planeación estratégica fabrizio marcillo morla mba [email protected] (593-9) 4194239 (593-9)...

Planeación Estratégica

Fabrizio Marcillo Morla MBAFabrizio Marcillo Morla MBA

[email protected](593-9) 4194239

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

Fabrizio Marcillo Morla Guayaquil, 1966.Guayaquil, 1966.

BSc. Acuicultura. (ESPOL 1991).BSc. Acuicultura. (ESPOL 1991). Magister en Administración de Empresas. (ESPOL, Magister en Administración de Empresas. (ESPOL,

1996).1996). Profesor ESPOL desde el 2001.Profesor ESPOL desde el 2001.

20 años experiencia profesional: 20 años experiencia profesional: Producción.Producción.

Administración.Administración. Finanzas.Finanzas.

Investigación.Investigación. Consultorías.Consultorías.

Otras Publicaciones del mismo autor en Repositorio ESPOL

http://www.dspace.espol.edu.ec/browse?type=author&order=ASC&rpp=20&value=Marcillo+Morla%2C+Fabrizio

http://www.dspace.espol.edu.ec/browse?type=author&order=ASC&rpp=20&value=Marcillo+Morla%2C+Fabrizio

Planeación Es la función básica de la gerencia.Es la función básica de la gerencia. Es preparar la organización para el futuro: Es preparar la organización para el futuro:

determinar donde estamos, donde queremos determinar donde estamos, donde queremos ir y como. Inventar el futuro.ir y como. Inventar el futuro.

Es prepararse Es prepararse personalmentepersonalmente para el futuro. para el futuro. La palabra convence, el ejemplo arrastra.La palabra convence, el ejemplo arrastra.

Propósitos básicos:Propósitos básicos: Encauzar el cambio.Encauzar el cambio. Generar capacidad de respuesta (flexibilidad).Generar capacidad de respuesta (flexibilidad). Obtener ventaja competitiva duradera.Obtener ventaja competitiva duradera.

Planeación

Existen 2 tipos basicos de planeacion:Existen 2 tipos basicos de planeacion:

Operativa o Tactica.Operativa o Tactica. Capitanes &Tenientes.Capitanes &Tenientes. Gerencia Media.Gerencia Media.

Estratégica.Estratégica. Generales.Generales. Alta GerenciaAlta Gerencia..

Lectura

Drucker P. (1994)- The Theory of Drucker P. (1994)- The Theory of Business. Harvard Business Review Business. Harvard Business Review Sep-Oct 1994 pp. 95-104.Sep-Oct 1994 pp. 95-104.

Naumann E, Jackson D. “One More Naumann E, Jackson D. “One More Time: How do You Satisfy Customers?”Time: How do You Satisfy Customers?”

Planeación

Rango Acción Tiempo Nivel

Toda Organiz.

Unidades Especificas

Largo Plazo

Corto Plazo

Corporación

División

Unidades

Planeación Estratégica Planeación Operativa

Tipos de Planeación

Crecimineto a L/P.Crecimineto a L/P. Largo Plazo.Largo Plazo. Mayor riesgo e Mayor riesgo e

incertidumbre.incertidumbre. Alta Gerencia.Alta Gerencia.

Detalle moderado. Detalle moderado. Toda la Org.Toda la Org.

Implementación de Implementación de planes estratégicos.planes estratégicos.

Corto Plazo.Corto Plazo. Menor riesgo e Menor riesgo e

incertidumbre.incertidumbre. Gerencia Media y Gerencia Media y

operativa.operativa. Mayor detalle.Mayor detalle. Unidades especificas.Unidades especificas.

Estrategia

Es el arte y ciencia de los generales.Es el arte y ciencia de los generales. DDefinición de cómo efinición de cómo competircompetir..

CCreación de posición única y valuable.reación de posición única y valuable. La esencia es decidir que no hacer.La esencia es decidir que no hacer.

Define posición competitiva en un SIDefine posición competitiva en un SI.. CConsistencia de propósito en actividades de onsistencia de propósito en actividades de

la empresa para lograr dicha posición.la empresa para lograr dicha posición. DDa dirección para tomar decisiones a dirección para tomar decisiones

significativas, y guía sobre que no hasignificativas, y guía sobre que no hacercer..

Estrategia Empresa necesita campo de acción bien Empresa necesita campo de acción bien

definido y dirección de crecimiento.definido y dirección de crecimiento. Objetivos por si solos no satisfacen esta Objetivos por si solos no satisfacen esta

necesidad.necesidad. Se requieren reglas adicionales de decisión Se requieren reglas adicionales de decisión

para que empresa tenga crecimiento lucrativo para que empresa tenga crecimiento lucrativo y ordenado.y ordenado.

Estrategia o Estrategia o concepto del negocio de la concepto del negocio de la empresaempresa. (Teoria del Negocio). (Teoria del Negocio)

Orientación específica pero permitiendo el Orientación específica pero permitiendo el desarrollo.desarrollo.

Estrategia o No? No estrategia, solo búsqueda de rentabilidad:No estrategia, solo búsqueda de rentabilidad:

Ahorra tiempo y dinero de planear estratégica.Ahorra tiempo y dinero de planear estratégica. Campo de oportunidades potenciales no restringido.Campo de oportunidades potenciales no restringido. Puede retrasar compromiso hasta tener mejor información.Puede retrasar compromiso hasta tener mejor información.

Desventajas:Desventajas: No hay reglas para guiar búsqueda de nuevas No hay reglas para guiar búsqueda de nuevas

oportunidades.oportunidades. Decisiones sobre proyectos de calidad inferior. Por no Decisiones sobre proyectos de calidad inferior. Por no

tener enfoque para esfuerzos.tener enfoque para esfuerzos. No prevé que hacer cuando no se sabe que hacer. No prevé que hacer cuando no se sabe que hacer.

Provisión formal para desconocimiento parcial.Provisión formal para desconocimiento parcial. Patrón de asignación de recursos no eficiente.Patrón de asignación de recursos no eficiente. No capacidad interna para anticipar cambio.No capacidad interna para anticipar cambio. Desorganización por falta de fin común.Desorganización por falta de fin común.

Estrategia Competitiva Toda empresa que compite en un sector industrial Toda empresa que compite en un sector industrial

tiene una estrategia competitiva, la que pudo ser tiene una estrategia competitiva, la que pudo ser desarrollada:desarrollada:

Explícitamente: proceso de planeación.Explícitamente: proceso de planeación. Implícitamente: a través de la actividad de los diferentes Implícitamente: a través de la actividad de los diferentes

departamentos. Raramente es la mejor.departamentos. Raramente es la mejor. Proceso de definición de estrategia competitiva:Proceso de definición de estrategia competitiva:

Como va a competir la empresa.Como va a competir la empresa. Cuales deben ser sus objetivos.Cuales deben ser sus objetivos. Que políticas o tácticas serán necesarias para alcanzarlos.Que políticas o tácticas serán necesarias para alcanzarlos.

Objetivo de EC de empresa en sector industrial es Objetivo de EC de empresa en sector industrial es encontrar posición en dicho sector, donde pueda encontrar posición en dicho sector, donde pueda defenderse mejor contra fuerzas competitivas o defenderse mejor contra fuerzas competitivas o pueda inclinarlas a su favor.pueda inclinarlas a su favor.

Estrategia Competitiva Objetivos:Objetivos:

Definición de cómo va a competir la empresa.Definición de cómo va a competir la empresa. Objetivos de rentabilidad, participación del mercado, Objetivos de rentabilidad, participación del mercado,

responsabilidad social, etc.responsabilidad social, etc. Tacticas:Tacticas:

Mercado objetivo.Mercado objetivo. Comercializacion.Comercializacion. Ventas.Ventas. Distribucion.Distribucion. Fabricacion.Fabricacion. Mano de obra.Mano de obra. Compras.Compras. R&D.R&D. Finanzas y control.Finanzas y control. Línea de producto.Línea de producto.

Historia PE

1930’s se inicia planeación federal en 1930’s se inicia planeación federal en respuesta a la Gran Depresión.respuesta a la Gran Depresión.

Planeación Estratégica en 2Planeación Estratégica en 2aa Guerra Mundial. Guerra Mundial. Desarrollo Industrial después de WW II.Desarrollo Industrial después de WW II. Desde 1960’s, Sistemas de Planeación-Desde 1960’s, Sistemas de Planeación-

Programación-Presupuestación (PPBS) con Programación-Presupuestación (PPBS) con enfoque sistematico usado en gobierno.enfoque sistematico usado en gobierno.

Hoy: Uso generalizado en todo tipo de Hoy: Uso generalizado en todo tipo de organizaciones.organizaciones.

Planeación Estratégica RRetorno a inversión sostenido y superior a otros etorno a inversión sostenido y superior a otros

competidores del SIcompetidores del SI requiere ventaja competitiva superiorrequiere ventaja competitiva superior:: MManera de dar valor a clientes que no puede ser anera de dar valor a clientes que no puede ser

igualada por igualada por otrosotros.. Retornos superiores requieren inversión en capacidades Retornos superiores requieren inversión en capacidades

que permitan que permitan mejorar y renovar mejorar y renovar ventaja en el futuro.ventaja en el futuro. EEstrategia strategia : D: Definición de ventaja competitiva y desarrollo efinición de ventaja competitiva y desarrollo

de actividades, recursos y capacidades que permitan de actividades, recursos y capacidades que permitan mantener ventaja en mundo cambiantemantener ventaja en mundo cambiante::

Competir diferentementeCompetir diferentemente.. PPosicionamiento únicoosicionamiento único.. CClientes objetivos especialeslientes objetivos especiales.. FFormas innovadoras de hacerormas innovadoras de hacer cosas.cosas.

Definición PE

Proceso administrativo de desarrollar y Proceso administrativo de desarrollar y mantener concordancia estratégica entre mantener concordancia estratégica entre metas y capacidades de organización. metas y capacidades de organización. Basado en valores, misión clara, objetivos Basado en valores, misión clara, objetivos y metas de apoyo.y metas de apoyo.

Proceso de desarrollar y mantener Proceso de desarrollar y mantener correspondencia entre objetivos y correspondencia entre objetivos y capacidades de una empresa y capacidades de una empresa y

sus posibilidades de marketing.sus posibilidades de marketing.

Razones Para Hacer PE

Prepararse para el cambio. Prepararse para el cambio. Dar una dirección común para el futuro.Dar una dirección común para el futuro. Moverse de donde organización se encuentra Moverse de donde organización se encuentra

ahora a punto donde quiere estar en el ahora a punto donde quiere estar en el futuro.futuro.

Facilita Facilita comunicacomunicacciióón n y y participaparticipacciióón n y y promueve tomas de promueve tomas de decisidecisióónn ordenadas ordenadas..

Abre mente de gerentes, da nuevas Abre mente de gerentes, da nuevas perspectivas, desafía creencia actuales y perspectivas, desafía creencia actuales y desarrolla visión de ventaja competitiva.desarrolla visión de ventaja competitiva.

Proceso genera Proceso genera “darse cuenta” “darse cuenta” de cosasde cosas..

Características de PE

Establece misión y estrategia Establece misión y estrategia corporatcorporativaiva.. Responde: Porqué? Quien? Qué? Cuando? Responde: Porqué? Quien? Qué? Cuando?

Donde? Como?Donde? Como? Largo plazo.Largo plazo. Contínuo.Contínuo. Flexible.Flexible. Medible y controlable.Medible y controlable. Análisis de ambientes internos y externos.Análisis de ambientes internos y externos. DecisionesDecisiones fundamental fundamentaleses que moldeen y que moldeen y

guíen lo que organización haceguíen lo que organización hace, , y porqué lo y porqué lo hacehace..

Elementos de PE Información: Auditorías Interna y Externa.Información: Auditorías Interna y Externa. Análisis: Análisis:

Competencia en Sector IndustrialCompetencia en Sector Industrial F, O, D, A.F, O, D, A.

Resultados: Especificar objectivos y metas.Resultados: Especificar objectivos y metas. Medios: Formas como los objetivos se Medios: Formas como los objetivos se

buscan.buscan. Recursos: Tipos y cantidad, como son Recursos: Tipos y cantidad, como son

generados y como son distribuidos.generados y como son distribuidos. Implementación: Como se ejecutan los Implementación: Como se ejecutan los

planes.planes. Control: Como se monitorea la Control: Como se monitorea la

implementación y ajustes de ser necesario.implementación y ajustes de ser necesario.

Que Incluye PE?

Análisis del sector industrial:Análisis del sector industrial: Rentabilidad del sector pasado, presente y futuro.Rentabilidad del sector pasado, presente y futuro.

Posicionamiento:Posicionamiento: Fuentes de ventaja competitiva.Fuentes de ventaja competitiva.

