planificacion y estrategia. 19 hojas. 11-9-2014

7/24/2019 Planificacion y Estrategia. 19 Hojas. 11-9-2014

1/19

CAPITULO VIII

LA PLANI F ICACION Y LA ESTRATEGIA

La apli cacin prctica de la Mercadotecnia, al igual que otro ti po de proyecto,

emprendimiento, obra e incluso el desarrollo de cualquier otra investigacin

acadmica, parece estar totalmente condicionada a un metodologa cientfica de

planificacin y a una definicin y aplicacin de estrategias para llegar

acadmicamente a desarrol lar resul tados que deben estar caracteri zados por un

mtodo, orden, clasif icacin, y todos ellos con alcances rigurosos de exacti tud y

mxima veracidad, con la sinergi a que le corresponda.

Debemos entender prioritariamente aLA CIENCIA

como el conjunto deconocimientos veri f icados mediante el mtodo cientfico, que nos permi te expl icar y

transformar la reali dad.

Mientras MTODO son las acciones con una direccin determinada, que

emprende el i nvestigador y estn or ientadas por un objeti vo fi jado con anticipacin.

La palabra mtodo etimolgicamente deriva del griego META proposicin que

da idea de movimiento (hacia) y ODOS que significa camino. El camino hacia

algocomo un esfuerzo para alcanzar un fin. Textual del l ibro de Ral Meja I bez.

Una pr imera discusin que no estespecificada ni incluida en el proceso que

comprende acadmicamente la M ercadotecnia, es determinar cul es el momento

adecuado y optimo de su apl icacin.

Es decir que los especial istas discuten, si cada uno de los eslabones de esta cadena

(Necesidades; Producto; Valor; Intercambio; Mercado y Rentabilidad); deben

incorporar la Plani fi cacin y la Estrategia o en su defecto, entre cual de los eslabones

o etapas del proceso de mercadotecnia debe radicar, aplicar y desarrollarse la

Planif icacin Estratgica.

Nos incl inamos a creer con f irme convencimiento que bsicamente la Plani fi cacin y

la Estrategia, ya sea en su conjunto o en forma individual, ES un trabajo de

investigacin cientfica especializada y debe necesariamente estar apl icada en cada

una de las etapas del proceso, si es que se pretende lograr una empresa eficiente y

exi tosa y/o un emprendimiento que ofrezca una alta u ptima rentabil idad.


2/19

As muchos estudiosos del tema, tienden a CLASIFICAR a la estrategia en cuatro

dimensiones de estudio o campos de ejecucin que son: 1) Campo Operacional , 2)

Diseo Logsti co; 3) Alcance Tecnolgico y 4) Campo Social .

De todo ell o podemos fcilmente deducir , que la investigacin cientf ica es el motor

que impul sa a la ciencia y a la tecnologa y sirve eficientemente para aquel los grupos

humanos, que pretenden NO quedarse rezagados en el desarrol lo.

DEF INICIONES CONCEPTUALES.-

Al ser por el lo la Plani f icacin Estratgica una discipl ina cientfi ca, la metodologa

de su reali zacin se basa en la obtencin de datos, informacin y nmeros, el anlisis

de su contenido y la elaboracin de encuestas y una var iedad de fichas estadsticas,que luego de una evaluacin analtica de los mismos, genera un documento que

mediante inf ormes, ilustraciones, ejemplos y muchas otras her ramientas acadmicas,

facil i ta la expl icacin detall ada de su tr abajo, con sus propuestas y los resul tados de

su i nvestigacin poniendo en consideracin de sus lectores su apl icacin prctica.

Podramos entonces resumir que los trabajos de investigacin, de plani f icacin y de

la estrategia enfocada y apli cada hacia la mercadotecnia, SON PARTES del mtodo

cientfico de investigacin, de la relacin entre el sujeto y sus necesidades, deseos

y demandas, que involucraravari as etapas, entre ellas un estudi o explorator io, con

un marco terico, que contenga defi ni ciones y formulacin de hiptesis y vari ables,

una etapa de evaluaci n de la inf ormacin y los datos estadsticos, ms un documento

o informe respecto a su apl icacin.


3/19

Obviamente siempr e se entiende la investigacin, como un proceso cientfico y

metodolgico que descubre y presenta caractersticas especficas y pertinentes del

objetivo del estudio, que contiene implcitamente, una selecta vari edad de diferentes

tipos de investigaciones y que pueden ser clasif icados de acuerdo a:

1) su propsito o razn,

2) segn el ni vel de conocimiento,

3) segn la estrategia empleada por el investigador y

4) segn la ubi cacin de los datos en el tiempo.

