planeamiento estratégico para la escuela de...
TRANSCRIPT
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Administración de Empresas
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO PARA LA ESCUELA DE ESPAÑOL “EL SOL”
Tesis para optar el Título Profesional de Licenciado en
Administración de Empresas
ROCIO CERVANTES SANTILLAN
Asesor:
Luis Fernando Peredo Rojas
Lima - Perú
2015
2
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................ 5
Capítulo I – Generalidades ............................................................................................................... 7
1.1. Antecedentes ............................................................................................................................ 7
1.2. Determinación del problema u oportunidad ....................................................................... 10
1.3. Justificación del proyecto. ..................................................................................................... 10
1.4. Objetivos generales y específicos. ...................................................................................... 10
1.4.1. Objetivos generales. ......................................................................................................... 10
1.4.2. Objetivos específicos. ....................................................................................................... 11
1.5. Alcances y limitaciones de la investigación ....................................................................... 11
Capítulo II. La Empresa ................................................................................................................... 12
2.1. Antecedentes de la empresa................................................................................................ 12
2.2. Descripción del negocio ........................................................................................................ 12
2.2.1. Cursos grupales. ................................................................................................................ 12
2.2.2. Cursos individuales ........................................................................................................... 13
2.3. Ciclo de vida del producto. ................................................................................................... 14
2.4. Estructura organizacional actual de la empresa ............................................................... 15
2.4.1. Gerente General: ............................................................................................................... 16
2.4.2. Director General................................................................................................................. 16
2.4.3. Área administrativa ............................................................................................................ 16
Está compuesta por tres áreas con funciones bien definidas, las cuales se han de
detallar a continuación: ................................................................................................................. 16
2.4.4. Área académica ................................................................................................................. 17
2.5. Situación del Mercado y Financiera actual de la industria .............................................. 17
Capítulo III. Formulación de Visión, Misión y Valores de la empresa ...................................... 22
3.1. Visión. ...................................................................................................................................... 22
3.1.1. Visión actual de la empresa ............................................................................................. 22
3.1.2. Análisis de la visión actual ................................................................................................. 22
3.1.3. Matriz de la visión propuesta para la empresa ............................................................. 23
3.1.4. Visión propuesta ................................................................................................................ 23
3
3.2. Misión ....................................................................................................................................... 23
3.2.1. Misión actual de la empresa ............................................................................................ 24
3.2.2. Análisis de la misión actual .............................................................................................. 24
3.2.3. Misión propuesta ............................................................................................................... 24
3.3. Valores ..................................................................................................................................... 24
3.3.1. Valores actuales de la empresa ...................................................................................... 25
3.3.2. Análisis de los valores actuales ...................................................................................... 26
3.3.3. Valores propuestos ........................................................................................................... 26
3.4. Políticas de la empresa ......................................................................................................... 26
3.5. Factor de diferenciación ........................................................................................................ 28
3.6. Factor de posicionamiento.................................................................................................... 28
Capítulo IV. Análisis Externo .......................................................................................................... 30
4.1. Tendencias de las variables del entorno. ........................................................................... 30
4.1.1. Análisis Político-Gubernamental y Legal. ...................................................................... 30
4.1.2. Análisis Económico ............................................................................................................. 32
4.1.3. Análisis cultural .................................................................................................................. 34
4.1.4. Análisis tecnológico ........................................................................................................... 36
4.2. Impacto en clientes/proveedores/empresa de cada una de las variables del
entorno ..................................................................................................................................... 36
4.3. Matriz de la Evaluación de los Factores Externos EFE............................................... 37
Capítulo V. Análisis de la Industria ................................................................................................ 40
5.1. Descripción del Mercado (demanda) e Industria (oferta). ............................................... 40
5.2. Descripción de las cinco fuerzas competitivas de la industria. ....................................... 41
5.2.1. Desarrollo potencial de productos sustitutos ................................................................ 42
5.2.2. Ingreso potencial de nuevos competidores ................................................................... 43
5.2.3. Poder de negociación de los clientes ............................................................................. 44
5.2.4. Poder de negociación de los proveedores .................................................................... 46
5.2.5. Competencias en el mismo sector .................................................................................. 47
5.3. Análisis del Grado de la atractividad - Matriz de atractividad de la industria ............... 48
5.4. Matriz del Perfil Competitivo MPC ....................................................................................... 49
Capítulo VI. Análisis Interno............................................................................................................ 52
6.1. Descripción de las actividades de la cadena de valor de la empresa. ..................... 52
6.1.1. Actividades primarias. ....................................................................................................... 53
4
Todas aquellas que están relacionadas con el diseño, creación, venta y servicio
posventa. ........................................................................................................................................ 53
6.1.2. Actividades de apoyo: ....................................................................................................... 58
6.2. Benchmarking y comparación con los líderes de la industria de cada una de las
cadenas de valor. ................................................................................................................... 59
6.3. Identificación y determinación de las ventajas competitivas de la empresa ............ 61
6.4. Matriz de Evaluación de los Factores Internos EFI ...................................................... 63
Capítulo VII. Formulación de los objetivos y Diseño de la estrategia. ..................................... 65
7.1. Alcance y planteamiento de los objetivos estratégicos .................................................... 65
7.1.1. Objetivos Estratégicos. ..................................................................................................... 65
7.1.2. Análisis de los objetivos estratégicos ............................................................................. 66
7.2. Diseño y formulación de estrategias ................................................................................... 66
7.2.1. Modelo Océano Azul ......................................................................................................... 67
7.2.2. Matrices de formulación de estrategias. ........................................................................ 72
Capítulo VIII. Selección de la estrategia ..................................................................................... 101
8.1. Método Factores Estratégicos Claves .............................................................................. 101
8.1.1. Criterios de la selección ................................................................................................... 101
8.1.2. Matriz de la selección (decisión) ..................................................................................... 102
8.2. Métodos de Escenarios ....................................................................................................... 104
8.2.1. Descripción de escenarios considerados .................................................................... 105
8.2.2. Comparación de Estrategias con Escenarios ............................................................. 105
8.3. Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa MPEC ................................................... 108
8.4. Descripción de estrategia seleccionada ........................................................................... 109
8.5. Descripción de estrategia contingente .............................................................................. 110
Capítulo IX. Implantación de la estrategia .................................................................................. 111
9.1. Mapa de la Estrategia y objetivos específicos. ............................................................... 111
9.2. Indicadores y metas para cada uno de los objetivos específicos. ............................... 113
9.3. Iniciativas (acciones a llevar a cabo para cada uno de los objetivos específicos).
Estrategias, programas, responsables. ............................................................................ 116
9.4. Presupuesto para cada una de las iniciativas ................................................................. 120
9.5. Cronograma de cada una de las iniciativas ..................................................................... 122
Capítulo X. Evaluación .................................................................................................................. 124
10.1. Evaluación cualitativa ....................................................................................................... 124
10.1.1. Criterios de Evaluación ........................................................................................... 124
5
10.2. Evaluación Financiera de la Estrategia .......................................................................... 126
10.2.1. Estado de resultados .............................................................................................. 126
10.2.2. Balance General ...................................................................................................... 128
10.2.3. Flujo de efectivo y proyección de flujos ............................................................... 131
10.2.4. Evaluación Financiera (VAN, TIR y ratios financieros) ...................................... 135
10.2.4.1. Valor actual neto ...................................................................................................... 135
10.2.4.2. Tasa interna de retorno .......................................................................................... 136
10.2.4.3. Ratios financieros .................................................................................................... 136
Recomendaciones .......................................................................................................................... 141
Referencias ..................................................................................................................................... 142
INTRODUCCIÓN
El presente plan estratégico del sector de la enseñanza de español para extranjeros
en Perú, se ha realizado con la finalidad de determinar y estimar como las oportunidades y
amenazas a las cuales se ve enfrentado el sector en la actualidad impactan sobre la
empresa, además busca establecer cuál será el plan de acción a seguir por la empresa
con la finalidad de recuperar la participación de mercado con la que contaba hasta el año
2015 y mantener la ventaja competitiva que tiene frente a otras instituciones del rubro.
A través de los estudios que se han realizado se ha podido determinar que el 90%
de las escuelas de español en Lima ofrecen servicios muy similares y cuentan con escasos
factores de diferenciación frente a su competencia, lo que resulta clave desarrollar e
implementar considerando que en el país las barreras de entrada para este tipo de
instituciones es baja y la oferta de este tipo de servicios se ha venido incrementando desde
hay algunos años atrás.
Es importante que el plan estratégico a desarrollar permita a la empresa lograr una
posición fuerte dentro del público objetivo no solo en el ámbito internacional sino también
en el local, pues el número de extranjeros que llegan al país cada año va en aumento.
Las escuelas de español en Lima impactan de manera directa y saludable con el
turismo del país, fomentando el actualmente conocido turismo educativo, el mismo que se
viene desarrollando con bastante éxito en otros países con España y Argentina. Además
se debe aprovechar la fuerte presencia del Perú como destino turístico, y fortalece más
6
aun el desarrollo económico y social que representa para el país y convertir a este nuevo
segmento en una fuente de captación de turismo.
7
Capítulo I – Generalidades
1.1. Antecedentes
Según Aquilino Sánchez Pérez, la primera gramática aplicada al español,
apareció en 1,555; se imprimió en los Países Bajos, como había ocurrido con el
primer manual de textos conversacionales, y su título señala ya la finalidad
perseguida: Útil y breve institución para aprender los principios y fundamentos de la
lengua hespañola, Lovaina1.
El Instituto Cervantes, la institución más reconocida en la enseñanza de este
idioma, público en su informe 2016 los siguientes datos:
- Más de 470 millones de personas tienen el español como lengua materna2.
Figura 1. El idioma español en el mundo. Tomado de “El Español: Una Lengua Viva. Informe 2016” por el instituto Cervantes. Recuperado de http://cvc.cervantes.es/lengua/espanol_lengua_viva.pdf
1 Sanchez, A (1992). Historia de la Enseñanza del Español como Lengua Extranjera (única edición). Murcia:
Editorial SGEL S.A. 2 Instituto Cervantes. (2014). El español: una lengua viva. 2014, de Cervantes Sitio web:
http://cvc.cervantes.es/lengua/anuario/anuario_14/informes/p01.htm
8
- El español es la segunda lengua materna del mundo por número de
hablantes, tras el chino mandarín, y también la segunda lengua en un
cómputo global de hablantes3.
- Más de 21 millones de alumnos estudian español como lengua extranjera,
sobre este punto se sabe que entre los seis primeros países se encuentra4:
Figura 2. Número aproximado de estudiantes de español en el mundo. Tomado de “El Español: Una Lengua Viva. Informe 2016” por el instituto Cervantes. Recuperado de http://cvc.cervantes.es/lengua/espanol_lengua_viva.pdf
- Por razones demográficas, el porcentaje de población mundial que habla
español como lengua nativa está aumentando, mientras que la proporción
de hablantes de chino e inglés desciende 5
Como los datos que se muestran en la Figura 2 no consideran a otros
centros de enseñanza privada, el Instituto Cervantes calcula que la demanda real
es superior en un 25 por ciento como mínimo a la proyectada en ese informe.
Según un artículo publicado el 02 de julio del presente año por la cadena
Alemana Deutsche Welle (DW), el español es la segunda lengua más utilizada en
3 Instituto Cervantes. (2014). El español: una lengua viva. 2014, de Cervantes Sitio web:
http://cvc.cervantes.es/lengua/anuario/anuario_14/informes/p01.htm 4 Instituto Cervantes. (2016). El Español: Una Lengua Viva. Informe 2016, Primer, 57.
5 Instituto Cervantes. (2015). El español: una lengua viva. 2014, de Cervantes Sitio web:
http://cvc.cervantes.es/lengua/anuario/anuario_14/informes/p01.htm
9
Facebook y Twitter y, además, su potencial de crecimiento en el número de
usuarios de la primera de estas redes sociales es aún muy grande en comparación
con el del inglés6.
Figura 3. Lenguas más usadas en la red (noviembre 2015). Tomado de “El Español: Una Lengua Viva. Informe 2016” por el instituto Cervantes. Recuperado de http://cvc.cervantes.es/lengua/espanol_lengua_viva.pdf
Por otro lado, un reportaje del diario El País de España, sitúa a este país
como el principal país receptor de turismo idiomático en el mundo, seguido por
Argentina y México. El plan estratégico que se ha desarrollado, busca que el Perú
se sitúe dentro de los tres primeros países del mundo en turismo idiomático. Se ha
encontrado, en el mismo artículo que el perfil del turista idiomático es el de un
joven de entre 13 y 25 años (un 70% son mujeres, según datos de Fedele) con una
estancia mínima de una semana y que suelen alojarse en casas de familias
anfitrionas. Francia, Italia y Alemania son los principales países emisores en el caso
de España. Los países hispanoamericanos reciben mayoritariamente a
estadounidenses y brasileños7. El siguiente plan, formula pautas para que el Perú
pueda a corto tiempo convertirse en uno de los principales países que ofrecen este
tipo de servicio.
En Perú, la primera institución dedicada netamente a la enseñanza de
Español a Extranjeros fue la Escuela Amauta, una escuela asociada de Don Quijote
6 Deutsche Welle. (2016). 472 millones de personas hablan español en el mundo. 02/07/2017, de 472 millones
de personas hablan español en el mundo Sitio web: http://p.dw.com/p/1JI5V 7 Patricia Peiro. (2014). El turismo idiomático del español crece en todo el mundo. 15/05/2017, de Ipol Sitio
web: http://e-ipol.org/el-turismo-idiomatico-del-espanol-crece-en-todo-el-mundo/
10
–España, y se ubicada en Cuzco. En Lima, se ofrecían este tipo de programas en la
Universidad Católica y Ricardo Palma, como programas de preparación para sus
estudiantes de intercambio. Actualmente la Universidad San Ignacio y Universidad
del Pacífico lo han incorporado como parte de sus programas complementarios.
1.2. Determinación del problema u oportunidad
Este proyecto busca encontrar las razones por las que la empresa ha
perdido representación en el mercado limeño, pues como se podrá confirmar con el
estudio de mercado realizado más adelante, existe una creciente necesidad de
capacitación en español a personal extranjero, personal que se desempeña en
puestos clave de empresas multinacionales y público turista en general.
1.3. Justificación del proyecto.
Según el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo, el PBI turístico del año
2015 alcanzó los S/ 23,5 miles de millones, generando una contribución de 3,9%
respecto al PBI nacional8, generando aproximadamente 1,3 millones de empleos
directos e indirectos, valor que representa el 7,4% de la Población Económicamente
Activa nacional.
El siguiente proyecto busca identificar las oportunidades de desarrollo que
vienen surgiendo en los últimos años dentro del sector turismo y poder evaluar qué
condiciones externas e internas al entorno de la empresa pueden ser explotadas;
como también que amenazas pueden detener el crecimiento de la misma. Por lo
tanto, se busca elaborar un plan estratégico que sirva como guía durante todo el
proceso de implementación y adecuación de las estrategias a seguir para alcanzar
los objetivos establecidos por la empresa.
1.4. Objetivos generales y específicos.
1.4.1. Objetivos generales.
El objetivo general de esta investigación es desarrollar un plan
estratégico para la Escuela de Español, para que logre en un plazo no mayor a
cinco años ser la escuela líder, con una participación de mercado no menor al
8 http://www.elperuano.com.pe/noticia-silva-pbi-turistico-sumo-s-23500-millones-el-2015-41957.aspx
11
75% en el rubro de enseñanza de español como segunda lengua, apoyándose
en la difusión de la cultura peruana y ser un referente para otras instituciones.
1.4.2. Objetivos específicos.
Identificar las oportunidades que permitan mejorar el posicionamiento
actual de la empresa en el sector turista, logrando incrementar en 20%
como mínimo su participación en el mercado cada año.
Lograr que todo su personal docente cuente con por lo menos dos
especializaciones enfocadas en la enseñanza de español a extranjeros,
esto sin considerar el Diplomado o Maestría con el que ya deben contar
para su ingreso al centro laboral.
Aumentar las utilidades netas por ventas de servicios en por lo menos 10%
cada año.
Apertura de una nueva sede en la ciudad del Cusco en el año 2018.
1.5. Alcances y limitaciones de la investigación
Esta investigación incluye información recopilada sobre las condiciones
externas e internas del sector correspondiente al periodo comprendido entre los
meses de enero del año 2014 hasta julio del 2016
12
Capítulo II. La Empresa
2.1. Antecedentes de la empresa
El sector de educación es un sector joven en el mercado peruano, por tal
motivo, no se registra información sobre empresas del mismo rubro situadas en
Lima. Sin embargo, este rubro tiene ya más de un siglo y medio en el mundo.
2.2. Descripción del negocio
La empresa se dedica a capacitar en español a funcionarios de organismos
internacionales, diplomáticos, personal extranjero de empresas transnacionales, y
nuevos residentes que necesiten de este idioma para poder desenvolverse en su
entorno actual, como también a turistas extranjeros en general.
Los programas la empresa ofrece están diseñados para todos los niveles,
los que además de estar orientados al dominio del Español Estándar pueden
enfocarse en áreas de interés específico como Negocios, Redacción de
Documentos, Conversación, Preparación para Exámenes Internacionales (DELE),
etc. Todos estos programas pueden impartirse también en las oficinas o locación
preferida por el cliente.
De manera complementaria a los programas que la empresa ofrece, esta
busca constantemente que el estudiante se vea inmerso en un contexto vivencial
para la cual organiza: 1) alojamiento con familias anfitrionas, 2) actividades
extracurriculares como: clases de cocina, seminarios de la realidad peruana, clases
de danzas peruanas, etc. Además ofrece clases de español en Cusco a través de
una escuela asociada con la que trabaja por más de ocho años.
Dentro de los programas de español que la empresa ofrece destacan:
2.2.1. Cursos grupales.
Los programas grupales se ofrecen en pequeños grupos de cuatro alumnos
en promedio (máximo ocho por clase). Consta de dos módulos principales:
Uno enfocado a las habilidades de gramática y escritura y el segundo
enfocado a la producción oral y comprensión auditiva.
13
Los programa grupales que la escuela tiene disponible son:
- Curso intensivo: programa de inmersión grupal, con clases diarias de
cuatro horas académicas por sesión, su horario habitual es de 9:00am a
1:00pm, pero la escuela puede ofrecerlo también durante el turno tarde
de 2:00pm a 6:00pm dependiendo de la temporada (de mayo a julio), la
duración total de este programa es de 19 semanas que están
distribuidas de la siguiente manera:
Tabla 1
Niveles ofrecidos por el programa intensivo grupal
NIVEL CURSO
INTENSIVO
BÁSICO A1 Cuatro semanas
PRE-INTERMEDIO A2 Cuatro semanas
INTERMEDIO B1 Cinco semanas
AVANZADO B2 Seis semanas
TOTAL 19 semanas
- Curso Super-intensivo: mantiene la misma estructura que el programa
intensivo, pero adiciona dos horas de clases individuales todos los días,
con el propósito de fortalecer lo aprendido por el estudiante.
- Curso Semi-intensivo: programas de inmersión grupal, clases inter-
diarias de dos horas académicas por sesión, busca desarrollar todas las
competencias.
2.2.2. Cursos individuales
Son una opción para aquellos que necesitan enfocarse en
habilidades específicas. Las principales ventajas de las clases
individuales es que los alumnos pueden elegir su propio horario y progresar
de acuerdo a su propio ritmo. Las clases se dictan en el local de la
escuela, y si el alumno lo solicita, en su casa u oficina con un costo
adicional. La frecuencia de clases es de dos a más días por semana y en
sesiones de una 1.5 horas o más. Depende de los objetivos de cada
alumno.
14
2.3. Ciclo de vida del producto.
Como Hill y Jones señalaron, una herramienta útil para analizar los efectos
de la evolución de una industria sobre las fuerzas competitivas es el modelo de
ciclo de vida del producto, que identifica las etapas secuenciales en la evolución de
una industria que producen cinco tipos diferentes de entorno industrial: embrionario,
crecimiento, auge, madurez y declive9.
Es importante recordar que el modelo de ciclo de vida de la industria es una
generalización. En la práctica, los ciclos de vida de la industria no siempre siguen el
patrón descrito en la Figura 4; en algunos casos, las industrias no pasan de la etapa
embrionaria. El crecimiento de la industria puede revitalizarse después de largos
periodos de declive por medio de la innovación o el cambio social10.
Figura 4. Etapas del ciclo de vida de la industria. Tomado de Administración Estratégica – Un enfoque integral (p. 57), ´por Charles W. L. Hill y Gareth R. Jones, 2011, Editorial Cengage Learning Editores, S.A. de CV, Inc. Copyright D.R. 2011.
Actualmente los servicios que brinda la empresa se encuentran en la etapa
de madurez, es durante esta etapa que la empresa necesita innovar y buscar
alternativas que diferencien los servicios ofrecidos por la empresa de los demás, o
perderán la ventaja competitiva que mantienen frente a la competencia o al
surgimiento de productos sustitutos.
9 Charles W. L. H. & Gareth R. J. (2011). Administración Estratégica - Un enfoque gerencial. Santa Fé, México:
Cengage Learning Editores S,A,. 10
Charles W. L. H. & Gareth R. J. (2011). Administración Estratégica - Un enfoque gerencial. Santa Fé, México: Cengage Learning Editores S.A.
15
2.4. Estructura organizacional actual de la empresa
La escuela cuenta actualmente con 21 trabajadores, de los cuales cuatro
laboran en el área de administración y los demás en el área académica, en este
área la empresa cuenta con 11 profesores a tiempo completo y cinco a tiempo
parcial.
El gerente general es el Sr. Alan La Rue, quien a su vez es el presidente de
la Asociación; como Directora General y Secretaria de la Asociación tenemos a la
Sra. Shirley Manrique, ambos son los dos únicos socios y propietarios de la
Asociación, estos poderes son renovados cada cuatro años, a través de una
Asamblea General de Accionistas.
A continuación se muestra el organigrama de la empresa:
Figura 5: Organigrama de la empresa. Elaboración propia.
Gerente General
Director General
Coordinación General
Coordinación Académica
Profesores
Jefe de Administración
Área de logistica
Asistente de Administración
Contabilidad
16
2.4.1. Gerente General:
El Sr. Alan La Rue, es el responsable legal de la empresa y
actualmente se hace cargo de representar a la misma frente a las
autoridades judiciales, administrativas (SUNAT), municipales, etc. Su
elección se realiza cada cuatro años al igual que la composición de la junta
directiva, la última se ha realizado en agosto de 2012.
Firmar los documentos y certificados de acrediten a sus estudiantes
frente a la Dirección General de Migraciones cuando buscan cambiar su
calidad migratoria y o realizar trámites diversos.
Al mismo tiempo viene hace algunos años, buscando alianzas
estratégicas con diversas instituciones extranjeras como universidades en
América del norte y Europa junto a la Directora General.
2.4.2. Director General
La Sra. Shirley Manrique, quien ocupa el cargo desde el año 2007 se
encuentra encargada de hacer cumplir todos objetivos y planes establecidos
anualmente. Además se dedica junto al gerente general a la búsqueda de
alianzas estratégicas con entidades educativas relacionadas a la enseñanza
de español en el mundo.
2.4.3. Área administrativa
Está compuesta por tres áreas con funciones bien definidas, las
cuales se han de detallar a continuación:
a. Coordinación General: se encarga de controlar y vigilar el normal
desempeño de las labores en la institución, es el nexo entre el área
administrativa y académica.
b. Administración y servicio al cliente: su función es la de hacer contacto
con los futuros clientes, brindándoles toda la información necesaria
hasta que se concrete el registro del mismo: matricula y cobro de los
programas seleccionados.
17
Así también, se encuentra encargada de la elaboración y pago de
planillas de trabajadores, pago de proveedores y todos los servicios de la
empresa.
c. Logística: se encarga de buscar, seleccionar y contratar a nuevos
proveedores. Además del mantenimiento general del local de la
empresa.
2.4.4. Área académica
a. Coordinadora académica: se encarga de diseñar, elaborar y supervisar
el cumplimiento de todos los programas asignados a los estudiantes,
vigilando que se cumplan de acuerdo al plan establecido.
b. Profesores: son los encargados de impartir las clases a los estudiantes,
realizar los informes sobre sus avances y promover las actividades
extracurriculares que la escuela organiza. Son el principal contacto de la
empresa con el estudiante.
2.5. Situación del Mercado y Financiera actual de la industria
No existe información registrada sobre la situación de las empresas y/o
instituciones dedicadas a la enseñanza de español en Lima, pues es un rubro poco
explorado y conocido en el Perú. Sin embargo, se ha realizado para el presente
plan estratégico, una investigación sobre los diversos factores que influyen
directamente sobre el mercado de la enseñanza de español para extranjeros en
Lima, los cuales tratan de comprender aspectos importantes que se han identificado
sobre el perfil de los estudiantes de la empresa.
Figura 6. Rango de edades promedio del turista que visito el Perú en el 2015. Tomado de Perfil del Turista Extranjero que visita el departamento de Lima – 2015
18
por PROMPERÚ, 2015. Recuperado de http://promperu.gob.pe/TurismoIn/Sitio/PerfTuristaExt
Durante el año 2015, el porcentaje de turistas que visitaron el país se
encontraron entre los 25 y 44 años de edad, los mismos que llegaron a ser el 52%
del total de ingresos de extranjeros que ingresaron al país, esta información fue
extraída del estudio: Perfil del Turista Extranjero 2015 realizado por PROMPERÚ, el
cual se detalla en la Figura 6; la cual es justamente la edad promedio del público
objetivo que la empresa desea atraer.
Figura 7. Grado de instrucción del turista que visito el Perú durante el 2015. Tomado de Perfil del Turista Extranjero que visita el departamento de Lima – 2015 por PROMPERÚ, 2015. Recuperado de http://promperu.gob.pe/TurismoIn/Sitio/PerfTuristaExt
El perfil del estudiante que la empresa busca son personas que hayan
culminado sus estudios técnicos o universitarios, o están cursando estudios de post
grado, los cuales según el reporte mencionado líneas arriba alcanzo el 85% de los
turistas que ingresaron al país durante el 2015, como lo indica la Figura 7, pues son
personas que buscan complementar sus estudios a través de un segundo idioma.
Figura 8. Motivo de visita al Perú durante el 2015. Tomado de Perfil del Turista Extranjero que visita el departamento de Lima – 2015 por PROMPERÚ, 2015. Recuperado de http://promperu.gob.pe/TurismoIn/Sitio/PerfTuristaExt
19
Dentro de los principales motivos de ingreso al país se encuentran los viajes
por vacaciones u ocio y los negocios, alcanzando cada uno de estos el 59% y 20%
respectivamente como lo muestra la Figura 7, de las cuales la primera se ha visto
incrementada con respecto al año 2014, según la Figura 9; ventaja que debería ser
aprovechada por la empresa, buscando enfocar sus esfuerzos este público
creciente.
