gerencia de procesos especializacion en gerencia financiera planeaciÓn estrategica gerencia de...

GERENCIA DE PROCESOS

ESPECIALIZACION EN GERENCIA FINANCIERA

PLANEACIÓN ESTRATEGICA

GERENCIA DE

PROCESOS DESARROLLO DE LAS

PERSONAS

MEDICION

TECNOLOGIA



Organismo Social con vida jurídica propia

Opera: Leyes vigentes

Organiza: conocimientos de propiedad pública – con tecnología para elaborar productos o prestar servicios

Cubrir necesidades del mercado Retribución



•Recuperar costos

•Obtener utilidades

•Pago de explotación de marca- patente o tecnología (franquicia)

•Canalizar recursos en el mejoramiento continuo (procesos- productos- personal)



CLASIFICACION DE LAS EMPRESAS

Extracción y transformación de recursos naturales renovables y no renovables- actividad agropecuaria-manufacturera Comerciales

De servicioIndustriales

Compra y venta de productos terminadosCanales de distribución: mercados mayoristasMinoristas o detallistas

Ofrecen productos intangibles pueden tener fines lucrativos o no lucrativos



Direccionamiento estratégico

Procesos

Personas

Medición

Definición de la visión de futuro, establecer la misión, auscultan el entorno y miran al interior, para finalmente definir los grandes objetivos a mediano y largo plazo y las estrategias que le permitirán alcanzarlos

Cadena de valor, la estructura de los procesos, el mapa de procesos corporativo, así como todos los elementos que hacen parte de la caracterización de los procesos

Estructura de procesos, perfiles, cargos y hacer las mediciones que permitan hacer una verdadera gestión por competencias.

los indicadores de gestión se cuenta con una herramienta primordial para la implantación de la planeación estratégica. Los indicadores se usan para reportar el desempeño de la organización.



1. Proceso de Planificación Integrada

PLAN ESTRATEGICO PLAN OPERATIVOMANEJO DE

RESULTADOS

MisiónMetasObjetivosEstrategiasProyecciones Financieras

AnálisisÁreas de Resultados ClavesObjetivos Operativos Indicadores de RendimientoPlanes de AcciónPresupuestos

Sistema de Control

ResultadosAcción Correctiva



Factores críticos de éxito para la gestión estratégica

Objetivos medibles, planes de acción y presupuestos

Difundir entre todos los trabajadores el conocimiento del plan

Hacer del diseño y la implementación un elemento de trabajo en equipo

Alinear el trabajo diario con la estrategia corporativa

Revisar en forma sistemática la estrategia



Sistema de Gestión Estratégica Gerencial integrada, balanceada y estratégica que permite comunicar la visión de una organización y ayuda a la toma de decisiones.

Integrada: porque permite ver la organización como un todo.Balanceada: define tanto indicadores financieros como no financieros, de resultado y de proceso.Estratégica: relaciona los objetivos a través del enlace causa – efecto.



Que es Balanced scorecard

Es una forma integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso actual y suministrar la dirección futura de las empresas que permitirá convertir la visión en acción, por medio de un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 diferentes perspectivas, a través de las cuales es posible ver el negocio en conjunto.



Complementar los indicadores financieros con los indicadores no financieros y lograr un balance de tal forma que la compañía pueda tener unos buenos resultados en el corto plazo y construir su futuro.

Que busca el modelo Balanced scorecard



Pasos para implementar un Balanced scorecard

Análisis estratégico

Formulación de objetivos Estratégicos

Propuestas de valorProcesos involucrados- Alcance

Formulación de IndicadoresMeta

Responsable

Definición de iniciativas Acciones asociadas a cada objetivo para la movilización de los indicadores

Análisis externo general/competitivo Visión, misión, valores Análisis interno (Debilidades y fortalezas)

Mapas



Análisis externo General/Competitivo

Ambiente macroeconómico

•Evaluar tendencias del comportamiento de las variables macroeconómicas: •Crecimiento •Expansión y consumo favorable •Nivel de las Tasas de Interés: Evaluar tendencia y evolución •Tasas de cambio•Inflación

Ambiente Tecnológico

•identificar el nivel tecnológico de la industria y los cambios tecnológicos que se están introduciendo, ya que, pueden generar nuevas oportunidades para el producto o amenazar con dejarlo obsoleto. •Percibir obsolescencia tecnológica. •Evaluar el uso y cómo han afectado las tecnologías de información y comunicación en la industria.