En l a prctica segn el libro deRal Meja Ibez, la investigacin es difcilmente

clasificada en algunos de estos tipos porque generalmente se persigue UNPROPOSITO; se busca un determi nado NI VEL DE CONOCIM IENTO; se aplica

UNA O VARIAS ESTRATEGIAS de investigacin y se tendr una UBICACIN de

los datos EN EL TIEMPO.

En otras palabr as la apli cacin del mtodo puede ser multidiscipl inar io, temporal,

tiene la globalidad como nica fr ontera y es por l o mismo complejo y propenso a los

errores que causan las caractersticas intrnsecas de los sujetos, el ser humano.

CLASIF ICACIN DE LA I NVESTIGACIN.-

Los especialistas de la METODOLOGA DE LA INVESTIGACINentre el que

destacamos y apreciamos en este libro al di stinguido catedrtico boliviano, Almi rante

Ral Meja I bez, que en su l ibro homnimo ms Como realizar y presentar

trabajos de investigacin(2008, Tercera Edicin) los clasifica segn el listado

siguiente:

1) Segn el propsito o razn.-

a) I nvestigacin pura, bsica o elemental, determinado para desarrol lar un

modelo o teora que busca aumentar el conocimiento sin ingresar a sus posibles

apli caciones o consecuencias.

a) I nvestigacin apli cada o uti li tar ia que presenta soluciones prcticas a los

problemas formulando teora acerca de el los.

2) Segn el n ivel de conocimiento.-


4/19

a) I nvestigacin Explorator ia que se la reali za antes de ejecutar cualquier otra

investigacin y que coloquialmente se la conoce como preparar el terreno.

b) I nvestigacin Descriptiva que est dir igida a medir con la mayor precisin

posible el efecto que se mani f iesta del f enmeno objeto del estudio.

c) I nvestigacin Expl icativa que tiene como objetivo encontrar l as relaciones

causa-efecto que se producen entr e los hechos que se relacionan con el objeto de

la investigacin.

3) Segn l a estrategia empleada por el i nvestigador.-

a) I nvestigacin Documental que obtiene conocimientos a parti r del anlisis de

datos recolectados o analizados en otras investigaciones que se extraen de

distintas fuentes de consulta.

b) I nvestigacin de campo que parte del anlisis de datos que han sido

recolectados en f orma dir ecta de la realidad por el contacto directo con el objeto

de la investigacin.

c) Investigacin Experimental que le permi te obtener conocimientos a parti r de la

manipulacin de los datos en forma directa o mediante la creacin de condiciones

arti f ici ales y/ o de laboratori o, a parti r del control de determinadas variables para

observar su accin o efecto.

4) Segn la ubi cacin de los datos en el tiempo.-

a) I nvestigacin Pr ospectiva con datos que permi ten investigar sobre el futuro y

predecir l os acontecimientos.

b) I nvestigacin Retrospectiva con datos ubi cados en el campo histr ico que

permi tan investigar sobre acontecimi entos del pasado.

DIAGRAMAS DE CAUSA-EFECTO; ISH IKAWA.-

Var ios de los conceptos, defini ciones y expl icaciones citadas anteri ormente, adems

de los grficos causa-efecto que se presentan a continuacin (tambin son conocidos

coloquialmente como cola de pescado), son una gentileza del Almirante Ral Meja

I bez que los tiene incorporados en su l ibro, ci tado lneas arr iba.


5/19

Seguidamente se presentan estos diagramas, bajo las modal idades que determi na el

punto de vista del OBSERVADOR como el que corr esponde a las cual idades de un

EF ECTO deseado.

Fuente.- METODOLOGA DE L A INVESTIGACIN. COMO REAL IZAR Y PRESENTAR

TRABAJOS DE INVESTI GACIN. Ral M eja Ibez. Edi tori al Sagitar io. La Paz- Bol ivi a. 2008.

Un conocimiento completo y detallado de esta importantsima discipl ina ci entfica,

est dentro del currcul o de las carreras de I ngeniera de la Escuela M il itar de

Ingeniera, en la mater ia denominada precisamente Metodologa de la I nvestigacin.

