produccion mas limpia

5/26/2018 Produccion Mas Limpia

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Gua Tcnica de Produccin Ms Limpia para Curtiembres

Centro de Promocin de Tecnologas Sostenibles - CPTS42

Captulo 5Mtodo para desarrollar un programa de Produccin Ms Limpia (PML)

En este captulo se presenta una descripcin de los siguientes temas relacionados con la PML:

El mtodo para desarrollar un programa de PML, por etapas y pasopor paso.

La forma de asegurar la continuidad del programa de PML, a travsde la implantacin y desarrollo de un sistema de gestin ambiental.

5.1 Mtodo para desarrollar un programa de produccin ms limpia(PML)

El programa de produccin ms limpia (PML) es un documento en el quela empresa declara sus objetivos relacionados con la PML (ver Seccin5.2.1), y en el que adems se especifican metas, actividades, tiempos y

recursos a ser empleados en la consecucin de dichos objetivos.

El mtodo para desarrollar este programa de PML en una empresa, sebasa en un conjunto ordenado de actividades que se ejecutan en unasecuencia de 19 pasos, los que a su vez se agrupan en las siguientes 5etapas:

Etapa 1. Creacin de la base del programa de PML.

Etapa 2. Preparacin del diagnstico de PML.

Etapa 3. Diagnstico Estudio detallado de procesos seleccionados.

Etapa 4. Diagnstico Evaluacin tcnica y econmica.

Etapa 5. Implementacin, seguimiento y evaluacin final.

Un componente central de este programa, es el diagnstico de PML, elcual se lleva a cabo en base a un anlisis de las operaciones productivas,a fin de identificar y seleccionar opciones de PML tcnica yeconmicamente viables, las cuales se implementan con el propsito deprevenir la contaminacin ambiental e incrementar la eficiencia energticade la empresa.

El anlisis mencionado se realiza en base a los resultados de un estudiodetallado de las operaciones de produccin, las de logstica y las

auxiliares, que incluye la cuantificacin y caracterizacin de las entradas ysalidas de cada operacin unitaria, todo ello con el fin de identificar lascausas de los flujos de residuos y prdidas, plantear opciones de PML,seleccionar e implementar las opciones factibles, y hacer un seguimiento alos resultados de dicha implementacin.

Entre las entradas y salidas mencionadas en el prrafo anterior, estincluido el consumo y la prdida de energa que ocurre en las operacionesunitarias y auxiliares de la planta. Dado que existe una cierta correlacinentre el consumo de energa y la cantidad de residuos que se generan, esbeneficioso combinar los objetivos de la prevencin de la contaminacin ylos de la eficiencia energtica en un mismo programa de PML, enfocado aincrementar la eficiencia en general de las operaciones unitarias.

ETAPA 1: CREACIN DE LABASE DEL PROGRAMA DE PML

1. Compromiso de la Gerencia.2. Organizar el Comit de PML.3. Identificar obstculos al programa y

proponer soluciones.

ETAPA 2: PREPARACIN DELDIAGNSTICO DE PML

4. Recopilar informacin sobre los

procesos de produccin.5. Evaluar los procesos de produccin eidentificar las operaciones unitarias(OU) crticas.

6. Definir el enfoque del diagnstico enbase a las OU crticas identificadas.

ETAPA 3: DIAGNSTICO - ESTUDIODETALLADO DE LAS OU CRTICAS

7. Elaborar balances de materia yenerga para las OU crticas.

8. Identificar causas de ineficiencias.9. Plantear opciones de PML.

10. Seleccionar las opciones de PMLa ser evaluadas en trminostcnicos y econmicos.

ETAPA 4: DIAGNSTICOEVALUACIN TCNICA Y ECONMICA

11. Definir el tipo de evaluacin.12. Evaluacin tcnica: Aspectos

productivos.13. Evaluacin tcnica: Aspectos

ambientales.14. Evaluacin econmica.15. Seleccin y presentacin de

opciones de PML factibles.

ETAPA 5: IMPLEMENTACINSEGUIMIENTO Y EVALUACIN FINAL

16. Preparar un plan de accin.17. Implementar las opciones factibles

recomendadas.18. Hacer seguimiento y evaluar los

resultados de las opcionesimplementadas.

19. Asegurar la continuidad delprograma.


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Si bien el diagnstico de PML es una herramienta tcnica utilizada para evaluar y mejorar la eficiencia de lasoperaciones de una planta, sus beneficios, como resultado de una intervencin temporal, no sonsignificativos sin el respaldo del programa de PML. La existencia de este programa implica un compromiso yuna organizacin permanente y a largo plazo dentro de la empresa. La creacin de tal programa asegura,

por una parte, la infraestructura y recursos tcnicos, administrativos y financieros para implementar con xitolas recomendaciones de PML; y, por otra, la continuidad a largo plazo de las prcticas de PML en laempresa, con o sin la intervencin de recursos humanos externos de apoyo.

Ms an, el programa de PML es una base slida, a partir de la cual la empresa puede implantar y mantenerun sistema de gestin ambiental.

Las 5 etapas antes mencionadas, as como cualquiera de los 19 pasos que se describen a continuacin,pueden ser modificados y/o adaptados en funcin a las caractersticas de la empresa y a las iniciativas quetengan la Gerencia y/o el personal, a fin de crear y desarrollar su propio programa de PML.

5.1.1 Etapa 1: Creacin de la base del programa de produccin ms limpia

El objetivo de esta etapa es crear instrumentos y condiciones necesariaspara desarrollar el programa de PML.

Los pasos a seguir en esta etapa son:

Paso 1. Asegurar el compromiso de la gerencia y, mediante sta,la colaboracin de los empleados

Para iniciar el desarrollo del programa de PML y asegurar su ejecucin, calidad y continuidad, se requiereque exista un compromiso de la gerencia.

Si la iniciativa de desarrollar este programa proviene de la propia gerencia, entonces su compromiso, enprincipio, ya estara asegurado.

Si la iniciativa proviene del personal de planta, o de un ente promotor o consultor externo, el compromiso dela gerencia debe ser asegurado. Se considera que el compromiso de la gerencia ha sido asegurado, cuandose alcanzan las siguientes metas:

Se cuenta con la aprobacin de la gerencia para conformar un Comit de PML, con personal ejecutivode la empresa, responsable de coordinar las actividades de desarrollo del programa.

Se ha nombrado al ejecutivo responsable del Comit. Se ha definido objetivos y metas del programa, y se ha comprometido recursos humanos, financieros y

otros requeridos.

Se ha comunicado y difundido los objetivos y metas del programa y se ha estimulado la participacinde los empleados.

El presente mtodo para desarrollar el programa de PML, constituye una gua base para que el Comit dePML defina los objetivos y metas del mismo.

La gerencia debe estar plenamente convencida de la necesidad y de los beneficios que el programa de PMLrepresenta para su propia empresa. stos incluyen:

ETAPA 1: CREACIN DE LABASE DEL PROGRAMA DE PML

1. Compromiso de la Gerencia.2. Organizar el Comit de PML.3. Identificar obstculos al

programa y proponer soluciones


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Beneficios econmicos: por el uso ms eficiente de materias primas, agua, energa y otrosinsumos en los procesos.

Beneficios ambientales: por la eliminacin de materias peligrosas, reduccin de la carga de

contaminantes en los efluentes de la planta, y la disminucin de losrequerimientos para el tratamiento final y disposicin de los desechos.

Beneficios externos: Por ejemplo, mejoramiento de la imagen pblica de la empresa y elcumplimiento de las normas ambientales vigentes.

Rol del ente promotor o consultor externo:Ms all del contacto y de las actividades iniciales que tiene quedesarrollar el ente promotor o consultor externo con la gerencia de la empresa, es importante que mantengauna relacin estrecha con el personal de planta y, en particular, con el gerente o jefe de produccin. Laconciencia y el espritu colaborador del personal de la planta es sumamente importante para tener accesogil a los datos existentes y a informacin til sobre las operaciones productivas.

Paso 2. Organizar el Comit de produccin ms limpia (PML)

a. Creacin del Comit de PML

Se debe encarar, desde el inicio, la creacin de un Comit de PML al interior de la empresa, a fin de questa cuente con una instancia a nivel de toma de decisiones, que le permita gestionar las actividades dePML. Las funciones principales del Comit, son:

Desarrollar, coordinar y supervisar todas las actividades referentes al programa de PML. Identificar los obstculos que podran impedir el xito del programa en la empresa. Difundir regularmente los resultados y xitos del programa de PML, a fin de conservar, a largo

plazo, el apoyo y el entusiasmo de la gerencia y del personal de la empresa.

El Comit debe tener carcter multidisciplinario y estar conformado por personal de la empresa, bajo laconduccin de un responsable, con la suficiente autoridad para poder implementar cambios en la empresa ypara cumplir las siguientes funciones:

Coordinar las actividades del Comit. Actuar como enlace entre el Comit y los niveles ejecutivos y operativos de la empresa. Asumir la responsabilidad de asegurar el logro de los objetivos y metas del programa y de

implementar las recomendaciones de PML.

b. Creacin de un equipo temporal de diagnstico (ETD) para realizar el diagnstico de PML

El Comit debe conformar un equipo temporal de diagnstico (ETD), con personal de la empresa, decarcter multidisciplinario, apoyado, si es necesario, por consultores externos, para alcanzar las siguientesmetas relacionadas con la ejecucin del diagnstico de PML (estas metas deben ser incorporadas por elComit como parte de su programa de PML):

Contar con un sistema de informacin confiable, que proporcione datos elaborados sobre losprocesos y operaciones unitarias de la planta, incluyendo, entre otros, consumos diarios dematerias primas, agua, energa y otros insumos, datos de produccin y de generacin dedesechos.