Figura 9. Motivo de visita al Perú durante el 2014. Tomado de Perfil del Turista Extranjero que visita el departamento de Lima – 2014 por PROMPERÚ, 2014. Recuperado de http://promperu.gob.pe/TurismoIn/Sitio/PerfTuristaExt
Para que la empresa pueda orientar sus esfuerzos en un determinado
segmento y lograr un profundo conocimiento de este mercado meta, se realizó un
análisis para identificar a los principales países de procedencia de los turistas
durante los dos últimos años, donde el porcentaje de turistas provenientes de
Estados Unidos, uno de los principales segmentos objetivos de la empresa,
mantiene la primera posición con un 22% de los ingresos de turistas al país como
se puede confirmar en la Figura 10.
Finalmente, si se hace un análisis sobre cómo ha ido ganando espacio en
el mundo el idioma español, y teniendo en cuenta que los Diplomas de Español
como Lengua Extranjera (DELE), que son títulos oficiales que acreditan el grado
de competencia del dominio del idioma, podemos deducir a través de la Figura 11
que el en los últimos años el número de candidatos inscritos ha ido en aumento,
puede notarse la evolución en el número de matrículas desde su creación en el
año 1994 hasta el pasado 2015, como también que el número de inscripciones
DELE, personas que logran un puntaje satisfactorio en este examen o obtienen el
20
diploma, alcanzan solamente el 33% del total de matrículas, lo que abre las
puertas a un mercado muy amplio por captar.
Figura 10. País de residencia de los turistas - 2015. Tomado de Perfil del Turista Extranjero que visita el departamento de Lima – 2015 por PROMPERÚ, 2015. Recuperado de http://promperu.gob.pe/TurismoIn/Sitio/PerfTuristaExt
21
Figura 11. Evolución de las matrículas e inscripciones DELE del Instituto Cervantes desde su creación. Tomado del Informe 2016 “El Español: Una Lengua Viva” publicado por el Instituto Cervantes, 2015. Recuperado de http://cvc.cervantes.es/lengua/espanol_lengua_viva/pdf/espanol_lengua_viva_2016.pdf
Es así que basándose en todos los aspectos que se han descrito en el
presente punto, se ha podido definir que el mercado de enseñanza de español a
extranjeros es un mercado relativamente joven en Perú, pero que cuenta con
muchas oportunidades que debe aprovechar. La empresa debe buscar
posicionarse y lograr una ventaja competitiva sostenible frente a otras opciones no
solo en Lima, sino también en Sudamérica.
22
Capítulo III. Formulación de Visión, Misión y Valores de la empresa
3.1. Visión.
Se considera que formular una declaración de visión es el primer paso en la
planeación estratégica. La declaración de la misión identifica el alcance de las
operaciones de una empresa en términos y productos de mercado (2013, p. 10) 11
Los gerentes y ejecutivos de una empresa deben estar de acuerdo con la
visión principal que la empresa intenta hacer realidad a largo plazo. Una
declaración de la visión debe responder a la pregunta básica ¿qué queremos llegar
a ser?. Una visión definida proporciona el fundamento para crear una declaración
de la misión integral. La declaración de visión debe ser corta, formada de
preferencia por una oración y desarrollada por tantos gerentes como sea posible
(2013, p. 56) 12 .
En este capítulo se busca analizar si la visión actual de la empresa cumple
con lo anteriormente expuesto y que cambios debería realizar la empresa para
alinear la visión con los objetivos trazados.
3.1.1. Visión actual de la empresa
Lograr ser líder en la enseñanza del español como lengua extranjera a
nivel internacional con reconocimiento en Iberoamérica, así como, difundir el
uso correcto del español como lengua materna.
3.1.2. Análisis de la visión actual
Revisando la visión actual de la empresa, se ha notado que lo primero
que se debe corregir es: “con reconocimiento en Iberoamérica” lo cual
engloba a todos los países de América que pertenecieron como reinos y
provincias a los antiguos imperios ibéricos español y portugués 13 y nuestra
escuela busca ser reconocida entre los países donde su lengua oficial sea el
español.
11
David, F. (2013). Conceptos de administración estratégica. Naucalpan de México, México: Pearson Educación de México S.A. 12
David, F. (2013). Conceptos de administración estratégica. Naucalpan de México, México: Pearson Educación de México S.A. 13
Fundación Wikipedia. (2016). Iberoamérica. 01/08/2016, de Wikipedia Sitio web: https://es.wikipedia.org/wiki/Iberoamérica
23
3.1.3. Matriz de la visión propuesta para la empresa
Se ha elaborado la siguiente matriz considerando las tres preguntas básicas:
Tabla 2:
Matriz para formular la Visión
Matriz formular la Visión
¿En qué queremos
convertirnos? Ser la escuela de español número uno en Latinoamérica.
¿Qué resultados
queremos alcanzar
en el futuro?
1. Posicionamiento de mercado, logrando ser no solo la escuela número
uno en Perú, sino también en Latinoamérica.
2. Convertir al Perú en un destino turístico educativo, ofreciendo un
servicio complementario.
3. Aumentar la rentabilidad de los socios.
¿Qué necesidad o
beneficio satisfago?
1. Lograr que la marca recordada.
2. Atraer mayor flujo de clientes, aprovechando en buen momento por el
que el país está pasando en el sector turístico.
Elaboración propia.
3.1.4. Visión propuesta
Ser líderes en LATINOAMÉRICA en la enseñanza del idioma español
y convertir al PERÚ en un destino turístico educativo.
3.2. Misión
La declaración de misión es más que un enunciado de detalles específicos,
es un pronunciamiento de actitudes y perspectivas. En general su alcance es
amplio, debido a por lo menos dos importantes razones:
La primera es que una correcta declaración de misión permite la generación
y consideración de una variedad de estrategias y objetivos alternativos factibles, sin
que la creatividad de la dirección se vea excesivamente reprimida (2013, p. 49).14
La segunda es que debe ser lo suficientemente amplia como para conciliar
eficazmente las diferencias entre las partes interesada, los individuos y los grupos
14
David, F. (2013). Conceptos de administración estratégica. Naucalpan de México, México: Pearson Educación de México S.A.
24
de individuos que tengan alguna participación o interés especial en la compañía, y
al mismo tiempo, atraerlos. Por lo tanto, la declaración de misión debe ser
conciliatoria (2013, p. 50). 15
3.2.1. Misión actual de la empresa
Enseñar español como lengua extranjera y contribuir a la difusión de la
cultura peruana.
3.2.2. Análisis de la misión actual
Revisando la frase: “enseñar español como lengua extranjera”, no
muestra la manera en que la empresa busca realizarlo, esto quiere decir “el
cómo” y cuál es el propósito de la misma, ya que este es el principal objetivo
como institución educativa.
La difusión de la cultural peruana se muestra en la actual misión como
un complemento, pues no hace énfasis en esa valor agregado que ya forma
parte fundamental del programa educativo de la empresa.
3.2.3. Misión propuesta
Difundir la cultura PERUANA a través del aprendizaje del idioma español.
3.3. Valores
Los valores de una organización según Fernando D’Alessio pueden ser
considerados como las políticas directrices más importantes: norman, encausan el
desempeño de sus funcionarios, y constituyen el patrón de actuación que guía el
proceso de toma de decisiones. Los valores establecen la filosofía de la
organización al representar claramente sus creencias, actitudes, tradiciones, y su
personalidad. Los valores son indispensables para:
1. Moldear los objetivos y propósitos
2. Producir las políticas
3. Definir las intenciones estratégicas (2008, p. 68)16.
15
David, F. (2013). Conceptos de administración estratégica. Naucalpan de México, México: Pearson Educación de México S.A. 16
D'Alessio Ipinza Fernando. (2008). El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia. México: Pearson Educación de México S.A.
25
3.3.1. Valores actuales de la empresa
Actualmente la empresa destaca como sus valores:
1. Calidad con compromiso.
Nuestra calidad es responsabilidad de todos, para ello es necesario
saber escuchar al cliente interno y externo continuamente. Este
compromiso lo vivimos día a día y envuelve todos los elementos de la
organización desde la atención, los contenidos, la enseñanza, hasta el más
mínimo detalle.
2. Garantía de resultados.
Nuestra garantía sobre los resultados se miden a través de la satisfacción
de nuestros clientes, promovemos el aprendizaje vivencial por medio de la
interculturalidad, enfocados en dar a conocer todas las manifestaciones
culturales de LATINOAMERICA: personas, historias, vivencias, realidad
cultural, etc. Esto lo logramos a través de un programa estructurado en
base a objetivos identificados, los cuales se ajustan según los avances,
necesidades específicas.
3. Verdadero deseo de superación.
Promovemos el deseo de superación por medio de una
metodología que fomenta la formación continua. Buscamos desarrollar las
competencias de los colaboradores, con el objetivo de obtener el máximo
beneficio recíproco. Este deseo nos permite desarrollar una sana
competencia para lograr mejores resultados.
4. Integridad.
Nos comprometemos con la honestidad, la franqueza, la
responsabilidad, la transparencia, la tolerancia, el respeto, la colaboración
y la comunicación activa. Valoramos la profesión del docente. La integridad
académica es esencial para nuestra misión educativa. Contamos con
políticas y procedimientos que amparan a nuestros docentes.
26
3.3.2. Análisis de los valores actuales
La empresa debe buscar continuamente la manera de alinear la
misión, visión y los valores de la empresa, así todos trabajaran en una misma
dirección.
La calidad con compromiso, es su principal ventaja frente a los
competidores, pues están seguros de que sus servicios son los mejores del
mercado, ya que no solamente buscan brindar calidad a sus clientes, sino
también ofrecer no solo el mejor trato a sus colaboradores, sino también
motivarlos constantemente para que así busquen ser nuevos retos, lo que va
de la mano con el verdadero deseo de superación, así la empresa siempre
contara con personal altamente capacitado, y verá reflejado todo sus
esfuerzos en la evaluación de sus servicios que realizan los clientes.
3.3.3. Valores propuestos
Se busca proponer algunos valores que creo que podrían
complementar los ya existentes.
1. Felicidad.
La felicidad es el sentimiento que nos motiva y guía nuestras
acciones día tras día; queremos transmitir este sentimiento en cada
servicio que brindamos, de tal manera que el cliente pueda percibirlo.
2. Disciplina
A través de este valor buscamos confirmar que el desempeño de
nuestros coladores se alinee a los objetivos de la empresa, tratando
siempre de realizar sugerencias en lugar de dar órdenes, todo esto a
través de la comunicación continua entre todos los miembros.
3. Cuidado del medio ambiente.
Implementar prácticas para la protección del medio ambiente,
reduciendo poco a poco el material impreso que se entrega al cliente.
3.4. Políticas de la empresa
27
Todo colaborador de la empresa está en la obligación de tratar a todos los
miembros con respeto y consideración, fomentando siempre la armonía y
fraternidad, además de tener un especial seguimiento de las políticas internas de la
empresa, entre las principales destacan:
a. Puntualidad: si por razones de fuerza, no puede asistir puntualmente al
centro de trabajo, deberá informar al Jefe de Administración (995 954 559) o
Coordinador General (964 756 447) con la mayor anticipación posible y antes
del inicio de su horario laboral. Así mismo deberá colaborar en la solución de
cualquier consecuencia de su impuntualidad o inasistencia.
b. Licencias y permisos: las solicitudes de licencias y permisos deben dirigirse
a la Coordinación General con la mayor anticipación posible presentando los
sustentos respectivos. De ser aprobada una solicitud, el trabajador deberá
coordinar que sus responsabilidades sean cubiertas por un compañero de
trabajo. En caso de urgencias, los permisos deben justificarse con el sustento
respectivo inmediatamente el trabajador de reincorpore a su labores.
c. Presentación personal: presentarse al centro de trabajo de una manera
aseada y alineada; mostrando una imagen profesional, adecuada a las
funciones que desempeñe y al código de vestido de la empresa. Portar en un
lugar visible y adecuado el fotocheck mientras se encuentre en la empresa.
d. Imagen de la empresa: Informar inmediatamente a Coordinación General o
Jefe de Área sobre cualquier situación que afecte negativamente su
desempeño o ponga en riesgo su integridad o la de algún tercero, cualquier
situación que influya positiva o negativamente en la imagen de la empresa o
de alguno de sus miembros.
e. Confidencialidad: guardar absoluta reserva en toda información relacionada
con la empresa asegurándose de no realizar actividades o pronunciamientos
que afecten la imagen interna o externa de la misma o cualquiera de sus
miembros.
f. Recursos: utilizar para fines exclusivos de la empresa todos los materiales,
muebles, inmuebles, instrumentos, accesorios y tecnología.
g. Desempeño: uso restringido de los dispositivos celulares u otros similares
dentro del horario de trabajo, pudiendo ser causa de sanción.
Además el colaborar debe brindar toda la información y facilidades
requeridas para evaluar y monitorear su buen desempeño así como para proteger
28
la calidad de los servicios ofrecidos, cumpliendo con la entrega de la información
requerida por la empresa a tiempo.
Todas estas políticas fueron descritas por la empresa con la finalidad de
facilitar el normal y efectivo cumplimiento de las labores cotidianas; evitando así
que pudieran suceder situaciones que puedan desgastar o distorsionar las
relaciones entre el trabajador y la empresa. Todo nuevo trabajador recibe al
incorporarse un manual de inducción, reglamento interno y código de vestimenta.
3.5. Factor de diferenciación
Estamos comprometidos con un verdadero compromiso de calidad,
integridad y felicidad, queremos favorecer la sociabilidad, desaparecer el miedo a
aprender.
¡Vive la experiencia de nuestra cultura aprendiendo español!
3.6. Factor de posicionamiento
La empresa cuenta con los siguientes factores de posicionamiento:
Es la única escuela especializada en Lima que cuenta con el reconocimiento
del Ministerio de Educación del Perú.
Cuenta con los profesores más calificados del medio y debido a su política
de capacitación permanente garantiza que todos estén al día y en el
mismo nivel en nuevos recursos y estrategias de enseñanza.
La escuela aplica su propia metodología, la misma que ha sido probada
exitosamente durante quince años, y que satisface los estándares
internacionales (MCER).
Sus aulas son amplias, cómodas y bien equipadas tecnológicamente.
La escuela es modelo y referente en la enseñanza del idioma español
internacionalmente, siendo la única en Lima seleccionada por gobiernos,
empresas y universidades extranjeras para enviarnos grandes grupos de
estudiantes cada año.
• Programas adaptados a todas las necesidades: grupales, privadas, semi-
privados, inhouse, etc. Programas de inmersión no solo en español sino
29
también en la cultura peruana – programa de familias anfitrionas. Actividades
culturales y sociales complementarias al programa de español, lo que brinda un
valor añadido al programa de español ofrecido.
30
Capítulo IV. Análisis Externo
4.1. Tendencias de las variables del entorno.
Según Freud R. David, las fuerzas externas afectan el tipo de productos que
se desarrollan, la naturaleza de las estrategias de posicionamiento y segmentación
del mercado, el tipo de servicios que se ofrecen y las decisiones de las empresas
en materia de adquisiciones y ventas. Las fuerzas externas pueden clasificarse en
cinco amplias categorías: (1) fuerzas económicas; (2) fuerzas sociales, culturales,
demográficas y ambientales; (3) fuerzas políticas, gubernamentales y legales; (4)
fuerzas tecnológicas, y (5) fuerzas competitivas17.
Veremos en este capítulo como todas estas fuerzas influyen en la empresa,
los clientes y también proveedores; realizamos este análisis con el objetivo de
conocer las oportunidades que puedan encontrarse como también aquellas
amenazas que puedan estancar el alcance de los objetivos propuestos en este
plan.
Más adelante cuando se analice la Matriz de Factores Externos, se podrá
notar como impactan las oportunidades y amenazas encontradas en el presente
análisis en el proceso de desarrollo del plan estratégico.
4.1.1. Análisis Político-Gubernamental y Legal.
El Perú en los últimos 10 años ha firmado alrededor de 14 Tratados de
libre comercio con múltiples países, logrando así contar con 21 Tratados, de
los cuales 18 están en vigencia y los otros tres (3) por entrar en vigencia;
dentro de los tratados en vigencia destacan los tratados firmados con EE.UU,
Canadá, China, Singapur, Tailandia, etc; y dentro de los próximos a firmar
destaca el Tratado de Libre comercio con Brasil. Estos tratados acrecientan y
refuerzan las oportunidades de inversión extranjera en nuestro país, lo que
aumenta así la cuota de personal extranjero en el mercado laboral peruano
que busca y necesita capación en el idioma español.
17
David, F. (2013). Conceptos de administración estratégica. Naucalpan de México, México: Pearson Educación de México S.A.
31
El pasado octubre del 2015, mediante el Decreto Legislativo Nº 1236,
busca fortalecer la seguridad del país, atraer negocios e inversiones
extranjeras, lo cual nos beneficia de las siguientes formas:
- Los extranjeros que ingresen al país como estudiantes tendrán un plazo de
90 días improrrogables, salvo cambien su calidad migratoria obteniendo
una visa de estudiante la cual pueden obtener llevando un curso de
español en nuestra escuela o en alguna universidad peruana. No existe
otra escuela de español en Lima que pueda otorgar un certificado de
estudios que permita al extranjero cambiar su calidad migratoria.
- Los inversionistas extranjeros obtendrán un plazo de permanencia de
hasta 365 días calendario los cuales serán prorrogables; esto nos beneficia
pues muchos de estos inversionistas necesitaran aprender español o
mejorar su nivel con el fin de lograr inversiones exitosas.
- El estado podrá contratar extranjeros, esto con la finalidad de poder
incorporar profesionales especializados, lo que anteriormente solo era
posible en el sector privado.
- El estado busca promover mediante su “Principio de Integración del
Migrante” la integración del extranjero y su familia a la sociedad peruana.
Esto fomenta la migración de personas extranjeras a nuestro con fines de
La incertidumbre por las elecciones nacionales afecta directamente a
la inversión extranjera pues existe un temor a que se realicen grandes
cambios en las regulaciones existentes, a nosotros nos ha afectado
directamente por que gran parte de nuestros estudiantes corporativos
pertenecen a importantes grupos mineros en Perú, y ante posible cambio de
régimen gubernamental podrí a verse este rubro aún más afectado.
Nuestra imagen como destino turístico se daña sencillamente cuando
la inseguridad que vivimos actualmente puede afectar a los posibles turistas,
quienes evalúan con mucho cuidado sus posibles destinos. Esta misma
inseguridad afecta a posibles inversionistas quienes se preocupan por los
efectos que esta inseguridad pueda acarrear en sus inversiones.
32
Otro punto importante es la regulación de las leyes que beneficien la
protección del medio ambiente, y la oposición a proyectos extranjeros por el
mismo punto.
Muchas empresas del sector minero se ven afectadas por las
protestas que muchas comunidades realizan en contra de ellas y los paros
que paralizan sus actividades, y actualmente algunas de ellas analizan su
retiro definitivo de nuestro país, lo que nos perjudicaría pues recibimos
muchos estudiantes que se capacitan con nosotros antes de iniciar sus
trabajos en las minas.
4.1.2. Análisis Económico
La Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL)
elevo en 0.1 puntos porcentuales su estimado de expansión de la economía
peruana, con respecto a abril pasado y la ubico en 3.9% para el 2016 18. Esto
coloca a nuestro país en el segundo lugar entre los países de Sudamérica,
por debajo de Bolivia que cerraría el año en 4.5% (a). Mientras tanto el FMI
proyecta que el crecimiento del Perú para el 2017 será de 4.1%.
El riesgo país de Perú a pesar de sus cambios constantes – cerro julio
con 1.95 puntos porcentuales – se mantiene como el más bajo de la región,
seguido por México con 2.14 puntos.
La reducción de la tasa de impuestos de 18% a 17%, tendrá efectos
positivos en la inversión extranjera y la competitividad de las empresas.
Estas condiciones influyen de manera favorable en los inversionistas
extranjeros quienes considerarían que el Perú es un buen lugar donde aportar
su capital pues hay grandes expectativas de crecimiento, y un riesgo bajo
como país, formando nuevas empresas que requerirán que su personal
aprenda nuestro idioma.
El tipo de cambio ha sufrido variaciones importantes en los últimos
años, tocando su punto más bajo en febrero de 2013 (S/ 2.538) y alcanzando
18
Gestión. (2016). FMI mantiene proyección de crecimiento del Perú en 3.7% para el 2016. 20/07/2016, de Gestión Sitio web: http://gestion.pe/economia/fmi-mantiene-proyeccion-crecimiento-peru-37-2016-2165903
33
su punto más alto también en febrero de 2016 (S/ 3.53), según la Banca se
prevé que el dólar tienda a descender frente a la expectativa del nuevo
gobierno, pudiendo alcanzar puntos por debajo de los S/ 3.3019.
Esto también se ve apoyado por Morgan Stanley quien prevé que este
caerá en 5% en los próximos meses, esto influenciado por que el crecimiento
del PBI de EE.UU solo creció 1.2% que representa el 50% de lo proyectado
por los economistas para el segundo trimestre.
La volatilidad del tipo de cambio afecta a la empresa, pues frente a un
sol más sólido sus programas se vuelven más caros frente a otras ofertas en
la región, al igual que el costo de vida como el alquiler de departamentos,
costo de hoteles, los cuales normalmente se ofrecen en moneda extranjera al
turista o inversionista.
Figura 12. Flujo de inversión extranjera directo. Fuente BCR: Reporte de inflación – Diciembre 2015
Según el reporte emitido en el año 2015 por el Banco Central de
Reserva del Perú (BCR), el país recibió USD 6,861.00, monto inferior en USD
1,024 millones al obtenido en el 2014 y proyecta que este descenso
19
Gestión. (2016). Variación del Tipo de Cambio para el 2016. 27/07/2016, de Gestión página 23.Artículo por Marco AlvaPino.
34
continuara en los años siguientes tal como se puede ver en la Figura 12
presentada líneas arriba20.
Según el sector económico se proyectó que para el 2016 el saldo de
inversión extranjera directa sería de 23% para el sector minería y del 13%
para el sector energía, ambos sectores clave de nuestros clientes
corporativos. (Figura 13)
Figura 13. Saldo de Inversión Extranjera Directa por Sector Económico – Junio 2016. Fuente: Proinversión
El sector minería sigue siendo el principal aportante de inversión
directa, lo cual nos beneficia pues sus funcionarios extranjeros son en su
mayoría clientes nuestros, los que buscan mejorar sus competencias en
nuestro idioma.
4.1.3. Análisis cultural
El nivel socio económico de nuestro público objetivo debe encontrarse
entre los sectores A y B, pues nuestros clientes deben ser capaces de no solo
cubrir los costos de sus estudios sino también del total de su estadía en el
país, por un periodo promedio de cuatro o seis meses.
20
Proinversión. (2016). Estadísticas de Inversión Extranjera. 01/09/2016, de Proinversión Sitio web: http://www.investinperu.pe/modulos/JER/PlantillaStandard.aspx?ARE=0&PFL=0&JER=5652
35
Tabla 3:
INB per capital mundial
INB per
cápita
(en USD)
País 2011 2012 2013 2014 2015
Australia 40090 41300 44330 44710 44570
Austria 44170 45900 47550 47350 47510
Canadá 40810 41600 43680 44490 43970
China 10180 11190 12120 13220 14160
Francia 38180 37990 39790 39980 40470
Alemania 43210 44640 45140 47380 48260
Japón 35380 36850 38050 38040 38870
Noruega 63330 65940 67500 68510 64590
Suiza 55080 58470 60460 60050 61930
EE.UU 50700 52840 54010 55140 56430
Reino Unido 37050 37590 38730 39490 40550
Mundo 13441.28 14007.59 14481.72 15011.19 15415.25
Elaboración propia. Fuente: Banco Mundial –Reporte 2015
Según la base de datos que mantiene la empresa de sus estudiantes,
un 70% de ellos son personas con nivel universitario y de estos el 15% tienen
algún tipo de maestría o doctorado en curso. Existe actualmente una
creciente demanda del aprendizaje de español como parte de la capacitación
esencial de un trabajador, pues este idioma es uno de los tres más hablados
en el mundo y en la actualidad 26 millones de personas lo estudian este
idioma21. Esto fortalecido por el deseo de superación constante que existe en
la actualidad por parte de los altos ejecutivos.
Al mismo tiempo, el estilo de vida en las diferentes etapas de la vida
de las personas han cambiado con los años, actualmente encontramos una
gran oportunidad si consideramos como clientes potenciales a todas aquellas
personas de la tercera edad pues muestran cada vez más mayor interés en
los viajes en donde no solo buscan nuevas experiencias sino también
21
Instituto Cervantes. (2014). El español: una lengua viva. 2014, de Cervantes Sitio web:
http://cvc.cervantes.es/lengua/anuario/anuario_14/informes/p01.htm
36
aprender y sentirse útiles, ya que cuentan con mucho tiempo libre y en su
mayoría son jubilados. Esto se ve reforzado ya que la longevidad en el mundo
va mostrando cifras en aumento año tras año.
4.1.4. Análisis tecnológico
Al encontrarse la mayoría de del público objetivo fuera de nuestro
país, debemos aprovechar toda esta revolución que se ha generado a raíz del
empoderamiento de las redes sociales y las aplicaciones móviles en los
últimos años para publicitar el programa de español ofrecido por la empresa,
ya que ambas cuentan con millones de usuarios en el mundo.
En la actualidad es vital para una empresa mantener una posición
estratégica en internet, basándose en oportunas estrategias de marketing, ya
que es el mejor medio de llegada a todo el mundo y de esta manera obtener
nuevos clientes.
La empresa debe aprovechar que existen diversos sistemas que
pueden consolidar información relevante sobre sus clientes, proveedores y
colaboradores que le permitan tenerla a disposición de una manera oportuna.
Se debe tener en cuenta que el acceso a nuevas tecnologías como
plataformas de aprendizaje online generan gran expectativa en el público
joven y podrían convertirse en un fuerte competidor de los programas
ofrecidos por la empresa.
4.2. Impacto en clientes/proveedores/empresa de cada una de las variables del
entorno
Todas las variables del entorno que se han analizado anteriormente tienen
un impacto directo en los clientes, quienes son el principal objetivo de la empresa,
todos sus esfuerzos deben enfocarse en satisfacer las necesidades y expectativas
de los mismos.
Por otro lado, los proveedores también se ven afectados por las medidas
económicas que afectan la economía del país.
37
Finalmente la empresa se ve afectada por las oportunidades y amenazas
que existen en el macro entorno y no siempre aprovecha las oportunidades de una
manera efectiva.
4.3. Matriz de la Evaluación de los Factores Externos EFE
El objetivo en la elaboración de la matriz EFE es identificar las principales
variables externas a las que se ve expuesta una organización, la empresa debe
buscar beneficiarse por las oportunidades que se presenten y tratar de evitar las
amenazas que pongan en peligro sus objetivos.
En la matriz de evaluación de factores externos (EFE) podemos evaluar
todas las variables: políticas, gubernamental, económicas, sociales, tecnológicas,
etc. tratando de identificar y separar las oportunidades y amenazas del entorno.
Para la elaboración de la siguiente matriz, se deben realizar los siguientes
pasos:
1. Listar los factores críticos o determinantes para el éxito (10 o 20 factores)
tratando de ser lo más específico posible.
2. Asignar un peso relativo desde 0.0 hasta 1.0 a cada factor, donde 0.0 es una
variable nada importante y 1.0 muy importante, estos pesos deben estar
orientados en la industria.