Por supuesto la misma est presentada de forma cl ara y cr iteriosa y didcticamente

desarr oll ada e i lustrada en el li bro homnimo, escri to por el Almi rante Ral Meja

Ibez, al que debemos necesariamente acudir en busca del mejor y completo

conocimiento que nos bri nda con su texto.

PLANI FI CACION Y ESTRATEGIA GLOBAL .-


6/19

Creemos que vale la pena reiterar una vez ms, que la bsqueda del xi to

empr esar ial , ms todava si se trata de emprendimientos productivos y donde las

uti l idades y/o el rendimiento econmico, es uno de sus objetivos determinantes (en

algunos casos el nico) la aplicacin de una planificacin ejecutiva y de una

estrategia de mercadeo, es tambin determinante para la culmi nacin exi tosa del

proyecto

Tambin par ece muy conveniente que var ios proyectos -especialmente industr iales-

que por su volumen y f luj o f inanciero necesi tan mercados adecuados a su tamao y a

sus expectativas de crecimiento y rendimiento econmico, busquen situarse dentr o de

una economa global izada, no solamente por sus legtimos deseos de crecimiento sino

tambin por la necesidad real de cui dar sus propi os mercados propios internos.

Prcti camente todas las economas o pases del mundo estn incorporados, por lo

tanto NO estn exentos NI tampoco tienen ninguna salvaguarda o l icencia para

evitar ser penetrados por la economa global izada.

La batal la por los mercados ampl iados, especialmente en aquel los pases que no han

figurado dentro de aquellos que siempre tuvieron la capacidad econmica y en sus

manos la ciencia y el desarrol lo de la tecnologa, dio lugar a la creacin de una suerte

de alianzas regionales especialmente internacionales, que pretendan auto-defenderse

mediante el fi nanciamiento de obras y emprendimientos internos especialmente de


7/19

inf raestructur a bsica y de caractersticas dir igidas a productos de expor tacin y/o

proyectos de saneamiento y servicios bsicos, e incluso generacin de energa.

Un buen ejemplo es la distr ibucin del presupuesto de Bol ivia (siguiente fi gura) y

tambin los montos o recursos f inancieros dir igidos tanto a la impor tacin de

productos bsicos y productos con valor agregado como los montos y productos que

son exportados.

En la i ndustria de los hidrocarburos, casi siempre el fi nanciamiento de sus proyectos

estaba en gran medida generado con INVERSIONES DIRECTAS y en el caso de la

intervencin de la Empresa Estatal y tratndose de inversiones de riesgo elf inanciamiento se cubra con prstamos de fondos institucionales del Banco M undial,

del Banco I nterameri cano de Desarrollo, el Tratado de Libre Comercio ALCA,

Corporacin Andina de Fomento CAF , ltimamente UNASUR, CEL AC.

Empresas Estatales Petroleras que se asocian temporalmente como Petrobras-YPFB

para la construccin de Gasoducto a Brasi l o PetroAndina entre PDVSA e YPFB se

autofi nancian. Sin embargo estos proyectos (UPSTREAM ) donde la inversin es


8/19

directamente dirigida a la exploracin, no es comn y no ha tenido resultados

exitosos.

Para proyectos de explotacin y de desarrol lo, cada pas con sus propias normas y

estilo dejaban en manos de las empresas trasnacionales la expoliacin de sus

recur sos no renovables, donde la par ticipacin de las empresas estatales siempre

estaba subal terni zado a las estrecheces econmicas de su presupuesto y al desar rol lo

de la tecnologa, de la cual muchas veces prcti camente carecan i nternamente.

Sin embargo de todo ello y del tiempo transcurrido de la Globalizacin, ahora

aparecen var ios expertos que la cuestionan, basados principalmente en lo que los

economi stas definen como una serie de verdaderas BARRERAS conocidas como

DIMENSIONES DE DISTANCIA que son fundamentalmente la cultura, la

admini stracin, la economa y la geografa.

Koell reuter en 1997 y en base al modelo de competitividad postulado por Porter, ha

desarrol lado comparaciones entre 20 regiones de Estados Unidos (USA) y Eur opa

para objetivizar y defi ni r los 50 (cincuenta) Factores claves que son mayormente

los ms inf luyentes para identi f icar las regiones que son ms competitivas y mas


9/19

prosperas a la vez. El grafi co que se presenta a continuacin corresponde a este

investigador.

