planificación de proyectos

Captulo IV

Planificacin de Proyectos

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Planificacin de proyectos Tabla de contenido

1.- Planificacin orientada a los productos.................................................67 2.- El calendario de trabajo.........................................................................68 3.- Concepto de esfuerzo base....................................................................69 4.- El reto de la estimacin.........................................................................70 5.- Pasos en el desarrollo de un plan ..........................................................71

5.1.- Definicin de la estructura de trabajo..........................................71 5.2.- Refinacin de la estructura de trabajo .........................................74

6.- Ejemplo de estructura de trabajo...........................................................74 6.1.- Definir productos y elementos.....................................................74 6.2.- Definir actividades.......................................................................74 6.3.- Interrelacionar actividades y elementos.......................................75 6.4.- Interrelacionar actividades y roles ...............................................76 6.5.- Estructura del proyecto................................................................77

7.- Completar el plan del proyecto .............................................................78 7.1.- Asignacin de personas a roles....................................................78 7.2.- Anlisis de la carga de trabajo.....................................................79

8.- Notas del PMBOK ................................................................................81

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1.- Planificacin orientada a los productos Por lo regular, el trabajo de planificacin se asocia con identificar

actividades, recursos y fechas, con preparar programas de trabajo o una red de pert/cpm para controlar el proyecto. Sin embargo, antes de poder cumplir esas tareas, es necesario definir lo que se denomina la estructura del proyecto o estructura de trabajo del proyecto (Work Breakdown Structure - WBS).

El planificador de proyectos, ms que establecer fechas y recursos, tiene que contestar todo un conjunto de preguntas que incluyen los siguientes aspectos:

y Qu hacer: productos y Cmo hacerlo: actividades y Con qu hacerlo

Roles: recursos humanos Recursos materiales y tcnicos

y Cundo hacerlo: fechas y Quines lo harn: asignacin de personal y responsabilidades

La estructura del proyecto responde a las primeras preguntas: qu hacer, cmo hacerlo y qu competencias se requieren para hacerlo -roles-.

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Lamentablemente, es una prctica muy comn realizar la definicin de la estructura de trabajo comenzando con la definicin de las actividades a cumplir. Decimos lamentablemente, porque ese es el origen de una gran cantidad de males y dificultades, alcances imprecisos -estimados como poco realistas-, inconvenientes para asegurar la calidad, etc. Una sana planificacin de proyectos debe comenzar por la definicin del alcance, en trminos de funcionalidad y en trminos de los productos que sern entregados al final del proyecto.

La estructura del proyecto, una vez definida, constituye la materia prima para crear el programa de trabajo, estableciendo las fechas para cada actividad. Estas fechas se determinarn en funcin de los recursos disponibles o, al contrario, si existe alguna fecha preestablecida, la cantidad de recursos requeridos estar dada por ella.

2.- El calendario de trabajo El calendario de trabajo, cuadro que muestra las actividades y las

fechas de inicio y fin para cada una de ellas, es el elemento ms representativo o ms reconocido de un plan. Existen varias tcnicas para estructurar el calendario de trabajo, entre ellas: los diagramas de Gantt o de barras, los cuadros de puntos de chequeo, los diagramas de precedencia (PDM) y las estructuras de red, como PERT (Program Evaluation and Review Technique), CPM (Critical Path Method) y GERT (Graphical Evaluation and Review Technique).


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No est dentro del alcance de esta publicacin entrar en detalles acerca de estas tcnicas, slo nos limitaremos a enumerarlas y a sealar que, cualquiera sea la tcnica que se desee utilizar, el resultado ser un esquema de actividades y las fechas asociadas a stas.

Igualmente, en el mercado existe una gran variedad de herramientas y paquetes de programas que utilizan una o varias de las tcnicas antes enumeradas, y que incluyen toda clase de facilidades para automatizar las tareas relacionadas con la elaboracin del calendario del proyecto y su posterior control. Entre ellas podemos

citar sistemas como: Microsoft Project (Microsoft Corporation), Primavera Project Planner (Primavera Systems), Superproject Expert (Computer Associates International, Inc.), Viewpoint (Computer Aided Management), PM Office (Systemcorp), Niku Projects, y Time Line (Symantec Corporation). En la pgina web ("http://www.infogoal.com/pmc/pmcswr.htm") del Project Management Center se muestran cientos de paquetes de software.

Una vez definidas las actividades que se cumplirn en una fase y estimados los recursos requeridos para su cumplimiento, el planificador de un proyecto encontrar gran ayuda en cualquiera de los paquetes mencionados, para elaborar los calendarios de trabajo.

