planficacion financiera estrategica

Paige MacLeodPatricia León

Pedro Esquivias

Planificación estratégica y financiera

integrada para organizaciones

no gubernamentales

2 The Nature Conservancy

Serie Recursos para el éxito Volumen 3

Esta serie remplaza a Recursos para el éxito. Un manual para organizaciones conservacionistas en América Latina y elCaribe (1993), editado por Paquita Bath.

Publicado originalmente como Integrated Strategic and Financial Planning for Nongovernmental Organizations© 2001 por The Nature Conservancy, Arlington, Virginia, USA.Todos los derechos reservados.

Planificación estratégica y financiera integrada para organizaciones no gubernamentalesTraducción © 2002 por The Nature Conservancy, Arlington, Virginia, USA.Todos los derechos reservados.

Traducción: Angel CárdenasDiseño: Jonathan KerrProducción: Publications for Capacity Building, The Nature Conservancy, Worldwide Office, 4245 North

Fairfax Drive, Arlington, VA 22203, USA. Fax: 703-841-4880; email: [email protected].

Esta publicación ha sido posible, en parte, gracias al apoyo de la Oficina LAC/RSD/, Bureau para AméricaLatina y el Caribbean, Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional, bajo los términos delacuerdo No. LAG-A-00-95-00026-00. Las opiniones expresadas aquí son las de la autora y no reflejan nece-sariamente las opiniones de la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional.

Los autores desean agradecer a la Iniciativa de Liderazgo para la Conservación de Asia y el Pacífico, así como aAngel Cárdenas, quien generosamente contribuyó su tiempo y comentarios para el desarrollo de este manual.También deseamos agradecer a la Fundación Arcoiris (Ecuador) por el material que compartieron con nosotros.

Para mayor información sobre planificación estratégica y financiera integrada o para ofrecer comentarios, diríjasepor favor a:

Marlon Flores The Nature Conservancy Worldwide Office 4245 North Fairfax Drive Arlington, VA 22203 USA Phone: 703-841-2072 Fax: 703-841-4880 Email: [email protected]

3Planificación estratégica y financiera integrada

Prefacio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5

Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7

Cómo usar este manual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8

Aplicaciones prácticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8

Glosario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9

Capítulo 1: ¿Qué es planificación estratégica y financiera

integrada? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11

Definiciones y descripciones de los términos más relevantes . .11

Evolución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11

Importancia del plan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12

Cuál es la diferencia con el presupuesto . . . . . . . . . . . .13

Pasos en el proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13

Resultados esperados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16

Capítulo 2: Estudio de caso de la Fundación Arcoiris . . . . .17

Su historia y sus primeras actividades . . . . . . . . . . . . .17

El Parque Nacional Podocarpus . . . . . . . . . . . . . . . . . .18

Con el éxito vienen las complicaciones . . . . . . . . . . . . .18

Capítulo 3: Plan para planificar (Paso 1) . . . . . . . . . . . . .21

Educar a los participantes y a los que toman decisiones . .21

Determinar quién debe facilitar el proceso . . . . . . . . . . .21

Definir el cronograma y el método . . . . . . . . . . . . . . . .22

Determinar quién debe participar y la asignación de

responsabilidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22

Involucrar a la Junta Directiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22

Determinar los recursos financieros requeridos . . . . . . . .22

Capítulo 4: Revisión del plan estratégico (Paso 2) . . . . . . . .25

¿Qué es un plan estratégico? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25

¿Qué es planificación estratégica? . . . . . . . . . . . . . . . .26

La visión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27

Revisión de la misión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27

Revisión del entorno interno y externo (el análisis FODA) . . .28

Áreas del programa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29

Revisión de las metas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29

Revisión de objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31

Revisión o desarrollo de las actividades . . . . . . . . . . . . .31

Lectura adicional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .32

Plan estratégico de Arcoiris . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33

Plan estratégico de Arcoiris revisado . . . . . . . . . . . . . . .36

Capítulo 5: El corazón de la planificación estratégica y

financiera integrada (Pasos 3 –8) . . . . . . . . . . .37

Paso 3. Establecimiento de las prioridades de la organización 37

Paso 4. Estimación de los costos de la implementación

de actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .39

Paso 5. Estimación de los costos administrativos . . . . . . .41

Paso 6. Proyección de ingresos . . . . . . . . . . . . . . . . . .42

Paso 7. Proyección de ingresos y gastos por área

programática . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45

Paso 8. Desarrollo de escenarios . . . . . . . . . . . . . . . . .47

Capítulo 6: Evaluación de la factibilidad del plan

estratégico (Paso 9) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .49

Evaluación de la factibilidad del implementar el plan actual .49

Análisis de las brechas financieras o las implicaciones

de excedentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .50

Análisis de la experiencia y pericia en recaudación de fondos .50

Evaluación de la necesidad de revisar el plan estratégico 50

Monitoreo, evaluación y ajuste del plan . . . . . . . . . . . .51

Conclusión: Estudio de caso Arcoiris . . . . . . . . . . . . . . . . .53

Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .54

Hojas de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .55

Tablas

Tabla 1. Diferencias clave entre un presupuesto y un plan

financiero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13

Tabla 2. Análisis FODA conducido por una organización

conservacionista en el Pacífico . . . . . . . . . . . . . .30

Tabla 3. Objetivos EMARP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31

Tabla 4. Probabilidades de recaudación de fondos, por

categoría . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43

Gráficos

Gráfico 1. Pasos a seguir en el proceso de planificación

estratégica y financiera integrada . . . . . . . . . .15

Gráfico 2. Proceso continuo de la planificación estratégica . . .27

Indice


A través de su relación con socios locales, TheNature Conservancy provee asistencia técnica, paradesarrollar la capacidad y el compromiso para con-servar la diversidad biológica y los sistemas natu-rales necesarios para garantizar la diversidad devida. Desde 1988, The Nature Conservancy ha tra-bajado para fortalecer la capacidad institucional delas organizaciones socias en los países en los cualescolabora para lograr nuestras metas comunes deconservación.

En 1993, cuando The Nature Conservancy publicósu manual clave de desarrollo institucionalRecursos para el éxito, para compartir las leccionesaprendidas en sus primeros cinco años de trabajocon sus organizaciones socias, resultó ser un docu-mento fundamental para miles de organizacionessin fines de lucro. Este manual fue diseñado en unprincipio para fortalecer a los socios de TheNature Conservancy, pero luego se tornó un librode referencia clásico en los países donde las orga-nizaciones locales tenían acceso limitado al consejopráctico y los mejores métodos en temas de desa-rrollo institucional. Ocho años después de su publi-cación, Recursos para el éxito continúa siendo undocumento de consulta para el personal de TheNature Conservancy y para sus socios, así comopara otros profesionales de la conservación y deldesarrollo organizacional, alrededor del mundo.

Dada la importancia y el impacto de Recursos parael éxito, en una primera instancia la idea deampliar el manual nos intimidó. Sin embargo, enel correr de los años, The Nature Conservancy ysus socios han aprendido numerosas leccionesnuevas de gran importancia para el desarrolloorganizacional. The Nature Conservancy trabajaactualmente con más de 90 organizaciones sociasen diferentes países de América Latina, el Caribe,Asia, el Pacífico y Canadá. Estos socios cubren un

amplio espectro que va desde pequeños grupos debase hasta organizaciones nacionales poderosasque tienen la capacidad de proveer asistencia aotros. En nuestro continuo trabajo con socios, TheNature Conservancy ha aprendido de ellos a desa-rrollar métodos nuevos y mejores para construirorganizaciones locales fuertes con capacidadsostenible a largo plazo para lograr sus misiones.

Hemos reunido estas lecciones, mejores métodos yherramientas ya experimentadas en el campo en lanueva Serie Recursos para el éxito, que reemplaza anuestro manual anterior. Esta nueva serie ha sidodiseñada para que su uso sea más fácil que el ma-nual anterior, con sugerencias y métodos prácticos,texto más claro e información básica más deta-llada, publicada en librillos de fácil acceso, dedica-dos a diferentes temas relevantes al fortalecimientoorganizacional. Los dos primeros volúmenes publi-cados son: Autoevaluación institucional y Los cuatropilares de la sustentabilidad financiera.

Nos sentimos orgullosos de presentar un nuevovolumen de la serie, Planificación Estratégica yFinanciera Integrada. Volúmenes de próxima apari-ción incluyen, entre otros, los siguientes temas:

Desarrollo de programas de membresíasManejo de los recursos humanosRecaudación de fondos

Creemos que la nueva serie Recursos para el éxitoes un excelente reemplazo del manual anterior yesperamos que estimule a su organización a desa-rrollarse y compartir sus mejores prácticas.

Marlon FloresDirector Interino

Programa para el Fortalecimiento de SociosThe Nature Conservancy

Prefacio


Introducción

Este volumen, de la actualizada serie Recursos parael éxito, trata el relativamente nuevo concepto dela planificación estratégica y financiera integrada,basado en el trabajo continuo con organizacionessocias en América Latina, el Caribe, Asia y elPacífico. A pesar de que las organizaciones sociasde The Nature Conservancy alrededor del mundoestán familiarizadas con el concepto de planifi-cación estratégica, sólo en los últimos cuatro añosse ha comenzado a reconocer la necesidad deanalizar la viabilidad económica de implementar elplan estratégico.

En la planificación estratégica, las organizacionesdefinen cómo van a trabajar en los próximos tres acinco años, a través de la combinación de metas,objetivos, estrategias y actividades. En laPlanificación Estratégica y Financiera Integrada, sepriorizan las actividades, se estiman los costos deimplementación y luego se compara con los recur-sos disponibles para llevarlas a cabo.

Si a una organización le faltan los recursos paraimplementar por lo menos el 70% de su planestratégico, entonces ese plan estratégico es sólouna “lista de deseos” o de buenas intenciones enlugar de un documento que guiará las accionesfuturas de la organización.

El seguimiento lógico del proceso de la planifi-cación estratégica provee a las organizaciones unametodología que les ayuda a determinar su capaci-dad financiera y de recursos humanos para imple-mentar el plan.

Luego de completar el proceso de la PlanificaciónEstratégica y Financiera Integrada, las organiza-ciones habrán desarrollado una herramienta queno sólo sirve como una revisión de la realidad,pero que también es útil como base para el desa-rrollo del plan operativo anual, el establecimientode metas de recaudación cuantificables y priori-dades para los años venideros, y para la medicióndel éxito de la organización.

Los gerentes de las organizaciones obtendrán unaidea clara de cuáles objetivos estratégicos son losmás importantes y posibles de lograr con losrecursos que están disponibles y cuales están másallá de las acciones a corto plazo.

Al cumplir con el proceso de la PlanificaciónEstratégica y Financiera Integrada, algunas organi-zaciones se verán en la necesidad de ajustar susexpectativas para reflejar con más precisión lo quepueden cumplir. Esto puede incluir la revisión delplan estratégico, la revisión de la priorización delas actividades, la eliminación de algunas de ellas oel postponer algunas actividades por un año o dos.Algunas veces, esto también puede incluir el desa-rrollo de un plan de recaudación. Es imperativoque la organización se familiarice con sus necesi-dades, habilidades y recursos para tomar deci-siones informadas acerca del curso de las accionesfuturas.

Las organizaciones sin fines de lucro sueñan conhacer del mundo un mejor lugar para lahumanidad. Esperamos que esta metodologíaayude a estas organizaciones a alcanzar sus sueñosdesarrollando planes realistas y alcanzables.


Cómo usar este manualEste manual está diseñado como una herramientade autoayuda que las organizaciones sin fines delucro pueden utilizar para desarrollar su PlanEstratégico y Financiero Integrado. Está divididoen capítulos y secciones que describen las serie depasos a seguir. Se ha incluido un estudio de casopara proveer ejemplos concretos de cómo desarro-llar el trabajo en cada paso. Las últimas páginasdel manual contienen hojas de trabajo en blancopara su uso.

Esta metodología supone que la organización yacuenta con un plan estratégico o está en camino decompletar uno. Si no se cuenta con un planestratégico, el Capítulo 4, “Revisión del planestratégico”, provee los conceptos fundamentales yuna lista de referencia para encontrar asistenciasobre el tema.

El estudio de caso presentado en este manual estábasado en el trabajo realizado con la organizaciónecuatoriana Arcoiris, a la cual le estamos muyagradecidos. La buena voluntad de Arcoiris decompartir abiertamente su Plan Estratégico yFinanciero Integrado es otro ejemplo de su deseode ayudar a otras organizaciones, sobre todo aaquéllas que han trabajado por primera vez en elproceso de la Planificación Estratégica yFinanciera Integrada.

La versión del plan estratégico de Arcoiris presen-tado en este manual es el primer borrador, porende, contiene todas las fallas de un primer borra-dor. Por esta razón, provee un ejemplo clásico de

cómo desarrollar un Plan Estratégico y FinancieroIntegrado.

Basado en el trabajo posterior, incluyendo larevisión de las conclusiones del primer plan,Arcoiris fue capaz de mejorar y refinar el docu-mento: como resultado, la organización cuentaactualmente con una guía realista que puede diri-gir estratégicamente su trabajo futuro.

Aplicaciones prácticasEsta herramienta de Planificación Financiera yEstratégica Integrada ayudará a la organización a:

❖ Articular las metas, objetivos y actividades orga-nizacionales;

❖ Priorizar las actividades detalladas en el planestratégico;

❖ Identificar los costos de implementación delplan estratégico;

❖ Estimar los costos administrativos anuales;

❖ Identificar los déficit o excedentes potencialesbasados en el costo de implementación de lasactividades propuestas comparándolas con lacapacidad financiera actual;

❖ Identificar las metas de recaudación;

❖ Determinar si se necesita revisar el planestratégico existente para reflejar más acertada-mente lo que puede ser llevado a cabo en ellapso propuesto; y

❖ Comprobar la viabilidad de implementar el planestratégico.


ActividadesAcciones específicas que producirán servicios oproductos para alcanzar los objetivos establecidos.Proveen la información más detallada de lo quetiene que ser implementado en el plan estratégico.

Áreas programáticasDescribir cómo la organización sin fines de lucroestá estructurada (usualmente por programas,temas, o áreas geográficas.)

EstrategiasLas prioridades o direcciones en conjunto que hansido adoptadas por una organización (opcional).

Análisis FODA Metodología usada por las organizaciones paramedir su capacidad interna (fortalezas y debili-dades) y el ambiente externo (oportunidades yamenazas) que pueden afectar a la organización.F FortalezasO OportunidadesD DebilidadesA Amenazas

MetasDeclaración de los resultados que definen lo quela organización está tratando de alcanzar pro-gramática y organizacionalmente. Describencómo la organización alcanzará su misión.

MisiónDeclaración que describe el propósito o trabajode la organización. (Algunas misiones incluyentambién los valores y creencias organizacionaleso describen cómo la organización alcanzará supropósito.) La misión debe contestar a las siguien-tes preguntas:¿Quién está haciendo el trabajo?¿Qué se está haciendo?¿Dónde se está haciendo?¿Por qué se está haciendo?¿Para quién se está haciendo (beneficiario)?

Plan estratégicoDocumento que define claramente el propósito dela organización y establece metas y objetivos realis-tas consistentes con su misión, dentro de unmarco de tiempo definido.

Plan estratégico y financiero integradoDocumento que traduce el plan estratégico enproyecciones financieras de las necesidades y lacapacidad de recursos disponibles.

Plan operativoTipo de plan que usualmente cubre el período deun año (calendario o fiscal) y que incluye el pre-supuesto anual. Usualmente incluye detalles sobreel tipo de actividades que serán implementadas.No es un componente de la PlanificaciónEstratégica y Financiera Integrada, pero puede serderivado de ésta, basado en las actividades deta-lladas para cada año.

ObjetivosResultados precisos, medibles y programados queapoyan el alcance de una meta. Describe comoserá alcanzada la meta. Deben ser:

Traducido del inglés:E - Específicos (S - Specific)M - Medibles (M - Measurable)A - Alcanzables (A - Achievable)R - Relevantes (R - Relevant)P - Programados (T - Time-phased)

VisiónDeclaración que describe cómo el mundo seríamejorado, cambiado o diferente si una organi-zación tiene éxito cumpliendo con su propósito.(Nota: muchas organizaciones encuentran que esesencial la declaración de una visión, hay otras queno han declarado una, aunque pudieran tener unavisión unificada.)

