manual 89001248 administraciÓn de empresas.pdf

7/25/2019 MANUAL 89001248 ADMINISTRACIN DE EMPRESAS.pdf

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ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

NDICE

CONTENIDO PG.

INTRODUCCIN.6

I. LA ADMINISTRACIN GENERAL E INDUSTRIAL.7

II. LA ADMINISTRACIN CIENTFICA.13

III. TEORAS ADMINISTRATIVAS: TEORA BUROCRTICA, DE LASRELACIONES HUMANAS Y DEL COMPORTAMIENTO.

18

IV. ENFOQUE SISTEMTICO Y SITUACIONAL DE LA ADMINISTRACIN.29

V. LA EMPRESA Y SU CLASIFICACIN.46

VI. PRIMERA PRCTICA CALIFICADA (modelo).

60VII. EL PROCESO ADMINISTRATIVO O GERENCIAL. LA PLANIFICACIN.

61

VIII. LA PLANEACIN ESTRATGICA Y OPERACIONAL.71

IX. CADENA DE VALOR.83

X. MATRIZ DE CAPACIDADES Y MATRIZ DE COMPETITIVIDAD.87

XI. PROCESO ADMINISTRATIVO O GERENCIAL. LA ORGANIZACIN. DISEOY ESTRUCTUR ORGANIZACIONAL.

99

XII. LA ORGANIZACIN. LA DEPARTAMIENTALIZACIN.109

SEGUNDA PRCTICA CALIFICADA (modelo).116

XIII. EL PROCESO ADMINISTRATIVO O GERENCIAL. LA DIRECCIN Y LATOMA DE DECISIONES.

117

XIV. LA DIRECCIN. LA COMUNICACIN EFICAZ.127

XV. LA DIRECCIN. EL LIDERAZGO136

XVI. LA DKIRECCIN. EQUIPOS DE TRABAJO.149

XVII. EL PROCESO ADMINISTRATIVO O GERENCIAL. EL CONTROL. 162

GLODARIO ADMINISTRATIVO182

BIBLIOGRAFA. 189

ADMINISTRACION INDUSTRIAL 5


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INTRODUCCIN

La Administracin tambin conocida comoAdministracin de Empresas es laciencia social, tcnica y arte que se ocupa de la planificacin, organizacin,direccin y control de los recursos (humanos, financieros, materiales,tecnolgicos, el conocimiento, etc.) de laorganizacin,con el fin de obtener elmximo beneficio posible; este beneficio puede ser econmico o social,dependiendo esto de los fines que persiga laorganizacin.

La administracin tiene como objeto de estudio los recursos dentro de unaempresa y la optimizacin en su manejo. Los recursos de una empresa sonbsicamente dos: bienes materiales, que incluye los bienes econmicos y losmedios de produccin; y los recursos humanos, que son las personas quetrabajan y poseen conocimientos sobre cmo desarrollar un trabajo.

Una correcta administracin es fundamental en toda empresa, esta garantizauna buena produccin con utilidades atractivas. Por el contrario, con una malaadministracin la empresa puede producir productos de mala calidad, tenermalos manejos de dinero y finalmente irse a la quiebra. La administracin esuna labor de tiempo completo.

La administracin de empresas, ciencia administrativa o simplementeadministracin, es una ciencia social que estudia la organizacin de las

empresas y la manera como se gestionan los recursos, procesos y resultadosde sus actividades.

La administracin es la base de todo el funcionamiento de una empresa: si losresponsables de la misma no saben administrarla no se obtendrn losresultados deseados.

Es el proceso global de toma de decisiones orientado a conseguir los objetivosorganizativos de forma eficaz y eficiente, mediante la planificacin,organizacin, integracin de personal, direccin (liderazgo) y control. Es unaciencia que se basa en tcnicas viendo a futuro, coordinando cosas, personasy sistemas para lograr, por medio de la comparacin y jerarqua un objetivo coneficacia y eficiencia.

La toma de decisiones es la principal fuente de una empresa para llevar a cabounas buenas inversiones y excelentes resultados.

El Administrador tiene la capacidad para conocer, comprender y aplicar lasleyes y categoras del pensamiento humano, para la transformacin de la

realidad local, regional nacional e internacional.

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I. LA ADMINITRACIN GENERAL E INDUSTRIAL.

1.1. OBJETIVOS:

Identificar los fundamentos y principios de la administracin. Identificar los aportes de la administracin general en el desarrollo de las

organizaciones.

1.2. LA ADMINISTRACIN.

El concepto de administracinhace referencia al funcionamiento, la estructuray el rendimiento de las organizaciones. El trmino proviene del latn ad-

ministrare (servir) o ad manus trahere (manejar o gestionar).

La administracin puede ser entendida como la disciplina que se encarga derealizar una gestin de los recursos (ya sean materiales o humanos) en base acriterios cientficos y orientada a satisfacer un objetivo concreto.

Por otra parte, la administracin pblica es el conjunto de los organismos quese encargan de aplicar las directivas indispensables para el cumplimiento delas leyes y las normas. Los edificios pblicos y los funcionarios tambincomponen a la administracin pblica, que aparece como el nexo entre el

poder poltico y la ciudadana.

Por ejemplo: Si queremos que esta empresa crezca, tendremos que mejorar laadministracin de los recursos, Creo que an tienes mucho que aprendersobre la administracin de una casa, Los reclamos debe realizarlos en laoficina de la administracin.

En la tcnica de la administracin es fundamental comprender los recursos quese poseen para saber encontrar los objetivos ms adecuadas en base a ellos y

desenvolver un trabajo administrativo eficiente. Cabe destacar que poseeprincipios, leyes y procedimientosque sirven para una conducta racional de lasorganizaciones.

George R. Terry, dice que consiste en una planificacin para alcanzarobjetivos puntuales en base al esfuerzo ajeno.

Su Importancia.

Con la universalidad de la administracin se demuestra que sta es

imprescindible para el adecuado funcionamiento de cualquier organismosocial aunque, lgicamente, sea ms necesaria en los grupos ms grandes.

http://definicion.de/organizacion/http://definicion.de/organizacion/


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Simplifica el trabajo al establecer principios, mtodos y procedimientos, paralograr mayor rapidez y efectividad.

La productividad y eficiencia de cualquier empresa estn en relacin directacon la aplicacin de una buena administracin.

A travs de sus principios la administracin contribuye al bienestar de lacomunidad, ya que proporciona lineamientos para optimizar elaprovechamiento de los recursos, para mejorar las relacione humanas ygenerar empleos, todo lo cual tiene mltiples connotaciones en diversasactividades del hombre.

Caractersticas:

Universalidad. Existe en cualquier grupo social y es susceptible deaplicarse lo mismo en una empresa industrial que: en el ejrcito, en un

hospital, en un evento deportivo, etc. Valor instrumental. Dado que su finalidad es eminentemente prctica, la

administracin resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en smisma: mediante sta se busca obtener determinados resultados.

Unidad temporal.Aunque para fines didcticos se distingan diversas fasesy etapas en el proceso administrativo, esto no significa que existanaisladamente. La administracin es un proceso dinmico en el que todas suspartes existen simultneamente.

Ampl itud del ejercicio. Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una

organizacin formal. Especificidad. Aunque la administracin se auxilie de otras ciencias y

tcnicas, tiene caractersticas propias que le proporcionan su carcterespecfico. Es decir, no puede confundirse con otras disciplinas afines comoen ocasiones ha sucedido con la contabilidad o la ingeniera industrial.

Interdisciplinariedad. La administracin es afn a todas aquellas ciencias ytcnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo.

Flexibilidad. Los principios administrativos se adaptan a las necesidadespropias de cada grupo social en donde se aplican. La rigidez en laadministracin es inoperante.

El objeto de estudio de la Administracin son lasorganizaciones;por lo tanto esaplicable aEmpresas privadas y pblicas;Instituciones pblicas yOrganismosestatales, y a las distintas instituciones privadas. Por ejemplo: Iglesias;Universidades; Gobiernos y organismos municipales, provinciales, nacionales;Hospitales; Fundaciones, etc.; y a todos los tipos de empresas privadas; eincluso las familias.

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Administ racin:

Como ciencia Como tcnica Como arte

Debe seguir un mtodo

especfico y generarconocimientos razonados y

fundamentados en principios.

Los conocimientos generados

deben tener aplicacin prcticay ser llevados a cabo por

especialistas debidamente

capacitados

Requiere ser una obra

humana que impliquevirtud, poder, eficacia y

habilidad para desarrollarla.

Enfoque clsico de la administracin.La preocupacin era aumentar la eficiencia de la empresa a travs de la formay disposicin de los rganos componentes de la organizacin (departamentos)y de sus relaciones estructurales. De all el nfasis en la anatoma (estructura)y en la neuroanatoma (funcionamiento) de la organizacin. En este sentido, elenfoque de la corriente anatmica y ecologista es un enfoque progresivo al dela administracin cientfica: de arriba hacia abajo (de la direccin hacia laejecucin) del todo (organizacin) hacia sus partes componentes(departamentos). Predominaba la atencin en la estructura organizacin, conlos elementos de la administracin, con los principios generales de laadministracin, con la departamental. Fue una corriente eminentemente tericay administrativamente orientada. El nfasis en la estructura es su principalcaracterstica.

Escuela de Administracin General e Industrial.

Las primeras teoras comprensivas de la Administracinaparecieron alrededor de 1920. Primero,Henri Fayol,quees reconocido como el fundador de la escuela clsica de laadministracin, fue el primero en sistematizar elcomportamiento gerencial y estableci los 14 principios dela administracin en su libro Administracin Industrial y

General:

Henry Fayol (Constantinopla 1841- Pars 1925) Ingeniero de minas francs.Hizo grandes contribuciones a los diferentes niveles administrativos. EscribiAdministration industrielle et gnrale(1916), el cul describe su filosofa y suspropuestas. Fayol dividi las operaciones industriales y comerciales en seisgrupos:- Tcnicos. - Comerciales.- Financieros. - Administrativos.- Seguridad. - Contable.