3.- Concepto de esfuerzo base Dentro del esquema de estimacin que se presenta en el presente

trabajo, el personaje central" es el concepto de esfuerzo base, por lo que, antes de discutir acerca de los pasos para preparar un plan, queremos dejar clara su definicin.

El esfuerzo base, asociado a un producto o a una actividad, puede concebirse como la cantidad de tiempo que deber invertir el responsable primario del desarrollo de ese producto o esa actividad. Es decir, para una

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actividad o un producto, el esfuerzo base expresa la carga de trabajo que tendr su responsable primario.

La utilidad del esfuerzo base, asociado a una actividad o a un producto, reside en que simplifica todo el trabajo de estimacin, pues, una vez determinado su valor, permite determinar la carga de trabajo que tendrn los responsables secundarios. Por ejemplo, supongamos que el analista de datos es el responsable primario para el producto Modelo Conceptual de Datos y que el analista diseador de sistemas debe participar en su elaboracin con una dedicacin de 50%. Si el esfuerzo base se ha estimado en dos (2) das-persona, entonces el analista de datos tendr una carga de trabajo de dos (2) das, mientras que la del analista diseador ser de un (1) da.

Adicionalmente, el esfuerzo base es el factor fundamental para determinar la duracin de una actividad. Por ejemplo, supongamos que hemos determinado que en la actividad Codificar Programas la carga de trabajo del programador es de 100 das. Si a esta actividad, para el rol de programador, asignamos una sola persona, la duracin de la actividad ser de 100 das, mientras que si se asignan dos personas, la duracin ser de 50 das.

4.- El reto de la estimacin El trabajo del planificador de proyectos no es un trabajo simple, debe

vencer una gran cantidad de dificultades entre las que, sin ninguna duda, destaca la inexistencia de mtodos de estimacin medianamente precisos para determinar los recursos necesarios para llevar adelante un proyecto. Por tal razn, en esta publicacin uno de los aspectos que trataremos de cubrir con considerable profundidad es el de la estimacin, tarea a la cual dedicaremos el siguiente captulo.

Resulta curioso que existan tan pocas tcnicas y herramientas destinadas a facilitar las tareas de estimacin. Escasez que contrasta con la enorme lista de sistemas, herramientas, tcnicas de administracin y control de proyectos destinados a facilitar la tarea de preparar y administrar los calendarios de trabajo. Casi todos los cursos y textos de administracin de proyectos explican en forma muy amplia lo que puede y debe hacerse con un proyecto, una vez que se conoce cul es la estructura proyecto. Sin embargo, existen muy pocas guas prcticas o herramientas para crear la estructura del proyecto y mucho menos para estimar cargas de trabajo y duracin.


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El esquema de estimacin que presentamos en el siguiente captulo, Estimacin de Proyectos, aun dentro de su simplicidad, permitir que el planificador tome en cuenta una gran variedad de factores importantes para calificar las caractersticas del proyecto, como son:

y Experiencias acumuladas en el desarrollo de sistemas en una variedad de instalaciones.

y Las peculiaridades de cada instalacin. y Las peculiaridades de cada proyecto -factores de complejidad,

herramientas, experiencia, etc.-.

5.- Pasos en el desarrollo de un plan En lneas generales, la definicin del plan para un proyecto de

tecnologa de informacin incluye seis pasos principales: 1. Definicin de la estructura de trabajo. 2. Estimacin de cargas de trabajo 3. Definicin de la duracin del proyecto y sus actividades. 4. Establecimiento de las fechas estimadas para iniciar y

finalizar esas actividades. 5. Asignacin de personal. 6. Definicin de los recursos materiales necesarios para su

ejecucin, presupuesto. Los conceptos relacionados con los pasos anteriormente enumerados

los discutiremos tanto en este captulo, como en el siguiente, dedicado a la estimacin de proyectos. 5.1.- Definicin de la estructura de trabajo

La estructura de trabajo de un proyecto de tecnologa de informacin, tal como sealramos, est dada por el conjunto de definiciones de productos, cul es el objetivo del proyecto?; actividades, cmo se desarrollarn esos productos?; y recursos humanos necesarios para cumplir esas actividades, qu roles?

Dentro del proceso de definicin de la estructura de trabajo, el primer paso es la definicin de los objetivos del proyecto en trminos de los productos que debern ser generados. Por ejemplo, un proyecto de desarrollo de sistemas tiene como objetivo generar:

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especificaciones de diseo detallado, programas, casos de prueba, instructivos para el usuario, etc. Cada producto, como por ejemplo un Modelo de Datos, se compone de diversos elementos: diagrama de entidad-relacin, definicin de las entidades y definicin de los atributos. As pues, para definir la estructura de trabajo de un determinado proyecto es necesario, como primer paso, definir los productos y elementos que constituyen su objetivo.