Contar con una evaluacin de las causas que originan ineficiencias en las operaciones unitariasy que resultan en el desperdicio de materias primas, agua, energa y/u otros insumos, y en lageneracin de desechos.

Contar con opciones de PML identificadas, que puedan ser implementadas para aumentar elrendimiento ambiental y la eficiencia energtica de la planta.

Contar con una evaluacin tcnica, econmica y ambiental de las opciones de PMLidentificadas.


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Contar con recomendaciones de PML planteadas en base a las opciones viables seleccionadas.

El Comit debe nombrar un Responsable del ETD, con la jerarqua necesaria para asumir las siguientesfunciones:

Coordinar las actividades del diagnstico de PML. Ser el portavoz, comunicador del ETD. Apoyar al Comit de PML creado en la empresa. Participar en las reuniones del Comit de PML. Preparar resmenes sobre sus actividades, con observaciones pertinentes, incluyendo

sugerencias tcnicas y administrativas, previamente discutidas y acordadas con los miembrosdel ETD.

Para alcanzar las metas del diagnstico de PML, el equipo de diagnstico debe realizar las siguientesactividades:

Actividades preparatorias del diagnstico de PML (ver Etapa 2). Anlisis de operaciones unitarias crticas (ver Etapa 3). Estudios tcnicos y econmicos (ver Etapa 4).

En caso de que el Comit haya propuesto la contratacin de un equipo de diagnstico, externo a la planta, oen caso de que el ente promotor o consultor externo cuente con su equipo tcnico para realizar eldiagnstico de PML, entonces el ETD de la planta debe necesariamente ser incorporado como parte activadel equipo de diagnstico contratado.

Rol del equipo de diagnstico: Este equipo, sea contratado o no, debe estar preparado para apoyar alComit. Es recomendable que el Comit invite al equipo tcnico a sus reuniones, a fin de que ste presenteun resumen de sus actividades, sus observaciones sobre lo que se ha encontrado en la planta hasta lafecha, y sus sugerencias tcnicas y administrativas para el Comit. Eventualmente, el plan deimplementacin que resulte del diagnstico de PML podr ser incorporado como parte del plan de trabajo delComit.

Paso 3. Identificar obstculos al programa de PML y proponer soluciones

Una de las primeras actividades tanto del Comit como del equipo de diagnstico, es identificar losobstculos que podran impedir el xito del programa en la empresa.

En el Cuadro 5.1 se ilustran ejemplos de obstculos que el Comit y/o el equipo de diagnstico puedenenfrentar al inicio de un programa de PML, as como algunas de las posibles soluciones a tales obstculos.

Cuadro 5.1: Ejemplos de obstculos en la implementacin de un programa de PML

Obstculos Ejemplo SolucinDe informacin Se desconocen los beneficios de la

PML.Mostrar beneficios en base a casos exitososen la misma u otras empresas.

Institucionales Resistencia al cambio; falta deespritu y/o prctica de trabajo enequipo.

Interesar al personal mostrndole beneficioslaborales, etc.

Tecnolgicos Incapacidad de adecuar y/oapropiar tecnologa.

Mostrar ejemplos de industrias que hanadecuado o apropiado tecnologa ancuando no sean del mismo rubro.

Financieros Falta de recursos financieros y/obaja capacidad de acceso acrditos.

Estimar las prdidas econmicasocasionadas por deficiencias existentes.Mostrar que las inversiones en PML sonatractivas debido a los cortos perodos deretorno.

Fuente: Elaboracin del CPTS


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Los obstculos que no puedan ser superados en esta etapa del programa, deben ser consideradosnuevamente en las etapas de evaluacin de las opciones de PML identificadas durante el diagnstico.

Rol del equipo de diagnstico:Es importante que el equipo de diagnstico proporcione informacin objetiva,

incluyendo, preferiblemente, estudios de caso, para respaldar las soluciones destinadas a eliminar losobstculos que podran impedir el xito del programa en la empresa. Sin embargo, es aconsejable que elequipo de diagnstico proceda con discrecin al plantear los obstculos y al presentar las posiblessoluciones. Una gerencia abierta y comprometida con el proceso de PML, facilitar la presentacin de ideaspor parte del equipo de diagnstico.

5.1.2 Etapa 2: Preparacin del diagnstico de produccin mslimpia

El objetivo de esta etapa es contar con un diagnstico preliminar, queidentifique las actividades hacia las que se van a enfocar las Etapas 3y 4 del diagnstico. En el Anexo E se presenta un cuestionario dePML utilizado por el CPTS, para recabar informacin antes de realizar

un diagnstico de PML. Este cuestionario puede ser usado como unformulario gua para las empresas.

Los pasos a seguir en esta etapa son:

Paso 4. Recopilar informacin sobre los procesos de produccin

Este paso tiene como objetivos familiarizar al equipo de diagnstico con los procesos productivos de laempresa, recopilar la informacin necesaria para facilitar al equipo el trabajo de identificar y plantearopciones de PML, y almacenar dicha informacin en una base de datos. Para el efecto, se debe realizar lassiguientes actividades:

a. Recopilar bibliografa e informacin general, relacionadas con el tipo de industria en cuestin, sobre: Procesos que se utilizan en ese tipo de industria. Equipos involucrados en dichos procesos. Evaluaciones ambientales en una industria de ese tipo.

Fuentes posibles: UNEP, UNIDO, EPA, publicaciones industriales, universidades, bancos deinformacin, proveedores de equipos e insumos, etc.

b. Recopilar informacin tcnica de la empresa sobre sus procesos de produccin:

Produccin (datos de por lo menos los ltimos doce meses). Uso y costo de materias primas, agua, energa y otros insumos. Tipo, cantidad y origen de residuos, desechos y prdidas. Operaciones y costo anual del tratamiento y disposicin de desechos. Estudios de prevencin de la contaminacin y eficiencia energtica realizados en la empresa.

c. Inspeccin general de la planta para comprender las operaciones asociadas a los procesos y susinterrelaciones. La inspeccin debe tambin incluir las facilidades asociadas a las actividadesauxiliares de la empresa, tales como la administracin, talleres, infraestructura y equipos utilizadospara el ingreso, almacenamiento y distribucin de insumos, productos intermedios y finales.

Rol del equipo de diagnstico: El equipo de diagnstico debe realizar este trabajo en profundidad, ya que elxito del programa depende, en gran medida, de los resultados que obtenga. Los aspectos ms relevantesde la informacin deben incluirse en una base de datos, la cual se completar en mayor detalle durante eltranscurso del diagnstico.

ETAPA 2: PREPARACIN DELDIAGNSTICO DE PML

4. Recopilar informacin sobre losprocesos de produccin.

5. Evaluar los procesos de produccin eidentificar las operaciones unitarias(OU) crticas.

6. Definir el enfoque del diagnstico enbase a las OU crticas identificadas.


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Esta base de datos tiene importancia fundamental dentro del programa de PML, ya que sirve para definir lasreas de oportunidad hacia donde se enfocarn los recursos y esfuerzos del equipo de diagnstico, y paracontrolar y evaluar los avances logrados en la implementacin de las recomendaciones de PML.

Paso 5. Evaluar los procesos de produccin e identificarlas operaciones unitarias (OU) crticas

Para evaluar los procesos de produccin de la planta, el equipo de diagnstico debe llevar a cabo lassiguientes actividades.

a. Dividir el proceso de produccin en operaciones unitarias. Una operacin unitaria (OU) es uncomponente de un proceso de produccin, que cumple una funcin especfica, y sin la cual el procesono podra cumplir su funcin global. Ejemplos de OU que conforman el proceso global de unacurtiembre, son: recepcin de pieles, remojo, pelambre, desencalado, piquelado, curtido, recurtido yacabado del cuero. Ejemplos de OU de carcter general, son: molienda, tamizado, coccin, agitacin,filtracin, destilacin, centrifugacin, y otros.

En cada OU, se debe identificar:

Las entradas de cada OU (materias primas y otros insumos, incluyendo la energa disponible yutilizable).

Las salidas de cada OU (productos, subproductos y residuos, incluyendo prdidas; las salidasfinales no necesariamente corresponden a las de la ltima OU).

Las relaciones entradas/salidas entre operaciones unitarias.

b. Elaborar diagramas de flujo del proceso enlazando operaciones unitarias. Un diagrama de flujo es unesquema lineal grfico, con smbolos y flechas, que muestra la secuencia de OU identificadas, ascomo datos, preferiblemente cuantitativos, sobre las entradas, salidas y prdidas de cada OU,incluyendo sus relaciones (entradas/salidas), a fin de representar la transformacin de las materiasprimas, energa y otros insumos, en productos, subproductos y residuos.

c. Evaluar, en forma preliminar, las entradas y salidas de las operaciones unitarias y estimar los costosderivados tanto de las ineficiencias productivas, como de la generacin y tratamiento de residuos y/ola disposicin final de desechos.

