Presentación de la asignatura

Buscar cómo solucionar un problema concreto es la misión de cualquier proyecto. Pero solucionar los problemas de forma eficiente y eficaz requiere que el Director de proyectos y su equipo de trabajo estructuren su labor y utilicen técnicas y esquemas mentales que, por una parte, les faciliten la resolución sistemática y sistémica del problema, y además les garanticen la mejora continua de las actividades desarrolladas para futuros proyectos.

Con la finalidad de dotar al alumno de los conceptos, estratégicas y técnicas necesarias para la gestión profesional de cualquier proyecto, la presente asignatura presenta, y profundiza en, los procesos de planificación y programación de las distintas fases que componen un proyecto. En concreto, esta asignatura expone con claridad y precisión el significado, naturaleza y alcance que estos dos procesos tienen para el diseño, ejecución y cierre con éxito de todo proyecto. De este modo, a lo largo de esta asignatura, el alumno conoce técnicas y herramientas empleadas para la planificación y programación de los tiempos, los recursos humanos y materiales, y las adquisiciones involucradas con el proyecto. Además, el texto cuenta con ejemplos que facilitan la compresión de lo expuesto, y ayudan al alumno a interiorizar y dominar los conceptos y técnicas descritas.

La planificación y programación en proyectos tienen como objetivos: identificar con precisión las actividades necesarias para entregar los productos del proyectos, y calcular la distribución temporal de dichas actividades que promueva la utilización eficaz de los recursos disponibles y cumpla con los condicionantes a los que se ve sometido todo proyecto, como pueden ser el plazo de ejecución, la tecnología a utilizar y los recursos disponibles, entre otros. Los resultados de ambos procesos se recogen en el documento Plan del proyecto, donde se registra la planificación de todas y cada una de las fases y actividades a desarrollar, y que, posteriormente, servirá para el seguimiento y control de las actividades, costes, calidad, aprovisionamiento y riesgos relacionados con el proyecto.

La estructura y resumen de contenidos de la asignatura se exponen a continuación.

En primer lugar se presentan e introducen ambos procesos y se ofrece la visión que de ellos ofrecen dos de las asociaciones de gestión de proyectos más importantes a nivel mundial: la International Project Management Association y el Project Management Institute.

En el capítulo 2 se expone la importancia que tiene para todo proyecto la correcta comprensión del problema a resolver y su adecuada formulación.

El capítulo 3 explica qué es la misión y cómo el enunciado del problema se transforma en objetivos a lograr por el proyecto. Posteriormente, el capítulo centra su atención en la descripción del alcance, documento clave del proyecto

donde se especifica con la mayor claridad y precisión todo aquello que el proyecto producirá y bajo qué condiciones.

El capítulo 4 presenta las técnicas empleadas para la planificación y programación de actividades. En dicho capítulo se muestran las estrategias para el cálculo del programa sin considerar los recursos disponibles, para en el quinto capítulo, desarrollar los conceptos, herramientas y estrategias que permitan incluir la gestión de recursos en la planificación y programación del proyecto.

El capítulo 6 se centra en la estimación de costos del proyecto, dando un amplio repaso a los distintos tipos de costos existentes. En el mismo capítulo se explica cómo se realiza la asignación presupuestaria de modo que se facilite su posterior seguimiento y control.

El capítulo 7 está dedicado a la planificación de todo aquello que el proyecto adquirirá desde el exterior de la organización que lo realiza y, finalmente, el octavo capítulo explica qué es el cuaderno de notas del proyecto y cuál es su función dentro de él.

Introducida la estructura de la asignatura, y para concluir esta presentación, se indican a continuación cuáles son los objetivos a alcanzar por cada uno de los capítulos:

CAPÍTULOS OBJETIVOS

Capítulo 1

Entender la importancia del proceso de planificación para el éxito del proyecto.

Conocer qué hay que planificar, así como los conceptos y herramientas necesarios para la correcta planificación del proyecto.

Dominar los métodos necesarios para programar las actividades que componen un proyecto.

Capítulo 2

Entender la importancia de una buena interpretación de la problemática a resolver para formular adecuadamente los objetivos y el alcance del proyecto.

Conocer la estrategia a seguir para afrontar el problema de una forma sistemática y ordenada.

Capítulo 3

Introducir los conceptos claves para la definición del proyecto: misión, objetivos y alcance.

Aprender las estrategias para la formulación de los objetivos del proyecto.

Conocer qué debe incluir el alcance del proyecto y qué documentos ayudan a su definición.

Aprender cómo se subdivide el alcance del proyecto para su planeación y posterior desarrollo.

Capítulo 4 Introducir la relevancia e importancia de la correcta estimación de los tiempos para la planeación, programación y ejecución del proyecto.

Conocer las técnicas gráficas empleadas para la planificación temporal del proyecto: PERT, CPM

y Gantt.

Aprender qué factores se consideran y cómo se realizan las estimaciones de tiempo de las actividades que componen el proyecto.

Conocer las técnicas que permiten calcular las diferentes fechas que definen el programa de un proyecto.

Capítulo 5

Conocer diferentes herramientas empleadas para la asignación de responsabilidades de los recursos humanos (RRHH) involucrados en un proyecto.

Aprender cómo influye en la planeación y programación de un proyecto la incorporación y planeación de los RRHH.

Conocer diferentes métodos de nivelación de RRHH utilizados en el proceso de planificación de proyectos.

Capítulo 6

Introducir los conceptos relacionados con el control de costos en un proyecto.

Aprender qué elementos son necesarios considerar a la hora de elaborar el presupuesto del proyecto.

Conocer las herramientas utilizadas para la planificación de costos a lo largo del proyecto.

Capítulo 7

Introducir el proceso de adquisición, así como los conceptos relacionados e importancia de este proceso vital para el buen desarrollo del proyecto.

Conocer qué elementos, herramientas y técnicas son necesarias para la planificación de las adquisiciones.

Aprender qué es y cómo se realiza la planificación de la petición de ofertas.

Capítulo 8Aprender la función y contenidos del cuaderno de notas del proyecto.

Conocer la función del plan del proyecto, y cómo y quién lo gestiona.

Capítulo 1.- Planificación y programación de proyectos

O B J E T I V O S

- Entender la importancia del proceso de planificación para el éxito del proyecto.

- Conocer qué hay que planificar, así como los conceptos y herramientas necesarios para la correcta planificación del proyecto.

- Dominar los métodos necesarios para programar las actividades que componen un proyecto.

1.1. IntroducciónLas múltiples facetas de cada proyecto y el distinto número de disciplinas que intervienen directa e indirectamente, obligan, desde las etapas más tempranas de su estudio, a identificar las distintas actividades involucradas, ordenarlas según su nivel de importancia y sus relaciones de dependencia, establecer las necesarias prioridades y distribuir su ejecución en el tiempo. Toda esta labor, que denominamos planificación, es indispensable para la correcta ejecución de las distintas etapas del proyecto. El solo hecho de estudiar el problema desde este punto de vista permite una mayor profundización y claridad en la forma de resolverlo y facilita la selección de los medios necesarios para ello.

Por planificar, en general, se entiende el conjunto de acciones que permiten establecer las actividades que se van a realizar para alcanzar un objetivo, darles prioridades, analizar sus interrelaciones lógicas -o dependencias- y ordenarlas sucesivamente en el tiempo. ¿Pero qué es planificar en el ámbito de las organizaciones? ¿Qué es planificar para los profesionales dedicados a la dirección de proyectos?

La acción de planificar en el ámbito de las organizaciones puede entenderse como la función de seleccionar los objetivos empresariales y el establecimiento de las políticas, procedimientos y programas necesarios para conseguirlos.

Asimismo, planificar en el entorno de proyectos se considera como la definición y establecimiento de un determinado curso de acción en un ambiente o entorno específico. De forma genérica, planificación "es la serie de actividades que conduce a la formulación de lo que hay que realizar para obtener una finalidad que será precisamente la del sistema que se está planificando" 1. Es, dicho de otro modo, decidir qué se tiene que hacer para alcanzar unas metas establecidas dadas unas condiciones de contorno y unas restricciones, de tiempo y de recursos principalmente.

La planificación de proyectos deber ser sistemática, suficientemente flexible para dirigir actividades únicas, y disciplinada mediante revisiones y controles.

¿Y qué papel juega el director de proyectos en el proceso de planificación? El director de proyectos es la persona clave para realizar con éxito la planificación del proyecto. Por este motivo, es recomendable que el director de proyectos participe desde la concepción del proyecto hasta su ejecución. Los directores de proyectos que realizan su trabajo con éxito entienden que la planificación es un proceso iterativo y debe realizarse durante toda el ciclo de vida del proyecto.

Planificar es necesario en el entorno de proyecto debido a que:

Si las tareas a realizar se comprenden adecuadamente antes de realizar el trabajo, los trabajos a desarrollar pueden ser pre-programados. Esto facilita a la organización que desarrolla el proyecto asignar adecuadamente los recursos disponibles, siempre limitados, para alcanzar los objetivos que se ha propuesto.

Si las tareas no se comprenden, entonces durante su ejecución se adquieren nuevos conocimientos que conducen a cambios en las asignaciones de recursos, programas y prioridades de la organización.

Cuanta más incertidumbre envuelva la tarea, mayor será la cantidad de información que deberá ser procesada para asegurar una realización efectiva de la misma.

Trabajar sin un plan es la esencia de un planteamiento desordenado, y lo que muchos directivos no comprenden es que, cuando utilizan ese modo de trabajo, no tienen el control, pese a que el control es una de las funciones primarias que desarrolla un directivo (quien no planifica es dominado por las contingencias). Por otra parte, las consecuencias de una mala planificación pueden ser catastróficas para una organización. A continuación se exponen algunas de estas consecuencias:

Inicio de un proyecto sin una correcta identificación de los requerimientos. Si no se conoce exactamente lo que espera el cliente o usuario de los resultados del proyecto, difícilmente éstos podrán cubrir sus expectativas y necesidades, y por lo tanto es poco probable que el proyecto puede finalizar con éxito.

Desilusión entre los integrantes del equipo de proyectos y las partes interesadas.

Caos y dificultad para llevar a cabo los trabajos ante los imprevistos que pueden aparecer durante la ejecución del proyecto.

Búsqueda de culpables, creando malestar entre los diferentes integrantes del proyecto, lo cual dificulta al mismo tiempo la cooperación y comunicación entre ellos.

Castigo del inocente. Promoción de los no participantes en lugar de los participantes en un proyecto que

ha producido pérdidas o ha transmitido una mala imagen de la organización a cargo de su desarrollo.

Las razones básicas para la planificación en proyectos se pueden resumir en:

Elimina o reduce la incertidumbre Mejora la eficiencia de las operaciones Se obtiene una mejor compresión de los objetivos Se consigue una base sobre la que monitorizar y controlar el desarrollo del trabajo.

¿Y qué es controlar en proyectos? El control en proyectos consiste en comparar dónde estamos con dónde se supone que deberíamos estar, y emprender acciones para corregir las posibles desviaciones con respecto al objetivo fijado. Por lo tanto, para poder hacer un correcto control es necesaria la comparación de la situación real respecto a una referencia, y dicha referencia no es otra cosa que el plan resultado del proceso de planificación. Esto conduce a la siguiente conclusión: es necesario elaborar planes para poder ejercer posteriormente las funciones de control que permitan verificar que se alcanzan los objetivos propuestos. Probablemente, al principio no se conseguirá cumplir con los planes tal y como estaban previstos, pero el aprendizaje y la perseverancia recompensarán nuestros esfuerzos.

Durante la fase de planificación es necesario definir una serie de elementos. Los elementos más importantes a definir por parte del director de proyectos son los siguientes:

Planificación del Objetivo y Alcance del proyecto. Una de las finalidades de la planificación es definir completamente el trabajo requerido para cumplir con los objetivos del proyecto, de modo que éstos sean identificables para los participantes en el mismo.

Estimación del tiempo del proyecto. Una vez definidos los trabajos requeridos, es necesario estimar la duración de dichos trabajos con el objeto de establecer el programa del proyecto. El programa del proyecto permite realizar ordenadamente las tareas definidas para alcanzar los objetivos previstos, así como el control de las posibles desviaciones que pudiesen surgir durante el desarrollo del proyecto.

Estimación de recursos. Con la estimación del tiempo del proyecto se genera un programa que considera que los recursos (personas, equipos, máquinas, herramientas, instalaciones y espacio) son ilimitados o que están disponibles

siempre que se les necesita. En realidad, las cantidades de los distintos tipos de recursos disponibles para realizar las actividades del proyecto son limitadas. Varias actividades pueden necesitar los recursos al mismo tiempo y quizá no haya suficiente para satisfacer todas las demandas. Esto significa que los recursos pueden restringir el programa del proyecto y ser un obstáculo para completarlo dentro del plazo establecido. La consideración de los recursos añade por tanto otra dimensión a la planeación y programación de actividades y puede significar la modificación del programa del proyecto.

Estimación de costes. Es habitual realizar una primera estimación de costes cuando se prepara una propuesta para el proyecto. Una vez que se toma la decisión de proceder con el proyecto, y durante la fase de planificación, es necesario elaborar un presupuesto o plan de cómo se gastarán los fondos asignados. Esta estimación de costes facilitará posteriormente, durante la fase de desarrollo del proyecto, controlar que los costos reales se ajustan a lo presupuestado.

Además de lo anterior, el director y equipo del proyecto planifican cómo se va a gestionar la calidad, la comunicación y documentación relacionada con él, qué riesgos podrían afectar al proyecto y cómo se monitorizarán éstos, y las adquisiciones de aquellos productos y servicios que se estimen necesarios para alcanzar los objetivos.

En los diferentes apartados que forman este capítulo, se exponen los conceptos, herramientas y consideraciones necesarias para poder elaborar una correcta planificación en proyectos. Asimismo, y como parte fundamental de la planificación del tiempo, de los recursos y de los costos, se detallan las herramientas y procedimientos que se emplean para realizar el programa del proyecto. Las técnicas de programación tratan de ordenar las actividades de forma que se puedan identificar las relaciones temporales lógicas entre ellas, determinando el calendario o los instantes de tiempo en que debe realizarse cada una.

A continuación, y como parte de este primer apartado introductorio, se exponen las visiones que las dos grandes asociaciones de proyectos a nivel internacional -el Project Management Institute y la International Project Management Association - ofrecen respecto a la planificación y programación de proyectos.

01 de Heredia, R. Dirección Integrada de Proyecto -DIP- "Project Management" (1999) 3º Ed. Publicaciones de la E.T.S. de Ingenieros Industriales de la Universidad Politécnica de Madrid

1.2. Enfoque del PMBOK en la planificación y gestión de proyectos

El enfoque que establece el PMI en su Guía de los fundamentos de la Dirección de Proyectos conocida como el PMBOK, dice que la gestión de proyectos o dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del proyecto.

La dirección de proyectos incluye:

Identificar los requisitos. Establecer unos objetivos claros y posibles de realizar. Equilibrar las demandas concurrentes de calidad, alcance, tiempo y costes. Adaptar las especificaciones, los planes y el enfoque a las diversas inquietudes y

expectativas de los diferentes interesados.

La dirección de proyectos es una tarea integradora. La integración de la dirección de proyectos exige que cada proyecto y proceso esté correctamente alineado y conectado con los otros procesos, a fin de facilitar su coordinación.

El PMBOK describe la naturaleza de los procesos de dirección de proyectos en términos de su integración, las interacciones dentro de ellos, y sus propósitos. Estos procesos se dividen en cinco grupos, definidos como los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos:

1. Grupo de Procesos de Iniciación.

2. Grupo de Procesos de Planificación.

3. Grupo de Procesos de Ejecución.

4. Grupo de Procesos de Seguimiento y Control.

5. Grupo de Procesos de Cierre.

La planificación forma parte del conjunto de procesos de dirección de proyectos. Este proceso está formado a su vez por un grupo de procesos que definen y refinan los objetivos del proyecto, y planifican el curso de acción requerido para lograrlos.

La tabla 1.1 muestra la interacción de las nueve aéreas de conocimiento de dirección de proyectos con procesos del grupo de procesos de planificación. Los procesos incluidos facilitan la planificación del proyecto entre procesos múltiples.

ÁREA DE CONOCIMIENTO

GRUPO DE PROCESOS DE INICIACIÓN

GRUPO DE PROCESOS DE PLANIFICACIÓN

GRUPO DE PROCESOS DE EJECUCIÓN

GRUPO DE PROCESOS DE SEGUIMIENTO Y CONTROL

GRUPO DE PROCESOS DE CIERRE

Gestión de la Integración del Proyecto

1. Desarrollo del Plan de Gestión del Proyecto (Develop project management plan)

Gestión del Alcance del Proyecto

2. Planificación del Alcance

3. Definición del Alcance

4. Creación EDT

Gestión del Tiempo del Proyecto

5. Definición de las actividades

6. Establecimiento de la secuencia de las actividades

7. Estimación de recursos de las actividades

8. Estimación de la duración de las actividades

9. Desarrollo del cronograma

Gestión de Costes del Proyecto

10. Estimación de costes

11. Preparación del presupuesto de costes

Gestión de la 12. Planificación de

Calidad del Proyecto calidad

Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto

13. Planificación de recursos Humanos

Gestión de las Comunicaciones del Proyecto

14. Planificación de las comunicaciones

Gestión de los Riesgos del Proyecto

15. Planificación de la gestión de riesgos

16. Identificación de riesgos

17. Análisis cualitativo de riesgos

18. Análisis Cuantitativo de Riesgos

19. Planificación de la respuesta a los riesgos

Gestión de las Adquisiciones del Proyecto

20. Planificar las compras y adquisiciones

21. Planificar la contratación

Tabla 1.1. Correspondencia de los Procesos de Dirección de Proyectos a los Grupos de Procesos de Planificación y a las Áreas de conocimiento (PMI, 2004).

Los procesos de planificación desarrollan el plan de gestión del proyecto. También, estos procesos identifican, definen y maduran el alcance del proyecto, el coste del mismo, y planifican las actividades que se realizan dentro del proyecto. A medida que se obtenga nueva información sobre el proyecto, se identificarán nuevas dependencias entre actividades, así como requisitos, riesgos, oportunidades, asunciones y restricciones.

Como consecuencia de la naturaleza multidimensional de la dirección de proyectos se producen bucles de retroalimentación repetidos que se utilizan para nuevos análisis. Los cambios significativos durante el ciclo de vida del proyecto provocan la necesidad de

reiterar uno o más de los procesos de planificación y, posiblemente, alguno de los otros procesos que muestra la tabla 1.1.

Por otra parte, el equipo del proyecto debe implicar a las partes interesadas en la planificación del proyecto, ya que éstos tienen habilidades y conocimientos que pueden ser aprovechados en el desarrollo del plan de gestión del proyecto y en cualquiera de los planes subsidiarios. El equipo del proyecto debe, además, crear un entorno en el cual las partes interesadas puedan contribuir apropiadamente.

Dado que el proceso de retroalimentación y refinamiento no puede continuar de forma indefinida, los procedimientos establecidos por la organización identifican cuándo concluye el esfuerzo de planificación. Estos procedimientos se verán afectados por la naturaleza del proyecto, los límites del proyecto establecidos, las actividades de seguimiento y control correspondientes, así como por el entorno en el cual se llevará a cabo el proyecto.

1.3. Planificación de Proyectos según la International Project Management Association

La International Project Management Association, IPMA en adelante, no describe, como es el caso del PMI, un conjunto de procesos mediante los cuales desarrollar la planificación de un proyecto. La IPMA aboga, sin embargo, por el desarrollo de elementos de competencia que permita a los directores de proyectos realizar con éxito todas las actividades relacionadas con un proyecto.

La IMPA define competencia como "la capacidad demostrada para aplicar conocimientos o destrezas, y cuando proceda, atributos personales demostrados"1

Las competencias que propone la IPMA en relación a la dirección de proyectos se clasifican en tres grupos:

Competencias técnicas. Engloba los elementos de competencia necesarios para poner en marcha un proyecto, gestionar su ejecución y cerrarlo. Este grupo incluye un total de 20 elementos de competencia, tal y como se muestra en la tabla 1.2.

Competencias de comportamiento. Describen el comportamiento y conjunto de elementos de competencia relevantes para la dirección de un proyecto y que son de aplicación al director de proyectos, al equipo de proyectos, a las partes

involucradas y al modo en que interactúan en el contexto de un proyecto. Este conjunto de competencias cuanta con un total de quince elementos.

Competencias contextuales. Este grupo de elementos describen, en primer lugar, la promoción de la dirección de proyectos, programas o carteras en una organización, para posteriormente detallar las distintas funciones de apoyo que las organizaciones en línea deber conocer sobre los proyectos. Engloba un total de once competencias.

COMPETENCIAS TÉCNICASCOMPETENCIAS DE COMPORTAMIENTO COMPETENCIAS CONTEXTUALES

1.01 Éxito en la dirección de proyectos

2.01 Liderazgo 3.01 Orientación a proyectos

1.02 Partes involucradas 2.02 Compromiso y motivación 3.02 Orientación a programas

1.03 Requisitos y objetivos del proyecto 2.03 Autocontrol 3.03 Orientación a carteras

1.04 Riesgo y oportunidad 2.04 Confianza en sí mismo 3.04 Implantación de proyectos, programas y carteras (implantación PPC)

1.05 Calidad 2.05 Relajación 3.05 Organizaciones

1.06 Organización del proyecto 2.06 Actitud abierta 3.06 Negocio

1.07 Equipos de trabajo 2.07 Creatividad 3.07 Sistemas, productos y tecnologías

1.08 Resolución de problemas 2.08 Orientación a resultados 3.08 Dirección de personal

1.09 Estructuras del proyecto 2.09 Eficiencia 3.09 Seguridad, higiene y medioambiente

1.10 Alcance y entregables 2.10 Consulta 3.10 Finanzas

1.11 Tiempo y fases de un proyecto

2.11 Negociación 3.11 Legal

1.12 Recursos 2.12 Conflictos y crisis

1.13 Coste y financiación 2.13 Fiabilidad

1.14 Aprovisionamiento y contratos 2.14 Apreciación de valores

1.15 Cambios 2.15 Ética

1.16 Control e informes

1.17 Información y documentación

1.18 Comunicación

1.19 Lanzamiento

1.20 Cierre

Tabla 1.2. Perspectiva general de los elementos de competencia (AEIPRO-IPMA, 2009).

Para cada elemento de competencia la IPMA define cuatro niveles de competencia (A, B, C y D) en función de los conocimientos y experiencia profesional de la persona que trata de obtener la certificación internacional en Dirección de Proyectos promovida por esta organización. El nivel A se corresponde con el máximo dominio y conocimiento de los elementos de competencia enumerados en la tabla 1.2, mientras que el nivel D se otorga a aquellos profesionales que superan las pruebas del IPMA y cuenta con los conocimientos básicos en dirección de proyectos.

La planificación de un proyecto requiere que un director de proyectos desarrolle un número considerable de los elementos de competencias mostrados anteriormente. Entre éstas cabe destacar las competencias técnicas de "Requisitos y objetivos de proyectos", "Calidad", "Alcance y entregables", "Tiempo y fases de los proyectos", "Recursos" y "Coste y financiación".

Para finalizar este apartado introductorio, y a modo de resumen, se puede concluir que:

Las técnicas de planificación se ocupan de estructurar las tareas a realizar dentro del proyecto, definiendo la duración y el orden de ejecución de las mismas; permitiendo el establecimiento de programas detallados y reducción del riesgo inherente a toda actividad económica.