3. Se le asignara una calificación de 1 a 4 a cada factor clave, basándonos en el
potencial de respuesta de la empresa, de acuerdo a:
Tabla 4:
Calificación de factores externos elaboración Matriz EFE
4. Luego multiplicar el peso de cada factor por la calificación otorgada para
determinar el valor ponderado.
Calificación factores externos
Debilidad mayor 1
Debilidad menor 2
Fuerza menor 3
Fuerza mayor 4
38
5. Finalmente sumar los valores ponderados de todas las variables para poder
conseguir el valor ponderado de la empresa.
La empresa ha considerado 16 factores determinantes del éxito, ocho (8)
oportunidades y ocho (8) amenazas. Identificamos que como mayor oportunidad
tenemos el “incremento del flujo turístico” y como principal amenaza a la
“inestabilidad social”. El valor de 2.50, respuesta igual al promedio (2.5) ponderado,
esto demuestra que la empresa no está empleando de manera eficiente las
oportunidades del entorno o que podría sacar mejor ventaja de las mismas; es
precisamente donde debe enfocar sus esfuerzos buscando captar la mayor parte
del flujo turístico interesado en aprender el idioma. Mientras que con
respecto a las amenazas, la empresa no puede responder o influenciar de alguna
manera en la inestabilidad social que se vive actualmente, pero puede tratar de
minimizar o neutralizar las otras amenazas que afectan su desarrollo.
En la tabla 5 se muestra la matriz EFE elaborada para la empresa:
Tabla 5:
Matriz de Factores Externos
MATRIZ EFE
OPORTUNIDADES PESO CALIFICACIÓN PONDERADO
1. Oferta variada en el mercado financiero que otorgan préstamos a las pequeñas empresas
0.0200 3 0.06
2. El español es el segundo idioma de comunicación internacional tras el inglés
22
0.0750 4 0.30
3. Mayor flujo turístico 0.1000 4 0.40
4. Perú es un país abierto a la inversión extranjera, riesgo país es el más bajo en toda América
0.0650 3 0.20
5. Tratados de libre comercio entre Perú y el Mundo, convenios (28 existentes y 23 en proceso)
0.0850 4 0.34
6. Cada año ingresan más extranjeros al país por motivos laborales.
0.0900 4 0.36
7. La nuevas leyes promueven la llegada de extranjeros al país
0.0450 4 0.18
8. Mayor acceso a las redes en el mundo 0.0200 3 0.06
AMENAZAS PESO CALIFICACIÓN PONDERADO
1. Cambio en políticas laborales que incrementen nuestros costos.
0.0100 2 0.02
2. Depreciación del dólar 0.0800 1 0.08
3. Precios altos frente a otras escuelas en Latinoamérica.
0.0850 2 0.17
4. Solo dos proveedores de materiales ELE en Lima 0.0125 2 0.03
22
Instituto Cervantes. (2016). El Español: Una Lengua Viva. Informe 2016..
39
5. Aparición de nuevas empresas que se dediquen a la enseñanza de español online.
0.0300 1 0.03
6. Inestabilidad social (delincuencia) 0.1000 1 0.10
7. Entrada al mercado de instituciones internacionales reconocidas en el medio.
0.0900 1 0.09
8. Incremento de escuelas de español en Lima 0.0925 1 0.09
TOTAL 1.0000 2.50
40
Capítulo V. Análisis de la Industria
Se ha realizado en los capítulos anteriores un análisis completo del macro-entorno
o factores externo que pueden afectar el negocio.
En este capítulo estará dedicado a la identificación de los competidores y empresa
rivales, como también la determinación de sus fortalezas, debilidades, capacidades,
oportunidades, amenazas, objetivos y estrategias.
Recopilar y evaluar información sobre los competidores es esencial para la
formulación exitosa de estrategias (2013, p. 73)23.
En Perú, el sector de educación es uno de los que plantean expectativas de
mejoras sustanciales para el país. El Ministerio de Educación es el organismo encargado
de gestionar y garantizar que la educación que se brinda en todas las instituciones
educativas sea de calidad y cumpla con las normas establecidas.
5.1. Descripción del Mercado (demanda) e Industria (oferta).
El rubro de enseñanza de español a extranjeros es un rubro nuevo en el
mercado y la información que hemos logrado recabar no exacta; hemos podido
encontrar que la primera escuela de español en Lima se fundó hace 20 años y
opera hasta el momento en el distrito de Barranco. Nuestra escuela, con ya más de
16 años, logro en poco tiempo posicionarse como la número uno en Lima. En los
últimos años, han aparecido en Lima varias escuelas de español ofreciendo
servicios similares a los nuestros, pero con costos muchos menores, lo que ha
generado interés por parte del sector turista. Adicional a ello muchas universidades
privadas ofrecen también programas de español a sus estudiantes de intercambio y
algunos institutos de idiomas dedicados a la enseñanza de inglés, brindan opciones
económicas como una alternativa diferente para los extranjeros que tengan
periodos largos en Lima.
Inicialmente la oferta se basó en ofrecer clases a turistas, quienes buscaban
complementar su experiencia en Perú estudiando nuestro idioma, pues les sería
23
David, F. (2013). Conceptos de administración estratégica. Naucalpan de México, México: Pearson Educación de México S.A.
41
también de utilidad para que luego continuaran su viaje por el resto de Sudamérica.
Con el crecimiento de la inversión extranjera en nuestro país, muchas instituciones
abrieron sedes en Lima, trasladando a su personal especializado, por lo que se
generó una nueva demanda de programas de español enfocados en necesidades
específicas: negocios, administración, derecho, medicina, etc.
En la actualidad dependiendo del sector en él que la empresa se enfoque:
turista, corporativo, residente, etc.; se podrá identificar que los algunos de los
competidores enfocan sus esfuerzos en un solo tipo de público.
5.2. Descripción de las cinco fuerzas competitivas de la industria.
El conocido modelo de las cinco fuerzas de Porter permite la ejecución del
análisis competitivo, y determinar la estructura y atractividad de la industria donde la
organización compite, así como el desarrollo de estrategias en muchas industrias.
El análisis de las condiciones competitivas e industriales es el punto de arranque
para evaluar la situación estratégica y la posición de una organización en el sector y
los mercados que lo componen (2008, p. 139)24.
Figura 14. Las fuerzas que conducen la competencia en la industria. Tomado de El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia (p.139), por Fernando D’Alessio Ipinza, 2008, Editorial Pearson Educación de México, S.A. de CV, DR © 2008
24
D'Alessio Ipinza Fernando. (2008). El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia. México: Pearson Educación de México S.A.
42
Según Michael Porter, la competitividad de una empresa estaba basada en
que tan fácil respondes frente a las fuerzas de la industria que pueden de alguna
manera beneficiar tu posición o debilitarla en el entorno competitivo en el que se
encuentren.
5.2.1. Desarrollo potencial de productos sustitutos
Los productos sustitutos son los bienes o servicios diferentes de los
de la industria u organización que tienen funciones iguales o similares de
ésta. Por consiguiente, es importante que las organizaciones conozcan la
presencia o no de otras que ofrecen dichos productos sustitutos y las
implicaciones que ello representa para la respectiva organización y, por lo
tanto, para el logro de sus objetivos (2008, p. 81)25.
La presencia de productos sustitutos pone un tope al precio que se
puede cobrar antes de que los consumidores cambien al producto sustituto
(2013, p.77)26.
Se han identificado como sustitutos a los servicios ofrecidos por la
empresa a las siguientes opciones:
- Tecnología sustituta.- se han encontrado las siguientes alternativas:
o CD’s o Videos; Rosetta Stone es una opción para aquellas
personas que aún no están muy familiarizadas con las
computadoras, tabletas o celulares Smartphone/Android. Hace poco
lanzo también al mercado su versión descargable online, buscando
llegar a usuarios que buscan este tipo de programas online.
o Aplicaciones para dispositivos móviles: en la actualidad existen
muchas aplicaciones móviles de aprendizaje de idiomas en la red,
que están diseñadas de tal manera de que los estudiantes tengan
acceso las 24 horas a ellas. Duolingo es una de las más populares
en el medio.
o Plataformas de enseñanza de español online: Webspanish es la
primera plataforma de enseñanza de español en línea en el mundo,
es parte de los programas complementarios que la empresa ofrece
25
Bernal, C. & Sierra, H. (2008). Proceso Administrativo para las organizaciones del siglo XXI. Naucalpan de México: Editorial Pearson Prentice. 26
David, F. (2013). Conceptos de administración estratégica. Naucalpan de México, México: Pearson Educación de México S.A.
43
a sus estudiantes cuando terminan sus programas. Peruwayna, una
escuela relativamente nueva en el mercado, ha lanzado al mercado
una plataforma similar con precios bastante competitivos.
- Material de autoaprendizaje.- existen en el mercado muchos libros de
auto aprendizaje que ofrecen una variada gama de posibilidades, incluso
algunos que se basan en la lengua materna de cada persona, para hacer
más fácil el aprendizaje del idioma.
Estos productos sustitutos ganan una posición conforme la
tecnología y el estilo de vida de los clientes de la empresa cambia, algunos
volviéndose completamente necesarios y otros totalmente obsoletos.
5.2.2. Ingreso potencial de nuevos competidores
Siempre que existe la posibilidad de que nuevas empresas entren
fácilmente a una industria en particular, la intensidad de la competencia
aumenta. Sin embargo, las barreras contra el ingreso pueden incluir la
necesidad de lograr rápidamente economías de escala, la necesidad de
obtener tecnología y conocimientos técnicos especializados, una fuerte
lealtad por partes de los consumidores y otros atributos. Incluso habiendo
numerosas barreras contra la entrada, algunas veces se da el ingreso de
nuevas empresas a la industria gracias a que cuentan con productos de alta
calidad, precios más bajos y considerables recursos de marketing (2013, p.
77)27.
De acuerdo con Porter, es importante en todo plan estratégico que
las organizaciones conozcan el grado de amenaza que tiene la industria
ante la llegada de nuevos competidores, y para ellos es necesario identificar
de forma clara cada una de las barreras de entrada y sus implicaciones para
la respectiva organización (2008, p.81)28.
Existen en el mundo diversas cadenas dedicadas a la enseñanza de
español para extranjeros, paras las cuales no sería muy difícil contar con el
27
David, F. (2013). Conceptos de administración estratégica. Naucalpan de México, México: Pearson Educación de México S.A. 28
Bernal, C. & Sierra, H. (2008). Proceso Administrativo para las organizaciones del siglo XXI. Naucalpan de México: Editorial Pearson Prentice.
44
capital necesario para invertir en una sucursal en Lima, ya que cada año
crece el turismo hacia nuestro país y la inversión extranjera ve con buenos
ojos el potencial que tiene Perú frente a otros países de la región.
Las barreras de entrada que podrían presentarse en caso que una de
estas cadenas decidiera invertir en Lima estarían en manos del municipio
del distrito donde esta se apertura y el Ministerio de Educación.
Frente a esto, sé sabe que las empresas que se encuentran en el
mercado, tendrán como beneficio el reconocimiento de marca, calidad de
sus servicios y en cierta forma la lealtad de sus clientes, con la cual no
siempre cuentan las empresas, ya que muchas veces estos buscan mejores
ofertas en precios, sin importarles muchas veces la calidad de los servicios
que recibirán.
La estrategia de estas nuevas empresas será captar al público
insatisfecho y buscar adaptar sus programas de manera que puedan cubrir
todas las expectativas de los mismos.
5.2.3. Poder de negociación de los clientes
Las excelentes relaciones de las organizaciones con el cliente o los
compradores son cada vez más un factor clave para la competitividad de las
mismas, y un buen conocimiento de las necesidades y expectativas de los
clientes cada vez más diversos y exigentes es un imperativo para la vida de
toda organización (2008, p. 81)29.
Cuando los clientes están concentrados, son muchos o compran por
volumen, su poder de negociación presenta una importante fuerza que
afecta la intensidad de la competencia en una industria. Si el poder de
negociación de los consumidores es fuerte, las compañías rivales pueden
tratar de responder ofreciendo garantías extendidas o servicios especiales
para conseguir su lealtad. El poder de negociación de los consumidores
29
Bernal, C. & Sierra, H. (2008). Proceso Administrativo para las organizaciones del siglo XXI. Naucalpan de México: Editorial Pearson Prentice
45
también aumenta si los productos que se adquieren son estandarizados o no
diferenciados (2013, p. 78)30.
Es posible que el poder de negociación de los consumidores sea la
más importante de las fuerzas que afectan la ventaja competitiva.
Actualmente el poder de negociación de los consumidores ha
adquirido una fuerte posición con respecto a la de años atrás, esto se debe
principalmente por la mayor oferta de programas de español en Lima, las
cuales tratan de brindar servicios muy similares o copias de lo que la
empresa ofrece; primordialmente la ventaja competitiva de la empresa se
basa en la calidad de la enseñanza, es muy cierto que un cliente no podrá
reconocer la misma si no ha tomado programas con ellos anteriormente o
viene recomendado por algún cliente, esta última principal ventaja frente a
sus competidores; sin embargo, muchos de sus clientes potenciales solicitan
descuentos basándose en que pueden encontrar en Lima programas
similares a los que la empresa ofrece con precios que pueden llegar a ser
entre 40% y 45% menores.
Se ha notado también que con el pasar de los años los clientes han
cambiado de posición frente a la comparación calidad – precio, pues años
anteriores aun habiendo ofertas menores en el mercado limeño, muchos de
ellos consideraban que la calidad de la enseñanza que ellos podían recibir
con la empresa, justificaba de alguna manera la diferencia en costos que
esto implica.
La empresa ha basado sus precios concentrándose en los altos
costos fijos que la empresa mantiene: local, planillas, etc. y su margen de
descuento no puede igualar en el mercado a sus actuales competidores, por
lo que debe optar por una estrategia de diferenciación generando mayor
valor agregado a los servicios ofrecidos, al mismo tiempo brindar al
consumidor la mayor información posible sobre los beneficios que obtienen
al estudiar con la empresa.
30
David, F. (2013). Conceptos de administración estratégica. Naucalpan de México, México: Pearson Educación de México S.A.
46
5.2.4. Poder de negociación de los proveedores
Las organizaciones que suministran los insumos dentro de la
industria, como materiales, servicios y mano de obra (que puede ser de
individuos, organizaciones como sindicatos o empresa que ofrecen mano de
obra por contratos). El poder de negociación de los proveedores se refiere a
la capacidad de los proveedores para incrementar los precios de sus
productos, o para incrementar de otra manera los costos de la industria, por
ejemplo, al ofrecer productos de mala calidad o servicio deficiente. Los
proveedores poderosos reducen las utilidades de una industria al
incrementar los costos de las empresas que la conforman (2011, p.52)31.
Según Chales W. L. Hill y Gareth R. Jones, los proveedores son más
poderosos en las siguientes situaciones:
o El producto que los proveedores venden tienen poco sustitutos y es
vital para las empresas de una industria.
o Las empresas en una industria experimentarían importantes cambios
de costos si cambian al producto de un proveedor distinto, debido a
que sus productos son únicos o diferentes. En tales casos, la empresa
depende de un proveedor determinado y no puede someter a concurso
a los proveedores para reducir los costos (2011, p.53)32.
Estas dos condiciones son por las que atraviesa actualmente la
empresa, por lo que podemos concluir que el poder de negociación de los
proveedores es bajo versus a otras industrias, en Lima solo existe un
distribuidor de libros para la enseñanza de español a extranjeros – Español
en Marcha - Special Book Services – quienes no solo solamente proveen de
material a la empresa, sino también al 90% de las instituciones que se
dedican a la enseñanza de este idioma.
Esta distribuidora no solamente tiene el poder de manejar los precios
del mercado, sino también los plazos de entrega los libros, que en muchas
ocasiones han superado los seis meses, pues este libro es requerido como
31
Charles W. L. H. & Gareth R. J. (2011). Administración Estratégica - Un enfoque gerencial. Santa Fé, México:
Cengage Learning Editores S.A 32
Charles W. L. H. & Gareth R. J. (2011). Administración Estratégica - Un enfoque gerencial. Santa Fé, México: Cengage Learning Editores S.A
47
lo mencionamos anteriormente por la mayor parte de instituciones dedicadas
a la enseñanza de español.
Existen en Perú otras alternativas que pueden ofrecer a la empresa
materiales enfocados en la enseñanza de español, pero esto representaría
una inversión de tiempo y capital, pues se deberá re-estructurar toda la
malla curricular y materiales complementarios elaborados para este
ejemplar; es decir, adecuarse a los nuevos materiales base que se
adquirían.
5.2.5. Competencias en el mismo sector
Según Chales W. L. Hill y Gareth R. Jones esta competencia se
refiere a la lucha competitiva entre las empresas de una industria para
apoderarse de la participación de mercado de las otras. La lucha competitiva
se puede impedir mediante el precio, el diseño de producto, la publicidad, el
gasto promocional, las actividades de venta directa y el servicio y soporte
posventa (2013, p.77).
La intensidad de la rivalidad entre las empresas competidoras tiende
a aumentar a medida que el número de competidores se incrementa,
conforme éstos se vuelven similares en cuanto a tamaño y capacidad,
cuando la demanda por los productos de la industria disminuye, y cuando la
reducción de precios se convierte en algo común. Al intensificarse la
rivalidad entra las empresas competidoras utilidades de la industria
disminuyen tanto, que en algunos casos esta pierde todo su atractivo (2013,
p. 77)33.
Si se analiza las condiciones mencionadas en los párrafos superiores
se puede encontrar que en la actualidad existen alrededor de cinco escuelas
dedicadas a la enseñanza de español solo en el distrito de Miraflores, a
diferencia de hace diez años atrás en donde solo existían dos, además las
nuevas escuelas son muy semejantes en sus programas, precios, tamaño
de sus instalaciones y perfil de sus colaboradores.
33
David, F. (2013). Conceptos de administración estratégica. Naucalpan de México, México: Pearson Educación de México S.A.
48
Esto ha generado una competencia desleal en precios, pues la
empresa, es en algunos casos puede ser hasta 100% más cara que otras
opciones en Lima, lo que frente a un cliente que no se encuentra bien
informado, resultará atractivo y no podrá tomar una decisión adecuada.
Adicional a eso, existen también en Lima, instituciones
especializadas a la enseñanza de inglés que ofrecen programas de español
alternativos enfocando sus esfuerzos en captar a los nuevos residentes,
pues ellos disponen de mayor tiempo para poder aprender el idioma y no
requieren programas de inmersión, como los de la empresa. Esto ha
generado que muchos de los estudiantes de la empresa habiendo alcanzado
cierto nivel de español (B2) en la empresa, opten por opciones más
económicas ya que su nueva motivación ya no es aprender el idioma sino
poder ir mejorar su nivel con el tiempo.
5.3. Análisis del Grado de la atractividad - Matriz de atractividad de la industria
Luego de haber analizado las cinco fuerzas de Porter en el punto anterior,
se ha tratado de resumir los hallazgos obtenidos en la Matriz de atractividad de la
industria de manera que obtengamos una calificación general y una visión global de
que tan atractiva pueda resultar la industria frente a cada una de estas fuerzas.
La calificación otorgada a cada fuerza tendrá un valor del 1 al 5, donde 1
significa muy poco atractivo y 5 muy atractivo, el promedio de todas estas
calificaciones nos dará como resultado el nivel de atractividad de la industria.
A través de la elaboración de esta matriz se ha obtenido que la calificación
general de la industria es 3, que significa que la industria es medianamente
atractiva y debemos basar nuestros esfuerzos en mejorar el nivel de negociación
con los clientes que actualmente es medianamente atractivo y lograr superar a la
competencia que existe en el mercado.
Sé considera que el desarrollo de productos sustitutos no representa una
gran amenaza, por lo que es un factor a favor de la industria, mientras que frente a
los proveedores la empresa cuenta con un bajo de poder de negociación, ya que
estos controlan el mercado en Perú (monopolio).
49
Tabla 6:
Matriz de atractividad de la industria
MATRIZ DE ATRACTIVIDAD DE LA INDUSTRIA
FACTORES COMPETITIVOS ATRACTIVIDAD
CONCEPTO 1 2 3 4 5
Desarrollo potencial de productos
sustitutos x
Baja amenaza de productos sustitutos, es
una industria altamente atractiva
Ingreso potencial de nuevos
competidores x
Mediana posibilidad de ingreso al
mercado de empresas competidoras
Poder de negociación de los clientes
x
Mediano nivel de negociación con
clientes, esto hace poco atractiva a la
industria
Poder de negociación de los
proveedores x
Bajo nivel de negociación con
proveedores, esto hace poco atractiva a
la industria
Rivalidad entre competidores del
mismo sector x
Existe una fuerte competencia entre los
competidores del mercado actualmente
TOTAL x Industria relativamente atractiva
5.4. Matriz del Perfil Competitivo MPC
La matriz de perfil competitivo (MPC) identifica los principales competidores
de la empresa, como también sus fortalezas y debilidades propias en relación con
la posición estratégica de la empresa, la diferencia con la matriz EFE es que, los
factores críticos de éxito en una MPC incluyen los aspectos internos y externas; por
la tanto, las calificaciones se refieren a las fortalezas y debilidades, donde 4 =
fortaleza principal, 3 = fortaleza menor, 2 = debilidad menor y 1 = debilidad
principal34.
La empresa tiene entre sus principales competidores a tres escuelas de
español, en la tabla 7 se presenta una breve descripción de cada una de ellas.
Se ha considerado para el siguiente análisis que los factores más
importantes para el éxito de la empresa son:
34
David, F. (2013). Conceptos de administración estratégica. Naucalpan de México, México: Pearson
Educación de México S.A.
50
- Competitividad en precios: esta es sin duda la mayor debilidad de la empresa,
pues los precios de sus servicios son mucho más altos que otras en Lima.
Tabla 7:
Empresas competidoras de la Escuela de Español
EMPRESAS COMPETIDORAS
Descripción PERUWAYNA ECELA HISPANA
Ubicación Miraflores Miraflores Miraflores
Antigüedad 5 años 9 años 12 años
Principal programa Intensivo Intensivo Intensivo
Costo por semana S/.440.00 S/.790.00 S/.750.00
- Calidad del servicio: la mayor fortaleza que la empresa poses, pues se esfuerza
en brindar servicios de calidad, enfocándose siempre en las necesidades de
sus clientes.
- Lealtad del cliente: puede considerarse como una fortaleza menor de la
empresa, ya que en esta época es muy difícil conseguir la lealtad de los
clientes, pues muchas veces el cliente busca competitividad en precios y no
calidad del servicio.
- Personal capacitado: otra de las principales fortalezas de la empresa frente a
sus competidores, pues están seguros de la capacidad de su personal
(profesores) y al mismo tiempo buscan constantemente contribuir en su
formación y actualización constante.
- Publicidad & Marketing: su principal debilidad, pues no ha enfocado esfuerzos
en esta área desde hace muchos años, lo que ha sabido aprovechar la
competencia, logrando una fuerte posición en el mercado a través de las
campañas de publicidad que ha realizado.
- Participación en el mercado: actualmente la menor fortaleza de la empresa, ya
que en los últimos años ha ido perdiendo posicionamiento en el mercado, por
la aparición de nuevas escuelas como también por el poco énfasis al marketing
que se ha realizado.
- Ubicación e infraestructura: otra significativa fortaleza de la empresa frente a
su competencia más cercana, pues a pesar de que todas ellas tienen una
buena ubicación, la infraestructura donde llevan a cabo sus actividades no es la
apropiada.
51
Tabla 8:
Matriz de Perfil Competitivo – Escuela de Español
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)
Factores críticos de éxito % El Sol Hispana Peruwayna ICPNA
- Competitividad precios 25% 1 0.25 2 0.5 4 1 3 0.75
- Calidad del servicio 20% 4 0.8 2 0.4 1 0.2 1 0.2
- Lealtad cliente 15% 3 0.45 1 0.15 3 0.45 1 0.15
- Personal capacitado 13% 4 0.52 3 0.39 1 0.13 1 0.13
- Publicidad & Marketing 10% 1 0.1 2 0.2 4 0.4 4 0.4
- Participación de mercado 10% 3 0.06 2 0.04 4 0.08 2 0.04
- Ubicación 5% 4 0.08 4 0.08 3 0.06 4 0.08
- Infraestructura 2% 4 0.08 3 0.06 3 0.06 4 0.08
TOTAL 100% 2.34 1.82 2.38 1.83
52
Capítulo VI. Análisis Interno
La evaluación interna está enfocada en encontrar estrategias para capitalizar las
fortalezas y neutralizar las debilidades. En consecuencia, lo más importante para una
organización es identificar sus competencias distintivas, las cuales son las fortalezas de
una compañía, que no pueden fácilmente igualarse o ser imitadas por la competencia.
Construir ventajas competitivas involucra sacar ventaja de las competencias distintivas
para diseñar estrategias que sirvan para mejorar las debilidades de la compañía y
transformarlas en fortalezas (2008, p. 167)35.
6.1. Descripción de las actividades de la cadena de valor de la empresa.
Se conoce a la cadena de valor como todas las funciones de una compañía
como la producción, el marketing, el desarrollo de productos, servicios, sistemas de
información, administración de materiales y recursos humanos, constituyen un
factor para reducir la estructura de costos e incrementar la utilidad percibida (valor)
de los productor por medio de la diferenciación
El término cadena de valor se refiere a la idea de que una compañía es una
cadena de actividades para transformar los insumos en productos que los clientes
valoran (2011, p.81)36.
Según Michael Porter, el valor es la cantidad que los compradores están
dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona. El valor se mide por el
ingreso total, es un reflejo del alcance del producto en cuanto y las unidades que
puede vender. Una empresa es lucrativa si el valor que impone exceder a los
costos implicados en crear el producto.
35
D'Alessio Ipinza Fernando. (2008). El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia. México: Pearson Educación de México S.A. 36
Charles W. L. H. & Gareth R. J. (2011). Administración Estratégica - Un enfoque gerencial. Santa Fé, México: Cengage Learning Editores S.A
53
Figura 15. La cadena de valor. Tomado de El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia (p.46), por Fernando D’Alessio Ipinza, 2008, Editorial Pearson Educación de México, S.A. de CV, DR © 2008
Se observa en la Figura 15, que las actividades de la cadena de valor están
divididas en:
6.1.1. Actividades primarias.
Todas aquellas que están relacionadas con el diseño, creación, venta y servicio
posventa.
a. Logística interna: recepción, almacenamiento y distribución de materia
prima (libros, papelería) necesaria para la creación del producto. A
continuación describiremos el proceso de logística interna para la empresa:
1. Requerimiento de insumos, dependiendo de cuales sean los
insumos requeridos por el área de administración o por el área
académica el procedimiento realizado por el área de logística es el
siguiente:
o Área académica: esta área realiza requerimientos cada 60 o 90
días, esto dependerá del flujo estudiantes durante las temporadas:
baja – alta. El área de logística se encarga de contactar al
proveedor al momento de recibir el pedido, el proveedor enviará
un correo donde indicara la fecha aproximada de envío del pedido,
los que normalmente llegan a los 30 días calendarios.