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Esta escuela es contempornea a la de la Administracin Cientfica, cuyofundador fue Taylor. Adems es considerado el fundador de la escuela clsicadeadministracin,fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial yestableci los 14 principios de la administracin

Principios Generales de la Administracin General.

Subordinacin de intereses particulares:Por encima de los intereses de los empleadosestn los intereses de la empresa.

Unidad de Mando: En cualquiertrabajo un empleado slo deberrecibir rdenes de un superior.

Unidad de Direccin: Un solo jefe y un soloplan para todo grupo de actividades quetengan un solo objetivo. Esta es la condicinesencial para lograr la unidad de accin,coordinacin de esfuerzos y enfoque. Launidad de mando no puede darse sin launidad de direccin, pero no se deriva deesta.

Jerarqua: La cadena de jefes vadesde la mxima autoridad a losniveles ms inferiores y la raz detodas las comunicaciones va a parar ala mxima autoridad.

Centralizacin : Es la concentracin de laautoridad en los altos rangos de la jerarqua.

Autoridad y responsabi lidad : Es lacapacidad de dar rdenes y esperarobediencia de los dems, esto generams responsabilidades.

Divisin del trabajo: quiere decir que sedebe especializar las tareas a desarrollar y alpersonal en su trabajo.

Remuneracin del personal: Sedebe tener una satisfaccin justa ygarantizada para los empleados.

Disciplina: Esto depende de factores comolas ganas de trabajar, la obediencia, ladedicacin un correcto comportamiento.

Orden: Todo debe estar debidamentepuesto en su lugar y en su sitio, esteorden es tanto material como humano.

Equidad: Amabilidad y justicia para lograr la

lealtad del personal.

Estabilidad y duracin del personal

en un cargo: Hay que darle unaestabilidad al personal.

Iniciativa: Tiene que ver con la capacidad devisualizar un plan a seguir y poder asegurar elxito de este.

Espritu de equipo: Hacer que todostrabajen dentro de la empresa congusto y como si fueran un equipo,hace la fortaleza de una organizacin.

http://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_de_Empresashttp://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_de_Empresas


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James Mooney(1861-1921) fue un notable antroplogo estadounidense quevivi varios aos, entre los cheroqui. Naci en Richmond, Indiana.

Hizo una interesante investigacin sobre la estructuracin de la iglesia catlica,mostrando su organizacin en el tiempo, su jerarqua de autoridad, su estadomayor y su coordinacin funcional la iglesia tuvo una organizacin jerrquicatan simple y eficiente que su enorme organizacin mundial puede operarsatisfactoriamente, bajo el mando de una sola cabeza ejecutiva: el papa cuyaautoridad coordinadora, segn la iglesia catlica, le fue delegada de formainmediata por una autoridad divina superior.

De cualquier forma, la estructura de la organizacin eclesistica sirvi demodelo para muchas organizaciones que, vidas de experiencias exitosas,pasaron a incorporar una infinidad de principios y normas administrativas

utilizadas en la iglesia catlica.

La escala jerrquica, o sea, la escala de niveles de mando de acuerdo con elgrado de autoridad y de responsabilidad correspondiente eran tpicamente unaspecto de la organizacin militar utilizado en otras organizaciones.

El concepto de jerarqua dentro de la organizacin militar es probablemente tanantiguo como la guerra, pues la necesidad de un estado mayor siempre existien el ejrcito. Con la ayuda del general Schynhorst fue creado un estado mayor

(staff) para asesorar el mando (lnea) militar.

CONCLUSIONES:

La administracin es un proceso que nos permite optimizar todo aquel recursoque empleamos o utilizamos en diversos procesos y en nuestra vida diaria.

Es por ello que cuenta con teoras y enfoques destinados a darle unaexplicacin ms profunda de la importancia de administrar. Ah tenemos lateora general de la administracin que tiene en sus postulados lasistematizacin del comportamiento y estableci los 14 principios que nospermite analizar el desempeo de una organizacin. As como Mooney querealizo una investigacin sobre la estructuracin de la iglesia y la jerarquizacincomo sistema de mando.



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AUTOEVALUACIN.

TALLER 01: Agruparse en equipos de cinco personas discutir lo siguiente:

Las oficinas centrales de la compaa son fortalezas, con ventanas antibalas,rodeadas de guardias y grandes rejas con alambres filosos. Los empleadosdescriben su experiencia al trabajar en Guess como "estar en prisin". Si losempleados llegan un minuto tarde deben darle una explicacin al guardia deseguridad. Guess ha violado las regulaciones impuestas por el Departamentode trabajadores de E.U., en sus establecimientos de produccin los cuales sehan catalogado como desorganizados, sin ventilaciones, fbricas donde seexplota al obrero. Esto aunado al maltrato al que son expuestos los obreros.Adems Guess altera la consistencia de la calidad de sus telas para reducir susgastos y abatir a la competencia.

1. Qu teoras administrativas aplica el director de Guess?

2. En qu medida los principios de Fayol se aplican a este caso y de qumanera influye.

3. Elabore un mapa conceptual, explicando los beneficios de la administraciny de la teora general de la administracin.



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II. LA ADMINISTRACIN CIENTFICA.

2.1. OBJETIVOS:

Identificar la evolucin de las teoras de la administracin que han hechoaportes importantes a los modelos actuales.

Aplicar los principios de la administracin cientfica al trabajo.

2.2. ENFOQUE DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA.

El taylorismo corresponde a la divisin de las distintas tareas del proceso deproduccin que trae consigo el aislamiento del trabajador y la imposicin de un

salario proporcional al valor que aaden al proceso productivo. Este nuevomtodo de organizacin industrial, cuyo fin era aumentar la productividad yevitar el control del obrero en los tiempos de produccin, lo iniciFrederick W.Taylor con el deseo de aprovechar al mximo el potencial productivo de laindustria.

Taylor hizo un estudio con la el objetivo de eliminar los movimientos intiles yestablecer por medio de cronmetros el tiempo necesario para realizar cadatarea especfica. A este mtodo se lo llam organizacin cientfica del trabajo.

Frederick Winslow Taylor (20/03/185621/03/1915).Ingeniero Mecnico y economista estadounidense, promotorde laorganizacin cientficadel trabajo.

En 1878 efecto sus primeras observaciones sobre laindustria del trabajo en la industria del acero. A ellas lessiguieron, una serie de estudios analticos sobre tiempos deejecucin y remuneracin del trabajo. Sus principalespuntos, fueron determinar cientficamente trabajo estndar, crear unarevolucin mental y un trabajador funcional a travs de diversos conceptos quese intuyen a partir de un trabajo suyo publicado en 1903 llamado ShopManagement.

Racionalizacin del trabajo.

Como entre los diferentes mtodos e instrumentos utilizados en cada trabajohay siempre unmtodo ms rpido y un instrumento ms adecuado que losdems, estos mtodos e instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse

mediante unanlisis cientfico y depurado estudio de tiempos y movimientos,en lugar de dejarlos a criterio personal de cada operario. Ese intento de

http://es.wikipedia.org/wiki/Frederick_W._Taylorhttp://es.wikipedia.org/wiki/Frederick_W._Taylorhttp://es.wikipedia.org/wiki/Frederick_W._Taylorhttp://es.wikipedia.org/wiki/Frederick_W._Taylorhttp://es.wikipedia.org/wiki/20_de_marzohttp://es.wikipedia.org/wiki/1856http://es.wikipedia.org/wiki/21_de_marzohttp://es.wikipedia.org/wiki/1915http://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n_cient%C3%ADfica_del_trabajohttp://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n_cient%C3%ADfica_del_trabajohttp://es.wikipedia.org/wiki/1878http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Industria_del_trabajo&action=edithttp://es.wikipedia.org/wiki/Acerohttp://es.wikipedia.org/wiki/1903http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml%23ANALIThttp://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml%23ANALIThttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtmlhttp://es.wikipedia.org/wiki/1903http://es.wikipedia.org/wiki/Acerohttp://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Industria_del_trabajo&action=edithttp://es.wikipedia.org/wiki/1878http://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n_cient%C3%ADfica_del_trabajohttp://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n_cient%C3%ADfica_del_trabajohttp://es.wikipedia.org/wiki/1915http://es.wikipedia.org/wiki/21_de_marzohttp://es.wikipedia.org/wiki/1856http://es.wikipedia.org/wiki/20_de_marzohttp://es.wikipedia.org/wiki/Frederick_W._Taylorhttp://es.wikipedia.org/wiki/Frederick_W._Taylor


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sustituir mtodos empricos y rudimentarios por los mtodos cientficos entodos los oficios recibi el nombre deorganizacin racional del trabajo ORT.

Principios de la administracin cientfica.

Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidadesdescritas por los cuatro principios siguientes:

Principio de Planeamiento:sustituir en eltrabajo el criterio individual del operario, laimprovisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos basados enprocedimientos cientficos. Sustituir laimprovisacin por la ciencia, mediante laplaneacin del mtodo.

Principio de la Preparacin /Planeacin:seleccionar cientficamentea los trabajadores de acuerdo con susaptitudes y prepararlos, entrenarlospara producir ms y mejor, de acuerdocon el mtodo planeado.

Principio del Control: controlar el trabajopara certificar que el mismo est siendoejecutado de acuerdo con las normasestablecidas y segn el plan previsto.

Principio de la Ejecucin: distribuirdistintamente las atribuciones y lasresponsabilidades, para que laejecucin del trabajo sea disciplinada.