Análisis de la competencia:Análisis de la competencia: Pasado, presente y proyección futura.Pasado, presente y proyección futura.

Auditoria de posición:Auditoria de posición: Evaluación de posición relativa y sustentabilidad.Evaluación de posición relativa y sustentabilidad.

Que Incluye PE?

Generación de opciones:Generación de opciones: Mirada creativa a nuevos clientes y Mirada creativa a nuevos clientes y

oportunidades.oportunidades.

Evaluación de capacidades:Evaluación de capacidades: Posicionamiento para futuras oportunidades.Posicionamiento para futuras oportunidades.

Definición de estrategia:Definición de estrategia: Valores, Valores, Posición, misión, visión, Posición, misión, visión,

compromisos.compromisos.

Pasos de PE

Valores, Razón de Ser, Visión.Valores, Razón de Ser, Visión. Misión.Misión. Análisis de Situación y Ambiente Análisis de Situación y Ambiente

(FODA).(FODA). Metas.Metas. Objetivos.Objetivos. Estrategias de mercado.Estrategias de mercado. Estrategias unidades de negocio.Estrategias unidades de negocio. Implementación, evaluación y control.Implementación, evaluación y control.

PE: Valores

Principios intinsecos que gobiernan Principios intinsecos que gobiernan organización.organización.

En contexto con el futuro.En contexto con el futuro. Dan marco para toma de decisones.Dan marco para toma de decisones. Tipicamente desciben:Tipicamente desciben:

Valores morales.Valores morales. Respeto por las personas.Respeto por las personas. Responsabildades a la sociedad.Responsabildades a la sociedad. Compromiso a excelencia y/o inovación.Compromiso a excelencia y/o inovación.

PE: Razón de Ser

Pregunta más importante y dificil.Pregunta más importante y dificil. Propósito y Dirección general, informal, Propósito y Dirección general, informal,

intrínseco a menudo no escrito de intrínseco a menudo no escrito de establecer y mantener un negocio o una establecer y mantener un negocio o una compañía.compañía.

Porqué de negocio.Porqué de negocio. Core Competences (intereses de fondo).Core Competences (intereses de fondo). Como crear VALOR (satisfacer cliente ).Como crear VALOR (satisfacer cliente ).

Satisfacción al Cliente

Factores de Higiene:Factores de Higiene: Prevenir insatisfacción del cliente.Prevenir insatisfacción del cliente. Esperados por el cliente.Esperados por el cliente. Presencia no necesariamente contribuyen Presencia no necesariamente contribuyen

a satisfacción.a satisfacción. Ausencia da insatisfacción.Ausencia da insatisfacción.

Factores de Satisfacción:Factores de Satisfacción: Contribuyen a satisfacer cliente.Contribuyen a satisfacer cliente. Crean ventaja competitiva.Crean ventaja competitiva.

Factores de Higiene Credibilidad:Credibilidad:

Fidedigno, Creible, Honesto.Fidedigno, Creible, Honesto. Fiabilidad:Fiabilidad:

Producto hace lo que tiene que hacer.Producto hace lo que tiene que hacer. Compañía está cuando se la necesita.Compañía está cuando se la necesita. Habilidades básicas.Habilidades básicas.

Accesibilidad:Accesibilidad: Puede ser contactado facilmente.Puede ser contactado facilmente.

Entrega:Entrega: A tiempo.A tiempo.

Exactitud:Exactitud: Entregas y Facturas.Entregas y Facturas. Especificaciones.Especificaciones.

Calidad y precios básicos.Calidad y precios básicos.

Factores de Satisfacción Respuesta:Respuesta:

Pronto Servicio, Respuesta Inmediata.Pronto Servicio, Respuesta Inmediata. Atención personalizada.Atención personalizada. Rápida Solución Problemas.Rápida Solución Problemas.

Cortesía:Cortesía: Cliente tratado con respeto y consideración.Cliente tratado con respeto y consideración.

Empatía:Empatía: Toma el tiempo para entender situación cliente.Toma el tiempo para entender situación cliente. Provee servicios extra.Provee servicios extra.

Calidad Excepcional:Calidad Excepcional: Durable.Durable. Excelencia Técnica.Excelencia Técnica. Relación Calidad / Precio alta.Relación Calidad / Precio alta.

Personal.Personal. Bien entrenado y conocedor.Bien entrenado y conocedor.

Mantener Satsifacción de Cliente a L/P...

Entender que puede ir mal.Entender que puede ir mal. Enfocarse en cosas controlables.Enfocarse en cosas controlables. Hacer de medición de satsifacción al Hacer de medición de satsifacción al

cliente una prioridad contínua.cliente una prioridad contínua.

Formas de Medir Satisfacción del Cliente...

Valor total de vida de cliente.Valor total de vida de cliente. Valor de orden promedio.Valor de orden promedio. Costos de adquisición y retención de Costos de adquisición y retención de

clientes.clientes. Tasa de retención de clientes.Tasa de retención de clientes. Recomendaciones.Recomendaciones.

Valor Evaluación subjetiva del cliente de los beneficios Evaluación subjetiva del cliente de los beneficios

respecto a los costos.respecto a los costos. NNo es algo intrínseco de un producto o servicio, si o es algo intrínseco de un producto o servicio, si

no que es algo percibido por el cliente.no que es algo percibido por el cliente. NNo tiene que ver con costo de producción, sino o tiene que ver con costo de producción, sino concon

percepción que cliente tenga de ese bien.percepción que cliente tenga de ese bien. Agregar valor a un bien o servicio es el objetivo de Agregar valor a un bien o servicio es el objetivo de

la mayoría de las empresas.la mayoría de las empresas.

Valor CCaracterísticas que cliente percibe como parte aracterísticas que cliente percibe como parte

del valor de un producto son:del valor de un producto son: Calidad.Calidad. Belleza.Belleza. Exclusividad.Exclusividad. De moda.De moda. MarcaMarca.. Tecnología.Tecnología. Durabilidad.Durabilidad. Precio.Precio. Soporte y Garantía.Soporte y Garantía. Atención.Atención. Etc.Etc.

No me ofrezcan… Ropa, sino apariencia atractiva.Ropa, sino apariencia atractiva. Zapatos, sino comodidad para mis pies y el placer de Zapatos, sino comodidad para mis pies y el placer de

caminar.caminar. Una casa, sino seguridad, comodidad y un lugar limpio Una casa, sino seguridad, comodidad y un lugar limpio

y feliz.y feliz. Libros, sino horas de placer y el provecho del Libros, sino horas de placer y el provecho del

conocimiento.conocimiento. Discos, sino el placer de la música.Discos, sino el placer de la música. Herramientas, sino la posibilidad y la satisfacción de Herramientas, sino la posibilidad y la satisfacción de

hacer las cosas con mis manos.hacer las cosas con mis manos. Muebles, sino la comodidad y tranquilidad de un lugar Muebles, sino la comodidad y tranquilidad de un lugar

acogedor.acogedor. Cosas, sino ideas, emociones, ambiente, sentimientos.Cosas, sino ideas, emociones, ambiente, sentimientos.

EN QUE NEGOCIO ESTOY?EN QUE NEGOCIO ESTOY?

Cadena De Valor TTodas las actividadesodas las actividades de empresa, desde compra de empresa, desde compra

hasta servicio de post ventas, incluyendo hasta servicio de post ventas, incluyendo actividades de apoyo.actividades de apoyo.

AAnálisis de cómo cada actividad agrega valor nálisis de cómo cada actividad agrega valor afectando al costo o a la diferenciación.afectando al costo o a la diferenciación.

IIdentifica actividades importantes que involucran dentifica actividades importantes que involucran varias funciones o son hechas por alianzas o varias funciones o son hechas por alianzas o proveedores.proveedores.

CCompetencia toma forma de red, alianza de una ompetencia toma forma de red, alianza de una empresa con sus proveedores y distribuidores, empresa con sus proveedores y distribuidores, compitiendo con otras redes.compitiendo con otras redes.

EEmpresa puede hacer cosas diferente y agregar mpresa puede hacer cosas diferente y agregar valor por forma como maneja actividades o valor por forma como maneja actividades o relaciones con otras empresas en su red.relaciones con otras empresas en su red.

Cadena De ProducciónCadena De Valor

Proveedores

Proceso 1

Proceso 2

Dpto. Compras

Dpto. Administrativo

Dpto. Financiero

Dpto. Ventas

Clientes

M.P.

P.T.

PE: Visión

Que se quiere del negocio.Que se quiere del negocio. Visión realista de lo que se quiere que Visión realista de lo que se quiere que

la empresa sea en el futuro.la empresa sea en el futuro. Busca crear una imagen atractiva de un Busca crear una imagen atractiva de un

futuro deseable.futuro deseable. Una guía inspiradora para las acciones Una guía inspiradora para las acciones

para cumplir la misión.para cumplir la misión.

PE: Visión

Que quisieramos ser de aqui a 3 años?Que quisieramos ser de aqui a 3 años? En que negocio deberiamos de estar?En que negocio deberiamos de estar? A donde queremos ir?A donde queremos ir? Que futuro queremos inventar?Que futuro queremos inventar? Cual es la compañía en la que yo Cual es la compañía en la que yo

quiero trabajar?quiero trabajar? Cual es nuestro sueño con plazo?Cual es nuestro sueño con plazo?

PE: Visión

Propositos:Propositos: Motivar, ojalá inspirar.Motivar, ojalá inspirar. Establecesr un norte para la organización.Establecesr un norte para la organización. Definir que significa “exito”.Definir que significa “exito”.

Pautas para su formulación:Pautas para su formulación: Debe de estar en concordancia con la misión.Debe de estar en concordancia con la misión. Suficientemente específica para que guie y Suficientemente específica para que guie y

Suficientemente amplia para que pueda crecer.Suficientemente amplia para que pueda crecer. En terminos que entienda toda la organización.En terminos que entienda toda la organización.

Visión: Fundeshe

Creciendo juntos con nuestra gente y Creciendo juntos con nuestra gente y con aquellos a quienes servimos, llegar con aquellos a quienes servimos, llegar a ser una fundación ágil, solvente y a ser una fundación ágil, solvente y solidaria para poder cumplir con las solidaria para poder cumplir con las aspiraciones nuestras y de quien aspiraciones nuestras y de quien menos tienen.menos tienen.

Fundación Para el Desarrollo del Habitat Fundación Para el Desarrollo del Habitat de Esmeraldasde Esmeraldas

Visión: Amoco

““Amoco será una empresa con actividades Amoco será una empresa con actividades globales, reconicida por sus empleados, globales, reconicida por sus empleados, clientes, competidores, inversionistas y clientes, competidores, inversionistas y público en general por su preminencia en público en general por su preminencia en todo el mundo. Seremos la vara que sirva a todo el mundo. Seremos la vara que sirva a las otras empresas para medir su actuación. las otras empresas para medir su actuación. Nuestros sellos serán la innovación, la Nuestros sellos serán la innovación, la iniciativa y el trabajo en equipo de nuestro iniciativa y el trabajo en equipo de nuestro personal, así como nuestra capacidad para personal, así como nuestra capacidad para anticipar y responder debidamente a los anticipar y responder debidamente a los cambios y para crear oportunidades”.cambios y para crear oportunidades”.

American Oil CompanyAmerican Oil Company

Vision: ESPOL

Ser líder y referente de la Educación Ser líder y referente de la Educación Superior de América Latina.Superior de América Latina.

PE: Visión

““Visión = Misión + estrategia + cultura.”Visión = Misión + estrategia + cultura.” Mark Lipton.Mark Lipton.

““La tarea del estratega no consiste en La tarea del estratega no consiste en ver la compañía como es… sino en lo ver la compañía como es… sino en lo que puede convertirse.”que puede convertirse.” John Trets, presidente de Greyhound inc.John Trets, presidente de Greyhound inc.

PE: Misión Propósito y Dirección general, escrito de un Propósito y Dirección general, escrito de un

negocio o una compañía.negocio o una compañía. Generalmente menciona los valores de la Generalmente menciona los valores de la

compañía y forma de satsifacer al cliente.compañía y forma de satsifacer al cliente. Determina: “En que negocio estamos?”.Determina: “En que negocio estamos?”. Da una explicación clara y concisa de razón Da una explicación clara y concisa de razón

de ser.de ser. Corto, al grano, enfoca proposito y razón de Corto, al grano, enfoca proposito y razón de

ser, esperanzas de logros.ser, esperanzas de logros.