Esta actividad requiere informacin sobre:

Cantidad y costo de insumos, incluyendo el diseo y composicin del producto (entre otrosdatos, como el nmero de lotes y calendario de produccin, inventarios, mantenimiento, facturasde agua, electricidad y gas, datos de descarga al alcantarillado, disposicin de residuos, etc).

Balances de masa y energa, incluyendo registros sobre rendimientos y prdidas (ver Anexo D). Obligaciones o compromisos de la empresa derivados del cumplimiento de requisitos

ambientales, informes de inspeccin e inventarios ambientales, incluyendo informes sobre

anlisis de residuos.d. Identificar las operaciones unitarias crticas. Una operacin unitaria crtica, en el presente contexto, es

aquella que tiene o puede tener impactos negativos importantes, sean stos ambientales, productivoso econmicos.

La informacin desarrollada en las actividades precedentes, es fundamental para evaluar lasoperaciones unitarias e identificar las que sean consideradas crticas para el diagnstico de PML.

La seleccin de las operaciones unitarias crticas puede basarse en la importancia relativa de lossiguientes criterios:

Cantidad y costo equivalente en insumos de los desechos slidos, lquidos o gaseosos generadapor las operaciones unitarias, incluyendo el calor contenido en los flujos de desechos.


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Tipos de desechos generados por las operaciones (por ejemplo, desechos txicos o peligrosos). Costo del tratamiento o disposicin de los desechos; Cantidad y costo de la energa consumida (electricidad, combustible, vapor, aire u otros). Requerimientos legales relacionados con los desechos.

e. Plantear, si existen, medidas obvias de PML. stas incluyen, por ejemplo:

Eliminar fugas de vapor, de aire comprimido y de agua; Cumplir con los parmetros e instrucciones establecidos para el funcionamiento de equipos y

actividades operativas; y Prevenir derrames de materias primas y otros insumos.

El impacto de las medidas obvias de PML debe cuantificarse.

Rol del equipo de diagnstico: Es indispensable que el equipo de diagnstico desarrolle una relacin abiertay estrecha con el personal tcnico de la planta. Las actividades descritas se facilitan y enriquecen al estaracompaado de una persona de la planta que conoce todos los detalles del proceso productivo de la misma.

Paso 6. Definir el enfoque del diagnstico en base alas operaciones unitarias crticas identificadas

El enfoque del diagnstico se refiere a la forma en la que el equipo de diagnstico encarar el estudiodetallado de las operaciones unitarias crticas, teniendo como meta la necesidad de identificar las causasque originan las deficiencias, prdidas o generacin de residuos, y por las que precisamente el equipo dediagnstico las identific como operaciones unitarias crticas.

Para definir el enfoque del diagnstico, se debe tomar en cuenta:

El origen, tipo, naturaleza, cantidad y costo de las prdidas o de las ineficiencias en el uso otransformacin de materias primas, agua, energa y otros insumos.

El origen, tipo, naturaleza, cantidad y costo de las prdidas o de las ineficiencias en el manejo,envasado, almacenamiento y transporte, entre otros, de los productos.

El origen, tipo, naturaleza, cantidad y valor de los residuos, incluyendo el calor contenido en los flujosde desechos.

Costo del tratamiento de los residuos y disposicin de los desechos. Posibilidad de aplicar medidas efectivas de PML.

En base al enfoque definido, el equipo de diagnstico debe preparar un plan de trabajo para ejecutar eldiagnstico a ser propuesto al Comit de PML.

Rol del equipo de diagnstico: Al preparar el plan de trabajo mencionado, el equipo de diagnstico debebuscar un equilibrio entre los deseos y las prioridades de la planta; entre el presupuesto del diagnstico y lasposibilidades financieras de la empresa; y entre las experiencias y capacidades de los integrantes del equipode diagnstico. Asimismo, debe encarar y resolver otras posibles limitaciones que permitan la elaboracin de

dicho plan en forma objetiva.

5.1.3 Etapa 3: Diagnstico Estudio detallado de las operaciones unitarias crticas

Los objetivos de esta etapa son:

Analizar detalladamente las operaciones unitarias crticas. Desarrollar las opciones de PML.

Los pasos en esta etapa son:

ETAPA 3: DIADNSTICO - ESTUDIODETALLADO DE LAS OU CRTICAS7. Elaborar balances de materia y

energa para las OU crticas.8. Identificar causas de ineficiencias.

9. Plantear opciones de PML.10. Seleccionar las opciones de PML

a ser evaluadas en trminostcnicos y econmicos.


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Paso 7. Elaborar balances de materia y energa para las operaciones unitarias crticas

Para elaborar el balance de materia y energa de las operaciones unitarias crticas, el equipo de diagnsticodebe realizar las siguientes actividades:

Establecer la funcin, el mecanismo y los parmetros (tiempos, temperatura, presin, pH, y otros) defuncionamiento de cada operacin unitaria.

Observar, con el detenimiento necesario, el funcionamiento de la operacin unitaria bajo parmetrosnormales de operacin, para entender el mecanismo operativo de la o las mquinas asociadas a dichaoperacin unitaria y las responsabilidades de los trabajadores. Entrevistarse con stos para aclarardudas y obtener informacin sobre formas de operar y otros aspectos especficos.

Medir las entradas de cada operacin unitaria. La medicin de materias de entrada incluyen: elconsumo de materia prima, agua, energa y otros insumos. Por ejemplo, en la operacin de curtido al

cromo, medir la cantidad de sales de cromo y dems insumos utilizados por tonelada de piel fresca.Las mediciones de energa trmica incluyen mediciones de flujo y temperatura de agua, vapor u otrosfluidos trmicos que entran a la operacin. Las mediciones de energa elctrica se realizan enmotores, resistencias o equipos que estn directamente relacionados con la operacin unitaria.

Medir las salidas, incluyendo residuos y prdidas cuantificables, de cada operacin unitaria. Lamedicin de materias de salida incluyen: la cantidad y tipo de productos y subproductos; la cantidad ycaractersticas de los residuos slidos, lquidos y gaseosos (incluye flujos y calidad de residuos); y lasmermas y prdidas accidentales (por derrames y/o fugas). Por ejemplo, en la operacin de curtido alcromo, pesar la piel curtida y medir la cantidad de sales de cromo, entre otros posibles insumos, quesalen de esta operacin como parte de los residuos. Asimismo, medir el flujo y temperatura del agua,vapor, o fluidos trmicos que salen de la operacin unitaria, incluyendo temperaturas y dimensiones delas superficies o tuberas que carecen de aislamiento trmico.

Combinar los datos sobre las entradas y las salidas de cada operacin unitaria para obtener unbalance preliminar de materiales y energa. Se debe identificar, verificar y corregir las diferencias oanomalas encontradas en cada balance, y detallar con ms cuidado los balances que involucrendesechos peligrosos o de alto costo.

Determinar, por diferencia entre entradas y salidas, las prdidas no identificadas y, por ende, nocuantificadas como parte de las salidas (ver ms detalles en el Anexo D).

Rol del equipo de diagnstico: El equipo de diagnstico tiene que comprender el proceso desde diferentespuntos de vista: terico, prctico, de la empresa, de los trabajadores, de eficiencia y de medio ambiente. Lacuriosidad tcnica del equipo de diagnstico es indispensable sobre todo para detectar y medir prdidas porel inadecuado manejo y control de parmetros operativos (por ejemplo, por el inadecuado clculo y/oaplicacin de recetas), incluyendo derrames, fugas y otros.

Paso 8. Identificar causas de ineficiencias en el uso de materia y energa;y/o las causas de flujos contaminantes

Adems de detallar cada operacin unitaria y de cuantificar sus entradas y salidas, es necesario identificarlas causas que originan ineficiencias y flujos contaminantes en las operaciones unitarias. Una ineficienciatpica es, por ejemplo, la prdida de insumos (como la que ocurre cuando hay una fuga de agua o decualquier otra materia), la cual puede ser cuantificable. Las causas que originan esta prdida de aguapueden ser, por ejemplo: una llave de paso mal cerrada; una empaquetadura que no cumple con su funcinde sellar el paso de agua; o el descuido del operario que deja la llave abierta cuando sta no est en uso.

Un flujo contaminante puede tener su origen en el desperdicio de materias primas u otros insumos, o en laprdida de un producto intermedio o del producto final. La causa que origina el mencionado desperdicio


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podra ser, por ejemplo, el uso de un determinado insumo en cantidades superiores a las que se requierepara lograr el propsito deseado (en la operacin del curtido de pieles, el uso de cantidades excesivas desales de cromo y otros reactivos qumicos, puede originar un desperdicio de este metal pesado superior alque se esperara cuando se usan cantidades ptimas de dichas sales segn receta).

Por otra parte, la diferencia de masas entre las entradas y salidas, representa una prdida de materia nocuantificada y, por ende, no detectada. La identificacin de las causas que originan dichas prdidas, es unatarea que exige profundizar el estudio de los flujos de materia y de energa utilizados para obtener elcorrespondiente balance de materia y energa.