Glosario

“Ahora utilizamos el proceso de Planificación

Estratégica y Financiera Integrada en todas nuestras

actividades, hasta para la planificación y diseño de

proyectos. Esta herramienta ha demostrado ser un

recurso invalorable para Arcoiris”.

— Fausto López

Director, Fundación Arcoiris

Ecuador


Definiciones y descripciones de los términos más relevantesEl término de planificación estratégica se refiere aun grupo de conceptos, procedimientos y herra-mientas para ayudar a una organización a pensary actuar estratégicamente a través de un procesode consenso. La planificación estratégica es unesfuerzo disciplinado para producir decisiones yacciones fundamentales que moldean lo que laorganización es, guían lo que hace y demuestranporqué y cómo lo hace.

El plan estratégico claramente define el propósitode la organización, establece metas realistas y obje-tivos consistentes con la misión y la visión dentrode un marco de tiempo definido e identifica lacapacidad de implementación de la organización.Su enfoque es hacia el futuro, y su preocupaciónprincipal es la adaptación al ambiente cambiante.Cuanto más cambios ocurran en el ambiente,mayor será la necesidad de que se revise el procesode planificación.

En la planificación estratégica y financieraintegrada, las actividades individuales del planestratégico son traducidas a cifras financieras paraestimar las futuras necesidades económicas yanalizar los recursos correspondientes para laimplementación del plan estratégico.

La preparación de un plan financiero es esencialpara determinar la factibilidad del plan estratégico,permitiendo a la organización verificar que losingresos serán suficientes para cubrir las proyec-ciones de gastos por las actividades planeadas. Siuna organización no cumple con por lo menos

70% de su plan estratégico, ésta no ha cumplidocon su promesa de bienes, servicios y resultadosque iba a proveer a la sociedad.

EvoluciónLas organizaciones sin fines de lucro en países endesarrollo se enfrentan a diferentes obstáculos altratar de financiar sus actividades. Los reducidosingresos per cápita, así como la alta concentraciónde la riqueza en pocos individuos, limita tremen-damente el número de donantes individuales y lascantidades que se pueden recaudar localmente.

La relativa ausencia de incentivos fiscales limitasignificativamente los fondos donados por el sectorcorporativo. Aunque en años recientes algunosgobiernos han puesto más fondos a la disposiciónde las organizaciones sin fines de lucro, buscarfondos en las organizaciones gubernamentalescontinúa siendo una solución poco válida ya quelos fondos no son suficientes para financiar opera-ciones a largo plazo y de gran escala. Las fluctua-ciones económicas, políticas y sociales que puedenafectar a dichos países crean un ambiente inseguroque conduce a las cabezas de familia a asegurar elbienestar de los suyos antes de dar cualquier exce-dente económico a causas sociales.

Capítulo 1

¿Qué es planificación

estratégica y financiera

integrada?Este capítulo responde a la pregunta cubriendo lossiguientes puntos:

❖ Definiciones y descripciones de términos relevantes

❖ Evolución

❖ Importancia del plan

❖ Cómo difiere el presupuesto

❖ Pasos en el proceso

❖ Resultados esperados


Además, las políticas y principios que muchasorganizaciones sin fines de lucro defienden pre-sumen un cambio de costumbres y actividades encorto tiempo. Generalmente, el cambiar estoshábitos requiere tiempo, esfuerzos y recursos subs-tanciales. Como resultado, las organizaciones enpaíses en desarrollo han necesitado concentrar susesfuerzos de recaudación en donantes interna-cionales. Sumado a los esfuerzos tradicionales derecaudación, muchas organizaciones hanempezado a medir la factibilidad de desarrollarproyectos comerciales que les permitirían diversi-ficar sus fuentes de ingreso.

Estos dos tipos de actividades requieren que laorganización desarrolle un mayor grado de sofisti-cación en sus mecanismos de planificación y con-trol. Una gran parte del éxito en obtenerfinanciamiento de donantes internacionalesdepende de la habilidad que tenga la organizaciónpara planear cuidadosamente acciones de medianoplazo, así como también el poder cumplir conrequerimientos financieros específicos —algo quesólo puede hacerse si la organización es capaz deunir su plan estratégico al plan financiero. El lan-zamiento exitoso de actividades comercialesrequiere el desarrollo de estrategias que por unlado identifiquen las oportunidades comerciales ypor el otro evalúen los resultados.

La variabilidad causada por este tipo de activi-dades ha complicado los procedimientos de plani-ficación de las organizaciones sin fines de lucro.Además de la necesidad de financiar los costosadministrativos (fijos u operativos), los directoresse encuentran con iniciativas comerciales derentabilidad incierta y un flujo de caja paraproyectos cuya distribución no está garantizada.Una planificación pobre puede conducir a la orga-nización a involucrarse en proyectos que nocuenten en un futuro con suficiente finan-ciamiento para su cumplimiento, o enfocarsedemasiado en el financiamiento del proyecto demanera que no haya suficientes fondos para cubrirlos gastos administrativos.

La planificación estratégica y financiera integradaevita que suceda este tipo de escenarios. El plantransforma los objetivos y acciones establecidas enel plan estratégico en figuras financieras que esti-man y predicen las probabilidades futuras denecesidades y recursos financieros. La preparaciónde un Plan Estratégico y Financiero Integrado esesencial para determinar la factibilidad del planestratégico, ya que le permite a la organización veri-ficar los futuros niveles de ingresos para pagar losgastos incurridos al implementar el plan estratégico.

Importancia del planA medida que la organización crece y se involucraen un mayor número de actividades, ésta corre elriesgo de concentrar mucho esfuerzo en los retosdiarios del manejo de las operaciones, perdiendode vista sus objetivos a largo plazo. La planifi-cación estratégica es el mecanismo por el cual laorganización clarifica sus objetivos y establece laprioridad de las acciones que se necesitan paralograrlos. Una buena planificación permite a losdirectores determinar cómo deben ser invertidoslos recursos que generalmente son limitados.Además, el tener un plan estratégico sólido ha lle-gado a ser un requisito esencial para ganar accesoa los fondos internacionales disponibles.

En general, el plan estratégico está limitado a analizara la organización, incluyendo sus fortalezas y debili-dades, en el mediano plazo. Como resultado de esteanálisis, los directores son capaces de determinar lamisión y los objetivos de la organización, así comotambién las acciones apropiadas para cumplirlos.

Por el hecho de ser desarrollado a un nivel con-ceptual, el plan estratégico posee una debilidadinherente: no toma en cuenta los recursos de laorganización que están disponibles para imple-mentar el plan o la habilidad para obtener nuevosrecursos. Es por eso que el plan estratégico debeser integrado y llevado a cabo en conjunto con elplan financiero, lo cual permite que la organi-zación convierta las acciones descritas en el planestratégico en figuras financieras medibles.


Cuál es la diferencia con el presupuestoLa base de un Plan Estratégico y FinancieroIntegrado consiste en las proyecciones de ingresosy gastos de la organización. Aunque un planfinanciero se parece a un presupuesto, ambos sediferencian significativamente. Un presupuesto esla contabilidad anual detallada de los costos y lasfuentes de ingresos de la organización y sirve paraasignar un valor monetario a las actividades de laorganización, aclarar la relación entre los costosprogramáticos y administrativos, identificarcuando se necesitan recursos financieros, ayudar acontrolar gastos y evaluar los resultados de activi-dades específicas.

Un plan financiero, por el contrario, es un docu-mento dinámico que cambia frecuentemente. Suprincipal objetivo es el de determinar si la organi-zación tendrá a su disposición recursos financierossuficientes para cumplir con los objetivos descritosen el plan estratégico a mediano plazo (Tabla 1).

Pasos en el procesoLa Planificación Estratégica y Financiera Integradaincluye nueve pasos básicos que se describen acontinuación. En el proceso de la planificaciónfinanciera, los resultados finales son tan impor-tantes como los mecanismos usados para alcanzar-los. El proceso de planificación es una herramientaque ayuda a los directores a evaluar periódica-mente las fortalezas y debilidades de la organi-zación. El gráfico que presentamos a continuación

brinda la descripción de estos nueve pasos ymuestra cómo se mueve el proceso, basados en lasrepuestas a preguntas clave (Gráfico 1).

Paso 1. Plan para planificarAntes de iniciar el proceso de la PlanificaciónEstratégica y Financiera Integrada, es importantedefinir varios temas que influirán sobre cómo laorganización se moverá hacia adelante, a quéritmo, quién estará involucrado, quién seráresponsable de qué componente y qué fondosserán necesarios para el proceso de planificación.Se debe establecer un tiempo límite para el pro-ceso, así como también para identificar al líder olíderes del proyecto quienes se asegurarán delseguimiento y avance con los grupos de trabajo ydel cumplimiento de las fechas límites. Es útilidentificar individuos internos y externos quepuedan servir como facilitadores, así como tam-bién contar con alguien que se encargue de tomarnotas y hacer un informe de las conclusiones parael resto del personal.

Paso 2. Revisión del plan estratégicoCuanto más preciso sea el plan estratégico, conrelación a cómo se ve la dirección futura de laorganización, tanto más preciso será el planestratégico y financiero integrado. La organizacióndebe revisar y actualizar el plan estratégico anual-mente para monitorear y evaluar su rendimiento ysu adaptación a los cambios que enfrenta lasituación de la organización en sí. Si el plan

Factor Presupuesto Plan estratégico y financiero integrado

Tiempo Anual Mediano plazo (3 – 5 años)

Aplicación Monitorea y evalúa Proyecta futuras situaciones la situación financiera Herramienta de mediano plazoactual

Grado de detalle Detallado y preciso General, estimaciones proyectadas; Sujeto a cierta inseguridad

Variabilidad No cambia Se modifica constantemente para incluir loscambios más recientes de la organización(después que se aprueban los cambios)

Tabla 1. Diferencias clave entre un presupuesto y un plan financiero

estratégico de la organización no ha sido revisadoen los últimos seis meses, entonces es tiempo dehacerlo. Igualmente, si en la actualidad la organi-zación no incluye actividades describiendo comose alcanzará cada objetivo, entonces éstas sedeben plantear.

Paso 3. Establecimiento de prioridades de la organi-zaciónDespués de que se han acordado los objetivos yactividades estratégicas, los directores de la organi-zación deben asignar una prioridad clara para cadaactividad. Más adelante, después de que se hayanidentificado las actuales fuentes de financiamientoy comparado con los proyectos, la organizaciónnecesitará determinar si existen los fondos sufi-cientes o si pueden ser obtenidos para cubrir todaslas actividades, o determinar si sólo se puedenrealizar las actividades de alta prioridad.

Paso 4. Estimación de los costos para implementaractividadesSe deben estimar los costos para implementar cadaactividad. Si una actividad puede ser dividida ensub-actividades, entonces se deben estimar los cos-tos asociados con cada sub-actividad.

Paso 5. Estimación de los costos administrativosAdemás de los costos asociados con la imple-mentación de cada actividad, la organización ten-drá gastos administrativos (operativos o fijos), loscuales son necesarios para dar apoyo administra-tivo a los programas. Estos costos se deben calcu-lar para cada año en el período de planificación.

Paso 6. Proyección de los ingresosSe debe generar una lista de todas las fuentespotenciales de ingresos y asignar a cada fuenteun porcentaje de probabilidad de obtención deesos fondos.

Paso 7. Proyección de ingresos y gastos por áreas delprogramaEste paso resume la información de los pasos 4 a 6para proveer un panorama de la situaciónfinanciera de cada programa. Sólo los fondos que

están garantizados, por razones prácticas, son vis-tos como disponibles. Esto incluye donacionesaprobadas por el donante, contratos con tercerospara servicios y posiblemente un historial de lasventas de productos. Esto permite a la organi-zación evaluar cuáles programas cuentan con fon-dos asignados, determinar cuáles requieren másfondos y cuánto más se necesita. Los resultados deeste paso se pueden utilizar como base para desa-rrollar un plan de recaudación de fondos.

Paso 8. Desarrollo de escenariosBasándonos en la información de los pasos 3 a 6,se pueden desarrollar tres escenarios queproyecten la capacidad financiera de la organi-zación para implementar el plan estratégico:modesto, moderado y óptimo. Bajo el escenariomodesto, los fondos asegurados son comparadossólo con los costos de las actividades de alta prio-ridad. En el escenario moderado, los fondos asegu-rados son comparados con los costos de lasactividades de alta y mediana prioridad. Bajo elescenario óptimo, los fondos asegurados son com-parados con los costos de desarrollo de todas lasactividades. Este proceso provee a la organización,además de la proyección de ingresos y gastos, unasegunda manera de evaluar su capacidadfinanciera para implementar las actividades.

Paso 9. Evaluación de la factibilidad del planA este punto, la organización necesita analizar losresultados de los pasos anteriores para determinarsi la implementación del plan estratégico esfactible. La decisión debe estar basada en el montode los fondos asegurados actualmente disponiblesy en la evaluación de su capacidad de recaudarfondos, basada en experiencias previas. Un com-ponente adicional que se debe tomar en cuenta enla evaluación es la capacidad y el tiempo del per-sonal para llevar a cabo las actividades estableci-das. En muchas ocasiones, las organizaciones notoman en cuenta el número de recursos humanosque se necesita; como consecuencia, el personal sesobrecarga y no es capaz de alcanzar los resultadosesperados. Si la organización determina que elplan es factible, entonces ya cuenta con un plan



Gráfico 1. Pasos a seguir en el proceso de planificación estratégica y financiera integrada

Paso 1. Plan para planificar

Paso 2Revisión del plan estratégico

Paso 3Establecimiento de

prioridades

Paso 4 Estimación de los costos

de las actividades

Paso 5.Estimación de los costos

administrativos

Paso 6.Proyección de ingresos

Paso 7.Proyección de ingresos y gas-tos por áreas del programa

Paso 9.Evaluación de la factibilidad

del plan estratégico

Paso 8. Desarrollo de escenarios

¿Cuenta la organizacióncon los recursos humanos y la

capacidad financiera paraimplementar el plan?

Desarrollar eimplementar plan de

operación anual

Desarrollar eimplementar plande recaudación

Monitorear y evaluarperiódicamente el plan estratégico

¿Se hanlogrado losobje t ivos?

SINO

SINO


estratégico viable, como también cuenta con lasbases para elaborar sus planes anuales futuros deoperaciones y de recaudación.

Si la organización decide que el plan estratégico nodetalla de manera realista lo que puede cumplirsedentro del período de tiempo establecido, necesi-tará determinar como ajustar sus expectativas parareflejar con más precisión lo que se puede lograr.Esto puede incluir volver a revisar el planestratégico, evaluar nuevamente la prioridad de lasactividades, eliminar ciertas actividades oposponer la implementación de algunas activi-dades por un año o dos. En algunos casos, estopuede incluir un plan agresivo de recaudación defondos.

Resultados esperadosEn general, involucrarse en la PlanificaciónEstratégica y Financiera Integrada permite a losdirectores de la organización determinar susacciones prioritarias de acuerdo con la disponibili-dad de fondos. Otros beneficios incluyen:

❖ Los directores de la organización obtendrán unaidea clara de cuáles objetivos estratégicos sonposibles con los recursos disponibles y cuáles deellos están fuera del alcance de las acciones decorto o mediano plazo.

❖ Los directores de la organización podrán deter-minar objetivos de recaudación a mediano plazobasado en la prioridad de las actividades quedesean llevar a cabo. Esto puede permitir laimplementación de campañas en recaudación ogeneración de ingresos para varios años, conmontos para actividades o proyectos específicos.

❖ La planificación financiera permite a la organi-zación mostrar a los donantes un panoramaclaro y coherente de las necesidades financierasa mediano plazo, generando una mayor credibi-lidad y evitando la necesidad de visitar al mismodonante año tras año. Esto último es importantepara evitar el “cansancio del donante” (causapotencial para la reacción negativa del donanteal solicitarle fondos muy frecuentemente.)

❖ El personal de proyectos tendrá actividades deta-lladas para desarrollar planes de operacionesanuales y una manera de monitorear y evaluar laefectividad en la implementación de estos planes.

❖ Si se desean iniciativas comerciales, el planfinanciero permite que estas iniciativas esténligadas a las necesidades de financiamiento dela organización, y permite analizar y determinarsi los resultados esperados encajan con lasexpectativas creadas.