Las técnicas de programación tratan de ordenar las actividades de forma que se puedan identificar las relaciones temporales lógicas entre ellas, determinando el calendario o los instantes de tiempo en que debe realizarse cada una.

1 AEIPRO-IPMA. NCB. Bases para la Competencia en Dirección de Proyectos. Versión 3.1 (2009) Ed. UPV.

Capítulo 2.- Formulación y solución del problema

O B J E T I V O S

- Entender la importancia de una buena interpretación de la problemática a resolver para formular adecuadamente los objetivos y el alcance del proyecto.

- Conocer la estrategia a seguir para afrontar el problema de una forma sistemática y ordenada.

La dirección de proyectos es resolución de problemas a gran escala. Pero hasta que no se logra una definición satisfactoria del problema a tratar, no se está en condiciones de identificar y proponer los posibles pasos para su resolución. Esto se debe a que la misma definición del problema determina el propio planteamiento a adoptar. Así pues, el director del proyecto ha de acotar claramente el problema, estudiar las diferentes formas de considerarlo y encontrar el aspecto esencial del mismo. Sólo entonces podrá idear un "plan" para solucionarlo.

Una mala formulación del problema sería aquella que pasara por alto diversos aspectos del mismo pero que en realidad existen, y que con toda seguridad aparecerán a lo largo de la realización del proyecto. No haberlos tenido en cuenta desde un principio obliga a replanteamientos y a poner en marchar acciones correctoras que entorpecen y encarecen el proyecto.

Por lo tanto, y como conclusión a destacar, el director debe elaborar una excelente definición del problema y conocerlo minuciosamente, ya que la misma forma en que se define un problema determina las posibilidades de solución.

Una vez fijada la dimensión del problema y analizados todos sus aspectos, se procede a trabajar para hallar la solución más eficiente. La estrategia a seguir es la siguiente:

Definición de la misión, objetivos y alcance del proyecto. Identificación de las tareas a realizar para completar el alcance propuesto. Definición de un programa para la realización de las diferentes actividades que

permitirán alcanzar los objetivos establecidos. Esto incluye la estimación del

tiempo que dura cada actividad, además del establecimiento de su fecha de inicio y finalización.

Estimación de los costos relacionados con el proyecto. Estimación de recursos humanos y materiales necesarios para entregar los

productos que el proyecto tiene como objetivo crear.

Los siguientes capítulos detallan cada uno de los elementos enunciados anteriormente y que definen el proyecto.

Capítulo 3.- Definición de la misión, los objetivos y alcance del proyecto

O B J E T I V O S

- Introducir los conceptos claves para la definición del proyecto: misión, objetivos y alcance.

- Aprender las estrategias para la formulación de los objetivos del proyecto.

- Conocer qué debe incluir el alcance del proyecto y qué documentos ayudan a su definición.

- Aprender cómo se subdivide el alcance del proyecto para su planeación y posterior desarrollo.

3.1. Identificación de la misión

La misión refleja la "razón de ser" del equipo de proyecto, y su declaración ha de dar respuesta a las preguntas siguientes:

1. ¿Qué hacemos?

2. ¿Para quién lo hacemos?

3. ¿Cómo lo hacemos?

En la mayoría de las ocasiones, es recomendable reformularse estas preguntas cada cierto tiempo. Por ejemplo, para proyectos de una duración de varios meses o años, al menos una vez al año, para determinar si ha cambiado o debe cambiar la declaración de la misión. Antes de llegar a las respuestas de las tres preguntas, es decir, a la redacción de la misión, es útil que el equipo pase por un proceso en el cual contemple ciertos requerimientos básicos, enumerados a continuación:

Identificar el entorno interno y externo del equipo. Hacer una lista de las partes interesadas (stakeholders). Identificar los usuarios del proyecto, a partir de la lista de partes interesadas, y

otros interesados de importancia, como los clientes. Hacer un listado de los intereses legítimos y aspectos que las partes interesadas

más importantes esperan obtener del equipo de proyectos Cuando el equipo haya terminado su trabajo. ¿Cómo sabrán sus miembros si han

tenido éxito? Enumerar los criterios del éxito que se van a utilizar para juzgar los resultados.

Enumerar qué hechos críticos podrían producirse en el futuro que afectan positiva o negativamente al éxito del equipo.

Redactar la declaración de misión y finalidad del proyecto.

Hay que señalar que el proceso de redacción de la misión implica, como se acaba de indicar, la identificación de las partes interesadas, entre los cuales están nuestros clientes. Es de vital relevancia enumerar correcta y minuciosamente todo aquello que los clientes del proyecto esperan del mismo. Para ello, es recomendable que no sean los mismos miembros del equipo quienes proporcionen estas respuestas, sino los propios clientes. Sólo satisfaciendo las necesidades del cliente alcanza el éxito un equipo de proyecto.

Un posible procedimiento para identificar y redactar la misión del equipo se presenta en la figura 3.1.

Figura 3.1: Misión y finalidad del proyecto.

3.2. Objetivos del proyectoSegún la Asociación Española de Ingeniería de Proyectos, AEIPRO en adelante, "la gestión de requisitos de un proyecto consiste en la identificación, definición y acuerdo del proyecto para satisfacer las necesidades y expectativas de las partes involucradas, especialmente aquéllas de clientes y usuarios". Estos requisitos emanan de las necesidades del cliente, y a partir de ellas, el Director de Proyectos debe realizar una detallada formulación del problema a superar. Así pues, el director del proyecto ha de acotar claramente el problema, estudiar las diferentes formas de considerarlo y encontrar el aspecto esencial del mismo que le permita idear un "plan" para solucionarlo.

A partir de este conocimiento de las necesidades y requerimientos del cliente, se definen los objetivos del proyecto. La definición de objetivos es el primer paso del proceso de planificación, y consiste en describir el resultado esperado o producto final del proyecto. Esta definición resulta siempre de un acuerdo entre el cliente y el contratista u organización que realizará el proyecto.

Es muy importante poner todos los objetivos por escrito, ya que el redactarlos obliga a analizarlos y clasificarlos, al tiempo que los hace accesible a todos los miembros del equipo del proyecto.

Las razones para establecer los objetivos se describen a continuación:

1. Es más probable que haya unidad de acción cuando se persigue un objetivo común. Por esta razón el director del proyecto debe ayudar a los miembros del equipo a alcanzar sus objetivos individuales y, al mismo tiempo, dirigir sus actividades y motivarlos hacia la consecución de los objetivos primarios del proyecto. De esta forma, se crea un compromiso con el proyecto y el logro de sus objetivos, lo que en da lugar al alineamiento de los miembros del equipo con la orientación general que sigue el proyecto, condición necesaria para el éxito.

2. Cuanto mayor sea la participación en la fijación de objetivos, mayor será la motivación para alcanzarlos.

3. Sólo se pueden medir los progresos con respecto a aquello hacia lo que se progresa. Por tanto, los objetivos constituyen una meta hacia la que avanzar, y permiten medir los progresos en el proceso.

Para la redacción y definición de objetivos se deben considerar los siguientes criterios:

Una declaración de objetivos debe ser específica, es decir, no puede ser una afirmación vaga y borrosa.

Siempre que sea posible, los objetivos deben ser mensurables, lo que puede ser muy difícil de conseguir.

En caso de que el objetivo sea no cuantificable, debe utilizarse una prueba cualitativa.

Deben encajar con los objetivos de máximo nivel de la organización, esto significa que los objetivos establecidos deben respaldar la consecución de los objetivos generales del proyecto.

Los objetivos deben traducirse, si es posible en elementos tangibles, que pueden estar constituidos por informes de evaluación, recomendaciones escritas, etc. En cualquier caso, algún material que resulte de utilidad como medida o demuestre que se ha alcanzado un hito.

Los objetivos deben ser comprensibles, es decir, deben estar formulados de tal manera que otras personas comprendan lo que se intenta lograr.

Deben estar limitados en el tiempo, si es posible. Cuando es necesario alcanzar varios objetivos para llegar a otro, resulta útil

establecer entre ellos un orden de prioridades. Cuando sea oportuno, debe asignarse un factor de riesgo a los objetivos, de forma

que las demás personas de la organización sean conscientes de ese riesgo. En la declaración se debe decir qué se va a conseguir, no cómo conseguirlo. Esta

componente debe reservarse para la resolución de problemas. El objetivo debe ser alcanzable.

El objetivo de un proyecto, o mejor dicho, el sistema de objetivos ya que normalmente no es uno sólo, se define habitualmente en términos de alcance, programa, costos e indicadores de calidad. Expresado de otro modo, el objetivo formula el requerimiento de

finalizar el trabajo dentro de un presupuesto, en un cierto tiempo, y con la calidad acordada por las partes. Los objetivos no son normalmente independientes, sino que están interrelacionados ya sea implícita o explícitamente. Por ejemplo, un proyecto tiene como objetivo realizar una infraestructura según unos planos y memorias técnicas antes de alcanzar una fecha y bajo un presupuesto determinado. Posteriormente, por una determinada circunstancia, se acuerda un cambio en el objetivo de tiempo que significa un adelanto de la fecha de entrega de los resultados del proyecto. Este hecho, es de esperar que afecte de una forma u otra a los objetivos de coste, calidad o tecnología a emplear previstos anteriormente para cumplir con la nueva fecha de entrega.

La situación ideal es tener el objetivo del proyecto redactado de forma clara y concisa desde el inicio del mismo. Esto no significa que no sea necesario, durante las diferentes fases del proyecto, modificarlo. El director del proyecto y el cliente deben entonces negociar y acordar todos los cambios que se hagan al objetivo inicial, ya que cualquier modificación de este tipo podría afectar al alcance del trabajo, la fecha de finalización y el coste final.

Una vez establecidos los objetivos de forma clara, es importante que el director y equipo de proyectos se formulen las siguientes cuestiones:

¿Cuáles son los principales trabajos necesarios para satisfacer los objetivos, y cómo se relacionan entre ellos?

¿Qué departamentos o estructuras organizacionales van a asumir las responsabilidades para cumplir con los objetivos y los requerimientos de los principales trabajos a realizar?

¿Están los recursos necesarios disponibles? ¿Cuáles son los requerimientos de los flujos de información para este proyecto?

Las respuestas a estas preguntas son la base para elaborar el plan del proyecto. Este plan contendrá entre otros elementos, el diseño de la estructura organizativa asociada al proyecto, la programación de tareas, la estimación de costes de los recursos necesarios y una planificación que permita desarrollar e implantar los sistemas de información necesarios para documentar, reportar y controlar todos los elementos relacionados con el proyecto.

3.2.1. Tipos de objetivos

Los problemas de cada proyecto son muy particulares, tanto en su número como en su naturaleza, de ahí que los objetivos puedan variar mucho de uno a otro proyecto. Sin embargo, existen una serie de aspectos del proyecto que habitualmente se convierten en críticos y alrededor de los cuales suelen establecerse siempre los objetivos principales. Estos son: la capacidad de producción, la calidad del producto, los costes de producción, los plazos de ejecución y el presupuesto de la inversión.

Capacidad de producción

- Un objetivo prioritario es alcanzar la capacidad de producción dentro de los plazos establecidos, subordinándose a esta situación, si es necesario, otros aspectos importantes del proyecto.

- Se debe asegurar desde el momento inicial el volumen establecido para la capacidad de producción debido a que algunos proyectos son muy sensibles a las variaciones de producción.

Calidad del producto

- Los usos y aplicaciones del producto, las exigencias de un mercado de exportación, la calidad ofrecida por la competencia, etc., pueden fijar esta necesidad.

Costes de producción

- Determinados proyectos son muy delicados y resulta imprescindible realizar un desarrollo de ingeniería perfecto con el fin de respetar totalmente las características del proceso.

- Los costes de producción pueden llegar a ser muy elevados como consecuencia de la existencia de un funcionamiento deficiente debido a cambios o errores que provocarán averías.

Plazos de ejecución

- Este aspecto se tratará en detalle en el capítulo 4. Estimación del tiempo del proyecto.

Presupuesto de la inversión

- Una de las preocupaciones importantes en cualquier proyecto es la limitación económica. En ocasiones es imprescindible mantener el proyecto dentro de los presupuestos asignados, especialmente cuando existen limitaciones de recursos, créditos caros, poca capacidad de endeudamiento o simplemente rentabilidades no demasiado claras.

En la práctica, es habitual establecer como objetivos principales de cualquier proyecto los de calidad, plazo y precio.

3.2.2. Priorización de objetivos

Para lograr el mejor uso de los recursos, siempre limitados, es necesario establecer prioridades entre los objetivos definidos en el proyecto. Los objetivos se ordenan de acuerdo con su valor para la organización, y entre los factores que influyen en la prioridad de un objetivo figuran las presiones de los clientes, las fuerzas del mercado y las consideraciones de coste, entre otros.

Los objetivos afectados por esos factores deben clasificarse por categorías teniendo en cuenta todas las variables consideradas. Generalmente, es bastante fácil determinar cuáles son los objetivos más importantes y cuáles son los menos importantes, pero los que quedan entre ambos extremos son más difíciles de clasificar. Esta problemática de clasificación de objetivos por prioridades se puede solucionar empleando dos técnicas: agrupación y comparación, y la matriz de clasificación.

3.2.3. Agrupación y comparación

Para llevar a cabo la priorización se necesario llevar a cabo los siguientes pasos:

Se agrupan los objetivos en tres categorías, la A para aquellos objetivos considerados muy importantes, la B para aquéllos calificados como importantes) y la C para los menos importantes.

Se utiliza un método de comparaciones por parejas para hacer la clasificación dentro de cada categoría.

Un ejemplo ayudará a comprender cómo se lleva a cabo la priorización.

Ejemplo:

Listado de objetivos; 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8. Para esta lista de objetivos, el director del proyecto ha decidido que los objetivos deben agruparse en categorías de la forma siguiente:

A: 1, 3, 5.

B: 2, 7, 8.

C: 4, 6.

Una vez realizado este agrupamiento, el director clasifica los objetivos dentro de cada categoría de la siguiente forma:

A B C

5 7 6

3 2 4

1 8

Tabla 3.1. Clasificación de los objetivos.

Así pues la clasificación jerárquica de la lista es la siguiente:

CLASIFICACIÓN OBJETIVO

Orden de prioridad Identificador del objetivo

1. 5

2. 3

3. 1

4. 7

5. 2

6. 8

7. 6

8. 4

3.2.4. Matriz de clasificación

Otra herramienta utilizada para la priorización de objetivos es la matriz de clasificación. Para emplear este método, se colocan ordenadamente los objetivos en una matriz, tal y como muestra la tabla 3.2. Posteriormente, y para ir completando las diferentes casillas, es necesario recorrer cada fila realizando la siguiente pregunta: ¿Es el objetivo X más importante que el Y? Si la respuesta es afirmativa se coloca un 1, si por el contrario es negativa se coloca un 0. Así se van recorriendo las diferentes filas, considerando que sólo es necesario completar la parte de columna que está por debajo de la diagonal principal (la parte inferior es debe rellenarse con el inverso). Cuando todas las celdas están llenas, se suma el total de cada fila. La fila que tiene el total más alto se clasifica con la prioridad mayor, digamos la número 1, y así sucesivamente.

Ejemplo:

ESTO ES MÁS IMPORTANTE QUE ESTO

- 1 2 3 4 5 6 7 8TOTAL DE LA

FILACLASIFICACIÓN

1 - 1 0 1 0 1 1 1 5 3

2 0 - 0 1 0 1 0 1 3 5

3 1 1 - 1 0 1 1 1 6 2

4 0 0 0 - 0 0 0 0 0 8

5 1 1 1 1 - 1 1 1 7 1

6 0 0 0 1 0 - 0 0 1 7

7 0 1 0 1 0 1 - 1 4 4

8 0 0 0 1 0 1 0 - 2 6

Tabla 3.2. Matriz de clasificación.

3.3. Alcance del Proyecto

El alcance de un proyecto define los límites del mismo, describiendo el total de productos y servicios que debe proporcionar. Una descripción detallada del alcance del proyecto incluirá los siguientes elementos:

Enunciado del Trabajo del Proyecto, también denominado Statement of Work (SOW)

Las especificaciones del Proyecto, y Estructura de división del trabajo (EDT), o en su denominación en inglés

Work Breakdown Structure (WBS)

La gestión del alcance del proyecto incluye los siguientes procesos según el PMBOK:

Planificación del alcance. Definición del alcance. Creación de la EDT. Verificación del alcance. Control del alcance.

Para la redacción y clarificación del alcance del proyecto, un director de proyecto puede optar por realizar una o varias de las siguientes acciones:

Contar con el apoyo de un experto o grupo de expertos. Realizar un análisis de productos, mediante técnicas como la ingeniería

de sistemas, ingeniería de valor y análisis de valor de los productos del proyecto.

Lleva a cabo análisis coste-beneficio, de forma que sea posible evaluar el retorno de la inversión de diferentes alternativas.

Realizar brainstorming o lluvias de ideas para identificar diferentes alternativas de proyecto.

A continuación, en el apartado siguiente, se describen los contenidos que deben incluirse en cada uno de los elementos que forman parte del alcance (Enunciado del Trabajo y Estructura de división del trabajo) y aquellos procesos relacionados con su planificación. A partir de ahí, en los siguientes apartados, se describen las metodologías y herramientas de utilidad para el director y equipo de proyectos para desarrollar el plan del mismo.

3.3.1. Enunciado del Trabajo del Proyecto (Statement of Work o SOW)

El Enunciado del Trabajo del proyecto (SOW en adelante) es una descripción narrativa de los trabajos a realizar necesarios para suministrar los productos o servicios derivados del proyecto.

En su elaboración es esencial que se realice una descripción clara y precisa de dichos trabajos. La persona, o equipo, encargada de redactar el SOW debe ser consciente de que este documento debe poder ser leído e interpretado por personas con formaciones y especialidades muy diversas, tales como abogados, ingenieros, contables, financieros, responsables de calidad y gestores de contratación.

Una correcta definición de SOW define precisamente el producto o servicio deseado. El grado de claridad con la que se redacte el SOW afectará directamente a la administración del contrato dado que este documento define el alcance del trabajo a realizar. Cualquier actividad que caiga fuera de dicho alcance y que deba considerarse posteriormente implicará nuevas adquisiciones y por lo tanto un incremento de los costes del proyecto.

Un aspecto fundamental a la hora de redactar el SOW es no perder de vista el efecto que tendrá el escrito sobre la persona que lo debe evaluar. Por lo tanto, se debe realizar un importante esfuerzo para evitar la ambigüedad en la redacción. Asimismo, es importante también, a la hora de redactar el SOW, tratar de evitar la sobre especificación del proyecto. Dicho de otro modo, en función de la naturaleza del proyecto y del tipo de contrato, en algunas ocasiones es mejor definir los resultados deseados o los productos finales que se deben entregar al finalizar el proyecto y permitir que el contratista u organización a cargo de realizarlo proponga la mejor forma de lograrlos.

En términos generales un SOW indica:

Una necesidad de negocio, como puede ser la necesidad de formación para hacer frente a nuevas operaciones de la organización, suplir una demanda del mercado, un requisito legal o a un avance tecnológico.

Una descripción del alcance del producto. Se debe documentar de forma clara y precisa los requisitos y las características del producto o servicio que el proyecto deberá crear. Pese a que la forma y contenido del documento donde se especifican los requisitos del producto pueden variar, éste siempre deberá ser lo suficientemente detallado para que apoye el proceso de planificación posterior del proyecto.

Especificaciones del trabajo. Este documento contractual describe del modo más preciso posible y en términos simple, las necesidades que el contratista, o la organización que debe llevar a cabo el proyecto, debe cumplir. Preferentemente, las especificaciones deben describir la necesidad en términos funcionales, o sea, independientemente de la solución técnica. En el caso del entorno técnico, las especificaciones deberán ajustarse a las soluciones solicitadas. Este documento, por una parte asegura al cliente que los productos o servicios cumplen con lo que está estipulado y documentado, y por otro, evita que el cliente modifique los requerimientos, ampliando las funcionalidades, del proyecto cuando este está en curso.

Un plan estratégico. Todos los proyectos que se llevan a cabo en una organización tienen como finalidad alcanzar los objetivos estratégicos establecidos por dicha organización. Por lo tanto, el plan estratégico de la organización ejecutante es una fuente de información primordial para establecer la prioridad y selección de los proyectos.

Finalmente, indicar que tras la redacción del SOW debe realizarse, por parte de los gerentes y ejecutivos de la organización, una revisión profunda que asegure que el documento cumple con todos los requerimientos y está redactado adecuadamente. Esto es especialmente importante si el proyecto responde a una demanda externa, como es una solicitud de licitación por parte de una Administración Pública. En ese caso, es crítico que el SOW considere todos los requerimientos legales y administrativos establecidos por la Administración pertinente.

3.3.2. Estructura de división del trabajo, EDT (Work Breakdown Structure o WBS)

Tras la definición y establecimiento de los objetivos, el siguiente paso es definir la Estructura de División o Desagregación del Trabajo (EDT). La EDT identifica los elementos de trabajo o tareas que hay que realizar para cumplir con los objetivos del proyecto. Para su elaboración debe tenerse una visión amplia y general del proyecto y enumerar las principales tareas que hay que encarar. Posteriormente, a cada tarea se añaden detalles, y luego se agregan más detalles a los detalles; de este modo, se podría decir que el plan de proyecto va tomando forma de arriba

hacia abajo, empezando con la descripción general y avanzando hacia las particularidades.

La identificación de tareas necesarias para alcanzar el objetivo de un proyecto puede hacerse, en función de la naturaleza, tamaño y complejidad del proyecto, de las siguientes formas:

Brainstorming o lluvia de ideas, siempre que el proyecto sea de pequeñas dimensiones y sencillo. En este caso se recopilan y presentan todas las actividades que se anticipan necesarias para alcanzar los objetivos previstos.

Estructura de División del Trabajo, cuando se trata de proyectos grandes o complejos. En este caso, el proyecto se representa mediante un diagrama de árbol donde se presenta una lista global de las tareas necesarias para cumplir con los objetivos.

La ventaja de la EDT es que descompone el proyecto en partes más manejables que facilitan la identificación de todos los elementos necesarios para completar el alcance de trabajo del proyecto. Esta característica convierte a la EDT en una herramienta imprescindible en el proceso de planificación del proyecto dado que proporciona un marco de trabajo común desde el cual:

El programa del proyecto puede ser definido como la suma de elementos de trabajo.

Realizar la planificación y programación de actividades. Establecer costes y presupuestos. Realizar el seguimiento de los tiempos, costes y progresos del proyecto. Asignar los recursos de la organización del proyecto en función de los objetivos. Asignar responsabilidades para cada elemento de trabajo.

Los componentes del diagrama de árbol que representan la EDT se denominan elementos de trabajo. Los elementos del nivel inferior en el diagrama se denominan habitualmente paquetes de trabajo.

Existen varias formas de establecer cuántos niveles debe presentar la EDT. Una forma sería establecer cuánto detalle o número de niveles en función de los siguientes criterios:

El nivel en el cual se puede asignar a una persona u organización la responsabilidad de realizar el paquete de trabajo, y

El nivel en que se desea controlar el presupuesto, monitorizar y reunir los datos de los costes durante el proyecto.

Otra alternativa, empleada especialmente por organizaciones habituadas a trabajar orientadas a proyectos, sería utilizando seis niveles tal y como muestra la tabla 3.3.

