Libro verde de la normalización, se incluyen como recomendacionesque:

• Las empresas deberán otorgar prioridad a la normalización en sus estra-tegias de gestión. Así la Unión Europea promueve la adopción de Sistemas

de Gestión de Calidad, Medioambientales o de Prevención de Riesgos Labo-rales.• Se ha de aumentar la participación en la normalización. Y dada su

importancia no debe dejarse únicamente en manos de expertos técnicos.• Las normas armonizadas deben ser aprobadas por un organismo europeo

de normalización y elaboradas bajo un mandato (encargo de la ComisiónEuropea).

En esencia, la Unión Europea pretende que las empresas adopten paraCalidad, Medioambiente y Prevención de Riesgos Laborales sistemas degestión que velen por:



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a.- el cumplimiento de la política, b.- el cumplimiento de la legislación y/o de la normativa/exigencia

aplicable,c.- la mejora continua.



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2.- Gestión de la calidad. Evolución de su concepto

La gestión de calidad, en la actualidad, debe consistir en desarrollar,diseñar, producir y asistir en servicio, un producto de calidad, lo máseconómico posible, lo mejor terminado posible, lo más útil posible y siempresatisfaciendo la demanda y expectativas del consumidor nal.

Según la norma ISO 8402 la calidad es “la totalidad de característicasde un ente que le coneren la aptitud de satisfacer necesidades implícitas oexplícitas”. El concepto de ente engloba una variedad extensa de actividades,situaciones u objetos tales como productos, servicios, sistemas, procesos, personas, organizaciones, etc.

La norma DIN establece que “la calidad en el mercado signica el conjuntode todas las propiedades y características de un producto, que son apropiados para satisfacer las exigencias existentes en el mercado al cual va destinado”.

La denición de la calidad como “conformidad con los requisitos” es por tanto apropiada para la mayoría de los sectores. La calidad consiste enapreciar la manera en que un producto o servicio es visto por el cliente, yasea éste interno o externo. La palabra clave es “convenido”, ya que el clientesiempre debe intervenir en la denición de sus requisitos o exigencias.

Una satisfacción plena de los clientes sin duda implica comprobar quesus procesos de negocio, actividades y tareas resultantes, se llevan a cabo demanera eciente y rentable y para ello es imprescindible:

Responder a las expectativas de los consumidores habituales de un•

bien.Representar un coste social mínimo para la sociedad, es decir, debe•

reducir los impactos ambientales negativos en su producción o uso, los costesderivados de las reparaciones o desperfectos creados al consumidor.

Satisfacer a todas las personas involucradas (empleados, operarios,•

directivos, proveedores, accionistas…).Finalmente reseñar que el concepto de la gestión de la calidad ha introducido

tres factores que son clave: el concepto de cliente interno, el concepto de

mejora continua y el ciclo de Deming.



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Concepto de cliente interno

Uno de los principios legados por la Calidad Total es el que dice: “Lasiguiente etapa de su proceso es su cliente”, lo que es conocido como “cliente

interno”.Si se desea que las cosas funcionen hacia fuera, lo primero que debemoshacer es que funcionen hacia dentro si es que quieren ser reconocidas por susclientes por la calidad de servicio que brindan.

El cliente interno es aquel miembro de la organización que recibe elresultado de un proceso anterior, llevado a cabo en la misma organización, ala que podemos concebir como integrada por una red interna de proveedoresy clientes. Yo soy proveedor de quien recibe el producto de mi trabajo, ycliente de quien me hace llegar el producto del suyo.

Normalmente para denir los clientes internos se utiliza el concepto “quienrecibe mi trabajo es mi cliente”. Un ejemplo: el departamento de contabilidad,algunas veces, se considera cliente de toda la empresa, todo lo contrario, estedepartamento brinda al resto de la empresa un servicio de procesamiento deinformación para la toma de decisiones.

El cliente interno tiene el derecho a exigir y recibir productos y serviciosde calidad ya que las características de los productos que se entregan alcliente nal no se obtienen solo en una única o última etapa del proceso.

La identicación de quiénes son proveedores y clientes, qué deben aportary recibir (material, información, documentos, instrucciones...) y cómo,respectivamente, son elementos básicos para alcanzar la calidad.

Es preciso instrumentar las medidas oportunas que permitan al cliente in-terno expresar sus necesidades, de modo que queden bien denidas las carac-terísticas que debe tener el producto entregado por el proveedor. Requisitosde salida y entrada, de los procesos proveedor y cliente, deben coincidir paraque la cadena funcione adecuadamente. De otro lado, habrá que obtener la

retroalimentación oportuna desde el proceso cliente para efectuar las modi-caciones pertinentesCiertamente cuando actuamos consumidores somos más exigentes y más

objetivos. O si no:• ¿Por qué razón debe usted recibir un producto defectuoso, si el dinero

que usted ha entregado por él no lo es?• ¿Por qué motivo tiene usted que soportar problemas con algo que ha

adquirido a su precio, cuando el motivo de adquirirlo fue precisamente elcontrario, para que le solucionase problemas, para que le ayudase, para dis-frutar de él?



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Concepto de mejora continua.

La mejora continua es una herramienta de incremento de la productividadque favorece un crecimiento estable y consistente en todos los segmentos de

un proceso.La mejora continua asegura la estabilización del proceso y la posibilidadde mejora. Cuando hay crecimiento y desarrollo en una organización ocomunidad, es necesaria la identicación de todos los procesos y un análisismedible de cada paso llevado a cabo. Algunas de las herramientas utilizadasincluyen las acciones correctivas, preventivas y el análisis de la satisfacciónen los miembros o clientes. Se trata de la forma más efectiva de mejora de lacalidad y la eciencia en las organizaciones.

Generalmente se puede conseguir una mejora continua reduciendo lacomplejidad y los puntos potenciales de fracaso mejorando la comunicación,la automatización y las herramientas y colocando puntos de control ysalvaguardas para proteger la calidad en un proceso.

En otras palabras, la mejora continua nos permite organizarnos el trabajo“a nuestra medida”, de una forma más cómoda y simultáneamente de unaforma más productiva.

El Círculo o ciclo de Deming

El ciclo PDCA, también conocido como “Círculo de Deming”, es unaestrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos. Las siglasPDCA son el acrónimo de Plan, Do, Check, Act (Planicar, Hacer, Vericar,Actuar).

Plan (Planicar) • Identicar el proceso que se quiere mejorar.•

Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso.• Análisis e interpretación de los datos.• Establecer los objetivos de mejora.• Detallar las especicaciones de los resultados esperados.•Denir los procesos necesarios para conseguir estos objetivos, vericando

las especicaciones.Do (Hacer) • Ejecutar los procesos denidos en el paso anterior.• Documentar las acciones realizadas.



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Check (Vericar) •Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos

de control y analizarlos, comparándolos con los objetivos y especicacionesiniciales, para evaluar si se ha producido la mejora esperada.

• Documentar las conclusiones.Act (Actuar) •

Modicar los procesos según las conclusiones del paso anterior paraalcanzar los objetivos con las especicaciones iniciales, si fuese necesario.• Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado errores en el paso anterior.• Documentar el proceso.

Principios y valores que reejan la calidad

Los principios y valores a los que aspira una organización deben serconsistentes, visibles y bien entendidos por toda la jerarquía. Es posible

que no todos los principios y valores que reejan la calidad se encuentren



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establecidos inicialmente, pero constituyen puntos de referencia para el proceso de calidad. Estos principios y valores son:

a.- el cliente es lo primero, b.- hacer participar al personal,

c.- procesos y sistemas,d.- liderazgo y orientación,e.- actuar de acuerdo con los hechos,f.- mejora continua.

a.- El cliente es lo primero. La clave de los negocios es conocer y/oanticipar, no solo el mercado sino también nuestra capacidad de operar dentrode un sector especíco del mercado. En consecuencia, la clave de la calidades identicar los requisitos convenidos con el cliente, compenetrarse con él yluego satisfacerlos. Por ello es necesario:

• que se haga lo necesario para satisfacer y anticipar los requisitos de losclientes internos u externos,

• que los empleados estén dispuestos a escuchar con mentalidad abierta a“sus clientes”,

• que se incorporen los requisitos de los clientes en el diseño de nuevos productos y procesos, y que se provea asesoramiento y servicios.

b.- Liderazgo y orientación. Estos dos aspectos se relacionan con ladenición de una visión a largo plazo para la organización, que sea entendi-da ampliamente. Al mismo tiempo hay que elaborar y mantener un estilo degestión adecuado y consistente con la cultura de la organización. El resultadoque se desea obtener es:

• La aptitud para continuar persiguiendo los objetivos a largo plazo frentea las crisis a corto plazo.

• Entusiasmo sincero con el estilo directivo. Dirigir con el ejemplo.

• Apoyo directivo permanente al proceso de mejoramiento, con actitud de“entrenador” y no de “juez”.

c.- Hacer participar al personal. El entrenamiento aumenta lashabilidades. La participación adecuadamente gestionada pone en juego todasnuestras destrezas de manera coordinada y para un n denido. Abarca:

• El planteamiento efectivo de los recursos y la generación de conanza por medio de la experiencia y el conocimiento.

• El trabajo y el entrenamiento en equipo para que todos participen demanera sistemática.



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• La vericación de que la comunicación es franca, honesta, bidireccionaly efectiva.

•Un adecuado establecimiento de objetivos, delegación de responsabilidady evaluación del personal.

d.- Acciones basadas en hechos. Cuando se toman medidas que seasientan en los hechos, se introduce disciplina en la organización y puedenestablecerse objetivos, implantarse decisiones y observarse el progreso (omedirse el costo de la calidad). Esas medidas comprenden:

• Examinar los problemas buscando sus causas fundamentales.• Buscar maneras de medir lo que hacemos y establecer objetivos basados

en esos criterios.• Seguir siempre un proceso disciplinado y riguroso de resolver

problemas.• Comprender las suposiciones e incertidumbres y tomar decisiones de

acuerdo con los conocimientos y la experiencia adquiridos.

e.- Procesos y sistemas. Poner énfasis en:• Reconocer que es la ejecución de procesos lo que da como resultado la

satisfacción de las necesidades de los clientes y que, en toda la organización,los procesos generalmente operan “en horizontal” a través de diferentes

funciones.• Asegurarse de que se “traza el itinerario” de lo procesos, que se asignan

responsables y el proceso en su conjunto se controla y mejora de formaconstante.

• Hacer participar a los proveedores externos e internos en el proceso demejora.

• Asegurarse de que los procesos tienen el respaldo de los procesosinformáticos.

f.- Mejora continua. La calidad signica satisfacer los requisitosdel cliente, y no solamente la especicación. Se puede cumplir con unaespecicación; pero cuando se trata de los requerimientos del cliente, siemprees posible mejorar la manera de satisfacerlos. Que se lo haga “bastante bien”no es suciente. La mejora continua exige que se esta blezca un circuito deretroalimentación entre los resultados y los planes. Abarca:

• Cotejar los resultados con la visión/objetivos.• Aprovechar los errores y problemas como oportunidades para aprender

y mejorar.



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• Tratar de encontrar la mejor práctica y esforzarse por emularla ymejorarla.

• Asignar tiempo para planicar el mejoramiento e incor porar medidas decontrol preventivo.

• Tratar de encontrar mejores maneras de hacer las cosas.• Ir desarrollando la capacidad de la gente.El éxito demostrable en la implantación de estos princi pios y valores será

una medida de la manera como una empresa avanza hacia la total efectividaden los negocios.

g.- El personal hacia la calidad. La calidad de los procesos del negociodepende de que el personal de la organización desarrolle plenamente su potencial en el trabajo. Esto parece muy fácil, pero no lo es; se trata, funda-mentalmente, de hacer que todos participen y estén motivados para aportar plenamente su talento y entusiasmo, mientras el esfuerzo conjunto se dirigehacia la satisfacción de las necesidades de los clientes, tanto internos comoexternos.

El que la organización pueda entregar productos y servicios de calidaddepende del personal, depende de sus conocimientos, destrezas y habilidades,sus actitudes, comportamiento y valores, además de los estilos de liderazgo ylas políticas de recursos (sistemas de recompensas, por ejemplo) que respaldan

y promueven la mejora continua. Las estructuras, los procesos, los sistemas o elestilo no bastan, por sí mismos, para lograr la calidad. Tiene que haber un enfo-que integral, con esfuerzo constante en todos los frentes a lo largo del tiempo.

De esta forma, la ruta a seguir podría ser:Personal comportamiento y actitudes destrezas y habilidades

conocimientos estructura, procesos y sistemas CALIDAD.

Concepto de la calidad

La calidad se constituye básicamente a través de seis etapas. Veamos brevesemblanza de cada una de ellas.

• Primera etapa. El control de calidad mediante la inspección. Estaetapa coincide con el período en el que comienza a tener mucha importancia la producción de artículos en serie. Se vericaba, al nal de la línea de producción,si el artículo era apto o no para lo que estaba destinado. Surge en las fábricasun departamento especial a cuyo cargo estuviera la tarea de inspección. A estenuevo organismo se le denominó control de calidad. Esta tarea correspondíaa los supervisores.



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• Segunda etapa. El control estadístico de la calidad. Los trabajos deinvestigación llevados a cabo en la década de los treinta por Bell TelephoneLaboratories fueron el origen de lo que actualmente se denomina controlestadístico que se basa en reconocer que en toda producción industrial se da

variación en el proceso. Esta variación debe ser estudiada con los principiosde la probabilidad y de la estadística. No se trata de suprimir la variación,esto es imposible, sino de ver qué rango de variación es aceptable sin quese originen problemas. Surgen conceptos como control de lotes dado que esimposible inspeccionar todos los productos y tablas de muestreo basadas enel concepto de niveles aceptables de calidad en base al máximo porcentajede defectos tolerables para que la producción de un proveedor pudiera serconsiderada satisfactoria.

• Tercera etapa. El aseguramiento de calidad. Esta tercera etapaestá caracterizada por dos hechos: la toma de conciencia por parte de laadministración del papel que le corresponde en el aseguramiento de lacalidad y la implantación del nuevo concepto de control de calidad en Japón.Hasta esta etapa el enfoque de calidad se había orientado hacia el proceso defabricación, no existía la idea de la calidad en servicios de soporte y menos lade calidad en el servicio al consumidor. Es a principios de los años cincuentacuando Juran impulsa el concepto del aseguramiento de calidad y da unarespuesta económica al cuestionamiento de hasta dónde conviene dar calidad

a los productos.• Cuarta etapa. La calidad como estrategia competitiva. En las dos

últimas décadas ha tenido lugar un cambio muy importante de la alta direcciónrespecto a la calidad, debido, sobre todo, al impacto que por su calidad, precioy rentabilidad, han tenido los productos japoneses en el mercado internacional.Si en épocas anteriores se pensaba que la falta de calidad era perjudicial ala compañía, ahora se volverá a la calidad como la estrategia fundamental para alcanzar competitividad. Y pasa a ser una estrategia de competitividad

desde el momento en que la alta dirección toma como punto de partida parasu planicación estratégica los requisitos del consumidor y la calidad de loscompetidores con el n de entregar al consumidor artículos que respondena sus requerimientos y que tengan una calidad superior a la que ofrecen loscompetidores.

• Quinta etapa. La reingeniería de procesos. Con la mejora de lainformática y la renovación de sistemas de comunicación así como laglobalización de mercado de los últimos años, hubo que mejorar de una maneramuy rápida y radical los procesos administrativos, de producción, así como decomercialización, ya que el no renovarlos, les ha restado competitividad. Es



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la llamada reingeniería de procesos. Es como un “empezar de nuevo”. Estoconllevó un cambio radical en la manera de pensar y actuar de una organización,lo que conlleva un cambio de procesos, estructuras organizacionales, estilosy comportamiento de liderazgo, sistemas de compensación y reconocimiento,

así como las relaciones con los accionistas, clientes, proveedores y otrosgrupos externos.•Sexta etapa. Rearquitectura de la empresa y rotura de las estructuras

del mercado. El principio básico de esta etapa es: “la calidad se orienta adesarrollar el capital intelectual de la empresa”, hacer una reingeniería dela mentalidad de los administradores y romper las estructuras del mercado,con el n de buscar nuevas formas para llegar con el cliente. La información,tecnología y capital humano, el trabajo, la gestión administrativa y el conceptomismo de liderazgo forman parte del conocimiento. La información completa,conable y oportuna se convierte en poder ya que es una herramienta paraconocer el mercado, la demanda, las posibilidades de negocio, puede generarventajas competitivas si se sabe aprovechar. La evolución de la sociedadindustrial a la sociedad del conocimiento es esencial en el siglo XXI, elconocimiento marcará las posibilidades de éxito en la nueva economía.

Concepción tradicional del control de calidad

Las empresas han considerado tradicionalmente a la calidad como unaactividad de inspección, asignada la mayoría de las veces al departamento decalidad y limitada al área de recepción de materias primas, a algunos procesos productivos y, más recientemente, a la auditoría de calidad en el productoterminado, o en el sistema de aseguramiento implantado. Esta concepcióntiene inconvenientes importantes:



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• Un excesivo intervalo de tiempo entre la detección del problema yel ajuste del proceso, fabricándose productos defectuosos, que deben serdestruidos o reprocesados.

• Este método de funcionamiento crea la falsa imagen de que la calidad

depende de la inspección, y no del proceso de fabricación, fomentando ladespreocupación de los/as operarios/as por fabricar bien a la primera.• No aporta información sobre el problema de calidad del producto

suministrado, de cómo es utilizado por parte de la clientela o de su abilidad,informaciones de vital importancia para el rediseño.

• Deja fuera del mismo el control de procesos que caen fuera del áreade fabricación, pero que es de vital importancia, tales como el proceso defacturación, el de selección de personal, la percepción de la clientela, o el dediseño de nuevos productos.

En esta concepción tradicional, la calidad normalmente se asocia conuna cadena de producción y a menudo se ve como competidora de otras prioridades empresariales como la reducción de costes y de la productividad.Se ve incluso como competidora de la calidad, ya que “para aumentar la productividad hay que sacricar la calidad”.

No solo permite errores, sino que los incorpora al sistema a través dela losofía de comprobar y arreglar luego. Resulta muy caro arreglar lascosas que han salido mal y encima perdemos clientes. Cuanto más se intenta

mejorar con la calidad tradicional más caro resulta. No es de extrañar, por tanto, que con este sistema las mejoras en la calidad

hayan ido acompañadas de un incremento notable en los costes que puedenestimarse, como promedio, entre un 12% y un 36% de las cifras de venta, encualquier empresa de producción.

Concepto actual del control de calidad

Parte de la base de que la inspección es una actividad no productiva, nocrea calidad en el producto, se limita a certicar la que existe. Considera quelas acciones de la dirección deben estar dirigidas a la prevención y no a lacorrección.

Esta nueva etapa se inicia en la segunda mitad del siglo XX con eldesarrollo y la aplicación de técnicas estadísticas para disminuir los costesde inspección.

Con este enfoque se logró extender el concepto de calidad a todo el pro-ceso de producción, lográndose mejoras signicativas en términos de ca-lidad, reducción de costos y de productividad. Las ventajas que ofrecía el



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control estadístico permitieron ampliar su aplicación a otras áreas de la orga-nización; sin embargo se advirtió que si bien este método mejoraba tremen-damente los resultados de la empresa resultaban insucientes para enfrentarla creciente competitividad.

Es así como nace el “control total de calidad” y la idea de la “mejoracontinua”, como una manera de tener éxito en el viaje hacia la excelencia,es decir, para lograr la Calidad Total. Este concepto nació en la década delos cincuenta en los Estados Unidos, pero fue en Japón donde se desarrolla yaplica a plenitud, introduciéndose importantes y novedosos conceptos talescomo:

• La calidad signica satisfacción de las necesidades y expectativas delcliente.

• La concepción del concepto de cliente interno y cliente externo.• La responsabilidad de la dirección en la calidad.• La calidad no solo debe buscarse en el producto sino en todas las

funciones de la organización.• La participación del personal en el mejoramiento permanente de la

calidad.• La aplicación de principios y herramientas para el mejoramiento

continuo de los productos y servicios.Esta nueva concepción implica la reducción de barreras entre los distintos

departamentos de la empresa y la aceptación de un nuevo entorno en el quecada persona es proveedora y debe procurar identicar quién es su clientela, yno solo la nal, sino también la interna. Entender cuáles son sus necesidades,suministrar un producto que les satisfaga y, en todo caso, evitar la creaciónde problemas con estos/as.

También se está produciendo un cambio importante en el concepto de lapalabra “control”. De una acepción estática de vigilancia e inspección, se pasa a una concepción dinámica de mejora constante de todos los procesos

y de la sustitución del antiguo concepto por el nuevo de “autocontrol”. Setrata de facilitar el aprendizaje continuo de las características del proceso,encaminado a eliminar progresivamente las causas y no solo los síntomasde sus problemas de calidad y de prevenir su aparición, antes que repararlos daños. Se trata en denitiva de ser más proactivo en la prevención, quereactivo en el control tradicional de la calidad.

El objetivo nal del control de calidad es llevar el proceso a un estadotal, que no requiera ningún tipo de control o inspección, lo cual conllevarála correspondiente mejora en la productividad y competitividad de laempresa.



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En resumen, la calidad solo puede obtenerse con un control de todas lasfases del proceso de fabricación, desde el diseño hasta la recepción por laclientela y su posterior servicio posventa.

También nuestro nuestros proveedores deben fabricar bien a la primera.

Mediante una relación cooperativa, comprador y vendedor deben colaboraren ello. Estamos ante algo que beneciará a ambos.

Cómo instalar un sistema de control ecaz

Para instalar un sistema de control de calidad ecaz, debemos respondera las siguientes preguntas:

• ¿Qué atributos debo identicar?• ¿Dónde?, ¿quién los hace? y ¿cuándo? Los procesos y tareas claves

para controlar los atributos.• ¿Cómo?, ¿con qué medidas, instrumentos y técnicas debo efectuar

los controles?

¿Cuáles son los atributos de la calidad?

Cualquier producto tiene muchos usuarios, cada uno de los cualesrequiere de este ciertas características que denen su calidad y en función

de las cuales decide su compra entre otros alternativos.Por consiguiente, el primer paso para establecer un sistema de control

de calidad, para un producto o servicio, es:• Identicar a su clientela potencial y sus necesidades. Los atributos

o características de calidad pueden variar por grupos de usuarios/as.Esto implica que la empresa debe establecer una jerarquía entre dichascaracterísticas en función del segmento de mercado que quiere cubrir.

• Identicar aquellos de sus atributos que determinan su calidad y

que deben controlarse durante la fabricación o prestación del servicio. Por ejemplo, en el automóvil, un grupo de usuarios/as puede primar laseguridad y la solidez, mientras que otro grupo puede poner en primerlugar la economía. Ambas características son parcialmente contradictoriasya que, por ejemplo, un aumento de peso del automóvil le hará más seguroante colisiones, pero aumentará su consumo e incluso su precio de venta.

Estos usuarios pueden ser internos a la empresa (otro departamento osección) o externos.

• En el primer caso, corresponde al equipo directivo asegurar canalesde comunicación internos uidos y adecuados.



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• Cuando el usuario/a del producto es la clientela nal, corresponde aldepartamento de marketing el identicar las características o atributos decalidad y establecer sus prioridades por grupos de consumidores/as.

¿Dónde?, ¿quién los hace? y ¿cuándo?

Necesitamos identicar dónde se realizan las tareas claves que puedaninuir negativamente sobre los atributos de los productos o servicios.Quién y cuándo las realiza, a n de poder determinar igualmente, quién ladebe controlar y en qué momento de la jornada debe hacerlo.

¿Cómo? Las medidas de la calidad

Una vez que ya hemos identicado los atributos o características decalidad que debe tener el producto o servicio, tenemos que establecer unaescala de medida y un sensor o instrumento de medida, que determine suintensidad o grado.

Solo se puede mejorar aquello que se puede medir. La existencia deinstrumentos de medida adecuados (centrados, bien calibrados y precisos)es fundamental sea cual sea el tipo de escala utilizada, ya que la precisióndel control será función, por tanto, de la precisión de la medida. Las escalas

de medidas más frecuentes son:• Medidas continuas. La calidad de muchos productos puede

representarse por una característica que varía continuamente, comolongitud, resistencia o luminosidad. Esto es especialmente frecuente en productos industriales, pero aparece también en productos de consumo, porejemplo, la duración de vida, el tiempo de respuesta y similares. En estoscasos tendremos que denir las unidades de medida de esta característicacontinua.

• Atributos. A veces los productos son o no son claramente adecuados para una función que determina su calidad. Una bombilla puede o no luciry un componente puede o no ajustar en otro, la medida de calidad en estoscasos sería la proporción de productos fabricados sin defectos.

• Número de defectos. Los productos pueden ser inadecuados en lugarde por un defecto único, como en el caso anterior, por la acumulación dedefectos. Un trozo de tela, una plancha fotográca o un cristal puedenser adecuados con una pequeña imperfección, pero la acumulación dedefectos les hará inservibles. La acumulación de averías en una máquina laconvertiría en antieconómica.



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En resumen, y desmenuzando la expresión Calidad Total, el términocalidad signica que el Producto o Servicio debe estar al nivel de satisfacción;del cliente; y el término Total que dicha calidad es lograda con la participaciónde todos los miembros de la organización. Calidad Total es:

• Reunir los requisitos convenidos con el cliente y superarlos. Por tantoestos deben ser medibles.• Satisfacer al cliente interno (en ocasiones llamado también usuario), a

las personas de la organización a quienes pasamos nuestro trabajo. De estaforma todo el mundo en la organización se convierte en cliente de alguien; esmás, adquiere un carácter dual de ser cliente y proveedor a la vez.

El producto puede ser un producto tangible (por ejemplo, materialesensamblados o procesados) o intangible (por ejemplo, conocimientos oconceptos) o una combinación de estos (por ejemplo, una cura en un hospital)o el proceso educativo.

Control estadístico de la variación y estrategias para elmejoramiento de procesos

Un concepto fundamental que tienen que conocer nuestros gestores es cuáles la capacidad de nuestro proceso o, en otras palabras, cuál es la variaciónsaciada a nuestro proceso, incluyendo la asociada al personal.

Esta variabilidad se expresa generalmente mediante los denominadosgrácos de control. Señalar que cuanto más sencillos mejor ya que en casocontrario podríamos caer en el denominado “analfabetismo numérico” quese produce cuado tenemos tantos datos que no sabemos ni procesarlos niinterpretarlos, lo que nos conduce a conclusiones erróneas.

En la práctica empresarial, tener procesos clave alejados de su valoróptimo, incluso variando fuera de control, genera muy importantes pérdidaseconómicas.

Si queremos que una empresa sea competitiva, la Alta Dirección debeminimizar estas pérdidas innecesarias, haciendo cambios estructurales paramejorar los procesos, disminuyendo y estabilizando la variación y haciendoque las variables e indicadores importantes estén lo más cerca posible desu valor óptimo. Pero, repito, para obtener conclusiones adecuadas hay queinterpretar adecuadamente la variación.

Nuestro objetivo tiene que ser predecir con una adecuada incertidumbrelas consecuencias de las decisiones directivas. Cualquier disminución de lavariación, disminuye el costo y aumenta la calidad y la competitividad.

Dos son los elementos claves para deducir algo:



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• Un evento o acontecimiento crítico, que contenga información consignicado. No todos los acontecimientos son críticos. Es necesaria suselección.

• Un observador que sepa percibir la variación para lo que requerirá su

necesaria cualicación.

.- Los grácos de control de ShewardWalter A. Shewhart, el padre del Control Estadístico de Procesos, inventó

en los años 20, en los laboratorios de la empresa Bell Telephone, una nuevaforma de pensar acerca de la variación y desarrolló la herramienta fundamental para su interpretación, la Carta de Control.

Shewhart concluyó que hay dos clases de variación:• La que se debe a causas comunes; es decir, a la forma en que se diseñó

y se opera normalmente el sistema Las causas comunes son aquellas que son parte inherente del proceso o sistema y que afectan a todos los que estántrabajando dentro de él. La variación debida a estas causas es aleatoria y reejalas variaciones de todo tipo que provienen del diseño del proceso o sistema yde su forma normal de operar. La clave es que no es posible averiguar la causade una variación debida a causas comunes. Esta variación aleatoria provienede un número muy grande de interacciones de todos los factores, tangibles eintangibles, que intervienen normalmente en el proceso. Entonces, cuando el

proceso solamente se ve afectado por causas comunes, se dice que es estable,o que está en estado de control estadístico. De hecho, esta es la deniciónoperacional que Shewhart hizo de estabilidad o estado de control.

• La que se debe a causas especiales o asignables. Las causas especialesson aquellas que no son parte del proceso o sistema, sino que ocurren debidoa circunstancias especícas; no ocurren todo el tiempo ni necesariamenteafectan a todos. Esta variación no es aleatoria, sino que sigue patronesespecícos reconocibles. Su causa se puede averiguar, o asignar, mediante una

investigación, generalmente con el apoyo de otras herramientas estadísticastales como el diagrama de causa-efecto, llamado también diagrama deIshikawa o diagrama de espinas de pescado y el diagrama de Pareto.

En la gestión tradicional no se distingue entre causas comunes y causasespeciales; casi toda variación se interpreta como que se debe a causasespeciales, como si se tratara de un acontecimiento aislado, esporádico. Sesupone implícitamente que el sistema o proceso es exacto, que nunca seequivoca.

Sin embargo, la inmensa mayoría de los acontecimientos indeseables soncausados por el proceso mismo; es decir, por la forma en que fue diseñado.



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El propósito fundamental de los diagramas de control de Shewhart es ayu-darnos a distinguir entre las dos situaciones. Estos diagramas son series detiempo, en las que se “mapea” una variable de interés a través del tiempo.

Existen varios tipos de cartas de control, según la naturaleza del proceso

o de los atributos de calidad que se quieran controlar. Así, por ejemplo, se puede gracar una sola medición por período, o un promedio o rango de unconjunto de mediciones, o una cuenta de piezas defectuosas, o una cuenta delnúmero de defectos por artículo. Sin embargo, como se describe más adelan-te, la interpretación es esencialmente la misma en todos los casos.

La concepción tradicional tiene varias limitaciones:1. Supone implícitamente que las pérdidas impartidas a la sociedad por

falta de calidad son nulas mientras se cumple con las especicaciones y quese convierten súbitamente en inaceptables cuando se deja de cumplir conellas. En otras palabras, la función de pérdida es una función escalón; bastauna variación innitesimal para que lo bueno se convierta en malo.

2. No proporciona información acerca de las causas de la variación y, porlo tanto, tampoco información para mejorar los procesos. Es, de hecho, una barrera contra el mejoramiento.

3. Es una visión dual, pobre e incompleta, no solo de las pérdidas impar-tidas a la sociedad, sino de la naturaleza de los procesos.

4. No distingue entre “la voz del cliente”, las especicaciones y “la voz

del proceso”; lo que el proceso es capaz de producir.La gura 2.1. muestra un contraste entre ambas formas de interpretar la

variación.Figura 2.1.- Formas de interpretar la variación

VARIACIÓN QUE INDICADESEMPEÑO BUENO O

MALO

VARIACIÓN QUERESULTA DE CAUSAS

COMUNES O ESPECIALES

ENFOQUE Resultados del proceso(producto o servicio)

Causas de la variación en el proceso

PROPÓSITOClasicar los resultados comoaceptables o inaceptables

Suministrar una base paratomar acción sobre el proceso

BASELo que quiere o necesita elcliente

Lo que el proceso realmente produce

MÉTODOS

Especicaciones, presupuestos, metas

numéricas, otras formas para juzgar el desempeño

Cartas de Control



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Si se desea tener mayor calidad, la Alta Dirección debe intervenir haciendolos cambios estructurales necesarios. A esto se le llama mejora de la gestión.

Así pues, mejorar la gestión implica trabajar sobre el sistema, sobre lascausas comunes, para disminuir la variación.

Por otro lado, si el proceso es inestable, no tiene identidad y su desempeñoen el futuro cercano es impredecible, se deben tomar acciones para corregir lasituación y llevar el proceso a un estado de control. A esto se le llama resolver problemas o “apagar fuegos”.

Los grácos de control de Shewhart son el método o denición operacional para averiguar en cuál de las dos situaciones nos encontramos, para ver si el proceso es estable o no lo es. Su interpretación requiere, entre otras cosas, laobservación atenta de un número razonablemente grande de datos y en esoreside fundamentalmente su poder de predicción hacia el futuro cercano. Lagura 2.2. es un esbozo de la forma de una Carta de Control.

Figura 2.2.- Características esenciales de un diagrama de control

En el eje de las ordenadas, o eje vertical, se graca una medida estadísticadel atributo de calidad que se desea observar y controlar. El eje de las abscisas,o eje horizontal, es siempre tiempo.

Los datos se gracan en tiempo real; es decir, a medida que ocurrenlos acontecimientos. La línea central es siempre el promedio de los datosgracados, en el período observado.

Se denen unos límites de control que, desde el punto de vista operacional,marcan la frontera entre la zona de causas comunes y la zona de causasespeciales o asignables. Generalmente se obtienen al sumar/restar al valordeseado o de consigna tres veces la desviación media del proceso.

Si hay datos fuera de los límites de control o si su distribución no esaleatoria, el criterio es que el proceso tiene causas especiales o asignables devariación y que, por consiguiente, está fuera de control, no tiene identidad ysu desempeño, costo y calidad son impredecibles. La gura 2.3. muestra lasreglas para determinar si existen causas especiales de variación.



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Figura 2.3.- Reglas recomendadas para determinar que en una Cartade Control hay causas especiales de variación.

1. Un solo punto fuera de los límites de control.

2. Un total de de ocho o más puntos seguidos por encima (o por debajo)de la línea central de control.

3. Una tendencia (seis puntos consecutivos subiendo o bajando).

4. Dos de tres puntos seguidos cerca de un límite de control.

5. 10 de 11 puntos consecutivos en un mismo lado de la línea central.



8. Periodicidad (tendencias ascendentes y descendentes repetidas).



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Aunque los límites de control de Shewhart no siempre dan la recomendacióncorrecta, sí minimizan pérdidas económicas en el tiempo, causadas porequivocaciones en la toma de decisiones.

Es muy importante también recordar siempre que los límites de control

se calculan estrictamente a partir de los datos generados por el proceso yno de las especicaciones. De hecho, uno de los errores más comunes en laindustria es confundir límites de control con especicaciones.

El propósito de un diagrama de control es indicar lo que el proceso estáhaciendo y no lo que nosotros o los clientes quisieran que hiciera. Paraevitar esta confusión, las especicaciones no deben estar en un diagrama decontrol, pues solamente confunden a la gente y hacen que se cometan erroresinvoluntarios e innecesarios.

Una vez que el proceso esté bajo control su comportamiento será predecibley entonces se podrá comparar con las especicaciones. Si cumple con ellas,se dice que el proceso está bajo control y en caso contrario hay que actuar.

Tener un proceso bajo control es indispensable, pero nunca suciente. No todo lo que cumple con especicaciones tiene la misma calidad ni elmismo costo. Otra empresa puede tener procesos aún bajo un mayor control,con una menor variabilidad y entonces contará con la preferencia de losclientes al tener idéntica calidad pero menor costo. Dicho de otra manera;es perfectamente posible tener, por ejemplo, certicación ISO 9000 e ir a la

quiebra.Para que sea ecaz, el mejoramiento de procesos se necesita realizar en

tres fases consecutivas en el tiempo:1. Estabilización del proceso, mediante la identicación y eliminación

subsiguiente de causas especiales de variación.2. Mejora del proceso, mediante intervenciones directivas para efectuar

los cambios estructurales necesarios para que el proceso sea hábil.3. Seguimiento del proceso para asegurar que se mantienen las mejoras,

sin olvidar que siempre habrá cosas adicionales por mejorar.Con demasiada frecuencia, muchas empresas se limitan a la primerafase, a eliminar causas especiales, bajo la suposición implícita de que todoes cuestión de resolver problemas y de apagar incendios, de que si tan solotodos hicieran lo que los directivos ordenan, la empresa iría viento en popa.

Para poder usar lo aprendido con los diagramas de control y con las otrasherramientas estadísticas de apoyo, es imprescindible:

• Una losofía directiva, una cultura corporativa, que permita y estimuleque fructiquen los esfuerzos de mejora y los conocimientos obtenidos.



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• Que el personal clave de la empresa tenga los conocimientos y lacapacidad de aprendizaje acerca de los procesos que se desean controlar ymejorar; es decir, acerca de la ciencia y tecnología de los productos y serviciosque la empresa ofrece a la sociedad.

Los principales responsables de identicar causas especiales son lostrabajadores del proceso, ya que ellos conocen el proceso mejor que nadie yson los que llevan los grácos de control. Les siguen los supervisores y losespecialistas técnicos, cuyo papel fundamental es ayudar a los trabajadores aeliminar dichas causas.

Por otro lado, los principales responsables de identicar causas comunesson los Altos Directivos, porque se requiere mayor profundidad de comprensiónde la empresa como un todo. Ellos son también los principales responsablesde disminuir la variación debida a estas causas porque disponen de los mediosy la autoridad para modicar el sistema.

Esto es fundamental, porque la gran mayoría de la variación se debe acausas comunes; es decir, al diseño de la empresa y sus procesos. En otras palabras, la gran mayoría de las acciones de mejoramiento requieren laintervención de la alta dirección

Figura 2.4.- Diagrama esquemático del mejoramiento de la gestión



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Señalar que aunque estos grácos de control fueron inicialmente diseñados para los procesos industriales son ampliamente usados en otras áreas: nanzas,contabilidad, gestión de personal, capacitación, evaluación del desempeño…

.- Otras herramientas para la mejora.Hay un número signicativo de herramientas de apoyo para el mejoramientode procesos, pero las principales son los diagramas de Ishikawa y los diagramasde Pareto.

Los diagramas de Ishikawa sirven para ayudar al grupo a identicar lascausas más probables por las que el proceso se salió de control y los diagramasde Pareto sirven para ayudar a identicar cuáles son las más críticas.

Los diagramas de Ishikawa muestran las relaciones principales entreatributos de calidad y los factores que los afectan directamente. Así, seconocen también por el nombre de diagramas de causa y efecto. La gura2.5. muestra un ejemplo, acerca de cuáles son los principales factores quecontribuyen a crear un medioambiente de conanza en la empresa. Comovemos, la estructura del diagrama es similar a la de un esqueleto de pescado, por lo que estos diagramas reciben también el nombre de diagramas de espinasde pescado.

Figura 2.5.- Ejemplo de un diagrama de Ishikawa

Los diagramas de Pareto son grácas de barras que describen la frecuenciade distintos tipos de problemas. Puesto que casi siempre hay más problemasque recursos y los problemas tienden a ser complejos, es importante

concentrarnos en aquellos pocos cuya resolución tendrá el mayor impacto enel mejoramiento.



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Esta es la conocida regla del 80/20; la mayoría de los problemas y de sucosto provienen de un número relativamente pequeño de causas o, dichode otra manera, una estrategia inteligente de resolución de problemas se basa en estudiar y atender los pocos que son vitales y dejar de momento a

un lado los muchos que son relativamente triviales.Una vez resueltos los vitales, se procede con el mismo criterio aresolver los demás, uno o dos a la vez, pero no todos a la vez.

Figura 2.6. Un diagrama de Pareto

La gura 2.6. muestra un ejemplo de un diagrama de Pareto, en el quese han identicado nueve causas que contribuyen al costo de una ciertaoperación. En este ejemplo, se puede observar como tres de las nuevecausas representan el 70% del coste.

La Calidad Total como un nuevo sistema de gestión empresarial

La Calidad Total constituye un nuevo sistema de gestión empresarialque busca garantizar, a largo plazo, la supervivencia, el crecimiento y

la rentabilidad de una organización optimizando su competitividad,mediante el aseguramiento permanente de la satisfacción de los clientes yla eliminación de todo tipo de desperdicios.

Para ser competitiva a largo plazo y lograr la supervivencia, una empresanecesitará prepararse con un enfoque global, es decir, en los mercadosinternacionales y no tan solo en mercados regionales o nacionales. Puesser excelente en el ámbito local ya no es suciente; para sobrevivir en elmundo competitivo actual es necesario serlo en el escenario mundial.

Esto se logra con la participación activa de todo el personal, bajo nuevosestilos de liderazgo; siendo una estrategia que bien aplicada, responde a la



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necesidad de transformar los productos, servicios, procesos, estructuras ycultura de las empresas, para asegurar su futuro.

Este nuevo enfoque de calidad requiere una nueva cultura empresarial;ya que entre otros aspectos se tiene que poner en práctica una gestión participativa y una participación del personal no aplicada en los modos deadministración tradicional que permita mejorar:

• El proceso de la gestión de producción, reduciendo, por ejemplo, losfallos y/o defectos, tiempos de espera, averías. Esto incluye una adecuadagestión del medioambiente y de la prevención de riesgos laborales. En untaller con un inadecuado orden y limpieza no se puede trabajar.

• El proceso de autocontrol y coordinación reduciendo a lo mínimoimprescindible el control e inspección, los tiempos de espera o los nivelesde stock . Esto permitirá, entre otras cosas, disminuir el capital circulante

que tanto está ahogando a nuestras empresas.• El proceso de ventas acercándonos lo más posible al cliente, sabiendo

sus necesidades, sus gustos y sus prioridades.• La comunicación entre los diferentes grupos de la empresa para así

acercarnos a la excelencia. Normalizar es sencillamente someter lo que hacemos a normas. De

esta manera, lo que hacemos bien, nos aseguramos de hacerlo de igualforma cada vez que lo repitamos y al mismo tiempo le aseguremos a

nuestra clientela que cuando vuelvan a comprar nuestro producto, esteserá idéntico al anterior. Estamos seguros de que este procedimiento de



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normalizar la actividad usted no solo lo comprende, sino que igualmentelo practica de forma habitual.

Supongamos que la Sra. R. ha montado un obrador de pastelería yha conseguido elaborar unos dulces de un extraordinario sabor, que han

facilitado junto con su trato agradable y la limpieza y pulcritud de suestablecimiento, el éxito y rápido desarrollo de su empresa. La Sra. R. yano se puede ocupar de todo y precisa de la colaboración de otras personas,a las cuales tiene necesariamente que transmitir su fórmula si quieremantener el a su clientela.

Ella no se podría permitir que las nuevas personas empleadas norespetasen estrictamente las instrucciones de elaboración de los dulces.Por eso les proporciona unas instrucciones escritas y precisas sobre suelaboración, previendo así sus posibles ausencias o la sustitución delas nuevas personas en dichas tareas. Así, para normalizar debemosredactar detalladamente los procedimientos y actividades de nuestraempresa.

Si nos preocupásemos de crear y normalizar solo las tareas o funcionesde fabricación, por ejemplo la fórmula del dulce, ¿qué pasaría con elhorario de apertura y cierre? ¿Y con las condiciones de transporte y repartode los productos? ¿Llegarían estos a los clientes en las condiciones deconservación? ¿Llegarían a su hora?...

Observe además que las normas, si son verbales, sencillamente noexisten. Lo escrito es una prueba evidente de una orden o un deseo.

Es relativamente frecuente observar en empresas con una organización poco formalizada, como abundan los malentendidos, errores o repeticionesde trabajo, que generan:

• Un problema de calidad que pone en peligro la satisfacción de laclientela y por tanto su continuidad.

• Conictos internos entre las personas. Unas tratan de defender lo que

dijeron y otras lo que escucharon, sin muchas posibilidades de llegar a unacuerdo.La normalización o el sometimiento a normas en todas las tareas que

realizamos va apareciendo como una necesidad con el crecimiento de laempresa. Crecer con unas directrices claras y precisas es garantizar uncrecimiento sostenible, sin sobresaltos.

El problema es que en muchas ocasiones actuamos cuando la necesidadnos aprieta en exceso y entonces…



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2.3.- ¿Qué aspectos de la calidad se deben medir?

Solo podemos mejorar lo que se puede medir.Existe un proverbio popular cuando hay que proponer un gasto o una

inversión que no estaba prevista y que nosotros compartimos parcialmente:“Que no nos cueste más la salsa que los caracoles”.En este sentido, la fórmula tradicional de la productividad utilizada, para

determinar las prioridades y urgencias a la hora de afrontar un gasto o inversión,es que las expectativas de ingreso deberán ser iguales o superiores a los costesde implantación ya que, de lo contrario, la implantación de cualquier medidanos costaría el dinero, al menos en primera instancia.

Al hacer esta fórmula no debemos olvidar factores esenciales del negociocomo la certidumbre y plazos, impacto potencial en la clientela, productividadde las personas empleadas… siempre con un denominador común, lasatisfacción de la clientela.

La principal y primera medida de la calidad es el conocimiento exacto

del grado de satisfacción que su clientela experimenta con el consumode sus productos o servicios recibidos. Para lo cual, usted debe crear el procedimiento que considere más oportuno, para conocer en todo momentosu nivel de satisfacción (encuestas, cuestionarios, entrevistas, medición denúmero de reclamaciones, etc.).

W. Edwards Deming, padre y pionero de los procedimientos para alcanzarla calidad, allá por los años cincuenta, mantenía que los problemas de calidadtenían origen el 85% en problemas de organización de la empresa y el 15%en errores de la mano de obra directa. Por tanto, ya sabemos dónde debemos

prestar nuestra atención.



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Hablamos de reparaciones, trabajos desechados o duplicados, errores enla recepción de los pedidos, en la expedición de los productos, etc. Muchasempresas de servicios gastan entre el 25% y el 40% de sus costes de operaciónen rehacer el trabajo. Pero la mayoría de las empresas no saben, siquiera,

cuánto se gastan en estas cuestiones.

2.4.- ¿Sabe usted cuánto le cuestan los errores, las repeticiones detrabajos, las reclamaciones de la clientela y las deciencias organizativasde su empresa?

Todo somos conscientes de que la no-calidad nos cuesta dinero, lo quehabitualmente no conocemos es cuánto nos cuesta realmente.

Es de vital importancia conocer el porcentaje de satisfacción de nuestraclientela y el de la competencia, vigilarlo y actuar para hacerle evolucionar anuestro favor.

Si por ejemplo una empresa tiene un porcentaje de satisfacción de laclientela de un 80%, sabiendo que las personas no satisfechas hablan consus círculos de amistades cuatro veces más que las personas satisfechas,¿cómo va a evolucionar la imagen de esta empresa? Si con los rumores ylas habladurías la imagen de esta empresa va a deteriorarse rápidamente, decada cien personas, las veinte no satisfechas van a hacerse oír tanto como las

ochenta satisfechas, ya que hablan cuatro veces más; al nal, la imagen queva a tener el público es la de una empresa que tiene la mitad de su clientelasatisfecha y la otra mitad insatisfecha.

Por consiguiente, una empresa no puede en absoluto contentarse con uníndice de satisfacción del 80%; este corresponde a menudo a una imagen envías de regresión.

La proporción sugerida (los no satisfechos hablan cuatro veces más) esmuy aproximativa y, según las ramas de actividad, los comportamientos de

las clientelas dieren.¿Podría considerarse conveniente un índice del 97% de satisfacción?Eso va a depender de los índices que esté barajando la competencia. Si

nuestros principales competidores tienen un índice de satisfacción por encimadel nuestro, hay sucientes razones para preocuparse.

Pero estos errores que consiguen llegar al mercado con un producto oservicio defectuoso, siendo los más graves, al dañar la imagen de laempresa, no son los únicos.



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2.5.- ¿Cómo podemos asegurar al mercado que nuestra empresatrabaja con calidad?

Como bien decía mi madre: “No solo debemos ser buenos y buenas, sino

además parecerlo”.Ganarse la conanza de las personas y/o de los mercados es una de lastareas más arduas y difíciles de la vida empresarial. Tal vez por eso, la gestióny tareas comerciales estén tan bien valoradas y sean un segmento del mercadodonde nunca falta el trabajo. Sin embargo, la conanza es un sentimientoque siendo muy difícil de conseguir es muy fácil de perder. La pérdida deconanza no suele ser reversible ni tener marcha atrás, precisamente por seruna reacción emotiva de las personas.

Esta necesidad de conar en una empresa que en principio es una perfectadesconocida en el mercado exterior fue lo que dio origen a la creación de unasnormas internacionales de calidad, que estuviesen en perfecta sintonía con lasnacionales y que, con criterios unicados, estableciesen las bases y mínimos para asegurar que las empresas hiciesen las cosas con racionalidad, orden,garantía de continuidad, mejorando continuamente sus procedimientos, con productividad, rentabilidad y controlando todos sus procesos.

A tal n se crearon las normas internacionales ISO, que fueron reejo delas normas nacionales UNE y de las europeas EN.

Estas normas acreditan a los mercados que las cosas que se hacen en unaempresa certicada se hacen de una determinada manera, universalmentenormalizada y reconocida por los organismos internacionales. Estaacreditación que consiguen las empresas es una “carta” de presentación quegenera conanza ante los mercados de su seriedad, continuidad y de unamanera excelente de hacer las cosas.

Centrándonos en la calidad, la norma ISO de referencia es la norma UNE-EN ISO 9001:2008 “Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos”.

2.5.1.- Homologaciones, certicaciones y marcas de calidad

Antes de proseguir jemos algunos términos:• Homologación. Es la aprobación nal de un producto, proceso o

servicio, realizada por un organismo que tiene esta facultad por disposiciónreglamentaria. Es un concepto que se utiliza cuando la normalización esobligatoria. Por ejemplo, los cinturones de seguridad de los coches tienennecesariamente que estar homologados para acceder legalmente a losmercados.



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• Acreditación de empresas de certicación. La entidad delegada porel estado español es ENAC (Empresa Nacional de Acreditación), instituciónsin ánimo de lucro, a la que se le encomienda homologar a las empresasque en España pueden emitir certicaciones de calidad, como por ejemplo a

AENOR, BVQ, LRGA, TÜV, etc. (con ánimo de lucro).• Certicación. Es una actividad de las empresas acreditadas por ENAC

consistente en la emisión de documentos que atestiguan que una persona,empresa, producto o servicio se ajusta a unas normas determinadas. Lascerticaciones, a diferencia de las homologaciones, tienen un caráctervoluntario.

• Certicación de conformidad. Documento que atestigua que ciertos productos, o familias de productos, se encuadran dentro de los requisitos dealgún tipo de especicación técnica. Son de uso cuando dicha especicación provenga de situaciones concretas, coyunturales o reglamentarias, y no estécontemplada en normas internacionales.

• Certicado de registro de empresa. Es testimonio de la conformidaddel sistema de aseguramiento de la calidad de la empresa, de acuerdo con lasnormas ISO, EN, UNE.

• Certicación de personas. Constituye una evidencia de las capacidadesy habilidades de una persona para ciertas actividades relacionadas con lacalidad. Estas certicaciones están reguladas por normas europeas, en las que

participa ENAC.

2.6.- Actividades para implantar un sistema de calidad

Los pasos a seguir para implantar un sistema de calidad son lossiguientes:

1. Tomar conciencia. De la necesidad de implantar el sistema, tanto elequipo directivo, como el resto de trabajadores y trabajadoras.

2. Decidirse. Sin titubeos a elaborar un proyecto y ponerlo en marcha.3. Comprometerse. Con las propias exigencias de la empresa y con lasexigencias de las normas que se adopten.

4. Actuar. Poner en práctica, paso a paso, los documentos, cambios,mejoras e innovaciones.

5. Controlar. Todo lo que se ha puesto en marcha y todo lo que se hamejorado, para evaluar que la eciencia de las medidas está orientada a laclientela y como consecuencia a la rentabilidad y seguridad de la empresa.



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2.7.- Los estilos directivos

En este punto nos vamos a detener en la gestión de los recursoshumanos, con una breve descripción de los estilos directivos convenientes

e inconvenientes. Las razones de la conveniencia o inconveniencia de losestilos que indistintamente utilizan los empresarios, con independencia deque le estén actualmente funcionando, es muy simple: la naturaleza humanaes la misma para todas las personas y las necesidades que estas presentan sonmuy similares.

Por otra parte, de nada sirve en el tiempo, obtener rendimiento de las personas a base de un trato inhumano; sencillamente, porque ese trato, conindependencia de sus contraindicaciones éticas, no puede tener continuidaden el tiempo.

Sobre los Estilos Directivos, existen muchas teorías, que abordan lacuestión desde distintos puntos de vista, que por razones de espacio no podemos reproducir aquí. Sin embargo, sí planteásemos un modelo genéricoy sucientemente válido, para que tanto las personas con responsabilidadesempresariales, como los/as profesionales que se quieran introducir a estadisciplina, tengan unos conceptos básicos sucientemente claros, como para no caer en tentaciones de dirigir, a las personas, con procedimientostrasnochados e inconvenientes. Veamos los modelos básicos de estilos

directivos.Tres principios básicos:• Nadie se integra en aquello en lo que no participa.• La integración de las personas con los objetivos de la empresa es el

sentimiento más deseado por cualquier empresario/a que se precie comotal.

• La persona que más sabe del puesto de trabajo es aquella que lo realizacada día y, por tanto, es más fácil que se le ocurran mejoras al operario que

utiliza cada día una máquina, que a la persona que la diseñó.

2.7.1.- La Teoría X

Se basa en unos principios, que durante décadas rigieron las relacioneslaborales, cuyos aspectos básicos son los siguientes:

• El trabajo es un castigo para la humanidad, llegando a tenerreminiscencias bíblicas. “Ganarás el pan con el sudor de tu frente”.

• El obrero/a debe hacer el trabajo con su esfuerzo físico, con sus manos, pero no es necesaria su colaboración intelectual.



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• Para pensar y dirigir existen otras personas; el dueño, la dirección, elequipo técnico. El control de la realización del trabajo es misión de los/asmandos medios (capataces y encargados).

• La formación del obrero debe ser orientada solo a su especialidad, no

facilitándole una formación general que podría hacerle aspirar a puestos másaltos, creando en ellos y ellas la insatisfacción.• Todo en la empresa debe estar orientado a la producción. Los puntos

anteriores son exageraciones de unos criterios que fueron muy comunes en suépoca y de los cuales aún quedan algunas personas adictas.

En una escala de valor, el máximo interés lo centra en la producción yun escaso valor por la persona que la realiza. La misión del obrero/a estrabajar y la de los/las mandos hacer trabajar.

Como siempre, hemos de admitir una parte de certeza en estas armacionesasí como un error elevar las mismas a la categoría de dogmas. Las personastrabajadoras no tienen ninguna motivación para poner a disposición de laempresa no solo sus manos, sino también su cabeza.

2.7.2.- La Teoría Y

Esta teoría mantiene que debe valorarse debidamente a la persona obrera,la cual, convenientemente motivada, puede contribuir a la obtención de una

producción en cantidad y calidad adecuadas. Según esta teoría el trabajadores tan importante como la producción.

Este nuevo estilo de dirección, centrado en la persona y reconociendoel gran valor que puede tener su grado de motivación, lleva a la persona,considerada individualmente, al logro de objetivos ambiciosos y a lacolectividad a la conquista de altas cotas.

Es un gran paso en la dirección participativa. Todos en alguna forma participan en la gestión. Se llega a un grado avanzado de cogestión, siempre

limitado por las posibilidades de las políticas y objetivos generales impuestos por la alta dirección.Esta cogestión es francamente motivadora y los resultados son muy

positivos. Las bases en que se asienta la Teoría Y son básicamente lassiguientes:

• Aumento de responsabilidades en el propio trabajo.• Disminución de normas y controles y aumento de la libertad en métodos

y medios.• Evitar la fragmentación procurando que el trabajo individual sea un

bloque unitario.



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• La información directa de resultados del propio trabajo.• Asignación de nuevos trabajos de progresiva mayor dicultad.• Asignación de tareas que lleven a las personas a la consecución de un

grado profesional más alto.

El logro de la empresa, “los resultados”, es la suma de logros de cadauna de las personas que la componen.A la vista de estos puntos debe evitarse pensar que las personas con

responsabilidades superiores abdican. Todo lo contrario, esto debeconseguirse sin merma de autoridad, sin la pérdida de un nivel de mando,más bien consiguiendo un alto grado de consenso sobre y con todas las personas subordinadas.

En resumen, la Teoría Y está cimentada en los siguientes puntos:• El esfuerzo físico y mental consumido en el trabajo es tan natural

como el consumido en un deporte o diversión.• El hombre y la mujer pueden obtener unos objetivos previamente

acordados si se les permite escoger los medios y los sistemas.• A más responsabilidad y mayor importancia del objetivo a lograr,

mayor satisfacción del ego y mayor motivación para seguir en marcha.• La capacidad imaginativa y de creatividad para resolver un problema

está más al alcance de una gran mayoría.Obsérvese el gran avance de la Teoría Y sobre la Teoría X. La

participación de los trabajadores y trabajadoras en la toma de decisiones yen la gestión o gobierno de la empresa, les ofrece mayores posibilidades delogro y motivación.

2.7.3.- La Teoría Z. La gestión de la empresa comosistema integrado

A partir de la crisis de la energía de 1973, una nueva tendencia en

las formas de dirección aparece en los Estados Unidos de América, entre psicólogos/as de universidades, consultores/as y directores/as de empresas.Se trata de lo que se ha venido en llamar Teoría Z de la gestión, si bien

los límites y alcances de este nuevo estilo de gestión aún no están biendenidos, porque al ser algo muy actual va tomando nuevos aspectos amedida que se va experimentando.

El fundamento de la Teoría Z estriba en mantener el interés por laproducción como en la Teoría X, el interés por la persona como en laTeoría Y, y, a través de la motivación de la persona, llegar un interéspor y para la propia empresa.



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La empresa, en su consolidación, su vida y su crecimiento, debe tenerun valor tan importante como el interés por las personas y por la producción. Naturalmente, dentro de una mentalidad humanista, todo interés por laempresa está justicado en razón de la nalidad de la propia empresa que

tiene su origen y su n en la persona humana.Son ya muchas las compañías multinacionales americanas y japonesasque han ido adoptando el sistema, simultáneamente con otras bastantes más pequeñas y no tan lejanas en la distancia, que han ido introduciendo en suestilo de dirección técnicas cada vez más y más participativas, como son losCírculos de Calidad, que ya se pueden contar por centenares en nuestro país.

En denitiva, la Teoría Z eleva el papel del trabajador/a a una superiorcategoría por encima de la Teoría Y, ya que le permite su participación en la planicación de la propia empresa.

2.7.4.- Un ejemplo esclarecedor

Se pueden ilustrar la diferencias entre las Teorías X, Y y Z con el ya clási-co ejemplo de tres personas que estaban picando piedra para la construcciónde una catedral (hacían exactamente lo mismo). A cada una de ellas se le preguntó: “¿Qué haces?”, contestando según el estilo directivo con el quese les estaba dirigiendo:

Teoría X: Estoy picando piedra.Teoría Y: Estoy esculpiendo una cruz.Teoría Z: Estamos construyendo una catedral.



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3.- El sistema de gestión medioambiental. Mejora de nuestronegocio

En los últimos veinte años la necesidad de las compañías en desarrollaralgún tipo de mecanismo interno para controlar el impacto de sus actividadesindustriales sobre el medioambiente se ha incrementado considerablemente.

Los factores que han ayudado a esta presión externa son, entre otros:1.- Accidentes industriales. Industrias químicas y nucleares son las que sehan visto expuestas con mayor frecuencia a estos problemas debido al granriesgo ambiental que causan con las actividades que les son propias. Entre estosaccidentes podemos destacar por su impacto el accidente de Bhopal (India)en 1984 donde murieron 3.000 personas, el accidente nuclear de Chernobil(Ucrania) o accidentes marítimos como el del Amoco Cádiz en 1978 o el deLa Coruña en 1992 o el Prestige en el año 2001.

2.- Contaminación producida por residuos. Un ejemplo lo tenemos enSabiñánigo (Huesca) con el vertedero industrial donde se vertían residuos delLindano o cualquier ejemplo de los múltiples que salen en los periódicos desuelos contaminados.

3.- Opinión pública. Esta se ha vuelto más exigente y más activa tras losdesastres ecológicos. Este cambio se ha plasmado en el crecimiento de doscorrientes: la política ecologista y el consumo verde. El cambio en los hábitosde consumo está empujando a tomar en cuenta un mayor número de cuestionescomo la gestión de los residuos o la utilización de energía que, entre otros, son

aspectos valorados por los consumidores.4.- Intervención de la administración. A raíz de los accidentes industriales,

especialmente el de Seveso de 1976, se introdujo una directiva que previnieralos accidentes mayores de ciertas sustancias industriales, requiriendo procedi-mientos de emergencia e imponiendo listados de las sustancias peligrosas.

El siguiente paso fue la adopción de la legislación que buscase la prevencióno la reducción de la contaminación, ya sea esta en el límite de emisiones,en la necesidad de permisos o licencias para la disminución de residuos. La

legislación comunitaria ha jado los niveles mínimos en la contaminación deaire, agua, prevención del ruido y en la gestión de residuos en las industrias.



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Al existir reglamentaciones de protección al medioambiente, aumentanlas probabilidades de emprender acciones legales de responsabilidad y dañosy perjuicios. Para las empresas responsables esto puede signicar costes procesales muy elevados, pagos en compensación, publicidad negativa y, en

algunos países, responsabilidad personal de sus dirigentes.5.- Competitividad. A pesar de la crisis económica, las empresas inviertenen el desarrollo de productos verdes y en los procesos de produccióncompatibles con el medioambiente. La ecología industrial y la ecoeciencia,en el fondo, no persiguen la mejora ambiental, sino la productiva. Estadistinción es muy importante. No se trata de producir peor para dañar menos,sino de producir mejor. La disminución del daño ambiental, o incluso suabolición, deja entonces de ser un objetivo para convertirse en un n, en unafeliz consecuencia derivada. El cambio de enfoque es de lo más positivo.Principalmente porque arrincona el tópico de lo caro que resulta respetar elambiente. Con los planteamientos eco-ecientes, el proceso productivo resultamás lógico y la salvaguarda ambiental se convierte en un valor añadido, no enun costo adicional.