54
o Área administrativa: estos requerimientos se pueden hacer cada
siete o 15 días dependiendo de la temporada (baja – alta). El área
de logística se encarga de contactar al proveedor una vez al mes,
el proveedor envía el total de insumos requeridos con un plazo no
mayor a 24 horas útiles, en caso el proveedor no cuente con la
totalidad de los insumos requeridos, establece un plazo no mayor
a siete días útiles para conseguir los mismos.
2. Recepción de los pedidos, estos son entregados en la oficina de
acuerdo al plazo establecido de entrega, los proveedores entregan un
cargo, el cual debe ser sellado y firmado por la persona que
recepciona el pedido; el área de logística se encarga luego de verificar
que el pedido llego completo y sin fallas, en caso hubiera alguna, se
notifica inmediatamente al proveedor de tal manera que se corrija la
situación.
3. Almacenamiento, el área de logística se encarga de almacenar los
pedidos en los lugares asignados a cada área, de tal manera que sea
fácil de identificar los mismos al momento de hacer un inventario.
4. Inventario, se trabaja con un kardex en donde se ingresa la cantidad
de insumos recibidos de acuerdo a la guía de remisión, en el kardex se
ingresa la fecha, código y tipo de producto, se actualizan los precios y
costos de los mismos de tal manera que este se encuentre actualizado
en caso de una revisión. Este proceso se efectúa tanto para el ingreso
como salida de insumos.
5. Reposición de stock, si alguna de las áreas sufre un faltante que
impida que desarrolle sus actividades con normalidad, el área de
logística se encarga de contactar a los proveedores con el fin de
solucionar el problema.
55
Figura 16. Logística interna de la Escuela de Español. Elaboración propia.
b. Operaciones: son las actividades relacionadas con el diseño y creación de
los productos y/o servicios hasta su forma final. Las operaciones engloban
al proceso que inicia con la captación de clientes hasta el desarrollo de las
clases contratadas por los mismos.
1. Solicitud de información. Estas se realizan de dos maneras:
a. Vía web: los clientes interesados nos envían un correo a la
dirección que mostramos en nuestra web o llenan un formulario de
contacto donde deben colocar datos básicos como: correo,
nombre y tipo de programa.
b. Vía telefónica: es el medio más utilizado por los clientes
corporativos, quienes llaman a la oficina solicitando información, la
cual se brinda de manera general a través del teléfono y de una
manera más detallada a su correo electrónico.
c. En oficina: es la vía de contacto de los turistas o nuevos
residentes, quienes prefieren acercarse a nuestras instalaciones
para recabar la información que necesitan, al mismo tiempo
pueden conocer las instalaciones y en algunas ocasiones
presenciar clases modelo.
2. Matrícula: cuando el cliente ha decidido llevar su programa con
nosotros, tiene dos formas de iniciar su proceso de matrícula:
a. Online: pueden registrarse de manera directa vía nuestra página
web o podemos enviarle el link a la ficha de registro a su correo
electrónico, donde indicaremos cual es el proceso de matrícula.
Una vez recibamos la ficha del futuro estudiante, se enviará con
un plazo no mayor a las 48 horas útiles la confirmación del registro
y los detalles (periodo, costos, etc.) del programa elegido.
b. Presencial: cuando el cliente solicita información directamente en
la oficina, luego de evaluar el programa propuesto, decide
matricularse, lo hace llenando una ficha de registro, en donde
encontrará todos los términos y condiciones de nuestros
56
programas y deberá entregar estos firmados en señal de
conformidad.
3. Evaluación de nivel: una vez el estudiante este registrado hay dos
formas de llevar a cabo la evaluación de nivel:
a. Online: cuando el estudiante recibe el correo con la confirmación
de matrícula, encontrara en el mismo un link para que pueda
desarrollar el examen de nivel online; luego se pide al estudiante
informe a través de un correo que ya ha completado el mismo
para que el área académica pueda revisar el examen y contactarlo
para una breve entrevista telefónica y así confirmar el nivel del
estudiante.
b. Presencial: una vez el estudiante termina de llenar su ficha de
registro, se le entrega el examen de nivel para que pueda
complementarlo en el momento, al término de este la
coordinadora académica tiene una entrevista con el estudiante de
tal forma que puede confirmar el nivel al momento y darle la mejor
alternativa en base a sus necesidades,
4. Búsqueda del curso adecuado: dependiendo de la preferencia del
estudiante y basándonos en el nivel del mismo, se ofrecen dos
opciones:
a. Clases grupales: para estudiantes que cuentan con mucha
disponibilidad de tiempo durante el día, ya que las clases se
desarrollan de forma diaria durante toda la mañana. Se busca en
el sistema cuando es el nuevo inicio de un nivel, basándonos en
los requerimientos de otros estudiantes, se necesitan mínimo dos
para abrir un grupo.
b. Clases individuales: diseñado para aquellos estudiantes que
tienen una disponibilidad de tiempo un poco más ajustada o para
aquellos que tengan propósitos específicos. Se le ofrece al
estudiante los horarios disponibles de los profesores, esperando
que estos coincidan con las del interesado.
5. Pago del programa: cuando ya se ha seleccionado el programa,
frecuencia y periodo total del mismo, se genera una propuesta final
57
donde se incluye todo lo necesario para el desarrollo del programa
(materiales, actividades extracurriculares, alojamiento, etc.), el
estudiante tiene hasta 48 horas útiles antes del inicio del programa
para realizar el pago, el mismo que puede efectuar a través de
transferencias bancarias, efectivo o tarjetas de crédito.
6. Desarrollo de clase: completados los pasos anteriores, y ya asignado
el programa, horario y profesor al estudiante se organiza la clase
según lo acordado. Se entregará el material y todo lo necesario al
estudiante el mismo día de inicio, para lo que se le pide llegar con 10
minutos de anticipación a la clase.
c. Logística externa: no existe una logística externa en nuestro caso.
d. Marketing y Ventas: todas las actividades relacionadas con la manera de
promocionar los servicios de la empresa hasta alcanzar la venta.
La empresa no ha enfocado sus esfuerzos en realizar campañas
publicitarias o promociones; sin embargo cuentan con tres medios de
comunicación de sus servicios: web, redes sociales y marketing de boca a
boca, este lo realizan en su totalidad a través de sus antiguos clientes
quienes han podido confirmar la calidad de los servicios que la empresa
ofrece.
Con respecto a las redes sociales, las campañas realizadas no han
obtenido los resultados esperados. Por otro lado, la web de la empresa se
encuentra actualmente en un proceso de actualización, donde se están
considerando añadir variables atractivas para su público objetivo.
e. Servicio al cliente y posventa: el servicio al cliente y posventa está a
cargo del área administrativa. Además para corroborar que el cliente se
sienta satisfecho con nuestro programa, se realizan encuestas semanales
en donde se puede evaluar la calidad de la enseñanza, servicios
adicionales y atención al cliente.
58
6.1.2. Actividades de apoyo:
Las actividades de apoyo se clasifican de la siguiente manera:
a. Abastecimiento o administración de materiales.
La empresa buscar optimizar su servicio, llevando un control
adecuado de los insumos necesarios para el normal desarrollo de estos,
una falla en el control en el stock de libros, podría ocasionar que un
estudiante no reciba en el momento oportuno su libro que es totalmente
necesario para seguir su programa. Además, si se lleva de manera
correcta el manejo del resto de materiales necesarios, podemos evitar
costos extras al tener que comprar estos al por menor con otro proveedor
en caso de emergencia.
b. Desarrollo tecnológico.
La empresa ha tratado de ofrecer a sus estudiantes, mejoras en su
plataforma de intranet, brindado mayores recursos y agilidad en el
procesos de consultas, trámites administrativos y otros; buscando apoyo
en los beneficios de la internet (exámenes online, entrevistas telefónicas a
través de Skype,etc.)
Así mismo, con nuestra plataforma de español online, brindamos a
los estudiantes la posibilidad de continuar con sus estudios cuando se
encuentren fuera del país.
c. Administración de recursos humanos.
Nuestra empresa es una de las pocas que ofrece un ambiente laboral
estable y formal a sus colaboradores, ofreciendo salarios justos y
beneficios independientes a los que por ley les corresponden, a través de
bonos de incentivos, programas de capacitación, etc.
d. Infraestructura de la organización.
La mayoría de las operaciones diarias de la empresa recaen sobre el
coordinador general y el jefe de administración quienes se encargan del
control y seguimiento del total de los servicios que se ofrecen a los
clientes. El Gerente General y Director General están encargándose ahora
del área de Marketing y promoción de nuestros servicios dentro y fuera del
59
país. Los servicios de contabilidad son brindados de manera externa por
un estudio contable.
6.2. Benchmarking y comparación con los líderes de la industria de cada una de
las cadenas de valor.
El Benchmarking es una herramienta analítica empleada para determinar si
las actividades de la cadena de valor de una empresa son competitivas en
comparación con las de sus rivales y favorecer la victoria en el mercado. El
benchmarking implica la medición de costos de las actividades de la cadena de
valor de una industria para determinar las “mejores prácticas” entre las empresas
competidoras, con la finalidad de imitar o mejorar tales prácticas. Permite a una
empresa aplicar medidas para mejorar su competitividad, tras identificar las
actividades de la cadena de valor en donde sus rivales tienen ventajas competitivas
en costo, servicio, reputación u operación (2013, p.137).37
No se ha encontrado información publicada sobre los costos asociados de
otras empresas del rubro y la información de las dos empresas más significativas
en: tamaño y reputación (ICPNA, Idiomas Católica) no se dedican solamente a este
servicio, por el contrario ofrecen los programas de español como servicios
complementarios. Se ha tratado de obtener información de fuentes secundarias
como portales web, redes sociales: Facebook, páginas de valoración y reseñas web
como tripadvisor y para el siguiente análisis se han escogido a los dos
competidores más cercanos.
Según Fred David, la parte más difícil del benchmarking es tener acceso a
las actividades de la cadena de valor de otras empresas con sus costos asociados.
Sin embargo, entre las fuentes de información más comunes para realizar el
benchmarking figura los informes publicados, publicados comerciales, proveedores,
distribuidores, clientes, socios, acreedores, accionistas, grupos de presión y
empresas rivales dispuestas a colaborar (2013, p.138)38.
37
David, F. (2013). Conceptos de administración estratégica. Naucalpan de México, México: Pearson Educación de México S.A. 38
David, F. (2013). Conceptos de administración estratégica. Naucalpan de México, México: Pearson Educación de México S.A.
60
En la Tabla 9 se ha destacan las principales similitudes y diferencias entre la
empresa y sus principales competidores. De este análisis se ha obtenido que la
empresa es la institución más antigua y sólida del medio. La ubicación de todas es
ideal pues están en Miraflores, una de las zonas preferidas por el turismo, sin
embargo la infraestructura de la empresa está compuesta por tres locales, lo que
brinda mayor flexibilidad en la asignación de clase y mayor comodidad al estudiante
como áreas de integración: biblioteca, cafetería, terraza, etc.
Tabla 9: Comparación entre los líderes de la industria
EMPRESAS COMPETIDORAS
PERUWAYNA HISPANA EL SOL
Inicio de actividades 5 años 12 años 16 años
Ubicación Miraflores Miraflores Miraflores
Infraestructura (N°aulas) 6 8 21
Resolución MINEDU NO NO SI
Administración RRHH
N° Colaboradores 8 10 24
Colaboradores en planilla 4 3 24
Sueldos acorde al mercado No No Si
Capacitaciones No Si Si
Incentivos No No Si
Servicios
Clases intensivas Si Si Si
Costo por semana S/.440.00 S/.790.00 S/.805.00
Clases individuales - escuela Si Si Si
Costo por hora S/.40.00 S/.70.00 S/.85.00
Clases individuales No Si Si
Costo por hora - S/.85.00 S/.95.00
Alojamiento Si Si Si
Costo por noche S/.70.00 S/.145.00 S/.125.00
Otros servicios Si Si Si
Desarrollo tecnológico
Página web Si Si Si
Redes sociales Si Si Si
Correo electrónico Si Si Si
Intranet No No Si
Plataforma español online Si No Si
Marketing y ventas
Promociones Si No Si
Publicidad en medios Si No No
Agentes exterior Si No Si
61
Así mismo se ha logrado saber a través de colaboradores de otras escuelas
que han buscado oportunidades laborales en la empresa, que la competencia no
les ofrece los beneficios que por ley les corresponden, además los sueldos
ofrecidos no son competitivos y no existe un clima organizacional adecuado para el
desarrollo.
Si han de basarse las comparaciones en los servicios ofrecidos, todas las
empresa ofrecen los mismos programas y servicios adicionales/complementarios,
pero la empresa se encuentra en desventaja frente a sus competidoras por sus
altos precios ofrecidos.
En desarrollo tecnológico, todas las empresas ofrecen las mismas
facilidades, sin embargo, la empresa es la única que cuenta con una intranet, con la
cual ofrece a sus clientes diversidad de materiales y recursos complementarios.
Es en definitiva el área Marketing el punto débil de la empresa, pues no ha
enfocado sus esfuerzos en publicitar sus programas de manera efectiva en medios
y no ha buscado alianzas estratégicas que puedan beneficiarla; lo que sí ha sido
aprovechado por su competencia.
6.3. Identificación y determinación de las ventajas competitivas de la empresa
Cuatro factores ayudan a una empresa a desarrollar y conservar su ventaja
competitiva: la superioridad en la eficiencia, la calidad, la innovación y la capacidad
de respuesta al cliente. Cada uno de ellos es producto de las competencias
distintivas “genéricas”. Estas competencias genéricas permiten a una empresa
diferenciar su oferta de productos y ofrecer más utilidad a sus clientes y reducir su
estructura de costos (2011, p. 83)39.
Se he establecido que las principales ventajas competitivas de la empresa
son:
39
Charles W. L. H. & Gareth R. J. (2011). Administración Estratégica - Un enfoque gerencial. Santa Fé, México: Cengage Learning Editores S.A
62
1. La calidad con excelencia y confiabilidad.
Se dice que un producto tiene calidad superior cuando los clientes
perciben que sus atributos le proporcionan una mayor utilidad que los atributos
de los productos que venden los rivales.
Cuando los clientes evalúan la calidad de un producto suele contrastarla
con dos tipos de atributos: aquellos relacionados con la calidad como excelencia
y aquellos con la calidad con confiabilidad (2011, p.87)40.
Como se mencionó en los valores de la empresa “Nuestra calidad es
responsabilidad de todos, para ello es necesario saber escuchar al cliente
interno y externo continuamente. Este compromiso lo vivimos día a día y
envuelve todos los elementos de la organización desde la atención, los
contenidos, la enseñanza, hasta el más mínimo detalle”. Los servicios que la
empresa ofrece buscan alcanzar la excelencia considerando que cada parte del
proceso es pieza importante de esta, buscamos ofrecer una enseñanza de
calidad, donde nuestros pilares son materiales actualizados enfocados en las
tendencias y necesidades de los clientes, nuestros profesores son especialistas
en el rubro y constantemente se mantienen actualizados en técnicas de la
enseñanza de español, lo que añadido al excelente servicio que se le brinda al
estudiante fuera de las aulas: actividades extracurriculares, alojamiento, logran
que nuestro programa se diferencie de los de nuestra competencia.
2. Mayor capacidad de respuesta al cliente.
Para lograr una mayor capacidad de respuesta hacia los clientes, una
empresa debe poder hacer un mejor trabajo que sus competidores para
identificar y satisfacer las necesidades de los mismos. Estos entonces atribuirán
más utilidad a sus productos, lo cual creará una diferenciación basada en la
ventaja competitiva. Mejorar la calidad del producto de una empresa es
consistente con lograr la capacidad de respuesta, pues se trata de desarrollar
nuevos productos con características de las que los productos existentes
carecen (2011, p.89)41.
40
Charles W. L. H. & Gareth R. J. (2011). Administración Estratégica - Un enfoque gerencial. Santa Fé, México:
Cengage Learning Editores S.A 41
Charles W. L. H. & Gareth R. J. (2011). Administración Estratégica - Un enfoque gerencial. Santa Fé, México: Cengage Learning Editores S.A
63
La empresa está constantemente en comunicación con nuestros
estudiantes, pues es la mejor manera de saber si se está cumpliendo con los
objetivos del programa solicitado, esto se apoya también en que nuestros
profesores deben reportar de manera inmediata si notan que hay algún
problema con el avance regular del estudiante. El departamento académico es
el encargado de realizar un monitoreo constante de las clases, de esta manera
se pueden realizar mejoras en los programas o sugerencias sobre si la
metodología aplicada por nuestros profesores es la correcta.
6.4. Matriz de Evaluación de los Factores Internos EFI
La matriz de evaluación de factores internos (EFI) es una síntesis dentro del
proceso de auditoría interna de la administración estratégica. Esta herramienta para
la formulación de estrategia sintetiza y evalúa las fortalezas y debilidades más
importantes encontradas en las áreas funcionales de una empresa y también
constituye la base para identificar y evaluar las relaciones entre estas áreas.
Similar a la matriz EFE, se debe realizar una lista de 10 a 20 factores
internos entre fortalezas y debilidades, luego se le asignara un ponderación que ira
desde el 0.0 (nada importante) hasta el 1.0 (muy importante), inmediatamente
después se pondrá una calificación a cada factor del 1 al 4 para representar si es
una fortaleza o debilidad menor o mayor (4= fuerza mayor, 3 = fuerza menor, 2 =
debilidad menor, 1 = debilidad mayor)42 (2013, p.122).
De la siguiente Matriz de Factores Internos, se ha obtenido que la empresa
se encuentra en una posición interna fuerte 2.575, pero podemos observar también
que debemos tratar de poner énfasis en superar aquellas debilidad que afecta el
rendimiento de la empresa, sobre todo enfocar sus esfuerzos en reducir costos,
pues al tener costos altos no pueden ofrecer promociones y/o descuentos para que
puedan ser más competitivos frente a las otras escuelas.
En la siguiente matriz, se pueden encontrar todos aquellos factores que se
ha considerado son parte clave del éxito para la empresa:
42
David, F. (2013). Conceptos de administración estratégica. Naucalpan de México, México: Pearson
Educación de México S.A.
64
Tabla 10
Matriz de Factores Internos – Escuela de Español
MATRIZ EFI
FORTALEZAS PESO CALIFICACIÓN PONDERADO
1. Única reconocida por el MINEDU. 0.1000 4 0.4
2. Excelente infraestructura y ubicación. 0.0500 3 0.15
3. Profesores altamente capacitados y con amplia
experiencia. 0.0550 4 0.22
4. Buen clima organizacional. 0.0400 3 0.12
5. Diversidad de programas y actividades
extracurriculares. 0.0650 4 0.26
6. Calidad de servicio, sobrepasamos el 96% de
satisfacción de cliente. 0.0500 4 0.2
7. Gozamos de buena reputación en el mercado
nacional e internacional. 0.0600 4 0.24
8. Innovadores: pionera en español en línea. 0.0250 3 0.075
9. Solvencia, la mayor parte de nuestras ventas
son al contado. 0.0700 3 0.21
10. Financiamiento por parte de nuestros
proveedores con plazos de pago hasta por 90 días. 0.0250 3 0.075
DEBILIDADES PESO CALIFICACIÓN PONDERADO
1. Altos costos de planilla. 0.0500 1 0.05
2. Altos costos fijos lo que genera precios altos
frente a otras ofertas. 0.1000 1 0.1
3. Falta de personal calificado en el mercado
laboral. (profesores). 0.0500 2 0.1
4. No posee un patrimonio significativo que pueda
respaldar a la empresa frente una crisis. 0.0450 1 0.045
5. Bajo nivel de negociación con los proveedores
de material significativo ELE (libros enseñanza,
material).
0.0500 2 0.1
6. Precios altos frente a otras ofertas en Lima. 0.0750 1 0.075
7. No tenemos buen manejo de las redes sociales. 0.0200 2 0.04
8. Nuestra página web no es compatible con
móviles o tabletas. 0.0300 2 0.06
9. No tenemos un área encargada de Marketing. 0.0250 1 0.025
10. Falta más contacto con el cliente corporativo
(externo) 0.0150 2 0.03
TOTAL 1.000
2.575
65
Capítulo VII. Formulación de los objetivos y Diseño de la estrategia.
En el presente capitulo se busca definir, ordenar y especificar los objetivos
estratégicos planteados por la empresa a desarrollar en los siguientes cinco (5) años.
Para alcanzar y superar los objetivos trazados, ha de ser necesario alinear tanto la
misión, visión y valores anteriormente expuestos, con todas las variables internas y
externas analizadas en los capítulos anteriores, de tal manera que la empresa pueda
seguir manteniendo su ventaja competitiva frente a sus competidores, logrando así
proteger e incrementar la participación de mercado con la que cuenta.
7.1. Alcance y planteamiento de los objetivos estratégicos
Como David (2013) lo establece, los objetivos deben ser cuantitativos,
medibles, realistas, comprensibles, desafiantes, jerárquicos, alcanzables y
congruentes entre las diversas unidades organizacionales. Asimismo, cada objetivo
debe contar con su propia línea de tiempo. Por lo general los objetivos se enuncian
en términos de crecimiento de activos o ventas, rentabilidad, participación de
mercado, grado y naturaleza de la diversificación, grado y naturaleza de la
integración vertical, utilidades por acción y responsabilidad social (2013, p. 133)43.
En este capítulo se explicará y detallará cuales son los objetivos
estratégicos y los planes que se han trazado para el logro de los objetivos de la
empresa para los siguiente cinco años.
7.1.1. Objetivos Estratégicos.
Se ha considerado que cuatro deben ser los objetivos estratégicos
trazados a desarrollarse:
o Aumentar las utilidades netas generadas en por lo menos 10% cada
año, a través de un incremente en ventas de programas.
o Alcanzar el 100% de satisfacción de nuestros estudiantes en todos
nuestros servicios.
o Reducción en costos relacionados a los servicios brindados en 10%
anual.
43
David, F. (2013). Conceptos de administración estratégica. Naucalpan de México, México: Pearson Educación de México S.A.
66
o Aumentar en un 20% la participación de mercado actual.
7.1.2. Análisis de los objetivos estratégicos
Como David (2013) lo establece los objetivos claramente
establecidos ofrecen múltiples beneficios: dan dirección, facilitan la sinergia,
contribuyen la evaluación, permiten establecer prioridades, reducen la
incertidumbre, minimizan los conflictos, estimulan el esfuerzo y ayudan a la
asignación de recursos como al diseño de las tareas (2013, p.133)44.
Los objetivos que buscan aumentar la participación de mercado y los
que pretenden incrementar las utilidades netas se encuentran directamente
relacionados, y ambos están relacionados con la calidad del servicio que ha
de ofrecerse, consiguiendo la satisfacción total de los clientes, buscando
una mejora continua y alternativas innovadoras que diferencien los servicios
de la empresa de los de la competencia, pues solo innovando se conseguirá
mantener la ventaja competitiva con la que ya cuenta, es muy importante
para esto unificar al personal para que estén alineados con el logro de estos
objetivos.
Por otro lado, la reducción de los costos relacionados a la realización
de los servicios que la empresa ofrece deberá enfocarse en un adecuado y
eficiente control de la producción de materiales necesarios para el desarrollo
de las clases y optimización del uso de recursos con los que cuentan.
7.2. Diseño y formulación de estrategias
En los capítulos anteriores se ha dado a conocer las nuevas propuestas de
misión y visión, las cuales deben estar alineadas con las objetivos y estrategias que
la empresa desee seguir; la formulación de estrategias permitirá diseñar las mismas
basándose en los hallazgos realizados en el análisis interno y externo de la
empresa, explotar las fortalezas y oportunidades con las que actualmente cuenta;
los siguiente modelos y matrices a desarrollar en este capítulo serán una guía para
elaborar un correcto plan de acción buscando siempre reforzar o crear una ventaja
competitiva para la empresa.
44
David, F. (2013). Conceptos de administración estratégica. Naucalpan de México, México: Pearson
Educación de México S.A.
67
7.2.1. Modelo Océano Azul
Thompson, Gamble, Peteraf, y Strickland (2012) señalan que una
estrategia de océano azul, pretende obtener una ventaja competitiva
drástica y perdurable al dejar de esforzarse en vencer a los competidores en
los mercados existentes y, en cambio, inventar una nueva industria o
segmento de mercado distintivo que haga en gran medida innecesarios a los
competidores existentes, y permita a una empresa crear y capturar una
nueva demanda (2012, p.168)45.
Este modelo busca tratar de rescatar a aquellas empresa inmersas
dentro del oceano rojo y puedan a través de productos o servicios
innovadores generar nuevos mercados en donde no exista aún una
competencia o lograr que la competencia pierda su magnitud dentro del
mercado, lo idoneo es capturar esta nueva demandar a través de productos
o servicios innacesibles de alcanzar o copiar por la competencia.
La empresa actualmente se encuentra compitiendo en un mercado
creciente, sin embargo, tras la aparición de nuevas empresas del rubro las
cuales han hecho que la primera pierda su participación en el mercado
limeño, lo que genera una competencia constante por clientes, competencia
en la cual la empresa se encuentra en total desventaja pues afronta
mayores gastos que las otras debido a sus altos costos de nfraestructura,
planillas, etc. Esta desventaja se veria mermada si la empresa logra que los
servicios que ofrecen rompan con la barrera del valor / costo.
Frente a un público que no se encuentra bien informado, la empresa
se encuentra en total desventaja pues es muy dificil que los clientes logren
conocer el verdadero valor del servicio que la empresa ofrece y en muchas
ocasiones hara una rapida comparación basandose solamente el los
precios, esta tendencia ha ido creciendo en los últimos años
45
Thompson, A., Gamble, J., Peteraf, M. & Stickland, A. . (2012). Administración estratégica. México D. F., México: Editorial Norma
68
Material de un libro:
Figura 17. La estrategia del océano rojo frente a la estrategia del oceano azul (p. 25) por W. Chan Kim y Adriana de Hassan, 2005, Colombia: Grupo editorial Norma. Copyright 2005 para América Latina por Editorial Norma S.A.
La empresa debe buscar crear nuevos espacios libres de
competencias, explorando en mercados potenciales, esto tomará su
determinado tiempo, pero esta busqueda servirá para crear nuevos retos, tal
vez al inicio sea díficil para empresa lograr alcanzar bajos costos, parte
esencial de esta nueva estrategia, pero si logra entender como realmente se
debe llevar a cabo, habra creado un nuevo mercado donde la única oferta
sera ella; todo esto podra lograrlo bajo la estrategia del océano azul, la cual
debe seguir el orden que se podrá apreciar el la Figura 18.
La empresa debera analizar la secuencia de esta estratégia, para
poder replantear todo aquello que genera una ventaja frente a otro, en el
caso especial de la empresa, el precio puede ser accesible solo un
determinado sector de clientes, mientras que los costos son bastante mas
altos frente a los de la competencia.
69
Material de un libro: Figura 18. Secuencia de la estrategia del océano azul (p. 25) por W. Chan Kim y Adriana de Hassan, 2005, Colombia: Grupo editorial Norma. Copyright 2005 para América Latina por Editorial Norma S.A.