NIVEL DESCRIPCIÓN

Nivel de Gestión

1 Programa

2 Proyecto

3 Tarea

Niveles técnicos

4 Subtarea

5 Paquete de trabajo

6 Actividad o Nivel de esfuerzo

Tabla 3.3. Niveles en los que se divide una EDT (Kerzner, 2003).

En esta estructura, el nivel 1 corresponde a programa. Un programa engloba un conjunto de proyectos relacionados que tienen como objetivo alcanzar un objetivo estratégico. La persona responsable de su gestión es el director de programa o director de proyectos. En el nivel 2 se sitúa el proyecto, que es "una operación limitada en tiempo y coste para materializar un conjunto de entregables definidos (el alcance para cumplir los objetivos) de acuerdo con unos requisitos y estándares de calidad"2. En el nivel 3, se definen las tareas que deben permitir materializar los distintos productos del proyecto. Se define tarea como "el trabajo coherente que se desarrolla durante un periodo de tiempo y culmina con la creación de uno o más resultados"3. Un resultado a obtener, en muchas ocasiones denominado deliverable, es el producto de una tarea. Las tareas se dividen en subtareas y paquetes de trabajo donde son asignados a personas o grupos organizacionales que serán los responsables de llevarlas a cabo. El nivel 5 es normalmente en el que se gestiona el proyecto. Es aquí donde se describen todas las acciones que se estiman necesarias para poder cumplir con éxito lo especificado en el nivel de tarea. De hecho, el nivel paquete de trabajo puede existir en cualquier nivel, salvo en el 1, dependiendo de la complejidad del proyecto y siempre que se cumplan las siguientes características:

- El trabajo que representan es una subdivisión natural del trabajo total del proyecto.

- Su alcance y contenido es único y no está duplicado.

- Puede estar desarrollado por una persona u organización con plena responsabilidad.

- Debe ejecutarse en un período de tiempo determinado, con fechas programadas de comienzo y fin.

- Puede asignarse un presupuesto para su realización susceptible de expresarse en unidades monetarias, horas de trabajo u otras unidades.

Finalmente, el nivel 6 describe las actividades, y acciones repetitivas pero necesarias, para poder realizar los trabajos. Se define actividad como una pieza de trabajo definida que consume tiempo, pero que no necesariamente requiere el esfuerzo de quienes las realizan4; como podría ser esperar a que se enfríe una pieza tras pasar por el horno antes de aplicarle un determinado tratamiento.

A continuación se presenta un ejemplo para facilitar la comprensión de los conceptos que se acaban de describir.

Figura 3.2: Ejemplo EDT (Adaptado de Gido & Clements, 2007).

Resaltar que no es necesario desglosar hasta el nivel seis todas las "patas" o ramas de la EDT. Cada vía debe desglosarse hasta un nivel suficiente para estimar con el grado de exactitud necesario.

Una vez identificados los diferentes elementos de trabajo que permitirán materializar los diferentes productos del proyecto, el director del mismo debe organizar temporalmente las tareas para cumplir con los plazos establecidos, saber cuántos, cuándo y durante cuánto tiempo empleará los recursos materiales y humanos, conocer los costes involucrados en el proyecto y qué elementos deber adquirir. A continuación se presentarán las diferentes herramientas que permitirán al director y equipo de proyectos realizar las estimaciones necesarias para completar la planificación y programación del proyecto.

1 Greer, M. Project Management. El asistente del Director de Proyectos (2000) Alcor Consultores.

2 AEIPRO-IPMA. NCB. (2009). Bases para la Competencia en Dirección de Proyectos. Versión 3.1. Ed. UPV.

3 NOKES, S.; GREENWOOD, A. (2007). La guía definitiva de la Gestión de Proyectos. Prentice Hall.

4 GUIDO, J. CLEMENTS, J.P. (2007). Administración exitosa de proyectos, 3º Edición. Cengage Learning.

Capítulo 4.- Estimación del tiempo del proyecto

O B J E T I V O S

- Introducir la relevancia e importancia de la correcta estimación de los tiempos para la planeación, programación y ejecución del proyecto.

- Conocer las técnicas gráficas empleadas para la planificación temporal del proyecto: PERT, CPM y Gantt.

- Aprender qué factores se consideran y cómo se realizan las estimaciones de tiempo de las actividades que componen el proyecto.

- Conocer las técnicas que permiten calcular las diferentes fechas que definen el programa de un proyecto.

4.1. Introducción

Todos los directores de proyectos se han enfrentado al mismo problema:

¿Cómo se calcula lo que se necesita y el tiempo que supondrá hacer algo?

Hacer una estimación de los tiempos involucrados en un proyecto nunca es sencillo. Sin embargo, si no se afrontase el problema de la estimación de tiempos, los proyectos nunca cumplirían los plazos ni el presupuesto.

La estimación de tiempos de un proyecto está determinada por:

La complejidad del proyecto. Cuanto mayor sea el nivel de complejidad, mayor es la necesidad de especificar con precisión la forma de llevarlo a cabo. En general, los proyectos muy complejos necesitan más planificación y control que los proyectos simples.

El tamaño del proyecto. Los proyectos muy grandes requieren enormes cantidades de coordinación. En este tipo de proyectos es fácil que los detalles desaparezcan en el conjunto y perder la noción de lo que se ha hecho y de lo que aún resta por hacer. Es por ello que la planificación y el control deben ser muy formales, con reglas detalladas que describan cómo debe realizarse, contrario a los proyectos pequeños en los que se convierte en problema un exceso de planificación y control.

Nivel de incertidumbre. El dominio de los instrumentos de planificación es muy útil para el director de proyectos, pero ni siquiera un experto que disponga de los mejores instrumentos podrá crear un plan perfecto. La planificación implica anticipar en cierto modo el futuro, y al tratar con el futuro estamos tratando con un grado más o menos elevado de incertidumbre. Esto significa que incluso los mejores planes son estimaciones, meras aproximaciones de lo que el futuro puede reservar.

Las estimaciones pueden resultar muy aproximadas cuando se cuenta con experiencia en otros proyectos similares. En estos casos:

La incertidumbre se reduce cuando se tiene una amplia experiencia histórica sobre la cual basar las suposiciones acerca del futuro. Sin embargo, lo más frecuente es que las estimaciones sean aproximaciones a la realidad porque lo que se quiere hacer no ha sido hecho antes del modo en que se necesita hacerlo (premisa básica de un proyecto). Con proyectos que implican bajos niveles de incertidumbre se pueden crear planes muy detallados dado que se tiene una buena idea de la forma en que se desarrollará el proyecto. De hecho, en tal situación es aconsejable planificar con muchos detalles, ya que éstos ayudarán a no dejar nada al azar.

Los proyectos con altos niveles de incertidumbre, por el contrario, no soportan este grado de planificación detallada porque no hay información suficiente sobre el desarrollo probable de los acontecimientos. En este contexto, cuando nos referimos a una buena planificación, se trabaja por fases, es decir, primero se realiza una planificación detallada sólo para la fase I y luego, al final de ésta, se realiza la planificación detallada para la fase II y así sucesivamente.

¿Cómo sabe un director de proyectos cuánto tiempo va a llevar un proyecto, suponiendo que sepa cuántos recursos (humanos y

materiales) hay disponibles para hacer el trabajo?

La respuesta, naturalmente, la da la experiencia.

Complementariamente a este hecho, el director del proyecto se puede apoyar en las diferentes herramientas de programación (EDT, Diagramas de Gantt y programación mediante grafos, principalmente) y aprovechar los manuales de tablas de promedios que contienen las duraciones medias previstas para actividades típicas (p.e de construcción), junto con factores de ajuste para compensar la localización geográfica, las condiciones meteorológicas y otras variables. Sin embargo, para otros proyectos no se cuenta con tablas de ningún tipo, por lo que hay que elaborar datos históricos llevando registros de los trabajos realizados.

Éste es quizá uno de los beneficios más importantes del uso de las herramientas de programación para la gestión de proyectos: realizando el trabajo de una forma especificada y llevando registros del tiempo real empleado en los trabajos, una organización puede elaborar una base de datos que le servirá para mejorar considerablemente las estimaciones de futuros proyectos.

Gran parte del trabajo de planificación consiste en determinar la relación de las diferentes tareas entre sí y luego programar esas tareas a fin de que el proyecto pueda ser realizado de manera eficiente y lógica. Se trata de reducir la incertidumbre inherente en la determinación de las estimaciones del tiempo, proyectando el valor más probable, el optimista y el pesimista, y utilizando luego una fórmula para determinar el tiempo esperado que llevará una actividad. Sin embargo, este enfoque no es siempre el más adecuado y en ocasiones, la mejor estrategia para el responsable de la planificación es adoptar un enfoque estructurado que le permita la identificación de actividades y la descripción de las mismas con suficiente detalle.

Existen instrumentos de trabajo que facilitan la programación y control de cualquier proyecto. Entre estos instrumentos se encuentran:

La Estructura de División del Trabajo ó EDT Los diagramas de Gantt, y Grafos de Planificación, como es el método PERT (Program Evaluation and

Review Technique).

4.2. Definición de actividades

Una vez identificados los elementos de trabajo y representados mediante la EDT, es necesario especificar y detallar las actividades necesarias para poder llevar a cabo cada tarea y subtareas del proyecto. Un ejemplo ilustrará mejor lo que se espera en la definición de actividades. Supongamos que una empresa de consultoría está desarrollando un proyecto que consiste en definir e implantar una nueva estrategia de sostenibilidad para su cliente. Entre las tareas identificadas en la EDT la consultoría ha definido una que consiste en la elaboración de una

Memoria de Sostenibilidad y se la ha asignado al grupo especialista en Medioambiente. Este grupo elabora la siguiente lista de actividades para poder desarrollar la tarea Memoria de Sostenibilidad:

Identificación de los stakeholders. Identificación y definición de indicadores. Benchmarking de memorias de otras empresas del sector. Diseño de cuestionarios. Entrevistas con los stakeholders. Entrevistas con los departamentos de la organización. Elaboración propuesta de Memoria. Revisión de propuesta. Entrega de versión final.

Una vez se han definido para cada paquete de trabajo las actividades que lo componen, es posible utilizar herramientas que permitan obtener un programa del proyecto de modo que sea posible ejecutar las diferentes actividades en el orden y momento adecuado para lograr el alcance de trabajo de todo el proyecto. Estas herramientas se presentarán a continuación.

4.3. Representación gráfica del Proyecto

En este subapartado se describen las principales herramientas gráficas que se utilizan para la planificación, programación y control de los proyectos. Entre ellas se distinguen dos tipos: las representaciones mediante grafos o diagramas de redes, tipo PERT o ROY, y las gráficas de barras o de Gantt.

4.3.1. Representación mediante grafos

La representación mediante grafos de las diferentes actividades que componen un proyecto es una herramienta útil para su planificación, programación y control del mismo. Un grafo es un diagrama orientado, compuesto de nodos y arcos (también denominados flechas). Existen varias técnicas de representación mediante grafos, de las cuales aquí se presentan dos: la técnica de evaluación y revisión de programa o Program Evaluation and Review Technique (PERT) y el método ROY.

Habitualmente, las técnicas de grafos se comparan con otras gráficas más sencillas y muy utilizadas: las gráficas de Gantt. La principal ventaja de las

técnicas basadas en grafos frente a las gráficas de Gantt es que en las primeras se separan las funciones de planificación y programación, mientras que en las segundas, las dos funciones se realizan de forma simultánea. La separación de ambas funciones facilita la revisión del plan y el cálculo de un programa actualizado. Por lo contrario, el hecho de que en las gráficas de Gantt se realicen ambas funciones al mismo tiempo, impide hacer cambios de forma sencilla en la programación de un proyecto cuando se producen alteraciones en los planes previstos, especialmente si éstos se producen en las actividades más tempranas.

Otra importante diferencia entre la representación mediante grafos y los diagramas de Gantt es la imposibilidad en los Gantts de mostrar adecuadamente las interdependencias entre los diferentes eventos y actividades que componen un proyecto. Esto, sin embargo, puede hacerse de forma sencilla y cómoda con las técnicas PERT y ROY.

El análisis de los diagramas en red permite obtener la siguiente información:

Tiempo necesario para completar el proyecto. Impacto producido por retrasos en el comienzo. Impacto producido por comienzos de actividades antes de lo previsto. Compromisos entre recursos y tiempo. Ejercicios del tipo "Qué sucede si..." Evaluación del rendimiento.

La representación mediante un grafo es el resultado de la función de planeación y no se traza en una escala de tiempo, aunque a partir de él es posible desarrollar un programa, tal y como se verá en los siguientes apartados.

En la práctica, el error que se comete más a menudo con los grafos es que éstos se utilizan únicamente al principio del proyecto, es decir, al desarrollar un plan y su programación; y durante el resto de la vida del proyecto se los olvida. Sin embargo, el verdadero valor de esta técnica se obtiene cuando se aplica de forma dinámica: a medida que se presentan hechos o circunstancias imprevistas, las representaciones mediante grafos proporcionan el medio ideal para identificar y analizar la necesidad de replantear o reprogramar el proyecto, reduciendo al mínimo el resultado adverso de dichas contingencias. Del mismo modo, cuando se presenta una oportunidad para mejorar la programación del proyecto, la herramienta permite determinar fácilmente qué actividades deben ser aceleradas para que se logre dicha mejoría.

Para llevar a cabo la representación del proyecto mediante un grafo es conveniente:

Listar las actividades que lo componen para su identificación. En términos generales, se considerará actividad a la serie de operaciones realizadas por una persona o grupo de personas en forma continua, sin interrupciones, con tiempos determinables de iniciación y terminación. Lo habitual es tomar como información

de partida la EDT y las actividades que se han identificado allí. Estas actividades pueden codificarse para facilitar su representación en la red o grafo.

Se determina, para cada actividad, la o las actividades que deben precederla para que ésta puede comenzar. De este modo se obtiene una relación de precedencia de todas y cada una de las actividades. Una actividad no puede comenzar hasta que se hayan finalizado todas las que le preceden y están vinculadas a ella. Para realizar este paso puede ser útil responder a las siguientes preguntas para cada actividad1:

- ¿Qué actividades deben terminarse de inmediato antes de que esta actividad pueda iniciarse?

- ¿Qué actividades pueden realizarse en forma simultánea con esta actividad?

- ¿Qué actividades no se pueden iniciar sino hasta que se haya terminado esta actividad?

Se especifica la duración de cada actividad (ver subapartado "Estimación de la duración de las actividades") y el número de recursos necesarios para llevarla a cabo. Es importante resaltar que los tiempos deben estar definidos de forma coherente y empleando la misma unidad a lo largo de todo el proyecto (días, semanas o meses, por ejemplo)

La siguiente tabla muestra un ejemplo de la información recopilada para la representación mediante diagrama de red o grafo de un proyecto.

EVENTO PREDECESOR DURACIÓN ACTIVIDAD RECURSOS

A - - -

B A 2 5

C A 3 5

D B, C 1, 2 5

E D 3 5

F E 1 5

G D 5 5

H F, G 4, 4 5

I H 1

J H, I 3, 1

Tabla 4.1. Recopilación de información para la representación mediante grafo de un proyecto.

Los diagramas de red están formados mediante flechas y nodos. A continuación se citan las dos representaciones mediante diagramas de redes más extendidas:

el método PERT/CPM, o actividades representadas mediante flechas. el método ROY, o actividades representadas mediante nodos.

Ambos métodos se componen de eventos y actividades, y la principal diferencia entre ambos está en cómo se representan estos elementos.

El método PERT/CPM representa las actividades mediante flechas, y los eventos a través de un nodo. Un evento representa la finalización de las actividades que entran en él y el inicio de las que salen.

Por lo contrario, en el caso del método ROY cada actividad se representa mediante un nodo del diagrama (representado en este caso como un rectángulo). Las actividades consumen tiempo y con frecuencia su descripción comienza con un verbo. Las fechas, en este método, sólo vinculan las actividades y muestran la dirección de precedencia entre ellas.

En ninguno de los dos casos, la longitud de la flecha guarda relación con la duración de una actividad.

Figura 4.1: Ejemplo de representación de un proyecto mediante el método PERT.

Una importante regla en los diagramas de redes es la siguiente: en ninguno de los dos métodos es posible relacionar actividades mediante lazos o bucles. Un lazo es un camino que permite partir de un nodo del grafo y volver a él a través

de un conjunto de nodos y flechas. En la siguiente ilustración se muestra una relación entre nodos (3-7) no permitida en las representaciones mediante grafos:

Figura 4.2: Ejemplo de relación no permitida en la representación mediante grafos: el camino formado entre los eventos 3-4, 4-7 y 7-3 forman un lazo, lo que significaría la realización indefinida

de las actividades que lo forman.

A continuación se presentan los métodos más extendidos que emplean grafos, el PERT/CMP y el ROY, para en el próximo subapartado profundizar en cómo se pueden utilizar los grafos para facilitar la planificación y programación de proyectos.

1 Guido, J. Clements, J.P. Administración exitosa de proyectos, 3º Edición (2007) Cengage Learning.

4.3.2. Método PERT/CMP o actividad en la flecha

El método PERT fue desarrollado por la Marina de los Estados Unidos de América entre 1958-59 para cubrir las necesidades de lo que se denominó "the age of massive engineering" y dadas las deficiencias que mostraban otras técnicas, principalmente las de Taylor y Gantt, a la hora de llevar a cabo grandes proyectos. Fue la firma consultora de Booz, Allen y Hamilton, junto con la División de Sistemas de Armamento de la Corporación Lockheed Aircarft, la que ideó esta herramienta que la Marina emplearía para controlar la puesta en marcha de grandes programas de desarrollo militar, como fue el proyecto Polaris.

Para la representación de eventos y actividades, el método PERT utiliza nodos y flechas respectivamente. En este método es habitual que los nodos representen eventos finalizados, aunque es posible también optar por lo contrario -eventos a comenzar- siempre que se utilice para todos el mismo criterio. Las flechas representan las actividades, y en ellas se anota su identificador y duración estimada.

Figura 4.3: Ejemplo de representación de eventos y actividad en el método PERT.

La empresa DuPont, al mismo tiempo que la Marina de EEUU trabajaba en el medado PERT, diseñó una técnica, idéntica en concepto y metodología al PERT, a la que denominó Método del Camino Crítico (Critical Method Path o CMP). En este documento se describe el método PERT/CMP aunque en ocasiones se denomine, para simplificar, sólo PERT. En cualquier caso, es relevante indicar cuáles son las principales diferencias entre ambos métodos:

El método PERT es un método probabilístico que emplea tres tipos de tiempos (optimista, más probable y pesimista) para determinar el tiempo esperado para completar cada actividad. Por su parte, el método CMP utiliza una sola estimación de tiempo para cada actividad, que representa su tiempo normal, y es un método de naturaleza determinista.

Ambos métodos permiten la utilización de actividades ficticias. Las actividades ficticias no consumen tiempo y se representan mediante flechas punteadas en el diagrama de red. Se utilizan por dos motivos:

Para identificar de forma única cada actividad. Cada actividad se identifica por los eventos predecesores y sucesores, y esta combinación debe ser única para cada actividad mostrada en el diagrama de red, tanto tipo PERT como CMP.

Para mostrar ciertas relaciones de precedencia que de lo contrario no se mostrarían.

La figura 4.1, muestra un ejemplo de utilización de una actividad ficticia. Note el lector, que en caso de no definirse el nodo I, existirían dos actividades, de duración 3 y 1 semanas, que tendrían los mismos nodos predecesores y sucesores (el H y el J). Esto no es posible en este tipo de representaciones, por lo que es necesario crear una actividad ficticia que permita distinguir entre la actividad H-J, de 3 semanas de duración, y actividad H-I, de 1 semana de duración. La actividad I-J, es, por definición, de duración nula.

El método PERT ha sido, y es, ampliamente utilizado en proyectos de Investigación y Desarrollo (I+D) dada la dificultad existente en el cálculo de tiempos necesarios para llevar a cabo este tipo de actividades. Sin embargo, el CMP es útil en proyecto de construcción y similares dado el conocimiento que se tiene de las actividades que hay que desarrollar y la duración de las mismas.

El método PERT/CMP es básicamente una herramienta de gestión de la planificación, programación y control ampliamente utilizada, especialmente en proyectos grandes, dada su complejidad y su elevado coste de mantenimiento. Las redes PERT/CMP son muy útiles para la planificación de proyectos porque obligan al equipo de trabajo a identificar cuidadosamente las tareas que deben realizarse, y a determinar con precisión la relación mutua que existe entre éstas. Además, permiten a los planificadores elaborar alternativas que les servirán para determinar el impacto que tienen sobre el cronograma general del proyecto los atrasos y las aceleraciones de las tareas individuales, creando estimaciones realistas del cronograma del proyecto.

Una de las principales ventajas de la herramienta PERT frente a otras metodologías utilizadas en la planificación y control de proyectos es la posibilidad de determinar dónde se deben centrar los mayores esfuerzos para llevar a cabo el proyecto según el plazo previsto. De hecho, una de los propósitos de la construcción de un PERT es determinar cuánto tiempo se necesitará para completar el proyecto. Se denomina Camino Crítico a la secuencia de actividades y eventos cuya realización requerirá el mayor tiempo. En el ejemplo mostrado en la figura 4.1, el camino crítico lo componen las actividades: A-C, C-D, D-G, G-H y H-J.

Un beneficio primordial que nos brinda el método de la ruta crítica es que resume en un sólo documento la imagen general de todo el proyecto, lo que nos ayuda a evitar omisiones e identificar rápidamente contradicciones en la planeación de actividades.

Además, mediante un PERT es posible determinar las fechas más tempranas de inicio en las que se puede esperar que un evento ocurra, o que una actividad empiece o finalice. Los cálculos del camino crítico, duración de actividades, y los tiempos más tempranos y más tardíos en los que puede comenzar una actividad se explican en el subapartado "Estimación de la duración de actividades" para el método PERT y el ROY.

4.3.4. Diagrama de Gantt

Herramienta surgida a principios del s.XX y es, aún en la actualidad, ampliamente utilizada dada su sencillez y efectividad para planear y programar proyectos, especialmente de pequeña envergadura.

El diagrama de Gantt muestra la duración en el tiempo de cada actividad que compone el proyecto. Se representa mediante dos ejes: el eje horizontal corresponde a la escala de tiempos, en la unidad más conveniente para el proyecto a realizar (días, semanas o meses, por ejemplo) y, en el eje vertical es donde se sitúan las tareas que forman el proyecto. Las tareas se representan mediante rectángulos. Observándolos, se puede ver el inicio y el final de todas las tareas que componen el proyecto, la duración de cada una de ellas y la duración total del proyecto.

El principal problema que presenta este método es que no muestra la relación entre las diferentes actividades, y como consecuencia, resulta difícil determinar el impacto que causa sobre el proyecto el retraso de alguna actividad.

A continuación se muestra un pequeño ejemplo:

Para poder realizar el diagrama de Gantt, es conveniente tener un listado con todas las actividades que forman el proyecto, las dependencias entre ellas y su duración (tabla 4.2).

ACTIVIDAD PREDECESORAS DURACIÓN

1 A - 5

2 B - 3

3 C - 4

4 D B 3

5 E A, B, C 3

6 F C 4

7 G D, E, F 4

8 H D, E, F 2

9 I B 4

Tabla 4.2. Ejemplo diagrama de Gantt. La duración está expresada en días.

