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ADMINISTRACIN

GENERAL DE

EMPRESAS

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INDICE

CAPTULO I / LA EMPRESA 3

CAPTULO II / LA ESENCIA DE LA ADMINISTRACIN 10

CAPTULO III / PLANIFICACIN 53

CAPTULO IV / ORGANIZACIN 73

CAPTULO V / DIRECCIN 84

CAPTULO VI / EL CONTROL 99

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CAPTULO I / LA EMPRESA A medida que el ser humano va desarrollando organizaciones para la satisfaccin de sus

necesidades, el nivel de complejidad que van alcanzado stas es cada vez mayor, por lo cual, y

para las pretensiones de este texto, se hace necesario limitar el campo de estudio de ellas.

El ser humano ha llegado al convencimiento de que la mejor modalidad que puede permitirle la

satisfaccin de sus carencias, es hacerlo junto con otros, por lo cual, crea organizaciones sociales.

Es as como genera entre ellas a la sociedad bsica que es la familia, hasta llegar a la sociedad

mayor que es el Estado, y entre ellas una serie de sociedades denominadas intermedias.

De las sociedades intermedias, nuestro mbito de estudio se centrar en la Empresa, que como

institucin cuenta con una serie de caractersticas particulares, que la hacen merecedora de un

desarrollo en especfico.

DEFINICIONES DE EMPRESA

El autor Hernndez y Rodrguez, en su obra Introduccin a la Administracin, reconoce varias

acepciones del concepto de Empresa, siendo algunas de ellas:

Accin encaminada a un fin, que importa poner en juego actividad, valor, energa u otras

cualidades parecidas. Esta definicin o concepcin de la empresa corresponde a una

interpretacin que apunta a describir las acciones o funciones que realizan estas instituciones,

pero que en la prctica puede ser aplicada a cualquier actividad o institucin emprendida por el

ser humano.

Organizacin industrial o comercial que se hace funcionar para alcanzar metas propias de las

mismas.

Esta opcin explicativa, nos seala una visin restrictiva de lo que son las empresas, reservndola

slo al mbito Industrial o Comercial descartando toda otra opcin de accin u organizacin del

hombre.

Para efectos de nuestro estudio, si bien las anteriores opciones son vlidas, utilizaremos una

definicin operativa de Empresa sealando que "Empresa es la unidad econmica bsica,

destinada a transformar los recursos en bienes y/o servicios para la satisfaccin de una

necesidad".

Como en esta definicin surgen una serie de elementos nuevos, se hace necesario aclararlos de tal

forma de lograr una cabal comprensin.

En primer lugar se seala que la empresa es una unidad econmica bsica, lo que viene a indicar

que su preocupacin se centra en la resolucin del problema econmico, esto es que el ser

humano tiene muchas necesidades que las puede jerarquizar y para su satisfaccin cuenta con

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recursos escasos y de uso mltiple, por lo cual la preocupacin de ellas se centra en determinar

cul es el uso que se le va a dar a los recursos, vale decir, decide por las personas que necesidades

se van a privilegiar.

Luego se indica que su accionar se centra en transformar (vale decir modificar, mutar o cambiar de

forma), es decir, darle un valor agregado a los recursos (elementos que estn presentes en la

naturaleza a disposicin del ser humano) para generar bienes (es decir, un resultado tangible de la

transformacin) y/o servicios (resultado no tangible de la transformacin, pero s perceptible en

cuanto a un mejoramiento de la calidad del producto); esta transformacin se lleva a cabo para

cumplir con una finalidad especial, cual es la de satisfacer una necesidad, dicho de otro modo

contribuir a aumentar el bienestar colectivo de la sociedad, lo anterior nos seala que si una

empresa deja de satisfacer una necesidad su existencia no tiene justificacin.

Para ejemplificar lo anterior, basta recurrir a los ltimos fenmenos que se han presentado en el

sector de la Minera del Carbn, con el cierre del mineral de Lota, cuya problemtica se origin a

partir de la disminucin en la demanda del producto por sus bajas propiedades calricas y sus

altos costos de explotacin, es decir, un producto no til para los requerimientos de los usuarios.

Otro ejemplo de esta situacin est dado por la continua desaparicin de las reparadoras de

calzado, ya que actualmente el costo de reposicin de los zapatos es cada vez ms competitivo

con el de una reparacin.

Pues bien, de acuerdo a la definicin operativa que utilizaremos, nuestro reconocimiento de la

realidad nos puede llevar a la conclusin que ella es replicable en cualquier organizacin creada

por el ser humano, por lo cual se hace necesario delimitar a las empresas que van a ser nuestro

mbito de desempeo. Para ello trataremos de determinar algunas clasificaciones de empresas.

TIPOLOGAS DE EMPRESAS

Es necesario destacar, que al buscar establecer tipologas de empresas, no es posible establecer

una sola categora de ellas, ya que por la naturaleza evolutiva que la institucin posee no es

factible unificarlas a partir de un criterio, ni es posible ser exhaustivos en el desarrollo de los

distintos tipos de empresas, por lo cual, se ha optado por aquellas ms relevantes y suficientes

para nuestra actividad. Es as como las empresas se pueden clasificar en:

DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL ORIGEN DE SU CAPITAL

Desde esta perspectiva se busca reconocer la propiedad de las instituciones, por lo cual

encontramos a las empresas:

PRIVADAS

Donde el aporte del capital es generado por los particulares, entendindose a estos ltimos como

cualquier persona natural o jurdica distinta del Estado. Las personas naturales son todas aquellas

que tienen una existencia fsica, real o material. En cambio las jurdicas son una abstraccin, una

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creacin de los seres humanos que tienen por objetivo plasmar la intencin de actuar como uno

slo.

A modo de ejemplo, podemos indicar los casos de Centro C.F.T., alguna A.F.P. o Isapre, una

compaa de Seguros, etc.

PBLICAS

Donde el aporte del capital, y por consecuencia la propiedad, es del Estado. El Estado es una

organizacin social creada por los seres humanos para el logro del Bien Comn.

Esta institucin tiene que cumplir con esta finalidad, cual es la de asegurar a sus componentes un

mnimo nivel de satisfaccin de necesidades, para lo cual asume un ROL SUBSIDIARIO que le obliga

a crear Empresas en los casos en que los privados no quieren realizar una actividad econmica;

cuando no pueden realizar una actividad econmica; o no deben realizar una actividad econmica.

En este caso los ejemplos ms relevantes son el caso de Codelco, Ferrocarriles del Estado y otras.

MIXTAS

Son aquellas en las cuales el aporte de capital es realizado conjuntamente entre el Estado y los

particulares, con la salvedad que el Estado debe poseer el 51% de la propiedad de ella, de tal

forma de controlar su gestin. En el actual orden de cosas no existen empresas de esta categora,

no obstante en el futuro puedan materializarse.

DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA CANTIDAD DE TRABAJADORES QUE OCUPA

Esta es una clasificacin bastante arbitraria, que tiene su gnesis antes de la revolucin industrial,

donde la importancia relativa de las empresas estaba dada por el nmero de trabajadores que

contrataban. Con la incorporacin de la tecnologa, la cantidad de mano de obra no representa

necesariamente la importancia de la institucin, reemplazndose la cantidad por la calidad del

trabajador. Es as como las empresas se clasifican en:

MICROEMPRESAS

Cuando el nmero de trabajadores no supera 5 trabajadores, o son constituidas por un grupo

familiar. Un ejemplo de ellas lo reflejaran los suplementeros, un pequeo taller de reparaciones

elctricas o un modesto taller de costura.

PEQUEAS

Cuando el nmero de trabajadores vara entre 6 y 50 trabajadores. En este caso se podra

considerar a una imprenta, un lavaseco o una distribuidora de peridicos.

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MEDIANAS

Cuando el nmero de trabajadores vara entre 51 y 400 trabajadores. La ejemplificacin de esta

categora de empresas estara dada por una empresa agrcola o una empresa forestal.

GRANDES

Cuando el nmero de trabajadores es superior a 400 trabajadores. En esta situacin se podran

encasillar a empresas que utilizan intensivamente mano de obra, como lo sera una textil o una

elaboradora de alimentos, como es el caso de Soprole o Carozzi.

Cabe hacer notar que esta categorizacin sigue teniendo validez para algunas instituciones

pblicas, que aun la utilizan para la realizacin de sus actividades de carcter fiscalizador, como es

el caso de la Inspeccin del Trabajo, Impuestos Internos y otros.

DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA MATERIA PRIMA QUE UTILIZAN:

La materia prima se constituye en el elemento principal del proceso de transformacin, y es as

como las empresas se clasifican en:

PRIMARIAS

Son consideradas as cuando la materia prima la obtienen extrayndola directamente de la

naturaleza.

Sus productos no poseen un gran valor agregado, ya que tan slo sufren pequeas modificaciones

y son utilizados para consumo intermedio, vale decir para integrar otro proceso productivo o para

consumo final, vale decir, para su consumo directo. Es el caso de las empresas forestales,

agrcolas, pesqueras, mineras u otras de similares caractersticas.

SECUNDARIAS

Se consideran en esta categora a las empresas que utilizan como materia prima a la proveniente

de la empresa primaria, integrndola e introduciendo un valor agregado destacable a sus

productos, que sern destinados a consumo intermedio o a consumo final. En esta situacin nos

encontramos con empresas como los molinos, curtiembres y otras.

TERCIARIAS

En esta categora, se considera a las empresas que utilizan como materia prima a la proveniente

de la empresa secundaria, y sus productos son destinados a consumo final.

Generalmente son empresas armadoras. El valor agregado que le introducen a sus productos

consiste fundamentalmente en ensamblar partes y componentes. El mejor reflejo de ellas son las

empresas de maquila, que han permitido desarrollar a economas que de primarias o emergentes

han pasado a industrializadas como es el caso de Taiwn, Corea o Malasia. En el caso nacional se

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podra destacar a la empresa Metalpar que inici sus actividades ensamblando carroceras y

chasis, y hoy slo importa los chasis produciendo totalmente las carroceras.

DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA TECNOLOGA QUE UTILIZAN

El componente tecnolgico hoy en da se constituye en uno de los elementos gravitantes para

medir el nivel de desarrollo de las empresas, y esto dice relacin con la capacidad de adquirir o

generar las tecnologas necesarias para mejorar los procesos productivos. Las empresas que

poseen y generan su propia tecnologa, se independizan y desarrollan, aquellas que siguen

adquiriendo la tecnologa de otras, siguen siendo dependientes y por lo tanto, en vas de

desarrollo. Es as como las empresas se clasifican en:

ARTESANALES

Son aquellas en que la presencia del capital es insuficiente o mnima, por lo cual la existencia de

tecnologa es nula o muy rudimentaria, por tanto su mano de obra no es calificada o capacitada, y

sus productos son de consumo restringido, es decir, son los clientes quienes se acercan a los

centros de produccin, ya que la capacidad del negocio no les permite establecer adecuados

mecanismos de distribucin. Es el caso de los orfebres, las tejedoras de La Ligua, los cesteros de

Chimbarongo o los alfareros de Pomaire.

INDUSTRIALES

Son aquellas en que la presencia de capital es intensiva, lo que les permiten utilizar tecnologa

suficiente, y por consiguiente su mano de obra debe ser calificada o capacitada, para una

adecuada utilizacin de ella. Sus productos son de consumo masivo, ya que generan adecuados

canales de distribucin, lo que les permite tener presencia territorial y llegar a toda la comunidad.

Es as como encontramos a empresas como las grandes productoras de calzado, las

transnacionales japonesas y las empresas fabricantes de automviles.

AVANZADA TECNOLOGA

Son aquellas en que su actividad principal es la generacin de nuevas tecnologas. Para lo anterior

deben utilizar capital en niveles extraordinarios, lo que las obliga a contar con tecnologa de ltima

generacin, debiendo para ello requerir de mano de obra profesionalizada. Sus productos son de

consumo selectivo, ya que es la propia empresa quien determina a los futuros usuarios de sus

elaborados. En este caso se encuentran las empresas que participan de la frmula uno, los

laboratorios qumicos farmacuticos y las de tecnologa aeroespacial.

DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL PRODUCTO QUE ENTREGAN

El producto que entregan las empresas se constituye en el satisfactor de las necesidades de la

comunidad, y desde esta perspectiva las empresas se categorizan en:

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PRODUCTORAS DE BIENES

Que son las que entregan un producto tangible, es decir, al alcance de los sentidos de sus clientes.

En esta categora se encuentran a empresas tales como los aserraderos, las fbricas de muebles y

las productoras de helados.

PRODUCTORAS DE SERVICIOS

Son aquellas cuyo resultado o producto es intangible, pero que permiten mejorar la calidad de

vida de la sociedad, porque sus resultados son percibidos por las personas. Es el cas o de las

compaas de seguros, los hospitales y las Administradoras de Fondos Previsionales.

PRODUCTORAS DE BIENES Y SERVICIOS

Son aquellas que entregan indistintamente productos tangibles e intangibles. Es el caso de las

empresas sanitarias, los restaurantes o los servicentro.

ESTRUCTURA LEGAL DE LAS EMPRESAS

Las empresas de acuerdo a la realidad legal en Chile pueden adquirir dos modalidades de

existencia, estas se encuentran reconocidas en el Cdigo Civil Chileno, y a saber son:

Actuar como persona jurdica individual

En este caso se elige actuar como ser humano en cuanto a las manifestaciones de conducta

externa prevista en las normas jurdicas, que generan determinadas consecuencias. Para ello, se

debe considerar que la personalidad jurdica del hombre y de la mujer comienza con su

nacimiento, que tiene lugar cuando el feto se separa completamente del claustro materno y de

signos evidentes de vida, y que adems, el sujeto nazca en condiciones de seguir viviendo por s

mismo.

Pero este hecho, no es suficiente para que pueda actuar como persona, sino adems es necesario

que se adquiera la plena capacidad de actuar en la sociedad, lo que ocurre cuando el individuo se

encuentra en posesin de plenas facultades de discernimiento, lo que se materializa cuando se

adquiere la mayora de edad (actualmente a los 18 aos de edad).

Todas las personas jurdicas individuales poseen un conjunto de atributos, que estn constituidos

por cualidades, propiedades o prerrogativas que le pertenecen por el slo hecho de serlo, siendo:

CAPACIDAD DE GOCE: que es la aptitud para ser titular de derechos y obligaciones.

NACIONALIDAD: siendo el vnculo jurdico que une a un sujeto con un estado

determinado.

NOMBRE: que est compuesto por el nombre propio y el nombre de familia, patronmico

o apellido.

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DOMICILIO: es segn el cdigo civil chileno la residencia acompaada, real o

presuntamente, del nimo de permanecer en ella, siendo nico, fijo y obligatorio.

ESTADO CIVIL: este es un estado social, que refleja la posicin permanente que los seres

humanos ocupan en la sociedad, en orden a sus relaciones familiares, y le confiere o

impone determinados derechos y obligaciones civiles.

PATRIMONIO: que es el conjunto de derechos y obligaciones pertenecientes a los hombres

y que son evaluables en dinero.

Actuar como persona jurdica colectiva

En este caso la eleccin se basa en el entendido que al ser humano se le dificulta actuar por s slo

y busca congregarse con otros para el logro de un fin determinado. Para la materializacin de ello,

los hombres que concurren a la formacin de estas personas jurdicas, deben contener elementos

comunes, siendo estos:

Una pluralidad de sujetos que deban ser considerados como una persona.

Un fin por el cual trabajan los asociados.

Un patrimonio actual o potencial.

Intencin o nimo de los miembros de la organizacin de constituir una sola persona.

Reconocimiento por parte del estado

Al igual que las personas jurdicas individuales, las colectivas poseen atributos propios, siendo los

siguientes:

CAPACIDAD DE GOCE: en la misma condicin que las individuales

NACIONALIDAD: el cdigo de derecho internacional privado establece que la nacionalidad

de origen delas corporaciones y fundaciones se determinar por la ley del estado que las

autorice o apruebe, de lo que se desprende que el origen de la nacionalidad de estas

personas es variable de acuerdo a cada realidad normativa.

NOMBRE: en este caso el nombre recibe la denominacin de razn social, pudiendo actuar

con otras denominaciones conocidas como nombre de fantasa.

DOMICILIO: en este sentido a estas personas la legislacin chilena, los reconoce como el

lugar donde tenga su asiento la respectiva corporacin o fundacin, o donde exista el

establecimiento, comisin u oficina que celebra un contrato

PATRIMONIO: es propio e independiente del de sus miembros.

Las personas jurdicas colectivas se pueden clasificar desde la perspectiva del lucro, siendo as

como nos encontramos con:

Personas jurdicas colectivas con fines de lucro: Como es el caso de las sociedades

Annimas, Sociedades de Responsabilidad Limitada, Sociedades En comanditas por

acciones y otras.

Personas jurdicas colectivas sin fines de lucro: Siendo el caso de las Fundaciones,

Corporaciones, Cooperativas, entre otras.

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CAPTULO II / LA ESENCIA DE LA ADMINISTRACIN Una de las actividades humanas ms importantes es la Administracin.

Desde que los seres humanos comenzaron a formar grupos para lograr metas que no podan

alcanzar individualmente, la administracin ha sido esencial para asegurar la coordinacin de los

esfuerzos individuales. A medida que la sociedad ha confiado cada vez ms en el esfuerzo grupal y

que muchos grupos organizados han crecido, la tarea de los administradores cobra cada vez ms

importancia.

DEFINICIN

La administracin se define como el proceso de disear y mantener un ambiente en el que las

personas, trabajando en grupos, alcancen con eficiencia logros previamente determinados.

Adems se debe considerar que:

Todos los administradores realizan las mismas actividades ya que planifican, organizan,

dirigen y controlan, estas actividades se conocen como las funciones administrativas.

La administracin es aplicable a toda organizacin social, y dentro de ellas en cualquier

nivel organizacional.

La finalidad de todos los administradores es la misma: Generar beneficios.

La administracin se ocupa de la productividad; Esto es lograr eficiencia y eficacia.

La administracin tiene como responsabilidad la de realizar acciones que permitan que las

personas hagan sus mejores aportes a los objetivos del grupo. Por lo tanto, la administracin se

aplica a organizaciones pequeas y grandes, con o sin fines de lucro, productoras o de servicios.

ADMINISTRACIN CIENCIA, TCNICA O ARTE?

La administracin, al igual que otras actividades o disciplinas del conocimiento humano, es un

arte. Se trata de conocimientos prcticos, consistentes en hacer las cosas de acuerdo con el

contexto de una situacin, agregndole el administrador su plus o feeling personal a la solucin de

los problemas.

Sin embargo, los administradores pueden trabajar mejor utilizando el conocimiento organizado

sobre la administracin. Es este conocimiento lo que constituye una ciencia. La ciencia es un

conocimiento organizado, aplicndole el mtodo cientfico al desarrollo de este. Por consiguiente,

una ciencia incluye conceptos claros, teora y otros conocimientos acumulados que se han

desarrollado a partir de hiptesis (suposiciones de que algo es cierto), experimentacin y anlisis.

Este enfoque cientfico, requiere primero de conceptos claros: imgenes mentales de cualquier

fenmeno que se forman por generalizaciones a partir de aspectos particulares. Estas palabras y

trminos deben ser exactos, pertinentes a lo que se est analizando e informativos, tanto para el

cientfico como para el profesional. A partir de esta base, el mtodo cientfico incluye la

determinacin de hechos a travs de la observacin. Despus de clasificarlos y analizarlos, los

cientficos buscan relaciones causales. Cuando se comprueba la exactitud de estas

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generalizaciones o hiptesis y parecen verdaderas, es decir, reflejan o explican la realidad, se les

denominan principios. Tienen valor para predecir lo que ocurrir en circunstancias similares. Los

principios no siempre son incuestionables o invariablemente ciertos, pero se consideran que son

lo suficientemente vlidos para realizar predicciones.