A la llegada del cierre del año 1997, Fausto Lópezmerecía sentirse orgulloso, pero también teníarazones de preocupación. La fundación Arcoiris, lacual él dirigía, se estaba acercando a la celebraciónde su décimo aniversario. Arcoiris había atravesadouna importante transformación en el transcurso delos últimos cuatro años, llegando a ser una de lasorganizaciones ambientalistas líderes del sur deEcuador. El prestigio que había obtenido a travésde su trabajo de conservación en el ParqueNacional Podocarpus había permitido a Arcoirisatraer un creciente número de donantes interna-cionales. A través de su apoyo, Arcoiris habíaexpandido sus actividades. Había pasado por unareestructuración institucional para supervisar ycoordinar estas actividades más eficientemente, locual resultó en un plan estratégico. Fausto yapodía ver los beneficios de la reestructuración,pero aún tenía dudas del futuro de la organización.

Arcoiris había crecido significativamente a travésde los años. El plan estratégico, que trazaba lasactividades hasta el 2001, había permitido aArcoiris especificar sus metas y objetivos, comotambién las acciones requeridas para alcanzarlas.Pero satisfacer las ambiciosas metas establecidas enel plan estratégico requeriría la diversificación y elincremento de las fuentes de ingreso de la fun-dación. Fausto no estaba seguro si los recursosfinancieros eran suficientes para permitir a la orga-nización implementar las actividades propuestas ycubrir el incremento de los gastos administrativos,los cuales eran necesarios para servir a las activi-dades ampliadas de los programas.

Fausto estaba empezando a darse cuenta de que lametodología utilizada para desarrollar el planestratégico no le permitía visualizar el futuro delfinanciamiento de sus necesidades y no le ayudabaa determinar las fuentes de dicho financiamiento.

Su historia y sus primeras actividadesEn 1989, un grupo de estudiantes universitariosdecidió establecer el Club Ecológico Arcoiris, conla guía y asistencia de la Fundación Nacional de laNaturaleza Ecuatoriana. Dos años más tarde, elclub se convirtió en la Fundación Arcoiris y selanzó por el camino de la preservación de lariqueza biológica del Parque Nacional Podocarpus.

Las acciones iniciales de Arcoiris se enfocaron endeterminar la magnitud del daño ecológico por lasactividades mineras y en presentar demandas paradetener la destrucción causada por esas actividadesen la región. Con la ayuda del Colegio Imperial deLondres, Arcoiris analizó la contaminación delagua en los ríos locales, las cuales mostrabangrandes cantidades de mercurio y otros metalestóxicos. En 1993, ganó apoyo legal, obligando alas grandes compañías mineras a cesar sus opera-ciones inmediatamente.

Capítulo 2

Estudio de caso de laFundación Arcoiris

Este capítulo provee el telón de fondo para los ejem-

plos concretos de cada paso en el proceso de la

planificación estratégica y financiera integrada. Los

autores recomiendan que se familiaricen con este

estudio de caso que les facilitará la comprensión de

los ejemplos de Arcoiris, los cuales se presentan

siguiendo la descripción de cada paso.

A mediados de la década de los 90, Arcoiris habíaevolucionado de ser una organización activista auna organización con un papel más activo en elmanejo y preservación del Parque NacionalPodocarpus. Obtuvo fondos para desarrollar unamplio número de actividades, incluyendo elmanejo del parque, la educación de las comu-nidades locales que habitaban los alrededores delparque y la promoción de proyectos de desarrollosostenible. La influencia de la Fundación seexpandió cuando ésta se unió al Comité Inter-Institucional para la Defensa del Parque NacionalPodocarpus, un grupo compuesto por varias orga-nizaciones públicas y privadas. Así, Arcoiris gra-dualmente llegó a ser una de las organizacionesmás respetadas en el área de la conservación en elsur de Ecuador, permitiéndole expandir operacionesa otras áreas de la región.

El Parque Nacional PodocarpusCreado en 1982, el Parque Nacional Podocarpuscubre más de 146.000 hectáreas y se extiendedesde una altura de 800 metros hasta 3.700 me-tros sobre el nivel del mar. Es la única área prote-gida en el sur de Ecuador que encierra ecosistemasque van desde el bosque tropical montañoso albosque amazónico. La región contiene una granvariedad de especies de animales y plantas y sirvecomo principal fuente de agua, no sólo a las áreasadyacentes, sino también a más de la mitad de lapoblación del sur de Ecuador.

Las consecuencias socioeconómicas de ladegradación ambiental fueron evidentes en losaños 60 cuando una serie prolongada de sequíasforzaron las migraciones masivas de los habitantesregionales. En el presente, las municipalidades delas dos ciudades de la región están preocupadaspor preservar las cuencas de los ríos que losproveen de agua, las cuales se encuentran loca-lizadas en los perímetros del parque y sus zonasde amortiguamiento.

Un factor final que condujo a la degradación delParque Nacional Podocarpus fue la colonización, ola expansión de la frontera humana.

Tradicionalmente, los habitantes de las áreasalrededor del parque utilizaban la técnica de roza yquema en la preparación de los campos para laagricultura y la producción de leña. A medida quelas áreas boscosas escaseaban, se hicieron más fre-cuentes las incursiones de los habitantes en loslímites del parque.

Con el éxito vienen las complicacionesA través de los años, el éxito de Arcoiris empezó agenerar expectativas más allá de lo que la organi-zación fue creada para hacer. Se pensaba entreciertos círculos que Arcoiris tenía acceso a grandesfuentes de financiamiento y debía “compartirlas”con otras organizaciones públicas y privadas. Laentidad gubernamental encargada de vigilar losrecursos naturales de la región estaba ansiosa deexpandir los programas de Arcoiris para obtenermás financiamiento privado para las actividades deconservación del gobierno. La situación para losadministradores de los parques nacionales eraapremiante ya que una nueva ley había eliminadoel acceso a los fondos del conocido ParqueNacional Islas Galápagos, disminuyendo de esemodo una importante fuente de ingreso para lasactividades en el Parque Nacional Podocarpus.

En general, todos los miembros de Arcoiris acor-daron que el objetivo básico de la Fundación erapreservar el ambiente natural del sur de Ecuador.Sin embargo, las perspectivas en las prioridades deacción eran diferentes. Algunos pensaban queArcoiris debía concentrarse en proteger al parque,dedicando más recursos a la investigación cientí-fica y al trabajo de campo. Otros pensaban que lafundación debía enfocarse en fortalecer las activi-dades de educación ambiental en el ámbitoacadémico y de comunidades locales (incluyendoel desarrollo sostenible y las actividades agrícolas.)Otro grupo deseaba dedicar más tiempo y esfuerzoa actividades relacionadas con los recursos natu-rales de la ciudad capital en la región, como par-ques de la ciudad, desechos urbanos y tratamientode aguas residuales, como era solicitado por elalcalde local. Varios miembros del grupo de direc-tores y de la junta ejecutiva estaban especialmente



interesados en diversos proyectos, como la cons-trucción de exhibiciones permanentes para edu-car a los residentes de la ciudad acerca de temasambientales.

A medida que crecía el número y la complejidadde las actividades, Arcoiris encontró que era nece-sario atraer personal calificado con habilidades téc-nicas desde conocimiento científico a educación yadministración de personal. Aunque Arcoiris teníala ventaja de estar ubicada en Loja, una ciudadcon dos universidades, era difícil atraer personalque estuviera motivado y suficientemente califi-cado. Esta situación requirió gastos adicionalespara incrementar su fuerza de trabajo.

Aunque Arcoiris había logrado el éxito en salva-guardar al Parque Nacional Podocarpus del grandesarrollo minero, el número de mineros parecíaestar creciendo en lugar de disminuir. La soluciónrequeriría alcanzar un consenso entre las autori-dades locales, el gobierno federal, la fuerza poli-cial, las uniones mineras y la Dirección Nacionalde Minerías. Arcoiris había conseguido el apoyo dealgunas fuerzas locales, pero carecía de la habili-dad para ejercer presión al nivel federal.

Como las actividades realizadas en sus primerosaños recaían en tiempo y esfuerzo voluntario,Arcoiris no se había tenido que preocupar porgenerar ingresos o preparar estados financieros.Sin embargo, cuando la fundación se involucrómás en el manejo y la conservación diaria del par-

que, se vio clara la necesidad de mejorar la planifi-cación y las actividades de financiamiento. Estarealidad llevó a Arcoiris a preparar su primer planestratégico en 1997. El plan fue oportuno, ya quela credibilidad generada al ser presentado adonantes permitió que Arcoiris fuera nombradapor los Países Bajos como una de las organiza-ciones administradoras de fondos a ser distribui-dos en la región.

La reciente reestructuración y crecimiento habíaincrementado los gastos administrativos a casi US$30.000 por año. Aunque la mayoría de estos gas-tos fueron cubiertos a través de los fondos deproyectos en progreso, no era claro si así conti-nuaría siendo el caso. Arcoiris recibió la mayorparte de su financiamiento de cuatro fuentes, unade ellas cubría casi el 75% del presupuesto totalde la fundación. Esta fuente de financiamientoestaba casi por cerrar ya que se acercaba el finaldel proyecto.

Cuando Fausto empezó a evaluar el planestratégico, pronto comprendió sus limitaciones altratar de decidir qué proyectos eran de alta priori-dad, cómo distribuiría los fondos limitados entrelos proyectos, qué tipo de proyectos necesitabanfondos y qué tipo de recursos necesitaba buscarentre varios donantes. Estas preguntas llevaron aFausto a considerar el uso de otra herramientapara ayudar a Arcoiris en su crecimiento: el PlanEstratégico y Financiero Integrado.


El primer paso en el desarrollo del plan estratégicoy financiero integrado es trazar un “plan para plani-ficar”. Aunque el invertir tiempo en este pasopueda parecer absurdo para algunos, éste ayuda aorganizar el proceso, asignando a los responsablesde cada paso de la planificación, a evaluar losrecursos financieros y humanos que se necesitanpara completar el plan estratégico y a crear uncronograma de actividades para asegurar la culmi-nación del proceso. Debe establecerse un tiempolímite para el proceso, así como para la identifi-cación del líder o líderes del proyecto quienes ase-gurarán el seguimiento con los grupos de trabajoen el progreso y cumplimiento de las fechas límites.

El proceso de la planificación estratégica y financieraintegrada debe iniciarse con el establecimiento de ungrupo central, así como con el establecimiento defechas límites para completar el proceso, determi-nando el grado deseado de participación e identifi-cando a los participantes principales. Los siguientespasos detallan el orden cronológico para la imple-mentación de la metodología.

Educar a los participantes y a los que toman decisionesEl plan financiero integrado, al igual que el planestratégico, requiere un proceso participativo. El per-sonal de programas y proyectos a menudo presentaobstáculos para participar en la “planificaciónfinanciera” asumiendo que esta tarea es responsabili-dad del personal administrativo y financiero. Sinembargo, cuando el personal administrativo yfinanciero realiza el proceso por sí solo, el resultadofinal puede no reflejar las futuras necesidadesfinancieras de la organización. El personal de progra-

mas y proyectos conoce cuántos talleres se necesitanhacer, cuántas visitas de campo se realizarán y cuántocombustible se consumirá en los diferentes tipos deactividades para alcanzar los objetivos establecidos.

Si esta es la primera vez que la organización haparticipado en la Planificación Estratégica yFinanciera Integrada, la información debe ser com-partida y se debe educar al personal y a la juntadirectiva para alcanzar un alto grado de partici-pación y aceptación. Esta parte puede ser tan sim-ple como compartir materiales o tener una reuniónbreve con el personal.

Determinar quién debe facilitar el procesoA pesar de que contratar a un facilitador externopuede aumentar el costo de desarrollar un planestratégico y financiero integrado, a la larga, estopuede ayudar a mover el proceso más rápidamente.Si alguien en la organización tiene experiencia enformular planes financieros y en facilitar un procesoparticipativo, quizás no se necesite un facilitadorexterno. Sin embargo, no todos los directoresfinancieros o contadores nacen siendo facilitadores,al igual que no todos los científicos son necesaria-

Capítulo 3

Plan para planificar(Paso 1)

Este capítulo cubre los siguientes puntos:

❖ Educar a los participantes y a los que tomandecisiones

❖ Determinar quién debe facilitar el proceso

❖ Determinar el cronograma y el método

❖ Determinar quién participa y la asignación deresponsabilidades

❖ Involucrar a la Junta Directiva

❖ Determinar los recursos financieros requeridos

mente buenos contadores. Si se determina que laorganización cuenta con el individuo apropiado,entonces se le pide a esta persona que facilite el pro-ceso. De otra manera, contratar a un facilitadorexterno puede ahorrar tiempo, promover la partici-pación y ayudar a mover el proceso más rápida yeficientemente. Sin importar quién sea elegido parafacilitar, hay que asegurarse de que todos los partici-pantes estén enterados de que el proceso sólo avan-zará si el personal participa activamente del mismo.

Definir el cronograma y el métodoHay que empezar por determinar cuándo debefinalizar el proceso y luego se retrocede para deter-minar cuándo se deben realizar las otras actividades.En muchos casos, si participan las personas indi-cadas, la mayor parte del trabajo puede hacerse endos o tres días con el seguimiento del departamentode finanzas para pulir la información financierahistórica, si es necesario. Si no se pueden realizarretiros de días enteros, el proceso puede llevarse acabo periódicamente a través de reuniones sema-nales. Sin embargo, el proceso entero debe durarun máximo de cuatro a seis semanas.

Determinar quién debe participar y la asignación de responsabilidadesLe toca a la organización determinar quién debe par-ticipar en el proceso. En organizaciones con menosde 20 empleados es común que todos ellos seaninvitados a participar con frecuencia. En organiza-ciones grandes (50 o más empleados), no es prácticoinvolucrar a todos. Como mínimo, los grupos de tra-bajo deben estar entre las siguientes categorías:

1. Un grupo central que se encargue de garantizar elavance del proceso – Un grupo pequeño, que varíaen tamaño, dependiendo de la organización. Debereflejar adecuadamente los diferentes niveles dentrode la organización. El grupo debe escoger un lídery definir el papel y la responsabilidad de cadamiembro.

2. Directores técnicos, administrativos y programáticos– Aquellos individuos en niveles de supervisión enlas áreas del programa, así como de apoyo dentro

de la organización. Su participación es necesariapara identificar la capacidad de la organización enla generación de ingresos, en la tasa de crecimiento,en el personal y otros requerimientos.

3. Directores de proyectos y/o personal – Aquéllos queapoyan la mayoría de los detalles de los proyectos,desde el tipo de actividades que se necesitan paracumplir con los objetivos propuestos hasta los cos-tos de implementación.

4. El resto del personal – Otros miembros del per-sonal, quienes proveen ideas y retroalimentación através del contacto con el grupo central.Dependiendo del tamaño de la organización y de laparticipación de los individuos, el grado de con-tribución en el proceso puede variar desde trabajosen conjunto con todo el personal a presentacionesinformativas o información escrita.

Involucrar a la Junta DirectivaSi la organización cuenta con una junta de direc-tores activa, algunos de sus miembros podríanquerer participar y contribuir en las sesiones. Suparticipación puede ser importante, especialmentesi se crea un sentido de propiedad durante el pro-ceso, lo cual puede afectar en gran manera elfuturo de la organización. Muchas veces, la Junta eseducada acerca del proceso antes de que se inicie yluego informada de los resultados para que con-tribuyan durante la toma de decisiones. La natu-raleza de la organización va a determinar cómo seinvolucra a la Junta Directiva; hay que consideraresto antes de empezar el proceso.

Determinar los recursos financieros requeridosDespués de que la organización ha definido comodelinear el proceso, ésta puede determinar el tiempoque el personal tendrá que invertir, así como la canti-dad de fondos que se necesitarán para cubrir eltiempo del personal, reuniones, retiros e impresión ydistribución de borradores y del documento final. Sila organización carece de estos recursos o no está dis-puesta a invertir en ellos en estos momentos, es sabioretrasar el desarrollo del Plan Estratégico y FinancieroIntegrado hasta que los recursos estén disponibles.



Estudio de caso de ArcoirisHoja de trabajo

1. Desea usar a un facilitador externo r: Sí X No_______

1a. Si es sí, indique cuánto tiempo será asignado para contratar al facilitador, y los nombres delas personas que podrían ocupar es papel.

Tiempo necesitado para contratar a un facilitador: 1 mesFacilitadores potenciales: P. León, P. MacLeod

2. Idealmente, cuando le gustaría terminar el proceso de planificación: 2 meses (Diciembre)

3. Grupo de trabajo:

4. Asignación de responsabilidades:

Individuo Rol

Director Ejecutivo Involucrar a la junta, contratar al facilitador, vigilar la revisión del plan estratégico.Director de Finanzas Preparar los datos históricos de los costos anuales de las actividades y sus costos

administrativos.