Se dibujan los ejes donde se sitúan las actividades y el tiempo, con sus escalas correspondiente. Para su correcta elaboración, primero se mira en la tabla de actividades qué actividad precede a cada una. En el diagrama de Gantt se empieza poniendo las actividades que no tienen ninguna otra como predecesora (no dependen de la realización de ninguna otra actividad). El inicio de estas tareas se coloca en el instante cero y, su final, donde su duración indique. En el ejemplo que se muestra, las primeras actividades a colocar son:

- A, B, C.

Y tal y como indica la tabla 4.2, la actividad A dura cinco días, la B tres y la C cuatro.

Figura 4.6: Inicio de un diagrama Gantt.

A partir de ahora, se mira en el listado de las actividades y se colocan aquellas cuyas actividades precedentes hayan finalizado, tal y como se ha hecho con las actividades A, B y C. Continuando con el ejemplo anterior:

Se mira la siguiente tarea, D. Dada que D depende de B, entonces se pone a continuación de ésta;

Como se observa en el listado, E depende de más de una tarea concretamente de A, B y de C. Cuando se llega a una situación como ésta, lo que se tiene que hacer es mirar, entre las tareas predecesoras, la que termina más tarde. Entonces, se coloca la tarea D a continuación de ésta. Por este motivo, E se coloca a continuación de A.

F, depende de C, entonces se coloca tras su finalización. G y H, dependen de D, E y F. En el diagrama de Gantt construido hasta este

momento, se observa que E y F finalizan en el mismo instante, entonces, pondremos G y H después de ellas;

Finalmente, como I solamente depende de B, se pondrá a su continuación.

El diagrama de Gantt con todas las tareas representadas, se muestra en la figura 4.7:

Figura 4.7: Continuación del diagrama Gantt.

Si se observa el diagrama de Gantt realizado, se ve que la duración total del proyecto es de doce días.

Las gráficas de Gantt pueden, además de indicar la duración, instante de inicio y finalización de una actividad, identificar quién es el responsable de la misma. A continuación se presenta un ejemplo de diagrama de Gantt donde se muestran los responsables de cada actividad.

Figura 4.8: Representación mediante diagrama de Gantt del proyecto

4.4. Estimación de la duración de las actividades

Una vez finalizada la planeación del proyecto, esto es, identificadas las actividades y determinado su orden de realización o precedencia para lograr el objetivo del proyecto, es posible establecer un programa para el desarrollo del plan diseñado. Un programa es un cronograma para un plan.

El primer paso en un programa es estimar cuánto durará cada actividad desde el momento que comienza hasta que termina. Este intervalo de tiempo es el tiempo total transcurrido necesario para realizar el trabajo o actividad. Este tiempo normalmente incluye los tiempos de espera asociados a la actividad y que son habituales cada vez que se realiza ésta.

El director de proyectos recurre habitualmente a los responsables de línea (persona dedicada a una actividad concreta dentro de una organización, como puede ser el responsable de marketing, la persona que dirige el almacén o el especialista en estructuras metálicas) o a las personas que realizarán la actividad para que le ayuden a definir las estimaciones de tiempo. Esto aporta varias ventajas, entre las que cabe destacar:

Los responsables de línea disponen habitualmente de una gran experiencia en la realización de la actividad en concreto, y pueden disponer de registros de datos sobre los que realizar una estimación de tiempo más precisa.

El involucrar a las personas que las realizarán genera compromiso y potencia su implicación en el proyecto.

Se evita cualquier sesgo que pueda ocurrir porque un mismo individuo haga las estimaciones de duración de todas las actividades.

Como se decía en al comienzo del apartado "Estimación del tiempo del proyecto", la experiencia es un elemento clave para estimar la duración de las actividades involucradas en un proyecto. La experiencia nos da un dominio de tiempos, y esto nos permite definir un límite inferior (el tiempo mínimo que se ha tardado

anteriormente en realizar una acción), un límite superior (el tiempo máximo), y la media.

Si por ejemplo se lleva realizando un determinado trayecto desde hace varios años, se puede hacer una estimación de cuánto tiempo nos llevará hacer una acción, basándonos en la experiencia previa:

- Tiempo mínimo: 1 hora

- Tiempo máximo: 2 horas

- Tiempo medio: 1,5 horas

Si se pregunta cuánto tiempo lleva realizar el trayecto, habitualmente la respuesta será 1,5 horas. Es decir, el tiempo medio. Sin embargo, si se exige máxima puntualidad, la respuesta será de dos horas. Por tanto, se toma el límite superior por si se encuentra alguna complicación durante el trayecto.

Figura 4.9: Proceso de estimación.

En un proyecto se da un proceso en gran medida parecido. Si una tarea se ha realizado un número elevado de veces se conoce la duración media, y esa media se puede utilizar como base para realizar una estimación. Pero hay que tener en cuenta que sólo puede elaborarse correcta estimación de la duración media para una actividad si se supone que el trabajo va a ser casi idéntico a otro hecho anteriormente, y que la persona o personas a quienes se asigne la tarea van a tener cierto nivel de aptitud.

Además es importante resaltar que, estadísticamente, la duración media tiene sólo una probabilidad del 50% de cumplirse. Lógicamente hay la mitad de las posibilidades de estar por debajo de la media y la otra mitad de estarlo por encima de la misma. Tener unas posibilidades de éxito del 50% para realizar un trabajo no resulta muy tranquilizador, sobre todo si se quiere que el proyecto se termine en la fecha preestablecida.

Por este motivo, una practica habitual es "acolchar" las estimaciones. De este modo, mediante el acolchado, el director de proyectos aumenta considerablemente la probabilidad de que el trabajo pueda estar terminado en la fecha estimada. Desgraciadamente la seguridad tiene un precio: el aumentar el plazo aumenta la probabilidad de una finalización en la fecha programada pero también aumenta el coste presupuestado del proyecto, tal vez hasta el punto de que el trabajo se quede sin financiación.

Por esta razón, una de las hipótesis de partida en la estimación de proyectos es que se utilizan duraciones medias si no se especifica lo contrario.

La idea es que, para un proyecto que se componga de un elevado número de actividades, una parte del trabajo llevará más que la duración media estimada, mientras que otras tareas llevarán menos de esa media, de forma que la finalización de todo el proyecto gravitará en torno al plazo medio previsto para el camino crítico.

Si se aplican acolchamientos, éstos deben hacerse de una manera abierta. En caso contrario, podría darse el caso que los miembros del equipo del proyecto proporcionen estimaciones acolchadas y que el director creyendo que se trata de estimaciones medias, acolche la duración total del proyecto, dando una fecha de finalización irreal y encareciendo demasiado el proyecto.

También puede darse el caso contrario, que al director le faciliten tiempos de duración medios y creyendo que ya están acolchados, recorte a un nivel superior, de esta manera las posibilidades de terminar el proyecto en la fecha preestablecida se reducen considerablemente.

Por ello es muy importante que el director de proyectos sepa en que forma están estimadas las duraciones de las diferentes tareas para no caer en ningún de los errores mencionados y elaborar un plan realista, de forma que pueda evaluar con cierta exactitud la viabilidad del trabajo.

Para finalizar este apartado, dos aspectos ha considerar cuando se realiza una estimación de la duración de actividades:

Tiempo productivo. Es importante determinar el tiempo productivo que se va a dedicar cada día a las actividades de un proyecto. No es infrecuente en algunas organizaciones que su personal dedique un promedio del 25% de la jornada a asistir a reuniones, atender el teléfono, esperar a proveedores y otras actividades, todas las cuales reducen el tiempo disponible para dedicar al trabajo en el proyecto. Hay que tener en cuenta el tiempo que no se dedica al proyecto para realizar estimaciones lo más ajustadas a la realidad posibles.

Tablas y registros El director debe saber que para algunos tipos de proyectos existen manuales con tablas de promedios que contienen las duraciones medias previstas para actividades típicas, junto con factores de

ajuste para compensar la localización geográfica, las condiciones meteorológicas y otras variables. Estas tablas son una importante fuente de información a la hora de realizar estimaciones de duración de actividades. Por desgracia, para otros proyectos, no se cuenta con tablas de ningún tipo, por lo que es muy recomendable elaborar datos históricos de la duración de las distintas actividades elaborando registros de los trabajos de los proyectos que realiza la organización. Y éste es quizá uno de los beneficios más importantes de la elaboración de una metodología estandarizada de proyectos: realizando el trabajo de una forma específica y llevando registros del tiempo real empleado en los trabajos, una organización puede elaborar una base de datos que le servirá para mejorar considerablemente las estimaciones de futuros proyectos.

4.5. Cálculo del programa del proyecto

Para realizar un proyecto con éxito es necesaria una programación de todas las tareas que se llevarán a cabo durante su realización. El objetivo básico de la programación es determinar el inicio y el final de cada una de ellas, y saber qué recursos y cuándo se van a emplear.

La programación nos ayuda a comprender la relación entre las partes que forman el proyecto. Calcula la fecha teórica final de entrega del proyecto sin dejar de citar sus limitaciones. Las técnicas de análisis más conocidas y utilizadas son el Gantt, el Pert/CPM y el Gert.

El Gantt es de fácil construcción y lectura, pero presenta un gran inconveniente: no muestra las relaciones existentes entre las diferentes tareas. Esto significa que es difícil ver como influye un retraso de una tarea sobre las demás y sobre la fecha límite de entrega. No se recomienda el uso de esta técnica para proyectos de gran duración y con muchos cambios porque cada cambio implicará hacer otro diagrama, y esto puede suponer una importante dedicación de tiempo y esfuerzo.

En el Pert/CPM, herramienta que ya se introdujo en el apartado de "Representación gráficas del proyecto", las relaciones entre las actividades se plasman mediante diagramas con flechas que muestran la relación entre las diferentes tareas. La principal diferencia entre el PERT y el CPM es que el Pert hace uso de consideraciones probabilísticas en el cálculo de los tiempos estimados, y por este motivo se utiliza para proyectos donde hay un grado importante de incertidumbre, como los proyectos de investigación. Sin embargo, el CPM se emplea más para proyectos donde la duración de las actividades es conocida o se tiene estimaciones muy fiables de ella.

El método GERT (Graphical Evaluation and Review Technique), permite analizar proyectos donde la incertidumbre afecta a la duración de las actividades y

la relación entre ellas. Es una extensión más flexible del PERT -un avance producido en los métodos de planificación y programación- con el cual es posible representar actividades con duraciones o resultados inciertos. Su estructura permite considerar un mayor número de situaciones de proyecto e incluso repeticiones (en ciertos casos puede ser necesario registrar varias veces una misma actividad). Sus ventajas, sin embargo, tienen como contrapartida la complejidad en su utilización.

El GERT no solamente contiene actividades que deben realizarse, sino también actividades alternativas -y eventualmente excluyentes- con sus duraciones y relaciones de precedencia.

Antes de realizar cualquiera de los métodos citados, se debe tener en cuenta que todo programa puede ser modificado o verse alterado debido a los diferentes imprevistos que pueden producirse durante la realización de las diferentes actividades. En resumen, los resultados obtenidos de la programación no son un elemento fijo del proyecto, sino que se irán adaptando a medida que el proyecto se desarrolle y en función de las circunstancias no previstas a las que se enfrente.

Otro aspecto que cabe señalar es que existe un conjunto de restricciones o condicionantes que afectan a las diferentes actividades definidas en un proyecto. Estas restricciones entre las tareas, denominadas ligaduras, se producen cuando no se puede realizar una tarea hasta que haya finalizado otra. Por ejemplo, un repartidor de periódicos no puede realizar su trabajo sin que el periódico esté impreso.

También pueden existir dependencias de recursos y eso sucede cuando un mismo recurso tiene que realizar dos trabajos al mismo tiempo. En este capítulo supondremos que los recursos son ilimitados.

A modo de resumen, los objetivos prioritarios que se buscan a la hora de realizar la programación de un proyecto son:

Realizar el proyecto en las tiempos más adecuados, Al menor coste, y Con el menor riesgo.

Otros objetivos que se pretenden mediante la programación son:

Evaluar diferentes alternativas. Optimizar calendarios. Realizar un uso eficiente de los recursos. Facilitar el proceso de control de proyecto. Facilitar las revisiones de tiempos y costes.

4.5.1. Conceptos previos e hipótesis de trabajo

A continuación se expone una serie de conceptos que el lector debe conocer para realizar una correcta programación.

Actividad. Es cualquier parte de un proyecto que requiere un tiempo y, la mayoría de veces, recursos. Tienen un inicio y un final establecidos. Puede abarcar un trabajo administrativo, mano de obra, negociaciones, operaciones con maquinaria, plazos de entrega, por poner algunos ejemplos.

Evento o suceso. Son los puntos iniciales y finales de las tareas. Son puntos concretos en el tiempo y, normalmente, se representan mediante círculos numerados.

Primera fecha de inicio o Early Start (PI, o ES en sus siglas en inglés). Es el inicio más temprano o fecha más temprana en la que puede empezar una actividad.

Última fecha de inicio o Last Start (UI o LS). Es el inicio más tardío o fecha más retrasada en la que puede empezar una actividad sin que se modifique el inicio de ninguna de las siguientes actividades.

Primera fecha de terminación o Early Finish (PT o EF). Fecha más temprana en que la actividad debe terminarse. Se calcula como:

PT = PI + duración estimada de la actividad

Última fecha de terminación o Last Finish (UT o LF). Es la última, o más tardía, fecha en la cual una actividad debe finalizarse para que todo el proyecto se realice dentro de los límites establecidos (antes de la fecha de terminación requerida). Se calcula a partir de la fecha de terminación requerida del proyecto (en el caso de la última actividad) menos la duración de la actividad posterior.

UT = UI + duración estimada de la actividad

Margen o Holgura Total (MT). Es el margen de retraso del que dispone una tarea (o sea, lo que puede retrasarse su inicio o finalización) sin que afecte a la duración del proyecto. Se calcula como:

MT = UI - PI = LS - ES

Margen Libre (ML). Es el margen de retraso del que dispone una tarea (o sea, lo que puede retrasarse su inicio o finalización) sin que afecte a los primeros inicios de las tareas sucesoras. Para una tarea i que tiene como sucesoras un conjunto de actividades j, su margen libre se calcula como:

MLi = Mínimo (PIj) - PTi = Mínimo (PIj) - (PIi + duración i)

Camino Crítico. Es el camino más largo a través de un proyecto y determina la fecha mínima de su finalización. Una actividad es crítica, cuando un retraso en su

programación implica que el proyecto no acabe en la fecha prevista. Como consecuencia, el margen libre de una actividad crítica es cero. Todas las actividades del camino crítico son críticas.

Hitos o actividades ficticias. Son actividades virtuales, con duración cero. Se utilizan para enlazar sucesos de manera que los podamos representar gráfica y matemáticamente.

En el momento de programar es necesario considerar que habitualmente se parte de tres hipótesis. Estas hipótesis son:

1. La duración de una actividad, se estima a partir del tiempo medio que puede durar. Estas estimaciones no tienen en cuenta imprevistos que pueden producirse durante la realización del proyecto.

2. Cuando se estima la duración de una tarea, se hace independientemente de las actividades que la preceden y que la siguen.

3. Normalmente se supone que los recursos asignados a una tarea, trabajan de forma normal en su realización, es decir, no se ha de tener en cuenta la limitación de recursos. Los conflictos que se provocan debido a tener actividades paralelas que necesitan los mismos recursos se resolverán una vez finalizados los correspondientes diagramas.

Antes de desarrollar cómo se calculan las diferentes fechas que componen el programa del proyecto, es interesante recopilar cuáles son los pasos previos que se han realizado hasta el momento:

Listado de actividades necesarias para alcanzar los objetivos del proyecto. Establecimiento del orden de precedencia entre las diferentes actividades e

indicando las interdependencias entre ellas. A partir de esta información es posible dibujar el diagrama en red o grafo. Estos dos pasos iniciales los lleva a cabo normalmente el director del proyecto.

El director del proyecto, junto con el responsable de la actividad o responsable de línea, revisan el grafo para asegurar que se han identificado las actividades necesarias y que las interdependencias entre ellas para lograr los objetivos son correctas.

Estimación de los tiempos para cada actividad. Este paso, como se explica en el subapartado anterior, es también una labor realizada por diferentes personas: director del proyecto, responsable de la actividad y responsable de línea, habitualmente. Cabe recordar que esta estimación se puede realizar asumiendo que los recursos son ilimitados, especialmente si no se han especificado hasta el momento las fechas en las que se desarrollará el proyecto.

4.5.2. Cálculo del programa empleando diagramas PERT/CPM

Antes de comenzar a describir los pasos que se deben realizar para el cálculo del programa, se recuerdan las reglas básicas de los gráficos o diagramas de redes. Estas son dos:

1. Antes de iniciar una tarea, todas las anteriores tienen que estar acabadas.

2. Las flechas únicamente indican precedencia lógica. Su longitud y dirección carecen de significado.

Para la programación se llevan a cabo dos operaciones: cálculos recorriendo el diagrama de red de principio a final, o cálculo hacia delante, y los cálculos haciendo el recorrido inverso, o cálculo hacia atrás.

En una red, se realiza el cálculo hacia delante, con el fin de hallar los tiempos más tempranos de inicio para cada suceso. El cálculo hacia atrás se realiza para determinar los tiempos más tardíos en los que puede empezar cada tarea sin que se retrase la fecha de finalización requerida.

Como se ha citado anteriormente, se supone que disponemos de recursos ilimitados, aunque en la realidad, nunca sucederá así.

Para entender bien como funcionan los cálculos en Pert, se explica mediante el uso de un ejemplo. Se resolverá el mismo ejemplo posteriormente empleando un diagrama de Gantt, y así resaltar mejor las diferencias entre ambos.

Ejemplo de cálculos de programación:

ACTIVIDAD PREDECESORAS DURACIÓN

A - 5

B - 3

C - 4

D B 3

E A, B, C 3

F C 4

G D, E, F 4

H D, E, F 2

I B 4

a. Cálculos hacia delante

Debido a que cada tarea está compuesta por un suceso inicial y un suceso final, inicialmente, se dibuja el suceso, que como es el primero se denominará suceso número 1. De éste saldrán las tareas que no tienen ninguna otra como predecesora, es decir, que no dependen de ninguna otra. A partir de aquí, los sucesos se numerarán consecutivamente.

En el ejemplo, del suceso 1 saldrán las actividades A, B, C, que como se puede ver en el listado no dependen de nada. En todas las actividades, encima de la flecha se pondrá el nombre de la actividad, y, debajo de la flecha, se pondrá su duración.

El suceso 1, como es el inicial, empezará el día cero (ES1 = 0). Al final de cada flecha, correspondientes a las actividades A, B y C, se colocan

nuevos sucesos que se denominarán sucesivamente: 2, 3 y 4. Las primeras fechas de inicio (PI) de una actividad i, o fechas más tempranas

(ES), que tendrán estos nuevos sucesos serán la suma del ES del suceso anterior (j) más la duración total de la tarea j. En el ejemplo:

PI F = PI C + duración de actividad C = 0 + 4 = 4 El tiempo más temprano de un suceso, situado al final de una actividad, será la

finalización más temprana de esa tarea (denominada también Primera de finalización de la actividad). Esto corresponde asimismo con el inicio más temprano de la siguiente tarea. Si por ejemplo, se mira la tarea C, su inicio más temprano será el día cero y, su final más temprano será el día cuatro, que será igualmente, el inicio más temprano de una tarea que solamente dependa de ella, en este caso F.

En este instante, el grafo tiene la siguiente forma (ver figura 4.10):

Figura 4.10: Inicio de un gráfico Pert (cálculos hacia delante).

A partir de ahora, se continúa haciendo el grafo, mirando el listado de las actividades y la dependencia entre ellas. El cálculo de los tiempos más tempranos se realizará igual. Continuando con el ejemplo:

Se toma la siguiente actividad, es decir, la D. Como depende de la actividad B, se pone a continuación. Al final de la actividad D, se tendrá otro suceso, el 5.

La tarea E depende de tres actividades. Para saber a continuación de que actividad irá, se mira cuál es la que termina más tarde (tiene la primera fecha de finalización más tardía) Mediante actividades ficticias se marcará la dependencia de las otras dos tareas, la B y la C. Es muy importante definir estas dos actividades ficticias que muestren las dependencias de la actividad E. De este modo, si se retrasase cualquiera de estas dos actividades, se podría calcular el efecto que tiene este hecho sobre la actividad E (posiblemente se retrasaría E también). De no marcarse, si se retrasaran las otras dos tareas, no se vería que E también se ve afectada. Las actividades ficticias se representan mediante flechas discontinuas.

La siguiente tarea es F, que únicamente depende de C, se pondrá directamente detrás de ésta.

En este punto, el diagrama obtenido es el que se puede ver en la figura 4.11:

Figura 4.11: Continuación del diagrama Pert (cálculos hacia delante).

Continuando, mirando el listado de actividades, se observa que las dos siguientes actividades dependen de las mismas tareas: D, E y F. Como consecuencia, estas tres actividades en vez de ir cada una a un suceso diferente, irán a parar todas al mismo suceso, que tendrá como inicio más temprano, el tiempo más tarde en que finalice una tarea, es decir:

- las tareas E y F se acaban el día ocho;

- la tarea D se acaba el día seis;

- entonces, G y H empezarán el día ocho;

G y H son dos tareas que se realizan paralelamente, esto significa que salen y finalizan en el mismo suceso. Su única diferencia es la duración de la actividad: se tarda menos en realizar la actividad H. Pero, si lo colocáramos directamente, entraríamos en un conflicto debido a que en la realización de un gráfico Pert nunca puede haber dos actividades paralelas (definidas por los mismos dos sucesos). Por este motivo se ha creado un actividad virtual que empiece una vez finalizada la actividad H y acabe en el última suceso definido.

Mirando la última actividad, se ve que únicamente depende de B, como consecuencia se coloca detrás de esta.

El gráfico Pert resultante, con todas las actividades y las relaciones entre ellas representadas, se muestra en el siguiente diagrama:

Figura 4.12: Desenlace de un gráfico Pert (cálculos hacia delante).

b. Cálculos hacia atrás

Una vez se representan todas las tareas en el gráfico y realizado el cálculo de todos los tiempos más tempranos (PI o ES), llega el momento de calcular los últimos tiempos de inicio, o tiempos más tardíos. Estos cálculos se realizan restando la duración de la actividad a la fecha de finalización del suceso previo (en este caso previo hay que considerar la yendo de derecha a izquierda en el grafo).

Para realizar este cálculo, se empieza por el final y se tiene que ir hacia la izquierda.

Continuando el ejemplo:

Se comienza por el suceso 6. En él, como es el último, tiene que coincidir el fin más temprano con el más tardío, porque es la duración total del proyecto. Entonces la fecha a indicar es 12.

Ahora se va hacia la izquierda, hasta que encontremos otro suceso. Vemos que de 5 salen dos actividades. En este caso, cuando de un evento salen más de una actividad, el último inicio es el valor más pequeño de las últimas fechas de inicio de las actividades que salen de él. Veamos en el ejemplo:

- Para la tarea G: su suceso previo acaba el día doce y tiene una duración de 4 días, entonces, su fecha de inicio más tardío es: 12 - 4 = 8.

- Para la tarea H: su suceso previo, el 6, acaba el día doce y tiene una duración de dos días, entonces su fecha de inicio más tardía es: 12 - 2 = 10.