Al realizar la definicin es importante recordar que un proyecto puede incluir varias fases, por lo que en l se combinan productos de naturaleza diversa; como puede ser el caso de un proyecto que tenga como propsito producir el diseo general de un sistema y, adems, producir el diseo detallado de su primera versin. Por tal razn, la definicin de productos se debe realizar por fases. Esto significa que, un proyecto puede incluir una o ms fases y para cada una de ellas, se debe realizar una definicin especfica de productos.

El siguiente componente de la estructura de trabajo que deber ser definido es el conjunto de actividades, que sern cumplidas para desarrollar los productos. Normalmente, a los fines de estructurar y ordenar las diferentes actividades, stas se presentan agrupadas por etapas.

El tercer paso en la definicin de la estructura de trabajo es vincular

las actividades y los elementos, con el fin de establecer para cada actividad los factores que se generan o actualizan y, posteriormente, cul es el esfuerzo base asociado a su elaboracin.

Recordemos que el esfuerzo base, asociado a un elemento o a una actividad, se define como la cantidad de tiempo que deber invertir el responsable primario del desarrollo de ese producto o esa actividad. Es decir, para una actividad o un producto, el esfuerzo base expresa la carga de trabajo que tendr su responsable primario.


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Finalmente, la definicin de la estructura de trabajo se completa

estableciendo cules son los roles que deben participar en cada actividad y cul es su nivel o porcentaje de responsabilidad. Todo este conjunto de elementos que conforman la estructura de trabajo permitir poner en perspectiva la magnitud del proyecto y, de acuerdo con ella, el planificador de proyectos podr establecer cules son las fechas y la duracin total del proyecto.

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5.2.- Refinacin de la estructura de trabajo La estructura de trabajo desarrollada deber ser revisada y ajustada,

elemento por elemento y actividad por actividad, respondiendo a las siguientes interrogantes:

y Puede descartarse alguno de los productos o elementos? y Falta algn producto? y Puede descartarse alguna de las actividades? y Falta alguna actividad? y Han quedado elementos sueltos? Esto es, hemos establecido

las actividades que generan o actualizan todos los elementos? y Han quedado actividades sin asignacin de roles? y Se conoce algo acerca de este proyecto que pueda impactar la

estructura de trabajo que hemos definido? Por ejemplo, ya tenemos desarrollado el Modelo de Datos y no hace falta incluirlo en la estructura de trabajo.

6.- Ejemplo de estructura de trabajo 6.1.- Definir productos y elementos

Dentro del mdulo de Planificacin de Proyectos-Estructura seleccionaremos la opcin Proyectos, Fases, Productos y Elementos.

Para efectos del ejemplo que deseamos conducir elegiremos un proyecto muy sencillo, se trata del Proyecto Ejemplo 01, que tiene como objetivo desarrollar un solo programa y su documentacin. As pues, los productos y elementos para este ejemplo sern los siguientes: Producto:

y Programa: Cdigo fuente del programa. Instructivo para el usuario. Casos de prueba.

6.2.- Definir actividades Dentro del mdulo Planificacin de Proyectos-Estructura

seleccionaremos la opcin Proyectos, Fases, Etapas y Actividades. Para desarrollar los productos y elementos identificados en el paso

anterior, siguiendo con el ejemplo, cumpliremos una sola fase, con dos etapas integradas por las siguientes actividades:

y Etapa de desarrollo


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Elaborar prototipo Completar la codificacin

y Etapa de prueba Preparar casos de prueba Ejecutar las pruebas

6.3.- Interrelacionar actividades y elementos Como siguiente paso, detallaremos qu elementos se crean o

actualizan en cada actividad, utilizando la opcin Interrelacin de Actividades y Elementos:

y Etapa de desarrollo Elaborar prototipo. En esta actividad se crean los

elementos: Cdigo fuente del programa. Se estima que en esta

actividad el esfuerzo base para desarrollar este elemento es de diez (10) das.

Completar la codificacin: Cdigo fuente del programa. Se estima que en esta

actividad el esfuerzo base para actualizar este elemento es de cinco (5) das.

Instructivo para el usuario. Se estima que en esta actividad el esfuerzo base para desarrollar este elemento es de dos (2) das.

y Etapa de prueba Preparar casos de prueba

Casos de prueba. Se estima que en esta actividad el esfuerzo base para desarrollar este elemento es de dos (2) das.