Director Técnico Informar al personal clave acerca del proyecto e involucrarlos en el proceso.

Asistente Ejecutivo Seguimiento con el DE, DF y DT para asegurar que el proceso siga sobre la marcha.

Acción Responsable Other Participants Date

1. Involucrar a la Junta Directiva DE 10/972. Revisar y actualizar plan estratégico Todo el personal y Junta Invitar a organizaciones socias 10/97

a participar3. Priorización y costeo de actividades Todo el personal y Junta 10/97

4. Obtener retroalimentación de los Todo el personal y Junta 10/97equipos en la priorización y DE y DF 10/97costeo de actividades

5. Evaluar la capacidad de generación DE y DF 10/97de ingresos para el futuro

6. Desarrollar las proyecciones de Consultores, DF 10/97ingresos y gastos y los escenarios de implementación

7. Realizar la sesión de retroalimen- Todo el personal y Junta 11/97tación final

8. Llevar a cabo el monitoreo y la DE, DF y DT 12/97 evaluación

Paso 1 Plan para planificar


Al empezar el proceso de planificación estratégicay financiera integrada, es esencial que se hayapreparado un buen plan estratégico que articuleclaramente lo que la organización planea alcanzaren los próximos años. Si la organización ha tenidoun plan estratégico por más de seis meses, es nece-sario revisarlo para asegurarse que éste describe loque la organización desea alcanzar en su ambienteactual. En general, los planes estratégicos debenser revisados y actualizados anualmente, y más fre-cuentemente si el ambiente local cambia amenudo. Se deben llevar a cabo revisiones delavance cada tres meses para evaluar el desempeñode la organización en relación con los objetivosestablecidos y determinar si se necesitan hacerajustes debido a los cambios internos y externos.

Es extremadamente importante que el personaltécnico y administrativo participe en este ejerciciocomo parte de un equipo integrado. Si se estableceque se necesitan hacer revisiones o ajustes, las sec-ciones a continuación pueden proveer un marcode referencia en donde encontrar información másdetallada. Después de que se complete la revisión,el grupo tendrá que definir cualquier actividad queno era parte del plan estratégico original.

¿Qué es un plan estratégico?Un plan estratégico define claramente el propósitode una organización, establece metas y objetivosrealistas consistentes con su misión y establece elmarco de tiempo (a mediano plazo) de la capaci-dad de implementación de la organización. Elenfoque del plan es hacia el futuro, y su preocu-pación fundamental es la adaptación a los cambiosconstantes del ambiente. Cuanto más frecuentessean los cambios del ambiente, más frecuente debeser la revisión del proceso de planificación.

Un plan estratégico es la herramienta máspoderosa con que cuenta una organización paraexpresar su visión de cómo el mundo debe serpara el resto de la sociedad. Es una oportunidadde describir aquellos temas que la organizaciónconsidera clave, y de presentar las ideas sobrecómo deben ser tratados y resueltos más efectiva-mente. El plan estratégico detalla cómo la organi-zación va afectar el cambio para tratar esos temasclave, la comunidad local, región o el mundo através de la capitalización de sus fortalezas y/odesarrollando nuevas habilidades. Aún más, un

Capítulo 4

Revisión del planestratégico (Paso 2)

Esta metodología asume que la organización yacuenta con un plan estratégico o está en camino decompletar uno. En caso de que esto no fuese cierto,este capítulo provee los conceptos fundamentales delplan estratégico, al igual que una lista de referenciaacerca del tema, para que les asista más adelante.


❖ ¿Qué es un plan estratégico?

❖ Período de tiempo del plan estratégico

❖ ¿Qué es planificación estratégica?

❖ La visión

❖ Revisión de la misión

❖ Revisión del entorno interno y externo(Análisis FODA)

❖ Áreas de programas

❖ Revisión de las metas

❖ Revisión de los objetivos

❖ Revisión o desarrollo de actividades

❖ Para más información

plan estratégico representa la promesa que la orga-nización le hace a la sociedad civil acerca de lo quedesea alcanzar.

Una organización sin fines de lucro es responsableante la sociedad de sus acciones. Si la organizaciónno alcanza el avance y los cambios propuestos en suplan estratégico, ésta no tiene razón de existir. Elplan estratégico es la única herramienta que permitea la sociedad medir los resultados de la organi-zación. Por esta razón, es extremadamente impor-tante que una organización implemente el 70% delo que propone el plan estratégico; de otra manera,habrá roto su compromiso con la sociedad.

El plan estratégico no tiene un marco de tiempoexacto, pero la mayoría de las organizaciones tien-den a utilizar períodos de tres a cinco años, loscuales son divididos en períodos de 12 meses. Si elambiente externo es demasiado volátil y está sujetoa constantes cambios, entonces el marco de tiempode la planificación estratégica debe ser más corto.Por ejemplo, cuando un país experimenta unainflación extrema o una economía y políticainestable, como el 7.000% anual de inflación enPerú durante los años 80 o los recientes disturbiosciviles de Indonesia, el sector comercial ajusta susplanes de mediano a largo plazo de los tradicionales3-10 años a períodos más cortos de 45-90 días.

Las siguientes son definiciones de los períodos detiempo que asumen condiciones estables relativas:

❖ Corto plazo - Un año o menos. Este período detiempo es estándar para planes anuales o deoperaciones.

❖ Mediano plazo – De tres a cinco años. Es usadopara proyectar tendencias y resultados espera-dos. Por ejemplo, muchas instituciones mexi-canas utilizan seis años para planificación demediano plazo ya que corresponde con el tér-mino presidencial.

❖ Largo plazo – Diez años o más. Este período detiempo asume un ambiente externo relativa-mente estable, reflejando una situación frecuenteencontrada en planes estratégicos del pasado.Hasta el final de los años 80, el comercio de losEstados Unidos usó este tipo de planificación;

algunos estudios citan este hecho como una delas principales razones del por qué las com-pañías norteamericanas perdieron una gran por-ción del mercado internacional.

¿Qué es planificación estratégica?La planificación estratégica es un proceso partici-pativo, sistemático y continuo que ayuda a unaorganización a enfocar sus actividades en elalcance de su misión y a asegurar a sus miembrosque están trabajando hacia una misma meta. Laplanificación estratégica anticipa el curso de acciónque debe ser adoptado para alcanzar una situacióndeseada. La definición de la situación deseada,como la selección y curso de acción, forman partede una secuencia de decisiones y acciones logradasde una manera sistematizada y organizada (IDB,EAIO y FGC [Brasil]; 1985).

Proceso participativoUn plan estratégico no debe ser desarrollado porun solo individuo que trabaja de manera aislada,como algunas organizaciones han hecho. Cuandouna sola persona provee todo el liderazgoestratégico, el personal y la junta directiva de laorganización no sienten que han contribuido conla dirección del futuro crecimiento de la misma.En la planificación estratégica, el proceso partici-pativo es tan importante como el resultado, el cuales un plan estratégico bien documentado. Cuantomayor sea el grado de participación del personalen el proceso, mayor validez tendrá el planestratégico como documento que refleja la visiónde la organización en general. Para ser válido, unejercicio de planificación debe generar consensosobre la dirección organizacional, dando oportu-nidad para un diálogo abierto entre todos aquéllosque quieren llegar una conclusión conjunta. Poresta razón, es esencial que representantes de todoslos niveles de la organización estén involucradosen el proceso.

Proceso sistematizadoExisten numerosas metodologías de planificaciónestratégica que podrían ser utilizadas por cualquierorganización. El uso de una metodología lo va adeterminar el acceso a recursos (por ej., consul-tores, libros, junta directiva) y la experiencia pre-via que tenga el personal con cualquiera de las


metodologías (ver la siguiente sección “Para másinformación”). Todos los métodos involucran unproceso que sigue una serie de pasos específicospara desarrollar un plan estratégico, desarrollarelementos clave (misión, metas y objetivos), con-templar las fortalezas y debilidades de la organi-zación y considerar los factores externos queinfluyen sobre la manera en que funciona la orga-nización. (La información provista más adelanteen este capítulo detalla los elementos clave y lospasos que se necesitan para llevar a cabocualquier tipo de planificación estratégica.)

En general, una vez que se han definido los obje-tivos, se considera que se ha completado el pro-ceso de planificación estratégica, y el énfasis girahacia el desarrollo de planes de implementaciónanuales o de operaciones. Sin embargo, TheNature Conservancy ha observado que uno de losgrandes obstáculos para que una organizaciónalcance un plan estratégico efectivo ha sido la faltade proyecciones financieras para probar la capaci-dad de implementación de la organización. Poresta razón, los métodos presentados aquí incluyenla identificación de actividades para alcanzar losobjetivos, así como la preparación de un análisisfinanciero. Esta integración de los planesfinancieros y estratégicos es un componente esen-cial del proceso de planificación estratégica ya quedetermina la viabilidad del plan y las necesidadesfinancieras futuras.

Proceso continuoUna vez se haya desarrollado el plan estratégico,algunas organizaciones piensan que con eso hancompletado sus esfuerzos de planificación. Sinembargo, para maximizar el tiempo y el esfuerzoinvertido, el proceso debe incluir revisiones perió-dicas del plan estratégico. Esto permite a la orga-nización monitorear y evaluar el avance y reflejarcualquier cambio interno o externo que puedainfluir sobre la habilidad de la organización paraimplementar el plan o su necesidad de ajustarlo. Laplanificación estratégica debe ser capaz de incorpo-rar, acomodar y reflejar los cambios en el ambienteorganizacional. Si el proceso de planificación no esrevisado periódicamente, el plan en sí puede con-vertirse en obsoleto o de poca utilidad como guíapara dirigir a la organización (Gráfico 2).

La visiónA menudo hay confusión en la distinción entrevisión y misión. La visión describe cómo el mundo(la sociedad en general o la comunidad local) seríateóricamente si la organización fuera exitosa (porej., la gente viviendo en armonía con la naturaleza).Las organizaciones pueden tener una visión unifi-cada que puede o no estar articulada en la forma dedeclaración de la visión. La declaración de misión,esencial para todas las organizaciones, comunica enpocas palabras quién es la organización, qué estátratando de alcanzar y por qué, y dónde y por quiénse está realizando el trabajo (por ej., la FundaciónSiempre Verde está dedicada a conservar el ambientenatural del país para el beneficio de las presentes yfuturas generaciones).

Ya sea que la organización escoja articular suvisión en una declaración formal o no, la visión esel sueño que la organización espera alcanzar. Lavisión ha guiado a muchos individuos famososcomo: la Madre Teresa de Calcutta, MahatmaGandhi, Siddhartha Gautama (Buddha), AdolfHitler, Joseph Stalin y Bill Gates para transformarel mundo por bien o por mal, enfocando esfuerzosen obtener paz mundial, eliminar el hambre, unamejor calidad de vida, una igualdad social yeconómica o la dominación del mundo.Similarmente, una visión guía la misión y lasestrategias de una organización y motiva al per-sonal a trabajar unidos. Como dice RobertGreenleaf, “La visión de muchos es más poderosaque un líder carismático”.

Revisión de la misiónLa declaración de la misión articula el propósito oasunto de la organización. Esta debe ser corta y


Gráfico 2. Proceso continuo de la planificaciónestratégica

Planificar Evaluar

Implementar

sucinta, con un máximo de 40 palabras (menospalabras es mejor). Todo el personal de la organi-zación debe poder articularla, y aquéllos fuera dela organización deben poder entenderla.

La declaración de la misión debe transmitir:Quién esta haciendo el trabajoQué se está haciendoDónde se está haciendoPor qué se está haciendoPara quién se está haciendo (beneficiario)

Algunas organizaciones optan por incluir sus valores y creencias y/o cómo van a alcanzar supropósito. Las investigaciones han demostradoque una misión clara y acordada entre todos esuna de las cuatro características primarias de todaorganización sin fines de lucro exitosa (las otrastres características son: un director ejecutivofuerte y competente, una junta de directoresdinámica y un compromiso para la recaudaciónde fondos a través de toda la organización)(Knaulft, Berger y Gray).

Aunque no es aconsejable que se cambie ladeclaración de la misión frecuentemente, algunascircunstancias lo permiten. Algunas organizacioneshan encontrado que su misión ya no refleja lo que aellos les gustaría hacer o están haciendo actual-mente. Esto sucede cuando la misión no ha sidodefinida ampliamente o cuando el crecimiento de laorganización ha hecho que ésta evolucione más alláde su propósito original. Bajo esas circunstancias, laorganización necesitará determinar si su misióndebe ser redefinida o si su trabajo actual o futurodebe cambiar de dirección para cumplir su misión.

En algunos casos, las organizaciones han descu-bierto que se han alejado de su misión. Esto haocurrido cuando las organizaciones deciden tomarventaja de los fondos que ofrece un donante paraactividades que no necesariamente están o encajancon la misión de la organización o su planestratégico. Algunas veces este tipo de movimientoha sido beneficioso para la organización; amenudo, sin embargo, el resultado ha sido que eldonante establece el tipo de trabajo que realiza laorganización. La existencia de un plan estratégicopara guiar a la organización ayuda a asegurar que

ésta se dirija a sí misma, en lugar de dejar queotros decidan cómo y dónde trabaja.

Si la organización cree que se justifica, debe revi-sarse la declaración de la misión. Existe la posibili-dad de que se necesite reformularla si la respuestaa cualquiera de las siguientes preguntas es “no”:

❖ ¿Es la misión conocida por los empleados ymiembros de la Junta Directiva?

❖ ¿Pueden ellos repetirla?

❖ ¿Es la misión fácil de entender por personasfuera de la organización?

❖ ¿Refleja la misión lo que la organización haceactualmente?

❖ ¿Refleja la misión lo que la organización deseahacer?

Revisión del entorno interno y externo (el análisis FODA)El análisis FODA (Fortalezas y DebilidadesInternas, y las Oportunidades y AmenazasExternas) es una de las herramientas más conoci-das y más utilizadas en el proceso de planificaciónestratégica. Este es un paso esencial que permite ala organización reflejar lo que le gustaría alcanzar ya utilizar esta información para refinar lo que elplan estratégico debe abarcar (Tabla 2). Allison yKay establecen que:

Ninguna organización existe en un vacío. Ladefinición de planificación estratégica hace hin-capié en la importancia de enfocarse en el futurodentro del contexto de un ambiente cambiante –tomando en consideración la gran variedad defuerzas políticas, económicas, sociales, tecnológi-cas, demográficas y legales que afectan al mundodiariamente. Además de evaluar el ambienteexterno, es importante comprender el ambienteinterno de la organización – que recursos ycapacidades la organización brinda al trabajo desu misión (Allison y Kay, 1997).

Si ha transcurrido más de un año desde que laorganización realizó el FODA, hay que hacer unoahora. Si se cuenta con las conclusiones de unFODA actual, éstas deben ser revisadas por todos


los participantes del proceso de planificación ytomadas en cuenta cuando se revisen las metas, losobjetivos y las actividades.

Análisis interno: Fortalezas y DebilidadesPara ayudar a su organización a definir exacta-mente cómo debe funcionar, es esencial que setenga una idea de cómo su situación actual(incluyendo habilidades y deficiencias) afecta sucapacidad de implementar actividades. Este análi-sis interno permite a la organización capitalizar susfortalezas y ver qué debilidades necesitan serenfrentadas. Los siguientes puntos pueden serevaluados, pero en ningún sentido representan unalista completa de los que la organización debeincluir en su evaluación.

❖ La capacidad de la Junta Directiva,

❖ Capacidad y experiencia del personal,

❖ Voluntarios,

❖ Reputación de la organización y sus programas,

❖ Calidad de los programas,

❖ Manejo de información,

❖ Sistemas financieros y de contabilidad,

❖ Contactos y

❖ Fuentes financieras.

Análisis externo: Oportunidades y AmenazasEl análisis externo ayuda a determinar qué factoresexternos pueden afectar a la organización. Un bene-ficio agregado al evaluar el ambiente externo es laposibilidad de determinar asociaciones estratégicascon otros grupos o compañías que pudieran sercapaces de ayudar a la organización a alcanzar susmetas más eficientemente. En esta porción delanálisis FODA, se debe considerar:

❖ Las tendencias de las fuentes financieras(muchos donantes cambian sus enfoques cadacierto tiempo);

❖ Cambios o tendencias en el área de trabajo de laorganización;

❖ Ambiente político, social y económico;

❖ Factores demográficos;

❖ Innovaciones tecnológicas;

❖ Cambios regulativos o legislativos; y

❖ Competencia (por financiamiento y por número ycalidad de los servicios prestados al beneficiario).