La teora es un agrupamiento sistemtico de conceptos y principios interdependientes que

proporcionan una estructura, o vinculan un arrea importante del conocimiento. Los datos

dispersos no son informacin a menos que el observador conozca la teora que explique las

relaciones.

Por lo tanto, en el campo de la administracin, el papel de la teora consiste en proporcionar un

medio para clasificar los conocimientos administrativos significativos y pertinentes. Por ejemplo,

en l arrea de disear una estructura de organizacin eficiente existe cierto nmero de principios

que estn interrelacionados y que tienen un valor de prediccin para los administradores. Algunos

principios proporcionan normas para delegar autoridad; estos incluyen el principio de delegacin

por los resultados esperados, el principio de igualdad de autoridad y responsabilidad, y el principio

de unidad de mando.

En la administracin, los principios son verdades fundamentales (o lo que se considera verdad en

un determinado momento) que explican las relaciones entre dos o ms grupos de variables, por lo

general una variable independiente y una dependiente. Los principios pueden ser descriptivos o

predictivos, pero no prescriptivos. Es decir, describen, como se relaciona una variable con otra,

que ocurrir cuando estas variables interacten. No prescriben lo que debe hacerse.

Al igual que los ingenieros que aplican principios fsicos al diseo de un instrumento, los gerentes

que aplican la teora a la administracin por lo general tienen que armonizar principios con

realidades.

Por ltimo la administracin tambin se considera como tcnica, ya que seala formas de hacer

las cosas, mtodos para lograr determinados resultados. Son importantes en todos los campos de

actividad.

En la realidad de la administracin son muy pocas las tcnicas administrativas importantes que se

han ideado. Entre ellas se cuentan:

Elaboracin de presupuestos.

Plantacin de redes.

Tcnicas de control como:

Tcnica de evaluacin y revisin de programas (PERT).

Mtodo de la ruta crtica (CPM).

Tasa de rendimiento sobre la inversin.

Dispositivos de desarrollo organizacional.

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ADMINISTRACIN Y SOCIEDAD

Un administrador eficiente, junto con la preocupacin de las interacciones internas, tambin tiene

que hacer frente al medio externo.

Cada vez que los administradores planifican tienen que tomar en cuenta las necesidades y los

deseos de los miembros de la sociedad externa de la organizacin, as como los requerimientos de

recursos materiales y humanos, tecnologa y otras necesidades que provienen del ambiente que

les rodea.

Todos los administradores, tanto si actan en una empresa comercial, en un servicio pblico, una

iglesia, una fundacin de ayuda comunitaria o una universidad, tiene que considerar, en diversos

grados, los elementos y las fuerzas de su ambiente externo. Aunque quizs no puedan hacer

mucho para cambiar esas fuerzas, su nica alternativa es responder a ellas. Deben identificar,

evaluar y reaccionar ante las fuerzas ajenas a la empresa que quizs afecten sus operaciones.

Ambiente externo econmico

Cada institucin que acta en la sociedad requiere de Capital para su accionar, expresado en sus

diversas formas: Maquinarias, edificios, instalaciones, inventarios de bienes, equipos de oficinas,

herramientas y efectivo, entre otros. Parte de esto lo genera la propia institucin, a travs de su

gestin, por ejemplo de las ventas en una empresa comercial o de un bingo preparado por una

comunidad religiosa o de las mensualidades que cobra un colegio a sus alumnos.

Sin embargo, las empresas organizadas generalmente resuelven sus necesidades con diversos

proveedores, cuyo trabajo es producir los materiales y otros bienes de capital que requiere la

institucin para operar.

Otro insumo importante del medio econmico es la disponibilidad, la calidad y el precio de la

fuerza laboral, es decir el factor Trabajo. En algunas sociedades se cuenta con ms trabajadores

carentes de capacitacin o calificacin y haya escasez de mano de obra altamente entrenada.

Quizs en algn momento pocos ingenieros estn disponibles y muchos en otro. El precio de la

mano de obra tambin es un factor econmico importante para una empresa, aunque la

automatizacin disminuye sus altos costos.

Los Niveles de Precios influencian claramente a las empresas. Si estos suben suficientemente

rpido, como ocurri en la mayor parte del mundo en la dcada de 1970 y a principios de la de

1980, los trastornos en el medio econmico, tanto de insumos como en la produccin, pueden ser

graves. La inflacin no solo desequilibra a las empresas, sino que tambin distorsiona todo tipo de

organizaciones por sus efectos sobre los costos de la mano de obra, los materiales y otros

artculos.

Las Polticas fiscales y tributarias son otro factor importante para la empresa. Aunque en un

sentido estricto, estos son aspectos del medio poltico, tienen una tremenda repercusin

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econmica sobre las empresas, las restricciones legales y las polticas tributarias afectan a cada

segmento de la sociedad.

Uno de los factores ms importantes para el xito de las empresas son sus Clientes. Sin ellos el

negocio no puede existir. Sin embargo, para atraerlos, el negocio debe determinar qu es lo que

necesitan las personas y que compraran. Toda organizacin tiene clientes, ya sean los usuarios

de un servicio pblico, los alumnos de un C.F.T., o las vctimas de un asalto para la polica. Es

evidente que las expectativas y las demandas de los diversos pblicos a quienes atienden las

empresas reciben la influencia de factores econmicos y no econmicos. Los principales son las

actitudes, los deseos y las expectativas de las personas, muchas de las cuales son producto de

patrones culturales del ambiente social. A pesar de todos los factores econmicos desempean un

papel vital. Otro factor en el mercado es la aparicin de sustitutos, que afecta las decisiones de

consumo de los clientes. Cualquier empresa debe atender las diferentes y cambiantes necesidades

de los clientes. Hacerlo de otra manera es encaminar su empresa al fracaso.

Ambiente externo tecnolgico

Uno de los factores de mayor efecto sobre el ambiente es la tecnologa. La ciencia proporciona el

conocimiento y la tecnologa lo usa. Este concepto se refiere a la suma total del conocimiento que

se tiene de las formas de hacer las cosas. Incluye las invenciones, las tcnicas y el amplio depsito

de conocimiento organizado sobre todas las cosas, desde la aerodinmica hasta la zoologa. Sin

embargo, su principal influencia es sobre la forma de hacer las cosas, como se disean, producen,

distribuyen y venden los bienes y servicios.

La repercusin de la tecnologa se manifiesta en nuevos productos, nuevas maquinarias, nuevas

herramientas, nuevos materiales y nuevos servicios. Algunos beneficios de la tecnologa son:

Mayor Productividad.

Estndares Ms Altos De Vida.

Ms Tiempo De Descanso.

Mayor Variedad De Productos, Entre Otros.

Sin embargo, deben ponderarse los beneficios de la tecnologa contra los problemas que conllevan

estos avances, tales como el congestionamiento vehicular, la contaminacin del aire y el agua, la

escasez de energa y la perdida de privacidad debido a la aplicacin de la tecnologa de

computacin. Se requiere un enfoque equilibrado que la aproveche y al mismo tiempo disminuya

algunos de sus efectos colaterales.

En cualquier clasificacin de los elementos ambientales que influyen sobre un administrador, es en

extremo difcil separar los medios sociales, polticos y ticos. Sin embargo, esto es posible desde

un punto de vista conceptual. El ambiente social se compone de actitudes, deseos, expectativas,

grados de inteligencia y educacin, creencias y costumbres de las personas de un grupo o sociedad

determinados.

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El ambiente poltico-legal es principalmente, el grupo de leyes, regulaciones y organismos

gubernamentales y sus acciones, las cuales afectan a toda clase de empresas en grados variables.

El concepto de responsabilidad social requiere que las organizaciones consideren las

repercusiones de sus acciones sobre la sociedad. El ambiente tico que se puede incluir como un

elemento del ambiente social, incluye grupos de estndares de conducta personal generalmente

aceptados y practicados.

ENFOQUES ADMINISTRATIVOS

A pesar de la inexactitud y de la relativa imperfeccin de la teora y de la ciencia de la

administracin, el desarrollo del pensamiento administrativo se remonta hasta la poca en que las

personas intentaron por primera vez lograr metas mediante el trabajo en grupos. Aunque la teora

moderna de la administracin operacional data principalmente del inicio del siglo XX, desde

muchos aos antes se haban realizado avances importantes en el pensamiento y en la teora

sobre la administracin.

ADMINISTRACIN CIENTFICA

Frederick Taylor renunci a la universidad y comenz a trabajar como aprendiz de modelador y

maquinista en 1875. Con esta ltima categora ingreso, en 1878, a la Midvale Steel Company, de

Filadelfia, y ascendi hasta el puesto de ingeniero en jefe despus de obtener un grado en

ingeniera asistiendo a clases nocturnas. Invento herramientas de alta velocidad para cortar acero

y la mayor parte de su vida se desempe como ingeniero consultor. Por lo general se reconoce a

Taylor como el padre de la administracin cientfica. Sus experiencias laborales, le dieron una

amplia oportunidad para conocer de primera mano los problemas y las actitudes de los

trabajadores y observar las grandes posibilidades para mejorar la calidad de la administracin.

La preocupacin primordial de Taylor durante la mayor parte de su vida fue aumentar la eficiencia

en la produccin, no solo para disminuir costos y aumentar las utilidades, sino tambin para hacer

posible una remuneracin ms alta para los trabajadores por su mayor productividad.