Harrington Emerson(1853 1931 enTrenton,New Jersey).

Busc simplificar los mtodos de estudios y de trabajo de su maestro (Taylor),

creyendo que aun perjudicando la perfeccin de la organizacin, sera msrazonable realizar menoresgastos en el anlisis del trabajo. Fueel hombre quepopulariz la administracin cientfica y desarroll los primeros trabajos sobreseleccin y entrenamiento de los empleados. Los principios de rendimientopregonados por Emerson (1911) son:

Trazar un planobjetivo y bien definido,

de acuerdo con los ideales.

Mantener orientacin ysupervisin

competentes.

Establecer el predominio del sentido

comn.

Fijar remuneracin proporcional al

trabajo.

Mantenerregistros precisos, inmedia-

tos y adecuados.

Fijar normas estandarizadas para las

condiciones de trabajo.

Fijar incentivos eficientes al mayor ren-

dimiento y a la eficiencia.

Fijar normas estandarizadas para el

trabajo.

Mantenerhonestidad en los acuerdos,

o sea,justicia social en el trabajo.

Fijar normas estandarizadas para las

operaciones.

Mantenerdisciplina. Establecer instrucciones precisas.

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Henry Ford(18631947).

Fundador de Ford Motor Company y padre de las cadenas de produccinmodernas utilizadas para laproduccin en masa.

La introduccin delFord T en el mercado revolucion el transporte y la industriaen Estados Unidos. Fue un inventor prolfico que obtuvo 161 patentesregistradas en ese pas. Como nico propietario de la compaa Ford, seconvirti en una de las personas ms conocidas y ms ricas del mundo.

A l se le atribuye el Fordismo, sistema que se difundi entre fines de los aostreinta y principios de los setenta y que cre mediante la fabricacin de un grannmero de automviles de bajo costo mediante laproduccin en cadena.Estesistema llevaba aparejada la utilizacin de maquinaria especializada y un

nmero elevado de trabajadores en plantilla con salarios elevados.

Si bien Ford tena una educacin bastante pobre, tena una visin global, con elconsumismo como llave de la paz. Su intenso compromiso de reduccin decostes llev a una gran cantidad de inventos tcnicos y de negocio, incluyendoun sistema defranquicias que estableci un concesionario en cada ciudad deEE. UU. Y Canad y en las principales ciudades de cinco continentes. Fordleg gran parte de su inmensa fortuna a laFundacin Ford,pero tambin seasegur de que su familia controlase la compaa permanentemente.

Utiliz un sistema de integracin vertical y horizontal, produciendo desde lamateria prima hasta elproducto final, adems de una cadena dedistribucincomercial a travs de agencias propias. Hizo una de las mayores fortunas delmundo gracias al constante perfeccionamiento de sus mtodos, procesos yproductos. A travs de la racionalizacin de la produccin cre la lnea demontaje, lo que le permiti la produccin en serie, mtodo que permite fabricargrandes cantidades de un determinado producto estandarizado.

Ford adopt tres principios bsicos:

Principio de

intensificacin

Principio de la

economicidad

Principio de la

productividad

Consiste en disminuir el

tiempo de produccin con el

empleo inmediato de los

equipos y de la materia

prima y la rpida colocacin

del producto en elmercado.

Consiste en reducir al

mnimo elvolumen de

materia prima en

transformacin.

Consiste en aumentar la

capacidad de produccin

delhombre en el mismo

perodo (productividad)

mediante la especializa-

cin y la lnea de montaje.

http://es.wikipedia.org/wiki/1863http://es.wikipedia.org/wiki/1947http://es.wikipedia.org/wiki/Ford_Motor_Companyhttp://es.wikipedia.org/wiki/Producci%C3%B3n_en_cadenahttp://es.wikipedia.org/wiki/Producci%C3%B3n_en_masahttp://es.wikipedia.org/wiki/Ford_Thttp://es.wikipedia.org/wiki/Estados_Unidoshttp://es.wikipedia.org/wiki/Patentehttp://es.wikipedia.org/wiki/Ford_Motor_Companyhttp://es.wikipedia.org/wiki/Producci%C3%B3n_en_cadenahttp://es.wikipedia.org/wiki/Consumismohttp://es.wikipedia.org/wiki/Franquiciahttp://es.wikipedia.org/wiki/Canad%C3%A1http://es.wikipedia.org/wiki/Fundaci%C3%B3n_Fordhttp://www.monografias.com/trabajos11/funpro/funpro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/costosbanc/costosbanc.shtml%23MATERhttp://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/travent/travent.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/prod/prod.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos901/evolucion-historica-concepciones-tiempo/evolucion-historica-concepciones-tiempo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos36/teoria-empleo/teoria-empleo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/lamateri/lamateri.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/volfi/volfi.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/fundamento-ontologico/fundamento-ontologico.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/fundamento-ontologico/fundamento-ontologico.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/volfi/volfi.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/lamateri/lamateri.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos36/teoria-empleo/teoria-empleo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos901/evolucion-historica-concepciones-tiempo/evolucion-historica-concepciones-tiempo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/prod/prod.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/travent/travent.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/costosbanc/costosbanc.shtml%23MATERhttp://www.monografias.com/trabajos11/funpro/funpro.shtmlhttp://es.wikipedia.org/wiki/Fundaci%C3%B3n_Fordhttp://es.wikipedia.org/wiki/Canad%C3%A1http://es.wikipedia.org/wiki/Franquiciahttp://es.wikipedia.org/wiki/Consumismohttp://es.wikipedia.org/wiki/Producci%C3%B3n_en_cadenahttp://es.wikipedia.org/wiki/Ford_Motor_Companyhttp://es.wikipedia.org/wiki/Patentehttp://es.wikipedia.org/wiki/Estados_Unidoshttp://es.wikipedia.org/wiki/Ford_Thttp://es.wikipedia.org/wiki/Producci%C3%B3n_en_masahttp://es.wikipedia.org/wiki/Producci%C3%B3n_en_cadenahttp://es.wikipedia.org/wiki/Ford_Motor_Companyhttp://es.wikipedia.org/wiki/1947http://es.wikipedia.org/wiki/1863


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Se caracteriza por la aceleracin de la produccin por medio de un trabajortmico, coordinado y econmico. Fue tambin uno de los primeros hombres deempresa en utilizar incentivos no salriales para sus empleados. En el rea demercadeo implant la asistencia tcnica, el sistema de concesionarios y unainteligentepoltica deprecios.

La filosofa de trabajo de Ford.Henry Ford fue un pionero delestado de bienestar a travs de lasociedad deconsumo. Busc mejorar el nivel de vida de sus trabajadores y reducir surotacin. La eficiencia supona contratar y mantener a los mejores trabajadores.El 5 de enero de 1914,Ford anunci su programa retributivo de 5 dlares alda. Este programa revolucionario tambin inclua la reduccin de la jornadalaboral de 9 a 8 horas al da, 5 das a la semana, as como el ya mencionadoincremento desde 2,34 dlares al da hasta 5 para los trabajadores calificados.9

Ford fue criticado porWall Street por haber comenzado la implantacin de lasemana de 40 horas y por establecer un salario mnimo. Sin embargo,demostr que un pago as permita a sus trabajadores el comprar los mismoscoches que producan, y que por lo tanto era bueno para la economa. Forddenomin a este incremento en los salarios como una forma de compartir elbeneficio. El salario de 5 dlares se ofreca a los hombres mayores de 22 aosque hubiesen trabajado en la compaa durante 6 o ms meses y, msimportante si cabe, llevasen una vida que fuese aprobada por elDepartamento de Sociologa. No aprobaban ni la bebida en abundancia ni el

juego. El departamento utilizaba a 150 investigadores y apoyaban que los jefesmantuviesen los estndares de los empleados. Un gran porcentaje de losempleados consiguieron calificar para recibir esta parte de los beneficios.

Ford estaba completamente en contra de los sindicatos en sus fbricas. Paraparar este tipo de actividad promocion a Harry Bennett, un antiguo boxeadorde la marina, para que fuese la cabeza del Departamento de Servicio. Bennetutiliz varias tcticas de intimidacin para acabar con la organizacin desindicatos. El incidente ms famoso, en 1937, fue una sangrienta pelea entre el

cuerpo de seguridad y los sindicalistas enfrente de los medios de comunicacin

CONCLUSIONES:

La administracin cientfica se fundamenta en el trabajo cientfico, lo cual sellev a la racionalizacin del mismo y el salario con mtodos de estudio detiempos y movimientos, as como la aplicacin de normas estandarizadas parael trabajo y su condiciones, y el estudio de produccin de lneas de montaje abajo costos. Y as lograr la eficiencia en el trabajo.

http://www.monografias.com/trabajos13/mepla/mepla.shtmlhttp://www.monografias.com/Politica/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/fijacion-precios/fijacion-precios.shtml%23ANTECEDhttp://es.wikipedia.org/wiki/Estado_de_bienestarhttp://es.wikipedia.org/wiki/Sociedad_de_consumohttp://es.wikipedia.org/wiki/Sociedad_de_consumohttp://es.wikipedia.org/wiki/5_de_enerohttp://es.wikipedia.org/wiki/1914http://es.wikipedia.org/wiki/Henry_Ford%23cite_note-9http://es.wikipedia.org/wiki/Henry_Ford%23cite_note-9http://es.wikipedia.org/wiki/Henry_Ford%23cite_note-9http://es.wikipedia.org/wiki/Wall_Streethttp://es.wikipedia.org/wiki/Sindicatohttp://es.wikipedia.org/wiki/Sindicatohttp://es.wikipedia.org/wiki/Wall_Streethttp://es.wikipedia.org/wiki/Henry_Ford%23cite_note-9http://es.wikipedia.org/wiki/1914http://es.wikipedia.org/wiki/5_de_enerohttp://es.wikipedia.org/wiki/Sociedad_de_consumohttp://es.wikipedia.org/wiki/Sociedad_de_consumohttp://es.wikipedia.org/wiki/Estado_de_bienestarhttp://www.monografias.com/trabajos16/fijacion-precios/fijacion-precios.shtml%23ANTECEDhttp://www.monografias.com/Politica/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mepla/mepla.shtml


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AUTOEVALUACIN.