Esta presión hace que la actitud de las empresas con respecto al medioambiente cambie, manifestándose esta variación en tres funciones básicas de este:

• “Ambientalizar” los procesos extractivos, productivos y de gestiónmedioambiental de sus residuos y emisiones.

• Facilitar productos y servicios ambientales correctos, es decir, queminimicen los consumos y emisiones que se generan a lo largo de su ciclo devida.

• Crear un sector especializado en los servicios ambientales y en la mejorade la calidad del entorno, que tiene un gran potencial de creación de actividadeconómica y de puestos de trabajo.

En la medida que estas tres capacidades del medio han ido mejorando, principalmente en zonas urbanas e industrializadas, y aumentando su demanda,

el medioambiente ha ganado su valor para la gestión empresarial.La tendencia hacia el futuro se orienta a incorporar a la gestión de la empresauna sensibilidad ambiental a través de distintos mecanismos: denición deuna política ambiental especíca, creación de un departamento con funcionesy responsabilidades para la protección ambiental, realización de auditoríasambientales, incorporación de mecanismos de control, adopción de un manualde normas ambientales que deben cumplir todos los empleados... Todo ellocontribuye al desarrollo de los llamados sistemas de gestión ambiental.

Una mejora medioambiental debe basarse en una mejora continua de las actua-ciones y resultados ambientales. Para lograrlo hay que integrar el medioambiente



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en la gestión global de la empresa, a través de una política de gestión ambiental,que se base en la reducción y, si es posible, la eliminación de los efectos medioambientales generados por las actividades, procesos y productos, contribuyendo así auna mejora de las actuaciones y resultados en materia ambiental.

Esta misma losofía es la seguida en las normas de calidad, de ahí que laaproximación sistemática sea muy parecida: adopción de una política de calidad/ política de medioambiente, cumplimiento de unas especicaciones en calidad/cumplimiento de unos objetivos ecológicos en medioambiente, posibilidad dedemostrar a terceras personas el cumplimiento de las exigencias y objetivos decalidad/medioambiente. De ahí que lo que se ha explicado para un sistema decalidad sea de aplicación para un sistema de gestión medioambiental.

Por ello toda empresa se ha de dotar de una Política o Declaración de PrincipiosMedioambientales, en la que se comprometa de forma expresa a la protección delmedioambiente en el desarrollo de sus actividades. Para traducir este compromisoen hechos, se ha de implantar una norma de gestión medioambiental, que ha degestionarse conjuntamente con el Sistema de Gestión de la Calidad, utilizando lamisma estructura para ambos.

Fruto de todo lo anterior se han elaborado un conjunto de normativasinternacionales que permiten a la Dirección implantar un sistema de gestión.El demostrar la responsabilidad con el medioambiente mediante un sistema degestión ambiental se está convirtiendo en una práctica común que los clientes

están requiriendo. Y esto es una cadena. Así las empresas, principalmente lasmultinacionales, requieren de sus proveedores la evidencia de su responsabilidadambiental. Y así cada proveedor lo requiere a los suyos, y así sucesivamente.

Las normas de gestión medioambiental pueden aplicarse a todo tipo y tamañode empresas, estableciendo una metodología de gestión basada en una mejoracontinua, no deniendo requisitos legislativos ni estándares medioambientales, pero asegurándose de que se cumplen o se van a cumplir los mismos. Debido a quese basan en sistemas documentados, pueden ser certicados y obtener un registro

favoreciendo la imagen competitiva de la empresa.

3.1.- Empresas a las que va dirigido el sistema de gestiónmedioambiental

El sistema de gestión medioambiental va dirigido a cualquier tipo deempresa, independientemente del sector en el que se encuentren.

Pero es inevitable considerar que existen un conjunto de situacionesque pueden hacer imprescindible contar con una certicación de gestiónmedioambiental. Estas situaciones pueden ser:



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a.- El sector industrial al que pertenece la empresa tiene una mala imagenambiental y por ello se espera que en el futuro aumenten los costes de producción y se produzca una pérdida de competitividad provocada por tenerque cumplir con unas leyes ambientales cada vez más estrictas.

b.- La empresa está localizada cerca de núcleos urbanos, donde se esperarecibir en el futuro frecuentes reclamaciones de los vecinos debido a lacontaminación emitida.

c.- La empresa está localizada en las proximidades de una zona deimportante valor ecológico o recreativo, donde se espera recibir reclamacionesde diferentes sectores de la población.

d.- La empresa pertenece a un sector industrial cuyos productos ya tieneny en el futuro tendrán mayores exigencias ambientales de los consumidores,como ocurre con las industrias del papel y del plástico, de cuyos productosya se espera que sean reciclables o producidos a partir de materia primareciclable.

Independientemente de las situaciones anteriormente descritas, laimplantación de un sistema de gestión ambiental conlleva grandes ventajasdado que este busca, entre sus objetivos principales, conseguir la mejoracontinua y razonable de sus actuaciones medioambientales vía una mejora desus procesos productivos. Esto aportará una serie de ventajas que justicansu implantación:

• Cumplimiento de la legislación y mejora de relaciones con laAdministración. La implantación y certicación de un sistema de gestiónmedioambiental reduce los riesgos de sanciones económicas, penales y civiles,debido al cumplimiento de la legislación. Por otro lado es importante señalarcomo el haber implantado un sistema de gestión medioambiental puedesignicar que se simplique un mejor trato a la hora de las tramitaciones oconcesiones de autorizaciones administrativas a la hora de obtener licenciaso permisos.

• Seguridad por parte de la Dirección de que el riesgo ambiental estacontrolado. En la actualidad, las empresas no quieren arriesgar su reputacióno incurrir en responsabilidades derivadas de la mala conducta ambiental desus proveedores.

• Aseguramiento de las inversiones. Cada vez más los inversores están preocupados por los riesgos derivados del mal comportamiento ambiental.Las compañías aseguradoras conocen estos riesgos y el resultado es que laimplantación de un sistema de gestión medioambiental tiene menores primasde seguro. Incluso, en ocasiones, antes de obtener la cobertura, es precisosuperar con éxito una auditoría medioambiental.



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• Aumento de la competitividad, sobre todo a la hora de denir el perl deuna organización, sobre todo a los ojos de las nuevas generaciones, que sonlas que poseen una mayor inquietud en materia medioambiental.

• Una mejora de la imagen corporativa y mejorar las relaciones con los

accionistas, con los empleados, con los grupos de presión y con los mediosde comunicación. Una mala publicidad en materia medioambiental puede sermuy perjudicial.

• Ahorro de costes ambientales. En la actualidad se pretende seguirel principio de “quien contamina paga”. Por ello una buena gestiónmedioambiental es capaz de encontrar ocasiones para reducir costes. Así, porejemplo, dos campos ambientales en los que frecuentemente se encuentrala manera de ahorrar son los de la ecacia energética y minimización deresiduos.

• Ventajas comerciales. La certicación aporta una mejora de la imagende la empresa y ello a su vez permite establecer estrategias de diferenciaciónfrente a la competencia nacional o internacional. Dentro de las ventajascomerciales, es interesante considerar el acceso de los productos y/o serviciosde la empresa a mercados internacionales con mayor predisposición por partede los consumidores a elegir productos o servicios orientados y diseñados amejorar el medioambiente.

3.2.- Justicación económica

Ante estos episodios, la cuestión que inevitablemente se plantea es “quién paga la factura”. Hasta la fecha, la responsabilidad de los desastres ecológicosen la Unión Europea ha recaído siempre sobre los Estados miembros, quese han hecho cargo de casi todos los gastos que supone reparar un entornocontaminado, incluso cuando el responsable era una entidad privada.

En la Conferencia de las Naciones Unidas sobre Medioambiente

y Desarrollo llevada a cabo en Río de Janeiro en 1992 se suscribió la“Declaración de Río sobre Medio Ambiente y Desarrollo” que contiene los principios aprobados por los estados para lograr acuerdos internacionales querespeten los intereses de todos y protejan la integridad global del ambiente.Especícamente el punto 16 dice: “Las autoridades nacionales deben tratarde promover la internacionalización de los costos medioambientales y lautilización de instrumentos económicos teniendo en cuenta el enfoque que, en principio, los que contaminan deben asumir el costo de la contaminación sinmenoscabo del interés público y sin distorsionar el comercio ni la inversióninternacional”.



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Hasta no hace muchos años, se marginaban las exigencias medioambientalesen base a supuestas razones económicas. Se estaba de acuerdo en que las cosasse podían hacer mejor, pero entonces salían demasiado caras. El argumento,aunque quizás coyunturalmente era cierto, era en el fondo falso. Y lo era por

dos razones:• No salían caras debido a la tolerancia de la sociedad, en otras palabras,

no se gravaban los daños producidos por una mala gestión ambiental. Esto pudo haber sido válido durante un tiempo en el cual un sistema productivoineciente se hacía pasar por ecaz. Pero hoy en día un proceso inecientetiene un bajo rendimiento económico y por tanto conlleva una mermacompetitiva.

• Esta situación solo se puede mantener mientras subsista esta tolerancia.Esta se está reduciendo a causa de la presión social, el progreso es incompatiblecon la suciedad y el deterioro, de modo que los ciudadanos se vuelven másexigentes, y también a causa de los agravios con la buena gestión global del planeta.

Bajo este enfoque, en el que toda actividad de cualquier empresa sedebe dirigir a satisfacer las necesidades de sus clientes, aparece la sociedaden general como uno de estos clientes, para el que una de sus necesidades prioritarias es proteger el entorno.

El desarrollo económico ha traído como consecuencia un agotamiento de

los recursos naturales. Estos antes eran abundantes y tenían poco valor, suconservación no era prioritaria. Actualmente los gobiernos y la población hantomado conciencia de que los recursos naturales en varias partes del planetase están agotando.

En la medida en que estos recursos naturales proporcionen a la genteunos benecios que considere superiores a los costos que le ocasiona suconservación, considerarán que contribuye de forma positiva a su nivel devida.

Consumir ahora un recurso no renovable signica no poder consumirlodespués. Se debe tomar en consideración el costo de oportunidad o de privación futura del recurso, cuando se estima su costo actual. El aumento delas protestas de la población y de los grupos de ecologistas y la aprobación deuna legislación ambiental cada vez más exigente por parte de las autoridadeses el resultado del aumento de valor que se asigna a los recursos naturales amedida que aumenta su escasez.

Las empresas tradicionalmente se han servido de forma gratuita de losrecursos naturales y como resultado aumentaba la contaminación del agua ydel aire y paralelamente disminuía la disponibilidad del agua limpia para beber



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y para disfrutar y del aire puro para respirar.La contaminación del ambiente es provocada por la ineciencia de los

procesos industriales. Dado que el objetivo de un proceso industrial es el deconvertir materias primas en la mayor cantidad de productos se ha de tender

a producir mejor, a aprovechar mejor las materias primas, generando así unamenor cantidad de residuos. Así obtendremos un producto con un precioaceptable para los consumidores.

En caso contrario, la contaminación solo se podrá reducir, seguramente, conun costo importante para la empresa, provocando un aumento en el precio de sus productos, que no serán aceptados por los consumidores. Si la contaminación nose reduce, serán los vecinos y la sociedad en su conjunto quienes estarán sopor-tando este costo y subsidiando el precio de los productos de la empresa.

La situación actual es que para proteger el medioambiente, las autoridadeshan optado por establecer unos límites a la concentración de contaminantes que pueden ser emitidos por las industrias. Estos límites pueden ser similares paratodos o depender de la zona donde se encuentre localizada la industria, pero notienen en cuenta ni la situación económica ni las características tecnológicasde las diferentes actividades industriales.

Respecto de los gravámenes para la protección del medioambiente,los economistas han propuesto el uso de desincentivos económicos para la protección del medioambiente. Su propuesta apunta a que el gobierno cobre a

las industrias una tasa o impuesto cuyo valor sea proporcional a la cantidad decontaminante emitido. El valor debe representar su escasez. Se espera que unatasa de este tipo contribuya a desincentivar la contaminación ya que esta pasaa tener un costo económico para la empresa que la genera.

Mediante el sistema de desincentivos de los recursos naturales estos pasana tener un valor económico en el mercado. Su agotamiento no será posible ano ser que la tasa esté mal calculada. De esta forma se espera que se incentivela competitividad ambiental entre las empresas porque deja en sus manos la

planicación de las inversiones ambientales.Mediante la tasa a la cantidad de contaminación se eliminará el subsidio quereciben las empresas y los consumidores de sus productos por la explotacióngratuita de los recursos naturales públicos. El valor de la tasa que deben pagar las empresas bajo este sistema se deberá transferir al precio nal desus productos, y serán los consumidores quienes nalmente deberán optar pordejar de comprar los bienes en cuestión y preservar los recursos naturales ocontinuar comprando pero a su verdadero costo.

Respecto al retorno de la inversión, lo habitual es lograr una reducciónen los costes operativos y en el tiempo/ciclo del producto o servicio. En la



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bibliografía se encuentran que, por ejemplo, empresas de fabricación hanobtenido entre un 15 y un 35% de reducción de costes.

Lo que sí es evidente es el elevado precio tanto económico como deimagen que se pagaría ante un solo litigio legal por violación de la legislación

vigente.

3.3.- Responsabilidad ambiental de la empresa

Ante los accidentes ambientales, la cuestión que inevitablemente se planteaes “quién paga la factura”. Hasta la fecha, la responsabilidad de los desastresecológicos en la Unión Europea ha recaído siempre sobre los Estados miembros,que se han hecho cargo de casi todos los gastos que supone reparar un entornocontaminado, incluso cuando el responsable era una entidad privada.

Para evitar esta situación, la Unión Europea aprobó en el año 2004 laDirectiva 2004/35/CE sobre responsabilidad ambiental en relación con la prevención y reparación de los daños ambientales que pone n a veinte años devacío legal en este campo. De hecho, esta es la primera legislación especícade la UE que ja el principio de “quien contamina paga”.

Mirando hacia España, el artículo 45 de nuestra Constitución reconocenuestro derecho a disfrutar de un medioambiente adecuado como condiciónindispensable para el desarrollo de la persona, al tiempo que establece que

quienes incumplan la obligación de utilizar racionalmente los recursosnaturales y la de conservar la naturaleza estarán obligados a reparar el dañocausado con independencia de las sanciones administrativas o penales quetambién correspondan.

España ha transpuesto esta Directiva mediante la Ley 26/2007 deresponsabilidad medioambiental que afecta a un conjunto de actividades queesta ley considera que tienen un riesgo elevado de generar daños a las personasy al medioambiente. A ellas se les exige un nivel más alto en cuanto a medidas

de prevención, evitación y reparación. Dene:• Daño ambiental como aquel que:o Afecta grave y adversamente al estado de conservación de la biodiversidad

(especies silvestres, hábitats…).o Afecta adversamente al estado ecológico, el potencial ecológico y el

estado químico de las aguas de mares, ríos, rías y sus riberas.o Ocasiona graves daños posibles o reales contra la salud pública a raíz de

la contaminación del suelo o del subsuelo.• Daño. Cambio adverso y mensurable de un recurso natural o el perjuicio

de un servicio de recursos naturales, tanto si se produce directa como indirec-



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tamente. Quedan incluidos en el concepto de daño aquellos daños medioambientales que hayan sido ocasionados por los elementos transportados por elaire.

Recoge como Responsabilidades de los operadores que estos deben:

•Adoptar y ejecutar las medidas de prevención, de evitación y de reparaciónde daños medioambientales y a sufragar sus costes, cualquiera que sea su

cuantía, cuando resulten responsables de los mismos.

• Comunicar de forma inmediata a la autoridad competente la existencia

de daños medioambientales o de una amenaza inminente de dichos daños, que

hayan ocasionado o que puedan ocasionar y colaborar con la Administración

en la denición de las medidas reparadoras y en la ejecución de las adoptadas

por la autoridad competente.• Colaborar con la autoridad competente en el caso de que sea la

Administración pública la que hubiera adjudicado un contrato o autorizado una

actividad cuyo desarrollo diese lugar a daños medioambientales, o a la amenaza

de los mismos.Para garantizar la ecacia de la ley y asegurar que los operadores disponen

de los recursos económicos necesarios para hacer frente a estas obligacioneslegales, la ley les exige que cuenten con una garantía nanciera con la que

cubrir la responsabilidad medioambiental en la que puedan incurrir.Para minimizar el impacto económico que pudiera traer consigo la exigencia

de garantías nancieras, la ley exime del cumplimiento de dicha obligación aaquellas actividades susceptibles de ocasionar daños cuyo coste de reparaciónse evalúe por debajo de los siguientes umbrales:

• Realicen actividades susceptibles de ocasionar un daño cuya reparación

se evalúe por una cantidad inferior a 300.000 euros.

• Realicen actividades susceptibles de ocasionar un daño cuya reparación

esté comprendida entre 300.000 y 2.000.000 de euros y acrediten estar adheridos

con carácter permanente a un sistema de gestión y auditoría medioambientales

ISO 14001: o EMAS.

•Utilicen con nes agropecuarios y forestales ciertos productos tosanitarios

y biocidas.Aquí vemos el interés que una empresa puede tener en implantar un

sistema de gestión ambiental.



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3.3.1.- Evaluación económica de la Ley. Costes y benecios

En España, esta ley obligará a más de 5.000 industrias, a 30.000 empresasde transporte de mercancías peligrosas y a casi un millón de explotaciones

agrarias a asumir la responsabilidad medioambiental en la que puedan incurriren el desarrollo de sus actividades económicas, debiendo así hacer frente alcoste económico de la reparación de desastres medioambientales.

Para hacernos una idea de la magnitud, cabe señalar que:• El Ministerio de Medio Ambiente a lo largo de los últimos siete años

ha sufragado gastos de reparación ambiental cercanos a los 183 millones deeuros, de los que destacan 113 millones en descontaminación de suelos.

• En las actuaciones relacionadas con el vertido de Aznalcóllar seinvirtieron, adicionalmente, más de 75 millones de euros para reparar losdaños ocasionados por una empresa minera.

• La inversión prevista para llevar a cabo las tareas de limpieza yrecuperación de las aguas del embalse de Flix, a las que han ido a pararvertidos de sustancias altamente contaminantes procedentes de industriaselectroquímicas, será de otros 155 millones de euros.

El sector químico constituye un buen ejemplo del impacto que la gestiónambiental tiene sobre sus costes, que se estima como neutro o como muchosobre un 2% de sus benecios.



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4.- El sistema de gestión de la prevención. Su relación con laproductividad

La Agencia Europea para la Seguridad y la Salud en el Trabajo, con sedeen Bilbao, ha publicado un documento de trabajo que analiza la relaciónentre la seguridad y la salud en el trabajo y la productividad de la empresa.

Los resultados de este estudio, que lleva por título Quality of the Working Environment and Productivity (Calidad del entorno de trabajo y productividad)muestran la estrecha relación entre prevención y productividad. Cuantomejores son los estándares de seguridad y salud en el trabajo, mayor es la productividad. Y viceversa.

De acuerdo con este estudio, los factores que permiten que unos mejoresestándares se traduzcan en un aumento de la productividad son:

• una estrecha cooperación entre el equipo directivo de la compañía y susempleados,

• dar al personal mayor autonomía y tareas que supongan mayores retos,• introducir métodos y equipos de trabajo más ergonómicos.Aunque muchas empresas creen que la prevención y la rentabilidad están

reñidas, las más competitivas han demostrado que es posible mejorar al mismotiempo la calidad (calidad y seguridad) y la productividad.

Son las empresas innovadoras y competitivas las que logran mejorar almismo tiempo su calidad (seguridad y salud) y su productividad. Es sumamenteclaricadora la regla 1-10-100, que para el profesor Huete signica que una

unidad monetaria bien invertida en prevención tiene en potencial de ahorrardiez unidades en costes de inspección y control y cien unidades en gastosasociados al error cometido, a la solución del problema. Aunque muy pocosempresarios ponen demasiadas objeciones a esta regla, sin embargo, ahí estánlas cifras de siniestralidad laboral española.

4.1.- Posición de la Unión Europea. Concepto de calidad

Como recoge la Comunicación de la Comisión al Consejo, al Parlamento Europeo, al Comité Económico y Social y al Comité de las Regiones –Políticas



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sociales y de empleo– Un marco para invertir en la calidad [COM (2001) 313nal], la calidad es uno de los aspectos centrales del modelo social europeo.Reeja el deseo no solo de defender unos estándares mínimos sino también defomentar la mejora de los mismos y asegurar una participación más equitativa

en el progreso. Los resultados que proporciona abarcan la economía, el lugarde trabajo, el hogar y la sociedad en general. Vincula el actual doble objetivode competitividad y cohesión con las evidentes ventajas económicas derivadasde la inversión en el potencial humano y unos sistemas sociales fuertes en losque apoyarse.

En efecto, la Unión Europea articula el concepto de calidad del trabajo entorno a diez dimensiones:

• Calidad intrínseca del empleo: la existencia de perspectivas de carreraes esencial para mantener su vinculación al mercado laboral. A este respecto, laadopción de nuevas formas exibles de organización del trabajo que ofrezcana los trabajadores tanto un margen de autonomía suciente para realizar sustareas como perspectivas de carrera es un elemento esencial.

• Cualicaciones, formación continua y desarrollo de la trayectoriaprofesional: se trata en este ámbito de aumentar la inversión en recursoshumanos, tanto por parte de las autoridades públicas como de individuosy empresas. Para ello es necesario ofrecer incentivos para convencer a losinteresados de la necesidad de formación.

• Igualdad entre hombres y mujeres: esta dimensión está estrechamenteligada a las relativas a la formación, la exibilidad o la conciliación entre lavida privada y la vida profesional.

• Salud y seguridad en el trabajo: el elevado absentismo debido alos accidentes laborales y a las dolencias relacionadas con el trabajo y lasenfermedades profesionales, así como el alto número de incapacidades permanentes de origen profesional, es la consecuencia más visible que puedentener en el mercado laboral las malas condiciones de salud y seguridad en

el trabajo. La nueva estrategia comunitaria en el ámbito de la salud y laseguridad en el trabajo se centra en la necesidad de consolidar una culturade la prevención de los riesgos, combinar diversos instrumentos políticos ydesarrollar asociaciones con todos los agentes interesados.

•Flexibilidad y seguridad en el trabajo: este indicador incluye una mayorexibilidad en lo tocante a la organización del trabajo, el tiempo de trabajo,las prácticas contractuales o la movilidad geográca. Al mismo tiempo, lacalidad debe ir acompañada de una seguridad adecuada para los trabajadoresque garantice su integración y progresión permanente en el mercado de trabajoy fomente una mayor aceptación de los cambios.



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• Inclusión y acceso al mercado laboral: se han realizado importantesavances en las políticas de activación y de prevención que permiten a losciudadanos acceder al mercado de trabajo y permanecer en él. Se trata deofrecer una nueva oportunidad a las personas inactivas y a los desempleados,

consistente en programas de formación, reciclaje, prácticas laborales, empleou otras medidas.• Organización del trabajo y conciliación entre la vida profesional y la

vida privada: la organización exible del trabajo y la oferta de servicios decuidado de niños y otras personas dependientes son requisitos imprescindibles para lograr la plena participación de las mujeres y los hombres en el mercadode trabajo. Sin embargo, por ejemplo, la oferta de servicios de cuidado deniños sigue siendo difícil.

• Diálogo social y participación de los trabajadores.• Diversidad y no discriminación: se trata sobre todo de poner en marcha

estrategias nacionales globales para favorecer la integración en el mercadolaboral de grupos desfavorecidos como los trabajadores de edad avanzada, losnacionales de terceros países y las personas con discapacidad.

• Rendimiento general: el aumento de la productividad en la UE esdesalentador si se compara con los Estados Unidos. El crecimiento de la productividad por asalariado, tras haberse situado en torno al 2% en losaños ochenta y segunda mitad de los noventa, descendió al 1% en el periodo

1996-2002 y continúa siendo moderado. La inversión en recursos humanosy formación puede contribuir a invertir esta ralentización. La formacióncontinua para todos se convierte en un elemento central de toda estrategiadestinada a aumentar la productividad.



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Figura 4.1.- Costes de los accidentes y de las enfermedades laborales

No tangible Tangible

Víctima

Dolor y sufrimiento.Sufrimiento moral y

psicológico, especialmenteen caso de incapacidad

permanente.

Pérdida de salarios y otras primas.Pérdida de capacitación

profesional.Empleo de su tiempo paratratamientos médicos.

Familia yamigos

Sufrimiento moral y psicológico.Carga médica y familiar.

Coste económico del apoyo.

Compañeros

Ambiente de trabajo negativo.Miedo o pánico de queocurriese un accidenteimportante o si estos fuesenmuy numerosos.

Empleo de su tiempo.Aumento de la carga detrabajo.Formación de trabajadorestemporales.

Compañía

Deterioro de clima social.Mala reputación.Debilitamiento de lasrelaciones humanas.

Auditorías internas.Disminución de la

producción.Daño a los equipos o a losmateriales.Pérdidas de calidad.Formación de nuevo

personal.Problemas técnicos yorganizativos.Aumento de los costes de

producción.Aumento de los costes deseguro.Sanciones administrativas.

Sociedad

Reducción potencial detrabajadores disponibles.Reducción de la calidad devida.

Pérdida de producción.Aumento de los costes deseguridad social.Costes de tratamientomédico y de rehabilitación.Disminuya la calidad devida.



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4.2.- Puntos de encuentro entre la prevención y la productividad

Podemos denir la productividad como la cantidad de elementos de salida por elemento de entrada. Mide la eciencia con la que se usan los recursos

productivos. La productividad, sin duda, está íntimamente ligada con unamejora empresarial y con la calidad ya que a mayor productividad y calidadmayor será la eciencia del proceso y este aumento permitirá obtener unos precios más competitivos y, por tanto, nuevos clientes.

Aunque los resultados del trabajo están inuidos por la idiosincrasia decada país, podemos señalar los siguientes elementos comunes:

• Una alta calidad del ambiente de trabajo es esencial para mejorar la productividad. Con un ambiente laboral pobre (deciente orden y limpieza...),raramente se logran buenos resultados económicos.

• La cooperación entre la Dirección y los trabajadores es un factor clave para la mejora de la productividad. No es fácil cambiar hábitos de trabajo a losque están acostumbrados los trabajadores. Solo una buena cooperación entredirección y trabajadores puede generar el necesario cambio de actitudes.

• La organización del trabajo tiene efectos positivos sobre la productividadya que proporciona retos, responsabilidades y mayor autonomía a lostrabajadores. Por ejemplo una modicación en el sistema de turnos puedetener un efecto positivo en la productividad.

• Desarrollo de nuevos métodos de trabajo y nuevos equipos que permitanmejorar las posturas de trabajo y reducir el nivel de exigencia del trabajofísico.

• Evaluar desde el punto de vista de la seguridad y salud los nuevos proyectos, lo que permite lograr medidas de actuación en las empresaslogrando así un enfoque sostenible en lo que a seguridad y salud se reere.

• Es necesario identicar los costes de producción que están directa oindirectamente relacionados con los riesgos laborales (coste de accidentes,

pérdida de productividad y calidad, uso inadecuado de materiales...) parafomentar su reducción.En resumen, la seguridad y salud en el trabajo tiene que ser vista como un

medio para mejorar la productividad de la compañía, como una inversión encompetitividad y no como un coste. Estas mejoras, sin duda, supondrán unaconsiderable aportación a la salud nanciera de una empresa, así como a lasalud y seguridad personales de sus empleados.



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4.3.- Qué dice la legislación española

Aunque la normativa europea de Prevención de Riesgos Laborales noexige explícitamente que la empresa adopte un sistema de gestión para llevar

a cabo las actividades preventivas, sí lo hace de una forma implícita, pero muyclara, como se muestra con la Ley 31/95 de Prevención de Riesgos Laborales(LPRL), su transposición a la legislación española. En efecto, los cuatroelementos básicos del ciclo de un sistema de gestión del tipo PDCA, queconducen a la mejora continua en los procesos: planicar, ejecutar, evaluar y proponer acciones de mejora, están presentes en las exigencias de la ley.

• Planicar (Art. 16.1. y 16.2.a) LPRL). Mediante el plan de prevenciónde riesgos se da respuesta a esta cuestión. En primer lugar se realiza laevaluación inicial de riesgos, para conocer cuál es la situación de la empresaen cuanto a la seguridad y salud. Es el diagnóstico inicial. Como consecuenciade la misma se realiza la planicación preventiva, donde se establecen losobjetivos y metas y cómo conseguirlos.

• Ejecutar (Art. 16.2.b LPRL). Las medidas previstas en la planicación preventiva se llevan a cabo durante el periodo establecido, por los responsablesdesignados, utilizando los recursos humanos y materiales necesarios.

• Revisar. Consiste en hacer un seguimiento de lo realizado y ver hastaqué punto (en qué medida) ha conseguido el empresario cumplir con su deber

de garantizar la seguridad y la salud de los trabajadores a su servicio en todoslos aspectos relacionados con el trabajo. Las auditorías corresponden a unaevaluación extensa de la ecacia e idoneidad del sistema de prevención de laempresa.

• Proponer acciones de mejora (Art. 16.2.b LPRL). Esta es la etapa quecierra el ciclo y que supone la implantación real del concepto de mejoracontinua. Un modelo de ciclo de mejora continua se muestra en la gura 4.2.

Figura 4.2.- Modelo de ciclo de mejora continua



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4.3.1.- Papel que deben jugar nuestros servicios de prevención

El objetivo de los Servicios de prevención tiene que ser doble:• Ofrecer un servicio de prevención a empresas de diversos sectores que

les permita cumplir con la Ley 31/95 de Prevención de Riesgos Laborales.• Prestar un servicio que adicionalmente integre un sistema de prevención

de riesgos laborales dentro del sistema de gestión de la empresa que aumente la productividad y el rendimiento empresarial.

Tienen que saber mostrar a las empresas los efectos positivos sobre el empleoy la competitividad de las inversiones en materia de salud y seguridad en eltrabajo mediante la realización de análisis de costes/benecios para evaluar lasrepercusiones de estas inversiones, mostrando cómo las medidas de protecciónde la salud y la seguridad en el trabajo contribuyen a mejorar las condiciones detrabajo y a estimular la productividad, el empleo y la competitividad.

Deben saber introducir en las empresas un conjunto de aspectos claramenteexitosos, como pueden ser:

• Señalando que se logran mejores resultados combinando los objetivos delnegocio con las actividades de recursos humanos.

• Realizando un enfoque más amplio de la promoción de la salud, paraincluir no solo las condiciones de seguridad y salud sino también las actitudesdel trabajador y la cultura corporativa.

• Utilizando programas de mejora en seguridad y salud laboral, ya que parece que ofrecen mejores resultados que la puesta en práctica de medidasespecícas de prevención.

• Incluyendo innovaciones técnicas y desarrollos organizativos en susrecomendaciones.

• Realizando medidas y evaluaciones que demuestren la rentabilidad de lainversión en seguridad y salud. Así, por ejemplo, la prevención del estrés, o lamejora ergonómica no solo reducía costes sino que mejora la productividad, la

motivación del personal y el clima laboral.

4.3.2.- ¿Por qué, aparentemente, no se invierte en prevención de riesgoslaborales?

Una cuestión interesante es por qué nuestros empresarios, aparentemente,no invierten en prevención de riesgos, conocidos los costes de no hacerlo. Nohay una respuesta única, aunque existen algunas razones que nos lo explican.Algunas de ellas podrían ser:



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•Una deciente incorporación del nuevo modelo de gestión de la prevencióny una falta de integración de la prevención en la empresa, que se evidenciaen muchas ocasiones en un cumplimiento más formal que eciente de lanormativa. Consciente de ello, la Ley 54/2003 que reforma el marco normativo

de la prevención de riesgos laborales recoge la implantación y aplicación de unobligatorio plan de prevención de riesgos laborales.• La externalización de los gastos que generan los accidentes y las

enfermedades. En efecto, los empresarios transeren al conjunto de lasociedad gran parte de los gastos asociados a los accidentes de trabajo y lasenfermedades, mientras que las inversiones y los cambios organizativos paramejorar las condiciones de trabajo son percibidos, por el contrario, comocostes propios, directos e intransferibles.

• Parece que los “estímulos” derivados de la acción inspectora no parecensucientes. El importe total derivado de las sanciones que propuso a laautoridad laboral la Inspección de Trabajo por incumplimiento de la normativaen 2002 fue de 103 millones de euros, frente a unos costes de la siniestralidad(de la no prevención) que ascienden a casi 12.000 millones de euros.

• Una falta de adecuación de la normativa de prevención de riesgoslaborales a las nuevas formas de organización del trabajo, en especial en lasdiversas formas de subcontratación y en el sector de la construcción.



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5.- La responsabilidad social corporativa y productividad

La responsabilidad social de la empresa (RSE), también denominadaresponsabilidad social corporativa (RSC) es, esencialmente, un concepto por el que las empresas integran de manera voluntaria aspectos sociales ymedioambientales en sus actividades y en sus relaciones comerciales con

el n de contribuir al logro de una sociedad mejor y un medioambientemás limpio. Se basa en la idea de que el funcionamiento general de unaempresa debe evaluarse teniendo en cuenta su contribución combinadaa la prosperidad económica, la calidad del medioambiente y el bienestarsocial de la sociedad en la que se integra.

Pretende buscar la excelencia en la empresa, atendiendo con especialatención a las personas y sus condiciones de trabajo, así como a la calidadde sus procesos productivos con la incorporación de las tres facetas deldesarrollo sostenible: la económica, la social y la medioambiental, lo cualfavorece la consolidación de la empresa, promueve su éxito económico yaanza su proyección de futuro.

El debate, por tanto, se centra en cuál debe ser el grado de implicaciónde la empresa con sus propios accionistas, con sus trabajadores, con susclientes, con sus proveedores y con la comunidad en donde actúa. Esto permite que conceptos como el desarrollo sostenible, la mejora continuade las condiciones de seguridad y salud en el trabajo o la responsabilidadciudadana de la empresa se coloquen en el centro de la discusión.

Los sucesivos escándalos nancieros, la crisis económica y las crisisalimentarias que han impactado en la sociedad europea han provocadouna crisis en la credibilidad empresarial. La sociedad reclama cada vezmás información sobre la actividad de las empresas en todos los niveles,así como las repercusiones de su actividad en el medioambiente.

Estamos, sin duda, en una etapa de cambio en los sistemas de producción.Hasta hace relativamente poco, los negocios se guiaban por una feroz decompetencia y una desmesurada ambición por aumentar su capitalización

bursátil, lo que ha conducido, en algunos casos, a prácticas contables,ambientales y sociales poco recomendables que han llevado al borde de



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la quiebra a varias empresas y, en consecuencia, puesto en compromiso eldinero invertido por los accionistas. Entre estos, destaca:

• La ocultación de costes por valor de 3.800 millones de dólares de laempresa de telecomunicaciones WorldCom, que generó que las acciones

de la misma se situaran en mínimos y que las agencias de rating crediticiorebajaran sustancialmente la calicación de la compañía.•La destrucción de documentos contables cruciales para la investigación

de su quiebra por parte del gigante energético Enron, que arrastró en sucaída a una de las cinco grandes empresas de auditoría en el mundo, ArthurAndersen.

De igual forma que hace medio siglo las empresas desarrollaban suactividad sin tener en cuenta el marketing o que hace tres décadas lacalidad no formaba parte de las orientaciones principales de la actuaciónempresarial, hoy en día las empresas son cada vez más conscientesde la necesidad de incorporar las preocupaciones sociales, laborales,medioambientales y de derechos humanos, como parte de su estrategia denegocio.

Entre las herramientas o instrumentos de RSE que permiten implementar prácticas socialmente responsables, podemos mencionar (ver gura 5.1):

• Códigos de ética: enunciados de valores y principios de conducta quenorman las relaciones de los integrantes de la empresa y hacia el exterior

de ella.• Códigos de conducta: es un documento que describe los derechos

básicos y estándares mínimos (respeto a los Derechos Humanos y a losDerechos Laborales, entre otros), que una empresa declara comprometersea respetar en sus relaciones con sus trabajadores, la comunidad y elmedioambiente.

• Normas de sistemas de gestión: permiten a la empresa tener unavisión clara del impacto de sus actividades en los ámbitos social y

medioambiental para la mejora continua de sus procesos.• Informes de responsabilidad social: es un informe preparado y

publicado por la empresa midiendo el desempeño económico, social ymedioambiental de sus actividades, y comunicado a las partes interesadasde la empresa (stakeholders).

• Inversión Socialmente Responsable (ISR): la ISR reúne todoslos elementos que consisten en integrar criterios extranancieros,medioambientales y sociales, en las decisiones de inversión.



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Figura 5.1.- Herramientas o instrumentos de la Responsabilidadsocial de la empresa que permiten implementar prácticas socialmente

responsables• Códigos de ética.• Códigos de conducta.• Normas de sistemas de gestión.• Informes de responsabilidad social.• Inversión Socialmente Responsable (ISR).

Aunque el concepto de responsabilidad social se aplica principalmente a lasgrandes rmas, es aplicable a todo tipo de empresas, públicas y privadas, incluidaslas pyme y las cooperativas. Como veremos, además de permitir la mejora de su

imagen de marca de una empresa, tiene un impacto real en el valor de la empresa.

5.1.- RSE, RSC, RC, su concepto

Es unánime la diferencia entre la responsabilidad social de la empresa(RSE), también denominada responsabilidad social corporativa (RSC) y laresponsabilidad social (RS).

• La Responsabilidad Social se entiende como el compromiso que tienen

todos los ciudadanos, las instituciones, públicas y privadas, y las organizacionessociales, en general, para contribuir al aumento del bienestar de la sociedad localy global.

• La Responsabilidad Social de la Empresa o empresarial (RSE) ha deser entendida como una losofía y una actitud que adopta la empresa hacia losnegocios y que se reeja en la incorporación voluntaria en su gestión de las preocupaciones y expectativas de sus distintos grupos de interés (stakeholders),con una visión de largo plazo. Una empresa socialmente responsable busca el punto óptimo en cada momento entre la rentabilidad económica, la mejora del

bienestar social de la comunidad y preservación del medioambiente.• La Responsabilidad Social Corporativa (RSC), amplía el ámbito de la

responsabilidad social de la empresa para incorporar a las agencias guberna-mentales y a otras organizaciones, que tengan un claro interés en mostrar cómorealizan su trabajo.

Se diferencia de la responsabilidad jurídica por carecer de un procesoinstitucionalizado de adjudicación, es decir, no existen tribunales especializadosen juzgar la responsabilidad social que no esté prevista en normas jurídicas y de

la responsabilidad política porque no se limita a la valoración del ejercicio del poder a través de una autoridad estatal.



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Con frecuencia, y en este texto se hace, se usan indistintamente los trestérminos para referirnos a la responsabilidad social corporativa.

Podríamos decir que los principios que la rigen son:• El cumplimiento de la legislación nacional vigente y especialmente

de las normas internacionales en vigor (OIT, Declaración Universal de losDerechos Humanos, Normas de Naciones Unidas sobre Responsabilidadesde las Empresas Transnacionales y otras Empresas Comerciales en la esferade los Derechos Humanos, Líneas Directrices de la OCDE para EmpresasMultinacionales, etc.).

• Su carácter global, es decir, afecta a todas las áreas de negocio de laempresa y sus participadas, así como a todas las áreas geográcas en dondedesarrollen su actividad. Afecta, por tanto, a toda la cadena de valor necesaria para el desarrollo de la actividad, prestación del servicio o producción del bien.

• Comporta compromisos éticos objetivos que se convierten de estamanera en obligación para quien los contrae.

• Se maniesta en los impactos que genera la actividad empresarial enel ámbito social, medioambiental y económico.

• Se orienta a la satisfacción e información de las expectativas ynecesidades de los grupos de interés.

En la gura 5.2 se diferencia la RSE de las actuaciones lantrópicas y de lo

que se denomina “marketing con causa” (utilización de las acciones sociales para publicitar la imagen de empresa). El factor diferencial se encuentra en larespuesta que comporta a los propios intereses empresariales y el necesarioequilibrio con todos los grupos de interés de la organización “stakeholders”.

Figura 5.2.- Matriz diferencial entre Responsabilidad Social y otrassituaciones “empresariales”

Interés propioMuy bajo Alto

C o m p r o m i s o s o c i a l

Alto FilantropíaEconomía social

convencionalResponsabilidad

Social

CaridadEmpresa deeconomía

convencional

Marketing concausa

Bajo Fracaso cierto Negocio puro Negocio

especulativo



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No debemos confundir la RSC con acciones de patrocinio, mecenazgo,donaciones puntualeso estrategias de una corporación tendentes a un lavado puntual de imagen o de mejora de su reputación corporativa.

Tampoco puede asociarse al denominado marketing con causa, herramienta

mediante la cual una empresa se compromete a colaborar con un proyectosocial a cambio de benecios de imagen y suponiendo una diferenciación demarca.

Estamos por tanto hablando de una muy eciente herramienta de gestiónaplicable a la actividad básica de la empresa, con vocación de permanencia yque precisa del compromiso de la Alta Dirección.

Para conocer el grado de compromiso de una empresa con la RSE, se debeobservar su evolución en cinco áreas:

• Valores y Principios Éticos. Se reere a cómo una empresa integra unconjunto de principios en la toma de decisiones en sus procesos y objetivosestratégicos. Estos principios básicos se reeren a los ideales y creencias quesirven como marco de referencia para la toma de decisiones organizacionales.Esto se conoce como “enfoque de los negocios basado en los valores” y sereeja en general en la Misión y Visión de la empresa, así como en sus Códigosde Ética y de Conducta.

• Condiciones de Ambiente de Trabajo y Empleo. Se reere a las políticas de recursos humanos que afectan a los empleados, tales como

compensaciones y benecios, carrera administrativa, capacitación, el ambienteen donde trabajan, un adecuado balance trabajo-tiempo libre, trabajo y familia,seguridad laboral, etc.

• Apoyo a la Comunidad. Es el amplio rango de acciones que laempresa realiza para maximizar el impacto de sus contribuciones, ya seanen dinero, tiempo, productos, servicios, conocimientos u otros recursos queestán dirigidas hacia las comunidades en las cuales opera. Incluye el apoyo alespíritu emprendedor apuntando a un mayor crecimiento económico de toda

la sociedad.• Protección del Medioambiente. Es el compromiso de la organización

empresarial con el Medioambiente y el desarrollo sostenible. Abarca temastales como la optimización de los recursos naturales, su preocupación por elmanejo de residuos, la capacitación y concienciación de su personal...

• Marketing Responsable. Se reere a una política que involucra unconjunto de decisiones de la empresa relacionadas fundamentalmente consus consumidores y se vincula con la integridad del producto, las prácticascomerciales, los precios, la distribución, la divulgación de las característicasdel producto, el marketing y la publicidad.



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En España, el debate sobre responsabilidad social pivota casi en exclusivasobre las grandes empresas y corporaciones. Pero la mayor parte del pesoeconómico del país reposa sobre las pequeñas y medianas empresas, querepresentan el 95% de nuestro tejido empresarial. Pero estas poseen escasa

capacidad para asumir, por sí solas, las tareas propias de la responsabilidadsocial.Las fundaciones laborales pueden ser, y de hecho son, un instrumento

ecaz para que las empresas vinculadas, tanto grandes como pymes y mi-croempresas, puedan desarrollar las actividades enmarcadas en su compro-miso de responsabilidad social con sus trabajadores, con la sociedad y con suentorno.

El concepto de responsabilidad social implica, no únicamente el cumpli-miento pleno de las obligaciones jurídicas, sino también una “mayor” inver-sión en el capital humano, el medioambiente y en las relaciones con los in-terlocutores. Aunque se trata de un instrumento de naturaleza voluntaria, suaplicación debe estar marcada por la credibilidad a n de fomentar la mutuaconanza entre los interlocutores de la empresa.

5.2.- ¿Por qué es importante la RSC?

Veamos los factores positivos de la RSC:• La reputación adquirida por la empresa tanto en el ámbito social como

en el ecológico inuye en los clientes y consumidores.• El mercado del empleo es competitivo y los profesionales cualicados

aspiran a trabajar y permanecer al servicio de empresas socialmenteresponsables.

• El balance social prima cada vez más en las decisiones de los inversores,en paralelo a la rápida expansión de los fondos de inversión ética.

• La RSC permite la gestión estratégica de los riesgos internos y externos

tanto en el ámbito social como en el medioambiental.• Las iniciativas socialmente responsables ganan espacio en la atención

pública a la vez que mejoran su presencia en los medios de comunicación.• Se ha demostrado que la responsabilidad social y medioambiental

reducen los costes operativos.

5.3.- Opinión de la Unión Europea

El pasado 28 de noviembre del 2008, dentro de la denominada estrategiade Lisboa que pretende hacer de la Unión Europea la economía más



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competitiva del mundo y alcanzar el pleno empleo antes de 2010, se publicóuna Comunicación de la Comisión acerca del Informe de 2008 sobre la

Competitividad en Europa, [COM (2008) 774 nal] donde se recoge quela RSC “puede desempeñar una función clave a la hora de contribuir al

desarrollo sostenible y reforzar al mismo tiempo el potencial innovador y lacompetitividad de Europa”.Para llegar a esta conclusión este estudio analiza los efectos de la RSC en

seis aspectos clave que sin duda determinan la competitividad empresarial:la estructura de costes, los recursos humanos, la perspectiva del cliente,la innovación, la gestión del riesgo y de la reputación y los resultadosnancieros.

Según este informe, este impacto positivo de la RSE en la competitividadse pone especialmente de maniesto en el caso de los recursos humanos, lagestión del riesgo y la reputación, y la innovación empresarial.

Concluye señalando que la Comisión Europea continuará aportando elmarco político y el apoyo a todos los grupos de interés involucrados en eldesarrollo de la RSE.

5.3.1.- La estrecha relación entre la RSE y la competitividad

Si revisamos los efectos de la RSC en las seis áreas clave antes indicadas,

se observa que:• La reputación de una compañía, en términos de RSC, se está convirtiendo

en un factor clave para poder captar y retener a los mejores en un mercadolaboral tan competitivo como el actual.

•La RSC es un componente esencial en la gestión del riesgo y la reputación para la mayor parte de las compañías ya que mejora la imagen de las rmasexpuestas al escrutinio del gran público.

• Tratar asuntos de la RSC como la transparencia, los derechos humanos y

los requisitos de la cadena de suministro desde una perspectiva de gestión delriesgo ha llevado a algunas empresas a descubrir otras repercusiones positivasde la RSE.

• Algunos aspectos de la RSC, como la creación de puestos de trabajo concondiciones favorables para los trabajadores, pueden mejorar la capacidadinnovadora de las empresas.

• La relación positiva entre la RSC y la innovación se refuerza por el hechode que la innovación reviste progresivamente un carácter de colaboración, y por la tendencia hacia la creación de nuevos valores empresariales a partir deinnovaciones dirigidas a abordar los problemas de las sociedades.



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5.3.2.- Conclusiones del informe

Muchos de los factores que inuyen en la justicación económica de laRSC son dinámicos de por sí y tienden a intensicarse, como las expectativas

de los trabajadores, la concienciación de los consumidores, las tendencias dela contratación pública y privada, la naturaleza de los procesos innovadoresy la importancia que atribuyen los mercados nancieros a las cuestionessociales y medioambientales.

El interés de las empresas en la RSC se basa cada vez en mayor medidaen las oportunidades que ofrece de una nueva creación de valores, y no en lamera protección de valores a través de la gestión del riesgo y la reputación.

La solidez de la justicación económica de la RSC en cualquier empresadepende aún de su posicionamiento respecto a la competitividad. En el casode algunas empresas, unos requisitos sociales y medioambientales excesivos pueden generar costes que perjudiquen la competitividad.

No obstante, en un número creciente de empresas de cada vez mássectores, la RSE se está convirtiendo en un factor de competitividad necesario.Además, para que la RSE marque una diferencia en la competitividad, debeformar parte de una estrategia global de la empresa. Así, empresas en lasque la RSE continúa siendo una preocupación de segundo orden, focalizadaen las relaciones públicas, probablemente estén perdiendo oportunidades de

negocio y por tanto oportunidades de mejorar su competitividad.Por todo ello la Comisión continuará aportando el marco político y el

apoyo a todos los grupos de interés involucrados en el desarrollo de la RSE.



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6.- Valores y principios de la Calidad Total

La Calidad Total constituye un nuevo sistema de gestión empresarial que busca garantizar, a largo plazo, la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidadde una organización optimizando su competitividad, mediante el aseguramiento permanente de la satisfacción de todos sus clientes y la eliminación de todo

tipo de derroches.Como su nombre indica supone extender el concepto de la calidad a todoslos ámbitos de la empresa. Este nuevo enfoque requiere una nueva culturaempresarial que permita mejorar:

• El proceso de la gestión de producción, reduciendo, por ejemplo, losfallos y/o defectos, tiempos de espera, averías. Esto incluye una adecuadagestión del medioambiente y de la prevención de riesgos laborales. Un taller conun inadecuado orden y limpieza o una mala gestión ambiental es ineciente.

• El proceso de autocontrol y coordinación reduciendo a lo mínimoimprescindible el control e inspección, los tiempos de espera o los nivelesde stock . Esto permitirá, entre otras cosas, disminuir el capital circulante quetanto está ahogando a nuestras empresas.

• El proceso de ventas acercándonos lo más posible al cliente, sabiendosus necesidades, sus gustos y sus prioridades.

• La comunicación bidireccional entre los diferentes grupos/niveles de laempresa para así acercarnos a la excelencia.

Cuando hablamos en el resto del texto de Calidad Total, bajo el término

calidad estamos incluyendo, dependiendo de quien sea el cliente nal, ademásdel concepto de calidad, los conceptos de gestión ambiental, prevención deriesgos laborales y responsabilidad social corporativa. No cabe denir sistemas por separado ya que el sistema no funcionaría. Por tanto:

• Cuando hablamos de calidad nuestro cliente es quien paga por nuestros productos.

• Cuando hablamos de medioambiente nuestro cliente es la sociedad en suconjunto.

•

Cuando hablamos de prevención de riesgos laborales nuestros clientesson los trabajadores de esta empresa.



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• Cuando hablamos de responsabilidad social corporativa nuestrocliente es la sociedad de nuestro entorno cercano.

Vamos a repasar unos principios, unas actitudes para la Calidad Totalque deben ser bien entendidos, especialmente por los mandos intermedios,

que van a ser las guras clave en este proceso. Y lo son porque tienen quetener la capacidad de inuir en los demás al tener este reconocimientodel grupo que le compromete servir a sus seguidores. Este poder personales el que permitirá lograr que las personas, y por tanto las organizacioneslogren los resultados que se desean.

6.1.- El liderazgo para la calidad

6.1.1.- Importancia

La Calidad Total requiere de la mejora de los productos, de los procesos,de las máquinas y de todos los aspectos de la organización. Pero ante todode las personas y del equipo de trabajo, que debe cumplir con el objetivode generar productos o servicios satisfactorios para el cliente. La preguntaque surge inmediatamente es, entonces, ¿quién va a generar o crear elambiente de equipo, la sinergia que se requiere? El elemento clave es ellíder.

6.1.2.- Principales responsabilidades del líder

El principal reto de un líder es lograr que todos los individuos queintegran la organización participen activamente en el logro de los objetivosinstitucionales, integrando muchos “YOS” en un “NOSOTROS”. Este“NOSOTROS” es el que formará el equipo de trabajo que logrará la misióninstitucional. Por tanto la principal responsabilidad del líder es antes que

nada denir una Visión y una Misión, haciendo que estas se internalicenen toda la organización. A partir de esta Visión y de esta Misión dene una política y unos objetivos de calidad a alcanzar.

Estos objetivos los alcanzará en la medida que logre que suscolaboradores QUIERAN, SEPAN Y PUEDAN poner a disposición de laorganización sus conocimientos y habilidades.

• “QUIERAN”. Signica que estén motivados para poner a disposiciónsus conocimientos y habilidades.

• “SEPAN”. Signica que aprendan esos conocimientos y esas habili-dades.



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• “PUEDAN”. Es que el líder cree el ambiente adecuado para quetodos trabajen en armonía, a n de que todos y cada uno de sus seguidores puedan desarrollar en forma efectiva su rol.

6.1.3.- Liderazgo y poder

Se entiende por liderazgo la capacidad de ejercer inuencia sobre elindividuo o grupo a través de la comunicación, guiándolo y motivándolo parael logro de una meta especíca. Para este n precisa una administración quefacilite a un individuo o grupo lograr las metas organizacionales

El poder es lo que le permite al líder ejercer inuencia, por lo que puede decirse que hay una relación estrecha entre el liderazgo y el poder.

Teóricamente hay varias formas de concebir, identicar y clasicar el poder.Pero en general el poder tiene dos grandes vertientes: la que proviene de laorganización, llamado poder legítimo, y la que genera el mismo líder por sucapacidad.

El poder legítimo es un poder de posición, es decir, que está dado por la posición que guarda dentro de la empresa, en el Organigrama.

La segunda vertiente es el poder generado por la fuerza misma de la personay que le da una capacidad de inuir en los demás. Es más importante el poderpersonal porque se sustenta en la capacidad del líder y en el reconocimientodel grupo, este reconocimiento mantiene su poder y lo compromete a servira sus seguidores. Este poder personal es el que a n de cuentas hará que las personas logren los resultados que se desean.

6.1.4.- Denición de liderazgo para la calidad

La Calidad Total requiere un estilo administrativo diferente, que promueva la participación del personal en el proceso de mejora continua.

Una denición apropiada es: “Un estilo administrativo que otorga a las personas el entrenamiento, la responsabilidad, la autoridad, la orientación, laretroalimentación, el soporte y la motivación necesarios para autocontrolar ymejorar continuamente su trabajo, a n de que pueda satisfacer las necesidadesy expectativas de los clientes externos e internos”

En el estilo tradicional de administración el jefe se encarga de pensary planear, dar órdenes, tomar las decisiones y asumir toda la autoridad yresponsabilidad, es decir, todo el poder.

En el liderazgo para la calidad, el jefe trabaja en función de los clientes ylas necesidades de sus colaboradores. Estas necesidades son:



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• Objetivos claves, valores y medidas de desempeño.• Entrenamiento en habilidades especícas.• Recursos adecuados.• Dar retroalimentación, motivación y reconocimiento.

6.1.5.- Características del líder

Mucho se ha comentado sobre las características del líder, sobre todo paraasociarlo a las exigencias propias del siglo que estamos viviendo. Las principalescaracterísticas que debe poseer un líder para lograr la Calidad Total son:

• Tener visión de futuro (para motivar a sus seguidores).• Ser inconformista (permanente deseo de mejorar).• Ser muy realista (no basarse en suposiciones sino en hechos concretos).• Ser proactivo (promover el cambio, ser innovador).• Saber arriesgar (no ser un mero continuador de los acontecimientos).• Ser creativo (imaginar nuevas posibilidades).• Ser comprometido (con su organización, su equipo de trabajo y con cada

uno de los individuos que lidera).• Saber compartir el liderazgo (generando liderazgo en los demás. Saber

delegar de acuerdo con el estado de madurez de sus seguidores).• Promover y exigir disciplina. Ser motivador para el logro común.• Tener alta autoestima (saberse valorar y tener seguridad, sin perder la

humildad).• Tener sensibilidad para corregir errores.• Saber escuchar a sus clientes externos, internos y proveedores.• Ser un estudiante permanente (ser el ejemplo).• Mantener una “conducta ética”. En cualquier circunstancia para gozar de

la conanza y respeto de los demás.• Ser enérgico (para contagiar energía a los demás).

6.1.6.- Estrategias del liderazgo

Los líderes manejan cuatro áreas de competencia o estrategias básicas:•El manejo de la atención mediante la visión. Los líderes son las personas

más orientadas hacia los resultados, creando una “visión” de lo que esperan.Si esta visión llega a ser transmitida convenientemente a sus colaboradores, produce un gran sentimiento de conanza. El líder opera sobre los recursosemocionales y espirituales de la organización, sobre sus valores, compromisosy aspiraciones.



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• Utilización de la comunicación. La capacidad de transmitir y proyectaresa visión a toda la organización es imprescindible.

• Crear conanza. Es una medida de la legitimidad del liderazgo; no puede ordenarse ni comprarse, debe ganarse.

• Despliegue del Yo. Saberse valorar, conar en uno mismo sin permitirque nuestro ego o imagen interera, sin perder la humildad.

6.1.7.- Principales actividades para lograr el liderazgo para lacalidad

• Convertirse en un estudiante permanente de la losofía, metodologías ytécnicas de la Calidad Total.

• Practicar y difundir permanentemente los principios y valores de laCalidad Total.

• Desarrollar y elevar el nivel de autoestima de su personal.• Lograr la conanza de sus colaboradores. Escucharlos y responderles

con empatía.• Desarrollar y mantener el enfoque hacia los clientes.• Promover el enfoque de procesos, capacitando a sus colaboradores en la

correcta ejecución de sus labores.• Promover y desarrollar la creatividad de sus colaboradores,

involucrándolos en la solución de problemas, previa capacitación en lasrespectivas metodologías.

• Desarrollar la capacidad de autocontrol de sus colaboradores.• Efectuar seguimiento e involucrarse en proceso de mejora.• Otorgar poder.• Fomentar el trabajo en equipo.• Apoyar a los colaboradores y darles reconocimiento.• Impulsar el cambio hacia la mejora.

6.1.8.- Actividades del principal y/o principales directivos en el procesode Calidad Total

• Conseguir un adecuado asesoramiento.• Capacitarse adecuadamente en Calidad Total.• Planicar la calidad, estableciendo el Plan Maestro de Calidad y una

organización básica para llevarlo a la práctica.• Establecer y difundir la política y los objetivos de calidad.• Promover una cultura de calidad, deniendo y difundiendo la visión, la



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misión y los nuevos valores organizacionales.• Desarrollar la capacidad de liderazgo en los mandos medios y

supervisores.• Establecer el sistema de calidad.

• Realizar evaluaciones periódicas o auditorías del sistema de calidad.• Determinar y aprobar los objetivos estratégicos de mejoramiento

continuo a realizarse cada año, así como otras acciones orientadas a lograrmejores niveles de excelencia y competitividad.

6.2.- Cultura organizacional para la calidad

6.2.1.- Qué es la cultura organizacional

Al hablar de cultura organizacional debemos decir que las organizacionesal igual que los individuos tienen una personalidad, pueden ser rígidas oexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras o conservadoras. Estascaracterísticas integran lo que llamamos cultura de la organización.

Denimos la cultura organizacional como el conjunto de valores, creenciasy principios compartidos entre los miembros de una organización. Dichoconjunto de características es lo que diferencia las organizaciones.

Se podría decir que hay siete características que revelan la esencia de la

cultura de una organización:• Autonomía individual. El grado de responsabilidad, independencia

y oportunidad que las personas tienen en la organización para ejerceriniciativa.

• Estructura. El conjunto de niveles, normas y reglas, así como laintensidad de supervisión directa de la dirección.

• Apoyo. El grado de ayuda y cordialidad que muestran los gerentes a sussubordinados.

• Identidad. La medida en que los miembros se identican con laorganización en su conjunto más que con su grupo o campo de trabajo.• Recompensa al desempeño. El grado en que la distribución de premios

al personal se basen en criterios relativos al desempeño de los trabajadores.• Tolerancia del conicto. El nivel de conicto presente en las relaciones

de compañeros y grupos de trabajo, así como la disposición a ser honesto yabierto ante las diferencias.

• Tolerancia del riesgo. El grado en que se estimula (alienta) a lostrabajadores a ser agresivos, innovadores y a correr riesgos.

Estas características pueden combinarse y de esta manera obtener



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organizaciones altamente diferentes.Cada una de las siete características se puede representar en una línea

horizontal que se desplaza de izquierda a derecha. La intensidad mínima(baja) con que se presenta cada característica se localiza en el extremo

izquierdo, y la máxima (alta) en el derecho. Al evaluar la organización a partirde todas estas características se tiene un perl completo de ella. Así pues, lacultura de la organización es una imagen compuesta, formada por estas sietecaracterísticas. El perl o imagen es la base de los sentimientos de signicadocompartido que tienen los miembros respecto a la organización, de cómo sehacen las cosas en ella y de la manera en que han de obrar.

Las características antes citadas son relativamente estables y permanentesen el tiempo, como la personalidad del individuo, de modo que la culturaorganizacional es duradera en el tiempo y relativamente estática en su propensión al cambio. Esto nos permite visualizar un elemento adicional, elreto que supone modicar la cultura organizacional.

6.2.2.- Culturas fuertes y débiles

Una cultura fuerte se caracteriza porque los valores centrales de laorganización se aceptan con rmeza y se comparten ampliamente. Cuantomás activos sean los trabajadores que acepten los valores centrales y mayor

sea su adhesión a ellos, más fuerte será la cultura.Una cultura fuerte ejerce una inuencia muy profunda sobre el

comportamiento de sus integrantes y muestra un alto grado de comunidad deideas y sentimientos. Ejemplo de ello son las organizaciones religiosas, lassectas o las empresas japonesas.