PE: Misión Quienes somos?Quienes somos? En que negocio estamos?En que negocio estamos? Cual es nuestra razón de ser?Cual es nuestra razón de ser? Quienes son nuestros clientes?Quienes son nuestros clientes? A quienes benefician nuestros esfuerzos?A quienes benefician nuestros esfuerzos? Cual es nuestra filosofía operativa?Cual es nuestra filosofía operativa? Cual es nuestra ventaja competitiva? Cual es nuestra ventaja competitiva? Que valor exclusivo orecemos a nuestros Que valor exclusivo orecemos a nuestros

clientes?clientes? Estamos describiendo lo que hacemos o el Estamos describiendo lo que hacemos o el

porque lo hacemos?porque lo hacemos?

PE: Misión

Propositos:Propositos: Motivar, ojalá inspirar.Motivar, ojalá inspirar. Establecesr tono y filosofía.Establecesr tono y filosofía. Informar de capacidades distintivas de organización.Informar de capacidades distintivas de organización. Distinguirla de las demas de su campo.Distinguirla de las demas de su campo.

Pautas para su formulación:Pautas para su formulación: Debe de estar en concordancia con la visión.Debe de estar en concordancia con la visión. Suficientemente específica para que guie y Suficientemente específica para que guie y

Suficientemente amplia para que pueda crecer.Suficientemente amplia para que pueda crecer. En terminos que entienda toda la organización.En terminos que entienda toda la organización.

PE: Misión

La misión es propósito, la visión es dirección.La misión es propósito, la visión es dirección. Stephen George.Stephen George.

El nombre, los estatutos o los artículos de El nombre, los estatutos o los artículos de incorporación de una empresa no la definen. incorporación de una empresa no la definen. Lo único que permite a la empresa contar Lo único que permite a la empresa contar con objetivos claros y realistas es una con objetivos claros y realistas es una definición clara de su misión y del propósito definición clara de su misión y del propósito de la organización.de la organización. Peter Drucker.Peter Drucker.

Misión: McDonalds

QSC=V.QSC=V.

Q= Quality.Q= Quality. S= Service.S= Service. C= Cleanliness.C= Cleanliness. V= Value.V= Value.

Misión: Fundeshe

Hacer más con los que menos tienen.Hacer más con los que menos tienen.

Misión: ESPOL

Formar profesionales de excelencia, Formar profesionales de excelencia, líderes, emprendedores, con sólidos líderes, emprendedores, con sólidos valores morales y éticos que valores morales y éticos que contribuyan al desarrollo del país, para contribuyan al desarrollo del país, para mejorarlo en lo social, económico, mejorarlo en lo social, económico, ambiental y político. Hacer ambiental y político. Hacer investigación, transferencia de investigación, transferencia de tecnología y extensión de calidad para tecnología y extensión de calidad para servir a la sociedad.servir a la sociedad.

Estrategia Los pasos (camino, forma de pensar) que se Los pasos (camino, forma de pensar) que se

van a seguir para lograr los objetivos de la van a seguir para lograr los objetivos de la empresa.empresa.

Son a largo plazo.Son a largo plazo. Los cambios se originan de los lideres no del Los cambios se originan de los lideres no del

grupo.grupo.

EstrategiaCompetitiva

FortalezasDebilidades

ValoresPersonales

de Líder

OportunidadesAmenazas

ExpectativasSocialesF

acto

res

Int

erno

s

De

la E

mpr

esa

Fac

tore

s E

xter

nos

De

la E

mpr

esa

PE: Análisis de Situación

FODA:FODA: Determina Fortalezas y Debilidades Determina Fortalezas y Debilidades

(Interno).(Interno). Determina Oportunidades y Amenazas Determina Oportunidades y Amenazas

(Externo).(Externo). Interno refiere a personal, recursos, Interno refiere a personal, recursos,

facilidades, tecnología, moral, valores, facilidades, tecnología, moral, valores, etc.etc.

Externo refiere a competencia, situación Externo refiere a competencia, situación país/mundo, mercados, etc .país/mundo, mercados, etc .

Recomendaciones Análisis de Situación

Analisis no es panacea.Analisis no es panacea. Información es lo importante:Información es lo importante:

Fuentes Primarias: recogida con enfoque Fuentes Primarias: recogida con enfoque al problema.al problema.

Fuentes Secundarias: ya existente.Fuentes Secundarias: ya existente. Beneficios versus costos deben Beneficios versus costos deben

evaluarse.evaluarse.

Componentes de Analisis de Situación

Ambiente de Tareas.Ambiente de Tareas. Ambiente Interno.Ambiente Interno. Ambiente de Clientes.Ambiente de Clientes. Ambiente Externo.Ambiente Externo.

Ambiente de Tareas

Incluye todos los actores involucrados Incluye todos los actores involucrados en producir, distribuir y promover el bien en producir, distribuir y promover el bien o servicio, incluyen:o servicio, incluyen: La Compañía.La Compañía. Proveedores.Proveedores. Distribuidores.Distribuidores. Vendedores.Vendedores. Cliente objetivo.Cliente objetivo.

Ambiente Interno

Revisa las metas, objetivos, estrategias Revisa las metas, objetivos, estrategias y desempeño actuales.y desempeño actuales.

Evalua los recursos y capacidades Evalua los recursos y capacidades disponibles.disponibles.

Entender las fortalezas y debilidades de Entender las fortalezas y debilidades de la cultura y estructura organizacional.la cultura y estructura organizacional.

Analisis de Capacidades

Concebir y diseñar.Concebir y diseñar. Producir.Producir. Mercado.Mercado. Administrar.Administrar. Finanzas.Finanzas.

EntenderCompetencias y

Capacidades

Ambiente de Clientes Identificar clientes actuales y potenciales Identificar clientes actuales y potenciales

(No clientes).(No clientes). Entender necesidades de Clientes actuales Entender necesidades de Clientes actuales

y potenciales.y potenciales. Determinar caracteristicas básicas de los Determinar caracteristicas básicas de los

productos de la compañía y los productos de la compañía y los competidores que satisfacen las competidores que satisfacen las necesidades de los clientes.necesidades de los clientes.

Entender que capacidades se necesitan Entender que capacidades se necesitan para satisfacer estas necesidades.para satisfacer estas necesidades.

Anticipar cambios en las necesidades de Anticipar cambios en las necesidades de los clientes.los clientes.

Entender el Mercado Objetivo

Quien?Quien? Que?Que? Donde?Donde? Cuando?Cuando? Porque?Porque?

Ambiente Externo

Economico.Economico. Politico.Politico. Legal/Regulaciones.Legal/Regulaciones. Tecnológico.Tecnológico. Sociocultural.Sociocultural. Competitivo.Competitivo.

Importante entender interacciones entre estas fuerzas.

Fuerzas Competitivas Quienes son competidores actuales y potenciales?Quienes son competidores actuales y potenciales? Competencia marca: Competencia marca:

Productos similares en caracteristicas y beneficios para mismos Productos similares en caracteristicas y beneficios para mismos clientes?: Coca vs Pepsi.clientes?: Coca vs Pepsi.

Competenicia Productos: Competenicia Productos: Compite con misma clase productos (dif. caracteristica, beneficio y Compite con misma clase productos (dif. caracteristica, beneficio y

precio)?: Cola vs Gallito.precio)?: Cola vs Gallito. Competencia generica: Competencia generica:

Productos muy distintos satisfacen las mismas necesidades o Productos muy distintos satisfacen las mismas necesidades o problemas?: Coca vs Tampico.problemas?: Coca vs Tampico.

Competencia presupuesto total: Competencia presupuesto total: Que productos que satisfacen otras necesidades compite por los Que productos que satisfacen otras necesidades compite por los

mismos recursos financieros de los mismos clientes?: Coca vs. mismos recursos financieros de los mismos clientes?: Coca vs. Papitas.Papitas.

Competencia por Recursos:Competencia por Recursos: Que empresas (sin importar su producto) no compiten por clientes, Que empresas (sin importar su producto) no compiten por clientes,

sino por recursos: Acuicultura vs Agricultura (o Turismo)sino por recursos: Acuicultura vs Agricultura (o Turismo)

Aspectos Claves Análisis Competencia Identificar todos los competidores actuales y Identificar todos los competidores actuales y

potenciales por marca, producto, genericos, potenciales por marca, producto, genericos, presupuesto total y Recursos.presupuesto total y Recursos.

Evaluar tamaño, crecimiento, capacidades, Evaluar tamaño, crecimiento, capacidades, rentabilidad, objetivos, estrategias y mercados rentabilidad, objetivos, estrategias y mercados objetivos de competidores claves.objetivos de competidores claves.

Evaluar sus fortalezas y debilidades.Evaluar sus fortalezas y debilidades. Analizar capacidad de mercado en productos, Analizar capacidad de mercado en productos,

distribución, promoción y precio de c/u.distribución, promoción y precio de c/u. Estimar sus estrategias y respuestas probables Estimar sus estrategias y respuestas probables

bajo distintas situaciones ambientales.bajo distintas situaciones ambientales. Considerar marco de tiempo del plan de mercado, Considerar marco de tiempo del plan de mercado,

ciclo de vida del producto, y cantidad de cambio ciclo de vida del producto, y cantidad de cambio tecnológico.tecnológico.

Marco de Análisis Competencia

Estrategias Futuras

Esperadas

Cuales son sus objetivos?

Cuales son sus Fortalezas y Debilidades?

Cual

es su estrategia actual?

Como nos calificamos frente a ellos?

Análisis De La Competencia Es importante ver las oportunidades y amenazas Es importante ver las oportunidades y amenazas

desde la perspectiva de los competidores.desde la perspectiva de los competidores. Considere no solo como van a reaccionar, sino que Considere no solo como van a reaccionar, sino que

iniciativas estratégicas ellos persiguen.iniciativas estratégicas ellos persiguen. No pensar que competidores están sentados, sino No pensar que competidores están sentados, sino

que van embalados.que van embalados. Además de mejorar la predicción de los Además de mejorar la predicción de los

movimientos del competidor, se puede influenciar movimientos del competidor, se puede influenciar esos movimientos. Se puede pensar de formas en esos movimientos. Se puede pensar de formas en como rehacer el futuro, cambiar el equilibrio o como rehacer el futuro, cambiar el equilibrio o aprovechar el cambio.aprovechar el cambio.

Análisis de la competencia da nuevas perspectivas Análisis de la competencia da nuevas perspectivas del negocio propio, y de las fuentes relativas de del negocio propio, y de las fuentes relativas de ventaja competitiva.ventaja competitiva.

Consideraciones En Análisis Competencia Estrategia actual (posición de mercado y fuentes de Estrategia actual (posición de mercado y fuentes de

ventajas).ventajas). Liderazgo (cambios reciente o previstos).Liderazgo (cambios reciente o previstos). Capacidades (posición de costo, valor dado al Capacidades (posición de costo, valor dado al

cliente, relaciones exclusivas, habilidades o cliente, relaciones exclusivas, habilidades o procesos propios, intangibles).procesos propios, intangibles).

Objetivos futuros (que, como y porque?).Objetivos futuros (que, como y porque?). Asumciones (su visión del fututuro delAsumciones (su visión del fututuro del mercado y mercado y

competidores).competidores). Que esta en juego (económicas, estratégicas y Que esta en juego (económicas, estratégicas y

emocional).emocional). Señales que estén dando.Señales que estén dando.

Factores Competitivos

Exclusividad Competitiva:Exclusividad Competitiva: Que puedo hacer por mis clientes que nadie mas Que puedo hacer por mis clientes que nadie mas

puede hacer?puede hacer?

Ventaja Competitiva:Ventaja Competitiva: Que puedo hacer por mis clientes que mis Que puedo hacer por mis clientes que mis

competidores pueden hacer, pero Yo puedo competidores pueden hacer, pero Yo puedo hacerlo mejor y probarlo?hacerlo mejor y probarlo?

Paridad Competitiva:Paridad Competitiva: La competencia y Yo somos iguales.La competencia y Yo somos iguales.

Desventaja Competitiva:Desventaja Competitiva: Donde tiene la competencia ventaja sobre mi? Donde tiene la competencia ventaja sobre mi?

Identificar Competidores

Determinar Objetivos Competidores

Identificar

Estrategias Competidores

Estimar Fortalezas

y Debilidades Competidores

Estimar

Reacción Competidores

Seleccionar Competidores a Atacar y a Evitar

Proceso Analisis Competencia

Análisis Del Sector Industrial

Análisis SI permite entender fuerAnálisis SI permite entender fuerzzas de la as de la industria y hacer cambios para el futuro. industria y hacer cambios para el futuro.

Diferentes segmentos SIDiferentes segmentos SI:: distintas distintas rentabilidadesrentabilidades..

AAyuda a identificar segmentos atractivos.yuda a identificar segmentos atractivos.

NNivel actual de rentabilidad del SI noivel actual de rentabilidad del SI no es es fijo, fijo, puede cambiar en todo el SI o en parte.puede cambiar en todo el SI o en parte.