As Jess Gambin, docente de la Escuela de Negocios de la Universidad de Mur cia en

Espaa, indica que: no se puede hablar de una globalizacin absoluta porque cada

Estado y Mercado tienen sus propias caractersticas y quienes invierten tienen que

estar conscientes de que NO HAY dos realidades homogneas.

Asmismo prosigue: el paradigma, de que se puede tender a una globali zacin

absoluta es una UTOPIA y mientras existan las fr onteras y regulaciones solo se

puede hablar de un contexto SEMIGLOBALIZADO. Por lo que concluye es

importante conocer estos principios bsicos para emprender cualquier ti po de

negocios, tanto interno como externo.

COMPETENCIA.-

Uno de los conceptos determinantes de la economa global es el de la competenci a,

que Kotler lo define como un grupo de empresas que ofrecen un producto o tipo de

productos que son sustitutos prximos entr e s. En general se habla de la industr ia

automotriz, petrolera, farmacutica etc. Si al aumentar el precio de un producto se

provoca que se eleve la demanda de otro, ambos productos son sustitutos prximos..

Los economistas han elaborado el marco que se muestra en el grafico siguiente,

para comprender la dinmica de la industr ia. En esencia, este graf ico debe empezar


10/19

por comprender l as condiciones bsicas de la oferta y la demanda. A su vez, estas

condiciones inf luyen en la estructu ra industri al que da lugar al desempeo industri al

que es la eficiencia, el crecimiento y el empleo en la industr ia.

NUEVOS ACTORES SOCIO-ECONOM ICOS.-

Tambin es interesante anotar como resul tado y que vendra a valorar las anteriores

exposici ones, la conformacin de un nuevo bloque semiglobal denominado por su

anagrama o sus siglas BRICS (Brasil, Rusia; India, China y Sud frica) que

representan -por ahora- a las CINCO mayores economas emergentes del mundo del

Siglo XXI que involucran entre ellos ha prcticamente ms del 40% de la poblacin

mundial y que poseen un potencial poltico que podra cambiar l a distri bucin de la

ri queza en el mundo.


11/19

El BRI CS que son por su tamao y potencial son pases cont inentales, este ul timo

Jul io del ao 2014 han f undado en su VI Cumbre llevada a cabo en F ortal eza Brasil ,

un banco f inanciero de inversiones para ell os y para un creciente nmero de Pases

en vas de desarrollo o del tercer mundo entre los que se encuentran economas de

ndole poltico tan di ferentes como los que llevan adelante Argentina, Bolivia, Cuba

Ecuador, Venezuela y otros de ndole populista y/o sociali stas del Siglo XXI ; en

contraposicin a pases como Chile, Colombi a o Per, li berales aunque como todos

de condicin capitali sta.

Las consecuencias de la volatilidad del mercado financiero, los compradores de

deuda o fi nancistas especuladores poseedores de los l lamados fondos buitre, las

incompati bles medidas proteccionistas y el rgido condicionamiento al f inanciamiento

de obras y servicios, parecen ser por ahora los catal izadores de la creacin de este

mul timi l lonari o Banco (de mi l bi ll ones de dlares), que seguramente de cualqui er

forma tambin va a tener reglas y normas semejantes a los centros financieros que

persiguen sustitui r .

Por ahora la intencional idad poltica, econmica y social de la aldea global, comienza

a desarrol lar una metamorfosis de tamao (semiglobali zacion), que no cambiara en

forma significativa la estructura, la cadena, las desigualdades, la repartija de

mercados, ni los comportamientos, ni la ideologa globali zante.

CONCEPTUALI ZACION DE LA PLANI FI CACIONESTRATEGICA GLOBAL .-

LA GLOBALIZACION r efl eja una ori entacin de negocios basada en la creencia de

que el mundo se est volviendo ms homogneo y que las distinciones entre los

mercados no solo estn desvanecindose sino que para ciertos productos

eventualmente desaparezcan, en consecuencia las empresas tienen que global izar su

estrategia internacional al formularla en todos los mercados para aprovechar

factores subyacentes de mercado, de costos ambientales y competit ivos.

El creciente nmero de cli entes que operan en el mbi to global , as como l os mi smos

competidores o simi lares enfrentados en l os mercados ms impor tantes, se suman a la

necesidad de una integracin de estrategias.

Como se observa en el cuadro siguiente, que corresponden al igual que gran parte deltexto sobre la Plani fi cacin Estratgica presentada en este li bro, de un curso dictado


12/19

por el especial ista L ic. I vn Guarachi Fernndez, la globali zacin puede ser vi sta

como resul tado de un procedimi ento que culmina un proceso de ingreso y expansin

al mercado internacional.