Los principales factores donde normalmente radican las causas que originan ineficiencia y flujoscontaminantes, son:

1) La calidad o las caractersticas de las materias primas e insumos.2) La naturaleza del proceso (y/o la de sus operaciones unitarias).3) Las caractersticas de los equipos de produccin.4) Los parmetros y las condiciones de operacin de los equipos.

5) Las especificaciones del producto.6) Los controles y la supervisin de las operaciones.7) La habilidad y la motivacin de los trabajadores.

Para facilitar la identificacin de las causas que originan ineficiencias y flujos contaminantes, se puedeproceder de acuerdo al siguiente procedimiento:

Primero, para cada operacin unitaria, relacionar los flujos de salida de residuos y prdidas deenerga con los flujos de los insumos de entrada, incluyendo el consumo de energa, utilizandopara ello los balances de masa y energa y la cuantificacin detallada de entradas y salidas.

Segundo, salvo que ya sea obvio, determinar dentro de qu factor, de los 7 mencionados,radicara la causa que origina una determinada ineficiencia o flujo contaminante.

Tercero, obtener indicadores o parmetros de operacin estndar relacionados con el factor

determinado. Cuarto, identificar causas especficas, comparando dichos indicadores con indicadoresobtenidos a partir de los balances de masa y energa (por ejemplo, calculando consumosespecficos en funcin de los volmenes producidos o insumos consumidos); o comparando losparmetros estndar con parmetros medidos en planta (ver Anexo D).

Quinto, comunicar al personal de planta las causas identificadas, a fin de obtener su opinin y/oaceptacin.

Rol del equipo de diagnstico: El equipo de diagnstico debe realizar las actividades mencionadas enpermanente consulta con el personal de produccin de la planta, a fin de asegurar que las causas que seidentifiquen reciban una crtica inmediata, y sean confirmadas y aceptadas por dicho personal. Ms an, ydebido a que el personal de planta conoce detalles operativos que, a menudo, no son fciles de identificar, elequipo de diagnstico, por no consultar, puede desviar su atencin de las verdaderas causas que originanineficiencias y/o flujos contaminantes.

Paso 9. Plantear opciones de produccin ms limpia (PML)

Las causas identificadas, que originan ineficiencias y flujos contaminantes, constituyen la base sobre la cualpueden plantearse las opciones de PML. Para el efecto, se recomienda seguir la siguiente secuencia, queutiliza criterios priorizados en el orden de prelacin en el que se listan:

Como primera prioridad, se busca mejorar la eficiencia de cada operacin unitaria, mediante laoptimizacin del uso de materias primas, agua y energa, entre otros insumos. Como parte de estemismo criterio, tambin se busca sustituir materias primas u otros insumos, cuyo uso sea peligroso yasea para la salud de los operarios o para el medio ambiente, incluyendo, si fuere necesario, laposibilidad de reformular el producto o algunas de sus caractersticas. La aplicacin de este criterio


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permite reducir costos unitarios de produccin y, al mismo tiempo, minimizar la peligrosidad y cantidadde flujos contaminantes y/o prdidas de energa en sus fuentes de origen. Estos ltimos aspectos, asu vez, permiten reducir los costos de operacin asociados al tratamiento final de residuos.

Como segunda prioridad, se busca reciclar, reutilizar y/o recuperar flujos de residuos, a fin de reducirprdidas de insumos y/o productos, lo que a su vez incide en la reduccin de costos unitarios deproduccin y costos de operacin asociados al tratamiento final de residuos.

Como tercera prioridad, y despus de haber agotado las dos anteriores, se puede considerar elimplementar un sistema destinado al tratamiento final de residuos.

Rol del equipo de diagnstico: Para plantear opciones de PML, basadas en la primera prioridad, y sobre todoaquellas relacionadas con cambios operativos, de insumos, de tecnologa u otros, se requiere que el equipode diagnstico tenga una amplia comprensin tanto del proceso en su conjunto como de las operacionesunitarias que lo componen, incluyendo sus interrelaciones.

Esta comprensin se logra con una buena preparacin del diagnstico, investigacin en el sitio, mediciones

y discusin con los tcnicos y los operadores. La experiencia de stos, junto con la que se obtiene de otrosprocesos iguales o similares, bajo las mismas u otras condiciones o sitios, facilita el anlisis, identificacin yplanteamiento de dichas opciones. En apoyo a esta labor, se recomienda recurrir a informacin sobreimplementacin de medidas de PML, a partir de las siguientes fuentes:

Estudios de caso de PML publicadas por el CPTS, UNEP, UNIDO, EPA y otros. Intercambio de criterios e informacin entre los miembros del equipo de diagnstico y los empleados

relacionados con la operacin unitaria bajo investigacin. Publicaciones industriales y tcnicas relacionadas con la operacin unitaria en cuestin. Fabricantes de equipos, proveedores de productos qumicos y otros insumos. La propia experiencia del equipo de diagnstico. Intercambio de experiencias con otras empresas y tcnicos del rubro.

Paso 10. Seleccionar las opciones a ser evaluadas en trminos tcnicos y econmicos

Una vez planteadas las opciones de PML para mejorar la eficiencia de una operacin unitaria, el equipo dediagnstico debe plantear (no disear) las alternativas ms apropiadas para su implementacin, a fin decontar con informacin que facilite seleccionar las opciones viables y descartar aquellas cuyaimplementacin no sea practicable.

En este sentido, a partir de todas las opciones planteadas en el paso anterior, se debe seleccionar sloaquellas opciones cuya implementacin no presente impedimentos obvios (sobre todo en trminos tcnicos),de acuerdo al siguiente procedimiento:

Descartar las opciones imposibles de implementar o que, de manera obvia, se vea que no sonambientalmente adecuadas. La decisin de descartar una opcin, estar basada ms en aspectos decarcter cualitativo (por ejemplo, la imposibilidad de acceder a un insumo propuesto) que cuantitativo(por ejemplo, rendimientos bajos previsibles en trminos termodinmicos). Salvo que sea muy obvio,es preferible dejar los aspectos cuantitativos para la evaluacin tcnica que se describe en la siguienteetapa.

Para las opciones no descartadas, se debe evaluar los posibles obstculos internos o externos queimpediran o haran no atractiva su implementacin. Por ejemplo, la falta de espacio fsico paraimplementar una determinada opcin, debera ser considerada, primero, como un obstculo y, si noexistiese una solucin posible, recin considerarla como una imposibilidad.

Las opciones no descartadas, podrn ser evaluadas en la siguiente etapa, tanto en trminos tcnicos(aspectos productivos y ambientales) como econmicos.


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Rol del equipo de diagnstico: El equipo de diagnstico debe ser objetivo a la hora de seleccionar lasopciones de PML, ya que las decisiones que se tomen en esta seleccin tendrn un efecto econmico yambiental en la empresa. Por ejemplo, durante la seleccin de estas opciones, un juicio de valor, norespaldado con la informacin adecuada, podra conducir a que una excelente opcin de PML sea

descartada.

Por otra parte, sera una prdida de tiempo para el equipo de diagnstico, si ste procede a realizar unaevaluacin tcnica de una opcin determinada, sin antes considerar soluciones viables a los impedimentosobvios que podran existir para su implementacin.

5.1.4 Etapa 4: Diagnstico Evaluacin tcnica y econmica.

En trminos generales, son cinco los estudios particulares quese realizan para evaluar un proyecto: viabilidad tcnica,econmica, legal, organizacional y financiera.

El objetivo de esta etapa es establecer la viabilidad de lasopciones de PML, seleccionadas en la etapa anterior, solamenteen trminos tcnicos (aspectos productivos y ambientales) yeconmicos. La evaluacin de aspectos legales,organizacionales y financieros se incluyen en esta etapa slocomo un medio de identificar obstculos que podran impedir olimitar la implementacin de una opcin en consideracin.

En el paso 11 de esta etapa, se decide el tipo de evaluacin que debe realizarse para establecer la viabilidadde la opcin seleccionada, antes de plantear la correspondiente recomendacin de PML. En este mismopaso, se puede especificar la profundidad con la que se realizar cada tipo de evaluacin, en funcin de lascaractersticas de cada opcin de PML.

Los pasos 12 y 13 presentan lineamientos para realizar la evaluacin tcnica de una opcin de PML entrminos de produccin y ambientales, respectivamente. Esta evaluacin consiste en analizar lasposibilidades materiales, fsicas, qumicas y condiciones operativas, tanto para satisfacer los objetivos quese persigue con la operacin unitaria (en el contexto del proceso productivo global), como para satisfacerobjetivos ambientales. Las opciones de PML requieren ser tcnicamente viables antes de considerar suviabilidad econmica (es decir, antes de considerar su rentabilidad).

Durante la evaluacin tcnica, deben realizarse pruebas prcticas, que permitan asegurar o, por lo menos,inferir, que las opciones propuestas mejoran la eficiencia de la operacin unitaria y/o no causan efectosindeseados en algn aspecto productivo, ambiental, de salud ocupacional u otros.

Los impactos negativos previsibles, asociados a las opciones de PML seleccionadas, deben ser evaluados yminimizados para asegurar que los beneficios de estas medidas sean mayores o ms importantes que losperjuicios, salvo que stos, en s mismos, sean inaceptables, sobre todo en trminos ambientales; en cuyocaso, la opcin en cuestin debe ser descartada, independientemente de los beneficios que pudiesegenerar.