Áreas del programaDentro del plan estratégico, las áreas del programaestán usualmente basadas en la estructura actual dela organización, por ejemplo, los departamentos quela conforman. Aunque los programas pueden serreconocidos por separado, es importantes que lasáreas de traslape sean analizadas y que los programaso departamentos trabajen unidos para evitar laduplicación de esfuerzos. Las áreas del programa sonusualmente divididas en las siguientes categorías:

❖ Programática – Áreas temáticas o geográficas dela organización;

❖ Organizacional – Trabajo de desarrollo organiza-cional (por ej., la creación de alianzas o sus-tentabilidad financiera); y

❖ Operacional – Sistemas de apoyo administrativo(por ej., manejo o administración financiera).

Revisión de las metasLas metas son las declaraciones de los resultadosque definen lo que la organización está tratando dealcanzar. Típicamente, escritos en forma general,los enunciados de las metas también describencómo una organización trabajará para cumplir consu misión y usualmente cubre el mismo períodode tiempo que el Plan Estratégico y FinancieroIntegrado. En este punto se empezará a utilizar lasconclusiones del análisis FODA, conjuntamentecon los enunciados de la visión y misión, para veri-ficar a qué metas está respondiendo la organi-zación y a cuáles temas considera los másimportantes. En algunos casos, ciertos programaspueden tener varias metas. En otros, una metapuede aplicarse a más de un área programática, encuyo caso los diferentes departamentos tendránque asegurarse que están trabajando para alcanzarla misma meta de la manera más eficiente y efectiva posible.

En general, desarrollar metas con orígenes programáticos es relativamente sencillo para la



Fortalezas:

- Fuerte, diversa y fuerte junta directiva- Activos (tierra e infraestructura)- Fondos

- Cinco años (1 donante)- Donantes individuales- Buen expediente como ONG nacional- Generación de ingresos

- Buenas relaciones con donantes, otras organizaciones y elsector privado

- Ubicación (trabajo localizado en un famoso lugar para elbuceo)

- Credibilidad con- Donantes locales- Gobierno Nacional- Se respeta la relación con la gente local

- Personal- Infraestructura organizacional- Visión con no-confrontación- Programas reciben atención- Exito/buena reputación- Beneficios de investigación- Desarrollo de asociaciones (redes y alianzas)

Debilidades:

- No hay planes estratégicos, operaciones, de recaudación,mercadeo/relaciones públicas

- Poco personal de tiempo completo- Poca habilidad del manejo financiera- Junta directiva nueva y sin experiencia- Poca dirigencia por parte de la junta, distante del área delproyecto

- Nuevo director - Falta de políticas y procedimientos, así como de comuni-cación entre la junta y el personal

- Constitución sin completar- Fondos

- No hay fondos asegurados a largo plazo- Sobre dependencia en dos donantes- No se optimiza el potencial para la generación deingresos

- No se cultiva el potencial de investigación- Limitaciones de espacio- Ubicación remota- Éxito no medible- Crecimiento rápido, sobre extendido- Guiado por los donantes, dependencia en los donantes,ingresos no diversificados

Oportunidades:

- Interés en apoyar organizaciones locales sin fines de lucro para- Educación- Conservación marina- Investigación- Conservación de biodiversidad- Conservación basada en las comunidades- Fortalecimiento institucional

- Gobierno (apoya ONG con políticas)- Relaciones con universidades nacionales e internacionales,asociaciones, gobiernos u otras ONG

- Aprender de las experiencias de otros- Oportunidades de cabildeo para otros sitios/expansión- Necesidad a nivel nacional para fortalecer el trabajo deeducación y mejoramiento de habilidades

- Arrendamiento de tierras/sistemas para el manejo de recursos- Independencia local de recursos naturales- Participación de otros interesados- Diversidad marina sin daños- Oportunidades de investigación terrestre, investigaciónarqueológica

- Ubicación- Influencia/aprendizaje del nuevo enfoque de las universidades- Mercado de mano de obra local- Fuentes alternativas de ingresos, entrenamiento guiado acomunidades

Amenazas:

- Envidias- Mantenimiento del personal, contrataciones y salarios com-petitivos (alta competencia para las pocas personas califi-cada)

- Demasiados fondos ahora, fondos para conservación dismin-uyendo hacia el futuro

- Punto de vista del gobierno sobre ONG, dificultad paraobtener permisos de investigación, puede decaer el apoyodel gobierno para investigación

- Situación económica, crecimiento de la población, mentali-dad

- Temas de propiedad de la tierra, falta de apoyo masivocomunitario

Tabla 2. Análisis FODA conducido por una organización conservacionista en el Pacífico

mayoría de las organizaciones. Sin embargo, hayque tener presente el área organizacional y opera-cional. En una era de creciente competenciadebido al aumento de organizaciones sin fines delucro, es esencial que las organizaciones plani-fiquen no sólo cómo ellas harán del mundo unmejor lugar, sino también cómo serán más fuertesy más eficientes a largo plazo.

Revisión de objetivosLos objetivos deben ser una enunciación de resul-tados precisos, medibles y programados quedescriben cómo la organización alcanzará susmetas. Deben permitir a la organización no sóloplanificar lo que le gustaría alcanzar en los próxi-mos años, pero también proveer los medios paramedir el progreso y evaluar los resultados. Cadameta debe tener por lo menos un objetivo(algunos podrían tener varios). Para que el moni-toreo y la evaluación ocurran, los objetivos debenseguir el EMARP (Tabla 3).

Se deben revisar los objetivos para asegurar queestán de acuerdo con los criterios arriba menciona-dos y para proveer la forma más adecuada de evaluar el progreso.

Revisión o desarrollo de las actividadesLas actividades son los pasos individuales que unaorganización debe tomar durante los próximosaños para producir resultados. La mayoría de lasorganizaciones piensan en las actividades cuando

están trabajando en su plan de operación anual osus planes para la implementación de proyectos;sin embargo, muchas organizaciones no han inclu-ido actividades en sus planes estratégicos. Esimportante que esto se haga para obtener unmayor grado de exactitud cuando se proyecten lasnecesidades financieras.

Por ejemplo, una organización hondureña para eldesarrollo comunitario estableció un objetivo de“asistir a cinco comunidades en obtener acceso aagua potable a finales del tercer año”. Podría serdifícil estimar qué cantidad de fondos se necesi-tarán para alcanzar este objetivo. Sin embargo, sila organización hace una lista de las actividadescorrespondientes, se hace posible estimar con másexactitud el costo de cada actividad, así como lacantidad de recursos humanos necesarios.

Basados en el ejemplo anterior, las actividadesincluyen lo siguiente:

❖ Identificar las cinco comunidades prioritarias(aquéllas con la necesidad más urgente de teneracceso al agua potable);

❖ Contratar estudios para el diseño de sistemasapropiados de purificación de agua para cadacomunidad;

❖ Involucrar a las comunidades locales en la orga-nización y manejo del proyecto;

❖ Instalar cinco sistemas de purificación de agua;


Tabla 3. Objetivos EMARP

Características Descripción

E specíficos Qué se va a hacer exactamente.M edibles Cuál será el resultado esperado, expresado en

términos cuantitativos y cualitativos.A lcanzables ¿Son los objetivos realistas dado el tiempo, los

fondos, la capacidad y habilidad del personal?R elevantes Si los objetivos enfrentan temas clave y

presentan soluciones.P rogramados Qué tiempo tomará lograr los objetivos.


❖ Entrenar a las comunidades en el uso y mante-nimiento de los sistemas de purificación; y

❖ Asistir a las comunidades para proteger lasfuentes de agua.

Si el plan estratégico actual de la organización noincluye actividades, haga una lista utilizando lahoja de trabajo (Pasos 2, 3 y 4) que se encuentraen la parte de atrás de este manual. Este trabajopuede ser realizado en conjunto con el estable-cimiento de prioridades de la organización y esti-mación de los costos de la implementación deactividades (Pasos 3 y 4). La forma más efectivapara desarrollar, priorizar y estimar el costo de lasactividades es obteniendo la información a travésde la participación en equipo del personal involu-crado en la implementación de los objetivos(incluido el personal de campo). Los equipos amenudo reflejarán los departamentos existentescomo el de educación ambiental, desarrollo comu-nitario y manejo de conservación. Cuando dos omás departamentos están trabajando para alcanzarla misma meta, se recomienda que los represen-tantes de cada departamento trabajen juntos paradesarrollar las actividades, lo cual les ayudará adeterminar cómo trabajar mejor y quién es responsable de qué porción del plan cuando seesté ejecutando.

Cuando los grupos individuales han completado latarea, todos los equipos deben reunirse para com-

partir información y proveer una retroalimentaciónconstructiva. En muchos casos, basados en estasesión de revisión, las actividades, sus costos o susprioridades son ajustadas para reflejar con mayorexactitud las prioridades de la organización o sucapacidad financiera.

Lectura adicionalSi necesitan mayor información en desarrollo orga-nizacional y planificación estratégica, los autoresrecomiendan las siguientes publicaciones y páginasde Internet.

Allison, Micahel y Jude Kay. 1997 Strategic Planningfor Nonprofit Organizations: A Practical Guide andWorkbook. Nueva York: John Wiley and Sons.

Laycock, Kerry D. 1993. “Strategic Planning andManagement Objectives”. En Nonprofit ManagementHandbook: Operating Policies and Procedures, ed.Tracey Conners. Nueva York: John Wiley and Sons.

Barry, Brian. 1997. Strategic Planning Workbook forNonprofit Organizations. Saint Paul, Minn: AmherstH. Wilder Foundation.

Páginas de Internet:http://www.allianceonline.orghttp://www.supportcenter.org


Estudio de caso Arcoiris

Plan estratégico de Arcoiris

Áreas de programa: Desarrollo comunitario

Meta 1: Aumentar la conciencia pública sobre la importancia del Parque Nacional Podocarpus y crear unambiente favorable para las actividades de conservación.

Objetivo 1: Involucrar activamente a siete comunidades en el apoyo y manejo de las áreas naturales.

Actividades:

1.1.A Promover los esfuerzos de reforestación de la comunidad en la zona de amortiguamiento del Parque.1.1.B Desarrollar nuevas actividades de desarrollo económico compatible con las comunidades.1.1.C Expandir el programa de fortalecimiento comunitario para llegar a las siete comunidades.1.1.D Continuar con la implementación de educación ambiental, con énfasis en la educación de adultos en las

comunidades.1.1.E Expandir el programa de irrigación para promover la agricultura en los sectores más remotos de los límites

del Parque.1.1.F Entrenar a los miembros de las comunidades en la agricultura sostenible, desarrollo económico y manejo de

pequeños negocios.

Objetivo 2: Educar a la población sobre la importancia de la conservación del Parque.

Actividades:

1.2.A Entrenar a maestros de secundaria en planes de estudios relacionados al ambiente y a la conservación.1.2.B Proveer oportunidades de prácticas internas en investigación ecológica a 20 estudiantes de secundaria.1.2.C Promover las visitas de los estudiantes al Parque.1.2.D Desarrollar juegos interactivos educacionales para ser usados por maestros de escuelas primarias.1.2.E Hacer visitas a las escuelas.1.2.F Desarrollar y distribuir juegos interactivos.1.2.G Hacer visitas de campo para estudiantes al Parque Nacional.1.2.H Proveer entrenamiento agroecológico.1.2.I Crear clubes ecológicos.1.2.J Coordinar intercambios estudiantiles entre escuelas.1.2.K Crear herramientas interactivas de enseñanza.1.2.L Dar presentaciones en comunidades locales.1.2.M Dirigir el programa de asistencia a las escuelas.1.2.N Ejecutar el programa.1.2.O Comprar un autobús.

A finales de 1997, Arcoiris preparó su primer plan estratégico. El plan definía la misión de la organizaciónasí como sus metas específicas para ser alcanzadas en un período de tres años. Los objetivos específicosfueron definidos para describir cómo las metas serían alcanzadas. El último paso fue desarrollar actividadesdetalladas para lograr cada objetivo.

Misión: Contribuir a la conservación del ambiente, biodiversidad y recursos naturales del Parque NacionalPodocarpus y la región sur del Ecuador a través de la implementación de la educación ambiental, desarrollo comuni-tario, investigación y programas de acción pública.

PASO 2 Revisión del plan estratégico


Áreas del programa: Manejo del parque

Meta 2: Protección de los recursos naturales integrados del Parque Nacional Podocarpus y áreas aledañas.

Objetivo 1: Demarcar el 60% del Parque dentro de tres años.

Actividades:2.1.A Completar la colocación de letreros en los límites del Parque.

Objetivo 2: Proteger 60% del Parque en tres años.

Actividades:2.2.A Comprar tierras en las áreas de amortiguamiento del Parque.2.2.B Construir tres centros comunitarios.2.2.C Comprar e instalar un sistema de comunicación.

Áreas del programa: Política ambiental

Meta 3: Aplicación de políticas y leyes ambientales favorables.

Objetivo 1: Iniciar el programa de política ambiental.

Actividades:3.1.A Obtener políticas positivas a través de debates públicos.3.1.B Promover el trabajo interinstitucional.3.1.C Transporte local.

Áreas de programa: Financias y administración

Meta 4: Manejo eficiente de la Fundación.

Objetivo 1: Administrar eficientemente los recursos humanos.

Actividades:4.1.A Desarrollar un manual de políticas y procedimientos.4.1.B Instituir un programa de entrenamiento (por ej., contabilidad, lenguaje técnico).

Objetivo 2: Administrar los recursos financieros eficientemente.

Actividades:4.2.A Desarrollar presupuestos y vías para monitorearlos.4.2.B Desarrollar planes financieros.4.2.C Programar auditorías externas.

Objetivo 3: Administrar materiales eficientemente.

Actividades:4.3.A Monitorear el inventario.4.3.B Obtener e instalar tres computadoras.4.3.C Remodelar el espacio de oficina.

Objetivo 4: Desarrollar una imagen pública.

Actividades:4.4.A Involucrar a la prensa en las actividades de Arcoiris.4.4.B Celebrar los 10 años de aniversario con una gala.4.4.C Crear un programa de televisión de temas ambientales.

Objetivo 5: Autosuficiencia financiera.

Actividades:4.5.A Diseñar e implementar un plan de autosuficiencia.4.5.B Contratar un coordinador de autosuficiencia.

Plan estratégico de Arcoiris (continued)


Revisar el extracto del plan estratégico de Arcoiris. Basados en la información que hasta el momento se tiene deArcoiris, conteste las siguientes preguntas:

1. ¿Son los objetivos medibles y alcanzables? ¿Ayudan a alcanzar las metas establecidas?2. ¿Han ocurrido algunos cambios en el ambiente externo que ameriten hacer cambios en los objetivos y/o en

las estrategias?3. ¿Hay objetivos que contribuyan a alcanzar más de una meta? Si es así, ¿deben estos objetivos ser desarro-

llados por un solo equipo de trabajo que se encargue de toda la responsabilidad, o como un esfuerzo decolaboración entre varios equipos?

4. Basados en la lista de actividades dada en la Meta 1, Objetivo 2, ¿contribuyen estas actividades a obtenerlos objetivos especificados?

Ejercicio Step 2


Plan estratégico de Arcoiris revisado

Revisiones potenciales a las Metas y Objetivos

Nota: Las metas y objetivos revisados abajo se incluyen sólo para dar ejemplos de cómo deben ser estruc-turados correctamente (los objetivos que ya fueron vistos en el plan estratégico original fueron estructuradospobremente para el propósito de este ejercicio). El plan estratégico original será utilizado en pasos subse-cuentes del estudio de caso, en vez de este grupo de metas y objetivos revisados.

Meta 1: Aumentar el conocimiento del público acerca de la importancia del Parque Nacional Podocarpus y crear

un ambiente favorable para las actividades de conservación.

Objetivo 1: Involucrar activamente a siete comunidades en el manejo de las actividades de conservación

en el Parque Nacional Podocarpus.

Objetivo 2: Educar a 200 estudiantes de secundaria por año sobre el valor de conservar los recursos naturales.

Meta 2: Protección integrada de los recursos naturales del Parque Nacional Podocarpus y áreas aledañas.

Objetivo 1: Demarcar 60% del Parque en tres años.