TALLER 02: Agruparse en equipos de cinco personas discutir y fundamentar.

Elaborar un informe de una pgina con los principales aportes de Taylor,Emerson y Ford e indicar las diferencias con la administracin general eindustrial.

Elaborar un mapa conceptual por cada representante como complemento.



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III. TEORAS ADMINISTRATIVAS: TEORA BUROCRTICA, DE LASRELACIONES HUMANAS Y DEL COMPORTAMIENTO.

3.1. OBJETIVOS:

Identificar la teora burocrtica en los procesos de la empresa.Aplicar la teora de las relaciones humanas en el desempeo del trabajador.Aplicar los fundamentos de la teora del comportamiento.

3.2. TEORA BUROCRTICA.

El trmino viene del francs "bureaucratie", y este de bureau, oficina, escritorio,y -cratie, -cracia: gobierno.

"El gobierno de las normas y organizacin explcitas"

Max Weber (1864-1920) fue el iniciador del estudio sistemtico sobre laburocracia. Sus observaciones del desarrollo de la burocracia y la formacin delas condiciones que contribuyeron al mismo, como la economa monetaria, laaparicin del sistema capitalista, la revolucin industrial, y la tica protestante,son referencias del tema.

Con su teora de la dominacintrata de establecer las condiciones en las quela persona que detenta el poder justifica su legitimidad y las formas en que lossujetos sobre los que se ejerce el poder se someten a l. No es suficiente conla legitimacin del poder, es preciso un cierto grado de organizacinadministrativa que permita el ejercicio del poder. Distingue 3 principios delegitimacin que permiten distinguir los tipos de dominacin:

Dominacin carismtica, justificada por las caractersticas del lder y

aceptada por los sbditos en funcin de su fe y en la que, en caso de surgiruna organizacin administrativa, lo que resulta inestable e indeterminada;

Dominacin tradicional, legitima el poder del jefe en el pasado y el estatusheredado y suscita organizaciones administrativas de tipo patrimonial de tipofeudal en las cuales los "funcionarios" dependen del jefe y estn fuertementevinculados a l;

Dominacin legal, se asienta en la ley como principio legitimador en funcinde su racionalidad y es independiente del lder o jefe que las haga cumplir.

La burocratizacin significa prevalencia creciente de un tipo racional y formalde organizacin.



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"Administracin burocrtica" significa ejercicio del control basado en elconocimiento (competencia tcnica), rasgo que es lo que la haceespecficamente racional.

El sistema de control se asienta en notas caractersticas de la autoridad legal:

Las normas legales se establecen por su racionalidad y el cuerpo legal estcompuesto por un sistema consistente de reglas abstractas establecidasintencionalmente;

La persona que desempea la autoridad ocupa un cargo cuyas funciones,prerrogativas, derechos y obligaciones estn delimitadas y por la razn de sucargo, detenta el poder;

La persona que obedece a la autoridad lo hace slo en cuanto miembro deese grupo nicamente obedece a "la ley" a los preceptos legales, no a las

voluntades individuales de los jefes.

La organizacin burocrtica se caracteriza por estar compuesta por cargosoficiales delimitados por reglas que determinan la esfera de competencia decada uno de ellos de acuerdo con los siguientes principios:

Delimitacin de las obligaciones a cumplir por cada cargo en funcin de ladivisin del trabajo;

Provisin de la autoridad necesaria para el desempeo y el cumplimiento de

esas obligaciones; Delimitacin de las condiciones y los medios coercitivos para el ejercicio de

esa autoridad.

La organizacin de los cargos sigue el principio jerrquico de modo que cadacargo est bajo el control y supervisin de un superior, y cada funcionario esresponsable ante su superior de sus decisiones y acciones y de las de sussubordinados.

La conducta de los funcionarios est regida por un sistema coherente de reglastcnicas y normas de tipo general y consiste en la aplicacin de esas reglas acada caso y situacin concreta. Se requiere una especializacin y unapreparacin cualificada y su seleccin se realizar de acuerdo con este tipo decriterios.

Se considera el empleo como una carrera que se desarrolla de acuerdo con unsistema de promociones establecido en funcin de la antigedad o lacapacidad y conocimientos tcnicos. Se trata de una adjudicacin de lospuestos y cargos por razones de competencia y no por preferencias personales

o nepotismos.



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Los actos administrativos, las decisiones y las reglas se formularn yregistrarn por escrito y el funcionario ideal cumple su tarea con un espritu deformalidad impersonal.

Segn Weber, desde un punto de vista tcnico la experiencia demostrara enforma universal que la organizacin administrativa de tipo burocrtico puro escapaz de proporcionar el ms alto grado de eficacia. El aparato burocrticodesarrollado es exactamente lo mismo que la mquina respecto de las formasno mecnicas de produccin. La precisin, rapidez, univocidad, la oficialidad, lacontinuidad, la discrecin, la uniformidad, la rigurosa subordinacin, el ahorrode fricciones y de costos objetivos y personales son mayores en unaadministracin severamente burocrtica y especialmente mesocrtica, servidapor funcionarios especializados.

Weber trat de formular un tipo ideal de organizacin burocrtica. No es unmodelo emprico del funcionamiento burocrtico, ni es resultado de unpromedio de las caractersticas de todas las burocracias existentes. Se trata deun tipo puro obtenido por abstraccin de los aspectos burocrticos mscaractersticos de todas las organizaciones conocidas y cuya nota esencial esla racionalidad y eficiencia.

Han surgido crticas al concepto de burocracia weberiano y a la utilidad del tipoideal:

Unas dirigidas a sealar las insuficiencias de un concepto que no tena encuenta los aspectos empricos de las organizaciones concretas y olvidabalas dimensiones no racionales de la misma;

Otras ponen de manifiesto las propias contradicciones del tipo idealestablecido por Weber sealando que una organizacin concreta quereuniera todas las caractersticas en l establecidas no tendra que hallarsenecesariamente situado en el mximo de eficiencia, porque los factores quedeterminan sta no pueden establecerse en abstracto.

Crticas que han puesto de manifiesto las diferencias disfuncionales que surgena partir del modelo de organizacin burocrtica establecido por Weber.

Crticas.

El propio Max Weber percibi que realmente no puede existir un tipo deorganizacin ideal. Por tanto, la burocracia real ser menos ptima y efectivaque su modelo ideal. Segn Weber, puede degenerar de las siguientesmaneras:



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La jerarqua vertical de autoridad puede no ser lo suficientemente explcita odelineada, causando confusin y conflictos de competencia.

Las competencias pueden ser poco claras y usadas contrariamente alespritu de las reglas; en ocasiones el procedimiento en s mismo puedeconsiderarse ms importante que la decisin o, en general, sus efectos.

Nepotismo, corrupcin, enfrentamientos polticos y otras degeneracionespueden contrarrestar la regla de impersonalidad, pudindose crear unsistema de contratacin y promocin no basado en mritos.

Los funcionarios pueden eludir responsabilidades. La distribucin de funciones puede ser inefectiva, produciendo excesiva

actividad regulatoria, duplicacin de esfuerzos y, en general, ineficiencia.

Incluso una burocracia no degenerada puede verse afectada por ciertosproblemas:

Sobre especializacin. Rigidez e inercia en los procesos, tomando decisiones con lentitud o siendo

imposible aplicarlas al presentarse casos inusuales, e igualmente retrasandolos cambios, evolucin y adaptacin de viejos procesos a nuevascircunstancias.

Suposicin de que el sistema es siempre perfecto y correcto por definicin,provocando que su organizacin sea poco proclive al cambio y a laautocrtica.

Poca estima por las opiniones disidentes. Creacin de ms y ms reglas y procesos, creciendo su complejidad y

disminuyendo su coordinacin, facilitando la creacin de reglascontradictorias.

En ejemplos extremos la burocracia puede dirigir al trato de los seres humanoscomo objetos impersonales. Este proceso ha sido criticado por numerososfilsofos y escritores (Aldous Huxley, George Orwell y Hannah Arendt) ysatirizado en el tebeoDilbert.Mafalda,un personaje de historieta creado porQuino,le puso Burocracia como nombre a su tortuga.

En la concepcin del marxista Len Trotsky,el rgimen de la antiguaURSStras el triunfo de Stalin corresponda al dominio poltico de una castaprivilegiada, la burocracia.

http://es.wikipedia.org/wiki/Nepotismohttp://es.wikipedia.org/wiki/Aldous_Huxleyhttp://es.wikipedia.org/wiki/George_Orwellhttp://es.wikipedia.org/wiki/Hannah_Arendthttp://es.wikipedia.org/wiki/Dilberthttp://es.wikipedia.org/wiki/Dilberthttp://es.wikipedia.org/wiki/Dilberthttp://es.wikipedia.org/wiki/Mafaldahttp://es.wikipedia.org/wiki/Quinohttp://es.wikipedia.org/wiki/Marxistahttp://es.wikipedia.org/wiki/Le%C3%B3n_Trotskyhttp://es.wikipedia.org/wiki/Uni%C3%B3n_Sovi%C3%A9ticahttp://es.wikipedia.org/wiki/Castahttp://es.wikipedia.org/wiki/Castahttp://es.wikipedia.org/wiki/Uni%C3%B3n_Sovi%C3%A9ticahttp://es.wikipedia.org/wiki/Le%C3%B3n_Trotskyhttp://es.wikipedia.org/wiki/Marxistahttp://es.wikipedia.org/wiki/Quinohttp://es.wikipedia.org/wiki/Mafaldahttp://es.wikipedia.org/wiki/Dilberthttp://es.wikipedia.org/wiki/Hannah_Arendthttp://es.wikipedia.org/wiki/George_Orwellhttp://es.wikipedia.org/wiki/Aldous_Huxleyhttp://es.wikipedia.org/wiki/Nepotismo


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3.3. TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS.