Análisis Estructural De Los Sectores Industriales

Sector industrial: Sector industrial: GGrupo de empresas que producen productos rupo de empresas que producen productos sustitutos cercanos entre si.sustitutos cercanos entre si.

Esencia de formulación de estrategia competitiva es Esencia de formulación de estrategia competitiva es relacionar empresa con su medio ambiente.relacionar empresa con su medio ambiente.

Aspecto clave es el sector industrial en el que compite.Aspecto clave es el sector industrial en el que compite. La competencia en un sector industrial tiene sus raíces en La competencia en un sector industrial tiene sus raíces en

su estructura económica y va mas allá del comportamiento su estructura económica y va mas allá del comportamiento de los competidores actuales.de los competidores actuales.

La situación de la competencia en un sector industrial La situación de la competencia en un sector industrial depende de 5 fuerzas competitivas básicas:depende de 5 fuerzas competitivas básicas:

Amenazas de nuevos ingresos.Amenazas de nuevos ingresos. Rivalidad entre los competidores existentes.Rivalidad entre los competidores existentes. Amenaza de productos o servicios substitutos.Amenaza de productos o servicios substitutos. Poder de negociación de los compradores.Poder de negociación de los compradores. Poder de negociación de los proveedores.Poder de negociación de los proveedores.

Fuerzas Que Mueven La CompetenciaCompetidoresPotenciales

Sustitutos

CompradoresProveedores

Competidores en Sector Industrial

Rivalidad entre competidores

existentes

Amenaza de Productos substitutos

Poder Negociador de Proveedores Poder Negociador

de Compradores

Amenaza de Nuevos Ingresos

Determinantes Estructurales De La Fuerza De La Competencia

Caso extremo intensidad competitiva Caso extremo intensidad competitiva eses “competencia “competencia perfecta”perfecta”: I: Ingreso libre, ngreso libre, eempresas no tienen poder de mpresas no tienen poder de negociación y rivalidad desenfrenada negociación y rivalidad desenfrenada concon empresas y empresas y productos similares. productos similares.

5fc5fc: C: Competencia va mas allá de competidores:ompetencia va mas allá de competidores: CClienteslientes.. PProveedoresroveedores.. SSustitutosustitutos.. CCompetidores potenciales.ompetidores potenciales.

5fc determinan intensidad competencia y rentabilidad sector.5fc determinan intensidad competencia y rentabilidad sector. Cada sector diferente cuales son fuerzas mas determinantes.Cada sector diferente cuales son fuerzas mas determinantes.


Sustitutos




existentes



de Compradores


Amenaza De Ingreso Entrada nuevas empresas a Entrada nuevas empresas a SISI aportan capacidad aportan capacidad

adicional, compiten participación mercado y adicional, compiten participación mercado y generalmente traen grandes recursos.generalmente traen grandes recursos.

PPuede bajar precios, inflar costos o disminuir ventas uede bajar precios, inflar costos o disminuir ventas reduciendo rentabilidad.reduciendo rentabilidad.

Adquisición de empresas existentes Adquisición de empresas existentes tambien es tambien es ingreso, ingreso, recursos nuevos.recursos nuevos.

AAmenaza de ingreso depende de barreras de menaza de ingreso depende de barreras de ingreso y reacción de competidores existentes.ingreso y reacción de competidores existentes.

BBarreras altas y se espera represalia arreras altas y se espera represalia de de competidores competidores existentes, amenaza de ingreso es baja.existentes, amenaza de ingreso es baja.

Barreras Para Ingreso Existen 6 factores principales que actuan Existen 6 factores principales que actuan

como barrera de ingreso:como barrera de ingreso: Economías de escala.Economías de escala. Diferenciación del producto.Diferenciación del producto. Requisitos de capital.Requisitos de capital. Costos cambiantes.Costos cambiantes. Acceso a los canales de distribución.Acceso a los canales de distribución. Desventajas en costos independientes de Desventajas en costos independientes de

economías de escala.economías de escala. Las barreras de ingreso pueden cambiar y de Las barreras de ingreso pueden cambiar y de

hecho cambian en cuanto cambian las hecho cambian en cuanto cambian las condiciones que las daban.condiciones que las daban.

Economías De Escala

RReducción de costos unitarios, a educción de costos unitarios, a medida que aumenta el volumen medida que aumenta el volumen absoluto de producción.absoluto de producción.

FFrena ingreso obligando a:rena ingreso obligando a: Entrar en grande Entrar en grande : : riesgo de reacción de riesgo de reacción de

empresas existentes y necesitando empresas existentes y necesitando bastantes recursos.bastantes recursos.

Entrar en pequeño y aceptar desventajas Entrar en pequeño y aceptar desventajas en costos.en costos.

Economías De Escala Pueden estar presentes en cada función del negocio:Pueden estar presentes en cada función del negocio:

Producción, compras, R&D, mercadeo, cadenas de servicio, Producción, compras, R&D, mercadeo, cadenas de servicio, fuerza de venta, distribución.fuerza de venta, distribución.

O en solo un área funcional.O en solo un área funcional. Diversificación puede alcanzar economías similares a las de Diversificación puede alcanzar economías similares a las de

escala si pueden compartir operaciones o funciones. Puede escala si pueden compartir operaciones o funciones. Puede permitir que diversificación elimine restricciones de entrada.permitir que diversificación elimine restricciones de entrada.

Beneficios compartir significativos si existen costos conjuntos.Beneficios compartir significativos si existen costos conjuntos. Espacio que no puede utilizarse o subproductos.Espacio que no puede utilizarse o subproductos.

Beneficio compartir act. intangibles. Marca, know-how, prestigioBeneficio compartir act. intangibles. Marca, know-how, prestigio A veces existen economías de integración vertical, obligando a A veces existen economías de integración vertical, obligando a

entrar integrado o enfrentar desventaja en costo y peligro de entrar integrado o enfrentar desventaja en costo y peligro de cierre de insumos y mercados.cierre de insumos y mercados.

Diferenciación Del Producto

Empresas establecidas tienen identificación Empresas establecidas tienen identificación de marca y lealtad del cliente. Derivado de:de marca y lealtad del cliente. Derivado de: Publicidad pasada.Publicidad pasada. Servicio al cliente.Servicio al cliente. Diferencias del producto.Diferencias del producto. Ser el primero en el sector.Ser el primero en el sector.

Obliga a realizar grandes gastos para Obliga a realizar grandes gastos para superar lealtad existentes. superar lealtad existentes.

Esto implica perdidas iniciales y Esto implica perdidas iniciales y generalmente toma largo tiempo.generalmente toma largo tiempo.

Estas inversiones en activos intangibles Estas inversiones en activos intangibles como desarrollo de una marca son riesgosas como desarrollo de una marca son riesgosas ya que no tienen valor de rescate si falla.ya que no tienen valor de rescate si falla.

Requisito De Capital Necesidad de invertir grandes recursos financieros Necesidad de invertir grandes recursos financieros

es una barrera de ingreso, especialmente si se es una barrera de ingreso, especialmente si se requiere del mismo para inversiones riesgosas e requiere del mismo para inversiones riesgosas e irrecuperable, como publicidad o R&D.irrecuperable, como publicidad o R&D.

El capital puede ser necesario no solo para El capital puede ser necesario no solo para producción sino también para cosas como crédito al producción sino también para cosas como crédito al cliente, inventarios o cubrir perdidas iniciales.cliente, inventarios o cubrir perdidas iniciales.

Los enormes requisitos de capital en ciertas areas Los enormes requisitos de capital en ciertas areas limitan el grupo de posibles ingresantes.limitan el grupo de posibles ingresantes.

Incluso si se dispone de capital en los mercados de Incluso si se dispone de capital en los mercados de capital, el ingreso representa un riego que se refleja capital, el ingreso representa un riego que se refleja en el costo del capital, lo cual es una ventaja para las en el costo del capital, lo cual es una ventaja para las empresas en operación.empresas en operación.

Costos Cambiantes

Costos Costos para comprador por cambiar de para comprador por cambiar de proveedor. proveedor.

Si estos costos son altos, nuevos Si estos costos son altos, nuevos proveedores deberán de ofrecer gran proveedores deberán de ofrecer gran mejoría en costo o desempeño.mejoría en costo o desempeño.

Costos incluyen:Costos incluyen: Reentrenamiento, costo de nuevo equipo Reentrenamiento, costo de nuevo equipo

auxiliar, costo y tiempo de calificar a nueva auxiliar, costo y tiempo de calificar a nueva fuente, necesidad de ayuda técnica, fuente, necesidad de ayuda técnica, rediseño de producto y costos rediseño de producto y costos psicológicos.psicológicos.

Acceso A Canales De Distribución

Una barrera a nuevos ingresos puede ser por necesidad Una barrera a nuevos ingresos puede ser por necesidad de asegurar distribución de productode asegurar distribución de producto

Al servir canales distribución a empresas establecidas, Al servir canales distribución a empresas establecidas, la nueva debe persuadirlos para que acepten su la nueva debe persuadirlos para que acepten su producto mediante reducción de precios, condiciones de producto mediante reducción de precios, condiciones de pago, publicidad, etc, lo que reduce utilidades.pago, publicidad, etc, lo que reduce utilidades.

A veces barrera es tan alta que nueva empresa necesita A veces barrera es tan alta que nueva empresa necesita crear canal de distribución completamente nuevo.crear canal de distribución completamente nuevo.

Mientras mas limitados sean los canales de mayoreo o Mientras mas limitados sean los canales de mayoreo o menudeo y cuanto mas lo tengan atados los menudeo y cuanto mas lo tengan atados los competidores existentes, mas difícil será la entrada.competidores existentes, mas difícil será la entrada.

Los competidores existentes pueden tener relaciones Los competidores existentes pueden tener relaciones con los canales basadas en antigüedad, servicio de con los canales basadas en antigüedad, servicio de calidad o incluso exclusividad, en donde el canal se los calidad o incluso exclusividad, en donde el canal se los identifica con solo una marca.identifica con solo una marca.

Desventajas Costos Indep. Economía Escala

Tecnología de producto patentada o Tecnología de producto patentada o secreta.secreta.

Acceso favorable a materias primas.Acceso favorable a materias primas. Ubicación favorable.Ubicación favorable. Subsidios GubernamentalesSubsidios Gubernamentales Curva de aprendizaje o experiencia.Curva de aprendizaje o experiencia. Políticas gubernamentales.Políticas gubernamentales.

Reacción Esperada Expectativas de cómo reaccionarán Expectativas de cómo reaccionarán

competidores existentes a ingreso dependen competidores existentes a ingreso dependen de:de:

RRepresalia en el sectorepresalia en el sector en el pasado en el pasado.. Establecidas con suficiente recursos para Establecidas con suficiente recursos para

pelear:pelear: Exceso de efectivo y capacidad de Exceso de efectivo y capacidad de

endeudamiento.endeudamiento. Capacidad productiva de sobra.Capacidad productiva de sobra. Ventajas en canales de distribución o clientes.Ventajas en canales de distribución o clientes.

Establecidas con gran compromiso en el Establecidas con gran compromiso en el sector y activos de poca liquidez.sector y activos de poca liquidez.

Crecimiento lento del sector, limitando Crecimiento lento del sector, limitando capacidad de absorber nuevas empresas sin capacidad de absorber nuevas empresas sin afectar actuales.afectar actuales.


Sustitutos




existentes



de Compradores


Intensidad De Rivalidad Entre Competidores Existentes

Rivalidad entre competidores se da porque uno ve Rivalidad entre competidores se da porque uno ve oportunidad de mejorar posición.oportunidad de mejorar posición.

Competencia de una empresa tiene efectos sobre Competencia de una empresa tiene efectos sobre competidores, se puede esperar reacción:competidores, se puede esperar reacción:

Esta competencia puede dejar al sector en mejor situación.Esta competencia puede dejar al sector en mejor situación. O, si se inicia una escalada y guerra pueden salir O, si se inicia una escalada y guerra pueden salir

perdiendo todos.perdiendo todos. Algunas formas de competir, especialmente la guerra Algunas formas de competir, especialmente la guerra

en precios son inestables y propensas a perjudicar a en precios son inestables y propensas a perjudicar a todo el sector en rentabilidad. A no ser que demanda todo el sector en rentabilidad. A no ser que demanda sea muy elastica.sea muy elastica.

Publicidad puede ampliar demanda o incrementar Publicidad puede ampliar demanda o incrementar diferenciación para beneficio de todos.diferenciación para beneficio de todos.