Ambiente sociocultural

Evaluar las tendencias del ambiente social (salarios, seguridad industrial de consumo, educación, medioambientales, del bienestar, etc.)

Ambiente político y legal

Estabilidad v/s inestabilidad política. Regulación que libere barreras de entrada (patentes, subsidios, etc.)

Análisis entorno competitivoDesarrollo del modelo de las cinco fuerzas (porter): Evitar que la Organización

sea vulnerable a estas fuerzas

1. Entrada de competidores potenciales 2. La rivalidad entre las empresas existentes 3. El poder de negociación de los proveedores 4. El poder de negociación de los compradores 5. Los productos sustitutos




Análisis Estratégico

Fuerzas que mueven la competencia en un

sector industrial

COMPETIDORES ENEL SECTORINDUSTRIAL

Rivalidad entre los Competidores existentes

COMPETIDORESPOTENCIALES

PROVEEDORES COMPRADORES

SUSTITUTOS

Poder negociadorDe los proveedores

Amenaza de productos oServicios sustitutos

Poder negociador del los clientes

Amenaza de nuevos ingresos



1. La rivalidad entre las empresas existentes: se desarrolla cuando una o más empresas siente la necesidad de mejorar su posición.

Los movimientos competitivos usualmente conllevan a su vez reacciones de las firmas rivales. Se utilizan tácticas como la competencia en precios (comparativo a la entrada almacenes Éxito) , batallas publicitarias, introducción de nuevos productos e incremento en el servicio al cliente o de la garantía

Uno o más competidores siente la presión o ven la oportunidad de mejorar suposición

Las rebajas de precios son rápida y fácilmente igualadas por los rivales, una vezigualadas disminuyen los ingresos para todas las empresas, a menos que lademanda sea demasiado elástica.




2. Entrada de competidores potenciales: los competidores potenciales son empresas que en el momento no participan en la industria, pero tienen la capacidad de hacerlo si se deciden. Su ingreso depende en forma considerable de la existencia de barreras de entrada, junto con la reacción de los competidores existentes.

Barreras par el ingreso de nuevos competidores

a. Economías de escala (Reducción de costos unitarios de un producto mientras aumenta el volumen absoluto por periodo. Las economías de escala pueden estar en diferentes partes de un negocio (fabricación, compras, investigación y desarrollo, mercadeo, distribución etc)

b. Diferenciación del producto significa que las empresas establecidas tienen identificación de marca y lealtad entre los clientes (derivado de la publicidad del pasado, servicio al cliente, o por ser el primero en el sector), hace que los nuevos competidores tengan que hacer grandes inversiones. Sectores en los que la diferenciación es una barrera muy importante: Productos para el cuidado del bebé, drogas de venta directa, cosméticos, banca de inversión y formas de contabilidad




Barreras par el ingreso de nuevos competidores

c. Acceso a los canales de distribución: La nueva empresa debe convencer a los canales para que su producto mediante la reducción de precios, asignaciones para publicidad compartida, lo que le reduce sus utilidades, es tan alta esta barrera que para salvarla una nueva empresa tiene que crear un canal de distribución completamente nuevo

d. Política gubernamental: El gobierno puede limitar o impedir el ingreso a industrias con controles como requisitos de licencia, limitaciones para el acceso de materia prima


3. El poder de negociación de los proveedores: los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que participan en el sector industrial amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios.

Un grupo de proveedores es mas poderoso si:

• Que esté dominado por pocas empresas y más concentrado que el sector industrial al que vende.

• Que no estén obligados a competir con otros productos sustitutos para la venta en su sector industrial.

• Que la empresa no es un cliente importante del grupo proveedor. Si el sector industrial es un cliente de importancia, los proveedores desearán protegerla mediante precios razonables y ayuda en actividades de Investigación y desarrollo y apoyo técnico.

• Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el negocio del comprador. (proceso de fabricación o calidad del producto)

• Que los productos del grupo proveedor están diferenciados o requieran costos por cambio de proveedor.

• Que el grupo proveedor represente una amenaza real de integración hacia delante.




4. El poder de negociación de los compradores: Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios, negociando por una calidad superior o más servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos.

Un grupo de compradores es más poderoso si:

• Está concentrado o compra grandes volúmenes con relación a las ventas del proveedor• Las materias primas que compra el sector industrial representan una fracción

importante de los costos o compras del comprador.• Los productos que se compran para el sector industrial son estándar o no diferenciados• Si enfrenta costos bajos por cambiar de proveedor• Tienen la posibilidad de integrarse hacia atrás y suplir sus necesidades.

Los principales productores de automóviles, General motors y Ford, utilizan la amenaza dede la auto fabricación como ventaja negociadora. En la práctica se dedican a laintegración gradual, es decir produciendo en su interior algunos componentes pasa sus necesidades y comprando el resto a proveedores externos.




5. Productos sustitutos: Representan sustitutos todos aquellos productos que satisfacen las mismas necesidades o que puedan desempeñar la misma función que el producto de la empresa. Ej.: Café, Te, otras bebidas, fibra de vidrio versus sustitutos de aislamiento; celulosa, lana mineral (asbestos) y espuma de estireno. Los productos sustitutos que merecen la máxima atención son aquellos que:

• Mejoran su desempeño y precio con relación a los existentes• Ofrecidos por sectores industriales que obtienen elevados rendimientos


Luego de diagnosticadas las causas fundamentales de las fuerzas que afectan la Competencia en un sector industrial, la empresa está en posición de identificar sus fortalezasy debilidades.

Para ello se hace preguntas como: ¿Cuál es la posición de la empresa en relación aPosibles sustitutos? ¿en relación a las barreras de ingreso?, ¿al enfrentarse a la competencia por parte de las empresas establecidas?

ANALISIS ESTRUCTURAL Y ESTRATEGIA COMPETITIVA



La MISIÓN se debe construir a partir de la respuesta dada a las siguientes interrogantes:

¿Cómo creo y crearé valor para la organización?

¿Qué necesidades tiene el mercado que yo estoy o estaré en condiciones de cubrir? ¿Qué espera el mercado de mi organización?

¿Cuál es y será mi contribución a la sociedad? (asociando el concepto de Responsabilidad Social Empresarial)

Geográficamente, ¿qué límites tengo y tendré para operar?

¿Cuál es la posición competitiva que tengo y deseo tener el mercado?

Misión- Visión- Valores

MISION: Razón de ser de la Organización- Responde al “Para que está la empresa en el Mercado”




La Visión nos debe dar respuesta a los siguientes puntos:

En que queremos ser líderes. En donde queremos estar y a quien queremos llegar .

Que queremos ofrecer .

Como vamos a entregar nuestro productos o servicios.

Visión




Valores

Representan normas, ideales de comportamiento

reconocidas por la comunidad. Los valores regulan la

vida social. La ubicación de una persona en la

empresa depende de la identificación que logre con la

tradición o memoria institucional y con el proyecto

colectivo, expresado en la visión y en la misión




¿A quien le interesan los VALORES de la empresa? ACTORES

Al personal de la empresa (guía para la acción): TRABAJADORES.

A los CLIENTES: son la fuerza vendedora.

A los INVERSIONISTAS: para crear imagen de la empresa.

A los PROVEEDORES: Para tener la seguridad de que se negociará a través de una relación gana- gana

“El éxito verdadero no viene del proclamar valores, sino de ponerlos en práctica todos los días”




Luego de tener claro las declaraciones de Visión, Misión y Valores, Se deben definir estrategias globales.

Para Michael Porter, existen 3 estrategias genéricas para las empresas. Son tácticas para superar el desempeño de los competidores en un sector industrial.