- si se mira las dos actividades, el suceso 5 tiene como fecha más tardía de inicio la menor, o sea el día 8,

Se realiza el mismo cálculo para el resto de actividades.

El gráfico final obtenido se puede ver en la figura 4.13:

Figura 4.13: Gráfico Pert con tiempos más tempranos y tardíos calculados.

La información que se puede obtener una vez hechos los cálculos es:

La duración mínima necesaria para finalizar el total del proyecto es de doce días. El camino crítico lo componen aquellas tareas que tienen holgura cero (H = UI -

PI). Es decir, los sucesos en los que los tiempos más tempranos coinciden con los más tardíos, definen las actividades críticas (se anotan las actividades recorriendo el grafo de derecha a izquierda). En este ejemplo existen dos caminos críticos, formados por las siguientes actividades:

- C, F y G

- A, E y G

El margen total y libre de las actividades que no forman el camino crítico:

- MTB = 2 - MLB = Mínimo (PID, PII) - PTB = Mínimo (3,3) - (0+3) = 0

- MTD = 2 - MLD = Mínimo (PIH, PIG) - PTD = Mínimo (8,8) - (3+3) = 2

- MTH = 2 - MLH = 2

- MTI = 5 - MLI = 5

El gráfico final, con los caminos críticos representados, se muestra en la figura 4.14.

Figura 4.14: Representación del camino crítico en un gráfico Pert.

4.5.3. Cálculo del programa empleando diagramas ROY

El método Roy, conocido como de los potenciales, permite calcular lo mismo que el Pert. La diferencia entre ambos escriba principalmente en la forma de representar el grafo. El método Pert representa las actividades en las flechas, mientras que el Roy representa las actividades en los nodos. Otra de las diferencias entre el Roy y el Pert es cómo representan las tareas. El Roy las representa mediante rectángulos, tal y como se puede ver en la figura 4.15, y el Pert se utilizan círculos para representar los sucesos.

En el caso del ROY, las flechas únicamente indican la relación de dependencia entre tareas y, los sucesos no se representan.

Figura 4.15: Esquema de la representación de tareas en un gráfico Roy.

Donde,

ES = tiempo más pronto de inicio.

EF = tiempo más pronto de finalización.

LS = tiempo más tarde de inicio del hito final.

LF = tiempo más tarde que puede acabar la tarea sin modificar la fecha final del proyecto.

Los cálculos de programación varían levemente con respecto al Pert, por este motivo se presenta el mismo ejemplo que se mostró en el apartado anteriormente, pero esta vez aplicando un diagrama ROY.

Ejemplo de cálculos de programación:

ACTIVIDADPREDECESORAS DURACIÓN

A - 5

B - 3

C - 4

D B 3

E A, B, C 3

F C 4

G D, E, F 4

H D, E, F 2

I B 4

a. Cálculos hacia delante

En un gráfico Roy, igual que en el Pert, todas las tareas tienen que empezar desde la más a la izquierda, la inicial, e ir haciendo los cálculos hacia la derecha hasta alcanzar la última actividad definida. Si no existe este único inicio o final, se creará una tarea ficticia de duración cero, llamada hito, de la cual saldrán o llegarán todas las demás.

Figura 4.16: Inicio del diagrama Roy.

En el ejemplo, hay tres tareas que no tienen a ninguna otra como predecesora, pero, todas tienen que empezar desde un mismo punto.

Entonces se creará un hito inicial de donde saldrán las tareas A, B y C, como se puede ver en la figura 4.16.

Como es el principio, el tiempo más pronto de inicio (ES) de estas tres tareas será cero. El final más pronto (EF) se encontrará sumándole la duración de la actividad al tiempo de inicio más temprano, es decir:

EF = ES + duración de la tarea

Para representar el resto de las tareas, se tendrá que ir mirando qué tareas dependen de unas y cuáles dependen de otras.

La siguiente tarea a representar es D, que únicamente depende de B. Entonces se coloca D a continuación de B, con un ESD igual que el EFB.

Después viene la tarea E. Depende de A, B y C. Entonces tendrán que llegar tres flechas a E, procedentes las tres tareas de las que depende. Para calcular los tiempos más tempranos se mirarán los EF de sus precedentes, E empezará cuando las tres tareas hayan acabado, es decir, el ES de la tarea E será el EF de la tarea que acabe más tarde (en este caso A)

F solamente dependerá de C. Su ES será el EF de C y su EF, la suma del propio ES más la duración de F.

G y H dependerán de las mismas tres tareas: D, E y F. A cada una le tendrá que llegar tres flechas. Sus tiempos más tempranos se calcularán igual que para la tarea E.

La última tarea, I depende de B, entonces se coloca detrás de ella. G, H y I son las últimas tareas, pero como no se acaba en un único punto, se

creará un hito final, donde irán a parar todas las tareas.

El esquema final, todos los tiempos de inicio más tempranos calculados se muestra en la figura 4.17.

Figura 4.17: Diagrama Roy, con los tiempos más tempranos calculados.

b. Cálculos hacia atrás

Ahora se calculan los tiempos de inicio más tardíos. Tal y como se hizo en el diagrama Pert, se empieza por la tarea final y se va hacia la izquierda hasta el inicio.

El hito final, como tiene duración cero, entonces, todos sus tiempos son iguales. Si se va hacia atrás, la primera tarea que se encuentra es la G. Como detrás de G

sólo hay el hito final, el tiempo más tarde que puede acabar esta tarea (LF), sin modificar la fecha final del proyecto, es el tiempo más tarde que puede empezar (LS) el hito final. Y, el tiempo más tarde que puede empezar G es el LF menos lo que dura la tarea. Es decir, para la tarea G se tiene que:

LF = 12

EF = LF - D = 12 - 4 = 8

Para H se realizarán los mismos cálculos que para G.

La siguiente tarea es E. De ésta salen dos flechas. Esto quiere decir que hay dos tareas que dependen de ella, que son la G y la H. Para calcular el LF, se mirarán los EF de las tareas G y H. Para saber lo más tarde posible que se puede acabar la tarea E, dependerá del tiempo más tardío que puedan empezar las tareas que dependen de ella, sin que esto haga variar la fecha final de la tarea. Es decir, la tarea G como muy tarde puede empezar el día 8, para que no retrase la fecha final (el día doce), mientras que la tarea H podría empezar el día 10, debido a que su duración es menor. Entonces, la tarea E tendrá que acabar, como muy tarde el día 8.

El procedimiento que se realizará para el resto de las tareas es el mismo que el descrito para la tarea E.

El diagrama de Roy con todos los cálculos realizados se puede ver en la figura 4.18.

Figura 4.18: Diagrama Roy, con los tiempos más tempranos y tardíos calculados.

En el diagrama Roy también se puede calcular el camino crítico, igual que se ha realizado en el Pert. Las tareas que pertenecen al camino crítico son aquellas que los tiempos más tempranos coinciden con los tiempos más tardíos. Así, las tareas que pertenecen a los caminos críticos son:

A, E, G y C, F, G

En el gráfico se señalaran en color mediante una línea gris gruesa, tal y como se puede ver en la figura 4.19.

En este punto se puede calcular el margen total y libre de las tareas no críticas:

- MTB = 2 - MLB = 0

- MTD = 2 - MLD = 2

- MTH = 2 - MLH = 2

- MTI = 5 - MLI = 5

4.5.4. Cálculo del programa empleando diagramas Gantt

Con el proyecto definido por el siguiente conjunto de actividades, se calcula el camino crítico, holgura y márgenes totales pero esta vez empleando un diagrama de Gantt (ver figura 4.7).

CTIVIDAD PREDECESORAS DURACIÓN

A - 5

B - 3

C - 4

D B 3

E A, B, C 3

F C 4

G D, E, F 4

H D, E, F 2

I B 4

Para buscar el camino crítico se realizan los siguientes pasos:

Se comienza por detrás, mirando la tarea que finaliza más tarde. En el ejemplo es la tarea G, que termina el día doce. Esta es la primera tarea del camino crítico.

Después, se va desde el final al inicio, hacia la izquierda y, se mira, la tarea o tareas, que finalizan justo cuando G empieza. Es decir, se mira que tareas retrasarían la fecha final de entrega, si se retrasaran. En este caso se encuentran dos con esta característica, que son: E y F.

Se vuelve a mirar que tareas pueden retrasar a E y a F, lo cual, también provocaría un retraso de la fecha de entrega. En este caso se encuentran dos con esas características; A y C respectivamente.

Se repite esta operación hasta que llegamos a la tarea o tareas que no dependen de ninguna otra, es decir, llegamos a las tareas iniciales.

En el ejemplo se han encontrado dos posibles caminos críticos:

- G, F, C.

- G, E, A.

El camino crítico, en el diagrama de Gantt, se destaca de las otras tareas normalmente tachándolo o en color rojo (figura 4.19). Por ejemplo, aquí se señala el primero de ellos, el formado por las actividades G, F y C.

Figura 4.19: Camino crítico en el diagrama de Gantt.

Aparte del camino crítico, también se puede calcular el margen total (MT) y libre (ML) de cada tarea, recordando que el MT es la cantidad de tiempo que puede retrasarse una actividad sin que se retrase la fecha final del proyecto, pero, pudiendo mover las tareas siguientes.

- MTB = 2 - MLB = 0

- MTD = 2 - MLD = 2

- MTH = 2 - MLH = 2

- MTI = 5 - MLI = 5

Los valores obtenidos son, como era de esperar, los mismos que se hallaron utilizando los diagramas PERT y ROY. Los valores que corresponde a las actividades que forman el camino crítico, son como se indicó anteriormente cero.

Capítulo 5.- Estimación y programación de recursos materiales y humanos

O B J E T I V O S

- Conocer diferentes herramientas empleadas para la asignación de responsabilidades de los recursos humanos (RRHH) involucrados en un proyecto.

- Aprender cómo influye en la planeación y programación de un proyecto la incorporación y planeación de los RRHH.

- Conocer diferentes métodos de nivelación de RRHH utilizados en el proceso de planificación de proyectos.

5.1. Introducción

Dentro del proceso de planificación, el director de proyectos debe identificar y asignar los recursos, siempre limitados y en muchos casos escasos, para llevar a cabo las actividades de un proyecto. Por recursos se entiende a las personas, materiales e infraestructura, tales como equipos, instalaciones, servicios, tecnologías de la información, información y documentación, conocimiento y fondos. Para el director de proyecto, la disponibilidad de recursos con la capacidad

adecuada es un factor esencial en la fijación de los objetivos y en la planificación y control del progreso del proyecto. En este sentido, una parte fundamental de la actividad del director de proyecto se orienta hacia la correcta y eficiente distribución de los recursos para alcanzar los objetivos propuestos del modo más eficiente.

Hasta el momento se ha estudiado cómo planificar y programar las actividades de un proyecto considerando que existían recursos ilimitados para llevarlas a cabo. Pero en la realidad, dos o más actividades, pueden requerir recursos de los cuales no hay suficientes para cubrir la demanda en un momento determinado. Esto implica la necesidad de reprogramar el proyecto, de modo que las actividades que no cuentan con recursos suficientes para realizarse se pospongan hasta el primer instante en que se pueda contar con ellos. O existen otras posibilidades ante la falta de recursos:

adquirir más recursos con los que cubrir las necesidades y por lo tanto aumentar los costes previstos del proyecto, o

limitar el alcance de los objetivos, de modo que se logren objetivos más modestos con los medios disponibles.

El director del proyecto deberá evaluar estas opciones y decidir en funciones de los objetivos del proyecto y los intereses legítimos de las partes interesadas, especialmente de los clientes del proyecto.

A continuación se exponen los diferentes métodos y técnicas que el director de proyectos empleará para incorporar las consideraciones de recursos en el plan y programa del proyecto.

5.2. Matriz de responsabilidades

Un primer paso en la planificación de los recursos se lleva a cabo cuando se realiza la Estructura de División del Trabajo (EDT). Al tiempo que se describen en la EDT las diferentes tareas y subtareas necesarias para lograr el alcance del proyecto, mediante la matriz de responsabilidades se asignan responsables a cada una de ellas. Esta matriz muestra en su primera columna la lista de tareas y subtareas, y en la primera fila los diferentes recursos humanos, o unidades organizacionales, responsables de la realización de los trabajados mostrados en la EDT. Para señalar a los diferentes líderes de cada tarea se suele emplear la letra P, Responsabilidad Principal, y la S, para indicar la responsabilidad secundaria o de apoyo para un elemento de trabajo específico.

TAREAS/RECURSOSANDREA

SIMON

SINGRID NANSEN

ROALF GONZÁLEZ

GUZMÁN FERNÁNDEZ

JOHN WILSON

Tarea 1 P

Tarea 2 P

Tarea 3 S

Subtarea 1 S P

Subtarea 2 S P

Subtarea 3 P

Tabla 5.1. Matriz de Responsabilidad.

Una recomendación a la hora de completar la matriz de responsabilidad es no asignar a ningún elemento de trabajo más de un responsable primario. De no seguirse esta recomendación podrían darse problemas a la hora de llevar a cabo o finalizar la tarea, debido a que las diferentes personas podrían suponer que el "otro" responsable se está haciendo cargo sin que en realidad haya nadie trabajando en ello.

5.3. Reestructuración de las tareas y los recursos

En este apartado estudiaremos dos posibles formas1 para que las tareas puedan ser efectuadas con un número pertinente de recursos asignados y, a su vez, coherentes con los recursos disponibles. Un elemento clave sobre el que se trabajará, conjuntamente con el diagrama de Gantt, durante todo este capítulo es el histograma de recursos de un proyecto.

En el histograma de recursos se representan los recursos en función del tiempo, y se construye a partir del diagrama de Gantt.

Supóngase que hay un proyecto de restauración de una habitación de 6,5 m2. Una tarea de este proyecto es pintar dicha habitación. Para ello se ha asignado a una persona que tarda, aproximadamente, cuatro horas. Si se construye un gráfico, en el que en el que eje de abscisas se represente el tiempo, en la unidad que sea necesaria, y en el de ordenadas los recursos, obtendremos un rectángulo cuya área será de cuatro horas-hombre:

Figura 5.1: Diagrama recursos-tiempos para una sola persona.

Si se supone y se parte de la base de que los rectángulos de igual área ofrecen igual resultado, al añadir un trabajador más a esta tarea, para que el área del rectángulo se conserve, será necesario dos horas y no cuatro. Así, al disponer del doble de la mano de obra, se consigue reducir a la mitad el tiempo que sería necesario cuando sólo se dispone de un hombre. Por esta regla de tres, si se introduce un hombre más, el tiempo necesario para pintar la habitación será aproximadamente una hora y media.

Figura 5.2: Diagrama recursos-tiempos a medida que incrementamos el número de personas.

Una vez introducido el concepto de histograma de recursos, se pasa a explicar los tipos de limitación de recursos que hay, de entre los cuales destacaremos: limitación de recursos humanos (y materiales) y limitación del recurso tiempo.

1 Suponiendo que interesa nivelar la mano de obra, ya que, para el recurso material, existe un apartado dedicado a él.

5.4. Planeación con recursos restringidos

En el apartado de "Estimación de Tiempos del proyecto" se expusieron cuáles son los pasos a tener en cuenta para la construcción de un grafo o diagrama en red de un proyecto. Como se indica en ese apartado, el orden de precedencias se realiza considerando las restricciones o condicionantes técnicos y asumiendo recursos ilimitados o suficientes para llevar a cabo el proyecto. Esta situación no es la más habitual en la realidad, más bien lo contrario. El director de proyectos cuenta normalmente con recursos escasos y a la hora de plantearse la elaboración del grafo puede considerar este hecho y adaptar el grafo a esta circunstancia, especialmente si el proyecto es pequeño. Por ejemplo, consideremos un proyecto en el que es necesario eliminar la maleza de 3 zonas diferentes para construir una serie de instalaciones que compondrán un parque infantil. Si se disponen de recursos suficientes, el director de proyectos podría proponer la siguiente organización de actividades:

Figura 5.3: Diagrama de red de creación de un parque.

Pero si el director de proyectos conoce a priori que sólo cuenta con una cuadrilla de operarios con la que realizar la limpieza de las diferentes zonas, el diagrama de red del proyecto se tendría que adaptar a esta circunstancia. De este modo, el grafo con el que realizar la programación de actividades sería el siguiente:

Figura 5.4: Diagrama de red considerando las limitaciones de recursos.

Las actividades que muestran los dos proyectos son idénticas, pero la consideración de los recursos disponibles provoca que la programación de las mismas sea completamente diferente (posiblemente los costes también sean diferentes). El proyecto ejecutado según la figura 5.3 tendrá una duración menor que el mismo proyecto planteado tal y como muestra la figura 5.4. Este tipo de consideraciones son posibles cuando el número de recursos es pequeño y el proyecto también es de reducidas dimensiones. Para proyectos más complejos y con un elevado número de recursos, el uso de herramientas informáticas específicas ayuda al director del proyecto a revisar la programación de actividades en función de la disponibilidad de las personas, instalaciones, maquinaria y demás recursos necesarios para llevarlos a cabo. Se trata normalmente de un ejercicio iterativo donde el director del proyecto busca la forma más eficiente, y en el periodo de tiempo más corto, de llevar a cabo todas las actividades en función del número de recursos disponibles.

Si la planificación de actividades se realiza considerando los recursos es necesario indicar el número de éstos que requiere cada actividad. A partir de esta información, y del grafo correspondiente, el director de proyectos establece en cada momento las necesidades que tiene respecto a cada recurso, y analiza en qué momento se produce un pico de demanda y cuándo se liberarán recursos que podrían emplearse en otros proyectos. El siguiente ejemplo ilustra cómo se determinan las necesidades totales de un recurso durante el periodo que dura un proyecto. El director de un proyecto para la creación de un huerto urbano genera

el diagrama en red que muestra la figura 5.5 en base a los recursos que considera necesarios para llevar a cabo las diferentes actividades.

Figura 5.5: Diagrama en red con las necesidades de recursos, donde "p" significa operario, para el proyecto "Huerto urbano".

A partir del grafo, y considerando que se establece un programa donde las actividades comienzan lo antes posible (conocido como programa lo más pronto posible o PMPP1), se calcula el número de recursos necesarios durante el proyecto tal y como muestra la siguiente tabla.

Tabla 5.2. Cómputo de necesidades de peones/día para el proyecto "Huerto urbano".

Figura 5.6: Perfil o histograma de recursos para Operarios.

En la figura 5.6 se observa que el número de operarios fluctúa a medida que se desarrolla el proyecto. Esto puede ser un aspecto a considerar por el director del proyecto debido a que las empresas habitualmente no contratan o disponen de los recursos por días. Por lo tanto, si fuese necesario que el número de operarios se mantuviese constante a lo largo del proyecto, y lo habitual es que sea menor del máximo que indica el histograma, es posible que se tengan que pagar horas extras a algunos operarios durante los periodos de más demanda. Otra opción es diseñar un programa que minimice las fluctuaciones de recursos. Esta opción se expone apartados posteriores.

1 NOTA: la otra posibilidad es establecer el programa según la fecha más tarde posible (programa lo más tarde posible o PMTP) Trate el lector de calcular las necesidades de operarios de la Ilustración 16 con este criterio y de observar las variaciones que se producen en el perfil de utilización de este recurso respecto a los resultados mostrados aquí.

5.5. Nivelación y asignación con recursos limitados

Este problema surge cuando los recursos necesarios son mayores que los recursos disponibles. El supuesto fijado hasta aquí no consideraba las restricciones y definía los recursos como ilimitados, pero esto no es lo que sucede habitualmente en la realidad. Los recursos son limitados, y en muchos casos, escasos. En estas situaciones es necesario asignar los recursos disponibles adecuadamente para finalizar el tiempo en el menor tiempo posible. La técnica utilizada con tal fin es la llamada nivelación de recursos.

Los métodos de nivelación de recursos pretenden conseguir un histograma de recursos tan uniforme como sea posible. Para ello, la nivelación debe ser hecha de modo que el consumo de cualquier recurso no supere a su disponibilidad.

En términos generales, cabe mencionar que, las técnicas de programación matemática constituyen el único medio que permite resolver con exactitud los problemas de nivelación de recursos. Sin embargo, la aplicación de la programación a estos problemas conduce a modelos de gran dimensión, que dificultan su uso. Ante la dificultad de aplicar estos métodos de programación matemática exactos, han surgido una serie de algoritmos heurísticos que ofrecen soluciones aproximadas.

Un elemento importante a considerar cuando se va a analizar la disponibilidad de recursos es no suponer que están 100% disponibles, ya que éstos precisan capacitación, licencias por enfermedad, sufren accidentes o disfrutan de vacaciones, por poner algunos ejemplos.

Existen dos tipos de nivelación de recursos: la nivelación parcial y la nivelación total.

Nivelación parcial. Corresponde a una nivelación a partir de las tareas no críticas, que permite una programación de éstas, gracias a su margen libre, sin que se altere la fecha de finalización del proyecto. A continuación se presentará un ejemplo correspondiente a este tipo de nivelación.

Nivelación total. Programa las tareas críticas, produciendo una solución al conflicto de los recursos, pero con un retraso en la fecha de finalización del proyecto. En el apartado siguiente se presentará un ejemplo de aplicación con motivo de ilustrar este tipo de nivelación, también denominada asignación de recursos.

De esta manera, si se dispone de una lista de tareas como la que se muestra a continuación:

TAREA PREDECESORA DURACIÓN RECURSOS

A - 3 10

B - 2 5

C A 4 5

D C 2 5

E B 7 5

F D 1 5

G - 8 5

H F 2 5

I - 2 10

Tabla 5.3. Lista de tareas.

Su diagrama de Gantt correspondiente sería el siguiente:

Figura 5.7: Diagrama de Gantt de las tareas.

Su correspondiente histograma de recursos (representando el tiempo en función de los recursos por cuestiones estéticas) es el siguiente:

Figura 5.8: Histograma de recursos.

En este histograma se representa, para una misma unidad de tiempo, las tareas que se ejecutan simultáneamente, con sus respectivos números de recursos necesarios para llevarlas a cabo. Así, la tarea A, tiene 3 unidades de tiempo -su duración es de 3 días- y 10 unidades de recursos, ya que emplea 10 personas durante su realización. Al lado del rectángulo que representa la tarea A, se encuentra representada la tarea I, con 2 unidades de tiempo y 10 unidades de recursos. Junto a este rectángulo se hallan también los rectángulos de las tareas B y G, con dos unidades de tiempo, y 5 unidades de recursos, cada uno. Es interesante fijarse que, por ejemplo, la tarea C, no comienza hasta que la tarea A finaliza (tal y como se puede observar en el diagrama de Gantt), ya que la tarea A es predecesora de C. Sin embargo, aunque la tarea E no se encuentre ubicada sobre la B (la cual es su predecesora) no puede comenzar hasta que no haya finalizado la misma.

El problema de la nivelación se plantea cuando, aun existiendo recursos suficiente para la realización de las diferentes actividades, se pretende hacer un uso constante de ellos a lo largo del tiempo, y evitar los picos de trabajo o la utilización de un recurso de forma desigual en el tiempo. El objetivo es nivelar o repartir el uso de ellos en el tiempo de la forma más equilibrada posible sin alargar la duración del proyecto, es decir, sin alargar la duración dada por el camino crítico (por este motivo este método se denomina nivelación parcial).