Desarrollada por Elton Mayo (1880 1949) y suscolaboradores, surgi en los Estados unidos comoconsecuencia inmediata de los resultados obtenidos en elexperimento de Hawthorne. Fue bsicamente un movimientode reaccin y de oposicin a la teora clsica de laadministracin.

Las cuatro principales causas del surgimiento de la teora delas relaciones humanas son:

1. Necesidad de humanizar y democratizar la administracin.2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas.

3. Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y de la psicologadinmica de Kurt Lewin: Fueron esenciales para el humanismo en laadministracin. Elton Mayo es considerado el fundador de la escuela.

4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne: Llevado a cabo entre 1927y 1932 bajo la coordinacin de Elton Mayo, pusieron en jaque los principalespostulados de la teora clsica de la administracin.

En 1927 el Consejo Nacional de Investigaciones inicio un experimento en unafbrica de la Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio de

Hawthorne.

1. El nivel de produccin depende de la integracin social.2. El comportamiento social de los trabajadores.3. Las recompensas y sanciones sociales.4. Los grupos informales.5. Las relaciones humanas.6. La importancia del contenido del cargo.7. El nfasis en los aspectos emocionales.

Chester Barnard (1886-1961).

Defini la organizacin como: "Un sistema de actividades ofuerzas conscientemente coordinadas de dos o ms personas. Elsistema pues, al que damos el nombre de organizacin estcompuesto de las actividades de los seres humanos, lo queconvierte esas actividades en un sistema es que aqu secoordinan los esfuerzos de diferentes personas. Por esta razn

sus aspectos significativos no son personales. Estn determinados por elsistema, ya sea cuanto a la manera, en cuanto al grado, en cuanto al tiempo".



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Los requerimientos mnimos para crear una organizacin, segn l son:

1. Individuos capaces de unirse con otras personas.2. Estar dispuesto a trabajar para realizar una actividad comn los elementos

mnimos para que exista una organizacin son finalidad comn y unaestructura social, esto es propsito comn, voluntad y relacin (unin).

Mary Parker Follett (1868-1933).

Fue unatrabajadora social,consultora y autora de libros sobre lademocracia,lasrelaciones humanas y laadministracin.Trabajcomo terica de la administracin y la poltica, introduciendofrases tales como resolucin de conflictos, poder y autoridady la

public varios libros en las tres dcadas siguientes a sugraduacin, entre los que se incluyen:

El Vocero de laCmara de Representantes (The Speaker of the House ofRepresentatives 1886).

El Nuevo Estado, (The New State1918). Experiencia Creativa, (Creative Experience,1924). Administracin Dinmica, (Dynamic Administration,1941). Esta coleccin de

disertaciones y artculos breves fue publicada pstumamente.

Parker Follett sugiri que las organizaciones funcionan bajo el principio delpoder "con", y no del poder "sobre". Reconoci que la naturalezaholstica de lacomunidad, y desarroll an ms la idea de "relaciones recprocas" en elentendido para el entendimiento de los aspectos dinmicos del individuo en surelacin con otros. Tambin defendi el principio de integracin y de "compartirel poder".

Sus ideas sobre la negociacin, el poder y la participacin del empleado,influyeron en el desarrollo de los estudios organizacionales. Parker Follett

tambin fue una pionera de los centros comunitarios. Labor del liderazgo.

3.4. TEORA DEL COMPORTAMIENTO.

La teora del comportamiento (o teora behaviorista) de la administracinsignific una nueva direccin y un nuevo enfoque en la teora administrativa: elenfoque de las ciencias del comportamiento, el abandono de las posicionesnormativas y prescriptivas de las teoras anteriores (teora clsica, teora de las

relaciones humanas y teora de la burocracia) y la adopcin de posiciones

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explicativas y descriptivas. El nfasis permanece en las personas, pero dentrodel contexto organizacional.

La teora del comportamiento en la administracin tiene su mayor exponente enHerbert Alexander Simn, curiosamente ganador del premio Nobel deEconoma en 1978.

Motivacin humana.Para explicar el comportamiento organizacional, la teora del comportamientose fundamente en el comportamiento individual de las personas. Para explicarcmo se comportan las personas, es necesario estudiar la motivacin humana.En consecuencia, uno de los temas fundamentales de la teora delcomportamiento en la administracin es la motivacin humana, campo en elcual la teora administrativa recibi una voluminosa contribucin.

Herbert Alexander Simon(Milwaukee,Wisconsin-1916 -2001),

Economista, politlogo y terico de las ciencias socialesestadounidense. En 1978 le fue concedido el Premio Nobel deEconoma por ser uno de los investigadores ms importantes enel terreno interdisciplinario y porque su trabajo ha contribuido aracionalizar el proceso de toma de decisiones.

Su obra: Herbert Simn se tom muy en serio la estructura bsica de la cienciaeconmica, esforzndose en definirla como la ciencia de la eleccin, para locual trabaj sobre el proceso psicolgico de la toma decisiones. Segn Simnla hiptesis bsica de la economa neoclsica,la de que los agentes tienden amaximizar los resultados de sus comportamientos, es muy limitada. En laprctica ningn ser humano est continuamente buscando la solucin ptima.Aunque deseara hacerlo, el coste de informarse sobre todas las alternativas yla incertidumbre sobre el futuro lo haran imposible.

De acuerdo con Simn, las personas simplemente intentan buscar una mnimasatisfaccin, es decir, tratan de alcanzar ciertos niveles de xito para despus,poco a poco, ir ajustando esa solucin. Esta estructura de pensamiento, queSimn denomin racionalidad limitada estimul muchos trabajos posterioressobre el comportamiento de los individuos, las organizaciones y la sociedad.

Simn fue pionero en investigacin sobre la forma en que deben tomarsedecisiones en organizaciones econmicas complejas (empresas pblicas,multinacionales, etc.). Su obra ms celebrada es Administrative Behavior: AStudy of Decision-making Processes in Administrative Organization (1947)enla cual, en contra de la concepcin clsica sobre la existencia de unos

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responsables en tomar decisiones que conocen todas las opciones, elabora unmodelo o proceso racional de adopcin de decisiones satisfactorias. SuSpurious Correlation: A Causal Interpretation(1954), publicado en el Journal ofthe American Statistical Association, constituy un primer avance metodolgicoen el anlisis de encuestas. Tambin es importante su obra La nueva cienciade la decisin de gestin (The New Science of Management Decision) -1960.

Abraham Maslow (Brooklyn,Nueva York,1908 - 1970 PaloAlto, California) fue un psiclogo estadounidense conocidocomo uno de los fundadores y principales exponentes de lapsicologa humanista,una corriente psicolgica que postula laexistencia de una tendencia humana bsica hacia la saludmental, la que se manifestara como una serie de procesos

de bsqueda de auto actualizacin y autorrealizacin. Suposicin se suele clasificar en psicologa como una tercera fuerza, y se ubicaterica y tcnicamente entre los paradigmas delconductismo y elpsicoanlisis.Sus ltimos trabajos lo definen adems como pionero de la psicologatranspersonal.El desarrollo terico ms conocido de Maslow es lapirmide delas necesidades, modelo que plantea una jerarqua de las necesidadeshumanas, en la que la satisfaccin de las necesidades ms bsicas osubordinadas da lugar a la generacin sucesiva de necesidades ms altas osuperordinadas.

Jerarqua de las necesidades, segn MASLOW.

a. Necesidades fisiolgicas: Son necesidades fisiolgicas bsicas paramantener la homeostasis (referente a la salud); dentro de estas, las msevidentes son:

Necesidad de respirar, beber agua, y alimentarse. Necesidad de mantener el equilibrio delpH y la temperatura corporal. Necesidad de dormir, descansar y eliminar los desechos. Necesidad de evitar el dolor. Necesidad de amar y ser amado.

b. Necesidades de seguridad: Estas surgen cuando las necesidadesfisiolgicas se mantienen compensadas. Son las necesidades de sentirseseguro y protegido; incluso desarrollar ciertos lmites en cuanto al orden.

Dentro de ellas se encuentran: Seguridad fsica y de salud.