Taylor concluyo sobre la base de su experiencia, que el problema de la productividad era una

cuestin de ignorancia tanto por parte de la administracin como de los trabajadores. Parte de

esta ignorancia se produca porque ni una ni otros saban lo que constitua el trabajo justo de una

jornada y una remuneracin diaria justa. Ms aun, pensaba que tanto los administradores

como los trabajadores se preocupaban demasiado por saber cmo dividir el supervit que

originaba la productividad y no lo suficiente por aumentarlo para que tanto los propietarios como

los trabajadores pudieran obtener compensaciones mayores. En resumen, Taylor consideraba la

productividad como la respuesta al deseo tanto para remuneraciones ms altas como para

mayores utilidades. Crea que la aplicacin de mtodos cientficos, en lugar de la costumbre y los

mtodos prcticos, podra dar como resultado la productividad sin gastar ms energa o esfuerzo

humano.

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En su obra Principles of Scientific Management, publicada en 1911, y en una exposicin ante un

comit de la Cmara de Representantes de los Estados Unidos, expone los principios

fundamentales sobre los que se basa el enfoque cientfico de la administracin, siendo ellos:

1. Sustituir las reglas prcticas por la ciencia (conocimiento organizado).

2. Obtener armona en lugar de discordia en la accin del grupo.

3. Lograr la cooperacin entre los seres humanos, en lugar de una produccin restringida.

4. Trabajar en busca de la produccin mxima, en lugar de la produccin restringida.

5. Desarrollar a todos los trabajadores hasta el grado ms alto posible para su beneficio y la

mayor prosperidad de la empresa.

Se observara que estos preceptos no se encuentran muy alejados de las creencias fundamentales

del moderno administrador. En todos los escritos de este terico, aun cuando parece estar muy

preocupado por la productividad al nivel de taller, se evidencia un fuerte tema humanstico. Crea

que se deba seleccionar y capacitar con cuidado a los trabajadores, para encargarles las labores

que pudieran hacer mejor. Quizs tena una nocin idealista de que los intereses de trabajadores,

administradores y propietarios podan y deban armonizarse. Ms aun Taylor insisti en la

importancia de una cuidadosa planificacin por anticipado por parte de los gerentes y de la

responsabilidad de estos para disear sistemas de trabajo que ayudaran a los trabajadores a

realizar su mejor esfuerzo. Pero cuando hablo de la administracin nunca paso por alto el hecho

de que las relaciones entre los patrones y los hombres forman, sin duda alguna, la parte ms

importante de este arte.

ADMINISTRACIN MODERNA

Quizs el verdadero padre de la teora moderna de administracin sea el industrial francs Henri

Fayol.

Sus agudas observaciones sobre los principios de la administracin general aparecieron por

primera vez en 1916, en francs, bajo el ttulo Administration Industrielle et Generale. Esta

monografa, no se tradujo al ingls sino hasta 1929; Incluso entonces la imprimi el International

Institute of Management, en Ginebra, y solo se pusieron a la venta unos pocos ejemplares fuera

de Gran Bretaa. No se public ninguna traduccin al ingls en Estados Unidos hasta 1949.

Fayol encontr que las actividades de una empresa industrial se podan dividir en seis grupos.

Al sealar que estas actividades existen en los negocios de cualquier tamao, Fayol observ que

las actividades financieras, comerciales, de seguridad, tcnicas y de contabilidad , eran bien

conocidas y por consiguiente, dedico la mayor parte de su libro al anlisis de la ltima, la

administrativa .

Al observar que los principios de la administracin son flexibles, no absolutos deben utilizarse con

interdependencia de las condiciones cambiantes y especiales, Fayol enumero catorce, con base en

su experiencia. Estos se resumen como:

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1. Divisin del trabajo: Esta es la especializacin que los economistas consideran necesario

para lograr eficiencia en el uso de la mano de obra. Fayol aplica el principio a todos los

tipos de trabajo, tanto administrativo como tcnico.

2. Autoridad y responsabilidad: Fayol determina que la autoridad y la responsabilidad se

relacionan entre s, y que la segunda es consecuencia de la primera. Contempla la

autoridad como una combinacin de factores oficiales, que se derivan de la posicin del

administrador, y de factores personales, que forman un compuesto de inteligencia,

experiencia, valor moral, servicio pasado, etc.

3. Disciplina: Al considerar la disciplina como el respeto por acuerdos que se dirigen a

obtener obediencia, aplicacin, energa y las caractersticas exteriores de respeto, Fayol

sostiene que la disciplina requiere de buenos superiores en todos los niveles.

4. Unidad de mando: Esto significa que los empleados deben recibir rdenes de un solo

superior.

5. Unidad de direccin: Segn este principio, cada grupo de actividades con el mismo

objetivo debe tener un jefe y un plan. A diferencia del cuarto principio, este se relaciona

con la organizacin del cuerpo corporativo y no con el personal. (En ningn sentido

Fayol quiso decir que todas las decisiones se deberan tomar en la cima).

6. Subordinacin del inters individual al general: Esto se explica por s mismo; cuando hay

diferencias entre ambos, la administracin debe conciliarlos.

7. Remuneracin: La remuneracin y los mtodos de pago deben ser justos y permitir la

satisfaccin mxima posible a los empleados y al patrn.

8. Centralizacin: Sin utilizar el trmino centralizacin de la autoridad, Fayol se refiere al

grado en que la autoridad est concentrada o dispersa. Las circunstancias individuales

determinaran el grado que dar el mejor rendimiento global.

9. Cadena escalar: Fayol concibe esto como una cadena de superiores desde los rangos

ms altos a los ms bajos los cuales debern observarse normalmente, pero debern

pasarse por alto cuando seguirlas en forma estricta resultara perjudicial.

10. Orden: Lo divide en material y social y sigue el sencillo adagio de un lugar para cada

cosa y cada cosa en su lugar. Esencialmente este es un principio de organizacin para la

ubicacin de las cosas y las personas.

11. Equidad: Se debe obtener lealtad y devocin del personal mediante una combinacin de

amabilidad y justicia por parte de los gerentes cuando traten con los subordinados.

12. Estabilidad en el puesto: Al encontrar que la rotacin innecesaria es al mismo tiempo la

causa y el efecto de la mala administracin, Fayol seala sus principios y costos.

13. Iniciativa: Se concibe como la elaboracin y la ejecucin de un plan. Puesto que es una de

las ms profundas satisfacciones que pueden experimentar un hombre inteligente, Fayol

exhorta a los administradores a sacrificar la vanidad personal con el fin de permitir que

los subordinados la ejerzan.

14. Espritu de equipo: Este es el principio de que la unin hace la fuerza as como una

extensin del principio de la unidad de mando que subraya la necesidad del trabajo en

equipo y la importancia de la comunicacin para lograrlo.

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Al concluir su descripcin de estos principios, Fayol comento que no haba intentado incluirlos

todos sino solo haba tratado de describir aquellos que haban tenido ms ocasin de usar, puesto

que algunos tipos de principios parecan ser indispensables en cada empresa.

Fayol considero los elementos de la administracin como sus funciones: Planeacin, organizacin,

direccin, coordinacin y control. Una gran parte de su tratado se dedica al examen de estas

funciones y, en conjunto, sus observaciones todava son vlidas despus de ms de siete dcadas

de estudio y experiencia de otros en este campo. En todo el tratado de Fayol existe una

comprensin de la aplicabilidad general de los principios. Una y otra vez seala que estos no solo

se aplican a los negocios sino tambin a organizaciones polticas, religiosas, filantrpicas, militares

y de otros tipos. Puesto que todas las empresas requieren de la administracin, la formulacin de

una teora de la administracin es necesaria para su enseanza eficiente.

CIENCIAS DE LA CONDUCTA

Paralelamente, muchos acadmicos y profesionales estaban considerando, experimentando y

escribiendo sobre psicologa industrial y teora social, en muchos casos con l estimulo del

movimiento de la administracin cientfica. Es posible tener una idea de estos desarrollos de las

ciencias conductuales al examinar brevemente el surgimiento de la psicologa industrial, el

crecimiento de la administracin de personal, el desarrollo de un enfoque sociolgico de las

relaciones humanas y de la administracin y el enfoque de sistemas sociales de Chester Barnard.

Psicologa Industrial

Hugo Munsterberg, en su obra Psychology and Industrial Efficiency, publicada en 1912, deja claro

que sus objetivos eran descubrir:

1) Como encontrar personas cuyas cualidades mentales las capacitaran mejor para el trabajo

que tienen que hacer.

2) En qu condiciones psicolgicas se puede obtener mayores y ms satisfactorios resultados

del trabajo de cada persona, y

3) Como una empresa puede influir sobre los trabajadores para obtener de ellos los mejores

resultados posibles.

Enfoque sociolgico

En ocasiones a este enfoque se le denomina de la administracin del hombre social.

Considerados generalmente como los padres de la teora de la organizacin o del enfoque de

sistemas sociales de la administracin.

Tres acadmicos notables escribieron libros y ensayos a fines del siglo XIX y durante los primeros

aos el siglo XX. Uno de estos fue el intelectual alemn Max Weber, cuyos anlisis empricos de la

iglesia, el gobierno, los militares y los negocios lo llevaron a la creencia de que la jerarqua, la

autoridad y la burocracia se encontraban en la base de todas las organizaciones sociales. Otro gran

aporte a este enfoque fue la tesis doctoral del francs Emile Durkheim, publicada en 1893, que en

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escritos posteriores, insisti en la idea de que los grupos controlan la conducta humana en

cualquier organizacin social, al establecer sus valores y normas.

El tercero fue el franco italiano Wilfredo Pareto, conocido como el padre del enfoque de sistemas

sociales para la organizacin y la administracin. Pareto consideraba a la sociedad como un grupo

intrincado de unidades o elementos interdependientes, es decir, como un sistema social con

numerosos subsistemas.

Entre sus muchas ideas estaba la tendencia de los sistemas a buscar el equilibrio una vez que

reciben alguna influencia externa o interna. Su tesis era que las actitudes o los sentimientos

sociales funcionan para hacer que el sistema busque su equilibrio cuando es perturbado por estas

fuerzas. Tambin observo que la tarea de la elite (la clase dirigente) en cualquier sociedad es

proporcionar el liderazgo para mantener el sistema social.