Esa clase de cultura muestra gran consenso entre los trabajadores respectoa los objetivos e ideales de la organización; de esa unanimidad de propósitose originan cohesión, delidad y compromiso organizacional, y estos a su vez

disminuyen la propensión a abandonar la empresa. Una cultura fuerte aumentala congruencia de la conducta, en este aspecto puede hacer las veces de laformalización que representan los reglamentos. Con una gran formalización selogra predicción, orden y coherencia; una cultura fuerte consigue lo mismosin necesidad de documentos escritos. Por consiguiente, hemos de ver en laformalización y la cultura dos caminos que llevan a un mismo destino.

Cuanto más fuerte es la cultura organizacional, menos deberá preocuparsela Dirección por el establecimiento de normas y reglas formales para predecirel comportamiento del personal. Es evidente entonces que hay organizacionescuyas culturas son “fuertes” y “sólidas”, o sea, profundamente arraigadas y



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otras en las que, por circunstancias diversas, ocurre todo lo contrario.Esta fortaleza o debilidad de la cultura organizacional depende de varios

factores:a) Estabilidad de los miembros de la organización.

b) Homogeneidad del equipo directivo.c) Tiempo que el equipo fundador ha trabajado en conjunto.d) Intensidad de las experiencias compartidas por el grupo.e) Tipos de mecanismos de aprendizaje del grupo.

6.2.3.- Creación y conservación de la cultura

La fuente primera de la cultura de una organización son sus fundadores.Los padres fundadores de una organización siempre han ejercido un notableinujo en la creación de la cultura inicial. Tienen una visión de lo que debeser ella. El tamaño pequeño que caracteriza a toda nueva organización lesfacilita imponer su visión a todos los integrantes. Como los fundadorestienen la idea original, suelen también tener prejuicios sobre cómo alcanzarlas metas.

En resumen, la cultura de una organización resulta de la interacciónentre:

• los prejuicios y suposiciones de los fundadores y• lo que los primeros integrantes, a quienes los fundadores contrataron,

aprenden después con su propia experiencia.Es evidente que los fundadores suelen tener personalidades fuertes y

puntos de vista claros sobre cómo hacer las cosas y tratar a las personas, yello probablemente explica por qué hay tantos casos en los que la huella delfundador permanece presente y es la base de la cultura, aun muchos añosdespués de su muerte.

Una vez establecida una cultura, hay prácticas dentro de la organización que

la conservan al dar a los integrantes una serie de experiencias semejantes.La cultura se transmite a los trabajadores en diversas formas, siendo lasmás potentes las historias, rituales, símbolos materiales y lenguaje.

• Las historias contienen una narración de hechos referentes a losfundamentos, las decisiones trascendentes que afectan el futuro de la empresa.Fundamentan el presente en el pasado, ofreciendo además explicaciones quelegitiman las prácticas actuales.

• Los rituales son secuencias repetitivas de las actividades que expresany refuerzan los valores centrales de la organización, las metas de mayorimportancia y que indican quiénes son las personas imprescindibles y quiénes



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las prescindibles.• Los símbolos materiales son el diseño y disposición de espacios y

edicios, el mobiliario, los privilegios de los ejecutivos y el vestido; que indicaa los trabajadores quién es importante, el grado de igualdad deseado por la

gerencia y la clase de conducta (aceptación de riesgos, conservadora, autoritaria, participativa, individualista, social) que se juzga apropiada.• El lenguaje es utilizado por muchas organizaciones, como medio de

identicar a los integrantes de una cultura. Al aprender ese lenguaje los integrantesatestiguan su aceptación de la cultura y, al hacerlo, ayudan a preservarla.

6.2.4.- Cómo cambiar la cultura de una organización

Se plantean las siguientes ideas:• Diagnosticar y reconocer los elementos de la cultura prevaleciente, para

buscar su adaptación al entorno.• Rearmar los valores y demás elementos valiosos de la cultura actual y

cambiar aquellos que resulten disfuncionales.• Hacer que los principales directivos se conviertan en modelos positivos de

roles, dando la pauta mediante su comportamiento.•Promover los valores y principios congruentes con un entorno en constante

cambio.• Seleccionar, promover y apoyar a los trabajadores que abrazan los nuevos

valores que se pretende implantar.• Rediseñar los procesos de socialización para que correspondan a los

nuevos valores.• Cambiar el sistema de premios para favorecer la aceptación del nuevo

conjunto de valores.• Reemplazar las normas no escritas con reglas formales que se tengan que

cumplir.

• Procurar obtener el consejo de los grupos anes utilizando la participaciónde los trabajadores y la creación de una atmósfera con alto grado de conanza.

6.3.- Desarrollo del personal

6.3.1.- Selección e inducción

El proceso de conversión de personas comunes y corrientes a trabajadoresexcelentes se facilita si en las nuevas contrataciones se logra incorporar a personas que muestren aptitudes y actitudes compatibles con el cambio que se



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propugna.Para esto el proceso de selección no solo debe limitarse a identicar

habilidades especícas y evaluar conocimientos técnicos y experiencia que seexigen para un determinado puesto, sino a encontrar personas, entre otras cosas

con:• Capacidad creativa y de liderazgo.• Polivalencia para despeñar más de una función.• Habilidad para trabajar en equipo.• Habilidad para comunicarse e interrelacionarse.• Capacidad para mejorar y reconocer errores…Esta forma de proceder, distinta a la tradicional, implica diseñar un

perl más exigente pero más interesante ya que deberá contemplar aspectosrelacionados con los valores de la empresa, orientados hacia la Calidad Totalque en el pasado no se han considerado, salvo excepciones.

En el contexto de la Calidad Total se recomienda que la selección de personal nuevo se haga preferentemente para los cargos de nivel operativo,y que los cargos de mayor responsabilidad se cubran con promociones yascensos del personal de la propia empresa. Es importante que en las entrevistas participen los directivos y formulen preguntas que permitan apreciar el gradode identicación con las actitudes que se desean.

Concluida la selección viene el proceso de inducción que consiste en

hacer conocer al nuevo personal los principales aspectos de la cultura dela organización, como son: la visión, la misión, valores y las políticas decalidad.

Esto, de ser posible, debe ser explicado por el máximo directivo como suelenhacerlo las organizaciones que vienen implantando procesos de Calidad Total.

En esta etapa las personas seleccionadas deberán recibir toda la informacióngeneral relacionada con la empresa, sobre el proceso de calidad, sus derechos ydeberes, las funciones y responsabilidades especícas de su cargo, la rotación de

cargos prevista, etc. Deben ser presentados ante quienes serán sus compañerosde trabajo, a n de que conozca a sus clientes y proveedores internos.Es necesario invertir el tiempo necesario en este proceso de inducción para

que el trabajador nuevo logre involucrarse y adquiera el compromiso inicial yse obtenga de él una actitud favorable hacia la Calidad Total.

6.3.2.- Formación y capacitación

El control total de calidad empieza con formación y termina con másformación. Para promover la participación hay que formar en calidad a todo el



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personal, desde el presidente hasta el último de los operarios.Es necesario que la empresa estructure adecuadamente su Plan de

Capacitación en Calidad, destinado a todos los niveles de la organización,cuyos objetivos deben guardar correspondencia con los objetivos estratégicos

de la organización. La elaboración de este Plan debe estar a cargo del órganoencargado de promover y apoyar la implantación del proceso de CalidadTotal, debiendo tener la aprobación del Comité o Consejo de Calidad, queejerce el liderazgo a nivel de toda la organización.

Los objetivos de la capacitación deben ser:• Explicar qué es y en qué consiste el proceso de Calidad Total.• Promover la adopción de valores de la cultura de calidad.• Desarrollar habilidades de liderazgo.• Habilidades para el aseguramiento y la mejora continua de la calidad.La capacitación en Calidad Total debe buscar no solo la adquisición de

nuevos conocimientos sino el cambio de actitudes y de comportamiento.Para que la capacitación sea efectiva debe ser teórico-práctica, empleandoejemplos de la propia organización, ser adecuadamente dosicada, capacitaren aquello que va a ser utilizado y aplicar lo aprendido en el trabajo diario.

6.3.3.- Creación de un ambiente propicio

A través de un buen Plan de Capacitación y Entrenamiento del personal podemos lograr que este adquiera los conocimientos y habilidades. Sin embargoesto no es suciente para que se sientan involucrados. Para que las personaslo adopten, es preciso crear las condiciones que eviten la desmotivación yfaciliten la realización del trabajo.

Por lo tanto, es necesario por un lado mejorar físicamente el ambientede trabajo, y por otro lado eliminar todos los demás factores que causandesmotivación y que se reeren a:

• Políticas, normas y procedimientos inadecuados.• Trato inadecuado de los jefes hacia sus colaboradores y entre

compañeros.• Salarios con falta de equidad.• Inestabilidad laboral.• Políticas de control inadecuadas.• Temor y búsqueda de culpables.• Sobrecarga de trabajo.• Inapropiada evaluación del desempeño.• Procesos decientes y engorrosos.



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• Rivalidades y favoritismos…Aunque la eliminación de estos factores no motiva; su presencia produce

insatisfacción y desmotivación.

6.3.4.- Acciones para generar motivación y compromiso

Para lograr un compromiso real con la organización el personal debesentirse sucientemente motivado para que además de que sepa y pueda,“quiera” hacerlo. Veamos algunas acciones para generar esta motivación ycompromiso:

• Aprecio. Signica hacer importantes a las personas, ofrecerles apoyo,desplazarse a sus puestos de trabajo para saludarlos y apreciar su trabajo,tratarlos por su nombre o darles las gracias por sus esfuerzos.

• Sentido de pertenencia. Haciéndolos trabajar en equipo, se sentiránmotivados y comprometidos.

• Participación. Para así poder canalizar sugerencias con el n de mejorarsu propio trabajo, así como para la solución problemas.

• Delegación y autonomía. Esta es una de las formas más ecaces paralograr un alto grado de motivación y compromiso. Signica involucrar a lostrabajadores para mejorar procesos.

• Reconocimiento. Se basa en el principio de que debe existir una

diferencia entre quien se esfuerza en hacer bien las cosas y quien no obraasí. De esta manera se valora la actitud de mejoramiento del trabajador y serefuerza su comportamiento en favor de la calidad.

6.4.- La participación del personal y el trabajo en equipo

6.4.1.- ¿Qué es el trabajo en equipo?

Bajo la expresión de trabajo en equipo se acostumbra a englobar formas decolaboración que abarcan un espectro muy amplio; desde la ayuda mutua entredos jefes de sección que colaboran en un asunto que afecta a sus unidades, pasando por un Círculo de Calidad, hasta el trabajo conjunto de un Comitéde Dirección.

Existe una clara diferencia entre un equipo y un grupo.• Un Grupo se dene como una colectividad de personas con una

característica común, como por ejemplo los compañeros de trabajo, loslectores de una biblioteca o los miembros de un club.

• Un Equipo es un grupo de personas con una misión u objetivo común



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que trabaja coordinadamente con la participación de todos los miembros bajo la dirección de un líder para la consecución de los intereses colectivos.Ejemplo: el equipo de mecánicos de un piloto de carreras o un equipo demejora.

La misión de un equipo no se limita a una tarea especíca sino que seextiende a la participación en la denición de los objetivos generales, en lagestión del proceso completo o en el desarrollo de nuevos productos.

Cuando se piensa en equipo cada persona se preocupa no solo por hacer bien su trabajo sino porque los demás hagan lo mismo. De esta manera siuno ve que alguien tiene problemas le proporciona ayuda porque quiere queel trabajo salga bien para el benecio mutuo. Se observan comportamientoscomo:

• Ofrecer ayuda a los compañeros sin que estos lo soliciten.• Solicitar ideas a otros dándoles crédito y reconocimiento.• Trabajar conjuntamente en la mejora de los productos, procesos y en la

resolución de problemas.• Aceptar sugerencias así como aceptar y emitir críticas constructivas.

6.4.2.- Benecios del trabajo en equipo

• Fomenta la búsqueda de mejores ideas y aumenta el compromiso para

llevarlas a la práctica.• Genera identicación de las personas con los principios, valores e

intereses de la organización y prelación de los objetivos colectivos sobre losindividuales.

• Genera colaboración, conanza y solidaridad entre compañeros.• Desarrolla habilidades multifuncionales.• Facilita la delegación de autoridad y autonomía.• Elimina controles innecesarios, reduce reprocesos y correcciones.•

Facilita la capacitación en las metodologías y técnicas para elmejoramiento de la calidad y la productividad.• Elimina barreras interfuncionales y promueve la retroalimentación y

soporte entre personas que manejan distintas disciplinas.

6.4.3.- Modalidades de trabajo en equipo

Las formas más comunes de trabajo en equipo son:• Consejo de Calidad. Es el responsable de establecer las directivas para

la implantación de la Calidad Total, aprobar los planes y brindar el apoyo



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requerido.• Grupos Primarios. Responsable de diseñar, implantar y mejorar los

procesos al nivel de un área determinada; está conformado por el Jefe del áreay un cierto número de trabajadores que dependen directamente de él.

• Equipos de Mejora. Son equipos nombrados por la empresa para realizarun proyecto determinado de mejora para la empresa.• Círculos de Calidad. Son equipos permanentes de trabajadores

voluntarios con funciones similares al equipo de mejoramiento que aplicandotécnicas de control de calidad resuelven problemas de su área o de sus puestosde trabajo.

• Comités de Aseguramiento. Son equipos constituidos por representantesde las diferentes áreas que inuencian el buen desempeño de un proceso.Su función es asegurar la satisfacción de los clientes y tomar las accionescorrectivas y preventivas para evitar insatisfacciones.

• Equipos Autodirigidos. Son equipos de personas responsables deun proceso operativo completo. Los miembros comparten muchas de lasresponsabilidades tradicionalmente asignadas solo a jefes. Estas son lasmodalidades más comunes. Pero en la práctica cada empresa adopta la forma detrabajo en equipo que más se adecua a las características de su organización.

6.4.4.- Organización e implantación del trabajo en equipo

Para poner en funcionamiento los equipos de trabajo, es necesario quese organicen convenientemente. En general un equipo debe estar integrado por un directivo, un facilitador, el líder, que puede ser el directivo, y losmiembros.

• El directivo es el patrocinador que promueve la conformación delequipo. Identica las necesidades del equipo y le brinda las facilidadesadministrativas.

• El facilitador es generalmente un asesor externo que no forma partedel equipo pero que participa en las reuniones encargándose, por ejemplo,de la capacitación en las herramientas y técnicas de Calidad Total, de lashabilidades de liderazgo o del trabajo en equipo.

• El líder es quien dirige al equipo. Es la persona con más experiencia ymás comprometido con la empresa. Debe coordinar las reuniones, velar porla asistencia de los miembros, coordinar la documentación, denir el plan deacción, buscar la participación los miembros en forma equitativa y buscar elconsenso en las decisiones.

• Los miembros del equipo son personas involucradas en los proyectos



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de mejora. Deben ser conocedores de los detalles del proceso a mejorar.Tienen que estar interesados en realizar esfuerzos para mejorarlo, participaren todas las reuniones, asistir con puntualidad y aportar con su inteligencia,experiencia y creatividad.

6.4.5.- Reglas básicas para el funcionamiento de un buen equipo

Evitar competir entre los miembros del equipo.• Evitar la manipulación.• Saberse escuchar mutuamente.• Evitar ponerse a la defensiva.• Cuidar que todos participen.• Sincronizar las acciones de los integrantes mientras participan en la

reunión.

6.5.- Enfoque a los clientes

6.5.1.- Visión hacia el cliente

La identicación de los clientes de una organización debe iniciarseaveriguando donde se encuentran los clientes externos y cuáles son sus

necesidades. A partir de allí crear una obsesión por atender y exceder susnecesidades y expectativas. Elevar permanentemente el nivel de satisfacción para conseguir su lealtad, la que debe medirse en términos de cómo losclientes vuelven a adquirir los productos y servicios, y la recomendaciónque hacen a otros para que los adquieran.

Para satisfacer a los clientes no basta con eliminar los motivos deinsatisfacción o de quejas, es necesario asumir una actitud proactiva queconduzca a identicar los atributos de calidad que tienen impacto en la

satisfacción y deleitan a sus clientes.Estos atributos deben ser incluidos en los productos y servicios, y en todaslas interacciones con ellos. Los clientes deben percibir que en los productosy servicios que adquieren hay una relación de coste-benecio que les resultafavorable.

Un primer aspecto para un enfoque al cliente consiste en denir ydifundir la visión de la organización orientada a la satisfacción de losclientes. La denición de esta visión corresponde a la Alta Dirección de laorganización.

Este enfoque a los clientes va a denir las políticas de calidad. Los



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especialistas nos recomiendan tener en cuenta:• La información proporcionada a los clientes con respecto a los productos

y servicios y la forma de relacionarse con la organización.• Las facilidades para que el cliente exprese sus sugerencias y

reclamaciones.• Medición de la satisfacción de los clientes.Tengamos en cuenta que para la mayoría de las empresas líderes en calidad

la visión hacia los clientes está basada en la política de calidad, la que marcala ruta de todos los empleados de la organización desde que ingresan a ella.

Después de establecerse por escrito la visión y políticas relacionadas conlos clientes externos se debe difundir y explicar adecuadamente.Para asegurarsu aplicación, esta labor debe hacerse en el proceso de inducción del personalnuevo, en las acciones de capacitación, en las relaciones jefe-subordinado, enlas reuniones de trabajo, en los puestos de trabajo o en los puntos de venta yde atención al cliente.

6.5.2.- Identicación y segmentación de los clientes

Para satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes tanto exter-nos como internos es necesario conocerlos plenamente. Este conocimientoimplica:

• La identicación y segmentación de los clientes.• La identicación de los atributos de calidad de nuestros productos para

los clientes.• Lograr la conformidad de dichos atributos por los clientes• Obtener de ellos sus apreciaciones de desempeño.En la mayoría de las organizaciones existen dos tipos de clientes

externos:• Usuarios nales. Que son aquellos que consumen o utilizan el producto

o servicio.• Clientes internos. Aquellos que hacen que el producto o servicio esté

disponible para el usuario nal.La decisión de adquirir el producto o servicio la tiene el usuario nal, pero

el cliente interno tiene una importancia vital para la satisfacción de aquel.Para que una organización logre conocer con precisión a sus clientes es

necesario que efectúe una segmentación en grupos homogéneos, ya que notodos tienen las mismas necesidades y expectativas.

También es necesario identicar el grado de satisfacción de los clientescon la empresa y con la competencia; para lo cual debe recurrirse a la técnica



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del benchmarking.El benchmarking es una técnica que permite medir la calidad de los

productos y servicios a nivel de clientes internos y externos. Sobre todo para comparar a la organización con nuestra competencia determinando las

fortalezas y debilidades.Es importante considerar en el estudio de los clientes tanto a los antiguoscomo a los nuevos, así como a los que alguna vez fueron clientes y dejaronde serlo, para conocer las razones por las que fueron captados por lacompetencia.

Es esencial mirar al cliente como lo que él es y no como nosotros queremosque él sea. Nuestro reto es transformar sus necesidades en productos yservicios.

Escuchar la voz del cliente signica contar con un sistema ecaz que le permita conocer no solo los aspectos negativos sino los atributos de calidadque verdaderamente le satisfacen, es decir, aspectos de la parte positiva de lacalidad.

6.5.3.- La voz de los clientes

Para conocer las necesidades de los clientes se pueden usar diferentestécnicas como:

• Entrevistas.• Encuestas de satisfacción de los clientes (telefónicas o visitándolo).• Observaciones del cliente cuando usa el producto.• Observaciones recibidas del personal de servicio de soporte.• Estudios de mercado.• Análisis de la competencia.• Análisis de quejas, reclamos y sugerencias.Con toda la información proporcionada por los clientes, la empresa estará

en condiciones de:• Determinar las necesidades de los clientes, es decir, qué atributos son

importantes para ellos.• Desarrollar las características de los productos en relación con las

necesidades de los clientes.• Establecer metas para las características de estos productos y desarrollar

un proceso para cumplir las metas de los productos.• Comprobar que el proceso es capaz de funcionar en condiciones

operativas.



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6.6.- Relación con los proveedores externos

6.6.1.- Principales dimensiones de la estrategia cliente-proveedor.

La asociación cliente-proveedor puede expresarse en diferentesdimensiones:• Desarrollo de nuevos productos. La empresa debe lograr que el

proveedor le brinde su apoyo en el desarrollo de un nuevo producto, adecuandolas características de las provisiones y aportando sugerencias útiles en relacióncon los procesos o tecnologías.

• Tecnología. En este aspecto es importante el intercambio de informaciónque facilite a ambas partes el proceso de industrialización.

• Costes. La empresa y sus proveedores deben coordinar el desarrollode programas de reducción de costes, en el marco del proceso de mejoracontinua.

• Capacitación. El comprador debe propiciar y apoyar el desarrollo deacciones de capacitación y entrenamiento en aspectos relacionados con lacalidad y el proceso de mejora continua, así como brindar asistencia técnica asus proveedores con el n de lograr una adecuada conanza.

• Logística. En este aspecto se trata de lograr que se produzcan entregas justo a tiempo, reduciendo los stocks tanto por parte de los proveedores como

por parte del cliente. Esto exige exibilidad en los procesos productivos ymejora de la abilidad para garantizar la provisión de mercancías y serviciosen el largo plazo y una capacidad de respuesta adecuada.

• Información. Debe establecerse un sistema que permita unacomunicación oportuna y ecaz entre el cliente y el proveedor, que facilitela coordinación de los programas de producción así como las entregasconcertadas y la facturación.

• Inversiones. A medida que la unión entre el comprador y su proveedor se

va consolidando, es posible que la empresa cliente realice ciertas inversiones para mejorar los materiales y demás suministros del proveedor, con plenaconanza de las partes involucradas.

• Control de proceso. La unión que se logra entre el cliente y el proveedor permite, y además se hace necesario, que conozca y efectúe inspecciones a los procesos del proveedor; e incluso el comprador puede participar en calidad deinvitado en las auditorías del sistema de calidad que realiza el proveedor.

• Planes de largo plazo. La asociación entre el cliente y su proveedor permite que ambos establezcan en común estrategias y objetivos de mejoradentro de una perspectiva de largo plazo. En este sentido, a las personas



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encargadas de las compras les corresponde la tarea de promover y facilitareste intercambio y desarrollar un papel clave de coordinadores. Esta estrategiadebe llevar a reducir el número de proveedores por cada tipo de material ocomponente que una empresa compre.

6.6.2.- Actividades de una organización en relación con su proveedor

Mencionamos a continuación las principales actividades que se recomiendarealizar para consolidar una estrategia de asociación o unión entre unaorganización y su proveedor:

• Segmentación, evaluación y selección de los mejores proveedores con eln de reducir al mínimo el número de proveedores por cada tipo de insumo oservicio requerido, estableciendo con estos una relación de largo plazo.

• Desarrollo de una buena comunicación.• Visitas a las instalaciones de los proveedores.• Invitaciones a los proveedores seleccionados a conocer la empresa.• Evaluación de proveedores bajo Normas ISO 9000. Extensión del

programa de Calidad Total y de la Calidad Certicada hacia todos los proveedores.

• Establecimiento de un sistema de medición del desempeño de los proveedores.

• Involucrar a los proveedores en la solución de problemas y en la mejorade los procesos.

• Apoyo en la implantación de calidad certicada para eliminar lasinspecciones en la recepción.

• Establecimiento de un programa de entregas just in time.La realización de estas y otras actividades debe desarrollarse en forma

progresiva y en correspondencia con las etapas del proceso de mejora haciala Calidad Total.

Es importante, por otro lado, que el proveedor comprenda la losofía dela empresa de su cliente y que esta a su vez estudie y comprenda la losofíade sus proveedores.

6.7.- Herramientas básicas para resolución de problemas

6.7.1.- Hoja de recogida de datos

La Hoja de Recogida de Datos sirve para reunir y clasicar las informacionessegún determinadas categorías, mediante la anotación y registro de sus



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frecuencias bajo la forma de datos. Lo esencial es que el propósito esté claroy que los datos reejen la verdad. De modo general las hojas de recogida dedatos tienen las siguientes funciones:

• De distribución de variaciones de variables de los artículos producidos

(peso, volumen, longitud, talla, clase, calidad, etc.).• De clasicación de artículos defectuosos.• De localización de defectos en las piezas.• De causas de los defectos.• De vericación de chequeo o tareas de mantenimiento.Una vez que se han jado las razones para recopilar los datos, es importante

que se analicen las siguientes cuestiones:• La información es cuantitativa o cualitativa.• Cómo se recogerán los datos y en qué tipo de documentos se hará.• Cómo se utilizará la información recopilada.• Cómo se analizará.• Quién se encargará de la recogida de datos.• Con qué frecuencia se va a analizar.• Dónde se va a efectuar.

6.7.2.- Diagrama de Pareto

Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causasque los generan. El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honordel economista italiano Vilfredo Pareto (1848-1923) quien realizó un estudiosobre la distribución de la riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la población poseía la menor parte de la riqueza. El Dr. Juran aplicó este concepto a lacalidad, obteniéndose lo que hoy se conoce como la regla 80/20.

Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos

decir que el 20% de las causas resuelven el 80% del problema y el 80% de lascausas solo resuelven el 20% del problema.

6.7.3.- El histograma

El histograma ilustra la frecuencia con la que ocurren cosas o eventosrelacionados entre sí. Se usa para mejorar procesos y servicios al identicar patrones de ocurrencia. Se trata de un instrumento de síntesis muy potente yaque es suciente una mirada para apreciar la tendencia de un fenómeno. Seusa para:



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• Obtener una comunicación clara y efectiva de la variabilidad del sistema.• Mostrar el resultado de un cambio en el sistema.• Identicar anormalidades examinando la forma.• Comparar la variabilidad con los límites de especicación.

6.7.4.- Diagrama de causa/efecto

Es una de las técnicas más útiles para el análisis de las causas de un problema.Se suele llamar “diagrama de espina de pescado” o diagrama de Ishikawa.

El diagrama causa/efecto permite denir un efecto y clasicar las causas yvariables de un proceso. Es un excelente instrumento para el análisis del trabajoen grupo y que permite su aplicación a temas como el estudio de un caso,determinación de causas de la avería de una instalación eléctrica, etc.

Se compone de un rectángulo que se sitúa a la derecha y donde se escribeel resultado nal (efecto o consecuencia) y al que llega una echa desde laizquierda.

Otras echas se disponen como en una espina de pescado sobre la másgrande, que es la columna vertebral. Se representan líneas oblicuas que reejanlas principales causas que inuyen señalando a la echa principal.

A cada echa oblicua principal le llegan otras echas secundarias queindican subcausas y, en la medida que el análisis tenga niveles más profundos,

las subdivisiones pueden ampliarse.

6.7.5.- Diagrama de dispersión

Se utiliza para estudiar las relaciones posibles entre dos variables. Porejemplo la relación entre el espesor y la resistencia a la rotura de una piezametálica o entre el número de visitas y los pedidos obtenidos por un vendedor,o el número de personas en una ocina o los gastos de teléfono. Pueden ser:

• De correlación positiva. Se caracterizan porque al aumentar el valor deuna variable aumenta el de la otra. Un ejemplo de correlación directa son losgastos de publicidad y los pedidos obtenidos.

• De correlación negativa. Sucede justamente lo contrario, es decir, cuandouna variable aumenta, la otra disminuye. Un ejemplo es el entrenamiento que sele da al personal y la disminución de errores que se consiguen en el desempeñode sus funciones.

• De correlación no lineal. No hay relación de dependencia entre las dosvariables.



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6.7.6.- Gráco de control

Se utilizan para estudiar la variación de un proceso y determinar a quéobedece esta variación. Un gráco de control es una gráca lineal en la que

se han determinado estadísticamente un límite superior (límite de controlsuperior) y un límite inferior (límite inferior de control) a ambos lados dela media o línea central. La línea central reeja el producto del proceso. Loslímites de control proveen señales estadísticas para que la administraciónactúe, indicando la separación entre la variación común y la variación especial.Son muy útiles para estudiar las propiedades de los productos, los factoresvariables del proceso, los costes o los errores, y muestra:

• Si un proceso está bajo control o no.• Indica resultados que requieren una explicación.• Dene los límites de capacidad del sistema.

6.7.7.- Análisis por estraticación

Este es un instrumento que nos permite pasar de lo general a lo particularen el análisis de un problema. Se puede obtener información muy útil, porejemplo, estraticando los datos de defectos que se registran en cada turnode trabajo, y observar así si hay diferencias de un turno con respecto a otro o

análisis sobre el absentismo.El resultado obtenido se representará en una serie de grácos que permitirá

observar la tendencia global y así analizar las causas más importantes y su peso especíco.

6.8.- La ruta de la calidad

La ruta de la calidad es un procedimiento estándar de solución de

problemas. Se trata de una especie de recuento o representación de lasactividades relacionadas con el Ciclo de Control de Calidad: Planear, Hacer,Vericar, Actuar (PHVA). Consiste en los siete pasos siguientes:

• Denición del problema.• Reconocimiento de las características del problema (Observación).• Búsqueda de las principales causas (Análisis).• Acciones para eliminar las causas (Acción).• Conrmación de la ecacia de la acción (Vericación).• Eliminación permanente de las causas (Estandarización).•Revisión de las actividades y planeación del trabajo futuro (Conclusiones).



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Los tres primeros pasos corresponden a la acción de Planear, el cuarto paso,la acción de Hacer, el quinto paso a la acción de Vericar y el sexto paso ala acción de Actuar, del Círculo de Control de Calidad. Con el paso siete seinicia nuevamente este Círculo de Control.

Figura 6.1.- Ciclo PDCA para la mejora continua

6.8.1.- Primer paso: denición del problema

Debemos comenzar deniendo lo que entendemos por problema. El problema se dene como el resultado no deseado de un trabajo, la desviación con

respecto a un estándar o a una norma de funcionamiento, o la desviación conrespecto al deber ser.

Las actividades que deben realizarse en este primer paso son:• Toma de conocimiento de los objetivos y las metas de la organización.• Identicación de los problemas prioritarios, comparando los resultados

obtenidos con lo previsto. Para ello pueden utilizarse histogramas, grácos decontrol o grácos varios, así como el diagrama de Pareto.

• Selección de un problema de entre todos los muchos problemas que se

hayan identicado. La elección de este problema debe estar en función de suimportancia y del objetivo de mejora que se tenga: la calidad, la disponibilidad,la seguridad, el ambiente de trabajo, del servicio, etc.

• Denición de los responsables de solucionar el problema. Puede ser una persona, un equipo de personas como por ejemplo un Equipo de Mejora o unCírculo de Calidad.

• Elaboración de un presupuesto para la mejora y un cronograma deactividades (diagrama de Gant) que nos permita planear lo que queremos onecesitamos en función del tiempo.



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6.8.2.- Segundo paso: reconocimiento de las características del problema(Observación). Actividades

a) Análisis y comprensión del problema. Debe investigarse el tiempo,

lugar y el contexto donde se presenta el problema así como los muchos puntosde vista para descubrir la variación del resultado. En este punto se requiere ladeterminación de ciertos indicadores de medición del problema a n de teneruna explicación o evidencia más objetiva.

b) Fijación de una meta cuantitativa que se desea obtener. Las herramientastípicamente utilizadas en este paso son el diagrama de Pareto y el gráco decontrol.

6.8.3.- Tercer paso: búsqueda de las principales causas

Comprende las siguientes actividades:• Análisis minucioso de todas las posibles causas que pueden originar

el problema, con la participación de todas las personas que intervienen en el problema. Es decir, se plantea lo que se denomina las hipótesis de causas. Paraello se debe efectuar un diagrama de causa-efecto, utilizando la informaciónobtenida en la observación. A partir de este diagrama hay que determinar lascausas que parecen tener una alta prioridad de ser las principales.

• Someter a prueba las causas más probables (hipótesis de causas), a nde vericar y concluir con la determinación de las causas que realmente tienenincidencia en el problema. Esto exige a veces nueva información o nuevos experimentos. La herramienta utilizada para vericar las causas es básicamentela hoja de recogida de datos. También se recomienda aplicar encuestas u otraherramienta dentro de un plan cuidadosamente diseñado.

6.8.4.- Cuarto paso: acciones para eliminar las causas

Comprende las siguientes actividades:• Planteamiento de las alternativas de solución para eliminar las causas del

problema. Deben examinarse las ventajas y desventajas de cada alternativadiseñada, seleccionando aquella que sea más conveniente.

• Diseño de medidas para los efectos secundarios, en caso necesario.



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6.8.5.- Quinto paso: vericación de la ecacia de la acción

Comprende las siguientes actividades:• Comparación de los resultados obtenidos con la solución implantada con

los deseados, haciendo uso de histogramas, grácos lineales, grácos de controlo cualquier otra gráca que resulte útil para este n.

• Medición del efecto en términos monetarios y comparar con el objetivodeseado. Esta es una fase típica de control de las mejoras implantadas.

6.8.6.- Sexto paso: eliminación permanente de las causas del problema.Estandarización

Comprende las siguientes actividades:• Formalización de los nuevos estándares que reejan la mejora en manuales

de: operación, procedimientos, especicaciones de nuevos límites de control…• Comunicación de los nuevos estándares a todas las personas involucradas.• Capacitación y entrenamiento al personal.• Diseño de un sistema de control para vericar la aplicación de los nuevos

estándares.

6.8.7.- Sétimo paso: revisión de las actividades y planeación del trabajofuturo

Comprende las siguientes actividades:•Revisión de todo lo actuado, benecios obtenidos, experimentos realizados,

dicultades obtenidas, grado de participación de las personas involucradas,costes incurridos, herramientas utilizadas, etc.

• Preparación de una lista de los problemas no resueltos, incluyendo losnuevos problemas que hayan surgido.

• Denición del nuevo problema a resolver, y continuar en forma indenidacon el proceso de mejora de la calidad.

6.9.- Cómo aprovechar la implantación de un sistema de la calidad paratriunfar

Recientemente he leído en un periódico el siguiente comentario del Dr. Phi-lip B. Crosby: “Cuando observamos el mundo de los negocios de la actualidad,

vemos que las fronteras nacionales se han desdibujado, que los proveedores yclientes están en todas partes. Acechándonos, muy de cerca, están nuestros com-



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petidores. Por ello las compañías que sepan hacia donde van sus clientes y pue-dan satisfacer sus cambiantes necesidades en este transitar hacia el siglo XXI,serán sin duda las triunfadoras”.

El objetivo de la función de calidad es entregar a los clientes, en forma

rutinaria, el producto o servicio exacto que se les ha prometido y en hacer lacosas bien ya la primera vez.En resumen, para triunfar en los negocios es imprescindible la implantación

de un sistema de gestión de la calidad en todas las áreas de la empresa. Y lafunción de marketing no debe estar excluida ya que como veremos nos va asuministrar una información imprescindible.

El propósito del marketing es descifrar quién puede ser un cliente,determinar exactamente lo que quiere y hacer posible que adquiera el productoo servicio sin conictos y luego volver a repetir el mismo proceso.

El marketing y la calidad son una combinación poderosa para cualquiera quequiera comprender qué es realmente la calidad y cómo hacer para desarrollarla.

Determinadas por el marketing las necesidades de un cliente con respectoa un producto o servicio, esa descripción debe llegar absolutamente a todaslas áreas. Estas, a su vez, deberán convertir esos detalles en requisitos quesirvan de guía a su área de operaciones.

Debemos asegurarnos de que a la enunciación de estos requisitos se le dala máxima importancia. Si se respetan, el producto o servicio será exactamen-

te lo que debe ser. Por lo tanto, la denición de calidad se convierte en respeto por los requisitos.

En resumen, todas las partes involucradas deben producir aquello que el mar-

keting descubrió que es el deseo del cliente. Como ese deseo cambia con el tiempo, los requisitos deben mejorar para poder satisfacer las nuevas necesidades.

El principal problema se plantea debido a que el personal de marketing, habitualmente, no se considera parte integrante de la actividad productiva deuna organización, y por tanto no suele aceptar de buen grado los conceptos

de la gestión de calidad. Esta disfunción debe desaparecer. El marketing debeexaminar sus operaciones y asegurarse de haber incorporado los conceptos dela gestión de calidad a su forma de trabajar.

Por otra parte, en una comunidad orientada a la calidad, las acciones de ladirección deben estar dirigidas a la prevención y no a la corrección. Aprender arespetar los requisitos es lo que se conoce como “cero defectos”. La mediciónde la calidad se transforma entonces en el precio de la no conformidad. Lascompañías que no toman la calidad seriamente gastan el 25% de sus ingresos,y a veces más, en hacer las cosas mal una y otra vez. Todo este dinero podríaasignarse a otro uso si se logra aprender a manejar la calidad adecuadamente.



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7.- Modelos de la Calidad Total

Su objetivo es lograr un proceso de mejora continua de la calidad víaun mejor conocimiento y control de todo el sistema (diseño del producto oservicio, proveedores, materiales, distribución, información, etc.) de formaque:

•

el producto recibido por los consumidores esté constantemente encorrectas condiciones para su uso (cero defectos en calidad),• se puedan mejorar los procesos internos con el n de producir bien a la

primera,• evitando la generación de residuos (desperdicios) para reducir costes,• mejorando todos los procesos y procedimientos internos, la atención a

clientes y proveedores,• mejorando los tiempos de entrega y los servicios posventa.La gestión de calidad involucra a todos los sectores. Tan importante es

producir el artículo que los consumidores desean, sin fallos y al menor coste,como entregarlo a tiempo y de forma adecuada, como atender correctamentea los clientes o facturarles sin errores.

Para asegurar la calidad de los insumos o materias primas se persiguereducir el número de proveedores, evitando así los costes de vericación decantidad y calidad, la entrega cuando se precisan y la cantidad solicitada.Igualmente se precisa una mano de obra debidamente cualicada.

Calidad y productividad son dos caras de una misma moneda. Todo lo que

contribuye a mejorar la calidad incide positivamente en la productividad de laempresa. Disminuye el coste de la garantía al cliente, al igual que los gastosde revisión y mantenimiento.

Veamos los principios que desencadenan el cambio hacia la CalidadTotal o cultura de la excelencia:

1.- Satisfacción de los clientes. Es el cliente quien calica la calidad del producto o servicio que se ofrece; de allí que la calidad no debe ser tomadaen su valor absoluto o cientíco, sino que es un valor relativo, en función del

cliente. Al contrario que en la organización tradicional donde casi siempre losclientes son colocados como receptores pasivos de los productos o servicios



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ofrecidos, la Calidad Total invierte esta situación y coloca al cliente comola persona más importante de la organización. Al reconocer la evidencia deque los clientes son la razón de ser y existir de una empresa, conseguir su plena satisfacción se convierte en la piedra clave de una gestión de calidad. La

satisfacción tiene cinco dimensiones:• Calidad es ante todo una responsabilidad directiva. Los mandos

directivos deben ser líderes, capaces de involucrar y comprometer al personalen las acciones de mejora.

• Calidad del producto o del servicio. Es necesario identicar con precisión las cambiantes necesidades y expectativas de los clientes y sugrado de satisfacción con los productos y servicios de la empresa y los de lacompetencia. Es una dimensión bastante “técnica” y con frecuencia evaluablede manera objetiva.

• Servicio, forma de entregar el producto/servicio… Hay que tener presente que las expectativas de los clientes se expresan en términos decalidad del producto o servicio, oportunidad de entrega, calidad de la atención,costes razonables y seguridad. Estamos ante una dimensión más “humana” ysubjetiva en buena parte e implícita en otras.

• Precio de compra, dimensión objetivable por comparación.• No se puede forzar al cliente a comprar el producto que nosotros

queremos al precio que queremos. Una organización mejora hacia la Calidad

Total cuando los clientes externos e internos sienten que se está cumpliendoconsistentemente con sus requisitos de calidad, oportunidad, costo y servicio.

La empresa que busca la calidad establece un proceso sistemático y permanente de intercambio de información y aprendizaje con sus clientes, para a continuación convertir esas impresiones en indicadores de su nivel desatisfacción. Y recordemos: cada cliente es diferente de los demás.

2.- Calidad garantizada. La calidad es la clave para lograrcompetitividad. Con una buena calidad es posible captar un mercado y

mantenerse en él. La base de la calidad garantizada está en la planicacióny sistematización (normalización, formalización y documentación) delos procesos de trabajo. Para tener una mayor abilidad en la calidad del producto o del servicio es indispensable registrar y controlar todas las etapasde los procesos operativos. La calidad garantizada solo vendrá a través de lautilización de técnicas de gestión de procesos. No podemos olvidar que lacalidad es lograda por las personas y para las personas. Esto exige, entreotras cosas, un programa continuo de capacitación y entrenamiento. Señalarnalmente que la Calidad Total requiere una nueva cultura donde “todos piensan y todos hacen”.



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3.- Gestión de procesos. El proceso de producción está en toda laorganización. No es únicamente la línea de producción propiamente dicha, sinotoda la empresa. Los que hacen bien su trabajo lubrican el proceso, los que lohacen mal crean cuellos de botella.

Un proceso es una secuencia de actividades con un producto que tiene unvalor intrínseco para un cliente, ya sea externo o interno. Consta de los siguienteselementos:

• Una entrada, producto o servicio suministrado por un proveedor interno oexterno.

• Personas y recursos del proceso.• Una salida o producto del proceso destinado a un cliente.Esta forma de trabajar en cadena de cliente-proveedor promueve la integración

del esfuerzo de todos en la consecución de un objetivo común: proporcionar un producto a plena satisfacción de un cliente. No olvidemos que la calidad denuestros productos y servicios es resultado de la calidad de los procesos.

El proveedor es, sin duda, parte de nuestro proceso. La calidad se iniciaen nuestro proveedor, él es parte de nuestro proceso, debe ser considerado como parte de la organización. La calidad se inicia en la demanda de nuestros clientesy culmina con su satisfacción, pero el proceso de elaboración se inicia en el proveedor; por lo que este debe ser considerado como parte de nuestro procesode producción, extendiéndose a él las acciones de entrenamiento en Calidad

Total.4.- Cero defectos. No aceptar los errores. El patrón de desempeño en todas

las personas ha de ser cero defectos. Este principio ha de ser incorporado a lamanera de pensar en busca de la perfección de las tareas. Todos en la empresa hande tener clara noción de lo que se considera como “mínimamente aceptable”, demodo que esta noción permita la formalización de los procesos correspondientesdentro de los principios de la calidad garantizada. La gestión de calidad se orientaa la identicación de las causas del error/reclamación sobre las que se planican

acciones correctoras y preventivas. No olvidemos que el coste de prevenir essiempre inferior que el acarreado por la corrección.Tenemos que establecer la mentalidad de cero defectos. Tenemos que

erradicar el desperdicio, en todas las formas como se presente, eliminando lasactividades que no agregan valor. “Cero defectos” consiste en tener una actitudsistemática hacia el no-error. Pero el error es humano. Por tanto no se trata de perseguir a los trabajadores porque cometen errores, ya que eso mataría suiniciativa. De lo que se trata es de despertar la conciencia de no equivocarse.Bajo el concepto de CERO DEFECTOS desaparecerán los límites de tolerancia, pues estos consagran el error.



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La Calidad Total promueve la eliminación de todo tipo de despilfarros presentes en:

• Stocks.• Equipos no disponibles por daños o mantenimiento.

• Personal dedicado a tareas repetitivas o inociosas.• Papeles y exceso de trámites.• Exceso de informes y reuniones.• Inventarios de trabajo en procesos entre ocinas.• Controles internos innecesarios.5.- Mejora continua. Las necesidades de los clientes cambian de

manera permanente; ello es así, entre otras razones, por los avancesde la tecnología, la especialización de la oferta y el incremento de lacompetencia. Lo que hacemos hoy por nuestros clientes en términos decalidad del producto, calidad de servicio y precio garantiza su delidad enla actualidad pero no a medio plazo. Nuestros competidores se encargande ello.

La mejora continua es un valor relevante dentro de la cultura de unaempresa que quiera gestionar la calidad y orientarse con decisión hacia elcliente; proponemos para ello las siguientes áreas de aplicación:

• Procesos operativos: cuestionarse permanentemente su eciencia y productividad.

• Procesos de gestión: asegurarse de que añaden valor al proceso principal de la empresa.

• Innovaciones en las prestaciones de productos y servicios.• Comparaciones de desempeño con la competencia.• Cambio de actitud y comportamiento; refuerzo de la creatividad y

capacidad de innovación.Recordemos que la principal ventaja de una empresa está en la

reducción de errores y en la mejora continua, en las acciones preventivas

y en la mejora de los procesos. De ahí es de donde obtenemos una importantereducción de costos. Con el resultado de “Menores Costos” se puede:• Bajar precios a los clientes.• Mejorar o renovar la maquinaria de la empresa.• Mejorar el acabado del producto.• Todas las anteriores a la vez.6.- Desarrollo de los recursos humanos. Las personas son el recurso

más importante de la empresa; en ella buscan, además de una remuneraciónadecuada, lugar y momento para demostrar sus actitudes, participar, crecer profesionalmente y ver sus esfuerzos reconocidos.



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Satisfacer tales aspiraciones es multiplicar el potencial de iniciativa ytrabajo.

Ignorarlas es condenar al personal a la rutina, al conformismo, alacomodo, situación exactamente opuesta al espíritu de la Calidad Total. Para

que el personal tenga una nueva actitud frente al trabajo, es necesario:• Que cada persona conozca el producto, el negocio y los objetivos de

la empresa.• Que la organización aproveche y optimice los conocimientos, las

habilidades y la experiencia de cada persona.• Invertir en formación, entrenamiento y capacitación.7. Gestión participativa. Es necesario crear una cultura de participación

y dar al personal la información necesaria en el momento oportuno. La participación fortalece las decisiones, consigue el efecto de sinergia ygenera el compromiso de todos con el resultado del trabajo, es decir,responsabilidad. Estimula la generación de nuevas ideas al tiempo que lacreatividad se aprovecha para la mejora continua y la solución ecaz de los problemas.

Dar órdenes y exigir obediencia es restringir al mínimo el potencial delser humano.

Son indispensables las cadenas proveedor-clientes internos. Cadaindividuo de la organización toma conciencia de que tiene uno o más clientes

internos y uno o más proveedores internos a los que hay que mantenerinformados de cómo queremos que nos entreguen su trabajo y sobre loque haya que corregir.En esta cadena que se genera por esta conciencia de proveedores internos y de clientes internos, es tan responsable el proveedorque no le pregunta a su cliente sobre la calidad del trabajo que entrega,como el cliente que no le informa a su proveedor sobre algo que se le estáentregando mal hecho.

En el proceso hacia la Calidad Total, gestionar es sinónimo de liderar,

liderar equivale a transformar grupos en auténticos equipos de trabajo. Aveces no se consigue esta participación porque:• No se solicita.• No se conocen los procesos de la empresa.• Se desconoce el negocio o los clientes.• Faltan herramientas adecuadas para el análisis y la solución de

problemas.En cualquier caso, es preciso eliminar el miedo y abrirse siempre a los

miembros del equipo. Para la mejora es imprescindible la participaciónde todos consiguiendo una conciencia colectiva.



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8. Constancia de los objetivos. La adopción de nuevos principios es un proceso lento y gradual que ha de tener en cuenta la cultura existente en laempresa.

El papel de la Dirección es fundamental en el acatamiento y práctica de los

mandamientos de la Calidad Total. Es preciso tener coherencia entre las ideasy la ejecución de los proyectos. La planicación estratégica es fundamental, alser el marco del resto de las prácticas de gestión. La denición de objetivos através de un proceso participativo de planicación, basado en informacionescorrectas, provoca compromiso, conanza y alineamiento y convergencia delas acciones dentro de la empresa.

9. Delegación. El mejor control es el que resulta de la responsabilidadatribuida a cada uno. La delegación es una consecuencia de la evidencia:ningún directivo conoce todo ni puede estar en todos los lugares donde es preciso. Pero es necesario saber delegar: transferir poder y responsabilidada las personas que tengan condiciones técnicas y emocionales para asumir loque les fue delegado.

Delegar signica situar el poder de decisión próximo a la acción, que casisiempre se hace basándose en procedimientos escritos. La rapidez y exibili-dad con que se atiende al cliente va a determinar en buena parte su satisfac-ción.

10. Información y comunicación. La implantación de la Calidad Total

tiene como requisito previo la transparencia en el ujo de la información dentrode la empresa. Todos deben entender cuál es el negocio, la misión, los grandesobjetivos y planes de la empresa. Una amplia participación en la denición delos objetivos:

• Es la mejor forma de asegurar el compromiso de todos con la ejecuciónde trabajo.

• Sirve para conocer mejor el papel que la actividad de cada unorepresenta.

En resumen, si observamos los lugares que frecuentamos cada día, aún nossorprendemos de que alguien nos atienda amablemente. Esto quiere decir queesta rma está aún muy distante del patrón en el que el cliente realmente es elcentro de todo.

Finalmente señalar que dentro del proceso de mejora podemos distinguir dosgrandes modalidades: la mejora continua y la innovación o mejora radical.

• Mejora continua. Son aportaciones incrementales que se logran conla participación de todo el personal, motivado por un reto de superación permanente, conocido con el nombre japonés de Kaizen.



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•Innovación o mejora radical. Se reere a aportaciones radicales o cambiosgrandes realizados esporádicamente por especialistas en los respectivos temas.Un ejemplo de esta modalidad es llamada “Reingeniería de Procesos” o elsistema desarrollado en Estados Unidos Seis Sigma.

La mejora radical compete a la Alta Dirección y se consigue con cambiosimportantes e innovaciones tecnológicas que conllevan grandes inversiones,mientras que la mejora continua, Kaizen, es un proceso de renovación continuarealizado a través de pequeños pasos que sirven para perfeccionar los estándaresexistentes, estando a cargo de todos los niveles de la empresa.

El sistema de mejora ideal es aquel que combina ecazmente la mejoracontinua y la innovación, es la mejor forma de asegurar el éxito futuro de unaempresa ya que no solo favorece la capacidad innovadora, sino que se descubredonde es necesario innovar, porque la labor de optimización ha llegado a sulímite.

7.1.- La gestión de la Calidad Total y el Modelo Europeo de Excelenciao EFQM

Como se ha indicado, la calidad ha evolucionado desde el control al naldel proceso mediante la separación del producto aceptable del que no lo es (porel departamento de calidad), pasando por el autocontrol durante el proceso

(siendo el operario el que tiene la responsabilidad de evaluar la conformidaddel producto), por el aseguramiento de la calidad basado en el seguimiento de procesos operativos sucientemente contrastados y normalizados, para llegarnalmente a la gestión de la Calidad Total donde el producto es consideradoel resultado del trabajo de cualquier persona y el cliente es el destinatario deese trabajo. La gestión de la Calidad Total pasa entonces por la sistemática prevención de cualquier tipo de error, y decimos que la calidad se gestiona.

Este último concepto implica un cambio de losofía, utilizándose la

calidad como un elemento estratégico capaz de generar ventajas competitivasduraderas, donde la calidad ya no se produce, sino que se gestiona.Así la calidad abarca en la actualidad todas las formas a través de las cuales

las organizaciones satisfacen las necesidades y expectativas tanto de sus clientes,como de sus trabajadores y colaboradores, y de la propia sociedad. La calidadde vida laboral o la seguridad y salud en el trabajo o la gestión medioambientalson subsistemas de la calidad global, por tanto existe una clara interrelaciónentre calidad y condiciones de trabajo o la gestión medioambiental, de maneraque la primera en sentido amplio no es alcanzable sin una gestión ambientaladecuada y unas aceptables condiciones de trabajo.



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Cualquier empresa, si quiere sobrevivir y garantizar su competitividad,debe implantar sistemas que le permitan gestionar la calidad, los aspectosmedioambientales, la seguridad y salud de sus trabajadores, la tecnología,los recursos, sus capacidades, el conocimiento...

No podemos burocratizar la empresa ni encorsetarla en estructurassuperpuestas y en manuales distintos y orientados funcionalmente. Esnecesario un paradigma con elevado poder de integración que puedahacer viable la gestión de las variables antes relacionadas, de una formaestratégica, coordinada, conjunta y centrada transversalmente en los procesos que nalmente tendrán como destinatarios los clientes. Este esel paradigma de la gestión de la Calidad Total.

Así se comienza a implantar la idea de aplicar la calidad no solo a losprocesos sino también a la gestión, englobando incluso a los propiosobjetivos de la empresa. Se habla entonces de gestión de la Calidad Totaly se conoce internacionalmente como TQM (Total Quality Management).Comienzan a utilizarse una serie de criterios, conceptos y valores, quemarcan las pautas de actuación para aquellas empresas que desean superarel concepto de la calidad, limitada a la gestión de los procesos.

En particular el modelo de gestión de Calidad Total más extendido enEuropa es el conocido como Modelo Europeo de Excelencia o EFQM. Sinembargo, EFQM son las siglas de La Fundación Europea para la Gestión

de la Calidad, que se crea cuando catorce de las principales empresas deEuropa Occidental (hoy son más de 350) decidieron constituirla en 1988.Su objetivo era reforzar la posición de la economía europea, apoyando lagestión de las organizaciones y acelerando el proceso de hacer de la calidadun factor decisivo para lograr la ventaja en la competencia mundial.

Los Principios de la Calidad Total son los siguientes:1. La calidad se reere a todas las actividades que se realizan

dentro de la empresa o de la organización, tanto si tienen relación directa

con la clientela, como si son actividades internas.2. La responsabilidad sobre la calidad es individual. Aunqueexista un departamento de calidad, esto no exime a cada persona de laorganización de responder de la calidad que hace, estableciendo sus propios autocontroles cuando sea necesario.

3. En todas las actuaciones hay que tener en cuenta los deseos,necesidades y requerimientos de los clientes, considerando que ademásde la clientela externa, existe la clientela interna, compuesta por las personas de la organización que reciben el resultado del trabajo de otra persona de la misma organización, que es su proveedor interno.



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4. Los errores y fallos, además de producir insatisfacción en la clientela,son caros, por lo que es muy importante poner énfasis en los aspectospreventivos para evitar la aparición de defectos.

5. La Calidad Total requiere de la participación y colaboración de

todas las personas, por lo que deben promoverse actividades que lasfomenten.6. El trabajo bien hecho es una condición necesaria pero no suciente.

Además hay que tender continuamente a mejorar lo que se haceestableciendo objetivos de mejora.

7. El trabajo en equipo ayuda y facilita la motivación de las personas para alcanzar los objetivos de mejora.

8. Los proveedores y proveedoras son un elemento muy importante para conseguir la calidad. Hay que procurar involucrarlos/as en losprocesos de mejora.

9. Una comunicación e información uidas y al alcance de todos ytodas, para facilitar la coordinación de los trabajos y la organización dela empresa.

10. El reconocimiento a las personas por el esfuerzo en la mejora esun factor de motivación fundamental para la calidad.

Todos estos puntos anteriores deben conducir al objetivo nal de darsatisfacción a los clientes internos y externos.

Así enunciada la Calidad Total parece algo inalcanzable, ya queconseguir la excelencia es humanamente imposible. Lo que sí es posiblees la tendencia hacia ella.

La mejora continua es esa tendencia hacia la excelencia que implicaun camino sin n para ir haciendo las cosas mejor cada día. Los erroresy los defectos son inevitables, pero esto no supone aceptarlos sino tratarcontinuamente de superarlos.

La Organización Internacional para la Estandarización (ISO) realizó,

en 1989, un intento de condensar todas estas premisas bajo la siguientedenición de Calidad Total como la forma de dirigir una organización,que pretende la participación de todas las personas empleadas para mejorarla calidad de sus productos o servicios, sus actividades y sus objetivos conel n de conseguir la satisfacción de la clientela, la rentabilidad a largo plazo de la organización, benecios para las personas empleadas y deacuerdo con las exigencias de la sociedad en su conjunto.



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Figura 7.1.- Esquema del modelo europeo de calidad total para pymes

7.1.1.- Criterios del modelo europeo para pymes, modelo EFQM

El modelo está basado en la premisa de que:• Los procesos y las personas son los “medios o agentes facilitadores”

que permiten obtener los “resultados”. Se clasican en los siguientesgrupos: liderazgo, políticas y estrategias, personas, alianzas y recursos, y los procesos.

• Por su parte los agentes resultados se clasican en los siguientes grupos:

resultados en los clientes, resultados en las personas, resultados en la sociedady los resultados clave.

A cada uno de estos nueve elementos (cinco agentes y cuatro resultados)se le atribuye un peso diferente expresado en puntos (con un máximo de cien puntos) de forma que nos suministra un criterio para valorar qué áreas se estángestionando correctamente y en cuáles se puede mejorar en la organización.

.- Denición de los criterios y acciones consecuentes

1. Liderazgo. La conducta y actuaciones del equipo ejecutivo y directivoinspiran, apoyan e impulsan una cultura de Calidad Total. Debe existir



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congruencia entre lo que el mando dice y lo que hace. Veamos posiblesacciones:

• Denir por escrito la política y estilo de gestión de la empresa.• Establecer un plan de formación en los principios y técnicas de la Calidad

Total.• Establecer y participar en un plan de reuniones de cada mando con su

personal.• Disponer de un sistema de sugerencias con contestación rápida.• Propiciar contactos informales de los mandos con el personal.• Participación del mando en los equipos de mejora.• Disponer de un sistema de encuestas al personal que incluya preguntas

sobre el compromiso de los mandos con la Calidad Total.2. Gestión de personal. Cómo la organización desarrolla todo el potencial

de su personal. Es recomendable que la organización disponga de una política de personal a través de la cual se describa la adecuación de los recursos humanos alas necesidades de la empresa con el n de implicar y potenciar las habilidadesde todas las personas empleadas. Veamos algunas posibles acciones:

• Establecer las necesidades de formación del personal.• Elaborar un plan de gestión de personal que incluya las actividades de su

selección, de su evaluación, su promoción interna o su cualicación.•Describir en un manual interno de gestión de personas, las denominaciones

de los puestos, su contenido, los requisitos de su incorporación y las actividadesa realizar.

• Desarrollar un plan de carrera profesional; posibilidades e itinerario profesional a seguir para aquellos puestos que se consideren de interés.

• Establecer un programa de revisiones del plan de gestión de personaly del plan de carrera individual, a través de reuniones del personal con susmandos.

• Diseñar un sistema de comprobación de la satisfacción del personal.

• La distribución de responsabilidades y funciones debe posibilitar eltrabajo en equipo, potenciar la iniciativa y creatividad de las personas para quese sientan responsables de su trabajo.

•La selección y contratación del personal, la remuneración y reconocimientode su esfuerzo, la cualicación y desarrollo profesional deben sistematizarseen base a criterios objetivos.

3. Estrategia y planicación. La organización precisa determinar quéinformación necesita para establecer, con cierta garantía de éxito, los objetivosestratégicos y sus planes del negocio para el éxito a corto y medio plazo, ycomunica estos objetivos y planes, apoyando el cumplimiento de los mismos,



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y revisa su efectividad en un proceso de mejora continua. Veamos posiblesacciones:

• La Dirección debe actuar en base a una recogida sistemática de datosrelacionados con el entorno con el n de diagnosticar la posición competitiva

de la empresa, formular estrategias que orienten sus actividades y denir los planes de acción necesarios para conseguir los objetivos establecidos.• Establecer los cauces para garantizar que se involucra a todos los niveles

de la organización en la preparación de los planes, aportando sugerencias.• Establecer ujos de información interna relevante para la preparación de

los planes con indicadores de los procesos y actividades principales, auditoríasy evaluaciones.

• Recoger información periódica del clima laboral y satisfacción del personal.

• Asignar un responsable para la coordinación del plan estratégico.• Informar sobre el plan estratégico a los accionistas, clientes y proveedores.4. Recursos. Cómo la organización planica y gestiona sus recursos de

una forma ecaz y eciente. La eciencia obliga a la utilización de los recur -sos de la manera más óptima posible, empleando los mínimos y los mejores, para obtener la máxima satisfacción de la clientela. Veamos algunas posiblesacciones:

• Establecer un sistema de contabilidad analítica para optimizar los costes.

Reducción del capital circulante.• Establecer un plan de nanciación integrado en el plan estratégico.• Establecer unos objetivos de inversión de acuerdo con el presupuesto y

trazar el plan de nanciación.• Elaborar un presupuesto anual revisado periódicamente (ingresos, gastos,

inversiones...) estableciendo márgenes de desviación aceptables, en el quedeben participar todos los departamentos implicados.

• Buscar nuevas oportunidades de nanciación. Establecer unos criterios

objetivos para evaluar las posibles fuentes de nanciación como bancos,leasing, proveedores, capital riesgo.• Llevar un control riguroso de riesgos tanto nancieros como de gestión

de cobros y compras.• Establecer planes de contingencia para gestionar posibles situaciones de

riesgo nanciero.• Organizar el ujo de información que viene del exterior, centralizándolo

si fuera necesario, para asegurarse de que es distribuido a todas las personasafectadas o relacionadas con esta.

• Aplicar los avances en la tecnología de la información.



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• Establecer un sistema de seguridad de la información (acceso protegido,copias de seguridad, evitar virus electrónicos, etc.).

• Establecer reuniones departamentales o por áreas de trabajo, con una periodicidad determinada para el intercambio de información.