VENTAJA ESTRATÉGICA

OBJETIVO ESTRATÉGICO

EXCLUSIVIDAD PERCIBIDA POR EL CLIENTE POSICION DE COSTO BAJO

TODO UN SECTOR INDUSTRIAL

DIFERENCIACION LIDERAZGO EN COSTOS

SOLO A UN SEGMENTO EN PARTICULAR

ENFOQUE O ALTA SEGMENTACION


Líneas estratégicas



Economías de escala

Curva de aprendizajeControl de costos y gastos

Bajos niveles de Investigación y desarrollo - VentasPublicidad

Fuerte inversión tecnológica

Estrategia de penetración bajo costo

Alta participación en el Mercado

Costos mas bajos

Mayor rendimiento

UTILIDADES




Costos bajos

Defienden contra

Clientes poderosos

Proveedores poderosos

Barreras de entrada a a nuevos competidores

Productos sustitutos

RiesgosCambios tecnológicos

Aprendizajes fáciles y rápidos




Diseño de productos

Imagen de marca

Avances tecnológicos

Servicio Postventa

Canales de distribución

EXCLUSIVIDAd

Alta participación en el mercado




Diferenciación

Defienden contra

Competidores: Lealtad de marca

Mayores márgenes

Lealtad del cliente

Riesgos

No se pueda retener la lealtad de la marca

Decadencia en los clientes por el Factor diferenciador

Imitaciones




RELACIÓN DE CASUALIDADRelacione col. 1 con col. 2

COLUMNA A

• Formación orientada al cliente

• Satisfacción del cliente

• Eficiencia en costos de producción

• Disminución tiempos de espera

• Fidelización de clientes

COLUMNA B• Reducción de costos

• Mejora de la calidad del servicio

• Disminución de quejas

• Aumento de ventas




RELACIÓN DE CASUALIDADRelacion col. 1 con col. 2

COLUMNA A• Formación orientada al

cliente

• Satisfacción del cliente

• Eficiencia en costos de producción

• Disminución tiempos de espera


COLUMNA B• Reducción de costos

• Mejora de la calidad del servicio

• Disminución de quejas

• Aumento de ventas


1 y 2

2 y 5

3 y 1

4 y 3

5 y 4



RELACIÓN DE CASUALIDADRelacione col. 1 con col. 2

Proponga los objetivos efectos de los objetivos de la col B

De acuerdo a la relación

1. Relación 1 y 2 mejorar la calidad de servicio para captar más clientes

2. 2 y 5 Satisfacer las necesidades del cliente actual y atraer los de la competencia.

3. 3 y 1 Mantener la eficiencia para que los costos sean menores, mantener clientes satisfechos con precios bajos

4. 4 y 3 Disminuir los tiempos de producción y de atención para disminuir las quejas.

5. 5 y 4 Tener los clientes satisfechos para aumentar las ventas



Necesidades de un segmento de mercado (Nicho)

Enfoque oAlta

segmentación

Diferenciación o ventaja de costosEn el segmento elegido

Alta participación en el segmento Elegido, baja a nivel del mercado total

Rendimientos mayores al promedio de su Sector industrial- a veces




AmenazasOportunidades

Sistema económico, político, social y cultural

Que recursos ayudan a tener mejores resultados - Benchmarking

Obstáculos

fortalezasDebilidades

Recursos financieros-Humanos- materiales Tecnología

Ventajas- Que hacemos bienQue puede mejorarse- Que hacemos de forma incorrecta-Que actividades no agregan valor


ANALISIS DOFAFormato 1


Factores Internos

Factores Externos

Fortalezas internas (F)

Iniciativas FO

Iniciativas FA

Debilidades Internas (D)

Iniciativas DO

Iniciativas DA

Oportunidades Externas (O)

Amenazas externas (A)

Explotar lacombinación de lasfortalezas yoportunidades

Explotar oportunidadesque permitansobrellevar lasdebilidades

Aprovechar lasfortalezaspara confrontar lasamenazas

Reducción al mínimotanto de debilidadescomo de amenazas




MAPAS ESTRATEGICOS

Con el análisis externo, la definición de la misión, visión y valores y el análisis Interno, se definen por la alta dirección las líneas o pilares estratégicos que asegurarán la permanencia, el mantenimiento y el crecimiento de la organización en el corto, mediano y largo plazo.