El paso 14 presenta criterios e indicadores para realizar la evaluacin econmica de las opciones de PMLseleccionadas. El estudio de la viabilidad econmica mide la rentabilidad que retornara la inversin, medidotodo en base monetaria. Esta evaluacin determina, en ltima instancia, la aprobacin o rechazo de laopcin en consideracin.

Finalmente, en el paso 15 de esta etapa, se seala las actividades que se pueden desarrollar paraseleccionar y presentar las opciones viables de PML.

ETAPA 4: DIAGNSTICOEVALUACIN TCNICA Y ECONMICA

11. Definir el tipo de evaluacin.12. Evaluacin tcnica: Aspectos

productivos.13. Evaluacin tcnica: Aspectosambientales.

14. Evaluacin econmica.15. Seleccin y presentacin de opciones

de PML factibles.


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Paso 11. Definir el tipo de evaluacin

El propsito de este paso es definir, para cada opcin de PML seleccionada en la Etapa 3, lo siguiente:

El tipo de evaluacin (tcnica y/o econmica) necesaria para tomar una decisin sobre la viabilidad dela opcin en consideracin.

La profundidad con la que se realizar una determinada evaluacin considerada necesaria.

Por ejemplo, una opcin basada en la sustitucin de insumos o en la modificacin o cambio tecnolgico enuna operacin unitaria, posiblemente requiera de una evaluacin tcnica en profundidad, y de un anlisiseconmico detallado, mientras que una opcin basada en la motivacin de empleados, posiblemente no losnecesite. Asimismo, una opcin de bajo costo, basada en buenas prcticas operativas, posiblemente nonecesite de una evaluacin econmica, siendo suficiente estimar el beneficio econmico y/o ambiental, ascomo el perodo de retorno de la inversin, en caso de que sta sea algo significativa (ver paso 14).

Rol del equipo de diagnstico: Si bien es deseable que toda opcin de PML sea evaluada en trminostcnicos y econmicos, es importante que el equipo de diagnstico sea objetivo al definir la profundidad ydetalle requeridos para realizar una determinada evaluacin.

La objetividad del equipo de diagnstico depende en gran medida de su capacidad para discernir entre loque es importante calcular e informar en relacin a la implementacin de una opcin de PML, y lo que esmeramente un ejercicio de clculos que no son tiles para tomar decisiones sobre dicha implementacin y/oposterior funcionamiento de la opcin planteada.

Otros factores importantes que pueden influir en esta definicin por parte del equipo de diagnstico, son lasprioridades de la empresa y el presupuesto asignado a la ejecucin del diagnstico. En particular, si unaopcin planteada no est dentro de las prioridades de la empresa, pero a juicio del equipo de diagnstico esuna opcin que puede generar beneficios importantes en trminos econmicos y ambientales, entonces, eneste caso, es posible que se requiera realizar la evaluacin tcnica y econmica con una profundidad mayorque la que podra normalmente ser requerida, a fin de precisar y demostrar tales beneficios.

Paso 12. Evaluacin tcnica Aspectos productivos.

El objetivo de esta evaluacin es verificar la viabilidad tcnica de implementar las modificaciones o cambiospropuestos en la opcin de PML, y proyectar sus respectivos balances de materia y energa.

Las actividades a desarrollarse son:

a. Detallar los cambios tcnicos necesarios para implementar cada opcin de PML. Este detalle decambios tcnicos incluye:

Describir el diseo (en forma grfica, textual y/o numrica) de los cambios propuestos,incluyendo tipo de equipos, diagramas de flujo, etc.

Especificar la naturaleza, forma y cantidad de entradas y salidas de la operacin unitaria, ascomo las nuevas condiciones operativas propuestas y sus posibles efectos e interrelaciones conel resto de las operaciones unitarias que componen el proceso productivo.

b. Determinar la factibilidad tcnica de implementar los cambios requeridos por cada opcin de PML. Lafactibilidad tcnica de los cambios se determina en trminos de:

La viabilidad de los fenmenos involucrados en las operaciones unitarias:

- Naturaleza / termodinmica / rendimiento de los cambios fsicos y/o de lastransformaciones qumicas contempladas en cada opcin de PML.


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- Dimensiones / resistencia de materiales.- Presin / temperatura / flujos / caudales manejables.- Etc.

La disponibilidad o accesibilidad a:

- Tecnologa (materiales, equipo, maquinaria)- Materias primas / agua / energa / otros insumos.- Espacio fsico / distribucin fsica- Logstica / servicios- Etc.

Las condicionantes que impediran o limitaran la viabilidad tcnica del cambio propuesto:

- Polticas / legislacin vigente.- Sociales / organizativas / laborales.- Culturales.

- Financieras.

c. Proyectar balances de materia y energa en base a los cambios propuestos (ver procedimiento en elAnexo D).

Rol del equipo de diagnstico: La parte fundamental que el equipo de diagnstico debe encarar durante laevaluacin tcnica relacionada con los aspectos productivos, es la viabilidad de los fenmenos involucradosen las opciones de PML planteadas y la disponibilidad o accesibilidad principalmente a tecnologa einsumos. En la literatura universal, a diferencia de la evaluacin econmica, no se cuenta con material quedescriba procedimientos estndar para realizar esta parte de la evaluacin tcnica. Slo se cuenta conresultados de evaluaciones especficas sobre problemas tcnicos concretos que, sin embargo, pueden sertiles como modelos a ser utilizados por el equipo de diagnstico. En particular, ya existen publicaciones deestudios de caso sobre temas de PML, que si bien no describen procedimientos de evaluacin tcnica, los

resultados expuestos pueden ser asimilados para inferir la viabilidad de ciertas opciones, de tal manera quepueden ser tiles para facilitar el trabajo del equipo de diagnstico.

La parte fundamental de este anlisis no debe ser realizada en forma aislada. Es decir, es aconsejabledisear y realizar clculos procurando proyectar los efectos que tendra la opcin propuesta sobre lascondicionantes antes mencionadas, as como sobre la viabilidad relacionada con los aspectos ambientales yeconmicos. Sin embargo, esta proyeccin no siempre es fcil de visualizar, razn por la cual, inclusodespus de finalizada la evaluacin econmica, el equipo de diagnstico se ve obligado a revisar esta partede la evaluacin tcnica, a menudo por ms de dos veces en forma cclica.

Por otra parte, una de las actividades ms engorrosas de la evaluacin tcnica, y que consume un tiempoconsiderable, es la concertacin con fabricantes y vendedores de materiales, insumos y equipos paraobtener informacin sobre especificaciones tcnicas y precios. En este sentido, el equipo de diagnsticodebe decidir si vale la pena pedir especificaciones tcnicas detalladas (normalmente como parte de unacotizacin), o solamente obtener informacin por va telefnica u otro medio electrnico, pero que confrecuencia no produce resultados satisfactorios.

Sin embargo, a travs de la experiencia, se puede fortalecer la comunicacin con los proveedores, as comodesarrollar un banco de datos, incluyendo costos, de diferentes tipos de materiales, insumos y equipos,haciendo esta evaluacin tcnica cada vez ms fcil.

Un caso particular que merece atencin especial del equipo de diagnstico, es la condicionante financiera, lacual, y al margen de que la opcin de PML pueda tener una alta rentabilidad, puede ser un obstculo seriopara su implementacin, sobre todo cuando la empresa no dispone de recursos propios y no tiene acceso acrdito. En este caso, si la naturaleza tcnica de la opcin planteada requiere de una inversin cuyo montono es accesible (por ejemplo, para adquirir un equipo o tener acceso a un servicio bsico), se debe analizarla posibilidad de modificar dicha opcin, a fin de viabilizarla en trminos financieros, antes de ser descartada.


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Paso 13. Evaluacin tcnica Aspectos ambientales

El objetivo de esta evaluacin es cuantificar la reduccin en cantidad absoluta, concentracin y toxicidad,

tanto de los insumos utilizados, como de los residuos asociados a las salidas de las operaciones unitariasmodificadas. Para cuantificar y presentar los resultados de dicha reduccin, el equipo de diagnstico deberealizar las siguientes actividades:

Para cada operacin unitaria y, si fuera el caso, para el proceso global, comparar los balances demateria y energa actuales (Paso 7) con los proyectados en base a las opciones de PML planteadas(Paso 12), a fin de cuantificar las reducciones mencionadas (halladas en trminos de cantidades,concentraciones, toxicidades).

Expresar estas reducciones en trminos de indicadores de desempeo relacionados con:

La eficiencia en el uso de materias primas, agua, energa y/u otros insumos. Los siguientesindicadores ilustran este concepto: la reduccin en el uso de insumos por unidad de producto,

expresado, por ejemplo, en [kg de insumo / kg producto] o [kWh de consumo / kg de producto]; yla reduccin de residuos por unidad de producto, expresado, por ejemplo, en [kg de residuo / kgde producto].

El reciclaje, reuso y/o recuperacin de residuos, como tales o transformados, y para los cualesse les puede encontrar o se les encontr un uso interno o externo a la planta, o un mercado(para expresar las cantidades recicladas, reusadas y/o recuperadas, se pueden utilizarindicadores similares por unidad de producto).

Las opciones ambientalmente viables pueden ser calificadas como tcnicamente viables y pueden pasar aser evaluadas en trminos econmicos. Aquellas opciones con impactos ambientales previstos comodesfavorables, deben ser descartadas.