Los estudios de Hawthorne

Los experimentos realizados en la planta Hawthorne de la compaa Western Electric entre 1927 y

1932, por Elton Mayo, F. J. Roethlisberger y otros, les permitieron descubrir, en parte con base en

el pensamiento de Pareto, tendra un profundo efecto sobre el pensamiento administrativo. En

general encontraron que el mejoramiento de la productividad se deba a factores sociales tales

como la moral, las interrelaciones satisfactorias entre los miembros de un grupo laboral (un

sentido de pertenencia) y la administracin eficiente: una clase de administracin que

comprendiera la conducta humana, en especial la conducta en grupo y la mejora mediante

habilidades interpersonales tales como la motivacin, la asesora, la direccin y la comunicacin.

Este fenmeno, que se produce bsicamente a partir del hecho de que se preste atencin a las

personas, se ha conocido como el efecto Hawthorne.

Lo que los estudios de Hawthorne pusieron de relieve fue que los seres humanos son sociales, que

las operaciones de negocios no son solo una cuestin de maquinarias y mtodos, sino tambin de

acoplar estos al sistema social para desarrollar un sistema sociotcnico completo. Estos

experimentos condujeron a un mayor inters por las ciencias conductuales en cuanto a su

aplicacin a la administracin y el reconocimiento de que los administradores operan en un

sistema social.

Teora de los sistemas sociales

Uno de los libros ms influyentes que se ha publicado en todo el campo de la administracin es el

tratado clsico titulado The Functions of the Executive , escrito por Chester Barnard en 1938. Su

anlisis del administrador es verdaderamente un enfoque de sistemas sociales puesto que, con el

fin de comprender y analizar las funciones de los ejecutivos, Barnard estudio sus principales tareas

en el sistema donde operan.

Al determinar que la tarea de los ejecutivos (trmino con que se refera a todas las clases de

administradores) era mantener un sistema de esfuerzo cooperativo en una organizacin formal,

Barnard abordo primero las razones y la naturaleza de los sistemas cooperativos.

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Enfoque operacional o del proceso administrativo

El enfoque operacional de la teora y la ciencia de la administracin integra el conocimiento

pertinente de ella, al relacionarlo con el trabajo administrativo: Lo que los gerentes hacen. Al igual

que otras ciencias operacionales, trata de integrar los conceptos, principios y tcnicas en que se

fundamenta la actividad administrativa.

El enfoque operacional reconoce que existe un ncleo de conocimientos sobre la administracin

que slo es pertinente a este campo. Cuestiones tales como la lnea y el staff, la divisin por

departamentos, la evaluacin administrativa y diversas tcnicas de control administrativo,

incluyen conceptos y teoras que slo se encuentran en situaciones que involucran

administradores. Adems, este enfoque utiliza y asimila conocimientos de otros campos,

incluyendo la teora de sistemas, la teora de las decisiones, las teoras motivacionales y de

liderazgo, etc.

ADMINISTRACIN POR OB JETIVOS

La administracin por Objetivos (APO) o administracin por resultados constituye un modelo

administrativo bastante difundido. Su aparicin es reciente: en 1954, Peter F. Drucker public un

libro, en el cual caracteriza por primera vez la administracin por objetivos, siendo considerado

como creador de la APO

CARACTERSTIC AS DE LA APO

La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs del planteamiento y control

administrativo fundamentado en el principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin

necesita antes definir en qu negocio est actuando y a donde pretende llegar. Inicialmente se

establecen los objetivos anuales de la Empresa. La APO es un proceso por el cual los gerentes,

superior y subordinado, de una organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de

responsabilidad de cada uno en trminos de objetivos comunes y firmes que eliminan cualquier

duda del Gerente y para evaluar el desempeo en direccin a los objetivos principales de la

organizacin. As, el desempeo esperado de un gerente debe ser el reflejo de lo que se espera

en cuanto a la realizacin de los objetivos de la Empresa; sus resultados deben ser medidos por la

contribucin que estos den al xito del negocio. El Administrador tiene que saber y entender lo

que las metas de la Empresa esperan de l en trminos de desempeo y su superior debe saber

que contribucin pueda exigir y esperar de l y debe juzgarlo de conformidad con la misma.

En realidad, como seala Idalberto Chiavenato la APO es un sistema dinmico que integra la

necesidad de la Compaa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, a la par de la necesidad

del gerente de contribuir para su propio desarrollo. Es un estilo exigente y compensador de

Administracin de Empresas. En la APO, los gerentes superiores y subordinados de la

organizacin define n en conjunto sus metas comunes y especifican las reas principales de

responsabilidad de cada posicin en relacin con los resultados esperados de cada uno, y utilizan

esas medidas como guas para mejorar la operacin del sector y verificacin de la contribucin de

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cada uno de sus miembros. As, la APO es un mtodo por el cual las metas son definidas en

conjunto entre el Administrador y su superior, las responsabilidades son especificadas para cada

posicin en funcin de los resultados esperados, que pasan a integrar los estndares de

desempeo bajo los cuales los gerentes sern evaluados. Analizando el resultado final, el

desempeo del gerente puede ser evaluado objetivamente y los resultados alcanzados

comparados con los resultados esperados.

En resumen, el APO presenta las siguientes caractersticas principales:

Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior.

Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin.

Interrelacin de objetivos departamentales.

Elaboracin de planes tcticos y de planes operacionales con nfasis en la medida y el

control.

Continua evaluacin, revisin y reciclaje de los planes.

Participacin actuante de la direccin.

Apoyo intenso del staff durante los primeros periodos.

FIJACIN DE OBJETIVOS

La Administracin por objetivos es un modelo de Administracin a travs del cual todas las

gerencias de una organizacin establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada

periodo o ejercicio fiscal de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la Empresa, en

consonancia de las metas con las metas generales de la organizacin, fijadas por los accionistas, a

travs de la direccin. Un objetivo es un enunciado escrito sobre resultados a ser alcanzados en

un periodo determinado. Un objetivo debe ser cuantificado, difcil, relevante y compatible.

Objetivo es una declaracin escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de nmeros. La casi

totalidad de los objetivos es cuantificada. Son nmeros que orientan el desempeo de los

gerentes hacia un resultado medible, difcil, importante y compatible con los dems resultados.

EN LA FIJACIN DE LOS OBJETIVOS, SE DEBEN CONSIDERAR LOS SIGUIENTES ASPECTOS:

La expresin objetivo de la Empresa es quiz inadecuada. La empresa es algo inanimada, y en

consecuencia, no tiene objetivos, metas o planes. Los objetivos de una Empresa representan en

verdad los propsitos de los individuos que en ella ejercen el poder de liderazgo.

Los objetivos son fundamentalmente necesidad es a satisfacer. Los objetivos de la Empresa

pueden representar exclusivamente las necesidades vistas por el lder, o pueden tener bases ms

amplias representando los intereses de los accionistas, del equipo administrativo, de los

empleados, de los clientes, o del pblico en general.

Los subordinados y dems funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades personales.

Estas necesidades, a su vez se traducen en objetivos personales, que pueden ser declarados u

ocultos.

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Los objetivos y las metas personales no son siempre idnticos a los objetivos y las metas de la

empresa.

Aunque no deben estar en conflicto: el desafo de la gerencia moderna es conseguir hacerlos

compatibles.

Estas consideraciones deben ser siempre recordadas para hacer seguimiento al anlisis de los

objetivos.

La importancia de los objetivos puede ser evaluada por los siguientes aspectos:

a) Los objetivos proporcionan a la organizacin una gua precisa en el sentido de una finalidad comn.

b) Introducen al trabajo en equipo y pueden ser utilizados para eliminar las tendencias egocntricas de los grupos existentes en la organizacin.

c) Sirven de base segura para verificar el valor de las metas y de los planes y ayudan para evitar errores debidos a la omisin.

d) Hacen mayores las posibilidades de provisin del futuro. Una organizacin debe diferir su destino en el lugar de someterse a las fatalidades o el azar.

e) Muchas veces los recursos son escasos o mal ubicados. Los objetivos ayudan a orientar y para prever su distribucin con criterio.

La Administracin por objetivos implica una tcnica sistemtica de gerencia. Se hace mucho

nfasis en la plantacin y control. Hay caractersticas estructurales y de comportamiento en este

sistema de fijacin de objetivos.

LAS CARACTERSTICAS ESTR UCTURALES SON:

Los ejecutivos fijan propsitos a largo y corto plazo. Los de largo plazo son en general e

establecidos por los dirigentes de la alta administracin.

Los objetivos y metas son expresados como resultados finales y no como tareas o actividades.

Los objetivos y metas deben ser coherentes, como tambin coordinados con los sucesivos niveles

y reas de organizacin.

LAS CARACTERSTICAS DE COMPORTAMIENTO SON:

Se da nfasis en el compromiso propio de los subordinados en relacin con las metas, esto es, los

subordinados preparan sus propias metas y pasan a ser responsables por ellas.

Los desvos de resultados con relacin a las metas provocan autocorreccin en el desempeo, y si

es necesario, orientacin especfica del superior.

ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS

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Es una tcnica participativa de la planeacin y evaluacin, a travs de la cual superiores y

subordinados, conjuntamente, definen aspectos prioritarios.

Establecen objetivos (resultados) a ser alcanzados en un determinado periodo de tiempo y

en trminos cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones (metas).

Hacen seguimientos sistemticamente del desempeo (control) procedimientos a las

correcciones necesarias.

Jerarqua de objetivos

Como las organizaciones siempre persiguen ms de un objetivo, surge el problema de cual o

cuales son los objetivos ms importantes y prioritarios. Los objetivos necesitan ser escalonados en

un orden gradual de importancia, relevancia o prioridad, en una jerarqua de los objetivos, en

funcin de su contribucin relativa a la organizacin como un todo. Cada organizacin tiene,

implcita o explcita, su jerarqua de objetivos.