Ejecutar las pruebas Cdigo fuente del programa. Se estima que en esta

actividad el esfuerzo base para actualizar este elemento es de dos (2) das.

Instructivo para el usuario. Se estima que en esta actividad el esfuerzo base para actualizar este elemento es de un (1) da.

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6.4.- Interrelacionar actividades y roles Como paso final en el desarrollo de la estructura del proyecto,

detallaremos qu roles participan en cada actividad y cul es su nivel de responsabilidad, utilizando la opcin Interrelacin de Actividades y Roles:

y Etapa de desarrollo Elaborar prototipo. En esta actividad se crean los

elementos: Programador. 100% responsable. Representante funcional. 60% responsable. Lder de proyecto. 5% responsable.

Completar la codificacin Programador Representante funcional. 40% responsable. Lder de proyecto. 5% responsable.

y Etapa de prueba Preparar casos de prueba

Programador. 100% responsable. Representante funcional . 40% responsable. Lder de proyecto. 5% responsable.

Ejecutar las pruebas Programador. 100% responsable. Representante funcional. 80% responsable. Lder de proyecto. 5% responsable.


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6.5.- Estructura del proyecto Una vez analizadas las posibles inconsistencias -actividades sin

producto o sin rol asignado, productos sin asignar a ninguna actividad-, la estructura del proyecto que hemos desarrollado como ejemplo quedar de la siguiente forma:

Proyecto de Ejemplo

Fase 1

1 Etapa de desarrollo 1 Elaborar prototipo Productos: 1 - Programas 1.1 - Cdigo fuente del programa 10 das Responsabilidades: - Programador 100% - Representante funcional 60% - Lder de proyecto 5% 2 Completar codificacin Productos: 1 - Programas 1.1 - Cdigo fuente del programa 5 das 1.2 - Instructivos para el usuario 2 das Responsabilidades: - Programador 100% - Representante funcional 40% - Lder de proyecto 5% 2 Etapa de prueba 3 Preparar casos de prueba Productos: 1 - Programas 1.3 - Casos de prueba 2 das Responsabilidades: - Programador 100% - Representante funcional 40%

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- Lder de proyecto 5% 4 Ejecutar las pruebas Productos: 1 - Programas 1.1 - Cdigo fuente del programa 2 das 1.2 - Instructivos para el usuario 1 das Responsabilidades: - Programador 100% - Representante funcional 80% - Lder de proyecto 5% Total carga de trabajo estimada ________ para el Proyecto de Ejemplo 22 das

7.- Completar el plan del proyecto Una vez establecida la estructura de trabajo de un proyecto, se da

inicio a los pasos de estimacin de los recursos humanos necesarios; de la duracin de las actividades; de las fechas de inicio y finalizacin de cada actividad; de cada etapa y del proyecto. Finalmente, conociendo la cantidad de recursos y las fechas en que se requiere cada recurso, se realiza la asignacin de personas a roles.

Las tareas de estimacin constituyen la piedra en el zapato de cualquier organizacin de informtica y hemos considerado conveniente dedicar un captulo a tales actividades; por lo que en este captulo no aadiremos nada con relacin a este aspecto. 7.1.- Asignacin de personas a roles

Una vez establecida la estructura de trabajo de un proyecto, los roles que se desempearn, la cantidad de esfuerzo que deber ser invertido por cada rol en cada actividad, las fechas en que cada actividad deber iniciarse y la duracin de las mismas, se podrn asignar las personas a los roles.

Cada asignacin debe ser analizada cuidadosamente, con el fin de determinar qu acciones deben ser tomadas para reforzar la productividad de los individuos en el desempeo de su rol. Por ejemplo, si se sabe que una persona asignada al rol de programador deber disear y programar con un lenguaje orientado a objetos, y no tiene la experiencia suficiente por no haberlo hecho anteriormente, ser recomendable entrenarlo y


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buscar la forma de darle el soporte necesario, para que pueda ir desarrollando esa experiencia y pueda cumplir sus tareas con eficiencia.

En cada caso, se deber responder a la siguiente pregunta sobre cada individuo que se asigne a un rol: est bien capacitado para desempear este rol? Si la respuesta es menos que bien capacitado, debern considerarse las acciones a tomar para reforzar su rendimiento, como por ejemplo, un entrenamiento especial, ayuda por parte del supervisor para transmitirle su experiencia, asignar a una persona experimentada como consejero, etc. 7.2.- Anlisis de la carga de trabajo

Tal como ya hemos discutido, los recursos humanos que participan en un proyecto provienen de diferentes unidades organizativas: sistemas, soporte tcnico, administracin de datos, etc. Entonces, es muy probable que los tcnicos adscritos a las diferentes unidades que integran la organizacin de informtica, sean asignados a ms de un proyecto, lo cual no puede ser hecho en forma desordenada, ya que podran darse casos en los que un tcnico tenga asignaciones que excedan su capacidad de trabajo -en teora son 8 horas por cinco (5) das a la semana- o que colidan con los planes de adiestramiento o de vacaciones. Si de antemano no se realiza un anlisis de la carga de trabajo de cada persona, es muy probable que, al momento de ejecutar los proyectos, surjan conflictos y se generen retrasos.