7.2.1.1. Lienzo de la estrategia de la industria.
Es una herramienta de diagnóstico y también de decisión que permite
la construcción de un océano azul efectivo.
El análisis del estado de un mercado conocido permite conocer dónde
invierte la competencia, los factores que se tienen en cuenta para competir
(producto, servicio, entrega), y, finalmente, establecer que es lo que reciben
los clientes en dicho contexto de mercado. Sobre el eje horizontal (X) se
deben colocar los factores con los cuales la industria compite e invierte.
70
En el eje vertical (Y) se muestra el nivel de oferta que los compradores
reciben a lo largo de todos esos factores considerados como claves. Un
puntaje alto significa que una compañía le ofrece más a un comprador, y de
igual manera, invierte más en ese factor. Al unir los diferentes puntos se
forma la determinada curva de valor, elemento central en este lienzo46.
Figura 19. Lienzo de la estrategia de la industria – Escuela de Español. Elaboración propia.
En la Figura 19, como se podrá ver, se ha escogido estos factores
pues son los que más deben predominar en este rubro; según el análisis la
empresa se encuentra por encima del promedio de la industria, solo hay un
factor en el que todos los competidores pueden coincidir y es la ubicación
(infraestructura) con la que cuentan.
Por otro lado, a pesar de que la empresa logra una gran diferenciación
con los demás competidores en muchos factores, por sus altos costos, lo que
determina sus precios por encima de los de la competencia, no logra captar el
esperado número de clientes con los que contactaba en el pasado, por lo que,
sería conveniente que la empresa busque nuevos mercados donde logre ser
el líder.
46
Chan, K. & , Mauborgne, R. (2012) La estrategia del Oceano Azul. Carvajal Education. México: Editorial
Norma
71
7.2.1.2. Matriz (eliminar, reducir, incrementar, crear)
El esquema de las cuatro acciones o matriz (eliminar, reducir,
incrementar, crear) realiza cuatro preguntas básicas, cuyas respuestas
reflejan que factores contribuyen, perjudican o no influyen en la curva de
valor.
1. Eliminar, muestra que variables pueden ser eliminadas sin que
afecte a la empresa, pues fueron creados solo con el fin de
sobresalir frente a un competidor. La empresa deberá hacer un
análisis sobre que servicios fueron creados con el fin de tener un
punto a su favor y este no logro su objetivo.
2. Reducir, se debe considerar aquellas variables que al ser reducidas
hasta por debajo del nivel de la industria, no afectarían a la
empresa, por ejemplo el servicio complementario de traslados al
aeropuerto, no genera un margen importante para la empresa,
entonces el suprimir este tipo de servicios no generaría un impacto
negativo.
3. Incrementar, que variables se deben incrementar muy por encima
del común de la industria; en este caso la empresa ha analizado la
posibilidad de obtener el ISO 9001 pues se generará una ventaja
competitiva basada en la calidad del servicio, punto importante para
muchos de sus clientes.
4. Crear, que variables se deben crear, pues aún no existen en el
mercado: en el caso de la empresa como se verá en el lienzo de la
nueva estrategia, un nuevo servicio que la empresa puede ofrecer
es aprender español ofreciendo una combinación de ciudades de
interés.
7.2.1.3. Lienzo de la nueva estrategia considerada
La nueva estrategia de la empresa ha de basarse en la creación de
servicios y atributos que le darán un valor adicional al programa con el que
ya cuenta la empresa; creando nuevos servicios como el programa Español
24 horas, que permitirá a lograr estudiantes lograr contactar con un profesor
de español a través de la plataforma online con la que ya cuenta; la
obtención del ISO 9001 permitirá a la empresa ingresar a un mercado en
72
donde todos los proveedores deben estar homologados, pues hay muchas
empresas internacionales donde esto es un requisito.
En la Figura 20, se muestra podría ser la nueva curva de valor,
cuando la empresa logre implementar lo anteriormente mencionado:
Figura 20. Lienzo de la nueva estrategia considerada de la industria – Escuela de Español. Elaboración propia.
7.2.2. Matrices de formulación de estrategias.
Según Fred David en su libro Conceptos de la Administración
Estratégica “las diferentes técnicas para formulación de estrategias pueden
integrarse en un modelo de toma de decisiones de tres etapas:
Etapa 1 - Etapa de los insumos, relacionada con las matrices EFE, EFI y
de perfil competitivo, aquí se recabará toda la información básica para la
formulación de estrategias.
Etapa 2 - Etapa de adecuación, basada en el análisis de factores clase,
a través de las matrices FODA, PEYEA, BGC, IE y la matriz de la
estrategia principal.
Etapa 3 - Etapa de decisión, en esta última etapa, esta reúne y
consolida la información obtenida de las matrices descritas en el paso 2
73
formando una sola matriz de planificación estratégica (MPCE) (2013,
p.174)47.
Material de un libro: Figura 21. Modelo analítico para la formulación de estrategias. Conceptos de la Administración Estratégica (p. 176) por Fred R. David, 2013, México, Camara Nacional de la Industria Editorial Mexicana. Copyright 2013 por Pearson Education de México.
El desarrollo y evaluación de estas matrices permitirá realizar un
correcto plan de acción, al tener un panorama más amplio y certero sobre
las estrategias que la empresa puede desarrollar, estas se elaboraran
basadas en los resultados obtenidos del análisis de cada una de ellas, no
olvidando que estas estratégicas deben estas alineadas con la cultura de la
empresa y evitar que existieran colaborares que reacios al cambio no
contribuyan con el desarrollo del plan.
7.2.2.1. Matriz FODA
La matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
(FODA) es una importante herramienta de adecuación que ayuda a los
directivos a desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias FO (fortalezas
– oportunidades), estrategias DO (debilidades – oportunidades), estrategias
47
David, F. (2013). Conceptos de administración estratégica. Naucalpan de México, México: Pearson Educación de México S.A.
74
FA (fortalezas – amenazas) y estrategias DA (debilidades – amenazas)
(2013, p. 176)48.
En este capítulo no vamos a desarrollar un análisis de las estrategias
a plantear a través de las diversas variables internas o externas
encontradas, solo las mencionaremos y clasificaremos según el área de
interés, para luego pasar a detallar cada una de ellas y su influencia en el
plan estratégico.
48
David, F. (2013). Conceptos de administración estratégica. Naucalpan de México, México: Pearson Educación de México S.A.
75
Tabla 11
Matriz de Factores Internos – Escuela de Español
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Única reconocida por el Ministerio de Educación
1. Precios altos frente a otras ofertas en el país.
2. Excelente infraestructura 2. Falta de personal calificado en el mercado laboral (profesores).
3. Inmejorable ubicación en el distrito de Miraflores.
3. Plan de Marketing ineficiente, desde sus inicios no ha habido un plan que se haya puesto en marcha.
4. Buena reputación en el mercado nacional e internacional.
4. Escaza la oferta en Lima para la especialización en la enseñanza de español para extranjeros.
5. Diversidad de programas, flexibilidad de horarios y servicios adicionales complementarios.
5. Falta de materiales complementarios en el
mercado enfocados en el aprendizaje de español.
6. Calidad de enseñanza, sobrepasamos el 96% de satisfacción del cliente.
6. Falta de proveedores (monopolio).
7. Profesores altamente capacitados y con amplia experiencia.
7. Baja inversión en publicidad, promoción y marketing, no se cuenta con una imagen de marca definida.
8. Adecuada administración RRHH, sueldos acorde al mercado, beneficios de ley y otros incentivos.
8. Falta de un plan estratégico, el crecimiento de la empresa se ha dado de manera desordenada.
9. Buen clima organizacional, baja rotación de personal.
9. Inexistente control de las actividades y falta de dirección corporativa.
10. Crecimiento anual en las utilidades netas en los últimos tres años.
10. Mayor contacto con el estudiante corporativo, muchas veces falta de retroalimentación.
11. Liquidez de efectivo, ya que el 70% de las ventas son al contado.
76
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. Mayor flujo turístico, 62% de los turistas que visitan nuestro país vienen de vacaciones.
1. Incremento de escuelas de ELE en Lima.
2. Convenios de colaboración con organizaciones voluntarias.
2. El marco socio-político del país, la inseguridad y violencia en las calles.
3. Expansión del mercado laboral para los extranjeros (sector público).
3. Posibilidad de ingreso de potenciales competidores multinacionales.
4. Perú es un país abierto a la inversión extranjera, lo que interés de nuevas empresas.
4. Posibilidad de ingreso de potenciales competidores multinacionales.
5. El español es el segundo idioma de comunicación internacional tras el inglés
5. Universidades privadas están creando un programa de español para capacitar a los alumnos de intercambio.
6. Tratados de libre comercio con diversos países, lo que fomenta el intercambio comercial.
6. Otras escuelas de español en la región, nuestra oferta es más cara respecto a otros institutos de otros países.
7. El riesgo país de Perú es el más bajo de la Región.
7. La volatilidad del tipo de cambio.
8. Perú es líder en programas sociales en América Latina y “probablemente en el todo el mundo”.
8. El turista no esta tan enfocado en la calidad del producto, sino del precio.
9. El repunte del sector minero, la producción minera subió un 36.7% (último mes de mayo).
9. Tasas de desempleo en otros países continúa siendo altas.
10. Aumento significativo de ingreso de extranjeros por motivos laborales en el 2015.
10. Aparición de plataformas y/o aplicaciones de autoaprendizaje.
11. La nueva ley de migraciones, beneficia al turismo, y a todos aquellos que decidan venir a vivir a nuestro país.
11. Publicidad negativa en línea: redes sociales, portales de información, etc.
77
7.2.2.1.1. MATRIZ FODA POR ÁREAS
En este punto se han de desarrollar cuatro matrices,
orientadas en las cuatro áreas clave de una empresa: RRHH,
Financiera, Tecnológica y Mercado.
7.2.2.1.1.1. Área de Recursos humanos
Tabla 13
Matriz FODA del área de recursos humanos
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
1. Profesores altamente capacitados y con amplia experiencia.
1. Somos una empresa formal. Todos nuestros trabajadores cuentan con todos los beneficios de ley.
2. Sueldo por encima del mercado. 2. Bonos por buen desempeño, tres
veces por año.
3. Excelente infraestructura 3. Subvención de hasta el 75% en
capacitaciones cada dos años.
4. Muy buena ubicación en Miraflores 4. Recibimos estudiantes del
extranjero que buscan practicas pre-profesionales
5. Buen clima organizacional, baja rotación de personal
5. La experiencia de trabajar para nosotros le abre las puertas para laborar en otros países.
DEBILIDADES AMENAZAS
1. Altos costos de planilla. 1. Falta de comunicación entre áreas.
2. Falta de personal calificado en el mercado laboral (profesores).
2. Cambio en políticas laborales que puedan incrementar nuestros cosos en planilla.
3. No hay línea de carrera.
4. Escaza oferta en Lima de programas de especialización
78
7.2.2.1.1.2. Área Financiera
Tabla 14
Matriz FODA del área financiera
FODA FINANCIERO
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
1. Crecimiento anual en las utilidades de los
últimos tres años.
1. Oferta variada en el mercado financiero
para otorgar préstamos a pequeña
empresa.
2. Alta capacidad de apalancamiento de ser
requerido.
2. Amplia lista de proveedores en
insumos básicos de oficina.
3. Liquidez de efectivo, ya que el 70% de
las ventas son al contado.
3. Al ser una asociación sin fines de lucro,
no estamos afectos al pago de
impuestos.
4. No cuenta con deudas financieras
5. Financiamiento por parte de nuestros
proveedores con plazos de pago hasta
por 90 días.
DEBILIDADES AMENAZAS
1. Altos costos lo que genera que nuestros
precios no puedan competir en muchos
casos.
1. Depreciación del dólar.
2. No posee un patrimonio significativo que
pueda respaldar a la empresa frente una
crisis.
2. Precios altos frente a otras escuelas en
Latinoamérica.
3. Bajo nivel de negociación con los
proveedores de material significativo ELE
(libros enseñanza, material).
3. Solo un proveedor de materiales ELE
en Lima.
79
7.2.2.1.1.3. Área Tecnológica
Tabla 15
Matriz FODA del área tecnológica
FODA TECNOLÓGICO
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
1. Innovadora: pionera en español online. 1. Mayor acceso a internet en el mundo.
2. Contamos con una extranet donde se
ofrecen diversidad de recursos al
estudiante.
2. Variedad de ofertas en el mercado
local (computadoras, laptops,
impresoras, etc.).
3. Internet dedicada para evitar
interrupciones del servicio.
Cada vez más usuarios cuentan con
dispositivos móviles conectados a
internet.
4. Todas nuestras aulas cuentan con
recursos multimedia.
4. Promoción de la empresa a través de
Internet y redes sociales.
5. Intranet que contiene toda la información
de los estudiantes abierta al personal.
5. Plataformas de pagos online que eviten
los costos de transacciones bancarias.
DEBILIDADES AMENAZAS
1. Aún nos falta adquirir un software que
nos permita optimizar los recursos y
disminuir costos.
1. Aparición de nuevas empresas que se
dediquen a la enseñanza de español
online.
2. La empresa no ha renovado equipo de
cómputo (área administrativa) desde el
2013.
2. Plataformas de autoaprendizaje.
3. No contamos con computadoras al
servicio o para uso del estudiante.
3. Obsolescencia de los equipos
multimedia.
4. Página web no actualizada desde el
2000, no es compatible en celulares o
tabletas.
4. Aparición de nuevos virus o spywares
que puedan afectar los equipos de
cómputo.
80
7.2.2.1.1.4. Mercado
Tabla 16
Matriz FODA del mercado
FODA MERCADO
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
1. La única escuela reconocida por el MINEDU. 1. El español es el segundo idioma de
comunicación internacional tras el inglés
2. Buena reputación en el mercado nacional e
internacional.
2. Mayor flujo turístico
3. Excelentes referencias de exalumnos y
publicidad boca a boca
3. Expansión del mercado laboral para los
extranjeros (sector público).
4. Diversos programas y actividades
extracurriculares
4. Convenios con muchas instituciones
internacionales y gubernamentales.
5. Calidad de servicio, la empresa sobrepasa el
96% de satisfacción de sus clientes.
5. El repunte del sector económico y el
crecimiento del país frente a otros en
Latinoamérica.
DEBILIDADES AMENAZAS
1. Precios altos frente a otras ofertas en Lima. 1. Inestabilidad social y delincuencia
2. No tenemos buena publicidad en redes
sociales
2. Entrada al mercado de instituciones
internacionales reconocidas en el medio.
3. No tenemos un área encargada del
Marketing.
3. Incremento de escuelas de ELE en Lima.
4. Falta de contacto con el estudiante
corporativo (externo)
4. Publicidad negativa en el entorno virtual
(blogs, foros, etc.)
7.2.2.2. Matriz PEYEA
La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción
(PEYEA) de Dickel (1984) es usada para determinar la apropiada postura
estratégica de una organización o de sus unidades de negocio. La matriz
PEYEA tiene dos ejes que combinan factores relativos a la industria
81
(fortaleza de la industria y estabilidad del entorno) y dos ejes que combinan
factores relativos a la organización (fortaleza financiera y ventaja
competitiva) en extremos de alto y bajo que forman un marco de cuatro
cuadrantes, cada uno asociado con una postura estratégica básica:
agresiva, conservadora, defensiva, o competitiva. El resultado nos indica la
postura estratégica más apropiada para la organización (2008, p.274)49.
Figura 22. La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción. Tomado de El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia (p.281), por Fernando D’Alessio Ipinza, 2008, Editorial Pearson Educación de México, S.A. de CV, DR © 2008
Se ha realizado el procedimiento anteriormente descrito para la
empresa, eligiendo aquellos factores y que se describen en la figura 17.
Luego de graficar las coordenadas, se ha encontrado que la
empresa se encuentra en el cuadrante agresivo (0.67, 1.50). Según
Miles y Snow (2003), la postura agresiva corresponde a la estrategia de
los exploradores/buscadores, quienes investigan nuevos segmentos
productos/mercado, empleando métodos amplios de planteamiento,
controles descentralizados, y amplio análisis del entorno50 (2008, p.
282).
49
D'Alessio Ipinza Fernando. (2008). El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia. México: Pearson Educación de México S.A. 50
D'Alessio Ipinza Fernando. (2008). El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia. México: Pearson Educación de México S.A.
82
Tabla 17
Matriz Matriz PEYEA o de Posición Estratégica
La empresa se encuentra en una industria atractiva, lo que genera el
interés de ingreso de competidores potenciales; sin embargo ante todo esto
la empresa cuenta con una ventaja competitiva que la diferencia de la actual
competencia del mercado. La empresa debe aprovechar las oportunidades
que encuentra en su entorno, así consolidar la posición con la que ya cuenta
en el mercado y distinguirse de las otras con una clara ventaja competitiva.
Las coordenadas:
EJE CUADRANTE ∑
X FF + EA 0.67
Y FI + VC 1.50
MATRIZ PEYEA
FUERZA FINANCIERA (FF) VALOR FUERZAS DE INDUSTRIA (FI) VALOR
Solvencia 5 Facilidad de ingreso al mercado 2
Apalancamiento 6 Potencial de crecimiento 5
Liquidez 5 Estabilidad financiera 4
Capital de Trabajo 5 Incremento de la demanda 6
Flujos de Efectivo 5 Regulaciones del sector 6
Retorno de la inversión 3 Conocimiento tecnológico 3
PROMEDIO 4.8 PROMEDIO 4.3
VENTAJA COMPETITIVA (VC) VALOR ESTABILIDAD AMBIENTE (EA) VALOR
Participación en el mercado -1 Precios de la competencia -6
Calidad del servicio -1 Tasa de Inflación -2
Lealtad de los clientes -3 Tipo de cambio -4
Poder negociación - proveedores -5 Variabilidad demanda (temporadas) -3
Competitiva en precios -6 Estabilidad política y social -6
Experiencia -1 Rivalidad entre competidores -4
PROMEDIO -2.8 PROMEDIO -4.2
83
Figura 23. Matriz PEYEA o de Posición Estratégica de la Escuela de Español. Elaboración propia
7.2.2.3. Matriz Interna Externa
Como D’Alessio (2008) lo establece la matriz interna-externa (IE)
también es una matriz de portafolio, porque en ella se grafican cada una de
las divisiones de los productos de la organización, ubicándolos en una de
nueve celdas por medio de dos dimensiones, que corresponden a los
puntajes ponderados resultantes del desarrollo de las matrices EFE y EFI
para cada división. Esta matriz consta de dos ejes, con tres sectores cada
uno, que forman las nueve celdas. El eje x corresponde al rango total de
puntajes ponderados de la matriz EFI. El eje y, que corresponde al rango total
de puntajes ponderados de la matriz EFE, también está dividido en tres
(0.67, 1.50) La estrategia que vamos a utilizar es
-4 -3 -2 -1
+4
+3
+2
+1
-1
-2
-3
FF = 4.83
FI = 4.33 VC = - 2.83
EA = -4.17
Agresivo
Defensivo
Conservador
Competitivo
++4 +1 +2 +3
MATRIZ PEYEA
84
sectores, que reflejan la capacidad de la división para capitalizar
oportunidades y amenazas (2008, p.317)51.
Figura 24. La matriz interna-externa (IE). Tomado de El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia (p.187), por Fernando D’Alessio Ipinza, 2008, Editorial Pearson Educación de México, S.A. de CV, DR © 2008
Se aplicaron los criterios descritos en el cuadro arriba a la empresa y
se encontró que al cruce de ambas estrategias coincide en el cuadran V –
región 2, lo que sugiere a la empresa enfocar sus esfuerzos desarrollan
estrategias de desarrollo de producto y penetración del mercado.
Figura 25. La matriz interna-externa (IE) – Escuela de Español. Elaboración propia.
51
D'Alessio Ipinza Fernando. (2008). El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia. México: Pearson Educación de México S.A.
85
7.2.2.4. Matriz Boston Consulting Group
Como Fred R. David (2013, p. 182) lo establece la matriz del Boston
Consulting Group (BCG) está diseñada específicamente para mejorar los
esfuerzos realizados por las empresas mutidivisionales para la formulación de
estrategias.
Las divisiones autónomas (o centros de utilidades) de una
organización constituyen lo que se conoce como cartera de negocios. Cuando
las divisiones de una empresa compiten en diferentes industrias, suele ser
necesario desarrollar una estrategia independiente para cada negocio52.
La matriz BCG representa gráficamente las diferencias entre
divisiones, en términos de su participación relativa en el mercado y de la tasa
de crecimiento de la industria.
Figura 26. La Matriz BCG. Tomado de Conceptos de la Administración Estratégica (p. 185) por Fred R. David, 2013, México, Camara Nacional de la Industria Editorial Mexicana. Copyright 2013 por Pearson Education de México.
52
David, F. (2013). Conceptos de administración estratégica. Naucalpan de México, México: Pearson Educación de México S.A.
86
De acuerdo a este análisis se ha identificado que los servicios
(divisiones/productos) ofrecidos por la empresa se clasifican en:
a. Productos estrella: clases individuales inhouse, actualmente la
empresa concentra una alta participación del mercado, capacitando
inhouse a personal de empresas , corporaciones privadas y
gubernamentales como VOLVO, Roche, Bridgestone, Mitsubishi
Corporation, Toyota, IFC, Embajadas EE.UU, Canadá, Australia
entre otras; la empresa debe invertir en obtener mejores recursos y
capacitando a sus recursos humanos – profesores - para poder
seguir siendo líderes en el mercado, pues esta es una muy buena
oportunidad a largo plazo.
b. Productos incógnita: clases individuales en la escuela, la empresa
tiene una baja representación en el mercado debido a los altos
precios comparados frente a los competidores; los costos implicados
en este tipo de programas, por lo que la rentabilidad es baja; la
empresa ha decidido ofrecer promociones que nos ayuden a ir
logrando una penetración en el mercado.
c. Productos vaca: clases grupales intensivas, este programa genera
flujos de caja superiores a los otros productos y su excedente
ayuda a cubrir la caja necesaria para el normal desarrollo de
actividades; la empresa si bien tiene una alta participación del
mercado en este programa, no es la líder, ya que los competidores
ofrecen un servicio similar por un precio 40% más bajo que el
nuestro. Uno de los objetivos de la empresa es ser líder en este tipo
de programas ofreciendo servicios adicionales que complementen
este programa y le logre una diferencia sostenible para el cliente.
d. Productos perro: programa de alojamiento con familias
anfitrionas, este programa vivencial, tiene una baja participación en
el mercado, pues actualmente muchos de los clientes de la empresa
prefieres buscar alojamiento más económico y donde obtengan
mayor libertad, es un mercado de poco crecimiento. La solicitud de
este servicio es muy bajo y no requiere de mayor inversión.
La empresa debe fortalecer la posición alcanzada gracias a sus
productos vaca, en base a estrategias de penetración en el mercado y
87
CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO
CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO
Cuadrante II Cuadrante I
- Desarrollo del mercado
- Desarrollo del producto
Cuadrante IV Cuadrante III
POSICIÓN
COMPETITIVA
FUERTE
POSICIÓN
COMPETITIVA
DÉBIL
encontrar alternativas de cambio para sus productos perro e incógnita y así
asegurar la continuidad del negocio.
7.2.2.5. Matriz de la Gran Estrategia
Según Fred Davis (2008 , p.189) la matriz de la gran estrategia se ha
convertido en una herramienta popular para formular estrategias alternativas.
Todas las organizaciones (y las divisiones de las mismas) pueden hallar su
lugar en uno de los cuatro cuadrantes de estrategias de esta matriz53.
Se realizó el análisis en el cual se determinó que la empresa se
encuentra en el cuadrante I, debido a su posición actual en el mercado por
sobre todo al reconocimiento con el que ya cuenta. Actualmente, debido a la
reducción de matrículas, la empresa debería concentrar sus esfuerzos en
estrategias enfocadas en desarrollo de mercado y desarrollo de producto,
buscando así lograr una real diferenciación con las otras instituciones.
Figura 27. Matriz de la gran estrategia – Escuela de Español.
Elaboración propia.
53
David, F. (2013). Conceptos de administración estratégica. Naucalpan de México, México: Pearson Educación de México S.A.
88
88
7.2.2.6. Matriz de la Planificación Ampliada
7.2.2.6.1. Área Financiera
Tabla 18
Matriz de la Planificación Ampliada – Área Financiera
OBJETIVO ESTRATEGIAS ACTIVIDADES RESULTADO INDICADOR DE
MEDICIÓN RESPONSABLE TIEMPO
Incrementar sosteniblemente las utilidades, mejorando el margen de contribución de los servicios ofrecidos.
Incrementando las ventas. Lograr mayor una
participación de nuestro producto vaca - "clases
intensivas" en el mercado.
1. Establecer el nuevo plan de ventas Incremento de las
utilidades, utilizando menos recursos.
Incrementar en un 10% con respecto al año anterior
Gerente General Diciembre
2016 2. Implementación del nuevo plan de ventas
Incrementar el flujo de efectivo
Reduciendo los plazos de pago de clientes de 90 a 75 días
1. Ofreciendo porcentajes de descuento por pronto pago entre 2% y 5% sobre los precios regulares.
Mayor flujo de efectivo
10% de disminución en la rotación de cuentas por cobrar
Jefe de Administración
Marzo 2017
Mantener un eficiente flujo de caja, reduciendo el monto de capital fijo mensual que la empresa necesita. Obtener un mayor plazo de financiamiento por parte de proveedores.
Prorrogar los plazos de pago a proveedores de 30 días a
60 días
1. Establecer un monto mínimo por pedido mensual, atractivo para el proveedor
Mejorar los plazos de pago a
proveedores, la cual es una línea de
crédito sin intereses.
25% de disminución en el índice de rotación de cuentas por pagar
Jefe de Administración
Diciembre 2016 2. Respetar los plazos
establecidos de pago y así evitar malos historiales crediticios.
89
89
Reducir costos
Reducir costos en impresión materiales, pues su participación en los costos fijos de la empresa es alta.
1. Editar los materiales educativos para que pueden ser reproducidos por una imprenta, lo que reduciría su costo en un 60%.
Reducción en el costo de impresión de materiales
Reducción en costos fijos de 15%
Jefe de Administración & Área académica
Enero 2017
Reducir costos financieros (mantenimiento, alquiler) involucrados a la los ambientes (aulas) no utilizadas durante temporada baja.
Alquilar los ambientes disponibles (no utilizados)
para clases durante los turnos tarde - noche durante los meses de enero a marzo
y agosto - noviembre.
1. Realizar una proyección aproximada de la capacidad ociosa en temporada baja.
Amortiguar y reducir los costos
relacionados a la capacidad ociosa en
instalaciones que tiene la empresa.
Utilizar como mínimo el 85% de la capacidad de las instalaciones.
Jefe de Administración
Enero 2017
2. Investigar monto aproximado de alquiler por hora.
3. Ofreciendo las aulas libres a profesionales que necesiten espacios para por horas.
4. Promoción en portales como: Urbania o Adondevivir.
90
90
Ampliar la oferta de servicios en otros países de Latinoamérica.
Realizar convenios con otras escuelas de Español en
Latinoamérica, que garanticen una óptima calidad
de enseñanza.