Los objetivos ms comunes a las empresas privadas, por ejemplo, generalmente son los siguientes:

Posicin competitiva en el mercado. (Participacin de mercado).

Innovacin y creatividad en los productos.

Productividad e ndices de eficiencia.

Aplicacin rentable de recursos fsicos y financiero s.

Tasa de dividendos o ndices de retorno del capital invertido (lucro).

Calidad de la administracin y desarrollo de los ejecutivos.

Responsabilidad pblica y social de la empresa.

La jerarqua de objetivos de una organizacin puede sufrir innumerables cambios, ya sea en la

ubicacin relativa de los objetivos, o en la sustitucin de ciertos objetivos por otros objetivos

diferentes.

Pueden facilitar otros, provocando el efecto sinrgico. Para que la jerarqua de los objetivos pueda

ser eficiente alcanzada, se hace necesario tomar las siguientes precauciones:

Los objetivos no necesitan inicialmente traducir las grandes aspiraciones fundamentales

de la empresa, sin embargo todos los objetivos incluidos en la jerarqua deben ser

compatibles con tal es aspiraciones.

Deben hacer que todos los departamentos y unidades de la empresa contribuyan con una

porcin del esfuerzo general.

Deben tener en cuenta las necesidades de varias alternativas para su ejecucin, as como

la relativa eficiencia y costos de cada una de ellas.

Deben ser comunicados a todos los interesados para que cada cual comprenda las metas

de la respectiva funcin y sus relaciones con los objetivos fundamentales de la empresa.

Deben ser peridicamente reexaminados y reformulados, no para ser utilizados

solamente de acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado, sino tambin,

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debido a los beneficios que pueden ser obtenidos con la revisin atenta de los fines

visualizados por la organizacin.

PLANEAMIENTO ESTRATGICO Y PLANEA MIENTO TCTICO

Escogidos y fijados los objetivos organizacionales, esto es los objetivos globales de la empresa a

ser alcanzados, el siguiente paso es saber cmo alcanzarlos, esto es, establecer la estrategia

empresarial a ser utilizada para alcanzar de la mejor manera aquellos objetivos y definir cules son

las tcticas que mejor implementan la estrategia adoptada.

CONCEPTO DE ESTRATEGIA Y DE TCTICA

El antiguo concepto militar define estrategia como la aplicacin de fuerza en gran escala contra

algn enemigo. En trminos empresariales, podemos definir estrategia como la movilizacin de

todos los recursos de la empresa en el mbito global tratando de alcanzar objetivos a largo plazo.

Tctica es un esquema especfico de empleo de recursos dentro de una estrategia general. En el

plano militar, una movilizacin de tropa es una tctica dentro de una estrategia ms amplia; en el

plano gerencial, el presupuesto anual o un plano de inversiones es un plan tctico dentro de una

estrategia global a largo plazo. Una guerra requiere una o ms estrategias; cada estrategia

requiere una proliferacin de acciones o de medidas tcticas. El planteamiento para 5 aos de la

empresa requiere una estrategia, a la cual se ligan los planes tcticos de cada ao comprendido en

este periodo.

LA DIFERENCIA BSICA ENTRE ESTRATEGIA Y TCTICA RESIDE EN LOS SIGUIENTES ASPECTOS:

La estrategia se refiere a la organizacin cono un todo, pues busca alcanzar objetivos

organizacionales globales, mientras que la tctica se refiere a uno de sus componentes

(departamentos o unidades aisladas), pues busca alcanzar objetivos departamentales.

La estrategia se refiere a objetivos situados a largo plazo, mientras que la tctica se refiere

a objetivos situados en el mediano y largo plazo.

Para la implementacin de la estrategia, se hacen necesarias muchas tcticas que se

suceden ordenadamente en el tiempo.

La estrategia est compuesta de muchas tcticas simultneas integradas entre s.

La estrategia, es definida por la alta administracin, mientras que la tctica es

responsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad de la empresa.

Tanto la estrategia empresarial como las tcticas consecuentes exigen planeacin. La planeacin

es la base de la APO. Adems, la APO se fundamenta en la planeacin estratgica de la empresa y

en los planes tcticos de los diversos departamentos o unidades de la empresa.

PLANEACIN ESTRATGICA

La planeacin estratgica se refiere a la manera a travs de la cual una empresa pretende aplicar

una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Es generalmente una

planeacin global y a largo plazo.

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La elaboracin del planeamiento estratgico exige 4 fases bien definidas:

Formulacin por objetivos organizacionales a ser alcanzados

En esta primera fase, la empresa escoge los objetivos globales que pretende alcanzar a

largo plazo y define el orden de importancia y prioridad de cada uno en una jerarqua de

objetivos.

Anlisis interno de las fuerzas y limitaciones de la Empresa

Se trata de un anlisis organizacional, o sea, de un anlisis de las condiciones internas que

permitan una evaluacin de los principales puntos fuertes y puntos dbiles que la empresa

tiene. Los puntos fuertes constituyen la fuerza propulsora de la empresa que facilitan el

alcance de los objetivos organizacionales, mientras que los otros puntos dbiles

constituyen las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el alcance de

aquellos objetivos.

ESE ANLISIS INTERNO GENERALMENTE CONLLEVA LO SIGUIENTE:

Anlisis de los recursos (recursos financieros, maquinas, equipos, materias primas, recursos

humanos, tecnologa, etc.) de que la empresa dispone o pueda disponer, para sus operaciones

actuales o futuras.

Anlisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y negativos, la

divisin del trabajo entre los departamentos y unidades y como los objetivos organizacionales

fueron distribuidos en objetivos departamentales.

Evaluacin del desempeo de la empresa, en trminos de resultados de utilidades, produccin,

productividad, innovacin, crecimiento, desarrollo de los negocios, etc., en el momento con

relacin a los aos anteriores.

Anlisis externo del medio ambiente

Se trata de un anlisis de ambiente externo, o sea, de las condiciones externas que rodean a la

empresa y que le imponen desafos y oportunidades. Ese anlisis externo generalmente contiene:

Mercados a los cuales la empresa llega, sus caractersticas actuales y tendencias futuras,

oportunidades y perspectivas.

Competencia, esto es, empresas que actan en el mismo mercado, disputndose los mismos

clientes o consumidores o disputndose los mismos recursos.

Factores externos, la coyuntura econmica, tendencias polticas, sociales, culturales, legales, etc.,

que afectan a toda la sociedad y a todas las empresas en ellas situadas.

Formulacin de las alternativas estratgicas

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En esta cuarta fase del planeamiento estratgico se busca formular las diferentes alternativas

posibles de estrategias o de medios que la empresa pueda adoptar para alcanzar mejor los

objetivos organizacionales predeterminados, teniendo en cuenta sus condiciones internas y las

condiciones externas existentes a su alrededor. Las alternativas estratgicas constituyen los cursos

de accin futura que la empresa pueda adoptar para alcanzar sus objetivos globales.

De modo genrico, el planeamiento estratgico de una empresa se refiere al producto (los bienes

que la empresa produce o los servicios que presta) o al mercado (donde la empresa coloca sus

productos o bienes o donde presta sus servicios).

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA APO

Si bien la APO es en la actualidad un enfoque administrativo que se aplica ampliamente en todo el

mundo, a veces se cuestiona su efectividad. A menudo se critica su errnea aplicacin, pero otra

razn es que la APO se aplica como una teora mecnica que se centra en aspectos seleccionados

del proceso administrativo sin integrarlos en un sistema. Para dar una visin ms realista, a

continuacin nombraremos las ventajas y desventajas de la APO:

Mejora la Administracin.

Aclara la organizacin.

Genera compromisos personales.

Ayuda a desarrollar controles efectivos.

Como todas sus ventajas, un sistema de APO tiene un buen nmero de debilidades y defectos.

Algunos son inherentes al sistema; otros se deben a defectos en su aplicacin.

Desventajas de la APO

Fallas en la enseanza de la filosofa de APO.

Fallas en ofrecer orientacin a quienes se fijan las metas.

TEORA DE SISTEMAS

Introduccin

La Teora General de Sistemas como se plantea en la actualidad, se encuentra estrechamente

relacionada con el trabajo de Ludwig von Bertalanffy, bilogo alemn, especialmente a partir de la

presentacin que hizo de la Teora de los Sistemas Abiertos. Desde este punto de vista podramos

decir, entonces, que la idea de la Teora General de Sistemas naci all por 1925, cuando

Bertalanffy hizo pblicas sus investigaciones sobre el sistema abierto.

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Pero parece que este nacimiento fue prematuro, ya que el mismo autor reconoce que sus ideas

no tuvieron una acogida favorable en el mundo cientfico de esa poca. Slo en 1945, al trmino

de la Segunda Guerra Mundial, el concepto de la Teora General de Sistemas adquiri su derecho a

vivir. A partir de entonces, este derecho se ha ido profundizando cada vez ms, y hoy da se

encuentra slidamente asentado y as acogido por el mundo cientfico actual.

Sin duda, esta aceptacin fue apoyada por los trabajos que otros cientficos realizaban y

publicaban en esa poca y que se relacionaban estrechamente con los sistemas. Entre otros estn

los estudios de N. Wiener que dieron origen a la Ciberntica, de Ashby sobre el mismo tema, el

surgimiento de la Investigacin de Operaciones y su exitosa aplicacin al campo administrativo de

los diferentes sistemas sociales, etc.

En un sentido amplio, la Teora General de Sistemas (TGS) se presenta como una forma sistemtica

y cientfica de aproximacin y representacin de la realidad y, al mismo tiempo, como una

orientacin hacia una prctica estimulante para formas de trabajo transdisciplinarias.

En tanto paradigma cientfico, la TGS se caracteriza por su perspectiva holstica e integradora, en

donde lo importante son las relaciones y los conjuntos que a partir de ellas emergen. En tanto

prctica, la TGS ofrece un ambiente adecuado para la interrelacin y comunicacin fecunda entre

especialistas y especialidades.