Objetivo 2: Desarrollar un sistema integrado para el manejo del Parque, compuesto por miembros de las

comunidades locales, gobierno y representantes de grupos sin fines de lucro.

Meta 3: Aplicación de políticas y leyes ambientales favorables

Objetivo 1: Iniciar el programa de política ambiental.

Meta 4: Fortalecer la capacidad interna para funcionar independiente y eficientemente a largo plazo.

Objetivo 1: Establecer sistemas eficientes y exactos de administración, recursos humanos y manejo

financiero.

Objetivo 2: Desarrollar una imagen pública en la región, como una organización seria y exitosa.

Objetivo 3: Establecer un programa de autosuficiencia financiera que genere un excedente equivalente a

20% de los costos administrativos anuales, para finales del tercer año.


Paso 3. Establecimiento de las prioridades de la organizaciónLa priorización de objetivos y actividades provee unalto grado de flexibilidad en el plan estratégico. Estepaso da espacio para incluir actividades que aún notienen financiamiento, mientras, al mismo tiempo,identifica actividades que son indispensables si laorganización desea cumplir con su misión. En estametodología, la priorización de los objetivos yactividades está dividida en las siguientes categorías:

1. Prioridad Alta – Acciones que, si no se comple-tan, no se alcanzarán los objetivos correspon-dientes, corriendo el riesgo de no cumplir con lamisión de la organización. Como regla general,cuando se evalúa el plan estratégico, 100% de lasacciones de prioridad alta deben ser completadas.

2. Prioridad Media – Acciones que deben con-tribuir en gran medida al cumplimiento de losobjetivos. Bajo un escenario ideal, estas accionesserían completadas en el mismo grado que lasacciones de alta prioridad.

3. Prioridad Baja – Acciones que pueden ser imple-mentadas durante un período de tiempo deter-minado si existen los fondos. Estas acciones noson esenciales para el cumplimiento de los obje-tivos, pero son útiles en contribuir con elcumplimiento de la misión de la organización.

Mientras varios factores externos y organizacionalesinfluyen en cómo se priorizan las actividades, siem-pre se deben considerar cuatro factores principales:

❖ efecto a largo plazo de las actividades que con-tribuyen a alcanzar los objetivos propuestos,

❖ recursos financieros que se necesitan con relacióna otras estrategias que pudieran alcanzar resulta-dos iguales o similares pero a menor costo,

❖ habilidad de alcanzar el objetivo en el tiempopropuesto,

❖ relación de la actividad con las actividadesactuales que se están llevando a cabo.

¿Quién debe priorizar las actividades?Cuando se realiza el ejercicio de priorización deactividades dentro de la organización, a menudo esmás útil que el grupo de trabajo que definió esasactividades les asigne niveles de prioridad y estimelos costos de implementación. Esta informaciónpuede entonces ser compartida con un grupo másamplio de planificación para retroalimentación,comentarios y discusión de cualquier cambio poten-cial en la priorización. En algunas organizaciones, elgrupo de trabajo asigna prioridades en una sesiónplenaria, llegando a un consenso en cada actividad.

Capítulo 5

El corazón de la planificación estratégica y

financiera integrada(Pasos 3 –8)


❖ Establecimiento de las prioridades de la organi-zación

❖ Estimación de los costos de implementación delas actividades

❖ Estimación de los costos administrativos

❖ Proyección de ingresos

❖ Proyección de ingresos y gastos por áreas pro-gramáticas

❖ Desarrollo de escenarios

Los Pasos 3-8 consisten en las proyeccionesfinancieras y los costos estimados para el PlanEstratégico y Financiero Integrado. En la mayoríade los casos, los pasos 3-6 pueden ser hechos enuno o dos días, si el personal apropiado estáinvolucrado (detallado bajo cada paso).


Actividad No. Razón de prioridad PrioridadActividad1.1.A

Actividad 1.1.B

Actividad 1.1.C

Actividad 1.1.D

Actividad 1.1.E

Actividad 1.1.F

Programa: Educación ambiental y desarrollo comunitario

Meta 1: Aumentar el conocimiento del público acerca de la importancia del Parque NacionalPodocarpus y crear un ambiente favorable para las actividades de conservación

Objetivo 1: Involucrar activamente a siete comunidades en el apoyo y manejo de los recursos naturales, en unperíodo de tres años


Priorización de actividades

A mediados de la década de los 90, Arcoiris habíaevolucionado, pasando de ser una organización activistaa una que estaba totalmente involucrada en el manejo ypreservación del Parque. Obtuvo fondos para desarrollarun amplio número de actividades, que incluían el manejodel Parque, educación de los miembros de las comu-nidades locales que vivían dentro y alrededor del Parque,e inició proyectos de desarrollo sostenible. La influenciade la Fundación creció cuando se integró al ComitéInterinstitucional para la Defensa del Parque NacionalPodocarpus, un grupo compuesto por varias organiza-ciones públicas y privadas. Gradualmente, la Fundaciónllegó a ser una de las organizaciones conservacionistasmás respetadas en el sur de Ecuador, permitiéndoleexpandir operaciones en otras áreas de la región.

En general, todos los miembros de la Fundación estu-vieron de acuerdo en que el objetivo básico de la organi-

zación era preserva el ambiente natural del sur deEcuador. Sin embargo, las perspectivas en relación conlas acciones prioritarias eran diferentes. Algunos pensa-ban que la Fundación debía concentrarse en proteger elParque, dedicando más recursos a la investigación cientí-fica y al trabajo de campo. Otros creían que las activi-dades de educación, incluyendo desarrollo sostenible y laagricultura, necesitaban ser reforzadas tanto a nivelesacadémicos como comunitarios. Otro grupo deseabaenfocarse más en actividades del manejo de los recursosnaturales (parques de la ciudad, desecho urbano,tratamiento de aguas residuales, como lo quería elalcalde local) en la ciudad capital de la región. Variosmiembros del equipo de manejo y de la junta directivaestaban especialmente interesados en diversos proyectoscomo la construcción de una exhibición permanente paraeducar a los habitantes sobre temas ambientales.

Promover esfuerzos de reforestacióncomunitaria en las zonas de amor-tiguamiento del Parque.

Las comunidades son primeramente agricultores de subsistencia y nodetendrán las prácticas destructivas de agricultura sin tener fuentesalternativas de ingresos.

Un éxito inicial ha sido alcanzado a través del trabajo con unacomunidad piloto y su integración en actividades de conservación.Este trabajo apoyará actividades actuales y fortalecerá la posiciónde la organización en las comunidades.

La fase inicial de este programa ha demostrado un éxito limitado, perorequiere atención constante para obtener los resultados deseados.

Se espera que el traslado de las actividades agrícolas lejos del parquereducirá la invasión comunitaria, pero esto requiere adecuada agua.

Comunidades locales en las zonas de amortiguamiento han sido edu-cadas en temas ambientales y están interesadas en reforestar suspropiedades, pero carecen de fondos para comprar plantas /materiales.

Desarrollar nuevas actividades dedesarrollo con las comunidades quesean compatibles con el ambiente.

Expandir el programa de fortaleci-miento comunitario para alcanzartodas las siete comunidades.

Continuar implementando educaciónambiental, con gran énfasis en adultos.

Expandir el programa de irrigaciónpara promover la agricultura en zonasmás alejadas de los límites del parque.Entrenar a miembros de las comunidadesen agricultura sostenible, oportunidadesde desarrollo económico y manejo depequeños negocios.

Las actividades de entrenamiento deben acompañar a las actividadesde desarrollo para asegurar la viabilidad y el éxito a largo plazo.

1. Basado en la información provista hasta ahora, ¿qué prioridad asignaría usted a cada actividad dado queestá limitado por los recursos financieros y sólo podrá desarrollar dos de prioridad alta, dos de prioridadmedia y dos de prioridad baja?

2. ¿Cómo llegó a esta conclusión?

Ejercicio Paso 3

Paso 3 Establecimiento de las prioridades de la organización


Paso 4. Estimación de los costos de la implementación de actividadesEl estimar los costos de implementación de lasactividades es el alma de la planificaciónfinanciera. Si los costos de implementar las activi-dades propuestas son desconocidos, no es posibleevaluar la factibilidad de implementarlas o dedeterminar la estrategia para obtener los fondos. Alponer precio a las actividades, se puede identificarrealmente la meta financiera potencial.

¿Quién debe estimar los costos de implementación?Muchas instituciones encargan esta tarea al equipoadministrativo. Sin embargo, cuando esto pasa, larecopilación de la información se retrasa o eserrónea, ya que el personal técnico está más fami-liarizado con los costos reales de implementaciónde las actividades. El equipo que desarrolla lasactividades debe ser responsable de estimar loscostos de su ejecución. Si hay un error al calcularlos costos, estos individuos serán los que sufran lasconsecuencias. Al mismo tiempo, este equipopuede también requerir la asistencia del equipoadministrativo para realizar este ejercicio. La per-sona encargada de supervisar el área o proyectodebe estar involucrada en el control de calidad dela información producida.

Se pueden identificar costos de tres formas:1. Actividades llevadas a cabo actualmente: Si las

actividades ya están siendo implementadas, esmás probable que se repitan los costos pre-

supuestados y se pueden hacer algunos ajustes alas proyecciones (a menudo, las actividades seimplementan dentro de los costos presupuesta-dos, adaptados a las limitaciones financieras). Esimportante que los costos reflejen adecuada-mente cuánto costará implementar la actividad.

2. Actividades que se han llevado a cabo en el pasado:Si una actividad particular (o similar a ella) hasido ejecutada anteriormente, es útil referirse alos costos históricos. El departamento de con-tabilidad puede ayudar en esta tarea, revisandolos presupuestos anteriores. No es necesariorealizar investigaciones exhaustivas; en lugar deeso, hay que ver los costos más recientes que sepuedan encontrar. Si existen dudas en la validezde esos costos actuales, sería prudente solicitaruna o dos cotizaciones para verificar los costosmás importantes.

3. Actividades que nunca han sido implementadas:Además de buscar el conocimiento de la genteque está involucrada en el desarrollo de lasactividades, sería prudente verificar los costos opedir cotizaciones para algunos componentes,de ser posible.

Mientras se estén estimando los costos, asegúresede incluir tiempo del personal para la imple-mentación de actividades. Si este desglose es difícilpara la organización, se pueden incluir un rubrode salarios bajo cada área programática.


Proyectos a realizarse (US$) Prioridad 1998 1999 2000 TotalPrograma 1 – Desarrollo comunitario Alta1.1.A Reforestación Alta 11.667 6.667 6.667 25.0011.1.B Actividades de producción Alta 30.000 15.000 15.000 60.0001.1.C Fortalecimiento comunitario Alta 1.667 1.667 1.667 5.0011.1.D Educación ambiental Alta 6.667 1.667 1.667 10.0011.1.E Irrigación Alta 80.000 0 0 80.0001.1.F Entrenamiento Alta 20.000 0 0 20.000

150.001 25.001 25.001 200.003Programa 2 – Educación ambiental Alta1.2.A Talleres de entrenamiento para maestros Alta 1.500 2.000 2.500 6.0001.2.B Prácticas internas Baja 2.000 2.000 2.000 6.0001.2.C Selección de maestros Baja 1.000 500 0 1.5001.2.D Acuerdos interinstitucionales Media 1.000 0 0 1.0001.2..E Giras de observación Media 5.000 10.000 0 15.0001.2.F Juegos educacionales interactivos Alta 4.000 4.000 3.000 11.0001.2.G Visitas al Parque Nacional Media 5.000 5.000 5.000 15.0001.2.H Prácticas agroecológicas Alta 6.000 4.000 1.000 11.0001.2.I Establecimiento de clubes ecológicos Alta 8.000 2.000 0 10.0001.2.J Intercambios escolares Baja N/D N/D N/D1.2.K Preparación de materiales escolares Alta 15.000 10.000 10.000 35.0001.2.L Charlas comunitarias Media N/D N/D N/D1.2.M Manejo interno Baja 1.000 1.000 1.000 3.0001.2.N Implementación de programas Media 5.000 5.000 5.000 15.0001.2.O Compra de autobús Alta 40.000 0 0 40.000

94.500 45.500 29.500 169.500Programa 3 – Conservación y manejo Media2.1.A Demarcación Media 25.000 25.000 0 50.0002.2.A Compra de tierra Media 166.667 166.667 166.667 500.0012.2.B Construcción de centros comunitarios Media 50.000 50.000 50.000 150.0002.2.C Sistemas de comunicación Alta 15.000 0 0 15.000

256.667 241.667 216.667 715.001Programa 4 – Políticas y legislación Baja3.1.A Discusiones ambientales públicas Baja 5.000 0 0 5.0003.1.B Coordinación del trabajo institucional Baja 6.667 3.333 0 10.0003.1.C Movilización de ciudadanos Baja 3.000 0 0 3.000

14.667 3.333 0 18.000Programa 5 – Consolidación y administración Baja4.1.A Manuales Baja 50 -- -- 504.1.B Entrenamiento Baja 5.000 5.000 5.000 15.0004.2.A Presupuestos Media 500 500 500 1.5004.2.B Informes financieros Media 500 500 500 1.5004.2.C Auditorías externas Alta 1.000 1.000 1.000 3.0004.3.A Inventarios Baja 500 250 250 1.0004.3.B Equipos de oficina Media 2.000 1.000 1.000 4.0004.3.C Espacio de oficina Baja 1.000 1.000 1.000 3.0004.4.A Involucrar a la prensa Baja 500 500 500 1.5004.4.B Décimo aniversario Alta 4.000 -- -- 4.0004.4.C Programa de televisión Baja 500 -- -- 5004.5.A Plan de autosuficiencia Media 500 -- -- 5004.5.B Contratar coordinador de autosuficiencia Media 2.500 -- -- 2.500

18.550 9.750 9.750 38.050

Total 534.385 325.251 280.918 1.140.554

Estudio de caso Arcoiris Estimación de los costos de implementar las actividades del plan estratégico

Paso 4. Estimación de los costos de la implementación de actividades


Paso 5. Estimación de los costos administrativosLos costos administrativos incluyen todos los gas-tos que son necesarios para que funcione la orga-nización, sin importar el número o tipo deproyectos que implementa. Llamados indistinta-mente “fijos”, “indirectos” u “operativos”, estoscostos son usualmente expresados como un por-centaje del total del presupuesto institucional(como costos administrativos del 20%). Algunoscostos administrativos potenciales incluyen gastosde la oficina ejecutiva, contabilidad y recaudación.

En teoría, cuanto mayor sea la cantidad delnúmero de proyectos, más bajo será el porcentajede los costos de administración, basados en la ven-taja de la escala económica. Sin embargo, hay unlímite en esta relación, basado en la capacidad dela infraestructura, equipo y personal necesitadopara apoyar el aumento en el número de proyec-tos. Por ejemplo, cuando una institución empiezacon uno o dos proyectos, un contador puedemanejar todas las necesidades de contabilidad dela organización. A medida que aumenta el gradode complejidad en los requisitos del donante y/oaumenta el volumen de proyectos, la organizaciónalcanzará un punto donde necesita contratar máspersonal de contabilidad.

En las organizaciones sin fines de lucro, a menudohay confusión con respecto a estos costos. Muchosdonantes se niegan a pagarlos o sólo pagan una

pequeña porción. Consecuentemente, muchasorganizaciones incluyen estos costos como costosdirectos de proyectos (porcentaje del tiempo delcontador o la electricidad usada por el proyecto).Desafortunadamente, por lo general no existe unasolución a estos dilemas. Independientemente decomo estos costos sean cargados, es imperativoque las organizaciones entiendan sus costosadministrativos reales. El riesgo más grande es quemuchas organizaciones pierden de vista sus costosreales de administración, lo cual limita su habili-dad para planificar su crecimiento futuro o proyec-tar déficits potenciales.

¿Quién debe identificar los costos administrativos?El personal administrativo o de contabilidad, enconjunto con el director ejecutivo, deben completareste ejercicio. También se recomienda involucrar alos directores del área técnica para promover unmejor entendimiento de la necesidad de estos cos-tos y ayudar a determinar si hay una necesidad cre-ciente de servicios administrativos, basados en elincremento de las actividades proyectadas. Esimportante también involucrar algunos miembrosde la Junta Directiva para facilitar la labor de super-visión. En el caso de Arcoiris, los costos adminis-trativos estuvieron basados en datos históricos, locual dio la base para asumir un aumento aproxi-mado de 10% en los costos por año.