Sin embargo, la mayor parte de las veces resulta imposible nivelar los recursos sin que esto implique un retraso en el tiempo de finalización del proyecto. De este modo, un objetivo factible (o al menos deseable) consistirá en minimizar la varianza de la programación resultante. Esta varianza puede ser calculada

mediante programación matemática como la media de la suma de los cuadrados de las cargas menos la carga media al cuadrado (es decir, sumar los cuadrados de las cargas, dividir por el número de días y a ese valor restarle el cuadrado de la carga media). Debido a que esto resulta un cálculo complejo y que los resultados a obtener utilizando otro método serían similares; resultará conveniente plantear el problema sólo a partir de minimizar la suma de los cuadrados de las cargas diarias.

A los fines expuestos, plantear un modelo de programación matemática es el método más eficiente y capaz de asegurarse que la solución alcanzada es la óptima. Sin embargo, también existen algunos algoritmos heurísticos que pueden dar una solución razonable en poco tiempo y sin tener que resolver un problema de optimización.

Para abordar este problema, dada una programación de un proyecto, lo primero consistirá en hacer una representación gráfica y clara de la carga del recurso que se esté analizando a lo largo del tiempo. Para ello, en el gráfico Gantt que representa el calendario del proyecto se añade una fila final en la que se contabiliza esta carga por periodos (días, por ejemplo). A partir de esta fila se hace una representación gráfica en la que en sus ejes se representan el tiempo y la carga de trabajo o recursos.

El método consiste en:

Buscar dentro de las tareas no críticas, la que tenga su primera fecha de finalización más tardía. En este caso se trata de la actividad E (con primera fecha de finalización el día 9)

Se retrasa la finalización de E de acuerdo con su margen libre. Su fecha de finalización más temprana será la que haga mínima la suma de los recursos al cuadrado1. De esta manera, la actividad E tiene la fecha temprana de finalización más avanzada y la retrasamos lo que su margen libre nos permite, es decir, la retrasaremos un día.

Figura 5.9: Diagrama de Gantt.

Figura 5.10: Histograma de recursos.

A continuación, sin perder de vista las actividades críticas y excluyendo la que se ha estudiado en la fase anterior, se repite el procedimiento eligiendo la tarea que tenga su primera fecha de finalización más avanzada. Una vez encontrada esta

tarea, se repite exactamente lo que se aplicó en el caso anterior. Así lo lógico sería tratar la tarea G, ya que del resto de tareas no críticas, ésta es la que ahora tiene la primera fecha de finalización más avanzada.

El retraso, en este caso, será de dos días, disminuyendo así el uso de recursos en 300 unidades.

Figura 5.11: Diagrama de Gantt.

Figura 5.12: Histograma de recursos.

A continuación se aplica el mismo procedimiento para la tarea I, ya que es la única tarea no crítica que queda, retrasándola 10 días, disminuyendo la suma de cuadrados de los recursos en 400 unidades. El resultado final queda de la siguiente manera:

Figura 5.13: Diagrama de Gantt.

Figura 5.14: Histograma de recursos.

Una vez analizada la actividad con la primera fecha de finalización más retrasada, se vuelve a iniciar un nuevo ciclo de iteraciones. El proceso de cálculo se detendrá cuando, finalizado un ciclo, no resulte posible disminuir la suma de los cuadrados de los recursos. En el ejemplo que se acaba de tratar sólo ha bastado un primer ciclo. De todas maneras se evidencia el uso de un programa informático, como por ejemplo SuperProject, que facilite este proceso de nivelación y que tenga en cuenta también los costes que supone la reorganización de los recursos.

Por otra parte, en este ejemplo no se había una la limitación de recursos propiamente dicha, en donde haya unos recursos disponibles menores que los necesarios. Este caso será explicado posteriormente e ilustrado a partir de un ejemplo de aplicación, correspondiente a la nivelación total.

1 Esta suma es la suma total del cuadrado de los recursos necesarios por cada unidad de tiempo.

5.6. Limitación del recurso tiempoEste problema, al igual que en la limitación de recursos humanos, surge cuando los recursos necesarios son mayores que los recursos disponibles, haciendo referencia aquí, al recurso tiempo. Las razones por las que este problema surge son muy variadas: retrasos presupuestarios, mal tiempo, enfermedades graves, retrasos en la entrega de material, y, por supuesto, la fecha final forzada.

5.6.1. Efecto de la fecha final forzada

Por diversos motivos, se puede dar el caso de que la fecha final de entrega debe ser anterior a la primera fecha de finalización calculada para el proyecto. En este caso se debe intentar comenzar antes el proyecto o acortar el programa de alguna forma. Comenzar antes el proyecto es complicado, debido a que la fecha de comienzo viene normalmente dictada por la disponibilidad de los recursos y otros condicionantes como podrían ser las condiciones meteorológicas. Por eso, cuando hay limitación del recurso tiempo y no se puede comenzar el proyecto antes de lo previsto, es necesario acortar el camino crítico.

De esta manera, si se dispone de un proyecto con la siguiente lista de tareas:

TAREA PREDECESORA DURACIÓN

A - 8

B - 15

C A 3

D A 7

E C, B 5

F D, E 3

G C,B 10

Tabla 5.4. Lista de tareas.

El diagrama de Pert correspondiente es el siguiente:

Figura 5.15: Diagrama de Pert.

Tal y como se ve, la finalización de este proyecto se prevé tras 25 días después de su inicio. Al establecer una fecha forzada de finalización para, por ejemplo, 23 días tras el inicio del proyecto, se producen ciertos cambios que vale la pena resaltar:

Se comprobar en la figura 5.16 como el camino E-F tiene un tiempo libre de cero y pasa a ser un camino crítico).

En cambio, el camino B-G tiene menos dos días de tiempo libre, es decir, que tiene un tiempo libre negativo, o lo que es lo mismo, es un camino supercrítico.

Por otra parte, el suceso inicial tiene una holgura negativa, lo que significa que el inicio del proyecto se debería adelantar mínimo 2 días. Lo mismo pasa con el suceso entre la tarea B y G, que también presenta una holgura negativa, cosa que indica que existe un problema.

Figura 5.16: Diagrama de Pert.

Obsérvese que si, por ejemplo, se recorta la tarea G en dos días, puede cumplirse con la fecha final forzada. De aplicar esta medida, en lugar de tener un camino crítico inicial (formado por las actividades B-G) habrán dos: uno formado por las actividades B - G, y un segundo compuesto por B - E y F.

Figura 5.17: Diagrama de Pert.

¿Qué importancia tiene esto? Bien, una tarea con tiempo libre tiene cierta tolerancia en el caso de producirse algún problema imprevisto durante el trabajo, como podría ser un retraso de otras tareas predecesoras o retraso en la recepción de un material, por ejemplo.

Una tarea sin tiempo libre presenta claramente más arriesgo que otra con tiempo libre. Por esto, a medida que se incrementan los caminos críticos, aumenta el riesgo total del proyecto. Por tanto, para minimizar el riesgo, hay que intentar reducir uno de los dos caminos críticos. Esto se puede conseguir modificando la duración de una o de varias actividades. Si se decidiese eliminar uno de los caminos críticos, se tendría que evaluar cuál de los dos que existen es mejor que no se elimine. De esta manera, existen una serie de elementos que hay que tener en cuenta a la hora de eliminar un camino crítico que se presenta a continuación.

5.6.2. Factores a tener en cuenta a la hora de tratar un camino crítico

Número de tareas. El camino con mayor número de actividades será el más arriesgado.

Cualificación de la gente. El camino con gente menos cualificada o preparada para realizar la actividad será el más arriesgado.

Riesgo técnico. El camino con mayor riesgo técnico debe tener en lo posible tiempo libre.

Meteorología. Es recomendable dejar tiempo libre a las actividades con factores incontrolables, como puede ser el tiempo meteorológico.

Coste. Es también recomendable dejar tiempo libre a las actividades de mayor coste.

Datos históricos. A las tareas con menos datos históricos, se recomienda dar tiempo libre. Si se tienen datos históricos de una determinada tarea y ésta ha presentado problemas, es preciso otorgarle más tiempo libre.

Ciclo económico. Normalmente existen épocas en las que hay más hiperactividad que en otras. Se recomienda dar tiempo libre a las tareas afectadas por un pico de actividad que pudiese reducir el número de recursos a emplear.

Dificultad. También es frecuente que nos encontremos con tareas que presentan mayor dificultad que otras. Por eso también se recomienda que se conceda a éstas un mayor tiempo libre para ser realizadas.

Volviendo al ejemplo que se está tratando, sería mejor acortar la tarea B a trece días, de tal forma que, se cumple la fecha final de 23 días, quedando tiempo libre en todos los caminos, excepto el B-G:

Figura 5.18: Diagrama de Pert.

En este diagrama se demuestra que se ha conseguido reducir el riesgo total del proyecto, obteniendo un sólo camino crítico. Pero, ¿es realmente fácil acortar un

camino? Realmente, a la hora de disminuir la cantidad de tiempo del camino modificado, no se ha tenido en cuenta la posible limitación de recursos humanos o materiales que puede implicar un simple cambio. Como se ha visto antes, en el histograma de recursos, a la hora de incrementar los recursos humanos, o disminuirlos, en una determinada tarea para conseguir el mismo efecto, el área de los rectángulos, tanto antes como después del cambio, se ha de mantener constante. De esta manera, si se ha reducido el tiempo de realización de la tarea B, y en el histograma de recursos el área que describe esta tarea con el tiempo empleado en realizarla se ha de mantener constante, los recursos asignados a la tarea B deberán incrementarse. Si los recursos asignados a la tarea B, una vez hecho el cambio, superan a los recursos disponibles, volveremos a tener de nuevo el problema de la limitación de recursos. Si por el contrario no hay sobrecarga de recursos, el problema que pueda surgir será que no sea posible reducir el tiempo. Como ejemplo ilustrativo es el de un caballo, que no correrá más rápido por tener montados dos jinetes.

Por último, tampoco se ha tenido en cuenta si era rentable disminuir el tiempo en dicha tarea. Es posible que esa disminución no compensase con el incremento de su coste que supone.

5.6.3. Demora en la fecha de finalización

Si el plazo de entrega se alarga, los costes también pueden aumentar. En ocasiones, los alargamientos de tiempo pueden no suponer un encarecimiento, sino únicamente una mayor duración, con el mismo coste.

a) Curva de costes. Pendiente de costes

Siempre es posible disminuir los plazos de ejecución de una actividad, disminuir el tiempo necesario para terminarla, incrementando el coste (por ejemplo incrementando el número de recursos que se utilizan).

Si se trazan unos ejes de coordenadas en los que el eje de ordenadas represente los costes y el de abscisas los tiempos, se puede obtener una curva tipo que represente la relación tiempo-coste.

Siempre existirá una duración, un tiempo normal, para la ejecución de cada actividad, a la que corresponderá también un coste normal. Estos dos valores vendrán dados por la experiencia y la práctica. Ciertamente, al disminuir el tiempo de una determinada tarea del proyecto, su coste puede incrementar. Pero a partir de un tiempo mínimo, que se llama límite, el incremento de coste no justifica la disminución del tiempo, que, llegado a ese punto, poco varía. De esta forma se puede ir construyendo una curva típica.

Figura 5.19: Curva de costes.

Establecida la curva, se puede definir la pendiente de costes como el aumento de coste por unidad de reducción de tiempo, y vendrá expresada po

b) Optimización de tiempos y costes

Si se quiere reducir el tiempo de ejecución, lo ideal es actuar sobre el camino crítico, tal y como se dijo en apartados anteriores. Para ello, pasaremos los tiempos normales (TN) de las tareas críticas a los tiempos límites (TL) de las mismas.

También se ha explicado que esta reducción podría afectar también a otras actividades no críticas, que podrían experimentar una dilatación en su tiempo de realización, reduciendo de esta manera su coste.

5.7. Ejemplo de la Aplicación.5.7.1. Ejemplo I

 

Asignar recursos limitados en un proyecto es un problema muy habitual en la vida real. En las situaciones en que aparece esta circunstancia, existe una disponibilidad restringida de los recursos durante toda la duración del proyecto. En estos casos, y en cada periodo de tiempo, la suma de recursos asignados a las diferentes actividades que se lleven a cabo no podrán superar el límite de recursos establecidos (recursos disponibles).

Por este motivo, puede darse el caso de que tareas que, aún no existiendo una relación de precedencia entre ellas, se debe decidir en qué orden se hacen para no superar esa disponibilidad.

En este ejemplo, el uso de los recursos en cada periodo de tiempo no es un parámetro que se quiera nivelar, sino una restricción rígida que se tiene que cumplir. Por otra parte, el objetivo de la programación es terminar el proyecto cuanto antes.

Para el problema de minimizar la duración del proyecto asignando los recursos de forma factible, de nuevo la programación matemática es la herramienta que aseguraría el óptimo. Sin embargo, como plantea cierta dificultad y, en ocasiones, los modelos resultan muy grandes en tamaño (y por lo tanto su resolución puede ser demasiado lenta), también se han desarrollado algunas heurísticas que permiten alcanzar soluciones factibles. La heurística consiste en la elaboración de cánones, principios, estrategias y medios auxiliares, que faciliten la resolución de las tareas para las cuales no se cuenta con un proceso algorítmico de resolución. A efectos de aplicación hay reglas básicas por las cuales guiarse, siendo las más utilizadas; separación de lo que interesa, confección de figuras de análisis, representación de magnitudes a través de variables, utilización de números en lugar de datos y reformulación de la problemática.

La idea es programar las actividades que pueden realizarse en un periodo, siempre que no se supere la disponibilidad de los recursos, dando prioridad a las que menor holgura tienen (las actividades críticas serán las de mayor prioridad).

Se parte de la programación inicial resultante de aplicar el método del camino crítico (PERT/CPM). La fecha de finalización más temprana prevista es la referencia, pero se verá modificada al introducir limitaciones en los recursos necesarios para llevar a cabo el conjunto de las actividades descritas en el proyecto.

A continuación se presenta un ejemplo de aplicación para ilustrar este caso. Para el proyecto que se debe realizar existe una limitación de 12 obreros al día. La siguiente tabla muestra las tareas a realizar, su duración y necesidades de recursos previstas:

 

TAREA PREDECESORA DURACIÓN RECURSOS

A - 3 5

B - 2 3

C A 4 5

D C 2 9

E B 7 3

F D 1 5

G - 8 3

H F 2 9

I - 2 9

Tabla 5.5. Relación de actividades del proyecto.

 

Se recomienda al lector que calcule la holgura para cada una de las actividades para seguir el ejemplo.

El método consiste en asignar los recursos disponibles período a período e ir programando las diferentes actividades en función de su orden de precedencia y las limitaciones existentes. En el primer período se programan todas las actividades que se puedan ejecutar en el mismo, siempre que no se superen las disponibilidades de recursos existentes. A continuación, se procede de igual forma con los demás períodos y así hasta programar la última de las actividades del proyecto.

En el caso de que en un periodo no existan recursos disponibles para cubrir la carga prevista, se da preferencia de realización a las actividades que dispongan de menos holgura. La mecánica del algoritmo permite volver a programar la ejecución de actividades críticas.

Para comenzar con el ejemplo que se está tratando, se programa la ejecución de actividades para el primer día del proyecto. En éste se deben ejecutar cuatro actividades: A, B, G e I. Ahora bien, como la carga de ese día es de 20 obreros, se supera la disponibilidad existente que es de 12 obreros. En este caso, no será posible ejecutar las cuatro actividades simultáneamente. De las cuatro actividades, la de mayor holgura es la I. Por lo tanto, de acuerdo con las reglas heurísticas, se retrasa la ejecución de dicha actividad. En este caso se retrasa 7 días (su holgura total es de 10 días), con el objetivo de programar en esos días la realización de otras demás actividades previstas para esos períodos de tiempo. Es importante notar que se podría haber otra decisión, en cuyo caso se obtendría otra programación donde quizá el proyecto dure más días. Se deja al lector que realice posteriormente la comprobación.

El siguiente diagrama de Gantt muestra la programación de las actividades A, B, G y I tras la primera asignación.

 

Figura 5.20: Diagrama de Gantt.

 

Para el octavo día están programadas ejecutar las tareas D, E, G e I. La carga en ese día, que es de 24 obreros, supera nuevamente los recursos disponibles. Nuevamente, se debe retrasar la ejecución de uno o varias de las tareas previstas. Dado que tanto la actividad D como la I requieren 9 obreros, es necesario retrasar

la ejecución de ambas actividades. En este momento, cabe destacar que la actividad D es crítica, y según una de las reglas heurísticas en que se basa este algoritmo, esta actividad tiene prioridad frente a las que no lo sean. Por lo tanto, entre las tareas E, G e I, se escoge retrasar la actividad E un total de 6 días. Este hecho produce un incremento en la duración del proyecto en 5 días, pero esta prolongación es inferior a la que se produciría si se retrasara la tarea G. Asimismo, se retrasa también la tarea I en dos días. De esta forma, en el día octavo se ejecutan las tareas D y G, y en el día noveno, las tareas D y E, tal y como muestra el siguiente diagrama:

 

Figura 5.21: Diagrama de Gantt modificado.

 Finalmente se asignan recursos de la actividad I a partir del día décimo día. Ese día también se ejecutan las tareas: F y E, por lo que la carga, de 17 obreros, vuelve a superar a la disponibilidad. Para resolver esta incompatibilidad, basta con retrasar la actividad de I un día. De esta forma se consigue que, tanto en el día décimo como en los restantes días, se puedan ejecutar las restantes tareas previstas:

 

Figura 5.22: Diagrama de Gantt modificado.

 Un supuesto que se encuentra implícito en el anterior algoritmo, es el de no admitir el fraccionamiento en la ejecución de las diferentes tareas. Es decir, una vez iniciada la ejecución de una tarea se continúa el proceso hasta su completa realización. Ahora bien, siempre que se pueda admitir el fraccionamiento de alguna tarea, el algoritmo lo debe tener en cuenta, pues la repercusión que este hecho tiene en la duración del proyecto puede ser importante. Así, si en el ejemplo anterior se pudiera fraccionar la tarea E, aunque fuera un solo día, la aplicación del algoritmo conduciría al calendario final de ejecución del proyecto representado en la siguiente figura:

 

Figura 5.23: Diagrama de Gantt modificado.

5.7.2. Ejemplo de aplicación II

El siguiente ejemplo se basa en el proyecto presentado en la pasada tabla 4.1. A continuación se muestra la nuevamente la información relativa a dicho proyecto.

EVENTO PREDECESOR DURACIÓN ACTIVIDAD RECURSOS

A - - -

B A 2 5

C A 3 5

D B, C 1, 2 5

E D 3 5

F E 1 5

G D 5 5

H F, G 4, 4 5

I H 1

J H, I 3, 1

El diagrama de red correspondiente al proyecto es el siguiente:

Figura 5.24: Diagrama de red del proyecto.

La representación de los diferentes tiempos que se van a calcular para la programación del proyecto es la siguiente:

Figura 5.25: Modo en el que se indican los diferentes tiempos que se calculan durante el ejemplo. PI: Primera fecha de Inicio; PT: Primera fecha de Terminación; UI: Última fecha de Inicio; y UT:

Última fecha de Terminación.

Se recomienda al lector en este momento que pruebe de calcular los primeros tiempos de inicio y terminación del proyecto. Posteriormente, puede comprobar que ha realizado correctamente los cálculos comparando los resultados obtenidos con los que se presentan a continuación.

Figura 5.26: Cálculo de los tiempos Primera fecha de Inicio y Primera fecha de Terminación de las actividades que forman el proyecto.

A partir de los resultados obtenidos en la figura 5.26, se conoce que:

La duración mínima del proyecto es de 17 días.

Una vez realizados estos cálculos, y por requerimientos establecidos por el cliente, se fija que la fecha de terminación requerida sea el día 16 (un día antes de la fecha calculada anteriormente). Considerando esta fecha, se invita nuevamente al lector a que haga los cálculos para conocer la última fecha de inicio y última fecha de finalización de cada actividad. Para comprobar que ha realizado adecuadamente los cálculos, puede comparar con los resultados mostrados a continuación.

Figura 5.27: Cálculos de las últimas fechas de inicio y finalización considerando que la fecha de finalización requerida o forzada es el día 16.

Aspectos a destacar de los resultados que se derivan de la figura 5.27:

Las actividades F-H y G-H tiene cómo última fecha de terminación la última fecha de iniciación más temprana de las actividades H-J y H-I, que es 13. Si no se terminasen éstas actividades (F-H y G-H) como máximo en la semana 13, el proyecto sufriría un retraso respecto a la fecha de terminación requerida.

La actividad A-C tiene una fecha última de inicio de -1. Esto quiere decir que si el proyecto, con las estimaciones de duración de las actividades tal y como están definidas, no comienza una semana antes de lo previsto, éste sufrirá un retraso en su finalización. El lector puede comprobar que el -1 es igual a la diferencia entre la fecha de terminación requerida y la primera fecha de terminación calculada anteriormente.

La holgura o margen total (HT o MT) es el tiempo disponible teórico total para una actividad que tome para su uso propio todo el tiempo disponible tanto hacia delante (actividades sucesoras) como hacia atrás (actividades predecesoras). La decisión de utilizar dicho excedente de tiempo para una actividad normalmente significa restringir las posibles utilizaciones de margen por parte de otras actividades, anteriores y posteriores. Se calcula como el tiempo resultante de restar la primera fecha de terminación calculada para la última actividad a su última fecha de terminación. Siguiendo el ejemplo de la Ilustración 13:

HT = UT - PT = UI - PI = 16 - 17 = -1 semana.

A la holgura total también se le denomina a veces demora.

En caso de ser un número positivo, la holgura total representa el tiempo máximo que las actividades de un camino en particular pueden retrasarse sin poner en peligro la finalización del proyecto dentro del plazo acordado. En caso de ser una cifra negativa, como el caso de nuestro ejemplo, indica la falta de holgura que presenta el proyecto y la cantidad de tiempo que un camino en particular deberá acelerarse para que el proyecto se pueda realizar bajo los plazos establecidos. En caso de ser cero, indica que ninguna actividad puede retrasarse ni existe en principio motivos para acelerarla.

Además de la holgura total es posible calcular la cantidad de tiempo que una actividad en concreto puede retrasarse sin que esto afecte negativamente a la primera fecha de inicio de las actividades que la suceden inmediatamente (política prudente de iniciar -y terminar- las actividades según sus primeras fechas de iniciación y terminación). A este tipo de holgura se la denomina margen libre. Veamos en el ejemplo el margen libre de las actividades B-D y F-H. Para estas actividades, sus márgenes libres son:

MLB-D = 5- (2+1) = 5 -3 = 2 semanas. Esto significa que la actividad B-D puede ser retrasada 2 semanas sin que esto afecte negativamente el comienzo de las actividades D-E y D-G.

MLF-H: 14 - (9+4) = 1 semana. Esto significa que la actividad F-H puede retrasarse 1 semana sin que esto afecte negativamente a la primera fecha de inicio de las actividades H-J y H-I.

Finalmente, se calcula la ruta o camino crítico. El camino crítico es el camino formado por las actividades que más tiempo requieren para completar el proyecto. Un modo de obtener el camino crítico es mediante la identificación de aquellas actividades que tienen la menor holgura (ya sea la más pequeña de los valores positivos o las que tengan los valores más negativos).

La siguiente tabla recoge las holguras de todas las actividades de la figura 5.27 e indica cuáles componen el camino crítico.

ACTIVIDADHOLGURA TOTAL

(UT-PT Ó UI-PI)CAMINO CRÍTICO?