Bajo las consideraciones anteriores, la TGS es un ejemplo de perspectiva cientfica (Arnold &

Rodrguez, 1990). En sus distinciones conceptuales no hay explicaciones o relaciones con

contenidos preestablecidos, pero s con arreglo a ellas podemos dirigir nuestra observacin,

hacindola operar en contextos reconocibles.

LOS OBJETIVOS ORIGINALES DE LA TEORA GENERAL DE SISTEMAS SON LOS SIGUIENTES:

Impulsar el desarrollo de una terminologa general que permita describir las

caractersticas, funciones y comportamientos sistmicos.

Desarrollar un conjunto de leyes aplicables a todos estos comportamientos y, por ltimo,

promover una formalizacin (matemtica) de estas leyes.

La primera formulacin en tal sentido es atribuible al bilogo Ludwig von Bertalanffy (1901- 1972),

Para l, la TGS debera constituirse en un mecanismo de integracin entre las ciencias naturales y

sociales y ser al mismo tiempo un instrumento bsico para la formacin y preparacin de

cientficos.

Sobre estas bases se constituy en 1954 la Society for General Systems Research, cuyos objetivos

fueron los siguientes:

Investigar el isomorfismo de conceptos, leyes y modelos en varios campos y facilitar las

transferencias entre aquellos.

Promocin y desarrollo de modelos tericos en campos que carecen de ellos.

Reducir la duplicacin de los esfuerzos tericos

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Promover la unidad de la ciencia a travs de principios conceptuales y metodolgicos

unificadores.

Como ha sido sealado en otros trabajos, la perspectiva de la TGS surge en respuesta al

agotamiento e inaplicabilidad de los enfoques analtico - reduccionistas y sus principios mecnico-

causales (Arnold & Rodrguez, 1990b). Se desprende que el principio clave en que se basa la TGS es

la nocin de totalidad orgnica, mientras que el paradigma anterior estaba fundado en una

imagen inorgnica del mundo.

A poco andar, la TGS concit un gran inters y pronto se desarrollaron bajo su alero adems de las

ya sealadas, diversas tendencias, entre las que destacan la teora de la informacin (C.Shannon y

W.Weaver) y la dinmica de sistemas (J.Forrester).

Si bien el campo de aplicaciones de la TGS no reconoce limitaciones, al usarla en fenmenos

humanos, sociales y culturales se advierte que sus races estn en el rea de los sistemas naturales

(organismos) y en el de los sistemas artificiales (mquinas). Mientras ms equivalencias

reconozcamos entre organismos, mquinas, hombres y formas de organizacin social, mayores

sern las posibilidades para aplicar correctamente el enfoque de la TGS, pero mientras ms

experimentemos los atributos que caracterizan lo humano, lo social y lo cultural y sus

correspondientes sistemas, quedarn en evidencia sus inadecuaciones y deficiencias (sistemas

triviales).

No obstante sus limitaciones, y si bien reconocemos que la TGS aporta en la actualidad slo

aspectos parciales para una moderna Teora General de Sistemas Sociales (TGSS), resulta

interesante examinarla con detalle. Entendemos que es en ella donde se fijan las distinciones

conceptuales fundantes que han facilitado el camino para la introduccin de su perspectiva,

especialmente en los estudios ecolgico culturales (e.g. M.Sahlins, R.Rappaport), politologuitos

(e.g. K.Deutsch, D.Easton), organizaciones y empresas (e.g. D.Katz y R.Kahn) y otras especialidades

antropolgicas y sociolgicas.

La Teora General de Sistemas a travs del anlisis de las totalidades y las interacciones internas de

stas y las externas con su medio, es, ya en la actualidad, una poderosa herramienta que permite

la explicacin de los fenmenos que se suceden en la realidad y tambin hace posible la prediccin

de la conducta futura de esa realidad. Es pues, un enfoque que debe gustar al cientfico, ya que su

papel, a nuestro juicio, es, justamente, el conocimiento y la explicacin de la realidad o de una

parte de ella (sistemas), con relacin al medio que la rodea, y sobre la base de esos conocimientos

poder predecir el comportamiento de esa realidad, dadas ciertas variaciones del medio o entorno

en el cual se encuentra inserta.

La Teora General de Sistemas es la historia de una filosofa y un mtodo para analizar y estudiar la

realidad y desarrollar modelos, a partir de los cuales puedo intentar una aproximacin paulatina a

la percepcin de una parte de esa globalidad que es el Universo, configurando un modelo de la

misma no aislado del resto al que llamaremos sistema.

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Todos los sistemas concebidos de esta forma por un individuo dan lugar a un modelo del Universo,

una cosmovisin cuya clave es la conviccin de que cualquier parte de la Creacin, por pequea

que sea, que podamos considerar, juega un papel y no puede ser estudiada ni captada su realidad

ltima en un contexto aislado.

Su paradigma, es decir, su concrecin prctica, es la Sistmica o Ciencia de los Sistemas, y su

puesta en obra es tambin un ejercicio de humildad, ya que un buen sistmico ha de partir del

reconocimiento de su propia limitacin y de la necesidad de colaborar con otros hombres para

llegar a captar la realidad en la forma ms adecuada para los fines propuestos.

Estos apuntes muestran la Teora General de Sistemas como una ciencia de la globalidad, en la que

las ciencias rigurosas y exactas nacidas del paradigma cartesiano no slo pueden convivir sino que

se potencian mutuamente por su relacin con las conocidas como ciencias humanas, y en la que la

lgica disyuntiva formal, que desde Aristteles hasta nuestros das, ha realizado enormes

progresos y conducido a resultados espectaculares, se da la mano con las lgicas recursivas y las

borrosas.

Todo sistema, para sobrevivir, necesita realimentacin interna e intercambio de flujos de muy

variada naturaleza con su entorno a fin de evitar el crecimiento constante de su entropa, que lo

llevara a su muerte trmica.

Este intercambio de flujos debera permitir la admisin de variedad para reducir la entropa. La

negativa a asumir esta incorporacin de variedad en sistemas sociales y organizaciones suele

conducir tambin a graves problemas polticos y econmicos; los fundamentalismos de todo tipo

que estn surgiendo en tantas partes del mundo son ejemplos paradigmticos de esta negacin de

la variedad al pretender desarrollar al precio que sea, un modelo de la variedad al pretender

desarrollar al precio que sea, un modelo demasiado uniforme de sociedad, sea en lo cultural, lo

lingstico, lo religioso, o en lo econmico, cuando no en todos ellos.

Qu es un sistema?

Siendo actualmente los sistemas un tema de moda, abundan las definiciones. El concepto de

sistemas ha sido utilizado por dos lneas de pensamientos diferentes. La primera es la teora de

sistemas generales, corriente iniciada por von Bertalanffy y continuada por Boulding y otros. El

esfuerzo central de este movimiento es llegar a la integracin de las ciencias. El segundo

movimiento es bastante ms prctico y se conoce con el nombre de "ingeniera de sistemas" o

"ciencias de sistemas" iniciada por la Investigacin de Operaciones y seguida por la administracin

cientfica (Management Sciences) y finalmente por el Anlisis de Sistemas.

En general, podemos sealar que, ante la palabra "sistemas", todos los que la han definido estn

de acuerdo en que es un conjunto de partes coordinadas y en interaccin para alcanzar un

conjunto de objetivos.

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El ser humano, por ejemplo, es un sistema (podramos aadir un sistema maravillosamente

constituido y diseado) con muchas partes diferentes que contribuyen de distinta forma a

mantener su vida, su reproduccin y su accin.

Otra definicin, que agrega algunas caractersticas adicionales seala que un sistema es un grupo

de partes y objetos que interactan, y que forman un todo o que se encuentran bajo la influencia

de fuerzas en alguna relacin definida.

CONCEPTO DE GESTALT O SINERGIA

Utilizando cualquiera de estas dos definiciones, podemos imaginar de inmediato una enorme

variedad de ejemplos de sistemas. Un sistema puede ser el conjunto de arena en una playa, un

conjunto de estrellas, un conjunto sistemtico de palabras o smbolos que pueden o no tener

relaciones funcionales entre s. La palabra es utilizada en una forma bastante libre y general

dentro de los contextos de los sistemas econmicos, sociales, polticos, mecnicos, etc.

Un buen ejemplo de sistema lo constituye un grupo de trabajo, digamos un departamento de

Investigacin de Operaciones en una empresa. Para los propietarios de esa empresa (accionistas,

el gobierno o los trabajadores) este grupo es una unidad administrativa compuesto por un nmero

determinado de personas, que se pueden dividir en jefes y subordinados, y cuyo nmero (en

general) vara lentamente.

El cuadro es radicalmente ms complejo e interesante para quien est lo suficientemente cerca de

este departamento como para observar las acciones dinmicas y los cambios que tienen lugar,

hora tras hora, dentro de este grupo humano. Situaciones que parecen "normales" pueden ser

relativamente superficiales cuando, por ejemplo, un superior pide algo a un subordinado (o

viceversa). Esta accin supone cierta influencia de un personaje sobre el otro. Sin embargo, rara

vez esta influencia es unidireccional, porque las reacciones del subordinado a su vez, actan o

reaccionan en el superior y, en general, en todo el sistema.

Hall, define un sistema como un conjunto de objetos y sus relaciones, y las relaciones entre los

objetos y sus atributos. Reconociendo la vaguedad de esta definicin, este autor procede a

elaborar los trminos de objetos y atributos.

Los objetos son simplemente las partes o componentes de un sistema y estas partes pueden

poseer una variedad limitada. En la mayora de los sistemas, estas partes son fsicas; por ejemplo,

tomos, estrellas, masa, alambre, huesos, neuronas, genes, msculos, gases, etc., aunque tambin

se incluyen objetos abstractos tales como variables matemticas, ecuaciones, reglas y leyes,

procesos, etctera.