MARKETINGPLANEACIN ESTRATGICA GLOBAL

ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS CENTRAL

PAIS A PAIS B PAIS C PAIS D

Desarrollar

estrategias de

negocios central

Internacionalizar

la estrategia

Globalizar laestrategia

EVOLUCION DEL MARKETING GLOBAL

IMPULSORES DE LA GLOBAL IZACION.- Factores internos y externos crearan

condiciones favorables para el desarrol lo y asignacin de estrategias y recur sos sobre

una base global . Sin embargo han afectado a los pases y a los sectores industr iales

de manera dif erente, no siempre de buena forma.

Estos factores son: Mercado; Costos; Ambientales y Competi tivos.

FACTORES DE MERCADO.- Se ha podido identi fi car a grupos consumidores que

los expertos mercadologos pueden considerar lo como un solo mercado con hbitos de

consumo simil ares puesto que tienen antecedentes educacionales, niveles de ingreso,

esti los de vida, uso de su tiempo l ibre y aspiraciones comunes.

FACTORES DE COSTO.- Evi tar ineficacias de costo y la dupli cacin de esfuerzos

son dos de los mas poderosos impulsores de la globalizacin. La extendida

participacin de mercado y la concentracin de actividades pueden acelerar la

acumul acin de aprendizaje y experiencia.

FACTORES AMBI ENTALES.- Las barr eras gubernamentales han cado

dramticamente en los ltimos aos para faci l itar aun ms la global izacin de los

mercados y las activi dades de los mercadologos con ella.

FACTORES COMPETITI VOS.- Muchas industr ias ya estn dominadas porcompetidores globales. Para mantenerse competiti vos, el mercadologo puede tener


13/19

que ser el primero en hacer algo para igualar o anticiparse a las medidas de los

competidores.

Los productos ahora son introducidos actualizados y distribuidos a ritmos

INI MAGINABL ES. La presencia de mercado puede ser necesari a para ejecutar

estrategias globales e impedir que otros tomen ventajas en mercados no controlados.

FORMULACION DE LA ESTRATEGIA GLOBAL .-

Para resumir el concepto de estrategia se debe entender que ella debe estar

presente en toda la cadena de produccin o generacin de emprendimientos y que de

al l deben sali r las ideas, instrumentos y tcticas que den origen a la estrategia.


FORMULACION DE LA ESTRATEGIA GLOBAL

AVELUACIN Y AJUSTE DE LA ESTRATEGIA CENTRAL

Anlisis del mercado Anlisis interno

competitivo

FORMULACION DE LA ESTRATEGIA GLOBAL

Eleccin de la estrategia Eleccin de los pases

Competitiva y segmentos meta

DESARROLLO DEL PROGRAMA DE MARKETING GLOBAL

IMPLEMENTACIN

Estructura Control

organizacional

COMPRENDER Y AJUSTAR LA ESTRATEGIA CENTRAL.-

Obviamente debe existir una unidad centr al de estrategia del negocio, alrededor de la

cual se basan las decisiones empresariales. El proceso de Plani fi cacin siempre debe

comenzar con una definicin clar a del emprendimi ento para el que se desarr ol lara la

estrategia.

Esta fase del Proceso denominado de PLANTACION, requiere la participacin de

los ejecutivos de diferentes funciones, en parti cular l as de mercadeo, produccin,

fi nanzas, distr ibucin y compras.

ANAL ISIS DE MERCADO Y COMPETITI VIDAD.-

El punto de partida para la plantacin estratgica global es comprender que las

fuerzas subyacentes que determinan el xi to del emprendimiento son comunes para


14/19

los distintos pases en los que la empresa compi te. Es muy impor tante la compr ensin

de las economas de escala, el estado de la tecnol oga y los otros factores que

determinan la efi ciencia de costos. Los mercadologos globales NO pueden plani f icar

sobre la base de UN pas por pas.

La segur idad jurdica pasa por saber, entender o percibi r el tipo de legislacin que

enmarca o del imi ta el trabajo y desarr ollo de su actividad empresari al productiva.

PHILLIPS KOTLER Direccin de Mercadotecnia 8va. Edicin Conceptos y herramientas de

mercadotecnia.- Clasif icacin de la estructura i ndustr ial . F ig. 9.1.- pg. 227.