Seguridad de empleo, de ingresos y recursos. Seguridad moral, familiar y de propiedad privada

http://es.wikipedia.org/wiki/1954http://es.wikipedia.org/wiki/1960http://es.wikipedia.org/wiki/1960http://es.wikipedia.org/wiki/Brooklynhttp://es.wikipedia.org/wiki/Nueva_Yorkhttp://es.wikipedia.org/wiki/1908http://es.wikipedia.org/wiki/1970http://es.wikipedia.org/wiki/Palo_Altohttp://es.wikipedia.org/wiki/Palo_Altohttp://es.wikipedia.org/wiki/Californiahttp://es.wikipedia.org/wiki/Psicolog%C3%ADahttp://es.wikipedia.org/wiki/Estados_Unidoshttp://es.wikipedia.org/wiki/Psicolog%C3%ADa_humanistahttp://es.wikipedia.org/wiki/Salud_mentalhttp://es.wikipedia.org/wiki/Salud_mentalhttp://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Autoactualizaci%C3%B3n&action=edit&redlink=1http://es.wikipedia.org/wiki/Autorrealizaci%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Conductismohttp://es.wikipedia.org/wiki/Psicoan%C3%A1lisishttp://es.wikipedia.org/wiki/Psicolog%C3%ADa_transpersonalhttp://es.wikipedia.org/wiki/Psicolog%C3%ADa_transpersonalhttp://es.wikipedia.org/wiki/Pir%C3%A1mide_de_Maslowhttp://es.wikipedia.org/wiki/Pir%C3%A1mide_de_Maslowhttp://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Necesidades_humanas&action=edit&redlink=1http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Necesidades_humanas&action=edit&redlink=1http://es.wikipedia.org/wiki/Fisiolog%C3%ADahttp://es.wikipedia.org/wiki/Homeostasishttp://es.wikipedia.org/wiki/PHhttp://es.wikipedia.org/wiki/PHhttp://es.wikipedia.org/wiki/Homeostasishttp://es.wikipedia.org/wiki/Fisiolog%C3%ADahttp://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Necesidades_humanas&action=edit&redlink=1http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Necesidades_humanas&action=edit&redlink=1http://es.wikipedia.org/wiki/Pir%C3%A1mide_de_Maslowhttp://es.wikipedia.org/wiki/Pir%C3%A1mide_de_Maslowhttp://es.wikipedia.org/wiki/Psicolog%C3%ADa_transpersonalhttp://es.wikipedia.org/wiki/Psicolog%C3%ADa_transpersonalhttp://es.wikipedia.org/wiki/Psicoan%C3%A1lisishttp://es.wikipedia.org/wiki/Conductismohttp://es.wikipedia.org/wiki/Autorrealizaci%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Autoactualizaci%C3%B3n&action=edit&redlink=1http://es.wikipedia.org/wiki/Salud_mentalhttp://es.wikipedia.org/wiki/Salud_mentalhttp://es.wikipedia.org/wiki/Psicolog%C3%ADa_humanistahttp://es.wikipedia.org/wiki/Estados_Unidoshttp://es.wikipedia.org/wiki/Psicolog%C3%ADahttp://es.wikipedia.org/wiki/Californiahttp://es.wikipedia.org/wiki/Palo_Altohttp://es.wikipedia.org/wiki/Palo_Altohttp://es.wikipedia.org/wiki/1970http://es.wikipedia.org/wiki/1908http://es.wikipedia.org/wiki/Nueva_Yorkhttp://es.wikipedia.org/wiki/Brooklynhttp://es.wikipedia.org/wiki/1960http://es.wikipedia.org/wiki/1954


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c. Necesidades de afiliacin y afecto: Estn relacionadas con el desarrolloafectivo del individuo, son las necesidades de asociacin, participacin yaceptacin. Se satisfacen mediante las funciones de servicios y prestacionesque incluyen actividades deportivas, culturales y recreativas. El ser humanopor naturaleza siente la necesidad de relacionarse, ser parte de unacomunidad, de agruparse en familias, con amistades o en organizacionessociales. Entre estas se encuentran: la amistad, el compaerismo, el afecto yel amor. Estas se forman a partir del esquema social.

d. Necesidades de estima: Maslow describi dos tipos de necesidades deestima, una alta y otra baja.

La estima alta concierne a la necesidad del respeto a uno mismo, eincluye sentimientos tales como confianza, competencia, maestra, logros,

independencia y libertad. La estima bajaconcierne al respeto de las dems personas: la necesidad

de atencin, aprecio, reconocimiento, reputacin, estatus, dignidad, fama,gloria, e incluso dominio.

La merma de estas necesidades se refleja en una baja autoestima y elcomplejo de inferioridad.

e. Autorrealizacin o auto actualizacin: Este ltimo nivel es algo diferente yMaslow utiliz varios trminos para denominarlo: motivacin decrecimiento, necesidad de ser yautorrealizacin.

Son las necesidades ms elevadas, se hallan en la cima de la jerarqua, y atravs de su satisfaccin, se encuentra un sentido a la vida mediante eldesarrollo potencial de una actividad. Se llega a sta cuando todos los nivelesanteriores han sido alcanzados y completados, al menos, hasta cierto punto.

3.5. TEORA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG.

Frederick Irving Herzberg(1923 -2000)fue un renombradopsiclogo que se convirti en uno de los hombres msinfluyentes en la gestin administrativa de empresas.Reconocido por su teora del enriquecimiento laboral y lateora de la Motivacin e Higiene.La publicacin en 1975 desu obra "One More Time, How Do You MotivateEmployees?" (Una vez ms, Cmo motiva usted a sus

trabajadores?).

http://es.wikipedia.org/wiki/Autoestimahttp://es.wikipedia.org/wiki/Autorrealizaci%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/1923http://es.wikipedia.org/wiki/2000http://es.wikipedia.org/wiki/Psic%C3%B3logohttp://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Enriquecimiento_laboral&action=edit&redlink=1http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Teor%C3%ADa_de_la_Motivaci%C3%B3n_e_Higiene&action=edit&redlink=1http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Teor%C3%ADa_de_la_Motivaci%C3%B3n_e_Higiene&action=edit&redlink=1http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Enriquecimiento_laboral&action=edit&redlink=1http://es.wikipedia.org/wiki/Psic%C3%B3logohttp://es.wikipedia.org/wiki/2000http://es.wikipedia.org/wiki/1923http://es.wikipedia.org/wiki/Autorrealizaci%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Autoestima


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Factores motivacionales

(de satisfaccin)

Factores higinicos

(de insatisfaccin)

1. Trabajo en s.

2. Realizacin.

3. Reconocimiento.

4. Progreso profesional.

5. Responsabilidad.

1. Las condiciones de trabajo.

2. Administracin de la empresa.

3. Salario.

4. Relaciones con el supervisor.

5. Beneficios y servicios sociales.

DOUGLAS MC GREGOR.

Nacido en 1906 en Detroit, se gradu en Psicologa en laUniversidad de Wayne y posteriormente se doctor en

Psicologa Experimental en Harvard.

Las teoras X y Y, dos maneras excluyentes de percibir elcomportamiento humano adoptadas por los gerentes para motivar a losempleados y obtener una alta productividad.

Supuestos de la Teora X Supuestos de la Teora Y

1. Las personas son perezosas e

indolentes.

2. Las personas rehyen al trabajo.

3. Las personas evaden la

responsabilidad para sentirse ms

seguras.

4. Las personas necesitan ser con-

troladas y dirigidas.

5. Las personas son ingenuas y no

poseen iniciativa.

1. Las personas se esfuerzan y les gusta

estar ocupadas.

2. El trabajo es una actividad tan natural

como divertirse o descansar.

3. Las personas buscan y aceptan res-

ponsabilidades y desafos.

4. Las personas pueden auto motivarse

y auto dirigirse.

5. Las personas son creativas y com-

petentes.

3.6. CONCLUSIONES:

El fundamento de Weber es: No es suficiente con la legitimacin del poder, espreciso un cierto grado de organizacin administrativa que permita el ejerciciodel poder. Busca la racionalidad y la eficiencia.

La teora de las relaciones humanas se fundamenta en que el nivel deproduccin depende de la integracin social y esta es recogida por la teora delcomportamiento que estudia al individuo en el ambiente de trabajo y su



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influencia de las actividades de la organizacin que los motiva a obtenerresultados; es por ello que podemos mencionar que el hombre es influido porsus necesidades y que estos tienen tipos de trabajadores en una organizacinya sean X o sean Y, y que factores influyen en sus comportamientos.

3.7. AUTOEVALUACIN.

TALLER 03: Agruparse en equipos de cinco personas discutir y fundamentar.

Formular un caso en donde se observe la aplicacin de estas teoras eindicar cules son sus ventajas y desventajas.

Elaborar un mapa conceptual por cada representante como complemento.

Realizar una discusin sobre el tema y presentar una conclusin.



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IV. ENFOQUE SISTEMTICO Y SITUACIONAL DE LA ADMINITRACIN.

4.1. OBJETIVOS:

Aplicar dentro del proceso de la organizacin, la especializacin, todos losniveles de jerarqua y la coordinacin.

Identificar las necesidades de la calidad de trabajo y la mejora de la mejorade eficiencia.

4.2. TEORA GENERAL DE SISTEMAS (TGS).

La TGS surgi con los trabajos del bilogo alemn LudwingBERTALANFFY, publicados entre 1950 y 1968.

Karl Ludwig von Bertalanffy fue un bilogo, reconocido porhaber formulado la Teora de sistemas. Ciudadano austraco,trabaj mucho en los Estados Unidos, donde fue discriminadopor no haberse querido presentar como vctima del nazismo,lo que le hizo volver a Europa.

La TGS propuesta, ms que fundada, por L. von Bertalanffy aparece como unameta teora, una teora de teoras, que partiendo del muy abstracto concepto desistema busca reglas de valor general, aplicables a cualquier sistema y encualquier nivel de la realidad. La TGS surgi debido a la necesidad de abordarcientficamente la comprensin de los sistemas concretos que forman larealidad, generalmente complejos y nicos, resultantes de una historiaparticular, en lugar de sistemas abstractos como los que estudia la Fsica.Desde el Renacimiento la ciencia operaba aislando:- Componentes de larealidad, como la masa.- Aspectos de los fenmenos, como la aceleracin

gravitatoria.

Pero los cuerpos que caen lo hacen bajo otras influencias y de maneracompleja. Frente a la complejidad de la realidad hay dos opciones:

- La primera es negar carcter cientfico a cualquier empeo por comprenderotra cosa que no sean los sistemas abstractos, simplificados, de la Fsica.Conviene recordar aqu la rotunda afirmacin de Rutherford: La ciencia es laFsica; lo dems es coleccionismo de estampillas.