• Establecer reuniones de toda la organización con los mandos con una periodicidad establecida para el intercambio de información.• Crear programas de participación de las empresas proveedoras en la

fase de desarrollo de nuevos productos.• Intercambio de información con los proveedores/as sobre métodos y/o

tecnologías utilizadas.• Establecer con las empresas proveedoras programas de reducción de

costes.• Proporcionar formación y asistencia a las empresas proveedoras para

aumentar su capacidad.• Realizar acuerdos sobre inversiones que puedan mejorar características

de los productos o servicios.• Utilizar técnicas de racionalización de la producción.• Establecer un sistema de evaluación de proveedores/as.• Crear un plan de mantenimiento preventivo y de utilización adecuada

de recursos tales como edicios, materiales y equipos.• Crear cauces sistemáticos de información tecnológica (revistas,

asistencia a ferias, participación en comités técnicos...).• Participar en proyectos de I+D+i para desarrollo tecnológico nacionales

e internacionales.• Implantar tecnologías que supongan ventajas económicas y comerciales.• Proteger mediante patentes y marcas de la propiedad intelectual, el

conocimiento y las innovaciones.5. Sistemas de la calidad y procesos. Cómo la organización ofrece pro-

ductos que tengan valor para su clientela a través de la gestión de su sistema

de la calidad. El sistema de la calidad comprende la estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para implantar la gestión dela calidad, factor determinante para la competitividad de la organización.Los procesos que se han de considerar bajo este criterio son todos los de laorganización. Veamos algunas posibles acciones:

• Identicar su clientela, así como sus necesidades y expectativas.• Recoger información sobre las reclamaciones y quejas de la clientela.• Recoger información sobre estudios de mercado realizados bien por la

propia organización, o por otras organizaciones del sector, como asociacioneso agrupaciones sectoriales.



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• Reuniones con la clientela que le permitan trabajar junto a ellos y ellas para conocer mejor su entorno, expectativas, problemas, etc.

• Analizar los productos y/o servicios de otras organizaciones del sector.• Denir en un manual la organización de la empresa.

• Denir por escrito e implantar los Procedimientos y los Procesos,estableciendo los/las responsables y los documentos de registro de lasgestiones, asegurando su entendimiento, cumplimiento y ecacia.

• Realizar auditorías internas.• Utilizar modelos de aseguramiento de calidad.• Asegurar que el sistema de la calidad es entendido y conocido por todo

el personal de la empresa.•Denir los/as propietarios/as de los procesos clave, sus responsabilidades

y su relación con otros procesos.• Implantar reuniones entre áreas o departamentos para el análisis del

valor para la clientela de las actividades y la optimización de los procesos.• Tener claramente denidas las entradas y salidas de los procesos

clave.• Impartir la formación adecuada relativa a cada proceso, así como la

relativa al control estadístico de los mismos.• Identicar áreas de mejora relacionadas con las necesidades actuales y

potenciales de la clientela.• Establecer proyectos de mejora y crear grupos de mejora para abordarlos.•Poner en marcha un programa de participación de las personas empleadas

para la mejora continua.6. Satisfacción del personal. Solo si el personal está satisfecho trabajando

en la empresa, tendrá una actitud positiva ante el trabajo y aportará sucapacidad creativa contribuyendo, así, a mejorar la posición competitiva dela organización. La actitud de las personas depende del estilo de dirección,de las oportunidades de trabajar en equipo, de la información que reciben,

del reconocimiento de los esfuerzos realizados o de resultados obtenidos,etc. Veamos algunas posibles acciones:• Realizar encuestas periódicas (anualmente) a las personas empleadas

donde se incluyan preguntas que midan la satisfacción de estas.•Establecer un sistema de sugerencias que permita recoger las aportaciones

del personal. Dar publicidad extensiva a este sistema y establecer algún procedimiento de reconocimiento.

• Fomentar la entrevista de cada mando con sus colaboradores/asestableciendo algún tipo de cuestionario que sirva también para medir el gradode satisfacción de las personas.



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• Fomentar y facilitar la participación en grupos de mejora.• Realizar cursos de reciclaje para conseguir polivalencia de las personas

y de los grupos de trabajo.• Establecer un sistema de prevención de riesgos laborales.

• Analizar las causas del absentismo.7. Satisfacción de la clientela. Qué resultados está obteniendo laorganización con relación a la satisfacción de su clientela externa. Es preciso analizar las expectativas de los/as clientes/as, tendiendo no solo alcumplimiento de las mismas, sino a su superación. Estas expectativas debenser priorizadas partiendo del punto de vista de la propia clientela, por lo quehay que fomentar el acercamiento y cooperación con esta. Veamos algunas posibles acciones:

• Establecer un sistema de atención a clientes/as para recoger los comen-tarios, quejas e indicaciones, e iniciar su mejora inmediata. Este sistema debecentralizar toda la información que recogen las diferentes áreas de la organiza-ción que tienen contacto con la clientela.

• Estudiar a la competencia evaluando las percepciones que la clientelatiene de nuestra organización para compararlas con las que tiene acerca denuestros competidores.

• Establecer objetivos concretos respecto a plazos y fechas decumplimentación de las actividades que tienen relación con la clientela (plazos

de entrega, respuestas a información...).• Evaluar y potenciar la imagen de la organización, difundiendo los

premios, felicitaciones y reconocimientos otorgados por parte de los clientesy clientas.

• Implantar un sistema de evaluación de la lealtad de nuestros clientes,teniendo en cuenta la evolución histórica de sus pedidos, cooperación yrelaciones de nuestra clientela con la competencia.

8. Impacto en la sociedad. Cuáles son los resultados de la empresa a la

hora de satisfacer las necesidades y expectativas de la comunidad en la que seubica. Los responsables de la empresa deben poseer la conciencia de inuir deforma activa y positiva sobre la sociedad en la que se encuentra establecida.Veamos algunas posibles acciones:

• Realizar un estudio de los problemas medioambientales creados por laempresa y establecer un plan para su resolución.

• Implantar un sistema de gestión medioambiental, por ejemplo bajonormas ISO 14000.

• Participar con la comunidad en actividades de tipo social, fomentando lacolaboración de los trabajadores y trabajadoras.



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• Crear canales para el acceso de la comunidad a las actividades de laempresa (visitas, teléfonos de información...).

• Incorporar en la plantilla a personas discriminadas por la sociedad(discapacitados, minorías sociales...).

• Implantar programas de reutilización y reciclaje de materias.• Colaborar con instituciones educativas para la formación de trabajadores

y trabajadoras.9. Resultados empresariales. Cuáles son los resultados de la organi-

zación en relación con los objetivos del negocio marcados y a la hora desatisfacer las necesidades y expectativas de todos aquellos/as que tengan uninterés nanciero en ella. Los resultados de la empresa son uno de los nes principales de toda actividad productiva, ya que sin unos resultados adecua-dos, no es posible la supervivencia del negocio. Veamos algunas posiblesacciones:

• Controlar los indicadores más adecuados para conseguir los objetivosjados por la empresa, referidos a partidas de la cuenta de pérdidas y gananciasy del balance.

• Vericar de forma sistemática los indicadores nancieros y analizar sustendencias.

• Estandarizar procedimientos de actuación ante las desviaciones de losindicadores respecto a los objetivos marcados.

• Vericar sistemáticamente si las acciones propuestas nos ayudan aconseguir los resultados jados y deseados por la empresa.

• Facilitar los indicadores en tiempo real con el n de poder actuar sobrelas causas origen que motivaron su desviación.

• Utilizar los indicadores para emprender acciones correctoras inmediatas,si los resultados no son los esperados.

Lógicamente, como modelo que es, y no una especicación técnica, elEFQM no indica el “cómo” alcanzar los objetivos en cada uno de los nueve

criterios, sino el “qué” debe demostrarse o alcanzarse para cada uno de loscriterios. Lo normal será basarse en una serie de indicadores lo más objetivos posibles.

7.1.2.- La autoevaluación

La razón de ser del modelo es la detección de puntos fuertes y áreas demejora para poder establecer planes de acción basados en esta información.

El modelo a la hora de realizar la evaluación propone dos instrumentos:



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• La Tarjeta Explorador de Oportunidades (Path Finder Card) que sirve para detectar oportunidades de mejora, y que no nos sirve para puntuar, perosí de apoyo a la elaboración de planes.

• La Matriz de Puntuación REDER, que se utiliza para evaluar los

documentos que se presentan al Premio Europeo a la Calidad.El esquema lógico REDER, que lo forman cuatro factores: Resultados – Enfoque – Despliegue – Evaluación y Revisión, utilizado en ambosinstrumentos, lo forman cuatro elementos que la organización necesita realizar(EFQM, 1999).

Así pues la puntuación es, en este sentido, meramente anecdótica, peroresultando de utilidad para:

• Priorizar actuaciones.• Comparar resultados (realización de benchmarking).• Participación en premios de excelencia en gestión de calidad.

Figura 7.2.- Esquema REDER

7.1.2.1.- La lógica REDER

Las reglas de evaluación llamadas lógica REDER.El esquema lógico establece lo que una organización necesita realizar:• Determinar los resultados que quiere lograr como parte del proceso de

elaboración de su política y estrategia. Estos resultados cubren el rendimientode la organización, tanto en términos económicos y nancieros como

operativos, así como las percepciones de todos los grupos de interés de laorganización.



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•Planicar y desarrollar una serie de enfoques solidamente fundamentadose integrados que la lleven a obtener los resultados requeridos ahora y en el futuro.

• Despliegue de los enfoques de manera sistemática para asegurar unaimplantación completa.

•Evaluación de los enfoques utilizados basándose en el seguimiento y análisisde los resultados alcanzados y en las actividades continuas de aprendizaje.•Revisión. En función de todo ello, identicar, establecer prioridades, planicar

e implantar las mejoras que sean necesarias.La matriz REDER se utiliza para asignar porcentajes a cada uno de los

subcriterios en los que se divide el modelo, asignándole a su vez a cada uno delos subcriterios un mismo peso especíco dentro de su propio criterio a excepciónde los criterios 6, 7 y 8 donde los subcriterios a tienen un peso especíco del 75%mientras que los subcriterios b tienen un 25%.

Para llevar a cabo la puntuación, el Modelo EFQM asigna un peso especíco acada uno de los 9 criterios que lo componen distribuyéndose de la manera recogidaen la gura 7.3.

Figura 7.3.- Peso especíco a cada uno de los 9 criterios que componenel modelo EFQM



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Evaluación de subcriterios del grupo agentes facilitadoresPara puntuar cada subcriterio del grupo agentes facilitadores se tendrá en

cuenta la combinación de tres factores:•Enfoque: Abarca lo que una organización ha planicado hacer y las razones

para ello. En una organización considerada excelente, el enfoque estará, por una parte, sólidamente fundamentado, es decir, tendrá una lógica clara, procesos biendenidos y desarrollados y una clara orientación hacia las necesidades de todoslos grupos de interés; y, por otra, estará integrado, es decir, apoyará la política yestrategia y, cuando así convenga, estará vinculado a otros enfoques.

• Despliegue: El despliegue se ocupa de lo que hace una organización paradesplegar el enfoque. En una organización considerada excelente, el enfoque seimplantará en las áreas relevantes de un modo sistemático.

• Evaluación y Revisión: Se aborda aquí lo que hace una organización para evaluar y revisar el enfoque y el despliegue de dicho enfoque. En unaorganización considerada excelente, el enfoque y su despliegue estarán sujetosa mediciones regulares y se realizarán actividades de aprendizaje, empleándoseel resultado de ello para identicar, establecer prioridades, planicar e implantarla mejora.

Para obtener la puntuación global en cada subcriterio hay que promediar las puntuaciones dadas a Enfoque, Despliegue y Evaluación y Revisión, utilizandoa su vez como herramienta de división las posibles áreas a tratar establecidas

para cada subcriterio.Evaluación de subcriterios del grupo resultadosPara puntuar cada subcriterio del grupo Resultados se tendrá en cuenta el

siguiente factor:• Resultados: Este elemento se ocupa de los logros alcanzados por una

organización. Los resultados, en una organización considerada excelente,mostrarán tendencias positivas y/o un buen rendimiento sostenido, los objetivosserán adecuados y se alcanzarán, y el rendimiento será bueno comparado con

el de otras organizaciones y será consecuencia de los enfoques. Además, setendrá en cuenta el ámbito de aplicación de dichos resultados, entendiendo lasactividades y áreas en las que se realizan medidas y se obtienen resultados demanera que los resultados deberían abordar las áreas relevantes.

7.1.3.- Comentarios al modelo

El modelo es robusto y válido para identicar áreas de mejora y cambiarla cultura empresarial, sin embargo se observan una serie de errores típicos yfrecuentes en su aplicación:



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• Navegar sin rumbo jo. Es necesario establecer una dirección deactuación clara y ser conscientes de lo que se busca y a dónde se quieren dirigirlos esfuerzos, además de comprender el signicado de la excelencia. En casocontrario será complicado autoevaluar los objetivos empresariales.

• No utilizar un enfoque sistemático. Sobre todo en empresas de tamañomedio o grande deben utilizarse procesos planicados y programados, yherramientas comunes de diagnóstico. La formación previa es muy importante para la homogeneización operativa.

• Aplicar la autoevaluación al margen de la gestión. Debe integrarse el proceso de autoevaluación en el núcleo del proceso de gestión, y no como unaactividad a la que el staff le dedica un tiempo especíco.

• Tratar los criterios de forma independiente. Los criterios estáninterrelacionados de forma que cuando actuamos sobre uno de ellos, estorepercute en más de uno de los demás. No se deben repartir los criterios poráreas o personas a la hora de autoevaluar, las personas implicadas deben estar bien formadas para entender la globalidad del modelo.

• No involucrar al personal lo suciente. La planicación e implantacióndebe hacerse fundamentalmente por aquellos que están inmersos en lasoperaciones, que son los que tienen el verdadero potencial para aportar ideas,mientras que los especialistas deben actuar de catalizadores del proceso.

• Procesos clave mal identicados. Tras el conocimiento able de las

expectativas y necesidades de nuestros clientes, se deben analizar los procesosinternos que repercuten directamente en las mismas, y establecer por consensode la Alta Dirección los procesos clave, deniendo objetivos especícosy medibles en referencia a dichos procesos, y asegurando la asignación derecursos.

• Estudiar únicamente las desviaciones cuantitativas sobre objetivos. No debemos detenernos ahí, se dispone de muchas herramientas de calidad,sencillas y fáciles de aplicar (diagramas de anidad, Pareto, causa-efecto, etc.)

que aportan datos concluyentes sobre las causas de las desviaciones.• Confundir mejora continua y breakthrough. Debe poder identicarse

cuando la mejora continua no es suciente, y quizás es necesario aplicarreingeniería. Esto debe decidirse tras un análisis profundo de la gestión,benchmarking, etc.

• Priorizar intuitivamente. Debe priorizarse basándose en los resultadosde la autoevaluación, que debe entenderse como una herramienta able degestión, si no su aplicación será un despilfarro,

• La Alta Dirección actúa exclusivamente como supervisora. La AltaDirección actúa muchas veces como si el proceso de autoevaluación no se les



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debiese aplicar y ellos fuesen los asesores del resto, y esto no es así, debenautoevaluarse y someter sus resultados a un proceso de validación.

• Aplicar el modelo cuando la empresa atraviesa momentos de crisis. En esta situación se busca una solución desesperada, esto suele conducir al

fracaso, conviene aplicar estas buenas prácticas en momentos de desahogo.

7.1.4.- Su certicabilidad

En principio, el modelo EFQM no es certicable. Como se ha indicado elobjetivo de La Fundación Europea para la Gestión de la Calidad es reforzar la posición de la economía europea, apoyando la gestión de las organizacionesy acelerar el proceso de hacer de la calidad un factor decisivo para lograr laventaja en la competencia mundial.

Para esto la Fundación realiza diferentes actividades, dentro de las cualesdestaca la creación del Premio Europeo a la Calidad (European Quality Award)desde 1991, otorgándose también premios como el European Quality Prices y premios a la mejor Tesis de Máster y a la mejor Tesis Doctoral.

El Premio Europeo está destinado a las empresas, o divisiones de cualquiertipo o tamaño, que tengan su sede de operaciones en Europa Occidental siempreque operen de forma autónoma en Europa. Para optar tanto al European

Quality Award como al European Quality Prices, las empresas solicitantes

deben presentar un formulario de presentación de la entidad, un informe deautoevaluación, y pagar la cuota de inscripción. Dichas solicitudes seránevaluadas en primer lugar por un equipo de seis licenciados y profesionalesde la calidad, que tras superar este trámite pasarán a un jurado integrado pordirectivos séniores y profesores. A partir de aquí, las empresas seleccionadasserán visitadas para claricar y vericar las prácticas llevadas a cabo encalidad.

Sin embargo, en la actualidad algunas organizaciones, acreditadas para

certicar sistemas ISO 9001 o ISO 14001, ante la demanda de sus clientes de unacerticación EFQM, expiden un pseudocerticado o certicado no acreditado,de haber alcanzado determinado nivel en la implantación del modelo.

7.1.5.- Otros modelos de gestión de la Calidad Total: Deming MalcolmBaldridge, Príncipe Felipe, Modelo Iberoamericano de Excelencia en laGestión…

Además del modelo EFQM tenemos otros modelos de gestión de la CalidadTotal, entre los más conocidos tenemos:



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• El Premio Nacional de Calidad de Estados Unidos Malcolm Baldrige.• El Premio Nacional a la Calidad de Japón Premio Deming.• Otros premios de ámbito más local como el Premio Príncipe Felipe a la

Excelencia Empresarial, el Premio a la Qualitat Industrial de la Generalitat

de Cataluña, el Premio Andrés Senlle a la Calidad en Baleares o el Premio ala Calidad-Turismo.El Premio Deming se implantó en Japón en 1951 en honor a W. Edwards

Deming, y a él se pueden presentar empresas japonesas privadas, y no japonesas privadas y públicas. El premio está diseñado de forma que unosexpertos de la Unión Japanese Scientist and Engineers (JUSE) evalúan a lasempresas según una serie de criterios (con igual ponderación todos ellos)reunidos en una serie de grupos. El premio se otorga en tres categorías, una personal, otra a aplicaciones corporativas y una tercera a las plantas que practican el Company Wide Quality Control (CWOC).

Los grupos de criterios son los siguientes:• Políticas de la calidad y gestión de calidad.• Organización de la calidad y su difusión.• Formación y difusión de las técnicas de control de calidad.• Recogida, transmisión y utilización de la información de calidad.• Análisis de la calidad.• Estandarización.• Kanri: control diario, control del proceso y mejora.• Aseguramiento de la calidad.• Resultados de la implantación.El Premio Malcolm Baldrige, creado en 1987, surgió como respuesta a la

pérdida de productividad y competitividad de las empresas norteamericanasy en vista de la trascendencia del Premio Deming en Japón. Al premio no se pueden presentar ni las empresas públicas ni las establecidas fuera de EstadosUnidos.

El Premio Malcolm Baldrige presenta 7 criterios, subdivididos en 28factores:• Liderazgo.• Información y análisis.• Planicación estratégica de la calidad.• Desarrollo y gestión de los recursos humanos.• Gestión de la calidad de procesos.• Resultados de calidad operativos.• Objetivo y satisfacción del cliente.



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Cada factor se evalúa desde tres puntos de vista: planteamiento, realizacióny resultados.

El proceso para concursar es el siguiente: los candidatos deben pasar unaselección previa y realizar un autoanálisis cumplimentando un formulario,

posteriormente aquellos que sean seleccionados deben someterse a unaevaluación y auditoría externa en cuatro fases.El Premio Príncipe Felipe a la Excelencia Empresarial fue creado

en 1993, por el Ministerio de Industria, Comercio y Turismo y se planteaen dos modalidades de premio. La primera modalidad de carácter generalse fundamenta en la competitividad empresarial, a partir de la valoraciónglobal de la gestión de las empresas, otorgándose a una gran empresa y a una pyme. La segunda modalidad de premio se otorga a las empresas que hayandestacado en uno de los siguientes aspectos especícos:

• Calidad industrial.• Diseño industrial.• Esfuerzo tecnológico.• Ahorro y eciencia energética.• Eciencia energética.• Gestión industrial medioambiental.• Internacionalización.• Empresa turística.

La candidatura al premio a la competitividad empresarial requiere haberse presentado a por lo menos dos de los premios convocados así como habercumplimentado el formulario dedicado al tratamiento de los recursos humanosen la empresa. Los nominados a los premios serán entre tres y seis empresas para cada galardón, seleccionados por un Comité de Evaluación de expertos.En el caso del premio a la competitividad, se nominarán tres grandes empresasy tres pymes. Para terminar este epígrafe y a modo de ejemplo de otrosmodelos existentes, en 1999 se creó el Modelo Iberoamericano de Excelencia

en la Gestión para otorgar el Premio Iberoamericano de la Calidad.

7.2.- El sistema de producción Justo A Tiempo (Just In Time, JIT)

Pocos sistemas han logrado resultados tan notables como el implementado por la automotriz Toyota. Esta empresa se jó y tiene como objetivos primordiales lograr que sus productos sean de la calidad más alta posible, almenor coste posible y con el menor tiempo de entrega factible.

Para hacer ello realidad implementó los sistemas “Justo a Tiempo/CalidadTotal”. Ambos van de la mano y resultaría imposible operar el JAT (Justo A



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Tiempo) sin las bases de la Calidad Total. La producción Justo A Tiempoimplica generar la cantidad correcta del producto en el momento que serequiere, con lo cual se logra la reducción de inventarios.

El objetivo fundamental del JAT es la eliminación sistemática de los

desperdicios y despilfarros, ya que solo de tal forma será posible produciren el momento oportuno, en la cantidad deseada y con el máximo de calidadal menor coste posible. Despilfarros, en este contexto, signica todo loque no añada valor al producto. Hacer factible ello implica mejorar demanera continua los procesos y actividades de la organización, buscando ladetección, prevención y eliminación de las sobreproducciones, los tiemposde espera, el transporte y movimientos excesivos e innecesarios, los fallosen el diseño y funcionamiento de los procesos, los excesos de almacén y los productos defectuosos.

Hacer factible el Just In Time implica llevar de forma continua actividadesde mejora que ayuden a eliminar las mudas (desperdicios) en el lugar detrabajo (gemba). Estas mudas son los fallos y errores.

Los conceptos fundamentales en los que se basa el sistema JIT y através de los cuales se desarrolla toda la losofía de producción son lossiguientes:

• La exibilidad en el trabajo (shojinka) que permite adecuar el númeroy funciones de los trabajadores a las variaciones de la demanda.

• El fomento de las ideas innovadoras (soifuku) por parte del personal para conseguir mejoras constantes en el proceso de producción.

• Y el autocontrol de los defectos ( jidoka) por parte de los propios procesos productivos para impedir la entrada de unidades defectuosas en losujos de producción.

El JIT tiene cuatro objetivos esenciales:1.- Atacar los problemas fundamentales . A la cultura japonesa le encanta

representar los conceptos con imágenes. Para describir el primer objetivo de

la losofía JIT, atacar los problemas fundamentales, los japoneses utilizan laanalogía del río de las existencias. El nivel del río representa las existenciasy las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega ríoarriba y río abajo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río (o seareducir el nivel de existencias) descubre rocas, es decir, problemas. Hastahace bastante poco, cuando estos problemas surgían en las empresas de los países occidentales, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema. Pero esta no es la solución. Así pues tenemos como problemas ysoluciones las siguientes:



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PROBLEMA (rocas) SOLUCION JITMáquina poco able Mejorar la abilidadZona con cuellos de botella Aumentar la capacidadTamaños de lote grandes Reducir el tiempo de preparación

Plazos de fabricación largosReducir colas, mediante un sistema dearrastre

Calidad deciente Mejorar los procesos y/o proveedor

2.- Eliminar derroches o despilfarros . El segundo objetivo dela losofía JIT se puede expresar mediante una frase que se utiliza confrecuencia en las fábricas japonesas más ecientes, “eliminar el muda”

(muda signica desperdicio o despilfarro en japonés). Despilfarros, eneste contexto, signica todo lo que no añada valor al producto. Eliminardespilfarros requiere una lucha continua para aumentar gradualmente laeciencia de la organización y exige la colaboración de una gran parte de la plantilla de la empresa.

3.- Buscar la simplicidad . El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de lasimplicidad, basándose en el hecho de que es muy probable que los enfoquessimples conlleven una gestión más ecaz. La losofía de la simplicidad delJIT pone énfasis en la necesidad de simplicar la complejidad de la fábricay adoptar un sistema simple de controles.

4.- Diseñar sistemas para identicar problemas . De igual forma elcontrol de calidad estadístico ayuda a identicar la fuente del problema.Con el JIT, cualquier sistema que identique los problemas se considera benecioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemasdiseñados con la aplicación del JIT deben pensarse de manera que accionenalgún tipo de aviso cuando surja un problema.

Ahora bien, aplicar el Just In Time implica comprar o producir solo

lo que se necesita y cuando se necesita, pero para ello es menester que secumplan las siguientes condiciones:

1. Producir lo que la clientela desea y cuando lo desea y no producir paraconstituir almacenes de productos terminados o intermedios.

2. Tener plazos muy cortos de fabricación y gran exibilidad para poderresponder a los deseos de la clientela.

3. Saber fabricar, cuando es necesario, solo cantidades muy pequeñas deun tipo dado de pieza. Esto impone cambios rápidos de herramientas y una

distribución en planta de las fábricas que permita el encadenamiento de lasoperaciones relativas a una misma pieza o un mismo producto.



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4. No producir o comprar más que estrictamente las cantidadesinmediatamente necesarias.

5. Evitar las esperas y las pérdidas de tiempo, lo que impone, en particular,la renuncia a un almacén centralizado así como a la utilización de medios de

manutención comunes a varios puestos de trabajo y que, por ello, podrían noestar disponibles en el momento en que un obrero los necesitara.6. Aportar los materiales, las piezas y los productos al lugar en que son

necesarios, en lugar de almacenarlos en depósitos donde no sirven a nadie ni pueden utilizarse.

7. Conseguir una alta abilidad de los equipos. Para que una máquina pueda no producir una pieza más que cuando resulte necesaria para la etapasiguiente del proceso de fabricación, es preciso que la máquina no se averíeen ese preciso momento.

8. Gestionar la calidad de la producción. Si las piezas llegan en el momentooportuno y en el número deseado, pero no son de buena calidad, lo único que puede hacerse es rechazarlas y detener la producción de las fases siguientesdel proceso.

9. Adquirir únicamente productos y materiales de calidad garantizada, para que no detengan la producción.

10. Disponer de un personal polivalente, capaz de adaptarse con rapidez yque comprenda los nuevos objetivos de la empresa.

Entre las ventajas de la aplicación del Sistema Justo A Tiempo se tienen:• Reducción del 75 al 95% en plazos y stocks.• Incremento de un 15 a un 35% en la productividad global.• Reducción del 25 al 50% de la supercie utilizada.• Disminución del 75 al 95% de los tiempos de cambios de herramientas.• Reducción del 75 al 95% de los tiempos de parada de las máquinas por

averías o incidencias.• Disminución del 75 al 95% del número de defectos.

7.2.1.- Resumen del modelo Justo A Tiempo

El concepto: comprar o producir solo lo necesario y cuando se necesita.Los objetivos: mejorar la competitividad y reducir los costes:• respuesta a las demandas de la clientela,• máxima ecacia, agilidad, calidad y productividad,• enriquecimiento del trabajo industrial,• supresión de despilfarros (tiempo, materiales, desplazamientos, trabajos

inútiles).



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Las condiciones:• no producir para llenar los almacenes,• plazos cortos de fabricación, agilidad, exibilidad,• respeto estricto de las cantidades necesarias,

• ninguna espera o pérdida de tiempo,• supresión de almacenes entre operaciones,• abilidad de los equipos,• calidad garantizada para los materiales y productos adquiridos,• calidad de la producción,• polivalencia del personal.Los medios:• revisión de las implantaciones de equipos: reducción de recorridos y

simplicación de ujos (células de máquinas y tecnología de grupo; focalización; puesta en línea; descentralización de recepciones de expediciones),

• cambios rápidos de herramientas,• mantenimiento total,• control de calidad en el origen; poka-yoke,• relaciones de colaboración con los suministradores,• formación del personal,• colaboración con los clientes para obtener una carga regular,• asistencia a los suministradores (proveedores) para su conversión al

JIT,• revisión de la gestión de la producción,• fomento de las mejoras progresivas.Las ventajas:• reducción de stocks y de plazos,• mejoras de la productividad,• costes reducidos, menores necesidades de inversión y de nanciación,• ecacia y agilidad, rapidez de reacción,•

refuerzos de la competitividad; crecimiento de la cuota de mercado.

7.3.- Mantenimiento Productivo Total (MPT)

La meta del TPM es la maximización de la eciencia global del equipoen los sistemas de producción, eliminando las averías, los defectos y losaccidentes con la participación de todos los miembros de la empresa. El personal y la maquinaria deben funcionar de manera estable bajo condicionesde cero averías y cero defectos, dando lugar a un proceso en ujo continuoregularizado. Por lo tanto, puede decirse que el TPM promueve la producción



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libre de defectos, la producción “justo a tiempo” y la automatización controladade las operaciones.

El resultado nal de la incorporación del TPM deberá ser un conjuntode equipos e instalaciones productivas más ecaces, una reducción de las

inversiones necesarias en ellos y un aumento de la exibilidad del sistema productivo.La Alta Dirección debe crear un sistema que reconozca y recompense la

habilidad y responsabilidad de todos para el MPT. Una vez que los trabajadoresadquieren el hábito del mantenimiento y limpieza de su lugar de trabajo, hanadquirido disciplina.

A diferencia del TQM que se centra en la mejora de la organización yde la calidad, el TPM se concentra en la mejora de la calidad a través de losequipos. TPM trata de maximizar la eciencia de los equipos a través deun sistema total de mantenimiento preventivo que cubra la vida del equipode forma que asegure que cada máquina pueda realizar siempre su tarea deforma que la producción nunca se interrumpa, maximizando así su empleo.

Es una losofía de mejora continua y de trabajo en equipo, dirigida ala implicación de la totalidad de los trabajadores, de los encargados delmantenimiento y de los supervisores, de forma que los mismos trabajadores puedan, además de ejercer un control directo sobre el funcionamiento de susmaquinarias, responsabilizarse de su mantenimiento, dedicándose entonces

el equipo de mantenimiento a mejorar el equipo y no simplemente en intentarmantener su rendimiento actual logrando de esta forma una actitud de mayorresponsabilidad y atención sobre los equipos e instalaciones de trabajo.

El TPM por tanto supone un nuevo concepto de gestión del mantenimiento,que trata de que este sea llevado a cabo por todos los empleados y a todos losniveles. Ello implica la:

• Participación de todo el personal para alcanzar con éxito el objetivo.• Creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la

máxima ecacia en el sistema de producción y gestión de equipos.• Implantación de un sistema de gestión que facilite la eliminación de

las pérdidas antes de que se produzcan y se consigan los objetivos de: CeroDefectos, Cero Averías y Cero Accidentes.

• Implantación del mantenimiento preventivo como medio básico paraalcanzar el objetivo de cero pérdidas mediante actividades integradas en pequeños grupos de trabajo y apoyado en el soporte que proporciona elmantenimiento autónomo.

• Aplicación de los sistemas de gestión de todos los aspectos de la producción, incluyendo diseño y desarrollo, ventas y dirección.



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Dentro del TPM tenemos además el mantenimiento predictivo, consistenteen detectar y diagnosticar las averías antes de que las mismas se produzcan.Se basa en que normalmente las averías no aparecen de repente, tiene unaevolución. En efecto, los indicadores del estado de la máquina, sus vibraciones,

la temperatura o muestras de lubricantes bien analizados permiten detectar problemas. La medición de rendimiento aplicada a TPM es la EfectividadGlobal del Equipo (OEE).

7.4.- El modelo Kaizen

El mercado nos está exigiendo productos con calidad a bajos precios,con variedad, cantidad y disponibilidad en el momento y lugar oportunocon la espada de Damocles de quedarnos fuera del mercado. El modeloKaizen pretende facilitar el incremento de la capacidad y de la productividadmediante la búsqueda y eliminación sistemática de desperdicios (mudas).

El modelo Kaizen (‘kai’ signica, en japonés, cambio y ‘zen’, para mejor omejora en marcha que involucra a todos) es un sistema o una losofía destinadoa suprimir las ineciencias y desperdicios en los procesos productivos. Suobjetivo supremo es la mejora de la productividad a través de la Calidad Totalmediante la eliminación de desperdicios (mudas en japonés).

El Kaizen es una cultura de la mejora continua centrada en la eliminación

de los desperdicios en todos los sistemas y procesos de una organización.El Kaizen centra su esfuerzo en la gente, pues es ella la que termina

haciendo realidad sus postulados. El objetivo es mejorar de forma continua ysistemática los niveles de calidad, logrando un óptimo control y reducción delos costos, al mismo tiempo que hace factible lograr una entrega a tiempo. ElKaizen transforma a las empresas en competidoras globales de excelencia. No podemos olvidar que la mejora continua será un tema cada vez más crítico amedida que nos adentremos en el siglo XXI.

El Kaizen consiste en cuatro elementos claves que son:• La calidad.• El esfuerzo.• La voluntad de mejorar.• Una comunicación efectiva.El mensaje de la estrategia o losofía Kaizen es que no debe pasar un día

sin que se haya hecho alguna clase de mejora. Supone que nuestra forma devida, en su ámbito laboral, social o familiar merece ser mejorada de maneraconstante.

Se basa en los siguientes sistemas:



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• Control de la Calidad Total (TQC, en el acrónimo en inglés) y Gestión dela Calidad Total (TQM, en el acrónimo en inglés).

• Just In time.• Cero defectos. Actividad de pequeños grupos activistas como los Círculos

de Calidad.• Práctica de las sugestiones individuales y de grupo.• Mantenimiento Productivo Total (TPM, en el acrónimo en inglés).Ciertamente mejorar los estándares (niveles de calidad, costes, productividad,

tiempos de espera) signica establecer estándares más altos. Una vez conseguidocorresponde a la organización mantenerlos. La mejora duradera solo se logracuando se trabaja para conseguir cada vez estándares más altos.

El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad. Si nose reconoce un problema, tampoco se reconoce la necesidad de mejora. Lacomplacencia es el principal enemigo del Kaizen.

Entre características especícas del Kaizen tenemos:• Trata de involucrar a los empleados a través de las sugerencias. El

objetivo es que lo trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus manos.•Cada uno de nosotros tiene sólo una parte de la información o la experiencia

necesaria para cumplir con su tarea. Dado este hecho, cada vez tiene másimportancia la red de trabajo. La inteligencia social tiene una importanciainmensa para triunfar en un mundo donde el trabajo se hace en equipo.

• Genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos debenser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.

• No requiere técnicas sosticadas o tecnologías avanzadas.• La resolución de problemas apunta a la causa-raíz y no a los síntomas o

causas más visibles.• En el enfoque Kaizen tratamos de “Entrar al mercado” en oposición a

“Salida del producto”.

7.4.1.- Los desperdicios, según el Kaizen

Entendemos por desperdicio cualquier cosa que toma tiempo, recursoso espacio pero que no agrega valor al producto o al servicio entregado alcliente.

La losofía Kaizen recoge tres tipos de desperdicios:• El mura implica la existencia de “cuellos de botella” que disminuyen

la velocidad de los procesos, incrementan los tiempos de espera y reducenla productividad, trayendo como consecuencia nal el aumento en los costes promedios.



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• En tanto que el muri está dado por la tensión a la cual se ven sometidos tanto el personal como las máquinas, debido a factores tales como la falta de preparación, entrenamiento o capacitación en el caso del personal, o la faltade mantenimiento apropiado para el caso de las máquinas y equipos.

• Los niveles de desperdicios ( muda en japonés) están relacionadosdirectamente con los niveles de irregularidades existentes en los procesos( mura en japonés) y los niveles de trabajo tensionante ( muri) en ellosregistrados.

Veamos un ejemplo. Una persona mal capacitada y entrenada para unatarea especíca genera menos producción y tiene un ritmo de trabajo máslento, lo que reduce los niveles de productividad no solo por su menorrendimiento sino también por el efecto que ello tiene en el resto del proceso.

¿Por qué esa obsesión por eliminar los desperdicios? Básicamente portres motivos:

• Es la mejor forma de incrementar la productividad de la empresa. Es más ecaz y económico incrementar los benecios mediante la reducciónde costes que tratar de lograrlo mediante el incremento de las ventas.

• Genera una mayor calidad la cual no solo contribuye a reducir costessino también a mejorar los niveles de satisfacción de los clientes, con locual se atrae a nuevos clientes.

• Esta mejora en la mejora en la calidad, costes y tiempos de respuestafavorece la conservación de los clientes. Recordemos que es más económicoconservar los clientes que conseguir nuevos.

Por otro lado el Kaizen y el JIT le dan al tiempo el valor que este tiene. El tiempo también puede ser administrado para darle un uso óptimo,en la misma forma que se maneja cualquiera de los activos tangibles dela organización.

La utilización ineciente del tiempo da como resultado el estancamiento.

Los materiales, los productos, la información y los documentos permanecenen un lugar sin agregar valor alguno en el área de producción, el desperdiciotemporal toma la forma de stocks o de un documento esperando una rmaen un escritorio.

El tiempo es un activo que con frecuencia se desprecia. Si se dilapida pone en peligro el mejor de los planes; si se utiliza cuidadosamente haceque la administración sea más efectiva y menos inquietante. El tiempo esirrecuperable. Una vez que el tiempo se ha gastado, nadie tiene una segundaoportunidad para usarlo. Es quizás el muda (desperdicio en japonés) másfrecuente en el sector servicios.



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Todo lo que tenemos que hacer es ir a los lugares de trabajo, observar lo queestá sucediendo y estudiar cómo eliminar todo lo que no genera valor al cliente.

7.4.2.- Los diez mandamientos del Kaizen

• El desperdicio (muda en japonés) es el enemigo público número uno; paraeliminarlo es preciso “ensuciarse las manos”.

• Mejoras graduales hechas continuamente, no una ruptura puntual.• Todo el mundo tiene que estar involucrado, sean parte de la Alta Dirección

o de los cuadros intermedios o personal de base. No es elitista.• Se apoya en una estrategia barata, cree en un aumento de productividad

sin inversiones signicativas; no destina sumas astronómicas en tecnología yconsultores.

• Se aplica en cualquier lado; no sirve solo para los japoneses.• Se apoya en una “gestión visual”, en una total transparencia de los

procedimientos, procesos, valores, hace que los problemas y los desperdiciosseas visibles a los ojos de todos.

• Centra la atención en el lugar donde realmente se crea valor (gemba en japonés). Se orienta hacia los procesos.

• Da prioridad a las personas, al humanware; cree que el esfuerzo principalde mejoría debe venir de una nueva mentalidad y estilo de trabajo de las

personas (orientación personal para la calidad, trabajo en equipo, cultivo de lasabiduría, elevación de lo moral, autodisciplina, Círculos de Calidad y prácticade sugerencias individuales o de grupo).

• El lema esencial del aprendizaje organizacional es aprender haciendo.

7.4.3.- El Kaizen a nivel estratégico

Además de las siete mudas clásicas existen otras actividades generadoras de

desperdicios las cuales desvían a la organización de sus objetivos y metas. Sonlas denominadas “Nueve Mudas Estratégicas”. Veámoslas:• Generación de información incorrecta y/o fuera de término. No se

pueden adoptar decisiones ni tomar medidas correctivas sin poseer informacióndedigna, en tiempo y forma. De muy poco servirá contar con un elevado númerode datos inconexos o una información incorrecta o no actualizada

• Desenfoque organizacional. La empresa debe estar adecuadamente posicionada en la mente de los actuales o posibles clientes como especializada enuna determinada gama de productos. Una empresa desenfocada pierde capacidad

de mejorar resultados.



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• Carencia de sistematicidad en la resolución de problemas y tomade decisiones. No poseer un sistema un adecuada adopción de decisionesimplica dejar a todos y cada uno de los integrantes de la organización a sumejor criterio y capacidad. Siempre hay una mejor forma de hacer las cosas,

y la resolución de problemas y toma de decisiones no escapa a ello.• Incorrecta gestión de los recursos humanos. El personal tiene que

ser gestionado de una manera apropiada para obtener del mismo los mejoresresultados en cuanto a productividad, calidad y rentabilidad.

Los recursos humanos constituyen un capital fundamental para la empresa,tanto porque son los que nalmente hacen realidad la calidad, como por todo loque estos pueden dar a la hora de producir sugerencias, mejoras, innovacionesy nuevos diseños. Disponer de un liderazgo ecaz y positivo es en esta nuevaera del conocimiento esencial para inspirar y colaborar en el desarrollo de lascapacidades intelectuales y emotivas del personal.

• Incorrecta gestión de los recursos materiales. Gestionar correctamentelos recursos materiales implica no tener excesos de materiales, ni de productosterminados, disponer de las máquinas y herramientas apropiadas para accionar,evitar averías por falta de un adecuado mantenimiento. Poseer maquinarias,equipos e instalaciones de tecnologías superiores a la necesaria es una manerade utilizar inecientemente los recursos nancieros, además de comprometerel normal y mejor funcionamiento de la empresa en cuanto al logro de los

objetivos.• Incorrecta gestión de la marca. Elegir nombres desfavorables para

la empresa o productos es un grave error que termina pagándose muy caro.Un buen nombre, apropiado a la empresa en función de su actividad y ofertacomercial, apropiado al producto en cuanto a su uso y calidad, y que facilitesu relación con el producto, siendo fácil de recordar y pronunciar, es unacuestión crítica.

• Incorrecta gestión de los recursos informáticos. Informatizar procesos

sin una correcta planicación estratégica lleva a utilizar recursos materiales,nancieros y de tiempo de una manera totalmente incorrecta. Para quien nosabe dónde va, cualquier camino lo lleva.

• Existencia de objetivos contrapuestos. Si los objetivos no estánclaramente denidos, expresados y comunicados, los diversos responsables y participantes de la organización pueden seguir distintos criterios de aplicacióny acción, incurriendo en graves errores a la hora de planicar y desarrollar susacciones diarias.

Igualmente carecer de objetivos claros, prácticos y factibles hacenque los miembros de la organización busquen alternativas más factibles o



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posibles de llevar a cabo según sus propios criterios y necesidades, alterandoy contraponiendo los objetivos de cada sector o área, unos contra otros, endetrimento de la organización.

• Fallos en la comunicación. La comunicación es el elemento que

permite mantener unida a la organización, una falta de comunicación, o unacomunicación defectuosa, impide la supervivencia de la organización en eltiempo. Nunca debe olvidarse la importancia de la relación existente entrecomunicación e información a los efectos de lograr la consecución de losnes y metas organizacionales.

Nunca debemos olvidarnos de que a través de la incomunicación fue comola Torre de Babel se vino abajo. De igual forma en una empresa la falta decomunicación y de entendimiento termina destruyendo las bases de esta.

Corresponde a los directivos centrar su atención en estas mudas estratégicasde modo tal que se hagan más ecaces y competitivas a sus organizaciones.Son ellos los que deben responsabilizarse de monitorear personalmente, o bien por medio de especialistas, la existencia o no de los anteriores tipos dedespilfarros, los cuales tienden a multiplicar las vicisitudes adversas en losdiferentes procesos y áreas de la organización.

7.4.4.- Nuevas losofías de producción. LEAN Seis Sigma

Hoy en día, los clientes ni quieren ni tienen tiempo para inspeccionarlos artículos que compran haciendo recaer esta responsabilidad en sus proveedores. Ello hace que las empresas suministradoras busquen nuevasalternativas para garantizar el cumplimiento de los requisitos del clienteincorporando la calidad, entendida como satisfacción de los requisitos delcliente en su proceso productivo.

Este proceso se inició con las normas de calidad ISO 9000 y QS 9000. La propia norma ISO 9000: señala que su prioridad es la satisfacción del cliente

sobre la base de la mejora continua para así conseguir el objetivo de mejorarsu posición competitiva.Pero los sistemas de gestión más comúnmente empleados muestran ciertas

debilidades:• Precisan de una gran organización, burocracia que causa lentitud en la

toma de decisiones, que a su vez es centralizada.• No evita la necesidad de mantener un cierto stock .• La existencia de muchas actividades que no agregan valor al producto:

inspecciones, transporte, papeleos, proceso de rmas lento, retrasos,almacenamientos...



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Para mejorar su posición competitiva, las empresas están de forma continuadesarrollando estrategias vía una reducción de costes y una mejora en losservicios. Entre los distintos métodos que nos conducen a una nueva losofíade producción (ver gura 7.4), en esta publicación vamos a centrarnos en dos

métodos:Figura 7.4.- Comparación entre las diferentes visiones de la

producción

• El método LEAN o de fabricación esbelta, desarrollado en Japón enlos años sesenta basado en una aumento de la exibilidad mediante unareducción de las actividades que no aportan valor al cliente (inspección ycontrol, almacenamiento...).

• El método Seis Sigma, que comenzó a aplicarse en los Estados Unidosen los años ochenta, que se basa en la aplicación de técnicas estadísticas para

la reducción de la variabilidad de los procesos, con lo que se minimizan losdefectos y errores, con la misión de reducirlos a cero.



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7.5.- Metodología LEAN

El concepto de Lean Manufacturing es una metodología de sistemas de producción, creada originalmente hace aproximadamente tres decenios por

la rma automovilística Toyota en Japón y liderada por Taiichi Ohno, quese centra en hacer las cosas de forma correcta, en el lugar correcto, en elmomento correcto, en la cantidad correcta, minimizando las inecienciaso despilfarros, siendo exible y estando abierto al cambio.

Lo que se busca es la simplicidad, la agilidad y aumentar lavelocidad en los procesos, sean operativos o administrativos, con objetode maximizar la eciencia y la productividad reduciendo o evitando loscostes o valorados por el cliente.

Sus principios clave son:• Calidad perfecta a la primera. Búsqueda de cero defectos, y

detección y solución de los problemas en su origen• Minimización de las ineciencias. Eliminación de todas las

actividades que no generan valor añadido a los ojos del cliente vía laoptimización del uso de recursos escasos como el capital, el personal y elespacio.

• Mejora continua. Reducción de costes, mejora de la calidad, aumentode la productividad y compartir la información

• Procesos pull . Los productos son solicitados por el cliente nal y no por el nal de la producción.

• Flexibilidad. Producir rápidamente diferentes mezclas de granvariedad de productos, sin sacricar la eciencia debido a los menoresvolúmenes de producción

• Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con losproveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y lainformación.

Figura 7.5.- Tiempos que forman parte del ciclo del procesocompleto



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Como se ha indicado, el sistema de operaciones LEAN desea reducirlas actividades que no agregan o generan valor a los ojos del cliente paraagilizarlos. Veamos un ejemplo sencillo. Cuando vamos al dentista no pagamos por darle nuestros datos a la enfermera ni por el tiempo que empleamos en

pagar la factura ni por estar en la sala de espera. Nosotros pagamos por laatención del dentista. Cuanto más rápida y eciente sea esta, más satisfechose irá el cliente.

Entre las actividades que consumen recursos pero que no aportan ningúnvalor al cliente tenemos:

• Productos y procesos defectuosos.o Defectos de calidad y repetición de trabajos debido a componentes,

ensamblajes o productos defectuosos.o Puesta en marcha tras la reparación del fallo.• Inspecciones durante el proceso.• Almacenamiento de materias primas, producto intermedio o producto

acabado en exceso.• La falta de exibilidad laboral o de los procesos.• Tiempos muertos y de vacío.o Debidos a averías.o Debidos a la preparación y ajuste de los equipos.• Pérdidas de velocidad del proceso.o Funcionamiento a velocidad reducida.o Tiempo en vacío y paradas cortas.Por tanto esta metodología actúa sobre tres áreas que considera claves:• La producción mediante la aplicación de técnicas de organización y

administración de la producción, se busca facilitar el desarrollo de productos,reducir los tamaños de los lotes mínimos de producción mediante laconsecución de cambios rápidos y sistemas sencillos.

• La cadena de suministro: reducir el número de proveedores mediante

un proceso de selección basado en su habilidad para adaptarse a losrequerimientos del cliente y la estabilidad de la relación. Ello permitirá lograrun proceso productivo con un menor esfuerzo, menor espacio, menor capitaly menor tiempo.

• La cultura empresarial: menos personal, mayor empowerment ymayor exibilidad o multiespecialización laboral junto a organizaciones más planas.

En la gura 7.6 se compara el modelo de planicación convencional y elsugerido por el método LEAN .



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Figura 7.6.- Comparación del modelo de planificaciónconvencional y el sugerido por el método LEAN

Modelo de planicación

convencionalModelo de planicación LEAN

Los planes de producción se•

hacen con base en una mezclade órdenes reales y pronósticosde demanda.Planicación y producción en•

función del stock .La producción se hace en•

grandes lotes para lograreciencias de grandes corridasde producción.El producto se mueve a través•

de la planta en lotes, loscuales pasan por una serie deoperaciones antes de pasar a lasiguiente estación.Se opera bajo el concepto de•

centros de trabajo operando al100%.El abastecimiento se hace con•

base en pronósticos de planesde producción previstos.Su principio fundamental es•

seguir la ruta crítica.Se focaliza en el cumplimiento•

de las fechas propuestas.Se basa principalmente en el•

cumplimiento de los contratos.

La producción se basa•

solamente en órdenesrecibidas, ya sean de clientesinternos o externos.Un modelo mixto de•

producción donde los bienes se pueden elaborar

sin importar el orden deoperaciones y en lotes de unaunidad.Cuando se termina una•

operación en una unidad,esa unidad se mueve ala siguiente operación,siguiendo un ujo continuo.Se requieres líneas de•

producción balanceadas contiempos de carga y ciclosincronizados.Su principio fundamental•

es el seguimiento de lavariabilidad.Se focaliza en la dirección de•

los ujos de producción.

Se focaliza en la•

interdependencia de todoslos entes involucrados.

7.5.1.- Los pasos para una transformación LEAN

Aunque “cada maestrillo tiene su librillo”, en este punto se exponendiez pasos o etapas para la adopción de esta filosofía:

1.- Evaluación de la situación inicial. El primer paso consiste encomparar los procesos que se llevan a cabo en la empresa frente a como se



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llevarían a cabo siguiendo la filosofía LEAN . Como resultado se obtieneun conjunto de desviaciones que conforman el plan de implementación.

Figura 7.7.- Pasos para una transformación LEAN

• Evaluación de la situación inicial.• Preparar a la organización.• Value Stream Mapping.

• Medición y control.• Layout de la planta. Células de producción.• Crear un sistema basado en el sistema pull.• Organización 5 S en el puesto de trabajo.•

Establecimiento de controles visuales.• Reducción del set-up o tiempo de cambio.• Eliminación de errores (Poka Yoke).

2.- Preparar a la organización. Es imprescindible introducir en laorganización los principios de esta losofía, ya sea mediante cursos internoso externos donde se describa cómo funciona la losofía, sus principios y sus benecios.

3.- Value Stream Mapping o análisis del mapa de proceso. El value

stream mapping o análisis del mapa de proceso es, como su nombre indica,un mapa donde se muestran todas las acciones (con y sin valor añadido)necesarias, en términos de ujo del material físico y de información, paraentregar un producto al cliente que cumpla con sus exigencias. Este mapa nos permitirá ver las ineciencias y nos permitirán planicar un mapa futuro mássimple, más reducido y, por tanto, con un coste más reducido.

En otras palabras, estamos ante una herramienta estratégica y operativaque permite visualizar la situación actual y, a la vez, mostrar los puntos clave

de mejora con el n de llegar a un estado óptimo en cuanto a la generaciónde valor.



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Figura 7.8.- Ejemplo de un análisis del mapa de procesos simplicado

Los círculos en amarillo representan actividades que no agregan valor,en contraste con las actividades que sí agregan valor al proceso.

4.- Medición y control. No se puede mejorar si esta mejora no se puede

medir. Es por tanto imprescindible establecer objetivos de mejora sobre lasoperaciones críticas, que sean evaluados y revisados periódicamente. Puedeutilizarse para jar los objetivos un benchmaking respecto a empresas lídereso cualquier otro método que se considere apropiado.

La métrica más importante es la eciencia del ciclo mediante la cualcomparamos el tiempo que añade valor frente al tiempo total de ciclo. Nadamejor que el value stream map para identicar las “trampas de tiempo” queafectan al proceso.

5.- Layout de la planta. Células de producción. Las células de produccióno Cell Layout son la forma óptima de interacción entre el hombre y la máquina.El objetivo es colocar todos los recursos que requiere cualquier puesto detrabajo lo más cerca posible del mismo. De esta forma permite el ujo por pieza, se puede adaptar el tamaño de un lote de producción a una demandauctuante y permite el despliegue exible del esfuerzo humano.

6. Crear un sistema basado en el sistema pull . Un sistema pull es un sis-tema donde los productos son solicitados por el cliente nal y no por el nal dela producción (sistema push). Esto signica que el control del ujo de recursos

solo es reemplazado cuando estos se terminan. Se inicia cuando el cliente envíaun pedido. En este instante se inicia: se hace el pedido de materias primas para



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disponer el adecuado ujo de materiales. Un sistema de planicación gestiona-do por el cliente nal controla muy estrictamente los stocks de materia prima y producto acabado en función de la demanda real y no en previsiones.

Uno de los métodos que se sigue es el sistema Just In Time. Este sistema

gestiona la fabricación buscando una mejora continua y para ser ecaz debe fun-cionar en el núcleo de las operaciones de la empresa. Sus cuatro principios son:• Centrarse en los problemas fundamentales. El sistema Just In Time

(JIT) sostiene que hay que centrarse en problemas importantes como puedenser los cuellos de botella del proceso productivo o el rechazo de proveedoresde baja calidad.

• Eliminar ineciencias. Se considera ineciencia cualquier actividad queno añade valor al cliente. Ejemplos de estas actividades son las inspeccionesintermedias, el transporte dentro del proceso o el almacenamiento.

• Simplicidad. Cualquier enfoque que se adopte debe ser simple si sequiere que sea ecaz.

• Crear sistemas para identicar problemas. Para resolver los problemasfundamentales, hay que identicarlos. Una aplicación JIT incluirá mecanismosque dejen que los problemas salgan a la supercie. Ejemplos de estos mecanis-mos son el Control Estadístico de Calidad, que controla el proceso de fabrica-ción y atrae la atención hacia cualquier tendencia de producción defectuosa.

7.- Organización 5 S en el puesto de trabajo. Una organización 5 S

mantiene el puesto de trabajo en un buen estado en lo que a orden y limpiezase reere. El objetivo es eliminar la necesidad de tener que buscar materialesy herramientas creando una atmósfera que permita a los operarios realizar sutrabajo de una forma correcta y con las menores pérdidas de tiempo. Cuando seha conseguido este estado de orden y limpieza, el siguiente paso es estandarizarlos métodos de trabajo y denir las normas que deben ser aplicadas para lograrque cada operación se pueda llevar a cabo de forma adecuada.

El término 5 S deriva de cinco palabras japonesas que conforman los pasos

a desarrollar:• Seiri: diferenciar los elementos necesarios de aquellos que no lo son. Im-

plica separar lo necesario de lo innecesario. Una mirada minuciosa revela queen el trabajo diario solo se necesita un número pequeño de objetos. Un método práctico y fácil puede ser, por ejemplo, retirar cualquier elemento que no sevaya a utilizar en los próximos 30 días.

• Seiton: disponer de manera ordenada todos los elementos que quedan des- pués del seiri. El seiton conlleva clasicar los ítems por uso y disponerlos comocorresponda para minimizar el tiempo y el esfuerzo de búsqueda. Cada ítemdebe tener una ubicación, un nombre y un número máximo de ítems permitido.



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• Seiso: signica limpiar el entorno de trabajo, incluidas máquinas y he-rramientas, suelos, paredes... Seiso también signica vericar. Cuando la má-quina está cubierta de aceite, hollín o polvo, es difícil identicar cualquier problema que se pueda estar generando. Sin embargo, mientras se limpia la

máquina podemos detectar con facilidad problemas que pueden ser solucio-nados fácilmente como una fuga de aceite, una grieta que se está formando enla cubierta, tuercas o tornillos ojos...

• Seiketsu: signica mantener la limpieza de la persona por medio de usode ropa de trabajo adecuada, gafas, equipos de protección individual (guantes,zapatos de seguridad...) así como mantener un entorno de trabajo saludable,limpio y con los resguardos de seguridad en condiciones. También implicacontinuar trabajando en seiri, seiton y seiso de forma continua.

• Shitsuke: construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerseen las 5 S mediante el establecimiento de estándares.

La organización 5 S puede considerarse como una losofía, una formade vida en nuestro trabajo diario. Su esencia es seguir lo que se ha acordado.Se comienza por descartar todo aquello que no necesitamos y se disponen posteriormente los elementos necesarios de una forma ordenada. Se conservalimpio el ambiente de trabajo y se usan las recomendaciones de seguridad ysalud (equipos de protección individual, resguardos...), de manera que puedanidenticarse con facilidad las anormalidades, y estos pasos deben mantenerse

sobre una base continua.Quizás sea el parámetro clave para lograr un avance clave en materia de

calidad y de productividad.8.- Establecimiento de controles visuales. Los controles visuales

permiten comprender a todo el equipo, de forma inmediata, qué operación precisa ser hecha. Un puesto de trabajo que emplee controles visuales puedereducir el riesgo de una mala comunicación entre los empleados, entre estosy sus máquinas y entre estos y sus supervisores. La clave es mantener el

proceso simple, estandarizado y efectivo.9.- Reducción del set-up o tiempo de cambio. El set-up o tiempo decambio se mide desde la última pieza buena tipo A hasta que se producela primera unidad buena tipo B. Una reducción de los tiempos de cambioes un prerrequisito para la reducción de los tiempos de batch mediante lareducción de tiempos muertos y de esta forma poder ser más proactivo conlas necesidades del cliente.

Para este proceso se utiliza el principio SMED (Single Minute Exchange ofDie o Reducción de Tiempos de Cambio en castellano). Este método englobatodo un conjunto de técnicas, establecidas por Shigeo Shingo, para lograr un



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cambio de formato de las máquinas de producción en el menor tiempo posiblemediante la eliminación de algunas tareas, jando prioridades y organizandootras tareas de tal forma que permita asignar a cualquier dispositivo de producción la realización de una tarea diferente. El objetivo es reducir los

tiempos de cambio de horas a minutos y que por tanto estos no intereran conel ujo continuo de la producción.10.- Eliminación de errores ( Poka Yoke). La clave de la losofía LEAN

manufacturing es la calidad. Hacer las cosas bien a la primera es más sencillo.Utilizando al losofía del Poka Yoke o de eliminación de errores los procesos pueden ser diseñados de tal forma que hacer las cosas bien sea la única opción.Esto signica disponer de operarios que hagan bien su trabajo y que de estaforma solo pasen a la siguiente etapa componentes correctos. Hacer las cosas bien evita la necesidad de cualquier tipo de control o vericación posterior.

Para lograr este objetivo se usan dos técnicas: la gestión de la calidad total(TQM) y el Mantenimiento Productivo Total o TPM.

Figura 7.9.- Proceso de mejora continua en cualquier procesoproductivo

7.5.2.- Premisas clave para una exitosa implantación del sistema LEAN

• Requiere el liderazgo y el compromiso de la Alta Dirección y muchoénfasis en el desarrollo del trabajo en equipo incluyendo el desarrollo personal



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y soportado por un sistema de salarios y benecios sociales adecuado y pornivel de reconocimiento que estimule al personal a generar ideas de mejorae implantarlas.

• La organización debe ser lo más plana posible, bien organizada para

llevar a cabo sus principales procesos, con un buen nivel de comunicaciónhorizontal entre los empleados, manteniendo un nivel de burocracia adecuado,donde se escuchen las sugerencias del personal y se les reconozcan los logros,lo cual fomenta el trabajo en equipo.

• Buena comunicación con los representantes de los trabajadores paraconseguir la multiespecialización de los operarios con el n de que estossean aptos para desarrollar varias tareas eliminando así el esquema de tareaúnica.

• La organización debe haber implantado un estilo de toma de decisiones participativo. Las decisiones antes centradas en la Alta Dirección (Dirección,Gerencia...) se delegan en equipos de trabajo capacitados a los que se implantaun sistema de reconocimiento efectivo.

• El proceso de fabricación masiva es sustituido por un modelo de producción en lotes más pequeños, solo lo que el cliente requiere con unnivel de respuesta rápido.

• Los proveedores deben trabajar en sistemas tipo Just In Time, como enalgunas grandes supercies donde los proveedores son los responsables de

surtir las estanterías conforme son consumidas.

7.5.3.- Conclusiones

El método de fabricación LEAN :• Hace a la empresa mucho más exible.• Permite operar utilizando recursos mínimos.• Logran ventajas competitivas en rapidez de respuesta y menores costes.

• Mejora la satisfacción del cliente.• Reduce la tensión a la que está sometida la Alta Dirección empleada en

muchas ocasiones en “apagar fuegos” en lugar de buscar la excelencia.

7.6.- Metodología Seis Sigma

Como sabemos, la losofía tradicional de la calidad (ISO 9000, Kaizen,JIT...) promueve la mejora continua por todos los miembros de la empresavía la mejora continua. Es decir, la responsabilidad de mejorar se asigna atodos los departamentos y empleados.



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La metodología seis sigma se diferencia de las anteriores en que las mejorasse realizan por equipos especiales, con líderes de proyecto, contratados odedicados única y exclusivamente para este n, quienes:

• hacen una selección cuidadosa de los proyectos,

• presentan las mejores oportunidades de mejora,• concentran en estos proyectos, los recursos y los esfuerzos.Más que un enfoque estratégico que, por otra vía, busca la perfección en

los procesos empresariales; es decir, trabajar mejor, en lugar de trabajarmás.