16


Bastantes competidores o equilibrados:Bastantes competidores o equilibrados: Posible rebeldía alta, algunos creen pueden hacer Posible rebeldía alta, algunos creen pueden hacer

jugadas sin que se note. jugadas sin que se note. Crecimiento lento en sector:Crecimiento lento en sector:

CCompetencia juego por mayor participación mercadoompetencia juego por mayor participación mercado.. Costos fijos o almacenamiento elevado:Costos fijos o almacenamiento elevado:

OOperar a plena capacidad, puede causar caída de perar a plena capacidad, puede causar caída de precios si hay exceso capacidad.precios si hay exceso capacidad. Bajar precio vender Bajar precio vender inventariosinventarios..

Falta diferenciación o costos cambiantes.Falta diferenciación o costos cambiantes. EElección compra basada en precio y servicio. lección compra basada en precio y servicio.

DDiferenciación o costos cambiantes ayudan a evitar iferenciación o costos cambiantes ayudan a evitar competenciacompetencia: : comprador tendrá preferencias.comprador tendrá preferencias.


Incrementos importantes de capacidad.Incrementos importantes de capacidad. AAfectafectann oferta. oferta.

Competidores diversos.Competidores diversos. JJuueegagann con distintas reglas. con distintas reglas.

Fuertes barreras de salida.Fuertes barreras de salida. Activos especializados, con poco valor de liquidación.Activos especializados, con poco valor de liquidación. Costos fijos salida: contrato laboral, costos Costos fijos salida: contrato laboral, costos

reinstalación, bodegaje.reinstalación, bodegaje. Relaciones estratégicas: con otras areas de Relaciones estratégicas: con otras areas de

compañía.compañía. Barreras emocionales: identificación con negocio, Barreras emocionales: identificación con negocio,

lealtad empleados, temor propia carrera, orgullo, etc.lealtad empleados, temor propia carrera, orgullo, etc. Restricciones sociales o gubernamentales.Restricciones sociales o gubernamentales.

Barreras De Salida E Ingreso

19

BajasBajas AltasAltas

BajasBajas

Rendimientos Rendimientos bajos, establesbajos, estables

Rendimientos Rendimientos bajos, riesgososbajos, riesgosos

AltasAltas

Rendimientos Rendimientos elevados, elevados, establesestables

Rendimientos Rendimientos elevados, elevados, riesgososriesgosos

Barreras de Salida

Bar

rera

s de

Ing

reso


Sustitutos




existentes



de Compradores


Presión Productos Sustitutos Todas las empresas en un sector compiten con Todas las empresas en un sector compiten con

productos sustitutos.productos sustitutos. Estos ponen un tope a los precios que pueden Estos ponen un tope a los precios que pueden

cobrar, rentablemente. Mientras mejor desempeño cobrar, rentablemente. Mientras mejor desempeño de precios tengan los sustitutos, mas disminuirán de precios tengan los sustitutos, mas disminuirán utilidades en sector. utilidades en sector.

La identificación de sustitutos es buscar productos La identificación de sustitutos es buscar productos que puedan hacer la misma función que el producto.que puedan hacer la misma función que el producto.

Sustitutos que merecen mayor atención son los que:Sustitutos que merecen mayor atención son los que: Mejoran desempeño y precio vs. Producto sector. Mejoran desempeño y precio vs. Producto sector. Producidos por sectores de elevados rendimientos.Producidos por sectores de elevados rendimientos.


Sustitutos




existentes



de Compradores


Poder Negociador De Compradores Compradores compiten en Compradores compiten en SISI forzando baja de precios, forzando baja de precios,

negociando por calidad superior o mas servicios y haciendo negociando por calidad superior o mas servicios y haciendo que compradores compitan entre ellos.que compradores compitan entre ellos.

Un grupo de compradores es poderoso si:Un grupo de compradores es poderoso si: Está concentrado o compra bastante en relación a sus ventas.Está concentrado o compra bastante en relación a sus ventas. Gran porción de las compras es adquirida por un comprador dado.Gran porción de las compras es adquirida por un comprador dado. Materias primas que compra al sector representa fracción importante Materias primas que compra al sector representa fracción importante

de los costos del comprador.de los costos del comprador. Productos que compra son no diferenciados o estándar.Productos que compra son no diferenciados o estándar. Si tiene costos bajos por cambiar de proveedor.Si tiene costos bajos por cambiar de proveedor. Devenga bajas utilidades.Devenga bajas utilidades. Los compradores presentan amenaza de integración hacia atrás.Los compradores presentan amenaza de integración hacia atrás. Producto del sector no es importante para la calidad de sus productos.Producto del sector no es importante para la calidad de sus productos. Comprador tiene información total. Comprador tiene información total.


Sustitutos




existentes



de Compradores


Poder Negociador De Proveedores Proveedores pueden ejercer poder sobre SI amenazando con Proveedores pueden ejercer poder sobre SI amenazando con

subir precios o reducir calidad de insumos.subir precios o reducir calidad de insumos. Proveedores poderosos pueden hacer sanduche en SI que Proveedores poderosos pueden hacer sanduche en SI que

no puede subir precios para compensar subida de costos.no puede subir precios para compensar subida de costos. Mano de obra puede considerarse como proveedor. Mano de obra puede considerarse como proveedor.

Especialmente si es especializada o sindicalizada.Especialmente si es especializada o sindicalizada. Un grupo de proveedores son poderosos si:Un grupo de proveedores son poderosos si:

DDominado por pocas empresas y mas concentrado que SI al que ominado por pocas empresas y mas concentrado que SI al que vende.vende.

No compiten con productos sustitutos en su SI.No compiten con productos sustitutos en su SI. Ese SI no es un cliente importante del proveedor.Ese SI no es un cliente importante del proveedor. Los proveedores venden un insumo importante para el SI.Los proveedores venden un insumo importante para el SI. Productos del proveedor diferenciados o tienen costos por cambio.Productos del proveedor diferenciados o tienen costos por cambio. PProveedor es una amenaza de integración para adelante.roveedor es una amenaza de integración para adelante.

Auditoria De Posición EEvaluación de posición empresa en SI integra información valuación de posición empresa en SI integra información

análisis del SI, posicionamiento y competidores.análisis del SI, posicionamiento y competidores. NNecesario identificar posición relativa en SI en términos de ecesario identificar posición relativa en SI en términos de

resultados financieros y estrategia. resultados financieros y estrategia. IInformación de pasos anteriores dnformación de pasos anteriores daan nuevas perspectivas de n nuevas perspectivas de

fuerzas y debilidades relativas a otros en el SI.fuerzas y debilidades relativas a otros en el SI. IImportante considerar sustentabilidad de las ventajas mportante considerar sustentabilidad de las ventajas

competitivas a futuro.competitivas a futuro. Con pCon pasasoo tiempo, productos mas fáciles de copiar o menos valiosos tiempo, productos mas fáciles de copiar o menos valiosos

respecto a a nuevas innovaciones. respecto a a nuevas innovaciones. Sin inversión y mejora continua rentabilidad bajará mientras otras Sin inversión y mejora continua rentabilidad bajará mientras otras

invierten y mejoran.invierten y mejoran. AAmenazas a sustentabilidad:menazas a sustentabilidad:

ImitaciónImitación.. SSubstituciónubstitución.. AApropiación de valor por otras empresaspropiación de valor por otras empresas.. DDisminución de utilidades por aumento en costos.isminución de utilidades por aumento en costos.

Analisis Estructural Y Estrategia Competitiva Si fuerzas q’ afectan SI y causas diagnosticadas, se puede Si fuerzas q’ afectan SI y causas diagnosticadas, se puede

identificar fuerzas / debilidades función del SI donde compite.identificar fuerzas / debilidades función del SI donde compite. Punto de vista estratégico, puntos fuertes y débiles son Punto de vista estratégico, puntos fuertes y débiles son

posición de empresa frente a causas fundamentales de cada posición de empresa frente a causas fundamentales de cada elemento de FC. Cual es posición de la empresa frente a:elemento de FC. Cual es posición de la empresa frente a:

Posibles sustitutos?Posibles sustitutos? Barreras de ingreso?Barreras de ingreso? A enfrentarse a competencia de empresas establecidas?A enfrentarse a competencia de empresas establecidas?

Estrategia competitiva comprende acción ofensiva o Estrategia competitiva comprende acción ofensiva o defensiva con el fin de crear una posición defendible contra defensiva con el fin de crear una posición defendible contra las 5 fuerzas competitivas. Esto comprende varios enfoques:las 5 fuerzas competitivas. Esto comprende varios enfoques:

Posicionamiento para que sus capacidades proporcionen la mejor Posicionamiento para que sus capacidades proporcionen la mejor defensa en función de las FC existentes.defensa en función de las FC existentes.

Influir en equilibrio de fuerzas mediante movimientos estratégicos, Influir en equilibrio de fuerzas mediante movimientos estratégicos, mejorando así posición relativa de la empresa.mejorando así posición relativa de la empresa.

Anticipar cambios en factores que fundamentan las FC y responder a Anticipar cambios en factores que fundamentan las FC y responder a dichos cambios con rapidez, aprovechando el cambio para elegir dichos cambios con rapidez, aprovechando el cambio para elegir estrategia adecuada.estrategia adecuada. 23

Análisis Estructural Y Estrategia Competitiva Posicionamiento:Posicionamiento:

Toma como un hecho estructura de SI y adecua puntos fuertes y Toma como un hecho estructura de SI y adecua puntos fuertes y débiles a dicha estructura.débiles a dicha estructura.

Estrategia= creación de defensas en función de FC o encontrar Estrategia= creación de defensas en función de FC o encontrar posición en SI donde FC sean mas débiles.posición en SI donde FC sean mas débiles.

Conocimiento de capacidad de empresa y causas de FC indican Conocimiento de capacidad de empresa y causas de FC indican areas en donde se debe atacar o evitar competencia.areas en donde se debe atacar o evitar competencia.

Cambiar equilibrio:Cambiar equilibrio: Estrategia de tomar la ofensiva. Diseñada no solo para hacer frente a Estrategia de tomar la ofensiva. Diseñada no solo para hacer frente a

FC si no para alterar sus orígenes.FC si no para alterar sus orígenes. Se puede usar análisis estructural para identificar factores claves que Se puede usar análisis estructural para identificar factores claves que

impulsan competencia en SI y así areas en donde esta estrategia impulsan competencia en SI y así areas en donde esta estrategia puede dar mejores resultados.puede dar mejores resultados.

Tomando ventaja del cambio:Tomando ventaja del cambio: Evolución de SI tiene importancia porque lleva cambios en fuerzas Evolución de SI tiene importancia porque lleva cambios en fuerzas

estructurales de competencia.estructurales de competencia. Es importante ver si esto afecta elementos de competencia.Es importante ver si esto afecta elementos de competencia. Análisis estructural puede usarse para pronosticar rentabilidad de Análisis estructural puede usarse para pronosticar rentabilidad de

sector a largo plazo, anticipando cambios en causas de FC.sector a largo plazo, anticipando cambios en causas de FC. 24

PE: Analisis FODA

Fortalezas Debilidades: Fortalezas Debilidades: Ambiente interno:Ambiente interno:

Fortaleza – Recurso o capacidad que la empresa puede Fortaleza – Recurso o capacidad que la empresa puede usar efectivamente para lograr sus objetivos.usar efectivamente para lograr sus objetivos.

Debilidad – limitación o defecto en la organización que le Debilidad – limitación o defecto en la organización que le impide alacanzar sus objetivos.impide alacanzar sus objetivos.

Oportunidades/Amenazas:Oportunidades/Amenazas: Ambiente Externo:Ambiente Externo:

Oportunidad – Cualquier situación favorable en el ambiente, Oportunidad – Cualquier situación favorable en el ambiente, generalmente un cambio o tendencia que aumenta la generalmente un cambio o tendencia que aumenta la demanda por sus productos.demanda por sus productos.

Amenzas – Situación desfavorable en ambiente que es Amenzas – Situación desfavorable en ambiente que es potencialmente perjudicial para estrategia.potencialmente perjudicial para estrategia.

PE: Análisis FODAMarco Interno:Marco Interno: F– Recursos o capacidades que se pueden F– Recursos o capacidades que se pueden

usar para alcanzar objetivos.usar para alcanzar objetivos. Como continuar encontrándolas y usándolas.Como continuar encontrándolas y usándolas.

D– Limitaciones o defectos que pueden D– Limitaciones o defectos que pueden alejarnos de los objetivos.alejarnos de los objetivos. Como continuar reconociendolas y superándolas.Como continuar reconociendolas y superándolas.

Marco Externo:Marco Externo: O– Situación favorable en el ambiente.O– Situación favorable en el ambiente.

Como actuar a tiempo para aprovecharlas Como actuar a tiempo para aprovecharlas plenamente.plenamente.