A-B 1-0 = 1 NO

A-C -1-0 = -1 SI

B-D 3-2 = 1 NO

C-D 2-3 = -1 SI

D-E 5-5 = 0 NO

D-G 4-5 = -1 SI

E-F 8-8 = 0 NO

F-H 9-9 = 0 NO

G-H 9-10 = -1 SI

H-J 13-14 = -1 SI

H-I 15-14 = 1 NO

I-J 16-15 = 1 NO

Tabla 5.6. Cálculo del camino crítico.

Como se observa en la tabla 5.6, las actividades A-C, C-D, D-G, G-H y H-J son las que presentan los valores de holgura más pequeños y las que determinan el camino crítico del proyecto. Fíjese el lector que, además, las actividades D-E, E-F y F-H tienen holgura 0. Cualquiera de estas actividades, aunque no forman parte del camino crítico, si se retrasasen impedirían la finalización del proyecto según lo previsto.

Hasta aquí las herramientas que el director de proyectos y su equipo pueden emplear para realizar las estimaciones de tiempo relacionadas con el proyecto. En el próximo apartado se describen cómo afrontar las limitaciones asociadas a los recursos humanos y materiales. En los apartados posteriores, se describe cómo el director del proyecto debe llevar a cabo la estimación de costes y preparación del presupuesto del proyecto, y la planificación de adquisiciones y costes.

Capítulo 6.- Estimación de costos del proyecto

O B J E T I V O S

- Introducir los conceptos relacionados con el control de costos en un proyecto.

- Aprender qué elementos son necesarios considerar a la hora de elaborar el presupuesto del proyecto.

- Conocer las herramientas utilizadas para la planificación de costos a lo largo del proyecto.

6.1. Introducción

Una estimación es una predicción. En el caso de un proyecto, y a un nivel general, una estimación es una predicción de la manera en que el proyecto será ejecutado. Una estimación debe reflejar paso a paso un plan de cómo el proyecto será llevado a cabo.

La dirección del coste y financiación de un proyecto, según la AEIPRO, es la suma de todas las acciones requeridas para planificar, supervisar y controlar los costes durante el ciclo de vida de un proyecto, incluida la evaluación del proyecto y las estimaciones de costes en la fase temprana del mismo1.

La estimación de costes, o costos, es un proceso que debe realizarse mediante estrategias variadas y adaptadas a cada situación individual a la que se enfrenta la organización. Dicho esto, y para facilitar el proceso de estimación de costos, se puede clasificar el abanico de situaciones en dos grandes grupos, cuyos objetivos a alcanzar son sensiblemente diferentes:

1. Situación tipo I. En este grupo se engloban aquellas situaciones en la que la oportunidad de negocio que se presenta tiene poca o nula continuidad. Se trata de encargos, por lo general, donde la organización que realice el programa o proyecto no establece una relación con el contratante una vez finalizado el proyecto.

El objetivo en este tipo de situaciones es conseguir la adjudicación y ejecutar el programa o proyecto de forma rentable y satisfactoria según los acuerdos contractuales establecidos.

2. Situación tipo II. La nueva oportunidad de negocio es bien:

- El punto de entrada para futuras contrataciones de programa o proyectos similares, o

- Es el modo de entrada a un nuevo mercado.

En este caso, el objetivo es obtener el programa o proyecto, buscando más conseguir la posición deseada respecto a un nuevo mercado o cliente que obtener una rentabilidad inmediata.

A continuación se presenta una cuadro recopilatorio de las estrategias a emplear en cada uno de los casos descritos anteriormente:

TIPO I TIPO II

1. Desarrollar modelos de costes y pautas para la estimación de los mismos; diseñar presupuestos para el proyecto propuesto para coste mínimo y en función de los requerimientos mínimos del cliente.

1. Diseñar presupuestos para el proyecto propuesto conforme a los requerimientos del cliente, con rasgos innovadores pero mínimo riesgo.

2. Estimar costes de forma realista para cumplir con los requerimientos mínimos.

2. Estimar costes de forma realista.

3. Revisar el presupuesto. Eliminar todos los costes innecesarios.

3. Revisar el presupuesto. Eliminar todos los costes innecesarios.

4. Determinar el mínimo coste realista. Obtener el compromiso de las organizaciones que ejecutarán los trabajos.

4. Determinar el mínimo coste realista. Obtener el compromiso de las organizaciones que ejecutarán los trabajos.

5. Ajustar la estimación de costes considerando los posibles riesgos.

5. Determinar cuánto debería costar el proyecto tras considerar los posibles riesgos.

6. Añadir los márgenes deseados y determinar el precio total de la oferta.

6. Comparar la estimación de coste final con el presupuesto del cliente y con el precio con más posibilidad de obtener el contrato.

7. Comparar el precio con el presupuesto del cliente y con datos de costes competitivos que se puedan recopilar.

7. Determinar el margen de beneficio bruto necesario para que la propuesta sea competitiva. ¡Este margen podría ser negativo!

8. Concursar sólo si el precio es competitivo.8. Decidir si el margen es aceptable en función de la necesidad de conseguir el proyecto.

9. Dependiendo de la necesidad de conseguir el

proyecto, concursar con el precio con más probabilidades de ganar, o incluso por debajo de éste.

10. Si el precio ofertado está por debajo de costes, a menudo es necesario facilitar una explicación detallada al cliente de dónde procederán los fondos necesarios para llevar a cabo el proyecto.

Tabla 6.1. Resumen de las estrategias de establecimiento del precio de un proyecto (Adaptado de Kerzner, 2003).

La diferencia fundamental entre ambos tipos de situaciones es que, en el tipo I, el precio del programa o proyecto se establece en función de los costes actuales,

mientras que en el tipo II, el precio vendrá determinado por las fuerzas presentes en el mercado. En cualquier caso, es de destacar que, en los procedimientos para establecer el precio de un proyecto, son fundamentales las estimaciones de costos

y la propuesta de presupuesto.

Se debe distinguir entre la estimación de costes y el precio. El precio es una decisión de negocio -cuánto se le cargará al producto o servicio que usa la estimación de costes- pero es una consideración entre muchas otras posibles.

Un adecuado establecimiento del precio de un proyecto comienza en las etapas más tempranas del mismo. Para llevar a cabo una correcta estimación del precio de un proyecto es recomendable comenzar a realizar evaluaciones desde el mismo momento que comienza la recopilación de requerimientos del cliente, una vez comprendidas y evaluadas las diferentes subtareas implicadas y mediante estimaciones de forma descendente (top-down) que traten de no superar los costes máximos orientativos. Esta forma de actuar facilita a la organización, que trata de lograr la contratación de un proyecto, el diseño de presupuestos que cumplan con los requerimientos del cliente y los objetivos de costes establecidos con la antelación necesaria para que sus directivos puedan revisar y redirigir la propuesta antes de su entrega al cliente.

A continuación, se muestran conceptos que el lector debe conocer cuando se enfrenta a la estimación de costos. Posteriormente, se describe con detalle los elementos qué deben incluir y consideraciones a tener en cuenta para la estimación de costes y el elaboración del presupuesto de un proyecto.

1 AEIPRO-IPMA. NCB. Bases para la Competencia en Dirección de Proyectos. Versión 3.1 (2009) Ed. UPV

6.2. Definiciones y tipos de costos

El coste es la valoración económica, medida en unidades monetarias, del consumo o uso de recursos (inputs) necesarios para poder producir un producto, servicio o proyecto (outputs).

Los costes son asignados a los llamados objetos de costes que son los productos, las fases de elaboración de los productos y los centros de costes. Estos últimos son agrupaciones de costes y corresponden a departamentos dirigidos por un responsable en quien se ha descentralizado un determinado nivel de decisión para lograr unos objetivos empresariales determinados. Hay que diferenciar muy bien el concepto de coste de los conceptos de gasto, pago e inversión, ya que a menudo generan confusiones.

El concepto de gasto está relacionado con la adquisición de bienes y servicios para su consumo, y relacionado con la actividad que la empresa realiza. Además, la mayoría de gastos suelen comportar obligaciones de pago a terceros, exceptuando las amortizaciones y las provisiones.

El pago es una salida de tesorería. No todos los gastos y costes se pagan, por ejemplo la amortización del inmovilizado. En cambio, hay pagos que no corresponden a gastos ni a costes, como la devolución principal de un préstamo o los dividendos.

Una inversión es aquella parte del gasto que no se consume totalmente en el ejercicio y que permanece en la empresa para poder ser utilizada en futuros ejercicios. Los activos inmovilizados, como la maquinaria, son un ejemplo de inversiones.

6.2.1. Clasificaciones de costes

Los costes se pueden clasificar en función del objetivo perseguido con su cálculo. Los diferentes objetivos son: cálculo de costes, toma de decisiones o control de costes.

1. Objetivo de cálculo de costes - Por naturaleza

- Por función

- Directos / indirectos

- Del producto / del periodo

2. Objetivo de control de costes - Controlables / incontrolables

3. Objetivo de toma de decisiones

- Variables / fijos

- De oportunidad

- Históricos / futuros

- Relevantes

- Hundidos

- Marginales

- Incrementales / decrementales

Tabla 6.2. Clasificaciones de costes.

6.2.1.1. Costes por naturaleza

Si se clasifican los costes según su naturaleza, de acuerdo con el Plan General de Contabilidad, se pueden agrupar en las siguientes partidas:

a) materias primas y otras adquisiciones: el cálculo del coste se obtiene multiplicando la cantidad consumida por el precio. La cantidad consumida incluye las pérdidas que se producen como consecuencia del proceso de fabricación.

El precio incluye el facturado por el proveedor, más los costes adicionales que se producen hasta que los bienes se hallen en el almacén, tales como transportes, aduanas o seguros.

Cuando en el período considerado alguna materia prima ha tenido varios precios, se pueden usar diversos métodos de valoración, entre los que destacan los siguientes:

- FIFO (Primer Entrado Primer Salido): el valor de las unidades consumidas es el correspondiente a las primeras que entraron en el almacén;

- LIFO (Último Entrado Primer Salido): el valor de las unidades consumidas es el correspondiente a las últimas que entraron en el almacén;

- HIFO (Más Alto Entrado Primer Salido): el valor de las unidades consumidas es el correspondiente a las de precio más elevado, de las que entraron en el almacén;

- Promedio: el valor de las unidades consumidas es el correspondiente al precio promedio de las que han habido en el almacén durante el período;

- NIFO (Próximo Entrado Primer Salido): el valor de las unidades consumidas es el correspondiente a las que entrarán a continuación;

b) servicios exteriores: el coste se estima a partir de las facturas de los suministradores;

c) personal: se calcula el coste/hora de una persona, que es igual a la suma de todos los costes que supone una persona (salarios, pagas extras, seguridad social, planes de pensiones, vestuarios, primas) y se divide por el número de horas efectivamente trabajadas;

d) financieros: a menudo se tienen que periodificar correctamente para asignar al período la parte de coste que le corresponde;

e) amortizaciones y provisiones: se trata de efectuar una estimación razonable y realista de los consumos y de las pérdidas de valor que se han producido en los activos correspondientes;

f) costes de oportunidad: se valoran basándose en los precios de mercado de los inputs consumidos.

6.2.1.2. Costes por función

Otra clasificación alternativa de costes considera la relación con las principales áreas funcionales de la empresa, que dependerán del sector en que opere la

empresa y de las características propias de la misma. Las áreas funcionales más habituales son:

Adquisición o compras Producción Comercialización Administración Investigación y desarrollo Dirección.

6.2.1.3. Costes directos y costes indirectos

Esta clasificación considera la posibilidad de asignar los costes a los llamados objetivos de costes que son las actividades, los centros de costes y los productos

o servicios.

Los costes son consumidos como consecuencia de la realización de actividades. Las actividades son realizadas en el seno de los centros de costes. Estos a su vez trabajan para otros centros de costes, o para la obtención de los productos o servicios.

Los costes directos son los que pueden ser asignados de forma inequívoca y directa al objetivo de coste (un producto habitualmente), es decir, pueden asignarse sin necesidad de utilizar criterios subjetivos de reparto. Ejemplos de costes directos asignados a un producto pueden ser, por ejemplo, las materias primas que se necesitan para su fabricación, los embalajes empleados en él y la mano de obra directa que se requiere para su fabricación.

Los costes indirectos son los que requieren de criterios de reparto subjetivos para poder ser asignados, ya que son consumidos simultáneamente por dos o más objetivos de costes. Por ejemplo, costes indirectos asignados a un producto son los relativos al alquiler del local donde se producen o la mano de obra del departamento de contabilidad de la empresa productora.

6.2.1.4. Costes del producto y costes del período

Los costes del producto es la suma de los costes directos relacionados con la fabricación de un producto.

Los costes del período son los costes de funcionamiento de la empresa durante un periodo y que incluye los costes necesarios para la comercialización de un producto (salvo los de fabricación)

Para una empresa comercial, los costes del producto son los correspondientes a las mercaderías y el resto de costes son los del período. En cambio, para una empresa industrial los costes del producto son los correspondientes a la fabricación y el resto de costes son del período.

6.2.1.5. Costes controlables y costes incontrolables

Los costes controlables son costes que pueden ser modificados por los responsables correspondientes. Por ejemplo, si el director de una sucursal

bancaria tiene capacidad de decisión sobre los tipos de interés con que retribuye a sus depositantes, los intereses que les paga son costes controlables.

Por el contrario, si la central le repercute a la oficina los costes de administración de los servicios centrales, estos son costes incontrolables para el director de la sucursal.

6.2.1.6. Costes variables y costes fijos

El coste fijo es aquél que no guarda una relación directa con el volumen de actividad de la empresa, y no varía ante cambios en los niveles de actividad de la misma (más o menos producción, por ejemplo) Son costes fijos por ejemplo los

costes de personal, la amortización del inmovilizado y los alquileres.

El coste variable es aquél cuyo importe depende del volumen de actividad de la empresa. Es un coste para el que existe una correlación directa entre su importe y el volumen de actividad al que se refiere. Ejemplos: los consumos de materias primas varían en función del nivel de producción, así como las comisiones de los vendedores en función de las ventas realizadas.

Los costes variables pueden variar de forma proporcional con la actividad, de forma progresiva (si crecen más que proporcionalmente la actividad), o bien de forma regresiva (si crecen menos que proporcionalmente la actividad).

El coste semivariable es aquél que está formado por dos componentes, fijo y variable, dentro de un rango relevante de la actividad de la empresa, aún cuando ésta pueda experimentar variaciones. Es difícil determinar y separar los dos componentes, y este es el caso de los suministros de electricidad, agua, gas y teléfono, por ejemplo.

Los costes semifijos son los que, aún teniendo carácter de fijos, crecen a saltos a medida que se van alcanzando determinados niveles de actividad.

Hay que destacar que el coste fijo por unidad de producto se reduce a medida que se incrementa la actividad, al repartir los costes fijos entre un mayor número de unidades. En cambio, el coste variable por unidad de producto es constante, aunque aumente la actividad.

6.2.1.7. Costes de oportunidad

En toda decisión a tomar existe una renuncia implícita a la utilidad o beneficio que se hubiera podido obtener al haber seleccionado cualquier otra decisión.

Una empresa se enfrenta a múltiples decisiones sobre cómo utilizar mejor sus recursos económicos. Para cada situación siempre hay más de un forma de abordarla y cada una de ellas ofrece una utilidad diferente. Por consiguiente, siempre que se tome una, se está renunciado a las oportunidades y posibilidades que ofrecían las otras posibilidades, que bien pudiesen ser mejores o peores, o dicho de otro modo, que presentaban mayores o menores costos de oportunidad.

Otra forma de referirse a estos costos puede presentarse en relación a aquellos consumos reales, pero que no son objeto de facturación ni de pago. Los más frecuentes de este tipo son los correspondientes al trabajo gratuito efectuado por familiares del propietario de una empresa, o los alquileres no facturados de locales propiedad de los accionistas, o los costes financieros de fondos prestados por los accionistas y por los que no se paga ningún interés.

Otro ejemplo de coste de oportunidad se produce cuando una empresa tiene que renunciar a determinados ingresos para poder atender un pedido especial.

Tal como ha sido especificado, los costes de oportunidad suelen valorarse de acuerdo con el precio de mercado del input consumido.

6.2.1.8. Costes históricos y costes futuros

Los costes históricos son costes que ya han sucedido en el pasado y de los que es útil su cálculo para conocer el valor de un producto o servicio para la empresa

y, por consiguiente, para evaluar acciones pasadas en la empresa.

Los costes futuros son costes que aún no han ocurrido y que se calculan para anticipar los sucesos que pueden pasar en la empresa y realizar la toma de decisiones correspondiente.

6.2.1.9. Costes relevantes e irrelevantes

Los costes relevantes son costes relativos al futuro que pueden verse afectados por las decisiones que se están evaluando.

En cambio, el coste irrelevante es independiente de la decisión a tomar, por ejemplo, si una empresa tiene que decidir entre dos procesos de fabricación que consumen las mismas materias primas pero que utilizan máquinas distintas, las materias primas son irrelevantes para la decisión.

6.2.1.10. Costes hundidos

Los costes hundidos son costes que no se pueden modificar, ya sea porque ya se han producido o porque se han tomado unas decisiones previas que hacen que

sean irreversibles sus sucesos.

Por ejemplo, una agencia de viajes quiere organizar un viaje e invierte 500.000 u.m. en publicidad. El precio unitario del viaje será de 100.000 u.m. y el coste unitario será de 50.000 u.m., sin contar con lo que ha costado la publicidad. Por tanto, para recuperar la publicidad como mínimo se han de conseguir 10 clientes. El día antes de iniciarse el viaje, la agencia sólo ha conseguido 6 clientes. De esta manera, si se lleva a cabo el viaje, la agencia perderá 200.000 u.m., pero si suspende el viaje y devuelve el dinero a los 6 clientes, perderá 500.000 u.m., en este caso, el coste de la publicidad es un coste hundido, ya que no puede ser modificado por la decisión que se está evaluando.

Los costes hundidos son irrelevantes en el proceso de toma de decisiones, pero no todos los costes irrelevantes son costes hundidos. Por ejemplo, si una empresa tiene que decidir entre dos procesos de fabricación que consumen las mismas materias primas pero que utilizan máquinas diferentes, las materias primas son irrelevantes para la decisión, pero no son costes hundidos.

6.2.1.11. Costes marginales

El coste marginal es el aumento de coste que se produce si se fabrica o vende una unidad adicional de producto.

6.2.1.12. Costes incrementales y costes decrementales

El coste incremental es el aumento de coste que se produce si se fabrica o vende un conjunto adicional de unidades de output, por ejemplo el coste

correspondiente a la materia prima de un lote adicional de productos. El caso contrario ocurre con los costes decrementales.

6.3. Estimación del costo del proyecto

La planeación de los costos comienza en la fase de preparación de la propuesta del proyecto. Es en esta fase, que la dirección de proyecto, o su equipo, estima los costos de éste. Posteriormente, esta estimación se presenta al cliente más o menos desglosada, en función del nivel de detalle que se requiera. El nivel de detalle depende de la naturaleza del proyecto que se solicita. No son situaciones equiparables las peticiones de un estudio de viabilidad a las de un diseño completo o la construcción de un sistema complejo. La estimación en estos tipos de casos tiene una naturaleza completamente diferente y los niveles de precisión que se pueden ofrecer varían sustancialmente. La siguiente tabla muestra los diferentes tipos de estimaciones y los niveles de desviación que éstas pueden sufrir respecto al coste real.

TIPO RELACIÓN CON LA EDT TIEMPO DE PREPARACIÓN PRECISIÓN

Orden de magnitud Top-down Días -25% a +75%

Preliminar Top-down Semanas -10% a +25%

Definitivo Bottom-up Meses -5% a +10%

Tabla 6.3. Tipos de estimaciones de proyectos (Adaptado de Kerzner, 2003).

Para las estimaciones de orden de magnitud, que se suelen realizar sin datos precisos de ingeniería, se utiliza como base de cálculo experiencias previas (aunque no tienen porque ser similares), factores de escala, curvas paramétricas o estimaciones de capacidades (por ejemplo unidades monetarias/número de unidades de producto).

En el siguiente tipo de estimaciones, las preliminares se realizan teniendo en cuenta la experiencia de otros proyectos similares, en alcance y capacidad, curvas paramétricas, o costes relacionados con actividades similares tras el correspondiente ajuste de capacidades y tecnología. En este último caso, se pueden seguir planteamientos del tipo: esta actividad es un 30% por ciento más difícil que la anterior, y es probable que requiera un 30% más de mano de obra, de tiempo, de materiales, etc.

El último tipo, la estimación definitiva, es un ejercicio mucho más preciso y que se lleva a cabo considerando los datos bien definidos de ingeniería, las posibles cuotas de mercado, planes casi definitivos, especificaciones y precios unitarios.

En cualquier caso, se deben estimar los costes de cada entregable del proyecto, y es habitual que éstos se muestren en tablas donde se especifiquen los siguientes elementos:

Mano de obra. Costos estimados para los distintos profesionales que se espera trabajen en el proyecto. Aquí se suele incluir el número de horas estimadas y las tarifas por hora para cada persona o tipo de profesional.

Materiales. Costos estimados de todos los materiales que el contratista necesita comprar.

Subcontratistas y consultores, en caso de que el grupo del proyecto no cuente con las capacitaciones necesarias para el desarrollo de una o varias actividades planificadas en el proyecto.

Alquiler de equipos o instalaciones, cuando la organización no cuente con los recursos materiales específicos necesarios para llevar a cabo el proyecto.

Viajes. Costos previstos de los desplazamientos que deban realizar los profesionales participantes en el proyecto (hoteles, billetes de avión, dietas, etc.)

Contingencias e imprevistos. Monto de reserva que se estipula para tratar de compensar aquellas situaciones imprevistas o reclamaciones que pueden surgir durante el desarrollo del proyecto. Factores importantes para determinar el nivel de imprevistos:

- insuficiente definición del alcance del proyecto;

- modificaciones tecnológicas;

- evolución de los costes de materiales (por ejemplo debido a un cambio en la paridad entre monedas - el dólar americano, USD y el Euro);

- evolución del coste de la mano de obra.

Cabe mencionar que el concepto de imprevistos es claramente distinto al de provisiones, las cuales son partidas conocidas y previsibles, y su coste es esperado y conocido, si bien su insuficiente definición al comienzo del proyecto no permite su exacta evaluación

En proyectos pequeños es habitual que la estimación de los costos de una actividad la realice la misma persona u organización a cargo de los trabajos. Este modo de actuar aumenta el compromiso de las personas involucradas con el proyecto y evita las desviaciones que podrían aparecer si una sola persona realizase la estimación de todos los costos involucrados en el mismo. Para proyectos grandes, esta forma de actuar no es viable. En estos casos, es cada organización o contratista participante el que asignará un responsable para determinar los costos de los trabajos bajo su responsabilidad.

La estimación de costos debe hacerse de forma atrevida y realista, y evitando "cargar" las diferentes partidas. Una estimación de costes demasiado alta estará probablemente por encima de las presentadas por los competidores, y más importante aún, por encima de lo que el cliente estará dispuesto a pagar. Por otra parte, una mala estimación de los costes, por demasiado optimista o incompleta, podría suponer una importante pérdida económica, la reducción de las ganancias esperadas derivadas del proyecto, o que se deba proceder a solicitar al cliente fondos adicionales a los previstos, con la consecuente repercusión negativa que este hecho siempre tiene sobre la imagen del director del proyecto y de la organización a la que pertenece.