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- La segunda es empezar a buscar regularidades abstractas en sistemasreales complejos. La TGS no es el primer intento histrico de lograr unameta teora o filosofa cientfica capaz de abordar muy diferentes niveles dela realidad. El materialismo dialctico busca un objetivo equivalentecombinando el realismo y el materialismo de la ciencia natural con ladialctica hegeliana, parte de un sistema idealista. La TGS surge en el sigloXX como un nuevo esfuerzo en la bsqueda de conceptos y leyes vlidospara la descripcin e interpretacin de toda clase de sistemas reales ofsicos.

La TGS se fundamenta en tres premisas bsicas:

1. Los sistemas existen dentro de sistemas: Las molculas existen dentro delas clulas, las clulas dentro de tejidos, los tejidos dentro de los rganos,

los rganos dentro de los organismos y as sucesivamente.

2. Los sistemas son abiertos: Esta premisa es consecuencias de la anterior.Cada sistema que se examine, excepto el menor o el mayor, recibe ydescarga algo en los otros sistemas, generalmente a los contiguos. Lossistemas abiertos se caracterizan por un proceso de intercambio infinito conel ambiente.

3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura: Para los sistemas

biolgicos y mecnicos, esta afirmacin es intuitiva.La palabra sistema tiene muchas connotaciones: conjunto de elementosinterdependientes e interactuantes; grupo de unidades combinadas que formanun todo organizado...etc..

4.3. ESCUELA MATEMTICA.

La teora matemtica trajo una enorme contribucin a la

administracin permitiendo nuevas tcnicas deplanificacin y control en el empleo de recursosmateriales, financiero y humano. Desarroll la aplicacinde tcnicas bastante avanzadas para instrumentalizar laadministracin de las organizaciones y concede sobretodo un formidable soporte en la toma de decisionespues optimiza la ejecucin de trabajos y disminuye losriesgos envueltos en los planes que afectan el futuro a corto o largo plazo.



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Ventajas: Permiten la comprensin de los hechos de una forma mejor que la

descripcin verbal. Descubren relaciones existentes entre varios aspectos del problema, no

percibidas en la descripcin verbal. Permiten tratar el problema en su conjunto y con todas las variabais

simultneamente. Pueden ser aplicados por etapas y considerar otros factores no descritos

verbalmente. Utilizan tcnicas matemticas y lgicas. Conducen las soluciones Cuantitativas. Permiten uso de ordenadores para procesar grandes volmenes de datos

Objetivos: Proporcionar una visin general de la influencia de las tcnicas matemticas

en la administracin, principalmente en el proceso de forma de decisiones. Mostrar la posibilidad de aplicacin de modelos matemticos en

administracin. Introducir los conceptos bsicos de la investigacin de operaciones y sus

diversas tcnicas. La teora matemtica se preocupa por crear modelos matemticos capaces

de simular situaciones reales en la empresa

Esta escuela manifiesta que la toma de decisin es un proceso y por lo tantoeste puede ser traducido a frmulas matemticas; realiza modelos matemticosaplicados a la solucin de los problemas empresariales. Esta escuela se divideen dos ramas: La Ciberntica donde se destacan Norbert Wiener, y ArturoRosenblueth;Los investigadores Operacionales, donde se aplican modelosmatemticos deProgramacin lineal,Teora de colas,etc.

Los temas principales de la administracin de las operaciones de laadministracin de las operaciones son:

1. Operaciones. Se enfoca a los procesos productivos y productividad,especialmente cuando la globalizacin impone productos mundiales.

2. Servicios. Se trata de los sistemas de operaciones de servicios.

3. Calidad. Involucra el tratamiento estadstico de la calidad, la mejoracontinua, programas de calidad total y certificacin ISO.

4. Estrategia de operaciones. Define la alineacin estratgica y la naturaleza

estratgica de la administracin de las operaciones.

http://es.wikipedia.org/wiki/Norbert_Wienerhttp://es.wikipedia.org/wiki/Arturo_Rosenbluethhttp://es.wikipedia.org/wiki/Arturo_Rosenbluethhttp://es.wikipedia.org/wiki/Programaci%C3%B3n_linealhttp://es.wikipedia.org/wiki/Teor%C3%ADa_de_colashttp://es.wikipedia.org/wiki/Teor%C3%ADa_de_colashttp://es.wikipedia.org/wiki/Programaci%C3%B3n_linealhttp://es.wikipedia.org/wiki/Arturo_Rosenbluethhttp://es.wikipedia.org/wiki/Arturo_Rosenbluethhttp://es.wikipedia.org/wiki/Norbert_Wiener


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5. Tecnologa. La utilizacin de la computadora en la administracin de lasoperaciones.

Orgenes de la Teora Matemtica en la Administracin: La teoramatemtica surgi en la teora administrativa a partir de cinco causas:

1. El trabajo clsico sobre Teora de juegos de Von Neumann y Morgesnstem.(1947) y de Wald (1954) y Savage (1954) para la teora estadstica de ladecisin.

2. El estudio del proceso de decisin por Herbert Simn entonces un autorconductista, y el surgimiento de las teoras de las Decisiones resaltaron unamayor importancia a la decisin que a la accin que de ella se deriva en ladinmica organizacional.

3. La existencia de decisiones programables. Simn haba definido lasdecisiones cualitativas (no programables y tomadas por el hombre) y lasdecisiones cuantitativas (programables y programadas por el hombre) y lasdecisiones cualitativas (no programables y programadas para la maquina).

4. La computadora proporciono medios para la aplicacin y desarrollo detcnicas de las matemticas ms complejas y sofisticadas.

5. La teora matemtica surgi con la utilizacin de la investigacin operacional(IO) en el transcurso de la segunda Guerra Mundial.

La teora matemtica pretendi crear una ciencia de la administracin conbases lgicas y matemticas.

Procesos decisorios.

La teora matemtica disloca el nfasis en la accin para ubicarlo en la decisinque antecede. El proceso de decisin es su fundamento bsico. Constituye el

campo de estudio de la teora de la decisin que es aqu considerada undesdoblamiento de la Teora matemtica.

La toma de decisin se estudia bajo dos perspectivas, la del proceso y la delproblema.

1. Perspectiva del proceso. Se concentra en las etapas de la toma de decisin.Dentro de esa perspectiva, el objetivo es seleccionar la mejor alternativa dedecisin. Enfoca el proceso de decisin como una secuencia de tres etapas

simples:



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a. Definicin del problema.

b. Cules son las posibles alternativas de solucin al problema?

c. Cul es la mejor alternativa de solucin (eleccin)?

Su nfasis est en la bsqueda de los medios alternativos. Es un enfoquecriticado por preocuparse con el procedimiento y no con el contenido de ladecisin.

2. Perspectiva del Problema. Est orientado hacia la resolucin de problemas.

En la perspectiva del problema, el que toma la decisin aplica mtodoscuantitativos para transformar el proceso de decisin lo ms racional posible

concentrndose en la definicin y en la elaboracin de la ecuacin delproblema a ser resuelto.

Modelos matemticos.

La teora matemtica busca construir modelos matemticos capaces de simularsituaciones reales en la empresa. El modelo es la representacin de algo o elestndar de algo a ser hecho. En la teora matemtica, el modelo se utilizabacomo simulacin de situaciones futuras y evaluaciones de la probabilidad deque suceda.

A. Problemas estructurados: Un problema estructurado es aquel que puede serperfectamente definido pues sus principales variables son conocidas. Elproblema estructurado puede ser subdividido en tres categoras:

1. Decisiones con certeza. Las variables y sus consecuencias esdeterminstica.

2. Decisiones bajo riesgo. Las variables son conocidas y la relacin entre laconsecuencia y la accin se conoce en trminos probabilsticas.

3. Decisiones bajo incertidumbre. Las variables son conocidas, pero lasprobabilidades para evaluar la consecuencia de una accin sondesconocidas o no son determinadas con algn grado de certeza.

B. Problemas no estructurados: El problema no estructurado no puede serclaramente definido pues una o ms de sus variables se desconoce o nopuede determinarse con algn grado de confianza. El modelo matemticopuede tratar a los problemas estructurados y no estructurados con ventajas,porque:

1. Permite descubrir una situacin mejor.



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2. Descubre relaciones del problema.3. Permite tratar el problema en su conjunto y considerar todas las variables

principales simultneamente.4. Es susceptible de ampliacin por etapas e incluye factores abandonados

en las descripciones verbales.5. Utiliza tcnicas de las matemticas objetivas y lgicas.6. Conduce a una solucin segura y cualitativa.7. Permite respuestas inmediatas y en escala gigantesca por medio de

computadoras y equipos electrnicos.

C. Tipos de decisin. En funcin de los problemas estructurados y noestructurados, las tcnicas de toma de decisiones (programadas y noprogramadas) funcionan de la siguiente forma:

Investigacin de Operaciones (IO).

La rama de IO proviene de la administracin cientfica la cual agrego mtodosmatemticos como tecnologa computacional y una orientacin ms amplia.

La IO adopta el mtodo cientfico como estructura para la solucin de losproblemas con fuerte nfasis en el juicio objetito.

Las definiciones de la IO varan desde tcnicas de las matemticas especficashasta el mtodo cientfico en s. En general, esas definiciones incluyen tresaspectos bsicos comunes al enfoque de la IO a la toma de decisinadministrativa.

I. Visin sistemtica de los problemas que van a ser resueltos.II. Uso del mtodo cientfico en la resolucin de problemas.III. Utilizacin de tcnicas especficas de estadstica, probabilidad y modelos

matemticos para ayudar al que toma las decisiones a solucionar losproblemas.