La primera tarea de la Empresa consiste en EVALUAR SU PROPIA DI SPOSICIN

mediante un anlisis interno, para adoptar medidas necesarias y perentorias, en

donde sus recursos humanos representan uno de los desafos mayor es para la

expansin de su mercado.

Para cualquier ELECCIN ESTRATGICA ser necesari o uti l izar los recursos

organi zacionales como una verif icacin de la realidad ya que determinara la


15/19

capacidad de la empresa para establecer y sostener l a ventaja competiti va dentro de

los mercado globales, lo cual significa realizar una evaluacin rigurosa del

compromiso organi zacional a la expansin global y/o regional.

Debe asimi smo en el mbi to competi tivo, enfocarse en un solo segmento de la

industria donde la orientacin puede ser el bajo costo y/o la diferenciacin, como

principal fuente de VENTAJA COMPETITI VA. Obviamente una combinacin de

ambos es la receta ideal.

Para mayor abundamiento de detall es, los siguientes cuadros intentan refl ejar una

serie de var iables y caractersticas de planes yestrategiasglobales o semiglobales

dirigidas al perfeccionamiento de una plani f icacin estratgica.

38

ESTRATGIAS GENRICAS DE PORTER Estrategias de liderazgo en costos. Las empresas pretenden vender

productos a bajo precio con un costo bajo. (economas de escala) Estrategias de diferenciacin. Empresas que quieren ser distintas a sus

competidores, ser nicos, productos caros. Estrategia de focalizacin o concentracin. Las empresas trabajan en

nichos de mercados. Optan tanto con la diferenciacin y liderazgo encostos.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS Empresas Lideres. Empresas que tienen gran participacin del

mercado, suelen ser ofensivos, desarrollo de la demanda y defensivos. Empresas Retadoras. Los que se quieren enfrentar a los lideres. Atacan

por los costados o de frente. Empresas Seguidoras. Son empresas que miran a los lideres y copian

lo que ellos hacen. Empresas Focalizadoras. especializacin


39

ESTRATGIAS DE CRECIMIENTO

Crecimiento intensivo

Penetracin de mercado. Vender productos aumentados, lleve tres pague

dos

Desarrollo del producto. Las empresas mejoran los productos

peridicamente

Diferenciacin

Pura. Cuando la empresa decide incursionaren nuevos negocios,

distintos a su negocio.

Concntrica. Es cuado una empresa entra a nuevos negocios pero que

esta tiene relacin con el negocio acta.

Integracin

Integracin hacia atrs.Asegura su fuente de provisin

Integracin hacia delante. Comercializan sus productos de forma directa

a sus consumidores.


LA ELECCION DE LA ESTRATEGIA COMPETITI VA.-

L iderazgo de costo.-Se dirige a ofrecer el producto y/o servicio idntico a un menorcosto que la competencia.


16/19

Diferenciacin.- Debe estar enfocada en toda la industria o solamente en un

segmento de ell a, aprovechando el carcter nico, ya sea en el diseo, la marca o en

el servicio despus de la venta.

ELECCION DEL PAS MERCADO.-

Bsicamente debe par ti r del anlisis y de la evaluacin de mercados portafolio,

incl uyendo al menos dos medidas o condicionami entos que son:

1.- La for taleza in terna que debe uti li zar las variables siguientes:

a)Parti cipacin de mercado relativa.b)Ajuste del pr oducto a condici ones ideales.c)Margen de contr ibucin de su presencia en el mercado.

2.- El atractivo externo ut il izando las siguientes variables:

d)

El tamao del mercado.e) La tasa de crecimiento del mercado.f)

El nmero y tipo de sus competidores.g) Las regulaciones y normativas nacionales y de Gobierno.h)La estabi l idad econmica y poltica del mercado y del pas.

Para complementar detalles, el cuadro siguiente que se presenta y que corresponde a

la valoracin y/o cali fi cacin de los diversos factores que afectan puntualmente la

eleccin entre estrategias de concentraciny las variables de la diversificacin

bajo condiciones del mercado y del mercadeo, es:


FACTORES QUE AFECTAN LA ELECCION ENTRE ESTRATEGIAS DECONCENTRACION Y DIVERSIFICACION


17/19

BASES PARA LA SEGMENTACIN DEL MERCADO GLOBAL .-

La segmentacin in ternacional del mercado tiene fundamentalmente a) Bases

Ambientales y b) Bases para la Admini stracin del M ercadeo, cada una de la cuales a

su vez estn condicionadas por las siguientes variables:

1.- Bases Ambientales.-

a)Variables Geogrficas.b)

Variables polti cas.c) Var iables Econmicas.d)

Var iables cul turales.