A– Situación desfavorable en ambiente, con A– Situación desfavorable en ambiente, con peligro potencial a estrategia. peligro potencial a estrategia. Como enfrentarlas y minimizarlas.Como enfrentarlas y minimizarlas.

Componentes.

InteriorInterior

ExteriorExterior

Fortalezas

Debilidades

Oportunidades

Amenazas

Recursos humanos.

Técnico.

Financiero.

Tecnológico.

Microambiente.

Macroambiente.

Directivas Analisis FODA

Mantengase enfocado.Mantengase enfocado. Busque competidores extensamente.Busque competidores extensamente. Colabore con otras areas funcionales.Colabore con otras areas funcionales. Separe temas internos y externos.Separe temas internos y externos. Examine los temas desde punto de Examine los temas desde punto de

vista del Cliente.vista del Cliente.

FODA: Punto de Vista del Cliente

Que piensan de nosotros los clientes (y no Que piensan de nosotros los clientes (y no clentes)?clentes)?

Cuales son sus percepciones de:Cuales son sus percepciones de: Calidad de Producto.Calidad de Producto. Servicio al Cliente.Servicio al Cliente. Precio/valor.Precio/valor. Conveniencia.Conveniencia. Promoción y Venta.Promoción y Venta.

Cual es la imoportancia relativa Cual es la imoportancia relativa de estos temas, no como lo de estos temas, no como lo vemos nosotros sino como lo vemos nosotros sino como lo ve el cliente?ve el cliente?

Principal Problema FODA

Falla en entender la diferencia entre Falla en entender la diferencia entre temas internos y externos.temas internos y externos.

Matriz FODA

Fortalezas Oportunidades

Debilidades Amenazas

Elementos Analisis FODA Fortalezas:Fortalezas:

Cuales son sus ventajas?Cuales son sus ventajas? Que hacemos bien?Que hacemos bien?

Debilidades:Debilidades: Que puede ser mejorado?Que puede ser mejorado? Que se hace mediocremente?Que se hace mediocremente?

Oportunidades:Oportunidades: Cuales son las posibilidades positivas?Cuales son las posibilidades positivas? Cuales son las tendencias faborables?Cuales son las tendencias faborables? Como aprovecharlas?Como aprovecharlas?

Amenazas:Amenazas: A que obstaculos nos enfrentamos?A que obstaculos nos enfrentamos? Que factores estan amenazandonos?Que factores estan amenazandonos?

La Evaluación ExternaLa Evaluación Externa

FuerzasExternasClaves

CompetidoresProveedores

DistribuidoresAcreedores

ClientesComunidades

GerentesAccionistasEmpleados Sindicatos

Grupos de InterésProductosServicios

Oportunidadesy

Amenazas

La Evaluación ExternaLa Evaluación Externa

Fuerzas Externas ClavesFuerzas Externas ClavesCinco (5) categorías amplias:•Fuerzas económicas•Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales•Fuerzas políticas, gubernamentales y legales•Fuerzas tecnológicas•Fuerzas competitivas

La Evaluación InternaLa Evaluación Interna

Auditoría Interna de la Gerencia Estratégica

•Áreas funcionales del negocio:FortalezasDebilidades

La Evaluación InternaLa Evaluación Interna

Distribución Interna

Reunir y procesar información de:•Capacidad Administrativa•Recursos Humanos•Marketing•Finanzas/contabilidad•Producción/operaciones•Investigación & desarrollo•Sistemas de Información

Como puede lo sgte ser una Fortaleza o Debilidad?

Producto de mas alta calidad en el Producto de mas alta calidad en el mercado.mercado.

Exceso de Capacidad de Producción.Exceso de Capacidad de Producción. Excelentes relaciones con un solo Excelentes relaciones con un solo

proveedor.proveedor. Exceso de liquidez. Exceso de liquidez. Ofertar un producto que esta diseñado Ofertar un producto que esta diseñado

para todas las necesidades.para todas las necesidades. Ofertar un producto que esta diseñado Ofertar un producto que esta diseñado

para las necesidades de un grupo para las necesidades de un grupo especifico.especifico.

Optimización Matriz FODA

Fortalezas Oportunidades

Debilidades Amenazas

Minimizar Evitar

Usar Aprovechar

Convertir Convertir

Pasos.

1.1. Elaborar el Elaborar el Diagnóstico, Diagnóstico, enlistando las enlistando las fortalezas, fortalezas, debilidades, debilidades, oportunidades y oportunidades y amenazas que amenazas que influyen sobre la influyen sobre la empresa.empresa.

Fortalezas.Fortalezas.FF11

FF22

……FFnn

Debilidades.Debilidades.DD11

DD22

……DDnn

Oportunidades.Oportunidades.OO11

OO22

……OOnn

Amenazas.Amenazas.AA11

AA22

……AAnn

Pasos.

Formar la Matriz Formar la Matriz FODA indicando FODA indicando las cuatro las cuatro estrategias estrategias alternativas alternativas conceptualmente conceptualmente distintas.distintas.

FortalezasFortalezas

FF11

FF22

……FFnn

DebilidadesDebilidades

DD11

DD22

……DDnn

OportunidadesOportunidades

OO11

OO22

……OOnn

FO FO

(Maxi – Maxi)(Maxi – Maxi)

Estrategia Estrategia para para maximizar F y maximizar F y O.O.

DO DO

(Mini – Maxi)(Mini – Maxi)

Estrategia Estrategia para para minimizar D y minimizar D y maximizar O.maximizar O.

AmenazasAmenazas

AA11

AA22

……AAnn

FA FA

(Maxi – Mini)(Maxi – Mini)

Estrategia Estrategia para para maximizar F y maximizar F y minimizar A.minimizar A.

DA DA

(Mini – Mini)(Mini – Mini)

Estrategia Estrategia para para minimizar D y minimizar D y A.A.

Factores Externos

Factores Internos

Cuatro Tipos de Estrategias

EstrategiasDA

EstrategiasFA

EstrategiasDO

EstrategiasFO

FortalezasOportunidades

DebilidadesAmenazas

(FODA)

Estrategias FO

EstrategiasFO

Use las fortalezas

internas de la empresa para tomar ventaja

de las oportunidades

externas


DebilidadesAmenazas

(FODA)

Estrategias DO

EstrategiasDO

Mejorar las debilidades

internas para tomar ventaja

de las oportunidades

externas


DebilidadesAmenazas

(FODA)

Estrategias FA

EstrategiasFA

Usar las fortalezas de la empresa

para evitar o reducir el

impacto de las amenazas externas.


DebilidadesAmenazas

(FODA)

Estrategias DA

EstrategiasDA

Tácticas defensivas

con el fin de reducir las debilidades

internas evitando las

amenazas del entorno


DebilidadesAmenazas

(FODA)

Matriz FODA

Estrategias DA

Minimice debilidades y evite

amenazas

Estrategias FA

Use fortalezas para evadir amenazas

Amenazas-A

Liste las amenazas

Estrategias DO

Supere las debilidades

tomando ventaja de las oportunidades

Estrategias FO

Use las fortalezas para tomar ventaja de las

oportunidades

Oportunidades-O

Liste las oprtunidades

Debilidades-D

Liste las debilidades

Fortalezas-F

Liste las fortalezas

Deje en blanco

O1 O2 O3 A1 A2 A3

FORTALEZAS

F1

F2

F3

Suma

DEBILIDADES

D1

D2

D3

Suma

OPORTUNIDADES AMENAZAS

PUNTUACION DE INCIDENCIAS O IMPACTOS

0 NINGUNA

1 BAJA

2 MEDIA

3 ALTA

4 MUY ALTA

Posib

ilidad d

e incurs

ionar

en n

uevos m

erc

ados

exig

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o y

económ

ico p

ara

el café

O1 O2 O3 A1 A2 A3

FORTALEZAS

Los productos de la Asociación cuentan con certificación internacional

de producción orgánicaF1 4 4 2 1 2 0

Los productores están debidamente organizados y cuentan con experiencia

en gestión técnica y comercialF2 4 3 3 2 2 2

La Asociación cuenta con uan Alianza Estratégica de un socio comercial

extranjero que asegura la exportaciónF3 4 2 2 3 4 1

Suma 12 9 7 6 8 3

DEBILIDADES

Vías de acceso en mal estado deconservación

D1 3 2 1 3 0 0

Areas cafetaleras con baja producción por ser en su mayoría plantaciones

antiguasD2 3 3 2 2 2 0

Escasa diversificación productiva, tendencia al monocultivo

D3 4 1 1 4 1 4

Suma 10 6 4 9 3 4


Caso: Mejora de la competitividad del café orgánico

Pos

ibili

dad

de in

curs

iona

r en

nue

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cado

s ex

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co y

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ico

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el c

afé

O1 O2 O3 A1 A2 A3

FORTALEZAS

Los productos de la Asociación cuentan con certificación internacional

de producción orgánicaF1

Los productores están debidamente organizados y cuentan con experiencia

en gestión técnica y comercialF2

La Asociación cuenta con una Alianza Estratégica de un socio comercial

extranjero que asegura la exportaciónF3

DEBILIDADES

Vías de acceso en mal estado deconservación

D1

Areas cafetaleras con baja producción por ser en su mayoría plantaciones

antiguasD2

Escasa diversificación productiva, tendencia al monocultivo

D3

Promover la diversificación de cultivos para reducir el riesgo ante la caía del precio interbacional del café (A1, D3)

Promover la diversificación de cultivos para reducir el riesgo de plagas que

afectan al café (A3, D3)

Manejar estrategias de acceso a los mercados justos (03, F2)

Programa de diversificación de otros cultivos competitivos en áreas

certificadas (01, D3)

Renovar plantaciones cafetaleras para mejorar la productividad y competitividad (O1, D3)


Ofertar e ingresar a nuevos mercados exigentes en productos certificados (O1, F1, F2, F3)

Manejar una buena estrategia de precio diferenciala partir de nuestros productos certificados (02, F1)

Posicionar marca en el emracdo internacional utilizando eficientemente nuestra alianza estrat. (A2, F3)

Potencial la capacidad técnica de la zona para minimizar la presencia de plagas al café (A3, F2)

FODA.

Cabe destacar la importancia en la Cabe destacar la importancia en la realización de este análisis, el cual realización de este análisis, el cual consiste en poder determinar de forma consiste en poder determinar de forma objetiva, en qué aspectos nuestra objetiva, en qué aspectos nuestra empresa tiene ventaja respecto a la empresa tiene ventaja respecto a la competencia y en qué aspectos necesita competencia y en qué aspectos necesita mejorar para poder ser competitiva; es mejorar para poder ser competitiva; es imprescindible efectuar el análisis con imprescindible efectuar el análisis con objetividad y sentido crítico. objetividad y sentido crítico.

Posicionamiento Rendimientos superiores necesitan de ventaja Rendimientos superiores necesitan de ventaja

competitiva y de inversión en muevas capacidades competitiva y de inversión en muevas capacidades que permitan a la empresa renovar dicha ventaja en que permitan a la empresa renovar dicha ventaja en el futuro.el futuro.

VVentaja competitiva viene de entaja competitiva viene de dar dar mayor valor mayor valor agregado agregado a cliente:a cliente:

BBajo costoajo costo.. DDiferenciación. iferenciación.

En ambas se trata de ofrecer al cliente mayor valor En ambas se trata de ofrecer al cliente mayor valor que la competencia. que la competencia.

VValor adicional es agregado haciendo actividades de alor adicional es agregado haciendo actividades de forma distinta que los competidores.forma distinta que los competidores.

Estrategia Competitiva Toda empresa que compite en Toda empresa que compite en SISI tiene estrategia tiene estrategia

competitiva, la que pudo ser desarrollada:competitiva, la que pudo ser desarrollada: Explícitamente: proceso de planeación.Explícitamente: proceso de planeación. Implícitamente: a través de la actividad de los diferentes Implícitamente: a través de la actividad de los diferentes

departamentos. Raramente es la mejor.departamentos. Raramente es la mejor.

Proceso de definición de estrategia competitiva:Proceso de definición de estrategia competitiva: Como va a competir la empresa.Como va a competir la empresa. Cuales deben ser sus objetivos.Cuales deben ser sus objetivos. Que políticas o tácticas serán necesarias para alcanzarlos.Que políticas o tácticas serán necesarias para alcanzarlos.

Objetivo de ECObjetivo de EC:: EEncontrar posición en dicho sector, ncontrar posición en dicho sector, donde pueda defenderse mejor contra fuerzas donde pueda defenderse mejor contra fuerzas competitivas o pueda inclinarlas a su favor.competitivas o pueda inclinarlas a su favor.