Paso 6. Proyección de ingresosEn este paso, se proyectarán los ingresos futurosde la organización. Si ya se han hecho estasproyecciones para previos esfuerzos de recau-dación, las actividades pueden ser agrupadas enproyectos, tomando siempre en consideración quecada actividad corresponde a un objetivo especí-fico. Los proyectos son los instrumentos que laorganización utiliza para recaudar fondos dedonantes potenciales y pueden cubrir de uno avarios años. Es importante recordar que la recau-dación de fondos es un proceso constante – unproceso que muy pocas veces produce resultadosinmediatos. En la mayoría de los casos el períodode tiempo promedio desde el contacto inicial conun donante potencial hasta la aprobación exitosade los fondos por parte de ese donante oscila entreseis meses a dos años.

Si el donante potencial es una institución multi-lateral o bilateral, el tiempo a invertir puede fácil-

mente doblarse. Si la organización carece de fon-dos seguros o no está cultivando donantes actual-mente para cubrir las actividades del primer añodel plan estratégico, entonces podría haber lanecesidad de evaluar lo que realmente se puedelograr. Al mismo tiempo, es común que se cuentecon pocos fondos asegurados para el tercer añoen adelante del plan estratégico, ya que la culti-vación de donantes no ha empezado o sólo acabade iniciarse.

Para el propósito de este manual, la probabilidadde recaudar fondos ha sido dividida en seis cate-gorías (Tabla 4). El porcentaje actual que la organi-zación asigna a cada categoría puede ser diferentea las presentadas aquí, y debe estar basado en lasexperiencias previas en recaudación de fondos ylas actividades de cultivación de donantes. Paraalgunas organizaciones con habilidades y experien-cia en recaudación de fondos, la presentación deuna propuesta podría representar un 90% de pro-


Costos Datos históricos Costo proyectado1997 1998 1999 2000

Salarios 11.250 12.500 13.800 15.000Impuestos 540 600 700 770Beneficios 675 750 835 900Total salarios admin. 12.465 13.850 15.335 16.670

Alquiler/Hipoteca 2.070 2.300 2.530 2.783Servicios básicos (luz, agua, etc.) 1.125 1.250 1.375 1.511Comunicaciones 3.150 3.500 3.850 4.235Mantenimiento de vehículo 270 300 330 363Mantenimiento de equipos 400 500 550 605Compra de equipos 400 500 550 605Auditoría anual 900 1.000 1.100 1.210Relaciones públicas 360 400 440 484Informe anual 270 300 330 363Boletín informativo 90 100 110 121Recaudación - viajes, propuestas 4.500 5.000 5.500 6.050

TOTAL 26.000 29.000 32.000 35.000

Costo administrativo estimado anual (US$)

PASO 5 Estimación de los costos administrativos


babilidad de recibir los fondos. Para otros queaún siguen fortaleciendo sus habilidades de recau-dación, la presentación de una propuesta puederepresentar menos del 50% de probabilidad.

Para proveer un vistazo más conservador de lasituación financiera actual, sólo los ingresos queestán 90 – 100% seguros (de acuerdo al listado dela Tabla 4) deben ser tomados en cuenta comofondos asegurados.

¿Quién debe proyectar los ingresos?Aquellos individuos encargados de la recaudaciónde fondos y del seguimiento de los donantes,como también el personal técnico y administra-tivo, deben participar de este ejercicio. Es impor-tante que este grupo trabaje como equipo, no sóloen este ejercicio, sino también durante las laboresdiarias para una mejor coordinación de las activi-dades de recaudación de fondos, asegurando que

los costos correctos están incluidos en las propues-tas, y desarrollando más apropiadamente concep-tos de propuestas que reflejen realmente lasnecesidades de financiamiento.

Este equipo debe desarrollar una lista exhaustivade los donantes actuales, detalles de los contratosy cantidades de fondos. Además, este equipo debepreparar una lista de donantes potenciales quepodrían ser contactados para solicitar fondos para

otra clase de proyectos. Este análisis se debe llevara cabo con cada actividad o área programática paradeterminar las probabilidades de financiamiento,al igual que las cantidades potenciales de fondos.Esta información será resumida y transferida a lahoja de trabajo consolidada de Ingresos y GastosProyectados (Paso 7).

Tabla 4. Probabilidades de recaudación de fondos, por categoría% de ingresosasegurados Categorías

100% Proyecto aprobado/ contrato firmado90% Proyecto aprobado/ contrato no firmado75% Propuesta presentada/ donante ha demostrado interés50% Propuesta en preparación/ donante ha demostrado interés25% Proyecto en discusión inicial con el donante

0% No se ha identificado al donante o las probabilidades son limitadas



3 Conservación y manejo

3.1.A Demarcación 1998 25.000 Border Foundation 25.000 100%

1999 25.000 Border Foundation 25.000 100%

3.1.B Compra de tierra 1998 166.667 Adopta una Hectárea 100.000 25%

Land Rescue Fdtn. 50.000 25%

Sin identificar 16.667 0%

1999 166.667 Fund. Generosa 19.917 100%

Adopta una Hectárea 100.000 25%

Land Rescue Fdtn. 50.000 25%

2000 166.667 Compra Tierra ONG 39.500 100%

Adopta una Hectárea 100.000 25%

Sin identificar 27.167 0%

3.1.C Centros comunitarios 1998 50.000 Fund. Rainforest. 10.000 100%

Educat. Fdtn. 25.000 25%

Sin Identificar 15.000 0%

1999 50.000 Fund. Generosa 30.000 100%


2000 50.000 Fund. Generosa 30.000 100%


3.2.A Sistema de comunicación 1998 15.000 Fund. Verde 10.000 90%

USAID 5.000 25%

Área programática y actividades Año Costo esti- Fuente potencial Cantidad por Probabilidadmado (US$) de ingreso fuente (US$)

PASO 6 Proyecciones de Ingreso


Paso 7. Proyección de ingresos y gastos por área programáticaEn este paso, se resumirá, o simplemente sesumará el total de los costos estimados por áreaprogramática, y luego se hará lo mismo con losingresos proyectados por cada área. Mientras loscostos administrativos no son un área pro-gramática, los gastos e ingresos anuales proyecta-dos deben ser incluidos en esta gráfica para reflejarlas necesidades de financiamiento y la disponibili-dad de fondos para estos gastos. Esto da cabida aldesarrollo de un estimado del total de los costosanuales proyectados por área y también le permitea la organización determinar qué áreas ya tienenfondos, cuáles no y dónde quisieran enfocar lasfuturas actividades de recaudación.

El resultado de este resumen provee una imagenclara de las necesidades financieras por área pro-gramática y puede ayudar a determinar futurasmetas de recaudación. Igualmente, puede ayudar adeterminar qué áreas programáticas son las másnecesitadas de fondos y cuáles están proyectandoexcedentes. Si hay excedentes proyectados en lasáreas programáticas, la organización puede tratarde negociar con el o los donantes para ver si losfondos pueden ser aplicados a otras prioridades, osi los fondos pueden ser utilizados en años futuros.

La gráfica permite a la organización enfocar susesfuerzos de recaudación con relación a sus necesi-dades financieras. Si un donante está listado conun 50% de probabilidad en un área programática

con fondos limitados, la organización decidirácuan agresivamente quiere continuar los esfuerzosde obtener fondos de ese donante. De igual forma,si el área programática está proyectando un exce-dente y hay donantes potenciales ya alineados, laorganización podría considerar pedirle al donanteque financie otros proyectos o programas.

Para llenar la gráfica, complete los siguientes pasos:

1. Sume los costos anuales proyectados para cadaárea programática por año y llene los espacioscorrespondientes.

2. Similarmente, para cada área programática,sume el ingreso anual proyectado por nivel deprobabilidad por año, y llene los espacioscorrespondientes.

3. Para cada área programática y año, substraiga lacantidad de fondos asegurados (90 – 100% deprobabilidad de recibir los fondos) de la canti-dad de gastos proyectados. Esta cantidad debeser escrita en la columna de excedente/déficit.

¿Quién debe participar en la proyección de ingresos y gastos?A menudo, la administración o el departamentode finanzas puede conducir esta actividad. Sinembargo, si la organización carece de la capacidadde personal para desarrollar las proyecciones, éstapuede dirigirse a los miembros de la junta direc-tiva que tengan experiencia en desarrollarproyecciones financieras.


1. Desarrollo comunitario 1998 150.000 150.000 0 0 0 01999 25.000 25.000 0 0 0 02000 25.000 25.000 0 0 0 0

Total 200.000 200.000 0 0 0 02. Educación ambiental 1998 94.500 25.000 0 0 0 -69.500

1999 45.500 75.000 0 0 0 29.5002000 29.500 69.500 0 0 0 40.000

Total 169.500 169.500 0 0 0 03. Conservación y manejo 1998 256.667 35.000 0 0 200.000 -221.667

1999 241.667 59.917 0 0 150.000 -181.7502000 216.667 69.500 0 0 100.000 -147.167

Total 715.001 164.417 0 0 450.000 -550.5844. Política ambiental y legislación 1998 14.667 0 0 0 10.000 -14.667

1999 3.333 3.333 0 0 0 02000 0 0 0 0 0 0

Total 18.000 3.333 0 0 10.000 -14.6675. Consolidación y administración 1998 18.550 2.000 0 10.000 3.000 -16.550

1999 9.750 9.750 0 0 0 02000 9.750 9.000 0 0 0 -750

Total 38.050 20.750 0 10.000 3.000 -17.3006. Costos administrativos anuales 1998 29.000 17.000 -12.000

1999 32.000 14.000 -18.0002000 35.000 5.000 -30.000

96.000 36.000 0 -60.000TOTAL 1.236.551 594.000 0 10.000 463.000 -642.551

*Excedente/Déficit es igual a los gastos proyectados menos ingresos proyectados de 90%+. Sólo los fondos que están un90 – 100% seguros son considerados cuando se calcula el Excedente o Déficit proyectado.

Estudio de caso Arcoiris Ingresos y gastos proyectados por área programática

La siguiente es la hoja de trabajo consolidada de ingresos y gastos proyectados de Arcoiris por área programática.Esta tabla es un resumen de los resultados del Paso 4 – Estimación de los costos de las actividades, y el Paso 6 –Proyección de ingresos.

90%+ 75% 50% 25%Area programática Excedente/

Déficit*Gastosproyectados

Año Probabilidad de recibir los fondos

1. Basado en la información de los ingresos y gastosproyectados de Arcoiris por área programática y lainformación sobre la priorización de las actividades:¿dónde debe la organización enfocar sus esfuerzosde recaudación?

2. ¿Qué implicaciones tendrán los excedentes en edu-cación ambiental de los años 1999 y 2000 conrelación a los contratos y propuestas actuales?

3. Dado el gran déficit proyectado para el primer añodel plan estratégico en varias de las áreas de pro-grama: ¿debe Arcoiris considerar ajustar sus expecta-tivas de lo que se puede cumplir en el primer año?

4. Con relación a los costos administrativos y fondosanuales: ¿qué opciones debe Arcoiris considerar parael déficit proyectado?

PASO 7 Proyecciones de ingresos y gastos

Ejercicio PASO 7


Paso 8. Desarrollo de escenariosBasado en el trabajo anterior, se pueden desarrollartres tipos de escenarios que ayudarán a las tomasde decisiones. Esto consiste en proyectar situa-ciones diversas que la organización puede encon-trar con relación a asegurar financiamiento. Estepaso está íntimamente ligado a la priorización deactividades. El “escenario modesto” demuestra porejemplo, cuánto necesita asegurar la organizaciónsi quiere implementar solamente las actividades deprioridad alta – aquéllas esenciales para cumplircon la misión de la organización. Como en el pasoanterior, es importante recordar que sólo se con-sidera el ingreso que está 90 – 100% seguro. Estaes una forma conservadora de proyectar escenariosa largo plazo.

Los tres escenarios propuestos son los siguientes:

Escenario modesto – Determina el mínimo absolutode actividades que la organización debe implemen-tar para asegurar el cumplimiento de su misión.Este escenario presenta el costo de implementartodas las actividades de alta prioridad y los costosadministrativos, así como el ingreso de fondos co-rrespondiente para su implementación. Provee unvistazo de la situación financiera actual de la orga-nización. También ayuda a determinar que priori-dades son esenciales para la organización, y si loscostos fijos (administrativos) pueden ser cubiertoscon los fondos asegurados. Si hay alguna diferen-cia en los costos de implementación de las activi-dades de alta prioridad y los ingresos proyectados,ésta se convierte en la meta financiera esencial quela organización debe obtener para poder cumplircon su misión. Esta hipótesis ayuda a responder alas siguientes preguntas:

❖ ¿Puede la organización implementar lasactividades de alta prioridad con los fondosasegurados proyectados?

❖ ¿Puede la organización cubrir sus gastosadministrativos con el volumen de proyectos yproyección de generación de ingresos de suspropias actividades?

Escenario moderado – Determina la necesidad defondos para implementar las actividades de alta ymediana prioridad y los costos administrativos. Ladiferencia entre esta cantidad y los ingresos asegu-rados proyectados son los fondos que la organi-zación necesita generar en el corto y medianoplazo. Esta hipótesis permite estimar la meta derecaudación de fondos que ayudará a cumplir conlos objetivos del plan estratégico.

Escenario óptimo – Determina el nivel de ingresosque se necesita para implementar todas las activi-dades establecidas en el plan estratégico y cubrirlos gastos administrativos. La diferencia entre estacantidad y los ingresos asegurados son los fondosque la organización necesita generar a medianoplazo.

¿Quién debe participar en el desarrollo de los escenarios?A menudo, el departamento de administración ofinanzas conduce esta actividad. Sin embargo, si laorganización carece de personal para desarrollarlos escenarios, ésta puede valerse de la experienciade la junta directiva en el desarrollo de proyec-ciones financieras.

Escenario modesto

Sólo se incluyen las actividades de alta prioridad y los ingresos que están un 90%+ asegurados.

Costos proyectados de las actividades de alta prioridad 244.500 48.000 40.250 332.750+ Costos administrativos proyectados 29.000 32.000 35.000 96.000Total de costos proyectados 273.500 80.000 75.250 428.750

- Total de ingresos estimados para alta prioridad/admin. 253.099 189.416 121.333 563.848

Excedente/Déficit proyectado (ingresos - gastos) -20.401 109.416 46.083 135.098

Costos proyectados para actividades de mediana y alta prioridad 507.717 311.667 268.917 1.088.301+ Costos administrativos proyectados 29.000 32.000 35.000 96.000Total de costos proyectados 536.717 343.667 303.917 1.184.301

- Total de ingresos estimados para alta/mediana prioridad, admin. 229.000 187.000 178.000 594.000

Excedente/Déficit proyectado (ingresos - gastos) -307.717 -156.667 -125.917 -590.301

Escenario óptimoIncluye todas las actividades y los ingresos que están 90%+ asegurados.

Costos proyectados de todas las actividades 534.384 325.250 280.917 1.140.551+ Costos administrativos proyectados 29.000 32.000 35.000 96.000Total de costos proyectados 563.384 357.250 315.917 1.236.551

- Total de ingresos estimados para todas las actividades, admin. 229.000 187.000 178.000 594.000

Excedente/Déficit proyectado (ingresos - gastos) -334.384 -170.250 -137.917 -642.551


Revisar los tres escenarios de Arcoiris.

1. ¿Tiene Arcoiris la capacidad de recaudar los fondosque se necesitan para el escenario moderado?

2. ¿Qué implicaciones podrían tener las tres metaspropuestas de recaudación para la organización enrelación con el tiempo y la inversión financiera?

3. Basado en los escenarios moderado y óptimo,¿parece viable el plan estratégico de Arcoiris?

4. Basado en la información contenida en el caso deestudio y el manual, ¿qué sugerencias daría ustedpara modificar el plan estratégico de Arcoiris?

Ejercicio Preparación de escenarios

PASO 8 Preparación de escenarios

1998 1999 2000 Total

Escenarios del estudio de caso Arcoiris

Escenario moderadoSólo se incluyen las actividades de alta y mediana prioridad y los ingresos que están 90%+ asegurados.

Escenario óptimoIncluye todas las actividades y los ingresos que están 90%+ asegurados.