Rol del equipo de diagnstico: Es importante que el equipo de diagnstico documente la informacinprocesada sobre los beneficios ambientales proyectados a partir de las opciones de PML en evaluacin.

Asimismo, es importante que el equipo de diagnstico elija indicadores de desempeo apropiados, a fin deque stos puedan ser tiles para hacer el seguimiento a las opciones implementadas y para realizarcomparaciones futuras. Esta informacin es til tanto para el industrial como para las agencias ambientalesque apoyan este tipo de diagnsticos.

Paso 14. Evaluacin econmica

El objetivo de esta evaluacin es determinar la factibilidad econmica de las opciones de PML calificadas enel paso anterior como tcnicamente viables.

A fin de facilitar la evaluacin econmica, se requiere establecer ciertos criterios econmicos (ver el AnexoF, en el que se describen tres de estos criterios econmicos), que permitan analizar el beneficio econmicoque se obtendra de la inversin destinada a implementar las opciones de PML. Los criterios econmicosmencionados, pueden establecerse en base a la aplicacin de cuatro conceptos financieros, los cualestambin se describen en el Anexo F.

Sin embargo, existen dos criterios sencillos (ver adelante), que son adicionales a los criterios mssofisticados que se describen en el Anexo F, y que son de uso frecuente en la evaluacin econmica de lasopciones de PML tcnicamente viables. Estos criterios sencillos fueron construidos en base a indicadoresestablecidos por el CPTS (ver adelante) y con fundamento en los siguientes conceptos financieros:

Perodo de recuperacin (PR) de la inversin Rentabilidad de la inversin (RI)


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a. Perodo de recuperacin (PR) de la inversin

Este concepto financiero se define como el nmero de perodos de tiempo ( PR) que se requerira para

recuperar la inversin inicial (I0), asumiendo que en cada perodo se recupera un mismo monto de dinero,que es igual al valor del flujo de caja (FC) estimado para el primer perodo.

El perodo de recuperacin (PR) se expresa en trminos de la inversin inicial I0 y del flujo de caja FC,mediante la siguiente ecuacin:

PR = I0/ FC

El flujo de caja (FC) para un perodo cualquiera (normalmente, cada perodo es de un ao), se define comoel ingreso neto obtenido en ese perodo. El ingreso neto se calcula por diferencia entre el ingreso bruto y elcorrespondiente costo imputado a las operaciones productivas durante dicho periodo.

Sin embargo, para propsitos de la presente gua, el concepto de flujo de caja ( FC) se expresa slo en

trminos del ahorro neto que se deriva de la implementacin de opciones de PML, y no en trminos delingreso bruto total ni del costo imputado a las operaciones globales de produccin de la empresa. En estecontexto, se definen los siguientes trminos:

A = Ahorro bruto estimado para el primer perodo, debido slo a la opcin de PML en evaluacin.C = Costo estimado para ese mismo perodo, que se imputa slo a las operaciones asociadas a la opcin

de PML en evaluacin.

Por lo tanto, el flujo de caja, FC, se define como el ahorro neto del primer perodo; y est dado por ladiferencia entre el ahorro bruto y el costo operativo calculados para ese perodo:

FC = A C

Cabe hacer notar que, en el clculo del FC, no se toma en cuenta el costo del capital de inversin, ni el valordel dinero en el tiempo. El costo del capital se puede definir como el monto de dinero que el empresariodejara de percibir al mantener inmovilizado un monto de capital durante un perodo de tiempo determinado.

Reemplazando FCen la ecuacin de PR, se obtiene que:

PR = I0/ ( A C )

Las unidades de PR estn dadas en [perodos de tiempo], debido a que I0 se expresa en unidades de[dinero] y FCse expresa en unidades de [dinero / perodo de tiempo]. Por ejemplo, si la inversin inicial I0esde 10,000 US$ y el flujo de caja FCes de 2,000 US$ / ao (aqu se entiende que los perodos de tiempo sonde un ao cada uno), entonces el perodo de recuperacin ser:

PR = 10,000 US$ / (2,000 US$ / ao) = 5 aos

Por lo tanto, PRrepresenta el nmero de perodos (en este ejemplo, 5 aos) que tienen que transcurrir parapoder recuperar la inversin inicial de 10,000 US$, a partir de un ahorro neto (FC) de 2,000 US$ / ao.

En base al concepto del perodo de recuperacin (PR), se puede establecer el siguiente criterio para evaluarlas opciones de PML en trminos econmicos:

Si PR 3 aos, la inversin es muy atractiva en trminos econmicosSi PR = 4 a 8 aos, la inversin es aceptable en trminos econmicosSi PR 9 aos, la inversin no es atractiva en trminos econmicos

Los nmeros de aos que se sealan en este criterio se denominan indicadores. Estos indicadores fuerondefinidos por el CPTS como resultado de su experiencia adquirida en la prestacin de servicios de asistencia


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tcnica en produccin ms limpia. Dichos indicadores no son necesariamente aplicables a otros tipos deproyectos, sobre todo aquellos de largo plazo, en los que se debe tomar en cuenta el costo del capitalinvertido y el valor del dinero en el tiempo.

El primer indicador que aparece en el criterio sealado (i.e. 3 aos) establece el tiempo mximo deseablepara recuperar la inversin realizada (segn ese criterio, menor o igual a 3 aos) y, por ende, dicho criteriopermite apreciar cun atractivo es el perodo de recuperacin (PR) calculado para la opcin de PML enevaluacin; y es particularmente til para analizar tiempos de recuperacin para pequeas y medianasinversiones destinadas a implementar opciones de PML. Cuando las inversiones son relativamente grandes,es necesario recurrir a criterios de evaluacin econmica ms refinados, como los que se describen en el

Anexo F.

b. Rentabilidad de la inversin (RI)

Este concepto financiero se define como el porcentaje que representa el FCdel primer perodo respecto almonto de la inversin; y se expresa en trminos de un porcentaje de rentabilidad por perodo (normalmenteanual). Por ejemplo, si el monto de la inversin es de US$ 100, y el FCcalculado para el primer ao es de

US$ 20, entonces la rentabilidad de la inversin es del 20% anual. Sin embargo, para propsitos de lapresente gua, este concepto requiere ser definido en trminos del ahorro neto que se genera con lasopciones de PML implementadas.

En este contexto, el FCcorresponde exclusivamente al ahorro neto calculado para el primer perodo; y larentabilidad de la inversin (RI) se define como el porcentaje que representa dicho ahorro neto respecto almonto de la inversin (y, de manera similar, se expresa en trminos de un porcentaje de rentabilidad porperodo). Esta definicin puede ser expresada mediante la siguiente ecuacin:

RI = [Ahorro neto del primer perodo / Inversin inicial] 100%RI = [ FC / I0] 100%

Donde el ahorro neto del primer perodo equivale al flujo de caja (FC) de dicho perodo asociado al

funcionamiento de la opcin de PML implementada; y est dado por:FC = A C

Donde Ay Cson el ahorro bruto y el costo imputado a las operaciones de PML, respectivamente, tal comofueron definidos en el punto anterior. Por lo tanto:

RI = [ ( A C ) / I0] 100%Las unidades de RI se expresan en [ % / perodo de tiempo], debido a que las unidades del FCse expresanen [dinero / perodo de tiempo], y las de I0en [dinero]. Por ejemplo, si el flujo de caja (FC), equivalente alahorro neto del primer perodo expresado en aos, es de 2,000 US$ / ao, y la inversin inicial I0 es de10,000 US$, entonces:

RI = [ ( 2,000 US$ / ao ) / 10,000 US$ ] 100%= 20% / ao= 20% anual

Por lo tanto, de acuerdo a este ejemplo, el rendimiento de la inversin es del 20% anual. Cabe hacer notarque esta rentabilidad no toma en cuenta el costo del capital, ni el valor del dinero en el tiempo. En base alconcepto financiero de rentabilidad de la inversin (RI), se puede establecer el siguiente criterio para evaluarlas opciones de PML en trminos econmicos:

Si RI > 33% anual, la inversin es muy atractiva en trminos econmicosSi RI = 12 a 33% anual, la inversin es aceptable en trminos econmicosSi RI < 12% anual, la inversin no es atractiva en trminos econmicos


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El valor de los porcentajes anuales que aparecen en este criterio corresponde al nmero de perodossealados en el criterio basado en el concepto de perodo de recuperacin (PR). Dichos porcentajes, al igualque los indicadores mencionados en el punto anterior, surgen como resultado de la experiencia adquirida porel CPTS en la prestacin de servicios de asistencia tcnica en produccin ms limpia. En este sentido, el

presente criterio no es necesariamente aplicable a otros tipos de proyectos, sobre todo aquellos de largoplazo, en los que se debe tomar en cuenta el costo del capital invertido y el valor del dinero en el tiempo.Ms an, cuando las inversiones son relativamente grandes, es necesario recurrir a criterios de evaluacineconmica ms refinados, como los que se describen en el Anexo F.