Contexto en el que se FormulaEstrategia Competitiva

Fuerzas y Debilidades de

la Empresa

Oportunidades y Riesgos del

Sector Industrial

Valores Personales de los Ejecutivos

Clave

Expectativas de la Sociedad

Fac

tore

s I

nter

nos

De

la E

mpr

esa

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nos

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esa

Estrategia Competitiva

Estrategias Competitivas Genéricas Al enfrentarse a las 5 FC hay 3 estrategias genéricas de éxito Al enfrentarse a las 5 FC hay 3 estrategias genéricas de éxito

potencial para desempeñarse mejor que otras empresas del potencial para desempeñarse mejor que otras empresas del sector:sector:

1.1. Liderazgo general en costos.Liderazgo general en costos.2.2. Diferenciación.Diferenciación.3.3. Enfoque o alta segmentación.Enfoque o alta segmentación.

RaramenteRaramente empresa puede seguir mas de una estrategia como empresa puede seguir mas de una estrategia como objetivo principalobjetivo principal

Implementación de EG requiere de compromiso y apoyo total Implementación de EG requiere de compromiso y apoyo total de de los elementos de organización que se diluirán si existe de de los elementos de organización que se diluirán si existe mas de un objetivo primario.mas de un objetivo primario.

EG son EG son formasformas dede superar desempeño de competidores en un superar desempeño de competidores en un SISI::

ElevadoElevado rendimiento rendimiento.. SSupervivencia.upervivencia.

Liderazgo General En Costos Bajo costo con relación a competidores.Bajo costo con relación a competidores. Requiere de:Requiere de:

Construcción agresiva de instalaciones capaces de producir grandes Construcción agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volúmenes en forma eficiente.volúmenes en forma eficiente.

Reducción de costos basados en experiencia.Reducción de costos basados en experiencia. Rígidos controles de costos indirectos.Rígidos controles de costos indirectos. Evitar cuentas marginales.Evitar cuentas marginales. Minimización de costos en areas como R&D, servicio, fuerza de venta y Minimización de costos en areas como R&D, servicio, fuerza de venta y

publicidad.publicidad. Fuerte atención administrativa al control de costos.Fuerte atención administrativa al control de costos.

Con bajos costos se logra rendimientos mayores al promedio Con bajos costos se logra rendimientos mayores al promedio del SI, a pesar de competencia.del SI, a pesar de competencia.

Da defensa contra rivalidad de competidores, ya que puede Da defensa contra rivalidad de competidores, ya que puede tener rendimientos con precios en los que los otros pierden.tener rendimientos con precios en los que los otros pierden.

Defiende de compradores poderosos, que solo pueden bajar Defiende de compradores poderosos, que solo pueden bajar precios hasta los del que le sigue en eficiencia.precios hasta los del que le sigue en eficiencia.

Defensa contra proveedores poderosos, dando mas flexibilidad Defensa contra proveedores poderosos, dando mas flexibilidad para enfrentar aumentos de costos de insumos.para enfrentar aumentos de costos de insumos.

Liderazgo General En Costos Factores necesarios para esta estrategia ponen barreras de Factores necesarios para esta estrategia ponen barreras de

ingreso en economías de escala o ventajas de costo.ingreso en economías de escala o ventajas de costo. Por lo general pone en ventaja frente a posibles sustitutos.Por lo general pone en ventaja frente a posibles sustitutos. Protege a empresa de 5 FC.Protege a empresa de 5 FC.

Negociación solo puede bajar utilidades hasta que competidor Negociación solo puede bajar utilidades hasta que competidor siguiente pierda.siguiente pierda.

Competidores menos eficientes serán primeros en sufrir ante Competidores menos eficientes serán primeros en sufrir ante presiones competitivas.presiones competitivas.

Alcanzar esta posición suele / puede requerir:Alcanzar esta posición suele / puede requerir: Alta participación mercado y otras ventajas: acceso favorable a MP.Alta participación mercado y otras ventajas: acceso favorable a MP. Diseño de producto para facilitar fabricación.Diseño de producto para facilitar fabricación. Amplias líneas de productos relacionados para regar costos.Amplias líneas de productos relacionados para regar costos. Servir a todos los grupos de clientes importantes para tener volumen.Servir a todos los grupos de clientes importantes para tener volumen. Inversión fuerte de capital inicial en equipo.Inversión fuerte de capital inicial en equipo. Precios agresivos y perdidas iniciales para captar mercado, lo que Precios agresivos y perdidas iniciales para captar mercado, lo que

puede reducir costos mas.puede reducir costos mas. Una vez lograda, esta posición da altas utilidades lo que permite Una vez lograda, esta posición da altas utilidades lo que permite

reinvertir en instalaciones para mantener liderazgo de costos.reinvertir en instalaciones para mantener liderazgo de costos.

Diferenciación Crear algo que sea percibido en el mercado como único:Crear algo que sea percibido en el mercado como único:

Diseño o imagen de marca (mercedes, Armani, Lexus).Diseño o imagen de marca (mercedes, Armani, Lexus). Tecnología (Sony en tv, Bosé en parlantes).Tecnología (Sony en tv, Bosé en parlantes). Características muy particulares (Jean –Air en estufas).Características muy particulares (Jean –Air en estufas). Servicio al cliente (Caterpillar, Crown Cork).Servicio al cliente (Caterpillar, Crown Cork). Cadena de distribuidores (Caterpillar, coca cola).Cadena de distribuidores (Caterpillar, coca cola). Calidad (Caterpillar, mercedes).Calidad (Caterpillar, mercedes).

No permite ignorar costos, sino que estos no son objetivo No permite ignorar costos, sino que estos no son objetivo estratégico primordial.estratégico primordial.

Si se logra es una estrategia para tener rendimientos Si se logra es una estrategia para tener rendimientos mayores al promedio del sector, al crear una posición mayores al promedio del sector, al crear una posición defendible:defendible:

Aislamiento de rivalidad debido a lealtad de cliente a marca y menor Aislamiento de rivalidad debido a lealtad de cliente a marca y menor sensibilidad al precio.sensibilidad al precio.

Proporciona barrera de ingreso.Proporciona barrera de ingreso. Márgenes elevados permiten tratar con poder de proveedor.Márgenes elevados permiten tratar con poder de proveedor. Reduce poder del comprador al no tener este alternativas similares.Reduce poder del comprador al no tener este alternativas similares. Mejor posicionada frente a posibles sustitutos.Mejor posicionada frente a posibles sustitutos.

Enfoque O Alta Segmentación Enfocarse sobre grupo de compradores en particular o en Enfocarse sobre grupo de compradores en particular o en

segmento de línea de productos o mercado geográfico.segmento de línea de productos o mercado geográfico. Se concentra en servir muy bien a un objetivo en particular a Se concentra en servir muy bien a un objetivo en particular a

diferencia de otras 2 estrategias: buscan todo el mercado.diferencia de otras 2 estrategias: buscan todo el mercado. BBasada en que de esta forma puede servir a estos asada en que de esta forma puede servir a estos mejormejor que que

los que compiten en forma general.los que compiten en forma general. LLogra diferenciación al satisfacer mejor necesidades de un ogra diferenciación al satisfacer mejor necesidades de un

grupo, o costos inferiores para este, o ambos.grupo, o costos inferiores para este, o ambos. A pesar de que no logra diferenciación o bajo costo en todo A pesar de que no logra diferenciación o bajo costo en todo

el mercado lo hace para su mercado objetivo.el mercado lo hace para su mercado objetivo. PPuede defenderse de fuede defenderse de fcc como con otras estrategias, además como con otras estrategias, además

se puede buscar objetivos menos vulnerables a los sustitutos se puede buscar objetivos menos vulnerables a los sustitutos o donde la competencia sea mas débil.o donde la competencia sea mas débil.

Enfoque implica trueque entre rentabilidad y volumen.Enfoque implica trueque entre rentabilidad y volumen.

Enfoque o Alta Segmentacion

Concentración.Concentración. Experiencia en producto.Experiencia en producto. Experiencia en cliente.Experiencia en cliente. Especialización selectiva.Especialización selectiva. Cobertura completa.Cobertura completa.

3 Estrategias Genéricas

Exclusividad percibida Exclusividad percibida por Clientepor Cliente

Posición de Costo Posición de Costo BajoBajo

Todo un Todo un Sector Sector

IndustrialIndustrial

DIFERENCIACIONDIFERENCIACION

LIDERATO LIDERATO GENERAL EN GENERAL EN

COSTOSCOSTOS

Solo un Solo un Segmento Segmento ParticularParticular

ENFOQUEENFOQUE, ENICHAMIENTO, ENICHAMIENTO

O ALTA SEGMENTACIONO ALTA SEGMENTACION

VENTAJA ESTRATEGICA

OB

JET

IVO

ES

TR

AT

EG

ICO

Ejemplos Estrategias Genéricas

Exclusividad percibida Exclusividad percibida por Clientepor Cliente

Posición de Costo Posición de Costo BajoBajo

Todo un Todo un Sector Sector

IndustrialIndustrial

Mercedes BenzMercedes Benz

LexusLexus

ToyotaToyota

G.M.G.M.

Solo un Solo un Segmento Segmento ParticularParticular

Land RoverLand Rover

Andino, Condor Andino, Condor et alet al

VENTAJA ESTRATEGICA

OB

JET

IVO

ES

TR

AT

EG

ICO

Fiat???, Chrysler???

Requisitos Liderazgo Total Costos

Habilidades y recursos Habilidades y recursos necesariosnecesarios::

Inversión constante de Inversión constante de capital y acceso al capital y acceso al capital.capital.

Habilidad en ingeniería Habilidad en ingeniería del proceso.del proceso.

Supervisión intensa de Supervisión intensa de MO.MO.

Productos diseñados Productos diseñados para facilitar su para facilitar su fabricación.fabricación.

Requisitos organizacionales Requisitos organizacionales comunescomunes::

Rígido control de costos.Rígido control de costos. Reportes de control Reportes de control

frecuentes y detallados.frecuentes y detallados. Organización y Organización y

responsabilidades responsabilidades estructuradas.estructuradas.

Incentivos basados en Incentivos basados en alcanzar objetivos alcanzar objetivos estrictamente cuantitativos.estrictamente cuantitativos.

Requisitos Diferenciación


Fuerte habilidad de Fuerte habilidad de comercialización.comercialización.

Ingeniería del producto.Ingeniería del producto. Instinto creativo.Instinto creativo. Fuerte capacidad de Fuerte capacidad de

investigación básica.investigación básica. Reputación empresarial de Reputación empresarial de

liderazgo tecnológico y liderazgo tecnológico y calidad.calidad.

Larga tradición en el sector o Larga tradición en el sector o habilidades derivadas de habilidades derivadas de otros negocios.otros negocios.

Fuerte cooperación en Fuerte cooperación en canales de distribución.canales de distribución.


Fuerte coordinación entre Fuerte coordinación entre R&D, desarrollo de producto y R&D, desarrollo de producto y comercializacióncomercialización

Mediciones e incentivos Mediciones e incentivos subjetivos en vez de medidas subjetivos en vez de medidas cuantitativascuantitativas

Fuerte motivación para atraer Fuerte motivación para atraer trabajadores altamente trabajadores altamente capaces, creativos o capaces, creativos o científicoscientíficos

Requisitos Enfoque


Combinación de la Combinación de la anteriores, dirigidas al anteriores, dirigidas al objetivo estratégico objetivo estratégico particular.particular.


Combinación de la anteriores, Combinación de la anteriores, dirigidas al objetivo dirigidas al objetivo estratégico particularestratégico particular

Posicionamiento A La Mitad Empresa posicionada en la mitad en situación Empresa posicionada en la mitad en situación

estratégica muy mala.estratégica muy mala. Tiene casi garantizado rendimientos bajos.Tiene casi garantizado rendimientos bajos.

Pierden los clientes de gran volumen que exigen precios Pierden los clientes de gran volumen que exigen precios bajos o pierden margen por bajar precios para igualarse a bajos o pierden margen por bajar precios para igualarse a la competencia.la competencia.

Pierden los negocios de alto margen por no estar Pierden los negocios de alto margen por no estar diferenciados o enfocados a especialidades.diferenciados o enfocados a especialidades.

Es probable que tenga cultura organizacional Es probable que tenga cultura organizacional borrosa y conflictos en su estructura y sistemas de borrosa y conflictos en su estructura y sistemas de motivación.motivación.

Riesgos Liderazgo En Costos Pone cargas sobre empresa:Pone cargas sobre empresa:

Reinversión en equipo moderno.Reinversión en equipo moderno. Desechar implacablemente activos obsoletos.Desechar implacablemente activos obsoletos. Evitar proliferación de líneas de productos.Evitar proliferación de líneas de productos. Estar alerta a mejores tecnológicas.Estar alerta a mejores tecnológicas.