1. Contactar a encargados de escuelas en Chile, Ecuador y Colombia.
Ampliar la oferta académica, ser
reconocidos a nivel de Latinoamérica y ofrecer al cliente la
oportunidad de continuar con sus estudios mientras
viaja por Sudamérica.
Número de escuelas socias afiliadas por año.
Dirección general Febrero 2017
2. Planificar un intercambio de docentes y compartir técnicas de la enseñanza de español de cada institución.
3. Realizar un análisis de los programas ofrecidos por estas instituciones y sus similitudes con el propio.
4. Convalidar programas académicos.
Buscar proveedores de materiales ELE.
Contactar a la editorial que produce los libros en España
(SGEL)
1. Entablar contacto con la editorial SGEL.
Conseguir un mayor número de
proveedores y trato directo,
Menores plazo de entrega de materiales y precios más bajos.
Área académica Marzo 2017
2. Informar a la editorial sobre el problema logístico que existe con su distribuidor en Perú.
3. Consultar la posibilidad de que la editorial realice el contrato directamente con la empresa.
91
91
7.2.2.6.2. Área de Recursos Humanos
Tabla 19
Matriz de la Planificación Ampliada – Área de Recursos Humanos
OBJETIVO ESTRATEGIAS ACTIVIDADES RESULTADO INDICADOR MEDICIÓN
RESPONSABLE TIEMPO
Actualizar a los profesores, en recursos y técnicas para la enseñanza de español a extranjeros.
Inscribiéndolos en cursos de formación ELE online. Subvencionar hasta en un 25% a los profesores interesados.
1. Llevando cursos como "Materiales significativos en el aula de español"
Profesores capacitados en nuevas técnicas de formación ELE
30% de profesores actualizados por cada semestre.
Coordinación académica
Seis meses (estos cursos
generalmente se dictan en línea
por los meses de marzo y octubre)
Mejorar las condiciones de infraestructura
Adquiriendo mobiliario educativo moderno.
1. Realizar un inventario de todo el mobiliario educativo indicando su estado.
Aulas y ambientes en óptimas condicionas
75% de las aulas con mobiliario nuevo.
Área de logística Enero 2017 2. Reemplazando el mobiliario que no se encuentre en óptimas condiciones.
3. Desarrollar un cronograma de mantenimiento semestral.
92
92
Conservar el buen clima organizacional
Practicando buenas prácticas en motivación y manejo de RRHH
1. Elaborar encuestas que ayuden a conocer a la empresa el grado de satisfacción de los trabajadores con la empresa.
Personal comprometido con la empresa - mejora del rendimiento de la empresa.
95% de los trabajadores satisfechos con su centro laboral.
Coordinación General Diciembre 2016
Conseguir personal capacitado en la enseñanza de español para extranjeros
Buscar alianzas estratégicas con universidades locales
que brinden especializaciones (PUCP y
Ricardo Palma)
1. Contactar a las personas encargadas de las diplomaturas en esas universidades. Determinar el nivel
de alianzas alcanzado
% de alianzas firmadas por año
Dirección general Enero 2017
2. Ofrecer convenios de prácticas con estas instituciones.
Implementar técnicas de gestion en RRHH modernas.
Capacitar al personal directivo y administrativo
1. Inscribir al personal administrativo y directivo en cursos de manejo de personal, motivación, coaching, etc.
Personal directivo y administrativo adecuadamente capacitado.
100% del personal encargado de toma de decisiones capacitado
Jefe de Administración Marzo 2017
Capacitar y reclutar personal con talento para la enseñanza de español a extranjeros
Lanzar un programa de capacitación docente
1. Diseñar un programa de metodología de la enseñanza de español a extranjeros. Ampliar la oferta de
programas de capacitación a
personas interesadas en
enseñar español.
Incremento del 10% anual de
profesores especializados en la enseñanza de
español
Área académica Abril 2017
2. Los mejores en el programa serán invitados a ser parte del staff de profesores.
93
93
Garantizar que los profesores cuente con las competencias requeridas
Crear un plan de capacitación y actualización docente.
1. Elaborar un cronograma de capacitación.
Personal docente actualizado
80% del personal docente
actualizado Área académica Diciembre 2016 2. Implementar el
cronograma.
3. Monitorear que los plazos del plan se cumplan
Capacitar a los coordinadores académicos en el diseño de nuevas alternativas de formación (diseño de programas)
Subvencionando hasta en un 50% a los interesados en llevar Diplomados en Diseño y Gestión de Programas Educativos
1. Subvencionando este tipo de programas a los coordinadores académicos
Coordinadores académicos con conocimiento de herramientas para desarrollar contenidos y actividades de aprendizaje.
Diseño de un nuevo programa por año
Dirección General Un año
Integrar al personal de las diferentes áreas
Organizando reuniones de confraternidad
1. Elaborar un cronograma de reuniones de confraternidad (mínimo dos veces por año).
Personal de diferentes áreas
integrados
100% de los colaboradores
integrados. Jefe de Administración Diciembre 2016
2. Diseñar una encuesta "anónima" donde el colaborador evalúe su nivel de empatía con la empresa.
94
94
7.2.2.6.3. Área comercial
Tabla 20
Matriz de la Planificación Ampliada – Área Comercial
OBJETIVO ESTRATEGIAS ACTIVIDADES RESULTADO INDICADOR DE
MEDICIÓN RESPONSABLE TIEMPO
Conseguir el 100% de la
satisfacción cliente
Homogeneizar y simplificar
todos los procesos y
procedimientos en la
empresa, de tal forma que
puedan enfocarse en
mejorar la atención al
cliente.
1. Mejorando el manual de
inducción de la empresa e
implementando instrumentos
que ayuden a medir el
cumplimiento de estos.
Lograr que el total
de clientes se
encuentren
satisfechos con
todos servicios
ofrecidos (venta y
post-venta) por la
empresa
100% de clientes
satisfechos Coordinación General Diciembre 2016
2. Capacitando al personal para
que tengan un nivel de
respuesta rápido y acertado
ante posibles inconvenientes.
3. Monitoreando que la calidad
de la enseñanza y servicios se
mantenga en todo momento,
realizar encuestas semanales.
4. Contratar a una persona que
se encargue del servicio directo
al estudiante (cliente).
95
95
Buscar conseguir una
competencia leal en
precios entre los
competidores del medio
(Lima Metropolitana)
Creando una Asociación de
Escuelas de Español en
Perú que regule la actividad
de cada uno de los
participantes.
1. Buscando y contratando
asesoría legal, especializada
en este tipo de asociaciones. Regular y controlar
los precios de los
programas de
español ofrecidos
en Lima; fomentar
la cooperación de
asociados para
conseguir un
incremento de
estudiantes de
español en el país.
Número de escuelas
inscritas en la
asociación
Gerente General Abril 2017
2. Abrir la asociación bajo los
lineamientos deseados.
3. Convocar a escuelas de
Español en Lima Metropolitana
para su posible inscripción.
Aumento de la
participación de mercado
Diseñar, elaborar, aplicar y
monitorear un plan de
marketing enfocado en las
ventas
1. Identificar el mercado
insatisfecho existente en Lima. Adecuado plan de
marketing
enfocado en lograr
que la empresa
aumente su
participación actual
en el mercado.
20% más consultas
sobre los programas
ofrecidos vía: web,
telefónica o
presencial.
Dirección general Marzo 2017 2. Conocer las necesidades de
dicho mercado.
3. Elaborar un plan de
marketing que trate de cubrir
estas necesidades.
96
96
Crecer en otros
segmentos
Penetrar en el segmento de
extranjeros residentes
(programas a largo plazo)
1. Realizar una investigación
entre los clientes derivados por
embajadas y consulados, para
conocer sus principales
necesidades en el idioma. Incremento de
estudiantes del
segmento de
residentes o
expatriados,
apertura de nuevos
grupos
15% de incremento
en los ingresos en
los programas a
largo plazo
Coordinación General Abril 2017 2. Diseñar programas
basándose específicamente en
esas necesidades: frecuencia,
temas a desarrollar, etc.
3. Promocionar este nuevo
servicio en las embajadas,
consulados e instituciones
extranjeras.
Buscar participar en ferias
que promuevan el turismo
y así expandir su oferta de
servicios a todo el mundo.
Lograr participar en las
diversas ferias que
promueven el turismo en
Perú, así la empresa podrá
promocionarse
directamente con tour
operadores y mayoristas de
turismo en el mundo.
1. Buscar información -
calendario de las ferias a
realizarse en Perú relacionadas
al turismo para cada año.
Obtener una mejor
alcance a los
turistas interesados
en Perú,
generando redes
de contactos en el
mercado nacional
e internacional.
Aumento en 10% de
la red de contactos
con agentes
turísticos.
Coordinación General Enero - marzo 2017 2. Solicitar información sobre el
procedimiento para ser parte de
estas ferias.
3. Confirmar la participación en
las ferias.
97
97
Ampliar la llegada del
programa de español,
buscando ofrecer los
servicios y programas de
la empresa en provincias.
Reclutar profesionales
capacitados e interesados
en la enseñanza de
español, que cuenten con
las condiciones mínimas
necesarias: "capacitación e
instalaciones" para que
puedan ser difusores de los
programas de la empresa.
1. Buscar profesores
especializados en la enseñanza
de español en provincias. Presencia de la
empresa en
diferentes
provincias del país,
lo que le permite
continuar con su
oferta de servicios
a los turistas
mientras viajan por
el Perú.
Garantizar un
mínimo de dos
nuevos destinos
(ofertas de
enseñanza) en
provincias cada año.
Dirección general Febrero 2017
2. Brindarles capacitación
enfocada en la metodología de
enseñanza de la empresa. La
empresa contratara a los
interesados los bajo la
modalidad de medio tiempo.
3. La empresa proveerá de
todo el material que necesiten
para el desarrollo de clases.
4. Organizar visitas para
comprobar el estado de los
ambientes.
Firmar convenios con
colegios bilingues
(Newton, Markham, etc)
Generar interés por parte
de los Colegios Billingües
en Lima, comunicando
sobre los beneficios con los
que cuentan a las personas
encargadas de RRHH de
estos colegios.
1. Contactar al área de RRHH
de estas instituciones.
Diversificación de
servicios ofrecidos,
desarrollando
servicios
innovadores, y
aumentar la cuota
de mercado actual.
Contratos
instituciones a las
que no se les haya
prestado servicios
Captar durante el
primer semestre del
2017 un mínimo de
tres nuevos
contratos por año.
Dirección general Setiembre 2016
2. Establecer convenios de
colaboración (precios
especiales, programas
orientados en sus necesidades)
de tal manera que su personal
extranjero logré un adecuando
manejo del idioma español.
Crear una oferta
diferenciada de las demás
instituciones del rubro
Diseñar servicios
complementarios que
logren diferenciar a la
1. Innovando los diferentes
programas que actualmente
ofrece la empresa.
Programas
totalmente
diferentes a los
20% más
alternativas de
servicios para los
Dirección y
Coordinación General Febrero 2017
98
98
empresa de la competencia. 2. Realizando actualizaciones
en los materiales educativos de
tal forma que estén acorde con
la realidad actual.
clásicos ofrecidos
en el mercado,
innovando de
manera anual
adaptándose a las
tendencias
actuales.
clientes.
3. Se deben crear al menos dos
por año.
99
99
7.2.2.6.4. Área Tecnológica.
Tabla 21
Matriz de la Planificación Ampliada – Área Tecnológica
OBJETIVO ESTRATEGIAS ACTIVIDADES RESULTADO INDICADOR DE
MEDICIÓN RESPONSABLE TIEMPO
Actualizar la página web
Diseñar una página web
que sea amigable con todo
tipo de tecnología actual
como: computadoras,
tabletas, celulares
(Smartphone, Android), etc.
1. Contactar a tres o cuatro
empresas especializadas, las
que deben mostrar opciones.
Página web
actualizada, y
atractiva a todo el
público.
Incremento de 30% en
las visitas realizadas a
la web, las cuales
serán controladas y
medidas a través del
Google Analytics.
Dirección general Noviembre 2016
2. Contratar a la mejor opción,
considerando calidad, precio,
diseño (servicio completo).
Renovar los equipos de
computo de la empresa
1. Adquirir nuevos equipos
de cómputo para el área
académica, administrativa.
1. Analizar si es conveniente
contratar un leasing con algún
banco local que permita
renovar sus equipos de
cómputo cada cierto tiempo. Equipos de
cómputo modernos
y óptimos para el
desarrollo de las
labores del
personal.
Reducir en 40% los
costos relacionados
con el mantenimiento
y reparación de
equipos de computo
Jefe de Administración Octubre 2016
2. Implementar en área de
cómputo para los
estudiantes.
2. Buscar proveedores que nos
ofrezcan descuentos
significativos si decidimos
renovar todo nuestro equipo de
cómputo.
3. Decidir si la primera opción o
segunda es la más adecuada.
100
100
Utilizar la web como
medio principal de venta
al público.
Impulsar y agilizar las
ventas simplificando el
proceso de registro y
evaluación de nivel de los
estudiantes
1. Creación de una
plataforma amigable y rápida Aumento de
ventas por el
canal virtual
Incremento en un
15% de las ventas
por el canal virtual.
Director Comercial Julio 2017
2. Puesta en marcha de esta
nueva plataforma.
Disminuir el número de
deserciones de
matrículas
Afiliar la empresa a
plataformas de pagos
virtuales con tarjetas de
crédito (VISA, AMEX y
MASTERCARD)
1. Afiliándose a comercio
electrónico de VISANET.
Incrementar el
número de
matrículas
evitando que los
estudiantes
cambien de
opción.
% de aumento de
matrículas anuales
Jefe de
Administración Enero 2016
2. Diseñando el carro de
compras.
3. Integrar el carro de
compras a la plataforma de
VISANET.
Evitar cortes en el
trabajo administrativo
debido a problemas con
los equipos de computo
Mantener libre de virus y
software malicioso a todos
los equipo de cómputo
administrativo.
1. Adquiriendo software que
impida que sucedan este tipo
de percances.
Equipos de
cómputo libres
de virus y
software
malicioso, lo que
evita que sufran
desperfectos.
80% menos
interrupciones o
paras en el trabajo
administrativo cada
año
Jefe de
Administración Octubre 2016
2. Realizando backup´s
quincenales a todos los
equipos de cómputo.
101
101
Capítulo VIII. Selección de la estrategia
Como Fred Davis (2013, p.190) lo establece, el análisis y la intuición ofrecen la base
para la toma de decisiones relacionadas con la formulación de estrategias54.
De esto se ha podido concluir que todo el análisis que se ha realizado en los capítulos
anteriores ha servido para descubrir que estrategias alternativas se van a poder desarrollar
enfocando estas acciones en mantener la ventaja competitiva que tiene la empresa
actualmente frente a otras del medio.
8.1. Método Factores Estratégicos Claves
8.1.1. Criterios de la selección
En 2013, Davis consideró que, ver la administración estratégica desde el
punto cultural resulta benéfico, pues el éxito suele depender del grado de apoyo
que las estrategias reciban por parte de cultural empresarial. Si las estrategias de
la empresa se basan en productos culturales como valores, creencias, ritos,
rituales, ceremonias, anécdotas, símbolos, lenguaje héroes y heroínas, entonces
los directivos podrán implementar cambios con rapidez y facilidad (p. 197)55
Las políticas internas de cada empresa influyen en la selección de
estrategias y toma de decisiones de las mismas, esta influencia puede disminuirse
si las estrategias están alineadas con las nuevas propuestas de misión, visión,
valores y políticas; la empresa hasta el momento no había realizado ningún
análisis o planeación y había guiado sus acciones prácticamente por intuición; por
eso ha de tener mucho cuidado en que la implantación de estas nuevas políticas
afecten el clima organizacional actual.
Se presentan a continuación los criterios que se han de tener en cuenta
para la selección de las estrategias, y el peso asignado a cada uno de estos
criterios de acuerdo al orden de importancia al momento de la selección de la
estrategia:
54
David, F. (2013). Conceptos de administración estratégica. Naucalpan de México, México: Pearson Educación de México S.A. 55
David, F. (2013). Conceptos de administración estratégica. Naucalpan de México, México: Pearson Educación de México S.A.
102
102
Tabla 22
Criterios generales para la selección de la Estratégica
CRITERIOS GENERALES PARA LA
SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA PESO
Utilidad 0.12
Flujos de efectivo 0.10
Rentabilidad 0.15
Costo 0.09
Participación de mercado 0.15
Crecimiento 0.06
Imagen de la empresa 0.12
Consolidación 0.07
Calidad 0.09
Rotación personal 0.05
TOTAL 1.00
Elaboración propia
Del cuadro anterior se identifican que la participación en el mercado y la
rentabilidad son los criterios más importantes y los que han de tenerse en cuenta
al momento de la selección de la estrategia, la misma que será exitosa si la
empresa lograr involucrar todos criterios ahí descritos con en la estrategia a
implementar en búsqueda de la ventaja competitiva.
8.1.2. Matriz de la selección (decisión)
En 2008 D’Alessio (p.332) establece que todas las estrategias generales
en la etapa de emparejamiento, por medio del uso de las cinco matrices FODA,
PEYEA, BCG, IE Y GE, son reunidas en esta matriz, que permite apreciar las
repeticiones de cada estrategia. La idea es sumar estas repeticiones y retener las
estrategias con mayor repetición. Estas estrategias retenidas no deben ser las
genéricas alternativas, sino deben ser explícitamente detalladas (específicas),
para luego usarlas en la matriz cuantitativa de planeamiento estratégico, donde
serán ponderadas las estrategias para calificar cuan atractivas son con relación a
los factores clave de éxito56.
56
D'Alessio Ipinza Fernando. (2008). El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia. México: Pearson Educación de México S.A.
103
103
Basado en el análisis de las matrices que se han desarrollado en el
capítulo 7, obtenemos que la estrategia que debe desarrollar la empresa es la de
“desarrollo de mercado”, además debe tener como estrategias de contingencia las
estrategias de desarrollo de producto y penetración del mercado, pues son la que
más coincidencias han tenido en la matriz de decisión.
Tabla 23
Matriz de decisión
MATRIZ DE DECISIÓN
FODA PEYEA BCG IE GE TOTAL
1. Desarrollo de mercado. x x x x x 5
2. Penetración de mercado x x x x 4
3. Desarrollo de producto x x x x 4
4. Diversificación relacionada x x x 3
5. Diversificación no relacionada x x 2
6. Integración hacia adelante x x 2
7. Integración hacia atrás x x 2
8. Integración horizontal x x x 3
9. Recorte de gastos x 1
8. Desinversión 0
Elaboración propia.
Se debe realizar un cruce de información de las estrategias encontradas
con los criterios generales establecidos que han de tomarse en cuenta para la
selección de la estrategia a desarrollar por la empresa, con el fin de conocer el
impacto que tendrían estas estrategias en la mejora de estos criterios.
En el Tabla 24 se muestra el peso que tiene cada una de las estrategias
seleccionadas. Esta matriz reafirma que la estrategia de “desarrollo de mercado”
obtiene mejores resultados que las de contingencia, que de igual manera deben
considerarse en caso la primera no sea efectiva en el logro de los objetivos.
104
104
Tabla 24
Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MPEC)
MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (MPEC)
CRITERIO
ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
PESO
DESARROLLO
DE MERCADO
PENETRACIÓN
DE MERCADO
DESARROLLO
DE PRODUCTO
CAL PON CAL PON CAL PON
Utilidad 0.120 4 0.48 4 0.48 3 0.36
Flujos de efectivo 0.100 4 0.40 3 0.30 2 0.20
Rentabilidad 0.150 4 0.60 4 0.60 3 0.45
Costo 0.090 3 0.27 2 0.18 3 0.27
Participación de mercado 0.150 3 0.45 2 0.30 4 0.60
Crecimiento 0.060 2 0.12 4 0.24 4 0.24
Imagen de la empresa 0.120 4 0Z.48 3 0.36 2 0.24
Consolidación 0.070 3 0.21 3 0.21 2 0.14
Calidad 0.090 2 0.18 2 0.18 2 0.18
Rotación personal 0.050 3 0.15 3 0.15 1 0.05
TOTAL 1.000 32.000 3.340 30.000 3.000 26.000 2.730
Elaboración propia.
8.2. Métodos de Escenarios
Johnson , Scholes, y Whittington encontraron que cuando hay un gran nivel
de incertidumbre en el entorno empresarial, debido bien a la complejidad o al rápido
cambio (o ambos factores), puede resultar imposible desarrollar un punto de vista
único sobre cómo influye el enronos en las estrategias de la organización.Los
escenarios son descripciones detalladas y posibles de como se puede desarrollar el
entorno empresarial de una organización en el futuro, a partir de la agrupación de
influencias claves del entorno y de los motores de cambio sobre los que hay un gran
grado de incertidumbre (2006, p. 76)57.
Se realizará un contraste de las estrategias seleccionadas con los escenarios
propuestos a través de la matriz de sectores/factores; este análisis se ha de realizar
con la finalidad de determinar que las estrategias seleccionadas se ajustan a estos
factores, o de lo contrario preparar planes de contingencia futuros.
57
Johnson, G; Scholes, K. & Whittington, R.. (2006). Dirección Estratégica. Madrid: Pearson Educación S.A.
105
105
Uno de los factores que ha afectado a la empresa durante el último año es el
incremento de la inseguridad y delincuencia en el país, la misma que se identificó en la
Matriz de Factores Externo como una de las principales amenazas.
8.2.1. Descripción de escenarios considerados
Para este análisis se va considerar tres posibles escenarios:
1. Primer escenario: reducción de la delincuencia e inseguridad social, lo que
haría que se incentive la llega de turistas a nuestro país, aumentando así la
demanda de los programas ofrecidos por la empresa.
2. Segundo escenario: se mantiene las condiciones actuales.
3. Tercer escenario: incremento de la delincuencia e inseguridad social, esto
afectaría a la empresa no solo por la disminución de turistas, sino también
porque muchos inversionistas tendrían dudas sobre invertir en nuestro país,
pues no se sentirían protegidos.
8.2.2. Comparación de Estrategias con Escenarios
A través del desarrollo de los capítulos anteriores se ha podido establecer
que las estrategias a desarrollar por la empresa son: desarrollo de mercado como
estrategia principal, y penetración de mercado y desarrollo de producto con
estrategias contingentes.
Estas estrategias deben ser cruzadas con los siguientes escenarios para
poder analizar el impacto que los factores externos podrían generar en ellas.
Tabla 25
Análisis de los escenarios bajo condiciones de mercado
Situación Políticas Condiciones de mercado
E1: reducción de la
delincuencia e inseguridad
social
G1: condenas y penas más severas
contra la delincuencia
C1: aumenta la demanda por
incremento de extranjeros en
el país.
E2: se mantiene las
condiciones actuales sobre
este problema social
G2: se mantienen las condenas y penas
contra la delincuencia
C2: se mantienen las actuales
condiciones de la demanda
106
106
E3: incremento de la
delincuencia e inseguridad
social
G3: condenas y penas menos severas
contra la delincuencia, motivado por el
cumplimiento y respeto a los derechos
humanos
C3: disminuye la demanda de
programas.
En las tablas 26, 27 y 28 se establece el impacto de estos factores en las
estrategias propuestas. Las puntuaciones establecidas corresponden a (1) ningún
impacto, (2) bajo impacto, (3) moderado impacto y (4) gran impacto.
Tabla 26
Estratégicas de desarrollo de mercado
ESCENARIOS
ESTRATEGIAS E1 E2 E3
DESARROLLO
DE MERCADO
Ampliar la oferta en otros países de Latinoamérica 1 2 4
Conseguir presencia en ferias 1 1 1
Ampliar la cobertura de nuestros programas a provincias 4 3 4
Realizar convenios con colegios extranjeros 1 1 2
Actualizar la página web 1 1 1
TOTAL 8 8 12
Elaboración propia.
En situaciones de escenarios externos, la estrategia de desarrollo de
mercado se vería medianamente afecta por los posibles cambios existentes.
Por otro lado, la estrategia de penetración de mercado sería la más
afectada a la variación de las condiciones políticas.
107
107
Tabla 27
Estratégicas de penetración de mercado
ESCENARIOS
ESTRATEGIAS E1 E2 E3
PENETRACIÓN
DE MERCADO
Alcanzar el 100% de la satisfacción cliente 1 1 1
Conseguir una competencia leal en precios con los
competidores 1 1 1
Aumento de la participación de mercado 1 1 1
Mejorar la comunicación con nuestros clientes externos 4 3 2
Disminuir el número de deserciones de matrículas 4 4 4
TOTAL 11 10 9
Finalmente la estrategia de desarrollo de producto no se vería tan afectada
por las oportunidades o amenazas que puedan presentarse a través de los
cambios de ciertos factores externos.
Tabla 28
Estratégicas de penetración de mercado
ESCENARIOS
ESTRATEGIAS E1 E2 E3
DESARROLLO DE
PRODUCTO
Capacitar y reclutar personal con talento para la enseñanza
de español a extranjeros 1 1 1
Capacitar a los coordinadores académicos en el diseño de
nuevas alternativas de formación (diseño de programas) 1 1 1
Promover la participación en las actividades culturales. 4 3 4
Actualizar a los profesores, en recursos y técnicas para la
enseñanza de español a extranjeros. 1 1 1
TOTAL 7 6 7
Elaboración propia.
108
108
8.3. Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa MPEC
Como D’Alessio (2008, p.339) lo establece la Matriz MPEC usa como entradas
el resultado del análisis del análisis de las matrices EFI, EFE y de perfil competitivo en
combinación con las matrices FODA, PEYEA, BCG, IE y la Matriz de la Estrategia
Principal para decidir objetivamente entre las posibles estrategias. Es una herramienta
que permite evaluar objetivamente estrategias, con base en la identificación previa de
factores críticos de éxito externos e internos. Así como las otras herramientas de
formulación analítica, la MPEC requiere de buen juicio intuitivo para evaluar la
atractividad de cada estrategia con relación a la oportunidad, amenaza, fortaleza y
debilidad. Las estrategias usadas con la matriz MPEC deben ser específicas58.
Tabla 29
Matriz Cuantitativa de la planificación Estratégica (MPEC)
MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (MPEC)
FACTORES CRITICOS PARA EL ÉXITO
ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
PESO
DESARROLLO
DE MERCADO
PENETRACIÓN DE
MERCADO
DESARROLLO
PRODUCTO
TA PCA TA PCA TA PCA
OPORTUNIDADES 0.5325
Pertenecer a una empresa formal.
Trabajadores cuentan con todos los
beneficios de ley.