Seis sigma es un método estructurado para maximizar la ecacia ymejorar la calidad analizando los procesos e identicando las oportunidadesde mejora mediante la eliminación de la variabilidad de los procesos, y portanto, en reducir a la mínima expresión los defectos y errores.

7.6.1.- Qué es la metodología Seis Sigma y cómo se aplica

La técnica se inició en Motorola tras las siguientes observaciones de suingeniero Bill Smith:

• Cuando un producto fallaba durante la producción y se reparaba, otrosdefectos quedaban ocultos. Estos se presentaban cuando el cliente usaba el producto ocasionando quejas y reclamaciones.

• Cuando el producto no falla durante la producción, tampoco fallaba conel cliente.

Este principio dio origen a la metodología seis sigma que permitió a estarma obtener unas importantes reducciones de costes así como un signicativoincremento de valor hacia el cliente.

Esta metodología estudia un problema real apoyándose en estudiosestadísticos para identicar las fuentes de variabilidad, se identican lasvariables que tienen más inuencia y los núcleos en que el desempeño es

óptimo tomando entonces las acciones oportunas.

7.6.2.- Figuras clave en la implantación del Seis Sigma

De acuerdo con el Juran Institute, las guras clave en la implantación deSeis Sigma son:

• Champion (Ch.). Un Champion es el responsable de dirigir, apoyar,impulsar, defender, sostener y extender los esfuerzos en Seis Sigma enuna organización. Asesora y aconseja a la dirección sobre la prioridad, planicación y lanzamiento de proyectos Seis Sigma, junto con el Black Belt.



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Normalmente supervisa y hace el seguimiento de múltiples proyectos de Black Belts. En una organización, un Champion es el encargado de:

o Implantar la metodología de mejora radical Seis Sigma.o Denir los proyectos de mejora, junto con los Black Belts.

o Utilizar las herramientas y técnicas de Seis Sigma en sus proyectos.o Prestar apoyo a la dirección en el despliegue de Seis Sigma en la

organización.o Conseguir mejoras signicativas en los resultados del negocio• Master Black Belt (MBB). Un Master Black Belt es el experto en

Seis Sigma para toda la empresa. Un MBB de Seis Sigma está cualicado para formar Black Belts para todas las actividades y niveles de la empresa.Además, el MBB está capacitado para proporcionar el liderazgo necesarioen la integración del enfoque Seis Sigma con la estrategia de negocio de laempresa y contribuir a la creación y ejecución del plan estratégico y el plande negocio.

• Black Belt (BB). Es un directivo, mando intermedio o especialista queha sido seleccionado para convertirse en experto en la implantación deproyectos Seis Sigma. Son los que llevan a cabo la implantación in situ deSeis Sigma, con capacidad para:

o Desarrollar, formar y dirigir equipos interfuncionales de mejoraSeis Sigma, equipos de diseño para Seis Sigma o equipos de procesos

transaccionales Seis Sigma.o Asesorar y aconsejar a la dirección sobre la prioridad, planicación y

lanzamientos de proyectos Seis Sigma.o Utilizar, enseñar y difundir las herramientas y métodos Seis Sigma a

los Green Belts y al resto de miembros del equipo.o Los Black Belts poseen amplios conocimientos de la losofía, teoría,

estrategia y tácticas de Seis Sigma, así como de las metodologías y herramientasde la mejora de la calidad.

• Green Belt (GB). Es un empleado de la organización que dirige proyectos de mejora a nivel departamental, o participa en equipos de mejorainterdepartamentales como un miembro más. El Green Belt es un experto enSeis Sigma responsable dentro de una organización de:

o Dirigir equipos departamentales de proyecto para guiarles sobre cuándoy cómo utilizar las herramientas para solucionar los problemas en el procesode mejora Seis Sigma.

o Mejorar la productividad y rentabilidad identicando y resolviendo los problemas crónicos y evitando deciencias costosas, a niveles departamen-tales.



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7.6.3.- Cómo se ejecuta un proyecto Seis Sigma. Sus etapas.

Seis Sigma se ejecuta mediante equipos de proyectos creados y apoyados por los Black Belts. Los proyectos pueden ser de distinto alcance y duración.

Dependiendo del alcance del proyecto, podemos denirlos como:• Proyectos de mejora de la calidad Seis Sigma. Son proyectos cuyo

objetivo es solucionar problemas crónicos que afectan a uno o a diferentesdepartamentos de una empresa. Si afectan a un solo departamento normalmentese asignan a un Green Belt . Si afectan a más de un departamento se asignana un Black Belt .

• Proyectos de mejora en procesos transaccionales. Son proyectos demejora en procesos relevantes que no son de fabricación, de ahí el nombre detransaccionales, cuya naturaleza es repetitiva y que se extienden por toda laempresa. Por ejemplo, el proceso de facturación.

• Proyectos de diseño Seis Sigma. El objetivo de estos proyectos es eldiseño de la calidad de un servicio, producto o proceso para reducir el tiempode ciclo, los costes y mejorar las entregas, con niveles de defectos próximosa cero.

Esta metodología consta de cinco fases o etapas: Denir, Medir, Analizar,Mejorar y Controlar. Veamos cada una de estas fases:

• Denir. Consiste en identicar, evaluar y seleccionar proyectos, preparar

la misión, seleccionar y lanzar el equipo.• Medir. Consiste en la caracterización del proceso o procesos

afectados, estudiando su funcionamiento/capacidad actual para satisfacer losrequerimientos clave de los clientes. En esta fase, se documentan los posiblestipos de fallo y sus efectos al tiempo que se elaboran las primeras teoríassobre las causas de mal funcionamiento.

• Analizar. Se realiza el plan de recogida de datos y a continuación se procede al análisis de los mismos con el ánimo de establecer y determinar las

pocas causas vitales del fallo del proceso.

Figura 7.10.- Etapas de la metodología Seis Sigma.

• Denir • Medir • Analizar • Mejorar •

Controlar:



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• Mejorar. Es esta la fase en la que se determinan e implantan lassoluciones para que el proceso alcance los resultados esperados.

• Controlar. Consiste en diseñar y documentar los mecanismosnecesarios para asegurar que lo conseguido se mantenga una vez que el

equipo del proyecto Seis Sigma haya implantado los cambios.

7.6.3.- Conclusiones

Seis Sigma es un sistema completo y exible para lograr, mantener ymejorar el éxito de las organizaciones.

Está basado en un exacto entendimiento de las necesidades de losclientes, los equipos y personal disponible, el uso de los datos generados por los procesos y el análisis estadístico, así como en una continua ycuidadosa atención por parte de la alta dirección para administrar, mejorary rediseñar los procesos de la organización.

7.7.- Lean Seis Sigma

Lean Seis Sigma es un nuevo paradigma en cuanto a la forma deentender la empresa industrial moderna que rompe con tópicos del pasado,como pensar que producir de manera eciente implica fabricar grandes

series.Hacerlo de manera ágil (poco plazo de entrega) es perfectamente

compatible con fabricar productos con alta calidad, poco stock con unmejor servicio al cliente, y además con una mayor eciencia de losrecursos productivos.

Este paradigma se apoya en el Lean Manufacturing japonés y en el SeisSigma estadounidense. Como hemos visto, el primero busca fabricar con poco stock y con pocos defectos mientras que el segundo es un concepto

que tiene que ver con la reducción de la variación de los procesos defabricación.Es una potente combinación de un sistema de producción y de un

método estructurado, poco exible, de mejora de la calidad que compartelos mismos valores para mejorar radicalmente los resultados de unaorganización. Es, por tanto, una combinación de estrategias, culturas,metodologías y conjunto de herramientas que tiene zonas de solapamiento pero que presenta propuestas de valor diferentes.

En otras palabras, supone integrar dos aspectos fundamentales sinérgi-cos entre ambas metodologías:



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• Eliminación de defectos vía la reducción de la variabilidad.• Aumentar la velocidad del proceso, eliminando “las trampas” de

tiempo y generando más valor para el cliente.El proceso de transformación comienza con un cambio radical de la

actitud de la organización. Los líderes de la empresa se deben convencerde que la mejora continua no es suciente para alcanzar los objetivosestratégicos, nancieros y operativos.

Se obtienen así “mini transformaciones” en forma de proyectos queestán basadas en una serie de principios fundamentales:

• Evaluación de nuestra empresa según los ojos de nuestros clientes.Se debe focalizar el trabajo en la cadena de valor. Los clientes solo pagan por el valor que se les crea.

• Reducir las ineciencias existentes al tiempo que se eliminan lascausas de la variabilidad del proceso, consiguiendo así una mayorabilidad, robustez y consistencia de productos y servicios.

• Es el cliente quien tira del proceso, lo que permite tener costes bajosy una importante exibilidad.

• Es imprescindible la motivación de los empelados. En efecto, al hacersu trabajo más exible tendrán que dedicar mayor intensidad alineandosus objetivos con los de la empresa. Esto debe conllevar la adecuadarecompensa.

• Formación para aumentar la exibilidad en el trabajo, sin olvidar que Lean Seis Sigma es 30% de formación y un 70% de acción.

• Trabajar proyecto a proyecto para reducir el coste de mala calidad.Un esquema de la etapa de selección de proyectos podría ser el recogido

en la gura 7.11.

7.7.1.- Resultados nancieros

En el corazón de Lean Seis Sigma está el benecio económico. Los proyectos deben generar una ganancia económica clara y tangible.Su objetivo es generar más valor para el cliente y conseguir así su

delización y un mayor benecio. A n de cuentas se trata de un benecio para todas las partes ya que al tiempo que se mejora la situación competitivay económica de la empresa, se protegen los puestos de trabajo teniendo elempleado un mayor compromiso con su actividad y con su empresa.



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Figura 7.11.- Esquema de la etapa de selección de proyectos

7.8.- La fabricación excelente. Los doce ceros

Lo que comenzó como la búsqueda de cinco grandes objetivos,consistentes en reducir a su mínima expresión los despilfarros y desperdiciosconcernientes a fallas y defectos, tiempos de espera, averías, niveles y costos burocráticos y niveles de inventarios en materia de insumos, productos en proceso y terminados, se amplió con el transcurso del tiempo para incorporarla necesidad de eliminar los accidentes en la empresa y las enfermedades

laborales, llevar a cero los niveles de contaminación, generar un 100% desatisfacción en los clientes, consumidores y personal, lo cual llevaría a laobtención de importantes benecios económicos resultantes de reducir losniveles de rotación de empleados y clientes.

La fabricación excelente no admite la generación de desperdicios. El gradode competencia a nivel global es tal que no resulta admisible dejar pasar los problemas en lugar de afrontarlos. Veámoslos:

• Cero defectos. Cualquier batalla contra el despilfarro debe comenzar

por la prevención de fallos y defectos, tanto en los productos y servicios,como en todos y cada uno de los procesos internos. En esta búsqueda de la



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mejora continua de la calidad están comprendidos tanto los clientes externoscomo internos. Esta búsqueda de la calidad no se reduce a generar productoscarentes de fallos, además deben ser generados correctamente a la primera, pues lograr la calidad tras numerosos y sucesivos ajustes es generador de

mayores costos.• Cero averías. Las averías no solo originan costes por reparaciones sino

que además son causantes de fallos en la producción. Estos fallos generanmaterial de desecho así como gastos por reciclado o reparaciones de productos.Las averías ocasionan demoras en la producción y son una de las razones delos famosos stocks de seguridad. Esta reducción implica reducir la necesidadde espacios físicos, generando a su vez menores costes nancieros o pérdidas por obsolescencia, entre otros.

• Cero tiempos de espera. Eliminar los cuellos de botella, mejorar elrecorrido del ujo de insumos y productos en proceso, eliminar las averías,reducir a su mínima expresión los tiempos tanto de preparación como decambios de herramientas, asegurar una recepción en tiempo y forma de insumos por parte de los proveedores constituyen cuestiones fundamentales para evitarlos costos del paro (de máquinas, inventarios en proceso y mano de obra)como los problemas de insatisfacción de clientes y consumidores. Ademáscomo en el caso de las averías, los tiempos de espera son motivos generadoresde stocks de seguridad, con todos los costos que ello trae aparejado.

•Cero stocks. Logrados los objetivos anteriores es factible llevar los nivelesde stocks a su mínima expresión. Esto concuerda con la necesidad empresarialde reducir el capital circulante. Tener un abundante stock signica aceptarque admitimos un cierto nivel de defectos o fallos en nuestra organización. Yeste exceso de stocks nos cubre de esta deciencia interna, algo simplementeinaceptable hoy en día.

• Cero burocracia. Con la competencia actual ya no es admisible aceptarlos desperdicios provocados por los excesos de burocracia y trámites de oci-

na. Ello se da en todo tipo de empresas, pero toman mayor volumen en las in-dustrias de servicios, como lo son los bancos, los seguros o las obras sociales. No basta con eliminar el papel mediante la tecnología informática es necesarioeliminar todas aquellas actividades administrativas generadoras de costos im- productivos y tiempos de espera, es decir, que no añaden valor al cliente.

• Cero contaminación. Las empresas están, y lo estarán mucho más enel futuro, presionadas a generar tanto productos, como servicios y procesoscon el menor grado de polución ambiental. Las empresas tienden actualmentea implementar los llamados procesos verdes, procesos que no solo toman enconsideración el reciclado de los bienes producidos, sino también hacen el



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mejor aprovechamiento de los recursos productivos, evitando la contaminacióna través de sus distintas vías. Y no solo porque los gobiernos pretenden seguirel principio de “quien contamina paga” sino por el posible posicionamientocontrario de consumidores o perder posibilidades de exportación.

•Cero enfermedades y accidentes laborales. Las enfermedades laboralesgeneran costos por absentismo, y mayor rotación de personal. Esta mayorrotación de personal implica la pérdida de trabajadores con la consecuente pérdida de experiencia y sus efectos en la curva de aprendizaje. Además llevaa costos por búsqueda y contratación de personal, y pérdidas en las etapas deaprendizaje. No podemos olvidar que cuanto mejor sea el ambiente de trabajomás se incrementa la productividad del personal y con ello la rentabilidad dela empresa.

• Cero accidentes graves. Los accidentes no solo bajan la moral del personal, encarece su contratación y la de los seguros, sino que destruye laimagen de la empresa. En muchos casos estos accidentes terminan generandoademás graves problemas ecológicos o de contaminación. Un accidente puedeser el n de una empresa. Envenenamientos masivos, grandes incendios consus secuelas de muerte y destrucción no solo generan riesgos desde el aspectoeconómico-nanciero, sino además penal.

• Cero rotación de empleados y clientes. Una alta rotación de empleadosimplica mayores pérdidas o desperdicios debido a los costes de nuevas

búsquedas, selecciones y contrataciones de personal, la disminución enlos niveles de calidad y productividad, ocasionados estos en la pérdida deexperiencia y desaprovechamiento de la curva de aprendizaje y la pérdida derelaciones efectivas y en algunos casos afectivas entre personal y clientes. Estetipo de rotaciones pueden ser disminuidas mediante un cambio en la políticade personal que incremente la participación de supervisores y trabajadores,tanto en las ganancias como en las decisiones operativas, aprovechando de talforma sus experiencias y conocimientos.

Por otra parte la rotación de clientes aparte de ser una muestra deinsatisfacción para con las empresas, sus productos y sus servicios, genera elcosto de conquistar nuevos clientes, costo que siempre supera ampliamenteal costo de conservarlos. Además, mantener clientes implica la posibilidadde conocer los gustos y tendencias de los mismos, con lo que ello importa enlas posibilidades de producir mayores niveles de satisfacción a los mismos, yofrecerles nuevos productos y servicios que sean de su gusto y satisfacción.

Nunca y bajo ningún punto de vista debe olvidar el empresario ydirectivo que dos de sus principales activos son su fuerza laboral y susclientes.



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Un cliente conforme no solo seguirá generando regularmente un ujode fondos sino que lo incrementará al aceptar nuevas ofertas y propuestasde la empresa, pero además traerá nuevos clientes por medio de surecomendación.

En tanto que la fuerza de trabajo es la que está en el campo de batallatodos los días, creando nuevos productos, fabricándolos, vendiéndolos ysatisfaciendo los requerimientos de los clientes. Sus experiencias, aptitudesy actitudes son fundamentales para el potencial de la empresa. Las sinergiasgeneradas por el trabajo en equipo de la empresa como un todo nunca seránfactibles en tanto y en cuanto no se logre un compromiso del personal paracon la empresa, compromiso que solo tendrá lugar en la medida que el mismosea partícipe.

• Cero insatisfacción. Incrementar los niveles de satisfacción traeconsigo un incremento continuo en los niveles de rentabilidad. Entregar elmáximo valor por el dinero recibido es la forma de mantener y conservarplenamente satisfechos a los clientes. Ello implica no solo producir bienescarentes de defectos, sino producir aquellos bienes que el cliente desea ynecesita, a un precio acorde a sus capacidades de pago, poniendo a disposicióndel cliente la variedad y cantidad adecuada, en el lugar y momento que elcliente lo demande. La satisfacción total solo logrará obtenerse medianteel compromiso emocional de la empresa en la entrega de sus productos y

servicios. Es el momento en el que los directivos y el personal deberán ponerla inteligencia emocional en la búsqueda de la excelencia.

• Cero incobrables. De poco servirá generar productos y servicios dealta calidad, promocionarlos y venderlos, si luego no logran ser cobrados, o bien el cobro no es el adecuado para mantener un ujo regular de fondos. Porello la gestión crediticia no es una cuestión menor y debe ser debidamenteatendida y considerada en conjunción con las políticas nancieras y ventas.

• Cero fraudes. Grandes empresas han visto tambalear sus estructuras

debido a fraudes internos y/o externos que produjeron enormes pérdidas parasu patrimonio. Hablamos tanto del robo de fórmulas o diseños, de la base dedatos de clientes, el uso indebido por el personal de bienes de la compañía,el robo de materiales y productos o el fraude nanciero. Pero uno de los másgraves y peligrosos está constituido por las acciones delictivas de directivos,las cuales pueden llevar al desastre a la empresa.



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8.- Sistemas de gestión certicables. Modelos para lacalidad, medioambiente, prevención de riesgos laborales y

responsabilidad social corporativa. Su integración

Como se ha indicado en el punto anterior, los modelos de Calidad Total,como el modelo EFQM, no son certicables.

Sin embargo, las empresas se ven cada vez más presionadas e inclusoobligadas por sus clientes a disponer de sistemas de gestión de vericaciónexterna, es decir, deben estar homologadas y certicadas frente sus clientes potenciales. Ello supone proceder a la evaluación y certicación de lacalidad, del medioambiente o de la prevención de riesgos laborales o inclusoa la responsabilidad social corporativa a través de sistemas de gestión devericación externa debidamente reconocidos. Recordemos que se entiende por sistema de gestión la estructura organizada, la planicación de las

actividades, las responsabilidades, las prácticas, los procedimientos, los procesos y los recursos para desarrollar, implantar, llevar a cabo, revisar ymantener al día la política de la empresa.

Estos sistemas de gestión de vericación externa han de ser entendidoscomo una herramienta en la que uno o varios clientes o el propio mercadodelega la vericación de los parámetros clave de su gestión a una entidadcerticadora evitando así las siempre costosas auditorías propias de sus clientesen lo que se reere a su gestión de calidad, medioambiente, prevención deriesgos laborales o responsabilidad social empresarial. En este punto vamos a

revisar los modelos de gestión de revisión externa más comunes y revisaremoscómo podemos proceder a su integración.

Los sistemas de gestión que aquí se exponen no constituyen por sí mismosuna garantía de éxito, pero sí constituyen una herramienta fundamental parael éxito de la empresa. Nos vamos a centrar en los siguientes:

a. Sistema de gestión de la calidad que busca asegurar que la empresasatisfaga las necesidades particulares de cada cliente.

b. Sistema de gestión medioambiental, que busca satisfacer a la sociedad

en su conjunto, en su requisito de que la producción/servicio se presta de unaforma respetuosa con el medioambiente.



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c. Sistema de gestión de la prevención de riesgos laborales, que buscasatisfacer a la necesidad en su conjunto de que la producción/servicio se presta de forma respetuosa hacia la integridad del personal que interviene enel desarrollo, fabricación y prestación de los servicios.

d. Sistema de gestión de responsabilidad social corporativa. La responsabilidad social de la empresa (RSE) pretende buscar la excelencia en laempresa, con la incorporación de las tres facetas del desarrollo sostenible: laeconómica, la social y la medioambiental, lo cual favorece la consolidación dela empresa, promueve su éxito económico y aanza su proyección de futuro.

e. Un sistema de gestión integrado que recoja los cuatro sistemasanteriores.

En la gura 8.1 se recogen los aspectos clave de estos sistemas degestión.

Sin duda estamos ante una situación que benecia a las dos partes ya queademás de vericar que sus métodos de gestión cumplen unos estándares podrá mejorar la ecacia y productividad de su gestión global. Sin duda en lasempresas coexisten diferentes sistemas de gestión relacionados con distintosaspectos de la política de la empresa: calidad, medioambiente, prevenciónde riesgos laborales, nanciero, comercial… los cuales, en muchos casos, sehan denido cada uno de ellos de forma autónoma defendiendo estructuras, prácticas o recursos de forma independiente y, en numerosas ocasiones, sin

aprovechar las ventajas, las sinergias que puede suponer denir un sistema quetenga en consideración los aspectos comunes a unos y a otros, en aumento de laeciencia, optimización de recursos, simplicación de procesos, eliminaciónde operaciones innecesarias, etc.



167


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V E N T A J A S

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A P L I C A B L

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C A L I D A D

A s e g u r a r a l c l i e n t e q

u e e l

s u m i n i s t r a d o r s a t i s f a

c e

t o d a s s u s e x i g e n c i a s

. - C o n f o r m i d a d c o n

r e q u e r i m i e n t o s c o n v e n i d o s

y f i j a d o s c o n e l c l i e n t e

. - A s o c i a c i ó n c o n

p r o v e e d o r e s .

. - F i d e l i d a d .

. - S a t i s f a c c i ó n d e l c l i e n t e .

. - M e j o r a d e c o m p e t i t i v i d a d

. - I n i c i a l 6 - 1 5 % .

. - M e d i o / l a r g o p l a z o : 3 - 6 % .

. - A u

m e n t o d e l a

m o t i

v a c i ó n , c a r t e r a d e

p e d i d o s . M e j o r i m a g e n

s o c i a l .

I S O 9 0 0 1 : 2

0 0 0

M E D

I O -

A M B

I E N T A L

A s e g u r a r a l a s o c i e d

a d e n

g e n e r a l q u e e l p r o d u

c t o /

s e r v i c i o q u e s e p r e s t a s e

h a c e d e f o r m a r e s p e

t u o s a

c o n e l m e d i o a m b i e n

t e .


r e q u e r i m i e n t o s l e g a l e s y

r e g l a m e n t a r i o s a s í c o m o

c o n p o l í t i c a s i n t e r n a s

- R e s p u e s t a p o s i t i v a f r e n t e

a i n v e r s o r e s ,

a s e g u r a d o r a s , e n t i d a d e s

d e c r é d i t o , a d m i n i s t r a c i ó n

y s o c i e d a d e n s u c o n j u n t o

- S e n s i b i l i z a c i ó n . E v i t a

m u l t a s .

. - F i l o s o f í a d e q u i e n

c o n t

a m i n a , p a g a .

. - M e j o r a l a e f i c i e n c i a

e m p

r e s a r i a .

. - s e

t r a t a d e p r o d u c i r m á s

y / o m

e j o r c o n m a y o r

r e s p

e t o a l m e d i o a m b i e n t e

I S O 1 4 0 0 0 : 2 0 0 4

E M A S

R I E S

G O S

L A B O R A L E S

A s e g u r a r a l c l i e n t e y

a l a

s o c i e d a d e n g e n e r a l

q u e e l

p r o d u c t o / s e r v i c i o q u e s e

p r e s t a s e h a c e d e f o r m a

r e s p e t u o s a c o n e l p e

r s o n a l

q u e l o p r o d u c e


r e q u e r i m i e n t o s l e g a l e s y

r e g l a m e n t a r i o s a s í c o m o

c o n p o l í t i c a s i n t e r n a s

. - M e n o r e s c o s t e s p o r

a c c i d e n t e s a l d i s m i n u i r l a

a c c i d e n t a b i l i d a d .

. - M e n o r a b s e n t i s m o .

. - E l

c o s t e d e l a

s i n i e

s t r a l i d a d l a b o r a l s e

e s t i m

a e n e l 3 % d e l P I B .

. - s e

t r a t a d e p r o d u c i r m á s

y / o m

e j o r c o n m e n o r

a c c i d e n t a b i l i a d .

O H S A S 1 8 0 0 1 : 2 0 0 7

D i r e c t r i c e s

d e l a O I T

I N T E

G R A D O

R e c o g e l o s t r e s s i s t e

m a s

a n t e r i o r e s .

. - M e j o r c o o r d i n a c i ó n

. - H a b i t u a l m e n t e H S E y Q

e n u n m i s m o

d e p a r t a m e n t o .

. - R e c o g e l a s t r e s

a n t e r i o r e s c o n u n a - M e j o r

r a c i o n a l i z a c i ó n y

o r g a n i z a c i ó n d e l t r a b a j o .

R e c o g e l a s t r e s a n t e r i o r e s

c o n

u n a m e j o r

o p t i m

i z a c i ó n d e r e c u r s o s .



168


Las normas que vamos a comentar incluyen requisitos que son equiva-lentes, o permiten la denición de sistemas de actuación similares en mu-chos aspectos: política, objetivos, estructura y responsabilidades, formacióny cualicación, documentación y su control, control de equipos, control de

procesos, no conformidades, acciones correctoras, registros, auditorías in-ternas, revisión por la dirección, etc.Para algunos de estos sistemas de gestión, existen normas que denen los

requisitos con los que se ha de cumplir: la normas ISO 9000 para sistemasde gestión de la calidad, las normas ISO 14000 que denen un sistemade gestión medioambiental, la norma OSHAS 18001 para sistemas de prevención de riesgos laborales y la futura norma ISO 26000, única normaen principio no certicable para los sistemas de gestión de prevención deriesgos laborales. Igualmente se muestran varias normas que favorecen estaintegración de sistemas de gestión.

8.1.- Aspectos comunes a los diferentes sistemas

En cuanto a las normas y a la propia gestión, en general presentanestructuras muy parecidas, y sinergia.

Estos sistemas tienen múltiples coincidencias. Veamos algunas:• Debe existir el compromiso y liderazgo de la dirección de la

organización. Solo si la dirección de la organización está comprometida,no solo con palabras, sino con hechos, se logrará el éxito.

• Es un proyecto permanente. Las metas no pueden ser estáticas. Elsistema de gestión debe estar inmerso en un proceso de innovación y mejoracontinua, ante la dinámica del mercado y de los procesos y la aparición denuevos riesgos empresariales.

• Se basa fundamentalmente en la acción preventiva y no en lacorrectiva. Es prioritario actuar antes de que los fallos acontezcan, en lugar

de controlar sus resultados, aunque también estos han de ser considerados.La ecacia debe medirse fundamentalmente por las actuaciones.• Ha de aplicarse en todas las fases del ciclo de vida de los productos

y en todas las etapas de los procesos productivos. Es prioritario prevenirfallos tanto en las condiciones normales como anormales que puedanacontecer.

• Debe ser medible. El sistema solo será ecaz si se es capaz de mediry evaluar la situación en la que estamos, y a dónde vamos. En las tres áreas,las técnicas de evaluación son similares, e incluso algunas idénticas. Es muyimportante que las mediciones se realicen sobre indicadores prospectivos.



169


• Es tarea de todos. Sin una implicación de todas las personas quetrabajan en una organización, es improbable obtener éxitos en calidad,medioambiente o prevención de riesgos laborales, ya que es un procesocontinuo e integrado en toda la estructura de la organización.

• Se logra mediante la formación. La formación es la clave principal detodos los aspectos que se desarrollan en las organizaciones. Solo cuando setiene dominio de lo que hay que hacer se puede empezar a asegurar algo.

8.1.1.- La organización como un sistema

Una organización es un sistema complejo e integral que intenta dar, deforma constructiva, respuesta a las demandas cambiantes (manifestadas enforma explícita o implícita) del medio en el cual se inserta.

La norma ISO 9001:2008 dene organización como “conjunto de perso-nas e instalaciones con una disposición determinada de responsabilidades,autoridades y relaciones”. En otras palabras, una organización es un grupo de personas coordinadas para la obtención de un n común.

Establecido el n, se hace imprescindible conocer la realidad y analizarla para así poder establecer una secuencia de acciones. Por ello es necesariocomprender qué principios rigen los elementos que interactúan, con quéelementos se cuenta y cómo interaccionan dichos elementos.

8.1.2.- Estructura de los sistemas de gestión

La norma ISO 9001:2008 dene un sistema de gestión como “unsistema para establecer la política y los objetivos y para el logro de dichosobjetivos”.

Por tanto, los sistemas de gestión, ya sea de forma individual o integrada,deben estructurarse y adaptarse al tipo y las características de cada organización,

tomando especialmente en cuenta los elementos que le sean apropiados. Paraello se debe denir claramente:• La estructura organizativa, incluyendo funciones, responsabilidades,

líneas de autoridad y de comunicación.• Los resultados que se pretende lograr.• Los procesos que se llevan a cabo para cumplir los nes.• Los procedimientos mediante los cuales se ejecutan las actividades y las

tareas.• Los recursos que se disponen.



170


8.1.3.- Aspectos comunes a los diferentes sistemas de gestión

Todos los sistemas a los que se hace referencia en este texto tienen unaserie de aspectos en común que son aquellos que permiten estudiarlos en

forma uniforme y que permiten integrarlos a los efectos de su gestión. Estosaspectos son, entre otros:• Establecer una política.• Fijar objetivos deniendo responsabilidades y autoridades.• Documentar los procesos, actividades o tareas a realizar manteniendo

dicha documentación controlada.• Planicar las actividades y tareas para lograr los objetivos. Determinar

los procesos clave.• Efectuar un adecuado seguimiento y control de los procesos, actividades

y tareas, disponiendo de registros que evidencien las actividades ejecutadasy controlando la gestión de los mismos.

• Tomar acciones para controlar aquellos resultados o procesos que nosatisfagan las especicaciones o expectativas.

• Tomar acciones correctivas y preventivas cuando alguna situación nofuncione de acuerdo con lo planicado.

• Efectuar la evaluación del desempeño del sistema a través de auditorías.• Revisar el sistema en forma periódica por parte de la dirección.

8.1.4.- Valores o principios comunes

Estos principios son:a. La cultura empresarial. La identicación de la forma de ser de

la empresa, que se describe en su política, se maniesta en las formas deactuación ante los problemas y oportunidades de gestión y adaptación a loscambios y requisitos externos e internos, que son interiorizados en forma de

creencias y talantes colectivos que se trasmiten y se enseñan a los nuevosmiembros como una manera de pensar, vivir y actuar.b. Enfoque al cliente. Puesto que las organizaciones dependen de sus

clientes (recordemos el cliente al que vende sus productos, la sociedad ensu conjunto y los propios trabajadores), deben comprender las necesidadesactuales y futuras de los mismos, satisfacer los requisitos de los mismos yesforzarse en exceder sus expectativas.

c. Relaciones mutuamente beneciosas con las diferentes partes inte-resadas. Se deben establecer relaciones con partes interesadas (proveedores,clientes, organizaciones locales, administraciones...) las cuales serán muy



171


beneciosas ya que aumentará su capacidad de crear valor y resaltarán susventajas competitivas.

d. Participación del personal. El personal es la esencia de unaorganización. Su compromiso permite un uso óptimo de sus habilidades,

competencias y experiencia para el benecio de la organización.e. Liderazgo.Los líderes establecen la unidad de propósito y de orientaciónde la organización. Como resultado de todo lo anterior, la Dirección debecrear y mantener el ambiente interno adecuado para que el personal seinvolucre totalmente en el logro de los objetivos de la organización.

f. Enfoque basado en los procesos. Todos los resultados deseadosse logran más ecientemente cuando los recursos y las actividades de laorganización se estructuran, se gestionan y se conducen como procesos.

g. Aplicar la concepción de sistemas a la gestión. Consiste en la identi-cación, la comprensión y la gestión de una red de procesos interrelacionados para maximizar la ecacia y la eciencia de la organización.

h. Mejora continua. La mejora continua es un objetivo permanente detodas las organizaciones.

i. Enfoque basado en los hechos para la toma de decisiones. Lasdecisiones y las acciones deben basarse en el análisis de los resultados, delos datos y de la información disponible para así lograr una optimizaciónde la información que permita tomar decisiones con el menor nivel de

incertidumbre.El establecimiento de la política y de los objetivos son los puntos de

referencia para dirigir la organización ya que permitirán aplicar los recursosnecesarios para alcanzar los resultados deseados. La política es, por tanto, unmarco de referencia para establecer y revisar los objetivos los cuales tendránque ser coherentes con la política y el compromiso de mejora continua.

Por otro lado, el sistema tendrá que documentarse mediante la elaboracióndel manual, los planes de calidad, las especicaciones, las guías, los

procedimientos, las instrucciones y planos, y los registros.Denidas las responsabilidades e implantado el sistema, deberán llevarsea cabo las acciones requeridas. Finalmente debe evaluarse el sistema,determinando si:

* Se han identicado y denido apropiadamente los procesos.* Se han asignado las responsabilidades.* Se han implementado y mantenido los procedimientos.* Si el proceso es ecaz para lograr los resultados requeridos.Señalar que la mejora continua es el objetivo permanente del sistema para

satisfacer a nuestros tres clientes y a cualquier otra parte interesada.



172


8.1.5.- Operatividad de los sistemas de gestión

Los sistemas de gestión adaptados a las particularidades de cada organiza-ción deben operar de tal manera que se dé la conanza apropiada para que:

• Sean bien comprendidos por la totalidad de los protagonistas.• Operen en forma ecaz.• Los resultados satisfagan las expectativas de las partes interesadas.• Se enfatice la toma de acciones preventivas ante cualquier clase de

problemas.Finalmente resaltar que un sistema de gestión varía de una organización a

otra al estar inuido:• Por los objetivos de la organización.• Por los procesos que realiza.• Por la metodología que emplea para la ejecución de los procesos.• Por los resultados que se espera.• Por las relaciones que mantiene con todas las partes interesadas.• Por la inuencia que tiene el entorno sobre sus actividades.

8.2.- Sistema de gestión de la calidad. Principios generales

Quizás la denición más apropiada para el concepto de calidad es “confor -

midad con los requisitos del cliente” que es, en este caso, su parte interesada.La calidad consiste en apreciar la manera en que un producto o servicio es visto por el cliente, ya sea éste interno o externo. La palabra clave es “convenido”,ya que el cliente siempre interviene en la denición de sus requisitos. Despuésle corres ponde al proveedor comprobar que sus procesos de negocio, activida-des y tareas resultantes se llevan a cabo de manera eciente y rentable.

Como se ha indicado, el objetivo de un sistema de gestión, y por tanto delde la calidad, es:

•

Hacer las cosas bien, en forma rutinaria.• Según lo acordado o cumpliendo con los requisitos obligatorios.• Hacer las cosas bien y a la primera vez.• Articulando los medios para detectar y satisfacer las nuevas necesidades.

8.2.1.- Normas Internacionales

La Comisión Técnica 176 de la ISO (Organización Internacional de Normalización) fue establecida en 1980 para elaborar y mantener una serieintegrada de normas básicas o genéricas de Gestión de la Calidad y de la



173


Garantía de Calidad, junto con todas las normas esenciales de soporte quehagan posible que las organizaciones la implanten sobre una base integral.

Gracias a este trabajo conjunto se ha llegado a un consenso formando elIQNet (Red internacional para la evaluación y certicación del sistema de la

calidad) que permite el mutuo reconocimiento de inspecciones de productos.Así una vez que la empresa ha sido auditada por uno de los miembros deIQNet, y se le ha concedido el certicado de su sistema de calidad, el resto delos miembros reconocen dicho certicado, por lo que el mismo adquiere uncarácter multinacional.

Las normas ISO 9000 surgieron con el objetivo de ser un instrumento que permitiese a las empresas suministrar productos (cuando hable de productos pueden ser servicios) que garanticen la satisfacción de los clientes. Sus nor-mas principales son:

• ISO 9000:2005 Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos yvocabulario. Es una introducción a las normas. Como tal, juega un papelimportante en el entendimiento y uso del resto de normas al proporcionar su base, a través de los fundamentos y un punto de referencia para comprenderla terminología.

• ISO 9001:2008 Sistemas de gestión de la calidad - Requisitos. Señalalos requisitos para un sistema de gestión de la calidad que pueden ser utili-zados por una organización para aumentar la satisfacción de sus clientes al

satisfacer los requisitos establecidos y por las disposiciones legales obligato-rias que sean aplicables. Asimismo, puede ser utilizada internamente o por untercero, incluyendo a organismos de certicación, para evaluar la capacidadde la organización para satisfacer los requisitos del cliente, los obligatorios ylos de la propia.

• ISO 9004:2004 Sistemas de gestión de la calidad - Directrices parala mejora del desempeño, que será revisada por la norma ISO 9004:---Gestión para el éxito sostenido de una organización. Un enfoque basado

en la gestión de la calidad. La norma ISO 9004 es un documento genéricoque pretende ser utilizable como un medio para que el sistema de gestión de lacalidad avance hacia la excelencia. No estamos ante una guía de aplicación dela norma ISO 9001. En efecto, la norma ISO 9004 se dene a sí misma como“una norma internacional constituida por orientaciones y recomendacionesy que no ha sido concebida para su uso, contractual, reglamentario o encerticación ni tampoco como una guía para la implementación de la normaISO 9001”, recomendándose como una guía para aquellas organizacionescuya alta dirección desee ir más allá de los requisitos de la norma ISO 9001, persiguiendo la mejora continua del desempeño.



174


Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos

La norma ISO 9001:2008 es perfectamente compatible con cualquier otrosistema de gestión. En efecto, la propia norma indica que aunque no recoge,como es lógico, requisitos especícos de otros sistemas de gestión (gestiónmedioambiental, gestión de la seguridad y salud, gestión nanciera o gestiónde riesgos), permite a una organización integrar su propio sistema de gestiónde la calidad con los requisitos de otros sistemas de gestión. Esto signicaque se admite un manual común para varios sistemas de gestión, sean estos

certicados externamente o no. Esto lleva a pensar que en un futuro no muylejano haremos referencia a una única norma a la que se irán añadiendo puntos a medida que queramos ampliar el campo de aplicación (calidad,medioambiente, prevención de riesgos…).

Un ejemplo lo tenemos en el capítulo 3 de la norma ISO 9000:2008 dondenos indica su compatibilidad con la norma ISO 19011:2002 Directrices paraauditorías de sistemas de gestión de la calidad y/o medioambiente.

Otras normas de apoyo a la familia de normas ISO 9000 son:



175


NORMA DE APOYO PROPÓSITO

ISO 10005:1995: Directrices para los planes de la calidad.

Directrices para ayudar en la preparación,estudio, aceptación y revisión de los

planes de la calidad.

ISO 10006:1997: Directrices para lacalidad en la gestión de proyectos.

Directrices para ayudar a entender yutilizar una gestión de proyecto ecaz.

ISO 10007:1995: Gestión de lacalidad. Directrices para la gestión de laconguración.

Directrices para asegurarse de que un producto complejo sigue funcionandocuando se cambian los componentesindividualmente.

ISO 10012-1:1997: Requisitos deaseguramiento de la calidad en losequipos de medición. Parte 1: Sistema de

conrmación metrológica de los equiposde medición.

Directrices sobre las principalescaracterísticas de un sistema decalibración para asegurar que las

mediciones son llevadas a cabo con laexactitud y precisión deseadas.

ISO 10012-2:1997: Requisitos deaseguramiento de la calidad en los equiposde medición. Parte 2: Directrices para elcontrol de la medición de los procesos.

Proporciona directrices adicionales sobrela aplicación del control estadístico del

proceso que pueden ayudar a lograr losobjetivos indicados en la Parte 1.

ISO/TR 10013:2000: Directrices para ladocumentación del sistema de gestión de

la calidad.

Proporciona directrices para el desarrolloy mantenimiento de los manuales de lacalidad, procedimientos, instrucciones de

trabajo y formularios confeccionados a lamedida de sus necesidades especícas.

ISO/TR 10014:1998: Directrices para lagestión de los efectos económicos de lacalidad.

Proporciona orientaciones sobre cómolograr benecios económicos de laaplicación de la gestión de la calidad.

ISO/TR 10017:1999: Orientación sobretécnicas estadísticas para la Norma ISO9001:1994.

Proporciona orientaciones sobre laselección de las técnicas estadísticasapropiadas que pueden ser de utilidaden el desarrollo, implementación omantenimiento del sistema de la calidad.

ISO/TS 16949:1994: Proveedores delsector automotriz. Requisitos particulares

para la aplicación de la Norma ISO9001:1994.

Especicación técnica de caráctersectorial para la aplicación de la NormaISO 9001 a los proveedores de laindustria automotriz.

ISO 9000-3: Gestión de la calidad yaseguramiento de la calidad. Parte 3:Directrices para la aplicación de la NormaISO 9001:1994 al desarrollo, suministro,instalación y mantenimiento del soporte

lógico.

Proporciona una interpretación especícade los requisitos de la Norma ISO 9001

para el desarrollo de aplicaciones desoporte lógico.



176


8.2.2.- Capítulos de la norma la norma UNE EN ISO 9001:2008

PRÓLOGOPRÓLOGO A LA VERSIÓN EN ESPAÑOL

0 INTRODUCCIÓN 0.1 Generalidades 0.2 Enfoque basado en procesos 0.3 Relación con la norma ISO 9004 0.4 Compatibilidad con otros sistemas de gestión1 OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN1.1 Generalidades1.2 Aplicación

2 NORMAS PARA LA CONSULTA3 TÉRMINOS Y DEFINICIONES4 SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD4.1 Requisitos legales4.2 Requisitos de la documentación

4.2.1 Generalidades4.2.2 Manual de la calidad4.2.3 Control de los documentos4.2.4 Control de los registros

5 RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN5.1 Compromiso de la dirección5.2 Enfoque al cliente5.3 Política de la calidad5.4 Planicación

5.4.1 Objetivos de la calidad5.4.2 Planicación del sistema de gestión de la calidad

5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación

5.5.1 Responsabilidad y autoridad5.5.2 Representante de la dirección5.5.3 Comunicación interna

5.6 Revisión por la dirección5.6.1 Generalidades5.6.2 Información de entrada para la revisión5.6.3 Resultados de la revisión

6 GESTIÓN DE LOS RECURSOS6.1. Provisión de recursos

6.2 Recursos humanos



177


6.2.1 Generalidades6.2.2 Competencia, formación y toma de conciencia

6.3 Infraestructura6.4 Ambiente de trabajo

7 REALIZACIÓN DEL PRODUCTO7.1 Planicación de la realización del producto7.2 Procesos relacionados con el cliente

7.2.1 Determinación de los requisitos relacionados con el producto7.2.2 Revisión de los requisitos relacionados con el producto7.2.3 Comunicación con el cliente

7.3 Diseño y desarrollo7.3.1 Planicación del diseño y desarrollo7.3.2 Elementos de entrada para el diseño y desarrollo7.3.3 Resultados del diseño y desarrollo7.3.4 Revisión del diseño y desarrollo7.3.5 Vericación del diseño y desarrollo7.3.6 Validación del diseño y desarrollo7.3.7 Control de cambios del diseño y desarrollo

7.4 Compras7.4.1 Proceso de compras7.4.2 Información de las compras

7.4.3 Vericación de los productos comprados7.5 Producción y prestación del servicio

7.5.1 Control de la producción y de la prestación del servicio7.5.2 Validación de los procesos de la producción y de la prestación del

servicio7.5.3 Identicación y trazabilidad7.5.4 Propiedad del cliente7.5.5 Preservación del producto

7.6 Control de los equipos de seguimiento y de medición

8 MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA8.1 Generalidades8.2 Seguimiento y medición

8.2.1 Satisfacción del cliente8.2.2 Auditoría interna8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos8.2.4 Seguimiento y medición del producto

8.3 Control del producto no conforme

8.4 Análisis de datos8.5 Mejora



178


8.5.1 Mejora continua8.5.2 Acción correctiva8.5.3 Acción preventiva

ANEXOS

Correspondencia entre las normas ISO 9001:2008 e ISO 14001:2004Correspondencia entre las normas ISO 14001:2004 e ISO 9001:2008Cambios entre la norma ISO 9001:2000 y la norma ISO 9001:2008BIBLIOGRAFÍA

8.2.3.- Diseño de un sistema de gestión de acuerdo con la norma ISO9001:2008

A continuación se van a presentar los elementos que constituyen lo que podríamos llamar los Principios del Sistema de la Calidad. Estos elementosson:

• Política, organización, responsabilidad y autoridad en materia decalidad.

• Recursos humanos y materiales.• Documentación del sistema de la calidad.• Auditorías del sistema de la calidad.

8.2.3.1.- Política, organización, responsabilidades y autoridad

Deberían ser identicadas y expresadas por escrito todas las actividadesque contribuyen a la calidad, tanto directa como indirectamente, debiéndosetomar las siguientes acciones:

• Denir de forma precisa y sin ambigüedades la política de calidad,es decir: las directrices y objetivos generales de la empresa, relativas a lacalidad, tal como se expresan formalmente por la Alta Dirección.

• Denir, con toda claridad, la estructura organizativa asociada alsistema de gestión de la calidad, dentro de la gestión global de la empresa.Se denirán las líneas jerárquicas y de comunicación.

• Denir, de forma explícita, las responsabilidades generales yespecícas.

• Establecer claramente la delegación de responsabilidades y autoridaden cada una de las actividades que contribuyen a la calidad. Esta autoridady responsabilidad deberán ser sucientes para alcanzar, con la ecaciadeseada, los objetivos de la calidad.



179


• Denir las medidas de control de las interfaces y de coordinación entrelas diferentes actividades.

• La dirección puede delegar la responsabilidad del aseguramientointerno y externo de la calidad cuando sea necesario; las personas en las

que se delegue deben ser independientes de las actividades sobre las queinformen.• Para organizar un sistema de la calidad bien estructurado y efectivo,

deberá considerarse especialmente la identicación de los problemas realeso potenciales relativos a la calidad así como la iniciación de medidas pararemediarlos o prevenirlos.

8.2.3.2.- Recursos humanos y materiales

La Dirección deberá proveer los recursos adecuados y sucientesesenciales para la implantación de las políticas de la calidad y para alcanzarsus objetivos.

Entre otros, se incluyen los siguientes:• Los equipos humanos y las técnicas y destrezas especializadas.• Los equipos necesarios para el diseño y el desarrollo.• Los equipos necesarios para la producción.• Los equipos necesarios para la inspección, ensayo y examen.• Los soportes lógicos de los instrumentos y de los ordenadores.Mediante este apartado se solventa una enorme laguna que tenía la

versión de la norma del año 94, el recurso humano, imprescindible paralograr la calidad. Recoge:

• Respecto a recursos humanos, el personal que realice trabajosque afecten a la calidad del producto debe ser competente con base en laeducación, formación, habilidades y experiencia. En otras palabras, pareceque se introduce la necesidad de un control de la capacitación.

• En el apartado 2.3 “Infraestructura” se dice que “la organización debe dedeterminar, proporcionar y mantener la infraestructura necesaria para lograrla conformidad con los requisitos del producto”. Esto incluye que se debedisponer de instalaciones que conlleven unos niveles medioambientales yde seguridad laboral adecuados así como un sistema de salud apropiado unrespeto al medioambiente. Este punto está, como veremos, enlazado con elsiguiente, el 2.4 “Ambiente de trabajo”.

• En el apartado 2.4 “Ambiente de trabajo”, se dice que la organizacióndebe determinar y gestionar el ambiente de trabajo necesario para lograr laconformidad con los requisitos del producto. Esto incluye:



180


o Las condiciones de seguridad e higiene en el trabajo.o Los métodos y la ética de trabajo.o Las condiciones ambientales de trabajo.En otras palabras, la nueva norma exige unas condiciones y unos métodos

de trabajo seguros así como unas condiciones medioambientales adecuadas.Esto enlaza perfectamente con el enfoque basado en proceso anteriormentedenido donde no solo hay que estar pendiente del cliente nal sino de cadauna de las etapas de la cadena de procesos y subprocesos.

8.2.3.3.- Implantación y funcionamiento. Documentación del sistema

Establece como esencial la comunicación con los clientes, ya sean externoso internos durante todo el proceso, desde el inicio hasta la entrega del productoy que nos aseguremos de que esta comunicación es real. Comprende:

a.- Manual de la Calidad. La norma ISO 9000 dene el Manual de laCalidad como el “documento que establece la política de la calidad y describeel Sistema de la Calidad de una organización”. La mencionada norma hacelas siguientes precisiones:

• El Manual de la Calidad puede describir la totalidad de las actividadesde una organización o de una parte de ellas. El título y objeto del Manual

reejan el campo de aplicación.• Un Manual de la Calidad debe contener o hacer referencia como mínimo a:o La política de la calidad.o Las responsabilidades, autoridades y relaciones entre el personal que dirige,

realiza, verica o revisa el trabajo que afecte a la calidad.o Los procedimientos operativos y las instrucciones del sistema de la

calidad.o Las disposiciones tomadas para la revisión, actualización y gestión del

Manual.Podemos resumir los conceptos anteriores diciendo que el Manual de laCalidad es el documento que constituye la descripción escrita el sistema de lacalidad, siendo una referencia permanente del mismo.

b.- Procedimientos operativos e instrucciones. La norma ISO 9000 dene procedimiento como “la forma especicada de llevar a cabo una actividad”.La norma ISO 9001:2000 es muy exible, no todo tiene que estar ya escrito en procedimientos, con lo que reduce el papeleo (registros de calidad…). Así ladocumentación requerida se reduce a solo seis procedimientos:



181


• Procedimiento para el control de la documentación.• Procedimiento para el control de los registros de calidad.• Procedimiento de auditorías internas.• Procedimiento de control para producto no conforme.

• Procedimiento de acciones correctivas.• Procedimiento de acciones preventivas.El resto puede incluirse vía procedimientos como indicaba la versión anterior

o instrucciones de trabajo o buenas prácticas laborales.Las instrucciones son documentos complementarios de los procedimientos,

que entran en un nivel de detalle mayor que estos, para determinar: quién, cómo,cuándo... debe realizar cada una de las actividades del sistema de la calidad.

c.- Planes de la calidad. La norma ISO 9000 dene el plan de la calidadcomo “documento que recoge las formas de operar, los recursos y la secuenciade actividades ligadas a la calidad, referidas a un producto/servicio, proyecto ocontrato particular”. Un plan de la calidad generalmente hace referencia a partesaplicables especícamente del Manual de la Calidad.

d.- Registros de la calidad. La norma ISO 9000 dene registro como el“documento que pro porciona evidencias objetivas de las actividades realizadas ode los resultados obtenidos”. Además, precisa que:

• Un registro de la calidad suministra las evidencias objetivas de la extensióndel cumplimiento de los requisitos para la calidad (por ejemplo, registro de lacalidad de un producto) o de la ecacia de funcionamiento de un elemento delsistema de la calidad (por ejemplo, registro del sistema de la calidad).

•Algunos de los objetivos de los registros de la calidad son la demostración, latrazabilidad, y las acciones preventivas y correctoras. Se entiende por trazabilidadla capacidad para reconstruir la historia, la utilización o la localización de unaentidad mediante identicaciones registradas.

Todos los registros y grácos relativos a la calidad en las áreas de diseño/ proyecto, inspección, ensayo, supervisión, auditoría, revisión o resultados de estasacciones son elementos básicos en el sistema de la calidad.

8.2.3.4.- Auditorías del sistema de calidad. Aseguramiento del sistema degestión

La norma ISO 9000 dene el aseguramiento de la calidad como el “conjuntode acciones planicadas y sistemáticas que se aplican en el marco del Sistema de laCalidad, y demostrables si es necesario, para proporcionar la conanza adecuada



182


de que una entidad cumplirá los requisitos para la calidad”. Requiere medir nosolo el resultado de las auditorías o inspecciones internas sino que exige medir eldesempeño del propio sistema y como este cumple con la satisfacción del clientey con la política de calidad.

El procedimiento más habitual para conseguir el aseguramiento de la calidadson las auditorías de la calidad.Se podría sintetizar el aseguramiento de la calidad en dos conceptos

relacionados entre sí:• El aseguramiento de la calidad como conjunto de actividades orientadas

a proporcionar a la Alta Dirección de la empresa la conanza de que se estáalcanzando la calidad prevista: aseguramiento interno.

• El aseguramiento de la calidad como conjunto de actividades orientadasa dar al cliente la conanza de que los productos/servicios desarrollados por elsuministrador satisfacen los requisitos que el cliente ha establecido: aseguramientoexterno.

Aunque es fundamental un adecuado control y seguimiento, la norma se enfocahacia la prevención, simplicando los requisitos exigidos para que los procesoscumplan. En efecto, los requisitos de la medición del producto se rerieren a laaplicación de métodos adecuados para la monitorización de las características del producto para asegurar el cumplimiento de los requisitos del cliente.

Más adelante se comenta la norma ISO 19011:2002 “Directrices para auditoríasde sistemas de gestión de la calidad y/o medioambiente”.

8.2.3.4.- Justicación para la introducción de un sistema de gestión de lacalidad

Para poder comprender los benecios de la calidad dentro de una empresa,es bastante claricador hacer una analogía entre la calidad y el bienestar de un

individuo. El bienestar personal tiene por objeto impedir la enfermedad o ladiscapacidad del individuo. Hemos aprendido que no fumar, hacer ejercicio...,alargan la vida. Lo mismo sucede con las organizaciones. La gura 8.2 “Estadode una organización. Analogía entre la calidad y el bienestar de un individuo” nosayudará a comprender esta comparación.

La implantación de un sistema de gestión de la calidad es costosa, especialmenteen lo que se reere a costes internos, especialmente en horas hombre de la propiaempresa. Pero los benecios que reporta son muy elevados:

• A.V. Feigenbaum estima que entre el quince y el cuarenta por ciento de loscostes de fabricación de los productos estadounidenses se deben a ineciencias



183


como el desperdicio de esfuerzo humano, de tiempo de máquina, el sobrecoste demantenimiento, los costes de tratamientos medioambientales o de costes asociadosa los accidentes laborales.

• Estudios hechos en Europa señalan que el costo de la no calidad sitúa entre

un 10-20% de los costos operativos (mano de obra y materiales) según el tipode empresa. La introducción de sistema de la calidad ha llevado a reducir en los primeros años este costo entre un 6 y un 15%, convergiendo asintóticamente a un3-6% a medio/largo plazo.

Además de los benecios citados, tenemos otros benecios “intangibles”como pueden ser la motivación del personal, aumento de la cartera de pedidos ouna mejor imagen social de la empresa.

8.2.3.5.- Principales errores detectados en la implantación de unsistema de calidad

A pesar de lo aquí expresado, en múltiples ocasiones los programas decalidad fracasan. En efecto, después del entusiasmo que despertaron inicialmentelas promesas de los sistemas de gestión de la calidad, comienza a advertirse eldesencanto debido a que prometían mejores resultados nancieros así como unamayor satisfacción en empleados y clientes. En estas presentes líneas se pretendenresumir los errores más comunes que se cometen al adaptar los sistemas de calidad.

Estos son:• Acelerar el ciclo de implantación. A la Alta Dirección le cuesta trabajo

entender la losofía, las prácticas y las herramientas de los sistemas de calidad.Deben tomar decisiones estratégicas sobre cómo y cuándo empezar. Hay dema-siada información en circulación. Hay muchas dudas. En esta etapa, los esfuerzosfracasan casi siempre porque las empresas no sientan las bases con la debida soli-dez. Una incompleta delegación de funciones debida bien a incoherencias o a unafalta de denición de tareas puede producir el fracaso del programa.



184


F i g u r a

8 . 2 . -

E s

t a d o

d e u n a o r g a n

i z a

c i ó n .

A n a

l o g

í a e n

t r e

l a c a

l i d a

d y

e l b i e n e s

t a r

d e u n

i n d i v i d u o

E n e s

t a d o

d e c o m a

E n

t e r a p

i a i n t e n s

i v a

E n

t e r a p

i a i n t e r m e

d i a

E n s a

l a d e

r e c u p e r a c

i ó n

B i e

n e s

t a r

C a l

i d a

d

N a d i e h a c e n a d a

b i e n .

E l p r e c i o d e l a s n o

c o n f o r m i d a d e s e

s

m a y o r o i g u a l a l

3 3 % .

T e n e m o s l a l i s t a d e l a s

q u e j a s d e l o s c l i e n t e s .


c o n f o r m i d a d e s e s t a

s o b r e u n 2 8 %

E s t a m o s e m p e z a n d o

u n p r o c e s o d e m e j o r a

d e l a c a l i d a d .



s o b r e u n 2 0 %

C a s i d e s a p a r e c e n l a s

q u e j a s d e l o s c l i e n t e s .



s o b r e u n 1 3 %

L a s c o s a s

s e h a c e n

b i e n a l a p

r i m e r a d e

f o r m a r u t i n

a r i a .

E l p r e c i o d

e l a s n o


s o b r e u n 1

3 %

C r e

c i m i e n

t o

N u n c a c a m b i a n a d a .

R e n t a b i l i d a d t r a s

i m p u e s t o s : 0 %

L o q u e c o m p r a m o s e s

u n f r a c a s o .


i m p u e s t o s : 0 %

E l n u e v o p r o d u c t o n o

e s t a n m a l o .


i m p u e s t o s : 3 %

E l n u e v o g r u p o e s t a

c r e c

i e n d o b i e n .

R e n

t a b i l i d a d t r a s

i m p u e s t o s : 7 %

E l c r e c i m i e n t o e s

r e n t a b l e y

f i r m e .


i m p u e s t o s

> 1 2 %

C l i e

n t e s

N a d i e c o m p r a d o

s

v e c e s Q u e j a s d e

l o s

c l i e n t e s p o r l o s

p e d i d o s : 6 3 %

L o s c l i e n t e s n o s a b e n

l o q u e q u i e r e n

Q u e j a s d e l o s c l i e n t e s

p o r l o s p e d i d o s : 5 4 %

E s t a m o s t r a b a j a n d o

c o n l o s c l i e n t e s .

Q u e j a s d e l o s c l i e n t e s

p o r l o s p e d i d o s : 2 6 %

E s t a

m o s l o g r a n d o

m u c

h a s e n t r e g a s s i n

d e f e

c t o s .

Q u e

j a s d e l o s c l i e n t e s

p o r l o s p e d i d o s : 9 %

N o s a d e l a n t a m o s a l a s

n e c e s i d a d

e s d e l o s

c l i e n t e s .

Q u e j a s d e

l o s c l i e n t e s

p o r l o s p e d i d o s : 0 %

C a m

b i o

N o h a y c a m b i o s .

C a m b i o s c o n t r o l a d o s

p o r l a i n t e g r i d a d

d e l

s i s t e m a : 0 %

N a d i e l e d i c e n a d a a

n i n g u n a p e r s o n a .


p o r l a i n t e g r i d a d d e l

s i s t e m a : 2 %

N e c e s i t a m o s s a b e r

q u e e s t a p a s a n d o .



s i s t e m a : 5 5 %

N o h

a y r a z ó n p a r a q u e

n a d i e s e s o r p r e n d a .

C a m

b i o s c o n t r o l a d o s


s i s t e

m a : 8 5 %

E s p o s i b l e

p l a n i f i c a r y

m a n e j a r e l c a m b i o .

C a m b i o s c

o n t r o l a d o s


s i s t e m a : 1

0 0 %

E m

p l e a

d o s

E s t e l u g a r e s u n

p o c o

m e j o r q u e e s t a r s i n

t r a b a j o .

R o t a c i ó n : 6 5 % .

S e h a p e d i d o a R R . H H

.

q u e a y u d e a l o s

e m p l e a d o s .

R o t a c i ó n : 4 5 % .

H a n c o m e n z a d o l o s

p r o g r a m a s p a r a

e r r a d i c a r l a c a u s a d e l

e r r o r .

R o t a c i ó n : 4 0 %

S e e

s t á n

i m p l e m e n t a n d o

e v a l u a c i o n e s p a r a e l

d e s a r r o l l o p r o f e s i o n a l .

R o t a

c i ó n : 7 % .

T o d o s e s t á n m u y

o r g u l l o s o s

d e t r a b a j a r

a q u í .

R o t a c i ó n : 2 % .



185


• El compromiso de la Dirección. Cuando se analizan los esfuerzosde calidad que han fallado, a menudo se descubre que, en ocasiones, losdirectivos suelen prestar solo una atención secundaria a la calidad. Esta faltade compromiso es una de las principales razones del fracaso. Incluso directivos

que verdaderamente están comprometidos con la estrategia suelen impedirel despegue del programa debido a su incapacidad para hacer visible estecompromiso. Esto ocurre cuando en una organización se ha hecho el esfuerzotécnico y económico necesario para elaborar la documentación requerida pero nose ha implantado, quizás porque la elaboró un consultor o a una tercera persona pero no se transmitió adecuadamente el mensaje al resto de la documentación.