1998 1999 2000 Total

1998 1999 2000 Total


Ahora que la organización ha completado el ejerci-cio de la Planificación Estratégica y FinancieraIntegrada, se ha llegado al punto más importantede convergencia: analizar los resultados y determi-nar la viabilidad del plan estratégico. Ya se sabe:

❖ Qué objetivos y actividades son esenciales paracumplir con la misión de la organización, y cuálespueden ser puestos a un lado o retrasados si nohay recursos financieros disponibles. (Paso 3)

❖ Cuántos fondos se necesitan para alcanzar las metasy objetivos establecidos. Esta información está másdelineada por los fondos necesitados para laimplementación de cada actividad, la cual sirvecomo base para desarrollar planes de opera-ciones anuales. (Paso 4)

❖ La cantidad de fondos que se necesitan para los cos-tos administrativos anuales. (Paso 5)

❖ La cantidad de recursos financieros asegurados porárea programática, o aquellos recursos por loscuales un contrato será firmado o que ya ha sidofirmado con un donante. Está informaciónpuede servir como base para el plan de recau-dación, y permite a la organización rastrear ymonitorear el proceso de recaudación. (Paso 7)

❖ Requerimientos financieros para las actividadesesenciales y los costos administrativos, basado enlos tres escenarios. (Paso 8)

Evaluación de la factibilidad de implementar el plan actualBasados en esta información, ¿tiene la organi-zación la capacidad financiera o la experiencia en

recaudación para obtener por los menos el 70%de los resultados proyectados en el planestratégico para los primeros dos años? ¿Tiene laorganización la capacidad de recaudar los fondospara los años subsiguientes? Si la respuesta es “sí”a ambas preguntas, entonces se ha completado elproceso y se debe seguir con la implementación,conjuntamente con un monitoreo periódico y unaevaluación. Si la respuesta es “no” a cualquiera oa ambas de las preguntas, entonces la organi-zación debe revisar los resultados y determinarun curso de acción.

Aunque el plan estratégico cubre usualmente unperíodo de tres a cinco años, es inusual que laorganización cuente con fondos asegurados para unperíodo de tiempo mayor de dos años. Como semencionó previamente, las actividades de recau-dación usualmente no producen resultados inmedia-tos; estas actividades requieren una inversión detiempo entre varios meses a varios años antes quelos fondos del donante estén asegurados.

Capítulo 6

Evaluación de la

factibilidad del plan

estratégico (Paso 9)Este capítulo cubre los siguientes puntos:

❖ Evaluación de la factibilidad de implementar elplan actual

❖ Análisis de las brechas financieras o las implica-ciones de excedentes

❖ Analisis de la experiencia y pericia en la recau-dación de fondos

❖ Evaluación de la necesidad de revisar el planestratégico y la priorización de actividades

❖ Monitoreo, evaluación y ajuste del planestratégico

Análisis de las brechas financieras o las implicaciones de excedentesSi se han proyectado excedentes para cualquierade las áreas programáticas, se necesitará determi-nar por qué existen estos excedentes y comotratarlos. Muchas organizaciones consideran a losexcedentes como una ganancia inesperada. Sinembargo, en la mayoría de los casos, los exce-dentes implican que se han asegurado demasiadosfondos para implementar ciertas actividades, o quese recaudaron fondos para actividades que no esta-ban incluidas en el plan estratégico. Si las activi-dades no son parte del plan estratégico, senecesitará determinar si deben haberse incluido y,si es así, entonces hay que incluirlas. Si se deter-mina que esas actividades no son estratégicas,dada la dirección que la organización desea tomar,se necesitará abrir un diálogo con el donante odonantes y decidir como proceder. Si simplementese han recaudado demasiados fondos para lasactividades, se debe discutir con el donante paradeterminar si los fondos remanentes pueden seraplicados a otras actividades, dirigidos a imple-mentar actividades similares en años futuros o si sele deben devolver.

Análisis de la experiencia y pericia en recaudación de fondosUn factor importante al evaluar la factibilidad deimplementar el plan estratégico es la experienciaprevia y el grado de pericia en actividades derecaudación de fondos. Si la organización cuentacon un fuerte antecedente en recaudación y creeque eso se puede mantener, se deben evaluar losrequerimientos financieros para implementar elplan estratégico y determinar si se pueden lograrlas nuevas metas de recaudación. Si la organi-zación tiene poca experiencia en recaudación ocarece de antecedentes exitosos en el área, hay queevaluar cómo esto afecta la habilidad de la organi-zación para implementar el plan estratégico ydeterminar cómo actuar de acuerdo a la situación.

Si las necesidades financieras de la organizaciónson algo parecidas a los requerimientos financierosactuales y se cuenta con una base fuerte de

donantes, entonces el plan estratégico puede serlogrado fácilmente. Si se proyectan incrementosgrandes en las necesidades financieras anuales(basados en el ingreso anual actual), se debeentonces determinar si se pueden cubrir estasnecesidades con el personal y los recursosfinancieros ya existentes o si se necesita aumentar-los. Si se determina que la meta de recaudación esdifícil de alcanzar, se podría considerar desarrollaruna campaña agresiva de recaudación o ajustar lasexpectativas basado en lo que se puede lograr enlos próximos años. Si optan por recaudar fondosagresivamente, entonces se necesita asegurar quelos recursos financieros y humanos estándisponibles. En muchos casos, las organizacionessin fines de lucro se centran tanto en las activi-dades diarias para la implementación de proyectosque pierden de vista la continua necesidad derecaudar fondos para futuros proyectos, creando lanecesidad de conducir la no muy popular y difícilrecaudación de “emergencia”.

Evaluación de la necesidad de revisar el plan estratégico Si la organización ha proyectado grandes brechasen el financiamiento (gastos proyectados que vanmás allá de los ingresos proyectados) o excedentes(fondos en exceso de los gastos proyectados), éstanecesitará determinar cuál es la mejor manera deinterpretar esta información para hacer decisioneseducadas sobre la dirección futura. En algunoscasos se necesitará revisar el plan estratégico paraajustar las expectativas de lo que puede ser logradoen el marco de tiempo propuesto. Cuando se tomaeste paso, hay que recordar lo que se quiere llevar acabo en los próximos años y que acciones seránmás esenciales para cumplir con la misión.

Revisar el plan estratégico puede incluir el ajustede metas y el ajuste o reducción del alcance dealgunos de los objetivos y actividades. En algunoscasos, se puede decidir posponer la imple-mentación de ciertas actividades por un año o dos.En otros casos, se puede decidir reducir los gastosproyectados de ciertas actividades, reduciendo elalcance de lo que se va a implementar. En las



situaciones más graves, se necesitará eliminar algu-nas actividades u objetivos. Después de completareste trabajo, se debe reprocesar las proyeccionesfinancieras para determinar la necesidad de recur-sos financieros bajo el plan estratégico revisado, yluego reanalizar si el plan es realista y viable, dadala disponibilidad de fondos y las habilidades enrecaudación.

Implicaciones a corto plazo (Año 1 del plan)Para el primer año del período de planificación, sino se han asegurado los fondos para la imple-mentación de por lo menos el 70% del planestratégico y si la organización no está actualmenterecaudando fondos agresivamente para conseguirlos recursos financieros, se necesitará revisar elplan estratégico, las metas, los objetivos y la prio-rización de actividades para ajustar las expectativasde lo que se puede lograr realmente con los fondosdisponibles. Si se están recaudando fondos activa-mente, se tendrán que ver las experiencias previasde recaudación comparadas con las necesidades definanciamiento y así determinar si se puedenrecaudar los recursos necesarios a corto plazo.

Implicaciones a mediano plazo (Año 2 – Final del plan)Para el segundo año del plan estratégico, hay quedeterminar cuánto dinero ha sido asegurado y

evaluar los esfuerzos actuales de recaudación.Nuevamente, basado en la experiencia de recau-dación, hay que determinar si se puede recaudarlos recursos en el año venidero. Si se piensa que esfactible, entonces utilicen las brechas financierascomo base para desarrollar un plan de recaudacióninmediato. Si se piensa que se carece de la expe-riencia para recaudar estos fondos, entonces sedeben ajustar las expectativas de lo que se puedelograr razonablemente reduciendo el alcance delas metas o recortando objetivos y actividades.En años subsiguientes del plan estratégico, elanálisis será basado primeramente en las pasadasexperiencias de recaudación.

Monitoreo, evaluación y ajuste del planDespués de haber determinado que el planestratégico es viable, se deben utilizar las metasdetalladas, los objetivos y las actividades como labase para el desarrollo del plan anual de imple-mentación o de operaciones. Se debe revisar el planestratégico por lo menos cada tres meses para eva-luar el avance y determinar si se está cumpliendocon los objetivos. Basado en esta revisión, se puededeterminar si se continúa implementando el plantal como está, o si se necesita revisar y ajustar porlas condiciones internas y externas que ejerceninfluencia en su implementación.

1. Basado en la información contenida en el caso deestudio y en su propia experiencia, ¿cree queArcoiris tiene la capacidad financiera o la experien-cia en recaudación para obtener por lo menos el70% de los resultados proyectados en el planestratégico a corto plazo (1998)? ¿Qué hay de losresultados a mediano plazo (1999-2000)?

2. ¿Qué implicaciones podría tener el plan estratégicode Arcoiris en sus esfuerzos de recaudación?

3. ¿Qué implicaciones podrían tener los excedentesproyectados en 1999 y 2000 en relación con loscontratos y propuestas actuales?

4. Dado el gran déficit proyectado para el primeraño del plan estratégico en varias de las áreasprogramáticas, ¿debe Arcoiris considerar el ajustede las expectativas de lo que puede lograr en elprimer año? Por favor utilice la siguiente hoja detrabajo para demostrar como usted recomendaríaque Arcoiris repriorizara o reevaluara las necesi-dades financieras para la implementación deactividades y/o eliminara algunos de losobjetivos/actividades propuestos.

Ejercicio Paso 9


Estudio de caso ArcoirisHoja de trabajo: Revisión del plan estratégico

Proyectos a desarrollar (US$)Programa 1 – Desarrollo comunitario A1.1.A Reforestación A 11.667 6.667 6.6671.1.B Actividades de producción A 30.000 15.000 15.0001.1.C Fortalecimiento comunitario A 1.667 1.667 1.6671.1.D Educación ambiental A 6.667 1.667 1.6671.1.E Irrigación A 80.000 0 01.1.F Entrenamiento A 20.000 0 0

150.001 25.001 25.001Programa 2 – Educación ambiental A2.1.A Talleres de entrenam. para maestros A 1.500 2.000 2.5002.1.B Prácticas internas B 2.000 2.000 2.0002.1.C Selección de maestros B 1.000 500 02.1.D Acuerdos interinstitucionales M 1.000 0 02.1.E Giras de observación M 5.000 10.000 02.1.F Juegos interactivos A 4.000 4.000 3.0002.1.G Visitas al Parque Nacional M 5.000 5.000 5.0002.1.H Prácticas agroecológicas A 6.000 4.000 1.0002.1.I Creación de clubes ecológicos A 8.000 2.000 02.1.J Intercambios escolares B N/D N/D N/D2.1.K Preparac. de material educativo A 15.000 10.000 10.0002.1.L Charlas comunitarias M N/D N/D N/D2.1.M Manejo interno B 1.000 1.000 1.0002.1.N Implementación del programa M 5.000 5.000 5.0002.1.O Compra de autobús A 40.000 0 0

94.500 45.500 29.500Programa 3 – Conservación y manejo M3.2.A Demarcación M 25.000 25.000 03.2.B Compra de tierra M 166.667 166.667 166.6673.2.C Construc. centros comunitarios M 50.000 50.000 50.0003.2.D Sistema de comunicación A 15.000 0 0

256.667 241.667 216.667Programa 4 – Políticas y legislación B4.1.A Discusiones ambientales públicas B 5.000 0 04.1.B Coordinac. del trabajo institucional B 6.667 3.333 04.1.C Movilización ciudadana B 3.000 0 0

14.667 3.333 0Programa 5 – Consolidación y administ. B5.1.A Manuales B 505.1.B Entrenamiento B 5.000 5.000 5.0005.2.A Presupuesto M 500 500 5005.2.B Informes financieros M 500 500 5005.2.C Auditorías externas A 1.000 1.000 1.0005.3.A Inventario B 500 250 2505.3.B Equipo de oficina M 2.000 1.000 1.0005.3.C Espacio de oficina B 1.000 1.000 1.0005.4.A Involucramiento de la prensa B 500 500 5005.4.B Décimo aniversario A 4.000 -- --5.4.C Programa de televisión B 500 -- --5.5.A Plan de autosuficiencia M 500 -- --5.5.B Contr. coord. de autosuficiencia M 2.500 -- --

18.550 9.759 9.750

Primer BorradorP 1998 1999 2000

RevisionesP 1998 1999 2000


Para Fausto López y la Fundación Arcoiris, el pro-ceso de planificación financiera fue parte de unaintensa reorganización interna a través de todo unaño que probó ser muy útil. El uso del ejercicio de laplanificación financiera para evaluar el planestratégico permitió a Arcoiris cuantificar sus necesi-dades programáticas e integrarlas exitosamente a susprioridades de recaudación.

En 1998, la Fundación obtuvo US$ 800.000 enfinanciamiento adicional de tres donantes nuevos,basado en actividades de recaudación que ya se esta-ban llevando a cabo mientras desarrollaban el PlanEstratégico y Financiero Integrado. Esto permitióque la Fundación ejecutara la mayoría de sus activi-dades de alta prioridad, como también muchas delas actividades de mediana prioridad y varias de lasactividades de baja prioridad.

La primera fuente de financiamiento fue una orga-nización del gobierno europeo que contribuyó con$100.000; la segunda fue una organización delgobierno de Canadá que también contribuyó con$100.000; y la tercera fue el Capítulo de TheNature Conservancy en el Estado de Pensilvania, através del programa Alas de las Américas, el cualse comprometió a donar $600.000 sobre el plazode cinco años.

En 1999, después de 18 meses de haberse iniciadoel proceso de la planificación estratégica y financieraintegrada, Arcoiris decidió monitorear y evaluar suavance para continuar la planificación de los próxi-mos años. La revisión incluyó una evaluación de loslogros de la Fundación durante el tiempo que elplan estuvo en efecto, basado en el estado de las

metas, objetivos y actividades. Durante la evaluación,Arcoiris se dio cuenta rápidamente del valor agregadodel proceso de Planificación Estratégica y FinancieraIntegrada: una herramienta que sirvió para evaluar elavance de las actividades en curso.

La evaluación demostró que el programa dedesarrollo comunitario había implementado 300%de su plan original, expandiendo su capacidad yreputación para trabajar no sólo con comunidadesdentro y cerca del parque, sino también con otrascomunidades. El programa de educación ambientalhabía implementado un 75% de su plan original yhabía reemplazado a otras actividades, debido, enparte, al cambio de liderazgo y de prioridades enel departamento.

La administración también fue capaz de implementarun 75% de su plan original, reconociendo que elplan original había sido algo ambicioso y la necesidadde mantener en mente las metas y objetivos a travésdel año. La gran sorpresa llegó cuando Arcoiris sedio cuenta que había implementado sólo un 25%de las actividades propuestas para conservacióndurante ese marco de tiempo, demostrando unapequeña desviación de su misión ya que la organi-zación ambiental se había enfocado a realizarotras actividades. Arcoiris decidió entonces redirigirsus actividades para asegurar que todas las áreasprogramáticas daban apoyo a las prioridades deconservación.

Conclusión: Estudio de caso Arcoiris


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Bibliografía


Hojas de trabajo


La gráfica utilizada en este paso presenta un resumen de los resultados obtenidos enel Paso 4 (Estimación de los costos de la implementación de actividades), Paso 5(Estimación de los costos administrativos) y Paso 6 (Proyección de ingreso). Estagráfica refleja un estimado del total de los costos anuales proyectados por línea deacción, conjuntamente con un estimado anual de los fondos actuales y potencialespor cada línea de acción. Esto, a su vez, permite a la organización determinar quéáreas ya cuentan con financiamiento y cuáles no.

Para completar esta gráfica, se necesita cumplir con los siguientes pasos:

1. Sumar los costos anuales proyectados para cada línea de acción y llenar los espacioscorrespondientes.

2. Igualmente, para cada línea de acción, sumar el ingreso anual proyectado por nivelesde probabilidad, y llenar los espacios correspondientes.

3. Para cada línea de acción y año, substraer la cantidad de financiamiento asegurado(90 – 100 por ciento de probabilidad de recibir los fondos) de la cantidad de gastosproyectados. El resultado debe ser escrito en la columna de excedente/ déficit.

PASO 7 Proyección de gastos e ingresos potenciales

planficacion financiera estrategica

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