Riesgos:Riesgos: Cambio tecnológico que nulifique experiencia.Cambio tecnológico que nulifique experiencia. Aprendizaje rápido de recién llegados o seguidores.Aprendizaje rápido de recién llegados o seguidores. Incapacidad para ver cambio requerido en producto o Incapacidad para ver cambio requerido en producto o

comercialización por estar atento solo al costo.comercialización por estar atento solo al costo. Inflación en costos que estreche capacidad de mantener Inflación en costos que estreche capacidad de mantener

diferencial de precios para compensar imagen de diferencial de precios para compensar imagen de competidores.competidores.

Ejemplo: Ford en 1920’s.Ejemplo: Ford en 1920’s.

Desventajas Diferenciación Diferencial de costo muy alta para que Diferencial de costo muy alta para que

diferenciación mantenga lealtad de marca.diferenciación mantenga lealtad de marca. Si empresa descuida costos, competidor de bajo precio Si empresa descuida costos, competidor de bajo precio

puede avanzar.puede avanzar. Diferenciación solo soportará hasta cierto límite diferencia Diferenciación solo soportará hasta cierto límite diferencia

de precios.de precios.

Decae necesidad del comprador por el factor Decae necesidad del comprador por el factor diferenciante.diferenciante.

Imitación limita diferenciación percibida, común Imitación limita diferenciación percibida, común cuando el sector industrial madura.cuando el sector industrial madura.

Desventajas Enfoque O Alta Segmentación Diferencial de costo entre competidores que van al Diferencial de costo entre competidores que van al

mercado en general y empresa enfocada se amplía, mercado en general y empresa enfocada se amplía, eliminando ventajas en costo o compensando la eliminando ventajas en costo o compensando la diferenciación logrados en servir un segmento.diferenciación logrados en servir un segmento.

Competidores encuentran sub mercados dentro del Competidores encuentran sub mercados dentro del segmento objetivo estratégico y dejan fuera de foco segmento objetivo estratégico y dejan fuera de foco a la empresa concentrada en ese segmento.a la empresa concentrada en ese segmento.

Cambia la necesidad de diferencias en los Cambia la necesidad de diferencias en los productos o servicios deseados por ese segmento.productos o servicios deseados por ese segmento.

14

Actualmente 3 estrategias genéricas inestables y no puras

Dadas las nuevas circunstancias del Dadas las nuevas circunstancias del mercado, se necesitan modelos más mercado, se necesitan modelos más dinámicos para concebir la ventaja dinámicos para concebir la ventaja competitivacompetitiva

Las estrategias genéricas pertenecen a los Las estrategias genéricas pertenecen a los modelos estáticos de estrategia que modelos estáticos de estrategia que describen a la competencia en un momento describen a la competencia en un momento específicoespecífico

Fueron útiles cuando en el mundo los Fueron útiles cuando en el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostenerobjetivo era sostener una ventaja competitivauna ventaja competitiva

La realidad es que las ventajas sólo duran La realidad es que las ventajas sólo duran hasta que nuestros competidores las hasta que nuestros competidores las

copian o las superan.copian o las superan.

Copiadas o superadas las ventajas se Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo.convierten en un costo.

El copiador o el innovador sólo podrá El copiador o el innovador sólo podrá explotar su ventaja, durante un espacio de explotar su ventaja, durante un espacio de

tiempo limitado antes que sus tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen.competidores reaccionen.

Cuando los competidores reaccionan, la Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se ventaja original empieza a debilitarse y se

necesita una nueva iniciativa.necesita una nueva iniciativa.

Definición De Estrategia VVentajas competitivas parten de ser diferentes:entajas competitivas parten de ser diferentes:

Servir diferentes necesidades, diferentes clientes, Servir diferentes necesidades, diferentes clientes, diferentes zonas geográficas, productos diferentes o diferentes zonas geográficas, productos diferentes o diferente dimensión de valor.diferente dimensión de valor.

FForma de crear valor que clientes no encuentren en otros orma de crear valor que clientes no encuentren en otros lugares.lugares.

EError mas común en estrategia es la imitación.rror mas común en estrategia es la imitación. Otro error es eliminar diferencias entre empresas, ya que Otro error es eliminar diferencias entre empresas, ya que

hace a ambas mas vulnerables.hace a ambas mas vulnerables.

Buen liderazgo en la empresaBuen liderazgo en la empresa:: DDefinir la posición única de empresaefinir la posición única de empresa, , dirección dirección y y hacia hacia

donde no irá.donde no irá. CComunicar claramente estrategiaomunicar claramente estrategia: : decisiones en toda la decisiones en toda la

compañía se hagan con base en esta.compañía se hagan con base en esta.

Generación De Opciones CCambio ambio (gralmente. (gralmente. visto como amenazavisto como amenaza):): principal fuente de principal fuente de

nuevas oportunidades.nuevas oportunidades. IInformación análisis estratégico puede ayuda empresa a nformación análisis estratégico puede ayuda empresa a

identificar nuevos clientes, necesidades, canales de identificar nuevos clientes, necesidades, canales de distribución, tecnologías prometedorasdistribución, tecnologías prometedoras: nuevas: nuevas posiciones posiciones competitivas.competitivas.

MMente abierta y desafiar creencia actuales.ente abierta y desafiar creencia actuales. GGenerar enerar NuevasNuevas EEstrategiasstrategias::

CConocimiento del sector y empresaonocimiento del sector y empresa.. NNo estrechez de mente para seguir pensando en lo mismo.o estrechez de mente para seguir pensando en lo mismo.

Copiar a los competidores no ayuda. No agrega nuevo valor, Copiar a los competidores no ayuda. No agrega nuevo valor, solo aumenta la competencia.solo aumenta la competencia.

Nuevas posiciones estratégicas vienen de buscar mejores Nuevas posiciones estratégicas vienen de buscar mejores formas de proveer el valor que el cliente busca.formas de proveer el valor que el cliente busca.

Evaluación De Capacidades EExito futuras oportunidades depende de xito futuras oportunidades depende de

capacidades que empresa desarrolle.capacidades que empresa desarrolle. Nuevas posiciones estratégicas requieren de Nuevas posiciones estratégicas requieren de

nuevas habilidades o capacidadesnuevas habilidades o capacidades: : Toman tiempo desarrollar.Toman tiempo desarrollar. Cuestan implementar o revertir.Cuestan implementar o revertir.

Invertir en aumento capacidades y habilidades es Invertir en aumento capacidades y habilidades es riesgoso desde punto de vista financiero, pero riesgoso desde punto de vista financiero, pero riesgo de no invertir es de quedarse atrás y perder riesgo de no invertir es de quedarse atrás y perder oportunidades, lo cual a su vez limita la posibilidad oportunidades, lo cual a su vez limita la posibilidad de invertir en aumento de capacidad.de invertir en aumento de capacidad.

Estrategia Efectiva

Toma ventaja de las oportunidades de Toma ventaja de las oportunidades de la compañía usando sus Fortalezas.la compañía usando sus Fortalezas.

Previene de las Amenazas corrigiendo Previene de las Amenazas corrigiendo y compensando sus debilidades.y compensando sus debilidades.

Evaluación De Estrategia OObjetivo estrategiabjetivo estrategia: “R: “Retorno a inversión sostenido y etorno a inversión sostenido y

superiorsuperior”:”: RResultados difíciles de vesultados difíciles de ver al momentoer al momento. Utilidad instantánea no es una . Utilidad instantánea no es una

buena medidabuena medida. .

Una buena estrategia:Una buena estrategia: Refleja y refuerza los valores de los lideres de la empresa.Refleja y refuerza los valores de los lideres de la empresa. Tiene como base entendimiento específico de ventaja competitiva. Tiene como base entendimiento específico de ventaja competitiva.

Dice claramente como la empresa difiere de sus competidores, en vez Dice claramente como la empresa difiere de sus competidores, en vez de hablar de “alta calidad”, “excelencia”, de hablar de “alta calidad”, “excelencia”, ““liderazgoliderazgo””..

Es consistente. Es regada consistentemente a lo largo de la empresa, Es consistente. Es regada consistentemente a lo largo de la empresa, creando un todo mas fuerte que la suma de sus partes.creando un todo mas fuerte que la suma de sus partes.

No cambia como veleta al viento, aunque evoluciona y se reajusta No cambia como veleta al viento, aunque evoluciona y se reajusta dinámicamente a los cambios del futuro, su visión de posicionamiento dinámicamente a los cambios del futuro, su visión de posicionamiento estratégico no cambia mucho. Lo que si hay es flexibilidad en como estratégico no cambia mucho. Lo que si hay es flexibilidad en como llegar a esa posición.llegar a esa posición.

Desarrollo de Ventajas Competitivas

Ventajas que no pueden ser igualadas facilmente.Ventajas que no pueden ser igualadas facilmente. Capacidades que permiten a la compañía servir Capacidades que permiten a la compañía servir

mejor necesidades de clientes.mejor necesidades de clientes. Algunas fuentes de ventaja competitiva:Algunas fuentes de ventaja competitiva:

Lealtad consumidor.Lealtad consumidor. Marca.Marca. Distribución y Fuerza de Venta..Distribución y Fuerza de Venta.. Patentes, localización privilegiada.Patentes, localización privilegiada. Cultura.Cultura. Know-How: Eficiencia, R&D, procesos, otros.Know-How: Eficiencia, R&D, procesos, otros.

Capacidades que no satisfacen necesidades de Capacidades que no satisfacen necesidades de clientes son de poco valor.clientes son de poco valor. Deben tener “core competency” (interes de fondo).Deben tener “core competency” (interes de fondo).

Como Obtener Ventaja Competitiva

Eficiencia – Excelencia Operacional. Eficiencia – Excelencia Operacional. Liderazgo en producto, R&D, Liderazgo en producto, R&D,

tecnología.tecnología. Relación con el cliente, marketing.Relación con el cliente, marketing.

PE: Metas Lista general, escrita de Lista general, escrita de expectativasexpectativas a ser a ser

logradas en un periodo de tiempo, logradas en un periodo de tiempo, consistente con Misión y hacia donde consistente con Misión y hacia donde esfuerzos son dirigidos.esfuerzos son dirigidos.

Aspiraciones operacionalizadas.Aspiraciones operacionalizadas. Orientadas a la acción.Orientadas a la acción. Ejemplos:Ejemplos:

Mejorar Flujo de Caja 10%.Mejorar Flujo de Caja 10%. Bajar costos 15%.Bajar costos 15%.

PE: Objetivos Lista de Lista de TareasTareas especificas que deben de hacerse especificas que deben de hacerse

dentro de marco de tiempo para lograr cada meta dentro de marco de tiempo para lograr cada meta específica.específica.

Acción medible a ser ejecutada.Acción medible a ser ejecutada. Debe de estar de acuerdo con la meta.Debe de estar de acuerdo con la meta. Debe respaldar a la misión.Debe respaldar a la misión. Realista pero retador.Realista pero retador. Compatible con otras metas y objetivos.Compatible con otras metas y objetivos. Ejemplos:Ejemplos:

Contratar Relacionista público.Contratar Relacionista público. Hacer maquila balanceado.Hacer maquila balanceado.

Metas y Objetivos Efectivos

Especificos.Especificos. Medibles y motivadores.Medibles y motivadores. Realizables y posibles.Realizables y posibles. Económicamente factibles.Económicamente factibles. Realistas y relevantes.Realistas y relevantes. Llevan organización adelante.Llevan organización adelante. Ligados al tiempo y aptos de Ligados al tiempo y aptos de

seguimiento.seguimiento.

PE: Implementación

Obtener aprobación dentro y fuera de Obtener aprobación dentro y fuera de organización.organización.

Difundir el plan.Difundir el plan. Monitorear progreso.Monitorear progreso. Mantener atencion a metas.Mantener atencion a metas. Medir logros regularmente.Medir logros regularmente. Celebrar logros regularmente.Celebrar logros regularmente.

PE: Resultados

Reforzar habilidad para hacer cambios Reforzar habilidad para hacer cambios y enfrentar el futuro.y enfrentar el futuro.

Enfrentar nuevas necesidades de Enfrentar nuevas necesidades de clientes, nuevos servicios, nuevos clientes, nuevos servicios, nuevos productos, etc.productos, etc.

Renovar compromiso organizacional y Renovar compromiso organizacional y moral del personal.moral del personal.

Crear nuevos mecanismos para Crear nuevos mecanismos para comunicación, a travez del plan para comunicación, a travez del plan para toda la organización.toda la organización.

“Si te preocupas por tus productos, ellos no regresan; si te preocupas por tus clientes, ellos si regresan” (Stanley Marcus)

planeación estratégica fabrizio marcillo morla mba [email protected] (593-9) 4194239 (593-9)...

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