Estos pilares se pueden definir teniendo en cuenta:

a. El tamaño de la brecha entre el desempeño en el pasado/presente y el desempeño requerido en el futuro

b. Requerimientos especiales para lograr la misión de la organización c. Impacto sobre las utilidades y/o el crecimiento d. Altos incrementos en la demada del producto/serviciose. Necesidades de posicionamientof. Necesidades de expansión



Componentes de los mapas estratégicos

a) Perspectivas

b) Objetivos Estratégicos

c) Indicadores

d) Relaciones causa-efecto

e) Iniciativas

a. Perspectivas:

Son las agrupaciones lógicas de objetivos en general son cuatro:

•Financiera•Clientes•Procesos Internos•Aprendizaje y Crecimiento.



PERSPECTIVA FINANCIERA

Contiene objetivos que se centran en el crecimiento y la rentabilidad del negocio, principalmente en el valor agregado económico.

Deben dar respuesta a Cómo generamos valor para los dueños o accionistas

Debe mostrar objetivos a corto plazo: de productividad

Y largo plazo: crecimiento rentable de los ingresos



PERSPECTIVA DE CLIENTES Y MERCADO

Se centran en la orientación al cliente, principalmente en desafíos para agregar valor a segmentos específicos de mercados

Objetivos asociados a: Cómo satisfacemos a nuestros clientes

OBJETIVOS DE PROCESOS INTERNOS

Se centran en la excelencia de la operación-Que se debe hacer en los procesos de la Organización para:

•CREAR VALOR A ACCIONISTAS•SATISFACER CLIENTES Y COMPRADORES

OBJETIVOS A y B son de resultado



PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

LAS PERSONASTECNOLOGIA APOYAN LAS ESTRATEGIASENTORNO ORGANIZACIONAL

Capital humano: Desarrollo de competencias- clima Organizacional- planeamiento del recurso- planes de carrera

Capital Información: Plataforma tecnológica (bases de datos, redes etc) Información para la Organización

Capital Organizacional: Procesos de cambio- Cultura



crecimiento del volumendel negocio

Crear Crecimiento

Del Volumen denegociación

Incremento de la

rentabilidad

Expansión geográfica

Fidelización de

clientes

Mejorar los Procesos deinvestigación

FortalecerLa confiabilidad

De los procesos

Potenciar laGestión

comercial

Desarrollar sistemas de informaciónAlinear estrategias

Con procesos

Potenciar web

SegmentaciónDel

mercado

PERSPECTIVAS

Crecimiento de ventas

PE

RS

PE

CT

IVA

S

FINANCIERA

CLIENTE

Incrementar el nivelDe formación

Generar y mantener clima laboral

Fortalecer Compromiso personal

PROCESOS INTERNOS

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO



Que es un objetivo

Un objetivo se refiere a un resultado que se aspiralograr en un periodo de tiempo determinadoSe redacta en una frase e inicia con un verbo en infinitivo.

El objetivo expresa el QUE debe ser claros, medible, específico cuantificable y dirigido a la satisfacción de los clientes internos y/o externos

Formulación de objetivos estratégicos

b. Objetivos estratégicos



“La medición es el primer paso para el control y la mejora.

Si no se puede medir algo, no se puede entender.

Si no se entiende , no se puede controlar.

Si no se puede controlar, no se puede mejorar”.

H. James Harrington



Perspectiva aprendizaje

crecimiento

C. Humano C . Información C . Organizacional

Qué personas y condiciones se deben tener para soportar los procesos y alcanzar los objetivos

Valor para el accionista

Estrategia de productividad Estrategia de crecimiento

Perspectiva Financiera Qué esperan los accionistas- Socios

Perspectiva de clientes

Qué valoran nuestros clientes- Que ofrecemos

Perspectiva Procesos Internos

Qué deben hacer los procesos para entregar la propuesta de va lor a los Clientes y alcanzar los objetivos financieros

Componentes de los Mapas Estratégicos

gerencia de procesos especializacion en gerencia financiera planeaciÓn estrategica gerencia de...

Documents