0.0250 1 0.025 1 0.025 2 0.05
Bonos por buen desempeño. 0.0125 2 0.025 1 0.0125 2 0.025
Oferta variada en el mercado financiero de
préstamos a las pequeñas empresas 0.0250 2 0.05 1 0.025 2 0.05
El español es el segundo idioma de
comunicación internacional tras el inglés 0.0600 4 0.24 2 0.12 2 0.12
Mayor flujo turístico 0.1000 4 0.4 4 0.4 2 0.2
Perú es un país abierto a la inversión
extranjera, riesgo país es el más bajo en toda
América
0.0750 4 0.3 4 0.3 4 0.3
Tratados de libre comercio entre Perú y el
Mundo, convenios (14 existentes y cinco en
proceso)
0.0800 4 0.32 3 0.24 3 0.24
Cada año ingresan más extranjeros al país
por motivos laborales. 0.0900 4 0.36 4 0.36 4 0.36
Nuevas leyes promueven la llegada de
extranjeros al país. 0.0500 3 0.15 4 0.2 3 0.15
Mayor acceso a las redes en el mundo 0.0150 4 0.06 4 0.06 3 0.045
58
D'Alessio Ipinza Fernando. (2008). El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia. México: Pearson Educación de México S.A.
109
109
FACTORES CRITICOS PARA EL ÉXITO
ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
PESO
DESARROLLO
DE MERCADO
PENETRACIÓN DE
MERCADO
DESARROLLO
PRODUCTO
TA PCA TA PCA TA PCA
AMENAZAS 0.4675
Cambio en políticas laborales que
incrementen nuestros costos. 0.0125 4 0.05 4 0.05 2 0.025
Depreciación del dólar 0.0550 4 0.22 4 0.22 2 0.11
Precios altos frente a otras escuelas en
Latinoamérica. 0.0500 4 0.2 4 0.2 3 0.15
Solo dos proveedores de materiales ELE en
Lima 0.0200 1 0.02 1 0.02 4 0.08
Aparición de empresas que se dediquen a la
enseñanza de español online. 0.0250 2 0.05 4 0.1 3 0.075
Aparición de plataformas y/o aplicaciones de
autoaprendizaje 0.0050 4 0.02 4 0.02 4 0.02
Inestabilidad social (delincuencia) 0.1000 4 0.4 4 0.4 2 0.2
Entrada al mercado de instituciones
internacionales reconocidas en el medio. 0.0900 3 0.27 4 0.36 3 0.27
Incremento de escuelas de español en Lima 0.0950 3 0.285 3 0.285 2 0.19
Publicidad negativa en el entorno virtual
(blogs, foros, etc.) 0.0150 4 0.06 4 0.06 1 0.015
SUB-TOTAL 1.000 3.505 3.4575 2.675
8.4. Descripción de estrategia seleccionada
La estrategia seleccionada por la empresa se enfoca en el desarrollo de
mercado, tratando de introducir nuevos programas en el interior/exterior del país. Esta
sería la primera estrategia a implementar, con lo que buscara:
o Ampliar la oferta en otros países en Latinoamérica, tratando de realizar alianzas
con escuelas en Chile, Ecuador y Colombia.
o Ampliar la cobertura del programa a diferentes provincias o departamentos del
país, siendo los principales puntos geográficos: Arequipa, Piura y Cajamarca.
o Realizar convenios con diferentes instituciones educativas, donde parte
importante de sus RRHH (profesores) sean extranjeros y necesiten capacitación.
110
110
8.5. Descripción de estrategia contingente
Las estrategias contingentes a desarrollar por la empresa son:
1. Penetración de mercado, la empresa debe buscar una mayor participación en
el mercado actual, brindado una ventaja competitiva y una oferta de valor
diferente las existentes en el medio. Esta estrategia se basa en un conjunto
de accionadas resumidas:
o La satisfacción del cliente genera lealtad, lo que se traduce en un posible
retorno del estudiante al término del programa contratado.
o Conseguir una competencia leal de precios a través de la creación de
una Asociación de Escuelas de Español en Lima.
o Retroalimentar los procesos en base a sugerencias de estudiantes,
quienes son finalmente los que reciben, evalúan y comparan los servicios
ofrecidos por la empresa.
2. Desarrollo de producto, buscar mejorar los servicios ofrecidos por la empresa,
con el fin de aumentar las ventas e incrementar las utilidades que estas
generan.
Esto lo logrará la empresa implementando las siguientes estrategias:
o Capacitando al personal, dotándolos de recursos y técnicas novedosas
en la enseñanza de español.
o Generar un servicio diferenciado a través de la promoción de las
actividades culturales las cuales complementan al programa que la
empresa ofrece.
111
111
Capítulo IX. Implantación de la estrategia
En términos de Administración Estratégica (Wheelen & Hunger 2013) consideran que
la implantación de la estrategia es la suma total de la actividades y decisiones necesarias
para la ejecución de un plan estratégico. Es el proceso mediante el cual objetivos, estrategias
y políticas se ponen en acción a través del desarrollo de programas, presupuestos y
procedimientos Para comenzar el proceso de implementación, los responsables de la
estrategia deben considerar las siguientes preguntas.
- ¿Quiénes serán los responsables de ejecutar el plan estratégico?
- ¿Qué debe hacerse para alinear las operaciones de la compañía en la nueva dirección
deseada?
- ¿Cómo trabajaran todos juntos para hacer lo que se necesita? (2007, p.214)59.
Se formulan las preguntas para la estrategia que la empresa va desarrollar:
- ¿Quiénes serán los responsables de ejecutar el plan estratégico?
Los responsables serán la Dirección, Coordinación General y Jefe de Administración.
- ¿Qué debe hacerse para alinear las operaciones de la compañía en la nueva dirección
deseada?
La empresa debe alinear los objetivos y estrategias trazadas con el entorno
organizacional, debe promover la comunicación con su cliente interno, los colaboradores,
con el fin de brindar información, dar una visión clara que esperan del trabajo que van a
realizar, como también brindarle periódicamente una retroalimentación del rendimiento y
dar sugerencias y consejos de cómo pueden mejorar su rendimiento.
- ¿Cómo trabajaran todos juntos para hacer lo que se necesita?
Las diversas áreas trabajaran bajo la supervisión del Director General, quien será la
persona encargada de monitorear el proceso en conjunto.
9.1. Mapa de la Estrategia y objetivos específicos.
59
Wheelen, T & David, J. (2007). Administración estratégica y políticas de negocios. 2007: Pearson Educación.
112
112
Como Kaplan & Norton (2004) lo establecen el mapa estratégico del Balanced
Scorecard, proporciona un marco para ilustrar de que forma la estratégica vincula los
activos intangibles con los procesos de creación de valor (2004, p.59)60.
La perspectiva financiera describe los resultados tangibles de la estratégica en
términos financieros tradicionales. La empresa busca a través de las estrategias a
implantar obtener una mayor rentabilidad, incrementar su flujo de efectivo a través de
mayores ventas y reducción en costos.
La perspectiva del cliente define la propuesta de valor para los clientes
objetivo. La propuesta de valor proporciona el contexto para que los activos intangibles
creen valor. La empresa considera que el cliente valora los siguientes factores en
orden de importancia: precio, calidad, servicio personalizado y experiencia; por lo
tanto, enfocara sus esfuerzos en generar un valor adicional de tal forma que consiga
una lealtad del cliente basada en su nivel de satisfacción.
La perspectiva de procesos internos identifica los pocos procesos críticos que
se espera tengan el mayor impacto sobre la estrategia. La empresa ha identificado
tres procesos críticos que deben ser corregidos con la finalidad de cumplir sus
objetivos: diseño de nuevos programas, incrementar su ubicación geográfica firmando
alianzas con otras escuelas en Latinoamérica y mejorar su comunicación con el cliente
externo para obtener información de primera mano que pueda contribuir con el
proceso de mejora.
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento identifica los activos intangibles
que son más importantes para la estrategia. Para la empresa el adecuado manejo de
capital humano en búsqueda de fortalecer el clima organizacional, la innovación es
indispensable en la mejora de procesos de la empresa y la capacitación del personal
es base en la calidad de los servicios que la empresa ofrecer.
60
Kaplan, R & Norton, D.. (2004). Mapas estratégicos. Sant Feliu de Llobregat (Barcelona): Talleres Gráficos Vigor S.A.
113
113
Figura 28. Mapa de la estrategia – Escuela de Español. Elaboración propia
9.2. Indicadores y metas para cada uno de los objetivos específicos.
Como Kaplan & Norton (2004) lo establecen el mapa estratégico describe la
lógica de la estrategia, mostrando claramente los objetivos de los procesos internos
básicos que crean valor y los activos intangibles necesarios para respaldarlos. El
Balanced Scorecard traduce los objetivos del mapa estratégico en indicadores y metas
a alcanzar (2004, p. 82)61.
Como Francés (2006) lo establece Los indicadores son variables asociadas
con los objetivos, que se utilizan para medir su logro y para expresar las metas.
Constituyen el instrumento central para la medición de desempeño y control de
gestión. Los operadores pueden ser operativos o estratégicos.
61
Kaplan, R & Norton, D.. (2004). Mapas estratégicos. Sant Feliu de Llobregat (Barcelona): Talleres Gráficos Vigor
S.A.
114
114
El logro de las metas trazadas por la empresa, se dará a consecuencia de una
correcta implantación de estrategias propuestas para cada objetivo; la relación causa
– efecto que existe entre cada una de las perspectivas: financiera, del cliente,
procesos internos y de aprendizaje y conocimiento. Estas metas son valores que la
empresa desea alcanzar en un determinado periodo de tiempo establecido en el plan
estratégico desde el inicio.
Tabla 30
Indicadores y metas para cada uno de los objetivos específicos
Perspectiva financiera
Objetivos Indicador Meta
Obtener rentabilidad Retorno de la inversión 10% incremento utilidad
Incrementar flujo efectivo Cifras de ventas 20% incremento ventas
Disminuir costos fijos Cantidad de ahorro en insumos 15% reducción insumos
Participación de mercado Porcentaje de variación participación mercado
75% de participación mercado
Perspectiva del cliente
Objetivos Indicador Meta
Crear lealtad del cliente Porcentaje de alumnos que regresan 15% alumnos que regresan
Ampliar la oferta actual Cuota de mercado 10% de crecimiento anual
Alcanzar el 100% satisfacción Satisfacción de clientes 100% satisfacción cliente
Incrementar ventas por referencias Porcentaje clientes que llegan recomendados
10% alumnos recomendados
Perspectiva de los procesos internos
Objetivos Indicador Meta
Diseño de nuevos programas Tiempo necesario desarrollo nuevos programas
320 horas hombre
Conseguir alianzas estratégicas Número de alianzas firmadas por año 3 alianzas por año
Mejorar la comunicación con los clientes externos.
Número de sugerencias de clientes aplicadas
50% sugerencias implementadas
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Objetivos Indicador Meta
Fortalecer la cultura organizacional Porcentaje mejora en las relaciones entre áreas
95% áreas integradas
Capacitación de personal. Porcentaje de personal capacitado 100% personal capacitado
Optimización de procesos Porcentaje de implementación mejoras procesos
80% de procesos optimizados
Implementación ISO 9001 Porcentaje de avance en la implementación 90% implementación
115
115
Es responsabilidad de la empresa comunicar las estrategias y las metas a sus
colaboradores, realizar un adecuado feedback, lo que le permitirá corregir cualquier
desvío en el plan trazado; todos los procesos deben llevarse en el orden establecido,
pues de esto dependerá el éxito del plan.
116
116
9.3. Iniciativas (acciones a llevar a cabo para cada uno de los objetivos específicos). Estrategias, programas, responsables.
El objetivo de esta matriz es plantear las iniciativas estratégicas correctas para el cumplimiento de los objetivos propuestos por las
cuatro perspectivas, designar a las áreas responsables del cumplimiento de estas estrategias y monitorear que las metas lleguen a
cumplirse.
Tabla 31
Matriz de objetivos – iniciativas estratégicas perspectiva financiera
Perspectiva financiera
Objetivos Iniciativa estratégica Responsable Indicador Meta
Obtener rentabilidad
- Establecer un plan financiero Gerente general & Jefe
de administración
Retorno de la
inversión
10% incremento
utilidad - Implementación del plan financiero
Incrementar flujo efectivo
- Analizar si el periodo de crédito es adecuado Jefe de administración &
contabilidad Cifras de ventas
20% incremento
ventas - Reducir el periodo de crédito a clientes
Disminuir costos fijos
- Realizar un estudio y análisis de costos
Jefe de administración &
contabilidad
Cantidad de ahorro en
insumos
15% reducción
insumos
- Elaborar un plan de acuerdo a los hallazgos
- Implementar el plan elaborado
Participación de mercado
- Diseñar y elaborar un plan de Marketing
Dirección general &
Coordinación general
Porcentaje de
variación participación
mercado
75% de participación
mercado - Implementar el plan de Marketing
- Monitorear el avance y desarrollo del plan
117
117
Tabla 32
Matriz de objetivos – iniciativas estratégicas perspectiva del cliente
Perspectiva del cliente
Objetivos Iniciativa estratégica Responsable Indicador Meta
Crear lealtad del cliente
- Elaborar un protocolo de atención al cliente
Dirección general &
Área académica
Porcentaje de alumnos
que regresan
15% alumnos que
regresan - Reducir el tiempo de solución de problemas
- Brindar servicios adicionales
Ampliar la oferta actual
- Analizar la demanda en el interior del país.
Gerencia General,
Dirección General &
Jefe de Administración
Cuota de mercado 10% de crecimiento
anual
- Implementar un plan para ofrecer los servicios en
provincias
- Evaluación del presupuesto implicado
- Puesta en marcha del plan
Alcanzar el 100% satisfacción
- Elaborar un plan para la mejora del servicio
Coordinación General Satisfacción de
clientes
100% satisfacción
cliente - Implementar el plan de mejora
- Monitorear el estricto cumplimiento del plan
Incrementar ventas por
referencias
- Ofrecer incentivos a actuales estudiantes por
Coordinación General
Porcentaje clientes
que llegan
recomendados
10% alumnos
recomendados
referencias a otros interesados
- Promocionar estos incentivos a los contactos de
la base de datos
118
118
Tabla 33
Matriz de objetivos – iniciativas estratégicas procesos internos
Perspectiva de procesos internos
Objetivos Iniciativa estratégica Responsable Indicador Meta
Diseño de nuevos programas
- Subvencionando hasta en un 50% en Diplomados en
Diseño y Gestión de Programas Educativos
Coordinación General &
Área académica
Tiempo necesario
desarrollo nuevos
programas
320 horas hombre - Elaborar un plan de diseño de nuevos programas
- Implementar el plan sugerido.
Conseguir alianzas estratégicas
- Contactar al área de RRHH instituciones educativas
que tengan entre sus profesionales personal
extranjero
Dirección General &
Coordinación General
Número de alianzas
firmadas por año 3 alianzas por año
- Establecer convenios de colaboración
Mejorar la comunicación con los
clientes externos.
- Realizar un análisis sobre la gestión de manejo del
cliente externo
Coordinación General &
Área académica
Número de
sugerencias de
clientes aplicadas
50% sugerencias - Diseñar un plan de comunicación con el cliente
externo
- Implementar y monitorear el plan
119
119
Tabla 34
Matriz de objetivos – iniciativas estratégicas de aprendizaje y crecimiento
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Objetivos Iniciativa estratégica Responsable Indicador Meta
Fortalecer la cultura
organizacional
- Eliminar posibles conflictos existentes a través de
reuniones de confraternidad entre los colaboradores
Jefe de Administración
Porcentaje mejora en
las relaciones entre
áreas
95% áreas
integradas
- Desarrollar capacidad de liderazgo ofreciendo
coaching a los empleados con habilidades especiales
- Monitorear el rendimiento del personal con
evaluaciones de desempeño periódicas.
Capacitación de personal.
- Fomentar el deseo de superación. Coordinación General &
Jefe de Administración
Porcentaje de
personal capacitado
100% personal
capacitado - Dar facilidades a los colaboradores que busquen
capacitarse constantemente
Optimización de procesos
- Analizar los procesos actuales
Jefe de Administración
Porcentaje de
implementación
mejoras procesos
80% de procesos
optimizados
- Renovar los equipos que intervengan en procesos
clave
- Mejorar continuamente los procesos clave
Implementación ISO 9001
- Analizar el impacto de implementar esta certificación
Todas las áreas Porcentaje de avance
en la implementación 90% implementación
- Contratar a una empresa que brinde asesoría en este
tipo de certificaciones
- Implementar lo que la empresa certificadora solicite
120
120
9.4. Presupuesto para cada una de las iniciativas
La asignación de recursos es parte imprescindible del proceso de implantación de la estrategia. En la Tabla 37 se podrá
encontrar los presupuestos asignados cada iniciativa estratégica basada en los objetivos trazados, de donde podrán observar que la
mayor parte de recursos asignados corresponden al primer año (2017), con el fin de iniciar con todas las estrategias ahí establecidas.
Tabla 35. Presupuesto para cada una de las iniciativas
Objetivos Iniciativa estratégica 2017 2018 2019 2020 2021
Obtener rentabilidad - Establecer un plan financiero
S/.3,500.00 S/.3,675.00 S/.3,858.75 S/.4,051.69 S/.4,254.27 - Implementación del plan financiero
Incrementar flujo
efectivo
- Analizar si el periodo de crédito es adecuado S/.500.00 S/.500.00 S/.500.00 S/.500.00 S/.500.00
- Reducir el periodo de crédito a clientes
Disminuir costos fijos
- Realizar un estudio y análisis de costos
S/.800.00 S/.828.00 S/.856.98 S/.886.97 S/.918.02 - Elaborar un plan de acuerdo a los hallazgos
- Implementar el plan elaborado
Participación de
mercado
- Diseñar y elaborar un plan de Marketing
S/.10,000.00 S/.0.00 S/.0.00 S/.0.00 S/.0.00 - Implementar el plan de Marketing
- Monitorear el avance y desarrollo del plan
Crear lealtad del cliente
- Elaborar un protocolo de atención al cliente
S/.0.00 S/.6,000.00 S/.0.00 S/.0.00 S/.0.00 - Reducir el tiempo de solución de problemas
- Brindar servicios adicionales
Ampliar la oferta actual
- Analizar la demanda en el interior del país.
S/.0.00 S/.12,000.00 S/.0.00 S/.0.00 S/.0.00 - Implementar un plan servicios en provincias
- Evaluación del presupuesto implicado
- Puesta en marcha del plan
Alcanzar el 100%
satisfacción
- Elaborar un plan para la mejora del servicio
S/.1,200.00 S/.1,242.00 S/.1,285.47 S/.1,330.46 S/.1,377.03 - Implementar el plan de mejora
- Monitorear el estricto cumplimiento del plan
121
121
Objetivos Iniciativa estratégica 2017 2018 2019 2020 2021
Incrementar ventas por
referencias
- Ofrecer descuentos por referencias interesados S/.6,000.00 S/.6,000.00 S/.6,500.00 S/.6,500.00 S/.7,000.00
- Promocionar incentivos contactos base de datos
Diseño de nuevos
programas
- 50% en Diplomados en Diseño Programas
S/.2,500.00 S/.0.00 S/.3,500.00 S/.0.00 S/.4,500.00 - Elaborar un plan de diseño de nuevos programas
- Implementar el plan sugerido.
Conseguir alianzas
estratégicas
- Contactar RRHH instituciones educativas extranjeras S/.800.00 S/.800.00 S/.1,000.00 S/.1,000.00 S/.1,200.00
- Establecer convenios de colaboración
Mejorar la comunicación
con los clientes
externos.
- Análisis sobre la gestión de manejo del cliente externo
S/.1,500.00 S/.1,500.00 S/.1,200.00 S/.1,000.00 S/.800.00 - Diseñar un plan de comunicación con el cliente externo
- Implementar y monitorear el plan
Fortalecer la cultura
organizacional
- Eliminar conflictos existentes
S/.4,500.00 S/.5,500.00 S/.6,500.00 S/.7,500.00 S/.8,500.00 - Coaching a los empleados con habilidades especiales
- Evaluar el rendimiento del personal
Capacitación de
personal.
- Fomentar el deseo de superación. S/.8,000.00 S/.8,800.00 S/.9,680.00 S/.10,648.00 S/.11,712.80
- Facilidades capacitación
Optimización de
procesos
- Analizar los procesos actuales
S/.3,000.00 S/.0.00 S/.0.00 S/.4,000.00 S/.0.00 - Renovar los equipos que intervengan en procesos clave
- Mejorar de manera continua los procesos clave
Implementación ISO
9001
- Analizar el impacto de implementar esta certificación
S/.6,000.00 S/.1,500.00 S/.1,500.00 S/.1,000.00 S/.1,000.00 - Contratar a una empresa que brinde asesoría ISO 9001
- Implementar lo que la empresa certificadora solicite
TOTAL S/.48,300.00 S/.48,345.00 S/.36,381.20 S/.38,417.12 S/.41,762.12
122
122
9.5. Cronograma de cada una de las iniciativas
Tabla 36
Cronograma para cada una de las iniciativas
Objetivos Iniciativa estratégica 2017 2018 2019 2020 2021
I II III IV I II III IV I II III IV I II III IV I II III IV
Obtener
rentabilidad
- Establecer un plan financiero
- Implementación del plan financiero
Incrementar flujo
efectivo
- Analizar si el periodo de crédito es adecuado
- Reducir el periodo de crédito a clientes
Disminuir costos
fijos
- Realizar un estudio y análisis de costos
- Elaborar un plan de acuerdo a los hallazgos
- Implementar el plan elaborado
Participación de
mercado
- Diseñar y elaborar un plan de Marketing
- Implementar el plan de Marketing
- Monitorear el avance y desarrollo del plan
Crear lealtad del
cliente
- Elaborar un protocolo de atención al cliente
- Reducir el tiempo de solución de problemas
- Brindar servicios adicionales
Ampliar la oferta
actual
- Analizar la demanda en el interior del país.
- Implementar un plan servicios en provincias
- Evaluación del presupuesto implicado
- Puesta en marcha del plan
Alcanzar el 100%
satisfacción
- Elaborar un plan para la mejora del servicio
- Implementar el plan de mejora
- Monitorear el estricto cumplimiento del plan
123
123
Incrementar ventas
por referencias
- Ofrecer descuentos por referencias interesados
- Promocionar incentivos contactos base de datos
Objetivos Iniciativa estratégica 2017 2018 2019 2020 2021
I II III IV I II III IV I II III IV I II III IV I II III IV
Diseño de nuevos
programas
- Subvención 50% en Diplomados en Diseño Programas
- Elaborar un plan de diseño de nuevos programas
- Implementar el plan sugerido.
Conseguir alianzas
estratégicas
- Contactar RRHH instituciones educativas extranjeras
- Establecer convenios de colaboración
Mejorar la
comunicación con
los clientes
externos.
- Análisis sobre gestión de manejo del cliente externo
- Diseñar un plan de comunicación con el cliente externo
- Implementar y monitorear el plan
Fortalecer la
cultura
organizacional
- Identificar conflictos existentes
- Coaching a los empleados con habilidades especiales
- Evaluar el rendimiento del personal
Capacitación de
personal.
- Fomentar el deseo de superación.
- Facilidades capacitación
Optimización de
procesos
- Analizar los procesos actuales
- Renovar los equipos que intervengan en procesos clave
- Mejorar de manera continua los procesos clave
Implementación
ISO 9001
- Analizar el impacto de implementar esta certificación
- Contratar a una empresa que brinde asesoría ISO 9001
- Implementar lo que la empresa certificadora solicite
124
124
Capítulo X. Evaluación
Según Fernando D’Alessio (2008, p.416) , hoy en día, los ambientes internos y
externos de las organizaciones son dinámicos, por ello las estrategias mejor concebidas e
implementadas llegan a ser rápidamente obsoletas. En este sentido, la revisión estratégica
interna y externa hace la crítica. Hay que analizar tres cosas: la raíz, esto es examinar la base
subyacente de la estrategia de la organización, luego comparar los resultados actuales con
los esperados, y tomar acciones correctivas para llenar los vacíos de desempeño62.
10.1. Evaluación cualitativa
Según David (2013, p.288), a menudo, las estrategias no afectan los
resultados operacionales a corto plazo sino hasta que es demasiad o tarde para hacer
los cambios necesarios63.
El proceso de evaluación de procesos debe programarse de tal manera que
pueda controlar y prevenir el posible impacto de los cambios del entorno, pues hoy en
día estos suceden frecuentemente a una velocidad cambiante. Por tal motivo, se
recomienda implementar en etapa del plan estratégico una evaluación que permita
ajustar o alinear nuevamente los procesos que puedan haberse salido del rumbo
trazado. Estas variaciones en el rumbo de los procesos también pueden verse
afectados por la demanda y oferta de los servicios que la empresa ofrece y aún más
por las estrategias que la competencia pueda estar implementando como respuesta a
este plan.
Es importante no olvidar revisar de manera frecuente los objetivos planteados
para cada estrategia y confirmar si aún el plan de acción sigue alineado con los
mismos.
10.1.1. Criterios de Evaluación
Como Fred David lo establece los criterios que Rumelt establece para la
evaluación de estrategias son:
62
D'Alessio Ipinza Fernando. (2008). El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia. México: Pearson Educación de México S.A. 63
David, F. (2013). Conceptos de administración estratégica. Naucalpan de México, México: Pearson Educación de México S.A.
125
125
o Congruencia: una estrategia no debe presentar objetivos o políticas
congruentes.
Este criterio busca determinar si los problemas que existen en la organización
están centrados en posibles conflictos organizacionales entre el personal y
los directivos, pues muchas veces las decisiones de los últimos influyen en
las labores del personal. Una de las estrategias formuladas por la empresa
busca justamente fortalecer la cultura organizacional, lo que servirá de apoyo
para el logro de las demás estrategias, ya que el personal motivado puede
ser más eficaz y comprometido con el logro de los objetivos trazados, en este
proceso la retroalimentación es un herramienta clave, y deben ser revisados
aquellos objetivos y políticas que afecten al cumplimiento.
o Consonancia: se refiere a la necesidad de que los estrategas examinen
conjuntos de tendencias, así como tendencias individuales, al momento de
evaluar las estrategias. Una estrategia debe representar una respuesta
adaptativa al ambiente externo y a los cambios críticos que ocurren en él.
Los directivos de la empresa deben buscar que todos los miembros de
la misma estén alineados con los objetivos, aquí es muy importante enfocar
esfuerzos en el manejo del capital humano, al mismo tiempo, encontrar
soluciones que se adapten a los cambios del entorno analizados en la matriz
de factores externos, esto quiere decir, principalmente cambios que puedan
producirse en las diversas motivaciones que influyen en el comportamiento
del personal o coyunturales.
o Viabilidad: una estrategia no debe acaparar los recursos disponibles ni crear
problemas imposibles de resolver, ¿se puede intentar la estrategia con los
recursos físicos, humanos y financieros de la empresa?.
La empresa debe analizar si será capaz de cumplir con los objetivos trazados
con solo el apoyo de los recursos que tiene disponible, pues uno de los
objetivos que busca es reducir los costos de manera gradual, esto se verá
reflejado a través de la mejora continua en procesos clave.
o Ventaja: una estrategia debe propiciar que se cree y conserve una ventaja
competitiva en un área seleccionada de actividad. Las ventajas competitivas
126
126
por lo general son resultado de la superioridad en una de las siguientes
áreas: 1) recursos, 2) habilidades o 3) posición.
Por lo descrito en los puntos arriba mencionados, es importante resaltar
que la evaluación de las estrategias implica no solo un reconocimiento y
exploración de los factores internos que pueda estar afectando el desempeño sino
también de los factores externos con la finalidad de corregir aquellos criterios que
puedan estarse bien afectados por estos factores.