A la hora de determinar el coste de un proyecto hay que tener en cuenta los siguientes aspectos:

las bonificaciones: éstas se obtendrán si el proyecto se finaliza antes de la fecha prevista;

las penalizaciones: éstas tendrán lugar cuando se retrase el proyecto en relación a la fecha prevista.

A continuación se describen las etapas necesarias para elaborar el presupuesto de un proyecto.

6.4. Elaboración del presupuesto del proyecto

La elaboración del presupuesto se lleva a cabo mediante dos etapas:

1. Etapa I: Asignación del costo a los paquetes de trabajo descritos en la estructura de división de trabajo (EDT).

2. Etapa II: Distribución del presupuesto para cada paquete durante el tiempo que éste dure. Esto permitirá saber en cada momento qué cantidad del presupuesto se debe haber gastado, facilitando el control del presupuesto.

6.4.1. Asignación del costo total presupuestado

Para los diferentes paquetes de trabajo definidos en la EDT del proyecto, se lleva a cabo una asignación de los costos relacionados con la mano de obra, los materiales y las otras partidas definidas en la estimación de costes. Esta asignación establecerá un costo total presupuestado (CTP) para cada paquete.

Existen dos modos de establecer el CTP:

De arriba-abajo (top-down) Los costos totales del proyecto se analizan, en función del alcance total del proyecto, y distribuyen entre los diferentes paquetes que lo componen.

De abajo-arriba (bottom-up). Se estiman los costos de las actividades detalladas para cada paquete del proyecto. El CTP será la suma de las estimaciones realizadas para cada paquete de trabajo.

Se utilice el modo que se utilice, el costo total presupuestado debe coincidir con la suma total de los presupuestos de cada uno de los paquetes de trabajo que componen el proyecto.

Figura 6.1: EDT con presupuestos asignados.

6.4.2. Desarrollo del costo acumulado presupuestado

El siguiente paso, una vez asignado un presupuesto para cada elemento de la EDT, es distribuir cada CTP durante el tiempo que está previsto que dure el proyecto. Para explicar cómo se realiza esta distribución se utiliza un ejemplo basado en la siguiente EDT y grafo.

Figura 6.2: EDT y diagrama en red del proyecto Reforma de apartamento.

Tomando como base la planificación del proyecto, se distribuye el CTP para cada periodo de tiempo. Este ejercicio permite, para cada momento, conocer la cantidad del presupuesto asignado que debe haberse gastado en función de las actividades que se programaron para ese periodo. La cantidad, denominada costo acumulado presupuestado (CAP), se calcula al sumar los costos presupuestados para cada periodo hasta ese momento. El CAP es especialmente útil como punto de referencia para el seguimiento y control del costo del proyecto.

A continuación, y siguiendo con el ejemplo del proyecto de reforma de un apartamento, se muestra la distribución del CTP, durante los periodos de tiempo asignados en el grafo (ver la figura 6.2), y el CAP correspondiente para cada uno de ellos.

SEMANAS

CTP 1 2 3 4 5 6 7 8

Diseño 20 10 10

Desarrollo de obras 85 10 15 15 20 25

Limpieza y entrega 5 5

Total 110 10 10 10 15 15 20 25 5

Acumulado (CAP) 10 20 30 45 60 80 105 110

Tabla 6.4. Costos presupuestados, expresado en miles, por periodo para el proyecto reforma de apartamento.

La representación gráfica del CAP en el transcurso de los diferentes periodos de tiempo -en algunos casos se puede hacer para cada paquete de trabajo por separado - es una herramienta muy utilizada para medir el desempeño monetario del proyecto.

Figura 6.3: Gráfica del costo acumulado presupuestado del proyecto reforma de apartamento.

Para evitar desviaciones presupuestarias importantes, el director de proyectos lleva un control del gasto real de los costos del proyecto en cada momento de su desarrollo y los compara con el costo acumulado presupuestado. De este modo, en caso de observarse en algún momento unos costos superiores a las previsiones, el director y su equipo pueden diseñar medidas de ajuste para que al final del proyecto no se supere el costo total presupuestado. De otra forma, si el director comprobase los costos reales respecto al CTP sólo al final de proyecto, no tendría forma alguna de aplicar acciones correctivas en caso de superarse las previsiones.

Capítulo 7.- Planificación de las adquisiciones

O B J E T I V O S

- Introducir el proceso de adquisición, así como los conceptos relacionados e importancia de este proceso vital para el buen desarrollo del proyecto.

- Conocer qué elementos, herramientas y técnicas son necesarias para la planificación de las adquisiciones.

- Aprender qué es y cómo se realiza la planificación de la petición de ofertas.

7.1. Datos para la planificación de las adquisiciones

Los elementos a considerar para la correcta planificación de las adquisiciones son:

Descripción del alcance. Describe los límites actuales del proyecto. Proporciona información sobre las necesidades y estrategias del proyecto que deben ser consideradas durante la planificación de adquisiciones.

Descripción del producto. La descripción del producto del proyecto proporciona información sobre cualquier aspecto técnico o inquietud que pudiera ser necesario considerar durante la planificación de las adquisiciones.

Gestión de las adquisiciones. Si la organización ejecutora no tiene un departamento de adquisiciones, el equipo del proyecto aporta los recursos y la experiencia para apoyar las actividades de adquisición del proyecto.

Condiciones de mercado. El proceso de planificación de adquisiciones debe considerar qué productos y servicios están disponibles en el mercado, quién los puede suministrar y bajo qué términos y condiciones.

Otros resultados de la planificación. Incluyen estimaciones preliminares de costes y un programa, planes de dirección de la calidad, previsiones del flujo de caja, estructura de descomposición del proyecto, riesgos identificados y personal necesario.

Restricciones. Las restricciones son factores que limitan las opciones del comprador. Una de las restricciones más comunes en muchos proyectos es la disponibilidad de fondos.

Supuestos. Los supuestos son factores que serán considerados como verdaderos, reales o ciertos, para los propósitos de la planificación.

7.2. Herramientas y técnicas para la planificación de las adquisiciones

A continuación se presentan varias herramientas de aplicación por parte del director del proyecto para realizar una correcta planificación de las adicciones:

Análisis fabricar o comprar. Ésta es una técnica que permite determinar si un producto en particular puede ser producido con costes competitivos por la organización ejecutora, o si en caso contrario, sería más rentable su adquisición.

Cálculo de necesidades. Es una actividad propia del planeamiento logístico. Las necesidades de abastecimiento involucran todo aquello que se requiere para el funcionamiento de la empresa, en cantidades específicas para un determinado período de tiempo, para una fecha señalada, o para completar un determinado proyecto.

El cálculo de las necesidades se materializa con los pedidos o requisición. Las necesidades de abastecimiento para una empresa determinada pueden ser por consumo, reemplazo, reserva o seguridad, necesidades iniciales y necesidades para proyecto. Dentro de estas actividades se debe considerar al factor tiempo.

Juicio experto. En ocasiones, el director o equipo del proyecto no cuentan con las capacidades necesarias para determinar adecuadamente las necesidades de adquisiciones que éste implica. En este caso, es posible acudir al juicio experto para determinar los datos necesarios para llegar a cabo con éxito el proceso de adquisición.

El asesoramiento entonces es proporcionado por cualquier persona, o grupo de personas, con conocimientos especializados. Puede tratarse de: otras unidades pertenecientes a la organización ejecutora, consultores, asociaciones profesionales y técnicas y/o grupos industriales.

Selección del tipo de contrato. Hay diferentes tipos de contratos más o menos apropiados para diferentes tipos de compras. Los contratos se pueden clasificar dentro de una de las tres categorías generales siguientes:

- Contratos de precio fijo o cerrado. Esta categoría de contrato implica un precio total fijo para un producto determinado. En el caso de que el producto no esté bien definido, el comprador y el proveedor asumen un riesgo (el comprador puede que no reciba el producto deseado, o bien, el proveedor puede necesitar incurrir en costes adicionales con el fin de suministrarlo). Los contratos de precio fijo pueden incluir también incentivos por cumplir o superar determinados objetivos del proyecto.

- Contratos de coste reembolsable. Este tipo de contrato comprende el pago (reembolso) al contratista de sus costes reales. Los costes se clasifican frecuentemente en costes directos o costes indirectos. Los costes directos son costes en los que se incurre para el exclusivo beneficio del proyecto (por ejemplo, salarios del personal asignado permanentemente al proyecto). Los costes indirectos, también llamados gastos generales, son costes atribuidos al proyecto por la organización ejecutora como un coste de funcionamiento del negocio (por ejemplo, los salarios de los ejecutivos de la corporación). Los costes indirectos se calculan normalmente como un porcentaje de los costes directos. Los contratos de coste reembolsable incluyen frecuentemente incentivos por el cumplimiento o la superación de determinados objetivos del proyecto.

- Contratos de precios unitarios. Al proveedor se le paga una cantidad prefijada por unidad de servicio (por ejemplo, 7.000 u.m./hora de servicios profesionales o 130 u.m./m3 de tierra excavada) y el valor total del contrato viene función de las cantidades necesarias para completar el trabajo.

7.3. Resultado de la planificación de adquisiciones

La planificación de adquisiciones tiene como resultado los siguientes elementos:

1. Plan de Dirección de Adquisiciones. Debe describir cómo deben ser dirigidos los procesos de adquisición que aún no se han desarrollado (desde la planificación de la petición de ofertas hasta el cierre del contrato). Por ejemplo:

- ¿Qué tipos de contratos se van a utilizar?

- Si se necesitan estimaciones independientes como criterio de evaluación, ¿quién las va a realizar y cuándo?

- Si la organización ejecutora tiene un departamento de adquisiciones, ¿qué acciones puede llevar a cabo el equipo de dirección del proyecto por sí mismo?

- Si se necesitan documentos de adquisición normalizados, ¿dónde se pueden encontrar?

- ¿Cómo se tratará con los distintos proveedores?

- ¿Cómo se coordinará la adquisición con otros aspectos del proyecto tales como la programación y la información sobre la realización?

Un plan de dirección de adquisiciones puede ser formal o informal, muy detallado o en forma de ideas generales, según sean las necesidades del proyecto. Es un elemento que depende del plan general del proyecto y del desarrollo del plan del proyecto.

2. Descripción(es) del trabajo. Describe los elementos a comprar con suficiente detalle para permitir a los posibles proveedores determinar si son capaces de suministrar el elemento requerido. El término "suficiente detalle" puede variar según la naturaleza del elemento, las necesidades del comprador o la forma de contrato esperado. Algunas áreas de aplicación reconocen diferentes tipos de descripciones del trabajo. Por ejemplo, en algunas jurisdicciones gubernamentales, el término descripciones del trabajo se utiliza únicamente cuando el elemento a suministrar es un producto o servicio claramente especificado y se utiliza el término informe de requerimientos cuando el elemento a suministrar se presenta como un problema que hay que resolver. La descripción del trabajo puede ser revisada y afinada mientras se va desarrollando el proceso de adquisición. Por ejemplo, un posible proveedor puede sugerir un procedimiento más eficiente o un producto de menor coste que el originalmente especificado. Cada elemento a suministrar necesita una descripción del trabajo propia. Sin embargo, muchos productos o servicios pueden ser agrupados como un sólo elemento a suministrar con un sola descripción del trabajo. La descripción del trabajo debe ser tan clara, concisa y completa como sea posible. Debe incluir la descripción de cualquier servicio adicional requerido, como información sobre el funcionamiento, o el servicio post-venta requerido para el elemento suministrado. Es posible, que en algunas áreas de aplicación, haya unos requerimientos específicos en cuanto a contenido y formato de las descripciones del trabajo.

7.4. Planificación de la petición de ofertasDentro de la gestión de adquisiciones, un proceso importante a planificar es el correspondiente a la petición de ofertas. La planificación de la petición de ofertas comprende la preparación de los documentos necesarios para realizar la petición de ofertas. Consiste en definir claramente unas especificaciones para el material que se solicita: requerimientos, prestaciones, rendimientos, calidades, consumos, resistencia, etc. Dichas especificaciones se extraen de las necesidades especificadas en el proyecto, detallándolas más si cabe.

7.4.1. Datos necesarios para llevar a cabo la planificación de la petición de ofertas

Para llevar a cabo una correcta planificación de la petición de ofertas, es necesario contar con la siguiente información:

Planificación de adquisiciones. Descripción(es) del trabajo. Otros resultados de la planificación. Otros resultados de la planificación que

pueden haberse modificado desde cuando fueron considerados como parte de la planificación de adquisiciones, y que han sido revisados de nuevo como parte de la petición de ofertas. En particular, la planificación de la petición de ofertas debe ser cuidadosamente coordinada con el programa del proyecto.

Las herramientas que se utilizan para la planificación de la petición de ofertas son:

Documentos normalizados. Pueden incluir contratos, descripciones de elementos a suministrar o versiones normalizadas de todos o parte de los documentos de oferta necesarios.

Juicio experto.

7.4.2. Resultado de la planificación de la petición de ofertas

Los resultados de la planificación de la petición de ofertas comprenden los siguientes elementos:

1. Documentos de adquisiciones. Los documentos de las adquisiciones son utilizados para solicitar las propuestas de los posibles proveedores. Los términos "oferta" y "presupuesto" son utilizados generalmente cuando la decisión de

selección del suministrador va a estar basada en el precio (como cuando se adquieren bienes comerciales), mientras que el término "propuesta" se utiliza generalmente en relación a consideraciones no financieras, como aptitud técnica o procedimientos. Sin embargo, los términos citados anteriormente se suelen utilizar indistintamente, por lo que se debe tener cuidado de no hacer suposiciones injustificadas acerca de las implicaciones del término utilizado. Los nombres más comunes para los diferentes tipos de documentos de adquisición pueden ser: petición de oferta, solicitud de propuesta, solicitud de presupuesto, invitación para negociación y respuesta inicial del contratista.

Los documentos de adquisición deben estar estructurados de forma que faciliten una respuesta exacta y completa por parte de los ofertantes. Deben incluir siempre la descripción del trabajo, una descripción de la forma de respuesta deseada, y cualquier cláusula contractual necesaria (por ejemplo, una copia del modelo de contrato, cláusulas de confidencialidad). Todos o parte de los contenidos y estructura de los documentos de adquisición, especialmente aquellos preparados por una administración pública, pueden estar definidos por una reglamentación.

Los documentos de adquisición deben ser lo suficientemente rigurosos como para asegurar respuestas consistentes y comparables, pero lo suficientemente flexibles como para permitir la consideración de las sugerencias realizadas por el proveedor sobre mejores métodos de satisfacer los requerimientos.

2. Criterios de evaluación. Los criterios de evaluación son utilizados para calificar o puntuar las propuestas. Pueden ser objetivos (por ejemplo, "el director de proyecto propuesto debe ser un profesional certificado en dirección de proyectos") o subjetivos (por ejemplo, "el director de proyecto de la propuesta debe tener experiencia previa acreditada en proyectos similares"). Los criterios de evaluación se incluyen frecuentemente como parte de los documentos de adquisición.

Los criterios de evaluación pueden estar limitados al precio de compra si se sabe que el elemento a suministrar va a estar fácilmente disponible a través de un cierto número de suministradores aceptables ("precio de compra" en este contexto incluye tanto el coste del elemento como los gastos adicionales tales como el envío). Cuando no sea este el caso, se deben identificar y documentar otros criterios para ayudar a una evaluación integrada, por ejemplo:

- Costes generales o del ciclo de vida: ¿producirá el proveedor seleccionado los costes totales más bajos (coste de compra vs. coste de funcionamiento)?

- Capacidad técnica: ¿tiene el proveedor o puede esperarse razonablemente que adquiera, los niveles técnicos y de conocimiento necesarios?

- Procedimientos de dirección: ¿tiene el proveedor, o puede esperarse razonablemente que desarrolle, procesos de dirección y procedimientos para asegurar el éxito del proyecto?

- Capacidad financiera: ¿tiene el proveedor o puede esperarse razonablemente que consiga, los recursos financieros necesarios?

- Descripción de las actualizaciones del trabajo. Las modificaciones realizadas a una o más de las descripciones del trabajo se pueden identificar durante la planificación de la petición de ofertas.

 

Capítulo 8.- Cuaderno de notas del proyecto

O B J E T I V O S

- Aprender la función y contenidos del cuaderno de notas del proyecto.

- Conocer la función del plan del proyecto, y cómo y quién lo gestiona.

Por último, y para cerrar este capítulo dedicado a la planificación y programación en proyectos, se describe la función y contenidos del documento, conocido como cuaderno de notas, que recoge toda la información necesaria para un correcto seguimiento y control del proyecto.

El cuaderno de notas es un recurso excelente para documentar y controlar un proyecto. En resumen, recoge el plan del proyecto documentado. Debe definir, entre otros elementos, los objetivos del proyecto, el planteamiento que se va a adoptar, y los compromisos que asumen el director y los colaboradores clave. Su correcta difusión entre los miembros del equipo del proyecto es vital para el correcto funcionamiento del proyecto.

El cuaderno es una herramienta para la planificación. Permite tener una visión de los temas generales enumerados a continuación (esa lista debe ser considerada como un índice para el plan del proyecto):

Formulación del problema. Como se señaló anteriormente, si no hay una buena definición del problema lo más probable es que se despilfarren valiosos recursos en la elaboración de la solución adecuada al problema equivocado.

Declaración de misión del proyecto. Es un resumen de la meta y finalidad generales del proyecto, con identificación de los interesados o usuarios y especificación del planteamiento general que se va a seguir en la realización del trabajo.

Alcance del programa. Es una declaración de lo que se va a hacer y lo que no se va a hacer en el proyecto. Establece unos límites, de forma que los interesados o usuarios sepan lo que van a tener cuando se haya completado el proyecto.

Objetivos. Los objetivos abarcan aspectos técnicos, rentabilidad, rendimiento, calidad, etc. que se desean alcanzar con la realización del proyecto.

Planteamiento a seguir. Es necesaria una exposición más específica que la declaración de la misión del planteamiento a seguir, de forma que las personas de la organización puedan decidir si el planteamiento propuesto encaja con las estrategias promovidas por la dirección.

Requisitos contractuales. Hay que hacer una lista de todo lo que es necesario facilitar, incluidos informes, prototipos y documentación. En los proyectos que exigen una cantidad significativa de informes, no contabilizar el coste de preparación de toda esa documentación puede desembocar en una penalización en cuanto a costes para el proyecto.

Especificaciones que debe cumplir el artículo final. Se incluirían especificaciones de ingeniería, especificaciones funcionales del software, normas de construcción, normativa oficial y especificaciones de resultados de marketing vinculadas o insertadas en el proyecto.

Estructura de desglose del trabajo. Como ya sabemos, es el núcleo del plan y sirve para enlazarlo todo. Proporciona una forma de estimar las necesidades de recursos, el presupuesto total del proyecto y la programación del trabajo. Constituye asimismo una excelente presentación visual del alcance total del proyecto. Por último, se puede utilizar como punto de referencia con el que contrastar los progresos.

Programas objetivo. El plan debe incluir hitos importantes y programas detallados de tareas, que utilizarán las personas que realicen el trabajo. Los hitos importantes son las fechas en que deben terminarse partes clave del proyecto.

Recursos necesarios. Los recursos incluyen gente, equipo, instalaciones y materiales. Dado que todas las organizaciones tienen unos recursos limitados, el éxito en la gestión de proyectos depende de lo eficiente y efectiva que sea la utilización de esos recursos.

Sistema de control. ¿Cómo va a medirse el progreso y se va a informar sobre él? ¿A quién se van a repartir los informes? ¿Con qué frecuencia habrá que realizar mediciones? Si es necesario introducir cambios en el proyecto, ¿cómo se van a manejar y quién los va a pagar?

Colaboradores principales. ¿Cuáles son los límites de autoridad y responsabilidad de los diversos colaboradores? Un recurso para mostrar el nivel de participación de los colaboradores es el gráfico de responsabilidad lineal.

Áreas de riesgo. En la planificación de un proyecto, es útil preguntarse: "¿Qué puede ir mal?" Al identificar los riesgos, es más fácil dar pasos para anticiparse a ellos en lugar de reaccionar.

8.1. Firma del planSupone la aprobación del plan por parte de los interesados en el proyecto, es decir, las personas que tienen un interés reconocido en el mismo: directivos, superiores de los directores de proyectos, usuarios, responsables financieros de la compañía, subcontratistas y en ocasiones, otras personas. Cada uno de los interesados firma el plan, significando con ello que, por lo que se refiere a su área, el plan parece factible y apropiado para resolver los problemas.

El director del proyecto está autorizado para ejecutar y controlar el proyecto hasta la finalización del mismo sólo cuando se ha aprobado el plan. Los cambios significativos de planteamiento u otras revisiones del plan que se realicen después de la aprobación inicial deben ser comunicados a los interesados y posteriormente aprobados.

Durante la reunión de firma, el director de proyectos debe destacar las áreas clave del proyecto que pueden plantear problemas y animar a todos los miembros del grupo a que planteen preguntas "embarazosas" sobre cualquier área del plan. Es mejor que se hagan esas preguntas durante la reunión que más adelante.

Si es posible, la reunión debe celebrarse antes de la fecha de comienzo del proyecto, para introducir cambios en el plan si fuera necesario. Sin embargo, se puede comenzar el proyecto antes de que se haya terminado y firmado el plan.

La finalidad de conseguir que se apruebe el plan es garantizar que éste es realista y factible, no es la idea utilizar esa aprobación como arma contra la gente si surgen problemas.

8.2. Cambios de plan

Anteriormente se indicó que los cambios significativos deben ser introducidos en el plan y firmados por los interesados a quienes afectan dichos cambios, esto no abarca a todo el grupo de interesados que firmaron originalmente el plan.

Debe acordarse de antemano qué constituye un cambio significativo, así por ejemplo, podría considerarse un cambio significativo en el presupuesto una desviación de 10% hacia arriba. Si durante la ejecución del proyecto se determina que probablemente los costes van a ser superiores en más de un 10% a lo originalmente previsto, el responsable financiero, el director de marketing y el director de ingeniería (por ejemplo) tendrán que aprobar una nueva financiación.

Este procedimiento debe seguirse no sólo cuando se prevé que los gastos del proyecto van a ser superiores, sino también cuando se prevé que van a ser inferiores a lo presupuestado.

El dinero que no se necesita en un proyecto debe ser liberado lo antes posible para que pueda utilizarse en algún otro punto de la organización.

Un cambio especialmente dificultoso es la revisión del alcance del proyecto. El alcance se define como la cantidad de trabajo que se va a hacer, es decir, los límites del proyecto. El alcance tiende a modificarse a lo largo de la vida del proyecto. Habitualmente esto ocurre porque los interesados o usuarios descubren que podemos hacer algo que no sabían que podíamos hacer, o encuentran que la competencia tiene una característica originalmente no solicitada y nos piden ahora que hagamos el trabajo adicional.

La trampa está en que, para demostrar su espíritu de cooperación, el director de proyectos puede acceder a realizar el trabajo adicional sin pedir tiempo, recursos o financiación adicionales, tal vez sea posible absorber un cambio menor en cuanto alcance, porque su impacto no sea grande. Sin embargo, varios cambios menores, sumados, pueden dar lugar en conjunto a un cambio significativo, y tanto los interesados o usuarios como el director de proyectos pueden terminar con problemas.

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