• La formación del personal. La misión de la formación es “poner enmarcha” el motor que llevará a la empresa hacia una nueva forma de pensar enla calidad. Por tanto estamos ante un factor clave para conseguir una mejoracontinua y una adecuada innovación. Reconociendo que el entrenamiento no es barato, acordaremos que el entrenamiento más costoso es el entrenamiento noefectivo. Un mismo curso no sirve para todos; no puede ser el mismo curso parauna empresa multinacional que para una pyme ni igual para un directivo que para un empleado. Es imprescindible empezar preparando a la Alta Direccióny de ahí hacia abajo.

• Evitar etiquetas. Para que un cambio tenga éxito, es necesario lograr sucompleta integración en la empresa. Si se presenta la calidad como un programa,

la veremos como lo que no es, como algo que precisará comisiones especiales ycargos adicionales. Y esto no es así. Veamos algunas sugerencias para que estono ocurra:

• No le dé un nombre o, si se le da, que encaje con los objetivos a largo plazo.

• Evitemos consignas, eslóganes o etiquetas. Centrémonos en la mejora delos procesos.

• Evitemos nombrar un gerente de la calidad, y si se nombra, se debe aclarar

que el puesto es temporal.• Nunca se debe crear una organización paralela dedicada a la calidad. El

cambio se debe implantar de arriba abajo y todos deben estar incluidos en el proyecto.

8.2.4.- Otros estándares de calidad: EN 45000, VDA 6.1, QS-9000, ISO/ TS 16949, TL 13816, HACCP 9000, FS 9000, ICHE…

Existen otros estándares para la gestión de la calidad especícos paradeterminados sectores, además de normas o modelos de gestión de la calidad



186


enfocados a aspectos o cuestiones particulares, aunque muchos de ellos muy ensintonía con la serie ISO 9000. Por ejemplo, la serie de normas EN 45000 (en laactualidad la norma EN 45001:1989 está sustituida por la norma EN-ISO/IEC17025:2000, Requisitos generales relativos a la competencia de los laboratorios

de ensayo y calibración) son los estándares utilizados en el ámbito voluntariode la Unión Europea por los organismos de acreditación, de certicación(por ejemplo, cualquier organismo de certicación ISO 9000 en Europa debeestar certicado de acuerdo con la EN 45012) y laboratorios de calibración yensayo.

Organismos Serie de normas EN 45000

EN-ISO/IEC 17025:2000, Requisitos generales•

relativos a la competencia de los laboratorios deensayo y calibración.

ORGANISMOSDEACREDITACIÓN

EN 45002 Criterios para la evaluación de•

Laboratorios.EN 45003 Criterios para el funcionamiento de•

Entidades de Acreditación de Laboratorios.EN 45ACC Criterios para el funcionamiento de•

Entidades de Acreditación.

EN 45ASS Criterios para la evaluación de•

Entidades.

ORGANISMOSDECERTIFICACIÓN

EN 45004 Criterios para el funcionamiento de•

Entidades de Inspección.EN 45011 Criterios para el funcionamiento de•

Entidades de Certicación de Productos.EN 45012 Criterios para el funcionamiento•

de Entidades de Certicación de Sistemas de

Calidad.EN 45013 Criterios para el funcionamiento de•

Entidades de Certicación de Personal.

LABORATORIOSDECALIBRACIÓNY ENSAYO

EN 45001 Criterios de funcionamiento de los•

Laboratorios de Ensayo y Calibración.

EN 45014 Criterios para la elaboración de•

Declaraciones de Conformidad.



187


En el sector del automóvil han terminado por imponerse normascomo:

• La serie de normas VDA 6 (Quality Management in the AutomotiveIndustry, Quality System Audit ), desarrolladas por la industria del automóvil

europea y lideradas por los fabricantes alemanes junto con los franceses eitalianos y basadas en las normas ISO 9000.• La norma QS-9000, desarrollada por el sector del automóvil

norteamericano, dene las expectativas fundamentales del sistema de lacalidad de los fabricantes de automóviles Chrysler, Ford y General Motors,además de los fabricantes de camiones y otras compañías que suscriben eldocumento, respecto de los suministradores internos y externos de piezas yde materiales para producción y servicio posventa.

• La norma ISO/TS 16949, “Requisitos particulares para la aplicaciónde la norma UNE-EN ISO 9001” dene los requisitos fundamentalesque deben cumplir los sistemas de gestión de la calidad de las empresassuministradoras de productos para el sector del automóvil. Responde a lanecesidad de unicar los criterios exigidos por los referenciales VSQ-94,EAQF/94, QS 9000, VDA 6.1 y VDA 6.4, siendo de innegable importancia para constructores de automóviles, fabricantes de equipos y componentes para la automoción y, en general, para cualquier profesional relacionado conel sector.

• Norma ITQS. ITQS es un grupo de acuerdo de la OrganizaciónEuropea de los Ensayos y la Certicación (EOTC), para realizar evaluacionesy certicados de sistemas de la calidad en empresas de tecnología de lainformación y telecomunicaciones.

• Evaluación EAQF. El referencial EAQF dene las expectativasfundamentales del sistema de la calidad de Citröen, Peugeot y Renault,respecto de sus suministradores.

En el ámbito de las telecomunicaciones, el estándar de referencia

es el TL 9000 controlado por el Quality Excellence for Suppliers ofTelecommunications Forum (QuEST), y con un enfoque más hacia el premioMalcolm Baldrigde, mientras que en el sector aeroespacial es la serie AS9000 Aerospace basic Quality System, auspiciada por Boeing, GE AircraftEngines, Rolls Royce, AlliedSignal, Allison Engine Co., Lockheed MartinElectronics and Aeronautics Systems, McDonnell Douglas, etc.

En cuanto a la seguridad en las redes informáticas, y en otros mediosdonde circule información, teníamos la norma BS 7799 sobre InformationSecurity Management, y en la actualidad disponemos de la norma ISO17799, basada en la anterior.



188


Otros ejemplos son: la norma EN 13816 sobre calidad en los servicios detransporte de aerolíneas, ferrocarriles, transportes públicos, autobuses, taxisy transportes en vías marítimas y uviales; el HACCP 9000, BRC GlobalEstándar-Food, IFS, BRC/IOP, IGMP, FAMI s, Eurep GAP e ISO 22000

entre otros, sobre el análisis de peligros y control de puntos críticos para laindustria alimentaria, materiales de envasado, alimentación animal, etc.; elFS 9000 para el sector nanciero y asociado, etc.

Por último, hay que decir que también tenemos otros ejemplos ennuestro propio país, como las normas ICHE para la calidad en los hoteles,desarrolladas por la Secretaría de Estado y de Comercio y el ICTE (Instituto para la Calidad Turística Española).

8.3.- Diseño de un Sistema de Gestión según la norma ISO14001:2004

Se dispone básicamente de dos normas internacionales que permiten laimplantación de un sistema de gestión medioambiental:

el conjunto de normas ISO 14000, que permite tanto la vericación•

interna como externael Reglamento Europeo 1221/2009 EMAS.•

Aunque en este artículo nos vamos a centrar el conjunto de normas ISO

14000, lo expresado es también válido para el cumplimiento del reglamentoEMAS.

Es de señalar que se pueden obtener, y de hecho se hace, las doscerticaciones conjuntamente, no suponiendo un coste adicional importante.Dado que la certicación más demandada es la ISO 14001, nos centraremos principalmente en ella, si bien, como se ha dicho, lo indicado es perfectamenteválido para la certicación EMAS.

8.3.1.- Normas internacionales ISO 14001 y EMAS.

8.3.1.1.- Norma ISO 14000

La serie de norma ISO 14000 surgen como consecuencia de la ronda deUruguay en las negociaciones del GATT y la Cumbre de Río en 1992. Conésta se consiguió un compromiso para proteger el medio ambiente en todo elmundo.

Después de la gran aceptación de la serie de normas ISO 9000, y el aumentode estándares medioambientales en el mundo, la ISO valoró la necesidad



189


de una norma internacional de gestión medioambiental, creando un grupoconsultivo en 1991 para considerar si tales estándares servirían para:

• Promover un acercamiento a la gestión medioambiental, tal y comoocurrió con la gestión de la calidad.

• Impulsar que las organizaciones midan su comportamientomedioambiental• Facilitar el comercio, eliminado barreras.

Modelo de sistema de gestión ambiental para la norma ISO 14001

En 1992 se creó un nuevo comité, el TC 207, para la elaboración de una

norma internacional de gestión medioambiental. De ahí surgió una nuevaserie de estándares ISO 14000, diseñadas para cubrir:



190


• Sistemas de Gestión Medioambiental.• Auditorías medioambientales.• Evaluación del comportamiento medioambiental• Etiquetado ecológico.

• Valoración del ciclo de vida.• Aspectos medioambientales de los productos.

Es de señalar que la Unión Europea en su Reglamento de la Comisión de3 de febrero de 2006 reconoció la norma internacional ISO 14001:2004 comoespecicación establecida para los sistemas de gestión ambiental de acuerdocon el artículo 9 del Reglamento CE 761/2001 de 19.03.01.

Es de señalar que la Unión Europea en su Reglamento de la Comisión de3 de febrero de 2006 reconoció la norma internacional ISO 14001:2004 comoespecicación establecida para los sistemas de gestión ambiental.

Sus normas principales para SGM son:• ISO 14001:2004. Sistemas de gestión ambiental. Requisitos con

orientación para su uso. Recoge los requisitos para un sistema de gestiónambiental. Asimismo, puede ser utilizada internamente o por un tercero,incluyendo a organismos de certicación, para evaluar la capacidad de laorganización para satisfacer sus requisitos ambientales.

• ISO 14004:2004 Sistemas de gestión ambiental. Directrices

generales sobre principios, sistemas y técnicas de apoyo. La norma ISO14004:2004 es un documento genérico que pretende ser utilizable como unmedio para que el sistema de gestión ambiental avance hacia la excelencia.

Otras normas de apoyo son:• ISO 14010:1997. Directrices para la auditoría medioambiental.

Principios generales.• ISO 14011:1997. Directrices para las auditorías medioambientales. Pro-

cedimientos de auditoría. Auditoría de los Sistemas de Gestión Medioambiental.

• ISO 14012:1997. Directrices para la auditoría medioambiental.Criterios de cualicación para los auditores medioambientales.• ISO 14013:1997. Directrices para la auditoría medioambiental.

Gestión de los programas de auditorías.• ISO 14014. Directrices para la auditoría medioambiental. Revisiones

iniciales.• ISO 14015. Directrices para la auditoría medioambiental. Evaluación

del emplazamiento medioambiental.UNE 150007:1997 Uso de las normas UNE-EN-ISO 14001, para el•

registro de las empresas en el Reglamento EMAS.



191


.- Capítulos de la norma ISO 14001:20041.- Objeto y campo de aplicación.2.- Normas para consulta.3.- Términos y deniciones

4.- Requisitos del sistema de gestión ambiental4.1.- Requisitos generales4.2.- Política ambiental4.3.- Planicación

4.3.1.- Aspectos ambientales

4.3.2.- Requisitos legales y otros requisitos.

4.3.3.- Objetivos, metas y programas

4.4.- Implementación y operación.4.4.1.- Recursos, funciones, responsabilidad y autoridad

4.4.2.- Competencia, formación y toma de conciencia

4.4.3.- Comunicación

4.4.4.- Documentación.

4.4.5.- Control de documentos

4.4.6.- Control operacional4.4.7.- Preparación y respuesta ante emergencias.4.5.- Vericación

4.5.1.- Seguimiento y medición

4.5.2.- Evaluación del cumplimiento legal

4.5.3.- No conformidad, acción correctiva y preventiva.

4.5.4.- Control de los registros

4.5.5.- Auditoría interna.4.6.- Revisión por la dirección

8.3.1.2.- EMAS

El EMAS (Eco-Management and Audit Scheme, ó ReglamentoComunitario de Ecogestión y Ecoauditoría) es una normativa voluntaria de laUnión Europea que reconoce a aquellas organizaciones que han implantado unSGMA (Sistema de Gestión Medioambiental), han adquirido un compromiso



192


de mejora continua, vericado mediante auditorías independientes y dancuenta periódicamente del funcionamiento de dicho sistema a través de unadeclaración medioambiental vericada por organismos independientes.

Su objetivo es promover mejoras continuas del comportamiento

medioambiental de las organizaciones mediante:• el establecimiento y la aplicación por su parte de sistemas de gestión

medioambiental,• la evaluación sistemática, objetiva y periódica del funcionamiento de

tales sistemas,• la difusión de información sobre comportamiento medioambiental,• el diálogo abierto con el público y otras partes interesadas, y• la implicación activa del personal en las organizaciones, así como una

formación adecuada.Veamos la evolución de este Regalmento Europeo que ya alcanza su

tercera versión.• La primera versión, recogida en el Reglamento europeo 1836/93,

permitía únicamente a las empresas del sector industrial la adhesión voluntariaa un sistema comunitario de gestión y auditoría medioambiental.

• La segunda versión de EMAS (también conocida como EMAS II)recogida en el Reglamento 761/2001 abrió este sistema de gestión certicadoa todas las organizaciones del sector privado. Aunque ha demostrado su

ecacia a la hora de promover mejoras en el comportamiento medioambientalde las organizaciones se hace necesaria su revisión con el n de aumentarel número de organizaciones que participan en el sistema y aprovechar esterefuerzo para mejorar el comportamiento medioambiental general de lasorganizaciones.

• La tercera versión de EMAS (EMAS III) recogida en el Reglamento1221/2009 (publicado en el DOUE de 22.12.09) pretende mejorar su atractivo para las organizaciones privadas e incorporando a las públicas e incorporando

la posibilidad de registro de entidades de países extracomunitarios,favoreciendo el registro corporativo de empresas multinacionales (y no decentro de trabajo a centro de trabajo) y favoreciendo un enfoque sectorial.Justica este cambio las escasas certicaciones (sobre 6000), muy por debajodel número de entidades certicadas ISO 14001.

Para evitar duplicidades, adoptó los requisitos del estándar ISO 14001en cuanto al SGM al que añade ciertos requisitos adicionales en aspectosrelacionados con:

• El análisis medioambiental• Respeto de la legislación.



193


• Comportamiento medioambiental.• Implicación de los trabajadores.• Comunicación con el público y otras partes intresadas..

.- EMAS II y EMAS III. Similitudes y diferencias.El régimen de funcionamiento del EMAS III y los requisitos generales de participación siguen siendo esencialmente los mismos. Las organizaciones pueden participar en el EMAS, a condición de que:

• desarrollen una política medioambiental,• lleven a cabo un estudio medioambiental,• establezcan un sistema de gestión medioambiental,• lleven a cabo una auditoría medioambiental interna y• elaboren una declaración medioambiental.Una vez que esta declaración medioambiental es vericada y validada por

un vericador medioambiental independiente, la organización puede solicitarsu inscripción.

A n de mantener el registro, la organización tiene que informar demanera regular en su mejora del rendimiento ambiental y aportar pruebasde que cumple con los requisitos legales aplicables en relación con el medioambiente.



194


Figura 8.3.- Principales diferencias las señaladas entre el sistema degestión EMAS y el sistema ISO 14000.

Requisitos de EMAS Requisitos de la ISO 14000

1.- Es un instrumento legislativo dela UE.2.- Se aplica a Europa.3.- Se centra en la mejora delfuncionamiento medioambiental enuna instalación y la comunicación dela información al público.

4.- La revisión inicial es esencial.5- La política ambiental es uncompromiso hacia la mejora continuadel funcionamiento medioambientaly el cumplimiento con la legislación.6.- La auditoría ambiental valorael sistema de gestión, procesos,datos, objetivos y funcionamiento

ambiental.7.- En el informe público se debe dereejar la política medioambiental, el programa y el sistema de gestión.8.- El informe públicomedioambiental y anual incluyedatos objetivos esenciales.9.- La vericación por una tercera parte es fundamental.10.- Anualmente se elaboran listascon empresas registradas por EMAS.

1.- Es un estándarinternacional.2.- Es de ámbitointernacional.3.- Se centra en implantar unSGMA en una organización,4.- La revisión inicial esuna sugerencia, pero no una

especicación5.- La políticamedioambiental se basa en lamejora continua del sistemade gestión ambiental, asícomo del cumplimiento de lalegislación.6.- La auditoría de gestiónambiental se preocupaúnicamente de hacer unavaloración del sistema degestión ambiental.7.- Solamente se hace públicala política medioambiental.8.- No se requiere un informe público medioambiental, sudivulgación es opcional.

9.- La vericación por unatercera parte es opcional.10.- No existen listas con lasempresas registradas.

8.3.2.- ISO 14001 y EMAS. Diferencias y similitudes.

Ambos sistemas tienen como objetivos comunes:

• una política medioambiental pública que demuestre el compromiso demejorar su comportamiento medioambiental.



195


• la identicación, examen y evaluación de los efectos ambientales dela organización.

• establecer objetivos y metas medioambientales con el n de controlary minimizar los efectos medioambientales.

• establecer programas medioambientales para conseguir los objetivosy las metas planicadas.• control, seguimiento y técnicas de auditoría para asegurarse que el

sistema es efectivo y apropiado.Respecto a las diferencias, quizás la más signicativa es la exigencia por

parte del Reglamento EMAS de una Declaración Medioambiental que detallela actuación de la empresa y que comentaremos más adelante.

Si se comparan ambos sistemas, podremos indicar, como principalesdiferencias las señaladas en la gura 8.3.

Las principales modicaciones tienen por objeto:• Garantizar que EMAS es un sistema de gestión de calidad ambiental

que garantice a las partes interesadas externas y autoridades nacionales quelas organizaciones certicadas cumplan con la normativa medioambientalaplicable y mejorar continuamente su desempeño ambiental y

• Mejorar el atractivo del régimen para las organizaciones, en particular para las organizaciones pequeñas (PYME y pequeñas autoridades públicas),reduciendo su carga administrativa y aumentando la visibilidad de la

participación en EMASEn resumen, la tercera versión, con respecto a la segunda:• Refuerza sus requisitos relativos al cumplimiento legal favoreciendo la

comunicación con las autoridades así como favoreciendo una reducción en elcontrol y caducidad de los requisitos legales para las empresas certicadas.

• Clarica y fortalece las la información que se debe de comunicar alas partes interesadas mediante el uso de unos indicadores obligatorios y laayuda de la Administración en la elaboración voluntaria de unos documentos

de referencia sectoriales que permitan comparar los indicadores de mejora y por tanto mostrar las mejores prácticas ambientales.• Pretende mejorar su atractivo, además de mejorando su promoción

y ventajas del uso del logo, permitiendo el registro de entidades de paísesextracomunitarios, favoreciendo el registro corporativo de empresasmultinacionales (y no cada centro de trabajo individualmente).

• Igualmente desea mejorar su atractivo favoreciendo un enfoquesectorial, estableciendo una validación medio ambiental trianual que se podrá ampliar a 4 años en función de las características de las pequeñasorganizaciones.



196


• A diferencia de los anteriores puede ser aplicado por cualquierorganización pública o privada que desee mejorar su comportamiento enmateria de medio ambiente.

• Desea mejorar su accesibilidad con una nueva redacción que desea

incorporar una mayor seguridad en lo relativo al cumplimiento legal y en lainformación que se suministra a las partes interesadas y mediante una mejorcoordinación de los procesos de armonización, vericación y registro.

• A aumentar el atractivo del registro en EMAS ya sea reduciendola burocracia en futuros actos legislativos o favorecer que las empresasque dispongan de este sistema o un sistemas equivalentes de gestiónmedioambiental un “mejor trato” en las políticas de contratación pública para, por ejemplo, la adjudicación de contratos de obras y servicios.

Su objetivo es parar de las entorno 6000 certicaciones actuales a 23000certicaciones en 5 años.

Habida cuenta de que es necesario un cierto tiempo para garantizar quese den las condiciones para el correcto funcionamiento de EMAS III, seestablece un período de doce meses a partir de su entrada en vigor el pasado11.01.2010 (a los 20 días de su publicación en el DOCE) para modicar los procedimientos aplicados por los organismos de acreditación y los organismoscompetentes, de acuerdo con las disposiciones correspondientes del presenteReglamento. En ese plazo de doce meses, los organismos de acreditación

y los organismos competentes pueden seguir aplicando los procedimientosEMAS II.

8.3.3.- Requisitos del Sistema de Gestión Medioambiental EMAS III

Los requisitos del sistema de gestión medioambiental aplicables conarreglo a EMAS son:

• los establecidos en la norma EN ISO 14001:2004 que constituye la

sección A de estos requisitos.• una serie de aspectos adicionales directamente vinculados con algunos

elementos de la norma EN ISO 14001:2004 que constituye la sección B de losrequisitos.

Veamos ambas secciones.SECCIÓN A.- Requisitos del sistema de gestión medioambiental con

arreglo a la norma EN ISO 14001:2004. Las organizaciones participantesen el sistema comunitario de gestión y auditoría medioambientales (EMAS)aplicarán los requisitos de la norma EN ISO 14001:2004.



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SECCIÓN B Aspectos adicionales que deben tratar las organizacionesque aplican EMAS.

B.1.-. Análisis medioambiental Las organizaciones realizarán un análisis medioambiental inicial a n•

de identicar y evaluar sus aspectos medioambientales y de determinar losrequisitos legales aplicables en materia de medio ambiente.Para las organizaciones extracomunitarias aplicarán los requisitos•

legales en materia de medio ambiente aplicables a organizaciones similaresdel Estado miembros donde tengan la intención de presentar su solicitud.

B.2.- Respeto de la legislación. Las organizaciones que quieran registrarseen EMAS deben poder demostrar que:

Conocen las implicaciones para la organización de toda la•

normativa pertinente sobre medio ambiente, determinada durante el análisismedioambiental;

han adoptado las disposiciones oportunas en materia de respeto•

de la legislación medioambiental, en especial con las autorizaciones y suslimitaciones, y

han establecido procedimientos que permiten a la organización•

cumplir esos requisitos con carácter permanente.B.3.- Comportamiento medioambiental.

Las organizaciones deben poder demostrar que el sistema de gestión•

y los procedimientos de auditoría tratan el comportamiento medioambientalreal de la organización en relación con los aspectos directos e indirectos.

El comportamiento medioambiental de la organización respecto•

a sus objetivos y metas debe evaluarse como parte del proceso de revisiónde la gestión. La organización también debe comprometerse en la mejoracontinua de su comportamiento medioambiental. Para ello, la organización puede basar su actuación en programas medioambientales locales, regionalesy nacionales.

B.4.Implicación de los trabajadores.En el proceso de aplicación de EMAS deben participar los empleados•

y trabajadores de la organización, ya que ello aumenta su satisfacción y su productividad laboral pudiendo manifestar estas buenas prácticas ambientalestanto dentro como fuera del entorno laboral.

La expresión “implicación de los trabajadores” comprende tanto la•

participación de los distintos empleados y de sus representantes como lainformación facilitada a los mismos. Debe existir, por tanto, un programaque favorezca la comunicación, participación y necesidad de informaciónrecíproca entre directivos y empleados.



198


La organización debe asegurarse de que cualquier persona que realice•

tareas para ella o en su nombre, que potencialmente pueda causar uno o variosimpactos ambientales signicativos identicados, se gestionen de una formasatisfactoria.

B.5.Comunicación.Las organizaciones deben poder demostrar que mantienen un diálogo•

abierto con el público y otras partes interesadas, incluidas las comunidadeslocales y los clientes, sobre el impacto medioambiental de sus actividades, productos y servicios, con objeto de conocer los aspectos que preocupan al público y a otras partes interesadas.

Logotipo EMAS

Gestiónmedioambientalvericada

Reg. nº

• La franqueza, la transparencia y el suministro periódico de informaciónmedioambiental son factores fundamentales para distinguir EMAS de otrossistemas. Esos factores son también importantes para que la organizaciónobtenga la conanza de las partes interesadas.

• EMAS proporciona la exibilidad suciente para que las organizacionesdirijan la información pertinente a destinatarios especícos, garantizando,

al mismo tiempo, que las personas puedan obtener toda la información quesolicitan.



199


8.3.3.1.- Obligaciones de las organizaciones registradas.

.- Certicación y renovación del registro EMASCada tres años, como mínimo, una organización registrada o una que

pretenda registrarse, además de los procedimientos burocráticos habituales:• habrá hecho vericar el sistema completo de gestión medioambiental

y el programa de auditoría así como su aplicación;• preparará la declaración medioambiental y la someterá a validación

por un vericador medioambiental.• remitirá la declaración medioambiental validada al organismo

competente;En los años intermedios, una organización registrada:• realizará, un programa de auditorías internas que garantice que, durante

un período dado, no superior al plazo de recerticación todas sus actividadesrelacionadas con su comportamiento medioambiental y del cumplimientolegal

• preparará una declaración medioambiental actualizada y la someterá avalidación por un vericador medioambiental;

• remitirá la declaración medioambiental actualizada validada alorganismo competente.

Pondrán a disposición del público la declaración medioambiental y la de-

claración medioambiental actualizada. Las organizaciones registradas podráncumplir este requisito permitiendo el acceso a la declaración medioambientaly a la declaración medioambiental actualizada previa solicitud o creando en-laces a sitios de Internet en los que pueda accederse a esas declaraciones.

.- Frecuencia de la vericaciónEl vericador medioambiental:• establecerá, en consulta con la organización, un programa que

garantice que se verican todos los elementos necesarios para la inscripcióny renovación del registro.• validará a intervalos de doce meses como máximo toda información

actualizada de la declaración medioambiental o de la declaración medioambiental actualizada.

8.3.3.2.- Excepciones para organizaciones pequeñas

Los organismos competentes, a solicitud de una organización pequeña, podrán ampliar para esa organización la frecuencia trienal de recerticación



200


hasta en cuatro años, o la frecuencia anual en hasta dos años, si el vericadormedioambiental que ha vericado a la organización conrma que se cumplentodas las condiciones siguientes:

• no hay ningún riesgo medioambiental de importancia;

• la organización no tiene previsto introducir cambios sustanciales, y• no existe ningún problema medioambiental local signicativo al que

contribuya la organización.Las organizaciones que disfruten de la ampliación de hasta dos años

presentarán la declaración medioambiental actualizada no validada alorganismo competente cada año en el que estén exentas de la obligación detener una declaración medioambiental actualizada validada.

8.3.3.3.- Análisis medioambiental. Su contenido,

Se entiende por análisis medioambiental el análisis global preliminar de losaspectos medioambientales, los impactos ambientales y los comportamientosmedioambientales relacionados con las actividades, productos y servicios deuna organización.

Debe de abordar las áreas siguientes:A. Indicación de los requisitos legales aplicables en materia de medio

ambiente.Además de confeccionar una lista de los requisitos legales aplicables,

la organización debe indicar, asimismo, cómo pueden proporcionarse pruebasdel cumplimiento por su parte de los diferentes requisitos.

B. Indicación de todos los aspectos medioambientales directos eindirectos que tengan un impacto ambiental signicativo, cualicados ycuanticados según convenga, y compilación de un registro de los catalogadoscomo signicativos.

• Los aspectos medioambientales directos están asociados a lasactividades, productos y servicios de la organización en sí, sobre los cuales

esta ejerce un control directo de gestión. Todas las organizaciones han deconsiderar los aspectos directos de sus actividades.• Los aspectos medioambientales indirectos pueden ser el resultado

de la interacción entre una organización y terceros y en los cuales puedainuir en un grado razonable la organización. En el caso de que estos existan,la organización debe analizar qué inuencia puede ejercer sobre los mismosy qué medidas puede adoptar para reducir su impacto ambiental.

• Los aspectos medioambientales relacionados con su actividadprincipal, principalmente para organizaciones no industriales, tales comoautoridades locales o instituciones nancieras.



201


• Las organizaciones deben poder demostrar que los aspectosmedioambientales signicativos asociados con sus procedimientosde contratación han sido identicados y que los impactos ambientalessignicativos asociados con tales aspectos se han tenido en cuenta en el sistema

de gestión. Deberán procurar que los proveedores y quienes actúen en nombrede ella den cumplimiento a la política medioambiental de la organizaciónsiempre que lleven a cabo actividades cubiertas por un contrato.

C. Descripción de los criterios para la evaluación del caráctersignicativo del impacto ambiental

La organización debe determinar unos criterios para evaluar el caráctersignicativo de los aspectos medioambientales de sus actividades, productosy servicios y determinar cuáles de ellos tienen un impacto ambientalsignicativo. Estos deben:

• tener en cuenta la legislación comunitaria y• ser generales, aptos para ser sometidos a una comprobación

independiente, reproducibles y puestos a disposición del público.Se debe de tener en cuenta:• no solo las condiciones normales de funcionamiento, sino también

las condiciones de arranque y parada y las condiciones de emergenciarazonablemente previsibles.

• las actividades pasadas, presentes y futuras.

D. Examen de todas las prácticas y procedimientos de gestiónmedioambiental existentes.

E. Evaluación de la información obtenida a partir de las investigacionessobre incidentes previos.

8.3.3.4.- Declaración medioambiental. Su contenido.

Las organizaciones deben elaborar y publicar con periodicidad

declaraciones medioambientales que ofrezcan al público y otras partesinteresadas información sobre el cumplimiento de los requisitos legales queles son aplicables en materia de medio ambiente y sobre su comportamientomedioambiental.

Puede ser de dos tipos:• Declaración medioambiental que recoge la información completa

que se ofrece al público y a otras partes interesadas sobre una organizaciónen relación con su estructura y actividades; su política medioambiental ysu sistema de gestión medioambiental; sus aspectos medioambientales ysu impacto ambiental; su programa, objetivos y metas medioambientales;



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su comportamiento medioambiental y el cumplimiento por su parte de lasobligaciones legales aplicables en materia de medio ambiente.

• Declaración medioambiental actualizada que actualiza la últimadeclaración medioambiental validada, únicamente en lo que al comportamiento

medioambiental de una organización y al cumplimiento de las obligacioneslegales aplicables en materia de medio ambiente.Para garantizar la pertinencia y comparabilidad de la información, los

informes sobre el comportamiento medioambiental de las organizacionesdeben basarse en indicadores genéricos de comportamiento especícos porsector centrados en ámbitos medioambientales clave, a nivel de proceso y de producto y utilizando parámetros comparativos y escalas adecuados. Eso debe permitir a las organizaciones comparar su comportamiento medioambientaltanto a lo largo de distintos períodos de declaración como con el de otrasorganizaciones.

Veamos el contenido de una declaración medioambiental.A. Introducción. La información medioambiental debe presentarse de

forma clara y coherente, en formato electrónico o de forma impresa.B. Declaración medioambiental. Veamos los elementos que debe incluir,

al menos, la declaración medioambiental y los requisitos mínimos que debecumplir:

• una descripción clara e inequívoca del registro de la organización en

EMAS y un resumen de sus actividades, productos y servicios y de su relacióncon organizaciones anes;

• la política medioambiental y una breve descripción del sistema degestión medioambiental de la organización;

• una descripción de todos los aspectos medioambientales directos eindirectos signicativos que tengan como consecuencia un impacto ambientalsignicativo de la organización, y una explicación de la naturaleza de esteimpacto en relación con dichos aspectos;

• una descripción de los objetivos y metas medioambientales en relacióncon los aspectos e impactos ambientales signicativos;• un resumen de la información disponible sobre el comportamiento

de la organización respecto de sus objetivos y metas medioambientales enrelación con su impacto ambiental signicativo;

• otros factores relativos al comportamiento medioambiental, incluyendoel comportamiento respecto a las disposiciones legales en relación con susimpactos ambientales signicativos;

• una referencia a los requisitos legales aplicables en materia de medioambiente;



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• el nombre y número de acreditación o autorización del vericadormedioambiental y la fecha de la validación.

C. Indicadores básicos y otros indicadores existentes de comportamientomedioambiental

• Introducción. Las organizaciones deben comunicar, tanto en su de-claración medioambiental como en la declaración medioambiental actualiza-da, los indicadores básicos, en la medida en que estén relacionados con losaspectos medioambientales directos de la organización, y otros indicadoresexistentes de comportamiento medioambiental que sean pertinentes, como seindica a continuación.

• Indicadores básicos. Los indicadores básicos deben aplicarse a todoslos tipos de organizaciones. Se centran en el comportamiento en los siguientesámbitos medioambientales clave:

o eciencia energética,o eciencia en el consumo de materiales,o agua,o residuos,o biodiversidad, y emisiones.

• Cada uno de los indicadores básicos está compuesto de:o una cifra A, que indica el impacto/consumo total anual en el campoconsiderado,o una cifra B, que indica la producción anual global de la organiza-ción, yo una cifra R, que indica la relación A/B.o Cada organización debe comunicar los tres elementos de cadaindicador.

• Otros indicadores de comportamiento medioambiental pertinen-tes. Cada organización debe informar también anualmente sobre su compor-tamiento en relación con los aspectos medioambientales más especícos in-

dicados en su declaración medioambiental y, si están disponibles, debe teneren cuenta los documentos de referencia sectoriales.D. Disponibilidad pública. La organización debe poder demostrar al ve-

ricador medioambiental que cualquier persona interesada en el comporta-miento medioambiental de la organización puede tener acceso con facilidad yde forma gratuita a esta información.

E. Responsabilidad local. El propósito de EMAS es garantizar la responsabilidad local y, por tanto, las organizaciones deben garantizar que el co-rrespondiente impacto ambiental signicativo de cada centro está claramenteidenticado e incluido en la declaración medioambiental corporativa. Por ello



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las organizaciones EMAS pueden disponer de una declaración medioambientalcorporativa que abarque una serie de emplazamientos geográcos diferentes.

8.3.4.- Diseño de un sistema de gestión según la norma ISO 14001:2004

Un Sistema de Gestión Ambiental (SGA) o medioambiental (SGMA) puede denirse como aquella parte del sistema general de gestión quecomprende la estructura organizativa, las responsabilidades, las prácticas, los procedimientos, los procesos y los recursos para determinar y llevar a cabouna política medioambiental.

El conjunto de normas ISO 14000 son aplicables para cualquier tipo ytamaño de organización. Siguen el modelo usado en los sistemas de calidad: planicar, realizar, controlar y actuar (PDCA). Su misión es proporcionarun adecuado sistema de gestión ambiental. Por ello contiene únicamenteaquellos requisitos que pueden ser auditados objetivamente; no estableciendorequisitos categóricos para el comportamiento medioambiental más allá delcompromiso, declarado en la política medioambiental, del cumplimiento dela legislación y normativa aplicables y la mejora continua.

Centrándonos en la norma ISO 14001, para su implantación, se requiereel cumplimiento de los siguientes principios:

8.3.4.1.- Compromiso y política

Cada empresa debe denir su política ambiental y asegurará su compro-miso con el sistema de gestión ambiental. Para ello ejecutará una serie deacciones entre las que pueden mencionarse las siguientes:

• Compromiso y liderazgo de la Alta Dirección.• Revisión ambiental inicial. Logrado el compromiso de la dirección,

deberá realizarse la revisión inicial de las prácticas de la empresa.

• Establecimiento de la política ambiental. La dirección establecerá,documentará y comunicará la política ambiental que denirá el sentidogeneral de la gestión y jará los principios de acción así como sus metas en loreferido al medio ambiente.

8.3.4.2.- Planicación

Este principio constituye el núcleo del sistema y dene que la empresaestablecerá un plan para cumplir su política ambiental, este plan incluirá entreotros los elementos siguientes:



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• Identicación de los aspectos ambientales. Un aspecto ambiental esalgo que la compañía hace, produce o vende, que tiene alguna relación con elmedio ambiente.

• Conocimiento de los requisitos legales.

• Cumplimiento de la política ambiental y conocimiento de los criteriosde desempeño interno.• Evaluación de los impactos ambientales para determinar cuáles son

signicativos para el medioambiente.• Denición de objetivos y metas ambientales basados en los impactos

ambientales signicativos que se han identicado y en los requisitos legales yde cualquier otra índole que deba cumplir la organización.

• Establecer y mantener programas para cumplir los objetivos y metas,lo que incluye la asignación de responsabilidades y disponer de los medios y períodos de tiempo para alcanzar dichos objetivos y metas.

8.3.4.3.- Implantación y funcionamiento

Este principio establece que para la implantación efectiva del sistema,la empresa debe desarrollar las capacidades y los mecanismos de apoyo ne-cesarios para cumplir su política y sus objetivos y metas ambientales. Estosevolucionan de forma continua con la evolución de los requisitos legales así

como las necesidades y expectativas de las partes interesadas. Entre otrosaspectos, podemos señalar:

• Recursos humanos, físicos y nancieros. Asignación de responsabilidades.• Armonización e integración de los elementos del sistema de gestión

ambiental con cualquier otra política, objetivos y metas del sistema de gestión.• Concienciación y motivación ambiental.• Capacitación y entrenamiento en materia ambiental• Adecuada comunicación interna (ascendente y descendente) y externa

con cualquier parte interesada.• Documentación del sistema.• Control operacional.• Respuestas ante emergencias.

8.3.4.4.- Comprobación y acciones correctivas

La siguiente parte del ciclo PDCA es la parte de control, es decir, lamedición, control y evaluación de los resultados se desarrollan a través deactividades como:



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• El control continuo de los resultados.• Las acciones correctivas y preventivas.• La gestión de los registros e información.• Las auditorías del sistema.

8.3.4.5.- Revisión y mejoramiento del sistema de gestión ambiental

La norma ISO 14001 considera la revisión de la gestión como una actividadseparada de las de control y acción correctora. Así el sistema será revisado porla dirección de la empresa a intervalos apropiados para lograr su adecuación yecacia constante y el mejoramiento continuo del desempeño ambiental, en larevisión y mejoramiento se tomarán en cuenta las cuestiones siguientes:

• Cambios en la legislación ambiental.• Cambios en los requisitos y expectativas de las partes interesadas.• Cambios en los productos y tecnología.• Experiencias de accidentes ocurridos.• Identicación de oportunidades.• Determinación de las causas de las no conformidades.• Toma de acciones correctivas y preventivas.

8.4.- Gestión de la prevención de riesgos laborales basada en la normaOHSAS 18001:2007

La estrategia de la UE en materia de Seguridad y Salud en el trabajo pretende, entre otros aspectos, anticiparse a los cambios del entorno de trabajoy a sacar partido de los mismos, desarrollando un nuevo equilibrio entre laexibilidad y seguridad.

Al igual que ha ocurrido con la gestión medioambiental se va a seguir

la ruta de la desreglamentación vía el fomento de la certicación según unanorma de reconocido prestigio (como la norma EMAS o la ISO 14000 engestión medioambiental), ya que tal certicación sería la vericación de unsuciente nivel de seguridad y salud en el trabajo.

Nadie discute la primacía de la familia de normas internacionalesISO 9000 para la gestión de la calidad y de la familia ISO 14000 para lagestión medioambiental. Sin embargo, aún no se ha desarrollado una normainternacional para la gestión de la seguridad y salud laboral.

La organización ISO (International Organisation for Standardisation)concluyó que ella no se consideraba la institución adecuada para el desarrollo



207


de una norma de gestión de la seguridad y salud (inicialmente denominadaISO 18000) debido a su estructura tripartita (gobiernos – empresarios – trabajadores) y los posibles conictos que esta norma podría presentar en el ámbitosindical, concluyendo que esta tarea correspondía a la Organización Interna-

cional del trabajo (OIT). Sí señalaba la necesidad de difundir documentos guíae incluso normas desarrolladas por organismos nacionales de normalización.En cuanto a la estandarización de este sistema de gestión, existen dos

tendencias, la de quienes desean la elaboración de una única Norma Interna-cional y quienes consideran que esto no es adecuado. Los simpatizantes conel primer grupo señalan la necesidad de ofrecer a las empresas una herra-mienta que les permita gestionar de manera adecuada la seguridad y salud enel trabajo y que sea certicable, a n de que terceras partes puedan evaluarla ecacia de dicha gestión mientras que los contrarios argumentan que laseguridad y salud en el trabajo no es posible extrapolarlas a cualquier tipode organización, pues la ecacia del sistema de gestión adoptado dependerádel modelo organizativo utilizado, el cual en algunos países viene marcado por el tamaño y la actividad de la organización, del modelo de la negociacióncolectiva, de los requisitos legislativos así como de los recursos disponibles.En otras palabras, el éxito de un modelo de gestión en una organización nogarantiza el mismo éxito en cualquier otra organización diferente.

Ante la demanda del mercado de disponer de un sistema de gestión

“normalizado” unicado, diferentes empresas certicadoras entre las que seencuentran AENOR, Det Noske Veritas, Lloyd’s, SGS, Bureau Veritas…,desarrollaron y publicaron en 1999 las normas OHSAS 18001 y 18002.Estas han tomado su estructura de la norma ISO 14001:96 y pretenden ser perfectamente compatibles con el sistema de gestión ISO 9001 e ISO 14001.

Pero ha sido tras la publicación por parte de la Organización Internacionaldel Trabajo OIT (International Labour Ofce’s, ILO, en su versión inglesa) desus “Directrices sobre sistemas de gestión de la seguridad y salud en el trabajo

(SGSST) ILO-OSH 2001” que se han colocado de nuevo de actualidad dadoque estas directrices propician un marco para implantar la gestión en materiade seguridad y salud ocupacional/laboral.

Aunque las directrices de la OIT, como luego veremos, no incorporannovedades conceptuales a la gestión de la seguridad y salud en el trabajo,es cierto que han abierto el camino al encuentro entre las dos tendenciasantes descritas desde el momento en que no se elaboran con la intención deconstituirse en herramienta única de actuación, sino como marco de referencia para la elaboración de normas especícas que se adecuen a las realidades ynecesidades particulares de las empresas y países.



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Aunque la normativa europea de prevención de riesgos laborales no exigeexplícitamente que la empresa adopte un sistema de gestión para llevar acabo las actividades preventivas, sí lo hace de una forma implícita, peromuy clara, como se muestra con la Ley 31/95 de Prevención de Riesgos

Laborales (LPRL), su transposición a la legislación española. En efecto, loscuatro elementos básicos del ciclo de un sistema de gestión del tipo PDCA: planicar, ejecutar, evaluar y proponer acciones de mejora, están presentes enlas exigencias de la ley.

• Planicar (Art. 16.1. y 16.2.a) LPRL. Mediante el plan de prevenciónde riesgos se da respuesta a esta cuestión. En primer lugar se realiza laevaluación inicial de riesgos, para conocer cuál es la situación de la empresaen cuanto a la seguridad y salud. Es el diagnóstico inicial. Como consecuenciade la misma se realiza la planicación preventiva, donde se establecen losobjetivos y metas y cómo conseguirlos.

• Ejecutar (Art. 16.2.b LPRL). Las medidas previstas en la planicación preventiva se llevan a cabo durante el periodo establecido, por los responsablesdesignados, utilizando los recursos humanos y materiales necesarios.

• Revisar Consiste en hacer un seguimiento de lo realizado y ver hastaqué punto (en qué medida) ha conseguido el empresario cumplir con su deberde garantizar la seguridad y la salud de los trabajadores a su servicio en todoslos aspectos relacionados con el trabajo. Las auditorias corresponden a una

evaluación extensa de la ecacia e idoneidad del sistema de prevención de laempresa.

• Proponer acciones de mejora (Art. 16.2.b LPRL). Esta es la etapa quecierra el ciclo y que supone la implantación real del concepto de mejoracontinua. Un modelo de ciclo de mejora continua se muestra en la gura 8.4.

Figura 8.4.- Modelo de ciclo de mejora continua



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La normativa de prevención de riesgos laborales se reere tanto a propuestas de mejora puntuales, por ejemplo, en el caso de daños para la saludde los trabajadores, como a la aplicación del concepto genérico de mejoracontinua. El sistema de gestión puede ayudar a la empresa a dar cumplimiento

a todas las exigencias legales que plantea la normativa sobre prevención deriesgos laborales.El Plan de Prevención es perfectamente asimilable al Manual del Sistema

de Gestión. En ambos se incluyen la estructura organizativa, las responsabi-lidades, las funciones, las prácticas, los procedimientos, los procesos y losrecursos.

8.4.1.- Evolución en el desarrollo de una norma internacional

Como se ha indicado, nadie discute la primacía de la familia de normasinternacionales ISO 9000 para la gestión de la calidad y de la familia ISO14000 para la gestión ambiental. Sin embargo, aún no se ha desarrollado unanorma internacional para la gestión de la seguridad y salud laboral.

Ante la demanda del mercado, algunos entes certicadores (entre otrosAENOR) y algunas empresas de certicación (entre otras AENOR, Det Noske Veritas, Lloyd’s, SGS, Bureau Veritas) crearon un consorcio liderado por el BSI que desarrolló las actuales especicaciones OHSAS 18001:2008

y 18002:2000. Su objetivo es facilitar al máximo la integración y la compatibilidad con las normas ISO 9001 e ISO 14001, así como la certicación portercera parte. Es de señalar que estas normas “tienen fecha de caducidad”:cuando se publique la norma ISO 18000.

Simultáneamente la OIT (Organización Internacional del Trabajo) haeditado sus “Directrices sobre sistemas de gestión de la seguridad y saluden el trabajo ILO-OSH 2001”. Estas directrices recogen textualmente que“su aplicación no exige certicación”, pero no excluyen literalmente dicha

posibilidad.Figura 8.5.- Comparación entre las normas OHSAS y las directrices

sobre sistemas de gestión de seguridad y salud de la OIT

Norma OHSAS 18001:2007 Directrices OIT1.- Política de OHS 1.- Política2.- Planicación 2.- Organización3.- Implantación y operación 3.- Planicación y aplicación4.- Vericación 4.- Evaluación5.- Revisión por la dirección 5.- Acción en pro de mejoras



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Las diferencias entre las normas OHSAS 18001 y las directrices de la OITno son importantes. Entre ellas podemos señalar:

• El SGSST OHSAS presenta un mayor nivel de exigencia en su redacciónmediante el uso del imperativo “debe” o “deberá”, frente al uso del condicional

“debería” en las directrices.• Los requisitos respecto a la vigilancia son mucho más explicitos en las

directrices.• Las directrices de la OIT presentan algunos requerimientos quizás re-

dundantes, debido a las dicultades propias del necesario consenso tripartitoen la OIT.

• Las exigencias de participación de los trabajadores son mayores en lasDirectrices de la OIT.

• Las directrices dan un enfoque más competitivo a la gestión en elsentido de animar a la organización a llevar a cabo comparaciones con otrasorganizaciones.

• Quizás en aras a una mayor exibilidad, las directrices de la OIT nodisponen de una guía para su implantación como la norma OHSAS 18002 nide una especicación para las auditorías.

8.4.2.- Capítulos del sistema de gestión de prevención de riesgosOHSAS 18001:2007

La especicación OHSAS 18001 fue publicada por la British StandarsInstitution (BSI) en abril de 1999 y revisada en junio del 2007. Fue desarrolladacon la cooperación de una serie de entidades de certicación, entre ellasAENOR, para dar respuesta a la demanda del mercado de un sistema de gestióncompatible con los de ISO 9000 (Calidad) e ISO 14000 (Medioambiental) yque pudiera ser auditable y certicable. Está basada en el ciclo de mejoracontinua PDCA (Planicar, Ejecutar, Comprobar y Corregir).

Vamos a comentar los elementos de este sistema de gestión.



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Figura 8.6.- Requisitos del sistema de gestión de seguridad y salud enel trabajo OHSAS 18001: 2007

OHSAS 18001: 20074.1 Requisitos Generales4.2 Política de SST4.3 Planicación4.3.1 Identicación de peligros, evaluación y control de riesgos4.3.2 Requisitos legales y otros requisitos4.3.3 Objetivos y Programa(s)4.4 Implementación y operación

4.4.1 Recursos, funciones, responsabilidad y autoridad4.4.2 Competencia, formación y toma de conciencia4.4.3 Comunicación, participación y consulta4.4.4 Documentación4.4.5 Control de documentos4.4.6 Control operacional4.4.7 Preparación y respuesta ante emergencias4.5 Vericación4.5.1 Seguimiento y medición del desempeño4.5.2 Evaluación del cumplimiento legal4.5.3 Investigación de incidentes, No Conformidades, Acción

Correctiva y Preventiva4.5.4 Control de los registros4.5.5 Auditoría Interna

4.6 Revisión por la dirección

8.4.2.1.- Política preventiva

Estará constituida por la denición de principios y asunción de compromisosy objetivos generales de organización. Además, la Ley de Prevención deRiesgos Laborales (LPRL) exige algunos aspectos que deben ser asumidos por la Alta Dirección como:

• La prevención ha de constituir un proceso de mejora continua.• La prevención debe estar integrada en el conjunto de sus actividades y

decisiones así como en la línea jerárquica de la empresa, incluidos todos susniveles.



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• Se han de denir las funciones y responsabilidades en todos los niveles jerárquicos.

• Se ha de garantizar la información, formación y participación de todoslos trabajadores en la acción preventiva.

• El cumplimiento de la legislación vigente y de los compromisos queadquiera la organización.

8.4.2.2.- Planicación para la identicación de peligros, evaluación ycontrol de riesgos. Evaluación de riesgos

.- Identicación de peligros, evaluación y control de riesgosLa evaluación de riesgos es el proceso dirigido a estimar la magnitud de

aquellos riesgos que no hayan podido evitarse, obteniendo una informaciónnecesaria para que el empresario esté en condiciones de tomar una decisiónapropiada sobre la necesidad de adoptar medidas preventivas, y en tal caso,sobre el tipo de medidas que deben adoptarse. En otras palabras, admitiendo uncierto riesgo tolerable, mediante la evaluación de riesgos se ha de dar respuestaa la pregunta ¿es segura la situación de trabajo analizada?

La evaluación de riesgos es la base del sistema a partir del cual se establecerála planicación preventiva para el control de los riesgos. Esta evaluación deriesgos debe hacerse de forma inicial y actualizarse cuando se generen cambios

en las condiciones de trabajo (nuevas máquinas, productos químicos...).Es necesario que la Organización je cuál es el umbral de riesgo que está

dispuesto a asumir. De esta forma obtendremos los objetivos del sistema degestión. Para su establecimiento se tendrán en cuenta:

• Los requisitos legales así como aquellos voluntarios a los que se sometela planta

• La evaluación de riesgos donde se recogen las situaciones inseguras.• La política de seguridad y salud laboral.

• Las auditorías, tanto internas como externas, realizadas.• Opciones tecnológicas y requisitos nancieros operacionales y de

negocio.Es de señalar el mayor énfasis que da la versión del 2007 a la salud

laboral.

.- Requisitos legales y otros requisitosMediante este procedimiento se pretende asegurar la identicación y

acceso a:



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• Los requisitos legales (ya sean de tipo comunitario, nacional, autonómicoo local). Se trata de reglamentos, leyes, decretos, órdenes... Incluirá la necesidadde permisos y autorizaciones administrativas. Se debe de asegurar que existeun sistema, interno o externo, de identicación y acceso a esta legislación.

• Cualquier otro requisito que la organización acepta de forma voluntariay que se convierten en obligatorios. Ejemplo el “Compromiso de progreso”adoptado por la mayor parte de la industria química.

Es interesante recoger en un listado las “Obligaciones legislativas”. Así podremos de forma periódica revisar su cumplimiento en cuanto a permisos,envío de informes, noticaciones periódicas…, certicando de esta forma elcumplimiento legislativo.

.- Objetivos y programa de gestión en SSTDenidos los objetivos a cumplir en un periodo determinado, se denirán

sus metas parciales así como la asignación de sus responsables, los medios quese precisan y su calendario estimado de cumplimiento. El programa debe serrevisado de forma periódica.

Este programa incluirá:• Medidas o actividades para reducir los riesgos recogidos en el programa.• Información, formación y participación de los trabajadores.• Actividades para el control de los riesgos.•Actuaciones ante cambios previsibles (modicaciones incontroladas en los

procesos productivos, nuevos materiales, equipos, entrada/salida de personas).• Actuaciones frente a sucesos previsibles como accidentes o situaciones de

emergencias.

8.4.2.3.- Implantación y operación

.- Recursos, funciones, responsabilidad y autoridad. Organización de

la prevenciónDenida la política y conocidos los recursos humanos, materiales ynancieros necesarios, para poder desarrollarla, realizando correctamente susfunciones y las correspondientes actividades preventivas que surgirán de la planicación.

La empresa/organización ha de:• Establecer las modalidades de organización preventiva (que vienen

reguladas por la LPRL). Más concretamente, la elección de la modalidad delservicio de prevención, delegados de prevención y comité de seguridad y salud(si aplican).



214


• Determinar las funciones y responsabilidades de toda la organización enesta materia.

• Nominar a una persona como responsable de este sistema de gestión.

.- Competencia, formación y toma de conciencia• El empresario debe garantizar que cada trabajador debe recibir una

formación teórica y práctica (en el puesto de trabajo) para su puesto detrabajo, suciente y adecuada en materia preventiva, tanto en el momento desu contratación, sea cual sea la modalidad o duración de esta, como cuando se produzcan cambios en las funciones que desempeñe o se introduzcan nuevastecnologías o cambios en los equipos de trabajo.

•Los trabajos de reparación, transformación, mantenimiento o conservaciónserán realizados por trabajadores especialmente capacitados para ello.

• Los delegados de prevención y los recursos preventivos deben recibir laformación requerida.

• Esta formación debe ser continua.

.- Comunicación, participación y consulta.Debe recoger las vías de comunicación:• Internas. Se ha de establecer una vía de comunicación:

o Descendentes (de alta dirección a niveles inferiores) que se suele

recoger en tablones, correo electrónico.o Ascendente, es decir, desde cualquier trabajador a su jefe y hastaniveles superiores. No olvidemos que los trabajadores tienen el deberde informar de inmediato a su superior jerárquico y a los trabajadoresdesignados (si los hay) acerca de cualquier situación que a su juicioentrañe un riesgo para la seguridad y salud de los trabajadores.

• Externas remitidas por cualquier entidad exterior, administración pública, entes u organizaciones privadas o vecinales, que tengan una relación

directa con SST.

.- Documentación del sistema de gestiónLa estructura del sistema documental, debe basarse en cuatro niveles:• El Manual del Sistemas de Gestión de la Prevención de Riesgos

Laborales es el documento que describe el sistema de gestión de la prevenciónde riesgos laborales de la empresa. Dene la política de prevención de laempresa y explica las funciones y las responsabilidades

• Los Procedimientos constituyen el siguiente nivel de la documentación.La norma OHSAS 18001 establece una serie de procedimientos.



215


• Instrucciones de Trabajo. Las Instrucciones de Trabajo son documentosde menor rango que los procedimientos. Describen cómo realizar una actividadconsiderada crítica para niveles de seguridad y salud, evitando la aparición deerrores en su ejecución. En pequeñas y medianas empresas, en ocasiones, los

procedimientos y las instrucciones se solapan.• Registros. Los Registros contienen las anotaciones con los resultados

y constituyen la evidencia sobre la adecuación y ecacia del sistema degestión de prevención de riesgos laborales. Son también la base para tomarlas decisiones de mejora.

.- Control de la documentaciónEste capítulo recoge cómo la organización establece y mantiene al día

procedimientos para controlar la documentación. En otras palabras, deneformato, quién es el autor, quién lo aprueba...

.- Control operacionalEste procedimiento debe identicar las operaciones y actividades

normales asociadas a los peligros sobre la SST así como su planicación ymantenimiento. Debe cubrir:

• Las medidas o actividades para reducir los riesgos. Prendas de protecciónindividual.

• Actuaciones frente a cambios previsibles como:o Alteraciones del proceso normal, modicaciones y adquisiciones.o Contratación de personal o cambio de puesto de trabajo.o Coordinación de actividades empresariales cuando conviven enun centro de trabajo personal de dos o más empresas así como las rela-ciones de trabajos temporales de duración determinada y en empresasde trabajo temporal. Requisitos exigibles.

• Actuaciones frente a situaciones previsibles:

o Emergencias, situación de riesgo grave o inminente o primerosauxilios.o Accidentes, incidentes y otros daños para la salud.

• Medidas a adoptar para las mujeres en situación de embarazo, menoreso trabajadores especialmente sensibles.

• Vigilancia de la salud.• Revisiones periódicas, equipos de seguridad.



216


.- Preparación y respuesta ante emergenciasIdenticados los peligros e identicados sus efectos, se deben elaborar

planes y procedimientos para responder adecuadamente a las emergencias.La organización debe analizar las posibles situaciones de emergencia y

adoptar las medidas necesarias en materia de primeros auxilios, lucha contraincendios y evacuación de los trabajadores así como organizar las relacionesnecesarias con servicios externos, de forma que queda garantizada su rapidezy ecacia, en materia de primeros auxilios, asistencia médica de urgencia ysalvamento y lucha contra incendio.

Se deberá documentar la designación de los traba jadores encargados delas medidas de emergencia.

8.4.2.4.- Vericación

Este es uno de los capítulos clave. No debemos olvidar que este sistemade gestión se implanta para reducir la accidentalidad laboral. Se desarrolla enlas siguientes subcapítulos:

.- Seguimiento y mediciónLa organización debe vericar y establecer las oportunas conclusiones

tras, entre otras:• Conocer el resultado de las mediciones periódicas de las condiciones de

trabajo.• Conocer el resultado de los reconocimientos médicos periódicos

planicados en la vigilancia de la salud.• Conocer el resultado de las auditorías.• Establecer medidas que permitan el seguimiento proactivo que verique

el cumplimiento con el programa y objetivos de SST, criterios operacionales,efecto de las novedades y cumplimiento legislativo y otros requisitos

reglamentarios.•Medidas reactivas que surjan de la investigación de accidentes, incidentes

y casi accidentes o cualquier otra evidencia de desempeño insuciente.

.- Evaluación del cumplimiento legalLa organización debe vericar y establecer las oportunas conclusiones

respecto del nivel de cumplimiento de la normativa legal.



217


.- Investigación de incidentes, no conformidades, acción correctiva ypreventiva

La organización debe denir las responsabilidades y la autoridad parainvestigar los accidentes, incluyendo las acciones correctivas y/o preventivas

que eviten su repetición y denir dónde se hace el seguimiento de las acciones preventivas y/o correctivas así como denir su grado de efectividad.

.- Control de los RegistrosSe denirá cómo la organización establece y mantiene al día procedimientos

para identicar, conservar y eliminar los registros de SST.

.- Auditoría interna del sistema de gestiónIndependientemente de las inspecciones reglamentarias, la organización

debe llevar a cabo auditorías o revisiones periódicas que son absolutamentenecesarias para poder detectar a tiempo posibles desviaciones, evitando así posibles situaciones incontroladas. Para elaborar y aplicar de forma correctaun programa de auditorías se deben tener en cuenta las siguientes etapas:

• Planicación. Elegir un calendario de revisiones que cubran toda la or -ganización, que recoja el ámbito, fecha y quién llevará a cabo la auditoría.

• Ejecución. Practicar la auditoría, recoger las desviaciones, proponeracciones correctivas.

• Control. Seguimiento y control de las acciones correctivas.

8.4.2.5.- Revisión por la Dirección

La Alta Dirección debe revisar, a intervalos denidos, que el SGSSTes adecuado y efectivo, recoge y cubre sus expectativas. Aspectos clave arevisar son la posible necesidad de cambio de la política, objetivos, basándoseen los resultados obtenidos, en los informes de auditorías y siempre con el

compromiso de la mejora continua.La política en materia de prevención de riesgos laborales tiene como pilarfundamental la Ley 31/95 de Prevención de Riesgos Laborales modicadamediante la Ley 54/2003 de reforma del marco normativo de prevención deriesgos laborales y se articula sobre los reglamentos y reales decretos que deella emanan.

La normativa legal establece la obligación empresarial del diseño, apli-cación y desarrollo de la acción preventiva desde el momento mismo del proyecto empresarial, la evaluación inicial de los riesgos inherentes al trabajo y su actualización periódica a medida que se alteren las circunstancias.



218


Esta acción preventiva consiste en la adopción de medidas ecaces ante losriesgos existentes con el objeto de impedir los accidentes y evitar daños y pérdidas. Esta dinámica que se denomina gestión de la prevención de riesgoso, como más comúnmente se denomina, gestión del riesgo, es el motor de

la mejora y supone una nueva óptica que exige, para ser llevada a efecto, elcumplimiento de las siguientes responsabilidades especícas:a. La responsabilidad propia del empresario ante la acción preventiva

es la de su planicación. El empresario tiene la obligación de confeccionar planes anuales de seguridad y salud, señalando objetivos y aportando losmedios humanos y materiales para lograrlos.

b. la responsabilidad especíca y profesional de la línea jerárquica, es lade integrar la acción preventiva en el conjunto de sus actividades. Los mandostienen la obligación de incluir la prevención en cualquier actividad que realiceny ordenen, y en todas las decisiones que adopten.

c. la responsabilidad de los servicios de prevención (par las empresasobligadas a constituirlos) o de las “personas designadas” (para la mayor partede las empresas), es la de prestar al empresario el asesoramiento y apoyo que precise en lo referente al diseño y aplicación de los planes y programas de laacción preventiva.

d. la responsabilidad de los órganos de participación (Delegados dePrevención, y Comités de Seguridad y salud) radica en su obligación de

colaborar en la mejora de la acción preventiva y de participar en al elaboracióny puesta en marcha de los planes y programas de prevención.

Se apuesta por tanto por una acción preventiva planicada y liderada porel empresario, asumida y llevada a la práctica a través de las decisiones de lalínea jerárquica con la ayuda y asesoramiento de los Servicios de Prevencióno de las personas designadas, y con la participación y colaboración de losDelegados de Prevención y Comités de Seguridad y Salud. De ahí la necesidadde implantar un sistema de Gestión de la Prevención de Riesgos Laborales o

de Gestión del Riesgo.