De igual forma, una vez que un tcnico concluye las tareas correspondientes a los proyectos a los que ha sido asignado, probablemente ser asignado a otros proyectos; crendose, de esta forma, una interdependencia entre proyectos. As pues, la asignacin de personas especficas a cada proyecto depender de su disponibilidad real de tiempo. Esto quiere decir que, la tarea de asignacin de personas a roles no slo depender de las competencias tcnicas de cada persona, sino tambin de su disponibilidad, de acuerdo con el anlisis de carga de trabajo que hagan los supervisores correspondientes.

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8.- Notas del PMBOK En el Captulo I sealbamos que el PMBOK agrupa los procesos de administracin de proyectos en cinco grandes grupos:

y Procesos de iniciacin Incluye todas las actividades destinadas a identificar un proyecto o fase y establecer los compromisos para adelantarlo.

y Procesos de planificacin Incluye todas las actividades destinadas a desarrollar y mantener un esquema de trabajo adecuado para atender los requerimientos del negocio para el cual el proyecto ser desarrollado.

y Procesos de ejecucin Incluye todas las actividades destinadas a coordinar las personas y otros recursos en el cumplimiento del plan.

y Procesos de control Incluye todas las actividades que permiten aseguran que los objetivos del proyecto se estn cumpliendo a travs de la monitorizacin y medicin del avance y a travs de las acciones correctivas que puedan ser necesarias.

y Procesos de cierre Incluye todas las actividades destinadas a formalizan la aceptacin del proyecto o fase.

Podemos observar, pues, que el PMBOK establece que la planificacin constituye un grupo de procesos -Process Group- de gran importancia, que incluye subprocesos como:

y Planificacin de Alcance - desarrollar un alcance escrito como base para todas las decisiones del proyecto.

y Definicin del Alcance - subdividir los paquetes de entrega de un proyecto en componentes ms pequeos y ms manejables.

y Definicin de Actividades - identificar las actividades especficas que deben de ser ejecutadas para producir los diferentes paquetes del proyecto.

y Secuencias de Actividades - identificar y documentar las dependencias entre actividades.

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y Estimacin de la Duracin de la Actividad - estimar el nmero de perodos de trabajo que se requieren para completar las actividades individuales.

y Desarrollo de la programacin - analizar las secuencias de actividades, duraciones de actividades, y requerimientos de recursos para crear la programacin del proyecto.

y Planificacin de Recursos - determinar que recursos (personas, equipos, materiales) y en que cantidades se deben usar para ejecutar las actividades del proyecto.

y Estimacin de Costos - desarrollar una aproximacin (estimacin) de los costos de los recursos que se requieren para completar las actividades del proyecto.

y Presupuesto de Costos - distribuir los estimados de costos a los tems individuales de trabajo.

y Desarrollo de Plan de Proyecto - tomar los resultados de los otros procesos de planificacin y colocarlos en un documento consistente y coherente.

El PMBOK seala que, adems, la planificacin incluye una serie de procesos facilitadores como son los siguientes:

y Planificacin de la Calidad - identificar cuales son los estndares de calidad relevantes para el proyecto y determinar como satisfacerlos.

y Planificacin Organizacional - identificar, documentar, asignar roles de proyecto, responsabilidades, y relaciones para los reportes.

y Adquisicin del Staff - conseguir los recursos humanos y asignarlos al trabajo del proyecto.

y Planificacin de las Comunicaciones - determinar qu informacin y formas de comunicacin sern necesarias para todas los partes interesadas en el proyecto: quin necesita qu informacin, cundo la va a necesitar y de qu manera se le va a dar.

y Identificacin del Riesgo - determinar qu riesgos pueden de afectar el proyecto y documentar las caractersticas de cada uno.

y Cuantificacin del Riesgo - evala el riesgo para cuantificar el rango de posibles resultados del proyecto.


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y Desarrollo de Respuesta al Riesgo - definir pasos viables para dar respuesta a las amenazas.

y Planificacin de la procura - determinar qu comprar y cunto. y Planificacin de solicitudes - documentar los requerimientos de

productos e identificar posibles proveedores.

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