2.- Admini stracin del Mercadeo.-

e)

Var iables relacionadas con el producto.f)

Var iables relacionadas con la promocin.g)

Var iables relacionadas con el precio.h)

Var iables relacionadas con la distri bucin.

ESTRATEGIAS RELACIONADAS AL PRODUCTO.-

Normalmente estas estrategias estn pl ani f icadas como planes y programas del

lanzamiento y desarrol lo de productos nuevos y/o modif icados, que generalmente

siguen o estn ejecutados, segn el pr otocolo siguiente:

a)Generacin de ideas

b)

Tamizado de las ideas. Seleccin de ideas.

c) Desarr oll o del producto. Arquitectura y consideraciones de su fabricacin.

d)

Prueba del producto. Tasa de desgaste, mercados prueba y pruebas de gran

escala.

e) Anlisis del negocio.

f) Comercial izacin. Ej ecuta l a estrategia.

ESTRATEGIAS RELACIONADAS AL PRECIO.-

Los descuentosya sean estos funci onales o por bonif icaciones, as como de la

fijacin de precios diferenciales, de acuerdo al consumidor, al tiempo, a las

posibi l idades de su reventa y ha aspectos psicolgicos como el l ugar de venta y la

forma del producto, parece ser, elplan maestro ms uti l izado de la estrategia.

F i jacin del precio para una mezcla de productos:

a)

Rangos de precios.b)

Uso de productos opcionales.


18/19

c) Para productos cautivos, precios inf er iores.

d)Para productos secundari os

e)

Precio de paquete.

f)

Precio de introduccin o penetracin.

Estrategias de ajuste de precios.-

a)Descuentos por pronto pago.

b)

Descuentos por cantidad.

c) Descuentos por temporada.

d)

Descuentos por pago anti cipado.

Estrategias relacionadas al producto.-

a) F ij acin de precios promocionales.

b)

Descuentos porcentuales.c) Descuentos por temporada estacional.

d) F ijacin de precios geogrficos.

Estrategia segn el ciclo de vida.-

a)Etapa de in troduccin.- Precio alto o bajo.

b)Etapa de crecimiento.- Precio al to o bajo.

c) Etapa de madurez.- En general precios bajos.

d)

Etapa de decli nacin.- Precios altos o bajos.

ESTRATEGIAS RELACIONADAS A LA DISTRIBUCION.-

Decisiones para la venta al menudeo.-

1.- Ventas real izadas en tiendas.-

a)

Servicios pr estados, detall istas.

b)Surtido de productos, ti endas de especialidad, supermercados,

departamentos, tiendas de bienes de uso.

c)

Tipo de control . Cadenas corporativas. Corporativas detall istas.

d)

Franquicias.

2.- Ventas reali zadas fuera de tiendas.-

a)Mercadeo o marketing directo.

b)

Venta directa. comprar-vender.

c) Ventas automticas. En maquinas.

LA M ATRIZ DE FORTALEZAS Y DEBI LI DADES.-


19/19

37

La Matriz TOWS o FODAFORTALEZAS (F)

Cualidades administrativas,

operativas, financieras, de

comercializacin, investigacin ydesarrollo, ingeniera

DEBILIDADES (D)

Debilidades en la reas inclu idas en

el cuadro de fortalezas

OPORTUNIDADES (O)

Condiciones econmicas presentes y

futuras, cambios polticos y sociales,

nuevos productos, servicio,

tecnologa.

Estrategia FO

MAXI MAXI

Potencialmente la estrategia las

exitosa, que se sirva de las

fortalezas de la organizacin paraaprovechar las oportunidades

Estrategia DO

MINI MAXI

Estrategia de desarrollo para superar

debilidades a fin de aprovechar

oportunidades.

AMENAZAS (A)Escasez de energticos,

competencia y reas similares a las

del cuadro superior de

oportunidades

Estrategia FA

MAXI

MINIUso de fortalezas para enfrentar o

evitar amenazas.

Estrategia DA

MINI

MINIAtrincheramiento, liquidacin o

sociedad en participacin.

FACTORES

INTERNOS

FACTORES

EXTERNOS


planificacion y estrategia. 19 hojas. 11-9-2014

Documents