8.5.- Gestión de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC)según la norma Norma ISO 26000: Guía sobre Responsabilidad Social.Especicaciones de Diseño”

El Grupo de Trabajo de ISO sobre Responsabilidad Social es la únicainiciativa internacional concentrada en la implantación de un estándar basado en las normas existentes. Para ello el Grupo de Trabajo de ISO rmómemorandos de entendimiento con dos organizaciones.



219


• Organización Internacional del Trabajo (OIT). El memorandode entendimiento entre ISO y la OIT dene la cooperación entre ambasorganizaciones a n de asegurar que ISO 26000 sea compatible con ycomplemente los estándares internacionales del trabajo de la OIT.

•Global Compact de la ONU. ISO y el Pacto Mundial de la ONU trabajarán juntas para asegurar la compatibilidad entre ISO 26000 y los 10 principios delGlobal Compact en las áreas de derechos humanos, trabajo, medioambiente ylucha contra la corrupción. El memorando de entendimiento no otorga al PactoGlobal derechos adicionales a los que se reconoce a las restantes organizacionesde unión que participan en el desarrollo de ISO 26000.

Las normas ISO son los estándares no gubernamentales más respetados yempleados en el mundo. Pensemos que hay más de 750.000 centros certicados por ISO 9000 en todo el mundo, y otros 110.000 certicados por ISO 14001si bien, según ciertas estimaciones, hasta diez veces más sitios emplean estosestándares a modo de documentos de guía.

Aunque la futura norma ISO 26000 será una norma certicable seguro queserá seguida por la mayor parte de las organizaciones. Está siendo preparada por el Grupo de Trabajo sobre Responsabilidad Social del Consejo deGestión Técnica de ISO. En su desarrollo están participando diversos gruposde interés, ONG, industrias, empresas, sindicatos, consumidores, etc. Estanorma se espera que sea publicada a comienzos de 2009, como ISO 26000, y

será de uso voluntario.Denirá la “Responsabilidad Social” como las acciones de una organización

para responsabilizarse de los impactos de sus actividades en la sociedad y elmedioambiente, siendo estas acciones:

• consistentes con los intereses de la sociedad y el desarrollo sostenible;• basadas en un comportamiento ético, cumplimiento con las leyes

aplicables y los instrumentos intergubernamentales; y• integradas en las actividades en curso de la organización.

8.5.1.- Objetivo de la norma

El objetivo del grupo de trabajo es realizar un documento guía:

• Escrito en un lenguaje simple que sea entendible y utilizable por noespecialistas.

• Aplicable para organizaciones de todos los tamaños y en países encualquier etapa de desarrollo.



220


No debe reemplazar o sustituir a los acuerdos intergubernamentalesexistentes con relevancia para la Responsabilidad Social, como la DeclaraciónUniversal de Derechos Humanos de las Naciones Unidas, y aquellas adoptadas por la Organización Internacional del Trabajo (OIT).

Proporcionará una guía a las organizaciones sobre:• los principios, prácticas y temas relacionados con la responsabilidad

social;• la integración e implementación de la responsabilidad social a través de

la organización y su esfera de inuencia, incluyendo su cadena de suminis-tro;

• la identicación y comprometerse con las partes interesadas;• la comunicación, el compromiso y desempeño relacionado con la

responsabilidad social;• la contribución de la organización al desarrollo sostenible.La norma tiene en cuenta la diversidad social, medioambiental y legal,

así como las diferencias en las condiciones de desarrollo económico, exceptocuando estas están en conicto con normas internacionales de comportamientosocialmente responsable, de amplia aceptación.

Esta norma no es una norma de sistema de gestión y no es adecuada paraevaluaciones de conformidad o propósitos de certicación. La adopción deesta norma no implica el reconocimiento gubernamental o la raticación de

cualquier convención, acuerdo, norma o herramienta mencionada.De esta manera se plantean como benecios esperados de la implementación

del estándar, los siguientes:• Facilitar el establecimiento, implementación y mantenimiento y mejora

de la estructura o marcos de RS en organizaciones que contribuyan aldesarrollo sustentable.

•Contribuir a incrementar la conanza y satisfacción en las organizacionesentre los stakeholders (incluyendo los empleadores).

• Incrementar las garantías en materia de RS a través de la creación de unestándar único aceptado por un amplio rango de stakeholders.• Fortalecer las garantías de una observancia de conjuntos de principios

universales, como se expresa en las convenciones de las Naciones Unidas, yen la declaración incluida en los principios del Pacto Global y particularmenteen la Declaración Universal de los Derechos Humanos, las declaracionesy convenciones de OIT, la declaración de Río sobre el medioambiente ydesarrollo, y la Convención de las Naciones Unidas contra la corrupción.

• Facilitar el libre mercado y eliminar las barreras del comercio.• Complementar y evitar conictos con otros estándares ya existentes.



221


8.5.2.- Capítulos de la futura norma ISO Guía sobre ResponsabilidadSocial “ISO 26000. Especicaciones de Diseño”

La norma tiene los siguientes capítulos y dos anexos:

1. Alcance. Dene la cobertura de la norma.2. Normas de consulta. Proporciona una lista de documentos, si los hay,los cuales deben leerse junto con la norma.

3. Términos y deniciones. Dene los términos claves, incluyendo la propia responsabilidad social, que se utilizan en esta norma.

4. Contexto de responsabilidad social. Describe el contexto en el cual laresponsabilidad social de las organizaciones se ha desarrollado y el conceptode responsabilidad social.

4.1. Contexto de responsabilidad social4.1.1 Gobierno Global4.1.2 Globalización4.1.3 La perspectiva de las partes interesadas4.1.4 Temas laborales, subcontratación y cadena de suministro4.1.5 Salud4.1.6 Desarrollo sustentable4.1.7 Cambio climático4.1.8 Gobierno organizacional

4.2. Entendiendo el concepto de responsabilidad social4.2.1 General4.2.2 Las ideas esenciales4.2.3 ¿Cómo son determinadas las responsabilidades sociales?4.2.4 ¿La responsabilidad social se aplica a todas las organizaciones?4.2.5 Las relaciones del concepto de partes interesadas con el concepto de

responsabilidad social5. Principios de Responsabilidad Social. Describe los principios que

aplican a la responsabilidad social e identica los criterios para su selección.5.1 General5.2 Tipos de principios5.3 Descripción de los principios5.3.1 Descripción de los principios generales5.3.2 Descripción de los principios substantivos5.3.3 Descripción de los principios operacionales6. Guía sobre los temas fundamentales de la responsabilidad social.

Identica y examina las implicaciones de la responsabilidad social para:medioambiente, derechos humanos, prácticas laborales, gobierno organiza-



222


cional, prácticas de negocios justas, involucración de la comunidad y desa-rrollo social, y temas de consumidores.

6.1 General6.2 Gobierno organizacional

6.2.1 Fundamentos6.2.2 Tema fundamental – Inclusividad6.2.3 Tema fundamental – Conducta ética6.2.4 Tema fundamental – Revelación de información6.2.5 Tema fundamental – Respeto por la regla de la ley6.2.6 Tema fundamental – Accountability6.3 Medioambiente6.3.1 Fundamentos6.3.2 Tema fundamental – Prevención de la contaminación6.3.3 Tema fundamental – Prevención del calentamiento global6.3.4 Tema fundamental – Consumo sustentable y uso de la tierra6.3.5 Tema fundamental – Preservación y restauración de ecosistemas y el

medioambiente natural6.3.6 Tema fundamental – Respeto por las generaciones futuras6.4 Derechos Humanos6.4.1 Fundamentos6.4.2 Tema fundamental – Derechos civiles y políticos

6.4.3 Tema fundamental – Derechos económicos, culturales y sociales6.4.4 Tema fundamental – Derechos laborales fundamentales6.4.5 Tema fundamental – Derechos de comunidad6.5 Prácticas laborales6.5.1 Fundamento6.5.2 Tema fundamental – Salud y seguridad6.5.3 Tema fundamental – Condiciones de trabajo dignas6.5.4 Tema fundamental – Desarrollo de recursos humanos

6.5.5 Tema fundamental – El trabajador como ser humano6.6. Prácticas operacionales justas6.6.1 Fundamento6.6.2 Tema fundamental – Promoción de actividades éticas y transparentes6.6.3 Tema fundamental – Promoción de la competencia abierta6.6.4 Tema fundamental – Aplicación de prácticas justas y éticas de

suministro y postsuministro6.6.5 Tema fundamental – Respeto por la propiedad intelectual y otros

derechos de propiedad y respeto por los intereses de los usuarios6.6.6 Tema fundamental – Lucha contra la corrupción



223


6.7. Temas de consumidores6.7.1 Fundamento6.7.2 Tema fundamental – Suministro de información adecuada y exacta

a los consumidores

6.7.3 Tema fundamental – Suministro y desarrollo de servicios y productos beneciosos para el medioambiente y la sociedad6.7.4 Tema fundamental – Suministro y desarrollo de productos y servicios

seguros y conables6.7.5 Tema fundamental – Protección a la privacidad del consumidor 6.8. Involucración de la comunidad/desarrollo de la sociedad6.8.1 Fundamento6.8.2 Tema fundamental – Impactos del desarrollo6.8.3 Tema fundamental – Involucración de la comunidad6.8.4 Tema fundamental – Desarrollo de la sociedad6.8.5 Tema fundamental – Filantropía7. Guía para implementar la Responsabilidad Social en organizaciones.

Proporciona una guía práctica sobre la implementación e integración de laresponsabilidad social en una organización.

7.1 General7.2 Analizando el contexto en el cual opera la organización7.2.1 General

7.2.2 Analizando el perl de la organización7.2.3 Analizando el contexto de responsabilidad social7.2.4 Analizando el contexto de las partes interesadas7.2.5 Métodos y enfoques7.3 Integrando la responsabilidad social por toda la organización7.3.1 Encabezado a ser insertado7.3.2 Adopción de principios7.3.3 Integrando la responsabilidad social en la visión, misión, políticas y

código de conducta7.3.4 Determinando la esfera de control e inuencia7.3.5 Desarrollando objetivos y estrategias7.3.6 Métodos y enfoques7.4 Trabajando con las partes interesadas7.4.1 Identicación y selección de las partes interesadas7.4.2 Involucración con las partes interesadas7.4.3 Asociación y colaboración7.4.4 Integrando la retroalimentación de la involucración con las partes

interesadas



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7.4.5 Métodos y enfoques7.5 Integrando la responsabilidad social en las prácticas diarias de la

organización7.5.1 Establecimiento de estructuras organizacionales y asignación de

recursos7.5.2 Construyendo las capacidades y aumentando la conciencia internade la organización

7.5.3 Integrando la responsabilidad social en las operaciones importantesde la organización

7.5.4 Establecimiento de metas de responsabilidad social y selección deacciones

7.5.5 Métodos y enfoques7.6 Revisión del desempeño para la mejora7.6.1. General7.6.2 Recopilación y uso de datos7.6.3 Revisión del desempeño y progreso7.6.4 Revisión de la alta dirección7.6.5 Métodos y enfoques7.7 Comunicación sobre responsabilidad social7.7.1 Propósito de la comunicación de la responsabilidad social7.7.2 Asegurando una comunicación sobre responsabilidad social efectiva

7.7.3 Contenido de la comunicación sobre responsabilidad social7.7.4 Planicación para la comunicación7.7.5 Selección de formas y medios de comunicación7.7.6 Entrega de información ad hoc7.7.7 Reportes periódicos y públicos7.7.8 Guía para organizaciones pequeñas sobre reportar la responsabilidad

social y otras comunicaciones7.7.9 Diálogo con las partes interesadas

7.7.10 Métodos y enfoquesAnexo A – Acuerdos e instituciones de responsabilidad socialA.1 Responsabilidad social en general/sostenibilidadA.2 Laboral y socialA.3 Derechos humanosA.4 Medio ambienteAnexo B – Referencias útiles para la implementación de responsabilidad

socialB.1 Trabajando con las partes interesadas



225


B.2 Guías y herramientas para la preparación de reportes de responsabilidadsocial y otras comunicaciones

Bibliografía

8.5.3.- La perspectiva de las partes interesadas

En gran parte del siglo XX, la apropiada responsabilidad por los ampliosimpactos de los negocios ha sido de tipo social. Recientemente, se ha reconocidoque el concepto de partes interesadas tiene un rol central. Entre ellas debemosincluir a consumidores, proveedores, accionistas y su propio personal al igualque un amplio rango de otras; gobiernos, organizaciones patronales, sindicatosy ONG. Veamos algunos:

• Temas laborales, subcontratación y cadena de suministro. Las or-ganizaciones deberían asegurar que el trabajo desarrollado en su nombre, yasea directa o indirectamente, sea desempeñado dentro de los marcos legalese institucionales adecuados, y de que sus actividades respeten, promuevan yavancen en los estándares internacionalmente reconocidos y los derechos hu-manos fundamentales en el trabajo. En los últimos años la publicidad negativarespecto de la explotación de trabajadores ha propiciado que muchas com- pañías asuman algunas responsabilidades por las prácticas laborales de sus proveedores y subcontratistas, a través de sus cadenas de suministro, cuando

los gobiernos fallan en hacer el trabajo adecuadamente.• Salud. Las organizaciones deberían asegurar que las nuevas tecnologías

y métodos industriales de producción, juntamente con la promoción de mejores estilos de vida, favorezcan la protección de la salud de la comunidad.

Aunque las compañías en países desarrollados pueden moverse hacia procesos productivos más seguros, aquellas de países en desarrollo no siempreson capaces de hacerlo. Por ejemplo, de acuerdo a la OIT, las enfermedadesrelacionadas con el asbesto, la mayor causa de muertes relacionadas con el

trabajo a nivel mundial, está en aumento en el mundo en desarrollo, mientrasdisminuye en los otros lugares.En la medida que nuevas tecnologías y métodos industriales de producción

y estilos de vida modernos se han desarrollado, han surgido nuevas enferme-dades que, aunque no son resultado de prácticas industriales, son tan severasen sus impactos que todos los sectores de la sociedad están llamados a abord-arlas. Enfermedades tales como tuberculosis, VIH/SIDA y malaria tienen unimpacto desproporcionado en el mundo en desarrollo. Una razón para esto esque los tratamientos disponibles pueden ser muy caros; este es un tema a serabordado principalmente por las compañías farmacéuticas y el sector público.



226


8.5.4.- El desarrollo sostenible integra el concepto de RSC.

Se entiende por desarrollo sostenible “... satisfacer las necesidades pre-sentes sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras, para satisfac-

er sus propias necesidades”. Dicho de otro modo: “... el desarrollo sosteniblerepresenta la búsqueda de una economía que exista en equilibrio con los recur-sos y ecosistemas naturales de la tierra. El desarrollo sostenible armoniza lacalidad ambiental y el crecimiento económico, no los pone en conicto. Es unconcepto que reconoce que las actividades y las consideraciones ambientalesnecesitan integrarse en aras del bienestar a largo plazo de la humanidad”.

El concepto de desarrollo sostenible supone el aseguramiento de una mejorcalidad de vida para todos en el presente y para las generaciones futuras.

Por ello, para llegar al desarrollo sostenible, es necesario equilibrar tres:• Crecimiento económico• Balance medioambiental• Desarrollo socialLos tres son interdependientes, lo que signica que se obtendrán conclusiones

erróneas si tenemos en cuenta aisladamente a cualquiera de ellos.A nivel empresarial, el desarrollo sostenible signica adoptar estrategias

de negocio que respondan a las necesidades presentes de las empresas y sucomunidad, protegiendo y manteniendo los recursos ambientales y humanos

que serán necesarios en el futuro. La responsabilidad empresarial en cuantoal desarrollo sostenible supera pues los aspectos físicos o materiales de la producción y se aboca a la necesidad de alinear las prácticas ambientalesamigables con los aspectos sociales y económicos.

En todo este universo hay una clara oportunidad para la empresa en ladelimitación de la agenda social de los próximos años. Para alcanzar esteobjetivo, la empresa debe innovar, y desplegar creatividad, tecnología yrecursos. Pero no puede alcanzar el desarrollo sostenible por sí sola. Es

necesaria una convergencia de fuerzas, pensamientos innovadores, públicoreceptivo, marcos de soporte adecuados y tecnología acorde, a efectos de quela empresa pueda aprender y brindar soluciones y cambios.

Esto justica la armación del administrador del PNUD (Programade Naciones Unidas para el Desarrollo), James Gustave Speth, que señaló:“Debemos realizar un esfuerzo determinante para erradicar la pobreza yexpandir el consumo de más de un billón de personas desesperadamente pobres, que hasta ahora han sido marginadas del crecimiento mundial”.



228


más, a pesar de haber recibido una respuesta inicialmente escéptica de algunas partes, la responsabilidad social está ahora crecientemente siendo incorporadaa los sistemas de gestión de riesgo de las principales compañías.

8.6.- Sistema integrado de gestión: calidad, medioambiente, prevenciónde riesgos laborales y responsabilidad social corporativa

A partir de los años 80, las estructuras organizativas y objetivos de lasempresas han cambiado, transformándose y aanzándose en un modeloempresarial más profesionalizado en donde tienen cabida otros parámetrosdistintos de los meramente económicos y productivos.

Un sistema de gestión empresarial es un método sistemático de controlde las actividades, procesos y asuntos relevantes de una organización, que posibilita alcanzar los objetivos previstos y los resultados deseados, a travésde la participación e implicación de todos los miembros de la organización ygarantizando la satisfacción del cliente y de la sociedad en general.

El objetivo de cualquier sistema de gestión, ya sea de calidad, gestiónmedioambiental o de prevención de riesgos laborales, es proporcionargarantías del cumplimiento de las políticas de las especicaciones/normativa/legislación y proceder a la mejora continua vía un sistema de gestiónestructurado, así como permitir que este cumplimiento sea demostrable a

otras instituciones mediante la documentación y los registros adecuados.Entre las razones que impulsan hacia la convergencia de los modelos de

gestión basados en la calidad, el medioambiente, la prevención de riesgos yla responsabilidad social corporativa, tenemos:

a.- Las cuatro son acciones que en el pasado se han considerado actividadesde asesoramiento o de apoyo a las funciones ejecutivas.

b.- La opinión de la sociedad, como motor de la legislación y reglamentaciónorientada hacia mejorar la calidad de vida, justica la intervención de los

poderes públicos en temas relacionados con la seguridad laboral y la seguridadde los usuarios de producto, procesos y/o servicios, así como la intervenciónen las cuestiones relacionadas con la protección del medioambiente.

c.- Son temas multidisciplinares que se abordan con criterios cientícos.Muchos datos experimentales de productos y procesos son igualmente válidos para el conocimiento de su seguridad, calidad e impacto medioambiental.

d.- En las industrias se aplican planteamientos preventivos más que medidascorrectoras, aunque estas sean necesarias en muchos casos. Igualmente,desde los poderes públicos se preconiza esta actitud de anticiparse a los problemas.



229


e.- La formación y motivación de las personas hacia estos temas seconsidera un elemento de cultura en la empresa y, en denitiva, de mejora dela calidad de vida.

f.- Las empresas que consiguen implantar sistemas para el aseguramiento

de la calidad, seguridad y la conservación del entorno natural capitalizan elesfuerzo en términos de competitividad y productividad.La implantación de los tres sistemas de gestión de forma independiente

es una tarea complicada para cualquier empresa debido al excesivo númerode procedimientos, a la tremenda burocracia generada, que obliga a haceractividades similares como las auditorías de una forma diferente, ocasionandomás problemas que soluciones.

Se va a tratar de describir un sistema de gestión integrado, que con la máximasencillez:

• aúne los requisitos que son equivalentes,• permita la denición de sistemas de actuación (reglas del juego) similares

ante aspectos tales como la política, objetivos, estructura y responsabilidades,formación y cualicación, documentación y su control, control de equipos,control de procesos, no conformidades, acciones correctoras, registros, auditoríaso la revisión por la dirección.

Figura 8.7.- Esquema de integración en un único sistema de gestión de la

calidad, medioambiente y prevención de riesgos laborales

Esta necesidad ya viene descrita en la norma ISO 9001:2008 y en la normaISO 14001:2004 donde se recogen requisitos especícos de otros sistemasde gestión (gestión medioambiental, gestión de la seguridad y salud, gestiónnanciera o gestión de riesgos) que permiten a una organización integrar o alinear



230


su propio sistema de gestión de la calidad con los requisitos de sistemas de gestiónrelacionados. Esto signica que se admite un manual común para varios sistemasde gestión, sean estos certicados externamente o no. Esto me lleva a pensar queen un futuro no muy lejano haremos referencia a una única norma a la que se irán

añadiendo puntos a medida que queramos certicar un mayor campo de aplicación(calidad, medioambiente, prevención de riesgos…). El primer paso ya lo tenemosen la norma ISO 19011:2001 que es una guía/orientación relativa a las auditoríasde los sistemas de gestión de la calidad y/o de gestión medioambiental.

Todas estas consideraciones nos permiten deducir que la integración delos tres modelos de gestión de la calidad, prevención de riesgos laborales ymedioambiente en un sistema de gestión es un proceso natural con inercia propia,que puede proporcionar a la empresa en marco de referencia para alcanzar susobjetivos y situarse en una posición ventajosa y competitiva dentro de su campode actuación.

El planteamiento que se propone es elaborar un manual de gestión comúndonde se recojan “las reglas del juego” del sistema, y jerárquicamente debajo deél unos manuales de calidad, medioambiente y prevención de riesgos laborales,que pueden incluso ser únicamente manuales de referencia, pero necesarios dadoque hasta ahora se establece para cada sistema su propia auditoría de vericaciónexterna y no una auditoría de vericación común. En la gura 8.7 se recoge elesquema del sistema de gestión integrado.

8.6.1.- Implantación de un sistema de gestión global

Como se ha señalado, se desea conseguir:• Un sistema de gestión integrado que aproveche al máximo las sinergias.

Esto signica que se deben establecer sistemas de actuación similares en aspectoscomo política, objetivos, estructura y responsabilidades, formación y cualicación,documentación y su control, control de equipos y procesos, no conformidades,

acciones correctoras, registros, auditorías, revisión por la dirección...• Certicar su sistema de calidad según la norma ISO 9001:2008.• Certicar su sistema de gestión medioambiental según la norma ISO

14001:2004.• Respecto de la prevención de riesgos laborales, al no haber aún un sistema

de gestión internacionalmente reconocido, certicar el sistema frente a la normaOHSAS 18001:2007.

• Conseguir que su organización se rija, en lo que a responsabilidad socialcorporativa se reere, por la norma ISO 26001.

En el punto 8.6.10 se comparan estas normas.



231


Contenido de un programa de gestión

8.6.2.- Sinergias

El sistema de gestión integrada tiene como punto de partida aquellos aspectos de las cuatro normas (ISO 9001:2008, ISO 14001:2004, OHSAS 18001:2007e ISO 26001) que se encuentran directamente interrelacionados como son:

a.- Compromiso por parte de la Dirección y el reejo en toda laorganización. El desarrollo y éxito en la implantación del sistema de gestiónintegrada depende en gran medida del nivel de implicación demostrado porla Dirección y en función de dicho nivel se favorecerá su inculcación a losempleados de la organización.

b.- Carácter preventivo. El sistema de gestión integrada tendrá una ten-dencia claramente preventiva, anticipándose a cualquier acción correctiva.

c.- La metodología a seguir será la del ciclo PDCA (planicar, imple-mentar, contrastar e implantar acciones correctivas). Este método ya desarro-llado y aplicado en la calidad y ahora utilizado en el ámbito de la seguridady el medioambiente se basa en la forma de la gestión, concentrándose en la

denición de objetivos, evaluación de la situación actual, implantación de un plan o programa, medición y seguimiento, auditorías y revisión.

En el sistema de gestión integrado han de quedar recogidos los siguienteselementos:

• Los requisitos que el sistema debe cumplir. En el caso de la calidad,vienen denidos por los clientes, en el caso de la prevención de riesgos labo-rales y medioambiente los requisitos hacen referencia a los establecidos por lalegislación y reglamentación correspondientes.

•

Procedimientos. Los procedimientos son la base documental de las ac-tividades que se realizan en la empresa, y pueden ser comunes o especícos



232


para la calidad, la prevención de riesgos laborales y el medioambiente.• Indicadores de medida. Será necesario establecer indicadores de medida

que permitan reunir la información necesaria para comprobar el grado decumplimiento de dichos requisitos.

Veamos en los puntos siguientes cómo quedarían los manuales.

8.6.3.- Manual del sistema de gestión

Un sistema integrado de gestión tendría una estructura de árbol, conun tronco común, y tres ramas correspondientes a las tres áreas de gestión:calidad, medioambiente y seguridad y salud laboral.

Por tanto el modelo de gestión que se propone se basa en un Manual delSistema de Gestión que constaría de ocho capítulos. Veámoslos:

1.- Sistema de gestión.• Expresa cómo la Dirección dirige, lidera y organiza el sistema de gestión

que soporta y mantiene al día los sistemas de gestión.• Dene el alcance del sistema de gestión. Sus normas de aplicación.• Dene cómo se establece un marco adecuado para el establecimiento de

los objetivos y metas de la organización.2.- Políticas de gestión.• Señala que el manual de gestión es el documento básico que dene el

sistema de gestión integrada.• Dene la autoridad, delegación de la misma y responsabilidad de las

diferentes posiciones en la organización.• Recoge los objetivos permanentes de la organización, que son el

perfeccionamiento del sistema de gestión, su constante implantación así comola consecución y mantenimiento de las certicaciones.

• Cita a qué facetas de la organización aplica el sistema de gestión, ycómo se asegura de que sean entendidas, aplicadas y mantenidas al día por los

diferentes niveles de la misma.3.- Organización y responsabilidad.• Se especican todos los procedimientos documentados y quién posee la

responsabilidad y autoridad. Es de señalar que tanto respecto a calidad, medio-ambiente y prevención de riesgos laborales, la responsabilidad se delega en“cascada” hacia los niveles inferiores, teniendo en cuenta el nivel de función yde conocimientos de estos y las instrucciones recogidas en los manuales.

• La existencia de un comité de gestión donde se presenten los documentosque se requieran y se comenten y aprueben acciones bien no recogidas enmanuales o confusas. Una forma de organización puede ser la creación de dos



233


foros, debidamente interrelacionados:o Un comité de gestión donde se vean los asuntos relativos al sistema de

gestión y al sistema de gestión de la calidad.o Un comité de seguridad, salud y medioambiente donde se vean los

asuntos relativos a la gestión de prevención de riesgos laborales y gestiónmedioambiental.• Los recursos de los que se dispone en relación con las necesidades in-

ternas detectadas.• Cómo se llevará a cabo la revisión del sistema de gestión por la Direc-

ción.

4.- Control de la documentación.Se establece un sistema para controlar, clasicar, codicar, aprobar y

distribuir los documentos generados en el sistema de gestión.5.- Auditorías internas.Se denen las auditorías precisas para detectar y eliminar las posibles

discrepancias entre las normas y los procedimientos, entre procedimientosdiferentes y entre procedimientos escritos y la realidad operativa. Así sedenirá su frecuencia, el objeto, la composición del grupo de auditoría, elmétodo, la formación requerida para la formación de auditores, el modelo deinforme y cómo se hará el seguimiento de las auditorías.

6.- Registros.Se especica cómo se controlarán los registros del sistema de gestión.7.- Formación.Se detalla la mecánica para identicar, detectar, satisfacer y vericar

las necesidades de formación de todo el personal propio, contratistas y detrabajo temporal tanto desde el punto de vista de la formación continua comode la formación requerida cuando se producen movimientos en los puestosde trabajo, sean estos de tipo horizontal o vertical.

8.- Acciones preventivas y correctivas.Se dene cómo favorecer uno de los pilares de cualquier sistema de ges-tión: la mejora continua de la ecacia del sistema de gestión para lo cual sehan de denir de un lado las acciones preventivas para evitar la ocurrencia deno conformidades así como las acciones correctivas si estas se producen.

8.6.4.- Manual de calidad, de acuerdo con la norma ISO 9001:2008

Este manual, de existencia obligatoria, se convertirá en un manual dereferencia para aquellos aspectos comunes a los tres sistemas de gestión.



234


Sus capítulos serán:1.- Sistema de gestión de la calidad. El contenido de este capítulo

(requisitos generales y requisitos de la documentación) está denido en elmanual de gestión al cual se hará referencia.

2.- Responsabilidad de la Dirección. El contenido de este capítulo(compromiso de la Dirección, enfoque al cliente y planicación) también estádenido en el manual de gestión, al cual se hará referencia.

3.- Gestión de los recursos. Aspectos como la formación, toma deconciencia, competencia, infraestructura o ambiente de trabajo estaránreejados en el manual de gestión.

4.- Realización del producto. Aspectos como control operacional,requisitos, comunicación con el cliente y terceras partes o el seguimiento y lamedición pueden quedar denidos en el manual de gestión.

5.- Medición, análisis y mejora. Aspectos como seguimiento y medición, producto no conforme/emergencias, auditorías internas, no conformidad, ac-ción correctiva/preventiva o mejora continua están reejados en el manual degestión.

8.6.5.- Manual de gestión medioambiental, de acuerdo con la norma ISO14001:2004

De este manual, pese a no ser obligatorio, se recomienda su existencia conel n de facilitar la auditoría del sistema de gestión por terceras partes. Vamos acomentar sus cinco capítulos:

1.- Política medioambiental. Este capítulo se desarrolla en el capítulo 2“Políticas de Gestión” del manual de gestión.

2.- Planicación. Este capítulo se desarrolla en los subcapítulos:2.1.- Aspectos ambientales. Según este punto, la Organización debe estable-

cer un procedimiento donde se recoja la metodología, funciones y responsabili-

dades para identicar y valorar los aspectos medioambientales asociados a susactividades, productos y servicios.2.2.- Requisitos legales y otros requisitos. La organización debe asegurar la

identicación y el acceso a los documentos legales y otros requisitos a los queesta se someta.

2.3.- Objetivos y metas. Mediante este procedimiento se establecerán ymantendrán documentados los objetivos y metas medioambientales.

2.4.- Programa de gestión medioambiental. Denidos los objetivos y lasmetas medioambientales, se describirá cómo se hace el seguimiento, se asig-nan sus responsables y el calendario estimado de tiempo que tardarán en ser



235


alcanzados.3.- Implantación y funcionamiento. Este capítulo se desarrolla en los

subcapítulos:3.1.- Estructura y responsabilidades. Este capítulo se incluye en el capítulo 3

“Organización y responsabilidades” del manual de gestión.3.2.- Formación, sensibilización y competencia profesional. Este capítulo seincluye en el capítulo 7 “Formación” del manual de gestión.

3.3.- Comunicación. En este procedimiento se establecen las vías decomunicación, tanto ascendentes como descendentes.

3.4.- Documentación del sistema de gestión medioambiental. Este capítulo seincluye en el capítulo 6 “Registros de calidad” del manual de gestión.

3.5.- Control de la documentación. Referir al capítulo 4 “Control de ladocumentación” del manual de gestión.

3.6.- Control operacional. Este procedimiento identica las operaciones yactividades asociadas a los aspectos medioambientales así como su planicacióny mantenimiento.

3.7.- Planes de emergencia y capacidad de respuesta. La información relativaa este capítulo se suele incluir en el plan de emergencia interior, y si existeexterior.

4.- Comprobación y acción correctora. Este capítulo se desarrolla en loscapítulos:

4.1.- Seguimiento y medición. Así la organización debe establecer y manteneral día procedimientos documentados para controlar y medir de forma regularlas características clave de sus operaciones y actividades que pueden tener unimpacto signicativo en el medioambiente.

4.2.- No conformidad, acción correctora y acción preventiva. La informaciónrelativa a este capítulo se incluye en el capítulo 8 “Acción correctiva/preventiva”del manual de gestión.

4.3.- Registros. La información relativa a este capítulo se incluye en el capítulo

6 “Registros” del manual de gestión.4.4.- Auditoría del sistema de gestión medioambiental. La información relati-va a este capítulo se incluye en el capítulo 6 “Registros” del manual de gestión.

5.- Revisión por la Dirección. La información relativa a este capítulo se in-cluye en el capítulo 3 “Organización y responsabilidad” del manual de gestión.

8.6.6.- Manual de gestión de prevención de riesgos laborales

Veamos sus cinco capítulos:1.- Política de prevención de riesgos laborales. Este capítulo se desarrolla



236


en el capítulo 2 “Políticas de Gestión” del manual de gestión.2.- Planicación. Este capítulo se desarrolla en los subcapítulos:2.1.- Identicación de peligros, evaluación y control de riesgos. Según este

punto, la Organización debe establecer un procedimiento donde se recoja la

metodología, funciones y responsabilidades para identicar, valorar y controlarlos aspectos peligrosos asociados a sus actividades. Ampliando el ámbito, puedeser común con el de identicación y evaluación de aspectos ambientales delsistema de gestión medioambiental.

2.2.- Requisitos legales y otros requisitos. Ampliando el ámbito, puede sercomún con el capítulo de igual nombre en el sistema de gestión ambiental.

2.3.- Objetivos y programas. Ampliando el ámbito, puede ser común conel capítulo de igual nombre en el sistema de gestión ambiental.

3.- Implementación y operación. Este capítulo se desarrolla en lossubcapítulos:

3.1.- Recursos, funciones, responsabilidad y autoridad. Este capítulo seincluye en el capítulo 3 “Organización y responsabilidades” del manual degestión.

3.2.- Competencia, formación y toma de conciencia. Este capítulo seincluye en el capítulo 7 “Formación” del manual de gestión.

3.3.- Comunicación, participación y consulta. En este procedimiento seestablecen las vías de comunicación, tanto ascendentes como descendentes.

3.4.- Documentación. Este capítulo se incluye en el capítulo 6 “Registrosde calidad” del manual de gestión.

3.5.- Control de documentos. Este capítulo se incluye en el capítulo 6“Registros de calidad” del manual de gestión.

3.6.- Control operacional. Similar al capítulo de igual nombre en el sistemade gestión medioambiental.

3.7.- Preparación y respuesta ante emergencias. Idéntico al capítulorespuesta ante emergencias del sistema de gestión medioambiental.

4.- Vericación. Este capítulo se desarrolla:4.1.- Seguimiento y medición del desempeño. La organización debeestablecer y mantener al día procedimientos documentados para controlary medir de forma regular las características clave de sus operaciones yactividades que pueden tener un impacto signicativo la seguridad y salud desus trabajadores.

4.2.- Evaluación del cumplimiento legal. Similar al capítulo de igualnombre en el sistema de gestión medioambiental.

4.2.- Investigación de incidentes, No Conformidades, Acción Correctivay Preventiva. La información relativa a este capítulo se incluye en el capítulo



237


8 “Acción correctiva/preventiva” del manual de gestión.4.3.- Control de los registros. La información relativa a este capítulo se

incluye en el capítulo 6 “Registros” del manual de gestión.4.4.- Auditoría interna. La información relativa a este capítulo se incluye

en el capítulo 5 “Auditorías” del manual de gestión.5.- Revisión por la dirección. La información relativa a este capítulose incluye en el capítulo 3 “Organización y responsabilidad” del manual degestión.

8.6.7.- Norma ISO 26000: Guía sobre Responsabilidad Social.Especicaciones de Diseño

Esta Norma Internacional proporciona una guía a las organizacionessobre:

• principios, prácticas y temas relacionados con la responsabilidad social;• integrar e implementar la responsabilidad social a través de la organización

y su esfera de inuencia, incluyendo su cadena de suministro;• identicar y comprometerse con las partes interesadas;•comunicar el compromiso y desempeño relacionado con la responsabilidad

social;• la contribución de la organización al desarrollo sostenible.

La norma tiene en cuenta la diversidad social, medioambiental y legal,así como las diferencias en las condiciones de desarrollo económico, exceptocuando estas están en conicto con normas internacionales de comportamientosocialmente responsable, de amplia aceptación.

Esta norma no es una norma de sistema de gestión y no es adecuada paraevaluaciones de conformidad o propósitos de certicación. La adopción deesta norma no implica el reconocimiento gubernamental o la raticación decualquier convención, acuerdo, norma o herramienta mencionada.

De esta manera se plantean como benecios esperados de la implementacióndel estándar, los siguientes:• Facilitar el establecimiento, implementación y mantenimiento y mejora

de la estructura o marcos de RS en organizaciones que contribuyan aldesarrollo sustentable.

•Contribuir a incrementar la conanza y satisfacción en las organizacionesentre los stakeholders (incluyendo los empleadores).

• Incrementar las garantías en materia de RS a través de la creación de unestándar único aceptado por un amplio rango de stakeholders.

• Fortalecer las garantías de una observancia de conjuntos de principios



238


universales, como se expresa en las convenciones de las Naciones Unidas yen la declaración incluida en los principios del Pacto Global y particularmenteen la Declaración Universal de los Derechos Humanos, las declaracionesy convenciones de OIT, la declaración de Río sobre el medioambiente y

desarrollo, y la Convención de las Naciones Unidas contra la corrupción.• Facilitar el libre mercado y eliminar las barreras del comercio.• Complementar y evitar conictos con otros estándares ya existentes.

8.6.8.- Ventajas y dicultades de la integración

La implantación de un sistema de gestión integrada presenta una serie deventajas y dicultades. Entre las ventajas podemos señalar:

• La simplicación de los sistemas documentales y de procedimientos permite una disminución de los costes asociados a la implantación de loscuatro sistemas de gestión por separado.

• La evaluación y el seguimiento de los avances conseguidos se lleva acabo de una manera más ecaz, permitiendo conocer los avances conseguidos por la empresa en materia de calidad, seguridad y el medioambiente con lafacilidad que supone tener una única línea de trabajo.

•La participación de todos los empleados de la organización es fundamental para la correcta implantación del sistema de gestión integrada, siendo más

fácil y útil si se transforma en un objetivo de todos, que si se aplican loscuatro sistemas por separado.

• La disposición y el compromiso de la empresa a participar de unaforma solidaria en la mejora de la calidad, en la reducción de los riesgos yen la preservación del medioambiente se traduce en una optimización de sufuncionamiento y en un aumento de competitividad.

• En términos de coste, la gestión integrada de la calidad, la seguridady el medioambiente puede traducirse en una reducción de las primas de las

pólizas de seguro al demostrar una adecuada gestión y control de los riesgosexistentes para la seguridad y salud de los trabajadores.• Racionalización y ahorro en el consumo de materias primas, recursos y

reducción de los costes relativos al tratamiento o gestión de los residuos allograr un mayor control y reducción de los mismos.

• Mejora en el control de la organización sobre actividades y procesos dela empresa, consiguiendo, en consecuencia, una mejora del comportamientode la empresa en materia de seguridad y protección del medioambiente.

• Participación de los clientes y proveedores en las mejoras de las rutinasy procesos técnicos de la empresa, dando una mayor conanza a los clientes



239


y consumidores nales.La implantación de un sistema de gestión integrado no presenta diculta-

des insalvables, pero como cualquier innovación en la empresa puede dar lu-gar a ciertas resistencias por parte del personal que habrá que tener en cuenta

y estar preparados para solventarlas antes de que estas se produzcan:• Falta de personal con la preparación suciente para trabajar en los tres

campos, siendo necesario un mayor esfuerzo en materia de formación y uncompromiso con el mismo por parte de la dirección.

• Falta de concienciación del personal de las empresas en materiamedioambiental o de prevención de riesgos laborales, aunque cada vez estámás motivado en los temas relativos a la calidad, por lo que resultaría necesarioampliar la cultura existente en materia de calidad a la gestión medioambientaly de prevención de riesgos laborales.

En este proceso de integración deberemos tener en cuenta diferentescondicionantes:

• El marco legislativo obligatorio y el normativo voluntario. Estos sondistintos en calidad, medioambiente y prevención de riesgos laborales. Así elmarco normativo en calidad es escaso aunque el normativo voluntario es amplio(y condicionado por el mercado), mientras que en la gestión medioambientaltenemos un desarrollo legislativo y normativo voluntario ambos de orden

medio, y respecto a la seguridad y salud en el trabajo nos encontramos con undesarrollo legislativo amplio y normativo voluntario bajo.

•El enfoque organizacional actual. En calidad suele existir un responsabley un departamento de calidad, con un amplio desarrollo metodológico y unafuerte actividad vericadora de los productos y supervisora de los métodos,apoyados en una estructura documental amplia. Sin embargo en medioambientesuele existir un responsable con recursos compartidos con otras funcionesy además solamente en sectores con alto impacto en el medioambiente. El

medioambiente se orienta hacia el asesoramiento en instalaciones y productos,y hacia la supervisión de procesos con impacto en el medioambiente, medianteun desarrollo metodológico centrado en las técnicas de control y reducción delimpacto, una estructura documental limitada y un enfoque táctico y estratégicoen la gestión. En seguridad y salud se tiene un servicio de prevención ajenoo mixto que realiza las tareas de prevención, con una actividad centradaen la eliminación o minimización de riesgos, un enfoque más reactivo que preventivo y más táctico que estratégico y un menor nivel de integración engeneral.

• Los elementos especícos que condicionan la gestión empresarial.



240


Estos pueden resumirse por un lado en que la empresa debe obtener resultadosrentables, gestionando sus recursos, que siempre son escasos y que limitaránel volumen de negocio, de una forma ecaz y eciente y por lo tanto con elmayor aprovechamiento posible.

• El entorno o variables externas que condicionan la gestión de laempresa. Entre ellas tenemos a los agentes sociales, que aunque no son engeneral determinantes, sí que pueden provocar una respuesta del mercado para resolver reclamaciones o cambios en los suministros que entren en elsistema. Estos condicionantes sociales funcionan de forma informativa encalidad (quejas y reclamaciones) y de forma sensibilizadora y de denuncia enel medioambiente y la prevención de riesgos laborales.

Los clientes por otro lado tienen una inuencia fundamental en laorganización, así la calidad condiciona la compra al aceptar o rechazar el producto o servicio que se les entrega, lo que realimenta el sistema de formasustancial, mientras que el medioambiente sensibiliza aunque también puedecondicionarla.

En resumen, la gestión integrada tiene que atender los requisitos,exigencias y presiones de tres de los cuatro condicionantes y suponer unaventaja competitiva con respecto al cuarto, ya que los competidores que nosupiesen aprovechar las sinergias creadas como consecuencia de esa gestiónintegrada perderían oportunidades.

8.6.9.- Compatibilidad entre las normas ISO 9000 e ISO 14000

Los principios o “reglas del juego” para las normas ISO 9001 e ISO 14001son los mismos. Por ello, a pesar de las diferencias de enfoque entre ambossistemas de gestión, las organizaciones están exigiendo un enfoque común para los sistemas de gestión de calidad y ambiental. Y este era uno de losobjetivos durante el proceso de revisión.

La organización ISO, consciente de esta exigencia, formó un grupocombinado de trabajo, el primero en la citada organización, de las áreas decalidad y medioambiente cuyo primer resultado es la Norma UNE-EN/ISO19011:2002 “Directrices para Auditorías de Sistemas de Gestión de laCalidad y/o Medioambiente”, publicada el pasado 29 de octubre de 2002.

Los aspectos principales de esta norma son:• Proporcionar un enfoque común para las auditorías de los sistemas de

gestión de calidad y de medioambiente que permitirá una auditoría combinadade ambos sistemas. Esto signica para las organizaciones un ahorro económicodado que solo hará falta un equipo de auditor y por otro lado, la unidad



241


organizacional que está siendo auditada será perturbada una sola vez. Es deseñalar que esta norma también será aplicable en aquellas compañías que solodispongan de uno de los sistemas de gestión o que posean ambos sin integrar.

• Unicar las deniciones relativas tanto a la gestión de programas de

auditoría como al propio proceso de realización de la auditoría en una sola guía.Esta combinación resalta la relación entre ambas y establece que la calidad delas auditorías individuales depende, entre otros factores, de la calidad de sus programas de auditoría.

• Reconocer más explícitamente que la competencia del equipo deauditoría y de los auditores individuales varía de acuerdo con la naturaleza,alcance y complejidad de la auditoría, y que por ello no es posible establecerunos criterios uniformes de capacitación aplicables a toda clase de situaciones.Por ello la norma ISO 19011:2002 proporciona un marco que permite a lasorganizaciones establecer sus propios requerimientos de competencias y de procesos de evaluación de los auditores.

• Evitar la proliferación de normas internacionales sobre auditoríasconjuntas de sistemas de gestión de la calidad y del medioambiente.



242


8.6.10.- Correspondencia entre las normas ISO 90001:2008, ISO14001:2004 y OHSAS 18001:2007

ISO 90001:2008 ISO 14001:2004 OHSAS 18001:2007

Introducción 0 Introducción ---- Introducción 0

Objeto y campo deaplicación

1Objeto y campode aplicación

1Objeto y campo deaplicación

1

Referenciasnormativas

2Normas paraconsulta

2Publicaciones paraconsulta

2

Términos y

deniciones 3

Términos y

deniciones 3 Términos y deniciones 3

Sistema de gestiónde la calidad

4

Requisitosdel sistemade gestiónambiental

4Requisitos del sistemade gestión de seguridady salud en el trabajo

4

• Requisitosgenerales

4.1 • Requisitos

generales4.1 • Requisitos generales 4.1

•

Requisitos de ladocumentación• Generalidades• Manual de calidad• Control de losdocumentos• Control de losregistros

4.2

4.2.14.2.24.2.3

4.2.4

• Documentación• Control dedocumentos• Control de losregistros

4.4.44.4.5

4.5.4

• Documentación• Control de documentos• Registros y gestión deregistros• Control de los registros

4.4.44.4.5

4.5.3

4.5.4

Responsabilidad dela dirección 5

• Compromiso de ladirección

5.1

• Políticaambiental• Recursos,funciones,responsabilidad yautoridad• Revisión por ladirección

4.2

4.4.1

4.6

• Política de SST• Recursos, funciones,responsabilidad yautoridad.• Revisión por ladirección

4.24.4.1

4.6



243


ISO 90001:2008 ISO 14001:2004 OHSAS 18001:2007

• Enfoque al cliente 5.2 • Aspectosambientales• Requisitoslegales y otrosrequisitos• Revisión porla Dirección

4.3.1

4.3.2

4.6

• Identicación de peligros, evaluaciónde riesgos ydeterminación decontroles

4.3.1

• Política de calidad 5.3 • Políticaambiental

4.2 • Política de SST 4.2

• Planicación• Objetivos de la calidad• Planicación del sistemade gestión de la calidad

5.45.4.1

5.4.2

• Planicación• Objetivosmetas y

programa

4.34.3.3

• Planicación• Objetivos y

programas

4.34.3.3

• Responsabilidadesautoridad y comunicación.• Responsabilidad yautoridad• Representante de ladirección• Comunicación interna.

5.5

5.5.1

5.5.2

5.5.3

• Requisitosgenerales• Recursos,funciones,responsabilidady autoridad• Comunicación

4.1

4.4.1

4.4.3

• Generalidades• Recursos,funciones,responsabilidad yautoridad• Comunicación,

participación yconsulta

4.14.4.1

4.4.3

• Revisión por la dirección• Generalidades• Información de entrada

para la revisión• Resultados de la revisión

5.65.6.15.6.2

5.6.3

• Revisiónpor la dirección

4.6 • Revisión por ladirección

4.6

Gestión de los recursos 6 • Estructura yresponsabilidad

4.4.1

• Provisión de recursos 6.1 • Recursos,funciones,responsabilidad

y autoridad

4.4.1 • Recursos,funciones,responsabilidad y

autoridad

4.4.1

• Recursos humanos• Generalidades• Competencia, formación ytoma de conciencia

6.26.2.16.2.2

• Competencia,formacióny toma deconciencia

4.4.2 • Competencia,formación y tomade conciencia

4.4.2

• Infraestructura 6.3 • Recursos,funciones,responsabilidady autoridad

4.4.1 • Recursos,funciones,responsabilidad yautoridad

4.4.1

• Ambiente de trabajo 6.4



244


ISO 90001:2008 ISO 14001:2004 OHSAS 18001:2007

Realización delproducto

7 Implementación yoperación

4.4 Implementación yoperación

4.4

• Planicación dela realización delproducto

7.1 Control operacional 4.4.6 Control operacional 4.4.6

• Procesosrelacionados con elcliente• Determinaciónde los requisitosrelacionados con el

producto• Revisión delos requisitosrelacionados con el

producto• Comunicación conel cliente

7.2

7.2.1

7.2.2

7.2.3

• Aspectosambientales• Requisitos legales yotros requisitos• Comunicación• Control operacional

4.3.1

4.3.2

4.4.3

4.4.6

• Planicación parala identicación de

peligros, evaluacióny control de riesgos• Requisitos legales yotros requisitos• Comunicación,

participación yconsulta• Comunicación,

participación yconsulta• Control operacional

4.3.1

4.3.2

4.4.1

4.4.2

4.4.6• Diseño ydesarrollo• Planicación deldiseño y desarrollo• Elementos deentrada para eldiseño y desarrollo• Resultados deldiseño y desarrollo• Revisión deldiseño y desarrollo• Vericación deldiseño y desarrollo• Validación deldiseño y desarrollo• Control de loscambios del diseñoy desarrollo

7.37.3.1

7.3.2

7.3.3

7.3.4

7.3.5

7.3.6

7.3.7

• Control operacional 4.4.6 • Control operacional 4.4.6

• Compras• Proceso decompras• Información de lascompras• Vericaciónde los productoscomprados

7.47.4.17.4.2

7.4.3

• Control operacional 4.4.6 • Control operacional 4.4.6



245


ISO 90001:2008 ISO 14001:2004 OHSAS 18001:2007

• Producción y prestacióndel servicio

• Control de la producción yde la prestación del servicio• Validación de los procesosde producción y de la

prestación del servicio• Identicación ytrazabilidad• Propiedad del cliente• Preservación del producto

7.5

7.5.1

7.5.2

7.5.3

7.5.47.5.5

• Controloperacional

4.4.6 • Controloperacional

4.4.6

• Control de los equipos deseguimiento y medición

7.6 • Seguimiento ymedición

4.5.1 • Seguimientoy medición deldesempeño

4.5.1

Medición análisis y mejora 8 • Vericación 4.5 • Vericación 4.5

• Generalidades 8.1 • Seguimiento ymedición

4.5.1 • Seguimientoy medición deldesempeño

4.5.1

• Seguimiento y medición•

Satisfacción del cliente• Auditoría interna• Seguimiento y medición delos procesos• Seguimiento y medicióndel producto

8.2

8.2.18.2.28.2.38.2.4

• Seguimiento y

medición• Evaluación delcumplimiento legal• Auditoría interna

4.5.1

4.5.2

4.5.5

• Seguimiento y

medición• Evaluación delcumplimientolegal• Auditoríainterna

4.5.1

4.5.2

4.5.5

• Control del producto noconforme

8.3 • No conformidad,acción correctivay acción

preventiva• Preparación yrespuesta anteemergencias

4.5.3

4.4.7

• Investigaciónde incidentes,no conformidad,acción correctiva

y preventiva• Preparación yrespuesta anteemergencias

4.5.3

4.4.7

• Análisis de datos 8.4 • Seguimiento ymedición• No conformidad,acción correctivay acción

preventiva

4.5.1

4.5.3

• Seguimientoy medición deldesempeño• Investigaciónde incidentes,no conformidad,

acción correctivay preventiva

4.5.1

4.5.3



246


ISO 90001:2008 ISO 14001:2004 OHSAS 18001:2007

• Mejora• Mejora continua•

Acción correctiva• Acción preventiva

8.58.5.1

8.5.28.5.3

• Política ambiental• Objetivos, metas y

programas• No conformidad,acción correctiva yacción preventiva• Revisión por laDirección

4.2

4.3.34.5.3

4.6

• Política de SST• Objetivos y

programa• Programa degestión de SST• Investigaciónde incidentes,no conformidad,acción correctiva y

preventiva• Revisión por ladirección

4.24.3.3

4.3.4

4.5.3

4.6

8.7.- Normas y modelos para la implantación de sistemas integrados degestión

Lógicamente, la empresa puede encarar la integración a partir de laimplantación de las normas ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001 o directricesde la OIT para la seguridad y salud en el trabajo, como normas o directrices mássignicativas de entre otras muchas posibles.

Sin embargo, puede resultar más sencillo si se implanta el sistema de acuerdoa un estándar que incluya las especicaciones para los tres sistemas de formaintegrada.

No obstante por ahora ya sabemos que no existe una norma ISO sobre sistemasintegrados, y por el momento no se vislumbra su desarrollo con la inclusión de laseguridad y salud explícitamente en el medio plazo.

En cambio sí se ha publicado la norma ISO 19011 sobre auditorías de calidady medioambiente y también se trabaja en un comité técnico de gestión en laintegración de ambos sistemas.

A pesar de todo esto, en la actualidad disponemos de borradores de normas ydirectrices para el diseño, implantación y mantenimiento de sistemas integradosde gestión. Veamos algunas de ellas.

8.7.1. Directrices del E&P Forum

La asociación internacional Oil Industry International Exploration and Pro-duction Forum, fundada en 1974, publica en julio de 1994 las directrices de tipo

voluntario conocidas como E&P Forum y tituladas Guidelines for the Develop-ment and Application of Health, Safety and Environmental Management.



247


El modelo que está dirigido a las empresas que se dedican a la exploracióny a la producción de petróleo y gas integra la seguridad y salud y la gestiónmedioambiental.

Las directrices presentan los siete siguientes elementos:

1. Liderazgo y compromiso.2. Política y objetivos estratégicos.3. Organización, recursos y documentación.

a. Estructura organizacional y responsabilidades. b. Representante de la dirección.c. Recursos.d. Competencia.e. Contratistas.f. Comunicación.g. Documentación y su control.

4. Evaluación y gestión del riesgo.a. Identicación de los peligros y sus efectos. b. Evaluación.c. Registro de los peligros y sus efectos.d. Objetivos y criterios de desempeño.e. Medidas de reducción de riesgos.

5. Planicación.

a. Generalidades. b. Ventaja integral.c. Procedimientos e instrucciones de trabajo.d. Gestión de cambios.e. Contingencias y planicación de las emergencias.

6. Implementación y seguimiento.a. Actividades y tareas. b. Seguimiento.

c. Registros.d. No conformidad y acciones correctivas.e. Informes de incidentes.f. Medidas tras los incidentes.

7. Auditorías y revisión.a. Auditoría. b. Revisión.

Los puntos acos del modelo son la participación de los trabajadores yla vigilancia y promoción de la salud, así como el que la mejora continua



248


no está explícitamente establecida aunque sí se inere de las directrices. Porotro lado, el tratamiento de la estructura documental, los procedimientos para el desarrollo de los procedimientos y el sistema para el control de losdocumentos son los aspectos de más robustez del modelo.

8.7.2. Responsible Care Management System. Compromiso de progreso

El documento-guía o código de buenas prácticas desarrollado por laChemical Industries Association en 1998, y titulado Responsible CareManagement System (en España traducido como Compromiso de progreso),está desarrollado con el objetivo de integrar los requisitos de las normas ISO14001:1996, EMAS: 1993, BS 8800:1996 y HS(G)65:1997.

El documento incluye los elementos que a continuación se enumeran:* Iniciación.* Liderazgo.* Política.* Identicación de los requerimientos.* Identicación de los requerimientos legales y otros requerimientos.* Evaluación de riesgos de seguridad y salud y medioambiente.* Identicación de riesgos signicativos.* Denición del programa.

* Revisión de la evaluación de riesgos.* Planicación.* Objetivos de seguridad y salud y medioambiente.* Priorización y establecimiento de metas para la mejora.* Planicación para el control.* Criterios de desempeño.* Preparación ante las emergencias.* Organización.

* Estructura y responsabilidad.* Representante de la dirección.* Recursos.* Competencia.* Documentación.* Comunicación.* Implementación y control.* Gente (visitantes).* Compras.* Contratistas.



249


* Manufactura.* Almacenaje, transporte y distribución.* Gestión del cambio.* Seguimiento.

* Medición.* Vericación e inspección.* Auditoría interna.* Mejoras.* Registros.* Revisión de la dirección.* Frecuencia de las revisiones.* Enfoque de la revisión.* Contenido de la revisión.* Comunicación y registros de la revisión.El modelo no incluye explícitamente el requisito de la vigilancia y

promoción de la salud ya que utiliza la expresión “debería”, pero es un modelo bastante completo y robusto que además está acompañado de una guía parasu autoevaluación.

8.7.3.- La Guía para la Integración de Sistemas UNE 66177:2005

Esta guía, desarrollada por un grupo de expertos del comité AEN/CTN66 Gestión de la Calidad, trata de proporcionar directrices para desarrollar,implantar y evaluar el proceso de integración de los sistemas de gestión deaquellas organizaciones que han decidido integrar total o parcialmente lossistemas de gestión.

Surge con el propósito de facilitar una integración que es armada como positiva en los foros de expertos, pero que es escasamente aplicada en larealidad práctica.

En principio está destinada a cualquier tipo de organización, independien-temente del tamaño y de la actividad desarrollada. La norma incluye variosanexos informativos para ayudar a la empresa a desarrollar e implantar su propio proceso de integración (estructura documental, mapa de procesos, ejemplos de empresa, etc.). Además, trata de facilitar la futura integración de otrosaspectos como la I+D+i, la seguridad de la información, los RR. HH., etc.



250


8.7.- Norma UNE-EN/ISO 19011:2002. Auditorías de calidad y/oambiente

8.7.1.- Introducción

Las organizaciones venían exigiendo un enfoque común para las auditoríasde los sistemas de gestión de la calidad y del medioambiente, que permitiesenuna revisión integrada y centrada más en la ecacia de la organización que enel simple cumplimiento de requisitos.

La organización ISO, consciente de esta exigencia, formó un grupocombinado de trabajo, el primero en la citada organización, de las áreasde calidad y medioambiente cuyo resultado es la Norma UNE-EN/ISO19011:2002 “Directrices para Auditorías de Sistemas de Gestión de la Calidady/o Medioambiente”, publicada en octubre de 2002. Los aspectos principalesde la nueva norma son:

• Proporciona un enfoque común para las auditorías de los sistemasde gestión de calidad y de medioambiente que permitirá una auditoríacombinada de ambos sistemas. Esto signica para las organizaciones unahorro económico dado que solo hará falta un equipo de auditor y, por otrolado, la unidad organizacional que está siendo auditada será perturbada unasola vez. Es de señalar que esta norma también será aplicable en aquellas

compañías que solo dispongan de uno de los sistemas de gestión o que poseanambos sin integrar.

• Unica las deniciones relativas tanto a la gestión de programas deauditoría como al propio proceso de realización de la auditoría en una solaguía. Esta combinación resalta la relación entre ambas y establece que lacalidad de las auditorías individuales depende, entre otros factores, de lacalidad de sus programas de auditoría.

• Reconoce más explícitamente que la competencia del equipo de auditoría

y de los auditores individuales varía de acuerdo con la naturaleza, alcancey complejidad de la auditoría, y que por ello no es posible establecer unoscriterios uniformes de capacitación aplicables a toda clase de situaciones.Por ello la norma ISO 19011:2002 proporciona un marco que permite a lasorganizaciones establecer sus propios requerimientos de competencias y de procesos de evaluación de los auditores.

• Evita la proliferación de normas internacionales sobre auditoríasconjuntas de sistemas de gestión de la calidad y del medioambiente.

Esta norma integra y sustituye a un conjunto de normas que trataban deforma separada las auditorías de sistemas de gestión de la calidad y, por otra,



251


las auditorías de sistemas de gestión medioambiental. Las normas sustituidasson:

• ISO 10011-1, Guías para auditar sistemas de calidad. Parte 1: Auditorías pautas para revisar sistemas de calidad.

• ISO 10011-2, Guías para auditar sistemas de calidad. Parte 2: Criteriosde calicación para auditores de sistemas de calidad.• ISO 10011-3, Guías para auditar sistemas de calidad. Parte 3:

Administración de programas de auditoría.• ISO 14010, Directrices para la Auditoría Medioambiental. Principios

Generales.•ISO 14011, Directrices para la Auditoría Medioambiental. Procedimientos

de Auditoría. Auditoría de Sistemas de Gestión Medioambiental.• ISO 14012, Directrices para la Auditoría Medioambiental. Criterios de

calicación para Auditores Medioambientales.

Figura 8.8.- Esquema de la fusión entre la serie ISO 19011:2002, ISO9000 e ISO 14000

Norma ISO14000

Capítulo ISO 19011:2002 Norma ISO 9000

ISO 140104.- Principios de la

auditoría

5.- Gestión de un programade auditoría

ISO 10011-3

ISO 14011 6.- Actividades de auditoría ISO 10011-1

ISO 14012 7.- Competencias deauditores

ISO 10011-2

8.7.2.- Desarrollo de la norma ISO 19011:2002

La ISO 19011 se organiza en los siguientes apartados:• Introducción• Alcance• Referencias Normativas



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• Deniciones• Principios de la auditoría• Gestión de un programa de auditoría• Actividades de auditoría

• Competencia y evaluación de los auditores

8.7.2.1.- Introducción

Dentro de la introducción se señala que tanto la serie de normas ISO9000 como el conjunto de normas ISO 14000 señalan la importancia de lasauditorías como herramienta de gestión para el seguimiento y la vericaciónde la implementación efectiva de la política de calidad y/o ambiental de unaorganización (evaluación de la conformidad, certicaciones/vericacionesexternas…).