La IO enfoca el anlisis de operaciones de un sistema y no solamente como unproblema particular; la IO utiliza:

a. La probabilidad en el enfoque de la IO para decisiones bajo condiciones deriesgo e incertidumbre.

b. La estadstica en sistematizacin y anlisis de datos para obtenersoluciones.

c. La matemtica en la formulacin de modelos cuantitativos.

La IO es la aplicacin de mtodos, tcnicas e instrumentos cientficos aproblemas que involucran las operaciones de un sistema, a modo de



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proporcionar, a los que controlan el sistema, soluciones ptimas para elproblema en cuestin.

Las matemticas pretenden transformar en cientfico, racional y lgico elproceso de decisin en las organizaciones.

La metodologa de la IO utiliza seis fases:

1. Formular el problema. Con el anlisis del sistema y sus objetivos y lasalternativas de accin.

2. Construir un modelo matemtico para representar el sistema. El modeloexpresa el sistema el sistema como un conjunto de variables, de las cualesuna por una por lo menos, est sujeta a control.

3. Deducir una solucin del modelo. La solucin ptima de un modelo por

medio del proceso analtico o del proceso numrico.4. Probar el modelo y la solucin del modelo. Construir el modelo que

represente la realidad y que debe ser capaz de prever con exactitud el efectode los cambios en el sistema y la eficiencia general del sistema.

5. Establecer control sobre la solucin. La solucin de un modelo seradecuado mientras las variables incontroladas conserven sus valores y lasrelaciones entre las variables se mantengan constantes.

6. Colocar la solucin en funcionamiento (implementacin). La solucinnecesita ser probada y transformada en una serie de procesos

operacionales.

Las principales tcnicas de la IO Son:

1. Teora de los juegos: Teora de los juegos propuesta por los matemticosJohann Von Neumann (1903-1957) y Oscar Morgenstern 1902-1962)propone una formulacin matemtica para la estrategia y el anlisis de los cconflictos.

La situacin de conflicto ocurre cuando un jugador gana y otro pierde, pues

los objetivos en la mira son invisibles, antagnicos e incompatibles entre s.

La cantidad de Estrategias disponibles es finita y, por lo tanto innumerable.Cada estrategia describe lo que ser hecho en cualquier situacin.

La teora de los juegos se aplica cuando:

a) La cantidad de participantes es finito.

b) Cada participante dispone de un nmero finito de cursos posibles deaccin.



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c) Cada participante conoce los cursos de accin.

d) Cada participante conoce los cursos de accin al alcance del adversario,aunque desconozca cual ser el curso de accin escogido por l.

e) Las dos partes intervienen cada vez y el juego es suma cero, es decirpuramente competitivos los beneficios de un jugador son las prdidas delotro, y viceversa.

Cuando los participantes escogen sus respectivos cursos de accin, elresultado del juego mostrara las prdidas o ganancias finitas, que sondependientes de los cursos de accin escogidos.

La teora de los juegos posee una terminologa propia.

a) Jugador. Cada participante involucrado.

b) Partido (o disputa). Cuando cada jugador escoge un curso de accin.

c) Estrategia. Regla de decisin por la cual el jugador determina su curso deaccin. No siempre el jugador conoce la estrategia del adversario.

d) Estrategia mixta. Cuando el jugador usa todos sus cursos de accindisponibles en una proporcin fija.

e) Estrategia pura. Cuando el jugador utiliza solamente un curso de accin.

f) Matriz. Es la tabla que muestra los resultados de todos los partidosposibles. Los nmeros de la matriz representan los valores ganados por el

jugador. Los valores negativos traducen perdidas.

2. Teora de las colas: La teora de las colas, es la teora que cuida de lospuntos de estrangulamiento y de los tiempos de espera, o sea, de las

demoras observadas en algn punto de servicio.

En la teora de las colas los puntos de inters son: el tiempo de espera delos clientes; la cantidad de clientes en cola; y la razn entre el tiempo deespera y el tiempo de prestacin de servicio.

En una situacin de cola, existen los siguientes componentes:

a) Clientes u operaciones.

b) Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes uoperaciones.



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c) Un proceso de entrada (imputa).

d) Una disciplina sobre la cola.

e) Una organizacin de servicio.

3. Teora de los grafos: La Teora de los Grafos se basa en redes ydiagramas de flechas para varias finalidades. Ofrece tcnicas de planeaciny programacin por redes (APM, PERT, etctera) utilizadas en actividadesde construccin S.S. y de montaje industrial. Tanto PERT (ProgramaEvaluacin Rebin Technique), como APM (Critical Path Method) sondiagramas de flechas que identifican el camino crtico estableciendo unarelacin directa entre los factores de tiempo y costo, indicando el ptimoeconmico de un proyecto.

El Neopert es una variacin simplificada del Pert, posibilitando economa detiempo en su elaboracin.

Las redes o diagramas de flechas se aplican en proyectos que involucranvarias operaciones y etapas, varios recursos, diferentes rganosinvolucrados, plazos y costos mnimos.

Las redes o diagramas de flechas presentan las siguientes ventajas:

a) Ejecucin del proyecto en el plazo ms corto y al menor costo.

b) Permiten la interrelacin de las etapas y operaciones del proyecto.

c) Distribucin ptima de los recursos disponibles y facilitan su redistribucinen caso de modificaciones.

d) Provee alternativas para la ejecucin del proyecto y facilitan la toma dedecisin.

e) Identifican tares u operaciones crticas que no ofrecen holgura en eltiempo para su ejecucin, y as concentrarse en ellas totalmente. Lastareas u operaciones crticas afectan el plazo para el trmino delproyecto global.

f) Definen responsabilidad de rnanos o personas involucradas en elproyecto.

4. Programacin lineal (PL): Tcnica matemtica que permite analizar losrecursos de produccin para maximizar las utilidades y minimizar el costo.



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Es una tcnica de solucin de problemas que requiere la definicin de losvalores de las variables involucradas en la decisin para optimizar unobjetivo a ser alcanzado dentro de un conjunto de limitaciones orestricciones, que constituyen las reglas del juego. Tales problemasinvolucran asignacin de recursos, relaciones lineales entre las variables dela decisin, objetivo a alcanzar y restricciones.

El problema de la asignacin involucra situaciones como programar laproduccin para maximizar utilidades, mezclar ingredientes de un productopara minimizar costos, seleccionar una cartera excelente de inversiones,asignar personal de ventas en un territorio o definir una red de transportesintermodales con el menor costo y mayor rapidez.

La PL presenta caractersticas como:

a) Busca la posicin ptima de relacin con un objetivo. La finalidad esminimizar costos y maximizar beneficios en funcin del objetivopreestablecido.

b) Supone la eleccin entre alternativas o combinacin de esas alternativas.c) Considera lmites o restricciones que cercan la decisin.d) Las variables deben ser cuantificables y tener relaciones lineales entre s.

5. Programacin dinmica: Se aplica en problemas que poseen varias etapas

interrelacionadas, donde una decisin adecuada a cada una de las etapasdebe adoptarse, sin perder de vista el objetivo final. nicamente cuando elefecto de cada decisin se evala es que se efecta la eleccin final.

6. Probabilidad y anlisis estadstico: El anlisis estadstico es el mtodomatemtico utilizado para obtener la misma informacin con la menorcantidad de datos. Una de sus aplicaciones ms conocidas es el controlestadstico de calidad (CEQ) en el rea de produccin. Los mtodosestadsticos permiten producir el mximo de informacin a partir de los datosdisponibles.

La aplicacin de la estadstica a los problemas de calidad comenz conMalter A. Shewhart en el transcurso de la Segunda Guerra Mundial.

a. Control estadstico de calidad: La idea inicial era aplicar metodologaestadstica en la inspeccin de calidad y llegando a la calidad aseguradacon la finalidad de obtener conformidad con las especificaciones yproporcionar alto grado de confiabilidad, durabilidad y desempeo en loproductos.



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El control estadstico de la calidad se base en tcnicas de determinacindel momento en que los errores tolerados en la produccin empiezan arebasar los lmites de tolerancia, es cuando la accin correctiva se hacenecesaria.

El control estadstico de la calidad tiene por objetivo localizardesviaciones, errores, defectos o fallas en el proceso productivo,comparando el desempeo con el estndar establecido. Esa comparacinpuede realizarse de tres formas:

Control de calidad 100%.Corresponde a la inspeccin total de lacalidad. El control de calidad (QC) total hace parte del procesoproductivo y se inspeccionan todos los productos.

Control de calidad por muestreos. Es el que se hace por lotes demuestras recogidos para su inspeccin. El control de muestrassustituye el control total ya que no interfiere en el proceso productivo.Si se aprueba la muestra todo el lote se aprueba. Se rechaza lamuestra, se deber inspeccionar todo el lote.

Control de calidad aleatorio. Es el QC probabilstica y consisten eninspeccionar solamente un cierto porcentaje de productos o del trabajoen forma aleatoria.

b. Calidad total: J. M. Juran (naci en 1904). Extendi los conceptos decalidad para toda la empresa con su control total de la calidad.

Mientras el control estadstico de la calidad se aplica apenas en el niveloperacional, y de preferencia en el rea de produccin y manufactura, lacalidad total extiende el concepto de calidad a toda la organizacin, desdeel nivel operacional hasta el institucional, abarcando todo el personal de laoficina y de la base de la fbrica en un todo.

Las ventajas del TQC son:- Reduccin de desperdicios.- Disminucin de los ciclos de tiempo y de los tiempos de resultados.- Mejora de la calidad de los resultados (productos o servicios).

Ambos constituyen enfoques de incremento para as excelencia en la calidadde los productos y procesos, adems de proporcionar una formidable reduccinde costos.



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manual 89001248 administraciÓn de empresas.pdf

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