Los atributos son las propiedades de los objetos. Por ejemplo, los objetos recin enumerados

tienen, entre otros, los siguientes atributos:

tomos: El nmero de electrones planetarios, la energa atmica, el nmero de partculas

atmicas en el ncleo, el peso atmico.

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Estrellas: Temperatura, distancia de otras estrellas, velocidad relativa.

Masas: Desplazamiento, momentos de inercia, velocidad, energa cintica.

Alambres: Fuerza de tensiones, resistencia elctrica, dimetro, largo.

Nuestro ejemplo del departamento de Investigacin de Operaciones posee un cierto nmero de

cualidades que caracterizan a los diferentes tipos de sistemas. Por ejemplo, podemos observar

que, al introducir el concepto de control, la mayora de los sistemas que tienen importancia en el

mundo real poseen controles. Esto a su vez implica la presencia de un plano, un diseo o un

propsito u objetivo.

En otras palabras, los sistemas son diseados (por el hombre o la naturaleza) para alcanzar algo o

para realizar algo (alguna funcin). As, nuestro departamento de Investigacin de Operaciones ha

sido diseado para proveer de informacin a la gerencia para la toma de decisiones. La arena en la

playa ha sido colocada all para evitar o disminuir la erosin del mar en el continente, etctera.

Volviendo a nuestro problema de definicin de sistemas, para los propsitos de este trabajo,

utilizaremos la elaborada por la "General Systems Society for Research" que define a los sistemas

como "un conjunto de partes y sus interrelaciones" la que, como se puede observar, no difiere

sustancialmente de las dos definiciones indicadas al comienzo de este captulo, y que posee la

ventaja de ser aceptada por un gran nmero de tericos y cientistas que han centrado su inters

en esta materia. Por esta razn considero que esta definicin adquiere un carcter "legalizado".

SUBSISTEMA

Si observamos con ms cuidado las partes de un sistema, ya sea ste el grupo de trabajo, el

conjunto de estrellas, el cuerpo humano, la arena en la playa, podemos observar que cada una de

ellas posee sus propias caractersticas y condiciones. As, por ejemplo, si volvemos a nuestro grupo

de Investigacin de Operaciones, podemos observar que las partes del sistema, sus miembros o

participantes poseen sus propias condiciones corporales, hbitos, procesos biolgicos, esperanzas

y temores, que pueden ser muy diferentes de aquellos de los otros integrantes del grupo. Lo

mismo es verdad en un sistema matrimonial, en que, a pesar de que la esposa y el esposo declaran

que los dos sern uno en el matrimonio, permanecen como dos individuos que comparten

intereses comunes. Los astrnomos saben perfectamente que las estrellas componentes de cierta

nebulosa poseen caractersticas y cualidades que las hacen diferentes de las estrellas de otra

nebulosa.

En general, podemos sealar que cada una de las partes que encierra un sistema puede ser

considerada como subsistema, es decir, un conjunto de partes e interrelaciones que se encuentra

estructuralmente y funcionalmente, dentro de un sistema mayor, y que posee sus propias

caractersticas. As los subsistemas son sistemas ms pequeos dentro de sistemas mayores.

Sin embargo, el asunto no termina aqu, pues el departamento de Investigacin de Operaciones, la

playa de arena, el matrimonio y la nebulosa pertenece, a su vez, a un sistema mayor (la empresa,

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el continente, la comunidad, el universo). Es decir, ellos son a su vez, subsistemas de un sistema

mayor o supersistema.

Los conceptos de subsistema, sistema y supersistema llevan implcita la idea de recursividad, por

cuanto los subsistemas y los supersistemas son, adems, sistemas. En este sentido, las

propiedades generales de los tres elementos son semejantes y fcilmente se pueden encontrar o

derivar analogas y homologas.

Por ejemplo, los subsistemas de una empresa pueden ser sus diferentes reas funcionales y el

supersistema puede ser la comunidad o la regin en la cual desarrolla sus actividades, su entorno.

Lo mismo sucede con el hombre como sistema, con sus rganos como subsistemas (o las clulas) y

el grupo como supersistema.

Sin embargo, es fcil caer en error cuando buscamos identificar los subsistemas de un sistema,

porque no todas sus partes componentes pueden considerarse subsistemas, si es que queremos

respetar el principio de la recursividad. Por ejemplo, el corazn o el aparato nervioso pueden ser

subsistemas del hombre, pero no la ua del dedo pulgar. En una empresa puede que una funcin

no cumpla con los requisitos para ser considerada un subsistema, por ejemplo, el chofer de un

camin, o del auto del gerente. Lo mismo es aplicable a los supersistemas.

De esto se deduce que tanto los subsistemas como los supersistemas requieren cumplir ciertas

caractersticas sistmicas. Hasta donde alcanza nuestro conocimiento, este punto es bastante

discutido y no parecen existir principios generales que determinen cuando una parte es

subsistema o simplemente un componente de un sistema.

No obstante, se pueden deducir algunos criterios. El principio de la recursividad ya nos indica algo.

Lo que es aplicable al sistema lo es para el super y el subsistema. S. Beer, seala que en el caso de

los sistemas viables, stos estn contenidos en supersistemas viables. En otras palabras, la

viabilidad es un criterio para determinar si una parte es o no un subsistema y entendemos por

viabilidad la capacidad de sobrevivencia y adaptacin de un sistema en un medio en cambio.

Evidentemente, el medio de un subsistema ser el sistema o gran parte de l.

Otro criterio que se puede aplicar a este problema es el de los subsistemas funcionales de Katz y

Kahn.

Estos autores han desarrollado un modelo funcional de los sistemas dinmicos abiertos (vivos). En

efecto, ellos distinguen cinco funciones que debe cumplir todo sistema viable. Ellas son:

Las funciones (o subsistemas) de produccin, cuya funcin es la transformacin de las

corrientes de entrada del sistema en el bien y/o servicio que caracteriza al sistema y su

objetivo es la eficiencia tcnica.

Las funciones de apoyo, que buscan proveer, desde el medio al subsistema de produccin,

con aquellos elementos necesarios para esa transformacin; luego son encargadas de la

exportacin del bien y/o servicio en el medio con el fin de recuperar o regenerar las

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corrientes de entrada, y, finalmente, son las encargadas de lograr que el medio "acepte" o

"legalice" la existencia misma del sistema. En concreto, su objetivo es la manipulacin del

medio.

Las funciones o subsistemas de mantencin, encargadas de lograr que las partes del

sistema permanezcan dentro del sistema.

Los subsistemas de adaptacin, que buscan llevar a cabo los cambios necesarios para

sobrevivir en un medio en cambio y, finalmente.

El sistema de direccin encargado de coordinar las actividades de cada uno de los

restantes subsistemas y tomar decisiones en los momentos en que aparece necesaria una

eleccin.

As, en el caso de una empresa podemos distinguir fcilmente cada uno de estos subsistemas;

Produccin en el taller o planta; Apoyo en las adquisiciones, ventas y Relaciones Pblicas;

Mantencin es la funcin de Relaciones Industriales, Adaptacin la encontramos en Estudios de

Mercados, Capacitacin, Investigacin y Desarrollo, etc. y finalmente, la Direccin en la Alta

Gerencia y, en general, en toda la Lnea ejecutiva.

Ahora bien, si decimos que el hombre es un subsistema de la empresa, deben darse en l las

mismas cinco funciones. As las funciones de produccin podran ser el metabolismo, es decir, la

capacidad de combinar las corrientes de entrada para la produccin de energa. Las funciones de

apoyo las ejecutan ciertos rganos, como el aparato digestivo y el aparato respiratorio. Las

funciones de venta se originan en el uso de nuestra energa como fuerza, inteligencia, velocidad,

etc. La funcin de relaciones pblicas est en nuestra mente que consciente o inconscientemente

busca el reconocimiento de nuestro yo. La funcin de mantencin es desarrollada por nuestra

mente, especialmente, a travs del cuidado en el uso del cuerpo y de la "mantencin preventiva o

reparacin" frente a enfermedades. La funcin de adaptacin corre por cuenta, en parte, de la

evolucin orgnica y tambin de la evolucin cultural. Finalmente, el centro director y de decisin

se encuentra en el cerebro.

El mismo anlisis podra ser llevado a cabo para demostrar que la empresa y otros grupos

humanos son subsistemas de un supersistema que denominamos comunidad o pas. Se puede

observar (y Katz y Kahn lo plantean) que en este supersistema son identificables cada una de las

funciones indicadas

NIVELES DE ORGANIZACIN

Se puede pensar, sobre la base de la idea de recursividad (subsistema -sistema -supersistema) en

una cadena que vaya de lo ms pequeo hasta lo ms grande. As, si comenzamos por las

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partculas atmicas de una microscpica parte del cuerpo humano, por ejemplo, terminaremos en

el universo en su totalidad (calculado en 1073 molculas).

Observaremos fcilmente que, a medida que avanzamos de un subsistema a un sistema y a un

supersistema (el que a su vez es un subsistema de otro sistema), vamos pasando de estados de

organizacin relativamente simples a estados de organizacin ms avanzados y complejos. En

efecto, mientras en el primer sistema tenemos slo algunas partculas atmicas, ya en el tercero o

cuarto tenemos toda una organizacin celular y en el octavo o noveno, un miembro humano con

sus tejidos, piel, vasos sanguneos, venas, arterias, msculos y nervios, etc.

Lo mismo ocurre con nuestro departamento de investigacin de operaciones, sistema que se

encuentra compuesto, digamos, por ocho personas. Pero ste es slo parte, o subsistema de una

unidad administrativa mayor; la gerencia de operaciones. Esta, a su vez, es una unidad

administrativa (que aparte del departamento de investigacin de operaciones posee otros

subsistemas, tales como adquisiciones, control de la produccin, plantas de produccin, unidades

de control de calidad, etc.), que forman parte de un sistema mayor: La empresa total. Pero este

proceso no termina all. La empresa misma es un subsistema de una industria (por ejemplo de una

planta