8.7.2.2.- Alcance

En el apartado relativo al alcance, la norma es relevante para los organismosde acreditación o de certicación o registro, para todo tipo de organizaciones,auditores, tanto externos como internos o para aquellos que gestionan los programas de auditorías. Su ámbito de aplicabilidad se extiende más allá de

la revisión de los sistemas de gestión de calidad o de medioambiente.

8.7.2.3.- Deniciones

En este apartado, se denen los términos que se usarán a lo largo de lanorma. Con el n de claricar términos, recojo algunos de ellos:

• AUDITORÍA: proceso sistemático, independiente y documentadodestinado a obtener pruebas de auditoría y evaluarlas de forma objetiva con el

n de determinar la medida en que se satisfacen los criterios de auditoría.• AUDITOR: persona con la competencia para llevar a cabo una

auditoría.• CLIENTE: organización o persona que solicita una auditoría. Puede ser

el propio auditado que quiere conocer el estado de su sistema de calidad, oun comprador que desea auditar el sistema de un proveedor utilizando sus propios auditores o a través de un tercero.

• OBSERVACIÓN: constatación de un hecho como parte del procesode auditoría, sostenida por una evidencia objetiva. Esta puede ser positiva onegativa.



253


• NO CONFORMIDAD: incumplimiento de un requisito.• PROGRAMA DE AUDITORÍA: conjunto de una o más auditorías

planeadas dentro de un periodo y dirigidas a un propósito especicado.• PLAN DE AUDITORÍA: descripción de las actividades y preparativos

para una auditoría.

8.7.2.4.- Principios de la auditoría

La norma ISO 19011:2002 describe los principios de la auditoría conmayor precisión que los estándares antiguos. Estos principios universalmentereconocidos son:

Respecto del auditor:•Conducta ética. La conanza, integridad, condencialidad y la discreción

son factores clave.• Presentación adecuada de las desviaciones. Los hallazgos e informes de

la auditoría deben reejar de forma veraz y certera las actividades auditadas.• Profesionalidad o “debido cuidado profesional”. Disponer de las

competencias necesarias para llevar a cabo la auditoría.Relacionados con la auditoría:• Independencia, imparcialidad y objetividad.• Aproximación basada en la evidencia. Las evidencias de la auditoría

deben ser vericables.

8.7.2.5.- Gestión del programa de auditorías

El término de gestión de programas de auditoría es un término hastaahora poco usado que en esta norma toma especial relevancia con el n demejorar su calidad y permitir una adecuada selección de los auditores, en eldeseo de que las auditorías sean ecaces y respondan a las necesidades de la

organización.Según la norma ISO 19011, un programa de auditoría es una serie deuna o más auditorías previstas para un periodo de tiempo especíco ydirigido con un n especíco. La gestión de un programa de auditoría abarcatodas las actividades necesarias para facilitar su realización: una adecuada planicación, disponer de los recursos (económicos/humanos) necesarios asícomo el establecimiento de procedimientos.

La Dirección de la organización deberá decidir sobre quién recae laresponsabilidad de gestionar el programa de auditorías, teniendo en cuentaque deberá centrarse en:



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• Establecer los objetivos y la extensión del Programa de Auditorías.Deberá decidir qué y por qué se audita.

• Establecer las responsabilidades en el equipo, denir los recursos necesariosy los procedimientos a utilizar.

• Garantizar la implementación del programa.• Para llevar una correcta gestión del programa de auditorías es recomendable

aplicar el ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act /Planicar-Hacer-Comprobar-Actuar).Ver esquema en la gura 8.9

Figura 8.9.- Aplicación del ciclo planicar, hacer, comprobar y actuar a lagestión de programas de auditoría

Este ciclo permite introducir mejoras en el proceso de realización de lasauditorías, mejorando así los resultados que de ellas se obtienen, por medio de

la corrección de distintos aspectos, métodos, actitudes o cualquier otro factor queinuya en su planicación o ejecución.



255


Igualmente se incluye el concepto de plan de auditoría. Su denición, según estanorma, es: “Descripción de las actividades y preparativos para una auditoría”.

El plan de la auditoría debe ser diseñado con el n de que pueda sermodicado en base a la información recogida durante la auditoría y para

conseguir una mejor utilización de los recursos empleados. Debe tener encuenta los siguientes factores:• Los objetivos de la auditoría y su alcance.• Determinación de la documentación de referencia (normas, reglamentos…).• Elección de los miembros del equipo auditor. Su formación.• Fechas, áreas y lugares donde se va a llevar a cabo la auditoría.• Duración aproximada de los principales trabajos a desarrollar.• Identicación de los miembros de la empresa auditada de especial

relevancia y responsabilidad.• Programa de reuniones con la dirección de la empresa auditada

incluyendo las fechas.• Requisitos de condencialidad.• Distribución de informes.El programa de auditorías distingue entre “auditorías combinadas” y

“auditorías comunes”. Una “auditoría combinada” tiene lugar cuando unsistema de gestión de la calidad y medioambiental son auditados al mismotiempo por un mismo equipo auditor. Una “auditoría común” ocurre cuando

dos equipos auditores cooperan para revisar una organización durante unmismo período en el cual un equipo que revisa el sistema de gestión de lacalidad y el otro equipo que revisa el sistema de gestión medioambiental.

8.7.2.6.- Actividades de la auditoría

Este apartado describe los seis pasos generales en el planeamiento yconducir una intervención. Estos son:

• comienzo de la auditoría,• examen de la documentación,• preparación de la auditoría en el emplazamiento,• conducción de la auditoría en el emplazamiento,• informe de la auditoría,• n de la auditoría (debe incluir el seguimiento de la auditoría).En la gura 8.10 se muestra el esquema para la realización de una

auditoría.



256


8.7.2.7.- Competencia y evaluación de los auditores.

Partiendo de la base que la calidad de una auditoría depende fundamen-talmente de la competencia de los auditores, una mejora sustancial recogida

por esta nueva norma está relacionada con la cualicación y evaluación de losauditores. Reconoce de una manera más explícita que las normas anteriores,que la competencia del equipo de auditoría y de los auditores individualesvaría de acuerdo con la naturaleza, alcance y complejidad de la auditoría yque no es posible establecer un criterio de competencia uniforme que seaaplicable a todas las situaciones. Por lo tanto, ISO 19011 dene un marco que permite a las organizaciones establecer sus propios requisitos de competenciay procesos de evaluación de auditores.

Figura 8.10.- Esquema de realización de una auditoría

1.- COMIENZO DE LA AUDITORÍA• Nombramiento del Jefe del Equipo Auditor • Denición de objetivos y criterios• Establecer contactos iniciales2.- REVISIÓN DE LA DOCUMENTACIÓN• Repaso a la documentación del sistema, incluyendo registros para

determinar si son adecuados para comenzar la auditoría3.- PREPARACIÓN DE LA AUDITORIA• Elaboración del Plan de Auditoría• Asignación de tareas a los miembros del Equipo Auditor • Preparación de los documentos de trabajo necesarios4.- EJECUCIÓN DE LA AUDITORÍA• Reunión inicial• Comunicación durante la auditoría• Denición de roles y responsabilidades• Recopilación y vericación de la información• Generar resultados• Preparar conclusiones• Reunión de cierre5.- INFORME FINAL DE LA AUDITORÍA• Preparar el Informe nal de la auditoría• Aprobar y distribuir el informe6.- CONCLUSIÓN DE LA AUDITORÍA

7.- SEGUIMIENTO DE LA AUDITORÍA• Seguimiento de las acciones para corregir no-conformidades



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Esta competencia se basa en:A.- Atributos personales del auditor• Su formación profesional• Su experiencia profesional

• Su formación como auditor • Su experiencia como auditor B.- Evaluación de la competencia. Para esta evaluación se considera• Una evaluación inicial básica para los aspirantes• Una evaluación continua para mantener y mejorar su competencia• Conocimientos y habilidades de utilidadC.- Conocimientos y habilidades generales• Conocimientos en principios, procedimientos y técnicas de auditoríaD.- Conocimientos y habilidades especícas sobre calidad• Métodos relacionados con Calidad y sus técnicas• Terminología en Calidad• Principios de la Gestión de la Calidad• Herramientas de Calidad y su aplicación• Productos, servicios y procesos de operaciónE.- Conocimientos y habilidades especícas sobre medioambiente y

su contexto tecnológico• Principios y técnicas que permitan al auditor examinar sistemas de

gestión ambiental y determinar si se aplican correctamente• Tecnología y ciencias ambientales que le permitan comprender el

contexto medioambiental• Aspectos técnicos y ambientales de las operaciones para entender la

interacción entre las actividades, productos, servicios y medioambiente• Terminología del sector a auditar • Métodos para evaluar los aspectos e impactos ambientales• Tecnologías para prevenir la contaminación. Mejores técnicas

disponiblesPara mantener la calicación de auditor, este precisará:• Un desarrollo profesional continuo• Mantener la habilidad para auditar • Un proceso para la evaluación del desempeño de los auditoresLa norma igualmente recoge los requisitos necesarios para tener la

condición de auditor y un auditor líder.



258


8.7.3.- Conclusión

La norma ISO 19011:2002 busca que las organizaciones perciban el “valoragregado” de las auditorías, y arma que esta percepción se logrará cuando:

• El objetivo y alcance de la auditoría se denan de forma adecuada.• La planicación debe tener en cuenta la complejidad de la organización

a auditar.• Los auditores sean consecuentes con el objetivo, alcance y plan

denidos.• Los auditores auditen todos los aspectos por igual, no los que más

conocen.• Los auditores conserven la objetividad y profundidad requeridas.• Se compartan las no conformidades.• La comunicación sea efectiva y el informe nal claro.• Promuevan la mejora en cuestiones relevantes para la organización.

8.8.- Norma UNE-EN/ISO 14063:2006 Gestión ambiental. Comunica-ción ambiental. Directrices y ejemplos

La comunicación ambiental se ha convertido en un aspecto clave en lagestión empresarial. Incluso para las pymes. La razón es el incremento de la

conciencia ciudadana que ha conllevado un aumento en el nivel de exigenciade las administraciones.

Fruto de esta necesidad, la organización ISO (International Organizationfor Standardization) inició en el año 2001 a través del Grupo de Trabajo 4del Comité Técnico 207 (Gestión Ambiental) la redacción de una guía decomunicación ambiental.

Esta norma denominada “UNE EN ISO 14063:2006 Gestión ambiental.Comunicación ambiental. Directrices y ejemplos” ha visto la luz el pasado

mes de agosto del 2006, convirtiéndose en una nueva herramienta dentro dela serie de normas ISO 14000 relativas a la gestión ambiental.Esta norma pretende mostrar que:• Comunicar no es una continua generación de informes o escritos.• La comunicación ambiental no es un n en él mismo; lo que trata es de

generar conanza y credibilidad para así disponer de toda la información queles permita una adecuada toma de decisiones que permita la subsistencia dela empresa.

• Un buen sistema de comunicación ambiental está al alcance de cualquierrma.



259


8.8.1.- Su necesidad

Es evidente que:• Todas las compañías comunican. Todas las compañías se relacionan, ya

sea con sus proveedores, sus clientes o sus inversores. Los propios trámites conla administración son una forma de comunicación.• La comunicación ambiental es interna y externa. Esta comunicación no

consiste únicamente en suministrar información a las partes interesadas externas.La gestión de la información interna, por ejemplo, a los propios empleados es,habitualmente, más importante. Por tanto cuando una compañía desarrolla un programa de comunicación ambiental tiene que satisfacer a ambos públicos.

• La comunicación ambiental es más que informes escritos. Estacomunicación se escenica de muy diversas formas. Los informes escritosson solo un tipo. Una comunicación ambiental efectiva puede lograrse a travésde una etiqueta de un producto, de una buena campaña de publicidad, de unacharla o mediante la visita de estudiantes. Todas estas son formas de comunicar.Simplemente hay que relacionar de una forma óptima el tipo de comunicacióncon los resultados previstos.

• La comunicación ambiental abarca desde la diseminación deinformación hasta el diálogo activo con las partes interesadas. Hay unamplio abanico de formas para realizar la comunicación: realizada por un solo

interlocutor (por ejemplo una declaración o informe), completamente interactiva(por ejemplo diálogo con las partes interesadas) o una mezcla de ambas. Estediálogo tiene que ayudarnos a generar una conanza con la que se obtieneninnegables benecios.

• La comunicación ambiental debe ser una parte integrada de toda lacomunicación de la compañía. El programa de comunicación ambiental debeser consistente con el programa de comunicación de la compañía y ser parte delmismo.

•

Planicación de la comunicación ambiental. Para obtener los frutosdeseados, la comunicación debe estar planicada, ser consistente con la políticay con la estrategia ambiental de la compañía.

• Cada comunicación ambiental debe tener unos objetivos y metasdenidos. Cuando se prepara cualquier comunicación ambiental hay que entender por qué está comunicando, cuál es la audiencia objetivo y qué es lo quequiere comunicar. En otras palabras, establecer unas metas claras, especícas ymedibles que permitan evaluar su efectividad.

• Cada comunicación ambiental debe considerar su audiencia. Cuandose prepara una comunicación de cualquier tipo hay que conocer cuál es el grupo



260


objetivo al que va dirigido y hacerlo en un lenguaje comprensible para ellos.Debe tratar de recoger y entender las expectativas y las percepciones de estegrupo en relación con el tema considerado.

• El medio utilizado para las comunicaciones ambientales debe ser

apropiado al mensaje y a la audiencia. El medio utilizado varía dependiendode qué es lo que la compañía quiere consultar, entender, informar, persuadiro comprometer a las partes interesadas. Esta información vendrá inuida porfactores como el nivel de educación de la audiencia, su edad, su lenguaje u otrascuestiones culturales.

• La comunicación ambiental tiene que ser efectiva. La Alta Direccióndebe revisar el proceso de desarrollo de la comunicación ambiental, si el pro-grama funciona adecuadamente, si están involucradas las personas adecuadas osi son sucientes sus recursos.

8.8.2.- La norma UNE EN ISO 14063:2006

La norma UNE-EN ISO 14063:2006 “Gestión ambiental. Comunicaciónambiental. Directrices y ejemplos” recientemente aprobada por la OrganizaciónInternacional de Normalización (ISO) pretende facilitar la mejora de lacomunicación ambiental dentro de la empresa en relación con sus productos,actividades o servicios.Como veremos, complementa a la norma UNE-EN

ISO 14020:2002 “Etiquetas ecológicas y declaraciones ambientales. Principiosgenerales”.

Esta norma, que es de aplicación a cualquier empresa, independientementede su tamaño o actividad, tenga o no implantado un sistema de gestión ambiental, proporciona a la Dirección una orientación sobre los principios generales, la política, la estrategia y las actividades de comunicación ambiental que puedendesarrollar tanto interna como externamente.

Vamos a ver esta norma un poco más en detalle.

8.8.2.1- Deniciones

Veamos cuatro deniciones que considero claves:• Comunicación ambiental. Proceso en que una organización gestiona su

relación con las diferentes partes interesadas, ya sean estas internas o externas.Dos factores clave son cómo se obtiene la información y cómo esta se efectúa.

• Política de comunicación ambiental. Conjunto de intencionesformalmente aceptadas por la Alta Dirección que sigue una organización enrelación con su comunicación ambiental.



261


•Estrategia de comunicación ambiental. Marco en el cual una organización pone en práctica su política de comunicación ambiental así como su conjuntode objetivos y metas.

• Parte interesada. Persona o grupo preocupado o afectado por el

funcionamiento ambiental de una organización. Pueden ser los propios empleadoso accionistas (parte interesada interna), nuestros clientes, proveedores, bancos,medios de comunicación u ONG (parte interesada externa).

8.8.2.2.- Principios de comunicación ambiental

Estos son:• Transparencia. Los procesos, procedimientos, métodos, fuentes de

datos, y asunciones usadas en el curso de la comunicación ambiental debenestar disponibles a todos los partícipes. Por su parte las partes interesadas debenigualmente ser conscientes de su rol en el proceso comunicativo.

• Relevancia. La información proporcionada debe ser relevante para las partes, debe satisfacer sus intereses y necesidades y de esta forma fomentar la participación.

• Credibilidad. Toda comunicación debe ser emitida de una forma honestae imparcial. Debe ser verídica, exacta y sustancial evitando de esta forma todaambigüedad que pueda llevar a error a las partes interesadas.

• Responsabilidad. La comunicación ambiental debe estar abierta a lasnecesidades de las partes interesadas. Sus quejas y preocupaciones deben serrespondidas en tiempo y de una forma adecuada. De igual manera, correspondea las partes interesadas ser conscientes de cómo expresan sus quejas y preocupaciones.

• Claridad. La forma y el lenguaje utilizado debe ser comprensible paratodas las partes, de forma que se elimine cualquier posible ambigüedad.

8.8.2.3.- Política de comunicación

Como cualquier otra política, la política ambiental expresará las intencionesy direcciones a seguir marcadas por la Alta Dirección. Debe recoger sucompromiso:

• De abordar el diálogo las partes interesadas.• De revelar información relativa a su gestión ambiental.• De transmitir a las partes interesadas internas y externas la importancia

que para la organización tiene la comunicación relacionada con su gestiónambiental.



262


• De poner en práctica esta política y por tanto de proporcionar los recursosnecesarios.

• De estudiar los impactos locales/globales clave.Puede estar integrada en la política ambiental, o ser una política separada

y debe ser coherente y compatible con el resto de las políticas y valores de laorganización.

8.8.2.4.- Estrategia de la comunicación ambiental

La Dirección debe desarrollar una estrategia de poner en práctica su política de comunicación ambiental. Esta debe incluir:

• Los objetivos de la comunicación ambiental. Estos deben sercompatibles con la política y los principios de comunicación y deben tener encuenta las opiniones de las partes interesadas. Permitirá entablar un diálogocon las partes interesadas con el n de que estas conozcan los compromisos yactividades ambientales empresariales.

• La identicación de las partes interesadas en base a todos los gruposque han expresado interés en sus actividades, productos y servicios. Sedeben identicar aquellos grupos considerados clave con los que seguirá unaestrategia de comunicación más intensa.

• Que es lo que planea comunicar. Toda organización debe decidir qué

intenta conseguir por medio de la comunicación ambiental, y en base a estodecidir cuándo y qué medios debe utilizar.

• El compromiso de la Dirección de asignar los adecuados recursos hu-manos, técnicos y nancieros así como la adecuada delegación de responsabilidad y autoridad.

8.8.2.5.- Actividades para la comunicación ambiental

El objetivo nal es desarrollar unos canales de comunicación con lasdiferentes partes interesadas para que estos conozcan los compromisos yactividades ambientales de la organización y esta sus inquietudes. Veamossus etapas:

.- Planicación de las actividades de comunicación ambientalEn la implantación de la política de comunicación ambiental la organización

deberá usar los métodos, prácticas y ámbito que considere más adecuados.Para ello debe realizar:

• Un análisis de la situación. Para ello debe conocer:



263


o Los canales y compromisos de comunicación de los que dispone.o Identicar y entender las preocupaciones de las partes interesadas.o Las expectativas y la percepción que de la organización tienen las partes interesadas.

o La conciencia ambiental de las partes interesadas.o Los medios y las actividades comunicativas más ecaces ensituaciones similares.o E identicar a los líderes de opinión. Conocer su inuencia.o Los acontecimientos y tendencias relacionadas con las actividadesespecícas de la organización, productos y servicios.o Sus implicaciones nancieras. En esta evaluación es importanteevaluar las consecuencias de la no comunicación y sus implicacioneseconómicas. Estas implicaciones pueden ser tangibles o intangiblescomo un daño a la reputación o a la imagen de la empresa.

•Denición de los objetivos. Toda organización tiene que saber que quiereconseguir mediante su comunicación ambiental y en base a ello seleccionar elmomento y el medio más adecuado para suministrar esta información.

•Selección de grupos clave. Toda organización debe identicar los gruposclave entre sus partes interesadas. Ha de mantener una vía de comunicacióno de diálogo con ellos para así estar en disposición de recibir sus respuestas o feedback . No podemos olvidar que los objetivos de estos grupos, en muchos

casos, son muy diferentes e incluso pueden estar enfrentados.• Ambito geográco. Para cada actividad comunicativa la organización

debe denir las áreas o lugares en los que centrará sus actividades con el nde conocer y valorar sus idiomas, cultura, hábitos, necesidades y la opiniónsobre la organización.

• Identicación de la información ambiental. La organización deberecoger los impactos asociados con su estrategia, su planicación, sus productos y/o los servicios. En base a sus objetivos se desarrollará la adecuada

información. Para expresar esta información se pueden usar tanto métodos otécnicas objetivos de reconocido prestigio como indicadores ambientales.

.- Selección de las técnicas de comunicaciónLa técnica de comunicación dependerá de cuál sea el objetivo de la comu-

nicación: consultar, entender, informar, persuadir o contratar a las partes inte-resadas consideradas clave así como las necesidades y el grado de interés y elnivel de actividad mostrado por las partes interesadas. Esta puede ser verbal, por ejemplo en intervenciones públicas o reuniones con partes interesadas;escritas, por ejemplo a través de notas en páginas web, folletos, pósteres o



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declaraciones o anuncios en los periódicos u otras técnicas como el patrociniode eventos culturales o deportivos. Para su adecuación se precisa:

• Denir las responsabilidades. Las responsabilidades comunicativasdeben estar claramente denidas. Por otro lado la Alta dirección debe:

o Estar implicada en los procesos comunicativos para de esta formaestar familiarizada con los impactos ambientales de la organización ycon las exigencias de las partes interesadas.o Liderar la generación de un clima interno que estimule y reconozcaa aquellos que están activamente ligados a esta comunicación ambien-tal.o Fomentar la comunicación dentro de la organización.

• Registrar las comunicaciones con las partes interesadas. Laorganización debe disponer de un registro que recoja los contactos relevantescon estas organizaciones. Esto permitirá a la organización:

o Disponer de las comunicaciones, quejas o preocupaciones de las partes interesadas.o Entender el porqué de las reacciones de las partes interesadaso Mejorar de forma continua la ecacia de la comunicación.

• Planicar las actividades comunicativas en situación de emergenciay/o crisis. Aunque la comunicación ambiental es siempre importante, es particularmente crítica durante las situaciones de crisis y emergencias. Por

ello, la organización debe identicar las situaciones de crisis y emergenciay planicar necesarias comunicaciones ambientales. Esta planicación debeestar orientada a:

o Reducir o evitar problemas de salud en trabajadores y residentes próximos.o Reducir o evitar impactos en el ambiente.

.- Mejora de la comunicación ambiental

Consta de los siguientes procesos.• Recogida y análisis de los datos. El sistema de gestión debe ser capaz

de proporcionar un rápido acceso a la información, especialmente aquellaque será utilizada en la gestión de las situaciones de emergencia y crisis.Estos datos deben ser evaluados para conocer su exactitud, consistencia yaplicabilidad.

• Forma en que se gestiona la comunicación. Esta forma dependerá dela naturaleza de la comunicación, de las necesidades de las partes interesadas,de los objetivos de la organización y del método de comunicación utilizado.



265


•Respuesta de las partes interesadas. Una parte clave de la comunicaciónes la retroalimentación o respuesta recibida de grupos de interés. En funciónde su reacción se puede vericar si han entendido el mensaje (si precisan unainformación más clara) y su grado de sintonía. Una respuesta negativa puede

presagiar una oposición a alguna de las actividades de la empresa. Y esto debeser evitado.

.- Evaluación de la comunicación ambientalToda organización debe evaluar periódicamente si su sistema de

comunicación ambiental es efectivo y responde a lo que se esperaba de él.Esta evaluación se hará contrastando los objetivos perseguidos frente a loslogros obtenidos.

.- Revisión por la DirecciónPara una adecuada mejora continua, la Alta Dirección debe revisar, de

una forma periódica el sistema de comunicación ambiental revisando suefectividad. En base a los resultados de esta revisión se podría modicar la política ambiental de la comunicación o sus estrategias.

8.8.3.- Conclusión

La norma ISO 14063:2006 “Gestión ambiental. Comunicación ambiental.Directrices y ejemplos”:

• Establece la necesidad de una política relativa a la comunicaciónambiental en sintonía con la Alta Dirección y con el resto de políticas de larma.

• Presenta una estrategia de comunicación ambiental que incluyelos objetivos, los recursos, la identicación de partes interesadas y suevaluación.



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Figura 8.11.- Indice de la norma UNE-EN ISO 14063:2006 “Gestiónambiental. Comunicación ambiental. Directrices y ejemplos”

1.- Objeto y campo de aplicación.2.- Términos y deniciones.3.- Principios de comunicación ambiental.

• Transparencia• Adecuación• Credibilidad• Sensibilidad• Claridad

4.- Política de comunicación ambiental.

5.- Estrategia de la comunicación ambiental.• Consideraciones generales.• Establecimiento de objetivos para la comunicación ambiental.• Identicación de las partes interesadas.• Recursos necesarios.

6.- Actividades para la comunicación ambiental.• Planicación de las actividades de comunicación ambiental.• Selección de las técnicas de comunicación.•

Mejora de la comunicación ambiental.• Evaluación de la comunicación ambiental.• Revisión por la Dirección.

Anexo A.- Tabla de referencias del conjunto de normas ISO 14000.Bibliografía



267

9.- Terminología

• Accidente. Evento no deseado que da lugar a muerte, enfermedad,lesión, daño a la propiedad, ambiente de trabajo o una combinación de estos.

• Acción correctiva. Acción tomada para eliminar la causa de una noconformidad detectada u otra situación no deseable. La acción correctiva

se toma para prevenir que algo vuelva a producirse, mientras que la acciónpreventiva se toma para prevenir que algo suceda.• Acción preventiva. Acción tomada para eliminar la causa de una no

conformidad potencial u otra situación potencial no deseable. La acción preventiva se toma para prevenir que algo suceda, mientras que la accióncorrectiva se toma para prevenir que vuelva a producirse.

• Accountability. Principio por el cual los individuos, organizaciones yla comunidad son responsables por sus acciones y pueden ser requerido porotros, para explicarlas.

• Acreditación de empresas de certicación. La entidad delegada porel estado español es ENAC (Empresa Nacional de Acreditación), instituciónsin ánimo de lucro, a la que se le encomienda homologar a las empresasque en España pueden emitir certicaciones de calidad, como por ejemplo aAENOR, BVQ, LRGA, TÜV, etc. (con ánimo de lucro).

• Alcance de la auditoría. Extensión y límites de una auditoría.• Ambiente de trabajo. Conjunto de condiciones bajo las cuales se

realiza el trabajo. Incluyen físicos, sociales, psicológicos y ambientales (tales

como la temperatura, esquemas de reconocimiento, ergonomía y composiciónatmosférica).

• Área de inuencia. Extensión en la cual una organización tienecapacidad de inuir, tanto dentro como fuera de la organización.

• Aspecto ambiental. Elemento de las actividades, productos o serviciosde una organización que puede interactuar con el medioambiente.

• Auditado. Organización que es auditada.• Auditor. Persona con atributos personales demostrados y competencia

para llevar a cabo una auditoría. Los atributos personales pertinentes a unauditor se describen en la Norma ISO 19011.



268


• Auditoría. Examen metódico e independiente que se realiza paradeterminar si las actividades y los resultados relativos a la calidad, cumplenlas disposiciones previamente establecidas, y si estas disposiciones estánimplantadas de forma efectiva y son adecuadas para alcanzar los objetivos.

• Benchmarking. Proceso continuo de identicar, comparar y aprender losfundamentos de la ventaja competitiva de otras empresas, competidoras o no.• Calidad. Es la totalidad de características de un ente que le coneren la

aptitud de satisfacer necesidades implícitas o explícitas. Este concepto de enteengloba una variedad extensa de actividades, situaciones u objetos tales como productos, servicios, sistemas, procesos, personas, organizaciones, etc.

• Calidad concertada. La establecida entre proveedor/a y comprador/a por contrato.

• Calidad de concordancia. Es una medida de la discrepancia entre el va-lor de una característica de calidad en un cierto producto y la calidad de diseño.Cuando esta discrepancia es pequeña, la calidad de concordancia es alta.

• Calidad de diseño. Valor proyectado en la etapa de diseño para unacaracterística de calidad. Es el valor objetivo que se desea tenga la mayorcantidad posible de unidades fabricadas.

• Capacidad del proceso. Medición estadística del potencial del proceso para cumplir con las demandas de las especicaciones.

• Característica. Rasgo diferenciador. Una característica puede ser

cualitativa o cuantitativa. Existen varias clases de características, tales comofísicas (por ejemplo, características mecánicas, eléctricas, químicas o biológicas);sensoriales (por ejemplo, relacionadas con el olfato, el tacto, el gusto, la vista yel oído); de comportamiento (por ejemplo, cortesía, honestidad, veracidad); detiempo (por ejemplo, puntualidad, conabilidad, disponibilidad); ergonómicas(por ejemplo, características siológicas o relacionadas con la seguridad de las personas) o funcionales (por ejemplo, velocidad máxima de un avión).

• Características de calidad. Rasgo o propiedad de un producto o servicio

que determina su calidad.• Certicación. Proceso mediante el cual una entidad debidamente

acreditada conrma la capacidad de una empresa o producto para cumplircon las exigencias de una norma. Las certicaciones, a diferencia de lashomologaciones, tienen un carácter voluntario.

• Certicación de conformidad. Documento que atestigua que ciertos productos, o familias de productos, se encuadran dentro de los requisitos dealgún tipo de especicación técnica. Son de uso cuando dicha especicación provenga de situaciones concretas, coyunturales o reglamentarias, y no estécontemplada en normas internacionales.



269


• Certicado de registro de empresa. Es testimonio de la conformidaddel sistema de aseguramiento de la calidad de la empresa, de acuerdo con lasnormas ISO, EN, UNE.

• Certicación de personas. Constituye una evidencia de las capacidades

y habilidades de una persona para ciertas actividades relacionadas con lacalidad. Estas certicaciones están reguladas por normas europeas, en las que participa ENAC.

• Círculos de Calidad. Grupos de trabajo cuyo objetivo es pensar cómomejorar la calidad y productividad de los trabajos.

• Cliente. Organización o persona que recibe un producto.• Cliente de la auditoría. Organización o persona que solicita una

auditoría.• Competencia. Atributos personales y aptitud demostrados para aplicar

conocimientos y habilidades.• Comunicación ambiental. Proceso con que una organización gestiona

su relación con las diferentes partes interesadas, ya sean estas internas oexternas. Dos factores clave son cómo se obtiene la información y cómo estase efectúa.

• Concesión. Autorización para utilizar o liberar un producto que no esconforme con los requisitos especicados.

• Conformidad. Cumplimiento de un requisito.• Contrato. Acuerdo vinculante.•Conclusiones de la auditoría. Resultado de una auditoría que proporciona

el equipo auditor tras considerar los objetivos de la auditoría y todos loshallazgos de la auditoría.

• Conformidad. Cumplimiento de un requisito.• Control de procesos. El que se realiza de forma continua durante la

fabricación o prestación de un servicio.• Control por atributos. El realizado sobre una característica de calidad

que existe o no en un producto.• Control por número de defectos. El realizado contando el número de

defectos por elemento o unidad de observación.• Control por variables. El realizado sobre una característica de calidad

continua.• Consumidor. Alguien que utilice o compre bienes o servicios.• Corrección. Acción tomada para eliminar una no conformidad detectada.• Costes de no calidad. Son los originados por aquellas actividades que

exigen una mayor dedicación de recursos, bien de tiempo, bien de dinero, para que el producto o servicio pueda llegar al cliente.



270


• Costes de prevención. Son los costes derivados de medidas tendentesa evitar problemas de calidad. En este apartado hay que incluir los costes deexperimentación en diseño del producto, costes de los proyectos de mejora decalidad, gastos de educación y reciclaje de las personas.

• Costes externos. Son los costes por mala calidad que se generan en elexterior de la empresa, es decir, una vez el producto ha llegado al mercado. Eneste concepto deben incluirse los gastos de reparación en garantía, sustituciónde piezas y trabajo administrativo asociado a estas operaciones.

• Costes internos. Son los costes por mala calidad generados en el interiorde la empresa. En este concepto hay que incluir desechos, reprocesados,tiempo de paro de las máquinas, exceso de contenido y pérdida de benecio por producto de clase inferior.

• Criterios de auditoría. Conjunto de políticas, procedimientos orequisitos

• Defecto. Incumplimiento de un requisito asociado a un uso previsto oespecicado.

• Desarrollo sostenible. Desarrollo que satisface las necesidades del presente sin comprometer la habilidad de las generaciones futuras parasatisfacer sus propias necesidades.

• Desecho. Acción tomada sobre un producto no conforme para impedirsu uso inicialmente previsto.

• Desempeño ambiental. Resultados medibles del sistema de gestiónambiental, relacionados con el control de una organización sobre sus aspectosambientales, basado en su política, objetivos y metas ambientales.

• Despilfarros. Todo lo que no añada valor al producto.• Diseño y desarrollo. Conjunto de procesos que transforma los requisitos

en características especicadas o en la especicación de un producto, procesoo sistema.

• Distribución de probabilidad. Modelo matemático que describe las

frecuencias relativas con las que aparecerán a largo plazo en los valores deuna variable.•Distribución normal. Tipo de distribución de probabilidad más frecuente

para describir la variación de una medida cualquiera en una población.• Documento. Información y su medio de soporte.• Ensayo/prueba. Determinación de una o más características de acuerdo

con un procedimiento.• Ecacia. Capacidad para conseguir un objetivo o efecto determinado.• Eciencia. Capacidad para conseguir un objetivo o efecto realizando la

tarea de la mejor forma posible y al menor coste posible.



271


• Empowerment. Sistema de obtener los mejores resultados del personal permitiéndole la toma de decisiones donde sean más ecientes; a niveles más bajos de la jerarquía en la empresa donde se está más cerca de la clientela. Vamás allá de la delegación, es dar el poder de la decisión y la responsabilidad

que conlleva.• Especicación. Documento que establece requisitos.• Estrategia de comunicación. Marco en el cual una organización pone en

práctica su política de comunicación así como su conjunto de objetivos y metas.• Evaluación de riesgos. Proceso de estimar la magnitud de un riesgo y

decidir si este es tolerable o no.• Evidencia de la auditoría. Registros, declaraciones de hechos o cualquier

otra información que sean pertinentes para los criterios de auditoría y que sonvericables.

•Evidencia objetiva. Datos que respaldan la existencia o veracidad de algo.• Experto técnico. Persona que aporta conocimientos o experiencia

especícos al equipo auditor.• Filantropía. Práctica de realizar acciones de caridad o benevolentes.• Fundamento. Una explicación de las razones fundamentales.• Gestión de la Calidad Total. Modo de gestión para la mejora de la

eciencia y exibilidad de una organización a través de la involucración detoda la empresa, a todos los niveles, actividades, departamentos y procesos.

• Grupos de progreso. Son grupos de mandos, que se reúnen para mejorarla calidad, la productividad y la coordinación entre las diferentes áreas de laempresa. Sus reuniones suelen tener una función creativa y su procedimientoes similar al de los Círculos de Calidad.

• Gobierno. Las reglas y prácticas utilizadas en la toma de decisiones y el proceso en el cual las decisiones son implementadas.

• Hallazgos de la auditoría. Resultados de la evaluación de la evidenciade la auditoría recopilada frente a los criterios de auditoría. Los hallazgos de

la auditoría pueden indicar conformidad o no conformidad con los criterios deauditoría, u oportunidades de mejora.• Homologación. Es la aprobación nal de un producto, proceso o servicio,

realizada por un organismo que tiene esta facultad por disposición reglamentaria.Es un concepto que se utiliza cuando la normalización es obligatoria.

• Identicación de un peligro. Proceso de reconocer que existe un peligroy denir sus características.

• Impacto ambiental. Cualquier cambio en el medioambiente, sea adversoo benecioso, total o parcialmente resultante de las actividades, productos oservicios de una organización.



272


• Incidente. Evento que generó un accidente o que tuvo el potencial parallegar a ser un accidente. Un incidente en el que no ocurre muerte, enfermedad,lesión, daño a la propiedad, ambiente de trabajo o una combinación de estosse conoce como “casi accidente” o “near miss”. Este término incluye los casi

accidentes.• Indicador. Valor numérico que mide el comportamiento y evolución de

una actividad, área o proceso. Se recomienda que su número no sea excesivocon el n de que sean realmente útiles para el control de la mejora. Deben sermedibles, representativos, independientes, positivos, orientados a resultados yables.

• Indice de capacidad. Cociente entre la amplitud del intervalo detolerancia y la capacidad de un proceso.

• Información. Datos que poseen signicado.• Infraestructura. Sistema de instalaciones, equipos y servicios necesarios

para el funcionamiento de una organización.• Inspección. Evaluación de la conformidad por medio de observación y

dictamen, acompañada cuando sea apropiado por medición, ensayo/prueba ocomparación con patrones.

•Innovación o mejora radical. Se reere a aportaciones radicales o cambiosgrandes realizados esporádicamente por especialistas en los respectivos temas.Un ejemplo de esta modalidad es llamada “Reingeniería de Procesos”.

• Intervalo de tolerancia. Variabilidad máxima admitida en unacaracterística de calidad.

• Integridad. Adhesión a principios morales; honestidad.• Involucración de las partes interesadas. Relación de cooperación

mutua y servicial, entre la organización y sus partes interesadas, para conseguirresultados mutuamente aceptables.

• ISO. Organización Internacional de normalización (IntenationalOrganización for Standarization).

• Liberación. Autorización para proseguir con la siguiente etapa de un proceso.• Líderes. Aquellas personas que coordinan y equilibran los intereses de

cualquier grupo con intereses en la organización. Se incluye a toda la cadenade mando.

• Manual de la calidad. Documento que especica el sistema de gestiónde la calidad de una organización.

• Marco de responsabilidad social. Manera por la cual una organización puede estructurar la integración e implementación de responsabilidad social através de la organización y de su esfera de inuencia.



273


• Medioambiente. El entorno del sitio en que opera una organización,incluyendo el aire, el agua, el suelo, los recursos naturales, la ora, la fauna,los seres humanos y su interrelación.

• Mejora continua. Proceso recurrente de optimización del sistema de

gestión para lograr mejoras en el desempeño global de forma coherente conla política de la organización. Son aportaciones incrementales que se lograncon la participación de todo el personal, motivado por un reto de superación permanente, conocido con el nombre japonés de Kaizen.

• Meta. Requisito de desempeño detallado, cuanticado cuando seafactible, aplicable a la organización o a partes de ella, que surge de los objetivosy que es necesario establecer y cumplir para lograr aquellos objetivos.

• No conformidad. Incumplimiento de un requisito.• Observación. Constatación de un hecho como parte del proceso de audi-

toría, sostenida por una evidencia objetiva. Esta puede ser positiva o negativa.• Objetivo. Meta ambiental global, cuanticada cuando sea factible,

surgida de la política, que una organización se propone lograr.• Organización. Compañía, corporación, rma, empresa, autoridad o

institución, o parte o combinación de ellas, ya sea sociedad o no, pública o privada, que tiene sus propias funciones y administración.

• Parte interesada. Persona o grupo que tiene un interés en el desempeñoo éxito de una organización. Pueden ser los propios empleados o accionistas

(parte interesada interna), nuestros clientes, proveedores, bancos, medios decomunicación u ONG (parte interesada externa).

• Peligro. Es una fuente o situación con potencial de daño en términos demuerte, enfermedad, lesión, daño a la propiedad, ambiente de trabajo o unacombinación de estos.

• Permiso de desviación. Autorización para apartarse de los requisitosoriginalmente especicados de un producto antes de su realización.

• Plan de auditoría. Descripción de las actividades y de los detalles

acordados de una auditoría.• Plan de la calidad. Documento que especica qué procedimientos y

recursos asociados deben aplicarse, quién debe aplicarlos y cuándo debenaplicarse a un proyecto, producto, proceso o contrato especíco.

• Política. Intenciones y dirección generales de una organizaciónrelacionadas con su desempeño ambiental como las expresa formalmente laAlta Dirección.

• Política y estrategia. Marco general de la organización bajo el quese establece su misión esencial, valores, visión y objetivos, generalmente amedio y largo plazo.



274


• Procedimiento. Forma especicada para llevar a cabo una actividad oun proceso.

• Prevención de la contaminación. Utilización de procesos, prácticas,técnicas, materiales, productos, servicios o energía para evitar, reducir o con-

trolar (en forma separada o en combinación) la generación, emisión o descar-ga de cualquier tipo de contaminante o residuo, con el n de reducir impactosambientales adversos.

• Procedimientos de muestreo. Métodos para seleccionar una muestrade una población.

• Proceso. Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o queinteractúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.

• Proceso de calicación. Proceso para demostrar la capacidad paracumplir los requisitos especicados.

• Producto. Resultado de un proceso. Existen cuatro categorías genéricasde productos: servicios (por ejemplo, transporte); software (por ejemplo, programas de computador, diccionario); hardware (por ejemplo, partemecánica de un motor); materiales procesados (por ejemplo, lubricante).

•Programa de la auditoría. Conjunto de una o más auditorías planicadas para un periodo de tiempo determinado y dirigidas hacia un propósitoespecíco.

• Proyecto. Proceso único consistente en un conjunto de actividades

coordinadas y controladas con fechas de inicio y de nalización, llevadas acabo para lograr un objetivo conforme con requisitos especícos, incluyendolas limitaciones de tiempo, costo y recursos.

• Proveedor. Organización o persona que proporciona un producto.• Rango. Diferencia entre el valor mayor y el menor en un conjunto de

números.• Riesgo. Combinación de las probabilidades con las consecuencias de

que ocurra un evento peligroso especíco.

• Riesgo tolerable. Riesgo que la organización ha reducido a un valorque esta puede soportar respecto de sus obligaciones legales, económicas yrespecto a su propia política.

• Plan. Documento que establece las prácticas especícas, recursos y se-cuencias de actividades relacionadas todas con el elemento objeto del plan.

•Principio de responsabilidad social. Leyes generales o reglas adoptadaso profesadas, como una base para la conducta o práctica, que deben animar oinformar a las tomas de decisiones y conducta de la organización.

• Proceso. Secuencia de pasos que van añadiendo valor, mientras se produ-ce un determinado producto o servicio, a partir de determinadas aportaciones.



275


• Proceso de mejora. Acciones que se toman en una organización paraaumentar la ecacia y el rendimiento de las actividades con el n de aportarventajas añadidas tanto a la organización como a sus clientes.

• Propietario/a del proceso. Persona de la organización responsable de

controlar y mejorar un determinado proceso, con la colaboración de todas las personas implicadas.• Proveedor A. Empresa proveedora evaluada y aprobada con la máxima

calicación, de tal forma que el control que efectuaremos sobre sus suministrosserá mínimo.

• Reclasicación. Variación de la clase de un producto no conforme, detal forma que sea conforme con requisitos que dieren de los iniciales.

• Registro. Documento que presenta resultados obtenidos o proporcionaevidencia de actividades desempeñadas.

• Reparación. Acción tomada sobre un producto no conforme paraconvertirlo en aceptable para su utilización prevista.

• Reproceso. Acción tomada sobre un producto no conforme para quecumpla con los requisitos.

• Requisito. Conjunto de personas e instalaciones con una disposición deresponsabilidades, autoridades y relaciones.

• Responsabilidad social. Acciones de una organización para tomar lasresponsabilidades por el impacto de sus actividades sobre la sociedad y el

medioambiente, donde estas acciones:o son consistentes con los intereses de la sociedad y el desarrollosustentable,o están basadas en el comportamiento ético, cumplimiento con lasleyes aplicables e instrumentos intergubernamentales; yo están integradas en las actividades actuales de la organización.

• Revisión. Actividad emprendida para asegurar la conveniencia,adecuación y ecacia del tema objeto de la revisión, para alcanzar unos

objetivos establecidos.• Seguridad. Condición de estar libre de un riesgo inaceptable.• Seguridad de funcionamiento. Conjunto de propiedades utilizadas para

describir la disponibilidad y los factores que la inuencian: conabilidad,capacidad de mantenimiento y mantenimiento de apoyo.

• Seguridad y salud ocupacional. Condiciones y factores que inciden enel bienestar de empleados, trabajadores temporales, visitantes y cualquier otra persona en el lugar de trabajo.

• Sesgos. Errores sistemáticos por los que un instrumento de medidatienda a medir por defecto o por exceso.



276


• Sistema de gestión. Aquella parte del sistema de gestión global queincluye la estructura organizativa, las actividades de planicación, lasresponsabilidades, las prácticas, los procedimientos, los procesos y los recursos para desarrollar, implementar, realizar, revisar y mantener una política.

• Sostenibilidad. La capacidad de los aspectos económicos, sociales,institucionales y medioambientales, de las actividades humanas y elmedioambiente no humano, para continuar en el largo plazo.

• Temas de responsabilidad social. Ítems especícos que pueden actuarsobre la búsqueda de resultados favorables para la organización y/o sus partesinteresadas.

• Transparencia. La cualidad o condición de ser abierto y franco sobresus acciones, y comunicando esto de una manera clara y no ambigua.

• Trazabilidad. Capacidad para seguir la historia, la aplicación o lalocalización de todo aquello que está bajo consideración.

• Vericación. Conrmación mediante la aportación de evidencia objetivade que se han cumplido los requisitos especicados.

• Validación. Conrmación mediante la aportación de evidencia objetivade que se han cumplido los requisitos para una utilización o aplicaciónespecíca prevista.



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ÍNDICE

PRÓLOGO ................................................................................................... 7

1.- Introducción ............................................................................................ 91.1.- Cómo asegurar la productividad ...........................................................111.2.- Qué es un paradigma directivo ............................................................ 12

1.2.1.- Evolución de los paradigmas directivos ..................................... 131.2.2.- El cambio de paradigmas en la gestión de los recursos

humanos ................................................................................................. 151.3.- El factor humano como elemento clave en la productividad ............... 161.4.- Consecuencias de la mejora continua .................................................. 171.5.- La implantación de una cultura de calidad dentro de una empresa .... 181.6.- Calidad y productividad en las pymes ................................................. 20

1.6.1.- Características de la excelencia en la gestión empresarial .......... 211.6.2.- Situación de las pymes españolas. .............................................. 211.6.3.- La empresa en la sociedad. Optimización de los benecios ....... 22

1.6.4.- Una organización 5 S en el puesto de trabajo. ........................... 231.7.- Normalización. Política de la Unión Europea ..................................... 24

2.- Gestión de la calidad. Evolución de su concepto................................ 27Concepto de cliente interno ......................................................................... 28Concepto de mejora continua....................................................................... 29El Círculo o ciclo de Deming....................................................................... 29Principios y valores que reejan la calidad .................................................. 30Concepto de la calidad ................................................................................. 33

Concepción tradicional del control de calidad ....................................... 35Concepto actual del control de calidad .................................................. 36Cómo instalar un sistema de control ecaz ............................................ 38

¿Cuáles son los atributos de la calidad? ........................................... 38¿Dónde?, ¿quién los hace? y ¿cuándo? ............................................ 39¿Cómo? Las medidas de la calidad................................................... 39

Control estadístico de la variación y estrategias para el mejoramiento de procesos .................................................................................................. 40

La Calidad Total como un nuevo sistema de gestión empresarial ............... 482.3.- ¿Qué aspectos de la calidad se deben medir? ...................................... 51



2.4.- ¿Sabe usted cuánto le cuestan los errores, las repeticionesde trabajos, las reclamaciones de la clientela y las decienciasorganizativas de su empresa? ....................................................................... 522.5.- ¿Cómo podemos asegurar al mercado que nuestra empresa

trabaja con calidad? ...................................................................................... 532.5.1.- Homologaciones, certicaciones y marcas de calidad ................ 532.6.- Actividades para implantar un sistema de calidad ............................... 542.7.- Los estilos directivos ........................................................................... 55

2.7.1.- La Teoría X ................................................................................. 552.7.2.- La Teoría Y .................................................................................. 562.7.3.- La Teoría Z. La gestión de la empresa comosistema integrado .................................................................................... 572.7.4.- Un ejemplo esclarecedor ............................................................. 58

3.- El sistema de gestión medioambiental.Mejora de nuestro negocio ........................................................................ 593.1.- Empresas a las que va dirigido el sistema de gestión medioambiental 613.2.- Justicación económica ....................................................................... 633.3.- Responsabilidad ambiental de la empresa ........................................... 66

3.3.1.- Evaluación económica de la Ley. Costes y benecios ................ 68

4.- El sistema de gestión de la prevención.Su relación con la productividad .............................................................. 694.1.- Posición de la Unión Europea. Concepto de calidad ........................... 694.3.- Qué dice la legislación española .......................................................... 74

4.3.1.- Papel que deben jugar nuestros servicios de prevención ............ 754.3.2.- ¿Por qué, aparentemente, no se invierte en prevención de riesgoslaborales? ................................................................................................ 75

5.- La responsabilidad social corporativa y productividad .................... 77

5.1.- RSE, RSC, RC, su concepto ................................................................ 795.2.- ¿Por qué es importante la RSC? .......................................................... 825.3.- Opinión de la Unión Europea .............................................................. 82

5.3.1.- La estrecha relación entre la RSE y la competitividad ............... 835.3.2.- Conclusiones del informe ........................................................... 84

6.- Valores y principios de la Calidad Total ............................................. 856.1.- El liderazgo para la calidad ................................................................. 86

6.1.1.- Importancia ................................................................................. 866.1.2.- Principales responsabilidades del líder ...................................... 86



6.1.3.- Liderazgo y poder ....................................................................... 876.1.4.- Denición de liderazgo para la calidad ....................................... 876.1.5.- Características del líder ............................................................... 886.1.6.- Estrategias del liderazgo ............................................................. 88

6.1.7.- Principales actividades para lograr el liderazgo para la calidad 896.1.8.- Actividades del principal y/o principales directivos en el proceso de Calidad Total ...................................................................................... 89

6.2.- Cultura organizacional para la calidad ............................................... 906.2.1.- Qué es la cultura organizacional ................................................ 906.2.2.- Culturas fuertes y débiles ............................................................ 916.2.3.- Creación y conservación de la cultura ........................................ 926.2.4.- Cómo cambiar la cultura de una organización ........................... 93

6.3.- Desarrollo del personal ........................................................................ 936.3.1.- Selección e inducción ................................................................. 936.3.2.- Formación y capacitación ........................................................... 946.3.3.- Creación de un ambiente propicio .............................................. 956.3.4.- Acciones para generar motivación y compromiso ...................... 96

6.4.- La participación del personal y el trabajo en equipo .......................... 966.4.1.- ¿Qué es el trabajo en equipo? ..................................................... 966.4.2.- Benecios del trabajo en equipo ................................................ 976.4.3.- Modalidades de trabajo en equipo ............................................. 97

6.4.4.- Organización e implantación del trabajo en equipo ................... 986.4.5.- Reglas básicas para el funcionamiento de un buen equipo ........ 99

6.5.- Enfoque a los clientes .......................................................................... 996.5.1.- Visión hacia el cliente ................................................................. 996.5.2.- Identicación y segmentación de los clientes ........................... 1006.5.3.- La voz de los clientes ............................................................... 101

6.6.- Relación con los proveedores externos ............................................ 1026.6.1.- Principales dimensiones de la estrategia cliente-proveedor. ..... 102

6.6.2.- Actividades de una organización en relación con su proveedor 1036.7.- Herramientas básicas para resolución de problemas ........................ 1036.7.1.- Hoja de recogida de datos ......................................................... 1036.7.2.- Diagrama de Pareto .................................................................. 1046.7.3.- El histograma ............................................................................ 1046.7.4.- Diagrama de causa/efecto ......................................................... 1056.7.5.- Diagrama de dispersión ............................................................. 1056.7.6.- Gráco de control ..................................................................... 1066.7.7.- Análisis por estraticación ....................................................... 106

6.8.- La ruta de la calidad ........................................................................... 106



6.8.1.- Primer paso: denición del problema ....................................... 1076.8.2.- Segundo paso: reconocimiento de las característicasdel problema (Observación). Actividades ............................................ 1086.8.3.- Tercer paso: búsqueda de las principales causas ....................... 108

6.8.4.- Cuarto paso: acciones para eliminar las causas ........................ 1086.8.5.- Quinto paso: vericación de la ecacia de la acción ................ 1096.8.6.- Sexto paso: eliminación permanente de las causasdel problema. Estandarización ............................................................. 1096.8.7.- Sétimo paso: revisión de las actividades y planeación del trabajo futuro ................................................................................................... 109

6.9.- Cómo aprovechar la implantación de un sistema de la calidad paratriunfar ........................................................................................................ 109

7.- Modelos de la Calidad Total ...............................................................1117.1.- La gestión de la Calidad Total y elModelo Europeo de Excelencia o EFQM ...................................................117

7.1.1.- Criterios del modelo europeo para pymes, modelo EFQM ...... 1207.1.2.- La autoevaluación ..................................................................... 126

7.1.2.1.- La lógica REDER ............................................................. 1277.1.3.- Comentarios al modelo ............................................................. 1297.1.4.- Su certicabilidad ..................................................................... 131

7.1.5.- Otros modelos de gestión de la Calidad Total: Deming Malcolm Baldridge, Príncipe Felipe, Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión… ............................................................................................. 131

7.2.- El sistema de producción Justo A Tiempo (Just In Time, JIT) .......... 1337.2.1.- Resumen del modelo Justo A Tiempo ....................................... 136

7.3.- Mantenimiento Productivo Total (MPT) ........................................... 1377.4.- El modelo Kaizen ............................................................................... 139

7.4.1.- Los desperdicios, según el Kaizen ............................................ 140

7.4.2.- Los diez mandamientos del Kaizen ........................................... 1427.4.3.- El Kaizen a nivel estratégico ..................................................... 1427.4.4.- Nuevas losofías de producción. LEAN Seis Sigma ................ 144

7.5.- Metodología LEAN ............................................................................ 1467.5.1.- Los pasos para una transformación LEAN ................................ 1487.5.2.- Premisas clave para una exitosa implantacióndel sistema LEAN ................................................................................. 1537.5.3.- Conclusiones ............................................................................. 154

7.6.- Metodología Seis Sigma .................................................................... 154

7.6.1.- Qué es la metodología Seis Sigma y cómo se aplica ................ 1557.6.2.- Figuras clave en la implantación del Seis Sigma ...................... 155



7.6.3.- Cómo se ejecuta un proyecto Seis Sigma. Sus etapas. ............. 1577.6.4.- Conclusiones ............................................................................. 158

7.7.- Lean Seis Sigma ................................................................................ 1587.7.1.- Resultados nancieros .............................................................. 159

7.8.- La fabricación excelente. Los doce ceros .......................................... 160

8.- Sistemas de gestión certicables. Modelos para la calidad,medioambiente, prevención de riesgos laborales y responsabilidad socialcorporativa. Su integración ..................................................................... 1658.1.- Aspectos comunes a los diferentes sistemas ...................................... 168

8.1.1.- La organización como un sistema ............................................. 1698.1.2.- Estructura de los sistemas de gestión ........................................ 1698.1.3.- Aspectos comunes a los diferentes sistemas de gestión ............ 170

8.1.4.- Valores o principios comunes ................................................... 1708.1.5.- Operatividad de los sistemas de gestión ................................... 172

8.2.- Sistema de gestión de la calidad. Principios generales ...................... 1728.2.1.- Normas Internacionales ............................................................ 1728.2.3.- Diseño de un sistema de gestión de acuerdo con la norma ISO9001:2008 ............................................................................................. 178

8.2.3.1.- Política, organización, responsabilidades y autoridad...... 1788.2.3.2.- Recursos humanos y materiales ....................................... 179

8.2.3.3.- Implantación y funcionamiento.Documentación del sistema ............................................................ 1808.2.3.4.- Auditorías del sistema de calidad.Aseguramiento del sistema de gestión............................................ 1818.2.3.5.- Justicación para la introducción de un sistemade gestión de la calidad ................................................................... 1828.2.3.6.- Principales errores detectados enla implantación de un sistema de calidad ....................................... 183

8.2.4.- Otros estándares de calidad: EN 45000, VDA 6.1, QS-9000,ISO/TS 16949, TL 13816, HACCP 9000, FS 9000, ICHE… .............. 1858.3.- Diseño de un Sistema de Gestión según la norma ISO 14001:2004 . 188

8.3.1.- Normas internacionales ISO 14001 y EMAS. .......................... 1888.3.1.1.- Norma ISO 14000 ............................................................ 1888.3.1.2.- EMAS ............................................................................... 191

8.3.2.- ISO 14001 y EMAS. Diferencias y similitudes. ....................... 1948.3.3.- Requisitos del Sistema de Gestión Medioambiental EMAS III 196

8.3.3.1.- Obligaciones de las organizaciones registradas. ............. 199

8.3.3.2.- Excepciones para organizaciones pequeñas .................... 1998.3.3.3.- Análisis medioambiental. Su contenido, ......................... 200



8.3.3.4.- Declaración medioambiental. Su contenido. .................... 2018.3.4.- Diseño de un sistema de gestión según lanorma ISO 14001:2004 ........................................................................ 204

8.3.4.1.- Compromiso y política .................................................... 204

8.3.4.2.- Planicación ..................................................................... 2048.3.4.3.- Implantación y funcionamiento ....................................... 2058.3.4.4.- Comprobación y acciones correctivas .............................. 2058.3.4.5.- Revisión y mejoramiento del sistema degestión ambiental ............................................................................ 206

8.4.- Gestión de la prevención de riesgos laborales basada en la norma OHSAS18001:2007 ................................................................................................ 206

8.4.1.- Evolución en el desarrollo de una norma internacional ............ 2098.4.2.- Capítulos del sistema de gestión de prevención de riesgosOHSAS 18001:2007 ............................................................................. 210

8.4.2.1.- Política preventiva .............................................................2118.4.2.2.- Planicación para la identicación de peligros, evaluación ycontrol de riesgos. Evaluación de riesgos ....................................... 2128.4.2.3.- Implantación y operación ................................................. 2138.4.2.4.- Vericación ....................................................................... 2168.4.2.5.- Revisión por la Dirección ................................................. 217

8.5.- Gestión de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) según la norma

Norma ISO 26000: Guía sobre Responsabilidad Social. Especicaciones deDiseño” ...................................................................................................... 218

8.5.1.- Objetivo de la norma ................................................................. 2198.5.2.- Capítulos de la futura norma ISO Guía sobre ResponsabilidadSocial “ISO 26000. Especicaciones de Diseño” ................................ 2218.5.3.- La perspectiva de las partes interesadas ................................... 2258.5.4.- El desarrollo sostenible integra el concepto de RSC. ............... 2268.5.5.- Cambio climático ...................................................................... 227

8.5.6.- Gobierno organizacional ........................................................... 2278.6.- Sistema integrado de gestión: calidad, medioambiente, prevención de riesgos laborales y responsabilidad social corporativa .............................. 228

8.6.1.- Implantación de un sistema de gestión global .......................... 2308.6.2.- Sinergias .................................................................................... 2318.6.3.- Manual del sistema de gestión .................................................. 2328.6.4.- Manual de calidad, de acuerdo con la norma ISO 9001:2008 .. 2338.6.5.- Manual de gestión medioambiental, de acuerdo con la norma ISO 14001:2004 ........................................................................................... 2348.6.6.- Manual de gestión de prevención de riesgos laborales ............. 235



8.6.7.- Norma ISO 26000: Guía sobre Responsabilidad Social.Especicaciones de Diseño .................................................................. 2378.6.8.- Ventajas y dicultades de la integración ................................... 2388.6.9.- Compatibilidad entre las normas ISO 9000 e ISO 14000 ......... 240

8.6.10.- Correspondencia entre las normas ISO 90001:2008, ISO14001:2004 y OHSAS 18001:2007...................................................... 2428.7.- Normas y modelos para la implantación de sistemas integrados de gestión ........................................................................................................ 246

8.7.1. Directrices del E&P Forum ........................................................ 2468.7.2. Responsible Care Management System.Compromiso de progreso ..................................................................... 2488.7.3.- La Guía para la Integración de Sistemas UNE 66177:2005 ..... 249

8.7.- Norma UNE-EN/ISO 19011:2002.Auditorías de calidad y/o ambiente............................................................ 250

8.7.1.- Introducción .............................................................................. 2508.7.2.- Desarrollo de la norma ISO 19011:2002 .................................. 251

8.7.2.1.- Introducción ..................................................................... 2528.7.2.2.- Alcance ............................................................................. 2528.7.2.3.- Deniciones ...................................................................... 2528.7.2.4.- Principios de la auditoría .................................................. 2538.7.2.5.- Gestión del programa de auditorías .................................. 253

8.7.2.6.- Actividades de la auditoría ............................................... 2558.7.2.7.- Competencia y evaluación de los auditores. .................... 256

8.7.3.- Conclusión ................................................................................ 2588.8.- Norma UNE-EN/ISO 14063:2006 Gestión ambiental. Comunicaciónambiental. Directrices y ejemplos .............................................................. 258

8.8.1.- Su necesidad.............................................................................. 2598.8.2.- La norma UNE EN ISO 14063:2006 ....................................... 260

8.8.2.1- Deniciones ....................................................................... 260

8.8.2.2.- Principios de comunicación ambiental ............................. 2618.8.2.3.- Política de comunicación ................................................ 2618.8.2.4.- Estrategia de la comunicación ambiental ......................... 2628.8.2.5.- Actividades para la comunicación ambiental ................... 262

8.8.3.- Conclusión ................................................................................ 265

9.- Terminología........................................................................................ 267

Bibliografía ............................................................................................... 277

productividad en pequeñas y medianas empresas.pdf

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