Rol del equipo de diagnstico: Es importante que el equipo de diagnstico tome en cuenta los siguientesaspectos relacionados con la evaluacin econmica de las opciones de PML:

Un primer aspecto, es la eleccin del criterio apropiado para evaluar las opciones de PML en trminoseconmicos. Por ejemplo, para pequeas inversiones (como aquellas relacionadas con buenasprcticas operativas) e, incluso, en la mayora de los casos donde se requieren medianas inversiones(como aquellas relacionadas con la adaptacin y/o modificacin de la actual tecnologa en uso), esms que suficiente que el equipo de diagnstico utilice los criterios basados en el perodo simple de

retorno (PR) y en el de rentabilidad de la inversin (RI). Para inversiones relativamente grandes, esposible que el equipo de diagnstico tenga que utilizar criterios de evaluacin ms sofisticados (ver elAnexo F).

Un segundo aspecto, es la utilizacin por parte del equipo de diagnstico de toda la informacintcnica disponible para estimar, por una parte, el monto de la inversin inicial requerida, y, por otra, elflujo de caja (FC) proyectado para el primer perodo de funcionamiento de la opcin de PML(normalmente un ao). Para realizar la evaluacin econmica, se requiere contar con informacinsistematizada, expresada en trminos monetarios, elaborada en base a la informacin que proviene delos pasos y etapas anteriores. Toda informacin tcnica distorsionada, incompleta, errnea y/o malutilizada, dar lugar no slo a que el equipo de diagnstico plantee opciones econmicas de PMLequivocadas, sino tambin al descrdito de todos sus planteamientos en general. En este sentido, esimportante que el equipo de diagnstico realice sus planteamientos y utilice dicha informacin en

coordinacin directa con el jefe de produccin y/o con el personal responsable de una determinadaoperacin unitaria, incluyendo personal administrativo que proporcion parte de la informacineconmica y financiera.

Un tercer aspecto, es la habilidad del equipo de diagnstico para proporcionar a la empresainformacin tcnica y econmica confiable, para propsitos diversos. Por ejemplo, es importante quela empresa pueda tomar decisiones en base a una evaluacin econmica propia, utilizando lainformacin tcnica proporcionada por el equipo de diagnstico. Esta disponibilidad de informacinconfiable, permite incluso la posibilidad de que una empresa, en caso de tener objetivos ambientalesprioritarios o ineludibles, utilice otros posibles criterios, y no necesariamente el econmico, al momentode tomar la decisin de implementar una opcin de PML.

Paso 15. Seleccin y presentacin de las opciones de produccin ms limpia factibles

Despus de concluir el estudio de factibilidad, el equipo de diagnstico debe realizar las siguientesactividades:

Organizar las opciones de PML factibles, en orden de prioridad, segn los resultados obtenidos en lasevaluaciones tcnicas (de produccin y ambientales) y econmicas.

Realizar una seleccin final de las opciones de PML factibles, en base a un orden de prioridad. Para elefecto, se debe aplicar un procedimiento basado en criterios de prioridad, los cuales estn constituidospor los propios criterios utilizados en la evaluacin econmica, junto con otros que surgen de lasnecesidades manifiestas de la empresa, y que pueden, incluso, hacer que aspectos operativos yambientales se antepongan en trminos de prioridad a los econmicos.


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Una vez realizada la seleccin final de las opciones de PML, stas deben ser expresadas en forma de

recomendaciones, sealando en forma clara, concisa, exacta y sencilla las medidas especficas a serimplementadas por la empresa, la informacin bsica que respalda las medidas propuestas, los

beneficios econmicos y ambientales que se derivaran de la implementacin de tales medidas y losclculos necesarios que justifican lo expuesto. Las medidas recomendadas deben ser presentadas enun informe de resultados del diagnstico de PML, en el cual se incluyan indicadores productivos y dedesempeo ambiental, entre otros.

Rol del equipo de diagnstico: La presentacin del informe de diagnstico de PML constituye la ltimaactividad que realiza el equipo de diagnstico, salvo que la empresa haya acordado con dicho equipo queste debe continuar colaborando a su Comit de PML en la implementacin de las recomendaciones, ascomo en el seguimiento y evaluacin final de las recomendaciones implementadas (ver siguiente etapa).

5.1.5 Etapa 5: Implementacin, seguimiento y evaluacin final

Los objetivos de esta etapa son:

hacer efectivo el programa; verificar sus resultados; y promover la continuidad del programa.

Con la entrega del informe de diagnstico, el manejo de lasactividades del programa de PML se transfiere del equipo dediagnstico al comit de PML de la empresa.

El Comit de PML de la empresa asume la responsabilidad de ejecutar los siguientes pasos:

Paso 16. Establecer metas y preparar un plan de accin.

Las actividades a desarrollar por el comit de PML son:

Establecer metas especficas para implementar las medidas de PML recomendadas.

Las bases para establecer las metas son:

Los resultados del diagnstico. Los estndares internos de productividad y eficiencia. Estos indicadores, entre otros, pueden

ser: m2cuero / m2piel; m3 agua / tonelada piel procesada; etc. La informacin histrica sobre las tendencias de generacin de desechos o de consumo de

materias y energa en los procesos de la empresa (por ejemplo: kg DBO / tonelada pielprocesada).

Los estndares externos referenciales de eficiencia relacionados con los procesos productivosde otras empresas (m2cuero / m2piel; m3 agua / tonelada piel procesada; kg DBO/tonelada pielprocesada).

Es deseable que las metas tengan, por lo menos, las siguientes caractersticas:

Deben formularse de manera que sean alcanzables, pero sin sacrificar la eficacia de las mismas. Deben ser definidas en el tiempo (con fechas de inicio y fin). Deben ser medibles (los indicadores deben permitir evaluar el avance del programa).

Como ejemplo de metas, se tiene:

Reducir en 15% el consumo de energa elctrica (o de combustible) por unidad de producto

durante el primer ao del programa.

ETAPA 5: IMPLEMENTACINSEGUIMIENTO Y EVALUACIN FINAL

16. Preparar un plan de accin.17. Implementar las opciones factibles

recomendadas.18. Hacer seguimiento y evaluar los

resultados de las opcionesimplementadas.

19. Asegurar la continuidad delprograma.


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Incrementar en un 20% la vida til de los baos del proceso de remojo durante el primersemestre del programa; y en un 50% durante el segundo semestre, despus de instalar eltanque de recirculacin previsto como parte de la opcin de PML recomendada.

Elaborar el Plan de Accin. Este plan debe incluir, para cada medida de PML recomendada, las metasy sus actividades programadas, los responsables de llevarlas a cabo y el presupuesto asignado. Msan, el plan debe definir metas, actividades y responsables para realizar el seguimiento y la evaluacinfinal de las medidas de PML implementadas, incluyendo previsiones de presupuesto para este fin.

Rol del Comit de PML: Durante la elaboracin del plan de accin, es importante que el Gerente deProduccin de la planta estimule la participacin del personal operativo, no slo para que ste se interioricede las medidas de PML recomendadas, sino tambin como una forma de lograr su compromiso y de que setome conciencia de los beneficios que conllevan dichas medidas para el futuro de la planta.

Paso 17. Implementar las medidas de PML recomendadas

En base al plan de accin, el Comit de PML debe desarrollar las siguientes actividades prioritarias:

Designar y/o contratar personal responsable de preparar un plan detallado para implementar lasmedidas de PML recomendadas (este plan puede incluir, entre otros, la forma especfica deimplementar medidas sencillas de ahorro de agua y de energa; la seleccin de equipos; el diseo demodificaciones de las instalaciones; la planificacin del presupuesto aprobado para las inversionesrequeridas; la previsin y acciones respectivas en relacin al posible paro temporal de la lnea deproduccin, el personal responsable de la instalacin, la mano de obra involucrada; y otros).

Ejecutar el programa de implementacin de las medidas de PML, incluyendo pruebas preliminares.Los resultados obtenidos de las pruebas realizadas deben registrarse y evaluarse y, en base a ello,modificar y optimizar las operaciones unitarias vinculadas.

Capacitar personal operativo.

Poner en marcha la opcin de PML implementada.

Rol del Comit de PML: Durante la ejecucin del programa de implementacin de las medidas de PMLrecomendadas, el Comit de PML debe aplicar controles efectivos para asegurar el logro de las metaspreestablecidas en el plan de accin.

Con relacin al equipo de diagnstico, ste queda disponible para brindar aclaraciones y consejos al Comitde PML de la empresa, slo en lo que concierne a los resultados del diagnstico.

Paso 18. Hacer seguimiento y evaluar los resultados de las medidas implementadas

El objetivo de este paso es comprobar, al cabo de un tiempo preestablecido en el plan de accin, losbeneficios que proporciona cada una de las medidas de PML implementadas. Las actividades que el comitdebe realizar para el efecto, son:

Usar indicadores tiles y sencillos para evaluar los resultados de la implementacin del programa dePML. Ejemplos de indicadores tiles y sencillos (ver Anexo D), son:

Porcentaje de reduccin del consumo de materias primas, agua y/o energa, entre otrosinsumos, respecto a consumos histricos de la planta; y tambin pueden expresarse en trminosde la cantidad de materia y energa reducidas por unidad de producto.

Porcentajes de reduccin en la generacin de residuos respecto a las cantidades de desechohistricos; y tambin pueden expresarse en trminos de la cantidad de desechos que fuereducida por ao o por unidad de producto.