10.2. Evaluación Financiera de la Estrategia
Como Bravo, Lambretón y Márquez (2007, p.149) lo establecen, las empresas,
como las personas, necesitan saber si los logros obtenidos por sus esfuerzos fueron
los esperados. En otras palabras, necesitan medir sus resultados para, con base en
ellos, tomar las decisiones que contribuyan a lograr el éxito64.
La evaluación financiera realizada en el presente trabado tendrá la finalidad de
conocer el estado actual de la empresa y conocer el impacto que podrían tener las
estrategias a implantar en la situación actual financiera, por sobre todo analizar si las
estrategias generarán valor para los socios, es decir, incrementarán la utilidad neta y
generarán una mayor liquidez de efectivo para la empresa.
10.2.1. Estado de resultados
Como Gitman (2007, p.83) lo establece, el estado de resultados o pérdidas
y ganancias, proporciona un resumen financiero de los resultados operativos de la
empresa durante un periodo específico65.
Como Bravo, Lambretón y Márquez (2007, p. 153), con el estado de
resultados podemos evaluar la capacidad de la empresa para generar utilidades,
es decir, su rentabilidad, lo cual es vital para que el negocio sobreviva66.
64
Bravo, M., Lambretón, V. & Márquez, H. (2007). Introducción a las finanzas. Naucalpan e Juarez, México:
Pearson Educación de México S.A. 65
Gitman, L. (2007). Administración financiera. Naucalpan de Juarez, México: Pearson Educación de México S.A. 66
Bravo, M., Lambretón, V. & Márquez, H. (2007). Introducción a las finanzas. Naucalpan e Juarez, México: Pearson Educación de México S.A.
127
127
En la Tabla 37 se presentan los estados de resultados de la empresa para
los ejercicios 2014 y 2015, de donde se han podido encontrar y analizar los
siguientes puntos:
Tabla 37
Estado de resultados ejercicios 2014 - 2015
ESTADO DE RESULTADOS EJERCICIOS 2014 - 2015
2014 %
2015 %
Ventas netas o ingresos por
servicios
S/.1,857,169.00
S/.2,033,581.00
(-) Costo de Ventas
-S/.982,216.00 (52.89%)
-S/.1,234,321.00 (60.70%)
Resultado Bruto
S/.874,953.00 47.11%
S/.799,260.00 39.30%
(-) Gastos de venta
-S/.113,693.00
-S/.132,090.00
(-) Gastos de administración
-S/.681,166.00
-S/.633,772.00
Resultado de operación
S/.80,094.00 4.31%
S/.33,398.00 1.64%
(-) Gastos financieros
-S/.21,342.00
-S/.30,404.00
(+) Ingresos financieros
gravados
S/.15,194.00
S/.38,373.00
(+) Otros ingresos gravados
S/.2,159.00
S/.5.00
Resultado antes del impuesto
S/.76,105.00
S/.41,372.00
(-) Impuesto a la renta
S/.0.00
S/.0.00
Resultado del ejercicio
S/.76,105.00 4.1%
S/.41,372.00 2.0%
o La utilidad neta del ejercicio 2015 disminuyo de 4.1% en el 2014 a 2.0%, a
pesar de que los ingresos por servicios se incrementaron en casi un 10% de
año a año, esto debido al incremento de los costos de ventas.
o Los costos de ventas representan el 60.70% de los ingresos por ventas en el
2015, mientras que en el ejercicio 2014 representaban solo 52.70%. Según
un análisis realizado, esto podría ser el reflejo del incremento de la
participación de los programas individuales, quienes representan un mayor
costo para la empresa que una clase grupal. Por otro lado, muchos
profesores han recibido aumentos de sueldo durante este año, lo que
incrementa no solo sus sueldos sino también el pago de beneficios que la
empresa debe pagar. A continuación se muestra un cuadro donde se detalla
la participación de los programas más significativos para la empresa dentro
de sus ingresos por ventas.
128
128
Tabla 38
Cuadro de ingresos por tipo de producto
CUADRO DE INGRESOS POR TIPO DE PRODUCTO
CURSOS GRUPALES TOTAL PARTICIPACIÓN
INGRESOS 2014 S/.400,253.40 21.57%
INGRESOS 2015 S/.387,017.25 20.86%
CURSOS INDIVIDUALES TOTAL PARTICIPACIÓN
INGRESOS 2014 S/.922,276.85 49.70%
INGRESOS 2015 S/.1,133,522.37 55.73%
Elaboración propia: cuadro comparativo de ingresos por tipo de servicio y/o programa brindado para los años 2014 – 2015.
Del cuadro se puede confirmar que la participación de programas
individuales ha predominado y se ha incrementado durante el 2015, frente a
la disminución del programa grupal intensivo dentro de las ventas por
servicios.
o Los gastos administrativos y ventas sin embargo, presentan una ligera
reducción entre ambos ejercicios.
La estrategia a implementar por la empresa buscará, incrementar la
utilidad neta del ejercicio para los años siguientes, logrando que esta sea por lo
menos el 10% del total de los ingresos por ventas, pero no deberá enfocarse
solamente en la promoción y ventas de los servicios, sino también en un riguroso
control de procesos que permita una reducción de costos.
10.2.2. Balance General
Según Ross (2012, p.89) el balance general es una fotografía instantánea
(tomada por un contador) del valor contable de una empresa en una fecha
especial. El balance general tiene dos lados: en el lado izquierdo están los
activos, mientras que en el derecho se encuentran los pasivos y el capital
contable. El balance general muestra lo que la empresa tiene y la manera en que
se financia67.
67
Ross, S., Westerfield, R. & Jaffe, J. (2012). Finanzas corporativas. México D. F., México: McGraw-Hill Interamericana S.A.
129
129
Figura 29. Balance general y las decisiones de inversión y financiamiento. Tomado de Introducción a las Finanzas (p. 89.), por Bravo, Lambretón y Márquez 2007, México: Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana. Copyright 2007 por Pearson Educación de México S.A. de C.V.
La figura arriba muestra los componentes de un balance general:
composición de los activos, pasivos y el patrimonio de los socios y cómo influyen
estos elementos en la toma de decisiones de la empresa: inversión o
financiamiento.
En el siguiente cuadro, se ha buscado realizar una comparación entre los
estados de situación financiera para los periodos 2013, 2014 y 2015 de la
empresa, separando los activos del pasivo y patrimonio; de donde se han
obteniendo los siguientes hallazgos:
La Caja y Bancos se ha incrementado en un poco más del 60% en los
últimos dos años, mientras que las cuentas por cobrar han disminuido hasta en
un 50% debido a las políticas de descuentos por pronto pago que ha venido
implantando la empresa desde el 2014.
130
130
Tabla 39
Balance General 2015 – Activo
BALANCE GENERAL 2015
2013
2014
2015
ACTIVO
Caja y Bancos
S/.276,873.00
S/.376,875.00
S/.444,197.00
Cuentas por cobrar comerciales
S/.62,594.00
S/.51,167.00
S/.26,156.00
Cuentas por cobrar personal,
accionistas
S/.154,517.00
S/.141,137.00
S/.151,147.00
Inmuebles, maquinaria y equipo
S/.143,495.00
S/.146,831.00
S/.155,646.00
Depreciación
-S/.103,955.00
-S/.120,209.00
-S/.135,182.00
TOTAL ACTIVO S/.533,524.00 S/.595,801.00 S/.641,964.00
Elaboración propia: Balance General – Activos, para los ejercicios 2013 – 2015.
Durante el ejercicio 2013 la empresa presento una pérdida por S/ 15,603.00,
situación que fue revertida durante el ejercicio 2014, en donde la empresa genero
utilidades por S/ 76,105.00, sin embargo para el 2015 no ha podido mantener el
crecimiento porcentual en las utilidades, debido a un incremento en los costos
operativos de la empresa.
El Patrimonio de la empresa representa un gran parte de la estructura de
capital de la empresa. La empresa no cuenta con deudas a largo plazo, mientras
que las deudas a corto plazo son básicamente pagos por tributos, remuneraciones
y beneficios sociales pendientes de pago.
Por otro lado, la empresa cuenta con una reserva legal que asciende a
USD 85,000.00 distribuidos en dos instituciones financieras: BBVA Continental y
Caja Municipal ICA.
El Capital de trabajo neto, que es equivalente a activo circulante menos
pasivo circulante, asciende a S/ 606,200.00, esto es el efectivo disponible durante
los 12 meses será mayor que el efectivo que deberá ser pagado, esto
principalmente se ve fortalecido por que el 90% de las ventas de la empresa son
realizadas al contado, las corporaciones que cuentan con crédito son muy
puntuales con los pagos, los cuales se efectúan con un máximo de 60 días.
131
131
Tabla 40
Balance General 2015 – Pasivo y Patrimonio
BALANCE GENERAL
2013
2014
2015
PASIVO
Tributos, sistemas de pensiones por pagar S/.18,998.00
S/.19,521.00
S/.22,717.00
Remuneraciones y participación por pagar S/.7,840.00
S/.4,267.00
S/.8,739.00
Cuentas por pagar comerciales S/.13,546.00
S/.7,185.00
S/.4,308.00
Cuentas por pagar diversas S/.4,418.00
S/.0.00
S/.0.00
TOTAL PASIVO S/.44,802.00
S/.30,973.00
S/.35,764.00
PATRIMONIO
Capital S/.154,739.00
S/.154,739.00
S/.154,739.00
Resultados acumulados S/.349,586.00
S/.333,984.00
S/.410,089.00
Utilidad del ejercicio -S/.15,603.00
S/.76,105.00
S/.41,372.00
TOTAL PATRIMONIO S/.488,722.00
S/.564,828.00
S/.606,200.00
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO S/.533,524.00
S/.595,801.00
S/.641,964.00
Elaboración propia: Balance General – Pasivos y Patrimonio para los ejercicios
2013 – 2015.
10.2.3. Flujo de efectivo y proyección de flujos
Ross, Westerfield y Jaffe (2012, p. 28) establecen que tal vez el rubro más
importante que se puede extraer de los estados financieros es el flujo de efectivo
real de una empresa, el mismo que ayuda a explicar el cambio en el efectivo
contable y sus equivalentes. Sin embargo, los flujos de efectivo se deben
examinar desde una perspectiva diferente: la perspectiva de las finanzas. En las
finanzas, el valor de la empresa es su capacidad para generar flujo de efectivo
financiero68.
La empresa tiene prevista la elaboración del presupuesto de caja de la
empresa, de tal manera que puedan establecer montos mínimos y máximos de
inversión en el personal (capacitación e incentivos), mantenimiento del local y
equipos, e inversión en activos fijos, como compra de nuevos equipos multimedia
68
Ross, S., Westerfield, R. & Jaffe, J. (2012). Finanzas corporativas. México D. F., México: McGraw-Hill Interamericana S.A.
132
132
y computo; esto también con el fin principal de controlar de manera eficiente los
gastos operativos de la empresa.
Tabla 41
Flujo de efectivo ejercicios 2014 - 2015
FLUJO DE EFECTIVO
2014 2015
Ventas S/.1,857,169 S/.2,033,581
Otros ingresos S/.17,353 S/.38,378
Total ingresos S/.1,874,522 S/.2,071,959
Costos operativos -S/.982,216 -S/.1,234,321
Gastos administrativos y ventas -S/.816,201 -S/.796,266
Depreciación -S/.120,209 -S/.135,182
EBIT -S/.44,104 -S/.93,810
Impuestos (0%) S/.0 S/.0
Utilidad después impuestos -S/.44,104 -S/.93,810
Depreciación S/.120,209 S/.135,182
Utilidad Neta S/.76,105 S/.41,372
La proyección de los flujos de efectivo se ha basado en los siguientes
supuestos:
1. El objetivo principal de la empresa, incrementar las ventas de servicios en
20% anual los próximos cinco años.
2. La reducción de los costos operativos en 15% anual como mínimo para los
próximos cinco años.
3. Los gastos administrativos y ventas tendrán un incremento del 10%, esto
debido a la inversión que piensa realizar la empresa en el monitoreo y
control de la calidad de servicios ofrecidos contratando a una persona
encargada directamente este proceso.
De la proyección de flujo de efectivo mostrada en la siguiente tabla se
obtiene que si se logran implantar correctamente los objetivos trazados en el
plan estratégico, se obtendrá:
1. Lograr una utilidad del 22% sobre las ventas de servicios ofrecidos por la
empresa, utilidad que para el 2015 solo alcanzo el 2%. Es decir
incrementarla en 1000% de su valor actual.
133
133
2. Los costos operativos, los cuales se generan de manera directamente
proporcional a los servicios que la empresa ofrece, alcanzarían un 54% del
volumen de ventas por servicios, porcentaje que para el 2016 alcanza poco
más del 60%.
3. Finalmente los gastos de administración y ventas, si bien se elevarán a
causa de las nuevas medidas por mantener altos estándares de
satisfacción de clientes, se verán aminorados en porcentaje frente al
volumen de ventas, alcanzando solamente el 25% anual.
134
134
Tabla 42
Proyección de flujos de efectivo 2016 - 2020
FLUJO DE EFECTIVO
2015 2016 2017 2018 2019 2020
Ventas S/.2,033,581 S/.2,440,297 S/.2,928,357 S/.3,514,028 S/.4,216,834 S/.5,060,200
Otros ingresos S/.38,378 S/.44,135 S/.50,755 S/.58,368 S/.67,123 S/.77,192
Total ingreso S/.2,071,959 S/.2,484,432 S/.2,979,112 S/.3,572,396 S/.4,283,957 S/.5,137,392
Costos operativo -S/.1,234,321 -S/.1,317,760 -S/.1,581,313 -S/.1,897,575 -S/.2,277,090 -S/.2,732,508
Gastos administrativos y ventas -S/.796,266 -S/.875,892.60 -S/.963,481.86 -S/.1,059,830.05 -S/.1,165,813.05 -S/.1,282,394.36
Depreciación -S/.135,182 -S/.150,155.00 -S/.166,786.44 -S/.185,260.00 -S/.205,779.73 -S/.228,572.26
EBIT -S/.93,810 S/.140,624 S/.267,531 S/.429,731 S/.635,274 S/.893,917
Impuestos (0%) S/.0 S/.0 S/.0 S/.0 S/.0 S/.0
Utilidad después de impuestos -S/.93,810 S/.140,624 S/.267,531 S/.429,731 S/.635,274 S/.893,917
Depreciación S/.135,182 S/.150,155 S/.166,786 S/.185,260 S/.205,780 S/.228,572
UTILIDAD NETA S/.41,372 S/.290,779 S/.434,317 S/.614,991 S/.841,054 S/.1,122,490
135
135
10.2.4. Evaluación Financiera (VAN, TIR y ratios financieros)
10.2.4.1. Valor actual neto
El valor actual neto (VAN) es una herramienta financiera
que permite evaluar la rentabilidad de un proyecto, en el caso de la
empresa el desarrollo de nuevos productos y de penetración en el
mercado.
Se analizarán los flujos de efectivos proyectados para los
años 2016 – 2020, considerando como tasa de interés al
rendimiento sobre el capital (ROE) hallado en los ratios financieros,
suponiendo que los accionistas decidan no reinvertir la utilidad neta
generada en el 2015 y opten por alguna otra opción de inversión o
ahorro en alguna cuenta bancaria que ofrezca elevados intereses.
Para el cálculo del VAN del proyecto de inversión se
consideraran los datos de la Tabla 45.
Tabla 43
Datos para el cálculo del valor actual neto
CALCULO DEL VAN
Periodo = 5 años
Flujo Año 1 = S/.290,779
Flujo Año 2 = S/.434,317
Flujo Año 3 = S/.614,991
Flujo Año 4 = S/.841,054
Flujo Año 5 = S/.1,122,490
Inversión inicial = S/.41,372
Tasa de interés = 26.74%
Con los datos de la Tabla 45 se obtiene el VAN, y se ha
obtenido que este asciende a 1,429,741 soles en el periodo
señalado, por lo que el proyecto es viable y supera el rendimiento
esperado.
136
136
10.2.4.2. Tasa interna de retorno
Como Gitman (2007, p.359) lo establece, la tasa interna de
rendimiento es la tasa de descuento que igual el valor presente
neto de una oportunidad de inversión a 0 dólares (debido a que el
valor presente de las entradas de efectivo es igual a la inversión
inicial). Es la tasa de rendimiento anual compuesta que la empresa
ganará si invierte en el proyecto y recibe las entradas de efectivo
esperadas69.
Cuando la TIR se usa para tomar las decisiones de aceptar
o rechazar, los criterios de decisión son los siguientes:
Si la TIR es mayor que el costo de capital, aceptar el
proyecto.
Si la TIR es menor que el costo de capital, rechazar el
proyecto.
La tasa interna de retorno para la empresa es de 26.74% del capital
10.2.4.3. Ratios financieros
Ross, Westerfield y Jaffe (2012, p. 48) señalaron que las
razones financieras se han agrupado de manera habitual en las
siguientes categorías:
1. Razones de solvencia a corto plazo, o razones de liquidez.
2. Razones de solvencia a largo plazo, o razones de a
apalancamiento financiero.
3. Razones de administración o rotación de activos.
4. Razones de rentabilidad.
5. Razones de valor de mercado70.
69
Gitman, L. (2007). Administración financiera. Naucalpan de Juarez, México: Pearson Educación de México S.A. 70
Ross, S., Westerfield, R. & Jaffe, J. (2012). Finanzas corporativas. México D. F., México: McGraw-Hill Interamericana S.A.
137
137
El análisis de los ratios financieros se hará basándose en
los estados financieros de la empresa del ejercicio 2015 y se
analizarán:
1. Razones de solvencia a corto plazo, o razones de liquidez.
Las cuales nos brindan información sobre la liquidez de la
empresa. Su principal función es darnos a conocer si la
empresa se encuentra en condiciones de asumir sus deudas a
corto plazo, como pago a proveedores.
Tabla 45
Ratios financieros: medidas de liquidez o solvencia a corto
plazo
Medidas de liquidez o solvencia a corto plazo
Razón circulante = Activo circulante
Pasivo circulante
Razón de efectivo = Efectivo
Pasivo circulante
Se aplicarán estas razones a los datos de los estados
financieros de la empresa se obtiene:
Tabla 46
Ratios financieros medidas de liquidez – Escuela de Español
Medidas de liquidez o solvencia a corto plazo
Razón circulante = S/.621,500.00
= 17.37 S/.35,764.00
Razón de efectivo = S/.444,197.00 = 12.42
S/.35,764.00
a) La razón circulante nos indica que la empresa tiene S/ 17.37
por cada sol de pasivo circulante.
138
138
b) La razón de efectivo 12.42 nos indica que la empresa cubre
0.1242 veces su pasivo circulante.
2. Razones de administración o rotación de activos. Esta razón
mide la eficiencia con la que la empresa utiliza sus activos con el
fin de vender sus servicios y generar ventas. Dentro de estas
razones se analizarán:
Tabla 47
Ratios financieros: medidas de administración o rotación activos
Medidas de administración o rotación de activos
Rotación de cuentas por cobrar = Ventas
Cuentas por cobrar
Rotación de cuentas por pagar = Compras
Cuentas por pagar
Rotación de los activos totales = Ventas
Activos totales
Se han aplicado los ratios indicados en la Tabla 48
usando los valores de los estados financieros de la empresa y
se ha obtenido:
Tabla 48
Ratios financieros: medidas de administración –Escuela de
Español
Medidas de administración o rotación de activos
Rotación de cuentas por
cobrar =
Ventas = 11.47
Cuentas por cobrar
Rotación de cuentas por
pagar =
Compras = 10.33
Cuentas por pagar
Rotación de los activos
totales
= Ventas = 3.168
Activos totales
139
139
a) Para poder interpretar de una manera más sencilla las
cuentas por cobrar se debe convertir esa razón a días, de
donde los días de ventas por cobrar es igual a la cantidad
de días de un año calendario (365) entre la razón de las
cuentas por cobrar; entonces se obtiene que los días de
ventas en cuentas por cobrar son 31.82, lo que demuestra
que las ventas a crédito son cobradas en un promedio de 32
días.
b) Se ha de efectuar el mismo procedimiento descrito en el
puto a) para el análisis de las cuentas por pagar y se ha
obtenido que las cuentas por pagar se realizan a un
promedio de 35 días.
c) La empresa genera S/ 3.168 soles en ventas por cada sol
de activo que posee.
3. Razones de rentabilidad. Esta razón mide la eficiencia con la
que la empresa utiliza sus activos con el fin de vender sus
servicios y generar ventas. Dentro de estas razones se
analizarán:
Tabla 49
Ratios financieros: medidas de rentabilidad
Medidas de rentabilidad
Margen de utilidad = Utilidad neta
Ventas
Rendimiento sobre los activos (ROA) = Utilidad neta
Activos totales
Rendimiento sobre el capital (ROE) = Utilidad neta
Capital total
Para el análisis de las medidas de rentabilidad de la
empresa, se aplican las razones detalladas en la Tabla 50 a los
estados financieros de la empresa para el ejercicio 2015, las
razones obtenidas se muestran en la Tabla 51.
140
140
Tabla 50
Ratios financieros: medidas de rentabilidad–Escuela de Español
Medidas de rentabilidad
Margen de utilidad = S/.41,372.00 =
0.02034
S/.2,033,581.00
Rendimiento sobre los
activos (ROA)
= S/.41,372.00 = 0.08429
S/.490,817.00
Rendimiento sobre el
capital (ROE)
= S/.41,372.00 = 0.26737
S/.154,739.00
a) La empresa logro un margen de utilidad neta de 2.03% para
el 2015, lo que corresponde al 50% de la utilidad generada
en el 2014. El plan estratégico elaborado busca aumentar
este porcentaje hasta que logre como mínimo llegar al 10%
de las ventas anuales.
b) Este valor nos indica que la empresa gano 0.084 soles
sobre cada sol de inversión en activos.
c) El ROE calculado para el ejercicio 2015 indica que durante
ese ejercicio la empresa gano 0.26 soles por cada sol de
patrimonio de los accionistas.
141
141
Recomendaciones
Aprovechar el continuo crecimiento del sector de enseñanza de español, que está
respaldado por la expansión de otros sectores como la comida, turismo, etc. para
promocionar los programas de español en el mundo, a través de alianzas estratégicas
con empresas con experiencia en el medio.
Determinar, compenetrarse e identificar las preferencias de los segmentos meta,
sobre todo en aquellos en los que buscar ganar participación de mercado, enfocando el
desarrollo de nuevos servicios basándose en las necesidades de los mismos, además
siendo el rubro de la educación un sector bastante sensible a la calidad del servicio
brindado, se recomienda dirigir parte de sus esfuerzos en mantener y captar personal
competente, calificado y motivado, que comprenda y conozca la cultural de los clientes
de la empresa; todo esto con la finalidad de lograr una ventaja competitiva sostenible en
el tiempo.
La participación en ferias internacionales como parte del plan de expansión de la
empresa, pues en este tipo de ferias estas expuesto a una gran cantidad de posibles
clientes a los que se ha de mostrar de manera rápida y precisa los servicios ofrecidos y
adicionales, todo lo que hace de este programa un único en Perú.
Promover al Perú como destino de turismo idiomático, como ya lo es Argentina en
Sudamérica y España en Europa, resaltando las principales bondades con las que se
cuenta: tradición, cultural, gastronomía, etc.
Aprovechar que cada vez existen menos limitaciones en el rubro tecnológico y es
posible ahora llegar a cualquier parte del mundo a través de las redes sociales si se
efectúa una correcta campaña.
Finalmente, es importante que la empresa monitoree y evalúe de manera
constante todas las acciones a seguir durante la implementación del presente plan
estratégico. El éxito dependerá en gran parte en los factores motivacionales que influyan
en las actitudes y compromiso del personal, pues es pieza fundamental de la calidad de
servicio que se ofrezca.
142
142
Referencias
Bernal, C. & Sierra, H. (2008). Proceso Administrativo para las organizaciones del siglo
XXI. Naucalpan de México, México: Editorial Pearson Prentice.
Bravo, M., Lambretón, V. & Márquez, H. (2007). Introducción a las finanzas. Naucalpan
de Juarez, México: Pearson Educación de México S.A.
Chan, W. & Hassan, A. (2005), Guía Académica – La Estrategia del Océano Azul.
Bogotá, Colombia: Grupo editorial Norma.
Charles, W.H & Gareth, R. J. (2011). Administración Estratégica – Un enfoque integral
(9na ed.). Santa Fe, México: Cengage Learning Editores, S.A.
David, F. (2013). Conceptos de administración estratégica (14ta ed.). Naucalpan de
México, México: Pearson Educación de México, S.A.
Deutsche Welle (2016, Julio). 472 millones de personas hablan español en el mundo.
Recuperado de http://www.dw.com/es/472-millones-de-personas-hablan-
espa%C3%B1ol-en-el-mundo/a-19374101
D’Alessio, F. (2008). El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia. Ciudad de México,
México: Pearson Educación de México S.A.
Gitman, L. (2007). Administración financiera. Naucalpan de Juarez, México: Pearson
Educación de México S.A.
Goodstein, L., Nolan, T. & Pfeiffer, J. (1998). Planeación estratégica aplicada. Santafé de
Bogotá, D.C., Colombia: McGraw-Hill Interamericana S.A.
Instituto Cervantes (2016). El Español: Una Lengua Viva. Madrid, España: Editorial
Instituto Cervantes, p. 10 – 57
Johnson, G. , Scholes, K. & Whittington, R. (2006) – Dirección Estratégica. México D. F.,
México: Pearson Educación de México S.A.
Kaplan, R. & Norton, D. (2004). Mapas Estratégicos. Barcelona, España: Edición Gestión
2000.
Peiro, P. (2015, Abril 24). El turismo idiomático del español crece en todo el mundo.
Recuperado de
http://cultura.elpais.com/cultura/2015/04/24/actualidad/1429890190_812984.html
Porter, M. (2008). Estrategia competitiva. México D.F. México: Grupo Editorial Patria S.A.
Promperú (2015). Perfil del turista extranjero que visita el departamento de Lima – 2015,
Recuperado de http://promperu.gob.pe/TurismoIn/Sitio/PerfTuristaExt
Sánchez, A. P. (2005). Historia de la enseñanza del Español como Lengua Extranjera.
Murcia, España: Editorial SGEL s.a,
143
143
SEMANAeconómica (2016, Julio 26). Cepal elevó a 3.9% su estimado de crecimiento del
PBI del Perú el 2016. Recuperado de:
http://semanaeconomica.com/article/economia/macroeconomia/195220-cepal-
elevo-a-3-9-su-estimado-de-crecimiento-de-la-economia-peruana-para-el-2016/
Thompson, A., Gamble, J., Peteraf, M. & Stickland, A. (2012). México D. F., México:
Editorial Norma.
Wheele, T. & Hunger, J. (2013). Administración Estratégica y Política de Negocios.
México D. F., México: Pearson Educación de México S.A.
Ross, S., Westerfield, R. & Jaffe, J. (2012). Finanzas corporativas. México D. F., México:
McGraw-Hill Interamericana S.A.