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Identificar y evaluar el posible efecto de las medidas de PML implementadas sobre las operaciones

unitarias vinculadas, a travs de consultas con los trabajadores, encargados de produccin, calidad,ventas, etc.

Elevar informes peridicos a la gerencia y, de sta, a los empleados.

Rol del Comit de PML: Es aconsejable que el Comit de PML designe y/o contrate personal independientepara la evaluacin final de las medidas de PML implementadas, estableciendo trminos de referenciabasados en los indicadores utilizados para definir la eficiencia de las operaciones y la reduccin dedesechos. Asimismo, y como parte de los trminos de referencia, es aconsejable que se definan los mtodosa ser utilizados en las mediciones.

Con relacin al equipo de diagnstico, ste normalmente no tiene un rol directo en el seguimiento yevaluacin final de las opciones de PML implementadas, salvo que se haya establecido un contratoindependiente con la planta para este fin. Sin embargo, al igual que en el anterior paso, el equipo dediagnstico queda disponible para aclaraciones y consejos a la planta, slo en lo que concierne a los

resultados del diagnstico, y siempre y cuando stos no requieran de una carga significativa de trabajo.

Paso 19. Asegurar la continuidad del programa de produccin ms limpia

El Comit de PML debe usar los xitos logrados en la evaluacin final de las medidas de PMLimplementadas, para motivar y respaldar ante la gerencia de la empresa, la continuidad del programa dePML en la planta.

Asimismo, para dar continuidad al programa de PML, se debe identificar problemas asociados a laimplementacin de las medidas recomendadas, que no han sido resueltos, o mejoras que pueden serintroducidas en otras reas de la planta. En este sentido, las actividades que pueden ser encaradas comoparte de una siguiente fase del programa de PML, incluyen:

Operaciones unitarias que no fueron evaluadas en detalle. Las medidas de PML implementadas que no dieron los resultados esperados. Otras actividades de planificacin y desarrollo tcnico de la empresa (mantenimiento, adquisiciones,

estudios de nuevos productos, y otros), que no formaron parte del diagnstico de PML.

Rol del Comit de PML: El Comit de PML debe considerar la posibilidad de desarrollar el programa de PMLen el marco ms amplio de la gestin ambiental de la empresa. Para el efecto, se recomienda que dichocomit asuma las siguientes responsabilidades:

Motivar a la Gerencia General de la empresa, la creacin de un sistema de gestin ambiental (SGA),como parte del sistema global de gestin de la empresa (ver la Seccin 5.2 siguiente), a fin de ampliarel alcance del programa de PML y permitir su mejora continua.

El Comit de PML puede asumir la responsabilidad de coordinar el desarrollo del SGA y deadministrarlo.

5.2 Sistema de gestin ambiental (SGA) y produccin ms limpia (PML)

5.2.1 Conceptos

Segn la norma ISO 14001, un sistema de gestin ambiental es la parte del sistema general de gestin, queincluye la estructura organizativa, la planificacin de las actividades, las responsabilidades, las prcticas, losprocedimientos y los recursos para desarrollar, implantar, llevar a efecto, revisar y mantener al da la polticaambiental.


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La poltica ambiental se define como la declaracin de intenciones y principios de una organizacin conrelacin a su desempeo ambiental general, que proporciona un marco de trabajo para la accin y elestablecimiento de sus objetivos y metas ambientales (ISO 14001).

El sistema de gestin ambiental (SGA) es muy similar al sistema de gestin de calidad, el cual se basa en unconjunto de cuatro acciones, con actividades organizadas en forma sistemtica, que responden a unapoltica de calidad de la empresa. Las cuatro acciones mencionadas son: Planificar, Implementar,Controlar, Revisar. Estas acciones se repiten continuamente en forma cclica. El carcter cclico de estasacciones asegura el mejoramiento continuo del sistema de gestin de calidad de la empresa.

El SGA tambin se basa en las mismas cuatro acciones mencionadas del sistema de gestin de calidad,pero se desarrollan en funcin de una poltica ambiental de la empresa, como se muestra en el dibujo de laFigura 5.1. En esta Figura se incluye al Programa de PML como un instrumento que puede ser til parafacilitar la implantacin y el desarrollo de un SGA en una empresa (ver adelante).

Figura 5.1: El Programa de PML puede ser til para facilitar la implantacin y eldesarrollo de un SGA en una empresa.

Un producto de la planificacin requerida por un SGA, es el Programa de Gestin Ambiental, el cual describelos objetivos ambientales que la empresa establece en funcin a su poltica ambiental; las estrategiasaplicables para lograr dichos objetivos (es decir, el establecimiento de metas especficas para el logro dedichos objetivos); las actividades detalladas que se deben llevar a cabo para el logro de las metasespecficas; las fechas para la realizacin de cada actividad; la asignacin de los recursos monetarios; y ladesignacin de los responsables de ejecutar las actividades y de verificar tanto su cumplimiento como elgrado de avance y logro de las metas y objetivos.

Sistema deGestin Ambiental

Planificar

Polticaambiental

de laempresa

ImplementarControlar

Revisar

Programa de PML


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5.2.2 Ubicacin del concepto de PML en el marco de un SGA

Un SGA, como su nombre implica, tiene carcter sistmico, ya que contempla lineamientos y normasespecficas para la administracin y manejo de un conjunto complejo y variado de aspectos ambientales

asociados a las operaciones productivas.

El SGA exige, entre otros, el compromiso gerencial de aplicar una poltica ambiental, la cual se expresa enforma de objetivos ambientales, entre otros. Estos objetivos se logran en base al cumplimiento de metasespecficas que se disean en funcin a estrategias definidas. Es decir, los objetivos contenidos en elprograma de gestin ambiental e, inclusive, la forma de ejecutar dicho programa, dependen en gran medidade las estrategias adoptadas por la empresa para establecer metas especficas que conduzcan al logro dedichos objetivos.

Por lo tanto, es en la adopcin de estrategias por parte de la empresa donde se inserta la filosofa de laproduccin ms limpia, ya que sta, en s misma, es una estrategia de carcter preventivo para disear yalcanzar metas especficas destinadas a resolver problemas ambientales. La adopcin de una estrategiaambiental depende en gran medida del conocimiento que el empresario tenga en esta materia y de los

recursos tcnicos que estn a su disposicin.

Lo siguiente aclara las afirmaciones hechas en el prrafo anterior. Bajo una misma poltica y objetivosambientales, las metas planteadas por las empresas pueden ser muy distintas entre s, ya que elplanteamiento de dichas metas depende de la estrategia que adopte el empresario para alcanzar susobjetivos. Es decir, un mismo problema ambiental puede ser resuelto de muchas maneras distintas, lascuales dependen en gran medida de la estrategia adoptada por el empresario. Por ejemplo, si desconoce elconcepto y los beneficios que se derivan de las prcticas de PML, es probable que en su programa degestin ambiental plantee metas que se derivan de la filosofa tradicional del tratamiento final de descargas,mediante plantas de tratamiento. Por el contrario, si el empresario conoce dicho concepto y beneficios, esmuy probable que su estrategia contemple, en primera instancia, metas diseadas en base a medidas deproduccin ms limpia y, en segunda instancia, metas diseadas en base al tratamiento final de descargas.

En resumen, un SGA desarrolla sus objetivos mediante estrategias de manejo empresarial, es decir, con unenfoque sistmico, mientras que la produccin ms limpia es una de dichas estrategias, que se aplica confundamento en las buenas prcticas operativas y el uso de tecnologas sostenibles.

5.2.3 Caractersticas del Programa de PML en relacin a un SGA

La produccin ms limpia, definida como una estrategia ambiental, de carcter preventivo, e integrada a losprocesos productivos, los productos y los servicios (ver definicin), es eficaz cuando se aplica en el contextode un sistema de gestin ambiental.

En este contexto, el mtodo para desarrollar un programa de PML fue diseado para aplicar prcticas dePML en cualquier empresa donde no exista un SGA. Por supuesto, si una empresa cuenta con este sistema,el programa de PML se aplica slo en las etapas y pasos que corresponden al diagnstico de PML (veradelante).

Los pasos del programa que corresponden a las Etapas 1, 2 y 5, son los que se incorporan para subsanar laausencia del SGA. Es decir, las actividades asociadas a las etapas mencionadas, subsanan dicha ausenciaal contemplar acciones fundamentales, tales como el compromiso de la gerencia (paso 1); el funcionamientode por lo menos un comit que, entre otros, es responsable de identificar y evaluar la importancia de losimpactos asociados a los aspectos ambientales de una empresa y de eliminar los obstculos para encararsu solucin (pasos 2 y 3); sistematizar la informacin relacionada con los procesos productivos de laempresa (paso 4), evaluar dichos procesos e identificar aspectos ambientales significativos (pasos 5 y 6);establecer metas, elaborar un plan como parte del programa de gestin ambiental e implementar dicho plan(pasos 16 y 17); y la revisin del SGA y de sus objetivos ambientales, como parte de un proceso demejoramiento continuo (paso 19).


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En resumen, el programa de PML emula un SGA, pero considera solamente los aspectos de carcterpreventivo (pasos 7 al 15 de las Etapas 3 y 4); y no los de carcter correctivo que, en el caso de un SGA,tienen el propsito de asegurar que la empresa cumpla con las regulaciones ambientales.

produccion mas limpia

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